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MARKETING DEL SIGLO XXI

El siglo XXI trae consigo 3 acontecimientos importantes como son la globalización, adelantos
tecnológicos y desregulación. Dichos acontecimientos evocan un sinfín de oportunidades. El
mareting se ocupa de identi!car y satisfacer las necesidades humanas y sociales, es decir,
satisfacer las necesidades de manera rentable.
TAREAS de MARKETING
"res etapas por las #ue podría pasar la pr$ctica del mareting%
Marketing emprendedor% &asi todas las empresas son iniciadas por personas #ue sobreviven
gracias a su astucia, visualizan una oportunidad y tocan a todas las puertas.
Marketing formulado% &uando una empresa pe#ue'a alcanza el ()ito, cambia
inevitablemente hacia un mareting mas elaborado.
Marketing intrépido% *e da en a#uellos casos en #ue los gerentes de marca y producto
necesitan salir a la calle a convivir con sus clientes para visualizar nuevas formas de a'adir
valor a la vida de esos clientes.
El campo de acción del mareting
*e considera al mareting la labor de crear, promover y entregar bienes y servicios a los
consumidores y a los negocios. +os mercadólogos intervienen en la venta de ,- entidades%
Bienes
+os bienes físicos constituyen el grueso de la producción y la labor de mareting de la mayor
parte de los países.
Servicios
. medida #ue las economías avanzan, un parte creciente de sus actividades se concentra en
la producción de servicios. /uchas ofertas de mercados son combinaciones de bienes y
servicios.
Experiencias
.l or#uestar diversos bienes y servicios. Es posible crear, presentar y vender e)periencias. E0.
Disney.
Eventos
+os mercadólogos promueven eventos #ue se llevan a cabo cada cierto tiempo.
Personas
El 1mareting de celebridades2 se ha convertido en un negocio importante.
Luares
+os lugares 3ciudades, regiones, países4 compiten para atraer negocios y nuevos residentes.
Propiedades
+as propiedades son derechos de posesión intangibles, ya sean reales ó !nancieras. Estas se
compran y venden y eso da lugar a una labor de mareting.
Orani!aciones
+as organizaciones traba0an para crear y vender una imagen fuerte y favorable en la mente
de su p5blico.
In"or#aci$n
+a información se puede generar y vender como un producto. +a producción, presentación y
distribución de la información es una de las principales industrias de la sociedad. E0s.
Escuelas y universidades.
Ideas
"oda oferta de mercado lleva una idea b$sica en su interior. +os mercadólogos buscan la
necesidad central insatisfecha. E0. 6n taladro es un agu0ero 3784.
+as decisiones #ue toman los mercadólogos
&onsiderando (stos cuatro mercados%
Mercados de %onsu#o% +as empresas #ue venden bienes y servicios. para el consumo
masivo 3e0. 9ebidas gaseosas4 dedican mucho tiempo a tratar de establecer una imagen de
marca superior. Esto re#uiere conocer claramente a sus clientes meta, determinar las
necesidades #ue su producto satisfar$ y comunicar con creatividad el posicionamiento de la
1
marca. +os mercadólogos deciden las características, nivel de calidad, cobertura de
distribución y gastos en promoción para #ue el producto ocupe el primer puesto.
Mercados de Neocios% +as empresas #ue venden bienes y servicios. para negocios
enfrentan a compradores profesionales bien capacitados y bien informados #ue son h$biles
para evaluar ofertas competitivas. +os mercadólogos de negocios deben demostrar cómo sus
productos ayudar$n a sus clientes empresariales a lograr sus metas en cuanto a utilidades.
Mercados G&o'a&es% +as empresas de bienes y servicios. #ue traba0an en el mercado global
tienen un reto adicional. Es preciso de!nir en #u( países y cómo se ingresar$. .dem$s, deben
adaptar las características de su producto ó servicios. a cada país.
Mercados sin (nes de &ucro ) u'erna#enta&es% +as empresas #ue venden sus
productos a organizaciones gubernamentales sin fones de lucro necesitan establecer con
cuidado sus precios por el limitado poder de compra de sus clientes. :recios ba0os limitan las
características y calidad.
Estados de demanda y tareas de /areting
Demanda ;egativa
&uando a una parte importante de la demanda le desagrada el producto ( incuso pagaría por
evitarlo. El mercadólogo tiene #ue averiguar por#ue al mercado le desagrada el producto, y el
programa de mareting #ue pueda modi!car las creencias y actitudes del mercado.
&ero Demanda
+os consumidores !nales podrían no conocer el producto ó no interesarse por (l. +a tarea de
m$retingg. &onsiste en encontrar formas de vincular al producto con las necesidades e
intereses naturales de las personas.
Demanda +atente
/uchos consumidores podrían compartir una necesidad intensa #ue ning5n producto
e)istente puede satisfacer. El /$retingg debe medir el tama'o del mercado potencial y
desarrollar bienes y servicios. #ue satisfagan la demanda.
Demanda Declive
"oda organización enfrenta, en alg5n momento, una ba0a en la demanda. El mercadólogo
debe analizar las causas y determinar si se puede volver a estimular la demanda recurriendo
a nuevos mercados meta. Debe revertir la disminución de la demanda mediante un
mareting creativo.
Demanda Irregular
/uchas organizaciones enfrentan una demanda variable por temporada. +a tarea del
/areting sería el Sincromarketing, consiste en formas de alterar el patrón de demanda
haciendo mas <e)ibles los precios, promoción, etc.
Demanda :lena
&uando las organizaciones est$n satisfecha con volumen de ventas. +a tarea del /$retingg
consiste en mantener el volumen de demanda actual ante los cambios en las preferencias del
consumidor.
*obredemanda
&uando las empresas enfrentan un nivel de demanda mas alto del #ue pueden ó #uieren
mane0ar. +a tarea de /$retingg, llamada desmarketing re#uiere encontrar formas de reducir
la demanda de manera temporal ó permanente. El =eneral busca disuadir la demanda total y
el *electivo, consiste en tratar de reducir la demanda de las partes de mercado #ue son
menos rentables ó #ue menos necesitan el producto.
Demanda Da'ina
+os productos per0udiciales atraen esfuerzos organizados para disuadir su consumo. +a tarea
de /atg consiste en convencer a la gente #ue gusta de algo de #ue prescinda de ello, por
e0emplo mediante mensa0es de alarma y aumentos de precio.
%ON%EPTOS * +ERRAMIENTAS DE MARKETING
Marketing: Es un proceso social a trav(s del cual individuos y grupos obtienen lo #ue
necesitan y desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios
valiosos con otros.
Peter Druker , el propósito del mareting es conocer y entender al cliente tan bien #ue el
producto ó servicio se a0uste perfectamente a (l y se venda solo.
2
Administración de Marketing (American Marketing Aserviciosociation): es el proceso
de planear y e0ecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y
servicios para crear intercambios #ue satisfagan los ob0etivos de los individuos y de las
organizaciones. *eg5n >otler% Es el arte y ciencia de escoger mercados meta y captar,
conservar y hacer crecer el n5mero de clientes mediante la creación, entrega y comunicación
al cliente de un valor superior.
&onceptos centrales de /areting
Mercados Meta ) Se#entaci$n
6n mercadólogo nunca puede satisfacer a todos los integrantes de un mercado. :or eso%
+o primero #ue hace es segmentar el mercado% identi!car y preparar per!les de grupos bien
de!nidos de compradores #ue podrían preferir ó re#uerir distintos productos y combinaciones
de mareting.
+uego, la empresa decide #u( segmentos presentan la me0or oportunidad% a#uellos cuyas
necesidades la empresa puede satisfacer me0or. :ara cada mercado meta seleccionado, la
empresa desarrolla un oferta de mercado. +a empresa oferta se posiciona en la mente de los
compradores meta como algo #ue proporciona ciertos bene!cios centrales.
+os economistas describen al mercado como un con0unto de compradores y vendedores #ue
realizan transacciones sobre un producto en especí!co ó clase de productos. *in embargo,
desde el punto de vista de los mercadólogos, #uienes venden constituyen la industria y
#uienes compran el mercado. :or otro lado, la gente de negocios utiliza el t(rmino mercados
para referirse a diversos grupos de clientes. 3ver cuadito ,.,4
:odemos distinguir entre mercado físico 3el lugar tangible4 y el espacio de mercado 3el
mercado digital4.
El metamercado es un c5mulo de productos y servicios. complementarios #ue est$n
íntimamente relacionados en la mente de los consumidores pero abarcan un con0unto diverso
de industrias. E0. autos.
Mercad$&oos ) Prospectos
El mercadólogo es #ui(n busca respuesta de otra parte llamada 1prospecto2. *i dos parte
#uieren venderse algo mutuamente, llamamos a ambos mercadólogos.
Necesidades, deseos ) exiencias
El mercadólogo debe tratar de entender las necesidades, deseos y e)igencias del mercado
meta. +as necesidades describen cosas b$sicas #ue la gente re#uiere. +as necesidades se
convierten en deseos cuando se dirigen a ob0etos especí!cos #ue podrían satisfacer la
necesidad. E0. un yanee necesita alimento pero desea una hamburguesa. +os deseos son
moldeados por la sociedad en #ue vive. +as e)igencias son deseos de productos especí!cos
respaldados por la capacidad de pagar. +os mercadólogos no crean necesidades. +as
necesidades e)isten antes #ue los mercadólogos. +os mercadólogos, 0unto a otras in<uencias
de la sociedad, in<uyen en los deseos.
Producto u o"erta
+a gente satisface sus necesidades y deseos con productos. 6n producto, es cual#uier
ofrecimiento #ue pueda satisfacer una necesidad ó un deseo. 6na marca es un ofrecimiento
de una fuente conocida.
-a&or ) satis"acci$n
El producto ó servicios. tendr$ ()ito si entrega valor y satisfacción al comprador meta. El
valor es el cociente entre lo #ue el cliente obtiene y lo #ue da. El cliente obtiene bene!cios e
incurre en costos.
9ene!cios funcionales ? bene!cios emocionales
@alor A costos monetarios ? costo de tiempo ? costo de energía ? costos psí#uicos
3
*i el resultado es ,, el cliente se mostrar$ indiferente. *i es mayor ó menor #ue uno preferir$
la opción , ó la B respectivamente.
:ara aumentar el valor el mercadólogo puede% incrementar el bene!cio, ba0ar costos, ambas,
subir bene!cios mas #ue los costos y ba0ar bene!cios menos #ue los costos.
Interca#'io ) transacciones
El intercambio es una de las cuatro formas en #ue una persona puede obtener un producto.
+a persona puede, producir ella misma el bienes ó servicios., usar la fuerza para obtener un
producto ó pedir el bienes ó servicios.
El intercambio es el proceso central del mareting, implica obtener de alguien un producto
deseado ofreciendo algo a cambio. :ara #ue e)ista un potencial de intercambio se deben dar
C cosas% #ue haya B partes, #ue cada una tenga algo valioso para la otra, #ue cada parte
tenga capacidad de comunicación y entrega, #ue cada una tenga la libertad de aceptar ó
rechazar el ofrecimiento de intercambio y #ue cada parte crea #ue es correcto ó deseable
tratar con la otra parte.
+as partes negocian y una vez #ue llegan a un acuerdo bene!cioso para los dos efect5an una
transacción 3intercambio de valores entre dos partes4. Una transacción de trueque implica
intercambiar bienes y servicios. por otros bienes y servicios.
En transferencia no se recibe nada tangible a cambio por la entrega de un valor.
:ara realizar intercambios con ()ito, los mercadólogos analizando #ue cada parte desea
obtener de la transacción 3lista de deseos4.
Re&aciones ) redes
El marketing de relación tiene como propósito for0ar relaciones a largo plazo., mutuamente
satisfactorias, entre las partes clave, a !n de ganar y retener su preferencia y compras a
largo plazo. +os mercadólogos logran esto prometiendo y entregando productos y servicios.
de alta calidad y precios 0ustos en el tiempo. 9ene!cios #ue trae% reduce costos y tiempo de
transacciones. El resultado !nal es la creación de un activo 5nico de la empresa llamado red
de marketing. &onsiste en la empresa y las partes interesadas #ue la apoyan y con los #ue ha
establecido relaciones de negocios mutuamente ben(!cas.
%ana&es de Mar.etin
"res tipos de canales%
El mercadólogo utiliza canales de comunicación para entregar mensa0es a los compradores
meta y recibir los de ellos.
+os mercadólogos est$n a'adiendo mas canales de diálogo 3mail, tel(fono, fa)4 como
contraparte de los canales de monólogo, #ue son los mas comunes 3anuncios4.
"ambi(n utiliza canales de distribución para e)hibir ó entregar el producto físico ó el servicio
al comprador ó usuario. +os canales de distribución pueden ser físicos ó de distribución de
servicios. "ambi(n se utilizan canales de ventas para realizar transacciones con los
compradores potenciales.
%adena de a'asto
+a cadena de abasto, describe un canal mas largo #ue se e)tiende desde las materias primas,
pasando por los componentes, hasta los productos terminados #ue se llevan a los
compradores !nales. Esta cadena, representa un sistema de entrega de valor. &ada empresa
captura sólo una parte de del valor total #ue la cadena de abasto genera.
%o#petencia
Incluye todo los ofrecimientos reales y potenciales y los sustitutos #ue un comprador pudiese
considerar.
Day cuatro niveles de competencia en cuanto a cu$n sustituibles sean los productos%
Competencia de marca% 6na empresa ve como competidores a otras empresas #ue ofrecen
un producto ó servicios. similar a los mismos clientes y precios similares.
Competencia de industria% 6na empresa ve como competidores a todas las empresas #ue
generan el mismo producto ó clase de productos.
Competencia de forma% 6na empresa ve como competidores a todas las empresas #ue
generan productos #ue proporcionan el mismo servicio.
4
Competencia genérica% 6na empresa ve como competidores a todas las empresas #ue
compiten por el mismo dinero de los consumidores.
Entorno de Mar.etin
El entorno de mareting consiste en el entorno de tarea y el entorno de amplio.
Entorno de tarea% incluye los actores inmediatos #ue participan en la producción , distribución
y promoción de la oferta. Dichos actores principales son la empresa. :roveedores,
distribuidores, concesionarios y clientes.
Entorno amplio% &onsta de entorno demogr$!co, económico, natural, tecnológico, políticoE
legal y socio cultural.
Me!c&a de Mar.etin
Def. Es el con0unto de herramientas de mareting #ue la empresa usa para alcanzar sus
ob0etivos de mareting en el mercado meta.
/c &arthy los clasi!có en F grupos #ue llamo las F 1pGs2% :roducto, :recio, :laza y :romoción.
3ver !gura ,.C4 +as F pes est$n vistas desde el lado del vendedor.
Desde el lado del comprador est$n las F 1ces2 del cliente% *olución para el cliente, costo para
el cliente, conveniencia y comunicación.
ORIENTA%I/N DE LAS EMPRESAS +A%IA EL MER%ADO
El concepto de :roducción
Concepto de roducción! sostiene #ue los consumidores pre!eren productos #ue est$n
ampliamente disponibles y tienen ba0o costo.
:roducción se encarga de buscar elevada e!ciencia en la producción, costos ba0os y
distribución masiva. *uponen #ue los clientes se !0an mas en la disponibilidad y los precios
ba0os.
El concepto de :roducto
Concepto de roducto! sostiene #ue los consumidores preferir$n los productos #ue ofrecen la
me0or calidad, desempe'o ó características innovadoras.
*e concentran en elaborar productos superiores y me0orarlos con el paso de tiempo. *uponen
#ue los compradores admiran los productos bien hechos y pueden evaluar la calidad y
desempe'o. :roblema% #ue los gerentes se enamoren del producto y no vean la necesidad del
mercado. El concepto de producto puede dar pie a una miopía de marketing,
El concepto de @enta
Concepto de "enta% sostiene #ue los consumidores y los negocios, si se les de0a solos,
normalmente no ad#uirir$n una cantidad su!ciente de los productos de la organización.
:or ello, la organización debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción.
El concepto supone #ue los consumidores van a mostrar resistencia a comprar y se les debe
estimular para #ue lo compren. *e practica es su forma mas agresiva en productos no
buscados. :roblema% En las economías industriales modernas, el ob0etivo es vender lo #ue
producen y no producir lo #ue el mercado #uiere. Difícil de vender. Este tipo de mareting
insistente, lleva consigo el riesgo de #ue al cliente no le guste el producto obligado a comprar
y luego hable mal de (ste.
El concepto de /areting
Concepto de Marketing! *ostiene #ue la clave para #ue una organización alcance sus metas
consiste en ser mas e!caz #ue sus competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar
valor a sus mercado meta.
El mareting se concentra en las necesidades del comprador y las ventas en las del vendedor.
@enta adopta una perspectiva de adentro hacia fuera, el concepto de mareting se concentra
de afuera hacia adentro.
5
El concepto de mareting se apoya en F pilares %
Mercado Meta0 +a empresa tienen ()ito cuando escogen con cuidad elHlos mercadoHs meta y
preparan un programa de mareting a la medida.
#ecesidades del cliente% Es necesario entender las necesidades del cliente. :ara determinar
las necesidades del cliente se debe analizar a la necesidades e)presadas 3lo #ue #uiere4,
necesidades reales 3precio ba0o4, necesidades no e)presadas 3buen servicio4, necesidades de
contentamiento 3gustos4 y necesidades secretas 3internas del cliente4. Itra distinción de
sensibilidades de los mercadólogos% sensibilidad de respuesta 3encuentra una necesidad
e)presada y la atiende4, mareting anticipativo 3prev( las necesidades de los clientes en un
futuro cercano4, mareting creativo 3descubre y produce soluciones #ue los clientes no
solicitaron, ergo #ue responden con entusiasmo4.
Marketing integrado% &uando todos los integrantes de una empresa colaboran para servir los
intereses del cliente. :roblema% coordinación. El mareting integrado se efect5a desde dos
niveles% El primero, las distintas funciones del mareting, todas estas funciones deben
coordinar desde el punto de vista del cliente. En segundo lugar, los dem$s departamento
deben dedicarse en cuerpo y alma al mareting, tambi(n tienen #ue pensar en el cliente.
. !n de buscar la coordinación intergeneral, la empresa realiza marketing interno! debe
preceder al e)terno y tiene como tarea de contratar, capacitar y motivar a los empleados
capaces #ue #uieren atender bien al cliente. El marketing e$terno% va dirigido a las personas
fuera de la empresa
&entabilidad% El propósito del m$retingg es ayudar a las empresas a alcanzar sus ob0etivos
de acuerdo al tipo de organización.
Diversas circunstancias propician #ue las empresas tomen en serio el concepto de mareting%
Declive de las ventas, crecimiento lento, cambios en los patrones de compra, competencia
creciente y aumento en los gastos de mareting.
Durante su conversión a una orientación de mareting, la empresa enfrenta 3 o
bienest$culos% resistencia organizada, lento aprendiza0e y olvido r$pido.
El concepto de /areting *ocial
Concepto de marketing social! sostiene #ue la tarea de la organización consiste en
determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercado meta y proporcionar los
satisfactores deseados de forma mas e!caz y e!ciente #ue los competidores, de modo tal
#ue se preserve ó me0ore el bienestar del consumidor y de la sociedad.
Este concepto pide a los mercadólogos #ue incorporen consideraciones sociales y (tica en
sus pr$cticas.
El marketing relacionado con causas, se da cuando las empresas tienen misiones sociales
costosas. E0. "he 9ody *hop y la ecología. +as venta0as son #ue las empresas aprovechan
para me0orar su reputación corporativa, elevar conciencia de su marca, fomentar la lealtad de
los clientes, incrementar las ventas y obtener mayor cobertura en la prensa. +as desventa0as
son #ue podía hacer #ue los consumidores sientan #ue ya han cumplido sus obligaciones
!lantrópicas al comprar productos, en lugar de hacer donativos directos.
%OMO ESTAN %AMBIANDO LOS NEGO%IOS * EL MARKETING
El mercado est$ cambiando como consecuencia de importantes fuerzas de la sociedad como
adelantos tecnológicos, la globalización y la desregulación. +os clientes esperan calidad,
servicios. cada vez mas altos y cierta personalización. /enor lealtad hacia las marcas, mas
información y compran mas inteligentemente.
Jespuestas y a0ustes de las empresas
.lgunas de las tendencias actuales son%
Jeingeniería, outsorcing, comercio electrónico, benchmaring, alianzas, sociosEproveedores,
centrarse en el mercado, ser globales y locales y !nalmente descentralización.
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Jespuestas y a0ustes de los mercadólogos
Estos son los principales temas del mareting para el B---%
/areting de relación 3busca relaciones duraderas con los clientes4, valor de por vida del
cliente 3obtener utilidades gestionando el valor de por vida de los clientes4, participación del
cliente 3trata de aumentar la participación del cliente4, mareting dirigido 3servir a mercados
meta bien de!nidos4, individualización 3personalizar los mensa0es y ofertas4, base de datos de
clientes 3construir un buen almac(n de datos de clientes4, comunicaciones de mareting
integradas 30untar varias herramientas para mostrar buena imagen al cliente4, canales como
socios 3tratar a los intermediarios como socios4, todo empleado en un mercadólogo 3todos los
empleados se deben centrar en el cliente4 y toma de decisiones basada en modelos 3tomar
modelos y hechos #ue nos digan como funciona el mercado4.
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%APIT1LO 2
%OMO %REAR SATIS3A%%I/N EN LOS %LIENTES, PROPOR%IONARLES -ALOR *
RETENERLOS
*ólo las empresas centradas en el cliente son h$biles para crear clientes y no sólo productos.
El mareting es un factor para atraer y conservar clientes.
DE3INI%I/N DE -ALOR PARA EL %LIENTE * SATIS3A%%I/N
Doy e día, los clientes son ma)imizadores de valor, dentro de los límites de costo de
b5s#ueda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados.
@alor para el cliente
+a premisa es #ue el cliente va a comprar a la empresa #ue ofrece el valor mas alto
entregado al cliente.
"alor entregado al cliente% es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el costo
total para el consumidor.
"alor 'otal para el consumidor% Es el con0unto de bene!cios #ue los clientes esperan de un
producto o servicio dado.
Costo 'otal para el cliente% Es el con0unto de costos en #ue los clientes esperan incurrir al
evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio.
:ara evaluar #ue empresa me conviene mas, es decir, cual me ofrece mayor valor total,
eval5o los siguientes factores de cada una% producto, servicio, personal e imagen.
. la hora de ad#uirir un producto determinado, no sólo va a incurrir en costos monetarios,
sino tambi(n en otro tipo de costos como son% tiempo, energía y psí#uicos.
Jelación de los conceptos anteriores%
-a&or entreado a& c&iente A 3@alor total para el cliente y &osto total para el cliente4 ?
3@alor del producto y &osto monetario4 ? 3@alor de servicios y &osto de tiempo4 ? 3@alor del
personal y &osto de energía4 ? 3@alor de imagen y &osto psí#uico4.
+os cociente #ue se usan para comprar ofertas se conocen como ra(ones de valor)precio.
&onclusión% Dos implicaciones,
El #ue vende debe saber #u( lugar ocupa su oferta en la mente del comprador. Esto lo puede
averiguar mediante el valor total para el cliente, el costo total para el cliente y la oferta de
cada competidor.
*i el #ue vende est$ en desventa0a en cuanto a valor entregado lo puede solucionar de dos
formas% incrementando bene!cios ó reduciendo los costos.
*atisfacción del cliente
Satisfacción% *on las sensaciones de placer o decepción #ue tiene una persona al comprar el
desempe'o 3o resultado4 percibido de un producto, con sus e)pectativas.
+a satisfacción es función del desempe'o percibido y de las e)pectativas. *i el desempe'o
coincide con las e)pectativas, el cliente #ueda satisfecho. *i las supera, el cliente #ueda
encantado. 6na satisfacción elevada crea un vínculo emocional con la marca, no sólo una
preferencia racional. El resultado es una lealtad de los clientes.
:eligro% Kue la gente de /areting no eleve demasiado sus e)pectativas respecto de sus
productos por#ue puede causar decepción.
.lgunas empresas est$n elevando las e)pectativas y proporcionando un desempe'o acorde
con ellas. Esas empresas ponen la mira en la *"&% Satisfacción 'otal del Cliente.
+a clave para producir lealtad en los clientes es entregar un valor elevado, es decir, #ue la
empresa debe desarrollar una propuesta de valor competitivamente superior y un sistema de
entrega de valor superior. Kuienes hacen mareting de marca tratan de distinguir su marca
de otras mediante un slogan ó una propuesta de venta 5nica ó acrecentando la oferta b$sica
con servicios adicionales. :ara producir lealtad, la empresa debe crear una e$periencia de
marca del cliente.
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=astar de mas en tratar de incrementar la satisfacción del cliente podrían desviar fondos #ue
podrían invertirse en incrementar la satisfacción de otros 1socios2 ó bien, invertir ese dinero
en me0orar los procesos productivos ó en investigación y desarrollo para aumentar la
rentabilidad.
+a empresa debe reconocer #ue sus clientes cambian en la manera y forma de ver las cosas
en el tiempo, por eso hay #ue traba0ar continuamente en la satisfacción. Day dos problemas
#ue las empresas enfrentan al evaluar satisfacción% +a primera es #ue los gerentes y
vendedores puedan manipular las cali!caciones de satisfacción #ue dan los clientes. +a
segunda es #ue si los clientes saben #ue la empresa tiene un inter(s e)traordinario en
complacer a los clientes, algunos podrían e)presar insatisfacción 3a pesar de estar
satisfechos4 con el !n de recibir mas concesiones.
LA NAT1RALE4A DE LAS EMPRESAS DE ALTO DESEMPE5O
Est$n formadas por cuatro partes% :artes interesadas, procesos y recursos H organización.
:odemos de!nirlas como las encargadas de 1crear estrategias para satisfacer a las partes
interesadas me0orando los procesos críticos de negocios y alienando los recursos y la
organización.
:artes interesadas
+a empresa debe de!nir sus partes interesadas y sus necesidades. En las partes interesadas
est$n involucrados% clientes, proveedores, empleados, distribuidores.
+o primordial en (ste nivel es crear estrategias para satisfacer a las partes interesadas clave.
Circulo "irtuoso% +ogrando un alto nivel de satisfacción del empleado, la empresa logra en
ellos mas esfuerzo #ue se traduce en calidad y satisfacción del cliente, lo #ue genera mas
compras, haciendo #ue aumente el crecimiento y las utilidades logrando la satisfacción de los
accionistas y #ue decidan volver a invertir.
:rocesos
6na empresa sólo puede alcanzar las metas en cuanto a satisfacción controlando y
vinculando los procesos de traba*o. El problema es #ue cada departamento #uiere ma)imizar
sus ob0etivos #ue no necesariamente son los de la empresa.
+as empresas de alto desempe'o se est$n concentrando cada vez mas en la necesidad de
mane0ar los procesos centrales de negocio. :or otra parte, est$n sometiendo a &eingeniería a
los <u0os de traba0o y est$n creando equipos multifuncionales #ue se encargan de cada
proceso. :ara cerrar % +as empresas ganadoras ser$n a#uellas #ue se desta#uen en el control
de sus procesos centrales de negocios mediante e#uipos multifuncionales.
Jecursos
"radicionalmente, las empresas poseían y controlaban la mayor parte de los recursos #ue
ingresaban en su negocio, pero esta situación esta cambiando. /uchas empresas actuales
han decidido obtener de fuentes e$ternas los recursos menos cruciales si así pueden lograr la
me0or calidad o reducir los costos. E0. *ervicio de limpieza.
+utsourcing e,ca(% mantener el control del desarrollo de productos nuevos y de la estrategia
de mareting, las competencias centrales #ue constituyen el corazón de su empresa. +a
clave, entonces, es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales #ue son la esencia
del negocio.
Competencia Central! tiene tres características. +a primera es #ue es una fuente de venta0a
competitiva en cuanto a #ue contribuye en forma signi!cativa a los bene!cios #ue el cliente
percibe, la segunda es #ue tiene potencial para aplicarse mas ampliamente a una gran
variedad de mercados y la 5ltima dice #ue es difícil #ue los competidores la imiten.
Implican $reas de conocimientos t(cnicos y de producciones especiales.
E0. +a empresa 3/ tiene competencias centrales distintivas en algunos de sus productos #ue
los pone todos 0untos para crear ()ito.
"ambi(n logran venta0a competitiva las empresas #ue poseen capacidades distintivas . Estas,
por lo general, describen la e)celencia en procesos de negocios mas amplios. +a empresas
e)itosas tienen tres capacidades distintivas% detección de mercados, vinculación con clientes
y fusión con el canal.
9
Irganizaciones y cultura de la organización
+a organi(ación de una empresa consiste en sus estructuras, políticas y cultura corporativa.
/ientras #ue la estructura y las políticas se pueden modi!car, la cultura de la empresa es
muy difícil de cambiar.
Cultura% son las e)periencias, creencias, relatos y normas compartidas #ue caracterizan a una
organización. El problema se da cuando por e0emplo se fusionan dos empresas con diferentes
culturas 3din$mica vs burocr$tica4.
"res características de las empresas visionarias%
"ienen un con0unto distintivo de valores a los #ue ce'ían estrictamente
E)presan sus propósitos en t(rminos ilustrados
Dan desarrollado una visión de su futuro y encaminan sus acciones a implementarla.
+a empresas de alto desempe'o se organizan con el !n de entregar valor y satisfacción a los
clientes.
%OMO PROPOR%IONAR -ALOR * SATIS3A%%I/N AL %LIENTE
&adena de @alor
Es una herramienta para identi!car formas de crear mas valor para los clientes. +a cadena de
valor identi!ca nueve actividades con importancia estrat(gica #ue crean valor y costo en un
negocio dado. *on cinco actividades primarias y cuatro secundarias.
Pri#arias% +ogística de entrada, Iperaciones, +ogística de *alida, /areting y @entas y
*ervicio.
Secundarias $ de Apo)o% Infraestructura de la empresa, .dministración de recursos
humanos, Desarrollo de tecnología y &ompras.
+a tarea de la empresa consiste en e)aminar sus costos y desempe'o en cada una de las
actividades #ue crean valor y buscar formas de me0orarla. El ()ito de la empresa depende o
sólo de #u( tan bien cada departamento efect5a su traba0o, sino tambi(n de #u( tan bien se
coordinan las actividades de los diferentes departamentos.
+a solución de (ste problema estriba en hacer mayor hincapi( en la continuidad del mane0o
de los procesos centrales de negocio. Dichos procesos incluyen%
&reación de productos nuevos, control de inventarios, ad#uisición y retención de clientes,
pedido a envío y servicio a clientes.
Jed de entrega de valor
:ara tener ()ito, la empresa tambi(n necesita buscar venta0as competitivas mas all$ de sus
propias operaciones, en la cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes.
/uchas empresas actuales han formado sociedades con proveedores y distribuidores
especí!cos para crear una cadena de valor superior. Es una sociedad en la #ue todos ganan.
E0. la empresa de 0eans +evis y sus proveedores mediante un sistema de respuesta r$pida en
donde la demanda impulsa la producción y no la oferta.
La no son las empresas las #ue compiten, ahora lo hacen la redes de mareting.
%OMO ATRAER * RETENER %LIENTES
El reto, no es producir clientes satisfechos, varios competidores pueden hacerlo, el reto es
producir clientes leales.
&ómo atraer clientes
+a ad#uisición de clientes re#uiere de gran habilidad para generar prospectos, cali!carlos y
convenir cuentas.
+a siguiente tarea consiste en saber cuales de los prospectos sospechosos, son realmente
buenos prospectos.
&$lculo del costo de los clientes perdidos
;o basta con ser h$biles para atraer nuevos clientes, la empresa debe conservarlos.
+as empresas actuales deben poner mas atención en su tasa de deserción de clientes 3marca
la rapidez con #ue los pierden4. +a reducción de dicha tasa re#uiere de F pasos%
10
+a empresa debe medir y de!nir su tasa de retención
despu(s, debe distinguir las causas de la p(rdida de clientes e identi!car las #ue se puedan
controlar me0or. *í puede hacerse mucho en caso de #ue los clientes se est(n yendo por
servicio de!ciente, productos malos ó precios altos.
+a empresa necesita estimar #u( tantas utilidades pierde cuando pierde clientes. En el caso
de un cliente individual, las utilidades perdidas e#uivalen al valor de por vida del cliente.
+a empresa necesita determinar cuanto le costaría reducir la tasa de deserción y basarse en
#ue no hay nada me0or #ue escuchar a los clientes.
+a necesidad de retener a los clientes
+a clave para retener a los clientes es la satisfacción. 6n cliente muy satisfecho%
*e mantiene leal mas tiempo
&ompra mas cuando la empresa introduce nuevos productos ó moderniza los productos
e)istentes
Dabla favorablemente de la empresa y sus productos
:resta menos atención a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al
precio
Ifrece ideas de producto ó servicio a la empresa
&uesta menos atenderlo #ue a un cliente nuevo por#ue las transacciones se vuelven
rutinarias
. una empresa siempre le conviene medir la satisfacción del cliente con regularidad y como
morale0a dice #ue se trate de e)ceder las e)pectativas de los clientes, no de igualarlas.
+a empresa debe permitir #ue los clientes se #ue0en por#ue es una buena forma de saber #ue
es lo #ue piensan del producto ó servicio. +a empresa debe responder con rapidez y forma
constructiva a las #ue0as.
Jecuperar clientes perdidos es una importante actividad de mareting y a menudo cuesta
menos #ue atraer a clientes nuevos. :or eso, se dice #ue ad#uirir clientes nuevos cuesta
cinco veces mas #ue satisfacer y retener a los clientes actuales.
Dos formas de fortalecer la retención de clientes% la primera es erigir grandes barreras para el
cambio y la segunda es entregar una alta satisfacción a los clientes
/areting de Jelación% +a clave
Marketing de relación! Es la tarea de crear una lealtad !rme entre los clientes. .barca todos
los pasos #ue dan las empresas para conocer y servir me0or a sus clientes valiosos. roceso
de desarrollo de clientes% *ospechosos, :rospectos 3si no pasan est$n descali!cados4,
&lientes primerizos, &lientes #ue repiten, clientes permanentes, /iembros, :artidarios y
*ocios. Desde clientes primerizos hasta *ocios pasan a &lientes inactivos ó e) clientes.
Es preciso distinguir C niveles de inversión distintos en el fortalecimiento de relaciones con
los clientes%
Marketing -ásico% el vendedor vende el producto
Marketing &eactivo% El vendedor vende el producto y anima al cliente para #ue llame si tiene
dudas, comentarios o #ue0as.
Marketing &esponsable% El vendedor llama por el. .l cliente poco despu(s de la venta para
veri!car si el producto est$ cumpliendo con lo #ue se esperaba de (l.
Marketing roactivo% El vendedor de la empresa se pone en contacto de vez en cuando con el
cliente para sugerirles me0ores usos del producto ó enterarle de productos nuevos #ue
podrían serle 5tiles.
Marketing de Sociedad% +a empresa traba0a continuamente con el cliente para descubrir
formas de me0orar su desempe'o.
El me0or mareting de relación #ue se efect5a hoy es el impulsado por la tecnología. E0s.
&orreo electrónico e internet.
7Ku( herramientas de mareting especí!cas puede usar una empresa para crear lazos mas
fuertes con los clientes y satisfacerlos masM Jta. Day 3 enfo#ues%
.dición de bene,cios! +os programas de mareting por frecuencia est$n dise'ados para
proporcionar recompensas a los clientes #ue compran con frecuencia ó en cantidades
11
sustanciales. El B-N de los clientes representan el O-N de sus ventas. E0 .merican .irlines
ofrece millas a sus voladores mas frecuentes. Itra alternativa son los programas de
membresía de clubienes para for0ar lazos mas estrechos con el cliente
.dición de bene,cios sociales! el personal de la empresa trata de fortalecer los lazos con los
clientes mediante un trato mas personalizado con ellos. &onvierten compradores en clientes.
1+os compradores pueden ser anónimos para la institución, los clientes no. +os compradores
son atendidos por la persona #ue est$ disponible, los clientes son atendidos por el profesional
asignado a ellos2. .lgunas empresas crean lo #ue se llama comunidades de marca como por
e0emplo Darley Davidson ó :orche.
Cómo a/adir la(os estructurales% +a empresa podría proporcionar a los clientes e#uipos
especiales ó enlaces computarizados #ue les ayuden a mane0ar sus pedidos, nómina,
inventario, etc.
RENTABILIDAD DE %LIENTES0 LA PR1EBA DE3INITI-A
El mareting es el arte de atraer y conservar clientes rentables.
+a implicación es #ue una empresa podría aumentar sus utilidades 1despidiendoB a sus
peores clientes. *in embargo, hay otras dos alternativas% elevar los precios ó reducir los
costos de atender a los clientes menos rentables.
6na empresa no debe tratar de conseguir y satisfacer a todos los clientes.
Cliente &entable! Es una persona, empresa 5 hogar #ue con el paso del tiempo produce un
<u0o de ganancias #ue e)cede en un margen aceptable el <u0o de costos #ue tiene la
empresa por atraer, vender y dar servicio a ese cliente.
&uadro an$lisis de rentabilidad de clientes y productos%
%&ientes
Product
os
%6 %2 %7
P6 ? ? ? :roducto muy
rentable
P2 ? :roducto
Jentable
P7 E E :roducto con
p(rdidas
P8 ? E :roducto /i)to
&liente muy
rentable
&liente /i)to &liente con
p(rdidas
En el caso de los productos B y 3, la empresa puede% aumentar el precio de sus productos
menos rentables o eliminarlos ó bien, tratar de vender sus productos con utilidades a los
clientes no rentables. +a empresa no debe preocuparse por la deserción de los clientes no
rentables. Es mas, le conviene #ue se vayan a la competencia.
+as empresa no solo deben poder crear un valor a bienesoluto alto, sino tambi(n un valor alto
relativo a los competidores, con un costo su!cientemente ba0o.
"enta*a Competitiva! es la capacidad #ue tiene una empresa de tener un desempe'o en uno
ó mas aspectos #ue los competidores no pueden ó no est$n dispuestos a igualar. Es una
venta0a para el cliente tambi(n.
IMPLEMENTA%ION DE LA ADMINISTRA%I/N DE %ALIDAD TOTAL
.dministración de la calidad total 0'1M2% Es una estrategia de toda la organización para
me0orar continuamente la calidad de todos los procesos, productos y servicios de la
organización.
E)iste una cone)ión estrecha entre la calidad de los productos y servicios, la satisfacción de
los clientes y la rentabilidad de la empresa. :or ello, se aplican rogramas de Me*oramiento
de la Calidad 0MC2 #ue normalmente, aumentan la rentabilidad.
12
Calidad! Es la totalidad de funciones y características de un producto ó servicio #ue ata'en a
su capacidad para satisfacer necesidades e)presas ó implícitas.
6na empresa #ue satisface la mayor parte de las necesidades de sus clientes la mayor parte
del tiempo es una empresa de calidad.
+a "K/, es la clave para crear valor y satisfacción para los clientes. +a calidad total es la
tarea de todos, así como el mareting.
+os gerentes de mareting tienen B responsabilidades en una empresa centrada en la
calidad%
:articipar en la formulación de estrategias y políticas dise'adas para ayudar a la empresa a
prosperar mediante la e)celencia en calidad total.
Deben proporcionar calidad de mareting 0unto con la calidad de producción.
El gerente de mareting y calidad son los principales responsables en identi!car las
necesidades y re#uisitos de los clientes. Deben comunicar correctamente las e)pectativas de
los clientes a los dise'adores de producto. Deben asegurarse de #ue los pedidos de los
clientes se surtan correctamente y a tiempo. Deben veri!car #ue los clientes hayan recibido
las instrucciones, capacitación y ayuda t(cnica apropiada pasa utilizar el producto. Deben
mantenerse en contacto con el cliente despu(s de la venta para asegurar #ue est(n
satisfechos y sigan est$ndolo. Deben recabar ideas de los clientes para me0orar los productos
y servicios y comunicarlos a los departamentos apropiados de la empresa.
1El departamento de mareting debe ser el protector ó guardi$n del cliente, y siempre debe
ce'irse a la forma de dar al cliente la me0or solución.2
13
%APIT1LO 7
%/MO GANAR MER%ADOS0 PLANEA%I/N ESTRAT9GI%A ORIENTADA AL MER%ADO:
+o #ue hace #ue una empresa sea e)celente es #ue sus administradores y empleados est(n
comprometidos en lograr #ue sus clientes #ueden satisfechos , y saber cómo adaptarse y
responder a los continuos cambios del mercado. :ara esto deben practicar el arte de la
planeación estratégica orientada 3acia el mercado.
La p&aneaci$n estrat;ica orientada <acia e& #ercado es el proceso gerencial de crear
y mantener una congruencia viable entre los ob0etivos, habilidades y recursos de la
organización, y las oportunidades cambiantes del mercado. El ob0etivo de la planeación
estrat(gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa de modo #ue
produzcan mayores utilidades y crecimiento.
+a planeación estrat(gica re#uiere acciones en tres $reas clave%
/ane0ar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones.
Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del
mercado y la posición y función de la empresa en ese mercado.
+a estrategia. :ara cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un 1plan de
0uego2, para lograr sus ob0etivos a largo plazo. &ada empresa debe determinar #u( es lo m$s
sensato a la luz de su posición en la industria 4 de sus ob*etivos% oportunidades% aptitudes 4
recursos.
El mareting desempe'a un papel crucial en el proceso de la planeación estrat(gica de una
empresa. :ara comprender la gestión de mareting debemos entender la planeación
estrat(gica. L para comprender la planeación estrat(gica necesitamos reconocer #ue la
mayoría de las compa'ías m$s grandes est$ formada por cuatro niveles organizacionales%
#ivel corporativo! responsable del dise'o de un plan de estrategia corporativa, #ue conduzca
a toda la empresa a un futuro rentableP toma decisiones respecto de cómo se asignar$n los
recursos a cada división y #u( negocios nuevos iniciar o terminar.
#ivel divisional! cada división establece un plan divisional #ue asigna los fondos para cada
unidad de negocios dentro de la división.
#ivel comercial! cada unidad desarrolla un plan estrat(gico de la unidad de negocios para
#ue dicha unidad tenga un futuro rentable.
#ivel productivo! cada nivel de producción 3línea de productos, marca4, dentro de la unidad
de negocios, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus ob0etivos en el mercado de
sus productos.
El plan de mareting opera en dos niveles% el plan estratégico de marketing, #ue establece
los ob0etivos y estrategias de mareting amplios con base en un an$lisis de la situación actual
y las oportunidades de mercado, y el plan táctico de marketing, #ue determina t$cticas
especí!cas de mareting, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y
servicio.
El plan de mareting es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de mareting.
El departamento de mareting no establece por sí solo el plan de mareting. /$s bien, varios
e#uipos preparan planes, con información y aprobación de todas las funciones importantes.
+uego, estos planes se implementan en los niveles pertinentes de la organización. +os
resultados se monitorean, y se toman medidas correctivas en caso necesario.
PLANEA%I/N ESTRAT9GI%A %ORPORATI-A * DI-ISIONAL
.l preparar declaraciones de misión, política, estrategia y metas, la o!cina central establece
el marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes.
"odas las o!cinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación%
De!nir la misión corporativa
Establecer unidades estrat(gicas de negocios 36E;4
.signar recursos a cada 6E;
14
:lanear nuevos negocios, reducir el tama'o de los negocios vie0os
DEQI;I&IR; DE +. /I*IR; &IJ:IJ."I@.
"oda organización e)iste para lograr algo. *u misión o propósito especí!co suele estar
debidamente aclarado cuando comienza al negocio.
&uando la gerencia detecta #ue la organización se est$ apartando de su misión, debe renovar
su b5s#ueda de un propósito. *eg5n Drucer, es el momento de hacer varias preguntas
fundamentales. 5En qué consiste nuestro negocio6 5Cuál debería ser nuestro negocio6 51uién
es el cliente6 51ué valora el cliente6 5Cuál será nuestro negocio6
+as empresas de ()ito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de forma
razonada y e)haustiva.
6na declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido com5n de
propósito, rumbo y oportunidad.
+as buenas declaraciones de misión tienen tres características principales%
*e concentran en un n5mero limitado de metas.
+as declaraciones de misión hacen hincapi( en las principales políticas y valores #ue la
empresa desea mantener.
+a declaración de!ne los principales $mbitos competitivos dentro de los cuales va a operar la
empresa%
.lcance industrial! comprende la gama de industrias en #ue la empresa operar$.
.lcance de productos 4 aplicaciones! gama de productos y aplicaciones #ue la empresa
proporcionar$.
.lcance de competencias! gama de competencias tecnológicas y otras de car$cter central
#ue la empresa dominar$ y aprovechar$.
.lcance de segmento de mercado! tipo de mercado o clientes #ue servir$ una empresa.
.lcance vertical! n5mero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto !nal y
distribución, en los #ue la empresa participar$.
.lcance geográ,co! gama de regiones, países o grupo de países en los #ue una empresa
operar$.
+as declaraciones de misión no deben modi!carse cada pocos a'os en respuesta a cada
nuevo giro de la economía. *in embargo, una empresa debe rede!nir su misión si (sta ha
perdido credibilidad o ya no tiene el curso óptimo para ella.
E*".9+E&I/IE;"I DE 6;ID.DE* E*"J."S=I&.* DE ;E=I&II*
+a mayor parte de las empresas opera varios negocios.
+as de!niciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las de!niciones de
a#u(l con base en el producto. 6n negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de
clientes, no como un proceso productor de bienes.
+evitt recomendó a las empresas rede!nir su negocio en t(rminos de necesidades, no de
productos.
+as empresas grandes normalmente mane0an negocios muy diferentes, cada uno de los
cuales re#uiere su propia estrategia.
.*I=;.&IR; DE JE&6J*I* . &.D. 6E;
El propósito de identi!car las 6E; de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el
!nanciamiento adecuado.
Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de 9oston &onsoulting
=roup y el modelo de =eneral Electric.
El modelo del 9oston &onsulting =roup
15
E& B%G desarro&&$ ) popu&ari!$ un p&antea#iento =ue se conoce co#o matriz de
crecimiento-participación. Los oc<o c>rcu&os representan &a posici$n ) di#ensi$n
actua&es de oc<o neocios =ue constitu)en una co#pa?>a <ipot;tica: E& ta#a?o de
vo&u#en de dinero de cada neocio es proporciona& a& ta#a?o de& c>rcu&o0 as>, &os
neocios #@s randes son e& A ) e& B: La u'icaci$n de cada neocio indica su >ndice
de creci#iento de #ercado ) su participaci$n re&ativa en e& #is#o:
El ndice de crecimiento del mercado indica &a tasa de creci#iento anua& de&
#ercado en e& cua& opera e& neocio: 1n >ndice de creci#iento de #ercado superior
a& 6C D se considera a&to:
!a participación relativa en el mercado se re(ere a &a participaci$n en e& #ercado
de &a 1EN con re&aci$n a su co#petidor #@s i#portante ) sirve para #edir &a "uer!a
de &a e#presa en un #ercado re&evante:
La #atri! creci#ientoEparticipaci$n se divide en cuatro ce&das ) cada una indica un
tipo distinto de neocio0
"nterrogantes: son neocios de e#presas =ue operan en #ercados de a&to
creci#iento, pero cu)a participaci$n re&ativa en e& #ercado es 'aFa: %asi todos &os
neocios parten de una interroante en &a cua& &a e#presa intenta penetrar en un
#ercado de ran creci#iento en e& =ue )a existe un &>der: Re=uiere #uc<o e"ectivo,
puesto =ue &a co#pa?>a tiene =ue continuar au#entando su p&anta, e=uipo )
persona& para #antenerse a& pareFo de& r@pido creci#iento de& #ercado ) por=ue
ade#@s =uiere superar a su &>der: La e#presa tiene =ue ponderar con deteni#iento
si continGa invirtiendo dinero en este neocio:
Estrellas: si e& neocio =ue p&antea interroantes tiene ;xito, se convierte en una
estre&&a: 1na estre&&a es e& &>der en un #ercado de ran creci#iento: Esto no
sini(ca =ue &a estre&&a produ!ca un HuFo positivo de e"ectivo para &a e#presa, )a
=ue de'e astar su#as considera'&es para #antenerse a& pareFo de& creci#iento
de& #ercado ) repe&er &os ata=ues de &a co#petencia:
#acas de e$ectivo: cuando e& creci#iento anua& de& #ercado cae a #enos de& 6CD,
&a estre&&a se convierte en una vaca de e"ectivo si aGn tiene &a #a)or participaci$n
en e& #ercado: 1na vaca de e"ectivo enera una ran cantidad de dinero para &a
co#pa?>a ) ;sta no tiene =ue (nanciar #uc<a de su capacidad de expansi$n
por=ue e& >ndice de creci#iento de& #ercado <a 'aFado ) co#o e& neocio es e&
&>der, dis"ruta de econo#>as de esca&a ) #@renes de uti&idad #@s a&tos: La
e#presa uti&i!a sus vacas para paar sus cuentas ) dar apo)o a &as interroantes,
estre&&as ) perros =ue est@n <a#'rientos de e"ectivo: Sin e#'aro, en &a
i&ustraci$n &a e#presa tiene s$&o una vaca ), por consiuiente, es #u) vu&nera'&e:
Si desv>a su e"ectivo para apo)ar sus otros neocios, &a vaca puede trans"or#arse
en perro:
Perros: descri'en &as e#presas =ue tienen participaciones ra=u>ticas en #ercados
de 'aFo creci#iento: Por &o reu&ar eneran pocas uti&idades o p;rdidas, aun=ue
pueden enerar a&Gn dinero: La e#presa de'e considerar si est@ a"err@ndose a&
perro por una 'uena ra!$n o por ra!ones senti#enta&es: %on "recuencia &os perros
de'en ser reestructurados o e&i#inados:
1na ve! =ue <a de&ineado sus neocios en &a #atri! creci#ientoEparticipaci$n, &a
e#presa deter#ina si su cartera de neocios es sa&uda'&e: 1na cartera no
e=ui&i'rada tendr>a de#asiados perros o interroantes ) I o #u) pocas estre&&as )
vacas:
La siuiente tarea consiste en deter#inar =u; estrateia, o'Fetivo ) presupuesto
de'e asinar a cada 1EN: Puede propunar por cuatro o'Fetivos a&ternativos0
Estructurar: e& o'Fetivo es incre#entar e& #ercado de &a 1EN, aGn teniendo =ue
renunciar a inresos a corto p&a!o para &orar&o: Es apropiada para &as
interroantes cu)as participaciones de'en crecer si es =ue <an de convertirse en
estre&&as:
%ostener: e& o'Fetivo es preservar &a participaci$n de #ercado de &a 1EN: Es
adecuado para &as vacas "uertes:
&osec'ar: e& o'Fetivo es incre#entar e& HuFo de e"ectivo de &a 1EN a corto p&a!o,
sin considerar &os e"ectos a &aro p&a!o: Es adecuada para vacas ra=u>ticas cu)o
16
"uturo no es 'ri&&ante ) de &as =ue se re=uiere #a)or HuFo de e"ectivo: La cosec<a
puede ap&icarse a interroantes ) perros:
Eliminar: a=u> e& o'Fetivo es vender &os neocios para dar un #eFor e#p&eo a &os
recursos en cua&=uier otra parte: Puede ap&icarse a perros e interroantes =ue
a'ienesor'en &as uti&idades de &a e#presa:
En e& transcurso de& tie#po ca#'ia &a posici$n de &as 1EN en &a #atri!: E#pie!an
co#o interroantes, se convierten en estre&&as, despu;s en vacas ), a& (na& de su
cic&o, en perros: Por esta ra!$n &as co#pa?>as no s$&o de'en exa#inar &as
posiciones actua&es de sus neocios, sino ta#'i;n sus posiciones en #ovi#iento:
Si &a tra)ectoria esperada de un neocio no es satis"actoria, &a e#presa de'e pedir
a& director =ue &e propona una nueva estrateia con su posi'&e tra)ectoria: De
esta #anera &a #atri! se convierte en un #arco para e& persona& de p&aneaci$n
estrat;ica de &as o(cinas centra&es de &a e#presa, =uienes &a uti&i!an para eva&uar
cada neocio ) asinar&e e& o'Fetivo #@s ra!ona'&e:
E& peor error =ue puede co#eter &a e#presa ser>a e& re=uerir de todas &as 1EN e&
#is#o >ndice de creci#iento o nive& de rendi#ientoJ e& punto c&ave de& an@&isis de
&a 1EN es =ue cada neocio tiene un potencia& di"erente ) re=uiere de sus propios
o'Fetivos:
El modelo de la =eneral Electric
La asinaci$n de& o'Fetivo adecuado a una 1EN no puede deter#inarse s$&o con
'ase en su posici$n en &a #atri! de creci#ientoEparticipaci$n: Si se introducen
nuevos "actores, esta #atri! puede verse co#o un caso especia& de una #atri! de
cartera de #u&ti"actor, de &a cua& es precursora &a Genera& E&ectric KGEL:
En este #ode&o se se?a&an siete neocios de una e#presa si#u&ada: E& ta#a?o de&
c>rcu&o representa e& de& #ercado re&evante, ) &a parte so#'reada de& c>rcu&o
representa &a participaci$n de& #ercado de& neocio:
%ada neocio est@ c&asi(cado en t;r#inos de dos di#ensiones principa&es0
atracción del mercado ( posición competitiva: Estos dos "actores "or#an un
exce&ente Fuicio de #ercadotecnia para c&asi(car un neocio: Las e#presas
tendr@n ;xito en &a #edida en =ue penetren ) triun"en en #ercados atractivos: Si
"a&ta a&uno de esos "actores, e& neocio no producir@ resu&tados so'resa&ientes:
Ta#poco una e#presa "uerte =ue opera en un #ercado poco atractivo, as> co#o
una e#presa d;'i& =ue opera en un #ercado atractivo &o <ar@n #u) 'ien:
Lo i#portante es #edir esas di#ensiones, por &o =ue &os responsa'&es de &a
p&aneaci$n de estrateias tendr@n =ue identi(car &os "actores =ue su')acen en
cada di#ensi$n ) encontrar &a "or#a de cuanti(car&as ) co#'inar&as en un >ndice:
Lo atractivo =ue resu&ta un #ercado var>a de acuerdo con su ta#a?o, su tasa anua&
de creci#iento, &os #@renes <ist$ricos de uti&idades, etc:
La posici$n co#petitiva var>a seGn &a participaci$n de &a e#presa en e& #ercado,
&a participaci$n de& creci#iento, &a ca&idad de& producto ) de#@s: E& #ode&o de &a
GE conduce a &os responsa'&es de &a p&aneaci$n estrat;ica a considerar #@s
"actores en &a eva&uaci$n de un neocio rea& o potencia& =ue e& #ode&o B%G:
La (ura #uestra una c&asi(caci$n <ipot;tica de& neocio de 'o#'as <idr@u&icas:
La ad#inistraci$n ca&i(ca a cada "actor a partir de 6 K#u) poco atractivoL <asta A
K#u) atractivoL para #ostrar cu@& es &a posici$n de& neocio con re&aci$n a ese
"actor: Es evidente =ue estos "actores re=uieren datos ) eva&uaci$n de& persona& de
#ercadotecnia ) de otras @reas de &a e#presa: Las c&asi(caciones, despu;s se
#u&tip&ican por va&ores ponderados =ue reHeFan &a i#portancia re&ativa de &os
"actores: E& neocio de &as 'o#'as <idr@u&icas reci'i$ una ca&i(caci$n de 7:MC en
cuanto a &o atractivo de& #ercado ) de 7:8C en cuanto a su posici$n co#petitiva,
so're un #@xi#o posi'&e de A:CC: E& ana&ista co&oca un punto en &a #atri!
#u&ti"actor ) tra!a un c>rcu&o a&rededor, cu)o ta#a?o es proporciona& a& de&
#ercado re&evante: La participaci$n de #ercado de esta e#presa, de
aproxi#ada#ente 68D est@ so#'reada:
La #atri! GE est@ dividida en nueve ce&das =ue corresponden a tres !onas:
17
La ad#inistraci$n ta#'i;n de'e e&a'orar pro)ecciones acerca de &a posici$n
esperada de cada 1EN en &os siuientes tres a cinco a?os, de acuerdo con &a
estrateia actua&: E&&o i#p&ica ana&i!ar d$nde se encuentra cada producto en su
cic&o de vida, as> co#o &as estrateias esperadas de& co#petidor, nuevas
tecno&o>as, aconteci#ientos econ$#icos ) aspectos si#i&ares: Los resu&tados se
indican en &a (ura #ediante &a &onitud ) sentido de &os vectores:
E& G&ti#o paso consiste en =ue &a ad#inistraci$n decida =u; pretende <acer con
cada neocio:
As, la la)or de la administración de la mercadotecnia es administrar la demanda o
los ingresos al nivel meta, negociando con la administración corporativa. La
#ercadotecnia contri'u)e a eva&uar &as ventas de cada 1EN ) su potencia& de
uti&idades, pero una ve! =ue se <a esta'&ecido e& o'Fetivo ) e& presupuesto de &a
1EN, &a "unci$n de &a #ercadotecnia es &&evar a ca'o e& p&an en "or#a e(ciente )
renta'&e:
&rítica a los modelos de cartera
Los #ode&os de cartera se de'en usar con caute&a, pues podr>an inducir a &a
e#presa a dar de#asiada i#portancia a& creci#iento de &a participaci$n en e&
#ercado ) a& inreso en neocios de a&to creci#iento, o a descuidar sus neocios
actua&es: Los resu&tados de& #ode&o son sensi'&es a &as ca&i(caciones ) pesos ) se
pueden #anipu&ar para o producir una u'icaci$n deseada en &a #atri!: Ade#@s:
Dado =ue estos #ode&os uti&i!an un proceso de pre#ediaci$n, dos o #@s neocios
podr>an =uedar en &a #is#a ce&da ) di"erir considera'&e#ente en sus ca&i(caciones
) pesos su')acentes:
No o'ienestante, en enera&, &os #ode&os de cartera <an #eForado &as capacidades
ana&>ticas ) estrat;icas de &os erentes ) &es <an per#itido to#ar #eFores
decisiones =ue si se 'asaran #era#ente en sus i#presiones:
PLANEA%I/N DE NEGO%IOS N1E-OS, RED1%%I/N DEL TAMA5O DE NEGO%IOS
-IENOS
Los p&anes =ue &a e#presa tiene para sus neocios existentes &e per#iten
pro)ectar &as ventas ) uti&idades tota&es: Es co#Gn =ue esas ci"ras pro)ectadas
sean #enores de &o =ue &a erencia corporativa =uisiera: Si existe una 'rec<a de
p&aneaci$n estrat;ica entre &as ventas "uturas deseadas ) &as ventas pro)ectadas,
&a erencia corporativa tendr@ =ue desarro&&ar o ad=uirir neocios nuevos para
sa&var esa 'rec<a:
O%$#o se pueda sa&var esta 'rec<a de p&aneaci$n estrat;icaP
La e#presa tiene tres opciones0
Identi(car oportunidades para &orar un creci#iento adiciona& con &os neocios
actua&es de &a e#presa Koportunidades de creci#iento intensivoL
Identi(car oportunidades para crear o ad=uirir neocios re&acionados con &os
neocios actua&es de &a e#presa Koportunidades de creci#iento interanteL
Identi(car oportunidades de a?adir neocios atractivos no re&acionados con
neocios actua&es de &a e#presa Koportunidades de creci#iento por
diversi(caci$nL
&recimiento intensivo
Lo pri#ero =ue de'e <acer &a erencia corporativa es deter#inar si existen
oportunidades de #eForar e& dese#pe?o de sus neocios existentes: AnsoQ <a
propuesto un #arco Gti& para detectar nuevas oportunidades de creci#iento
intensivo, &&a#ado re*illa de e+pansión producto-mercado. La e#presa considera
pri#ero si podr>a incre#entar su participaci$n de #ercado con sus productos
actua&es en sus #ercados actua&es Kestrateia de penetraci$n de #ercadoLJ &ueo
considera si podr>a encontrar o desarro&&ar nuevos #ercados para sus productos
18
actua&es Kestrateia de desarro&&o de #ercadoL, ) #@s ade&ante, considera si puede
o no desarro&&ar nuevos productos =ue podr>an interesar a sus #ercados actua&es
Kestrateia de desarro&&o de productoLJ despu;s ta#'i;n estudiar@ &as
oportunidades de desarro&&ar nuevos productos para nuevos #ercados0 una
estrategia de diversi,cación:
+a) tres en"o=ues principa&es para <acer crecer &a participaci$n de &os productos
actua&es en sus #ercados actua&es0
Tratar de ani#ar a &os c&ientes actua&es a =ue co#pren #@s por per>odo:
Tratar de atraer a &os c&ientes de &a co#petencia:
Tratar de convencer a =uienes no usan e& producto a =ue co#iencen a usar&o:
A& exa#inar estas tres estrateias de creci#iento intensivo, &a erencia podr>a
descu'rir varias "or#as de crecer: Sin e#'aro, ese creci#iento podr>a ser
insu(ciente: En ese caso, &a erencia de'er@ estudiar ta#'i;n &as oportunidades
de creci#iento interante:
&recimiento integrante
En #uc<os casos &as ventas ) uti&idades de un neocio se pueden incre#entar
#ediante una interaci$n <acia atr@s, <acia de&ante u <ori!onta&, dentro de su
industria: La e#presa podr>a ad=uirir a uno o #@s de sus proveedores para tener
un #a)or contro& o enerar #@s uti&idades Kinteraci$n <acia atr@sLJ o 'ien, podr>a
ad=uirir a&unos #a)oristas o deta&&istas, so're todo si son #u) renta'&es
Kinteraci$n <acia de&anteL: Por G&ti#o &a e#presa podr>a ad=uirir uno o #@s
co#petidores, sie#pre =ue e& o'ierno no &o pro<>'a Kinteraci$n <ori!onta&L: Sin
e#'aro, es posi'&e =ue estas nuevas "uentes todav>a no produ!can e& vo&u#en de
ventas deseado: En ta& caso, &a e#presa de'er@ considerar una diversi(caci$n:
&recimiento por diversi!cación
9ste es ra!ona'&e si es posi'&e encontrar nuevas oportunidades "uera de &os
neocios actua&es:
+a) tres posi'&es tipos de diversi(caci$n0
Buscar productos nuevos =ue tienen sinerias tecno&$icas o de #ar.etin con &as
&>neas de productos existentes Kestrateia de diversi(caci$n conc;ntricaL
Buscar productos nuevo =ue tenan e& potencia& de resu&tar atractivos para sus
c&ientes actua&es aun=ue no est;n re&acionados tecno&$ica#ente con su &>nea de
productos actua&es Kestrateia de diversi(caci$n <ori!onta&L
Buscar nuevos neocios =ue no tenan re&aci$n a&una con su tecno&o>a,
productos o #ercados actua&es Kestrateia de diversi(caci$n de con&o#eradoL
Jeducción del tama'o de negocios vie0os
Los neocios d;'i&es re=uieren un proporci$n excesiva de &a atenci$n de &a
erencia: Los erentes se de'en concentrar en &as oportunidades de creci#iento
de &a e#presa, ) no #a&astar su ener>a ) recursos tratando de sa&var neocios
=ue se est@n desanrando:
:+.;E.&IR; E*"J."S=I&. DE ;E=I&II*
E& proceso de p&aneaci$n estrat;ica de unidades de neocios consiste en oc<o
pasos0
, E MISI/N DE NEGO%IOS
%ada unidad de neocios necesita de(nir su #isi$n de neocios espec>(ca dentro
de &a visi$n #@s a#p&ia de &a e#presa:
ANRLISIS 3ORD
19
Eva&uaci$n enera& de &os puntos "uertes, d;'i&es, oportunidades ) riesos se &&a#a
an@&isis 3ORD Kde "uer!as, oportunidades, riesos ) de'i&idadesL
B E .n$lisis del entrono e)terno 3an$lisis de oportunidades y amenazas4
En enera&, una unidad de neocios tiene =ue vii&ar &as "uer!as c&ave de&
#acroentorno Kde#or@(coEecon$#icas, tecno&$icas, po&>ticoE&ea&es, etc:L ) &os
actores i#portantes de& #icroentorno Kc&ientes, co#petidores, proveedores,
distri'uidoresL =ue a"ectan su capacidad de o'tener uti&idades: La unidad de
neocios de'e esta'&ecer un sistema de in$ormación estrat-gica de marketing
para seuir &a pista a &as tendencias ) sucesos i#portantes:
1n prop$sito principa& de &a exp&oraci$n de& entorno es distinuir nuevas
oportunidades de #ar.etin:
1na oportunidad de marketing es un @rea de necesidad de &os co#pradores en =ue
una e#presa puede tener un dese#pe?o renta'&e:
Las oportunidades se pueden c&asi(car seGn su atractivo ) su pro)a)ilidad de
-+ito:
La e#presa con e& #eFor dese#pe?o ser@ &a =ue pueda enerar e& va&or #@s a&to
para &os c&ientes ) pueda #antener&o durante #@s tie#po:
A&unos aconteci#ientos de& entorno externo representan riesos o a#ena!as:
1n riesgo o amenaza de entorno es un reto =ue presenta una tendencia o suceso
des"avora'&e ) =ue, de no to#arse #edidas de #ar.etin de"ensivo, causar@ un
deterioro en &as ventas o &as uti&idades:
Los riesos o a#ena!as se de'en c&asi(car seGn su gravedad ) su pro)a)ilidad de
ocurrencia.
Para #aneFar estos riesos, &a e#presa necesita preparar p&anes de continencia
=ue deta&&en &os ca#'ios =ue &a e#presa puede e"ectuar antes de o durante e&
rieso:
1na ve! =ue &a erencia <a identi(cado &os principa&es riesos ) oportunidades =ue
una unidad de neocios espec>(ca en"renta, puede caracteri!ar e& atractivo enera&
de ese neocio: Puede <a'er cuatro resu&tados0
1n negocio ideal tiene #uc<as oportunidades i#portantes ) pocos riesos
i#portantes
1n negocio especulativo tiene #uc<as oportunidades ) a#ena!as i#portantes
1n negocio maduro tiene pocas oportunidades ) pocos riesos i#portantes
1n negocio en pro)lemas tiene pocas oportunidades ) #uc<os riesos
3 T .n$lisis del entorno interno 3an$lisis de fuerzas y debilidades4
%ada neocio necesita eva&uar sus "uer!as ) de'i&idades internas peri$dica#ente:
Es o'vio =ue e& neocio no tiene =ue correir todas sus de'i&idades, ni ta#poco
de'e "e&icitarse por todas sus "orta&e!as: La preunta i#portante es si e& neocio
se de'e &i#itar o no a &as oportunidades para &as =ue posee &as "uer!as re=ueridas
o si de'e considerar #eFores oportunidades para &as =ue podr>a tener =ue ad=uirir
o desarro&&ar ciertas "orta&e!as:
A veces un neocio tiene un dese#pe?o d;'i& no por=ue sus departa#entos
care!can de &as "orta&e!as re=ueridas, sino por=ue no tra'aFan Funtos en e=uipo:
F T 3ORM1LA%I/N DE METAS
Los erentes e#p&ean e& ter#ino #etas para descri'ir o'Fetivos =ue son
espec>(cos en cuanto a #anitud ) tie#po: La conversi$n de o'Fetivos en #etas
suscepti'&es de #edici$n "aci&ita &a p&aneaci$n, i#p&e#entaci$n ) contro&
erencia&es:
20
La 1N esta'&ece estos o'Fetivos ) &ueo administra por o)*etivos. Para =ue un
siste#a de ad#inistraci$n por o'Fetivos "uncione, &os diversos o'Fetivos de &a
unidad de'en cu#p&ir con cuatro criterios0
Se de'en ordenar *er.r/uicamente de& #@s i#portante a& #enos i#portante:
Los o'Fetivos se de'en p&antear cuantitativamente sie#pre =ue sea posi'&e:
Las #etas de'en ser realistas: de'en surir de an@&isis de oportunidades )
"orta&e!as de neocios, no de i&usiones:
De'en ser congruentes. No es posi'&e #axi#i!ar &as ventas ) uti&idades de #anera
si#u&t@nea:
C T 3ORM1LA%I/N ESTRAT9GI%A
Todo neocio de'e adoptar una estrateia para a&can!ar sus #etas, =ue consiste
en una estrategia de marketing, ) una estrategia de tecnologa ) estrategia de
$uentes =ue sean co#pati'&es: Mic<ae& Porter <a condensado &os tipos de
estrateias en tres tipos en;ricos0
!iderazgo general de costos: e& neocio se es"uer!a por reducir a& #>ni#o sus
costos de producci$n ) distri'uci$n a (n de (Far precios #@s 'aFos =ue &os de sus
co#petidores ) conseuir una participaci$n i#portante de #ercado: Las e#presas
=ue siuen esta estrateia de'en so'resa&ir en inenier>a, co#pras, "a'ricaci$n )
distri'uci$n ">sicaJ ) necesitan #enos aptitudes en #ar.etin:
Di$erenciación: a=u> e& neocio se concentra en &orar un dese#pe?o superior en
un @rea de 'ene(cio i#portante para e& c&iente ) =ue una 'uena parte de& #ercado
va&ora: La e#presa puede es"or!arse por ser e& &>der en servicio, &>der en ca&idad,
&>der en esti&o o &>der en tecno&o>a, pero no es posi'&e ser &>der en todo:
En$o/ue: e& neocio se concentra en uno o #@s se#entos reducidos de& #ercado:
La e#presa &&ea a conocer pro"unda#ente esos se#entos ) 'usca &idera!o de
costos o di"erenciaci$n dentro de se#ento #eta:
SeGn Porter, &as e#presas =ue adoptan &a #is#a estrateia diriida a& #is#o
#ercado #eta constitu)en un grupo estrat-gico. Las e#presas =ue no siuen una
estrateia c&ara es &as =ue peor &es va:
Porter de(ne a &a estrateia co#o &a creaci$n de una posici$n Gnica ) va&iosa =ue
i#p&ica un conFunto di"erente de actividades: 1na e#presa =ue se u'ica
estrat;ica#ente Sdese#pe?a actividades distintas de &as de sus riva&es o rea&i!a
actividades si#i&ares de "or#as distintasT
.lianzas estrat(gicas
Las e#presas ta#'i;n est@n descu'riendo =ue necesitan socios estrat;icos para
ser e(caces:
La nueva tecno&o>a est@ re=uiriendo est@ndares &o'a&es ) est@ dando pi; a
a&ian!as &o'a&es:
E& resu&tado es =ue #uc<as e#presas est@n desarro&&ando r@pida#ente redes
estrat;icas &o'a&es: * &a victoria est@ "avoreciendo a =uienes crean &a #eFor res
&o'a&:
Muc<as a&ian!as estrat;icas asu#en &a "or#a de alianzas de marketing: 9stas se
dividen en cuatro cateor>as principa&es0
Alianzas de producto o servicio: una e#presa otora una &icencia a otra para
e&a'orar su producto, o dos e#presas venden de "or#a conFunta sus productos
co#p&e#entarios o un nuevo producto:
Alianzas promocionales: una e#presa conviene en pro#over e& producto o servicio
de otra e#presa:
Alianzas logsticas: una e#presa o"rece servicios &o>sticos a& producto de otra
e#presa:
&ola)oraciones para ,*ar precios: una o #@s e#presas se unen en una
co&a'oraci$n especia& para (Far precios
21
Las e#presas necesitan #editar creativa#ente para encontrar socios =ue puedan
co#p&e#entar sus "uer!as ) co#pensen sus de'i&idades: Las a&ian!as 'ien
#aneFadas per#iten a &as e#presas tener un #a)or i#pacto de ventas a un costo
#@s 'aFo:
U T 3ORM1LA%I/N DE PROGRAMAS
1na ve! =ue &a unidad de neocios <a desarro&&ado sus estrateias principa&es,
de'er@ preparar prora#as de apo)o deta&&ados:
1na ve! "or#u&ados tentativa#ente &os prora#as de #ar.etin, e& persona& de
#ar.etin de'e esti#ar sus costos:
Se de'e ap&icar conta'i&idad de costos 'asada en actividades KAB%L a cada
prora#a de #ar.etin para deter#inar su pro'a'i&idad de =ue produ!ca
su(cientes resu&tados para Fusti(car su costo:
V T IMPLEMENTA%I/N
1na estrateia c&ara ) prora#as de apo)o 'ien pensados podr>an ser inGti&es si &a
e#presa no &os i#p&e#enta con cuidado: De <ec<o, seGn McKinse) U %o#pan), &a
estrateia es s$&o uno de siete e&e#entos =ue ex<i'en &as e#presas #eFor
#aneFadas:
Los pri#eros tres e&e#entos de &as MES Eestrateia, estructura ) siste#as
Kstrate), structure, s)ste#sLE se consideran e& S<ardVareT de& ;xito: Los otro
cuatro Westi&o, <a'i&idades, persona& ) va&ores co#partidos Kst)&e, s.i&&s, staQ,
s<ared va&ueLE constitu)en e& Sso"tVareT:
%uando est@n presentes estos e&e#entos SsuavesT, &as e#presas sue&en tener #@s
;xito en i#p&e#entar sus estrateias:
O T RETROALIMENTA%I/N * %ONTROL
La e#presa puede estar seura de una cosa0 e& #ercado ca#'iar@: * cuando esto
suceda, &a e#presa necesitar@ reexa#inar ) #odi(car su i#p&e#entaci$n,
prora#as, estrateias o inc&uso o'Fetivos:
Si una orani!aci$n no responde a &os ca#'ios de& entorno, se &e di(cu&ta cada ve!
#@s recuperar &a posici$n =ue perdi$:
La c&ave para tener una orani!aci$n sa&uda'&e es =ue &a orani!aci$n est;
dispuesta a exa#inar e& entorno ca#'iante ) adoptar nuevas #etas )
co#porta#ientos apropiados:
E+ :JI&E*I DE /.J>E"I;=
La p&aneaci$n en &os nive&es corporativo, divisiona& ) de neocios es una parte
inteenera& de& proceso de #ar.etin:
La tarea de cua&=uier neocio es entrear va&or a& #ercado o'teniendo una uti&idad
a& <acer&o: +a) por &o #enos dos perspectivas de& proceso de entrega de valor: La
perspectiva tradiciona& es =ue &a e#presa <ace a&o ) &ueo &o vende: Las
e#presas =ue adoptan esta perspectiva tradiciona& tiene #a)ores pro'a'i&idades
de ;xito en econo#>as caracteri!adas por &a escase! de 'ienes en &as =ue &os
consu#idores no son exientes en cuanto a ca&idad, "unciones o esti&o: Sin
e#'aro, esta perspectiva no "unciona 'ien en econo#>as #@s co#petitivas en &as
=ue &a ente tiene a'undantes opciones:
LA SE%1EN%IA DE ENTREGA DE -ALOR
Las e#presas se ven a s> #is#as co#o una parte de una sucesi$n de entrea de
va&or: Esta sucesi$n consta de tres partes0
22
Escoer e& va&or Kse#entaci$n, se&ecci$n, posiciona#ientoL
Proporcionar ese va&or especi(caciones de& producto o servicio, (Faci$n de& precio,
distri'uci$nL
%o#unicar e& va&or K#ar.etin t@ctico de "uer!a de ventas co#o pro#oci$n,
pu'&icidad, etc:L
PASOS DEL PRO%ESO DE PLANEA%I/N
Para cu#p&ir sus o'&iaciones, &os erentes de #ar.etin Wen &os nive&es
corporativo, divisiona&, de neocios o de productoE siuen un proceso de
#ar.etin:
E& proceso de marketing consiste en ana&i!ar oportunidades de #ar.etin,
investiar ) se&eccionar #ercados #eta, dise?ar estrateias de #ar.etin, p&anear
prora#as de #ar.etin, ) orani!ar, i#p&e#entar ) contro&ar &a &a'or de
#ar.etin:
.n$lisis de oportunidades de mercados
La pri#era tarea es &a de identi(car sus oportunidades potencia&es a &aro p&a!o
dada su experiencia de #ercado ) sus aptitudes centra&es: La investiaci$n de
#ercados es una <erra#ienta de #ar.etin indispensa'&e para eva&uar &os deseos
) conductas de &os consu#idores ) esti#ar e& ta#a?o de& #ercado:
Desarrollo de estrategias de mareting
Por eFe#p&o si se decide concentrarse en una estrateia de posiciona#iento en e&
#ercado de consu#o, una ve! =ue se decida co#o posicionar e& producto se podr@
iniciar e& desarro&&o, prue'a ) &an!a#iento de nuevos productos:
Despu;s de& &an!a#iento ser@ necesario #odi(car &a estrateia a &o &aro de& cic&o
de vida de& producto:
:laneación de programas e mareting
Para trans"or#ar una estrateia de #ar.etin en prora#as de #ar.etin, &os
erentes de #ar.etin de'en to#ar decisiones '@sicas en cuanto a astos de&
#ar.etin, #e!c&a de #ar.etin ) asinaci$n de #ar.etin: Lueo se de'e decidir
c$#o repartir e& presupuesto de #ar.etin tota& entre &as diversas <erra#ientas
de &a #e!c&a de #ar.etin0 producto, precio, p&a!a ) pro#oci$n:
Por G&ti#o &os #ercad$&oos de'en decidir co#o repartir e& presupuesto de
#ar.etin entre &os distintos productos, cana&es, #edios de pro#oci$n ) @reas de
ventas:
=estión de la labor de mareting
E& paso (na& e& proceso de #ar.etin es orani!ar &os recursos de #ar.etin )
&ueo i#p&e#entar ) contro&ar e& p&an de #ar.etin: La e#presa de'e construir
una orani!aci$n de #ar.etin capa! de i#p&e#entar e& p&an de #ar.etin:
Para &a i#p&e#entaci$n de& p&an &a e#presa necesita retroa&i#entaci$n ) contro&:
+a) tres tipos de contro& de #ar.etin0
&ontrol del plan anual, o tarea de aseurar =ue &a e#presa est@ a&can!ando sus
#etas actua&es en cuanto a ventas, uti&idades ) otros:
El control e renta)ilidad: consiste en &a tarea de #edir &a renta'i&idad rea& de &os
productos, rupos de c&ientes, cana&es co#ercia&es, ta#a?os de pedidos:
El control estrat-gico0 consiste en eva&uar si &a estrateia de #ar.etin de &a
e#presa es o no apropiada para &as condiciones de& #ercado:
23
%ONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
1esumen e*ecutivo ( ta)la de contenido: Presenta una 'reve rese?a de& p&an
propuesto:
%ituación actual de marketing: Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a
ventas, costos, uti&idades, e& #ercado, &os co#petidores, &a distri'uci$n ) e&
#acroentorno:
An.lisis de oportunidades ( pro)lemas: Identi(ca &as principa&es oportunidades )
riesos, "uer!as ) de'i&idades ) pro'&e#as =ue en"renta &a &>nea de productos:
2)*etivos: De(ne &as #etas (nancieras ) de #ar.etin de& p&an en t;r#inos de
vo&u#en de ventas, participaci$n de #ercado ) uti&idades:
Estrategia de Marketing: Presenta e& en"o=ue de #ar.etin a#p&io =ue se usar@
para &orar &os o'Fetivos de& p&an:
Programas de acción: Presenta &os prora#as de #ar.etin espec>(cos dise?ados
para a&can!ar &os o'Fetivos de& neocio:
Estado de resultados pro(ectado: Pronosticas &os resu&tados (nancieros esperados
de& p&an:
&ontroles: Indica co#o se vii&ar@ e& p&an:
24
%APXT1LO 8
OBTEN%I/N DE IN3ORMA%I/N * MEDI%I/N DE LA DEMANDA DEL MER%ADO
El entorno del mareting esta cambiando a ritmo acelerado. Dado los siguientes cambios, la
necesidad de información de mercados en tiempo real es mayor #ue nunca antes%
7e marketing local a nacional al marketing global.
7e necesidades del comprador a deseos del comprador.
7e competencia por precio a competencia que no es por precio.
:or fortuna, la e)plosión en las necesidades de información ha dado pie a nuevas e
impresionantes tecnologías de información% computadoras, micro!lm, televisión para cable,
copiadoras, ma#uinas para fa), grabadoras de audio, etc.
+os mercados tambi(n cuentan con amplia información acerca de los patrones de consumo
en otros países.
;o obienestante, muchas empresas carecen de información so!sticada.
En la sociedad actual basada en la información, las empresas #ue cuentan con información
superior tendr$n una venta0a competitivaP podr$n escoger me0or sus mercados, crear me0ores
ofertas y e0ecutar me0ores planes de mareting.
+I* &I/:I;E;"E* DE 6; *I*"E/. /IDEJ;I DE I;QIJ/.&IR; DE /.J>E"I;=
6n sistema de información de marketing 0S8M2 cosiste en personas, e#uipos y procedimientos
para reunir, ordenar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y e)acta a
#uienes toman decisiones de mareting.
El papel del *I/ es evaluar las necesidades de información del gerente, desarrollar la
información re#uerida y distribuir oportunamente esa información. +a información se
desarrolla a trav(s de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de
mareting, la investigación de mercados y el an$lisis de apoyo a decisiones de mareting.
SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS
+os gerentes de mareting se apoyan en informes internos de pedidos, ventas, precios,
costos, niveles de inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. *i se analiza esta
información, es posible detectar oportunidades y problemas importantes.
E+ &I&+I DE :EDIDIEQ.&"6J.&IR;
El corazón del sistema de registros internos es el ciclo de pedidoEfacturación.
+as empresas actuales necesitan seguir los pasos con rapidez y e)actitud. +os clientes
pre!eren a las empresas #ue pueden prometer una entrega oportuna.
6n n5mero creciente de empresas est$ utilizando el intercambio electrónico de datos3EDI, por
sus siglas en ingles4 o las intrarredes para me0orar la rapidez, e)actitud y e!ciencia del ciclo
de pedidoEfacturación.
*I*"E/. DE I;QIJ/.&IR; DE @E;".*
+os gerentes de mareting necesitan informes de ventas de 5ltimo minuto. .rmados con
computadoras laptop% los representantes de ventas pueden acceder a información a cerca de
sus prospectos y clientes y proporcionar retroalimentación e informes de ventas de manera
inmediata.
El softWare de automatización de la fuerza de ventas3*Q., sales force automation2 ha
progresado mucho.
El sistema de información de mareting de la empresa debe representar entre lo #ue los
gerentes creen #ue necesitan, lo #ue necesitan y lo #ue es económicamente factible. 6n
comité de S8M interno puede entrevistar a gerentes de mareting de todas las $reas para
descubrir sus necesidades de información. De a#uí algunas preguntas 5tiles%
25
7Ku( decisiones toma con regularidadM
7Ku( información necesita para tomar esas decisionesM
7Ku( información obtiene normalmenteM
7Ku( estudios especiales solicita periódicamenteM
7Ku( información #uerría tener. Kue no est( recibiendo ahoraM
7Ku( información necesita a diarioM 7&ada semana, mes, a'oM
7Ku( revistas o informes comerciales le gustaría consultar con regularidadM
7De #u( temas le gustaría mantenerse informadoM
7Ku( programas de an$lisis de datos #uerríaM
7Ku( cuatro me0oras m$s 5tiles podrían hacerse al sistema de información de mareting
actualM
SISTEMA DE INTELIGEN%IA DE MARKETING
/ientras #ue el sistema de registros internos proporciona datos de resultados% el sistema de
inteligencia de mareting proporciona datos de acontecimientos.
6n sistema de inteligencia e marketing es un con0unto de procedimientos y fuentes #ue los
gerentes utilizan para obtener información cotidiana acerca de los sucesos en el entorno de
mareting.
6na empresa puede tomar varias medidas para me0orar su inteligencia de mareting%
&apacitar y motivar a la fuerza de ventas para #ue detecte e informe nuevos acontecimientos
3sean 1o0os y oídos de la empresa24
/otivar a los distribuidores, detallistas, y otros intermediarios para #ue comuni#uen
información estrat(gica importante.
Ibtener información acerca de sus competidores ad#uiriendo sus productos, asistiendo a
reuniones abiertas y e)posiciones del ramo, etc.
&rear un panel asesor de clientes integrado por clientes representativos de la empresa o por
los clientes m$s grandes o m$s francos y so!sticados.
&omprar información a proveedores e)ternos.
Establecer un centro de información de marketing para recabara y circular información
estrat(gica de mareting.
SISTEMA DE IN-ESTIGA%I/N DE MER%ADOS
+os gerentes de mareting a menudo encargan estudios de mareting formales enfocados a
problemas y oportunidades especí!cos.
8nvestigación de mercados es el proceso sistem$tico de dise'o, obtención, an$lisis y
presentación de datos y descubrimientos pertinentes a una situación de mareting especí!ca
#ue enfrenta la empresa.
:JI@EEDIJE* DE +. I;@E*"I=.&IR; DE /EJ&.DI
6na empresa puede obtener resultados de investigación de mercados de varias maneras.
&asi todas las empresas grandes tienen su propio departamento de investigación de
mercados.
+as empresas pe#ue'as pueden contratar los servicios de una empresa de investigación de
mercados o realizar investigaciones de formas creativas y económicas como%
edir a estudiantes o profesores que dise/en 4 lleven a cabo pro4ectos
Usar 8nternet
+bieneservar a los rivales
+as empresas normalmente presupuestan la investigación de mercados con , o BN de sus
ventas. 6n alto porcenta0e se invierte en ad#uirir los servicios de empresas e)ternas.
+as empresas de investigación de mercados pertenecen a tres categorías%
26
Empresas de investigación de información! Jes5nen información sobre consumidores y
comerciantes, #ue venden a cambio de una cuota.
Empresas de investigación de mercados a la medida! Estas empresas se contratan para llevar
a cabo proyectos especí!cos. Ellas dise'an el estudio e informan de sus resultados.
Empresas de investigación de mercados especiali(adas! Ifrecen servicios de investigación
especializados. :or e0emplo una empresa de servicio de campo #ue vende servicios de
entrevistas de campo a otras empresas.
E+ :JI&E*I DE I;@E*"I=.&IR; DE /EJ&.DI*
6na investigación e!caz comprende C pasos%
Paso 60 De(nir e& pro'&e#a ) &os o'Fetivos de &a orani!aci$n
+a gerencia no debe de!nir un problema de forma demasiado amplia o demasiado estrecha.
Paso 20 Desarro&&ar e& p&an de investiaci$n
*e debe crear el plan m$s e!ciente posible para obtener la información necesaria. El gerente
de mareting necesita conocer el costo del plan de investigación antes de probarlo.
El dise'o del plan de investigación re#uiere decisiones en cuanto a fuentes de información%
métodos de investigación% instrumentos de investigación% plan de muestreo 4 métodos de
contacto.
Quentes de información
El investigador puede reunir información secundaria, información primaria o ambas. +a
información secundaria es a#uella #ue se recabó para otro !n y ya e)iste en alg5n lugar. +a
información primaria es a#uella #ue se re5ne con un propósito especí!co o para un proyecto
de investigación especí!co.
+a información secundaria es un punto de partida para la investigación y ofrece las venta0as
de ba0o costo y gran disponibilidad.
+a Web se ha convertido en una herramienta clave para los profesionales de ventas y
mareting #ue necesitan tener acceso a información competitiva o realizar investigaciones
demogr$!cas, de la industria o de los clientes.
*i los datos necesarios no e)isten o carecen de actualidad, son ine)actos, incompletos o poco
con!ables, el investigador tiene #ue recabar información primaria. +a mayor parte de los
proyectos de investigación de mercado implica cierta recolección de información primaria. El
procedimiento normal consiste en entrevistar a algunas personas individualmente o en grupo,
para tener una idea acerca de #ue piensan del tema en cuestión, y luego desarrollar un
instrumento de investigación formal, depurarlo y aplicarlo en el campo.
*i los datos recabados en el campo se almacenan y se usan correctamente, pueden constituir
la columna vertebral de campa'as de mareting posteriores. +os participantes de mareting
directo, han entendido desde hace mucho la potencia del mareting por base de datos.
6na base de datos de clientes o de prospectos es un con0unto organizado de datos
e)haustivos acerca de clientes individuales, prospectos o sospechosos #ue est$ actualizado,
es accesible y sirve para realizar actividades de mareting.
/(todos de investigación
+a información primaria de puede recabar de cinco formas%
8nvestigación por obieneservación! se puede obtener datos nuevos obieneservando a los
actores y situaciones pertinentes.
8nvestigación por sesiones de grupo 0llamadas también grupos de enfoque2! la sesión de
grupo es una reunión de entre U y ,- personas #ue son invitadas a pasar unas cuantas horas
con un moderador capacitado, con el !n de hablar de un producto, servicio, organización u
otra entidad de mareting. El moderador necesita ser ob0etivo, tener amplios conocimientos
27
del tema, y ser h$bil para mane0ar din$micas de grupos. +os participantes normalmente
reciben un pe#ue'o pago por asistir. +a reunión por lo regular se celebra en un lugar
agradable. el moderador fomenta una discusión libre y sin presiones, en la esperanza de #ue
la din$mica de grupo revele sentimientos e ideas profundas. .l mismo tiempo, el moderador
1da un enfo#ue2 a la discusión. +os investigadores deben evitar generalizar los sentimientos
registrados por los participantes del grupo de enfo#ue a todo el mercado, por#ue el tama'o
de muestra es demasiado pe#ue'o y la muestra no es aleatoria.
8nvestigación por encuestas! las encuestas son idóneas para investigaciones descriptivas. +as
empresas realizan encuesta para enterarse de los conocimientos, creencias, preferencias y
satisfacción de las personas, y para medir estas magnitudes en la población en general.
7atos de comportamiento! las compras reales de los clientes re<e0an sus preferencias y a
menudo son m$s con!ables #ue lo #ue dicen a los investigadores de mercado.
8nvestigación e$perimental! las investigaciones con mayor validez cientí!ca son las
e)perimentales. *u propósito es capturar relaciones de causa y efecto eliminando otras
posibles e)plicaciones de los resultados obieneservados. En la medida en #ue el dise'o y
e0ecución del e)perimento elimine hipótesis alternativas #ue podrían e)plicar los resultados,
los gerentes de investigación y de mareting podr$n con!ar en las conclusiones. Esto
re#uiere seleccionar grupos comparables de su0etos, someterlos a diferentes tratamientos,
controlar las variables e)ternas, y veri!car si las diferencias obieneservadas en las respuestas
son estadísticamente signi!cativas.
Instrumentos de investigación
+os investigadores de mareting pueden escoger entre dos instrumentos de investigación
principales para obtener datos primarios% cuestionarios y dispositivos mec$nicos.
Cuestionarios! serie de preguntas #ue se presentan a los encuestados para #ue las contesten.
.l preparar un cuestionario, el investigador de mareting escoge con cuidado las preguntas y
su forma, redacción y orden. +a forma de la pregunta puede in<uir en la respuesta. +os
investigadores de mareting distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. +as preguntas
cerradas especi!can previamente todas las posibles respuestas. +as preguntas abiertas
permiten a los encuestados contestar con sus propias palabras. :or 5ltimo el dise'ador del
cuestionario debe tener cuidado en redactar y ordenar las preguntas. +a ,X pregunta debe
tratar de crear inter(s. +as preguntas difíciles o personales se deben hacer sobre el !nal para
#ue los encuestados no adopten una posición defensiva desde el principio. :or 5ltimo, las
preguntas deben <uir en un oren lógico.
8nstrumentos mecánicos! los galvanómetros miden el inter(s o las emociones despertados
por la e)posición por un anuncio o imagen especí!ca. El ta#uistoscopio proyecta un anuncio a
un su0eto con un intervalo de e)posición #ue puede variar entre menos de una cent(sima de
segundo hasta varios segundos. Despu(s de cada e)posición, el encuestado describe todo lo
#ue recuerda. +as c$maras oculares estudian los movimientos de los o0os de los su0etos para
ver en #u( punto se posan primero, cu$nto tiempo se !0a en un elemento dado, etc. 6n
audiómetro se conecta a los "@ de los hogares participantes para registrar cu$ndo est$
encendido el aparato y #u( canal est$ sintonizando.
:lan de muestreo
Despu(s de escoger el m(todo y los instrumentos de investigación, el investigador de
mareting debe dise'ar un plan de muestreo. Este plan re#uiere de tres decisiones%
Unidad de muestreo! 5. quién se encuestará6 El investigador debe de!nir la población meta
de la #ue se elaborar$ el muestreo. 6na vez determinada la unidad de muestreo, se debe
crear un marco de muestreo para #ue todos los miembros de la población meta tengan la
misma probabilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo.
'ama/o de la muestra! 5. cuánta gente se debe encuestar6 +as muestras grandes producen
resultados m$s con!ables #ue las pe#ue'as. /uestras de menos del ,N de una población a
menudo pueden ser muy con!ables, si el procedimiento de muestreo es correcto.
28
rocedimiento de muestreo! 5Cómo se debe escoger a los encuestados6 :ara obtener una
muestra representativa, se debe tomar una muestra probabilística de la población. El
muestreo probabilístico permite calcular los límites de con!anza del error de muestreo. *i el
costo o el tiempo #ue toma un muestreo probabilístico es e)cesivo, los investigadores toman
muestras no probabilísticas.
/(todos de contacto
6na vez determinado el plan de muestreo, el investigador de mareting debe decidir como
ponerse en contacto con el su0eto.
El cuestionario por correo es la me0or manera de llegar a personas #ue no darían entrevistas
personales o cuyas respuestas podrían estar predispuestas o ser distorsionadas por los
entrevistadores.
+amentablemente, la tasa de respuestas suele ser ba0a o lenta. +as entrevistas telefónicas
son el me0or m(todo para reunir información r$pidamenteP adem$s el entrevistador puede
aclarar las preguntas si los encuestados no las entienden. +a tasa de respuesta suele ser m$s
alta #ue en el caso de los cuestionarios por correo. +a desventa0a principal es #ue las
entrevistas tienen #ue ser cortas y no demasiado personales.
+as entrevistas personales son el m(todo m$s vers$til. El entrevistador puede hacer m$s
preguntas y registrar m$s obieneservaciones acerca del encuestado, como indumentaria y
lengua0e corporal. Este m(todo es el m$s costoso y re#uiere m$s planeación y supervisión
administrativa #ue los otros dosP
.dem$s, est$n su0etas a predisposición o distorsión por parte del entrevistador. +as
entrevistas personales asumen dos formas. En las entrevistas concertadas% se hace una cita
con el encuestado. +as entrevistas de intercepción, por otra parte, implica detener a la gente
en un centro comercial o una es#uina concurrida y solicitar una entrevista. &ada vez se usan
m$s las entrevistas en línea.
*in embargo, al recabar datos en línea 3onEline4 la empresa no puede suponer #ue los datos
sean representativos de una población meta, por#ue los encuestados se autoseleccionan.
;o obienestante, la información ser$ 5til para una investigación e)ploratoria al sugerir
hipótesis #ue se podrían investigar en un sondeo posterior m$s cientí!co.
Paso 70 Reca'ar &a in"or#aci$n
+a fase de recolección de datos de la investigación de mercado suele ser m$s costosa y la
m$s propensa a errores.
;o obienestante, los m(todos de recolección de datos est$n me0orando r$pidamente gracias
a las computadoras y las telecomunicaciones.
@arios adelantos t(cnicos recientes han permitido a los mercadólogos investigar el impacto
#ue tienen los anuncios publicitarios y las promoción de ventas sobre las ventas.
Paso 80 Ana&i!ar &a in"or#aci$n
El pen5ltimo paso del proceso de investigación de mercado consiste en e)traer resultados de
datos recabados. El investigador tabula los datos y calcula distribuciones de frecuencia. *e
calculan promedios y medidas de dispersión para las principales variables. .dem$s, el
investigador aplica t(cnicas estadísticas avanzadas y modelos de decisión con la esperanza
de descubrir resultados adicionales.
Paso A0 Presentaci$n de &os resu&tados
&omo 5ltimo paso, el investigador presenta los resultados a las partes interesadas. *e deben
presentar los principales resultados #ue sean pertinentes para las principales decisiones de
mareting #ue la gerencia enfrenta.
&R/I *6:EJ.J +.* 9.JJEJ.* :.J. E+ 6*I DE +. I;@E*"I=.&IR; DE /EJ&.DI*
. pesar del r$pido crecimiento de la investigación de mercado muchas empresas siguen sin
usarlo lo su!ciente o de manera correcta, por varias razones #ue e)ponemos%
29
Una concepción estrec3a de la investigación de mercado! &uando la obtención de datos no
resulta 5til, se refuerza la idea #ue tiene la gerencia acerca de al utilidad limitada de la
investigación de mercado.
Calidad dispare*a de los investigadores de marketing! .lgunos gerentes ven la investigación
de mercado como poco m$s #ue traba0o de o!cina simple y lo compensan como tal.
9alla(gos tardíos 4 ocasionalmente erróneos de la investigación de mercado! +os gerentes
#uieren resultados r$pidos #ue sean e)actos y concluyentes. *in embargo, la buena
investigación de mercado re#uiere tiempo y dinero.
7iferencia de personalidad 4 presentación! +as diferencias entre los estilos de los gerentes de
línea y los investigadores de mareting a menudo impiden establecer relaciones productivas.
SISTEMA DE APO*O A LAS DE%ISIONES DE MARKETING
El *.D/ es un con0unto coordinado de datos, sistemas, herramientas y t(cnicas, apoyado or
softWare y hardWare, por el cual una organización re5ne e interpreta información pertinente
del negocio y del entorno y las convierte en una base parea dise'ar y e0ecutar acciones de
mareting.
De a#uí e0emplos de modelos de decisiones #ue los gerentes de mareting han utilizado%
9J.;D.ID% modelo de mezcla de mareting <e)ible #ue se concentra en bienes de consumo
empacados cuyos elementos son un fabricante, competidores, detallistas, consumidores y el
entorno en general.
&.++:+.;% modelo #ue ayuda a los vendedores a determinar el n5mero de visitas #ue deben
hacer en cada período a cada prospecto y cliente actual.
DE".I+EJ% modelo #ue ayuda a los vendedores a determinar #ue clientes deben visitar y #ue
productos deben representar en cada visita.
=EI+I;E% modelo para dise'ar territorios de ventas y servicio #ue satisface tres principios%
los territorios distribuyen e#uitativamente las cargas del traba0o de ventasP cada territorio
consiste en $reas adyacentesP y los territorios son compactos.
/EDI.&% ayuda a un anunciante a comprar medios durante un a'o.
.lgunos modelos actuales dicen duplicar la forma en #ue mercadólogos e)pertos
normalmente toman sus decisiones. Entre los modelos de sistemas e)pertos recientes est$n%
:JI/I"EJ eval5a promociones de ventas determinando ventas de línea base 3las ventas #ue
se habríasn alcanzado sin promoción4 y midiendo el incremento respecto a la línea base
asociado con la promoción.
.D&.D recomienda el tipo de anuncio 3Dumorístico, vida cotidiana, etc4 #ue debe usarse
dadas las metas de mareting, características del producto, mercado meta, y situación
competitiva.
&I@EJ*"IJL e)amina una masa de datos de ventas #ue se proporcionan por suscripción y
redacta un memorando en ingl(s #ue informa de los puntos sobresalientes.
PANORAMA DE LA PREPARA%I/N DE PRON/STI%OS * LA MEDI%I/N DE LA DEMANDA
6na vez terminada la investigación, la empresa debe medir y pronosticar el tama'o,
crecimiento y potencial de utilidades de cada oportunidad de mercado.
/areting se encarga de preparar los pronósticos de ventas. *i su pronóstico es poco atinado,
los inventarios de la empresa ser$n e)cesivos o insu!cientes.
+.* /EDID.* DE +. DE/.;D. DE /EJ&.DI
+as empresas pueden preparar hasta Y- tipos distintos de estimaciones de demanda. +a
demanda se puede medir para seis niveles de producto distintos, cinco niveles de espacio
distintos y tres niveles de tiempo distintos.
&ada medida de la demanda tiene un propósito especí!co.
30
7K6S /EJ&.DI DE9E/I* /EDIJM
Mercado es el con0unto de todos los compradores reales y potenciales de una oferta de
mercado.
El tama'o del mercado depende del n5mero de compradores #ue podría haber para una
oferta de mercado dada. El mercado potencial es el con0unto de consumidores mani!estan un
nivel de inter(s su!ciente por una oferta de mercado.
El mercado disponible es el con0unto de consumidores #ue tiene inter(s, ingresos y acceso a
una oferta dada.
+os adultos elegibles constituyen el mercado disponible cali,cado! el con0unto de
consumidores #ue tienen inter(s, ingresos, accesos y cali!caciones para la oferta de mercado
en cuestión.
El mercado meta 3tambi(n llamado mercado servido4 es la parte del mercado disponible
cali!cado al #ue la empresa decide dirigirse.
El mercado penetrado es el con0unto de consumidores #ue est$ comprando el producto de la
empresa.
Sstas de!niciones de mercados son una herramienta 5til para la planeación de mercados.
"EJ/I;I+I=Z. :.J. +. /EDI&IR; DE DE/.;D.
De#anda de #ercado
+a demanda de mercado de un producto es el volumen total #ue compraría un grupo de
clientes de!nido, en un $rea geogr$!ca de!nida, en un período de tiempo de!nido, dentrote
un entorno de mareting de!nido y ba0o un programa de mareting de!nido.
+a demanda de mareting no es una cifra !0a sino m$s bien una función de las condiciones
planteadas. :or esta razón podemos llamarla función de demanda de mercado.
+a distancia entre el mínimo de mercado y potencial de mercado muestra la sensibilidad de
la demanda al marketing general. :odemos pensar en dos tipos e)tremos de mercado, el
su0eto a e)pansión y el no su0eto a e)pansión. El tama'o total de un mercado su*eto a
e$pansión, como el de ra#uetbol, acusa una marcada in<uencia en nivel de gastos en
mareting de la industria. 6n mercado no su*eto a e$pansión no resulta muy afectado por el
nivel de gastos en mareting.
+as organizaciones #ue venden en un mercado no su0eto a e)pansión deben aceptar el
tama'o del mercado 3el nivel de demanda primaria2 y encaminar sus esfuerzos a conseguir
una participación de mercado m$s grande para su producto 3el nivel de demanda selectiva
por el producto de la empresa4.
Es importante hacer hincapi( en #ue la función de demanda de mercado no es una
representación de la demanda de mercado en función del tiempo. /$s bien, la curva muestra
pronósticos actuales alternativos de la demanda de mercados asociados a diferentes niveles
posibles de esfuerzos posibles en mareting de la industria en el período en curso.
Pron$stico de #ercado
*ólo se dar$ realmente un nivel de gastos en mareting en la industria. +a demanda de
mercado #ue c
corresponde a este nivel se denomina pronóstico de mercado.
Potencia& de #ercado
El pronóstico de mercado muestra la demanda de mercado esperado, no la demanda m$)ima
del mercado. :ara calcular (sta 5ltima tenemos #ue visualizar el nivel de demanda de
mercado #ue se produce cuando el nivel de gastos en mareting de la industria es 1muy
alto2, de moso #ue un incremento adicional en el nivel de esfuerzos de mareting no logra
estimular una demanda adicional importante.
31
El potencial de mercado es el límite al #ue se acerca la demanda de mercado a medida #ue
los gastos en mareting se la industria se acercan al in!nito para un entorno de mareting
dado.
De#anda de &a e#presa
+a demanda de la empresa es la participación estimada de la empresa en la demanda de
mercado, en diferentes niveles de esfuerzo de mareting de la empresa, en un período de
tiempo dado.
Kuienes construyen modelos de mareting han desarrollado funciones de respuestas de
ventas para medir el efecto sobre las ventas de una empresa de su nivel de gastos de
mareting, su mezcla de mareting y la e!cacia de su mareting.
Pron$stico de ventas de &a e#presa
6na vez #ue los mercadólogos han estimado la demanda de la empresa, su siguiente tarea
consiste en escoger un nivel de esfuerzo de mareting. El nivel escogido producir$ un nivel
esperado de ventas.
El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa basado
en un plan de mareting seleccionado y un supuesto entorno de mareting.
El pronóstico de ventas de la empresa no establece una base para decidir cuanto gasta en
mareting. .l contrario, el pronóstico de ventas es el resultado de un plan de gastos en
mareting determinado.
@ale la pena mencionar otros dos conceptos en relación con el pronóstico de ventas de la
empresa.
6na cuota de ventas es la meta de ventas #ue se establece para una línea de productos,
división de la empresa o representante de ventas. *e trata primordialmente de un mecanismo
gerencial para de!nir y estimular el esfuerzo de ventas.
6n presupuesto de ventas es una estimación conservadora del volumen de ventas esperado y
sirve principalmente para tomar decisiones actuales de compras, producción y <u0os de
efectivo.
Potencia& de ventas de &a e#presa
El potencial de ventas de la empresa es el límite de ventas al #ue se acerca la demanda de la
empresa cuando su esfuerzo de mareting aumenta en relación con el de sus competidores.
El límite abienesoluto de la demanda de la empresa es, por supuesto, el potencial de
mercado.
E*"I/.&IR; DE +. DE/.;D. .&"6.+
Potencia& tota& de #ercado
Es la cantidad m$)ima de ventas #ue podrían tener todas las empresas de una industria
durante un período dado, ba0o un nivel dado de esfuerzo de mareting de la industria y en
ciertas condiciones del entorno. 6na forma com5n de estimar el potencial total del mercado
es la siguiente% estimar el n5mero potencial de compradores y multiplicarlo por la cantidad
#ue compra en promedio cada comprador y por el pecio.
6na variación de (ste m(todo es el método de variación en cadena #ue implica multiplicar un
n5mero base por varios porcenta0es de a0uste.
Potencia& de& @rea de #ercado
32
+as empresas enfrentan el problema de seleccionar los me0ores territorios y repartir su
presupuesto de mareting de forma óptima entre sus territorios. :or tanto, las empresas
necesitan estimar el potencial de mercado de diferentes ciudades, estados y naciones. Day
dos m(todos importantes para estimar el potencial del $rea de mercado%
/(todo de acumulación progresiva del mercado
Je#uiere identi!car todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus
compras potenciales. Sste m(todo produce resultados e)actos si se cuenta con una lista de
todos los compradores potenciales y una buena estimación de lo #ue cada uno comprar$.
+amentablemente, no siempre es f$cil conseguir esa información.
6n m(todo e!ciente para estimar potenciales del $rea de mercado utiliza el Sistema de
Clasi,cación 8ndustrial Estándar 0S8C% Standard 8ndustrial Claserviciosi,cation2 desarrollado
por la I!cina del &enso de Estados 6nidos. El *I& clasi!ca todas las actividades de
manufactura en B- grupos industriales principales, cada uno de los cuales tiene un código de
dos dígitos.
En la pr$ctica, el *I& no basta. El fabricante tambi(n necesita información adicional acerca de
cada mercado, grado de saturación de mercado, n5mero de competidores, tasa de
crecimiento del mercado y la edad promedio del e#uipo e)istente.
/(todo del índice de factor m5ltiple
.l igual #ue #uienes venden a negocios, las empresas #ue venden a consumidores tambi(n
tienen #ue estimar potenciales del $rea de mercado. *in embargo, los clientes de (stas
empresas son demasiado numerosos para redactar lista de ellos. :or tanto, el m(todo #ue se
usa m$s com5nmente en los mercados de consumo es un m(todo indicador directo. 6n
fabricante de medicamentos, por e0emplo, podría suponer #ue el potencial de mercado para
f$rmacos est$ relacionado directamente con el tama'o de la población.
*in embargo, un solo factor pocas veces es un indicador completo de la oportunidad de
venta. .sí pues, tiene sentido crear un índice de factor m:ltiple en el #ue se asigna un peso
especí!co a cada factor.
/uchas empresas calculan otros índices de $rea como guía para repartir sus recursos de
mareting.
Entre ellos, el índice de desarrollo de marca #ue es el índice de ventas de la marca respecto a
ventas de la categoría 3siempre por región4.
-entas de &a industria ) participaciones de #ercado
.dem$s de estimar el potencial total y el potencial de $rea, una empresa necesita conocer las
ventas reales #ue est$ teniendo la industria en su mercado. Esto implica identi!car sus
competidores y estimar sus ventas.
+a asociación comercial de la industria a menudo re5ne y publica cifras de ventas totales de
la industria, aun#ue por lo regular no da las ventas de empresas individuales. &on (sta
información, cada empresa puede evaluar su desempe'o y compararlo con el de toda la
industria.
Itra forma de estimar ventas es comprar informes de una empresa de investigación de
mercados #ue haga auditorias de las ventas totales y de las ventas de la marca.
Sstas auditorias pueden proporcionar a una empresa información valiosa acerca de las ventas
totales en la categoría de productos y de las ventas totales por marca.
E*"I/.&IR; DE +. DE/.;D. Q6"6J.
/uy pocos productos o servicios se prestan f$cilmente a la preparación de pronósticos. +os
#ue sí lo permiten por lo com5n son productos cuyo nivel o tendencia abienesoluta es
relativamente constante y en los #ue la competencia est$ ausenta 3servicios p5blicos4 o es
estable 3oligopolios4.
&u$nto m$s inestable sea la demanda, m$s crucial ser$ la e)actitud de los pronósticos, y m$s
comple0o ser$ el procedimiento para elaborarlos.
33
+as empresas suelen utilizar un procedimiento de tres etapas para comparar un pronóstico de
ventas%
ronóstico macroeconómico
ronóstico para la industria
ronóstico de ventas para la empresa
7&ómo desarrollan sus pronósticos las empresasM El pronóstico podría elaborarse
internamente o se podría comprar a una fuente e)terna, como%
Empresas de investigación de mercados
Empresas especialistas en pronósticos
Empresas de investigación futurista
"odos los pronósticos se apoyan en una de tres bases de información% lo #ue la gente dice, lo
#ue la gente hace o lo #ue la gente ha hecho.
Sondeo de intenciones de co#pra
:ronosticar es el arte de anticipar lo #ue es probables #ue hagan los compradores dado un
con0unto de condiciones. En virtud de la importancia del comportamiento de los compradores,
es necesario encuestarlos.
S>ntesis de opiniones de &a "uer!a de ventas
En los casos en #ue no resulta pr$ctico encuestar a los compradores, la empresa podría
solicitar a sus representantes de ventas #ue estimen sus ventas futuras. &ada representante
de ventas calcula cu$nto de cada uno de los productos de la empresa comprar$ cada cliente
actual y potencial.
Opini$n de &os expertos
+as empresas tambi(n pueden obtener pronósticos de e)pertos, #ue incluyen concesionarios,
distribuidores, proveedores, consultores de mareting y asociaciones del ramo.
An@&isis de ventas anteriores
:ronóstico de ventas #ue puede realizarse en base a ventas anteriores de la empresa.
M;todo de prue'a de #ercado
En los casos en #ue los compradores no planean sus compras con detenimiento o no se
cuenta con e)pertos con!ables, es conveniente efectuar una prueba directa de mercado. Este
tipo de pruebas es recomendable sobre todo para pronosticar las ventas de un producto
nuevo o de un producto establecido dentro de un canal de distribución o territorio nuevo.
34
Kot&er I %ap>tu&o A SEx@#en de& entorno de #ar.etinT
:ara ser e)itosa, una empresa debe adoptar una perspectiva desde fuera hacia adentro al
contemplar su negocio. Deben reconocer las continuas oportunidades y riesgos #ue se
presentan en su entorno y adaptarse a (l. +a identi!cación de estos cambios importantes en
el mercado es la principal responsabilidad del mercadólogo.
.n$lisis de necesidades y tendencias en el macroentorno.
+as empresas de ()ito reconocen y responden de manera rentable a las tendencias y las
necesidades insatisfechas. /uchas oportunidades se encuentran identi!cando estas
tendencias. 3E0% tendencia de las mu0eres a traba0ar% boom de las guarderías infantiles4.
&abe distinguir entre modas, tendencias y megatendencias%
/oda% es algo impredecible y sin trascendencia social, política o económica. 6na empresa
puede aprovechar una moda pero es m$s una cuestión de suerte #ue otra cosa.
"endencia% rumbo o sucesión de acontecimientos #ue tiene cierto ímpetu y durabilidad. *on
m$s predecibles y puede obieneservarse en varias $reas del mercado y actividades de los
consumidores.
/egatendencia% son cambios sociales, económicos , políticos y tecnológicos #ue aparecen
lentamente e in<uyen en nosotros durante cierto tiempo 3V a ,- a'os4.
+as dos 5ltimas ameritan #ue los mercadólogos las vigilen de cerca 3un nuevo producto tiene
mayor probabilidad de ()ito si es congruente con las tendencias4. &abe aclarar #ue detectar
una nueva oportunidad de mercado no garantiza su ()ito. Day #ue evaluar si los
consumidores estón interesados en ella.
&ómo identi!car y responder a las principales fuerzas del macroentorno.
Las e#presas ) sus proveedores, inter#ediarios de #ar.etin , c&ientes,
co#petidores ) e& pG'&ico operan en un #acroentorno de "uer!as ) tendencias
Ka#'as no contro&a'&esL =ue #o&dean oportunidades ) presentan riesos: Dentro
de esas "uer!as =ue &a e#presa de'e vii&ar pode#os destacar0 de#or@(cas,
econ$#icas, natura&es, po&>ticoE&ea&es ) sociocu&tura&es: Las ana&i!are#os
individua&#ente, pero ca'e ac&arar =ue e& #ercad$&oo de'er to#ar en cuenta
ta#'i;n sus interacciones:
Entorno demogr$!co: Los #ercados se co#ponen de ente por &o =ue esta "uer!a
ad=uiere rea& i#portancia: Pode#os distinuir varios aspectos de& entorno
de#or@(co0
%reci#iento #undia& de &a po'&aci$n0 &a po'&aci$n #undia& est@ ex<i'iendo un
creci#iento exp&osivo, &o =ue es "uente de #uc<a preocupaci$n: Por una &ado,
por=ue #uc<os de &os recursos para sostener a todas estas vidas son &i#itados )
por otro, de'ido a =ue e& #a)or creci#iento se da en &as @reas con #enos
recursos: Esto G&ti#o i#p&ica =ue aun=ue &a po'&aci$n sea creciente e& #ercado no
crecer@ si no <a) su(ciente poder de co#pra: Sin duda estos aspectos a"ectan a
&os neocios: No o'ienestante, si &as e#presas ana&i!an cuidadosa#ente sus
#ercados pueden encontrar i#portantes oportunidades: KEF: en %<ina se puede
tener un so&o <iFo pero se venden #uc<>si#os FuuetesL:
Estructura de edades de &a po'&aci$n0 <a) #ercados con una #a)or>a de ente
Foven ) a&to nive& de creci#iento ) otros con #arcada #a)or>a de adu&tos: Para &os
#ercad$&oos, &os rupos de edad #@s nu#erosos #o&dean e& #ercado: Pueden
p&antearse estrateias de #ar.etin orientadas a un rupo en particu&ar aun=ue
&os #ercad$&oo de'en ser cuidadosos de no repe&er a una eneraci$n cada ve!
=ue dise?an un #ensaFe =ue <ace un &&a#ado e(ca! a otra: Tienen =ue tratar de
ser inc&usivos ) a &a ve! o"recer a cada eneraci$n a&o dise?ado espec>(ca#ente
para e&&a:
Mercados ;tnicos0 &os pa>ses ta#'i;n var>an en su co#posici$n ;tnica ) racia& por
&o =ue #uc<as e#presas <an diriido sus productos ) pro#ociones a a&Gn rupoIs
en particu&ar: * aun=ue cada rupo tiene ciertos deseos ) <@'itos de co#pra
espec>(cos, &os #ercad$&oos de'en tener cuidado de no enera&i!ar de#asiado )a
=ue dentro de cada rupo en s> ta#'i;n se pueden encontrar di"erencias:
35
Grupos de educaci$n0 e& nive& de a&"a'eti!aci$n de una sociedad ta#'i;n inHu)e en
&a deter#inaci$n de =u; producto vender ) c$#o &&ear a &os consu#idores:
%on"or#aci$n de &os <oares0 &os #ercad$&oos de'en considerar cada ve! #@s &as
necesidades especia&es de &os <oares no tradiciona&es Kso&teros, <o#osexua&es,
viudos, #atri#onios sin <iFos, etcL por=ue a<ora est@n creciendo con #@s rapide!
=ue &os tradiciona&es K#adreEpadreE<iFosL: %ada rupo tiene un conFunto distintivo
de necesidades ) <@'itos de co#pra: KeF:0 un so&tero precisa un departa#ento #@s
c<ico o un <o#osexua& precisa un seuro socia& =ue cu'ra a su pareFaL:
Desp&a!a#ientos eor@(cos de &a po'&aci$n0 +o) en d>a se dan #uc<os
#ovi#ientos #iratorios entre &os pa>ses ) dentro de e&&os: Las e#presas
proresistas ) &a ente e#prendedora est@ aprovec<ando e& creci#iento en &as
po'&aciones de in#irantes ) est@ tratando de vender sus productos
espec>(ca#ente a esos nuevos interantes de &a po'&aci$n: Ta#'i;n se pueden
aprovec<ar &os #ovi#ientos de &a ente cuando e#iran de @reas rura&es a
ur'anas0 &a u'icaci$n es i#portante para &as pre"erencias de 'ienes ) servicios
KeF:0 en !onas ca&urosas se reduce &a de#anda de ropa a'riadaL: Ta#'i;n <a)
di"erencias reiona&es =ue <acen a &as costu#'res de &a ente ) de'en ser
consideradas:
Desp&a!a#iento de un #ercado de #asas a #icro#ercados0 e& #ercado de #asas
se est@ "ra#entando en nu#erosos #icro#ercados di"erenciados por edad, sexo,
orien ;tnico, educaci$n, eora">a, esti&o de vida, etc: %ada rupo tiene
pre"erencias #arcadas ) se &&ea a ;& a trav;s de cana&es de co#unicaci$n )
distri'uci$n cada ve! #@s diriidos:
Las tendencias de#or@(cas son #u) con(a'&es a corto ) #ediano p&a!o por &o
=ue es casi i#perdona'&e =ue una e#presa de repente sea sorprendida por
aconteci#ientos de#or@(cos:
Entorno económico. Los #ercad$&oos de'en tener en cuenta &as principa&es
tendencias en cuanto a& inreso ) &os patrones de asto de &os consu#idores: E&
poder de co#pra con e& =ue cuenta una econo#>a depende de varios "actores0
Distri'uci$n de& inreso0 &os #ercad$&oos a #enudo distinuen cinco patrones de
distri'uci$n de& inreso en &os pa>ses0 #u) 'aFosJ 'aFos en su #a)or>aJ #u) 'aFos )
#u) a&tosJ 'aFos, #edios ) a&tosJ inresos #edios en su #a)or>a: Para&e&o a esto
ta#'i;n distinuen entre cuatro tipos de estructuras industria&es0
Econo#>as de su'ienesistencia0 consu#en casi todo &o =ue producen e
interca#'ian e& resto: O"recen pocas oportunidades para =uienes <acen #ar.etin:
Econo#>as exportadoras de #aterias pri#as0 son ricas en unoIs recursos natura&es
pero po'res en otros:
Econo#>as =ue se est@n industria&i!ando0 co#ien!an a depender #@s de &a
i#portaci$n de #aterias pri#as: La industria&i!aci$n crea una nueva c&ase
adinerada ) una c&ase #edia, a#'as con exiencias de nuevos tipos de 'ienes:
Econo#>as industria&i!adas0 de'ido a& considera'&e ta#a?o de su c&ase #edia son
provec<osos #ercados para todo tipo de productos:
En 'ase a estos dos aspectos es =ue se dise?an &as estrateias de #ar.etin de
cada e#presa:
A<orros, deuda ) disponi'i&idad de cr;dito0 son varia'&es =ue inHu)en &os astos
de &os consu#idores: Los #ercad$&oos de'en estar #u) pendientes de &os
ca#'ios i#portantes en e&&as por=ue pueden tener un i#pacto considera'&e so're
sus ventas, so're todo en e& caso de e#presas cu)os productos son #u) sensi'&es
a &os inresos ) &os precios:
Entorno natural. E& deterioro de& #edio a#'iente es una preocupaci$n &o'a&
i#portante: Los #ercad$&oos tienen =ue conocer &as oportunidades ) &os riesos
asociados a0
Escase! de #aterias pri#as0 existen 7 tipos de recursos0 in(nitos Kno representan
un pro'&e#a in#ediato aun=ue en ciertos casos, co#o &a capa de o!ono o &a
conta#inaci$n de& aua, )a son pro'&e#as i#portantesLJ renova'&es Kse de'en
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usar con prudenciaL ) no renova'&es Kpresentar@n un pro'&e#a rave a #edida =ue
se acer=ue e& punto de aota#ientoL: Las e#presas dedicadas a &a investiaci$n )
desarro&&o tienen una exce&ente oportunidad de desarro&&ar #ateria&es sustitutos:
%osto creciente de &a ener>a0 por eFe#p&o e& petr$&eo, a& ser un recurso (nito no
renova'&e <a causado randes pro'&e#as a &a econo#>a #undia& encareci;ndose
con e& paso de& tie#po: La 'Gs=ueda de "uentes a&ternativas de ener>a ) "or#as
#@s e(cientes de usar&a continGa:
Au#ento en &os nive&es de conta#inaci$n0 es inevita'&e =ue a&unas actividades
industria&es da?en e& #edio a#'iente: Muc<as e#presas est@n to#ando #edidas
Seco&$icasT para de#ostrar su preocupaci$n: Para&e&o a esto, investiaciones <an
reve&ado =ue son #uc<os &os consu#idores =ue est@n dispuestos a paar precios
#@s a&tos por productos SverdesT:
%a#'io en e& pape& de &os o'iernos0 &os o'iernos adoptan di"erentes posiciones
con respecto a sus es"uer!os ) preocupaci$n por pro#over un #edio a#'iente
&i#pio: En #uc<os casos pese a &a vo&untad no cuentan con &os "ondos necesarios
para <acer&o: Por eso, &as e#presas de'en aceptar #@s responsa'i&idad socia&
para poder contro&ar ) reducir &a conta#inaci$n:
Entorno tecnológico. La tecno&o>a es una de &as "uer!as #@s i#presionantes =ue
#o&dean &a vida <u#ana: Toda tecno&o>a nueva es una "uer!a de Sdestrucci$n
creativaT KeF:0 &a xerora">a perFudic$ a &a industria de& pape& car'$nL: Muc<os
neocios entraron en decadencia por no adoptar &as nuevas tecno&o>as ) =uerer
co#'atir&as: E& #ercad$&oo de'e vii&ar &as siuientes tendencias en cuesti$n de
tecno&o>a0
Rit#o ace&erado de& ca#'io tecno&$ico0 e& &apso de espera entre =ue suren
nuevas ideas ) se i#p&e#entan con ;xito se est@ reduciendo: Esto trae apareFado
un i#pacto so're e& co#porta#iento de co#pras ) e& dese#pe?o de #ar.etin:
Oportunidades i&i#itadas de innovaci$n0 a& tra'aFar so're tecno&o>as nuevas =ue
podr>an revo&ucionar &os productos ) procesos de producci$n &os cient>(cos se
en"rentan a un reto no s$&o tecno&$ico sino ta#'i;n co#ercia&0 desarro&&ar
versiones costea'&es de esos productos:
-ariaci$n en &os presupuestos de investiaci$n ) desarro&&o0 ran parte de &as
investiaci$n actua&es son #@s de"ensivas =ue o"ensivas: Las e#presas se
con"or#an con invertir su dinero en copiar &os productos de sus co#petidores )
e"ectuar #eForas #enores: Por otro &ado, cada ve! es #@s co#Gn =ue &as
investiaciones =ue 'uscan ade&antos i#portantes &as rea&icen consorcios de
e#presas ) no e#presas individua&es:
%reciente reu&aci$n de& ca#'io tecno&$ico0 ante productos #@s co#p&eFos, e&
pG'&ico necesita sentir =ue son seuros: Existen reu&aciones en cuanto a
seuridad ) sa&ud en di"erentes @reas co#o a&i#entos, auto#$vi&es, etc: Los
#ercad$&oos de'en conocer estos re&a#entos a& proponer, desarro&&ar ) &an!ar
nuevos productos:
Entorno políticoElegal. Existe &e)es, dependencias de o'ierno ) rupos de presi$n
=ue inHu)en en diversas orani!aciones e individuos ) &os &i#itan: +a) casos en
=ue esas &e)es ta#'i;n crean nuevas oportunidades de neocios:
Le)es =ue reu&an a &os neocios0 sus prop$sitos son0 proteer a &as e#presas
contra una co#petencia des&ea&, proteer a &os consu#idores contra &as pr@cticas
de neocios des&ea&es ) proteer &os intereses de &a sociedad contra una conducta
irrestricta por parte de &os neocios: Aun=ue cada nueva &e) podr>a tener una
Fusti(caci$n puede tener e& e"ecto no intenciona& de #er#ar &a iniciativa ) "renar e&
creci#iento econ$#ico: Los #ercad$&oos de'en tener 'uenos conoci#ientos de
estas &e)es: Genera&#ente &as e#presas pro#u&an nor#as de ;tica para uiar a
sus erentes de #ar.etin:
%reci#iento de rupos de inter;s pG'&ico0 una "uer!a #u) i#portante est@
a"ectando a &os neocios: Es e& movimiento consumidorista, es un rupo
orani!ado de ciudadanos ) e& o'ierno "or#ado para "orta&ecer &os derec<os )
37
poderes de &os co#pradores en re&aci$n con =uienes &es venden KeF:0 &oraron =ue
sea o'&iaci$n de &as e#presas dar a conocer &os inredientes '@sicos de un
producto, su "rescura, etc:L: %o#o respuesta a este #ovi#iento #uc<as e#presas
esta'&ecieron departa#entos de asuntos de& consu#idor: La consecuencia su"rida
por e& #ar.etin es =ue #uc<as de &as transacciones privadas de #ar.etin <an
pasado a ser de do#inio pG'&ico0 &os #ercad$&oos de'en presentar sus p&anes a&
departa#ento &ea&, de re&aciones pG'&icas ) de asuntos a& consu#idor:
Entorno sociocultural. La sociedad #o&dea nuestras creencias, va&ores ) nor#as: Es
interesante ver &as perspectivas =ue tiene cada uno en re&aci$n a0
1no #is#o0 dependiendo de &a i#portancia re&ativa =ue cada uno conceda a
autosatis"acerse se pueden ver consu#idores S'uscadores de p&acerT Kconsu#ir@n
#@s diversi$n, vacaciones, etcL o consu#idores #@s conservadores Kpersonas =ue
vivieron tie#pos di">ci&es ) se (Far@n #@s en &o =ue astan a &a ve! =ue 'uscan #@s
va&or en sus co#prasL:
Los otros0 si se advierte =ue &a ente =uisiera vivir en una sociedad #@s
<u#anitaria ) se preocupa por e& pr$Fi#o se presaia una tendencia para &os
productos de apo)o socia& =ue pro#ueven re&aciones entre personas Kc&u'es,
cruceros, actividades re&iiosas, etcL:
Las orani!aciones0 <a <a'ido una 'aFa enera& en &a &ea&tad <acia &as
orani!aciones, #uc<a ente ve e& tra'aFo co#o una o'&iaci$n #@s =ue co#o una
"uente de satis"acci$n: Mediante e& #ar.etin &as e#presas necesitan encontrar
nuevas "or#as de recuperar &a con(an!a de &os consu#idores ) e#p&eados:
La sociedad0 enera&#ente &a actitud socia& se ve reHeFada en &os patrones de
consu#o Ka&uien =ue =uiere Sa'andonarT o no est@ de acuerdo con &a sociedad
constitu)e un i#portante #ercado para &as pe&>cu&as, #Gsica, ca#pis#o, etc:L:
La natura&e!a0 e& a#or por &a natura&e!a <a enerado un creci#iento en &as
actividades de excursionis#o, naveaci$n ) pesca: Los neocios responden a esto
con 'otas, carpas ) otros e=uipos: Los co#unicadores de #ar.etin ta#'i;n
uti&i!an #uc<os paisaFes en sus anuncios:
Otras caracter>sticas cu&tura&es =ue interesan a &os #ercad$&oos son0
A&ta persistencia de &os va&ores cu&tura&es centra&es0 &os #ercad$&oos tienen
pocas posi'i&idades de #odi(car &as creencias ) &os va&ores centra&es aun=ue s>
pueden inHuir so're &os va&ores secundarios: KEF:0 <aciendo #ar.etin puede
&&ear a pro#overse e& casa#iento a una edad #@s #adura, pero no podr@
pro#overse =ue &a ente no se caseL:
Existencia de su'cu&turas0 son rupos con va&ores co#partidos =ue suren de sus
experiencias o circunstancias de vida especia&es: A& ex<i'ir di"erentes deseos )
co#porta#ientos de co#pra, &os #ercad$&oos pueden escoer su'cu&turas co#o
#ercados #eta:
%a#'ios en &os va&ores cu&tura&es secundarios a& paso de& tie#po0 &a aparici$n de
deter#inadas #odas K<ippiesL, artistas, etc:, trae apareFado un i#pacto so're e&
esti&o de peinado, indu#entaria, etc: Los #ercad$&oos tienen un intenso inter;s
en detectar estos ca#'ios cu&tura&es =ue podr>an atraer nuevas oportunidades o
riesos de #ar.etin:
38
Kot&er I %ap>tu&o B
SAn@&isis de &os #ercados de consu#o ) de &a conducta de& co#pradorT
El ob0etivo del mareting es precisar y satisfacer las necesidades de los clientes meta. El
campo de conducta del consumidor estudia la forma en cómo (ste selecciona, compra, usa y
dispone de productos para satisfacer dichas necesidades.
Entender la conducta de los consumidores y conocer a los clientes nunca es sencillo, pero no
entender sus motivaciones, necesidades y preferencias puede ser fatal.
6n modelo para la conducta del consumidor. 3ver cuadro4
El modelo muestra cómo es #ue la decisión del comprador se ve in<uenciada por los
estímulos de mareting y del entorno así como tambi(n las características y procesos de
decisión del comprador. +a tarea del mercadólogo es entender #u( sucede en la conciencia
del comprador hasta #ue tomó la decisión de compra.
:rincipales factores #ue in<uyen en la conducta del consumidor.
+os #ue e0ercen la in<uencia m$s amplia y m$s profunda son los 3actores %u&tura&es%
&ultura% es el determinante fundamental de los deseos y conductas de una persona. Est$
formada por valores, percepciones, preferencias y conductas #ue se ad#uieren desde ni'os.
*ubcultura% son m$s pe#ue'as y proporcionan a sus miembros una identi!cación y
socialización m$s especí!cas. /uchas de ellas constituyen importantes segmentos de
mercado.
&lase social% son las divisiones relativamente homog(neas y duraderas de una sociedad, #ue
se ordenan 0er$r#uicamente y cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas
similares. .lgunas de las variables #ue indican una clase social son ingresos, ocupación,
ri#ueza, educación, $rea de residencia y orientación de valores. Estas divisiones muestran
claras preferencias de productos y marcas en muchas $reas como ropa, actividades de
tiempo libre, autos, etc. &abe aclarar #ue hay diferencias de lengua0es en las diferentes
clases sociales #ue deben ser tenidas en cuenta al momento de crear te)tos y di$logos
3deben sonar reales4.
3actores socia&es0
=rupos de referencia% consisten en todos a#uellos grupos #ue tienen in<uencia directa o
indirecta sobre las actitudes o conductas de la persona. +os #ue in<uyen directamente 3cara a
cara4 se llaman grupos de pertenencia. +os grupos de referencia in<uyen en las personas por
lo menos de 3 formas% e)ponen al individuo a conductas y estilos de vida nuevos, in<uyen en
las actitudes y el auto concepto y crean presiones de conformidad #ue podrían afectar las
decisiones reales en cuanto a productos y marcas.
En la gente tambi(n in<uyen grupos a los #ue no pertenecen% grupos de aspiración 3a los #ue
#uisiera unirse4 y grupos disociativos 3a#uellos #ue rechaza4.
+os mercadólogos tratan de identi!car los grupos de referencia de sus clientes meta. *in
embargo, el nivel de in<uencia varía dependiendo de los productos y marcas. .#uellos en los
#ue hay una marcada in<uencia, los mercadólogos deben tratar de llegar a los líderes de
opinión de esos grupos de referencia. Estos líderes son #uienes intervienen en las
comunicaciones informales y brinda información acerca de un producto.
Qamilia% es la organización de compras de consumo m$s importante de la sociedad. *us
miembros son el grupo de referencia primario m$s in<uyente. *e pueden distinguir dos
familias en la vida del comprador% la familia de orientación 3madre, padre y hermanos4 y la de
procreación 3cónyuge e hi0os4. . los mercadólogos les interesan los papeles y la in<uencia
#ue pueden tener sobre la compra cada miembro para poder orientarse a #uien toma la
decisión de compra. Estos papeles varían entre países y clases sociales. . nivel general, los
patrones tradicionales de compra en los hogares est$n cambiando% muchas son las compras
#ue esposo y esposa realizan 0untos y cada vez m$s los chicos tienen poder de decisión.
Qunción y status% las personas forman parte de grupos en los #ue desempe'an una función.
Dicha función les da cierto status +a gente escoge productos #ue comuni#uen al e)terior su
función y su status en la sociedad. +os mercadólogos toman en cuenta el potencial del
símbolo de status de los productos y marcas.
3actores persona&es0
39
Edad y etapa en el ciclo de vida% a lo largo de su vida, la gente va comprando diferentes
cosas. "ambi(n sus gustos van cambiando. El consumo se ve moldeado por el ciclo de vida
familiar est$ndar donde se relaciona un momento de la vida con una situación !nanciera y
ciertos intereses 3e0. del cuadro U.B% pare0a reci(n casada y sin hi0os, tasa relativamente alta
de compra de productos duraderos como autos y electrodom(sticos4. +os mercadólogos
pueden escoger grupos del ciclo de vida como mercado meta.
Icupación y circunstancias económicas% ambos aspectos in<uyen en el patrón de consumo.
El mercadólogo debe identi!car cu$les son esos patrones 3e0.% un obrero compra ropa de
traba0o o un gerente tra0es caros4. *i los indicadores sugieren una recesión económica los
mercadólogos deben tomar medidas para redise'ar, reposicionar y cambiar el precio de sus
productos de modo #ue sigan ofreciendo valor a los clientes ob0etivo.
Estilo de vida% est$ e)presado en las actividades, intereses y opiniones de las personas.
/uestra a la 1persona entera2 interactuando con su entorno. +os mercadólogos buscan
relacionar sus productos con los grupos de estilo de vida.
+a psicografía es la ciencia de medir y clasi!car los estilos de vida de los consumidores. 6na
de las clasi!caciones m$s utilizadas es el es#uema de valores y estilos de vida 3@.+* B4, en el
#ue se distinguen O tendencias principales, las primeras F son de personas con mayores
recursos y las 5ltimas de grupos con menores recursos%
:ersonas #ue materializan las ideas 3personas de ()ito y so!sticadas #ue orientan sus
compras a productos relativamente caros4
Jealizados 3maduros, pre!eren durabilidad y funcionalidad4
@encedores 3se orientan hacia sus carreras y pre!eren productos de prestigio #ue
demuestren su ()ito4.
E)perimentadores 30óvenes entusiastas y rebeldes #ue gastan muchos de sus recursos en
cine, ropa, m5sica, etc.4
&reyentes 3conservadores #ue pre!eren productos conocidos y marcas establecidas4
Esforzados 3inseguros, #ue buscan aprobación pero est$n limitados por los recursosP compran
productos elegantes #ue emulan las compras de #uienes tienen m$s dinero4.
:ersonas de acción 3pr$cticas y orientadas a la familia #ue eligen un producto con un
propósito funcional4.
+uchadores 3resignados, preocupados y limitados por los recursos #ue consumen
cautelosamente pero son leales a sus marcas favoritas4.
Este enfo#ue puede perder algo de validez en la economía de la información y cabe aclarar
#ue ning5n enfo#ue de segmentación tiene validez universal.
:ersonalidad y concepto de uno mismo% la personalidad son las características psicológicas
distintivas #ue dan pie a respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas.
:uede ser una variable 5til al analizar la conducta de los consumidores siempre #ue e)ista
correlación entre cierto tipo de personalidad y las decisiones en cuanto a productos y marcas.
:or otro lado, el mercadólogo trata de crear im$genes de marca #ue coincidan con la imagen
#ue el mercado ob0etivo tiene de sí mismo. El problema #ue esta imagen puede ser el
autoconcepto real de una persona 3cómo se ve4, el ideal 3cómo le gustaría verse4 o el de
otros 3cómo cree #ue lo ven4. :or lo tanto, 7a cu$l se intentar$ satisfacerM. :or este motivo es
#ue esta teoría no ha tenido mucho ()ito.
3actores psico&$icos:
/otivación% una persona tiene muchas necesidades en un momento dado, cuando una
necesidad ad#uiere un nivel de intensidad su!ciente se convierte en un motivo y hace #ue la
persona act5e. +os psicólogos han desarrollado teorías de la motivación humana. Entre ellas%
"eoría de Qreud% supone #ue las fuerzas psicológicas #ue dan forma a la conducta de las
personas son en buena medida inconscientes y una persona no puede entender plenamente
sus motivaciones. &uando una persona elige una marca reacciona a sus capacidades
e)presas pero tambi(n a otras se'ales menos conscientes 3la forma, tama'o, color pueden
activar ciertas asociaciones y emociones4. *e puede usar una t(cnica llamada
escalonamiento para rastrear las motivaciones de una persona y luego el mercadólogo
decidir$ en #ue nivel desarrollar el mensa0e y el llamado.
"eoría de /asloW% plantea #ue las necesidades humanas est$n dispuestas en una 0erar#uía%
!siológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorealización. 6na vez #ue las m$s
importantes est$n satisfechas 3!siológicas4, esas necesidades de0an de ser un motivador
40
vigente y la persona tratar$ de satisfacer la siguiente motivación m$s importante. Esta teoría
ayuda a los mercadólogos a entender cómo los diversos productos enca0an en los planes,
metas y vidas de los consumidores.
"eoría de Derzberg% distingue entre dos factores% los disatisfactores 3causan insatisfacción4 y
los satisfactores. ;o basta la ausencia de los primerosP debe hacer satisfactores presentes y
activos para motivar una compra. *e concluye #ue #uienes venden deben evitar los
disatisfactores e identi!car los satisfactores o motivadores de compra en el mercado y luego
proporcionarlos.
:ercepción% la forma en #ue una persona motivada act5a depende de su percepción 0proceso
mediante el cual un individuo selecciona% organi(a e interpreta la información que recibe
para crear una imagen inteligible del mundo2. +a gente puede tener diferentes percepciones
con respecto a un mismo ob0eto debido a 3 procesos perceptuales%
.tención selectiva% implica #ue de los muchos estímulos #ue recibimos a diario sólo notamos
unos pocos. +a tarea de los mercadólogos es atraer la atención de los consumidores. El
problema es determinar cu$les son los estímulos #ue la gente advierte. . grandes rasgos se
puede decir #ue notamos los estímulos cuando% est$n relacionados con una necesidad actual,
cuando son estímulos #ue uno espera y cuando el estímulo sea demasiado grande en relación
al tama'o normal del estímulo 3a uno le llama la atención un descuento de [,-- #ue uno de
[C4.
Distorsión selectiva% es la tendencia a interpretar la información de modo #ue se a0uste a
nuestras ideas preconcebidas. ;o hay mucho #ue un mercadólogo pueda hacer al respecto.
Jetención selectiva% la gente olvida mucho de lo #ue aprende pero retiene lo #ue apoya sus
actitudes y creencias. :or eso el mercadólogo se vale de la repetición para enviar mensa0es a
su mercado ob0etivo 3seguramente recordemos las cosas buenas de un producto #ue nos
gusta4.
.prendiza0e% implica cambios en la conducta de un individuo como consecuencia de la
e)periencia. *e produce mediante la interacción de impulsos 3estímulo fuerte #ue impulsa a
actuar4, estímulos, indicios 3estímulos menores #ue determinan cu$ndo, dónde y cómo una
persona responde4 , respuestas y esfuerzo. Esto ense'a a los mercadólogos #ue pueden
aumentar la demanda de un producto asoci$ndolo a impulsos fuertes, utilizando indicios
motivadores y proporcionando un refuerzo positivo.
&reencias y actitudes% una creencia es una idea descriptiva #ue una persona tiene respecto
de algo. +as creencias #ue la gente tiene acerca de un producto o servicio constituye la
imagen de la marca y la gente act5a de acuerdo a sus im$genes. *i algunas creencias son
erróneas el fabricante lanzar$ una campa'a para corregir esa creencia. En muchos casos las
creencias sobre productos se dan acerca de su país de origen 3e0.% si un perfume es franc(s
uno creer$ #ue es bueno4. "an importante como las creencias son las actitudes, evaluaciones
de una persona favorables o desfavorables, los sentimientos emocionales y las tendencias de
acción perdurables hacia un ob0eto o idea. +as actitudes preparan la mente para #ue un
ob0eto agrade o no. Economizan tiempo, por lo #ue son difíciles de cambiar. Debido a esto,
en general conviene m$s tratar de #ue un producto enca0e en las actitudes e)istentes #ue
tratar de modi!car las actitudes de la gente.
El proceso de decisión de compra.
Los #ercad$&oos de'en identi(car =ui;n to#a &a decisi$n de co#pra, &os tipos de
decisiones de co#pra ) &os pasos de& proceso de co#pra:
Pape&es de co#pra: Debido a #ue los papeles de compra cambian, los mercadólogos deben
tener cuidado al tomar sus decisiones de compra. :odemos distinguir C papeles #ue la gente
podría desempe'ar en una decisión de compra%
De iniciador. Kuien primero sugiere la idea de comprar.
De in<uencia. +a persona cuya opinión in<uye en la decisión.
De decisión. Kuien decide si comprar o no, #u( comprar, cómo y dónde.
De comprador. Kuien efect5a la compra.
De usuario. Kuien consume o usa el producto.
41
%o#porta#iento de co#pra: +a toma de decisiones de los consumidores varía con el tipo
de decisión de compra. 6n producto comple0o y caro seguramente re#uerir$ m$s
deliberaciones y participantes. E)isten F tipos de conducta de compra%
&onducta de compra comple0a% ante la compra de un producto generalmente caro, #ue no se
compra con mucha frecuencia y del cual el comprador no tiene mucha informaciónP se da un
proceso con 3 pasos% el comprador desarrolla creencias acerca del producto, desarrolla
actitudes y !nalmente toma una decisión. +os mercadólogos deben adoptar estrategias #ue
ayuden al comprador a conocer los atributos del producto y su importancia así como tambi(n
desta#uen la in<uencia de la marca.
&onducta de compra #ue reduce la disonancia% en este caso el comprador no percibe grandes
diferencias entre marcas, averigua en algunos establecimientos y compra generalmente
motivado por un buen precio o la comodidad. +uego podría e)perimentar disonancia si nota
ciertas características perturbadoras. I sea #ue, compra, luego ad#uiere nuevas creencias y
al !nal se #ueda con un con0unto de actitudes. +as comunicaciones de mareting deben
proporcionar creencias #ue ayuden al consumidor a sentirse bien en cuanto a la marca #ue
escogió.
&onducta de compra habitual% productos #ue se compran en condiciones de ba0a
participación y sin grandes diferencias entre marcas. El proceso se inicia con creencias de
marca #ue se forman por aprendiza0e pasivo y van seguidos de la compra. :ude seguir o no
una evaluación. 6na buena herramienta puede ser la repetición en los anuncios para crear
familiaridad con la marca, a la vez una promoción de ventas o política de precios puede ser
e!caz. :ara elevar la participación a un nivel moderado los mercadólogos pueden ligar al
producto con alguna cuestión importante, vincularlo con alguna situación personal,
anunciarlo de modo #ue provo#ue emociones fuertes relacionadas con valores personales o
a'adir una característica importante.
&onducta de compra #ue busca variedad% situaciones de ba0a participación pero importantes
diferencias entre marcas. +os consumidores suelen cambiar las marcas en busca de variedad.
+a estrategia del líder de mercado es fomentar una conducta de compra habitual mientras
#ue las empresas retadoras ofrecer$n precios m$s ba0os y promociones de venta.
.lta participación 9a0a participación
Diferencias importantes
entre marcas
&onducta de compra
comple0a
&onducta #ue busca
variedad
:ocas diferencias entre
marcas
&onducta #ue reduce la
disonancia
&onducta de compra
habitual
Etapas de& proceso de decisi$n de co#pra
Para conocer &as etapas de& proceso de co#pra de su producto e& #ercad$&oo
puede uti&i!ar di"erentes #;todos0
Introspectivo% pensar cómo actuaría (l mismo
Jetrospectivo% entrevistar a compradores recientes y ver #u( sucesos lo llevaron a comprar.
:rospectivo% pedir a #uienes planean comprar #ue piensen en voz alta acerca del proceso de
compra.
:rescriptivo% pedir a consumidores cu$l es la forma ideal de comprar el producto.
El siguiente es un modelo de cinco etapas del proceso de compra. &abe aclarar #ue no
necesariamente en todos los casos se da ya #ue hay consumidores #ue pueden saltear
etapas o alterar su orden. +as etapas son%
Jeconocimiento del problema. .ccionado por estímulos internos o e)ternos el comprador
reconoce un problema o necesidad #ue puede transformarse en un impulso. +os
mercadólogos necesitan identi!car #u( activa esa necesidad. +o pueden hacer recabando
información de consumidores, así una vez #ue identi!caron los estímulos m$s frecuentes
pueden desarrollar las estrategias de mareting #ue activen el inter(s de los consumidores.
95s#ueda de información. El consumidor estimulado #uerr$ buscar m$s información.
*implemente puede ser m$s receptivo a la información acerca de un producto 3atención
realzada4 o puede iniciar una b5s#ueda de la información. *us principales fuentes son%
:ersonales 3Qamilia, amigos, etc. *on los #ue legitiman la información, es la fuente m$s
e!caz4
&omerciales 3publicidades, vendedores #ue dan los datos #ue luego legitimar$4
42
:5blicas 3medios masivos4
E)periencia 3e)aminar, usar el producto4
En la toma de decisión del consumidor interviene en primer lugar un con*unto total, formado
por todas las marcas de un producto. De (l, el consumidor sólo llegar$ a conocer un
subcon0unto% con*unto de conciencia; de las cuales sólo algunas satisfacen sus criterios de
compra% con*unto de consideración. De (ste 5ltimo, debido a la mayor cantidad de
información #ue tiene, el comprador establece un con*unto de elección. +a persona tomar$ su
decisión considerando las marcas de este 5ltimo con0unto. :or eso es #ue los mercadólogos
intentar$n #ue sus marcas formen parte de este con0unto de elección.
Evaluación de alternativas% no e)iste un solo proceso #ue todos los consumidores utilicen. En
líneas generales podemos decir #ue un consumidor ante una compra trata de satisfacer una
necesidad, busca ciertos bene!cios de la solución de un producto y ve cada producto como
un con0unto de atributos con distintas capacidades para proporcionar los bene!cios #ue se
buscan con el !n de satisfacer su necesidad. El consumidor desarrolla un con0unto de
creencias de marca acerca de la posición #ue tiene cada marca con respecto a cada atributo
3imagen de marca4. :or otro lado, el consumidor adopta actitudes hacia las distintas marcas.
:odemos decir #ue los compradores consideran varios atributos en su decisión de compra.
:artiendo de la base #ue se conocen #u( atributos considera el comprador, si los
mercadólogos supieran #u( importancia le dan a cada atributo se podría predecir con mayor
seguridad #u( producto compraría.
Decisión de compra% dos factores pueden interponerse entre la intención de compra y la
decisión de compra% las actitudes de otros 3la intensidad de la actitud positiva o negativa de
la otra persona y su in<uencia sobre el comprador4 4 los factores situacionales inesperados
3otra compra puede ser m$s urgente o el vendedor le inspira descon!anza4. "ambi(n in<uye
mucho en la decisión el riesgo percibido. Este depende de la cantidad de dinero en 0uego, el
grado de incertidumbre con respecto a los atributos del producto, etc. +os mercadólogos
debe entender #u( factores dan pie a esta sensación de riesgo y proporcionar información y
apoyo para reducirlo. .l e0ecutar una intención de compra el consumidor podr$ tomar una
decisión de marca, de proveedor, de cantidad, de tiempo o de m(todo de pago.
&onducta posterior a la compra% luego de la compra el mercadólogo debe vigilar%
+a satisfacción posterior a la compra. Es la diferencia entre las e)pectativas del comprador y
el desempe'o percibido del producto. El cliente puede #uedar decepcionado, satisfecho o
encantado. Es importante saber #u( sensación tuvo el cliente para saber si volver$ a comprar
o no y cómo hablar$ del producto.
.cciones posteriores a la compra. *i el consumidor #uedó satisfecho es m$s probable #ue
vuelva a comprar y hable bien del producto. +os consumidores insatisfechos pueden decidir
no comprar m$s 3opción de salida4, advertir a sus amigos 3opción de voz4, devolver el
producto o emprender acciones legales. *e ha demostrado #ue las comunicaciones con los
compradores despu(s de la compra redundan en menos devoluciones y #ue0as.
6so y disposición posteriores a la compra. +os mercadólogos deben mantenerse al tanto de
cómo los compradores usan el producto y disponen de (l. 3si el producto se compró y se
guardó en un armario el cliente no estar$ muy satisfecho4. "ambi(n es importante cómo tiran
el producto, sobre todo si puede per0udicar el medio ambiente.
43
%APIT1LO M E KOTLER
An@&isis de &os #ercados de neocios ) de &a conducta de co#pra de &a e#presas
co#pradoras:
+as co#pras orani!aciona&es son el proceso de toma de decisiones por el cual las
organizaciones formales establecen la necesidad de ad#uirir productos y servicios e
identi!can, eval5an y escogen entre diferentes marcas y proveedores.
EL MER%ADO DE NEGO%IOS * EL MER%ADO DE %ONS1MO
El mercado de negocios consiste en todas las organizaciones #ue ad#uieren bienes y
servicios. :ara ser utilizados en la producción de otros bienes. y sevicios #ue a su vez se
venden, rentan o suministran a otros 3principales industrias% agricultura, forestal, pesca,
banca, !nanzas, etc.4
&aracterísticas de contraste entre los mercados de negocios 3/;4 y los de consumo 3/&4%
Menos compradores! el /; trata con menos compradores #ue el /&.
Compradores más grandes! unos cuantos compradores grandes realizan la mayor parte de
las compras en ciertas industrias.
&elaciones más cercanas entre proveedor 4 cliente! debido a la menor cantidades clientes y
su importancia y poder, se espera #ue los proveedores adapten sus ofertas a las necesidades
particulares de los clientes.
Compradores concentrados geográ,camente! la concentración geogra!ca de proveedores
ayuda a reducir los costos de venta.
7emanda derivada! demanda de bienes industriales se deriva de la demanda de bienes de
consumo. :or eso #uienes se dedican al /$retingg de negocios deben vigilar de cerca los
patrones de compra de los consumidores !nales.
7emanda inelástica! la demanda total de muchos bienes y servicios industriales es inel$sticaP
no la afectan mucho los cambios de precios 3a menos #ue puedan encontrar sustitutos
satisfactorios4. Es inel$stica a corto p&a!o por#ue no se pueden efectuar cambios r$pidos a
los m(todos de producciónP y en el caso de bienes industriales #ue representan un
porcenta0e pe#ue'o en el costo del producto.
7emanda <uctuante! la demanda de bienes y servicios. Industriales suele ser m$s vol$til #ue
la de bienes. y servicios. :ara el mercado de consumo. Efecto aceleración% un incremento
porcentual en la demanda de los consumidores puede originar un incremento porcentual
mucho mayor en la demanda de planta y e#uipo necesarios para generar la producción
adicional.
Compras profesionales! se mane0an a trav(s de agentes de compra capacitados #ue deben
seguir las políticas, restricciones y re#uisitos de compra de su organización. +os agentes y
corredores pueden acceder a m$s información, con mayor facilidad #ue antes.
7iversas in<uencias en la compra! en la compra de bienes importantes son comunes los
comit(s de compra integrados por e)pertos t(cnicos e incluso gerentes senior. Kuienes
venden a negocios deben enviar representantes de ventas bien capacitados y a veces
e#uipos de venta para tratar con los bien capacitados compradores.
M:ltiples visitas de ventas! como interviene m$s gente en el proceso de venta, se re#uieren
varias visitas de ventas para conseguir la mayor parte de pedidos, y el ciclo de ventas puede
tardar a'os.
Compras directas! los compradores industriales en general compran directamente al
fabricante en lugar de utilizar intermediarios, sobre todo en el caso de artículos t(cnicamente
comple0os o de alto costo.
&eciprocidad! los compradores industriales suelen escoger proveedores #ue tambi(n les
compran a ellos.
.rrendamiento! muchos compradores industriales .rriendan a largo plazo e#uipo pesado
como ma#uinaria y camiones en lugar de comprarlo. .mbos se ven bene!ciados.
SIT1A%IONES DE %OMPRA
Reco#pra directa% es una situación de compras en la #ue el departamento de compras
repite pedidos en forma rutinaria. El comprador escoge de entre los proveedores #ue
aparecen en una \lista aprobada\. +os \proveedores e)cluidos\ tratar$n de aprovechar
ine!ciencias o insatisfacciones con respecto a los proveedores .ctuales.
44
Reco#pra #odi(cada% es una situación en la #ue el comprador #uiere modi!car las
especi!caciones del producto, los precios, los re#uisitos de entrega u otras condicionesP en
general, implica participantes adicionales en las decisión por ambas partes.
Tarea nueva% es una situación de compra en la #ue un comprador ad#uiere un producto o
servicio por primera vez 3edi!cio, sistema de seguridad4.
+as compras de tarea nueva tienen varias etapas% conciencia, inter(s, evaluación, ensayo y
adopción.
El comprador industrial "oma el menor n5mero de decisiones en la situación de recompra
directa y el mayor, en la situación de tarea nueva. Ssta es la m$s grande oportunidad y el
mayor reto para la gente de m$retingg, #ue trata de llegar al mayor n5mero posible de
in<uenciadotes clave y proporcionarles información 5til y ayuda. Debido a la comple0idad de
las labores de venta, muchas empresas utilizan una fuer(a de ventas misionera integrada por
sus me0ores vendedores.
&I/:J. L @E;". DE *I*"E/.*
:ara solucionar los problemas de un solo proveedor% pr$ctica llamada Compra de sistemas! se
originó en compras gubernamentales. El gobierno solicitaba licitaciones de contratistas de
primera, #uienes armaban el pa#uete o sistema.
/uchos est$n adoptando tambi(n la venta de sistemas como herramienta de mareting,
puede asumir diferentes formas. 6na variante es la contratación de sistemas, donde una sola
fuente de abasto proporciona al comprador todo lo #ue necesita en cuestión de insumos
3mantenimiento, reparación, operación4. El cliente reduce costos y ahorra tiempoP la parte
vendedora se bene!cia por la reducción de costos operativos gracias a la constancia de la
demanda y a la disminución en el papeleo.
+a venta de sistemas es una estrategia industrial clave en las licitaciones para construir
proyectos industriales a gran escala. +as empresas #ue hacen ingeniería de proyectos deben
competir en cuanto a precio, calidad, con!abilidad y otros atributos para conseguir contratos.
+a verdadera venta de sistemas es adoptar la perspectiva m$s amplia de la necesidades del
cliente.
PARTI%IPA%ION EN EL PRO%ESO DE %OMPRA EN LOS NEGO%IOS
+os agentes de compras son in<uyentes en las situaciones de recompra directa y modi!cada
3dominan en la selección de proveedores4, pero el personal de otros departamentos es m$s
in<uyente en las situaciones de compra nueva 3dominan en la selección de componentes de
productos.
E+ &E;"JI DE &I/:J.*
Centro de compras! unidad #ue toma las decisiones en una organización compradora. *e
compone de \todos a#uellos individuos y grupos #ue participan en el proceso de toma de
decisiones de compra, #ue tienen metas en com5n y comparten los riesgos #ue surgen de
dichas decisiones\. Incluye a todos los miembros de una organización #ue desempe'an
cual#uiera de las siete funciones dentro del proceso de decisión de compra.
8niciadores! #uienes solicitan #ue se compre algo 3usuarios o miembros de la organización4
Usuarios! #uienes usar$n el producto o servicio, ayudan a de!nir especi!caciones del
producto.
8n<uenciadotes! personas #ue in<uyen en la decisión de compra. El personal t(cnico es un
importante in<uenciados.
7ecisores! personas #ue deciden sobre los re#uerimientos del producto o sobre los
proveedores.
.probadores! personas #ue autorizan las acciones propuesta por los decisores o los
compradores.
Compradores! personas #ue tienen autoridad formal para seleccionar el proveedor y negociar
las condiciones de compra. "ambi(n ayudan a de!nir las especi!caciones del producto, pero
su principal función es la selección de proveedores y la negociación.
orteros o guardianes! personas #ue tienen poder para impedir #ue los vendedores o cierta
información lleguen a los miembros del centro de compras.
45
:ueden participar en una compra un promedio de entre 3 y C personas. E)iste hoy una
tendencia hacia las compras en e#uipo. +os #ue se dedican a m$retingg de negocios deben
averiguar #ui(nes son los principales participantes en las decisionesP en #u( decisiones
in<uyen, #u( nivel de in<uencia tienenP #u( criterios de evaluación usan, etc.
+os proveedores pe#ue'os se concentran en llegar a los in<uenciadores de compras clave.
+os proveedores m$s grandes realizan ventas a fondo en m:ltiples niveles para llegar al
mayor n5mero de participantes #ue sea posibles.
:JI;&I:.+E* I;Q+6E;&I.*
+os compradores industriales responden a cuatro in<uencias principales% del entorno, de la
organización, interpersonales e individuales.
3actores de& entorno0
*e !0an en% nivel de demanda% panorama económico% tasa de interés% rapide( de cambio
tecnológico% sucesos políticos 4 regulatorios% sucesos competitivos% cuestiones de
responsabilidad social.
&iertas empresas consideran la planeación del abasto a largo plazo 3por miedo a escasez de
materiales4.
+os compradores individuales vigilan los acontecimientos tecnológicos, políticosEregulatorios
y competitivos.
3actores de orani!aci$n0
"oda organización tiene ob*etivos% políticas% procedimientos% estructuras 4 sistemas de
compra especí,cos. Kuienes se dedican a m$retingg de negocios deben conocer las
siguientes tendencias en el $rea de compras organizacionales%
Elevación de categoría del departamento de compras% +os nuevos departamentos de compras
de0aron de comprar al m$s ba0o costo, para convertirse en \departamentos de ad#uisiciones\
cuya misión es buscar el me0or valor de proveedores menos numerosos y me0ores. *e ha
llegado incluso a la categoría de \departamentos de abasto estrat(gico\ con la
responsabilidad de encontrar fuentes y socios globales. Esto implica #ue #uienes se dedican
al m$retingg de negocios deben me0orar el personal de ventas acorde al calibre de los
compradores industriales.
:apeles multifuncionales% el grupo de compra est$ haciendo traba0o cada vez menos
administrativo, interviniendo en el dise'o y desarrollo de nuevos productos.
&ompras centralizadas% ciertas compras se tienden a centralizar, ya #ue se aumenta la
in<uencia de compra 3en general producen ahorros sustanciales4. +as divisiones individuales
pueden comprar de otra fuente si encuentran una me0or oferta. :ara #uienes se dedican al
m$retingg de negocios esta tendencia implica trata con compradores menos numerosos y
de m$s alto nivel.
&ompras descentralizadas de artículos de ba0o costo% al mismo tiempo las empresas est$n
descentralizando algunas operaciones de compras facultando a los empleados para #ue
ad#uieran artículos de ba0o costo.
&ompras por Internet% cada vez ascienden m$s y son muy usadas.
&ontratos a largo plazo% cada vez m$s industriales est$n proponiendo o aceptando contratos
a largo plazo con proveedores con!ables. Kuienes se dedican al m$retingg de negocios
est$n proporcionando sistemas de intercambio electrónico de datos 3EDI4 a sus clientes.
Evaluación del desempe'o de las compras y desarrollo profesional de los compradores% se
est$n estableciendo sistemas de incentivos para recompensar a los gerentes de compras por
un buen desempe'o al comprar.
:roducción esbelta% nueva forma de fabricar, #ue permite producir una variedad m$s amplia
de productos de alta calidad a un precio m$s ba0o, en menos tiempo, utilizando menos mano
de obra. El e0e de la producción esbelta, el ]I", modi!có dr$sticamente la forma en #ue las
empresas compran productos.
3actores interpersona&es0
+os centros de compra en general incluyen varios participantes con diferentes intereses%
autoridad% categoría% empatía 4 persuasión.
3actores individua&es0
&ada comprador tiene motivaciones personales% percepciones 4 preferencias% 4 en ellas
in<u4en la edad del comprador% sus ingresos% educación% puesto% personalidad% actitudes
3acia el riesgo% 4 cultura. +os compradores e)hiben diferentes estilos de compra.
3actores cu&tura&es0
46
@arían mucho de un país a otro y hay #ue tenerlos muy en cuenta.
EL PRO%ESO DE %OMPRAS W ADY1ISI%I/N
+os compradores industriales ad#uieren bienes y servicios para hacer dinero o para reducir
los costos operativos o para satisfacer una obligación social o legal. 9uscan obtener un
pa#uete con el m$s alto bene!cio 3económico, t(cnico, de servicio, social4 en relación con los
costos de una oferta del mercado. El incentivo para comprar de un comprador industriales
ser$ mayor cuanto m$s grande sea el cociente bene!ciosHcostos percibidos. +a tarea del
mercadologo es hacer una oferta #ue entregue valor superior a los compradores meta.
*e pueden distinguir tres orientaciones%
Comprar signi!ca e0ecutar transacciones determinadas con proveedores, donde las relaciones
suelen mantenerse a distancia y a veces entre adversarios. Es un enfo#ue a corto p&a!o )
t@ctico: *e apunta a conseguir el precio m$s ba0o de los proveedores para un nivel dado de
calidad y disponibilidad. *e intenta conseguir la mayor porción del \pastel\. +os compradores
utilizan dos t$cticas% conversión en productos básicos 3mismos productos solo interesa precio4
y multifuentes 3varias fuentes, obligan a competir por la participación de la empresa4
+rientación a adquisiciones buscan simult$neamente me0or ca&idad y m$s ba0o precio.
Desarrollan relaciones m$s colaborativas con un n5mero menor de proveedores y buscan
ahorrar mediante una me0or administración de los costos de obtención, conversión y
disposición. *e intentan hacer contratos a &aro p&a!o con los proveedores. *u meta es
establecer relaciones mutuamente provechosas con los proveedores y compartir cual#uier
ahorro e#uitativamente.
+rientación de la administración de insumos implica una ampliación adicional del papel del
$rea de compras, la cual no es tanto un departamento como una operación estrat(gica #ue
a'ade valor. +a empresa se concentra en me0orar toda la cadena de valor, desde las materias
primas hasta los usuarios !nales. +a empresa opera como una empresa esbelta #ue responde
a la demanda en vez de ser empu0ada por la oferta. *e traba0a con un grupo m$s pe#ue'o de
proveedores #ue participan m$s activamente en el dise'o de productos y en programas de
ahorro de costos.
ETAPAS DEL PRO%ESO
*on ocho etapas del proceso de compra industrial generalmente llamadas fases de compra.
El modelo se conoce como matri( de compra.
Reconoci#iento de pro'&e#as0 el proceso se inicia cuando alg5n miembro de la empresa
reconoce un problema o necesidad #ue se puede satisfacer ad#uiriendo un bien o servicio.
:uede ser por un estímulo interno 3nuevos productos, desperfecto en m$#uinas4 o e)terno
3nuevas ideas, anuncios, etc.4 Kuienes se dedican al m$retingg de negocios pueden
estimular el reconocimiento de problemas por correo directo, telemareting o visitas a
prospectos.
Descripci$n enera& de &a necesidad0 el comprador determina las características
generales del artículo #ue necesita y la cantidad re#uerida. Kuienes se dedican al m$retingg
de negocios pueden ayudar a los compradores describiendo la forma en #ue sus productos
satisfacerían la necesidades del comprador.
Especi(caci$n de& producto0 desarrolla las especi!caciones t(cnicas del artículo. Es com5n
#ue un e#uipo de ingenieros realice el an$lisis de valor 3:@.4. El an@&isis de va&or de&
producto es una estrategia para reducir costos en la #ue los componentes se estudian con
detalle para determinar si se pueden redise'ar o estandarizar, o fabricarse con m(todos de
producción m$s económicos.
Especi!caciones estrictas permiten al comprador rechazar componentes #ue son demasiado
costosos o #ue no cumplen las normas especi!cadas. +os proveedores tambi(n pueden usar
el an$lisis del valor como herramienta para posicionarse de modo #ue puedan ganar una
cuenta.
BGs=ueda de proveedores0 el comprador trata de identi!car los proveedores m$s
apropiados. *e e)aminan directorios, tel(fonos, recomendacionesP hoy día el me0or lugar es
Internet. +os proveedores tienen #ue aparecer en los principales cat$logos o servicios en
línea, desarrollar un programa de publicidad y promoción sólido, y crear una buena
47
reputación. Despu(s de evaluar cada empresa, el comprador se #uedar$ con una lista de
proveedores cali!cados.
So&icitud de propuestas0 el comprador invita a los proveedores cali!cados a #ue presenten
propuestas. Despu(s de evaluar las propuestas, se invita a unos cuantos proveedores a
efectuar presentaciones formales. Entonces, #uienes se dedican al m$retingg de negocios
deben ser h$biles para investigar, redactar y presentar propuestas 3tanto por escrito como
prestaciones orales4
Se&ecci$n de proveedores0 primero el centro de compras especi!ca los atributos #ue se
buscan en los proveedores e indica su importancia relativa. +uego se eval5an los proveedores
en general por los siguientes atributos% precio% reputación del proveedor% con,abilidad del
producto% con,abilidad del servicio% <e$ibilidad del proveedor% etc. Kuienes se dedican a
m$retingg de negocios necesitan entender cómo los compradores industriales efect5an las
valuaciones. /(todos para determinar el valor de los clientes% Evaluación de ingeniería
interna; del valor en uso en el campo; de valor en sesiones de grupo; preguntas de sondeo
directo; análisis con*unto; uso de benc3marking; enfoque de composición; cali,caciones de
importancia. +a selección y la importancia de los atributos varía con el tipo de situación de
compra. En general los atributos m$s importantes son precio, reputación del proveedor,
con!abilidad del producto, con!abilidad del servicio y <e)ibilidad del proveedor. :ara la
selección de proveedores el precio sigue siendo un criterio clave. +a gente de m$retingg
puede contrarrestar la petición de un precio m$s ba0o de varias maneras. &omo parte de
selección del proceso de proveedores, los centros de compras deben decidir cu$ntos
proveedores usar$n. En el pasado, se utilizaba una base amplia. Doy, se tiende a reducir el
n5mero de proveedoresP y se espera #ue (stos proveedores colaboren estrechamente con
ellos 3la empresa4 durante el desarrollo de productos, y aprecian sus sugerencia. Incluso
e)iste una tendencia hacia la fuente 5nica% usar un solo proveedor.
Especi(caci$n de pedido rutinario0 luego de la selección de los proveedores, el
comprador negocia el pedido !nal, enumerando las especi!caciones t(cnicas, la cantidad
re#uerida, el tiempo de entrega esperado, las políticas de devolución, garantías, etc. 6n
contrato de cobertura total 0 o planes de compra sin e$istencia2 establece una relación a
largo plazo en la #ue el proveedor promete reabastecer al comprador seg5n se necesite a
precios convenidos durante un período de tiempo dado. L da pie a #ue se tienda a comprar
de una sola fuente y a ordenar m$s artículos de esa fuente 5nica.
Revisi$n de& dese#pe?o0 cada cierto tiempo, el comprador e)amina el desempe'o de el o
los proveedores elegidos. Day 3 m(todos% a4 el comprador se pone en contacto con los
usuarios !nales y pide sus evaluaciones. b4 el comprador podría cali!car al proveedor seg5n
varios criterios empleando un m(todo de puntos ponderados. c4 el comprador podría sumar
los costos de un pobre desempe'o por parte del proveedor y así obtener un costo de compra
a0ustado, #ue incluye precio. El proveedor debe monitorear las mismas variables #ue los
compradores y usuarios !nales del producto, esto es en situación de compra nueva. En
situaciones de recompra modi!cada o recompra directa, algunas etapas se comprimirían o se
pasarían por alto. Mapas de HuFo de co#pra% el modelo de fases de compra de O etapas
describe los principales paso del proceso de compras industriales. *i el mercadólogo de
negocios traza un mapa de <u0o de compras podría entender m$s a fondo el proceso.
MER%ADOS INSTIT1%IONALES * G1BERNAMENTALES
El mercado institucional consiste en escuelas, hospitales, asilos, prisiones y otras
instituciones #ue deben proporcionar bienes y servicios a la gente #ue est$ a su cuidado.
/uchas de (stas organizaciones se caracterizan por tener presupuestos ba0os y clientelas
cautivas. El ob0etivo de compra a#uí no es obtener utilidades.
En la mayor parte de los piases, las organizaciones gubernamentales son importantes
compradores de bienes y servicios. +as instituciones del gobierno por lo general e)igen a los
proveedores #ue presenten licitaciones, y normalmente otorgan el contrato al #ue ofrece
precio m$s ba0o.
+as organizaciones =ub. "ienden a preferir proveedores nacionales en lugar de e)tran0eros.
&omo las decisiones est$n su0etas a revisión p5blica, las organizacionesgub e)igen a sus
proveedores #ue realicen mucho papeleo, y (stos se #ue0an del e)ceso de tr$mites,
48
burocracia, reglamentos, retrasos en la toma de decisiones y cambios frecuentes en el
personal de ad#uisiciones.
6n error com5n es suponer #ue las aplicaciones de los productos son obvias para los
funcionarios del gobierno. .dem$s, los proveedores no prestan su!ciente atención a la
0usti!cación de los costos, #ue es una actividad importante de los profesionales de compra
del gobierno. +os vendedores tienen #ue ayudar a las dependencias o!ciales a ver el impacto
#ue los productos tienen sobre el presupuesto. L tienen #ue dominar el sistema y ver formas
de superar los obienest$culos burocr$ticos. &iertas empresas han establecido dptos de
mareting gubernamental aparte para conseguir contratos del gobierno.
49
&.:I"6+I OE >I"+EJ
%$#o en"rentar a &a co#petencia
&inco fuerzas #ue determinan el atractivo estructural de un segmento 3&ruz de :orter4%
.mena(a de rivalidad en el segmento! un seg. es poco atractivo si ya tiene competidores
numerosos, fuertes o agresivosP y si es estable o est$ en decadencia, si los costos !0os son
altos, si las barreras de salida son altas o si los competidores tienen mucho #ue ganar en
caso de #ue permanezcan en el segmento. Estas circunstancias dan pie a guerras de precios,
batallas publicitarias e introducir nuevos productos #ue hacen #ue competir sea muy costoso.
.mena(a de competidores potenciales! el atractivo de un segmento varía seg5n la altura de
sus barreras para el ingreso y la salida. *eg. m$s atractivo% barreras de ingreso altas 3pocas
empresas pueden ingresar en la industria4 y las barreras para salida son ba0as 3las empresas
#ue no tienen buen desempe'o pueden salirse f$cilmente4.
.mena(a de productos sustitutos! un segmento es poco atractivo si e)isten sustitutos reales
o potenciales del producto. +os sustitutos limitan los precios y las utilidades #ue se pueden
lograr en un segmento.
.mena(a del creciente poder de negociación de los compradores! un segmento es poco
atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o creciente. . !n de
protegerse, los proveedores podrían seleccionar a los compradores #ue tengan menos poder
para negociar o para cambiar de proveedor.
.mena(a del creciente poder de negociación de los proveedores! un segmento es poco
atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad #ue
abastecen.
IDE;"IQI&.&II; DE &I/:E"IDIJE*
+as empresas deben estar atentas hoy día tambi(n a los competidores en Internet.
+a \miopía hacia los competidores\ 3concentrarse en los competidores actuales y no en los
latentes4 ha hecho #ue desaparezcan algunos negocios. Itros negocios se sienten
amenazados por la invasión de sus territorios por parte de Internet.
*e puede estudiar a la competencia considerando varios niveles 3de marca, de industria, de
forma, gen(rica4 o viendo la competencia desde un punto de vista industrial y de mareting.
&I;&E:"I I;D6*"JI.+ DE &I/:E"E;&I.
+a industria es un grupo de empresas #ue ofrecen un producto o clase de productos #ue son
sustitutos apro)imados unos de otros.
+as industrias se clasi!can seg5n %
NG#ero de e#presas vendedoras ) rado de di"erenciaci$n0 el n5mero de empresas
#ue la integran y si el producto es homog(neo o muy diferenciado dan pie a cuatro tipo de
estructuras%
Monopolio puro! *ólo una empresa ofrece cierto servicio o producto en cierto país o $rea
3empresa de electricidad o gas local4. 6n monopolista no reu&ado tiene gran libertad de
acción y posibilidades de mayor abuso #ue un monopolista reu&ado.
+ligopolio! un n5mero reducido de empresas 3generalmente4 grandes produce bienes #ue
van desde muy diferenciados hasta estandarizados. El oligopolio puro son unas cuantas
empresas #ue producen pr$cticamente el mismo producto b$sico 35nica forma de obtener
venta0a es ba0ando costos, no vía precios4. 6n oligopolio diferenciado consiste en unas
cuantas empresas #ue producen bienes parcialmente diferenciados en t(rminos de calidad,
funciones, estilo o servicios 3autos, c$maras4. +os competidores tratar$n de ser líderes con
respecto a uno de estos atributos principales.
Competencia monopolista! muchos competidores pueden diferenciar su oferta total o
parcialmente 3restaurantes, est(ticas4. +os competidores se concentran en segmentos de
mercado en los #ue pueden satisfacer las necesidades del cliente de forma destacada y
cobrar un precio de primera.
Competencia pura! muchos competidores ofrecen el mismo producto y servicio 3bolsa de
valores, mdo de prod. 9$sicos4. .l no haber una diferenciación, los precios de los
competidores son uniformes. ;ing5n competidor ser har$ publicidad a menos #ue con ello
pueda crear una diferenciación psicológica 3cigarrillos, cerveza4, en cuyo caso sería m$s
correcto describir a la industria como una competencia monopolística.
Barreras para &a entrada, &a #ovi&idad ) &a sa&ida0 :rincipales barreras para el ingreso
son la necesidad de capitalP las economías de escalaP las patentes y re#uisitos para obtener
licenciasP la escasez de lugares propicios, materias primas o distribuidoresP y los re#uisitos de
50
reputación. -arreras de movilidad cuando se trata de ingresar en segmentos m$s atractivos.
-arreras de salida% obligaciones legales o morales hacia los clientes, acreedores y empleadosP
restricciones del gobiernoP falta de otras oportunidadesP elevada integración verticalP y
barreras emocionales. /uchas empresas permanecen en una industria en tanto logren cubrir
sus costos variables y una parte o la totalidad de sus costos !0os. :ero su presencia reduce
las utilidades de todo el mundo.
Estructura de costos0 &ada industria tiene cierta carga de costos #ue determina buena
parte de su conducta estrat(gica. Day empresas #ue desarrollan estrategia para reducir estos
costos.
Grado de interaci$n vertica&0 :ara las empresas es venta0oso integrarse hacia atr$s o
hacia delante 3integración vertical2. +a int. vertical en general. ba0a los costos, y la empresa
obtiene una porción m$s grande de <u0o de valor agregado. .dem$s pueden manipular los
precios y costos de diferentes partes de la cadena de valor para obtener utilidades en los
puntos en #ue los impuestos son m$s ba0os. :ero la int.vert. puede crear desventa0as como la
elevación de los costos en algunas partes de la cadena de valor, y cierta falta de <e)ibilidad.
Grado de &o'a&i!aci$n0 .lgunas industrias son muy localesP otras son globales 3petróleo,
motores de avión4. +as empresas de industrias globales tienen #ue competir globalmente si
#uieren lograr economías de escala y mantenerse al día con los 5ltimos adelantos
tecnológicos.
&I;&E:"I /EJ&.DI+I=I&I DE &I/:E"E;&I.
&ompetidores seg5n el enfo#ue de mercado% los competidores son empresas #ue satisfacen
la misma necesidad de los consumidores. El concepto de competencia de mercado revela un
con0unto m$s amplio de competidores reales y potenciales.
.;.+I*I* DE &I/:E"IDIJE*
Identi!cación de características, especí!camente% estrategias% ob*etivos% fuertes 4
debilidades 4 patrones de reacción.
Estrateias0 un grupo de empresas #ue siguen la misma estrategia en un mercado ob0etivo
dado se denominan grupo estratégico. En estas situaciones, la altura de las barreras de
entrada es diferente en cada grupo. *egundo, si la empresa logra entra en un grupo, los
miembros de ese grupo se convierten en sus competidores clave. "oda empresa debe vigilar
continuamente las estrategias de sus competidores. +os competidores h$biles modi!can su
estrategia con el paso del tiempo.
O'Fetivos0 una vez #ue una empresa ha identi!cado sus principales competidores y sus
estrategias, debe ver #u( busca cada competidor, #u( impulsa su comportamiento. 6n
supuesto inicial es #ue los competidores buscan ma)imizar sus utilidades. :ero las empresas
varían en la importancia #ue le dan a sus utilidades a corto plazo, en comparación con las de
largo plazo. Itro posible supuesto es #ue cada competidor tiene una combinación de
ob0etivos% rentabilidad actual, crecimiento de la participación de mercado, <u0o de efectivo,
liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio. *aber el peso #ue el competidor asigna a cada
ob0etivo ayuda a prever sus reacciones. /uchos factores moldean los ob0etivos de un
competidor, como el tama'o, antecedentes, gerencia actual y situación !nanciera. "ambi(n la
empresa debe vigilar los planes de e)pansión de sus competidores.
3uer!as ) de'i&idades0 E)isten U posiciones competitivas en el mercado meta%
7ominante! la empresa controla el comportamiento de otros competidores y puede escoger
entre una amplia gama de opciones estrat(gicas.
=uerte! la empresa puede realizar acciones independientes sin poner en peligro su posición a
largo plazo, y puede mantener dicha posición sin importar cuales son las acciones de sus
competidores.
=avorable! la empresa tiene una fortaleza #ue puede e)plotar y una buena oportunidad de
me0orar su posición.
Sostenible! la empresa se est$ desempe'ando en un nivel lo bastante satisfactorio como para
0usti!car #ue siga operando, pero su e)istencia depende de la buena voluntad de la empresa
dominante y no tiene una buena posibilidad de me0orar su posición.
7ébil! la empresa tiene un desempe'o insatisfactorio, pero hay una oportunidad de me0orar.
+a empresa debe cambiar o bien abandonar la industria.
#o viable! la empresa tiene un desempe'o insatisfactorio y ninguna oportunidad de me0orar.
En general, una empresa debe vigilar tres variables al analizar a cada uno de sus
competidores%
:articipación de mercado% la part.de mdo meta por competidor
51
:articipación de mente% el porcenta0e de clientes #ue menciona al competidor como \primera
empresa #ue le viene a la mente en dicha industria\.
:articipación de corazón% el porcenta0e de clientes #ue mencionan al competidor al responder
\a #u( empresa preferiría comprar el producto\.
En general, las empresas que incrementan de forma consistente su participación de mente 4
de cora(ón% inevitablemente incrementarán su participación de mercado 4 su rentabilidad.
:ara me0orar la participación de mercado las empresas est$n utilizando mucho el
-enc3marking a sus competidores de mayor ()ito 3ver cuadro azul, pag.BBV4. .l buscar
debilidades debemos identi!car cual#uier supuesto en el #ue se est(n basando los
competidores y #ue ya no sea v$lido.
Patrones de reacci$n0 e)isten cuatro categorías%
El competidor re(agado! un competidor #ue no reacciona con rapidez ni fuerza ante las
acciones de un rival. +os rivales deben tratar de determinar las razones de su
comportamiento.
El competidor selectivo! un competidor #ue reacciona sólo ante ciertos tipos de ata#ues. Day
#ue saber #u( es lo #ue hace reaccionar a un competidor clave podía sugerir a sus rivales
líneas de ata#ue m$s convenientes.
El competidor tigre! un competidor reacciona r$pida e intensamente ante cual#uier ata#ue.
El competidor aleatorio! un competidor #ue no e)hibe un patrón de reacción predecible. ;o
hay forma de predecir las acciones del competidor con base a su situación económica,
antecedentes o alguna otra cosa.
\E#uilibrio competitivo\ en la industria%
*i los competidores son casi id(nticos y hacen su vida de la misma forma, su e#uilibrio
competitivo es inestable.
*i un solo factor importante es el factor crítico, el e#uilibrio competitivo es inestable.
*i hay varios factores #ue podrían ser críticos, es posible #ue cada competidor posea cierta
venta0a y tenga un atractivo diferenciado para algunos clientes. &uanto m$s numerosos sean
los factores #ue podrían conferir una venta0a, m$s competidores podr$n coe)istir.
&uanto menor sea el n5mero de variables competitivas críticas, menor ser$ el n5mero de
competidores.
6na proporción de B a , en participación de mercado entre dos competidores cuales#uiera
parece ser el punto de e#uilibrio en el #ue no resulta pr$ctico ni venta0oso #ue cual#uiera de
los competidores incremente o reduzca su participación.
DI*E^I DE+ *I*"E/. DE I;"E+I=E;&I. &I/:E"I"I@.
&6."JI :.*I* :JI;&I:.+E*
Esta'&eci#iento de& siste#a0 el primer paso re#uiere identi!car los tipos cruciales de
información competitiva, identi!car las me0ores fuentes de esa información, y nombrar una
persona para #ue mane0e el sistema y sus servicios
Reco&ecci$n de datos0 los datos se obtienen continuamente del campo 3fuerza de ventas,
canales, proveedores, asociación del ramo4, de personas #ue tratan con los competidores, de
la obieneservación de competidores, y de información publicada. "ambi(n de Internet.
Eva&uaci$n ) an@&isis de datos0 se veri!ca la validez y con!abilidad de los datos, #ue
luego se interpretan y organizan.
Dise#inaci$n de in"or#aci$n ) respuesta0 se envía la información clave a los decisores
clave, y se responde a las preguntas de los gerentes.
*E+E&&IR; DE +I* &I/:E"IDIJE* K6E *E @.; . .".&.J L . E@I".J
An@&isis de va&or de &os c&ientes0 #ue revele las fuerzas y debilidades de la empresa, en
comparación con diversos competidores. +os principales son%
8denti,car los principales atributos que los clientes valoran
Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos
Evaluar el desempe/o de la empresa 4 de los competidores en cuanto a los diferentes
valores para los clientes% ponderándolos con las cali,caciones de importancia asignada.
E$aminar la forma en que los clientes de un segmento especí,co cali,can el desempe/o de
la empresa frente a un competidor principal especí,co% atributo por atributo.
"igilar los valores de los clientes al paso del tiempo.
52
%&ases de co#petidores0
Quertes o d(biles% en general se ataca a los d(biles pero la empresa no logra mucho en
cuanto a me0orar sus capacidades.
&ercanos o distantes% en general las empresas compiten con los rivales #ue m$s se parecen a
ellos.
\9uenos\ o \malos\% apoyar a los buenos 3a#uellos #ue se ci'en a las reglas de la industria4 y
atacar a los malos.
DI*E^I DE E*"J."E=I.* &I/:E"I"I@.*
*eg5n el papel #ue desempe'an en el mercado meta% líder, retador, seguidor u ocupante de
nicho.
E*"J."E=I.* DE +IDEJ DE /EJ&.DI
+a empresa líder tiene la mayor participación de mercado del producto, y por lo regular
encabeza a las dem$s en cuanto a cambios de precios, introducción de productos nuevos,
cobertura de distribución e intensidad de promoción. :ero debe mantener vigilancia
constante, para esto se re#uiere acción en tres frentes%
Expansi$n de& #ercado tota&0 la empresa dominante gana m$s cuando el mercado total se
e)pande. El líder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y m$s consumo de sus
productos.
#uevos usuarios! en tres grupos%
Estrategia de penetración del mercado% #uienes podrían usar el producto pero no lo hacen.
Estrategia de nuevo segmento de mercado% #uienes nunca lo han usado.
Estrategia de e)pansión geogr$!ca% #uienes viven en otro lugar.
#uevos usos! e)pandir el mercado descubriendo y promoviendo nuevos usos del producto.
Ma4or consumo! convencer a la gente #ue use m$s el producto en cada ocasión de uso.
De"ensa de &a participaci$n de #ercado0 mientras trata de e)pandir el tama'o total del
mercado, la empresa dominante debe defender continuamente sus ventas actuales contra los
ata#ues de sus rivales 3tanto nacionales como e)tran0eros4. +a respuesta m$s constructiva es
la innovación continua 3manteniendo ba0os sus costos y sus precios congruentes con el valor
#ue los clientes ven en su marca4. 6na empresa dominante puede usa U estrategias
defensivas%
Defensa de posición% construir una forti!cación alrededor del territorio.
Defensa de <anco% el líder debe eregir puestos de avanzada para proteger un <anco d(bil o
servir como base de invasión para un contraata#ue.
Defensa preventiva% una maniobra m$s agresiva consiste en atacar antes de #ue el enemigo
inicie su ofensiva.
Defensa contraofensiva% al ser atacados, deben responder con un contraata#ue. :or e0emplo
e0ercer poder económico o político para disuadir al atacante.
Defensa móvil% el líder e)tiende su dominio a nuevos territorios #ue pueden servir como
futuros centros de defensa y ofensiva. +a e)pansión se realiza ampliando mercados 3implica
un cambio de enfo#ue de la empresa, del producto actual a la necesidad gen(rica 4 o
diversi!cando los mercados 3hacia industrias no relacionadas4
Defensa de contracción 3planeada4% o retiro estrat(gico. Implica ceder los territorios m$s
d(biles y reasignar recursos a los territorios m$s fuertes. :ara consolidar la fuerza
competitiva del mercado y concentrar la masa en posiciones cruciales.
Expansi$n de &a participaci$n de #ercado0 me0orar la rentabilidad incrementando su
participación en el mercado. Dado #ue el costo de incrementar la participación de mercado
podría e)ceder el valor de las ganancias, una empresa debe considerar tres factores%
,X la posibilidad de provocar una acción antimonopolios.
BX el costo económico. 9uscar la participación del mercado óptima.
3X #ue las empresas podrían adoptar uan estrategia de mezcla de mareting errónea en su
af$n por incrementar su participación de mercado, y no lograr aumentar sus utilidades.
53
=astar m$s en la fuerza de ventas suele me0orar la participación de mercados tanto
industriales como de consumo.
6n aumento en los gastos de publicidad produce incremento ppalmente en empresas #ue
fabrican bienes para el consumidor.
6n aumento en los gastos de promoción de ventas es e!caz para incrementar la participación
de todo tipo de empresas.
+as empresas #ue recortan precios m$s #ue sus competidores no logran incrementar
signi!cativamente su participación de mercado.
E*"J."E=I.* DE JE".DIJ DE+ /EJ&.DI
+as empresas #ue ocupan los lugares segundo o tercero e inferiores en uan industria se
conocen como empresas contendientes o rezagadas. :ueden atacar al líder y a otro
competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado 3retadores
de mercado4 o pueden colaborar y 1hacer olas2 3seguidores del mercado4
De(nici$n de& o'Fetivo estrat;ico ) de& o &os oponentes
:rimero el retador debe de!nir su ob0etivo estrat(gico 3en general, incrementar la
participación de mercado4 y luego a #uien atacar$%
uede atacar al líder del mercado! es de alto riesgo pero puede generar grandes
recompensas.
uede atacar a empresas de su propio tama/o que no están cumpliendo 4 que no tienen
su,ciente ,nanciamiento! tienen productos vie0os a altos precios.
uede atacar a empresas locales 4 regionales peque/as
*elección de una estrategia general de ata#ue
Distinguimos C% frontal% de <anqueo% envolvente% de desvío 4 de guerrilla
En el ata#ue frontal puro, el atacante iguala el producto, la publicidad, el precio y la
distribución de su oponente. 6n ata#ue frontal modi,cado, es ofreciendo precios m$s ba0os
#ue el oponente.
6n ata#ue por <ancos puede dirigirse a lo largo de dos dimensiones estrat(gicas% geogr$!cas
3el retador encuentra $reas en las #ue el oponente est$ teniendo un desempe'o inferior4 y
por segmento 3e#uivale a identi!car desplazamientos en los segmentos de mercado #ue
est$n creando huecos o brechas, y apresurase a ocupar las brechas y convertirlas en
segmentos fuertes. El Han=ueo es característico del m$retingg moderno, #ue sostiene #ue
el propósito del m$retingg es descubrir necesidades y satisfacerlas.
El ata#ue envolvente tiene sentido cuando el retador dispone de mayores recursos y tiene
razones para creer #ue un cerco r$pido desmoralizar$ al oponente.
+a estrategia de asalto m$s indirecta es la de desvío, implica pasar por alto al enemigo y
atacar mercados m$s f$ciles para ampliar la base de recursos propia. Ifrece tres líneas%
diversi!carse en productos no relacionados, diversi!carse en nuevos mercados geogr$!cos y
adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos e)istentes.
+a guerra de guerrillas consiste en ata#ues pe#ue'os e intermitentes para acosar y
desmoralizar al oponente y en alg5n momento lograr a!anzarse de forma permanente en
algunos segmentos.
*elección de una estrategia especí!ca de ata#ue
7escuento de precio! el retador puede ofrecer un producto comparable a un precio m$s ba0o.
roductos más baratos! el retador puede ofrecer un producto de calidad media o ba0a, a un
precio mucha m$s ba0o.
roductos de prestigio! un retador de mercado puede lanzar un producto de m$s alta calidad
y cobrar un precio m$s alto #ue el líder.
roliferación de productos! el retador puede atacar al líder lanzando una variedad m$s amplia
de productos, para ofrecer m$s opciones.
8nnovación de productos! el retador puede abocarse a la innovación de productos.
Me*ores servicios! el retador puede ofrecer servicios nuevos o me0ores a los clientes.
8nnovación de distribución! un retador podría desarrollar un nueva canal de distribución.
&educción de costos de fabricación! el retador podría lograr costos de producción m$s ba0os
#ue los de sus competidores.
romoción publicitaria intensiva! algunos retadores atacan al líder incrementando sus gastos
de publicidad y promoción.
El ()ito depende de la combinación de varias estrategias para me0orar la posición con el
tiempo.
54
E*"J."E=I.* DE *E=6IDIJ DE /EJ&.DI
El innovador corre con los gastos de desarrollar el producto nuevo, organizar su distribución e
informar y educar al mercado. +a recompensa suele ser el liderazgo en el mercado. *in
embargo, puede llegar otra empresa y copiar o me0orar el nuevo producto. .un#ue es poco
probable #ue alcance al líder, puede obtener buenas utilidades por#ue no incurrió en los
gastos de innovación.
/uchas empresas pre!eren seguir al líder en lugar de retarlo.
+a mayor parte de las empresas opta por no robarse a los clientes de las dem$sP presentan
ofertas similares a los compradores, por lo regular copiando al líder. +as participaciones en el
mercado son muy estables.
&ada seguidor trata de aportar venta0as distintivas a su mercado ob0etivo% ubicación,
servicios, !nanciamiento.
&uatro estrategias amplias%
=alsi,cador! copia el producto y la presentación del líder y la vende en el mercado negro o a
trav(s de distribuidores faltos de (tica.
Clonador! emula los productos del líder, su nombre y su presentación, con pe#ue'as
variaciones.
8mitador! copia algunas cosas del líder pero mantiene la diferenciación en t(rminos de
presentación, publicidad, precios, etc.
.daptador! toma los productos del líder y los adapta o me0ora. :odría optar por vender a otros
mercados.
E*"J."E=I.* DE I&6:.;"E DE ;I&DI DE+ /EJ&.DI
6na alternativa a ser seguidor en un mercado grande es ser líder en un mercado pe#ue'o, o
nicho. +as empresas pe#ue'as en general evitan competir con empresas m$s grandes
dirigi(ndose a mercados con poco o ning5n inter(s para las empresas mayores.
:ara esto deben mantener ba0os costos desarrollando y produciendo su producto
internamenteP innovar constantemente sacando una docena de productos nuevos al a'oP y
ad#uirir rivales m$s chicos #ue ayuden a estirar y e)pandir su oferta.
.sí, las empresas con una participación ba0a en el mercado total pueden ser muy rentables si
ocupan de forma inteligente un nicho.
+os ocupantes de nicho logran un margen alto, ya #ue llegan a conocer bien a sus clientes
meta y satisfacen me0or sus necesidadesP cobran un precio alto en comparación con sus
costos. L #uienes hacen m$retingg masivo logran un volumen alto.
+os ocupantes de nicho tienen tres tareas% crear nic3os% e$pandir nic3os y proteger nic3os.
+a base para ocupar con ()ito un nicho es la especia&i!aci$n, se pueden asumir los
siguientes papeles%
Especialista de usuario ,nal! la empresa se especializa en servir a un tipo de cliente de uso
!nal.
Especialista en nivel vertical! la empresa se especializa en alg5n nivel vertical de la cadena
de valor de producciónEdistribución.
Especialista por tama/o de clientes! la empresa se concentra en vender a clientes pe#ue'os,
medianos o grandes.
Especialista en clientes especí,cos! la empresa limita sus ventas a un cliente o a unos
cuantos.
Especialista geográ,co! la empresa vende sólo en cierta localidad, región o $rea del mundo.
Especialista en producto o línea de producto! la empresa traba0a o produce sólo una línea de
productos o un solo producto.
Especialista en características de productos! la empresa se especializa en producir cierto tipo
de producto o de característica de producto.
Especialista en taller de traba*os! la empresa adapta sus productos a clientes individuales.
Especialista en calidad ) precio! la empresa opera en el e)tremo de calidad ba0a o alta del
mercado.
Especialista en servicio! la empresa ofrece uno o m$s servicios #ue no prestan otras
empresas.
Especialista de canal! la empresa se especializa en servir a un solo canal de distribución.
+a ocupación de m:ltiples nic3os es preferible a la ocupación de un solo nic3o. .l hacerse
m$s fuerte en dos o m$s nichos, la empresa aumenta sus posibilidades de sobrevivir.
55
9.+.;&EI DE +. IJIE;".&II; D.&I. +I* &+IE;"E* L D.&I. +I* &I/:E"IDIJE*
6na empresa no debe dedicar todo su tiempo a concentrarse en los competidores. :odemos
distinguir dos tipos de empresas% las centradas en los competidores y la centradas en los
clientes.
6na empresa centrada en los competidores !0a su rumbo por%
*ituación% analiza los diferentes competidores y el tipo de posición en la #ue se encuentra
cada uno.
Jeacción% aplica una medida para cada situación analizada.
+o positivo de este tipo de empresa es #ue capacita a la gente de m$retingg. para #ue
siempre est( preparada, est$ pendiente de la debilidad de los competidores. :ero lo negativo
es #ue es demasiado reactivaP no avanza hacia sus propias metas.
6na empresa centrada en los clientes, se !0a en lo #ue sucede con sus clientes al formular
sus estrategias, tambi(n analiza situación y reacción.
Esta empresa est$ en una me0or posición para identi!car nuevas oportunidades y !0ar un
rumbo estrat(gico #ue produzca utilidades a largo plazo. /ediante la vigilancia de los
clientes, la empresa puede decidir cu$les son los grupos de clientes y cu$les necesidades
emergentes son m$s importantes servir, dados sus recursos y ob0etivos.
56
%APIT1LO Z
IDENTI3I%A%ION DE SEGMENTOS DE MER%ADO * SELE%%I/N DE MER%ADOS META
+a selección de mercado meta re#uiere #ue los mercadólogos den tres pasos principales%
Identi!car y de!nir los per!les de distintos grupos de compradores #ue podrían re#uerir
productos o mezclas de mareting distintos 3segmentación de mercado.
*eleccionar uno o m$s segmentos de mercado en los cuales ingresar 3selección de mercados
meta4.
Establecer y comunicar los bene!cios distintivos clave de los productos en el mercado
3posicionamiento en el mercado.
;I@E+E* DE *E=/E;".&IR; DE /EJ&.DI*
+a *egmentación es un esfuerzo por me0orar la precisión del mareting de una empresa
El punto de partida de cual#uier an$lisis de segmentación comienza por el /.J>E"I;=
/.*I@I.
El argumento a favor del mareting masivo3?4 es #ue crea el mercado potencial m$s grande
atrayendo tambi(n los costos m$s ba0os, m$rgenes m$s amplios y precios m$s ba0os.
+a gran desventa0a es #ue la fragmentación del mercado di!culta su aplicación.
/.J>E"I;= DE *E=/E;"I
6n segmento de mercado es un grupo grande #ue se puede identi!car dentro de un mercado,
con deseos, poder de compra, ubicación geogr$!ca y actitudes de compra similares.
*e recomienda presentar ofertas de mercado <e)ibles de lugar de est$ndar a todos los
miembros de un segmento.
6na oferta de mercado <e)ible consta de dos partes% una solución desnuda elementos de
producto y servicio #ue todos los miembros del segmento valoran, y opciones #ue algunos
miembros del segmento valoran 3al obtenerlas se cobra un cargo adicional.
3?4 :osibilidad de crear una oferta de producto m$s a!nada y !0ar un precio apropiado para
cada p5blico ob0etivo. *e facilita la selección de canales de distribución y comunicación. Es
posible #ue se enfrenten menos competidores en un segmento especí!co #ue en uno masivo.
/.J>E"I;= DE ;I&DI*
#ic3o es un grupo con una de!nición m$s estrecha, por lo regular un mercado pe#ue'o cuyas
necesidades no est$n siendo bien atendidas. +os mercadólogos generalmente los identi!can
dividiendo un segmento en subienesegmentos o de!niendo un grupo #ue busca una
combinación distintiva de bene!cios.
Estos nichos son relativamente pe#ue'os y atraen pocos competidores 3menos #ue los
segmentos.
6n nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente%
los clientes del nicho tienen un con0unto bien de!nido de necesidades
pagan un precio superior a la empresa #ue me0or satisface sus necesidades
es poco probable #ue el nicho atraiga otros competidores
el ocupante del nicho logra ciertas economías gracias a la especialización
el nicho tiene potencial de tama'o, utilidades y crecimiento
/.J>E"I;= +I&.+
&onsiste en la adaptación de los programas de /_J>E"I;== a las necesidades y deseos de
grupos de clientes locales 3$reas comerciales, barrios e incluso tiendas individuales4.
/.J>E"I;= I;DI@ID6.+
57
Estos son segmentos de a uno o mareting personalizado. +as nuevas tecnologías permiten a
las empresas volver al mareting personalizado #ue se practicaba tiempo atr$s 3E0. % sastre4
para convertirlo en una personalización masiva 3capacidad de preparar de manera masiva
productos y comunicaciones dise'ados para satisfacer los re#uisitos de cada cliente.
PATRONES DE SEGMENTA%I/N DE MER%ADOS
Day muchas formas de segmentar, una es identi!car segmentos de preferencia.
:referencias homog(neas% "odos los consumidores tienen apro)imadamente la misma
preferencia. El mercado no e)hibe segmentos naturales. +as marcas e)istentes ser$n
similares y agrupar$n cerca de la parte media de la escala.
:referencias difusas% +as preferencias de los consumidores varían mucho. Es posible #ue la
primer marca en ingresar trate de atender a todo el mercado, para ser atractiva a la mayor
cantidad de gente posible. +os pró)imos en entrar al mercado pueden tratar de posicionarse
igual #ue su competidor o tratando de abarcar alg5n nicho de mercado #ue permita
asegurarse una porción del mercado.
:referencias agrupadas% El mercado podría revelar grupos de preferencia bien de!nidos
llamados segmentos de mercado naturales. +a marca #ue ingrese a este mercado podría
seguir tres estrategias distintas% tratar de abarcar todo el mercado, enfocarse al grupo de
preferencias m$s grande o elaborar una oferta distinta para cada uno de estos grupos.
:referencias Domog(neas
:referencias .grupadas
:referencias Difusas
PRO%EDIMIENTO DE SEGMENTA%I/N DE MER%ADO
Etapa de estudio0 *e realizan entrevistas de e)ploración y sesiones de grupo para entender
me0or las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. *e recaba información
acerca de los atributos de importancias y el peso relativo de cada uno de ellos.
Etapa de an@&isis0 *e aplica an$lisis de factores a los datos para eliminar variables con alta
correlación t luego aplica an$lisis de agrupación para crear cierto n5mero de segmentos con
diferencias m$)imas entre ellos.
Etapa de preparaci$n de per(&es0 *e prepara un per!l para cada grupo en t(rminos de
sus actitudes distintivas, conductas, demografía, psicografía y patrones de medios. *e da un
nombre a cada segmento en base a su característica dominante.
6na forma de descubrir nuevos segmentos es investigar la 0erar#uía de atributos #ue los
consumidores consideran al escoger una marca3partición de mercados4, se debe estar atento
a los cambios en la 0erar#uía de atributos en los consumidores y a0ustarse a ellas.
SEGMENTA%I/N DE MER%ADOS DE %ONS1MOS DE NEGO%IOS
*e pueden segmentar tomando en cuenta las características de los consumidores o las
respuestas de los consumidores.
58
+as bases para segmentar los mercados son diversas, entre las #ue se encuentran%
Geor@(cas
Jegión ;oroeste, ;oreste, sudeste y oeste, pcia de 9ienes. .s
"ama'o de la ciudad
o zona
metropolitana
/enos de FY-- habitantes, mas de ))))), etc
Densidad 6rbana, suburbana, rural
&lima *eptentrional, meridional, tropical, etc
De#or@(cas
Edad /enos de U, UE,,,,BE,Y,B-E3F,3CEFY,C-EUF,UC o ?
"ama'o de la <ia ,EB, 3EF, C o ?
&iclo de vida <iar ]oven soltero, 0oven casado sin hi0os, 0oven casado con hi0o
menor de U a'os, etc.
*e)o /asculino, femenino
Ingreso /enos de YYYY, ,----E,C---, etc.
Icupación :rofesional, funcionarios y propietarios, artesanos, 0ubilado,
estudiante, ama de casa, desempleado.
Educación :rimaria o menos, secundario, terciarios, universitarios
parcial o graduado.
Jeligión &atólico, protestante, agnóstico
Jaza 9lanca, negra, asi$tica. Disp$nica
=eneración 9aby boomers 3nacidos entre ,YFUEUF4, cohortes 3personas
#ue compartieron un suceso sucesos e)ternos #ue los
marcaron en sus actitudes y preferencias4.
;acionalidad ;orteamericano, etc
&lase social 9a0a inferior, ba0a superior, clase traba0adora, media
superior, etc.
Psicor@(cas
Estilo de vida *e e)presan por lo #ue la gente consume. E0% sencillos,
yuppies
:ersonalidad +os mercadólogos implementan una personalidad de merca
acorde con la personalidad de sus consumidores
@alores *istemas de creencias y actitudes #ue de los consumidores
%onductua&
Icasiones Irdinaria o especial
9ene!cios &alidad, servicio, economía, comodidad, rapidez
*tatus del usuario ;o usuario, e) usuario, usuario potencial, primerizo,
consuetudinario.
Qrecuencia de uso Icasional, medio, intensivo
*tatus de lealtad ;inguna, mediana, fuerte, abienesoluta
.ctitud hacia el
producto
Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil.
Etapa de
preparación
*in conocimiento, con conocimiento, informado, interesado,
deseoso, con intención de comprar
Se#entaci$n #u&tiatri'utos
=eneralmente se combinan m5ltiples variables para encontrar grupos ob0etivo m$s pe#ue'os
y me0or de!nidos.
BASES PARA SEGMENTAR MER%ADOS DE NEGO%IO
+os mercados de negocios se pueden segmentar de acuerdo con algunas de las variables #ue
se usan en la segmentación de mercados de consumo como geografía, bene!cios buscados y
tasa de consumo. *in embargo tambi(n pueden usarse otro tipo de variables.
59
De#or@(cas0
Industria% "ipos.
"ama'o de la empresa
6bicación
-aria'&es operativas
"ecnología 3hacia #ue tecnologías de cliente se orienta4
*ituación de usuarioHno usuario 3intensivos, ocasionales. Etc4
&apacidades de los clientes 3necesiten muchos servicios o pocos, etc4
En"o=ues de co#pra
Irganización de la función de compra 3centralizadas, descentralizadas4
Estructura del poder 3dominadas por la ingeniería, !nanazas, etc4
;aturaleza de las relaciones e)istentes 3empresas con las #ue e)iste una !rme relación o
a#uellas #ue son m$s deseablesM4
:olíticas de compras generales 3licitaciones, compras por sistemas, contratos, arrendamiento,
etc4
&riterios de compra 3buscan calidad o servicio o precio4
3actores situaciona&es
6rgencia 3servicio de entrega r$pido4
.plicación especí!ca 3enfocarse hacia ciertas aplicaciones del servicio prestado o no4
"ama'o del pedido 3grandes o pe#ue'os4
%aracter>sticas persona&es
*imilitud compradorEvendedor 3con caracter`sticas similares o no4
.ctitudes hacia el riesgo 3clientes propensos o adversos al riesgo4
+ealtad
SEGMENTA%I/N E3I%A4
SELE%%I/N DE MER%ADOS META
+a empresa debe evaluar los diferentes segmentos de mercado y e)aminar dos factores% el
atractivo total del segmento y los ob0etivos y recursos de la empresa .
Despu(s de evaluar los diferentes segmentos la empresa puede considerar cinco patrones de
selección de mercados meta%
%oncentraci$n en un so&o #ercado0 Jealizar un mareting concentrado con conocimiento
amplio de las necesidades de ese segmento dirigirse solamente al mismo, generalmente el
reunir todos los esfuerzos en el mismo segmento permite alcanzar una buena proporción de
mercado. El riesgo #ue trae apare0ado es #ue el mercado podría hecharse a perder.
Especia&i!aci$n se&ectiva
+a empresa selecciona varios segmentos, todos apropiados y ob0etivamente atractivos. Esta
estrategia permite diversi!car el riesgo de la empresa.
Especia&i!aci$n de producto
+a empresa se especializa en cierto producto #ue vende a varios segmentos. +a empresa
puede crearse una buena reputación en el $rea de producto especí!ca. El riesgo es #ue el
producto sea suplantado por una tecnología totalmente nueva.
Especia&i!aci$n de #ercado
+a empresa se concentra en atender muchas necesidades de un grupo de cliente en
particular. +a empresa ad#uiere una reputación sólida de servicio a ese grupo de clientes y se
convierte en un canal para otros productos #ue el grupo de clientes podría usar. El riesgo es
#ue se corten los presupuestos de dichos clientes.
%o'ertura tota& de& #ercado
60
+a empresa intenta servir a todos los grupos de clientes con todos los productos #ue podrían
necesitar. +as empresas pueden cubrir todo un mercado de dos formas% mediante m$retingg
no diferenciado 3hacer caso omiso a las diferencias entre los segmentos de mercado y se
dirige a todo el mercado con una sola oferta4 o mediante m$retingg diferenciado 3opera en
varios segmentos de mercado y dise'a diferentes programas para cada segmento4.
El mareting diferenciado por lo regular crea ventas totales m$s altas pero tambi(n eleva los
costos. +os costos #ue se elevan son los de modi!cación de productos, fabricación,
administrativos, d inventario y de promoción.
%ONSIDERA%IONES ADI%IONALES
Se&ecci$n ;tica de #ercados #eta
+a selección de los mm a veces genera controversias p5blicas al considerarlas un
aprovechamiento de grupos vulnerables 3como ni'os4 o en desventa0a 3gente de ba0os
recursos en barrios c(ntricos4 o a trav(s de la promoción de productos da'inos.
.sí pues la selección del mercado meta no es #ui(n sino cómo y por #u(.
Interre&aciones de se#entos ) superse#entos
+as empresas deben tratar de operar en supersegmentos y no en segmentos aislados. +os
supersegmentos son a#uellos #ue tienen alg5n tipo de similitud de la cual se pueda sacar
provecho.
P&anes de invasi$n se#ento por se#ento
+o m$s prudente es ingresar en un segmento a la vez sin revelar planes de e)pansión totales.
+os planes de invasión de una empresa se pueden frustrar cuando confrontan mercados
blo#ueados. El invasor debe encontrar entonces una forma de superar las barreras #ue
re#uiere un enfo#ue de megamareting 3coordinación estrat(gica de habilidades económicas,
psicológicas, políticas y de relaciones p5blicas para obtener cooperación y con ello la entrada
a determinado segmento4.
%ooperaci$n entre se#entos
+a me0or forma de mane0ar segmentos es nombrar gerentes de segmento con voluntad de
cooperación entre ellos.
%APXT1LO 6C
POSI%IONAMIENTO DE LA O3ERTA DE MER%ADO D1RANTE EL %I%LO DE -IDA DEL
PROD1%TO
+a diferenciación es el acto de dise'ar un con0unto de diferencias importantes #ue distingan
la oferta de la empresa de la de sus competidores.
El proceso de di"erenciaci$n, seg5n &rego y *chiarin, consta de los siguientes pasos%
De!nir el modelo de valor para el cliente% +a empresa enumera todos los factores de producto
y servicios #ue podrían in<uir en la percepción de valor del cliente meta.
&onstruir la 0erar#uía de valor del cliente% .signar a cada factor uno de los siguientes
ad0etivos% b$sicos, esperados, deseados e inesperados.
Escoger el pa#uete de valor para el cliente% +a empresa escoge la combinación de factores y
atributos #ue ayudaran a superar el desempe'o de la competencia y ganar la lealtad de los
clientes.
+ERRAMIENTAS DE DI3EREN%IA%I/N
61
El numero de oportunidades de diferenciación varia seg5n el tipo de industria. El 9oston
&onsulting =roup distinguió cuatro tipos de industrias con base en el numero de venta0as
competitivas disponibles y su tama'o%
Industria de @olumen% Industria en la #ue solo se pueden ganar unas cuantas venta0as
competitivas relativamente grandes. En la industria de la construcción una empresa puede
tratar de apuntar a ba0os costos o la posición altamente diferenciada y ganar mucho en
ambos casos. +a rentabilidad se relaciona con el tama'o de la empresa y su participación de
mercado.
Industria estancada% E)isten pocas venta0as competitivas potenciales y todas son pe#ue'as.
En la industria del acero es difícil diferenciar el producto o reducir el costo de fabricación. +as
empresas pueden tratar de contratar me0ores vendedores, elevar los gastos de
representación pero estas son venta0as pe#ue'as. +a rentabilidad no esta relacionada con la
participación de mercado de la empresa.
Industria fragmentada% +as industrias enfrentan muchas oportunidades de diferenciación pero
todas pe#ue'as. 6n restaurante puede diferenciarse en muchos sentidos pero al !nal no
logra la una participación de mercado grande. +os restaurantes, tanto grandes como
pe#ue'os pueden ser rentables o no rentables.
Industria especializada% /uchas oportunidades de diferenciación con gran potencial. Entre las
empresas #ue producen ma#uinaria especializada para segmentos selectos del mercado,
algunas empresas pe#ue'as pueden ser tan rentables como las grandes.
DI3EREN%IA%I/N DE PROD1%TOS
+os productos físicos varían seg5n su poder de diferenciación. +os factores de distinción son%
Qorma
&aracterísticas% todos los productos pueden ofrecerse con características variables, los cuales
completan la función b$sica del producto.
&alidad de desempe'o% *e re!ere al nivel en el #ue operan als características primarias del
producto. E)isten cuatro niveles% ba0o, promedio, alto o superior.
*e puede controlar con tres estrategias% la primera es la me0ora continua de la calidad, la
manutención de la calidad en un mismo nivel o la reducción de la calidad del producto con el
tiempo.
&alidad de conformidad% grado en #ue todas las unidades producidas son id(nticas y se
a0ustan a las especi!caciones prometidas.
Durabilidad% /edición de la vida 5til del producto en condiciones naturales o de tensión.
&on!abilidad% medida de la probabilidad de #ue un producto no fallara o tendr$ un
desperfecto durante cierto tiempo
Jeparabilidad% /edida de la facilidad con #ue se puede corregir un producto cuando tiene un
desperfecto o falla.
Estilo% Describe el aspecto o sensación #ue tiene el producto desde el punto de vista del
consumidor.
Dise'o% Es una forma potente de diferenciación. Es la totalidad de las características #ue
afectan el aspecto y el funcionamiento de un producto en t(rminos de lo #ue el cliente
re#uiere.
DI3EREN%IA%I/N DE SER-I%IOS
*i no es f$cil diferenciar el producto físico, la clave para el ()ito podría ser brindar servicios
#ue sean apreciados eo pos de la me0ora de la calidad%
3aci&idad para ordenar0 Qacilidad para #ue el cliente pueda realizar un pedido a la empresa
Entrea0 Kue tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente
Insta&aci$n0 "raba0o #ue se efect5a para #ue un producto pueda operar ene l lugar al #ue se
le ha destinado.
%apacitaci$n de c&ientes0 .distramiento de los empleados del cliente para el uso del
producto del proveedor.
%onsu&toria de c&ientes0 Datos, sistemas de información y servicios de asesoria #ue el #ue
vende ofrece a los compradores.
62
Manteni#iento ) reparaci$n0 Describe el programa de servicios #ue ayuda a los clientes a
mantener los productos #ue ad#uirieron en buen estado de funcionamiento.
Servicios diversos0 Itros servicios #ue presten y contribuyan ala diferenciación de su
marca y producto.
DI3EREN%IA%I/N DEL PERSONAL
+as empresas pueden obtener una importante venta0a competitiva si tienen empleados me0or
capacitados. +os empleados bien capacitados e)hiben seis características%
%o#petencia0 poseer las habilidades y conocimientos re#ueridos.
%ortes>a0 amabilidad, respetuosidad y consideración
%redi'i&idad0 *on de !ar.
%on(a'i&idad0 prestan el servicios de forma consistente y correcta
%apacidad de rta0 responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes
%o#unicaci$n0 Dacer el esfuerzo de entenderse con el cliente y comunicarse con claridad
DI3EREN%IA%I/N DE %ANALES de distri'uci$n
Disponibilidad de los distribuidores, capacitación de los mismos, etc.
DI3EREN%IA%I/N DE IMAGEN
Es preciso distinguir entre identidad 3formas en #ue una empresa busca identi!carse o
posicionarse a si misma o a su producto4 e imagen 3forma en #ue el publico percibe a la
empresa y sus productos.
6na imagen e!caz hace tres cosas%
Establece el car$cter y la propuesta de valor del producto
&omunica tal car$cter de forma distintiva
:roporciona una potencia emocional #ue va mas all$ de una imagen mental.
:ara #ue la imagen funcione, se la debe comunicar a trav(s de todos los vehículos de
comunicación y contactos de marca.
S>#'o&os0 una persona, animal, etc. #ue represente lo #ue la empresa #uiere comunicar
Medios0 Diferenciar a la empresa de sus competidoras a trav(s de diferentes recursos de
comunicación.
A#'iente0 El espacio físico #ue la empresa ocupa es otro importante generador de imagen.
Eventos0 +a empresa puede crear identidad a trav(s de los eventos #ue patrocina.
%OMO DESARROLLAR * %OM1NI%AR 1NA ESTRATEGIA DE POSI%IONAMIENTO
"odos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las diferenciaciones
de marca son relevantes. .#uellas #ue lo sean cumplir$n los siguientes criterios%
I#portantes0 +a diferencia proporciona un bene!cio muy apreciado a un numero su!ciente
de personas
Distintiva0 +a diferencia se proporciona de forma #ue diferencie
Superior a otras "or#a de o'tener 'ene(cio
Exc&usiva0 :ara los competidores es difícil copiar las diferencias
%ostea'&e0 El comprador puede pagar la diferencia
Renta'&e para &a e#presa
:I*I&II;.J% Es el arte de dise'ar la oferta y la imagen de la empresa de modo #ue ocupen
un lugar distintivo en la mente del mercado meta. *u resultado !nal es la creación con ()ito
de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado.
POSI%IONAMIENTO SEG[N RIES * TRO1T
63
+os productos mas conocidos generalmente ocupan una posición distintiva en la mente de los
consumidores. +as empresas #ue se han adue'ado de una posición e)clusiva 3primer lugar4
en un mercado son difíciles de desbancar por sus competidores.
+os competidores tienen cuatro alternativas estrat(gicas%
=ortalecer su propia posición actual en la mente del consumidor 3E0.% reconocer su posición de
segundo lugar4
.poderarse de una posición desocupada! Inventar una categoría nueva donde sea líder
7esposicionar o reposicionar a la competencia
Club e$clusivo! 6na empresa puede promover la idea #ue es una de las tres grandes, una d
las tres me0ores
%1ANTAS DI3EREN%IAS DEBEN PROMO-ERSEP
/uchos mercadologos piensan #ue solo debe promoverse un bene!cio central, es decir
desarrollar un :@6 3propuesta de venta 5nica4 para cada marca.
. medida #ue las empresas aumentan el numero de bene!cios #ue su marca ofrece corren el
riesgo de incredulidad y de perdida de posicionamiento claro. 6na empresa debe evitar
cuatro errores de posicionamiento graves%
Subposicionamiento% .lgunas empresas descubren #ue los compradores solo tienen una idea
vaga de la marca.
Sobreposionamiento% +os compradores podrían tener una imagen demasiado estrecha de la
marca.
osicionamiento confuso% +os compradores podrían tener una imagen confusa de la marca
como resultado de #ue la empresa a!rma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con
demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma.
osicionamiento dudoso% :ara los compradores podría ser difícil creer las a!rmaciones acerca
de la marca en vista de las características, precio o fabricante del producto.
+as diferentes estrategas de posicionamiento posibles son las siguientes%
Por atri'uto0 como tama'o o numero de anos de e)istencia.
Por 'ene(cio0 como líder en la prestación de cierto bene!cio
Por uso o ap&icaci$n
Por usuario0 El #ue me0or cumple las necesidades de determinada gente
Por co#petidor0 *e a!rma #ue el producto es me0or #ue el del competidor e)plícitamente
nombrado.
Por cateor>a de productos0 &omo líder dentro de cierta categoría de productos.
Por ca&idad o precio0 &omo el #ue ofrece el me0or valor por el precio.
64
SEG1NDO PAR%IAL
KOTLER SEG1NDA PARTE DEL %APXT1LO 6C
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN EL %I%LO DE -IDA DEL PROD1%TO
E+ &I;&E:"I DE &I&+I DE @ID. DE+ :JID6&"I
A& decir =ue existe un cic&o de vida de& producto, esta#os a(r#ando =ue0 &os
productos tienen vida &i#itada, &as ventas pasan por etapas 'ien de(nidas, &as
uti&idades var>an seGn e& per>odo de& cic&o de vida ) cada producto re=uiere una
di"erente estrateia de #@r.etin para cada etapa de& cic&o:
+a curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas%
"ntroducción: :eríodo de crecimiento lento de las ventas a medida #ue el producto se
introduce en el mercado. ;o hay utilidades en esta etapa por#ue los gastos de introducción
en el mercado son muy altos.
&recimiento: :eríodo de r$pida aceptación por parte del mercado y considerable me0ora de
las utilidades.
Madurez: *E frena el crecimiento de las ventas por#ue el producto ha logrado la aceptación
de la mayoría de los compradores potenciales. +as utilidades ba0an o se estabilizan de
acuerdo a debido al aumento en la competencia.
Decrecimiento: :eríodo en #ue las ventas muestran una curva descendente y las utilidades
sufren erosión.
El an$lisis del ciclo de vida del producto sirve para analizar%
%ateor>as de productos0 tienen los ciclos de vida m$s largos. /uchas permanecen en la
etapa madura eternamente3solo crecen al ritmo en #ue la población crece4. E0% licores,
m$#uinas de fa), tel(fonos celulares, diarios.
3or#as de productos0 *iguen el &@: m$s !elmente. E0% m$#uinas de escribir el(ctricas y
electrónicas.
Productos0 *iguen el &@: standard o algunas de sus variantes.
Marcas de producto0 :ueden tener un &@: corto o largo.
;o todos los productos tienen un &@: con forma de campana, otros pueden ser%
atrón de crecimiento)caída)madure(% &aracterístico de los aparatos pe#ue'os para la
cocina.e0% &uchillos el(ctricos, primero crecieron e)plosivamente, luego ba0aron a un nivel
petri!cado #ue se sostiene por los adaptadores tardíos #ue compran el producto.
atrón de ciclo)reciclo% *uele describir las ventas de f$rmacos nuevos. En la primera etapa se
promueve agresivamente el nuevo f$rmaco y eso produce el primer ciclo. &uando las ventas
empiezan a caer la empresa da al f$rmaco otro empu0ón promocional #ue da pie al segundo
ciclo.
C" escalonado% las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida #ue se basan en el
descubrimiento características, usos o usuarios de un producto nuevo. E0% ventas del nylon se
empezaron a encontrar otros usos adem$s de medias como para paracaídas, camisas,
alfombras, etc.
Estilo% Es una forma b$sica y distintiva de e)presión #ue aparece en el #uehacer humano. E0%
estilos de casas 3colonial, rancho4, ropa 3casual, funy, etc.4 y arte 3surrealista, abienestracto,
etc.4. 6n estilo puede durar generaciones y estar en boga a veces y a veces no.
Moda% Estilo aceptado actualmente y #ue goza de fama en un campo dado. +as modas pasan
por cuatro etapas% distinción, imitación, moda masiva y decadencia. +a duración de una
moda depende del grado en #ue la misma satisface a una necesidad.
Capric3os! /odas #ue aparecen r$pidamente en tres le p5blico, se adoptan con gran celo,
adoptan el m$)imo al poco tiempo y su decadencia es tambi(n r$pida. *u ciclo es corto y
atraen a un n5mero chico de adeptos. ;o sobreviven por#ue generalmente no satisfacen una
necesidad intensa.
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LA ETAPA DE INTROD1%%I/N
65
%onsiderando &as varia'&es precio ) pro#oci$n, se podr@n adoptar 8 estrateias0
7escremado rápido! El lanzamiento del producto del producto se da con un precio alto y alto
nivel de promoción. *irve para a#uellos mercados #ue la mayoría del mercado potencial no
tiene conocimiento del producto y los #ue se enteran de su e)istencia est$n ansiosos por
tenerlo y pueden pagar un precio alto, tambi(n la empresa puede tener competencia y
#uerer crear preferencia de marca.
7escremado lento! :recio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy grande y
tiene conocimiento del producto, los compradores est$n dispuestos a pagar un precio alto y
la competencia n o es inminente.
enetración rápida! :recio ba0o y alto gasto en promoción. /ercado grande y sin
conocimiento sobre el producto, la mayoría de los compradores es sensible al precio,
competencia potencial intensa y los costos de fabricación ba0an cuando aumenta la escala de
fabricación.
enetración lenta! :recio ba0o y poca promoción. /ercado grande y se sabe bien #ue e)iste el
producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia.
recio
.lto 9a0o
:romoción
.lto
9a0o
LA -ENTANA DEL PIONERO
*er el primero puede producir grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso. +legar
despu(s tiene sentido si se puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores.
Jeducir el tiempo de innovación es fundamental en un momento en #ue los ciclos de vida son
cada vez m$s cortos.
Est$ comprobado #ue los pioneros son los #ue mayor venta0a obtiene y gozan de una
proporción de mercado mayor #ue sus seguidores.
+os consumidores generalmente pre!eren las marcas pioneras, adem$s son ellas las #ue
de!nen los atributos #ue debe poseer esta clase de producto.
El gran riesgo del pionero es #ue lanzaron al mercado un producto #ue estaba m$s #ue era
demasiado burdo, posicionados incorrectamente, apareciendo antes de #ue e)istiera
su!ciente demanda, costos de desarrollo de productos #ue agotaron los recursos del
innovador y falta de recursos para competir con las empresas m$s grandes.
E)isten distintos tipos de pioneros%
8nventor! el primero en desarrollar patentes para crear una categoría de producto nuevo.
ionero de producto! El primero en desarrollar una categoría funcional.
ionero de mercado! El primero en vender la categoría de mercado nuevo
El pionero debe utilizar estrategias para evitar #ue los pró)imos competidores ingresantes en
el mercado se apoderen de su liderazgo. *abiendo #ue no ser$ posible ingresar en todos los
mercados al mismo tiempo, deber$ escoger a#uellos #ue ofrezcan mayor potencial de
proveer utilidades y elaborar un plan para ingresar en los dem$s mercados a largo plazo
3ingresando el producto dentro del mercado y despu(s un nuevo producto en el mercado
con#uistado, etc.4.
EL %I%LO %OMPETITI-O
En un principio el pionero es el 5nico proveedor, en esta etapa se inicia la penetración
competitiva cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a
66
Descremad
o rápido
Penetración
rápida
Descremad
o lento
Penetración
lenta
vender comercialmente. +a participación del líder ba0a 3en las ventas y en la capacidad de
producción4esto obliga al líder a ba0ar el sobreprecio.
En la etapa de crecimiento r$pido hay una tendencia a construir demasiada capacidad.
&uando se da una ba0a cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace #ue los
m$rgenes ba0en aun nuevo nivel. La no ingresan competidores y los actuales tratan de
a!anzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación.
Etapa de la competencia de producto b$sico. +os consumidores empiezan a considerar el
producto como algo b$sico y uniforme, se reh5so a pagar un precio superior y la tasa de
rendimiento #ue se obtiene es promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría
decidir incrementar su participación cuando otros se retiran.
ESTRATEGIAS DE MRRKETINGG0 ETAPA DE %RE%IMIENTO
E)isten varias estrategias para mantener un crecimiento r$pido de mercado%
/e0orar la calidad del producto, a'adir nuevas características y me0orar el estilo
.'adir nuevos modelos y productos <an#ueadores 3productos de diferentes tama'os,
sabores,etc #ue protegen al prod ppal4
Ingreso en nuevos segmentos del mercado
.mpliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de distribución
&ambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto
9a0a en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio
ESTRATEGIAS DE MRRKETINGG0 ETAPA DE MAD1RE4
La etapa de #adure!, =ue es &a =ue #@s dura, se divide en tres partes0
creci#ientoK&a tasa de creci#iento de &as ventas e#pie!a a 'aFar, no <a) cana&es
de distri' nuevo =ue &&enarL, esta'i&idadKventas per capita deFan de crecer por
saturaci$n de #ercado, &as ventas "uturas dependen de& creci#iento de &a
po'&aci$n ) dda de re#p&a!oL ) decadencia de &a #adure! Knive& a'ieneso&uta de
ventas en 'aFa ) &os c&ientes co#ien!an a pasar a otros productos sustitutosL:
/odi!cación de mercados
Se puede tratar de expandir e& #ercado de su #arca tratando #aneFando dos
"actores =ue deter#inan e& vo&u#en de ventas0 nG#ero de usuarios 0
&onvertir a no usuarios
"ngresar en nuevos segmentos de mercado
3uitar clientes a sus competidores
) tasa de consu#os de &os #is#os:
Incre#entar &a "recuencia de uso KeF0 Fuo de naranFa, =ue &o consu#an no so&o en
e& desa)unoL
Incre#entar e& uso en cada ocasi$n KeF0 e& uso de s<a#poo es #@s e(ciente con
dos &avados =ue con unoL
Descu'rir nuevos usos Ke interesar a &a ente en &os #is#os, eF0 recetas en &os
envases de a&i#entosL
Modi(caci$n de productos
Me*oramiento de la calidad 3elevar el desempe'o funcional, su durabilidad, con!abilidad,
velocidad4
Me*oramiento de fuciones% para e)pandir la versatilidad, utilidad del producto 3e0% pepinos
gigantes para hamburguesas4
67
@enta0as% fomenta la imagen innovadora de la empresa, alimenta la lealtad de los clientes,
motiva la fuerza de ventas
Desventa0as% las funciones me0oradas son f$ciles de imitar
Me*oramiento del estilo! aumentar el atractivo est(tico del producto. Oe0% introducción de
nuevos modelos de autos4
@enta0as% le da un estilo 5nico
Desventa0as% es difícil predecir si a la gente la gustara el estilo, y la introducción de un nuevo
estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes por esto.
Modi(caci$n de &a #e!c&a de #@r.etin
+ograr un aumento de las ventas a trav(s de la modi!cación en las variables% precio,
distribución, publicidad, promoción de ventas, servicios
*e cree #ue en esta etapa tiene mayor in<uencia una ba0a del precio #ue un aumento de
publicidad., ya #ue los consumidores ya han llegado a un e#uilibrio en sus h$bitos de venta.
E%41A4E5"A% DE M617E4"855: E4APA DE DE&1E&"M"E842
No e&i#inar &os productos d;'i&es retrasa &a 'Gs=ueda aresiva de productos =ue
&os sustitu)an :
*e debe establecer un sistema de identi!cación de los productos d(biles.
"ener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o di!cultar la salida del
mercado.
&inco estrategias%
Incrementar las inversión de la empresa 3para dominar el mercado yHo fortalecer su posición
competitiva4
/antener el nivel de inversión de la empresa hasta #ue se resuelvan las incertidumbres #ue
rodean la empresa
Jeducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando grupos de clientes
no rentables, fortaleciendo la inversión en los nichos m$s lucrativos.
&osechar
Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma m$s venta0osa
posible.
C&>'8C. .? C8C?+ 7E "87. 7E? &+7UC'+
*u /ayor utilidad es interpretar la din$mica de los productos y mercados. *irve para el
planeamiento 3el pronóstico no es tan 5til, ya #ue las ventas de cada producto son variables
de acuerdo a cada uno4 y control.
Desventa0as% Es difícil lograr interpretar #ue en #ue etapa encuentra cada producto, algunos
dicen #ue el patrón de &@: es solo el resultado de las estrategias de m$retingg y no un
curso inevitable #ue los prod. deben seguir.
@er cuadro paga. 3,U.
E#2!9&":8 DE ME1&AD2%
El &@: ofrece un panorama de lo #ue ocurre con el producto, pero tambi(n es necesario mirar
#ue pasa e el mercado. +a evolución de los mercados se puede es#uematizar en cuatro
etapas%
Suri#iento0 .ntes de #ue se realice un mercado, e)iste un mercado latente Oe0% toda la
vida la gente #uiso tener un elemento #ue los ayudar a calcular, satisfecho por $bacos, etc.4.
El empresario #ue detecte este mercado latente debe idea una herramienta tecnológica #ue
permite satisfacerlo, determinar las caract del prod., entrevistar a consumidores
potenciales,etc. :uede adoptar tres estrategias%
68
Estrateia de nic<o Gnico0 :roducto ideado para #ue coincida con una de las es#uinas del
mercado
Estrateia de #G&tip&es nic<os0 *e lanzan simult$neamente dos o m$s productos para
capturar dos o mas partes del mercado.
Estrateia de #ercado #asivo% Dise'ado para la parte media del mercado.
%reci#iento0 *i las ventas del nuevo prod. son buenas, otras empresa ingresar$n en el
mercado. +as segundas empresas podr$n adoptar distintas estrategias 3siempre basadas en
las enunciadas en el punto anterior. *i esta segunda empresa es pe#ue'as es probable #ue
evite enfrentar a la primera.
Madure!0 +os competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado.
.lgunos competidores comienzan a invadir los segmentos de otros, reduciendo las utilidades
de ambos al hacerlo. . medida #ue se frena el crecimiento del mercado, este se divide en
segmentos m$s !nos logrando una alta fragmentación del mercado. +a fragmentación del
mercado generalmente es seguida por una consolidación del mercado causada por la
aparición de un nuevo atributo #ue es m$s atractivo 3e0% cuando :b= lanzó el dentífrico &rest
con prevención de caries4. :osteriormente las dem$s marcas copian el atributo y se vuelve a
una fragmentación.
D"86M"&A DE !A &2MPE4E8&"A P21 A41";942%
&ómo encontrar nuevos atributos para mi producto #ue me permitan tener una venta0a
competitiva respecto de mis competidoresM
:roceso de sondeo de clientes% se les pregunta #ue les gustaría agregar al producto
:roceso intuitivo% desarrollo de atributos basados en presentimientos de los empresarios.
:roceso dial(ctico% los innovadores no marchan con la masa sino en dirección opuesta.
:roceso de 0erar#uía de necesidades3/asloW4% e0% autos, primero satisfacen una necesidad de
movilidad, despu(s de status, etc.
69
%APXT1LO 660 DESARROLLO DE N1E-AS O3ERTAS DE MER%ADO
*eis categorías de nuevos productos%
Nuevos productos para e& #undo0 crean un mercado completamente nuevo
Nuevas &>neas de productos0 nuevos prod #ue permiten a una empresa ingresar en un
mercado establecido por primera vez
Adiciones a &>neas de productos existentes0 prod #ue complementan líneas de prod
e)istentes de una empresa.
MeForas ) #odi(caciones de productos existentes0 ;uevos productos #ue tienen me0or
desempe'o a mayor valor percibido y sustituyen a productos e)istentes.
Reposiciona#ientos0 :rod e)istentes #ue se dirigen a otros mercados o segmentos
Reducciones de costos0 ;uevos prod #ue tienen un desempe'o similar pero cuestan
menos.
Por =u; "racasan tantos productos nuevos0
E0ecutivos de alto nivel insisten en la implementación de un prod a pesar de #ue la inv. de
mercado da resultados negativos
+a idea es buena, pero se sobrestima el tama'o del mercado
/al dise'o del producto
/al posicionamiento del producto en el mercado
&ostos de desarrollo m$s altos de lo esperado
&ompetidores #ue reaccionan de forma m$s agresiva #ue lo esperado
Itros factores #ue di!cultan el desarrollo de nuevos prod. %
Escasez de ideas importantes en ciertas $reas% e)istencia de pocas formas de me0orar un
prod. 3acero, detergentes4
/ercados fragmentados% implica ventas y utilidades cada vez m$s pe#ue'as
Jestricciones sociales y del gob% disposiciones de seguridad y ecológicas
.lto costo del proceso de desarrollo
Escasez de capital% algunas empresas con buenas ideas no consiguen fciamiento
;ecesidad de un desarrollo m$s r$pido
&iclos de vida de producto m$s cortos% &uando un prod nuevo tiene ()ito, los rivales se
apresuran a copiarlo.
%istemas de organización e,caces
Presupuestos para e& desarro&&o de nuevos productos
+a gerencia debe decidir cuanto presupuestar para el desarrollo de nuevos productos.
"ambi(n se debe encontrar una forma de calcular los costos de desarrollo de nuevos
productos.
Orani!aci$n de& desarro&&o de nuevos productos
+as empresas organizan el desarrollo de nuevos productos de diferentes formas%
=erentes de producto% *e asigna la responsabilidad de generar nuevos productos a los
gerentes de producto. 3desv% est$n tan ocupados con la adm de las líneas actuales #ue
dedican poco tiempo a la generación de nuevos productos4
=erentes de nuevos productos% 9a0o la autoridad de los gtes de prod. Estos tienden a pensar
en modi!caciones y actualizaciones a las líneas actuales.
&omit(s de nuevos productos% conformado por miembros de la alta gerencia.
Dptos de nuevos productos% con un gerente encargado de la generación.
E#uipos de aventura de nuevos productos% =rupo #ue se integra con personal de diversos
departamentos operativos y #ue se encarga de desarrollar un prod. Especí!co.
+a herramienta m$s utilizada para mane0ar el proceso de innovación es el sistema de
puertas. Este sistema se divide en varias etapas y al !nal de cada una e)iste una puerta o
punto de veri!cación. El encargado de proyecto debe entregar cierta informacionen cada
etapa para #ue sea evaluado. +os gerentes de alto nivel estudian la viabilidad del proyecto
hacia la siguiente etapa., estos porteros toman una de estas cuatro decisiones% seguir, matar,
detener, reciclar.
70
Estos sistemas de puertas incorporan disiciplina en el proceso de innovación.
Administración del proceso de desarrollo : ideas
Generaci$n de ideas
El concepto de /_J>E"I;== sostiene #ue las necesidades y deseos de los clientes son el
punto de partida lógico para buscar ideas.
"ambi(n se pueden generar ideas mir$ndolos productos de los competidores, pueden
aprender de los distribuidores, proveedores y representantes de ventas.
+os representantes de ventas e intermediarios de la empresa son una fuente e)traordinaria
de ideas, ya #ue losmsimos est$n e)puestos y en contacto con los clientes y pueden
enterarse de adelantos competitivos..
+a alta gerencia puede ser otra fuente de ideas.
Depuraci$n de ideas
El comit( de ideas debe evaluar semanalmente las propuestas de ideas recibidas y
clasi!carlas en % prometedoras% marginales 4 rec3a(adas.
.l depurar ideas, la empresa debe evitar dos errores% desechar 3cuando la empresa descarta
una idea buena4 y &ontinuar 3permitir #ue una idea de!ciente pase a etapas de desarrollo.
E)isten tres tipos de fracaso de productos%
Qracaso de producto abienesoluto% pierde dinero, las ventas no cubren los cosots variables.
Qracaso parcial de producto% pierde dinero pero las vas cubren los cv.
Qracaso relativo de prod% :roduce utilidades pero la tasa de rendimiento es menor a la
esperada.
Administración del proceso de desarrollo: del concepto a la estrategia
Desarro&&o de conceptos
+os clientes no compran ideas, sino conceptos.
E0% ideaE desarrolla un polvo #ue se agrega a la leche y a'ade los nutritivos su!cientes.
&onceptos% ,E bebida instant$nea #ue se puede tomar en la ma'ana por adultos #ue
desayunan r$pido
*abrosa bebida entre horas para #ue los ni'os beban y se refres#uen a media ma'ana
*uplemento saludable para tomar por adultos mayores en la noche.
&ada concepto representa un concepto de categoría #ue de!ne la competencia del producto.
.hora el concepto de producto tiene #ue convertir el concepto en marca.
Prue'a de conceptos
Implica presentar el concepto de producto a consumidores meta apropiados y determinar sus
reacciones. +os conceptos se pueden presentar simbólica o físicamente. &uanto m$s se
aparezca el producto al real los conceptos a probar m$s de !ar ser$ la prueba.
En estos tiempos se utiliza mucho la realidad virtual para probar los conceptos.
An@&isis conFunto
+as preferencias de los consumidores por otros conceptos de producto se pueden medir
mediante an$lisis con0unto, un m(todo para derivar los valores de utilidad #ue los
consumidores asignan a los diferentes niveles de los atributos de un producto. *e muestra a
los encuestados diferentes ofertas hipot(ticas #ue se forman combinando niveles variables
de los atributos y luego se les pide #ue ordenen en orden de preferencia los diferentes
productos.
"ambi(n se puede determinar la importancia relativa de cada atributo para el consumidor
3diferencia entre el nivel m$s alto y m$s ba0o para ese atributo4.
Desarrollo de estrategias de M617E4"855
Despu(s de las pruebas, el gte de prod debe elaborar un plan estrat(gico de m$retingg #ue
debe incluir tres partes% E descripción del tama'o del mercado meta, su estructura y su
71
comportamientoP el posicionamiento #ue se planea dar al productoP las metas en cuanto a
ventas, participación de mercado y utilidades #ue se buscan en los primeros a'os.
An.lisis de negocios
*e analiza la propuesta como negocio.
Esti#aci$n de &as ventas tota&es
Es necesario estimar si las ventas van a ser su!cientemente altas como para generar una
utilidad satisfactoria.
+as ventas totales estimadas son la suma de las ventas de primera vez, de reemplazo y
repetidas. +a estimación para cada tipo diferente de ventas es distinta.
Esti#aci$n de costos ) uti&idades
Deben estimarse los costos y utilidades esperados. +os dptos de desarrollo, fabricación,
m$retingg y !nanzas estiman sus costos.
+as empresas utilizan como medidas fcieras para evaluar los m(ritos de una propuesta de
nuevo producto. +a m$s sencilla es el análisis de punto de equilibrio% en el #ue la gerencia
estima cuantas unidades del producto debería vender la empresa para salir a mano, con el
precio y la estructura de costos dados. *i la gerencia cree #ue las ventas podría llegar con
facilidad a este punto, es probable #ue el proyecto pase a la pró)ima etapa.
Itra forma de an$lisis es el análisis de riesgo% en este caso se hacen tres
estimaciones3optimista, pesimista y la m$s probable4 para cada variable incierta #ue afecte
la rentabilidad en un entorno de m$retingg dado y suponiendo cierta estrategia de
m$retingg para el período de planeación. +a computadora simula los posibles desenlaces y
calcula una distribución de probabilidad de la tasa de rendimiento #ue muestra la gama de
posibles tasas de rendimiento y sus posibilidades.
ADMINISTRA%I/N DEL PRO%ESO DE DESARROLLO0 DEL DESARROLLO A LA
%OMER%IALI4A%I/N
Desarrollo de productos
*i el producto es aprobado, pasa de la gerencia de inv y desarrollo a la de ingeniería o
producción para ser fabricado. Este paso implica un incremento enorme en la inversión. 6na
vez #ue est(n listos los prototipos se los debe someter a pruebas funcionales y pruebas de
cliente rigurosas.
+as pruebas alfa son las #ue se efect5an dentro de la empresa para ver como se desempe'a
el producto en diferentes aplicaciones.
+as pruebas beta , se aplica con un grupo de clientes #ue usara el prototipo y proporcionara
retroalimentación acerca de sus e)periencias. Estas pruebas son m$s e!cientes cuando los
clientes son heterog(neos.
+as pruebas con el consumidor pueden adoptar diversas formas, desde llevar consumidores a
un laboratorio hasta entregarles muestras para #ue las usen en su casa..
Day varias formas de medir las preferencias de los consumidores%
Método de ordenamiento *erárquico% los consumidores ordenan los artículos en orden de
preferencia. +a venta0a es su sencillez, aun#ue no revela la intensidad de las opiniones #ue
tiene el consumidor acerca del producto, o si le gusta alguno de ellos. *e di!culta tambi(n
cuando hay varios artículos #ue ordenar.
Comparación por pare*as% *e comparan productos de a pare0as, permite al consumidor
focalizarse en esos dos artículos.
Cali,cación monádica% El consumidor cali!ca su agrado para cada producto utilizando una
escala.
ruebas de mercado
&uando la gerencia #ueda satisfecha con el desempe'o funcional y psicológico, el producto
esta listo para ad#uirir una marca y una presentación y someterse a una prueba de mercado.
+a magnitud de las pruebas de mercado depende del costo y riesgo de la inversión y de las
72
presiones de tiempo y costo de la investigación por la otra.
Diferentes pruebas de mercado para mercados de consumo%
Investiaci$n de o&a de ventas% *e traba0a con consumidores #ue inicialmente probaron el
producto sin costo alguno y en esta ocasión se vuelve a ofrecer el producto 0unto al de la
competencia a un precio ligeramente reducido para ver cual se escoge. El reofrecimiento
podría repetirse hasta tres o cinco veces.
3?4 Implementación r$pida,
3E4 ;o se demuestra las tasas de ventas #ue se tendrían con diferentes promociones, no se
obtiene informacionsobre la capacidad de la marca.
/ercado de prueba simulado
*e buscan 3- o F- compradores cali!cados para en cuanto a conocimientos de marcas y
preferencias en las categorías de productos especí!cos. +uego se les muestra una serie de
comerciales tanto conocidos como nuevos entre los #ue se incluye el del nuevo producto.
Despu(s se les da una cierta cantidad de plata y se los invita a un negocio a comprar, de esta
forma se eval5a cuantas personas compran el nuevo producto. Despu(s se les pregunta
acerca de sus actitudes de compra. 6n tiempo despu(s se los llama para preguntarles acerca
de sus actitudes hacia el producto.
3?4 Da resultados relativamente e)actos acerca de la e!cacia de la publicidad y tasas de
prueba en tiempos m$s cortos #ue los mercados de prueba. Despu(s se pueden proyectar la
ventas.
/ercado de prueba controlado
*e controla un par de negocios #ue traba0an nuevos productos a cambio de un pago, se
controlan las posiciones en los ana#ueles, el numero de frentes, e)hibiciones y promociones
de puntos de compra y precios. +os resultados e miden a partir de las lecturas electrónicas de
las ca0as registradoras.
3?4 *e obtienen buenos resultados con menor costo #ue los mercados de prueba
3E4 ;o proporciona informacionacerca de cómo convencer al ramo de #ue traba0e el nuevo
producto, e)pone el producto al escrutinio de los competidores.
/ercados de prueba
*e escogen unas ciudades representativas y la fza de ventas trata de convencer al ramo de
#ue traba0e el producto y le conceda una buena e)posición en los ana#ueles. *e e0ecuta una
campana entera de publicidad y promoción en estos mercados.
3?4 :ermite probar el impacto de planes de m$retingg alternativos en cada ciudad y luego
implementar en el mercado total al me0or de ellas.
3E4 El mercado de pruebas implica retrasos en la salida del producto al mercado en un
conte)to altamente vertiginoso revelando adem$s los planes a los competidores.
:ruebas de mercado para bienes industriales
*e realizan pruebas alfa y beta. Durante las ultimas, el personal t(cnico del proveedor
obieneserva como los consumidores de prueba usan el producto y esto a menudo revela
problemas de seguridad y servicio para los clientes.
+os clientes de prueba pueden in<uir en el dise'o del producto.
Itro tipo de prueba es presentar el producto en e)posiciones del ramo, se pueden
obieneservar el inter(s demostrado en el producto, su reacción ante las distintas
características y condiciones y sus intenciones de compra.
%OMER%IALI4A%ION
Estos son los costos m$s altos hasta la fecha.
*e debe determinar el tama'o de la planta para fabricar en función del pronostico de ventas.
"ambi(n se deben tener en cuenta los costos de promoción y publicidad.
%uando Ksincroni!aci$n4% Determinar el momento en #ue se ingresa al mercado.
:uede tener%
rimer ingreso% *er el precursor en ese mercado y disfrutar de las venta0as del pionero. *in
73
embargo el producto puede no estar del todo depurado y consecuentemente lograr una mala
imagen.
8ngreso paralelo% ]unto con el de su competidor. :robablemente el mercado preste m$s
atención si los dos 0untos est$n lanzando el mismo producto.
8ngreso tardío% +a empresa precursora carga con los costos de educar al mercado y se puede
aprender de los errores de la primera.
"ambi(n debería tenerse en cuenta la, si el nuevo producto es sustituto de otro, esperar a
#ue ba0en las e)istencias del mismo. L tambi(n si las ventas de ese son estacionales, esperar
a #ue las mismas ba0en.
Donde Kestrateia eor@(caL% *e debe decidir si se lanzara el producto en un solo lugar,
en una región, en varias regiones, en el mercado nacional o internacional.
En su mayoría, se planean salidas graduales al mercado.
A =uien Kprospectos de #ercado #etaL0
Dirigirse al me0or grupo de prospectos 3en lo posible a a#uellos #ue sean adaptadores
tempranos, usuarios intensivos y lideres de opinión4.
%o#o Kestrateia de #ercado introductoriaL0 .doptar una estrategia de entrada al
mercado.
EL PRO%ESO DE ADOP%I/N DEL %ONS1MIDOR
+a adopción es la decisión de un individuo de convertirse en un usuario regular del producto.
Esto proceso va seguido del de lealtad del consumidor.
ETAPAS DEL PRO%ESO DE ADOP%I/N
6na innovación se re!ere a cual#uier bien, servicios, producto #ue alguien percibe como
nueva. +os adaptadores de nuevos productos pasan por diferentes etapas%
&onciencia% *e entera de la innovación pero le falta informacional respecto.
Inter(s% *iente deseos de buscar informacionacerca de la innovación
Evaluación% &onsidera si probara o no la innovación
Ensayo% *e prueba la innovación para estimar me0or su valor
.dopción% *e decide usar plenamente y con regularidad la innovación.
El mercadólogo debe ayudar a los consumidores a pasar r$pidamente de una etapa a la
siguiente.
Qactores #ue in<uyen en el proceso de adopción
Diferencias en la disposición a probar nuevos productos%
Depende del grado de innovatividad de cada persona. 6na empresa debería investigar las
características del mercado meta y dirigirse a los m$s innovadores.
+a in<uencia personal desempe'a un papel importante
.ctitud de in<uir en otros consumidores.
&aracterísticas de la innovación #ue afectan la rapidez de adopción
.lgunos productos pegan de inmediato, mientras #ue otros tardan mucho en lograr la
adopción, esto depende de ciertas características.
"enta*a relativa grado en #ue la innovación parece superior a las de la competencia
Compatibilidad%el grado en #ue la innovación coincide con los valores y e)periencias de los
individuos.
Comple*idad! =rado en #ue la innovación es difícil de entender o usar.
7ivisibilidad! grado en #ue la innovación se puede testear antes de comprarla 3e0 leasing, etc4
74
Comunicabilidad! grado en #ue se pueden obieneservar los grados ben(!cos del uso.
75
%APXT1LO 670 Ad#inistraci$n de &>neas de productos ) #arcas
El producto es un elemento clave de la oferta de mercado. +a planeación de la mezcla de
mareting inicia con la formulación de una oferta #ue satisfaga las necesidades o deseos de
los clientes meta. El cliente 0uzga la oferta con base en tres elementos b$sicos%
características y calcdad del producto, combinación y calidad de servicios, e idoneidad del
precio.
EL PRCD1%T C * LA ME4%LA DE PRCD1%TOS
6n producto es cual#uier cosa #ue se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo
o una necesidad.
+os productos #ue se venden incluyen bienes ftsicos% servicios% e$periencias% eventos%
personas% lugares% propiedades% organi(aciones% información e ideas.
NI-ELES DE PROD1%TOS
.l planear su oferta de mercado, el mercadólogo necesita considerar cinco niveles del
producto 3Qig. ,3.B4. &ada nivel a'ade valor para el cliente, y los cinco constituyen una
*erarquía de valor para el cliente. El nivel fundamental es el bene,cio básico! el servicio o
bene!cio fundamental #ue el cliente est$ comprando en realidad. 6n hu(sped de hotel est$
comprand ddescanso y sue'o\.
En el segundo nivel, el mercadólogo debe convertir el bene!cio b$sico en un producto
genérico. :or e0emplo, un cuarto de hotel incluye una cama, ba'o, toallas, escritorio, tocador
y armario.
En el tercer nivel, el mercadólogo prepara un producto esperado% un con0unto de atributos y
condiciones #ue los compradores normalmente esperan cu$ndo ad#uieren este producto.
,,os hu(spedes de un hotel esperan una cama limpia, toallas reci(n lavadas, l$mparas #ue
funcionen y relativa tran#uilidad.
En el cuarto nivel, el mercadólogo prepara un producto aumentado #ue e)cede las
e)pectaevas del cliente. 6n cuarto de hotel puede incluir un televisor con control remoto,
<ores ftescas, registro r$pido, tr$mites de salida agilizados y e)celente servicio de comedor y
en las habitaciones.
Doy día, la competencia se efect5a b$sicamente en el nivel de producto aumentado.
En el #uinto nivel est$ el producto potencial% #ue abarca todos los posibles aumentos y
transformaciones #ue el producto podría sufrir en el futuro. +os hoteles de suites en los #ue
cada hu(sped ocupa un con0unto de habitaciones representan una transformación innovadora
del producto hotelero tradicional.
NERARY1IA DEL PROD1%TO
+a 0erar#uía de productos se e)tiende desde las necesidades b$sicas hasta los aspectos
especí!cos #ue satisfacen esas necesidades.
:odemos identi!car siete niveles en la 0erar#uía del producto 3en este caso para los seguros
de vida4%
=amilia de la necesidad! +a necesidad central en #ue se basa la e)istencia de una familia de
productos. E0emplo% seguridad.
=amilia de producto! "odas las clases de productos #ue pueden satisfacer una necesidad
central con e!cacia razonable. E0emplo% ahorros e ingresos.
Clase de producto! =rupo de productos dentro de la familia de producto a los #ue se les
reconoce cierta coherencia funcional. E0emplo% instrumentos !nancieros.
?ínea de producto! =rupo de productos dentro de una clase de producto #ue tienen una
relación cercana por#ue desempe'an una función similar, se venden a los mismos grupos de
76
clientes, se distribuyen a trav(s de los mismos canales o caen dentro de ciertos intervalos de
precios. E0emplo% seguros de vida.
'ipo de producto! =rupo de artículos dentro de una línea de producto #ue comparten una de
varias formas posibles del producto. E0emplo% seguro de vida a plazos.
Marca! El nombre, asociado a uno o m$s artículos de la línea de producto, #ue se usa para
identi!car el origen o car$cter de el o los artículos. E0emplo% :rudential.
.rtículo 3tambi(n llamado unidad de e$istencia o vailante de producto2! 6nidad discreta
dentro de una marca o línea de producto #ue se puede distinguir por su tama'o, precio,
aspecto o alg5n otro atributo. E0emplo% seguro de vida a plazos renovable :rudential.
Un sistema de productos es un grupo de artículos diversos pero relacionados #ue funcionan
de forma compatible.
%LASI3I%A%IONES DE PROD1%TOS
&ada tipo de producto tiene una estrategia de me(cla de mareting apropiada.
Dura'i&idad ) tani'i&idad
+os productos se pueden clasi!car en tres grupos seg5n su durabilidad y tangibilidad%
-ienes no duraderos! +os bienes no duraderos son productos tangibles #ue normalmente se
consumen en un solo uso, o unos cuantos.
-ienes duraderos! +os bienes duraderos son productos tangibles #ue normalmente
sobreviven a muchos usos.
*ervicios% +os servicios son productos intangibles, inseparables, variables y perecederos.
Je#uieren m$s control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad.
%&asi(caci$n de 'ienes para consu#idor
+a amplia gama de bienes #ue los consumidores compran se puede clasi!car con base en los
h$bitos de compra.
+os )ienes de conveniencia son productos #ue el comprador por lo regular ad#uiere con
frecuencia, de manera inmediata y con un mínimo de esfuerzo. E0emplos% productos de
tabaco, 0abones y periódicos.
+os bienes de conveniencia se pueden subdividir. +os productos de uso com:n son bienes
#ue los consumidores ad#uieren con regularidad.
+os bienes de emergencia se compran cuando surge una necesidad urgente.
+os )ienes de comparación son productos #ue el cliente, durante el proceso de selección y
compra, suele comparar con base en su idoneidad, calidad, precio y estilo.
+os bienes de comparación 3omogéneos son similares en cuanto a calidad pero con precios lo
bastante diferentes como para 0usti!car #ue se investigue y se hagan comparaciones antes
de comprar. +os bienes de comparadón 3eterogéneos di!eren en sus funciones y servicios, y
tales diferencias podrían ser m$s importantes #ue el precio.
+os )ienes de especialidad son productos con características e)clusivas o identi!cación de
marca por los cuales un n5mero su!ciente de compradores est$ dispuesto a hacer un
esfuerzo de compra especial.
+os )ienes no )uscados son bienes #ue el consumidor no conoce o #ue normalmente no
piensa comprar.
77
%LASI3I%A%I/N DE BIENES IND1STRIALES
+os bienes industriales se pueden clasi!car en t(rminos de la vía por la cual entran en el
proceso de producción, y por su costo relativo.
+os materiales ( componentes son bienes #ue se incorporan totalmente en el producto del
fabricante, y son de dos clases% materias primas, y materiales y componentes
manufacturados.
?as materias primas se dividen en dos clases principales% productos agrícolas 3como trigo,
algodón, ganado, frutas y verduras4 y productos naturales 3como pescado, madera, petróleo
crudo, mena de hierro4.
*u car$cter de producto b$sico hace #ue la actividad publicitaria y promocionar sea reducida,
con algunas e)cepciones.
?os materiales 4 componentes manufacturados se dividen en dos categorías% materiales
componentes 3hierro, hilo, cemento, alambres4 y piezas componentes 3motores pe#ue'os,
neum$ticos, colados4. +os materiales componentes por lo regular se someten a un proceso
de fabricación ulterior.
+os )ienes de capital son bienes duraderos #ue facilitan el desarrollo o mane0o del producto
terminado, e incluyen dos grupos% instalaciones y e#uipo.
?as instalaciones consisten en edi!cios 3f$bricas, o!cinas4 y e#uipos 3generadores, prensas
de tro#uel, macrocomputadoras, elevadores4.
El equipo abarca los e#uipos y herramientas port$tiles de las f$bricas 3herramientas de mano,
montacargas4 y el e#uipo de o!cina 3computadoras personales, escritorios4.
+os insumos ( servicios comerciales son bienes de corta duración y servicios #ue facilitan
el desarrollo o mane0o del producto terminado.
+os insumos son de dos tipos% insumos operativos 3lubricantes, carbón, papel para escribir,
l$pices4 y artículos de mantenimiento 4 reparación 3pintura, clavos, escobas4. +os insumos
son el e#uivalente de los bienes de conveniencia.
+os servicios comerciales incluyen servicios de mantenimiento 4 reparación 3limpieza de
ventanas, reparación de m$#uinas de escribir4 y servicios de asesoría de negocios 3asesoría
legal, consultaría gerencial, publicidad4.
ME4%LA DE PROD1%TOS
6na mezcla de productos 3tambi(n llamada surtido de productos2 es el con0unto de
todos los productos y artículos #ue una empresa dada ofrece a la venta.
+a mezcla de productos de una empresa tiene cierta amplitud, longitud, profundidad y
consistencia.
?a amplitud de una mezcla de productos se re!ere a cu$ntas líneas de productos
distintas traba0a la empresa.
?a longitud de una mezcla de productos se re!ere al n5mero total de artículos incluidos
en la mezcla.
?a profundidad de una mezcla de productos se re!ere al n5mero de variantes #ue se
ofrecen de cada producto de la línea.
?a consistencia de la mezcla de productos se re!ere a #u( tan estrechamente
relacionadas est$n las líneas de productos en cuanto a uso !nal, re#uisitos de
producción, canales de distribución o alg5n otro criterio.
78
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos permiten a la empresa e)pandir
sus negocios de cuatro maneras. +a empresa puede a'adir nuevas líneas de productos,
ensanchando su mezcla de productosP puede alargar cada línea de productosP puede
a'adir ni$s variantes a cada producto y así hacer m$s profunda su mezcla de productos.
:or 5ltimo, la empresa puede tratar de hacer m$s consistentes sus líneas de productos.
DE%ISIONES DE LXNEA DE PROD1%TOS
6na mezcla de productos consta de varias líneas de productos.
ANRLISIS DE LINEA DE PROD1%TOS
+os gerentes de líneas de productos necesitan conocer las ventas y utilidades de cada
artículo de su línea para determinar #u( artículos deben apoyar, mantener, cosechar o
desinvertir. "ambi(n es necesario entender el per!l de mercado de cada línea de
productos.
-entas ) uti&idades
6na concentración alta de las ventas en unos cuantos artículos irnplica una línea
vulnerable. Estos artículos se deben monitorear cuidadosamente y proteger. El gerente
de la línea podría considerar eliminar alg5n artículo si es #ue no tiene un buen potencial
de crecimiento.
Per(& de #ercado
El gerente de línea de productos debe estudiar el posicionamiento de la línea frente a
las de los competidores.
El mapa de productos es 5til para dise'ar la estrategia de mareting para la línea de
productos. En (l se ve #u( artículos de los competidores est$n compitiendo contra los
de la empresa X. El mapa tambi(n revela posibles posicionamientos de nuevos artículos.
Itro bene!cio de los mapas de productos es #ue identi!can los segmentos del mercado.
Despu(s de efectuar un an$lisis de línea de productos, el gerente de línea tiene #ue
considerar decisiones respecto a longitud de la línea de productos, modernización de la
línea, presentación de la línea y depuración de la línea.
LONGIT1D DE LINEA DE PROD1%TOS
6na línea de productos es demasiado corta si es posible aumentar las utilidades
a'adiendo artículosP la línea es demasiado larga si se pueden incrementar las utilidades
desechando artículos.
Las e#presas =ue 'uscan una a&ta participaci$n de #ercado ) e& creci#iento
de& #ercado tra'aFan &>neas #@s &aras: Las e#presas =ue <acen <incapi; en
&a renta'i&idad tra'aFan &>neas in@s cortas =ue contienen art>cu&os escoidos
con cuidado:
+as líneas de productos tienden a alargarse con el tiempo.
6na empresa alarga su línea de productos de dos maneras% estirando la línea y
rellenando la línea.
Estira#iento de &ineas
Day un estiramíento de línea cuando una empresa alarga su línea de productos m$s all$
de su alcance actual. +a empresa puede estirar su línea hacia aba0o, hacia arriba o en
ambas direcciones.
Estiramiento 'acia a)a*o. 6na empresa ubicada en el mercado medio podría #uerer
introducir una línea de precio m$s ba0o por cual#uiera de tres razones%
79
+a empresa podría obieneservar buenas oportunidades de crecimiento en la parte ba0a
del mercado.
+a empresa podría #uerer inmovilizar a competidores del e)tremo inferior #ue de otra
manera podrían tratar de invadir una parte m$s alta del mercado.
+a empresa podría considerar #ue el mercado medio se est$ estancando o est$ en
decadencia.
Desplazarse hacia aba0o en el mercado implica riesgos.
Estiramiento 'acia arri)a. +as empresas podrían #uerer ingresar en el e)tremo
superior del mercado para tener m$s crecimiento, m$rgenes m$s amplios o
simplemente para posicionarse como fabricantes de línea completa. /uchos mercados
han engendrado segmentos sorprendentes dirigidos a consumidores acomodados.
Estiramiento 'idireccional. +as empresas #ue sirven al mercado medio podrían
decidir estirar su línea en ambas direcciones.
Re&&eno de &>neas
6na línea de productos tambi(n puede alargarse a'adiendo m$s artículos dentro de la
gama actual. Day varios motivos para rellenar líneas! tratar de obtener utilidades
incrementales, tratar de satisfacer a los distribuidores #ue se #ue0an de #ue pierden
ventas por#ue faltan artículos en la línea, tratar de aprovechar capacidad en e)ceso,
tratar de ser la empresa líder de línea completa, y tratar de tapar agu0eros por los #ue
podrían colarse competidores.
El relleno de líneas es e)cesivo si el resultado es la p(rdida de ventas de otros artículos
de la línea en favor de los artículos nuevos, o si causa confusión entre los clientes. &ada
artículo debe poseer una diferencia apenas apreciable.
MODERNI4A%I/N DE LXNEAS
+a cuestión es si debe renovarse la línea poco a poco o de un tirón. El enfo#ue gradual
permite a la empresa ver cómo reaccionan los clientes y distribuidores al nuevo estilo, y
tambi(n es menos per0udicial para el <u0o de efectivo de la empresa. +a desventa0a es
#ue los competidores pueden ver los cambios y comenzar a redise'ar sus propias
líneas.
En los mercados de productos #ue cambian r$pidamente, la modernización es continua.
6n aspecto importante es programar las me0oras de modo #ue no aparezcan demasiado
pronto 3per0udicando las ventas de la línea actual4 o demasiado tarde 3despu(s de #ue
la competencia ha establecido una reputación !rme de contar con e#uipo m$s
avanzado4.
PRESENTA%I/N DE LA LXNEA * DEP1RA%I/N DE LA LXNEA
El gerente de línea de productos por lo regular escoge uno o unos cuantos artículos de
la línea como presentación para darles mayor relevancia.
+os gerentes de línea de productos deben revisar periódicamente la línea con miras a
depurarla.
+as empresas por lo regular acortan sus líneas de productos en periodos de gran
demanda y las alargan en periodos de ba0a demanda.
DE%6S6CNES DE MAR%A
+as marcas son un aspecto importante de la estrategia de producto.
OY19 ES 1NA MAR%AP
80
"al vez la habilidad m$s distintiva de los mercadólogos profesionales sea su capacidad
para crear, mantener, proteger y me0orar marcas.
6na marca es un nombre, t(rmino, signo, símbolo o dise'o, o una combinación de los
anteriores, cuyo propósito es identi!car los bienes o servicios de un vendedor o grupo
de vendedores y diferenciarlos de los de la competencia.
En esencia, una marca identi!ca a la parte vendedora o fabricante pues puede
comunicar hasta seis niveles de signi!cado%
.tributos! 6na marca trae a la mente ciertos atributos. /ercedes sugiere automóviles
caros, bien construidos, con e)celente ingeniería, duraderos, de gran prestigio.
-ene,cíos! +os atributos deben traducirse a bene!cios funcionales y emocionales. El
atributo de dduradero\ podría traducirse en el bene!cio funcional de \no tendr( #ue
comprar otro automóvil durante varios a'os\.
"alores! +a marca tambi(n dice algo acerca de los valores del productor. /ercedes
representa alto desempe'o, seguridad y prestigio.
Cultura! +a marca podría representar cierta cultura. El /ercedes representa la cultura
alemana% organizada, e!ciente, de alta calidad.
ersonalidad! +a marca puede proyectar cierta personalidad. /ercedes podría sugerir un
0efe pr$ctico 3persona4, un león reinante 3animal4 o un palacio austero 3ob0eto4.
81
6suario% +a marca sugiere el tipo de consumidor #ue compra o usa el producto.
Esperaríamos ver un alto e0ecutivo de CC a'os al volante de un /ercedes, no una
secretaria de B- a!os.
+os /ercadólogos deben decidir en #u( nivel3es4 anclar$n la identidad de la marca.
+os signi!cados m$s perdurables de una marca son sus valores, cultura y personalidad.
Utos de!nen la esencia de la marca.
EL -ALOR DE LA MAR%A
+as marcas varían en cuanto al poder y el valor #ue tienen en el mercado.
El cliente cambia de marcas, especialmente por razones de precio. ;inguna lealtad a la
marca.
El cliente est$ satisfecho. ;o tiene razón para cambiar de marca.
El cliente est$ satisfecho e incurriría en costos al cambiar de marca.
El cliente aprecia la marca y la ve como una amiga.
El cliente es devoto de la marca.
6n valor de marca alto ofrece varias venta0as competitivas%
+a empresa tiene costos de mareting m$s ba0os gracias a la conciencia de marca y
lealtad de los consumidores.
+a empresa tiene mayor poder de negociación frente a los distribuidores y detallistas
por#ue los clientes esperan #ue traba0en la marca.
+a empresa puede cobrar un precio m$s alto #ue sus competidores por#ue la marca
tiene una calidad percibida m$s alta.
:ara la empresa es m$s f$cil lanzar e)tensiones por#ue el nombre de marca goza de
gran credibilidad.
+a marca ofrece a la empresa cierta defensa contra la competencia por precio.
6n nombre de marca se tiene #ue mane0ar con cuidado para #ue su valor no se
deprecie.
El activo fundamental en #ue se basa el valor de la marca es el valor de clientes. Esto
sugiere #ue el enfo#ue correcto de la planeación de mareting es el de e)tender el valor
de por vida de los clientes leales% y #ue la administración de las marcas es una
importante herramienta de mareting.
RETOS EN EL MANENO DE MAR%AS
Decisi$n de #arcas0 Ousar o no usar #arcaP
+a primera decisión es si la empresa debe desarrollar o no un nombre de marca para su
producto. En el pasado, la mayor parte de los productos carecía de marca.
Doy día el uso de marcas es una fuerza tan potente #ue casi nada se #ueda sin marca.
+os genéricos son versiones sin marca, en empa#ue simple, menos costosas, de
productos comunes como espagueti, toallas de papel y duraznos enlatados. Estos
productos ofrecen una calidad est$ndar o inferior a un precio #ue podría ser de B- a
F-N m$s ba0o #ue las marcas a las #ue se les hace publicidad nacional y entre ,- y
B-N m$s ba0o #ue las marcas privadas de los detallistas. *e puede cobrar un precio
m$s ba0o por#ue los ingredientes son de m$s ba0a calidad, el eti#uetado y empa#ue es
de m$s
ba0o costo, y la publicidad es mínima.
+as marcas nacionales han combatido a las gen(ricas de varias maneras.
7:or #u( las empresas ponen marca a sus productos cuando hacerlo implica claros
costosM +as marcas con!eren a #uienes venden varias venta0as%
El nombre de marca facilita el procesamiento de pedido y la investigación de problemas.
El nombre y la marca registrada del #ue vende protegen legalmente características
e)clusivas del producto.
El uso de marcas da al #ue vende la oportunidad de atraer un con0unto de clientes leal y
rentable. +a lealtad hacia las marcas con!ere a #uienes venden cierta protección contra
la competencia.
+as marcas ayudan al #ue vende a segmentar el mercado. En vez de #ue :b= venda un
detergente simple, puede ofrecer ocho marcas de detergente, cada una con diferente
fórmula y dirigida a segmentos #ue buscan bene!cios especí!cos.
+as marcas fuertes ayudan a construir la imagen corporativa, lo #ue facilita el
lanzamiento de nuevas marcas y su aceptación por parte de los distribuidores y
consumidores.
Decisi$n de patrocinador de &a #arca
6n fabricante tiene varias opciones en cuanto al patrocinio de las marcas. El producto
podría lanzarse como una marca del fabricante 3tambi(n conocida como marca
nacional4, una marca del distribuidor 3tambi(n llamada marca de revendedor, de tienda,
de la casa o privada4, o un nombre de marca ba*o licencia. Itra alternativa es #ue el
fabricante asigne a parte de su producción su propio nombre, y a otra parte marcas de
distribuidor.
.un#ue las marcas de fabricante dominan, los grandes detallistas y mayoristas han
estado desarrollando sus propias marcas contratando la producción de fabricantes #ue
est$n dispuestos a ello.
7:or #u( los intermediarios se molestan en patrocinar sus propias marcasM Ellos tienen
#ue encontrar proveedores cali!cados #ue puedan proporcionar calidad consistente,
hacerles pedidos grandes #ue inmovilizan su capital en inventarlos, y gastar dinero para
promover una marca privada. ;o obienestante, las marcas privadas ofrecen dos
venta0as. :rimera, son m$s rentables. Esto implica #ue el due'o de la marca privada
puede cobrar un precio m$s ba0o y aun así obtener un margen de utilidad m$s amplio.
*egunda, los detallistas crean marcas de tienda e)clusiva para diferenciarse de sus
competidores. /uchos consumidores no distinguen entre las marcas de fabricante y las
de las tiendas.
+os fabricantes de marcas nacionales se sienten frustrados por el creciente poder de las
marcas privadas.
El creciente poder de las marcas del distribuidor no es el 5nico factor #ue debilita a las
marcas nacionales. +os consumidores son m$s sensibles al precioP est$n notando una
mayor e#uivalencia en cuanto a calidad a medida #ue los fabricantes y los detallistas
nacionales copian y duplican las cualidades de las me0ores marcas.
DE%ISI/N DEL NOMBRE DE LA MAR%A
+os fabricantes y las empresas de servicio #ue ponen marca a sus productos deben
escoger #u( nombres usar$n. Day cuatro posibles estrategias%
#ombres individuales! 6na venta0a importante de la estrategia de nombres individuales
es #ue la empresa no vincula su reputación con la del producto. *i el producto fracasa o
da la impresión de tener ba0a calidad, el nombre o la imagen de la empresa no sufren
menoscabo.
#ombres genéricos! 6n nombre gen(rico tambi(n tiene venta0as. El costo de desarrollo
es menor por#ue no es necesario investigar nombres ni gastar mucho en publicidad
para crear reconocimiento del nombre de la marca. .dem$s, es probable #ue las ventas
del nue vo producto sean buenas si el nombre del fabricante tiene prestigio.
#ombres de familia separados para todos los productos! &uando una empresa vende
productos muy diferentes, no es conveniente usar un nombre gen(rico. Es com5n #ue
las empresas inventen diferentes nonlibres de familia para diferentes líneas de calidad
dentro de la misma clase de producto.
#ombre comercial de la empresa combinado con nombres de productos individuales!
.lgunos fabricantes vinculan el nombre de su empresa a un nombre de marca individual
para cada producto. El nombre de la empresa con!ere legitimidad al nuevo producto, y
el nombre individual lo individualiza.
6na vez #ue una empresa decide #u( estrategia de marca seguir$, enfrenta la tarea de
scoger un nombre especí!co.
Entre las cualidades deseables de un nombre de marca est$n las siguientes%
7ebe sugerir algo acerca de los bene,cios del producto.
7ebe sugerir cualidades del producto% como acción o color.
7ebe ser fácil de pronunciar% reconocer 4 recordar.
7ebe ser distintivo..
7ebe carecer de connotaciones negativas en otros países e idiomas.
Entre los procesos de investigación de nombres est$n las pruebas de asociación 37#u(
im$genes vienen a la menteM4, pruebas de aprendi(a*e 05qué tan f$cil de pronunciar es
el nombreM4, pruebas de memoria 37#u( tan bien se recuerda el nombreM4 y pruebas de
preferencia 37#u( nombres se pre!erenM4.
DE%ISI/N SOBRE LA ESTRATEGIA DE LA MAR%A
+as empresas tienen cinco opciones en lo tocante a una estrategia de marca%
Extensiones de &>nea: +as e)tensiones de línea consisten en introducir artículos
adicionales en la misma categoría de productos ba0o el mismo nombre de marca,
digamos nuevos sabores, formas, colores, ingredientes adicionales y tama'os de
empa#ue.
/uchas empresas est$n introduciendo variantes de marca% #ue son líneas de marca,
especí!cas #ue se abastecen a detallistas o canales de distribución especí!cos. Esto es
resultado de las presiones #ue los detallistas aplican a los fabricantes para poder
ofrecer productos distintivos.
En el lado negativo, las e)tensiones podrían hacer #ue el nombre de marca pierda su
signi!cado especí!co.
. veces la identidad de marca es tan fuerte #ue sus e)tensiones de línea sólo sirven
para confundir y no venden lo su!ciente para cubrir los costos de desarrollo y
promoción.
6na e)tensión de línea funciona me0or cuando sustrae ventas a las marcas
competidoras, no cuando canibaliza a los otros artículos de la empresa.
;o obienestante, las e)tensiones de línea a menudo tienen un lado positivo% su
posibilidad de sobrevivir es mucho mayor #ue la de productos totalmente nuevos.
+as e)tensiones de línea tambi(n son resultado de la feroz competencia en el mercado,
#ue obliga a igualar las nuevas ofertas de los competidores.
Extensiones de #arca: 6na empresa podría usar su nombre de marca actual para
lanzar nuevos productos en otras categorías.
+a estrategia de e)tensión de marca ofrece muchas de las mismas venta0as #ue las
e)tensiones de línea. .l igual #ue las e)tensiones de línea, las e)tensiones de marca
acarrean riesgos. El nuevo producto podría decepcionar a los compradores y mermar el
respeto #ue sienten hacia los otros productos de la empresa. El nombre de marca
podría ser inapropiado para el nuevo producto. Day dilución de marca cuando los
consumidores de0an de asociar una marca a un producto especí!co o a productos muy
parecidos.
+as empresas #ue se sienten tentadas a transferir su nombre de marca deben investigar
#u( tan congruentes son las asociaciones de la marca con el nuevo producto.
Mu&ti#arcas: 6na estrategia multimarcas permite a la empresa acaparar m$s espacio
en los ana#ueles de los distribuidores y proteger su marca principal estableciendo
marcas ,anqueadoras.
6n escollo importante al introducir componentes de multimarcas es #ue cada uno podría
obtener sólo una participación pe#ue'a en el mercado, y #ue ninguna produzca muchas
utilidades.
Marcas nuevas: &uando una empresa lema productos en una nueva categoría, podría
sentir #ue ninguno de sus nombres de marca actuales es apropiado.
Marcas co#partidas: 6n fenómeno #ue va en aumento es la aparición de marcas
compartidas 3tambi(n llamadas marcas duales o marcas con*untas2% en el #ue dos o
m$s marcas bien conocidas se combinan en una misma oferta. El patrocinador de cada
marca espera #ue el otro nombre fortalezca la preferencia o la intención de compra. En
el caso de productos #ue se empacan 0untos, cada marca espera llegar a un nuevo
p5blico asoci$ndose a la otra.
+as marcas compartidas adoptan diversas formas. 6na es el uso de marcas de
ingredientes compartidas% como cuando @olvo anuncia #ue usa neum$ticos /ichelin.
Itra forma es el uso de marcas compartidas de la misma empresa% como cuando
=eneral /ills anuncia el cereal "ri) y el yogurt Loplait. 6na tercera forma es el uso de
marcas compartidas de alian(as estratégicas% como en el caso de las bombillas =eneral
Electric y Ditachi en ]apón y la tar0eta de cr(dito ..dvantage de &itiban. :or 5ltimo,
tenemos las marcas compartidas de m:ltiple patrocinador% como en el caso de "aligent,
una alianza tecnológica de .pple, I9/ y /otorola.\
REPOSI%IONAMIENTO DE LA MAR%A
:or m$s bien #ue est( posicionada actualmente una marca, la empresa podría tener
#ue reposicionarla despu(s al enfrentar nuevos competidores o si cambian las
preferencias de los clientes.
EMPAY1E * ETIY1ETADC
/uchos mercadólogos han sugerido #ue la presentación es la #uinta :, 0unto con precio,
producto, plaza y promoción. ;o obienestante, la mayoría trata al empa#ue y el
eti#uetado como un elemento de la estrategia de producto.
EMPAY1E
El e#pa=ue o presentaci$n incluye las actividades de dise'ar y producir el empa#ue
o envoltura de un producto.
El empaque podría incluir hasta tres niveles de materiales. +a loción para despu(s de
afeitarse
Ild *pice viene en una botella 0empaque primario2 #ue est$ en una ca0a de cartón
delgado 0empaque secundario2 la cual se transporta en una ca0a de cartón corrugado
0empaque de embarque2 #ue contiene seis docenas de ca0as de Ild *pice.
Diversos factores han contribuido al uso creciente del empa#ue como herramienta de
mareting%
.utoservicio! 6n n5mero creciente de productos se vende en establecimientos de
autoservicio. El empa#ue debe cumplir el papel de muchas de las tareas de ventas%
atraer la atención, describir las características del producto, crear con!anza en el
consumidor y dar una impresión global favorable.
rosperidad de los consumidores! +a creciente prosperidad de los consumidores implica
#ue (stos est$n dispuestos a pagar un poco m$s por la comodidad, apariencia,
con!abilidad, y prestigio de los me0ores empa#ues.
8magen de la empresa 4 la marca! +os empa#ues contribuyen al reconocimiento
instant$neo de la empresa o marca.
+portunidad de innovación! 6na presentación innovadora puede conferir grandes
bene!cios a los consumidores y utilidades a los productores.
Desarrollar una presentación e!caz para un producto nuevo re#uiere varias decisiones.
+a primera tarea consiste en establecer el concepto de presentación! de!nir en #u(
debe consistir b$sicamente el empa#ue o #u( debe 3acer por el producto en cuestión.
+uego hay #ue tomar decisiones respecto a elementos adicionales% tama'o, forma,
materiales, color, te)to y marca.
6na vez dise'ada la presentación, el empa#ue se debe probar. *e efect5an pruebas de
ingeniería para asegurar #ue (ste resista las condiciones normalesP pruebas visuales
para comprobar #ue la letra sea legible y los colores combinenP pruebas de distribuidor
pata asegurar #ue la presentación sea atractiva y f$cil de mane0ar para los
distribuidoresP y pruebas de consumidor para garantizar una respuesta favorable de los
consumidores.
+as empresas deben prestar atención a las crecientes preocupaciones en el aspecto
ecológico y de seguridad. :or fortuna, muchas empresas se han vuelto dverdesd.
ETIY1ETADO
+a eti#ueta podría llevar sólo el nombre de la marca o abundante información. Incluso
si la empresa pre!ere una eti#ueta simple, la ley podría re#uerir información adicional.
Cap. 1 - otler
El eti#uetado desempe'a varias funciones. +a primera es identi,car el producto o
marca. +a eti#ueta tambi(n podría graduar el producto, la eti#ueta podría describir el
producto, por 5ltimo, la eti#ueta podría promover el producto mediante sus gr$!cos
atractivos.
+os consumidoristas han cabildeado para #ue se aprueben leyes adicionales en materia
de eti#uetado #ue e)i0an fec3as abiertas 3para describir la frescura del producto4,
precios unitarios 3para e)presar el costo del producto en unidades de medida est$ndar4,
etiquetado de graduación 3para cali!car el nivel de calidad4 y el etiquetado de
porcenta*e 0para indicar el porcenta0e de cada ingrediente importante4.
87
Cap. 1 - otler
&.:I"6+I ,F E >I"+EJ
Dise?o ) Ad#inistraci$n de servicios:
+. ;."6J.+Ef. DE +I* *EJ@I&II*
+as industrias son muy variadas. Est$ en los negocios de los servicios%
El sector gobierno 3con servicios de empleo, hospitales, etc.4
El sector privado sin !nes de lucro 3con museos, bene!cencias, etc.4
:arte del sector de negocios 3con aerolíneas, bancos, hoteles, etc.4
/uchos traba0adores manufactureros 3operadores de computadoras, contadores, etc.4
6n servicio es cual#uier acto o desempe'o #ue una parte puede ofrecer a otra y #ue es
en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. *u producción podría estar
ligada o no a un producto físico.
Doy día aparecen tambi(n servicios en Internet.% proveedores virtuales de servicios. +os
comerciantes pueden utilizar una estrategia de servicios para diferenciarse.
&."E=IJZ. DE /Ef&+. DE *EJ@I&II*
+a oferta de mercado incluye ciertos servicios. C categorías%
-ien tangible puro! oferta consiste en un bien tangible 30abón, sal4. El producto no va
acompa'ado de servicios.
-ien tangible con servicios ane$os! la oferta consiste en un bien tangible acompa'ado
de uno o m$s servicios. \&to m$s tecnológicamente so!sticado es el producto gen(rico
3computadora, autos4, m$s dependen sus ventas de la calidad y disponibilidad del los
servicios #ue los acompa'an4.
9íbrido! la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales. 3:or e0. =ente #ue
acude a restaurante por comida y servicio4.
Servicio principal 4 servicios secundarios! la oferta consiste en un servicio principal
acompa'ado de servicios adicionales o bienes de apoyo. 3@ia0e en avión E comida4
Servicio puro! la oferta consiste primordialmente en un servicio 3cuidado de ni'os,
psicoterapia, masa0es, etc.4
Genera&i!aciones0
?os servicios varían en cuanto a si son )asados en e/uipos o )asados en personas
3pueden ser traba0adores no capacitados, capacitados o profesionales.
.lgunos servicios requieren la presencia del cliente otros no. *i el cliente tiene #ue
estar presente 3e0% operación de cadera4, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta
sus necesidades 3condiciones del establecimiento4.
?os servicios di,eren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios
personales) o una necesidad de negocios (servicio de negocios). E0% los m(dicos
no cobran lo mismo a los pacientes particulares #ue a los de medicina prepaga.
?os proveedores de servicios di,eren en cuanto a sus o)*etivos (lucro o no lucro) (
propiedad ( p<)lico o privados). Estas características dan lugar a F combinaciones, y
los programas de m$retingg son diferentes en cada caso.
&.J.&"EJZ*"I&.* DE +I* *EJ@I&II* L *6* I/:+I&.;&II;E* DE /.J>E"I;=
+os servicios tienen F caract. ppales #ue afectan los programas de m$retingg%
intani'i&idad, insepara'i&idad, varia'i&idad e i#perdura'i&iadad:
Intani'i&idad
. diferencia de los productos físicos, los servicios no se pueden degustar, tocar,
escuchar u oler antes de comprarse. . !n de reducir la incertidumbre, los compradores
buscan indicios de la calidad del servicio.P hacen inferencias acerca de la calidad con
base en el lugar, personal, e#uipo, material de comunicación, símbolos y precio #ue ven.
:or lo tanto, la tarea del proveedor de servicios es \administrar los indicios\, \3acer
tangible lo intangible\. Los #ercad$&oos de servicios enfrentan el reto de a'adir
pruebas físicas e imágenes a ofertas abienestractas 3se puede tener en cuenta el lugar,
personal, e#uipo, material de comunicaciones, símbolos, precio4P deben poder
transformar los servicios intangibles en bene!cios concretos.
Insepara'i&idad
+os servicios por lo regular se producen y consumen simultáneamente. *i una persona
presta un servicio el proveedor forma parte del servicio. +a interacción proveedor E
cliente es una característica especial del /$retingg de servicios. "anto el proveedor
como el cliente pueden afectar el resultado.
En caso de servicios de entretenimiento y profesionales, a los compradores les interesa
un proveedor especí!co 3E0% un m(dico, un cantante4. &do los clientes tienen marcadas
preferencias por los proveedores, el precio se aumenta para racionar el tiempo limitado
88
Cap. 1 - otler
del proveedor preferido. E)isten estrategias para superar esta limitación% el proveedor
puede aprender a traba0ar con grupos m$s grandesP puede aprender a traba0ar con
mayor rapidezP la organización de servicio puede capacitar a m$s proveedores de
servicios y acrecentar la con!anza del cliente.
-aria'i&idad
:uesto #ue los servicios dependen de #uien los presta y de dónde se prestan, son muy
varia'&es 3algunos doctores saben bien como tratar a sus pacientes, otros no4. +as
empresas de servicios pueden tomar 3 medidas en cuanto control de calidad%
8nvertir en buenos procedimientos de contratación 4 capacitación. Jeclutar a los
empleados se servicio correctos y porporcionarles una capacitación e)celente es crucial.
Estandari(ar el proceso de prestación de servicios en toda la organi(ación. Esto se
facilita preparando un p&ano de servicios #ue muestra sucesos y procesos en un
diagrama de <u0o, con el ob0etivo de reconocer puntos de fallo potencial.
I#perdura'i&idad
+os servicios no pueden alamacenarse. El hecho de #ue los servicios sean
imperdurables no es un problema cuando la demanda es constante. *i (sta <uct5a, las
empresa de servicios tienen problemas. Day ciertas estrategias para mane0ar la
congruencia entre la dda y la oferta de un negocio de servicios.
En e& &ado de &a o"erta
+os diferenciales de precios desplazan una parte de la demanda a los periodos <o0os.
*e puede cultivar la demanda fuera de las 3oras pico.
*e pueden desarrollar servios complementarios durante las horas pico #ue ofrezcan
alternativas a los clientes #ue esperan.
+os sistemas de reservación son una forma de controlar el nivel de dda.
En e& &ado de &a de#anda PPPP
*e pueden contratar empleados de medio tiempo para atender la demanda pico.
*e pueden introducir rutinas de e,ciencia. +os empleados sólo realizan las tareas
indispensables durante los períodos pico.
*e puede fomentar ma4or participación de los consumidores.
*e pueden desarrollar servicios compartidos. 3varios hospitales pueden compartir las
compras de e#uipos m(dicos4
*e pueden crear instalaciones para un e$pansión futura.
E*"J."E=I.* DE /.J>E"I;= :.J. +.* E/:JE*.* DE *EJ@I&II
. los enfo#ues tradicionales de las F :gs se agregan 7 P\s adicionales para el
m$retingg de servicios% persona&, prue'as ">sicas ) procesos: &asi todos los
servicios los prestan personas, la selección, capacitación y motivación de los
empleados puede ser muy importante para la satisfacción de los clientes.
+as empresas deben tratar de mostrar su calidad de servicios a trav(s de prue'as
">sicas presentación 3E0% un hotel desarrolla un aspecto y estilo obieneservable de trato
a los clientes4
+as empresas pueden escoger entre diferentes procesos para prestar su servicio.
En los encuentros de servicio in<uyen varios elementos% el cliente ve #ue otros clientes
esperan otros servicios y ve un entorno físicoP ve personal, etc. "odo esto es visible para
el cliente. +o invisible consiste en todo un proceso de producción \de trastienda\ 3back
o@ce4 y sistema de organización #ue apoya el negocio visible.
Es por esta comple0idad #ue el m$retingg de servicios re#uiere%
Marketing e$terno% describe le traba0o normal de preparar, poner precio, distribuir y
promover el servicio ante los clientes.
Marketing interno% describe el traba0o de capacitar y motivar a los empleados para #ue
atiendan bien al cliente.
Marketing interactivo! describe la habilidad de los empleados para servir a los clientes.
:uesto #ue el cliente 0uzga al servicio no sólo por su calidad técnica 3la cirugía tuvo
()itoM4sino tambi(n por su calidad funcional 3el ciru0ano mostró inter(s, etc.M4, los
proveedores de servicios deben proporcionar un to#ue personal adem$s de alta
tecnología. 3@EJ :IJ./IDE :.=. F3C4
Di(cu&tad de eva&uaci$n0 :odemos diferenciar% cualidades de b:squeda,
características #ue el cliente puede evaluar antes de la compra. Cualidades de
e$periencia! características #ue el comprador puede evaluar despu;s de la compra.
89
Cap. 1 - otler
Cualidades de crédito! características #ue para el comprador normalmente es difícil
evaluar incluso despu(s del consumo.
En general los compradores se basan en lo #ue dice la gente, no en la publicidadP los
consumidores se basan en gran medida en el precio, el personal e indicios físicos para
0uzgar la calidadP los clientes son muy leales hacia los proveedores de servicios #ue los
satisfacen. Esto como consecuencia de #ue la mayor parte de los servicios tienen
cualidades de e)periencia y de cr(dito.
+as empresas de servicios enfrentan tres tares % me0orar la diferenciación competitiva% la
calidad del servicio 4 la productividad.
/.;E]I DE +. DIQEJE;&I.&II;
=ran di!cultad para diferenciar los serviciosP intensa competencia de precios. En la
medida en #ue los clientes consideran #ue un servicio es m$s o menos homog(neo, les
importa menos el proveedor #ue el precio. +a alternativa de la competencia por precio
es el desarrollo de una oferta, entrega o imagen diferenciada.
O"erta0 puede incluir características innovadoras. +o #ue el cliente espera se llama
paquete de servicio primario, y a este se le puede agregar caracterísitcas de servicio
secundarias. . pesar de #ue la competencia copia r$pido, la empresa #ue introduce
innovaciones con regularidad obtiene venta0as temporales con respecto a sus
competidores.
Entrea0 6na empresa de servicios puede contratar y capacitar me0or al personal para
prestar su servicioP puede desarrollar un entorno físico m$s atractivo en el cual prestar el
servicioP o puede dise'ar un proceso de entrega superior.
I#aen0 +as empresas de servicios tambi(n pueden diferenciar su imagen mediante
símbolos y marcas.
&I;"JI+ DE &.+ID.D DE +I* *EJ@I&II*
6na empresa de servicios podría prosperar prestando de forma consistente un servicio
de m$s alta calidad #ue sus competidores, y e)cediendo las e)pectativas de los clientes.
+os clientes forman dichas e)pectativas y despu(s del servicio comparan el servicio
percibido con el servicio esperado. El proveedor puede estar por deba0o, igualar o
e)ceder esas e)pectativas.
E)iste un modelo de calidad #ue destaca los principales re#uisitos para prestar un
servicio de alta calidad. *e identi!can C brechas #ue impiden el ()ito% 3ver !gura,F.C
p$g F3Y4
7iferencia entre las e$pectativas del consumidor 4 las percepciones de la gerencia! la
gcia no siempre percibe correctamente lo #ue los clientes #uieren.
7iferencia entre las percepciones de la gerencia 4 la especi,cación de calidad del
servicio! la gcia podría percibir correctamente los deseos del cliente pero no !0ar una
norma de desempe'o especí!ca.
7iferencia entre especi,caciones de calidad de servicio 4 entrega de servicio! el
personal podría estar mal capacitado, ser incapaz de cumplir con la norma, o no #uerer
hacerlo. I se les podría e)igir cumplir normas contradictorias.
7iferencia entre entrega del servicio 4 comunicaciones e$ternas! las declaraciones de
los representantes de la empresa y los anuncios afectan las e)pectativas de los
consumidores.
7iferencia entre servicio percibido 4 servicio esperado! esta brecha se presenta cuando
el consumidor percibe erróneamente la calidad del servicio. 3e0% el m(dico visita mucho a
un paciente para demostrar inter(s, pero el paciente interpreta #ue algo anda mal4.
*e encontraron tambi(n C determinantes de la calidad del servicio, #ue se presentan en
orden de importancia%
Con,abilidad! la capacidad para prestar el servicio de forma con!able y e)acta.
Capacidad de respuesta! la disposición a ayudar a los clientes y dar servicio
r$pidamente.
'ranquili(ación! los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para
comunicar con!anza.
Empatía! prestar atención individualizada y humana a los clientes.
.spectos tangibles! el aspecto de las instalaciones físicas, e#uipo, personal y materiales
de comunicación.
?as empresas de servicios con e$celente mane*o comparten las prácticas siguientes!
90
Cap. 1 - otler
%oncepto estrat;ico0 las me0ores empresas est$n \obienesesionadas con los
clientes\. "ienen una idea clara de sus clientes meta y de sus necesidades, y han
desarrollado una estrategia distintiva para satisfacer dichas necesidades%
%o#pro#iso de &a a&ta erencia0 por e0emplo /c DonaldGs, Disney, etc.
Est@ndares e&evados0 los me0ores proveedores de servicios establecen normas de alta
calidad de servicios. +os est$ndares deben tener un nivel alto apropiado.
Siste#as de #onitoreo0 las principales empresas hacen con regularidad auditorias del
desempe'o tanto de sus servicios como de los de sus competidores. +os servicio se
pueden 0uzgar en t(rminos de la importancia para los clientes 4 el desempe/o de la
empresa. E+ análisis de importancia ) desempe/o sirve para cali!car distintos elementos
del con0unto de servicios e identi!car las acciones necesarias.
Satis"acci$n de &as =ueFas de &os c&ientes0 la necesidad de resolver los problemas de
los clientes de forma satisfactoria es crucial. +a comunicación de los clientes
insatisfechos tiene alcance a muchas personas. *eg5n "a) y 9roWn las empresas #ue
son e!caces para resolver las #ue0as%
Desarrollan criterios de contratación y programas de capacitación #ue toman en cuenta
el papel de recuperación de servicios de los empleados.
Desarrollan pautas para la recuperación de servicios #ue se concentran en lograr
e#uitatividad y satisfacción de clientes.
Eliminan barreras #ue di!cultan #ue los clientes se #ue0en, al tiempo #ue se desarrollan
respuestas e!caces.
/antienen bases de datos de clientes y productos #ue permiten a la empresa analizar
los tipos y fuentes de las #ue0as y a0ustar sus políticas.
Satis"acci$n tanto de e#p&eados co#o de c&ientes0 las empresas de servicio #ue
tienen e)celente mane0o saben #ue las relaciones con los empleados afectan las
relaciones con los clientes. +a gerencia realiza mareting interno y ofrece a los
empleados apoyo y recompensas por un buen desempe'o. Efect5a con regularidad
auditorias de satisfacción de los empleados. 6na parte importante de la satisfacción
consiste en ayudarlos a sobrellevar su vida fuera del traba0o.
.D/I;I*"J.&II; DE +. :JID6&"I@ID.D
E)isten fuertes presiones para mantener ba0os costos y aumentar la productividad.
Day siete enfo#ues para me0orar a productividad de los servicios.
9acer que los proveedores de servicio traba*en más 3ábilmente.
8ncrementar la cantidad de servicio sacri,cando cierta calidad.
A 8ndustriali(ar el servicioA a/adiendo equipo 4 estandari(ando la producción.
&educir o 3acer obienesoleta la necesidad de un servicio inventando una solución de
producto 3como hizo la "@ al sustituir el entretenimiento fuera de casa4.
7ise/ar un servicio más e,ca(
+frecer a los clientes incentivos para usar su propio traba*o en lugar del traba*o de la
empresa.3por E0. los restaurantes #ue ofrecen un bar de ensaladas de autoservicio est$n
sustituyendo el traba0o de los meseros por traba0o de los clientes.
.provec3ar el poder de la tecnología para proporcionar a los clientes acceso a un me*or
servicio 4 3acer a los traba*adores de servicios más productivos.
+as empresas no deben tratar de aumentar tanto la productividad #ue se llegue a
reducir la calidad percibida. .lgunos m(todos dan pie a la estandarización e)cesiva e
impiden #ue el cliente reciba servicio personalizado.
.D/I;I*"J.&II; DE *EJ@I&II* DE .:ILI . :JID6&"I*
.dem$s de las hasta ac$ analizadas industrias de servicio, e)isten empresas #ue
proporcionan servicios de apo4o a productos. Doy día el servicio de apoyo a productos
se est$ convirtiendo en un importante campo de batalla para obtener venta0a
competitiva.
+as empresas #ue proporcionan un servicio de alta calidad tienen un me0or desempe'o
#ue los competidores #ue no est$n tan orientados hacia el servicio.
+a empresa debe de!nir con cuidado las necesidades de los clientes al dise'ar su
programa de servicios de apoyo. . los clientes les preocupa tres cosas especí!camente%
*e preocupan por la con!abilidad y la frecuencia de fallas.
*e preocupan por la duración del tiempo de inactividad. El cliente desea contar con un
servicio con,able% capacidad del proveedor de reparar la m$#uina r$pidamente, o al
menos prestar un sustituto.
*e preocupan por el desembolso por mantenimiento 4 reparación.
91
Cap. 1 - otler
El comprador trata de estimar el costo de ciclo de vida, #ue el costo de compra del
producto m$s el costo descontado de mantenimiento y reparación, menos el valor
descontado de salvamento.
+a importancia de la con!abilidad, la constancia del servicio y el mantenimiento varía.
En los casos en #ue la con!abilidad es importante, los fabricantes o proveedores de
servicio pueden ofrecer garantías para promover las ventas.
*i #uiere proporcionar un apoyo óptimo, el fabricante debe identi!car los servicios #ue
los consumidores m$s aprecian, y determinar su importancia relativa. +os fabricantes
ofrecen% servicios facilitadotes% servicios que aumentan el valor.
6n fabricante puede ofrecer servicios de apoyo a productos, y cobrar por ellos, de varias
maneras. Itra alternativa es ofrecer contratos de servicio de duración variable con
diferentes deducibles de modo #ue el cliente pueda elegir el nivel de servicio #ue #uiere
m$s all$ del pa#uete de servicio b$sico.
+as empresas necesitan planear sus decisiones de dise'o de productos y mezcla de
servicios. +os gerentes de dise'o y garantía de calidad deben formar parte del e#uipo
de desarrollo de nuevos productos.
E*"J."E=I. DE *EJ@I&II :IJ"EJIIJ . +. @E;".
+a mayor parte de las empresas cuenta con departamentos de servicio a clientes cuya
calidad varía mucho. .l dar servicio, casi todas las empresas atraviesan una serie de
etapas.
En general, los fabricantes comienzan por operar su propio departamento de comienzan
por operar su propio departamento de refacciones y servicio. En líneas generales es m$s
conveniente. En tanto ellos sean el 5nico proveedor de las piezas de recambio
re#ueridas, pueden cobrar un precio mayor.
&on el tiempo, los fabricantes delegan una mayor parte del servicio de mantenimiento y
reparación a distribuidores y concesionarios autorizados. Estos intermediarios est$n m$s
cerca de los clientes, operan en m$s lugares y pueden ofrecer un servicio m$s r$pido.
+os fabricantes siguen obteniendo utilidades con las refacciones pero ceden las
utilidades del servicio a sus intermediarios.
/$s adelante a5n, surgen empresas de servicio independiente. :or lo general, estas
organizaciones ofrecen un precio m$s ba0o o un servicio m$s r$pido #ue el fabricante o
los intermediarios autorizados.
En 5ltima instancia, algunos clientes grandes asumen la responsabilidad de su propio
mantenimiento y reparación.
:JI;&I:.+E* "E;DE;&I.* E; *EJ@I&II . &+IE;"E*
Tendencias en e& @rea de servicio a c&ientes0
+os fabricantes de e#uipos est$n construyendo productos m$s con!ables y m$s f$ciles
de reparar. +as empresas est$n a'adiendo modularidad y desechabilidad para facilitar el
autoservicio.
+os clientes se est$n volviendo m$s so!sticados en cuanto a la compra de servicios de
apoyo a productos y est$n presionando por#ue se separen los servicios del producto.
. los clientes cada vez les desagrada m$s tener #ue tratar con varios proveedores de
servicio #ue mane0an diferentes tipos de e#uipo.
+os contratos de servicio 3garantías e$tendidas4 por los cuales el proveedor conviene en
proporcionar servicios gratuitos de mantenimiento y reparación durante cierto período
por un precio #ue se especí!ca en el contrato, podrían hacerse menos importantes.
+os opciones de servicio #ue tienen los clientes se est$n multiplicando, y ello est$
limitando los precios y las utilidades del servicio. &ada vez m$s fabricantes de e#uipos
est$n teniendo #ue idear cómo pueden ganar utilidades con sus e#uipos olvid$ndose de
los contratos de servicio.
92
Cap. 1 - otler
93
Cap. 1 - otler
&.:I"6+I ,F E >I"+EJ
Dise?o ) Ad#inistraci$n de servicios:
+. ;."6J.+Ef. DE +I* *EJ@I&II*
+as industrias son muy variadas. Est$ en los negocios de los servicios%
El sector gobierno 3con servicios de empleo, hospitales, etc.4
El sector privado sin !nes de lucro 3con museos, bene!cencias, etc.4
:arte del sector de negocios 3con aerolíneas, bancos, hoteles, etc.4
/uchos traba0adores manufactureros 3operadores de computadoras, contadores, etc.4
6n servicio es cual#uier acto o desempe'o #ue una parte puede ofrecer a otra y #ue es
en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. *u producción podría estar
ligada o no a un producto físico.
Doy día aparecen tambi(n servicios en Internet.% proveedores virtuales de servicios. +os
comerciantes pueden utilizar una estrategia de servicios para diferenciarse.
&."E=IJZ. DE /Ef&+. DE *EJ@I&II*
+a oferta de mercado incluye ciertos servicios. C categorías%
-ien tangible puro! oferta consiste en un bien tangible 30abón, sal4. El producto no va
acompa'ado de servicios.
-ien tangible con servicios ane$os! la oferta consiste en un bien tangible acompa'ado
de uno o m$s servicios. \&uanto m$s tecnológicamente so!sticado es el producto
gen(rico 3computadora, autos4, m$s dependen sus ventas de la calidad y disponibilidad
del los servicios #ue los acompa'an4.
9íbrido! la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales. 3:or E0. =ente #ue
acude a restaurante por comida y servicio4.
Servicio principal 4 servicios secundarios! la oferta consiste en un servicio principal
acompa'ado de servicios adicionales o bienes de apoyo. 3@ia0e en avión E comida4
Servicio puro! la oferta consiste primordialmente en un servicio 3cuidado de ni'os,
psicoterapia, masa0es, etc.4
Genera&i!aciones0
?os servicio varían en cuanto a si son )asados en e/uipos o )asados en personas
3pueden ser traba0adores no capacitados, capacitados o profesionales.
.lgunos servicio requieren la presencia del cliente otros no. *i el cliente tiene #ue
estar presente 3E0.% operación de cadera4, el proveedor del servicio debe tomar en
cuenta sus necesidades 3condiciones del establecimiento4.
?os servicio di,eren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios
personales) o una necesidad de negocios (servicio de negocios). E0.% los m(dicos
no cobran lo mismo a los pacientes particulares #ue a los de medicina prepaga.
?os proveedores de servicio di,eren en cuanto a sus o)*etivos (lucro o no lucro) (
propiedad ( p<)lico o privados). Estas características dan lugar a F combinaciones, y
los programas de mareting son diferentes en cada caso.
&.J.&"EJZ*"I&.* DE +I* *EJ@I&II* L *6* I/:+I&.;&II;E* DE /.J>E"I;=
+os servicio tienen F caracteristicas. principales #ue afectan los programas de
mareting% intani'i&idad, insepara'i&idad, varia'i&idad e i#perdura'i&iadad:
Intani'i&idad
. diferencia de los productos físicos, los servicio no se pueden degustar, tocar, escuchar
u oler antes de comprarse. . !n de reducir la incertidumbre, los compradores buscan
indicios de la calidad del servicio.P hacen inferencias acerca de la calidad con base en el
lugar, personal, e#uipo, material de comunicación, símbolos y precio #ue ven. :or lo
tanto, la tarea del proveedor de servicio es \administrar los indicios\, \3acer tangible lo
intangible\. Los #ercad$&oos de servicio enfrentan el reto de a'adir pruebas físicas
e imágenes a ofertas abienestractas 3se puede tener en cuenta el lugar, personal,
e#uipo, material de comunicaciones, símbolos, precio4P deben poder transformar los
servicio intangibles en bene!cios concretos.
Insepara'i&idad
+os servicio por lo regular se producen y consumen simultáneamente. *i una persona
presta un servicio el proveedor forma parte del servicio. +a interacción proveedor E
cliente es una característica especial del /$retingg de servicios. "anto el proveedor
como el cliente pueden afectar el resultado.
En caso de servicios de entretenimiento y profesionales, a los compradores les interesa
un proveedor especí!co 3E0% un m(dico, un cantante4. &do los clientes tienen marcadas
preferencias por los proveedores, el precio se aumenta para racionar el tiempo limitado
94
Cap. 1 - otler
del proveedor preferido. E)isten estrategias para superar esta limitación% el proveedor
puede aprender a traba0ar con grupos m$s grandesP puede aprender a traba0ar con
mayor rapidezP la organización de servicio puede capacitar a m$s proveedores de
servicio y acrecentar la con!anza del cliente.
-aria'i&idad
:uesto #ue los servicios dependen de #uien los presta y de dónde se prestan, son muy
varia'&es 3algunos doctores saben bien como tratar a sus pacientes, otros no4. +as
empresas de servicios pueden tomar 3 medidas en cuanto control de calidad%
8nvertir en buenos procedimientos de contratación 4 capacitación. Jeclutar a los
empleados se servicio correctos y porporcionarles una capacitación e)celente es crucial.
Estandari(ar el proceso de prestación de servicios en toda la organi(ación. Esto se
facilita preparando un p&ano de servicios #ue muestra sucesos y procesos en un
diagrama de <u0o, con el ob0etivo de reconocer puntos de fallo potencial.
I#perdura'i&idad
+os servicios no pueden alamacenarse. El hecho de #ue los servicios sean
imperdurables no es un problema cuando la demanda es constante. *i (sta <uct5a, las
empresa de servicios tienen problemas. Day ciertas estrategias para mane0ar la
congruencia entre la demanda y la oferta de un negocio de servicios.
En e& &ado de &a de#anda0
+os diferenciales de precios desplazan una parte de la demanda a los periodos <o0os.
*e puede cultivar la demanda fuera de las 3oras pico.
*e pueden desarrollar servios complementarios durante las horas pico #ue ofrezcan
alternativas a los clientes #ue esperan.
+os sistemas de reservación son una forma de controlar el nivel de demanda.
En e& &ado de &a o"erta0
*e pueden contratar empleados de medio tiempo para atender la demanda pico.
*e pueden introducir rutinas de e,ciencia. +os empleados sólo realizan las tareas
indispensables durante los períodos pico.
*e puede fomentar ma4or participación de los consumidores.
*e pueden desarrollar servicios compartidos. 3varios hospitales pueden compartir las
compras de e#uipos m(dicos4
*e pueden crear instalaciones para un e$pansión futura.
E*"J."E=I.* DE /.J>E"I;= :.J. +.* E/:JE*.* DE *EJ@I&II
. los enfo#ues tradicionales de las F :es se agregan 7 P%S adicionales para el
mareting de servicios% persona&, prue'as ">sicas ) procesos: &asi todos los servicios
los prestan personas, la selección, capacitación y motivación de los empleados puede
ser muy importante para la satisfacción de los clientes.
+as empresas deben tratar de mostrar su calidad de servicios a trav(s de prue'as
">sicas presentación 3E0.% un hotel desarrolla un aspecto y estilo obieneservable de trato
a los clientes4
+as empresas pueden escoger entre diferentes procesos para prestar su servicio.
En los encuentros de servicio in<uyen varios elementos% el cliente ve #ue otros clientes
esperan otros servicios y ve un entorno físicoP ve personal, etc. "odo esto es visible para
el cliente. +o invisible consiste en todo un proceso de producción \de trastienda\ 3-ac3
+@ce4 y sistema de organización #ue apoya el negocio visible.
Es por esta comple0idad #ue el mareting de servicios re#uiere%
Marketing e$terno% describe le traba0o normal de preparar, poner precio, distribuir y
promover el servicio ante los clientes.
Marketing interno% describe el traba0o de capacitar y motivar a los empleados para #ue
atiendan bien al cliente.
Marketing interactivo! describe la habilidad de los empleados para servir a los clientes.
:uesto #ue el cliente 0uzga al servicio no sólo por su calidad técnica 3la cirugía tuvo
()itoM4sino tambi(n por su calidad funcional 3el ciru0ano mostró inter(s, etc.M4, los
proveedores de servicios deben proporcionar un to#ue personal adem$s de alta
tecnología. 3@EJ :IJ./IDE :.=. F3C4
Di(cu&tad de eva&uaci$n0 :odemos diferenciar% cualidades de b:squeda,
características #ue el cliente puede evaluar antes de la compra. Cualidades de
e$periencia! características #ue el comprador puede evaluar despu;s de la compra.
95
Cap. 1 - otler
Cualidades de crédito! características #ue para el comprador normalmente es difícil
evaluar incluso despu(s del consumo.
En general los compradores se basan en lo #ue dice la gente, no en la publicidadP los
consumidores se basan en gran medida en el precio, el personal e indicios físicos para
0uzgar la calidadP los clientes son muy leales hacia los proveedores de servicios #ue los
satisfacen. Esto como consecuencia de #ue la mayor parte de los servicios tienen
cualidades de e)periencia y de cr(dito.
+as empresas de servicios enfrentan tres tares % me0orar la diferenciación competitiva% la
calidad del servicio 4 la productividad.
/.;E]I DE +. DIQEJE;&I.&II;
=ran di!cultad para diferenciar los serviciosP intensa competencia de precios. En la
medida en #ue los clientes consideran #ue un servicio es m$s o menos homog(neo, les
importa menos el proveedor #ue el precio. +a alternativa de la competencia por precio
es el desarrollo de una oferta, entrega o imagen diferenciada.
O"erta0 puede incluir características innovadoras. +o #ue el cliente espera se llama
paquete de servicio primario, y a este se le puede agregar características de servicio
secundarias. . pesar de #ue la competencia copia r$pido, la empresa #ue introduce
innovaciones con regularidad obtiene venta0as temporales con respecto a sus
competidores.
Entrea0 6na empresa de servicios puede contratar y capacitar me0or al personal para
prestar su servicioP puede desarrollar un entorno físico m$s atractivo en el cual prestar el
servicioP o puede dise'ar un proceso de entrega superior.
I#aen0 +as empresas de servicios tambi(n pueden diferenciar su imagen mediante
símbolos y marcas.
&I;"JI+ DE &.+ID.D DE +I* *EJ@I&II*
6na empresa de servicios podría prosperar prestando de forma consistente un servicio
de m$s alta calidad #ue sus competidores, y e)cediendo las e)pectativas de los clientes.
+os clientes forman dichas e)pectativas y despu(s del servicio comparan el servicio
percibido con el servicio esperado. El proveedor puede estar por deba0o, igualar o
e)ceder esas e)pectativas.
E)iste un modelo de calidad #ue destaca los principales re#uisitos para prestar un
servicio de alta calidad. *e identi!can C brechas #ue impiden el ()ito% 3ver !gura,F.C
:$g. F3Y4
7iferencia entre las e$pectativas del consumidor 4 las percepciones de la gerencia! la
gerencia no siempre percibe correctamente lo #ue los clientes #uieren.
7iferencia entre las percepciones de la gerencia 4 la especi,cación de calidad del
servicio! la gerencia podría percibir correctamente los deseos del cliente pero no !0ar
una norma de desempe'o especí!ca.
7iferencia entre especi,caciones de calidad de servicio 4 entrega de servicio! el
personal podría estar mal capacitado, ser incapaz de cumplir con la norma, o no #uerer
hacerlo. I se les podría e)igir cumplir normas contradictorias.
7iferencia entre entrega del servicio 4 comunicaciones e$ternas! las declaraciones de
los representantes de la empresa y los anuncios afectan las e)pectativas de los
consumidores.
7iferencia entre servicio percibido 4 servicio esperado! esta brecha se presenta cuando
el consumidor percibe erróneamente la calidad del servicio. 3E0.% el m(dico visita mucho
a un paciente para demostrar inter(s, pero el paciente interpreta #ue algo anda mal4.
*e encontraron tambi(n C determinantes de la calidad del servicio, #ue se presentan en
orden de importancia%
Con,abilidad! la capacidad para prestar el servicio de forma con!able y e)acta.
Capacidad de respuesta! la disposición a ayudar a los clientes y dar servicio
r$pidamente.
'ranquili(ación! los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para
comunicar con!anza.
Empatía! prestar atención individualizada y humana a los clientes.
.spectos tangibles! el aspecto de las instalaciones físicas, e#uipo, personal y materiales
de comunicación.
?as empresas de servicios con e$celente mane*o comparten las prácticas siguientes!
96
Cap. 1 - otler
%oncepto estrat;ico0 las me0ores empresas est$n \obienesesionadas con los
clientes\. "ienen una idea clara de sus clientes meta y de sus necesidades, y han
desarrollado una estrategia distintiva para satisfacer dichas necesidades%
%o#pro#iso de &a a&ta erencia0 por e0emplo /c DonaldGs, Disney, etc.
Est@ndares e&evados0 los me0ores proveedores de servicios establecen normas de alta
calidad de servicios. +os est$ndares deben tener un nivel alto apropiado.
Siste#as de #onitoreo0 las principales empresas hacen con regularidad auditorias del
desempe'o tanto de sus servicios como de los de sus competidores. +os servicios se
pueden 0uzgar en t(rminos de la importancia para los clientes 4 el desempe/o de la
empresa. E+ análisis de importancia ) desempe/o sirve para cali!car distintos elementos
del con0unto de servicios e identi!car las acciones necesarias.
Satis"acci$n de &as =ueFas de &os c&ientes0 la necesidad de resolver los problemas de
los clientes de forma satisfactoria es crucial. +a comunicación de los clientes
insatisfechos tiene alcance a muchas personas. *eg5n "a) y 9roWn las empresas #ue
son e!caces para resolver las #ue0as%
Desarrollan criterios de contratación y programas de capacitación #ue toman en cuenta
el papel de recuperación de servicios de los empleados.
Desarrollan pautas para la recuperación de servicios #ue se concentran en lograr
e#uitatividad y satisfacción de clientes.
Eliminan barreras #ue di!cultan #ue los clientes se #ue0en, al tiempo #ue se desarrollan
respuestas e!caces.
/antienen bases de datos de clientes y productos #ue permiten a la empresa analizar
los tipos y fuentes de las #ue0as y a0ustar sus políticas.
Satis"acci$n tanto de e#p&eados co#o de c&ientes0 las empresas de servicios #ue
tienen e)celente mane0o saben #ue las relaciones con los empleados afectan las
relaciones con los clientes. +a gerencia realiza mareting interno y ofrece a los
empleados apoyo y recompensas por un buen desempe'o. Efect5a con regularidad
auditorias de satisfacción de los empleados. 6na parte importante de la satisfacción
consiste en ayudarlos a sobrellevar su vida fuera del traba0o.
.D/I;I*"J.&II; DE +. :JID6&"I@ID.D
E)isten fuertes presiones para mantener ba0os costos y aumentar la productividad.
Day siete enfo#ues para me0orar a productividad de los servicios.
9acer que los proveedores de servicio traba*en más 3ábilmente.
8ncrementar la cantidad de servicio sacri,cando cierta calidad.
A 8ndustriali(ar el servicioA a/adiendo equipo 4 estandari(ando la producción.
&educir o 3acer obienesoleta la necesidad de un servicio inventando una solución de
producto 3como hizo la "@ al sustituir el entretenimiento fuera de casa4.
7ise/ar un servicio más e,ca(
+frecer a los clientes incentivos para usar su propio traba*o en lugar del traba*o de la
empresa.3por E0. los restaurantes #ue ofrecen un bar de ensaladas de autoservicio est$n
sustituyendo el traba0o de los meseros por traba0o de los clientes.
.provec3ar el poder de la tecnología para proporcionar a los clientes acceso a un me*or
servicio 4 3acer a los traba*adores de servicios más productivos.
+as empresas no deben tratar de aumentar tanto la productividad #ue se llegue a
reducir la calidad percibida. .lgunos m(todos dan pie a la estandarización e)cesiva e
impiden #ue el cliente reciba servicio personalizado.
.D/I;I*"J.&II; DE *EJ@I&II* DE .:ILI . :JID6&"I*
.dem$s de las hasta ac$ analizadas industrias de servicio, e)isten empresas #ue
proporcionan servicios de apo4o a productos. Doy día el servicio de apoyo a productos
se est$ convirtiendo en un importante campo de batalla para obtener venta0a
competitiva.
+as empresas #ue proporcionan un servicio de alta calidad tienen un me0or desempe'o
#ue los competidores #ue no est$n tan orientados hacia el servicio.
+a empresa debe de!nir con cuidado las necesidades de los clientes al dise'ar su
programa de servicios de apoyo. . los clientes les preocupa tres cosas especí!camente%
*e preocupan por la con!abilidad y la frecuencia de fallas.
*e preocupan por la duración del tiempo de inactividad. El cliente desea contar con un
servicio con,able% capacidad del proveedor de reparar la m$#uina r$pidamente, o al
menos prestar un sustituto.
*e preocupan por el desembolso por mantenimiento 4 reparación.
97
Cap. 1 - otler
El comprador trata de estimar el costo de ciclo de vida, #ue el costo de compra del
producto m$s el costo descontado de mantenimiento y reparación, menos el valor
descontado de salvamento.
+a importancia de la con!abilidad, la constancia del servicio y el mantenimiento varía.
En los casos en #ue la con!abilidad es importante, los fabricantes o proveedores de
servicios pueden ofrecer garantías para promover las ventas.
*i #uiere proporcionar un apoyo óptimo, el fabricante debe identi!car los servicios #ue
los consumidores m$s aprecian, y determinar su importancia relativa. +os fabricantes
ofrecen% servicios facilitadotes% servicios que aumentan el valor.
6n fabricante puede ofrecer servicios de apoyo a productos, y cobrar por ellos, de varias
maneras. Itra alternativa es ofrecer contratos de servicio de duración variable con
diferentes deducibles de modo #ue el cliente pueda elegir el nivel de servicio #ue #uiere
m$s all$ del pa#uete de servicio b$sico.
+as empresas necesitan planear sus decisiones de dise'o de productos y mezcla de
servicios. +os gerentes de dise'o y garantía de calidad deben formar parte del e#uipo
de desarrollo de nuevos productos.
E*"J."E=I. DE *EJ@I&II :IJ"EJIIJ . +. @E;".
+a mayor parte de las empresas cuenta con departamentos de servicio a clientes cuya
calidad varía mucho. .l dar servicio, casi todas las empresas atraviesan una serie de
etapas.
En general, los fabricantes comienzan por operar su propio departamento de comienzan
por operar su propio departamento de refacciones y servicio. En líneas generales les es
m$s conveniente. En tanto ellos sean el 5nico proveedor de las piezas de recambio
re#ueridas, pueden cobrar un precio mayor.
&on el tiempo, los fabricantes delegan una mayor parte del servicio de mantenimiento y
reparación a distribuidores y concesionarios autorizados. Estos intermediarios est$n m$s
cerca de los clientes, operan en m$s lugares y pueden ofrecer un servicio m$s r$pido.
+os fabricantes siguen obteniendo utilidades con las refacciones pero ceden las
utilidades del servicio a sus intermediarios.
/$s adelante a5n, surgen empresas de servicio independiente. :or lo general, estas
organizaciones ofrecen un precio m$s ba0o o un servicio m$s r$pido #ue el fabricante o
los intermediarios autorizados.
En 5ltima instancia, algunos clientes grandes asumen la responsabilidad de su propio
mantenimiento y reparación.
:JI;&I:.+E* "E;DE;&I.* E; *EJ@I&II . &+IE;"E*
Tendencias en e& @rea de servicio a c&ientes0
+os fabricantes de e#uipos est$n construyendo productos m$s con!ables y m$s f$ciles
de reparar. +as empresas est$n a'adiendo modularidad y desechabilidad para facilitar el
autoservicio.
+os clientes se est$n volviendo m$s so!sticados en cuanto a la compra de servicios de
apoyo a productos y est$n presionando por#ue se separen los servicios del producto.
. los clientes cada vez les desagrada m$s tener #ue tratar con varios proveedores de
servicio #ue mane0an diferentes tipos de e#uipo.
+os contratos de servicio 3garantías e$tendidas4 por los cuales el proveedor conviene en
proporcionar servicios gratuitos de mantenimiento y reparación durante cierto período
por un precio #ue se especí!ca en el contrato, podrían hacerse menos importantes.
+os opciones de servicio #ue tienen los clientes se est$n multiplicando, y ello est$
limitando los precios y las utilidades del servicio. &ada vez m$s fabricantes de e#uipos
est$n teniendo #ue idear cómo pueden ganar utilidades con sus e#uipos olvid$ndose de
los contratos de servicio.
98
Cap. 1 - otler
99
Cap. 1 - otler
KOTLER 6B
ADMINISTRA%I/N DE %ANALES DE MARKETING
Los cana&es se de'en escoer con 'ase en su e(ciencia, contro&a'i&idad )
adapta'i&idad: Los cana&es de #ar.etin son conFuntos de orani!aciones
interdependientes =ue participan en e& proceso de <acer accesi'&e un producto
o servicio para su uso o consu#o:
Core4 enunció.
Un sistema de distribución es un recurso e$terno clave. Se requieren a/os para
construirlo 4 no es fácil modi,carlo. &epresenta un compromiso corporativo importante
con un gran n:mero de empresas independientes cu4o negocio es la distribución% 4 con
los mercados especí,cos a los que sirven. .demás representa un compromiso con un
con*unto de políticas 4 prácticas que constitu4en la base sobre la que se te*e un e$tenso
con*unto de relaciones a largo pla(o.
Y19 TRABANO REALI4AN LOS %ANALES DE MRRKETINGP
+os productores cuentan con grandes venta0as al usar intermediarios%
/uchos productores carecen de J !nancieros necesarios para realizar /$reting directo.
&asos en los #ue el /$reting directo no es factible.
+os productores #ue sí establecen sus propios canales dispondr$n de un rendimiento
mayor si incrementan su inversión en su negocio principal.
+os intermediarios son generalmente m$s e!cientes en poner los bienes al alcance de
los mercados meta. *uavizan el <u0o de bienes y sv. Este procedimiento es necesario
para salvar la discrepancia3h4 entre el surtido de bienes y servicios #ue el productor
genera, y el surtido #ue el consumidor e)ige.
3h4 surge por#ue los productores producen gran cantidad de una variedad limitada de
bienes, mientras #ue los consumidores desean solo una cantidad limitada de una amplia
variedad de bienes.
3unciones ) 3&uFos de& cana&
6n canal de mareting realiza la labor de llevar los bienes de los productores a los
consumidores. Jealizan varias funciones clave%
Je5nen informacion sobre los clientes y competidores potenciales y reales, y otros
actores y fuerzas del entorno.
Desarrollan comunicaciones convincentes para estimular la compra.
+legan a acuerdos de precio y otros para #ue pueda efectuarse la transferencia de
propiedad.
Dacen pedidos a los fabricantes.
.d#uieren los fondos para !nanciar inventarios en diferentes niveles del canal.
.sumen riesgos relacionados con el traba0o del canal.
.lmacenamiento y movimiento de productos físicos.
"ramitan el pago de las facturas de los compradores.
*upervisan la transferencia real de propiedad, de una organizacion. I persona a otra.
Qlu0o hacia delante% de actividad de la empresa al cliente 3promoción4
Qlu0o hacia atr$s% de los clientes a la empresa 3pagos4
Qlu0o en ambas direcciones 3negociación, !nanciamiento, asumir riesgos4.
"odas las funciones del canal tienen 3 cosas en com5n%
consumen recursos escasos
pueden realizarse me0or mediante especialización
se pueden desplazar entre los miembros del canal.
En la medida en #ue el fabricante desplace algunas funciones hacia los intermediarios,
sus costos y precios ser$n m$s ba0os, pero el intermediario deber$ a'adir un cargo para
cubrir su traba0o. *i los intermediarios son m$s e!cientes #ue el fabricante, los : a los
consumidores deberían ser m$s ba0os.
100
Cap. 1 - otler
Nive&es de cana&
%ana&es de #ar.etin de consu#o
&anal de - niveles% 3canal de mareting directo4
Qabricante → &onsumidor
&anal de , nivel% 3, intermediario4
Qabricante → Detallista → &onsumidor
&anal de B niveles% 3B intermediarios4
Qabricante → /ayorista → Detallista → &onsumidor
&anal de 3 niveles% 33 intermediarios4
Qabricante → /ayorista → Iperador → Detallista → &onsumidor
Para e& productor es cada ve! #@s di">ci& o'tener in"or#aci$n acerca de &os
usuarios (na&es ) eFercer e& contro& a #edida =ue e& cana& se <ace #@s &aro:
%ana&es de #ar.etin industria&
&anal de - niveles% 3canal de mareting directo4
Qabricante → &liente Industrial
&anal de , nivel% 3, intermediario4
Qabricante → J6&. De .tas. Del Qabricante → &liente Industrial
&anal de B niveles% 3B intermediarios4
Qabricante → Jep. Del Qabricante → *uc. De @entas Del Qabricante →
&liente Industrial
+os canales normalmente describen movimientos hacia delante de los productos,
aun#ue tambi(n e)isten canales hacia atr$s. Estos son m$s primitivos y los incentivos
!nancieros no son su!cientes 3E0emplo%. el recicla0e de desechos sólidos4.
%ana&es de& Sector Servicios
+os productores de servicios e ideas tambi(n enfrentan el problema de poner su
producto al alcance de las poblaciones meta% deben encontrar agencias y locales para
llegar a una población dispersa en un $rea. . medida #ue avanza Internet, las industrias
de servicios como bancos y seguros se efectuar$n a trav(s de nuevos canales.
DE%ISIONES DEL DISE5O DEL %ANAL
6na E por lo general se inicia como una operación local, en un mercado limitado,
utilizando intermediarios e)istentes. El problema podría ser convencerlos de #ue
mane0en la línea de la E.
*i la E tiene ()ito, podr$ e)tenderse a nuevos mercados. :odría ser necesario utilizar
diferentes canales en diferentes mercados. 6n sistema de canal evoluciona en
respuesta a las oportunidades y condiciones locales. El dise'o de un sistema de canal
re#uiere%
Eanalizar las necesidades de los clientes
Eestablecer los ob0etivos del canal
Eidenti!car y evaluar las principales alternativas del canal.
An@&isis de &os nive&es de prestaci$n de servicios deseados por &os c&ientes
+os canales producen C prestaciones de servicio%
101
Cap. 1 - otler
"ama'o de lote% ;& de unidades #ue el canal permite a un cliente típico ad#uirir en una
ocasión.
"iempo de espera promedio de los clientes para recibir la mercadería.
&onveniencia de espacio% grado en #ue el canal facilita a los clientes la compra del
producto.
@ariedad de productos #ue ofrece el canal de mareting. +os clientes pre!eren un
surtido m$s amplio, #ue aumenta la posibilidad de encontrar lo #ue necesitan.
Jespaldo de servicio% servicio a'adidos #ue el canal proporciona
El dise'ador sabe #ue proporcionar mayores prestaciones de servicio implica un
aumento en los costos del canal y : m$s altos para los clientes.
Esta'&eci#iento de O'Fetivos ) Restricciones
+os Ib0etivos se deben plantear en t(rminos de niveles de prestación de servicio. +as
instituciones de un canal deben organizar sus funciones de modo #ue se minimicen los
costos totales del canal respecto a los niveles deseados de prestaciones de servicio.
Distintos segmentos de mercado desean diferentes niveles de prestación de servicio. *e
debe determinar a #u( segmentos del mercado conviene servir y cu$les son los me0ores
canales en cada caso.
+os Ib0etivos del canal varían con las características del producto 3vencimiento,
volumen, etc.4.
El dise'o del canal debe tomar en cuenta las fortalezas y debilidades de los diferentes
tipos de intermediarios. "ambi(n in<uyen los canales de la competencia.
El dise'o del canal se debe adaptar al entorno mayor. +as leyes y regulaciones tambi(n
afectan al dise'o del canal.
Identi(caci$n de &as principa&es a&ternativas en cuanto a cana&es
"ipos de intermediarios
+a E debe identi!car los tipos de intermediarios #ue e)isten para realizar su labor de
canal.
Querza de ventas de la E
.gencias de fabricantes
Distribuidores industriales
Distribuidores detallistas del e#uipoHproducto #ue fabrica la empresa
Distribuidores especializados
/ercado de venta por cat$logo
+a E debe buscar canales de mareting innovadores. . veces, puede escoger un canal
poco convencional debido a la di!cultad o al costo de traba0ar con el canal dominante.
;i de intermediarios
Day 3 posibles estrategias%
Distribución e)clusiva% limitar el ni de intermediarios. *e usa cuando el productor #uiere
mantener el control en el nivel de servicio y de las prestaciones de servicio #ue ofrecen
los revendedores, y obtener revendedores m$s delicados y con mayor conocimiento del
producto. Implica acuerdos de trato e)clusivo 3los revendedores se comprometen a no
traba0ar marcas competidoras4. &rea una sociedad estrecha entre el #ue vende y el #ue
revende.
Distribución selectiva% usar m$s de unos cuantos pero menos de todos los intermediarios
#ue est$n dispuestos a traba0ar un producto dado. *in disipar sus esfuerzos en
demasiadas bocas, la E puede lograr una cobertura adecuada del mercado, con m$s
control y menos costo #ue en la distribución intensiva.
Distribución intensiva% el fabricante coloca los bienes o servicio en el mayor n5mero de
e)pendios posible.
"(rminos y obligaciones de los miembros del canal
El productor debe determinar los derechos y obligaciones de los miembros del canal
participantes. &ada miembro del canal debe tratarse con respeto, y recibir la
102
Cap. 1 - otler
oportunidad de ser rentable. +os principales elementos de la combinación de relaciones
comerciales son%
:olítica de precios% el productor establece una lista de : y un plan de descuentos y
complementos #ue los intermediarios consideren e#uitativos y su!cientes.
&ondiciones de venta% t(rminos de pago y garantías de productor. Descuentos por pronto
pago. =arantía de #ue no entregar$n mercadería defectuosa, ni #ue ba0ar$n los :.
Derechos "erritoriales de los distribuidores% de!nen los territorios de los distribuidores y
t(rminos ba0o los #ue el productor autorizar$ a otros distribuidores.
*ervicios y obligaciones mutuas son condiciones #ue deben detallarse cuidadosamente,
sobre todo en los canales de fran#uicia y de agencia e)clusiva.
Eva&uaci$n de &as principa&es a&ternativas
&ada posible canal debe evaluarse seg5n tres criterios%
%r: Econ$#icos0 los pasos #ue se deben seguir son los siguientes%
,i determinar si una fuerza de ventas de la E o una agencia de ventas produciría m$s
ventas.
Bi estimar los costos de vender diferentes vol5menes a trav(s de cada canal.
3i comparar ventas y costos. E)istir$ un nivel de ventas para el cual los costos de tener
una fuerza interna o bien contratar una agencia ser$n iguales 3ambas alternativas son
indiferentes4.
%r: De %ontro&% una agencia de ventas plantea un problema de control, ya #ue se trata
de una empresa independiente #ue busca ma)imizar sus utilidades. +os agentes,
adem$s, pueden no dominar los detalles t(cnicos del producto de la E, o no mane0ar
e!cazmente sus materiales de promoción.
%r: Adaptativos% el compromiso entre los miembros del canal reduce la capacidad del
productor para responder a un mercado cambiante. El productor necesita estructuras y
políticas de canal muy adaptables.
DE%ISIONES DE ADMINISTRA%I/N DE %ANALES0
6na vez elegido el canal, es necesario seleccionar, capacitar, motivar y evaluar
intermediarios individuales.
Se&ecci$n de &os #ie#'ros de& cana&0
+os productores varían en cuanto a su capacidad para atraer intermediarios cali!cados.
.l menos deben determinar #u( características distinguen a los me0ores intermediarios.
*e debe evaluar%
Ea'os #ue han estado en el negocio
Eotras líneas #ue han traba0ado
Ehistorial de crecimiento y utilidades
Esolvencia
Edisposición para cooperar
Ereputación
*i son agentes de ventas, se deber$ evaluar%
En5mero y naturaleza de las otras líneas #ue traba0an
Etama'o y calidad de la Q de ventas
*i son tiendas departamentales y #uieren distribución e)clusiva, se deber$ evaluar%
Eubicaciones
Epotencial de crecimiento
Etipo de clientela
%apacitaci$n a &os #ie#'ros de& cana&0
+as E deben planear e implementar programas de capacitación minuciosos para sus
distribuidores y concesionarios, por#ue los usuarios !nales ver$n a (stos como si fueran
la propia empresa.
103
Cap. 1 - otler
Motivaci$n a &os #ie#'ros de& cana&0
+a E debe%
ver a sus I 3intermediarios4 como a sus usuarios !nales
determinar sus necesidades y establecer un posicionamiento de canal tal #ue adapte su
oferta de canal para proporcionarles un valor superior
ofrecer programas de desarrollo de capacidades 3de capacitación, de investigación, etc.4
comunicar constantemente su convicción de #ue los intermediarios son socios en el
esfuerzo con0unto por satisfacer a los consumidores de uso !nal.
+as E productoras pueden aprovechar los siguientes tipos de poder para obtener la
cooperación de los intermediarios%
:. de &oacción% cuando un fabricante amenaza con retirar un recurso o dar por
terminada una relación si los I no cooperan. Es e!caz si los I dependen mucho del
fabricante, pero su e0ercicio produce resentimiento.
:. de Jecompensa% cuando el fabricante ofrece a los I un bene!cio adicional por realizar
actos o funciones especí!cos. +os I respetan los deseos del fabricante no por convicción
sino por un bene!cio e)terno. *i la recompensa se retira luego, los I sienten
resentimiento.
:. +egítimo% cuando el fabricante e)ige una conducta #ue se estipula en el contrato. El
fabricante siente #ue tiene derecho y #ue los I tienen la obligación correspondiente. Este
tipo de poder funciona en tanto los I vean al fabricante como líder legítimo.
:. E)perto% cuando el fabricante posee conocimientos especiales #ue los I valoran. El
fabricante debe seguir desarrollando nuevos conocimientos para #ue los I sigan
cooperando de buena gana.
:. de Jeferencia% cuando el fabricante es tan respetado #ue los I sienten orgullo por estar
asociados a (l.
+os fabricantes pueden obtener una cooperación óptima si recurren al poder de
referencia, legítimo y de recompensa 3en ese orden4 y evitan el poder de coacción.
+os I pueden buscar una relación basada en%
&ooperación% casi todos los productores lo consideran el principal desafío, y es com5n
#ue usen motivadores positivos 3m$rgenes m$s altos, premios, complementos para
publicidad4. Icasionalmente aplican sanciones negativas. +a desventa0a de este
enfo#ue es #ue est$ aplicando un razonamiento de estímuloErespuesta.
*ociedad a largo plazo% el fabricante trata de #ue el I est( de acuerdo con sus políticas
de cobertura de mercado, niveles de inventario, desarrollo de mareting, etc.P y puede
instituir un plan de compensación por a0ustarse a ellas.
:rogramación de la distribución% es la organización m$s avanzada. &onsiste en la
construcción de un sistema de mareting vertical plani!cado y mane0ado
profesionalmente, #ue satisface las necesidades tanto del fabricante como de los
distribuidores. El fabricante establece un 1Departamento De planeación de relaciones
con distribuidores2, cuya misión es identi!car las necesidades de los distribuidores y
desarrollar programas de venta #ue ayuden a cada distribuidor a operar de la forma m$s
e!ciente posible. El ob0etivo es cambiar la forma de pensar del distribuidor, de creer #ue
obtienen su dinero esencialmente de la compra 3negociando duramente con el
fabricante4, a convencerse #ue lo obtienen del lado de la venta, formando parte de un
sistema de mareting vertical avanzado.
Eva&uaci$n de &os #ie#'ros de& cana&0
El desempe'o de los I debe evaluarse periódicamente compar$ndolo con est$ndares
como%
&uotas de ventas
;iveles medios de inventario
"iempo de entrega a clientes
"ratamiento de merc. da'ada y perdida
&ooperación en los programas promocionales y de capacitación
104
Cap. 1 - otler
+os I #ue tengan ba0o desempe'o, deber$n asesorarse, capacitarse, motivarse o ser
eliminados.
Modi(caci$n de &as disposiciones de& cana&0
+as disposiciones del canal deben revisarse periódicamente y modi!carse cuando%
El canal de distribución no est$ funcionando como se planeaba
&ambian los patrones de compra de los consumidores
El mercado se e)pande
*urgen nuevos competidores
Emergen canales de distribución innovadores
El producto pasa a la siguiente etapa de su &@
;ing5n canal de mareting sigue siendo e!caz durante todo el &@ del producto, sino #ue
van cambiando en las diferentes etapas%
E. de Introducción% &anales especializados, #ue detectan tendencias y atraen a los
adaptadores tempranos
E. de &recimiento J$pido% .parecen canales de m$s alto volumen, #ue ofrecen servicios
pero no tanto como los anteriores.
E. de /adurez% .l frenarse el crecimiento, se pasa a canales masivos, de menor costo.
E. de Decadencia% *urgen canales de costo a5n m$s ba0o 3casas de descuento
permanente4.
Dise'o de *istema de Distribución 9asado en el &liente%
:ara acercar un sistema de distribución al sistema ideal de los clientes meta. +as E
deben reducir las brechas entre las prestaciones de servicio #ue los clientes desean, las
#ue el sistema del canal e)istente proporciona y las #ue la gerencia piensa #ue son
factibles dentro de las restricciones e)istentes. Esto implica U pasos%
Investigar las percepciones de valor, necesidades y deseos de los clientes meta en
cuanto a las prestaciones de servicio del canal.
E)aminar el desempe'o de los sistemas de distribución e)istentes de la E y de sus
competidores en relación con los deseos de los clientes.
Encontrar brechas en la prestación de servicio #ue re#uieren medidas de corrección.
Identi!car las principales restricciones #ue limitar$n las posibles medidas de corrección.
Dise'ar una solución de canal acotada por la gerencia.
Implementar un sistema de distribución recon!gurado.
DINRMI%A DEL %ANAL
+os canales de distribución no son est$ticos. *urgen nuevas instituciones de venta
mayorista y minorista, y evolucionan nuevos sistemas de canal.
Siste#as vertica&es de #ar.etin KSM-L
6n canal convencional de mareting comprende un productor independiente,
mayorista3s4 y minorista3s4P cada uno es un negocio independiente y busca ma)imizar
sus utilidades, a5n cuando (stas reduzcan las utilidades del sistema en su con0unto.
;ing5n miembro del canal tiene control total o sustancial sobre otros miembros.
6n */@ abarca al productor, mayorista3s4 y minorista3s4 actuando como un sistema
uni!cado. El &apit$n del canal 3puede ser el productor, el mayorista o el minorista4 es
due'o de los otros o les otorga una fran#uicia, o tiene tanto poder #ue todos se ven
obligados a cooperar.
+os */@ surgieron como resultado a de los intentos de los miembros fuertes del canal
por controlar el comportamiento de (ste y eliminar el con<icto #ue se presenta cuando
miembros independientes de (ste buscan sus propios ob0etivos. Day 3 tipos de */@%
*/@ &orporativo% combina etapas sucesivas de producción y distribución ba0o un solo
due'o. +a integración vertical es la preferida de empresas #ue desean tener un alto
nivel de control sobre sus canales.
*/@ .dministrado% coordina etapas sucesivas de producción y distribución
aprovechando el tama'o y el poder de uno de sus miembros. +os fabricantes de una
105
Cap. 1 - otler
marca dominante pueden lograr una cooperación y apoyo comerciales intensos por parte
de los revendedores 3en e)hibición, espacio en góndola, políticas de :4.
*/@ &ontractual% consiste en E independientes en diferentes niveles de producción y
distribución #ue integran sus programas con base en un contrato, a !n de lograr
mayores ahorros o impacto de ventas #ue el #ue podrían tener solas. Day 3 tipos%
&adenas voluntarias patrocinadas por mayoristas% las organizan los mayoristas con
minoristas independientes, y les ayudan a competir con las grandes cadenas.
&ooperativas de detallistas% los detallistas organizan una nueva entidad comercial #ue
se encargue de la venta al mayoreo y posiblemente de una parte de la producción. +os
miembros concentran sus compras a trav(s de la cooperativa y planean 0untos su
publicidad. +as utilidades se reparten entre los miembros en proporción a sus compras.
Irganizaciones de fran#uicias% un miembro del canal llamado fran#uiciador podría
vincular varias etapas sucesivas del proceso producciónEdistribución. +as fran#uicias son
la modalidad de venta minorista #ue m$s r$pido ha crecido en los 5ltimos a'os. +as
formas de fran#uicia son%
EDe detallista patrocinada por el fabricante 3concesionarios de autos4
EDe mayorista patrocinada por el fabricante 3embotelladoras de &oca4
EDe detallista patrocinada por una E de servicio 3/c. Donaldjs, .vis4
La nueva co#petencia en &a venta a& deta&&e
/uchos minoristas no integrados a */@s han creado tiendas de especialidad #ue sirven
a segmentos especiales de mercado. Este avance crea un problema para los
fabricantes% ellos tienen fuertes vínculos con intermediarios independientes, y no
pueden abandonarlos f$cilmente. :ero tarde o temprano deber$n realinearse con los
*/@ de r$pido crecimiento en condiciones menos atractivas. +a nueva competencia en
las ventas minoristas ya no se efect5a entre unidades de negocios independientes sino
entre sistemas enteros de redes programadas centralmente #ue compiten unas contra
otras para lograr me0ores economías de costos y respuestas de los clientes.
Siste#as +ori!onta&es de #ar.etin
Dos o m$s E no relacionadas entre sí con0untan recursos o programas para aprovechar
una oportunidad de mareting emergente. +as dos E carecen del capital, los
conocimientos, la producción o los recursos de mareting necesarios para aventurarse
solas, o les preocupa demasiado el riesgo. +as E podrían colaborar temporal o
permanentemente, o crear una empresa con0unta 3para .dler, esto es 1mareting
simibiótico24.
Siste#as de #ar.etin #u&ticana&
6na sola E utiliza dos o m$s canales de mareting para llegar a uno o m$s segmentos de
clientes. +as E los adoptan debido a la proliferación de los segmentos de clientes y las
posibilidades de cada canal.
.l a'adir m$s canales, las E pueden obtener tres bene!cios importantes%
mayor cobertura de mercado
menor costo de canal
venta m$s personalizada
*in embargo, los canales nuevos generalmente introducen con<ictos y problemas de
control.
/oriarty y /oran proponen usar una cuadrícula híbrida para planear la ar#uitectura del
canal. +a cuadrícula muestra varios canales de mareting 3!las4 y varias tareas #ue
generan D 3columnas4, y puede servir para ilustrar por #u( no es e!ciente usar un solo
canal de mareting.
*ería m$s e!ciente #ue la E realizara las primeras tareas para #ue el vendedor invierta
su costoso tiempo en cerrar la venta. El vendedor llegaría al prospecto cuando (ste ya
106
Cap. 1 - otler
conoce la oferta y est$ listo para hablar de negocios. +a ar#uitectura multicanal
optimiza la cobertura, personalización y control, y minimiza el costo y el con<icto.
+as E deben usar diferentes canales para vender a clientes de distinto tama'o, y servir a
cada tipo de clientes con un costo adecuado para cada uno 3esto puede per0udicarse si
aumenta el nivel de con<icto acerca de #ui(n tiene la propiedad de la cuenta4.
+os roles de las empresas individuales
/c. &ammon ha distinguido cinco papeles%
Internos% miembros del canal dominante, #ue tienen acceso a fuentes preferentes de
abasto y son muy respetados por la industria. Kuieren perpetuar el sistema de canal
e)istente y son #uienes m$s hacen cumplir los códigos de conducta de la industria.
Esforzados% E #ue #uieren convertirse en gente interna. "iene menos acceso a las
fuentes preferentes de abasto, lo cual representa una desventa0a en los períodos de
escasez. Jespetan el código de conducta.
&omplementadores% no forman parte del canal dominante. Desempe'an funciones #ue
normalmente no efect5an otros miembros del canal, sirven a segmentos m$s pe#ue'os
o mane0an cantidades menores de mercancias. *e bene!cian del sistema actual y
respetan el código de conducta.
"ransitorios% est$n fuera del canal dominante y no buscan pertenecer a (lP entran y salen
del mercado y se mueven cada vez #ue surgen oportunidades. E)pectativas a &:.
Innovadores e)ternos% retadores y perturbadores de los canales dominantes. Desarrollan
un nuevo sistema para realizar la labor de mareting del canalP si tienen ()ito, fuerzan
importantes relaciones con el canal.
%onHicto, %ooperaci$n ) %o#petencia
"ipos de &on<icto y &ompetencia
&on<icto de canal vertical% implica con<icto entre diferentes niveles de un mismo canal.
&on<icto de canal horizontal% implica con<icto entre miembros #ue est$n en el mismo
nivel de canal.
&on<icto multicanal% cuando el fabricante establece dos o m$s canales #ue venden al
mismo mercado. Este con<icto es en general m$s intenso cuando algunos miembros del
canal pagan menos 3por comprar vol5menes mayores4, o traba0an con menos margen.
&ausas de &on<icto en el canal
Incompatibilidad de metas
Qalta de claridad en las funciones y en los derechos
Diferencias de percepción
=ran dependencia de los intermediarios respecto al fabricante
.l a'adir nuevos canales, la E enfrenta la posibilidad de un con<icto en el canal%
&on<icto entre los gerentes de cuenta nacionales y la fuerza de ventas de campo
&on<icto entre la fuerza de ventas de campo y el personal de telemareting
&on<icto entre la fuerza de ventas de campo y los distribuidores
&ómo controlar el &on<icto en el canal
.lgunos con<ictos pueden ser constructivos y dar pie a una adaptación m$s din$mica a
un entorno cambiante. Day varios mecanismos para el mane0o e!caz de los con<ictos%
.dopción de metas supeditadoras% los miembros del canal se ponen de acuerdo en
cuanto a la meta fundamental #ue buscan 0untos.
Intercambio de personas entre dos o m$s niveles del canal.
Invitación a participar% es un esfuerzo #ue realiza una organización para obtener el
apoyo de los líderes de otra organización, incluy(ndolos en conse0os asesores, mesas
directivas y otros.
=enerar la pertenencia con0unta e interacción con las asociaciones del ramo.
Diplomacia% cada lado envía una persona o grupo a reunirse con su contraparte y
resolver el con<icto.
107
Cap. 1 - otler
/ediación% implica recurrir a un tercero #ue sea h$bil para conciliar los intereses de las
dos partes.
.rbitra0e% las dos partes deben presentar sus argumentos a uno o m$s $rbitros, y aceptar
su decisión.
ASPE%TOS LEGALES * 9TI%OS DE LAS RELA%IONES %ON EL %ANAL
En general, la ley permite a las E desarrollar las organizaciones de canal #ue m$s le
convengan, tratando de impedir #ue las E utilicen t$cticas de e)clusión #ue podrían
impedir a sus competidores usar un canal. E)isten aspectos legales #ue se deben
considerar en lo tocante a pr$cticas como%
"ratos e)clusivos
"erritorios e)clusivos
.cuerdos de obligación
Derechos de concesionarios
108
Cap. 1 - otler
KOTLER 6]
ADMINISTRA%I/N DE %OM1NI%A%IONES INTEGRADAS DE MARKETING
?as E deben comunicarse con los grupos de interés actuales 4 potenciales% 4 con el
p:blico en general. ?a pregunta es qué decir% a quiénes 4 con qué frecuencia decirlo.
?a me(cla de comunicación de marketing consiste en cinco instrumentos principales de
comunicación!
ublicidad
romoción de "entas
&elaciones :blicas
"entas ersonales
marketing directo
EL PRO%ESO DE %OM1NI%A%I/N
+as & 3comunicaciones4 se ven como un di$logo interactivo entre la E y sus clientes, #ue
ocurre durante las etapas de preventa, venta, consumo y postconsumo.
=racias a los avances tecnológicos, las E pueden comunicarse a trav(s de medios
tradicionales y a trav(s de medios m$s nuevos. .l reducir los costos de &, las nuevas
tecnologías han animado a m$s E a pasar de la & masiva a & m$s dirigidas y di$logos
uno a uno.
+a & va m$s all$ de las plataformas de comunicación especí!cas 3ver tabla p$g. CC,4%
cada contacto de marca da una impresión #ue puede fortalecer o debilitar la opinión #ue
el cliente tiene de la E. "oda la mezcla de mareting se debe integrar para #ue
proporcione un mensa0e congruente y un posicionamiento estrat(gico.
El punto de partida es una auditoría de todas las posibles interacciones #ue los clientes
meta podrían tener con el producto y con la E. *e debe analizar #u( e)periencias e
impresiones in<uyen en cada etapa del proceso de compra. Esto ayudar$ a repartir m$s
e!cientemente el presupuesto de publicidad.
E&e#entos en &os =ue se 'asa &a % e(ca!0
:rincipales partes%
Emisor% saber a #u( p5blicos #uieren llegar y #u( respuestas #uieren obtener. Deben
codi!car sus mensa0es bas$ndose en un entendimiento de la forma en #ue el p5blico
meta decodi!ca los mensa0es. *u tarea es lograr #ue el mensa0e llegue al receptor.
Jeceptor% p5blico meta.
:rincipales herramientas%
/ensa0e% para #ue sea e!caz, el proceso de codi!cación del emisor debe ser congruente
con el proceso de decodi!cación del receptor.
/edios% el mensa0e se debe trasmitir a trav(s de medios e!cientes.
:rincipales funciones%
&odi!cación
Decodi!cación
Jespuesta
Jetroalimentación
Juido es un elemento #ue podría interferir en la & deseada.
El p5blico meta podría no recibir el mensa0e por una de estas tres razones%
.tención selectiva% las personas son bombardeadas con un enorme n5mero de
mensa0es, de los cuales muy pocos se perciben conscientemente y son menos a5n los
#ue provocan alguna reacción.
Distorsión selectiva% los receptores escuchan lo #ue enca0a en su sistema de creencias, a
menudo agregan al mensa0e cosas #ue no contiene 3ampli!cación4 y no advierten cosas
#ue sí contiene 3nivelación4
Jetención selectiva% la gente conserva un recuerdo a +: sólo de una pe#ue'a fracción de
los mensa0es #ue le llegan. Depender$ si la actitud inicial de la persona es positiva o
negativa. Dado #ue una buena parte de la persuasión re#uiere #ue el receptor repase
sus propios pensamientos, se trata en gran parte de 1autopersuación2.
Qise y Dartley han delineado factores generales #ue in<uyen en la e!cacia de una &%
109
Cap. 1 - otler
&uanto mayor sea el monopolio de la fuente de & sobre la atención de #ui(n la recibe,
mayor ser$ el cambio del receptor o el efecto a favor de la fuente.
+os efectos de la & son mayores si el mensa0e coincide con las opiniones, creencias y
disposiciones e)istentes del receptor.
+a & puede producir los cambios m$s e!caces en cuestiones poco conocidas, #ue no
engendren sentimientos profundos, o #ue no est$n en el centro del sistema de valor del
receptor.
+a & tiene m$s posibilidades de ser e!caz si se cree #ue la fuente tiene conocimientos,
alta categoría, ob0etividad, es simp$tica y sobre todo si tiene poder y es posible
identi!carse con ella.
El conte)to social, grupo o grupo de referencia mediar$ la & e in<uir$ en la aceptación
de (sta.
DESARROLLO DE %OM1NI%A%IONES E3I%A%ES K] PASOSL
6^L Identi(caci$n de& pG'&ico #eta
El proceso debe iniciarse con un p5blico meta claro en mente. El publico meta tiene una
in<uencia crucial sobre las decisiones del comunicador en cuanto a #u( decir, cómo,
cu$ndo, dónde y a #ui(n decirlo.
.n$lisis de Imagen%
Evaluar la imagen actual de la E, sus productos y sus competidores. Imagen es el
con0unto de creencias, ideas e impresiones #ue una persona tiene acerca de un ob0etoP
la imagen condiciona las actitudes y acciones de las personas hacia un ob0eto.
Escala de familiaridad! mide el conocimiento #ue el p5blico tiene del ob0eto. *i se eligen
las dos primeras categorías, el reto consiste en crear conciencia.
;unca oyó hablar de
*ólo ha oído hablar de
&onoce un poco
&onoce bastante
+o conoce muy bien
Escala de preferencia! mide la opinión del producto de los encuestados #ue est$n
familiarizados con (l. *i se eligen las dos primeras categorías, la E deber$ vencer un
problema de imagen negativa.
/uy desfavorable
6n tanto desfavorable
Indiferente
6n tanto favorable
/uy favorable
+as dos escalas pueden combinarse para entender me0or la naturaleza del reto de la &.
:ara investigar el contenido especí!co de la imagen, la herramienta m$s usada es el
7iferencial Semántico, #ue implica los siguientes pasos%
&rear un con0unto de dimensiones pertinentes. El investigador pide a los encuestados
#ue identi!#uen las dimensiones #ue usarían para pensar acerca del ob0eto, en #u(
cosas piensa cuando considera al ob0eto. Esta dimensión se convertiría luego en una
escala ad0etiva de varios niveles.
Jeducir el con0unto de dimensiones pertinentes, para evitar #ue los encuestados se
cansen. Day 3 tipos de escalas% 3se deben eliminar las #ue aporten poca informacion4
De evaluación 3cualidades buenasHmalas4
De potencia 3cualidades fuertesHd(biles4
De actividad 3cualidades activasHpasivas4
.plicar el instrumento a una muestra de encuestados. *e pide a los encuestados #ue
cali!#uen un ob0eto a la vez.
110
Cap. 1 - otler
:romediar los resultados 3promediar las im$genes #ue los encuestados tienen de cada
ob0eto4. +a imagen de cada ob0eto se representa con una línea de medias vertical #ue
resume la percepción promedio del ob0eto.
@eri!car la varianza de la imagen. La #ue cada per!l de imagen es una línea de medias,
no revela #ue tan variable es la imagen. *i todos ven al ob0eto como se muestra, la
imagen es especí!ca. *i hubo una variación considerable, la imagen es difusa. .lgunas
E pre!eren una imagen difusa, de modo #ue diferentes grupos vean a la organización de
distinta manera.
+a gerencia debe de!nir ahora una imagen deseada si (sta di!ere de la real. Debe
decidir #u( brechas de la imagen desea cerrar, cu$nto costaría cerrarla y cu$nto tardaría
en cerrarse.
6na organización #ue #uiera me0orar su imagen debe tener paciencia, ya #ue las
im$genes persisten mucho despu(s de #ue la organización ha cambiado% una vez #ue
las personas tienen cierta imagen, perciben lo #ue es congruente con ella. *e necesita
informacion muy contradictoria para hacer surgir dudas y abrir sus mentes.
2^L Deter#inaci$n de &os o'Fetivos de &a %o#unicaci$n
El comunicador debe decidir #u( respuesta desea #ue tenga el p5blico, seg5n lo #ue
#uiera%
&ognoscitiva% instalar algo en la mente del consumidor H aprender
.fectiva% modi!car una actitud H sentir
De &onducta% hacer #ue el consumidor act5e H <acer
1aprenderEsentirEhacer2% cuando al p5blico le interesa mucho una categoría de productos
#ue considera tiene alta diferenciación 3autos4.
1hacerTsentirEaprender2% cuando el p5blico est$ muy interesado pero recibe poca o
ninguna diferenciación de la categoría de productos 3revestimientos de aluminio4.
1aprenderEhacerEsentir2% cuando el p5blico no est$ muy interesado y casi no percibe
diferenciación dentro de una categoría de productos 3sal4.
/odelos de ]erar#uía de Jespuesta%
/. .ida /. de ]erar#uía
de afectos
/. de
innovaciónE
adopción
/. de
comunicacione
s
Etapa
&ognoscitiva
.tención &onciencia
&onocimiento
&onciencia E)posición
Jecepción
Jta.
&ognoscitiva
Etapa
.fectiva
Inter(s
Deseo
.grado
:referencia
&onvicción
Inter(s
Evaluación
.ctitud
Intención
Etapa
De &onducta
.cción &ompra Ensayo
.dopción
&onducta
.n$lisis del /odelo de ]erar#uía de afectos%
111
Cap. 1 - otler
*e da cuando al p5blico le interesa mucho una categoría de productos y percibe grandes
diferencias dentro de la categoría.
&onciencia
&onocimient
o
*i no hay conciencia, el comunicador deber$ crearla, o crear sólo
reconocimiento del nombre, con mensa0es sencillos #ue repiten el
nombre del producto.
El p5blico podría tener conciencia del producto pero no saber mucho
m$s. *e debe lograr #ue el p5blico meta sepa cómo es el producto. El
conocimiento del producto puede ser el ob0etivo de comunicación.
.grado
:referencia
&onvicción
+os #ue conocen el producto, #u( piensan de (lM *i la opinión no es
favorable, deber$ averiguarse el motivo. *i est$ basada en problemas
reales, habr$ #ue corregirlos y luego comunicar la nueva calidad. +as
buenas JJ:: re#uieren buenas acciones seguidas de buenas palabras.
El p5blico meta puede gustar del producto pero no preferirlo a otros. El
comunicador tratar$ de estimular la preferencia entre los consumidores,
promoviendo calidad, valor, desempe'o. *e medir$ la efectividad de la
campa'a midiendo la preferencia despu(s de implementarla.
&onvencer al p5blico #ue pre!ere el producto dado de #uerer
comprarlo.
&ompra El comunicador debe guiar a a#uellos #ue est$n convencidos para #ue
den el paso !nal 3lo compren4, p.e. ofreciendo el producto a un precio
menor, ofreciendo un premio o permiti(ndole a los consumidores #ue lo
prueben.
7^L Dise?o de& #ensaFe
El mensa0e debe%
captar la atención
mantener el interés
provocar deseo
estimular la acción
+a formulación del mensa0e re#uiere la resolución de cuatro problemas%
,i &ontenido del /ensa0e% 3#u( decir4
:ara determinar el contenido del mensa0e, la gerencia busca un llamado, tema, idea o
propuesta de venta 5nica. Day tres tipos de llamados%
?lamados &acionales! llamados al inter(s propio. .seguran #ue el producto va a generar
ciertos bene!cios 3demuestran calidad, ahorro, desempe'o4. *e cree #ue los
compradores industriales son los #ue m$s responden a estos mensa0es. +os
consumidores tambi(n, cuando compran artículos de precio alto.
?lamados Emocionales! tratan de engendrar emociones positivas o negativas #ue
motiven una compra. *e busca una propuesta de venta emocional, a trav(s de
asociaciones 5nicas #ue el producto posea, y #ue puedan promoverse 3Jole)4. *e
pueden utilizar mensa0es emocionales positivos como humor, amor, orgullo y gozo.
"ambi(n se puede traba0ar sobre llamados negativos 3temor, culpa, vergeenza4 para
motivar a la gente a #ue haga cosas 3cepillarse los dientes4, si la fuente es alta y
adem$s promete aliviar de forma creíble y fehaciente el temor #ue despierta.
?lamados morales! se dirigen al sentido #ue tiene el p5blico de lo #ue es correcto y
apropiado. *uelen usarse para e)hortar a la gente a #ue apoye causas sociales.
Bi Estructura del /ensa0e% 3cómo decirlo lógicamente4
Investigaciones de Dovland en Lale sobre el contenido del mensa0e y su relación con%
112
Cap. 1 - otler
?as conclusiones a las que se llega! inicialmente se creía #ue era me0or plantear
conclusiones para el p5blico en vez de de0ar #ue el p5blico e)traiga las propias. ;uevas
investigaciones sugieren #ue los me0ores anuncios hacen preguntas y permiten a los
lectores y espectadores sacar sus propias conclusiones. &ierta ambigeedad en el
estímulo puede dar pi( a una de!nición m$s amplia del mercado y a compras m$s
espont$neas.
?os argumentos unilaterales 4 bilaterales! se suele pensar #ue las presentaciones
unilaterales #ue elogian al producto son m$s e!caces #ue los argumentos bilaterales
#ue tambi(n mencionan de!ciencias. *in embargo, los mensa0es bilaterales pueden ser
m$s apropiados en ciertos casos 31+isterine sabe feo dos veces al día24, y suelen ser m$s
efectivos en p5blicos m$s cultivados o en los #ue inicialmente se oponían.
+rden en que se presentan los argumentos! es importante. En el caso de un mensa0e
unilateral, se debe presentar primero el argumento m$s fuerte, pues posee la venta0a de
establecer la atención y el inter(s 3esto es importante p.e. en los diarios, donde el lector
no presta atención a todo el mensa0e4. En los mensa0es bilaterales, si el p5blico
inicialmente se opone, se podría iniciar con el argumento en contra y concluir con el
argumento m$s fuerte a favor.
3i Qormato del /ensa0e% 3cómo decirlo simbólicamente4
El comunicador debe crear un formato vigoroso para el mensa0e. *eg5n el medio, debe
tener en cuenta%
.nuncios
=r$!cos
Encabezado, te)to, ilustración, color.
/ensa0es
Jadiales
Escoger palabras, cualidades de la voz y vocalizaciones. El 1sonido2 de
un anunciante varía seg5n el producto.
.visos por
"@ o
/ensa0es en
persona
:lanear adem$s el lengua0e corporal 3claves no verbales4. E)presiones
faciales, ademanes, atuendo, postura y peinado
/ensa0es
transmitidos
por el
producto
&olor, te)tura, aroma, tama'o, forma.
Fi Quente del /ensa0e% 3#ui(n debe decirlo4
+os mensa0es comunicados por fuentes atractivas o populares captan m$s la atención y
se recuerdan me0or. *e suelen utilizar celebridades como voceros% suelen ser e!caces
cuando personi!can un atributo clave del producto.
+a Credibilidad del vocero es fundamental 3hace al mensa0e m$s convincente4. +os
factores #ue la determinan son%
E)periencia% conocimientos especializados #ue el comunicador posee para respaldar sus
a!rmaciones.
&on!abilidad% percepción de ob0etividad y honestidad de la fuente.
*impatía% describe el atractivo de la fuente 3sinceridad, buen humor, naturalidad4
Estado de &ongruencia%
*e da cuando la persona tiene una actitud positiva hacia la fuente y hacia el mensa0e, o
bien una actitud negativa hacia la fuente y hacia el mensa0e.
+a persona puede tener una actitud hacia la fuente, y la opuesta hacia el mensa0e. *i el
consumidor ve a una celebridad agradable elogiar una marca #ue no le gusta. *e llevar$
a cabo un cambio de actitud dirigida a incrementar el grado de congruencia entre las
dos evaluaciones. El consumidor respetar$ un poco menos a la celebridad, o bien un
poco m$s a la marca. *i luego ve #ue la misma celebridad elogia otras marcas #ue le
desagradan, gradualmente desarrollar$ una opinión negativa hacia la celebridad y
mantendr$ sus actitudes negativas hacia las marcas. El principio de congruencia indica
#ue se pueden utilizar la buena imagen de una fuente para reducir algunos sentimientos
negativos hacia una marca, pero al hacerlo podrían perder algo de estima entre el
p5blico.
113
Cap. 1 - otler
8^L Se&ecci$n de &os %ana&es de %o#unicaci$n
E& co#unicador de'e se&eccionar &os cana&es de % e(cientes para trans#itir e&
#ensaFe:
&anales de &omunicación :ersonales%
I#p&ican co#unicaci$n directa, cara a cara, entre dos o #@s personas
Kpersona&#ente, por correo, por #ai& o por te&:L: Per#iten individua&i!ar &a
presentaci$n ) &a retroa&i#entaci$n: Pueden ser0
Dedicados% vendedores de la empresa #ue contactan a los compradores del mercado
meta.
E)pertos% e)pertos independientes #ue hablan con los compradores meta.
*ociales% vecinos, amigos, compa'eros y familiares #ue hablan con los compradores
meta.
+a in<uencia personal tiene mucho peso en los productos caros, riesgosos o #ue se
compran con poca frecuencia. "ambi(n se busca m$s informacion cuando el producto
tiende a sugerir algo acerca del usuario.
Qormas de estimular los canales de in<uencia personal para #ue operen a favor de la E%
Identi(car individuos ) E inHu)entes ) dedicar&es un es"uer!o extra:
&rear líderes de opinión proporcionando a ciertas personas el producto en condiciones
atractiva.
"raba0ar a trav(s de personas in<uyentes en la localidad, como locutores locales,
presidentes de grupos escolares y presidentes de organizaciones femeninas.
6tilizar personas in<uyentes o creíbles en publicidad testimonial.
Desarrollar publicidad con alto 1valor de conversación2.
Desarrollar canales de recomendación de boca en boca para conseguir clientes.
Establecer un foro electrónico.
&anales de &omunicación ;o :ersonales%
Incluyen%
/edios% m. impresos o gr$!cos, m. de difusión, m. electrónicos y m. de e)hibición. &asi
todos los mensa0es no personales se comunican a trav(s de medios pagados.
.mbientes% son 1entornos en pa#uete2 #ue crean o refuerzan las inclinaciones del
comprador hacia la ad#uisición del producto.
Eventos% sucesos dise'ados para comunicar mensa0es especí!cos a los p5blicos meta.
JJ:: organiza patrocinios, conferencias de prensa e inauguraciones para lograr efectos
de comunicación especí!cos en un p5blico meta.
+os medios masivos son un buen mecanismo para estimular la comunicación personal.
+as comunicaciones masivas afectan las actitudes y conductas personales a trav(s de
un <u0o de comunicación de dos pasos% las ideas <uyen de la radio, la "@ y los diarios
hacia los líderes de opinión, y de ellos hacia la población #ue no participa tanto en los
medios. +os líderes de opinión median entre los medios y la opinión p5blica. +as
personas interact5an con su propio grupo social y ad#uieren ideas de los líderes de
opinión de su grupo. Entonces, los medios deberían dirigir los mensa0es especí!camente
a los líderes de opinión y de0ar #ue ellos lleven el mensa0e a los dem$s.
Estructura social de las comunicaciones interpersonales%
1&amarillas2 son grupos pe#ue'os cuyos miembros son similares y cercanos, e
interact5an con frecuencia. +a camarilla facilita la comunicación e!caz entre sus
miembros, pero a la vez la aísla de nuevas ideas. El reto es hacerlas m$s abiertas para
#ue intercambien información con la sociedad.
1Enlace2 es una persona #ue conecta dos o m$s camarillas sin pertenecer a ninguna de
ellas.
1:uente2 es una persona #ue pertenece a una camarilla y est$ vinculada a una persona
de otra.
114
Cap. 1 - otler
A^L Esta'&eci#iento de& Presupuesto tota& de %o#unicaciones de #ar.etin
M;todos para (Far e& presupuesto de pro#oci$n KPPL0
/(todo &osteable
El :: se establece en el nivel #ue consideran #ue la E puede costear. ;o tiene en cuenta
el papel de la promoción como inversión, y de su impacto sobre las ventas. El
presupuesto anual es incierto, lo #ue di!culta la planeación a +:.
/(todo de :orcenta0e de las @entas
E& PP se (Fa co#o un porcentaFe de &as ventas Kactua&es o pro)ectadasL, o de&
precio de venta:
#enta*as:
Los astos en pro#oci$n var>an seGn &o =ue &a E puede costear K&os astos
tienen estrec<a re&aci$n con &as ventasL
Se piensa en &a re&aci$n entre e& costo de &a pro#oci$n, e& precio de venta ) &as
uti&idades por unidad:
3o#enta esta'i&idad si &as E co#petidoras astan D si#i&ares de sus ventas en
pro#oci$n:
Desventa*as:
-e &as ventas co#o deter#inante de &a pro#oci$n ) no co#o su resu&tado:
E& PP se oriina por &a disponi'i&idad de "ondos ) no por &as oportunidades de
#ercado:
Desani#a &a pro#oci$n contrac>c&ica o con astos aresivos:
La dependencia de &as Huctuaciones de &as ventas inter(ere con &a p&aneaci$n
a LP:
No "o#enta &a deter#inaci$n de& PP decidiendo =u; #erece cada producto )
territorio:
/(todo de :aridad &ompetitiva
E& PP se (Fa con e& (n de &orar una paridad en cuanto a &a Sparticipaci$n de
vo!T con &os co#petidores:
Argumentos a $avor:
Los astos de &os co#petidores representan &a sa'idur>a co#petitiva de &a
industria:
E& #anteni#iento de &a paridad co#petitiva evita &as uerras de pro#oci$n:
Argumentos en contra:
No <a) 'ases para creer =ue &os co#petidores sa'en #eFor &o =ue conviene
astar en pro#oci$n:
No <a) prue'as de =ue &os PP 'asados en &a paridad co#petitiva eviten &as
uerras de pro#oci$n
/(todo de Ib0etivo y "area
E& PP se esta'&ece de(niendo o'Fetivos espec>(cos, deter#inando &as tareas
=ue de'en e"ectuarse para &orar&os ) esti#ando &os costos de dic<as tareas:
La su#a de &os costos es e& PP propuesto: Exie a &a erencia =ue deta&&e sus
supuestos acerca de &a re&aci$n entre dinero astado, nive&es de exposici$n,
tasas de prue'a ) uso consuetudinario:
:asos%
Establecer la meta de participación de mercado
Determinar el N de mercado al #ue debe llegarse con la publicidad
Determinar el N de los prospectos conscientes a los #ue debe convencerse de probar la
marca.
Determinar el n5mero de impresiones 3e)posiciones4 publicitarias por cada ,N de tasa
de prueba. &u$ntas e)posiciones por cada ,N de la población generar$n una tasa de
prueba del tanto N.
Determinar el n5mero de puntos de raiting brutos #ue habría #ue comprar 3, punto de
raiting bruto A e)posición del ,N de la población meta4.
Determinar el :: necesario con base al costo promedio de comprar un punto de raiting
bruto.
115
Cap. 1 - otler
Es importante decidir #u( tanto peso debe darse a la promoción en relación con otras
alternativas como me0orar el producto, el servicio o los precios.
B^L SELE%%I/N DE LA ME4%LA DE %OM1NI%A%I/N DE MRRKETING
_
Las E de'en repartir e& PP entre &as A <erra#ientas pro#ociona&es: Las E
sie#pre est@n 'uscando "or#as de #eForar su e(ciencia sustitu)endo una
<erra#ienta por otra Kesta sustitui'i&idad exp&ica por =u; es preciso coordinar
&as actividades de #ar.etinL:
+as Derramientas de :romoción
Pu'&icidad
%ua&idades de &a Pu'&icidad0
Presentaci$n pG'&ica0 con(ere S&eiti#idadT a& producto ) suiere una o"erta
estandari!ada: %o#o #uc<as personas reci'en e& #is#o #ensaFe, &os
co#pradores sa'en =ue &os #otivos para co#prar e& producto se entender@n
pG'&ica#ente:
%apacidad de penetraci$n0 per#ite a& =ue vende repetir un #ensaFe ) a&
co#prador reci'ir&o #uc<as veces, ) co#parar &os #ensaFes de distintos
co#petidores: La pu'&icidad a ran esca&a dice a&o positivo so're e& ta#a?o,
poder ) ;xito de& anunciante:
Expresividad a#p&i(cada0 o"rece oportunidades de introducir esceni(caci$n de
&a E ) sus productos:
I#persona&idad0 e& pG'&ico no se siente o'&iado a prestar atenci$n ni a
responder: Es un #on$&oo "rente a& pG'&ico Kno un di@&ooL:
La Pu'&icidad0
Puede servir para crear una i#aen a LP de& producto o para enerar ventas
r@pidas:
Puede &&ear de "or#a e(ciente a co#pradores eor@(ca#ente dispersos:
Puede a"ectar &as ventas con su #era presencia:
+ace =ue &os consu#idores crean =ue una #arca =ue se anuncia #uc<o
seura#ente o"rece un S'uen va&orT:
Nuevos #edios pu'&icitarios0
Advertoria&s
In"o#ercia&es
Banners
Pro#oci$n de -entas0
%upones, concursos, pre#ios, etc: O"recen tres 'ene(cios 'ien de(nidos0
%o#unicaci$n0 captan &a atenci$n, proporcionan &a in"or#acion =ue puede
&&evar a& c&iente a& producto:
Incentivo0 constitu)en una atractivo o concesi$n =ue proporciona va&or a&
consu#idor:
Invitaci$n0 a rea&i!ar &a transacci$n en ese #o#ento:
Se uti&i!an para enerar una respuesta intensa ) r@pida entre &os
co#pradores: Puede usarse para e"ectos a %P:
Re&aciones PG'&icas0
%ua&idades distintivas0
A&ta credi'i&idad0 &os art>cu&os ) reportaFes son para e& pG'&ico #@s cre>'&es
=ue &os anuncios:
%apacidad para to#ar desprevenidos a &os co#pradores0 pueden &&ear a
prospectos =ue evitan a &os vendedores ) a &os anuncios:
116
Cap. 1 - otler
Esceni(caci$n0 potencia& para representar con esceni(caci$n a una E o
producto:
-entas Persona&es0
Son e(caces en &as etapas posteriores de& proceso de co#pra, para crear
pre"erencia ) convicci$n entre &os co#pradores e incitar&os a &a acci$n: Se
usan #@s cuando e& producto es co#p&eFo, caro ) riesoso, ) en &os #ercados
en &os =ue <a) co#petidores randes ) poco nu#erosos Kde neociosL:
%ua&idades0
%on"rontaci$n persona&0 i#p&ican una re&aci$n in#ediata e interactiva entre
dos o #@s personas:
%u&tivo de re&aciones0 per#iten e& naci#iento de todo tipo de re&aciones: Los
representantes de ventas sue&en pensar en &o =ue #@s conviene a &os c&ientes:
Respuesta0 <acen =ue e& co#prador se sienta So'&iadoT por <a'er escuc<ado
e& discurso de ventas:
#ar.etin Directo0
%orreo directo, te&e#ar.etin, #ar.etin por Internet, etc: E& #ar.etin
directo es0
Privado0 e& #ensaFe se dirie a una persona espec>(ca:
Persona&i!ado0 e& #ensaFe puede aFustarse para =ue resu&te atractivo para e&
individuo a& =ue se dirie:
Actua&i!ado0 e& #ensaFe puede prepararse r@pida#ente:
Interactivo0 e& #ensaFe puede #odi(carse seGn &a respuesta:
Qactores para establecer la mezcla de comunicación de mareting
Tipo de #ercado de& producto
ME1&AD2% DE 8E52&"2%
-entas: Persona&es
Pro#oci$n de -entas:
Pu'&icidad
RRPP
La pu'&icidad puede rea&i!ar &as siuientes "unciones0
%reaci$n de conciencia Kintroduccion a &a E ) sus productosL:
%reaci$n de co#prensi$n
Recordatorio e(ciente
Generaci$n de prospectosKpor "o&&etosL
Leiti#i!aci$n Kse usan copias de &os anuncios en &as visitas de vendedoresL
Rea(r#aci$n, recordaci$n so're c$#o de'e usarse e& producto:
SeGn Levitt investi$ so're e& pape& de &a pu'&icidad en &os #ercados de
neocios0
La pu'&icidad corporativa =ue "orta&ece &a reputaci$n de &a E a)uda a &os
reperesentantes de ventas:
Los representantes de E #u) conocidas corren con ventaFa si sus
presentaciones son apropiadas:
La reputaci$n de &a E a)uda #@s cuando e& producto es co#p&eFo, riesoso ) e&
rep tiene poca capacitaci$n:
ME1&AD2% &28%9M2
Pro#oci$n de -entas
Pu'&icidad
-entas Persona&es
RRPP
117
Cap. 1 - otler
Las ventas persona&es ta#'i;n pueden ser i#portantes: 1na "uer!a de venta
'ien capacitada puede <acer contri'uciones i#portantes a &a E0
MeFor posici$n en cuanto a existencias Kconvenciendo a &os distri'uidores de
=ue acepten #@s #ercsL:
%reaci$n de entusias#o en &os distri'uidores:
-entas #isioneras, &orar =ue #@s distri'uidores tra'aFen e& producto de &a E:
ManeFo de cuentas c&ave, <acer =ue au#enten sus co#pras:
Estrateia de e#puFar o Fa&ar para &orar ventas
E#puFar0 e& "a'ricante usa &a 3 de -entas ) pro#oci$n co#ercia& para inducir a
&os inter#ediarios a =ue tra'aFen, pro#uevan ) vendan e& producto a &os
c&ientes: Es Gti& cuando &a &ea&tad de #arca en &a cateor>a es 'aFa, si e&
producto se co#pra por i#pu&so, si &os 'ene(cios de& producto se entienden
'ien, si &a #arca se escoe en &a tienda:
Na&ar0 e& "a'ricante usa pu'&icidad ) pro#oci$n diriidas a &os consu#idores
para inducir&os a =ue pidan e& producto a &os inter#ediarios, induciendo as> a
=ue ;stos &o ordenen: Es apropiada cuando &a &ea&tad de #arca es e&evada )
&os consu#idores tienen #uc<o inter;s en &a cateor>a, cuando &a ente
perci'e di"erencias entre &as #arcas ) cuando se escoe &a #arca antes de ir a
&a tienda:
Etapa de preparaci$n de& co#prador
&onciencia &omprensión &onvicción :edido :edido
*ubienesecuen
te
Pu'&icidad
RRPP
Pu'&icidad
-entas
Person:
-entas
Person:
-entas
Person:
Pro#o de
-entas:
-entas
Person:
Pro#o de
-entas:
Pu'&icidad
Etapa de& cic&o de vida de& producto
Introducción &recimiento /adurez Decadencia
Pu'&icidad
-entas
Persona&es
Pro#o de
-entas:
BaFa &a
intensidad de
todas &as
<erra#ientas:
La D au#enta
por &a pro#oci$n
de 'oca en 'oca
Pro#o de -entas
Pu'&icidad
-entas
Persona&es
Pro#o de -entas
es &o #@s
i#portante:
Se reduce &a
Pu'&icidad:
Rano de &a E en e& #ercado
Los &>deres de #ercado o'tienen #@s 'ene(cios de &a pu'&icidad =ue de &a
pro#oci$n de ventas:
Los co#petidores #@s pe=ue?os anan #@s si usan &a pro#oci$n de ventas:
M^L Medici$n de &os Resu&tados
Medir e& i#pacto de& p&an de pro#oci$n so're e& pG'&ico #eta: Se eva&Ga si
recuerdan e& #ensaFe, =u; opinaron de ;&, =ue actitudes ten>an antes <acia e&
producto ) &a E: De'e #edirse &a respuesta de& pG'&ico en su conducta Ksi
co#praron e& producto, =u; &es ust$ de ;&, etc:L:
]^L MANENO * %OORDINA%I/N DE LAS % INTEGRADAS DE MRRKETING
118
Cap. 1 - otler
La a#p&ia a#a de <erra#ientas de co#unicaci$n, #ensaFes ) pG'&icos <ace
indispensa'&e =ue &as e#presas i#p&e#enten co#unicaciones de #ar.etin
interadas: Las %:I:M:0
Son un concepto de &a p&aneaci$n de co#unicaciones de #ar.etin =ue
reconoce e& va&or areado de un p&an ex<austivo =ue eva&Ge &os pape&es
estrat;icos de diversas discip&inas de co#unicaci$n ) &as co#'ine para dar
c&aridad, conruencia ) un i#pacto #@xi#o de &as co#unicaciones #ediante &a
interaci$n tota& de #ensaFes discretos:
Producen #ensaFes #@s conruentes ) tienen #a)or i#pacto so're &as ventas:
Asinan a una persona &a responsa'i&idad de uni(car &as i#@enes de #arca )
&os #ensaFes de &a E seGn suren a trav;s de #i&es de sus actividades:
MeForan &a capacidad de &a E para &&ear a &os c&ientes correctos, con &os
#ensaFes correctos, en e& #o#ento oportuno ) en e& &uar #@s apropiado:
Es una "or#a de ver todo e& proceso de #ar.etin en &uar de concentrarse
Gnica#ente en partes individua&es:
119
Cap. 1 - otler
KOTLER 6Z
ADMINISTRA%I/N DE LA P1BLI%IDAD, LA PROMO%ION DE -ENTAS * LAS
RELA%IONES P[BLI%AS
?a me*or publicidad es la que 3acen los clientes satisfec3os.
DESARROLLO * ADMINISTRA%I/N DE 1N PROGRAMA DE P1BLI%IDAD
:ublicidad es cua&=uier "or#a paada, no persona&, de presentaci$n )
pro#oci$n de ideas, 'ienes o sv por parte de un patrocinador =ue se
identi(ca:
Tareas de& Departa#ento de #ar.etin0
Proponer un presupuesto
Desarro&&ar una estrateia pu'&icitaria
Apro'ar anuncios ) ca#pa?as
ManeFar &a pu'&icidad por correo directo, &as ex<i'iciones de &os distri'uidores
) otras:
%asi todas &as E uti&i!an una aencia externa =ue &as a)uda a crear c?as
pu'&icitarias ) se&eccionar ) ad=uirir #edios:
A& desarro&&ar un prora#a
se de'e identi(car e& #ercado #eta ) &os #otivos de& co#prador
se pueden to#ar &as A principa&es decisiones de& desarro&&o de un prora#a
pu'&icitario0 &as A M:
Misi$n 1ué ob*etivos tiene la publicidad6
/etas de @entas
Ib0etivos publicitarios
Mone) Cuánto se puede gastar6 *e debe considerar%
Etapa del &@:
*hare de mercado y base de consumidores
&ompetencia
Qrecuencia de anuncios
*ustituibilidad del producto
MensaFe 1ué mensa*e debe enviarse6
=eneración del mensa0e
Evaluación y selección del mensa0e
E0ecución del mensa0e
Jese'a de responsabilidad social
Medios 1ué medios conviene usar6
.lcance, frecuencia, impacto
:rincipales tipos de medios
@ehículos de & especí!cos
:autas de &
Jeparto geogr$!co de medios
Medici$n Cómo deben evaluarse los resultados6
Impacto de la &
Impacto sobre las ventas
%$#o (Far &os o'Fetivos de &a pu'&icidad0
+os ob0etivos de publicidad deben ser consecuencia de decisiones anteriores en cuanto a
mercado meta, posicionamiento en el mercado y mareting mi). Debe surgir de un
an$lisis e)haustivo de la situación de mareting vigente.
6n ob0etivo de publicidad es una tarea de & especí!ca y nivel de desempe'o #ue debe
alcanzarse con un p5blico determinado y en un tiempo dado.
TIPO DE
P1BLI%IDAD
PROP/SITO
:ublicidad importante en la etapa pionera de una categoría de productos,
120
Cap. 1 - otler
Informativa% en la #ue el ob0etivo es crear la D primaria.
:ublicidad
:ersuasiva%
importante en la etapa competitiva, el ob0etivo es crear D
selectiva por una marca especí!ca.
:ublicidad
&omparativa%
Efect5a una comparación e)plícita de atributos de dos o m$s
marcas.
:ubli. de
Jecordación%
Importante en el caso de los productos maduros.
:ublicidad de
Jefuerzo%
"rata de asegurar a los compradores actuales #ue tomaron la
decisoón correcta.
%$#o decidir e& presupuesto de pu'&icidad KPPL
La pu'&icidad tiene un e"ecto =ue perdura #@s a&&@ de& per>odo en =ue se
encuentra: Parte de& asto en pu'&icidad es una inversi$n =ue crea un activo
intani'&e &&a#ado va&or de &a #arca:
Qactores especí!cos al !0ar el ::%
Etapa del &@:% los productos nuevos reciben mayores :: para crear conciencia y lograr
#ue los consumidores lo prueben.
*hare de mercado y base de consumidores% se re#uiere un mayor :: para incrementar la
participación haciendo crecer el mercado. Es menos costoso llegar a los consumidores
de una marca ampliamente utilizada #ue a los de una marca con ba0a participación.
&ompetencia y *aturación% en un mercado con gran n5mero de competidores y gasto
elevado en publicidad, una marca debe anunciarse m$s para ser oída.
Qrecuencia de anuncios% el n5mero de repeticiones necesarias para comunicar al
consumidor el mensa0e de la marca tiene un impacto importante sobre el ::.
*ustituibilidad del producto% las marcas de una clase de productos de uso com5n
re#uieren publicidad intensa para establecer una imagen preferencial. "ambi(n es
importante la publicidad cuando una marca puede ofrecer bene!cios o características
5nicas.
Se&ecci$n de& MensaFe pu'&icitario
Las c?as pu'&icitarias var>an en cuanto a su creatividad, ) ;ste "actor puede
ser #@s i#portante =ue &a cantidad de dinero =ue se asta: S$&o si un
co#ercia& capta &a atenci$n puede a)udar a au#entar &as ventas de &a #arca:
Sin e#'aro, &a pu'&icidad creativa podr>a no ser su(ciente:
+os anunciantes siguen F pasos para desarrollar una estrategia creativa%
=eneración del mensa0e
E& #ensaFe de 'ene(cio de& producto se de'e decidir co#o parte de& desarro&&o
de& concepto de& producto: Genera&#ente <a) ca'ida para distintos #ensaFes,
e inc&uso e& #ensaFe puede ir ca#'iando a trav;s de& tie#po:
:ara generar posibles llamados publicitarios los creativos utilizan dos m(todos%
Inductivo% hablando con consumidores, distribuidores e)pertos y competidores, para
imaginarse cómo usa la gente el producto y #u( es el producto.
Deductivo% /aloney propuso un marco en el #ue los consumidores esperan uno de los
cuatro tipos de recompensa de un producto% racional, sensorial, social o satisfacción del
ego. +os compradores visualizan (stas recompensas a partir de su e)periencia con los
resultados del uso, con el producto en uso o #ue acompa'a el uso. *i se combinan los
cuatro tipos de recompensas con los tres tipos de e)periencia, se tiene doce tipos de
mensa0es publicitarios.
%uantos #@s anuncios se creen en "or#a independiente, #a)or ser@ &a
pro'a'i&idad de encontrar uno =ue sea exce&ente: Pero ta#'i;n ser@n #a)ores
&os costos cuanto #@s tie#po se dedi=ue a crear a&ternativas: Actua&#ente
racias a &as co#putadoras se est@n reduciendo &os costos de crear 'os=ueFos
de anuncios:
Evaluación y selección del mensa0e
121
Cap. 1 - otler
6n buen anuncio normalmente se concentra en una propuesta de venta central. "Wedt
sugirió cali!car los mensa0es con base en su deseabilidad% e$clusividad 4 credibilidad.
El anunciante debe efectuar I/ para determinar cu$l es el llamado #ue funciona me0or
con el p5blico meta.
E0ecución del mensa0e
E& i#pacto de& #ensaFe depende no s$&o de &o =ue se dice sino ta#'i;n de
cómo se dice: Los anuncios pueden 'uscar un posicionamiento racional o
emocional:
La se&ecci$n de enca'e!ados ) texto puede a"ectar #uc<o e& i#pacto: En &a
estrateia de pu'&icidad &&a#ada Seti=uetadoT, e& consu#idor se eti=ueta
co#o e& tipo de persona a& =ue &e interesa ese tipo de producto:
La eFecuci$n de& #ensaFe puede ser decisiva en e& caso de productos #u)
si#i&ares o en;ricos Kcaso de A'ieneso&ut -od.aL:
A& preparar una c?a, por &o enera& e& anunciante crea un planteamiento de
estrategia de mensa*e (cop(), =ue descri'e e& o'Fetivo, contenido, apo)o )
tono de& anuncio deseado:
Ib0etivo %onvencer a &os consu#idores
&ontenido +acer <incapi; en ciertas caracter>sticas de& producto
.poyo Para una pro#esa deter#inada, "unda#entos:
"ono Tipo de anuncio, @ni#o, etc:
Los creativos ta#'i;n de'e encontrar un esti&o, tono, pa&a'ras ) "or#ato
co<erentes:
Estilo 1n #ensaFe se puede presentar en varios esti&os de eFecuci$n
Kescena de &a vida, esti&o de vida, "antas>a, estado de @ni#o,
i#aen, #usica&, s>#'o&o de persona&idad, experiencia t;cnica,
evidencia cient>(ca ) testi#onioL:
"ono De'e ser apropiado para e& anuncio: Los de tono positivo dicen
a&o super&ativa#ente positivo acerca de& producto:
:alabras Es preciso encontrar pa&a'ras #e#ora'&es ) =ue capten &a
atenci$n: Se re=uiere creatividad so're todo para &os
enca'e!ados: +a) seis tipos '@sicos de enca'e!ados0
Noticias
Preunta
Narrativa
Orden
6E2E7 "or#as
%$#oE=u;Epor =u;
Qormato Ta#a?o de& anuncio, co&or, i&ustraci$n: A"ectan e& i#pacto de un
anuncio ) su costo: Si se p&anea e& do#inio re&ativo de
di"erentes e&e#entos, se puede &orar una #eFor co#unicaci$n:
En los anuncios impresos, el orden de importancia es%
I&ustraci$
n
Es &o pri#ero =ue nota e& &ector: De'e tener "uer!a para &&a#ar &a
atenci$n:
Enca'e!a
do
De'e i#pu&sar a &a persona para =ue &ea e& texto:
Texto De'e estar 'ien redactado:
Jese'a de responsabilidad social
Los anuncios no de'en vio&ar nor#as socia&es ) &ea&es: SeGn &as &e)es de
1SA0
+as E deben evitar anuncios falsos o enga'osos.
122
Cap. 1 - otler
Debe evitarse la publicidad 1anzuelo y cambio2, #ue atrae a los compradores con mala
intención.
*i #uieren ser socialmente responsables, los anunciantes deben tener cuidado de no
ofender a%
=rupos (tnicos
/inorías raciales
=rupos de inter(s especial
.lgunas E han comenzado a construir c'as publicitarias sobre una plataforma de
responsabilidad social.
SELE%%I/N DE MEDIOS * MEDI%I/N DE S1 E3I%A%IA
+a selección de medios implica encontrar los medios m$s e!caces en costos para
entregar el n5mero deseado de e)posiciones al p5blico meta.
Decisiones en cuanto a& a&cance, "recuencia e i#pacto
+a tarea ser$ averiguar cu$ntas e)posiciones producen en el p5blico un nivel de
conciencia de marca #ue origine la tasa de prueba deseada. El efecto de las
e)posiciones sobre la conciencia del p5blico depende de%
.lcance
3.4
Nro: De personas u <oares distintos expuestos a un
deter#inado prora#a de #edios a& #enos una ve! durante un
per>odo de T espec>(co:
Es #@s i#portante a& &an!ar nuevos productos, #arcas
Han=ueadoras, extensiones de #arcas conocidas o #arcas =ue
se co#pran con poca "recuencia, o a& ir tras un #ercado #eta no
de(nido:
Qrecuencia
3Q4
Nro: De veces dentro de& per>odo de T especi(cado =ue una
persona u <oar representativo est@ expuesto a& #ensaFe:
Es #@s i#portante cuando <a) co#petidores "uertes, e& #ensaFe
es co#p&eFo, &os consu#idores presentan #uc<a resistencia o
<a) un cic&o de co#pra "recuente:
Impacto
3I4
-a&or cua&itativo de una exposici$n a trav;s de un #edio dado:
+a conciencia del p5blico es mayor cuanto m$s alto es el ., la Q y el I de las
e)posiciones. El #ue realiza la plani!cación de medios reconoce la importancia del
e#uilibro entre ., Q e I. +a relación entre ., Q e I se capta en los siguientes conceptos%
;ro. "otal de e)posiciones% . ) Q promedio. Esta medida se denomina puntos de rating
brutos.
;ro. :onderado de e)posiciones% . ) Q promedio ) I promedio.
El plani!cador debe encontrar, dentro del presupuesto dado, la mezcla de ., Q e I con la
mayor e!cacia de costos.
*eg5n >rugman, con 3 impresiones reales 3o e)posiciones4 a la publicidad es su!ciente.
,ra. E)posición% es 5nica. 6na respuesta cognoscitiva del tipo 1#u( es estoM2 domina la
reacción.
Bda. E)posición% produce varios efectos. Es com5n una respuesta evaluativa de tipo 1y
#u(M2.
3ra. E)posición% es el inicio del desenganche y retiro de la atención de un episodio
terminado.
6n factor a favor de la repetición es el olvido. +a tarea de la repetición es en parte
volver a colocar un anuncio en la memoria. *in embargo, no basta con repetir. +os
anuncios desgastan y los espectadores los desintonizan. +os anunciantes deben insistir
en e0ecuciones frescas de su agencia publicitaria.
123
Cap. 1 - otler
%$#o escoer entre &os principa&es tipos de #edios Kta'&a p@: A]]L
Dada la abundancia de medios, el plani!cador de medios primero debe decidir cómo
repartir su :: entre los principales tipos de medios. +os plani!cadores escogen entre las
distintas categorías de medios considerando las siguientes variables%
D$bitos del p5blico meta
:roducto 3los diferentes medios tienen distintos potenciales de visualización,
demostración, e)plicación, credibilidad y color4.
/ensa0e
&osto 3lo #ue cuenta es el costo por mil4.
+as ideas acerca del impacto y el costo de los medios se deben ree)aminar
periódicamente. @arias E descubrieron #ue una mezcla de anuncios impresos y en "@ a
menudo era m$s e!caz #ue los comerciales televisivos solos. *e ha incrementado la
inversión en publicidad e)terior y en "@ por cable.
Otra ra!$n para reexa#inar &a situaci$n es &a aparici$n continua de nuevos
#edios0
Advertoria&s e in"o#ercia&es:
En &os s#. se est@n vendiendo espacios no tradiciona&es Ke& piso, $ndo&as
par&antes ) SvideocarritosTL:
Anuncios en cines ) videos con pe&>cu&as:
Estadios deportivos:
Jevistas digitales #ue pueden leerse sólo en Internet.
"@ Interactiva.
Qa) por demanda 3informacion#ue se envía por fa) a pedido del cliente4.
Se&ecci$n de ve<>cu&os espec>(cos
E& p&ani(cador de #edios de'e 'uscar &os ve<>cu&os de % con #a)or e(cacia de
costos dentro de cada tipo de #edios =ue escoFa: De'e apo)arse en servicios
de #edici$n de #edios =ue o"recen esti#aciones de& ta#a?o ) co#posici$n de
&os pG'&icos, ) de& costo de &os #edios:
/edidas del tama'o del p5blico%
&irculació
n
Nro: De unidades ">sicas =ue &&evan e& anuncio
:5blico Nro: De personas expuestas a& ve<>cu&o KaudienciaL
:. Efectivo Nro: %on caracter>sticas de pG'&ico #eta =ue est@n expuestas a&
ve<>cu&o
:.E.
e)puesto
al anucio
Nro: De personas con caracter>sticas de& pu'&ico #eta =ue
rea&#ente vieron e& anuncio:
+os plani!cadores calculan el 1costo ) mil2 de personas a las #ue llega un vehículo. +as
revistas se clasi!can seg5n el c)m y escogen a#uellas #ue llegan a los consumidores
meta y tienen el c)m m$s ba0o. +as revistas preparan un 1per!l de lector2 para sus
anunciantes, resumiendo las características de sus lectores en cuanto a edad, ingresos,
residencia, estado civil y actividades de recreación.
Es preciso a0ustar la medida de c)m H valor de e)posición%
seg5n la calidad del p5blico
seg5n la probabilidad de atención del p5blico
seg5n la calidad editorial de la revista 3su prestigio y credibilidad4
seg5n las políticas de colocación de anuncios de la revista y sus servicios adicionales
Decisiones respecto a &a oportunidad de &os #edios
.l escoger los medios, el anunciante enfrenta dos problemas%
De macroprogramación% programar la publicidad en relación con las temporadas y el
ciclo de negocios. +a E puede variar su gasto en publicidad siguiendo el patrón de
124
Cap. 1 - otler
estacionalidad, oponi(ndose a (l o manteni(ndolo constante durante todo el a'o. &asi
todas las E siguen una política por estacionalidad.
>uhen demostró #ue el patrón de tiempos correcto depende del grado de acarreo de la
publicidad 3rapidez con #ue el efecto de un gasto en publicidad se diluye a trav(s del
tiempo4 y del grado de conducta habitual en la decisión de marca del cliente 3#u( tanta
lealtad a la marca se da con independencia del nivel de publicidad4. &uando no hay
acarreo ni compra habitual, se 0usti!ca #ue se use una regla de N de ventas para
presupuestar la publicidad. :ero si hay acarreo o compra habitual, sería me0or
programar la publicidad de modo #ue se adelante a las ventas.
De microprogramación% implica repartir los gastos en publicidad dentro de un corto
período de tiempo con el !n de lograr un impacto m$)imo. +os mensa0es de publicidad
se pueden concentrar, se pueden dispersar continuamente a lo largo del mes o se
pueden dispersar en forma intermitente. .dem$s, los mensa0es se pueden transmitir
con una frecuencia uniforme, creciente, decreciente o alternante.
El patrón m$s e!caz depende de los ob0etivos de la & con relación a la naturaleza del
producto, los clientes meta, los canales de distribución y otros factores de mareting. El
patrón de tiempos debe tomar en cuenta 3 factores%
+a rotación de compradores% frecuencia con #ue nuevos compradores ingresan al
mercado. &uanto mayor sea, m$s continua deber$ ser la publicidad.
Qrecuencia de compra% n5mero de veces durante el período #ue el comprador ad#uiere
el producto. &uanto mayor sea, m$s continua deber$ ser la publicidad.
"asa de olvido% rapidez con #ue el comprador olvida la marca. &uanto mayor sea, m$s
continua deber$ ser la publicidad.
.l lanzar un producto nuevo, el anunciante tiene #ue escoger entre%
&ontinuid
ad
Se &ora prora#ando exposiciones de #anera uni"or#e durante
todo e& per>odo:
&oncentra
ción
Re=uiere astar todo e& PP en un so&o per>odo:
Jachas de
.nuncios
%onsisten en anunciar durante a&Gn per>odo, ) despu;s deFar
pasar un per>odo sin pu'&icidad, seuido de un seundo per>odo
de actividad pu'&icitaria:
:ulsación Pu'&icidad continua con nive& 'aFo re"or!ada peri$dica#ente por
o&eadas de actividad #@s intensa: Se apo)a en &a "uer!a de &a
continuidad ) en &as rac<as, para crear una estrateia de
prora#aci$n inter#edia:
Decisiones en cuanto a co'ertura eor@(ca
Las E tienen =ue decidir c$#o repartir su PP en e& espacio: La E e"ectGa0
&ompras nacionales Anuncios en revistas de circu&aci$n naciona& o redes
de T- naciona&es:
&ompras spot Tie#po en T- en unos pocos #ercados Gnica#ente o
en ediciones reiona&es de revistas: 9stos #ercados
se deno#inan S@reas de inHuencia do#inantesT o
S@reas de #ar.etin desinadasT:
&ompras locales Anuncios en diarios o radios &oca&es, o sitios
exteriores:
Eva&uaci$n de &a e(cacia de &a pu'&icidad
La 'uena p&aneaci$n ) contro& de &a pu'&icidad dependen de &as #edidas de
e(cacia de &a pu'&icidad: La #a)or parte de &as #ediciones de &a e(cacia se
ocupa de anuncios ) c?as espec>(cos: Las aencias astan casi todo e& dinero
en so#eter &os anuncios a prue'as previas, ) se asta #uc<o #enos en
eva&uar su e(cacia: 1na c?a de'er>a pro'arse pri#ero en un territorio
reducido, antes de &an!ar&a a nive& naciona&:
125
Cap. 1 - otler
Investiaci$n de& e"ecto de %0
Busca deter#inar si un anuncio se est@ co#unicando e(ca!#ente o no: Esta
prue'a de& #ensaFe Ko prue'a de& cop)L se puede e"ectuar antes ) despu;s de
=ue e& anuncio se co&o=ue en &os #edios:
M;todos para so#eter anuncios a prue'as previas0
M;todo de ca&i(caci$n directa
Prue'as de porta"o&io
Prue'as de &a'oratorio
Los anunciantes ta#'i;n est@n interesados en pro'ar e& i#pacto de %
posterior de una c?a ter#inada KpostEtestinL:
Investiaci$n de& e"ecto so're &as ventas0
Es #@s di">ci& de #edir: Muc<os "actores inHu)en en &as ventas, co#o &as
caracter>sticas, precio ) disponi'i&idad de& producto, ) &as acciones de &os
co#petidores: %uanto #@s pe=ue?os o contro&a'&es sean estos "actores, #@s
"@ci& ser@ #edir e& e"ecto so're &as ventas: Este e"ecto es #@s "@ci& de #edir
en acciones de #ar.etin directo:
Las E enera&#ente =uieren sa'er si est@n astando #uc<o o poco en
pu'&icidad: Se puede ap&icar &a siuiente "or#u&aci$n0
Participaci$n de una E en &os astos de pu'&icidad produce
Participaci$n de vo!, =ue consiue
Participaci$n de #ente ) de cora!ones de consu#idores, ) en G&ti#a instancia
Participaci$n de #ercado:
Los investiadores tratan de #edir e& i#pacto so're &as ventas ana&i!ando
datos <ist$ricos Ki#p&ica corre&acionar &as ventas en e& pasado con &os astos
de pu'&icidad en e& pasado, uti&i!ando t;cnicas estad>sticas avan!adasL o 'ien
un dise?o experi#enta&:
A& repartir eor@(ca#ente un PP, &a E de'e considerar &as di"erencias entre
&as @reas en cuanto a& ta#a?o de& #ercado, respuesta a &a pu'&icidad,
e(ciencia de &os #edios, co#petencia ) #@renes de uti&idad:
Resu#en de &as investiaciones actua&es0
I#pacto de &a pu'&icidad so're e& ca#'io de #arca0 en productos de consu#o
#asivo, &a pu'&icidad aparente#ente es e(ca! para incre#entar e& vo&u#en
=ue ad=uieren &os co#pradores &ea&es, pero es #enos e(ca! para conseuir
nuevos co#pradores:
E"ecto de& entorno0 &os anuncios podr>an ser #@s e(caces si su #ensaFe es
conruente con e& entorno Kun co#ercia& S"e&i!T en un prora#a de T-
Sopti#istaT tiene #@s posi'i&idades de ser e(ca!L:
E"ecto de &os #ensaFes positivos ) neativos0 a veces &os consu#idores
responden #@s a &os #ensaFes neativos =ue a &os positivos:
:JI/I&IR; DE @E;".* 3:@4
A'arca un conFunto diverso de <erra#ientas =ue eneran incentivos, so're
todo a %P, dise?ados para esti#u&ar una co#pra #@s r@pida o #a)or de
productos o servicios espec>(cos por parte de &os consu#idores o e& co#ercio:
La P- o"rece un incentivo para co#prar: Inc&u)e0
+erra#ientas de pro#oci$n para &os consu#idores K#uestras, cupones,
re'aFas, pre#iosL
Pro#oci$n co#ercia& K#ercader>a sin caroL
Pro#oci$n para neocios ) 3- KexposicionesL
La P- representa aproxi#ada#ente e& MCD de& presupuesto de pu'&icidad: Los
astos en P- <an estado au#entando, so're todo en &as dos G&ti#as d;cadas,
de'ido a &os siuientes
3actores internos0
ELa erencia &a considera una <erra#ienta de ventas e(ca!
126
Cap. 1 - otler
EM@s erentes est@n ca&i(cados para uti&i!ar <erra#ientas de P-
ELos erentes de producto est@n #@s presionados para enerar #@s ventas
3actores externos0
EE& nro: De #arcas <a au#entado
ELos co#petidores ta#'i;n uti&i!an pro#ociones
ELos consu#idores est@n #@s orientados <acia &os precios
ELa e(ciencia de &a pu'&icidad <a 'aFado por &a saturaci$n de &os #edios ) e&
au#ento de &os costos:
E& r@pido creci#iento de &os #edios de P- <a creado una Ssaturaci$n de
pro#oci$nT: Los "a'ricantes tendr@n =ue encontrar "or#as de destacarse de
&a co#petencia en P-:
:ropósito de la :@
Las <erra#ientas de P- var>an en cuanto a sus o'Fetivos espec>(cos: Yuienes
venden, ap&ican P- de& tipo IN%ENTI-O, para <acer =ue nuevas personas
prue'en e& producto, reco#pensar a c&ientes &ea&es e incre#entar &as tasas de
reEco#pra en &os usuarios ocasiona&es:
Nuevas personas prue'en e& producto pueden ser0
E1suarios de otra #arca de &a #is#a cateor>a
E1suarios de otras cateor>as
E%onsu#idores =ue ca#'ian de #arca con "recuencia K;stos son &os =ue #@s
atrae &a P-, )a =ue son &os =ue 'uscan per#anente#ente precio 'aFo, 'uen
va&or o pre#ios, pero es poco pro'a'&e =ue &os conviertan en usuarios &ea&esL:
Mercados en &os =ue &as #arcas son #u) si#i&ares0 &as P- producen una
#arcada respuesta de ventas a %P, pero poca anancia per#anente en
t;r#inos de participaci$n de #ercado:
Mercados en &os =ue &as #arcas son #u) dis>#i&es0 &as P- pueden producir
a&teraciones en "or#a per#anente en &a participaci$n de #ercado:
La P- podr>a Sdeva&uarT e& producto en &a #ente de& consu#idor: Los
co#pradores se dan cuenta de =ue e& precio es en 'uena #edida una (cci$n:
Es necesario distinuir entre pro#ociones de PRE%IO ) de -ALOR AGREGADO:
DE PRE%IO0 si se uti&i!an con #uc<a "recuencia, e& consu#idor co#ien!a a
deva&uar&a ) a co#prar&a cuando est@ re'aFada: Es riesoso o"recer una #arca
&>der a precio re'aFado #@s de& 7CD de& tie#po: Las #arcas do#inantes
o"recen descuentos con #enos "recuencia por=ue casi todas &as re'aFas
"avorecen a usuarios actua&es:
Las P- producen respuestas #@s r@pidas ) #edi'&es en t;r#inos de ventas
=ue &a pu'&icidad
Las P- nor#a&#ente no eneran nuevos consu#idores a LP en &os #ercados
#aduros, por=ue atraen principa&#ente a &os c&ientes =ue 'uscan anas )
=ue ca#'ian de #arca cuando &as encuentran:
Los co#pradores &ea&es a una #arca no sue&en ca#'iar sus patrones de
co#pra por una pro#oci$n de &a co#petencia:
La pu'&icidad puede "orta&ecer &a &ea&tad de &a #arca:
Para &os co#petidores de 'aFa participaci$n es provec<oso ap&icar P- Ktienen
#enos PP =ue &os &>deres, ta#poco pueden o'tener tanto espacio en &as
$ndo&as sin o"recer co#p&e#entos co#ercia&esL:
SeGn 3erris ) Yue&c<, aseuran =ue &as P- o"rece varios 'ene(cios
i#portantes para "a'ricantes ) consu#idores0
P- per#iten a &os "a'ricantes pro'ar =u; tan a&tos pueden ser sus precios de
&ista, por=ue sie#pre pueden re'aFar&o:
Se induce a &os consu#idores a pro'ar nuevos productos en ve! de &i#itarse a
&os )a conocidos:
127
Cap. 1 - otler
Se "o#enta e& uso de "or#atos de venta #inorista #@s variados:
Se pro#ueve una #a)or conciencia de precios entre &os consu#idores:
Los consu#idores se sienten satis"ec<os KSco#pradores inte&ientesTL a&
aprovec<ar &os precios especia&es:
:rincipales decisiones de :@
Esta'&eci#iento de O'Fetivos0 -ar>an seGn e& MM0
// Ib0etivos
%onsu#idores 3o#entar &a ad=uisici$n de unidades de co#pra #@s
rande
Lorar =ue &os no usuarios prue'en e& producto
Atraer a =uienes ca#'ian de #arca K) est@n co#prando &a
co#petenciaL
Deta&&istas %onvencer a& #inorista de =ue tra'aFen art>cu&os nuevos )
de =ue tenan #@s stoc.
3o#entar &a co#pra "uera de estaciona&idad
Neutra&i!ar &as P- de &a co#petencia
%rear &ea&tad a &a #arca
Inresar en nuevos esta'&eci#ientos #inoristas
3uer!a de
-entas
Generar apo)o para un nuevo producto o #ode&o
3o#entar &a 'Gs=ueda de prospectos
Esti#u&ar &as ventas "uera de te#porada
Se&ecci$n de <erra#ientas de pro#oci$n con consu#idores0
E& p&ani(cador de'e to#ar en cuenta e& tipo de #ercado, &os o'Fetivos de &a P-,
&as condiciones co#petitivas ) &a e(cacia de costos de cada <erra#ienta:
Pode#os distinuir entre pro#ociones de& "a'ricante ) pro#ociones de&
deta&&ista: Ta#'i;n pode#os distinuir entre &as <erra#ientas0
Yue crean "ran=uicia de &os consu#idores0 re"uer!an &a co#prensi$n =ue e&
consu#idor tiene de &a #arca: I#parten un #ensaFe de ventas Funto con &a
o"erta:
Yue no crean "ran=uicia de &os consu#idores0 inc&u)en &os pa=uetes de precio
re'aFado, &os pre#ios para consu#idor =ue no est@n re&acionados con e&
producto, &os concursos ) sorteos, &os co#p&e#entos co#ercia&es, etc:
Principa&es <erra#ientas de pro#oci$n con &os consu#idores0
Derramienta De!nciónHE0emplo
Muestras Muestra ratis
%upones De descuento para a<orrar en &a co#pra de
cierto producto espec>(co
O"ertas de ree#'o&so de
e"ectivo
Proporcionan reducci$n de& precio despu;s de &a
co#pra, no en &a tienda
Pa=uetes de precio O"ertas con descuento inc&uido, o"erta a &os
consu#idores de un a<orro respecto a& preico
nor#a& de& producto
Pa=uete de precio
reducido
O"ertas tipo 2 x 6
Pa=uete co&ectivo Dos productos re&acionados se venden Funtos en
un envase
Pre#iosIO'ienese=uios Se o"recen ratis Ko casiL co#o incentivo para
ad=uirir un producto dado: Pueden ser0
Pre#ios con e& pa=uete
Pre#ios ratuitos por correo
Pre#ios de auto&i=uidaci$n
Pre#ios0 Los pre#ios son o"ertas de oportunidad para
anar a&o co#o resu&tado de <a'er co#prado
128
Cap. 1 - otler
%oncursos
Sorteos
Nueos
un producto:
Re=uiere =ue &os consu#idores presenten una
inscripci$n, ) son se&eccionados por un Furado:
Pide a &os consu#idores =ue proporcionen su
no#'re para ser sorteado:
Entrea a &os consu#idores a&o cada ve! =ue
co#pran, =ue podr>a a)udar&es a anar un
pre#io:
Reco#pensas por ser
c&iente <a'itua&
-a&ores en e"ectivo proporciona&es a& #onto de
&as co#pras a un proveedor o rupo de
proveedores dado:
Ensa)os ratuitos Se invita a potencia&es co#pradores a pro'ar
ratis e& producto, con &a esperan!a de =ue &o
co#pren:
Garant>as de productos Pro#esas exp&>citas o i#p&>citas <ec<as por
=uien vende, de =ue e& producto tendr@ e&
dese#pe?o especi(cado K) =ue ser@ reparado o
ree#'o&sado su dinero si no es as>L:
Pro#ociones
Re&acionadas
Dos o #@s E se Funtan para o"recer cupones,
ree#'o&sos ) concursos para au#entar su poder
de atracci$n:
Pro#ociones %ru!adas 1ti&i!ar una #arca para anunciar otra #arca no
co#petidora:
Ex<i'iciones )
de#ostraciones de punto
de co#pra KPOPL
Se rea&i!an en e& POP:
La P- parece ser #@s e(ca! cuando se uti&i!a Funto con &a pu'&icidad: Muc<as
E randes tienen un erente de P- cu)a tarea consiste en a)udar a &os
erentes de #arca a escoer &a <erra#ienta de pro#oci$n correcta:
Se&ecci$n de <erra#ientas de pro#oci$n co#ercia&0
Los "a'ricantes invierten en e& ra#o co#ercia& por cuatro ra!ones0
Para convencer a& deta&&ista o #a)orista de =ue tra'aFe &a #arca K)
proporcione espacio en &as $ndo&asL:
Para convencer a& deta&&ista o #a)orista de =ue tra'aFe #@s unidades =ue &as
=ue tra'aFar>a nor#a&#ente K=ue tenan #@s stoc.L:
Para inducir a &os deta&&istas a =ue pro#uevan &a #arca destac@ndo&a,
ex<i'i;ndo&a o reduciendo e& precio:
Para esti#u&ar a &os deta&&istas ) sus dependientes para =ue se es"uercen por
vender e& producto:
Principa&es <erra#ientas de pro#oci$n co#ercia&0
Derramienta De!nciónHE0emplo
Re'aFa de precio Ken &a
"actura o de &istaL
Descuento si#p&e de& precio de &ista en cada caFa
ad=uirida durante un per>odo de tie#po dado:
%o#p&e#ento
%o#p&e#ento Ex<i'ici$n
%o#p&e#ento
Pu'&icitario
%antidad =ue se o"rece a ca#'io de =ue e&
deta&&ista acepte destacar &os productos de&
"a'ricante:
%o#pensa a &os deta&&istas por ex<i'ir e&
producto en "or#a especia&:
%o#pensa a &os deta&&istas por anunciar e&
producto de& "a'ricante:
Mercanc>a ratuita O"erta de caFas extra de #ercader>as a &os
inter#ediarios =ue co#pran cierta cantidad o
=ue desta=uen cierto sa'or o ta#a?o:
E& creciente poder de &os randes #inoristas <a #eForado su capacidad para
exiir una pro#oci$n co#ercia& a expensas de &a pro#oci$n para
129
Cap. 1 - otler
consu#idores ) de &a pu'&icidad: Estos deta&&istas dependen de& dinero de
pro#oci$n =ue &es entrean &os "a'ricantes:
Los "a'ricantes en"rentan varios retos a& #aneFar &as pro#ociones
co#ercia&es0
Es di">ci& para e&&os #onitorear a &os deta&&istas para aseurarse de =ue est;n
<aciendo &o =ue convinieron <acer:
M@s deta&&istas est@n e"ectuando co#pras ade&antadas Kco#pran durante
per>odos de o"ertaL:
Los deta&&istas est@n practicando cada ve! #@s &a desviaci$n Kco#pran #@s en
&as reiones en =ue e& "a'ricante o"rece un co#p&e#ento, ) desv>an &a
#ercader>a a otras reiones en &as =ue no est@ viente &a o"ertaL:
Se&ecci$n de <erra#ientas de pro#oci$n de neocios ) de 3-0
Estas <erra#ientas sirven para0
conseuir prospectos de neocios
i#presionar ) reco#pensar a &os c&ientes
#otivar a &a 3- para =ue se es"uerce #@s
Principa&es <erra#ientas de pro#oci$n de neocios ) de 3-0
Derramienta De!nciónHE0emplo
Exposiciones )
convenciones de&
ra#o
Las asociaciones industria&es orani!an exposiciones )
convenciones anua&es, en &as =ue E de =ue venden
productos ) servicios a &a industria en cuesti$n
participan con stands para de#ostrar sus productos:
%oncursos de
ventas
Trata de inducir a &a 3- o a &os distri'uidores a =ue
#eForen sus ventas en un per>odo dado, con pre#ios
para =uienes &o &oren:
Merc<andise
KSPu'&icidad
Especia&i!adaTL
Art>cu&os Gti&es de 'aFo costo =ue &&evan e& no#'re ) &a
direcci$n de &a e#presa K) a veces un #ensaFe
pu'&icitarioL, =ue &os vendedores o'ienese=uian a sus
prospectos ) c&ientes:
Desarro&&o de& Prora#a0
Es cada ve! #@s co#Gn =ue &os #ercad$&oos co#'inen varios #edios para
crear un concepto de c?a tota&:
A& decidir si usar@n o no un incentivo dado, e& erente de #ar.etin de'er@
considerar varios "actores0
Deter#inar e& ta#a?o de& incentivo
Esta'&ecer condiciones para participar
Decidir =u; duraci$n tendr@ &a pro#oci$n: E& cic&o de pro#oci$n opti#a es &a
&onitud de& cic&o de co#pra pro#edio Ksin e#'aro, var>a seGn &a cateor>a
de& producto ) seGn e& producto en s>L:
Escoer un ve<>cu&o de distri'uci$n: %ada #;todo de distri'uci$n tiene un
nive& distinto de a&cance, costo e i#pacto:
Deter#inar &os tie#pos de &a pro#oci$n
Deter#inar e& presupuesto tota& de &a P-: Puede (Farse de arri'a <acia a'aFo
Kescoe &as pro#ociones individua&es ) &ueo esti#a e& costo tota&L: E& costo
de una P- inc&u)e e& costo ad#inistrativo Ki#presi$n, "ran=ueo ) pro#oci$n de
&a o"ertaL ) e& costo de& incentivo en s> Kcosto de &a 'oni(caci$n o e&
descuentoL, #u&tip&icado por e& nG#ero esperado de unidades =ue se vender@n
dentro de &a o"erta: La "or#a #@s co#Gn de desarro&&ar e& presupuesto es
uti&i!ar un porcentaFe convencia& de& presupuesto de pro#oci$n tota&:
Prue'a previa de& Prora#a0
Se de'en rea&i!ar prue'as previas para deter#inar si &as <erra#ientas son
apropiadas, si e& ta#a?o de& incentivo es $pti#o ) e& #;todo de presentaci$n
es e(ciente: Las pro#ociones de'en pro'arse en "or#a r@pida ) econ$#ica, )
130
Cap. 1 - otler
&as E de'en pro'ar estrateias a&ternativas en @reas de #ercado
se&eccionadas con cada pro#oci$n naciona&:
I#p&e#entaci$n ) contro& de& Prora#a0
Los erentes de #ar.etin de'en preparar p&anes de i#p&e#entaci$n ) contro&
para cada pro#oci$n individua&: De'e inc&uir0
E& tie#po de preparaci$n0 tie#po necesario para estructurar e& prora#a
antes de &an!ar&o Kp&aneaci$n, dise?o ) apro'aci$n de &as #odi(caciones de&
e#pa=ue, preparaci$n de &os avisos ) #ateria&es POP, noti(caci$n a& persona&
de ventas, co#pra e i#presi$n de pre#ios especia&es o #ateria&es de
e#pa=ue, producci$n de stoc.s ade&antados, distri'uci$n a& deta&&istaL:
E& tie#po de conc&usi$n de &a venta0 se inicia con e& &an!a#iento pro#ociona& )
ter#ina cuando casi toda &a #ercader>a de &a o"erta est@ en #ano de &os
consu#idores:
Evaluación de resultados% E)isten 3 m(todos
/(todo DescripciónHE0emplo
Datos de
ventas
1sar datos de venta de &ectores de c$dio de 'arras, para
ana&i!ar &os tipos de personas =ue aprovec<aron &a
pro#oci$n, &o =ue co#praron antes de &a pro#oci$n ) co#o
se co#portaron despu;s de ;sta <acia &a #arca ) <acia &as
otras #arcas: En enera&, &as pro#ociones de venta
"uncionan #eFor cuando atraen a &os c&ientes de &os
co#petidores para pro'ar un producto superior, ) esos
c&ientes ca#'ian de #arca co#o resu&tado de& ensa)o:
Encuestas
de
consu#idor
es
Para averiuar cu@ntos de e&&os recuerdan &a pro#oci$n, =u;
opinaron de e&&a, cu@ntos &a aprovec<aron ) c$#o &a
pro#oci$n a"ect$ e& co#porta#iento de se&ecci$n de #arca
su'ienesecuente:
Experi#ento
s
Eva&Gan atri'utos co#o va&or de& incentivo, duraci$n ) #edios
de distri'uci$n:
1&ostos adicionales2 de las promociones%
:odrían mermar la lealtad hacia la marca a +: al hacer #ue m$s consumidores sean
propensos a las ofertas en lugar de ser propensos a la publicidad.
:ueden ser m$s costosas de lo #ue parece% es inevitable #ue algunas se distribuyan a
consumidores e#uivocados.
*e tienen costos de series de producción especiales, esfuerzo adicional de la Q@ y
necesidades de administración.
&iertas :@ irritan a los detallistas, #uienes podrían e)igir promociones adicionales o
negarse a cooperar.
RELA%IONES P[BLI%AS
La E de'e esta'&ecer una re&aci$n constructiva con un ran nG#ero de
pG'&icos interesados: PG'&ico es cua&=uier rupo =ue tiene un inter;s rea& o
potencia&, o un i#pacot so're &a capacidad de una E para &orar sus o'Fetivos:
Las RP a'arcan diversos prora#as dise?ados para pro#over o proteer &a
i#aen de una E o de sus productos individua&es:
El Departamento de J:%
/onitorea las actitudes de los p5blicos de la organización y distribuye información y
comunicaciones para crear buena voluntad.
&uando hay publicidad negativa, el Depto. J: trata de aliviar el problema.
.conse0an a la alta gerencia a #ue adopte programas positivos y elimine pr$cticas
dudosas, a !n #ue se evite la publicidad negativa.
Qunciones #ue desempe'an%
Jelaciones con la prensa% presentar informacionde la E lo m$s positiva posible.
131
Cap. 1 - otler
:ublicidad de :roductos
&omunicación &orporativa% promover el entendimiento de la org a trav(s de
comunicaciones internas y e)ternas.
&abildeo 3lobbying4% para promover o derogar leyes o reglamentos.
.sesorar% a la gerencia en cuanto a problemas p5blicos y posturas e imagen de la E.
Re&aciones PG'&icas de #ar.etin
+a gente de mareting est$ m$s orientada hacia las utilidades, y #uienes practican J:
consideran #ue su traba0o consiste en preparar y diseminar una buena &. *in embargo,
muchas E est$n adoptando Jelaciones :5blicas de mareting 3J:/4,para apoyar
directamente la promoción corporativa o de productos y la creación de im$genes. +as
J:/ sirven al Depto . de mareting.
+as J:/ desempe'an un papel importante en las sig. "areas%
.yudar al lanzamiento de un productos nuevos.
.yudar en el reposicionamiento de un producto maduro.
&rear inter(s en una categoría de productos, o hacer renacer el inter(s en productos en
decadencia o para e)pandir el consumo.
In<uir en grupos meta especí!cos.
Qortalecer la imagen corporativa de modo #ue se re<e0e de manera favorable en sus
productos.
. medida #ue se debilita el poder de la publicidad masiva pagada, los gerentes de
mareting. Est$n recurriendo cada vez m$s a las J:/. *on instrumentos e!caces para%
Ecrear conciencia y conocimiento de marcas
Ecubrir totalmente comunidades locales y llegar a grupos (tnicos y otros grupos
especí!cos.
+as J:/ deben planearse en forma con0unta con la publicidad pagada. *i las J:/ son
creativas, pueden afectarla conciencia p5blica a un costo inferior a la publicidad. +a E no
paga por el espacio o tiempo #ue obtiene en los medios% le paga a una persona #ue crea
y circula los artículos y mane0a ciertos eventos.
Principa&es decisiones de &as RPM
.l considerar cómo y cu$ndo usar J:/, la E debe%
Establecer los ob0etivos de mareting%
*e deben !0ar ob0etivos especí!cos para toda campa'a de J:/. +as J:/ pueden
contribuir a los siguientes ob0etivos
&rear conciencia% colocar relatos o narraciones en los medios.
&rear credibilidad% conferir credibilidad al comunicar el mensa0e en un conte)to editorial.
Estimular a la fuerza de ventas y a los distribuidores% las noticias acerca de un nuevo
producto ayudan a la Q@ a venderlo a los detallistas.
/antener ba0os los costos de promoción% las J:/ suelen ser m$s baratas #ue el correo
directo y los avisos publicitarios.
Darris ofrece sugerencias para #ue las J: y el mareting directo colaboren para lograr
ob0etivos de mareting especí!cos%
&rear inter(s en el mercado antes de #ue aparezcan los avisos en los medios.
&rear una base de consumidores central 3cuesta mucho menos mantener un cliente #ue
conseguir uno nuevo4.
Qor0ar una relación de uno a uno con los consumidores.
&onvertir clientes satisfechos en promotores, #ue sean 1modelos a seguir2 y voceros del
producto.
In<uir en #uienes in<uyen 3#ue pueden ser !guras de autoridad o bien alguien #ue tenga
una relación uno a uno con el consumidor4.
*elección de mensa0es y vehículos%
*e deben preparar an(cdotas interesantes #ue contar acerca del producto. Estas
an(cdotas sirven para promover productos de todo tipo. *i el n5mero de historias
132
Cap. 1 - otler
interesantes no es su!ciente, se pueden proponer eventos notables #ue la E podría
promocionar. +a creación de eventos es una habilidad para hacer publicidad sobre todo
en las c'as de recaudación de fondos.
Implementación del plan%
E)ige mucho cuidado. +a colocación de artículos en medios es f$cil si los artículos son
e)celentes. :ero la mayoría no lo son, y tal vez no superen la barrera de un editor muy
ocupado. 6no de los principales activos de los publicistas es su relación con los editores
de los medios. +a gente de J: ve a los editores como un mercado al #ue tienen #ue
satisfacer para #ue siga usando sus artículos.
Evaluación de resultados%
+a contribución de las J:/ es f$cil de medir por#ue se usa 0unto con otras herramientas
de promoción.
+a medida m$s f$cil de la e!cacia de las J:/ es el n5mero de e)posiciones en los
medios. .un#ue no es una medida #ue indi#ue cu$ntas personas leyeron, escucharon o
recordaron el mensa0e, ni de #u( pensaron despu(s. +os lectores muchas veces se
traslapan, y la meta de las J: es conocer el alcance, no la frecuencia 3sería m$s 5til
conocer el n5mero de e)posiciones no duplicadas4.
6na me0or medida es el cambio de la conciencia, comprensión o actitud hacia el
producto #ue la c'a de J:/ produce, despu(s de tomar en cuenta el efecto de otras
herramientas de promoción.
El impacto sobre las ventas y las utilidades es la medida m$s satisfactoria, si puede
obtenerse.
133
Cap. 1 - otler
KOTLER 2C
ADMINISTRA%I/N DE LA 31ER4A DE -ENTAS
El vendedor de é$ito se preocupa primero por los clientes% 4 luego por los productos
1Jepresentante de @entas2 cubre una amplia gama de puestos. :ara /c/urry son U%
Entreador0 vendedor cu)a principa& tarea es &a de entrear un producto:
To#ador de pedidos0 vendedor =ue actGa de "or#a predo#inante co#o
to#ador de pedidos interno Kdetr@s de& #ostradorL o externo K=ue visita:
Misionero0 vendedor de& =ue no se espera =ue to#e pedidos Kni est@
autori!ado a <acer&oL ) cu)a principa& tarea es crear un 'uen cr;dito co#ercia&
o educar a& usuario rea& o potencia& KAPML:
T;cnico0 vendedor con un nive& e&evado de conoci#ientos t;cnicos, consu&tor
de &as E c&ientes:
%reador de de#anda0 vendedor =ue se apo)a #;todos creativos para vender
productos tani'&es o intani'&es:
:roveedor de soluciones% vendedor cuya pericia radica en resolver el problema de un
cliente con un sistema de productos y servicios de la E.
DISE5O DE 1NA 3-
El personal de ventas funciona como vínculo personal entre la empresa y sus clientes
3para muchos de ellos, el representante es la E4
O'Fetivos ) estrateia de &a 3-
+as E deben de!nir los ob0etivos especí!cos #ue esperan #ue su Q@ alcance. &ual#uiera
sea el conte)to de ventas, los vendedores deben desempe'ar una o m$s de las
siguientes tareas especí!cas%
Buscar prospectos0 Encontrar c&ientes potencia&es:
Deter#inar o'Fetivos0 Decidir c$#o repartir su tie#po entre &os prospectos )
c&ientes:
%o#unicarse0 co#unicar in"or#acionacerca de productos ) sv de &a E:
-ender0 acercarse a &os prospectos, <acer presentaciones, #aneFar o'Feciones,
cerrar ventas:
Dar servicio a &os c&ientes0 consu&tor>a para reso&ver pro'&e#as, a)uda t;cnica,
tra#itaci$n de (nancia#iento, ai&i!aci$n de &a entrea:
Reunir in"or#aci$n0 rea&i!ar IM:
.signar% decidir #u( clientes recibir$n menos productos cuando haya escasez.
+as tareas del rep. varían seg5n el estado de la economía%
Esi el producto escasea% los representantes no tienen problemas para vender
Esi el producto abunda% los representantes compiten vigorosamente para lograr la
preferencia de los clientes.
Es cada vez m$s com5n #ue las E 0uzguen a sus representantes no sólo en base a su
volumen de ventas sino tambi(n en su capacidad para crear satisfacción de clientes y
utilidades.
+as E deben desplegar sus Q@ estrat(gicamente para #ue visiten a los clientes
adecuados, en el momento correcto y de la forma precisa. +os representantes traba0an
con los clientes de varias maneras%
Representante de ventas a co#prador0 estudia &os pro'&e#as con un
prospecto o c&iente en persona o por te&;"ono:
Representante de ventas a rupo de co#pradores0 un representante de ventas
conoce a& #a)or nG#ero posi'&e de #ie#'ros de& rupo de co#pradores:
E=uipo de ventas a rupo de co#pradores0 un e=uipo de ventas de &a e#presa
tra'aFa estrec<a#ente con &os #ie#'ros de& rupo de co#pras de& c&iente:
-entas por con"erencia0 e& representante de ventas se <ace aco#pa?ar por &os
recursos de& persona& de &a e#presa para ana&i!ar un pro'&e#a u oportunidad
i#portante:
134
Cap. 1 - otler
@entas mediante seminario% un e#uipo de la empresa organiza un seminario educativo
para la empresa cliente acerca de los 5ltimos avances.
Doy en día, los representantes act5an como 1gerentes de cuenta2, #ue establecen un
contacto fructífero entre diversos miembros de las organizaciones #ue compran y
venden. +as ventas re#uieren cada vez m$s traba0o en e#uipo con el apoyo de otros
miembros del personal, como la alta gerenciaP el personal t(cnicoP representantes de
servicio al clienteP y personal de o!cina 3secretarias4.
:ara mantener un enfo#ue hacia el mercado, los vendedores deben saber analizar datos
de ventas, medir el potencial del mercado, obtener informacionestrat(gica del mercado
y desarrollar planes y estrategias de mareting. +as Q@ ser$n m$s e!caces a la larga si
entienden de mareting, no sólo de ventas.
6na vez #ue la E decide #ue enfo#ue adoptar$ puede utilizar dos tipos de Q@%
Q@ Directa 3de la E4% empleados pagados de tiempo parcial o completo #ue traba0an
e)clusivamente para la E. Incluye personal de ventas interno 3#ue traba0a desde la
o!cina atendiendo el tel(fono y recibiendo visitas de posibles compradores4, y e)terno
3#ue via0a y visita a los clientes4.
Q@ &ontractual% representantes de fabricantes, agentes de ventas y corredores a los #ue
se paga una comisión con base en las ventas.
Estructura de &a 3-
+a estrategia de Q@ in<uye en la estructura de la Q@. Esta depender$ adem$s del tipo de
producto y de los clientes.
"erritorial% . cada rep se le asigna un territorio e)clusivo. +as venta0as de esta
estructura son de!nir claramente las obligaciones del vendedorP la responsabilidad
territorial incrementa el incentivo del rep para cultivar las ventas y los lazos personales
localesP al ser un $rea pe#ue'a se reducen los gastos por via0es.
"ama'o del territorio% puede dise'arse de modo #ue ofrezcan un potencia de ventas
igual, o una carga de traba0o igual.
Qorma del territorio% los territorios se forma combinando unidades m$s pe#ue'as, hasta
#ue se obtiene un territorio con potencial de ventas o carga de traba0o dado 3teniendo
en cuenta barreras naturales, transporte, etc4. +a forma del territorio puede in<uir en el
costo y la facilidad de cobertura, y en satisfacción del rep con su empleo.
:roducto% Es frecuente por la importancia de #ue los representantes conozcan sus
productos, 0unto con la aparición de gerencias de productos. *e 0usti!ca sobre todo si
son productos t(cnicamente comple0os, no tienen mucha relación entre sí o son muy
numerosos.
/ercado% +as E a menudo especializan su Q@ por industria o por clientes. +a venta0a de
la especialización por mercado es #ue cada Q@ puede hacerse e)perta en las
necesidades de clientes especí!cos. +a principal desventa0a es la dispersión geogr$!ca
de los clientes.
&omple0a% &uando una E vende una amplia variedad de productos a muchos tipos de
clientes en un $rea geogr$!ca e)tensa, a menudo combina varias estructuras de Q@.
+as E establecidas necesitan modi!car la estructura de su Q@ cuando cambian el
mercado y las condiciones económicas.
Ta#a?o ) co#pensaci$n de &a 3-
+os representantes se cuentan entre los activos m$s productivos y costosos de una E.
6n aumento en su n5mero incrementar$ las ventas y los costos. 6na vez #ue la E
establece a cu$ntos clientes #uiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de traba*o
para establecer el tama'o de la Q@. Este m(todo consta de C pasos%
&os c&ientes se arupan en c&ases por ta#a?o seGn e& vo&u#en anua& de
ventas:
135
Cap. 1 - otler
se esta'&ecen "recuencias de visitas desea'&es para cada c&ase:
e& nG#ero de cuentas dentro de cada c&ase de ta#a?o se #u&tip&ica por &a
"recuencia de visita correspondiente para o'tener &a cara de tra'aFo tota& de&
pa>s:
se deter#ina e& nG#ero de visitas pro#edio =ue un rep puede e"ectuar a& a?o:
se deter#ina e& nG#ero de representantes re=ueridos dividiendo e& tota& de
visitas anua&es necesarias entre &as visitas anua&es pro#edio =ue e"ectGa un
rep:
El Departamento de ventas es uno de los #ue tienen mantenimiento m$s costoso. :ara
atraer a representantes de alta calidad, la E necesita ofrecer un pa#uete de
compensación atractivo.
A &os representantes &es usta tener A &a erencia &e ustar>a tener
Ingresos regulares. &ontrol
Jecompensas adicionales por desempe'o
superior al promedio.
.horro
:ago 0usto por e)periencia y longevidad. *encillez
La erencia de'e deter#inar e& nive& ) &os co#ponentes de un p&an de
co#pensaci$n e(ca!: E& nive& de'e tener a&una re&aci$n con e& Sprecio
viente en e& #ercadoT: La E de'e (Far &os 8 co#ponentes de &a co#pensaci$n
de &a 3-0
%antidad (Fa0 sa&ario, pretende satis"acer &a necesidad de &os representantes
de =ue sus inresos sean esta'&es:
%antidad varia'&e0 co#isiones, 'oni(caciones o reparto de uti&idades:
Pretende esti#u&ar ) reco#pensar un #eFor es"uer!o:
%o#p&e#entos por astos0 per#iten a &os representantes <acer &os astos por
viaFes, a&oFa#iento, a&i#entaci$n ) representaci$n:
Prestaciones0 vacaciones paadas, seuros, pensiones, etc: Pretenden
proporcionar seuridad ) satis"acci$n en e& e#p&eo:
1na re&a #u) usada es MCD de& inreso de& vendedor (Fo ) 7CD varia'&e
Krepartido entre &os de#@s e&e#entosL:
%o#pensaci$n (Fa0 es pre"erida en e#p&eos con 'aFa proporci$n de
o'&iaciones de ventas ) a&ta proporci$n de otras o'&iaciones, ) en &os
puestos en &os =ue &a tarea de ventas es t;cnica#ente co#p&eFa ) re=uiere
tra'aFo en e=uipo:
%o#pensaci$n varia'&e0 es pre"erida en puestos en =ue &as ventas son c>c&icas
o dependen de &a iniciativa individua&:
Las co#'inaciones (Fa ) varia'&e dan pie a tres tipos '@sicos de p&anes de
co#pensaci$n0
Sa&ario puro
%o#isi$n pura
%o#'inaci$n de Sa&ario ) %o#isi$n
Los p&anes co#'inados o"recen &as ventaFas de a#'os p&anes ) reducen sus
desventaFas: %on &os p&anes de co#pensaci$n =ue co#'inan pao (Fo )
varia'&e, &a E podr>a vincu&ar &a porci$n varia'&e de& pao a& vendedor a
distintas #etas estrat;icas:
.D/I;I*"J.&IR; DE +. Q@
Jeclutamiento y selección de representantes de ventas
La parte #edu&ar de una 3- de ;xito es &a se&ecci$n de representantes
e(caces: La p;rdida (nanciera de'ido a &a rotaci$n de persona& es s$&o una
136
Cap. 1 - otler
parte de& costo tota& Kse invierte #uc<o en prestaciones adiciona&es a &os
representantesL:
Se&eccionar representantes es #@s "@ci& si se sa'e =u; rasos 'uscar0
Se puede preuntar a &os c&ientes =u; rasos pre(eren en &os vendedores K=ue
sea S<onesto, con(a'&e ) servicia&T, ) =ue posea Sa#p&ios conoci#ientosTL, )
'uscar estos rasos a& se&eccionar candidatos:
Se pueden 'uscar &os rasos =ue &os vendedores de #a)or ;xito en &a E tienen
en co#Gn:
Gar(e&d en su estudio de vendedores so'resa&ientes, conc&u)$ =ue ex<i'en
;stos rasos0
disposici$n a arriesarse
"uerte sentido de #isi$n
inc&inaci$n a &a reso&uci$n de pro'&e#as
inter;s por e& c&iente
cuidadosa p&aneaci$n de visitas:
McMurr) escri'i$ =ue e& vendedor <a'itua& es un ScorteFador <a'itua&T, una
persona con &a necesidad co#pu&siva de o'tener ) retener e& a"ecto de otros: *
#encion$ otros cinco rasos0
a&to nive& de ener>a
a&ta con(an!a en s> #is#o
<a#'re cr$nica de dinero
<@'ito 'ien esta'&ecido de &a'oriosidad
estado #enta& =ue &e &&eve a ver un desa">o en cada o'Feci$n, resistencia u
o'ienest@cu&o:
Ma)er ) Green'er conc&u)eron =ue e& vendedor e(ca! tiene dos cua&idades
'@sicas0
e#pat>a, =ue es &a capacidad para sentir &o =ue e& c&iente siente
eo "uerte, una intensa necesidad persona& de &orar &a venta:
1na ve! =ue &a erencia deter#ina sus criterio de se&ecci$n, inicia e&
rec&uta#iento: E& depto de RR++ 'usca so&icitantes por distintos #ecanis#os
Kavisos, aencias de e#p&eo, etc:L:
Los procedi#ientos de se&ecci$n pueden variar desde una entrevista in"or#a&
<asta entrevistas pro&onadas, con e& so&icitante ) <asta con su c$n)ueJ )
prue'as "or#a&es:
&apacitación de los representantes
Los c&ientes actua&es esperan =ue &os vendedores cono!can a "ondo e&
producto, aporten ideas para #eForar &as operaciones de& c&iente ) sean
e(cientes ) con(a'&es: Estas de#andas <an o'&iado a &as E a <acer una
inversi$n #uc<o #a)or en &a capacitaci$n de &os vendedores: E& tie#po de
capacitaci$n var>a dependiendo de &a co#p&eFidad de &a tarea de ventas ) de&
tipo de persona =ue se rec&uta para &a orani!aci$n de ventas:
Los prora#as de capacitaci$n de ventas tienen varias #etas: Los
representantes de ventas necesitan0
&onocer .prender H Entender
A &a E e identi(carse con e&&a A <acer presentaciones de ventas
e(caces
Los productos de &a E Los procedi#ientos de ca#po
Las caracter>sticas de &os c&ientes )
co#petidores
Sus o'&iaciones
A<ora =ue &a tecno&o>a de auto#ati!aci$n de ventas <a <ec<o =ue &os
representantes )a no dependan de &a o(cina ) pasen todo su tie#po en e&
ca#po, su capacitaci$n e#p&eando #;todos tradiciona&es se <a vue&to #@s
costosa: Muc<as E est@n i#p&e#entando &a capacitaci$n interactiva 'asada en
%D Ro#:
*upervisión de los representantes
137
Cap. 1 - otler
Nor#as para &as visitas a c&ientes0
Est@n dis#inu)endo: Esta tendencia decreciente se de'e a0
E& #a)or uso de& te&;"ono, e& "ax ) e& eE#ai&:
+a mayor dependencia en los sistemas de pedidos autom$ticos.
+a disminución en el n5mero de visitas no anunciadas debido a #ue se cuenta con mayor
informacionde mareting.
+as visitas adicionales producen m$s ventas, con lo cual hay #ue determinar si la
magnitud del incremento en las ventas 0usti!ca el costo e)tra de (stas visitas.
Nor#as para &as visitas a prospectos0
Las E a #enudo especi(can =u; tanto tie#po de'en dedicar &os
representantes a tratar de conseuir nuevas cuentas: Las E (Fan nor#as para
&a 'Gs=ueda de nuevos c&ientes por varias ra!ones0
De &o contrario, #uc<os representantes dedicar>an casi todo su tie#po a &os
c&ientes actua&es:
Los representantes pueden con(ar en =ue &os c&ientes &es co#prar@n a&o,
#ientras =ue un prospecto ta& ve! nunca co#pre nada:
A&unas E uti&i!an una 3- #isionera para conseuir nuevas cuentas:
1so e(ciente de& tie#po de ventas0
Los #eFores representantes son &os =ue #aneFan e& tie#po de "or#a e(ca!:
+erra#ientas0
So"tVare con(urador, un prora#a =ue auto#ati!a e& proceso de preparaci$n
de pedidos:
An@&isis de tie#po ) o'&iaciones0 a)uda a &os representantes a entender c$#o
invierten su tie#po ) c$#o podr>an #eForar su productividad:
Los representantes invierten su tie#po en &as siuientes actividades0
Preparaci$n0 o'tener in"or#acion) p&anear &a estrateia de &as visitas:
Tras&ado
A&i#entos ) descansos
Espera en &a o(cina externa de& co#prador
-enta0 tie#po =ue se pasa con e& co#prador en persona o por te&;"ono Ksue&e
reducirse a& 2AD de& tie#po de tra'aFo tota& de& vendedorL
Ad#inistraci$n0 tie#po =ue se dedica a &a preparaci$n de in"or#es,
"acturaci$n, reuniones de ventas:
Para reducir &as exiencias de tie#po so're su 3- externa, #uc<as E <an
au#entado e& ta#a?o ) &as o'&iaciones de su 3- interna: Los vendedores
internos son de 7 tipos0
Persona& de soporte t;cnico0 proporcionan in"or#aciont;cnica ) respuestas a
preuntas de &os c&ientes:
A)udante de ventas0 respa&do ad#inistrativo a &os vendedores externos:
Te&evendedores0 usan e& te&;"ono para encontrar prospectos, ca&i(car&os )
vender&es: Pueden rea&i!ar ventas cru!adas con &os otros productos de &a E,
au#entar &os pedidos, introducir nuevos productos, a'rir cuentas nuevas )
reactivar cuentas vieFas: Ta#'i;n pueden dar seui#iento ) ca&i(car
prospectos a &os =ue se &es <a enviado correo directo:
As>, &os vendedores externos =uedan en &i'ertad de dedicar #@s tie#po a0
vender &as cuentas i#portantes
identi(car ) convertir prospectos i#portantes en c&ientes nuevos
insta&ar siste#as de pedidos e&ectr$nicos en &as o(cinas de &os c&ientes
o'tener #@s pedidos de co'ertura tota& ) contratos de siste#as
A &a 3- externa se &e paa principa&#ente con 'ase en una co#pensaci$n de
incentivos, #ientas =ue a &a 3- interna se &e paa por sa&ario o por sa&ario #@s
'oni(caci$n:
/otivación de los representantes
138
Cap. 1 - otler
La #a)or>a de &os representantes re=uiere est>#u&o e incentivos especia&es,
so're todo en e& caso de &as ventas de ca#po0
E& tra'aFo de ca#po produce "rustraciones, e& rep tra'aFa so&o, en"renta
co#petidores aresivos, no posee &a autoridad para <acer &o =ue =uiere para
anar una cuenta, ) a veces pierde pedidos randes =ue &e <a costado #uc<o
conseuir:
La #a)or>a de &a ente opera por de'aFo de su capacidad si no <a) incentivos
especia&es:
Los representantes a veces est@n preocupados por sus pro'&e#as persona&es:
A&ta #otivaci$n

Ma)or es"uer!o

MeFor dese#pe?o

Ma)ores reco#pensas

Ma)or satis"acci$n

Re"uer!a &a #otivaci$n
Los erentes de ventas de'en poder convencer a &os vendedores de =ue
pueden vender #@s si se es"uer!an #@s o si se &es capacita para =ue tra'aFen
#@s inte&iente#ente: Pero si es a&ta &a dependencia de &as condiciones
econ$#icas o co#petitivas, e& aru#ento pierde "uer!a:
Los erentes de ventas de'en poder convencer a &os vendedores de =ue &as
reco#pensas por un #eFor dese#pe?o 'ien va&en e& es"uer!o extra: Pero &as
reco#pensas dan &a i#presi$n de ser ar'itrarias, o 'ien son #u) pe=ue?as o
de& tipo inapropiado, e& aru#ento pierde "uer!a:
Los investiadores #idieron &a i#portancia de di"erentes reco#pensas: La
va&oraci$n "ue0
Dinero:
Pro#oci$n, creci#iento persona&, sensaci$n de &oro:
Arado ) respeto, seuridad ) reconoci#iento:
%uotas de ventas0
Descri'en Lo =ue &os representantes de'en vender durante e& a?o: La
co#pensaci$n sue&e estar &iada a& rado de cu#p&i#iento de esta cuota: Se
esta'&ecen con 'ase a& p&an anua& de #ar.etin: La E (Fa pri#ero un
pron$stico de ventas, so're e& cua& se 'asa para p&anear &a producci$n, &a
"uer!a de tra'aFo ) &as necesidades (nancieras: Lueo esta'&ece cuotas para
&as reiones ) territorios: Las cuotas son #@s a&tas =ue e& pron$stico de
ventas para esti#u&ar a &os erentes ) vendedores para =ue tenan un $pti#o
dese#pe?o:
+a) 7 (&oso">as en &a (Faci$n de cuotas0
%uotas A&tas Ksuperiores a &o =ue &a #a)or>a de &os representantes &orar@L
%uotas Modestas K&a #a)or>a de &os vendedores &as puede &orarL
%uotas -aria'&es Kdi"erentes para cada vendedorL
1na opini$n enera& es =ue &a cuota de un vendedor de'e ser por &o #enos
iua& a &a de& a?o anterior, #@s a&una "racci$n de &a di"erencia entre e&
potencia& de ventas de& territorio ) &as ventas de a?o anterior:
Motivadores co#p&e#entarios0
139
Cap. 1 - otler
Reuniones de ventas peri$dicas0 oportunidad para conocer a Fe"es ) otros
vendedores ) <a'&ar con e&&osJ expresar opinionesJ identi(carse con un rupo
#@s rande: Son una <erra#ienta i#portante de educaci$n, co#unicaci$n )
#otivaci$n:
%oncursos de ventas0 esti#u&an &a "uer!a de ventas para =ue rea&icen un
es"uer!o especia&, por enci#a de &o =ue se espera nor#a&#ente de e&&os: La
reco#pensa sie#pre de'e ser conruente con e& &oro:
Evaluación a los representantes
En &a supervisi$n de ventas, &a co#unicaci$n no es s$&o <acia de&ante: 1na
'uena % re=uiere una 'uena retroa&i#entaci$n, &o =ue i#p&ica o'tener con
reu&aridad de &os representantes in"or#acionpara eva&uar su dese#pe?o:
3uentes de in"o0
Los In"or#es de ventas se dividen entre0
P&anes de actividad0
P&an de tra'aFo de& vendedor0 e& vendedor &o presenta por anticipado: E&
vendedor p&anea ) prora#a sus actividades: Los representantes se pueden
eva&uar seGn c$#o Sp&anean su tra'aFo ) tra'aFan su p&anT:
P&an de #ar.etin de& territorio0 #uc<as E exien a &os vendedores preparar
un Sp&an anua& de #ar.etin de& territorioT: Los erentes estudian estos
p&anes, <acen suerencias ) &os usan para esta'&ecer cuotas de ventas:
In"or#es de visitas0 &os representantes descri'en en e&&os sus actividades
rea&i!adas:
Otros in"or#es0 de astos, de nuevos c&ientes, de c&ientes perdidos e in"or#es
so're &as condiciones de neocios ) econ$#icas &oca&es: Estos in"or#es
proporcionan datos 'rutos de &os cua&es &os erentes de ventas pueden
extraer indicadores c&ave de& dese#pe?o de ventas:
In"or#es de resu&tados
Eva&uaci$n "or#a&0
Los In"or#es de &a "uer!a de ventas, Funto con otras o'ieneservaciones,
proporcionan &a #p para &a eva&uaci$n: 1n en"o=ue para eva&uar es co#parar
e& dese#pe?o actua& con e& dese#pe?o en e& pasado:
Aspectos =ue &as E est@n eva&uando actua&#ente0
Grado de satis"acci$n ) &a opini$n =ue tienen &os c&ientes de sus vendedores:
Yu; tan 'ien e& vendedor conoce &a E, sus productos, c&ientes, territorios )
responsa'i&idades:
%aracter>sticas de persona&idad =ue pueden ca&i(carse:
Pro'&e#as de #otivaci$n ) cu#p&i#iento:
-eri(car =ue e& rep cono!ca ) cu#p&a &a &e):
:JI;&I:II* DE +.* @E;".* :EJ*I;.+E*
Los vendedores e(caces tienen a&o #@s =ue instinto0 est@n capacitados en
#;todos de an@&isis ) #aneFo de c&ientes:
:rofesionalismo
Todos &os en"o=ues de capacitaci$n en ventas tratan de convertir a& vendedor
de un tomador de pedidos pasivo Ksuponen =ue &os c&ientes sa'en &o =ue
necesitan, no intentan inHuir en e&&os ) =ue pre(eren vendedores corteses )
#odestosL en un conseguidor de pedidos activo: +a) dos estrateias para
capacitar vendedores ) trans"or#ar&os en &oradores de pedidos:
En"o=ue <acia &as ventas0 capacita a &a persona en &as t;cnicas de a&ta presi$n
estereotipadas: Supone =ue &os c&ientes pro'a'&e#ente no co#pren a #enos
=ue se &os presione, =ue una presentaci$n @i& inHuir@ en e&&os ) =ue no se
arrepentir@n despu;s de (r#ar e& pedidoL:
140
Cap. 1 - otler
En"o=ue <acia e& c&iente0 capacita a &os vendedores en &a reso&uci$n de
pro'&e#as de &os c&ientes: La persona aprende a escuc<ar ) a <acer preuntas
para identi(car sus necesidades ) suerir&e so&uciones ra!ona'&es: Supone =ue
&os c&ientes tienen necesidades &atentes =ue constitu)en oportunidades, =ue
aprecian suerencias constructivas ) =ue ser@n &ea&es a representantes =ue se
preocupen sincera#ente por &o =ue #@s &es conviene a &os c&ientes:
Principa&es pasos de un proceso de ventas e(ca!0
Encontrar ( cali,car prospectos
Actua&#ente, &as E est@n asu#iendo esta responsa'i&idad, para =ue &os
vendedores puedan dedicar su tie#po a vender: Las E pueden enerar
prospectos de varias #aneras0
Exa#inando "uentes de datos
Insta&ando puestos en "erias co#ercia&es para atraer visitantes
Invitando a c&ientes actua&es a reco#endar prospectos
%u&tivando otras "uentes de reco#endaciones Kproveedores, distri'uidores,
etc:L
%ontactando orani!aciones ) asociaciones a &as =ue &os prospectos
pertenecen
1ti&i!ando e& te&;"ono, e& correo e Internet:
E"ectuando actividades de co#unicaci$n ora& ) escrita =ue atraian &a
atenci$n:
-isitando inesperada#ente diversas o(cinas Kco'ertura en "r>oL
Las E pueden ca&i(car &os prospectos contact@ndo&os, para esti#ar su nive& de
inter;s ) capacidad (nanciera: Se pueden c&asi(car en calientes, ti)ios ) $ros.
Preacercamiento
E& vendedor necesita aprender &o #@s posi'&e so're &a e#presa prospecto )
sus co#petidores: E& vendedor de'e (Farse o'Fetivos para &a visita0 ca&i(car a&
prospecto, o'tener in"o, e"ectuar una venta in#ediata: Decidir cu@& es e&
#eFor acerca#iento Kvisita persona&, &&a#ada te&e"$nica o una cartaL: De'e
considerarse ta#'i;n e& #eFor #o#ento para e"ectuar e& acercamiento: Por
G&ti#o, e& vendedor de'e p&anear una estrateia enera& para &a cuenta:
Acercamiento
E& vendedor de'e sa'er c$#o sa&udar a& co#prador para iniciar &a re&aci$n:
Presentación ( Demostración
E& vendedor exp&ica a& co#prador de =u; se trata e& producto, siuiendo &a
"$r#u&a AIDA para
%aptar &a .tenci$n
Retener e& Inter;s
Generar Deseo
Lorar .cci$n:
E& vendedor uti&i!a un en"o=ue 3AB- Kpor sus si&as en in&;sL
%aracter>sticas0 descri'en ">sica#ente &a o"erta de #ercado
-entaFas0 exp&ican por =u; &as caracter>sticas representan una ventaFa para
e& c&iente
Bene(cios0 descri'en &os "rutos econ$#icos, t;cnicos, de servicio ) socia&es
=ue proporciona e& producto
-a&or0 descri'e e& va&or tota& de& producto
Las E <an desarro&&ado 7 esti&os di"erentes de presentaci$n de ventas0
En"o=ue en&atado0 es un discurso de ventas #e#ori!ado =ue cu're &os puntos
principa&es: Se 'asa en un ra!ona#iento est>#u&oErespuesta Ke& consu#idor
es pasivo, ) es posi'&e <acer =ue co#preL:
En"o=ue "or#u&ado0 pri#ero identi(ca &as necesidades de& co#prador ) su
esti&o de co#pra ) &ueo uti&i!a un en"o=ue "or#u&ado para este tipo de
co#prador:
141
Cap. 1 - otler
En"o=ue de satis"acci$n de necesidades0 parte de una 'Gs=ueda de &as
verdaderas necesidades de& c&iente ani#ando a ;ste para =ue sea ;& o e&&a
=uien <a'&e principa&#ente: E& vendedor asu#e e& pape& de un consu&tor de
neocios:
%uperación de o)*eciones
Los c&ientes casi sie#pre presentan o'Feciones durante &a presentaci$n: La
resistencia puede ser psico&$ica o &$ica: Para #aneFar &as o'Feciones, e&
vendedor #antiene un en"o=ue positivo, pide a& co#prador =ue ac&are &a
o'Feci$n, &e <ace preuntas para =ue se vea o'&iado a ac&arar su propia
o'Feci$n, niea &a va&ide! de &a o'Feci$n o 'ien &a convierte en &a ra!$n para
co#prar: ManeFar ) superar o'Feciones es parte de &as <a'i&idades de
neociaci$n #@s a#p&ias:
&ierre
E& vendedor intenta cerrar &a venta: E& vendedor podr>a o"recer a& co#prador
incentivos espec>(cos para conc&uir &a venta, co#o un precio especia&, una
cantidad extra o un o'ienese=uio representativo:
%eguimiento ( mantenimiento
Son necesarios si e& vendedor =uiere aseurarse de =ue e& c&iente =uede
satis"ec<o ) vue&va a co#prar: De'e <acer&e una &&a#ada de seui#iento a&
c&iente cuando ;ste reci'e e& pedido inicia&, para aseurarse de =ue reci'ir@
una insta&aci$n, instrucci$n ) servicio correctos: E& vendedor ta#'i;n de'e
desarro&&ar un p&an de #anteni#iento ) creci#iento de &a cuenta:
;egociación
Los vendedores necesitan conseuir e& pedido sin <acer concesiones excesivas
=ue a"ecten &a renta'i&idad: E& interca#'io puede ser rutini!ado o neociado:
En e& I: Neociado, e& precio ) otras condiciones se esta'&ecen #ediante
reateo, en e& =ue dos o #@s partes neocian convenios o'&iatorios a &aro
p&a!o: Otras cuestiones =ue se neocian pueden ser e& p&a!o de cu#p&i#iento
de& contrato, &a ca&idad de &os 'ienes ) sv o"recidos, e& vo&u#en de co#pra, &a
responsa'i&idad de (nancia#iento, &a asunci$n de riesos, &a pro#oci$n ) &a
propiedad, ) &a seuridad de& producto:
Las <a'i&idades #@s i#portantes para ser e(caces son &a preparaci$n ) &a
p&aneaci$n, e& conoci#iento de& asunto =ue se est@ neociando, &a capacidad
para pensar con c&aridad ) rapide! 'aFo presi$n ) en incertidu#'re, capacidad
para expresar ideas ver'a&#ente, <a'i&idad para escuc<ar, Fuicio e inte&iencia
enera&, interidad, capacidad para convencer a otros ) paciencia:
%u@ndo neociar0
%uando #uc<os "actores a"ectan no s$&o a& precio, sino ta#'i;n a &a ca&idad )
e& servicio:
%uando no es posi'&e deter#inar previa#ente ) con exactitud &os riesos de&
neocio:
%uando se re=uiere #uc<o tie#po para producir &os art>cu&os =ue se
co#praron:
%uando &a producci$n se interru#pe con "recuencia de'ido a nu#erosos
ca#'ios en &os pedidos:
La neociaci$n es apropiada sie#pre =ue exista una !ona de acuerdo, esto es
cuando <a) desen&aces acepta'&es para &as dos partes =ue se superponen
si#u&t@nea#ente:
%onocer e& precio de reserva de &a otra parte ) <acer =ue e& precio propio
pare!ca #@s a&to de &o =ue rea&#ente es, constitu)e una ventaFa o'via para e&
vendedor:
3or#u&aci$n de una estrateia de neociaci$n0
142
Cap. 1 - otler
La neociaci$n i#p&ica preparar un p&an estrat;ico antes de reunirse con &a
otra parte, ) to#ar 'uenas decisiones t@cticas durante &as sesiones de
neociaci$n:
1na estrateia de neociaci$n es un co#pro#iso con un en"o=ue enera& =ue
tiene 'uenas posi'i&idades de &orar &os o'Fetivos de& neociador:
A&unos neociadores siuen una estrateia SduraT con sus oponentes,
#ientras =ue otros #antienen una estrateia S'&andaT:
mareting de relaciones
En #uc<os casos &a E no est@ tratando de cerrar una venta in#ediata sino de
"orFar una re&aci$n proveedorEc&iente duradera, de#ostrando =ue puede
Ssatis"acer &as necesidades de& c&iente #eFor =ue nadieT:
Nei& Rac.a# desarro&&$ un #;todo =ue &&a#$ ventas SPIN Ksituaci$n, pro'&e#a,
i#p&icaci$n, necesidadEreco#pensaL: E& vendedor de'e sa'er <acer 'uenas
preuntas, escuc<ar ) aprender: Los vendedores presentan cuatro tipos de
preuntas a& prospecto0
de situaci$n0 'uscan datos o exp&oran &a situaci$n actua&
de pro'&e#a0 se ocupan de pro'&e#as, di(cu&tades e insatis"acciones de&
co#prador
de i#p&icaci$n0 indaan &as consecuencias o e"ectos de ;stos pro'&e#as
de necesidadEreco#pensa0 indaan e& va&or o uti&idad de una so&uci$n
propuesta
La E de'e indicar a su vendedor =ue pase de &os pre&i#inares a investiar &os
pro'&e#as ) necesidades de& prospecto, a de#ostrar &a superioridad de &as
capacidades de& proveedor ) &ueo o'tener un co#pro#iso a LP:
Los c&ientes #odernos pre(eren proveedores =ue puedan vender ) entrear
un conFunto coordinado de productos ) servicios en #uc<os &uares, ) =ue
puedan tra'aFar estrec<a#ente con e=uipos de& c&iente para #eForar &os
productos ) procesos: Las E reconocen =ue e& tra'aFo de e=uipo ser@ cada ve!
#@s &a c&ave para conseuir ) conservar cuentas:
E& #ar.etin de re&aciones se 'asa en &a pre#isa de =ue &as cuentas
i#portantes exien atenci$n en"ocada ) continua, ) &os vendedores =ue &as
atienden de'en &&a#ar&os, invitar&os a co#er ) <acer suerencias Gti&es acerca
de su neocio: Es preciso #onitorear &as cuentas c&ave, conocer sus
pro'&e#as ) estar &istos para servir&os de diversas #aneras:
Las E de'en Fu!ar =u; se#entos ) =u; c&ientes espec>(cos responder@n de
"or#a #@s renta'&e a& #ar.etin de re&aciones:
143
Cap. 1 - otler
%APIT1LO 26
Ad#inistraci$n de& #ar.etin directo ) en &>nea
&recimiento y bene!cio del mareting directo.
MARKETING DIRE%TO
De(nicion
*istema de mareting interactivo #ue utiliza uno o m$s medios publicitarios para lograr
una respuesta mensurable yHo una transacción en cual#uier lugar.
El crecim del mareting dir y los negocios electrónicos, asi como factores de
desmasi!cación del mercado.
9ene!cios del mareting dir ahorro de tiempo, mayor información, permite probar
mensa0es y medios alternos para buscar menores costos, hace #ue oferta y estrategia
sean menos visible para la competencia.
&reciente uso del mareting dir integrado la meta es establecer el presupuesto de
comunicación general correcto y el reparto directo de fondos entre las diferentes
herramientas de comunicación.
Base de datos de c&ientes ) #ar.etin indirecto
9ase de datos es colección organizada de datos e)haustivos acerca de clientes
individuales actualizada, accesible y ayuda a realizar act. de mareting, como
generación de prospectos, venta, o mantenimiento de clientes.
#ar.etin de 'ase de datos. :roceso de construir, mantener y usar base de datos de
clientes para establecer contactos y realizar transacciones.
1so de 'ase de datos:
:H identi!car prospectos
:H decidir #ue clientes deber$n recibir una oferta dada.
:H hacer mas profunda la lealtad con los clientes
:H reactivar las compras de clientes.
Principa&es cana&es de #ar.etin dir
ventas cara a cara
&orreo directo, por fa), electrónico, o de voz.
+b*etivos encontrar prospectos, evaluar tasa de respuesta, dependiendo de
características de producto y el precio.
Mercados meta 4 prospectos identi!car a los clientes m$s capaces y dispuestos para
comprar. Identi!cados por edad, se)o, instrucción, estilo de vida.
marketing dir de negocio a negocio, es un grupo de personas o comit( #ue incluye
tomadores de decisiones como los #ue in<uyen en esta.
+uego de de!nido el mercado meta ad#uirir o realizar base de datos.
Elem de la oferta.:roducto, la oferta en sí, el medio, el m(todo de distrib., la estrateg
creativa.
En correo directo los elem de la oferta son. *obre e)terior, carta de ventas, la circular,
formato de respuesta, sobre de respuesta.
Una venta*a es que los elem se pueden probar.
144
Cap. 1 - otler
Medicion del é$ito de la campa/a costo de vía planeado se mide por la tasa de
respuesta, hay #ue considerar el concepto de valor de por vida del cliente no solo la
primer compra.
mareting por catalogo. Es selectivo, mando a domicilio o en Internet para acceder a
clientes globales, ahorro en costo de impresión
"elem$retingg, si es toma de pedido rutinaria se llama televentas.
Itros, televisión para promover ventas directas.
:ublicidad de respuesta directa, son los infomerciales, canal de compra en casa, "@
interactiva es decir, conecto el catalogo del proveedor por cable por líneas telefónicas
mareting en ioscos. /a#uinas para hacer pedidos en contraste con las ma#uinas
e)pendedoras #ue pedís y te da en el acto.
#ar.etin de& si&o 26:
+os canales de mareting dir recientes son electrónicos para realizar negocios en el
ciberespacio no en espacio físico.
&onceptos como digitalización y conectitividad, intranets e)tranets, Internet.
+os canales comerciales electrónicos son de dos tipos
,ECanales comerciales% donde empresas ofrecen inf. L servicios de mareting en línea, a
los #ue pueden acceder, #uienes se han inscripto al servicio y pagan por ello.
BE 8nternet, red global.
El consu#idor en &>nea. *on personas #ue dan valor a la información mas #ue a la
venta, por tanto el consumidor es el #ue autoriza y controla la interacción no el
mercadologo.
:roceso de intercambio es iniciado por el consumidor.
#ar.etin en &inea
Bene(cios a co#pradores
&omodidad
Inf comparativa
/enos molestias
Bene(cios a e#presas
.0ustes r$pidos a condiciones de mdo
&ostos m$s ba0os de mantener tiendas
Jelaciones
Determinación de tama'o del mdo
-entaFas
:ymes o grandes empresas pueden costearlo
;o e)iste limite real para el espacio de anuncio
Inf. r$pida
&ual#uier lugar o momento visito site
&ompras priv
145
Cap. 1 - otler
DesventaFas
;o se utiliza para productos #ue deben tocarse antes de comprarse.
&omo efectuar mareting en linea
&reando site propio
&omprar espacio en servicio en línea comercial
*itio Web de mareting, incluye catalogo, conse0o de compra, cupones, micrositios para
no perder el cliente navegando en el espacio.
+a capacidad de clientes para hacer pedidos directos lesionar$ grupos como agentes de
via0es, corredores de bolsa, estos intermediarios ser$n desintermediados por los
servicios en línea.
La las venta0as en economías de escala ba0an, costos de publicidad ba0an y pymes
pueden llegar al mercado global.
Retos de #ar.etin en &inea:
E)posición y compra limitada
*esgo en caract de la demanda y psicología del usuario, ya #ue es m$s f$cil vender
tecnología #ue productos comunes por el típico usuario de Internet.
&aos y saturación por recibir tanto correo
:roblemas (ticos de con!dencialidad
Aspectos pG'&icos ) ;ticos de& #ar.etin directo.
Irritación por el creciente numero de correo directo
"elemareting mal capacitado y a la hora de la cena
.buso de compradores impulsivos con an!triones elocuentes
Invasión de intimidad cada vez #ue participas de un sorteo podes ser parte de una base
de datos #ue puede ser vendida.
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