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Interpretación y Aplicación
ISO 9001/2008
La calidad y su gestión
¿Qué es calidad?
Definir la calidad no es fácil.
Sin embargo, es muy simple establecer cuándo un producto o servicio no la posee, porque
se generan reclamos, conflictos, insatisfacción.
Entendiendo por “inherente” que no es una característica asignada, sino que existe en algo
como una característica permanente.
Certificación de la calidad
Una de las acciones que deben realizarse dentro de las funciones de la Gestión de la
calidad, es la Certificación. Ésta, para ser imparcial debe ser realizada por un Organismo
de Certificación.
Cuando escuchamos hablar de certificación, debemos estar atentos acerca de qué se trata:
De modo que:
La calidad del producto o servicio ofrecido por una organización que implementa un sistema
conforme a la norma ISO 9001 se mantiene siempre dentro de límites acotados; la
implementación de la norma garantiza mantener el nivel de calidad acordado.
Este nivel de calidad es establecido por la organización en función de sus políticas y del
mercado al cual apunta.
Entonces... la norma nos dice “qué hay que hacer”, pero no nos dice “cómo hay que
hacerlo”.
Los “cómo” son particulares para cada organización. Si bien cualquier empresa que quiera
certificar debe cumplir los requisitos de la norma (los “qué”), la forma cómo los cumple es
propio de cada una.
Esto es así porque lo más adecuado para una empresa grande puede no serlo para una
chica; lo conveniente para una empresa productiva puede no ser lo más apropiado para una
de servicios.
De modo que
Por otra parte, si cumplimos con los requisitos, es lógico suponer que los clientes quedarán
satisfechos, de modo que también podemos pensar a la calidad como el grado en que
logramos satisfacer sus necesidades y expectativas. Más sencillo:
Una vez conocidas las necesidades del cliente, se debe diseñar un producto o servicio de
acuerdo a esta demanda, lo cual requiere el aporte del área técnica.
Finalmente para brindar ese servicio o fabricar ese producto, se requerirá de personal
operativo y de otras áreas como Programación, Compras, Finanzas, Dirección, etc.
Entonces:
La burocracia está relacionada con el cómo. A partir de una misma Norma, se puede
diseñar un buen sistema que cumpla con todos los puntos de ésta y no sea burocrático, u
otro sistema que lo sea en forma excesiva.
El desafío, entonces, es cumplir con los requisitos sin generar burocracia adicional.
¿Certificamos?
¿Cuál es la conveniencia de tener la certificación ISO 9001?
Hay dos grandes lineamientos en este sentido. Existe un aspecto externo o comercial y otro
aspecto interno de la organización.
Desde el punto de vista externo, contar con un certificado es una ventaja competitiva. Éste
da prestigio y abre nuevos mercados.
También desde el punto de vista interno, la certificación aporta orden, mayor previsión, mejor
calidad de vida laboral, menos errores y desperdicios y consecuentemente, menores costos.
En este último caso, o bien la empresa no logra mantener los supuestos de la certificación y
en un par de años la pierde, o toma conciencia y comienza gradualmente a implementar
seriamente el sistema.
ISO es un organismo no gubernamental que establece un puente entre los sectores privados
y públicos. Muchos de los organismos miembros, son parte de la estructura de gobierno de
sus países. Otros, en cambio, representan a sectores privados y asociaciones industriales.
Su objetivo es establecer un consenso entre los requisitos del negocio y de la sociedad.
Todas estas normas creadas por ISO son de aplicación voluntaria. No hay reglamentaciones
legales que obliguen a los países a adoptarlas.
Sin embargo, por requerimientos del mercado, países, industrias y empresas las adoptan e
incluyen como requisitos contractuales.
Dentro del campo de la normalización argentina, el IRAM desarrolla normas en todas las
especialidades, contando actualmente con un total de 7500 normas aprobadas y alrededor
de 200 Organismos de Estudio de Normas.
1. Enfoque al cliente
Imagine por un momento que nadie está interesado en comprar los productos o servicios de
su empresa. ¿Cuánto tiempo podrá perdurar en esta situación?
Evidentemente en un muy corto plazo dejaría de existir, porque son los clientes quienes
posibilitan el desarrollo de una organización.
Es lógico entonces que toda la acción esté enfocada hacia ellos. Es prioritario estar atentos
para reconocer qué esperan, qué quieren y necesitan los clientes.
Pero no sólo los directivos y dueños deben hacerlo, sino también los empleados, pues
son los mismos clientes los que realmente pagan los sueldos y salarios.
Si los clientes quedan satisfechos van a volver a comprar y también nos van a recomendar,
con lo cual las ventas seguramente van a aumentar y se van a generar las condiciones como
para que la empresa progrese.
Por el contrario, si los clientes resultan insatisfechos las ventas van a decrecer y si la
tendencia perdura, irremediablemente la empresa termina cerrando. Si ahora recordamos
que satisfacer al cliente es hacer calidad, podemos concluir que la calidad posibilita el
progreso de la organización y que la falta de calidad conduce a su quiebra.
Cliente interno
Dentro de los procesos que se desarrollan en una organización, quienes deben entregar algo
(productos, servicio, información) para hacer un trabajo son los proveedores internos.
Paralelamente, quienes reciben el resultado de un trabajo, son los clientes internos.
Por otra parte es muy frecuente que existan áreas, como Personal y Mantenimiento que
prestan servicios a muchos sectores de la empresa; ellos tienen muchos clientes internos.
Es importante comprender, que para que un servicio sea brindado en forma eficiente,
el cliente interno debe proveer la adecuada información de sus requerimientos.
Normas ISO 9001:2008 - Interpretación y Aplicación - 10 -
2. Liderazgo
“Es la Dirección quien debe liderar el cambio, creando un ambiente de trabajo que
posibilite que todas las personas se involucren y se motiven al logro de los objetivos
de la organización.
Cada uno, desde su propio puesto de trabajo, debe estar involucrado, comprometido con los
objetivos y aplicando sus capacidades para el logro de resultados.
Observamos en ciertas organizaciones que son unas pocas personas las que están
involucradas tratando de hacer funcionar al sistema.
¿Cuál es el resultado?
Se completan ciertos formalismos, pero el sistema, en realidad, no funciona, no se logra
aumentar la satisfacción de los clientes y consecuentemente tampoco la de propietarios y
accionistas, porque las ventas no mejoran y los problemas no desaparecen.
Este concepto, permite incluir en esta definición todo tipo de procesos: procesos productivos
de transformación de materias primas, ensambles, la prestación de servicios, procesos
administrativos e informáticos, etc.
Gestionar un proceso significa tener en cuenta cuáles son sus entradas, quiénes son los
proveedores, los objetivos y responsables, los recursos y métodos de control y finalmente,
cuáles son las salidas y sus destinatarios: los clientes.
¿Qué procesos ocurren y qué áreas intervienen desde que el cliente ingresa al
concesionario y hasta que retira su vehículo?
La Gerencia Comercial llevó a cabo acciones de marketing y publicidad previos a la visita del
cliente y luego la venta en sí.
Esta particularidad provoca que no siempre lograr la máxima eficacia y eficiencia en un área,
conduzca a la máxima eficiencia y eficacia del proceso en su conjunto.
Por eso, la gestión por procesos busca que el proceso en su conjunto sea eficaz y eficiente.
Este principio sostiene que los diversos procesos que se desarrollan en las organizaciones
están relacionados e interactúan entre ellos, constituyendo un sistema.
En el esquema vemos una representación muy básica del sistema, donde se observa cómo
la política de calidad aglutina y orienta los procesos de la organización para conseguir la
satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Podemos apreciar que, además de los aspectos directos para desarrollar el proceso básico –
la venta del vehículo – la empresa necesita desarrollar también procesos de apoyo:
selección del personal para las diversas áreas, capacitación, actividades de mantenimiento,
compras diversas y actividades administrativas.
También hay otros procesos vinculados, que aquí no se muestran, que son los procesos de
conducción, de prevención de errores y de mejora.
6. Mejora continua
Es necesario ser más competitivos para estar en el mercado con buenos resultados
económico-financieros. Esta también es una necesidad permanente.
Esto significa que cada vez tendremos más capacidad para satisfacer los requisitos.
“La actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos”
El témpano de la no calidad
Al igual que en los témpanos, la mayor parte de los problemas de la calidad y sus costos
permanece oculta, sumergida bajo la superficie.
Es por este último punto que se hace la analogía con un témpano; al igual que en las
montañas flotantes de hielo, la mayor parte de los problemas y sus costos permanece oculta,
sumergida bajo la superficie. Solamente un trabajo profundo de investigación permite
detectar y cuantificar la totalidad de ellos, pero están aunque no los veamos.
A medida que vamos resolviendo los problemas visibles, comienzan a notarse los que
estaban previamente sumergidos.
Recién en los años 60, las empresas, asociaciones y gobiernos impulsaron el control de los
costos de calidad, llegando de esta forma a los conceptos actuales donde se establece que:
• en los productos nuevos se privilegia la optimización del diseño y los procesos para
obtener productos conformes, poniendo el mayor esfuerzo en la prevención.
Muchas de nuestras empresas están viviendo hoy lo que las empresas de primera línea
norteamericanas vivieron décadas pasadas. Las “sorpresas” serían similares.
La mejora de la rentabilidad
La mejor rentabilidad se logra mediante la mejora continua, solucionando los problemas
crónicos. Estos problemas, son aquellos con los que estamos acostumbrados a convivir.
Suelen estar enmascarados dentro de los estándares y por ser habituales nadie los detecta
ni se siente responsable de resolverlos.
Al avanzar las operaciones aparecen las deficiencias del proceso y se invierten esfuerzos
operativos porque el trabajo debe rehacerse por deficiencias de calidad. Esta pérdida se
hace crónica porque el proceso se planificó así.
Se propone aplicar el ciclo de gestión o ciclo de mejora a los diversos procesos para lograr la
mejora continua mediante las siguientes etapas:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para
cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones
necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas
como de los indicadores apropiados.
El séptimo principio de la Gestión de la Calidad indica que las decisiones deben estar
basadas en hechos y datos; no en supuestos.
Pero primero deberemos establecer cuál es la información relevante, cuáles son los datos
que importan y luego trabajar sobre ellos.
Los datos deben permitir conocer, entre otras cosas, en qué medida se cumplieron los
objetivos, cuál es el grado de satisfacción de los clientes, cómo marchan los procesos
internos y en qué medida nuestros servicios y productos cumplen las especificaciones y
requisitos acordados.
Actualmente se considera que los proveedores son los socios en el negocio. Se debe
establecer con ellos relaciones a largo plazo que sean mutuamente beneficiosas.
Trabajando con esta filosofía se puede lograr que el proveedor, aporte ideas de mejora y
reducción de costos.
Los beneficios que se obtienen a partir de estos aportes del proveedor se comparten: una
parte es para el proveedor que aportó la idea, otra es para nuestra organización que la
implementó y una tercera parte es para el cliente, para fortalecer la relación comercial y
asegurar los negocios continuados.
“aplicables a cualquier organización” significa que son válidas tanto para una empresa
industrial, como para una de servicios, un club deportivo o un municipio. Puede tratarse de
una organización de 20.000 empleados o una unipersonal, puede tener fines de lucro o no,
puede ser una empresa o solamente una parte de ella.
Y son “normas genéricas” porque solamente siendo genéricas pueden ser aplicables a
cualquier organización. Si sus requisitos fueran específicos solamente serían aplicables
para el tipo empresa para el que fueron pensados esos requisitos.
En ellas además, “se especifican los elementos del sistema de gestión de la calidad”, lo
que significa que establecen “qué hay que hacer”, pero no nos dice “cómo hay que
hacerlo”, ya que esto es propio de cada organización.
Esto es recordado por la sigla ISO, que además de identificar al Organismo internacional de
Estandarización, es también – de forma muy conveniente - un prefijo que significa IGUAL.
Las especificaciones del producto o servicio pueden ser muy completas y acordes a las
necesidades, pero si la organización no posee un sistema de soporte a la gestión, no podrá
garantizar su cumplimiento.
Desde otro punto de vista, las normas ayudan a la Dirección a conocer cuál es a calidad
real de sus productos y servicios. Cuando la empresa no cuenta con un sistema eficaz, sus
directivos dan lineamientos, pero éstos no necesariamente se cumplen y en consecuencia, la
dirección no sabe con qué nivel de calidad se está trabajando.
Es el punto de partida para comprender las Normas. Describe los fundamentos sobre los
cuales se sostiene todo el sistema y define el significado de los términos a aplicar.
Plantea los requisitos para adecuar los sistemas con el fin de satisfacer a los clientes y
responder a las exigencias reglamentarias. Agrupa los requisitos en un enfoque de procesos.
La norma ISO 9004:2000 se ocupa de las directrices para la mejora del desempeño
Provee lineamientos para la mejora continua del sistema de gestión de calidad, para
satisfacer a todas las partes involucradas.
La norma ISO 9004 es una guía para la mejora. Ofrece una serie de ideas acerca de
cómo cumplir los requisitos de la norma 9001 en la práctica.
La Norma ISO 19011:2002, que trata sobre las Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad y ambiental.
Es una guía que establece directrices para planificar y conducir auditorías. Esta norma
emitida en el 2002, reemplaza a la ISO 10011 que se ocupaba de las auditorías para los
sistemas de calidad y a la 14011, que hacía lo propio con relación a la gestión ambiental.
Actualmente una única guía cubre ambos aspectos.
Esta norma es una guía que especifica requisitos genéricos y da lineamientos para la gestión
de los procesos de medición y confirmación metrológica de los equipos de medición.
Otros ejemplos los encontramos con la ISO 13485: 2003 desarrollada para la industria de los
dispositivos de uso medicinal y la TL 9000 de aplicación en industria de las
telecomunicaciones.
La norma 9001 está escrita pensando en satisfacer al cliente externo. Apunta a desarrollar
un sistema eficaz que permita obtener los resultados que satisfagan los requisitos del cliente.
Una de las partes es el cliente externo, pero también están los propietarios, los empleados,
la sociedad, los proveedores.
Sabemos lo que quiere el cliente externo: un producto que cumple con sus requisitos.
Pero... ¿qué quiere el accionista?: la rentabilidad. Y la rentabilidad está íntimamente
relacionada con la eficiencia.
En la norma 9001 se hace referencia sólo a la eficacia, o sea, en qué medida se logran
los resultados, mientras que la 9004 incorpora el concepto de eficiencia, que se
identifica con el rendimiento de los recursos.
En la práctica, cuando se elabora un sistema para certificar con la norma 9001, siempre se
toman elementos de la norma 9004, aunque no se haga de manera consciente. Es necesario
satisfacer al cliente, pero también a los accionistas, los empleados, los proveedores, etc.
ISO 9004:2000
La ISO 9004 es una guía para la mejora; no se trata de una Norma certificable, sino de un
excelente manual de calidad que da directrices para lograr mejoras.
Mientras que la Norma 9001 establece requisitos, la Norma 9004 parte de esos requisitos y
ofrece una serie de posibilidades e ideas para resolver estos temas en la práctica.
Por ejemplo, un requisito de la Norma ISO 9001 es que: “la organización debe evaluar y
seleccionar a sus proveedores” y la Norma 9004 va a indicar diferentes cuestiones a
considerar para la evaluación y selección de proveedores.
Decimos entonces, que es una guía. No define requisitos que hay que cumplir; brinda
lineamientos. Cada organización toma aquellos que le convienen, en función de sus
características particulares.
ISO 9004:2009
Es una norma nueva muy interesante desde la perspectiva de la mejora y el éxito en los
negocios. Pretende ser una guía para el éxito sostenible con un enfoque hacia la calidad.
Se encuentra en proceso de revisión y se espera será publicada a finales del año 2009.
El índice previsto incluye: Gestión para el éxito sostenible de una organización, Formulación,
planeación y despliegue de política y estrategia, Gestión de los recursos, Gestión de
procesos, Seguimiento, medición, análisis y revisión, Mejora, innovación y aprendizaje y
Anexo A Una herramienta de auto-evaluación.
Normas de requerimiento
Cuando una organización...
La norma ISO 9001: 2008 es la única norma de la serie, de carácter general, aplicable
para certificar sistemas de gestión de la calidad.
Desde la revisión del 2000, existe un solo modelo completo - ISO 9001 -. Cuando alguno
de los contenidos de la norma no es aplicable debido a la naturaleza de la organización y de
su producto, se puede excluir, justificando las razones. Más adelante vamos a ver las
limitaciones que la norma establece al respecto.
Esta cuarta edición de la Norma ISO 9001, la versión del año 2008, ha procurado dar mayor
claridad a sus requisitos y aumentar la compatibilidad con la norma ISO 14001, de gestión
ambiental.
Evolución histórica
Más tarde, la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) desarrolló grandes
esfuerzos de normalización con el objetivo de proporcionar confiabilidad y eficacia al material
bélico que adquiría proveniente de todas partes del mundo.
Paralelamente a esta iniciativa de naturaleza militar, las naciones que poseían tecnología
nuclear comenzaron a desarrollar varias normas para operar con seguridad las instalaciones
nucleares. En el área nuclear, la calidad y la seguridad siempre fueron tratadas como áreas
relacionadas.
La ISO serie 9000, más tarde designada “Norma Europea 29000”, pasó a tener enorme
peso y fue rápidamente adoptada. La difusión en el resto del mundo también fue
sorprendente, a partir de su adopción por los gigantes económicos.
Las ediciones de las normas ISO 9000 de 1987 y 1994 tuvieron gran impacto, especialmente
en lo referente a:
La toma de conciencia sobre quiénes son los clientes de la organización.
La toma de conciencia de que todos los sectores de una organización pueden
influir sobre el grado de satisfacción del cliente.
La universalización de términos como “calidad”, “cliente”, “no-conformidad”,
“acción correctiva”, entre otros.
La posibilidad de una certificación internacional.
La revisión del año 2000 recogió la experiencia acumulada y adecuó su presentación para
hacerla más amigable y fácil de interpretar y aplicar en las organizaciones de servicio. Su
difusión y aplicación continuó aumentando exitosamente en todo el mundo.
Finalmente, la actual versión del 2008 se centró en clarificar sus requisitos y aumentar la
compatibilidad con la norma ambiental ISO 14001, sin agregar nuevos requerimientos.
Cuando un país carece de estas instituciones, sus empresas deben recurrir a certificadores
de calidad extranjeros. Esta situación provoca no sólo gastos adicionales, además, restringe
el acceso, gravita negativamente sobre el comercio exterior y limita la divulgación de los
criterios de calidad en el mercado interno.
Éstos saben que una organización que ha certificado su Sistema de Gestión de la calidad
cumple lo que promete y que ese compromiso se mantiene en el tiempo.
La Norma incluye el uso de diferentes técnicas y herramientas como método para evitar la
propagación de un error a las fases siguientes. Busca asegurar la calidad realizando
acciones planificadas y sistemáticas para que un bien o servicio cumpla requisitos
previamente definidos.
En cada caso, el máximo responsable de la organización es quien debe tomar las decisiones
estratégicas y aplicar la ISO 9001. Para hacerlo deberá tener en cuenta entre otros, los
objetivos específicos del producto o servicio que presta así como la misión y los intereses
de la organización a la cual pertenece.
Finalmente, la Norma ISO 9001 no pretende definir qué “producto” deben ofrecer las
organizaciones, sino cómo deben gestionar los procesos para asegurar que ese
producto satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes.
Las operaciones se realizan de manera más ordenada, más previsible, debido al hecho se
preestablecer los procesos y definir las acciones y responsables para cada etapa.
Se establecen y divulgan los objetivos de calidad. Esto ayuda al personal a actuar en forma
compatible con éstos.
El mayor orden y los objetivos explícitos, más la aplicación de la mejora continua como
filosofía de trabajo, traen como consecuencia un menor nivel de errores y desperdicios.
La claridad de objetivos y la definición de responsabilidades hace que cada uno sepa qué
debe hacer y qué esperan de él, la organización y sus compañeros.
Como consecuencia mejoran las relaciones y las comunicaciones a todo nivel y en todas las
direcciones. Esta forma más organizada de trabajar, más profesional, lleva a un mayor
crecimiento y desarrollo personal.
El “saber que hacer” en cada caso, trae una importante consecuencia adicional: menos
accidentes de trabajo.
En conclusión, la Norma ISO 9001, de aplicación para todos los sectores y organizaciones,
mejora la vida laboral y es una herramienta facilitadora en el camino de la calidad.
En este gráfico, podemos ver cómo ha evolucionado la adopción de las certificaciones ISO
9001 a nivel mundial.
Aquí podemos apreciar que participación tiene cada región del mundo en la totalidad de las
emisiones de certificados ISO 9000.
Claramente, Europa es la región donde mayor difusión tienen las normas. Más de un 45% de
los certificados corresponden a empresas europeas.
En 2do. Lugar tenemos al Lejano Oriente, donde se destacan China y Japón. Esta región
participa con más de un 36% de los certificados emitidos.
El 18% restante se reparte entre las demás regiones: 8% África y oeste de Asia, 5% América
del Norte, 4% Centro y Sud América y 1% Australia y Nva. Zelanda .
La información fue tomada del informe “The ISO survey 2007”, que la organización ISO
publica en su página web.
Este otro gráfico muestra los 10 países que cuentan con mayor número de certificaciones,
emitidas a diciembre de 2007.
Vemos que China ostenta el primer lugar con 210.773 certificaciones, seguida por Italia con
115.359 y Japón que tiene 73176.
Observamos también que los países con mayor cantidad de certificaciones pertenecen a
Asia o a Europa, continentes donde ha tenido mayor éxito.
Este nuevo gráfico muestra los 10 países de América Latina que cuentan con mayor número
de certificaciones, emitidas a diciembre de 2007.
El primer lugar corresponde a Brasil, con más de 15.000 certificaciones, seguido por
Argentina que cuenta con cerca de 9.000.
El 3er. Lugar es de Colombia con más de 7.000; la 4ta. Posición la ocupa Chile donde se
han emitido algo más de 4.000 certificados y Méjico ocupa el 5to. Puesto con 3.946.
En lo que se refiere a América Central el gráfico nos muestra los 10 países del área que
cuentan con mayor número de certificaciones, emitidas a diciembre de 2007.
Cuba está en el primer lugar con 424 certificaciones, seguida por Costa Rica con 260 y El
Salvador con 120. En Guatemala se han emitido 93 y en Panamá 85.
Continúan, Trinidad Tobago, Puerto Rico, Honduras, la República Dominicana y las Antillas
Holandesas.
La fuente de estos datos también es “The ISO survey 2007”, donde se puede ampliar la
información.
Aquí se muestra la evolución de los 5 países con mayor cantidad de certificados emitidos en
nuestra región: Brasil, Argentina, Colombia, México y Chile.
Podemos apreciar que Brasil creció mucho en el 2007, alejándose del resto. Por otra parte,
México disminuyó la cantidad de certificados y fue superado por poco por Chile, que pasó a
ocupar el cuarto lugar.
Finalmente, este gráfico muestra cómo ha sido el crecimiento de las certificaciones ISO 9001
en la Argentina.
Podemos observar que, salvo durante los años 2002 y 2003, el aumento de la cantidad de
certificados ha sido constante.
Dos son las razones que justifican este comportamiento:
Una vez superadas ambas cuestiones, el crecimiento fue constante, llegando en diciembre
de 2007 a los 8.808 certificados ISO 9001.
ISO ha desarrollado, sobre la base de la 9001: 2000 una norma específica para la industria
automotriz:
La ISO/TS 16949: 2002 toma todos los requisitos de la 9001: 2000 y adiciona algunos otros,
específicos para la industria del automóvil.
En el gráfico de la izquierda podemos ver cómo han evolucionado las certificaciones de esta
norma a nivel mundial. En diciembre de 2007 se encontraban emitidos 35.198 certificados.
En el gráfico de la derecha podemos ver cuáles son los 10 países donde se han logrado la
mayor cantidad de certificaciones. China ocupa el primer lugar con 7.732 certificaciones,
seguida por EEUU con 4.288. Le siguen Corea con 3.453 y Alemania con 3.068. A
continuación se ubican India, Francia, Japón, Italia, Brasil y Méjico.