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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION


LAS MYPES Y LA GESTION DE CALIDAD EN EL SECTOR
CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, AO 2012


PROTOTIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR
EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN


AUTOR:
MG. LIC.ADM. REINERIO ZACARIAS CENTURIN MEDINA
ASESOR:
DR. FERNANDO RUBIO CABRERA

CHIMBOTE - PERU

2013


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INDICE
1. TTULO.2
2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN....... ........3
2.1. Planteamiento del problema................. 3
a. Caracterizacin del problema................ ..3
b. Enunciado del problema......................11
2.2. Objetivos de la investigacin............ ........11
a. Objetivo general............... ..11
b. Objetivos especficos.............. .. 12
2.3.2 Justificacin de la investigacin............ 12
3. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. ........ 13
3.1. Antecedentes................. .....................13
3.2. Bases tericas de la investigacin.............. 16
3.3..Marco conceptual............................................................................................37
4. METODOLOGA............38
4.1. Tipo y nivel de la investigacin....... .... .38
4.2. Diseo de investigacin ... . .. 38
4.3. Poblacin y muestra................................39
4.4. Plan de anlisis........39
5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..... ... 40
ANEXOS................ 43
Cronograma. ...... ..... 43
Presupuesto ........... ..................45


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1. TITULO: Las Mypes y la Gestin de Calidad en el sector Construccin del
Distrito de Chimbote, ao 2012
2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACION:
2.1 Planteamiento del problema
a. Caracterizacin del problema
Vela, L. (2007) El pas y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la
globalizacin de la economa, la cultura y todas las esferas del quehacer de la
humanidad y esta situacin trae consigo grandes retos a los pases y a las
MYPEs en cuanto a diversos temas como la generacin de empleo, mejora de
la competitividad, promocin de las exportaciones y sobre todo el crecimiento
del pas.
Los innegables avances tecnolgicos, sobre todo, en electrnica y
microelectrnica, el proceso de globalizacin han abierto nuevos mercados, se
han descentralizado las inversiones, han generado nuevos hbitos de demanda
de bienes y servicios; creando nuevos desafos de competitividad de las
empresas peruanas en general y las MYPE en particular; as por ejemplo:
limitadas capacidades gerenciales, desarticulacin empresarial, informalidad,
falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin estratgica, uso
inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social, ausencia de una
ptima mezcla comercial, limitado acceso a la informacin; factores que han
dado origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las
MYPES en el pas.
En la actualidad el proceso de una empresa con fines de lucro en sus actividades
son muy pequeas, estas afectan a sus utilidades sufriendo un crecimiento
cualitativo y cuantitativo para el desarrollo del mismo a menor escala. En la
actualidad el concepto de empresa es Organizacin pensante con la finalidad de
lograr utilidades, ganancias y rentabilidad; la interrogante es la siguiente: Es

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verdad que las microempresas nacen para ganar? Qu actividades o estrategias
realizan para alcanzar sus objetivos? Es una preocupacin del estado y de la
economa nacional y mundial tener en claro este proceso.
En el continente europeo el trmino de Micro, pequea y mediana empresa es
utilizado por la nomenclatura Pyme y especficamente est en funcin de sus
efectivos y de su volumen de negocio o de su balance general anual. En efecto,
los 23 millones de PYME que tiene la Unin Europea representan un 99 % del
total de las empresas y aportan hasta un 80 % del empleo en determinados
sectores industriales, como el textil.
La principal accin que se desenvuelven en su entorno es el factor de crecimiento
y de creacin de empleo en la unin europea caractersticos por poseer en planilla
menos 10 trabajadores
Esto ha generado nuevas polticas comunitarias ofreciendo un panorama
coherente, pragmtico y horizontal. Esto es derivado de las mismas acciones que
realizan estas empresas pues en ellas se encuentra un abanico de diversidad y por
consiguiente tiene necesidades diferentes. Las evoluciones que sufre son la
creacin de nuevas empresas que a la vez generan crecimiento rpido dispersas en
los grandes mercados, en mercados locales o regionales y claro ejemplo es de
Espaa respondiendo a todos los enunciados Emprendepyme.net. (2009)
ALGUNAS POLTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS
MYPES:
PROMOCIN Y FORMALIZACIN DE LA MICRO Y PEQUEA
EMPRESA
IMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL
PBI: 42 %
Nmero de Establecimientos empresariales: 99 %
Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.

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COYUNTURA HISTRICA
Sostenido crecimiento econmico.
Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura,
construccin.
Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos.
Crecimiento del empleo descentralizado.
Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA.
TLC INTERNO
Incorporar a las MYPES en la dinmica econmica para generar mayor
capacidad empresarial y productiva.
Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta
productiva y competir en nuevos mercados.
Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento
Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
OBJETIVOS DE LA LEY MYPE
Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la propiedad
intelectual.
Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
Mejorar calidad del empleo.
Inclusin de sectores no atendidos histricamente
Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
Aumentar PBI.
Aumentar recaudacin.
A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento
acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo tipo
de empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad
del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de ese sector

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implica responder a dos preguntas: Tienen estos empresarios caractersticas y
trayectorias similares? Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de xito en la
conduccin de sus empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas
empresas y su crecimiento en trminos de empleo, utilidades y productividad es
desigual. Las caractersticas de sus negocios, los montos de inversin, la tecnologa
incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe una
marcada heterogeneidad en el desempeo de los pequeos empresarios y de sus
empresas.
El comentario que transcribimos es una excelente introduccin al tema de este
estudio puesto que deja intuir una relacin directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla.
Si bien es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial
de los microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema
que nos competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin
Gestin de Calidad/Resultados.
Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos gravitacin en
la valoracin de un microempresario, en comparacin con la habilidad de aprender a
desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El
recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill
Gates, el empresario de mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la gran
palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en lla significa un gran paso
adelante en la igualdad de oportunidades.
En el estudio Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas y microempresas en el Per patrocinado por el Ministerio de Educacin
que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la Calidad

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de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hiptesis de estudio
donde se establece la relacin entre los factores de la Administracin de Calidad y
la formacin del microempresario:
1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayora
de las ocho funciones empresariales bsicas: vender, producir, dirigir al grupo
humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad.
2. Estas funciones dependen del tamao de la empresa y tienen cierta secuencia en
el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas
funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las microempresas de
comercio se requiere bsicamente saber vender; en las pequeas empresas
industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas
empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas
orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones
tienen la necesidad de liderar y proyectar una imagen.
3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos
capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres
aspectos: el saber, el saber hacer y el ser.
4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones
empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los
empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.
5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a travs de la experiencia
laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa
(incluyendo los fracasos); (iii) de la educacin formal (educacin secundaria,
tcnica y universitaria), y (iv) de los cursos de extensin y especializacin, entre
otros.
6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas
diferenciadas:(i) inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii) madurez
y diversificacin. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con el tamao

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empresarial y con la calidad de la gestin, de manera tal que el inicio y formacin
coincide con la microempresa, la consolidacin y el crecimiento con la pequea y
mediana empresa, y, finalmente, la madurez y diversificacin con la gran empresa.
Las etapas y sus tamaos tienen sus propios requerimientos de competencias; sin
embargo, la educacin formal (tcnica y universitaria) slo conoce y atiende las
etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco conocimiento y casi ninguna
oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores
tamaos.
7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico de
competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequea,
mediana o gran empresa.
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las
competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde el
punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las especficas.
9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros
se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad
empresarial.
10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el
sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar as el
aprender a emprender.
El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se
llaman actividades legales cuyos ingresos no son reportados, aunque es difcil
aceptar que se trate de actividades clandestinas. Es posible que un sector
seguramente muy pequeo de MYPES; los profesionales y tcnicos independientes
que actan por cuenta propia, reporta ingresos y no es informal. Salazar,G. Editor
(2007)

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En el contexto de competitividad internacional, las MYPES no slo tienen la
necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les exige
buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de desarrollo
sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la subcontratacin
y otros mecanismos que en su conjunto busquen el progreso del sector. Alonso, L.
Y.,& Hernndez, P. (2006)
De acuerdo a la informacin proporcionada por la SUNAT y usando el indicador
de ventas brutas. Las micro y pequeas empresas formales a nivel nacional
ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del universo empresarial
formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato empresarial formal ms
importante del pas. Salazar,G. Editor (2007)
Las micro y pequeas empresas (mype) son consideradas como las principales
generadoras de empleo.
Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan trabajo
al 75% de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el 45% del
Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran muy
importante en el desarrollo del pas.
Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los aos
90 que se hacen notar. Despus de la cada y el cierre de grandes empresas, las
micro y pequeas empresas empiezan a generar puestos de trabajo para la
poblacin, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el movimiento econmico
que manejan y la posicin que tienen en la sociedad, uno de los defectos que hasta
ahora no han podido corregir es su informalidad.
Segn el Ministerio de la Produccin, casi tres cuartas partes (el 72.62 %) trabajan
de manera informal. No estn constituidas, no tienen trabajadores en planilla, no
tienen pliza, seguros, no tributan, no estn en la facultad de asociarse, no tienen
acceso al sistema financiero, estn limitados a realizar negocios al mercado
nacional

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e internacional, no participan de concursos pblicos y no conocen con exactitud sus
ganancias y prdidas. (Vigil, Y. Editora , 2008)
Adems, la Micro y Pequeas Empresas (MYPES) en el Per constituyen un
elemento clave para el desarrollo econmico y social del pas, sin embargo an no
han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero nacional ni tampoco
han superado las barreras de la formalidad a pesar que tienen bajo su
responsabilidad ms del 80% del empleo productivo. Esta dbil situacin se ir
superando en la medida que la legislacin laboral y tributaria sea un real motivador
de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda orientar los US$ 9,500
millones de liquidez disponibles.( Castellanos, J. R. & Castellanos,C. A.,editores,
2010)
Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES en el
Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y
competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales, para
ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida la oferta de
servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES en el Per, estas
entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo empresarial y de desarrollo
econmico local.
Tantas, L. (2010) nos dice que las MYPEs en la regin Ancash presentan una
deficiente organizacin a nivel empresarial que involucra aspectos econmicos,
financieros y administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asociativas
de tipo gremial y empresarial. As mismo, la escasa capacitacin de la MYPEs, no
les permite tener capacidad competitiva frente a sus competidores, estas limitantes
en la mayora de los casos es porque los mismo microempresarios tienen poca
valoracin a la capacitacin y desarrollo empresarial.
Tambin en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el Per
registran altos ndices de informalidad, como consecuencia de un complejo sistema
administrativo gubernamental que no permite una celeridad oportuna en los
procedimientos que los usuarios tiene que efectuar en los trmites previos con la
finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por ley.As mismo, el Consejo

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Regional de las MYPES de Ancash, con la colaboracin y participacin de sus
miembros integrantes, han elaborado el presente Plan de Promocin y
Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de las MYPES, el mismo que
constituye un documento de gestin con la finalidad de promover el desarrollo, la
formalizacin y la competitividad de las MYPES en nuestra regin.
2. Enunciado del Problema
El carcter global de la economa donde se desenvuelven las empresas en el Per
trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones
especiales para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro
caso particular) emplear herramientas de gestin que aseguren su desarrollo y
permanencia en los sectores y mercados correspondientes. Este carcter global de la
economa refleja entre otras cosas una avalancha de informacin y conocimientos
en todos los campos de la ciencia, y la Teora de la Administracin de Empresas.
En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las mypes, les impide
desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especificamente en el sector
de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su desaparicin, Se
desconoce si estas aplican o no las tecnicas modernas de administracion que les
permita gestionarse con calidad para ser competitivas, para permanecer y crecer en
este mundo globalizado.
Es por ello, que se hace la siguiente investigacin, lo cual nos permite determinar el
siguiente enunciado.
Las Mypes del sector construccin del Distrito de Chimbote aplican la Gestin de
calidad en el ao 2012 ?
2.2 Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito de Chimbote aplican
la gestin de Calidad, en el ao 2012

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Objetivos Especficos
Determinar las principales caracteristicas de las Mypes del sector construccin del
distrito de Chimbote .en el ao 2012
Determinar si las Mypes del sector construccin del distrito de Chimbote aplican
la Gestin de Calidad. En el ao 2012
2.3 Justificacin de la investigacin
Este estudio se justifica porque nos permitir conocer a nivel exploratorio las
principales caractersticas de las mypes del sector construccin y si aplican la
Gestin de calidad en el mbito de estudio en el ao 2012.
Permitir determinar que las mypes del sector construccin usan documentos
normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo
necesario para aplicar una gestin de calidad en base de la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos,
orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:
Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestion de calidad en sus
empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
Asimismo, este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre la aplicacin de
una gestion de calidad en las Mypes.
As tambin, podr ser utilizado como modelo de gestion de calidad para el
desarrollo de las MYPES del sector construccin.
Esta investigacin nos permitir obtener los aspectos tericos de la Gestion de
Calidad que se aplican en las MYPES. Del sector Construccin,Puesto que, los
hallazgos de la presente investigacin se presentan en un contexto en que las
MYPES son las protagonistas de la actual economa del pas y es de tal importancia
una adecuada Gestion de Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.


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3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL:
3.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la investigacin
y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el
sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es de acuerdo a la
velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada da busca nuevas formas de
encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como
las empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La forma de
cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de la organizacin.
Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la
administracin, herramientas y pensamientos utilizados. Tambin realizo la
estructuracin y concepto de acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no
lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la
formular y la filosofa de la metodologa que es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin de la
Estrategia (3)
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)
Se da conocer la aplicacin prctica de la sociedad Helicpteros S.A. que utilizo el
sistema de gestin Balanced Score Card como herramienta de gestin. Menciona
que es necesario en toda empresa tener las estrategias claramente bien definida,
adems menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por indicadores
de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y esencial no
exagerando en la cantidad de los indicadores sino en la calidad que va a deducirse
en ellas. Comenta que la comunicacin de las estrategias esenciales operativas que
ayuden a la administracin es necesaria sin lugar a duda, eso hace en la
organizacin sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de capacitacin y
herramientas necesarias para los comunicadores internos con el objetivo de seguir

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la estrategia. La involucracin de cada departamento, de cada sistema y proceso que
este en la empresa es imprescindible, se pueden realizar con este canal
Crear la compresin de la estrategia.
Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos
Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia.
La estrategia como proceso continuo en la involucracin del personal para el logro
de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que en
la actualidad estn utilizando la herramienta BSC para cumplir sus estrategias.
Pino, R. (2008.) segn su investigacin que realizo menciona notablemente acerca
de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las practicas de
la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la calidad
es un concepto que mejora el desempeo operacional de las organizaciones con
relacin a las prcticas de la calidad total. Su investigacin se extiende a las siete
ciudades del Peru que analizo el compromiso gerencial, el enfoque al cliente,
administracin de la calidad del proveedor, etc con lo cual obtuvo que la relacin
de las practicas y el desempeo vara entre las empresas productoras de servicios y
las productoras de bienes, as como entre las pymes y grandes empresas.
Broncano, N. R. (1999). En su trabajo de investigacin sobre Administracin y
Gestin Gerencial, concluye que: Para el desenvolvimiento ptimo en la gestin de
un ente, se debe contar con el profesional idneo con virtudes, habilidades y
bsicamente con capacidad de tomar decisiones al momento que surgen
dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades. Tambin nos dice que;
para lograr una administracin ptima se tiene que establecer claramente los fines,
objetivos y metas, la organizacin, dirigir y lograr lo que se persigue, verificar los
resultados e implementar las mejoras. Asimismo, se ha visto por conveniente la
capacitacin permanente de los trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances
tecnolgicos, para que ninguno sea indispensable y pueda asumir el cargo de otro

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trabajador y consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de
condiciones con otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio que se
brinda.
Existen determinadas caractersticas que determinan la excelencia institucional
como son la fijacin de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van
acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin, el
compartir valores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen ambiente
interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador a travs de una
buena gestin.
Existen actualmente multiples corrientes para el logro de la eficiencia de instituciones
tales como la calidad total aplicada a una realidad tal como Japn, la reingeniera que
ha dado resultado en distintas empresas del orbe, la tarea del administrador es
establecer mediante el arte de gestin general los modelos ms adecuados para
realidades concretas.
Por lo que recomienda: Capacitacin permanente de todos los trabajadores acorde
con los objetivos y los avances tecnolgicos, debido a que nos encontramos dentro
de la globalizacin y la competencia es desigual con las empresas extranjeras.
Recomienda la modernizacin de la estructura y equipos del ente econmico para
que se pueda optimizar los trabajos desarrollados acorde a la actualidad y elevar la
calidad administrativa, econmica y financiera. Recomienda tambin realizar
permanentes evaluaciones de gestin a todo nivel para detectar debilidades en el
debido momento. Por ltimo recomienda, propiciar estmulos a los trabajadores y
hacerles sentir que forman parte de la empresa y que son indispensables para la
produccin ptima y que a travs de los logros ellos tambin sern beneficiados.
Obregon, E. (2002) investigo como aplicar y desarrollar una Estrategia de calidad
en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado en San Martn Texmelucan y
tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos especficos para lograr la
excelencia en la calidad en el servicio.
La siguiente investigacin se desarroll investigando como primer punto modelos y
estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que se
adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el

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procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr la
excelencia en el mismo.
Se realiz una investigacin de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodologa.
La informacin recopilada se tom para desarrollar la estrategia, con ejemplos y
soluciones prcticas.
Lpez J. (2010). Hoy en da las empresas se desarrollan en un ambiente de
constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los diferentes factores que
se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido a
que las empresas deben estar conscientes de que sus competidores estn
constantemente buscando estrategias para generar ventaja competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad, la cierta
simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja
competitiva con base a una administracin adecuada. Lo anterior nos puede hacer
reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de
mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeas no tienen xito debido a
que no son capaces de competir con los grandes competidores.
3.2. Bases Tericas
Organizacin Empresarial
Definicin
Antes de definir lo que entendemos por organizacin vamos a describir los pasos
que conlleva el proceso organizativo:
- Definicin y clarificacin de la actividad que se va a desarrollar.
Es necesario identificar la actividad y,que el esfuerzo colectivo se encuentre
dirigido a la consecucin del objeto comn.
- Disear la estructura de la organizacin.

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Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable de conseguir
los resultados.
- Divisin del trabajo.
Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar (unir)
esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo total, de tal forma
que cada componente del grupo desarrolle una actividad precisa y necesaria, y en la
que mejor contribuya a lograr los objetivos.
- Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos.
Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de los
responsables directivos.
- Establecer y clarificar unas relaciones lgicas.
Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo organizado hay
que definir las relaciones que unen no slo a los individuos sino tambin a los
grupos que forman parte de la organizacin.
Organizacin: Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las
relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intencin
de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.
Niveles de Organizacin:
La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los
problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles:
El nivel de la micro organizacin: Es el de las pequeas unidades elementales de
toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo.
El nivel de la organizacin de las estructuras: Este nivel se haya en la estructura
organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas

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psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La estructura establece nuevos vnculos
entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos
y, como lmite, culmina en el conjunto de la empresa.
Son fundamentales 2 campos de accin:
- La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual.
- La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red
de las comunicaciones humanas.
El nivel metodolgico: Corresponde a la integracin externa, es decir al conjunto
de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien realizada
debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de gua y son de
aplicacin universal.
Los ms importantes:
- Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizacin deben contribuir
en la medida que les corresponda para la consecucin del objetivo de la
empresa.
- Alcance del control: Es necesario determinar y clarificar el nmero de personas
ms conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad.
- Principio de delegacin: Se debe delegar (permitir, dar) la autoridad hasta los
niveles ms bajos que sea posible.
- Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o ms jefes no deben entrar en
conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratase.
- Principio jerrquico: Debe hacer 1lnea clara de autoridad en todas las zonas de
la empresa, formando una cadena jerrquica. En esta cadena, alguien debe
figurar como autoridad suprema.

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- Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior frente a su
superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es absoluta, y deber guardar
relacin con el volumen del poder alcanzado. Mayor poder, mayor
responsabilidad.
Funciones que se Desarrollan en la Empresa:
Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la
dimensin de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar
englobadas en los siguientes:
- Funcin Tcnica: Actividades relacionadas con la fabricacin de los productos y
su transformacin.
- Funcin Administrativa: Son las actividades relacionadas con la actividad de la
empresa como pueden ser: la contabilidad, la correspondencia, el archivo, etc.-
- Funcin Comercial: Comprenden las actividades relacionadas con los estudios
de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas como de
productos terminados.
- Funcin Financiera: Comprende todas las actividades encaminadas a la bsqueda
de capital, as como de estudio de inversiones y su rentabilidad.
- Funcin Social: Aspectos relacionados con el personal de la empresa tales como
contratos, nminas, seguros sociales, etc.
Actividades de los Departamentos de una Empresa:
a) Departamento Comercial: Encargado de realizar compras, ventas y el control
de almacn. Las principales secciones son: Compras, ventas y control de almacn
b) Departamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al control de
flujo de dinero que se produce en la empresa. Las principales secciones son:
presupuestos, tesorera, inversiones, crditos

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c) Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y laborales
de la empresa. Las principales secciones son: seleccin, formacin, contratos,
relaciones laborales, nminas y seguros sociales.
d) Departamento Tcnico: Es el encargado del control de la produccin. Las
principales secciones son: Fabricacin, estudios y proyectos.
Segn Rhea, E.G. (2010). Gestin es la actividad principal de todos quienes
involucran una organizacin manteniendo un fin comn mediante la
determinacin de polticas, normas, reglamentos, estatutos designando las
responsabilidades del caso y con el nico propsito de mantener y mejorar un
Sistema de Gestin de Calidad.
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr resultados.
La gestin empresarial desde tiempos atrs se ha visto como una ciencia que
estudia y ve detalladamente la contabilidad, la fiscalidad y la seguridad social los
cuales son temas puramente administrativo, pero hoy en da podemos ver que es
mucho ms que ello ya que abarca todo ciclo de negocio de la empresa desde una
simple mejora de un mtodo de produccin hasta la buena utilizacin de los
recursos, pasando por la forma de conseguirlo y adminstralo.
La gestin empresarial es un taln de Aquiles de muchos empresarios ya que
cuando llega la hora de poner los papeles en orden, las facturas, anotar los gastos,
les entra cierto malestar o desasosiego.
Por otra parte no ven con claridad la utilizacin que tiene y se basan nicamente
en criterios empresariales, sin considerar todas las herramientas que un buen
empresario utilizara como es la formacin continua, la bsqueda de la
informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores alternativas
para alcanzar los objetivos, la aplicacin de innovaciones tcnicas.



21

Funciones de la Gestin Empresarial
Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para
el desempeo de la empresa:
a) La primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los
recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables
para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin
como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente,
realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms
directo hacia los objetivos planificados.
b) La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es la
organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa
cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.
c) La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy
elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para
con los empleados , y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente
adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aumentando las rentabilidades de la empresa.
d) Control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la
administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha
demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido
marcados desde un principio.
Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a
cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo
aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que la empresa
pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo.
Capacidades propias de la Gestin
Rebolledo, G. (s.f.). Nos indica que cualquiera que sea el nivel en el que los
gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una

22

serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar
a cabo una tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten
importancia para el ejercicio de los roles de gestin.
Capacidades tcnicas
Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestin de
primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas
que surgen en el trabajo diario.
Capacidades analticas
Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar factores clave,
para entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin
determinada. La capacidad analtica se identifica, en realidad, con habilidad para
diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para
desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse esperanzas
de xito a largo plazo.
Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas
diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los
gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de accin est
muy influida por su capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se
traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente
Capacidades informticas
Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de
la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en
muchas facetas de sus trabajos.
Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras
personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y
comprenderlos es vital.

23

Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de
los niveles de la organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un
gestor.
Capacidades conceptuales

Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin
global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y
de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener a una
organizacin centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada
parte de la organizacin encaja e interacta con las dems para lograr los objetivos
fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
Calidad
Para Rhea, E.G. (2010). La calidad hoy en da despierta una sensacin positiva,
trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. Esta
representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,
predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da,
procesos y resultados. La Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma
de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin
y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los
procesos.

La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un arma para
sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser lder
debe saber qu espera y necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen
producto y servicio, debe cuidar las relaciones con sus clientes.

En conclusin la calidad es aquella que dice que aquel producto o servicio que
nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que
aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar
aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar.

24

Objetivos de la Calidad

Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos:
a) Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la
satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)
b) Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora
continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten
c) Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios
de alta calidad.
Gestin de Calidad Total

Pillou, J. (2004) en su artculo sobre calidad, manifiesta que la Gestin de
Calidad Total, se refiere a la implementacin de un plan empresarial basado en
un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una
estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para
satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe
desarrollar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin
de calidad total tenga xito.
Calidad Total / William Deming

Lpez, J. (2010), nos muestra un resumen del libro Fuera de la Crisis hecho por
William E. Deming, en donde nos explica dos aspectos muy importantes en los
que pone acento: el primero de ellos consiste en establecer que se entiende por
calidad, concepto difcil para los occidentales y lo detalla de la siguiente
manera:
La dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y

25

fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar. Esto no es
fcil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rpidamente que las
necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay
nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros
peores, otros ms baratos, otros ms caros...
Qu es calidad? Calidad puede estar definida solamente en trminos del agente
Quin es el juez de la calidad? En la mente del operario, produce calidad si
toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, segn este agente, significa la
prdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa, mantendr a la
compaa en el negocio. Todo esto es vlido en industrias de bienes y servicios.
La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y
conocer las especificaciones. Su trabajo es tambin el mejoramiento continuo de
los procesos y liderazgo.
El segundo aspecto que explicita y detalla profusamente es lo que se conoce
como:
Los Catorce Puntos De Deming:
1. Constancia
El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa,
teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en
el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva Filosofa
Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una
nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio.


26

3. La Inspeccin
Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad,
hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto
de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.
4. Las Compras
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el
precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor
con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un
solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la
confianza.
5. Mejoramiento Continuo

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems
la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de
la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores
como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen
mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la
labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir
castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la

27

gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. El Miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de
opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite
que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el
xito.
9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su
gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la
visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir lo
mismo objetivos, permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana
de fallos
10. Slogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo
que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de
competitividad y calidad.
11. Cuotas
Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los
mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja
calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo,
12. Logros Personales
Hay que derribar las barreras que quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos,
estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas.

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13. Capacitacin
Se debe establecer un programa interno de educacin y auto mejoramiento
para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin
de las reas de desarrollo
14 Transformacin

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben
esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso s,
hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de
capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean
tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.
Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad
Entre las tcnicas avanzadas de gestin de calidad se puede mencionar las
siguientes:
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se
incorporan a la operativa interna de la empresa. El Benchmarking como
proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su
posicin de liderazgo necesita de los elementos clave:
a) Competencia, que incluye un competidor interno y una organizacin
admirada dentro del mismo sector.
b) Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de
la empresa.

29

c) Representa mucho ms que un Anlisis de la competencia, examinndose
no slo la aceptacin de la organizacin, del servicio o producto en el
mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen
las necesidades del cliente.
d) Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades.
e) Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
f) Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y
auto-mejora.
La Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias
propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo
estructurado consistente en:
a) Identificar los procesos clave de la empresa.
b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
c) Definir los lmites del proceso.
d) Medir el funcionamiento del proceso.
e) Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para
conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un
servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna


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Modelos de Calidad
Modelo PDCA (Ciclo de Deming)
Pillou, J (2004) nos explica que uno de los principios bsicos de la calidad
es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un
proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido
como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede
representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado
"ciclo de Deming":
Deming nos presenta su modelo o Ciclo PDCA
que:
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las iniciales del ingls
de los siguientes cuatro pasos:
P.- Plan (PLANEAR): establecer
los planes.
D.- Do (HACER): llevar a cabo
los planes.
C.- Check (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
A.- Act (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados,
prever posibles problemas, mantener y mejorar.


31


Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste
en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y
mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la
mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades
propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y
economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser
oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la
organizacin o de los procesos
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los
resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras
y reajustar los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que
siempre habr posibilidades para mejorar.
El Modelo Baldrige
La Universidad de Salamanca. Campus de Excelencia internacional
(2008).

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est
elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
Calidad basada en el cliente.
Liderazgo.

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Mejora y aprendizaje organizativo.
Participacin y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseo y en la prevencin.
Visin a largo plazo del futuro.
Gestin basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientacin a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En
el ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est implantando
El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios
que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la
alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y
la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin
estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as
como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo
resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y
expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos,
pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar
satisfaccin al cliente.

33

4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de
datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el
rendimiento de la organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su
mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado
con los objetivos de la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de
produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos
procesos, cmo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la
mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo
financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin
funciona en relacin con sus competidores
El Modelo Europeo De Excelencia (EFQM) Y La Gestin De Calidad

Segn Pillou, J. (2004), nos explica el modelo EFQM por excelencia que est
basado en un concepto que consiste en evaluar la calidad de acuerdo a un
criterio de 9 puntos:
Liderazgo
Administracin de empleados
Poltica y estrategia
Sociedades y recursos
Procesos
Satisfaccin del empleado
Satisfaccin del cliente

34

Integracin en la comunidad
Resultados operativos
Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras: Factores (que
corresponden a los primeros cinco puntos) y Resultados (los ltimos cuatro) de
modo que una compaa puede cuantificar el nivel de calidad alcanzado y
situarse a s misma en relacin con las dems empresas.



Fundamentos del modelo EFQM
Universidad de Salamanca, Campus de Excelencia Internacional. (2008).


El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
El modelo EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de
una organizacin eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su
misin. Para ello, se fundamenta en una epistemologa, una metodologa y
una tica.







35



















Caractersticas del modelo EFQM
El modelo EFQM se caractersticas porque:
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las
pautas o prcticas que debe seguir una organizacin que quiere dirigirse hacia
la excelencia.
Proporciona, a travs de la autoevaluacin, un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.

Fundamento
Epistemolgico
Abarca a las organizaciones de forma
global.
Se analizan los distintos niveles, se
estudian los procesos y se insertan en el
todo al que pertenecen.

Fundamento
Metodolgico
La realidad se analiza desde datos y
evidencias.
Es un procedimiento cientfico y auto -
correctivo.

Fundamento
tico
Revaloriza la tica de la responsabilidad.
Busca la satisfaccin de las personas que
intervienen en el proceso.
Subraya la adhesin del personal
implicado a un proyecto colectivo e
individual de mejora.
El modelo remite a la idea de una organizacin eficaz, operativa,
evaluable y capaz de responder a su misin

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Posibilita, en cualquier momento, obtener una visin de la situacin en que se
encuentra la organizacin e identificar los logros alcanzados en cada una de
las reas de mejora.
Favorece la formacin e implicacin de los miembros en la mejora continua.
Otros Modelos
Segn la Norma ISO. (2010)
ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas
para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un
entorno de calidad total, abarcando la administracin de calidad, la poltica
de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un
proceso de acreditacin de diez pasos:
1. Capacitacin gerencial
2. Elaboracin por escrito de una poltica de calidad
3. Nombramiento de un representante de calidad
4. Identificacin de responsabilidades
5. Identificacin de procesos empresariales
6. Elaboracin por escrito de un manual de calidad
7. Procedimientos de escritura
8. Instrucciones de trabajo por escrito
9. Capacitacin en la forma de utilizar el sistema
10. Implantacin
ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para
asegurar la calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio
postventa del producto.
ISO 9002: Modelo para la produccin y la instalacin cuando son relevantes para
el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus requisitos ISO

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9003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y
los ensayos finales
ISO 9004: Describe un conjunto bsico de elementos con los cuales podemos
desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad. Es una norma
referida a la produccin
ISO 9004-2: norma que se refiere a la gestin de la calidad y a los elementos del
sistema, especficamente en el sector servicios.
3.3. Marco Conceptual
Definicin De La Micro Y Pequea Empresa (MYPE)
Se define como micro y pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o
jurdica, cualquiera sea su forma de, organizacin que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicio.
Caractersticas de la Micro Y Pequea Empresa
MICRO EMPRESA
Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive.
Con un nivel de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 uit
(480,000.00 nuevos soles).
PEQUEA EMPRESA
Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores
Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 uit hasta 850 uit (2720,000.00
nuevos soles).
Importancia
1. Es una de las principales fuentes de empleo

38

2. Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de bajos
recursos
3. Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.
(tercerizacin).
Ventajas
Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura pblica
sin exigir la presentacin de la minuta.
Reduccin de costos registrales y notariales.
Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia de
funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificacin y
compatibilidad de uso correspondiente.
La licencia provisional tiene duracin de 12 meses.
4. METODOLOGIA:
4.1 Tipo y nivel de la investigacin
a.) El tipo de investigacin ser cuantitativo, puesto que se van a utilizar tcnicas
de conteo y de medicin.
b.) El nivel de investigacin ser descriptivo, ya que se pretende comprender,
describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual y la composicin o
procesos de los fenmenos del problema planteado.
4.2 Diseo de la investigacin
Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utilizar el diseo
no experimental transversal - descriptivo.
o No experimental, porque se realizar sin operar premeditadamente las
variables, es decir, se observar el fenmeno tal como se encuentra dentro de
su contexto.

39

o Es Transversal, porque el estudio se realizar en un determinado espacio de
tiempo
o Descriptivo, porque slo se describirn las partes ms relevantes de las
variables en estudio.
4.3 El universo o poblacin
POBLACION
La poblacin estar constituida por todas las MYPES del sector construccin del
Distrito de Chimbote ao 2012
MUESTRA
La muestra ser del 100% de la poblacin total.
Unidad de Anlisis
Mype. Constructoras del Distrito de Chimbote
PROCEDIMIENTOS
Para la recoleccin de los datos se realizaran visitas previas a las MYPES del
Distrito de Chimbote con el propsito de coordinar con los representantes legales
de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la informacin suficiente
para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin.
4.5. Plan de anlisis
Para el anlisis de los datos recolectados en la investigacin se har uso del
anlisis descriptivo; para la tabulacin de los datos se utilizara el programa Excel




40

5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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Micro y pequea empresa MYPE

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licenciada en Administracin, Escuela de Administracin, Universidad Los ngeles
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[&lrededor de ! p'ginas].

(isponi)le desde:
http://www.monografias.com/trabajos58/formacion-mypes/formacion-mypes2.shtml








43

ANEXOS:
Cronograma
2 0 1 3

CRONOGRAMA

MES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Se recibi
asesoramiento del
docente para la
realizacin del
proyecto de
investigacin.
x

Identificacion de las
variables.

x



Determinacin del
sector y rubro a
estudiar.

X


titulo del proyecto
de investigacin.

X

busqueda de
informacin para
planteamiento del
problema -
caracterizacin.

X X

Se determino el
enunciado del
problema.

X

Se fijo el objetivo
general y los
respectivos
objetivos
especficos.

x

Se realizo la
justificacin de la
investigacin.

x x


44

Se recopilo
informacin para
la ejecucin del
marco terico y
conceptual.

x x

Se formulo la
hiptesis.

x

Se eligi la
metodologa de la
investigacin.

x

Se elaboro la lista
de los recursos
necesarios y el
presupuesto a
utilizar para la
elaboracin del
proyecto.

x x

Se realizo el
mtodo APA con
las respectivas
web grafas
utilizadas en el
proyecto de
investigacin.

x

Elaboracin y
Presentacin del
proyecto de
investigacin.


x

Sustentacin
del informe.























x










7.2 Recursos Necesarios
Recurso humano.
Recurso econmico.
Cmaras de video.
Celulares.
Computadoras.
Unidades de almacenamiento (USB).


45

PRESUPUESTO:

CONCEPTO VALOR
Asesoramiento 400.00
Pasajes 50.00
Internet 40.00
Impresin Del Proyecto 14.00
Anillado 3.00
Otros 20.00
TOTAL 527.00