You are on page 1of 38

1

Stilul de Leadership



MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ)
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
2
Leader vs. Manager

1. LEADER= MANAGER

2. Leadership-ul ca funcţie a
managementului

3. Managementul ca funcţie a
leadership-ului
M


L
L


M
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
LEADING. LEADERS. LEADERSHIP.
Imagine Leadership
 http://www.youtube.com/watch?v=T
uuTlQ0FzEU

3
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
4
Leader vs.
Manager
Criterii LEADER MANAGER
Orizont de timp Termen lung/ VIZIUNE Termen mediu şi scurt
Relaţia cu oamenii Inspiră, motivează Planifică, monitorizează
Orientare în acţiune CE trebuie făcut? CUM rebuie făcut
Interes Compatibilitate între
interesele individuale şi
cele ale organizaţiei
Interesele organizaţiei
Stil de lucru Strategic, centrat pe
relaţii
Operaţional, centrat pe
sarcină
Sursă de putere
dominantă
Puterea de REFERINŢĂ
şi de RELAŢII
Puterea LEGITIMĂ şi de
RECOMPENSĂ/SANCŢIUNE

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
5
Evoluţia abordării LEADERSHIPULUI
I. < ’40 PERSPECTIVA PERSONOLOGICĂ
- există un set unic de abilităţi/competenţe (Cine este
leader-ul?)
II. ‘40-’60 PERSPECTIVA COMPORTAMENTALISTĂ
- set de comportamente (Ce face un leader?)
III. ’60-’80 PERSPECTIVA CONTINGENŢEI
- introduce ca variabilă situaţia/contextul (Leader-ul
potrivit în contextul potrivit)
IV. >’80 PERSPECTIVA
CONSTRUCTIVISTĂ/INTERACŢIONISTĂ
- analiză a dinamicii interacţiunii dintre leader şi ceilalţi
angajaţi ca proces de negociere
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
CINE ESTE LEADER-UL?
Are You a Leader? 2.22 min
 http://www.youtube.com/watch?v=Z
7O8s6NgAck

6
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
7
PERSPECTIVA PERSONOLOGICĂ
1. TEORIA EROICĂ
 teoria marilor personalităţi (Iisus, Hitler,
Napoleon, Achilles etc.)
 2 tipuri de leaderi (Weber):
PROFEŢII şi EROII RĂZBOINICI
 3 arhetipuri de leaderi (S.Moscovici):
PROFETUL (viziune, înţelepciune, speranţă)
EROUL SALVATOR (justiţiar, autoritar)
AUTORITATEA PATERNĂ (protector, autoritar)
 Concept central: CHARISMA (Weber) ca har/dar excepţional
 Ambivalenţa leaderilor: protectori şi ameninţători, similari şi
diferiţi de restul
 Raportarea la leader se face AFECTIV-EMOŢIONAL
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
8
PERSPECTIVA PERSONOLOGICĂ
1. TEORIA TRĂSĂTURILOR

 Factori FIZICI (înălţime, vârstă, constituţie corporală, sex,
aspect fizic plăcut etc.)

 Factori PSIHOLOGICI (extravertit,
stabil emoţional, încredere în sine,
asertivitate, inteligenţă emoţională etc.)
http://www.youtube.com/watch?v=Ve1LsqxIA04

 Factori PSIHOSOCIALI (sociabilitate,
empatie, bună gestionare a relaţiilor etc.)

 Factori SOCIALI (statut social
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
9
PERSPECTIVA COMPORTAMENTALISTĂ
TEORIA BIDIMENSIONALĂ (OHIO)
2 FACTORI: CONSIDERAŢIE ŞI STRUCTURARE
* consideraţia corelează cu satisfacţia, iar structurarea cu
productivitatea

LIKERT: stilurile de conducere se pot plasa pe un continuum
între centrarea pe oameni versus centrarea pe sarcină
1. Stil AUTORITAR OPRESIV (supunere)
2.Stil AUTORITAR OBIECTIV (competenţă)
3.Stil DEMOCRATIC PARTICIPATIV (ataşament)
4. Stil DEMOCRATIC CONSULTATIV (relaţii umane)

+ Stilul PERMISIV (Laissez faire)
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
10
PERSPECTIVA
CONTINGENŢEI/SITUAŢIONALĂ
FACTORI SITUAŢIONALI:
 CONTEXTUL
 NATURA SARCINII
 NATURA GRUPULUI

“OMUL (leader-ul) POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT!”

ADAIR : analiza sarcinilor în raport cu URGENŢA şi IMPORTANŢA


Urgenţă Mare Urgenţă mică
Importanţă Mare Implicare personală Delegare şi suport
Importanţă mică Delegare şi control Delegare “totală”
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
11
PERSPECTIVA
CONTINGENŢEI/SITUAŢIONALĂ

TEORIA FAVORABILITĂŢII SITUAŢIEI (FIEDLER)

INSTRUMENT: LPC (least preferred coworker) măsoară gradul de
orientare spre relaţii versus sarcină

3 VARIABILE:
 NATURA RELAŢIEI CONDUCĂTOR-SUBORDONAŢI
 GRADUL DE STRUCTURARE AL SARCINII
 PUTEREA POZIŢIEI

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
12
PERSPECTIVA
CONTINGENŢEI/SITUAŢIONALĂ
TEORIA FAVORABILITĂŢII SITUAŢIEI (FIEDLER)

Relaţii + Relaţii -
Structură + Structură -
Putere+ Putere - Putere+ Putere+ Putere+
Structură + Structură -
Putere - Putere - Putere -
1 2 3 4 5 6 7 8
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
Least Preferred Coworker Scale
13
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
14
Orientarea spre sarcină
O
r
i
e
n
t
a
r
e
a

s
p
r
e

r
e
l
a
ţ
i
i

+ -
-
(3) În grupurile cu o
maturitate medie e
mai eficient stilul
orientat spre
relaţii
(4) Pentru grupurile
„îmbătrânite”cel mai
potrivit este stilul
laissez-faire

TEORIE SITUAŢIONALĂ FORMULATĂ
DE BLANCHARD & HERSEY
“Vârsta”/Maturitatea grupului de lucru este variabila
care trebuie să determine stilul de conducere eficient
(1) Membrii unui
grup imatur vor
avea rezultate mai
bune cu un lider
orientat spre
sarcină
(2) Stil echilibrat
(orientare egală
spre sarcină şi
spre relaţii)
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
15
STILURI DE CONDUCERE DISFUNCŢIONALE
 Stilul DRAMATIC

- caută permananet admiraţia celorlalţi
- afectivitatea crescută şi nivel scăzut de stabilitate
emoţională, tinde să exagereze lucrurile
- nu acordă atenţie detaliilor, ci urmăreşte doar
să impresioneze, să fie în centrul atenţiei
- nu îi place concurenţa şi caută oameni mai
slabi profesional şi ca temperament

 Stilul SUSPICIOS

- nu are încredere în ceilalţi şi valorizează controlul şi monitorizarea
- nivel scăzut de cooperare, obsedat de ideea conspiraţiei, sabotajului
- imprevizibil în evaluare (“caută nod în papură”) şi e predispus la
agresivitate



D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
16
STILURI DE CONDUCERE DISFUNCŢIONALE
 Stilul DETAŞAT
- are un nivel foarte scăzut al încrederii în sine,
se teme de eşec
- evitant în relaţiile cu ceilalţi
- favorizează politizarea organizaţiei şi lupta pentru putere,
situaţia fiind percepută drept un vid de conducere
 Stilul DEPRESIV
- nu are încredere în şansele de succes ale organizaţiei, pesimist
- demotivează angajaţii şi creşte gradul lor de insatisfacţie
- persoană apatică, pasivă, care preferă activităţile rutiniere,
manifestând un gen de inerţie în stilul de lucru
 Stilul COMPULSIV
- are nevoie să simtă că deţine controlul
- foarte meticulos şi atent la detalii, preocupat de o planificare riguroasă
- atent la respectarea cu stricteţe a regulamentelor şi procedurilor
- asociat mediilor puternic birocratizate
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
17
Modelul full range leadership
(Avolio & Bass, 1990)

 Stiluri mai multe de leadership,
eficiente în funcţie de
context/situaţie

 Versatilitate în
comportamentul de leadership


D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
18
Leadership tranzactional
Forma constructivă
 Întărirea unui comportament
 Recompensarea meritelor
 “contracte psihologice”
Forma corectivă
 stabilirea standardelor şi sancţionarea abaterilor
 2 forme de manifestare:
- activă: implicarea leaderului proactivă şi
anticipativă (înaintea producerii erorilor)
- pasivă:aşteaptă producerea greşelilor înainte de
a acţiona


D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
19
Leadership transformaţional
 inspiră
 motivează
 sunt vizionari
 provoacă intelectual
 sunt orientaţi spre
dezvoltarea celor din jur
 charismatici
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
20
MLQ
 Instrument centrat pe măsurarea
leadership-ului tranzacţional şi
transformaţional
 Identifică şi o a treia formă: leadership
pasiv-evitant
 Are o formă de autoevaluare şi o
formă de heteroevaluare (coleg,
superior, subaltern, client)
 Evaluare de tip 360 grade

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
21
MLQ (5X, forma scurtă)
 45 de itemi

 12 scale
9 evaluează comportamentele de leadership
3 scale evaluează performanţa/ rezultatele
asociate acestor comportamente

 Forma lungă: conţine 2 itemi în plus pentru
fiecare scală
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
22
Arii de utilizare
 Selecţie, transfer şi promovare
 Programe de training/dezvoltare
 Consiliere individuală şi de grup
 Consiliere organizaţională

 Permite analize comparative
 Bună valoare predictivă
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
23
Administrarea MLQ
1. Heteroevluare:
evaluatorii completează

 cât de des l-au observat pe leaderul vizat
adoptând cele 32 de comportamente
specifice prezentate în chestionar

 caracterizarea pe baza atributelor
specifice (itemii suplimentari care trimit la
performanţa leadership-ului)
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
24
Administrarea MLQ
2. Autoevaluare

3. Evaluarea rotativă: între colegi de
acelaşi nivel ierarhic, fiecare individ fiind
evaluat de toţi ceilalţi colegi

4. Evaluarea echipei:există un
instrument specific pentru echipe,
leadership-ul distribuit sau colectiv


D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
25
Administrarea MLQ
 Administrare de grup sau individuală
 Timp mediu de administrare: 15 min.
 Nivel orientativ de pregătire: clasa a IX a
 Scala de evaluare utilizată în MLQ are 5
trepte (de la “deloc” la “frecvent”)


D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
26
Scalele MLQ
 scalele transformaţionale (includ 5
scale / subscale)
 scalele tranzacţionale (compuse din 2
scale)
 scalele de comportament
pasiv/evitant (2 scale)

 scale care măsoară rezultatele
leadershipului (integrează 3 scale
distincte).
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
27
Scale transformaţionale
1. INFLUENŢA IDEALIZATĂ (II)
 lideri admiraţi, respectaţi cărora
li se acordă încredere
 cei care îi urmează se identifică
cu ei şi doresc să fie cât mai asemănători lor
 împărtăşesc riscurile cu subordonaţii
 consecvenţi în valori, comportamente, etică

 2 subscale: IA (Atribute Idealizate ) şi IB
(Comportamente Idealizate)

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
28
Scale transformaţionale
2. MOTIVAŢIA INSPIRAŢIONALĂ (IM)
 îi motivează pe cei din jur
 dau sens muncii
 stimulează şi sporesc
entuziasmul
 vorbesc cu optimism despre viitor
http://www.youtube.com/watch?v=XZVIWZGheXY
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
29
Scale transformaţionale
3. STIMULAREA INTELECTUALĂ (IS)
 stimulează şi cultivă creativitatea,
inovaţia la cei din jur
 îi încurajează să pună
întrebări, să privească
din altă perspectivă,
să reanalizeze situaţia
 evită să fie critici cu subalternii în public

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
30
Scale transformaţionale
4. APRECIEREA INDIVIDUALĂ (IC)
 acordă atenţie dezvoltării fiecărui individ
 acţionează ca un mentor/antrenor
 îi ajută pe alţii să înveţe
 abordează diferit fiecare subordonat,
puând accent pe punctele lui forte
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
31
Scale tranzacţionale
1.RECOMPENSA SITUAŢIONALĂ (CR)
 clarifică aşteptările
 recunosc meritele în
atingerea obiectivelor
 răsplată doar când obiectivele
sunt atinse
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
32
Scale tranzacţionale
2. MANAGEMENT PRIN EXCEPŢIE:
Activ (MBEA)
 explică standardele şi criteriile de
performanţă şi sancţionează ulterior
dacă acestea nu sunt îndeplinite
 monitorizarea atentă a greşelilor
 măsuri coercitive pentru sancţionarea
greşelilor

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
33
Scale comportament pasiv-evitant
1.MANAGEMENT PRIN
EXCEPŢIE PASIV (MBEP)
 aşteaptă ca problemele
să devină serioase
înainte de a acţiona

 acţionează doar când lucrurile merg
prost



D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
34
Scale comportament pasiv-evitant
2.MANAGEMENT PERMISIV LAISSEZ-
FAIRE (LF)
 evită să-şi asume
responsabilităţile de conducere
 nu iau decizii, sunt absenţi
 reacţii întârziate la probleme urgente



D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
35
Scale centrate pe rezultate

1.EFORT SUPLIMENTAR (EE)
 dorinţa subordonaţilor
de a realiza o performanţă
superioară prin eforturi mai mari
 amplifică dorinţa celorlalţi de a reuşi şi cresc
disponibilitatea acestora de a se strădui mai
mult
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
36
Scale centrate pe rezultate

2.EFICIENŢĂ

 evaluaţi ca eficienţi
 evaluaţi ca satisfăcând
nevoile profesionale ale angajaţilor şi
cerinţelor organizaţionale

D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
37
Scale centrate pe rezultate

3. SATISFACŢIA LEGATĂ DE LEADERSHIP
(SAT)
 generează mulţumire
 satisfacţie interpersonală
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u
http://www.youtube.com/watch
?v=RgdcljNV-Ew
38
Friedman's Theory of
Differentiated Leadership
D
i
a
n
a

L
u
i
z
a

D
u
m
i
t
r
i
u