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caprtuto 4
misin del negocio
mitaciones
de la
planificacin
Existen dos decisiones estratgicas claves que debe enfrentar un directivo en
primeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir Ia
.misin del mismo. stas son: deflnir el alcance del negocio
-que
determina dn-
negocio, lo cual competir- y desarrollar las competencias nicas asociadas aI
determina
cmo competir.
':;'.;,,,
La seleccin del alcance apropiado del negocio implica la seleccin de los
..clientes y los competidores
"adecuados".
Esto signiflca definir el campo competi-
iivo en el que opera eI negocio. E1 desarrollo y la consolidacin de las competen-
i:,bias
nicas incluyen 1a adquisicin de los recursos tangibles e intangibles claves
l',t-
.de la empresa, as como de las capacidades correspondientes que diferenciarrr
;-1a empresa de sus competidoresr.
'
,
Pocas decisiones resultan tan signiflcativas como sta. Los errores cometidos
en la definicin del alcance del negocio suelen producir drsticas consecuencias
para la empresa. Podra terminar perdiendo aI ignora-r nuevos e importantes seg-
mentos del negocio o quedando atascada en negocios maduros mucho despus
de que su carcter atractivo haya desaparecido. Asimismo, las decisiones que
afectan el oportunidades desarrollo de las competencias esenciales del negocio
son fundamentales para lograr un desempeo flnanciero superior. Estas dos de-
cisiones
-alcance
del negocio y competencias nicas- se encuentran incorpora-
das en la misin del negocio.
Por consiguiente, existen dos conjuntos de informacin que deberan figurar
en Ia declaracin de ia misin de un negocio. En primer lugar, una clara definicin
del alcance actual y futuro esperado del negocio. Esto se expresa como una arn-
plia descripcin de los productos, los mercados y el alcance de la cobertura gleo-
grfica
de1 neocio hoy y dentro de un marco razonable de empo, comnmente
82 ESTRATEGIAS
pARA
EL LtDERAzco coMpETtnvo
entre tres y cinco anos. La declaracin del alcance del negocio es informativa
no
slo por 1o que incluye sino por lo que deja de lado.
La otra informacin importante que debera incluirse en la declaracin
de
la
misin de un negocio es la seleccin de competencias que disnguen en forma
nica su negocio de los otros en la misma industria. Definen la forma en que
el
negocio busca una ventaja competitiva sostenible.
El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias
nicas nos permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. Dichos
cambios constituirn un elemento clave para los prograrnas de accin estratgica
que permitirin que los negocios logren su futura posicin deseada.
Una prueba importante para juzgar la calidad de la misin del negocio se en-
cuentra mplcita en el nivel de desafio enfrentado por la organizacin para alcan-
zx tnetas verdaderamente exientes. Esto ha sido denominado como el grado
de
"exigencia"
pretendido para impulsar la orgafizacin hacia un nuevo estado
de
excelencia. Un resultado decepcionante de la declaracin de una misin del nego-
cio sera uno en el que los direcvos se limitaran a estipular el campo actual
de
las competencias existentes, y a registrar iniciativas que ya estn en marcha
como e4presin de un futuro estado del negocio. En dicha misin, no queda
im-
plcita expansin alguna. En su clebre artculo,
"strategic
Intent", G. Hamel y
C.K. Prahalad declaran que en lugar de recortar las ambiciones para adecuarse
a
los recursos disponibles, los directivos deberian, por el contrario, aumentar los
recursos para aJcantza metas aparentemente inalcanzablesz. Este desafio consti-
tuye el ncleo mismo de una declaracin de misin adecuada.
A menudo, los directivos piensan en la declaracin de misin como una am-
plia manifestacin de propsitos similar a las que aparecen en los informes
anuales. Dichas deciaraciones suelen estar pulidas y maquilladas por naturale-
za; estn impulsadas por un objetivo relacionado con las relaciones pblicas.
Tienden a ser inocuas y su contenido estratgico es escaso, si es que existe real-
mente. Esto no es lo que sostenemos aqu.
Un
proceso
Bara
definir la misin de! neEocio:
una ilustracin
I.A MISION COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGTA DE NEGOCIOS
En nuestra metodologa, la misin del negocio es el punto de partida de la for-
mulacin de la estrategia. Esto podria parecer algo muy controverlido, funda-
mentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentario
previo. Los directivos o bien tienden a trivializa el contenido de la misin, o bien
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;;"interpretacin
de lo que constituye la misin del negocio. Nuestra definicion
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.-til,
misin
se centra en: detectar los cambios que deben emprenderse en e1 a1-
u:. l^n""v
las
competencias
esenciales del negocio; identificar los desafios resulta-
4"
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^.,*^on
a riinhnq nernhiq r alnanzqr el cnnsensrl orre rlehe erearse en
:ncias
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i:li:^?::n::,:1T::"^"
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aTcanzat el consenso que debe crearse en
t ,ilt:t;uanto
ala
orientacin
de1 negocio'
.,i La
segiunda
rea de controversia se encuentra implcita en la circularidad de
i,
tur"^"
de planiflcacin estratgica. Uno podra sostener que, a fln de aborda
rlca-
,-las decisiones
fundamenta-les
relativas al alcance y las competencias esencial.es
-del
negocio,
debemos antes completar un exatnen cuidadoso respecto de la es-
,'tructura
de la industria
y una evaluacin de las opciones posibles para las posi-
neo-,
.,,,'-lciones
competitivas.
Sin embargo, dichos anlisis tambin requieren de Ia especi-
rai
d
,,,
6ssio
del alcance del negocio, 1o cual defi.ne los sectores cuya estructura ln-
,,i.,dustrial
ser examinada
y de las competencias nicas disponibles para la empre-
archa
de
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en:
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I bien
CAPITULO 4 La misin del negocic 83
r,
r,-:spnsan
que
ya tienen
una decl*,r"1ol
g.
T]",:.1:: ":l-*_1:"]1-l:t_l::tecesi
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revisada
o puesta en^teia.de
juicio. Por t3t1t_o'
::"r?" Yl? ll:::id:
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iil'i,;::'*llr .v..--
'L,,..,i]l',r^r
el
proceso de planiflcacin con una reflexin sobre la declaracin de 1a
:""rv--
--^^:'- ^,s
de decepcin orechazo que es elresultado de una
.,
.
rnisin,
la
primera
reacclon e
rr
-
r--
-, -c,-i-:.-
,,.,,'-'s,
lo
que permite un exarnen del posicionamj.ento competitivo. Esta es la natura-
"
.
l"rude
la circularidad a ia que hemos aludido'
,,,,1,
Segn
nuestra experiencia, comenzar con una revisin completa de la misin
',.',
del
negocio
constituye ei curso de accin preferido. La metodologa que propone-
i
mor
para llevar a cabo este anlisis conduce a un diagnstico muy efectivo que
:,produce consecuencias_muy amplias. Las cuestiones abordadas penetran en e1
,'
.nucleo mismo de los temas estratgicos del negocio. Impulsan a los directi.vos a
',
,emprender
un examen crtico de enorme importancia. Cuando se aLcanza e1 con-
, ,
:enso
y se genera la deciaracin flnal de la misin efectiva, existe un sentido de
).';,,tadlizacin
que legitimiza el signifi.cado del proceso de planiflcacin y proporciona
,.-
credibilidad a las tareas subsiguientes.
,..LOS
ARQUITECTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
r
Creemos que el mayor beneflcio derivado de un proceso ordenado de planffi-
,
cacin estratgica es la facilitacin del di.logo entre los directivos clar.,es respon-
I
sables del desempeo del negocio. La planificacin es una responsabilidad clare
de los directivos de lnea y no es una actividad del personal de apoyo. As. los que
;
deliberan
sobre la misin del negocio son los d.irectivos que asumirn 1as respo;r-
r'
sabiiidades
de formular e implementar la estrategia del negocio.
A veces, hemos considerado tiI didir a dichos directivos en dos
{rupos
t:t
ia forma
ms equilibrada posible, asignndoles la tarea de deflnir la misin ',.- s:
-
licitando
que informen acerca de sus conclusiones a la asamblea plena:ia, ),:
-=-
bera
resultar sorprendente que los grupos seari a menudo incapaces de C,-r: ,- i:
84 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
en una declaracin de la misin actual y menos an respecto de la orientacin
futura. Normalmente, e1 tema de mayor controversia es la identif-cacin de 1o que
conduce hacia una ventaja realmente competitiva.
A1 examinar las fuentes
del
desacuerdo
y debar los componentes
esenciales de la declaracin de la misin,
es posible parlicipar en un valioso proceso de comunicacin,
centrado en el nri-
cle de 1o q-ue debera ser el negocio en la actualidad
y en los principales desafios
del futuro.
LA METODOLOGIA PARA DEFINR LA MISION DEL NEGOCIO
presentamos
ahora los diferentes
pasos de la metodologa
que sugerimos para
definir la misin del negocio utilizando el caso de
"P&G Detergents" en Europa.
Este es un ejemplo elaborado a partir de fuentes pblicas de informacin con el
nico propsito de ilustrar la metodologa. No pretende de ningn modo repre-
sentar la declaracin oficial de la estrategia de P&G en este negocio.
Paso 7. Defincin del marco temporal.
En este paso definimos un marco temporal para eI plan estratgico del nego-
cio. Pued. p"r.".. directo, pero existe cierLo nmero de factores a considerar. Un
marco temporal ad.ecuado para una industria puede no serlo para otra. Un marco
temporal demasiado breve podria dar como resultado una planiflcacin con falta
de presin y un marco temporal demasiado prolongado podra conducir a una
planificacin totalmente especulativa, en particular en un mercado rpidamente
cambiante. En general, los negocios emplean un marco temporal de entre tres a
cinco aos. Sin-embargo, en una industria inconstante como 1a de la inteligencia
artificia-l, un marco temporal de uno a dos aos puede resultar apropiado. Por
otra parte, para una industria que requiere inversiones a largo plazo, tal como ios
recursos naturales, puede ser adecuado un marco ternporal de diez o ms aos.
para
eI caso de P&G Detersents en Europa, siendo una industria de produc-
tos d.e consumo, el marco temporal considerado es un horizonte de planificacin
de cinco anos.
pqso
2. Determinacn del o;lcance g las comyetencas micas del negoco.
En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio:
los
productos, los mrcados y 1as ubicaciones
geogrcas que en la actualidad
for-
man parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los merca-
dos ylas ubicaciones
geogr-flcas que planean aadir al negocio. Tambin debe-
ran enunciar las capacidades
que actualmente colocan el negocio en un lugar
aparte respecto de la competencia
-las
competencias nicas existentes-
y las
cpacidads que esperan lograrn mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro,
es decir la nuevs
^competcias
nicas. TaI como l hemos sealado antes,
el
lo
ES
CAPITULO 4 La misin del negocio 85
iide contrastar
los desafios derivados de los cambios en el estado existente y
*o estado
del negocio nos permite detectar la exigencra implcita en el posi-
to del negocio.
Despus de enunciar los alcances y las competencias
actuales
y nuevas del negocio, le damos prioridad a cada rubro utilizando
liagr*n^s
de evaluacin
de prioridades'
n;"
algunas
empresas
-habitualmente
las grandes empresas de negocios-
ba.cin
de una lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones
iifi"..
podra requerir una enorme cantidad de tiempo. En esos casos
ando
el alcance del negocio es muy importante- las listas detalladas po-
tornarse
inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta a
:descripcin,
podra ser preferible agregar productos, mercados y as sucesi-
e, a un nivel sufi.cientemente alto como para que la tarea de compietar el
e del negocio resulte razonable.
importante
lograr el nivel apropiado de agregacin. La forma de categofwa
,i,iubros
es fundamental; cuales productos, mercados, ubicaciones geogrfficas
ncias nicas son agrupados
juntos y cuales se enuncian en forma se-
da.
Entra-r en grandes detalles y enunciar los rubros individuales que po-
fu haber sido manejados en forma colectiva podra conducir a una sobrecarga
i,informacin.
Sin embargo, la escasez de detalies puede hacer que importantes
tinciones
sean dejadas de lado.
..,.81 alcance del producto. Los productos son los bienes y serwicos que el nego-
,proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es
'categorizacin
de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agmpar al-
productos en una categora nica con el fln de manejarlos en forma colecti-
y simultneamente mantener en forma separada otros productos importantes.
l:.rp1
.r".rrce del mercado. Los mercados suelen ser ms dificiles de identiflcar
los productos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante
Lr. U
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la forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera re-
tar con exactitud a los consumidores y clientes que ulizan los productos
negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son:
:
O Tipo de ind.ustria seleccionada.
: O Aspectos demogrficos.
'
O Composicin de consumidores.
o Canales de distribucin.
Alcance geogrfico. La lista de ubicaciones geogrficas debera ser compieta
definida
en el nivel adecuado de agregacin. Si el negocio l1eva a cabo una ex-
lebe-:i
::i.'1?ir'
li::u::: a
I
lugar
86 ESTRATEGIAS PARA EI. LDERAZGO eofuPETTIVo
pansin internaciona-l, las categoras geogrficas
deberan ser elegidas para
I
mitir una identifi.cacin adecuada de los diversos pases en los que 1a empr
podra operar y sus prioridades
correspondientes.
Cour.peteneias nieas. Las competencias nicas son las capacidades
i
destacan a1 negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son ca
cidades que le brindan al negocio una ventaja nica y sostenible sobre los con:r
dores. Cuando se efecta la comparacin con Ia definicin del alcalce del nee:
se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o inexistenre
esas circunstancias, es esencial impulsa la orgarlzacin para que desarrol_le
ca
cidades futuras que den como resultado competencias nicas genuinas.
Evatruacin de prioridades"
Despus de enunciar los productos exlsten:e
nuevos, los rubros deben recibir una prioridad. Esta aclara la cantidad de es-.:
zo y recursos que debern asinarse en el futuro. Las prioridades pueden
re.
dos signiflcados diferentes, sobre la base de si son apiicad.as a un rubro de
cance existente o nuevo. Presentamos la escala para la eval.uacin de priorid::
del alcance del negocio en la Figura 4-l y la escala de las competencias nicas
la Figura 4-2.
Una preocupacin comn que hemos observado al aplicar 1as prioridaie,
los diversos rubros es el uso excesivo del lado positivo
de la esca-la. En genera-
signo positivo y doble positivo superan de lejos el signo compensador rre{*r',-
doble negativo. Se alienta un uso ms amplio y completo de la escala, resen-a:
los signos positivos dobles para rubros que son rea-lmente destacados
y
asig:t
do el signo negavo doble a rubros que sern eliminados dentro del marco te
poral pertinente.
Adems, las prioridades
significan asignacin de recursos en el futurc. I
ejemplo, un producto
existente recibe un signo positivo doble no porque har-a
nido la ms alta prioridad en el pasado, sino porque recibir la ms alta pr:
dad en el marco temporal futuro.
En las Figuras 4-3 a 4-6, presentamos
el alcalce dei nesocio y las compe:r
cias nicas para el caso de P&G Detergents en Europa, con la eva-luacin cie ::
ridades correspondiente.
Las categoras bajo el encabezamiento
'Tejidos"
en el diagrama de a_lca_nc. .
producto
existente (Figura
4-3) han sido e4pandidas
en tres tipos de prod.
-:c:
stos inciuyen: Polvo
(tradicional), polvo
(cncentrado)
y Lquido, porqr. ...-
diferentes prioridades para 1a asignacin de recursos. Una situacin si.mrla: _,
rre con los nuevos productos
de
"Tejido",
que son segmentados
ademas e:-
-.
nuevos rubros. La cateqora
"Envase
reutilizable" recibe la ms alta prion:a: :
bido a la imor:a::cta iaia a la fabncacin
v uso de productos y envases s.-.-:
desde el p'*;t:: ::
-.:=-,.
-:-'::::::1.
CAPITULO 4 La nrisin del negocio 87
Figura
4-1. Escala de evaluacin de prioridades para el alcance del negocio.
Figura 4-2. Escala de evaluacin de prioridades para las competencias nicas
EL PRODUCTO, MERCADO, O UBICACION GEOGRAFTCA
... dejado de lado o eliminado.
... se le asignar un bajo nivel de importancia.
,.. seguir recibiendo el nivel actual de recursos
... se le asigna un alto nivel de importancia y recursos
adicionales para lograr una mejor posicin competitiva.
... se le asigna ei nivel ms alto de importancia y los recursos
necesarios para lograr la posicin competitiva ms destacada posible.
considerado en forma muy tentativa para la actividad
delnegocio.
considerado en forma tentativa para la actividad
del negocio.
recibir el nivel necesario de recursos.
se le asignar un alto nivel de importancia y los recursos necesarios
para lograr una fuerte posicin competitiva.
se le asignar el nivel ms alto de importancia y los recursos
L.A COMPETENCIA UNICA
... ya no proporcionar una ventaja competitiva.
... slo proporcionar
una ventaja competitiva menor.
... ser fuente de una ventaja competitiva significativa.
... ser fuente de una ventaja competitiva muy alta.
... ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferenciada.
... podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su
importancia es muy incierta.
... podra convertirse en fuente de una ventaja competitiva, pero su
importancia es medianamente incierta.
... ser fuente de una ventaja competitiva significativa.
... ser fuente de una ventaja competitiva muy alta.
... ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferarciada.
88 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
El alcance del mercado existente y nuevo
(Fiura 4-4) muestra las diferentes
categoras utilizadas para segmentar a los clientes, consumidores
y usuarios.
B]
alcance existente se reflere a los canales de distribucin, as como aI sexo y los
ingresos de los consumidores; el nuevo alcance del mercado pone nfasis en una
segmentacin ms flna relacionada con el comportamiento:
"con
preocupacin
ambiental", edad
("Poblacin madura") y la estructura social de la familia ("Uni-
dades farniliares de una persona").
Figiura 4-3. Alcance del producto para el caso de P&G Detergents en Europa
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO
NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO
lTejidos
Polvo (tradicional)
a
Polvo (concentrado)
o
Lquido
o
Acondicionadores del teiido
c
Detergentes lavavajilla manuales
o
Detergentes lavavajilla para mquinas
a
Limpiadores hogareos
o
Blanqueadores o
lTejidos
Envase reutilizable - productos y envase seguros desde el punto de vista ambiental
o
Detergente y suavizante en el mismo producto
o
Detergente y blanqueador en el mismo producto (para colores y blancos).
o
Acondicionadores de tejido con menos impacto ambiental
a
Limpiadores hogareos con envase convenient.
a
Nota Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pbli:as.
CAPITULO 4 La misin del negocio 89
Figura 4-4. Alcance del mercado para el caso de
p&G
Detergents en Europa
CE EXISTENTE DEL MERCADO
E+++
ALCANCE DELMERCADO
:.
,
-t.
rl.
1...
,.":
A: Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.
lt"1:
-
El alcance geogrflco (Figur
a 4-5) muestra eI grado
diferente de atencin otor-
i_9 ,
.
- o--o- \^ ^oE^E
^
v,,
^rqvuL^q
vr
tcl\r\.,
\rll'glEll'LE uE aLc;llulull uLOr-
l8alo
a ciertos pases de la Comunidad Europea cuando se la compara con otros
,pases
europeos y del resto del mundo. Tambin muestra la alta prioridad
otorga-
g1lir/luuvo
uL'r(/Hcu
y utrr rcLU uer ruurlqo. lalnDlen muestfa Ia alta prioridad
otorga-
i1!a
a paises
como Espana, Portugat e Italia. No es que dichos mercados sean ms
limportantes
o ms grandes que los mercados
del Reino Unido o A1emania, sino
!:ii'ii^
^-{^+^

que
existe un aumento sustancial en la atencin que dichos pases deberanreci-
ibir,
cuando
se la compara con 1a situacin actual.
ll
:i,
rlt
90 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
Figura 4-5. El alcance geogrfico para el caso de P&G Detergents en Europa.
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE
NUEVO ALCANCE GEOGRAFCO
Pqso 3. Determinacin d.e los segmentos producto-mercada
Una forma til de llevar a cabo un mayor an,Lisis de las dimensiones
"alcan-
ce de1 producto'y "alcance
del mereado" de la declaracin de la misin del nego-
cio se encuentra ejemplificada en la Figura 4-7. La matriz resultante enfatiza las
diferentes alternativas para el crecimiento dentro de un alcance producto-mer-
cado:
!Comunidad
Europea:
Reino Unido e lrlanda
a
Alemania
o
Francia
a
Blgica, Pases Bajos y Luxemburgo
o
Dinamarca.
o
Espaa y Portugal
a
Italia
o
Grecia
o
Austria
o
Pases escandinavos
o
Turqua
o
Suiza
o
Polonia y la Repblica Checa
o
C.E.l. (Comunidad
de Estados lndependientes)
o
Otros de Europa Oriental
o
NOTA: Este no es un documento oficial. llustracin extrada de fuentes pblicas.
I
I
o
CAPITULO 4 La misin del negocio 91
penetracin del mercado: extender los productos existentes en los mercados
existentes.
Para buscar el incremento de oporlunidades dentro de este contex-
to,'la
empresa
debe recurrir a la expansin en el volumen de ventas, las ex-
tensiones
geogr-ficas, o los mejoramientos de ia parlicipacin en el mercado.
i'D.ru,r.ollo
del mercado: buscar nuevos mercados para la lnea de
i-.productos
existente.
5'D""rr.ollo
del producto: introducir nuevos productos en los mercados exis-
Diversificacin:
desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.
;":.
.,Una
prctica aceptada es que el papel del directivo de negocios se limita a
car
y e>qplotar plenamente las extensiones potenciales del negocio actua-l
portunidades
adyacentes de producto y mercado. No es responsabilidad del
jtivo
de negocios buscar estrategias de diversificacin; esta tarea se centra
i'bien
en el nivel corPorativo.
forma similar a la matriz de Segmentacin del Producto frente a Segmen-
del Mercado, podramos elaborar una matru de Segmentacin dei Produc-
ente a la Segmentacin de la Geografia, si fuera considerada interesante para
nueva
luz sobre la definicin de la misin del negocio.
ja
Figura 4-8 presenta la M.atrz de Segmentacin del Producto frente a Seg-
tacin del Meicado para el caso de P&G Detergents en Europa.
Paso 4, Desafios c partir de los cambios en la misin.
Aqu comenzarnos a sintetaa los resultados de nuestro an,lisis enunciando
i'evos desafios que surgen de los cambios que esperamos en el negocio. Ca-
*lambio fundament.l
-u.
partir del alcance d.el negocio y las competencias
es abordado en forma de desafio. Los desafios deben ser especfi.cos y
5licar qu se har para lograr el cambio deseado.
jMs
adelante, en eI proceso de planificacin estratgica definimos prograrnas
accin amplios y especflcos en respuesta a los desafios. Si no se pretende que
cambio sea un desafio, es probable que pase desapercibido cuando se formu-
el resultado de cambios en el alcance del producto, eI mercado y la geografia y
desafios que emergen de cambios en las competencias nicas. Por ejemplo, a
de los rubros de ms alta prioridad en el alcance existente y el nuevo alcance
producto,
definimos como desafios la meta de aumentar 1a penetracin de pro-
ctos de polvo concentrado y las lneas de acondicionadores, as como 1a de cen-
iFase
en el desaroLlo de limpiadores hogareos sin irnpacto ambienta-l,
!'en
'alcan
t
iza
o-
loductos
considerados como detergente-acondicionador y detergente-bianqueador.
-l
I
i
92 ESTRATEGIAS PAH.A EL LIDERAZGo coMPETITIVo
Figura 4-6. Competencias nicas para el caso de P&G Detergents en Europa.
COMPETENCIAS
UNICAS EXISTENTES
NUEVAS COMPETENCIAS
UNICAS
Gestin global del producto (gestin de matriz)
Programa de propiedad
delempleado
Los ms altos recursos de I&D de la industria
l&D compartidos a travs de las lneas de productos
I&D en envase y desarrollo del proceso
Fuerte reconocimiento
de la marca
!Minoristas
y distribucin
Distribucin
automatizada, informacin
pOS
lmportante red de distribucin
Rpido desarrollo al tiempo del mercado
!lnfraestructura
gerencial
l&D en productos
biodegradables
l&D en erlvases biodegradables
CAPITULO 4 La misin del negocio 93
Figura 4-6. Conttnttacian.
E+++
i ste no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.
l: 1::
5, Declaracin de lo mi.sn
,Mi.ir,
del Negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del
ilio
que sintetZa los puntos claves con respecto a los productos, los merca-
i,tras
ubicaciones
geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin
Sila ser breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los pun-
mportantes
para guia-r el desarrollo del negocio. La Figura 4-10 presenta la
iacin de la Misin para el caso de P&G Detergents en Europa, que sinte-
os los an:lisis llevados a cabo hasta el momento.
figura 4-7. Defrnicin de Segmentos Producto-Mercado y Alternava para Estrategias
de Crecimiento
+++
94 ESTRATEGIA PARA E. LIDERAZGO COMPETITIVO
o
o
o
E
tJ
=J
tJ
o
u
z
u
F
q
x
u
tJ
o
z
o
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO
Detergentes lavavajilla para mquina
Detergente y Blanqueador en...
Figura 4-8. Segmentacin del Producto frente a Segmentacin del Mercado -
Negocio en Europa de P&G Detergent.
Limpiadores hog. c/envase conveniente
Ctave:
lC"r"t", atractivo atto. OCarcter atractivo medio. OC"r"t", atractivo bajo.
NOT,A: Ee no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.
CAPITULO 4 La misin del negocio 95
4-g.
Desafios
a parLir de los cambios en ia misin dei negocio - P&G Detergents en
Europa.
A PARTIR
DE CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PRODUCTO
A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL MERCADO
A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE GEOGRAFICO
A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LAS COMPETENCIAS UNICAS
r la
penetracin de nuestros productos de polvo concentrado atrayendo al cliente (envase ms pequeo y
!'mpacto
ambiental)
y al canal de distribucin (menos espacio en estantera y ms margen).
ar lapenetracin
de nuestras lneas de acondicionadores (productos de alto margen).
nuir
nuestro esfuerzo en los detergentes de polvo tradicional, mantenindolos activos en los pases
menos ricos y los nuevos mercados de Europa Oriental.
rcir envases
reutilizables a fin de responder a las importantes preocupaciones ambientales y prcticas.
r
grandes esfuerzos en las lneas de productos de limpiadores hogareos; presentando el mayor potencial de
idnto en los mercados de Europa occidental.
rllar
productos combinados detergente-acondicionador y detergente-blanqueador. Deberan ser probados
i'mercados
orientados a la conveniencia.
::r ...
un acondicionador de tejidos sin impacto ambiental, evitando adems los envases plsticos.
ise explcitamente en el desanollo de ia relacin ms slida posible con los canales de distribucin, los
y supermercados ms importantes. Deberamos crear una asociacin basada en nuestro "know-
de anlisis de datos obtenido por las UEN estadounidenses, por la aplicacin de Ias Tendencias de
acin y los Puntos de Venta
ar a los hombres como usuarios de detergentes.
con productos especficos a las familias de ingresos ms elevados, con productos ambientalmente inocuos
a los clientes preocupados por el ambiente con esfuezos especficos de comercializacin.
a las unidades familiares de una persona con envase para uso individual y otros productos
de conveniencia.
una posicin slida en Espaa, Portugal e ltalia, utilizando los cambios que se estn
produciendo
en
con toda la fueza en los pases ms ricos de Europa oriental, utilizando la lnea del producto
bsico e
do los productos ms altos del mercado con la mayor rapidez posible, segn la aceptacin del mismo.
,rrollar alianzas para la distribucin de los productos bsicos en la ex Unin Sovitica y otros pases de
de la organizacin multinacional a una organizacin transnacional.
+lJ.esarrollar con otras UEN de detergente un programa de investigacin para productos y envases ambientalmente
_=9uros
y biodegradables.
.gesarrollar
una experiencia de comercializacin |ocal.
=-uesanollar una imagen lder mundial en materia de detergentes y envases ambientalmente seguros.
.'esarrollar
alianzas para la distribucin en los pases sin la presencia de
p&G.
I
I
96 ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
La Divisin P&G European Detergents est dedicada a suministrar
productos de calidad y valor superior
a os
consumidores sobre la base de los principios tradicionales de integridad y haciendo las cosas bien. La Divisin
de
p&G
European Detergents debe ser reconocida como el lder en el suministro de productos de limpieza,
acondicionamiento, lavavajilla y limpieza hogarea para los consumidores de toda Europa. Su propsito
se logra
a
travs de una organizacin
y un ambiente laboral capaz de atraer a los individuos ms calificados.
La Divisin de P&G European Detergents est comprometida con la preservacin del medio ambiente,
en sus
procesos de produccin, sus productos y envases'
VALCANCE
DEL PRODUCTO
AHORA: Elaborar y distribuir una gama completa de limpiadores
y acondicionadores de tejido, productos
lavavajilla, limpiadores hogareos y blanqueadores.
FUTURO: Mantener el liderazgo del mercado en los mismos segmentos pero centrarse en el desarrollo
y
la venta de productos y envases inocuos desde el punto de vista ambiental y en la conveniente
aplicacin de los productos.
YALCANCE
DEL MERCADO
AHORA: Proporcionar productos a todos los consumidores e instituciones individuales por medio de una
red integrada en toda Europa abarcando desde la I&D a la fabricacin y distribucin. Mantener lazos
estrechos con las redes de distribucin de otras UEN de P&G'
FUTURO: Responder a las crecientes preocupaciones sanitarias y ambientales y los cambios
demogrficos (envejecimiento de Europa Occidental y el rpido crecimiento del desarrollo de los pases
de Europa oriental). Comercializar las marcas mundiales de P&G que comparten la tecnologa global,
respondiendo a las necesidades y par'ticularidades locales.
VALCANCE
GEOGRAFICO
AHORA: La totalidad de los 12 pases de la Comunidad Europea y los otros 8 pases de Europa
occidental.
FUTURO: Expandirse progresivamente a travs de alianzas de distribucin en los pases de Europa
oriental.
YCOMPETENCIAS
UNICAS
AHORA: El liderazgo en l&D ha sido el fundamento del xito mundial de P&G. La integracin horizontaly
la gestin multinacional han permitido que la empresa compita en forma efectiva en Europa occidental.
FUTURO: El liderazgo mundial en l&D relacionado con el ambiente en las industrias de detergentes
y
envases constituye el futuro mundial de P&G. P&G European Detergents est comprometida con ei
hecho de convertirse en el lder en la proteccin del medio ambiente. La divisin desarrollar una cul'r
transnacional para permitir una atencin ms eficiente respecto de las diferencias de varios tenitorios
y
segmentos del mercado sin perder las economas del liderazgo en el mercado Europeo.
Figura 4-LO, Declaracin de la misin - Negocio de P&G Detergent en Europa.
!
I
NOTA: Este no es un documento oficial. Es una ilustracin extrada de fuentes pblicas.
nor de las referencias claves que exa-
el concepto de competencia central
modelo
de la empresa basado en sus
son: C.K. Prahalad y Gary Ha-
*The
Core Competence of tJ.e Corpo-
ion",
Haruard Business Reuew (mayo-
de 1990), 77-9L; MargaretA. Peteraf,
Cornerstones
of Competitive Advanta-
Resource-Based
View" Strategic Ma- 2.
nt Journal, L4, No.S (marzo
de
),
179-192; Jay Barney,
"Firm
Re-
CAPITULO 4 La misin del negocio 97
sources and Sustained Competive Advan-
tage", Journal oJ Management, 17, No.1
(1991),
99-12O; Birger Wernelfelt, 'A
Re-
source-Based View of the Firm", Strategic
rnnnagement JournaL 5 (1984),
171-18O;
Pankaj Ghemawat, Commbnent: The Dy-
namics oJ Strategy, (Nueva
York: The Free
Press, 1991).
Gary Hamel y C.K. Prahalad, "strategic In-
tent", Haruard Buszess Reuietu, (mayo-ju-
nio de 1989), 63-76.
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