Apostila Gestão Da Produção I

CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP
PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I

GESTO
DA
PRODUO I
CURSO: LOGSTICA
DISCIPLINA: GESTO DA PRODUO I
SEMESTRE: PRIMEIRO
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PROGRAMA DA DISCIPLINA
A) Ementa
Responsabilidades e objetivos da administrao da produo. Estratgias da administrao
da produo. Processos de produo. nstalaes industriais e arranjo fsico. Tecnologias de
produo. Planejamento do processo produtivo. Teorias da produo. Modelagem de problemas da
produo. nvestimentos financeiros na produo - planejamento e tomada de deciso. Administrao
da qualidade. Gerenciamento de projetos. Melhoria do desempenho - planejamento e indicadores.
B) Objetivo
Formar indivduos com capacidade de analisar, planejar, organizar e construir processos
administrativos com foco na gesto de produo.
C) MetodoIogia
A exposio do material ser feita utilizando o quadro. As aulas expositivas sero
complementadas com debates, exerccios e estudo de casos desenvolvidos em sala de aula.
D) BibIiografia
BIBLIOGRAFIA BSICA
CLASSIFICAO
CUTTER
SLACK, NigeI. Administrao da Produo (Edio compacta). So PauIo: Editora AtIas, 2002.
6.658.5
S631a
CORREA, Henrique Luiz. Administrao e Produo e Operaes. So PauIo: AtIas, 2006.
6.658.5
C823a
MARTINS, Petrnio G. Administrao da Produo. So PauIo: Saraiva, 2005.
6.658.5
M379a
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
MAYER, Raymond R.. Administrao da Produo. So PauIo: AtIas, 1992.
6.658.5
M468a
BOWERSOX, DonaId J. Logstica EmpresariaI. So PauIo: AtIas, 2001.
6.658.78
B786I
SEVERO FILHO, Joo. Administrao de Logstica Integrada. So PauIo: E-papers, 2006.
6.658.78
S498a
E) Prova
- PO1 _ Prova valendo 10 pontos.
- PO2 _ Prova valendo 10 pontos.
- PSO _ Prova valendo 10 pontos, onde constar toda a matria do primeiro e segundo bimestres.
- PO3 _ Prova valendo 10 pontos, onde constar toda a matria do primeiro e segundo bimestres.
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INTRODUO:
A histria do Almoxarifado no Brasil comeou a surgir a partir de 1808, com a necessidade de
se implantar um sistema de CONTROLE FNANCERO para se saber o quanto se ganhava e quanto
se gastava, segundo, nformativo do Jornal do CFC Conselho Federal de Contabilidade n 72
circulao de julho/agosto de 2004, destaca uma pgina inteira para falar da Historia da Contabilidade
e o Museu Brasileiro de Contabilidade.
Segundo a matria, a Contabilidade, comeou com as primeiras manifestaes pblicas com
a vinda da Famlia Real ao Brasil, quando o Pas ainda era colnia de Portugal. Naquele ano, Dom
Joo V publicou um alvar ordenando que a escriturao fosse mercantil, por ser a nica forma
seguida pelos Pases mais civilizados, devido a sua brevidade com o manejo de grandes somas e por
ser mais clara e objetiva. Com essa determinao, de 1830 a 1840, a Contabilidade Pblica foi
organizada pelo contador Alves Branco. Mas a situao veio a se alterar a partir de 1850, quando
surgiu o Cdigo Comercial Brasileiro e mais tarde passou a se chamar Cdigo Civil, dirigido a todo e
qualquer comerciante ou empresrio, passando a estabelecer obrigatoriedade da escriturao
contbil e da manuteno de determinados livros nas empresas. Tais exigncias fizeram surgir
demanda por pessoas que conhecessem Contabilidade a fundo.
O pontap para a formao profissional do contador foi dado com a criao do nstituto
Comercial do Rio de Janeiro, em 1856. Em 1863, essa instituio de ensino passou a oferecer aos
seus alunos a disciplina Escriturao Mercantil, a fim de qualific-los para a prtica do registro
contbil. Algum tempo depois, comearam a surgir entidades de classe dos contadores no Brasil,
como o nstituto Brasileiro de Contadores, isso j em 1915, e o nstituto Paulista dos Contadores,
criado em 1919, que passou a ser denominado, posteriormente, de Sindicato dos Contabilistas de
So Paulo.
ALMOXARIFADO: Significa depsito de objetos, matrias-primas e materiais diversos.
ALMOXARIFE: Administrador ou responsvel pelo almoxarifado, em estabelecimento pblico ou
privado.
A FUNO ALMOXARIFADO
O almoxarifado o reduto onde se encontram os "insumos, materiais necessrios
sustentao do processo e do sistema produtivo, seja ele de bens, ou seja de servios. Entretanto,
no vai longe a poca em que a idia de almoxarifado sugeria uma espcie de "veIho armazm", de
ambiente escuro e ar viciado, onde se guardavam, indistintamente, com mais ou menos ordem,
coisas velhas e novas, sob a responsabilidade de um "homenzinho", ignorado ou quase, ao qual,
at parece ironia, se dava o nome de "aImoxarife", quando, na realidade, no passava de um
simples guarda ou vigia que, alm da misso de guardar os bens armazenados em uma empresa ou
instituio, tinha ainda a seu cargo as funes de "recebedor e entregador" de materiais, insumos e
artigos diversos.
- Por outro lado, a importncia atribuda atualmente ao almoxarifado j se faz sentir, quer em termos
de planejamento para sua instalao, quer em termos de escolha do profissional responsvel pela
sua gesto, quer na seleo do pessoal auxiliar para a composio do seu quadro, haja vista os
destaques que se notam na seo de classificados da imprensa.
- Os objetivos do almoxarifado, assim como de todo e qualquer sistema de administrao de
materiais, prendem-se aos seguintes tpicos:
a) ter o material certo;
b) na quantidade certa;
c) na hora certa;
d) no lugar certo;
e) na especificao certa;
f) ao custo e preo econmico.
ALGUMAS QUESTES IMPORTANTES:
- Resumo da Profisso de AImoxarife ou Estoquista
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, armazns,
silos e depsitos. Fazem os lanamentos da movimentao de entradas e sadas e controlam os
estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para
facilitar a movimentao dos itens armazenados e a armazenar.

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- Quais so os outros nomes da profisso de AImoxarife ou Estoquista ?
Auxiliar de Almoxarifado
Auxiliar de Estoque.
- Quais so as tarefas e responsabiIidades da profisso de AImoxarife ou Estoquista?
-Receber, verificar a quantidade e qualidade das mercadorias recebidas e registrar dados
manualmente ou usando computadores.
-Empacotar e desempacotar itens a serem armazenados nas prateleiras do almoxarifado ou em
ptios de armazenagem.
-Verificar inventrios comparando as contagens fsicas com os nmeros existentes no sistema de
controle do almoxarifado. Verificar as divergncias ou ajustar os erros.
-Armazenar itens de uma maneira ordenada e acessvel em almoxarifados, depsitos de ferramentas,
depsitos de suprimentos ou outros tipos de estoque.
-Marcar os itens usando etiquetas ou selos de identificao, ferramentas de marcao eltricas ou
outros equipamentos de identificao.
-Limpar e manter suprimentos, ferramentas, equipamentos e reas de armazenamento de acordo
com as regras de segurana.
-Determinar mtodos adequados de armazenagem e de identificao baseados na rotatividade dos
materiais, meio ambiente e disponibilidade de recursos fsicos.
-Registrar o uso e as perdas de estoque ou de equipamentos de manuseio.
-Examinar, inspecionar e reportar aos supervisores os defeitos dos materiais.
-Ajudar outros colegas nos trabalhos do almoxarifado quando necessrios.
-Expedir as mercadorias corretamente.
-Empacotar mercadorias.
-Enviar mercadorias para serem consertadas
-Manter registros atualizados e corretos dos estoques.
-Solicitar mais mercadorias quando necessrio.
-Verificar as faturas das mercadorias.
-Responder consultas escritas e por telefone alm de reclamaes.
-Relacionar-se com transportadoras e clientes.
-Pode ter que dirigir empilhadeiras ou pequenos carrinhos de transporte
-Manter o almoxarifado limpo e organizado.
-Responsvel pela segurana do almoxarifado.

- Quais so os requisitos para ser uma AImoxarife ou Estoquista ?
1- HabiIidades Necessrias
- SociaI: Saber lidar com pessoas.
- Digitao: Saber digitar e lidar com computadores.
- FaIar: Saber falar com outras pessoas para obter informaes eficientemente.
- Ouvir com ateno: Saber prestar total ateno a que outras pessoas esto dizendo, tentando
entender o que esto dizendo, os pontos colocados e fazer perguntas adequadas alm de no
interromper em horas inadequadas.
- Aprender: Entender as implicaes de novas informaes para resoluo e decises sobre
problemas atuais e futuros.
- Matemtica: Usar a matemtica para resolver problemas.
- Compreenso oraI: Saber ouvir e entender informao e idias apresentadas por palavras e frases
orais.
- SensibiIidade a probIemas: Saber distinguir quando algo est (ou ir ficar) errado. No significa
que ir resolver o problema, porm saber identificar quando existe um problema.
- Raciocnio dedutivo: Saber aplicar regras gerais a problemas especficos para produzir resposta
que faa sentido.
- Organizao de informao: Saber arranjar coisas ou aes em uma certa ordem ou padro
segundo uma regra ou conjunto de regras especficas (ex: padro de nmeros, letras, palavras,
imagens, operaes matemticas). Em resumo, saber organizar mercadorias eficientemente em
locais pequenos e cheios de mercadorias.
- Destreza manuaI: Habilidade em rapidamente mover a mo ou mo e brao ou duas mos de
modo a segurar, manipular ou montar objetos.
- Viso de perto: Habilidade de ver detalhes bem de perto.
- Comunicao oraI: Saber comunicar eficientemente (de modo que outras pessoas possam
entender) informaes ou idias ao falar.
- Raciocnio indutivo: Habilidade de combinar informaes para formar regras ou concluses gerais
e, tambm, a habilidade de encontrar relaes entre eventos aparentemente sem relaes.
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- Fora esttica: Habilidade de exercer fora muscular para levantar, empurrar, puxar ou carregar
objetos.
2- Conhecimentos Necessrios
Devem conhecer as mercadorias com que trabalham, como armazenar e o sistema de
inventrios usado no almoxarifado ou depsito. Saber dirigir uma empilhadeira e saber usar carrinhos
de transporte manuais tambm necessrio.
3- QuaIidades Pessoais
- Organizado: Manter sempre em constante ordem os estoques e identificar os mesmos com
exatido numa adversidade de material
- ConfiabiIidade: Ser confivel, responsvel e cumpridor de seus deveres.
- Ateno a detaIhe: Ser cuidadoso com detalhes e completo ao executar seu trabalho. Saber
trabalhar com preciso, detalhista ao registrar entradas e sadas de mercadorias em estoque.
- Cooperao: Ser agradvel e prestativo com outras pessoas.
- Preocupao com outras pessoas: Ter sensibilidade as necessidades de outras pessoas e ajud-
las quando necessrio.
- Auto controIe: Controlar emoes e evitar comportamento agressivo mesmo em situaes difceis.
Ao lidar com clientes saber ser profissional e ter maturidade para saber lidar com clientes que
algumas vezes ficam zangados. Saber ser calmo e no tomar o assunto como pessoal.
- Integridade: Ser honesto e tico.
- Persistncia: Ser persistente em face de obstculos.
- Iniciativa: Aceitar responsabilidades e desafios.
- Orientao sociaI: Preferir trabalhar com outros do que sozinho.
4- Requisitos Fsicos
Necessita ser razoavelmente forte, pois o trabalho requer muitas tarefas de levantar
materiais.

- Como iniciar na profisso de AImoxarife ou Estoquista?
Ter licena para dirigir caminhes pesados ou empilhadeiras (depende da empresa).
desejvel ter experincia no varejo, em transportadoras, almoxarifados, trabalhos com esforo fsico e
com pessoas.
- Como o IocaI de trabaIho do AImoxarife ou Estoquista ?
Atuam nas mais variadas atividades econmicas onde haja armazenamento e movimentao
de mercadorias,tais como: indstria, comrcio atacadista, distribuidores, depsitos de grandes lojas,
construo civil.
- QuaI o futuro da profisso de AImoxarife ou Estoquista ?
A tecnologia impactou muito o trabalho dos almoxarifes e auxiliares de estoque nos ltimos
anos. A ampla utilizao de computadores (como uso de leitores de cdigos de barra de mo,
sistemas de controle de inventrios registrando entradas e sadas etc.) aumentou muito a
produtividade do trabalho dos auxiliares de estoque. Como um resultado da introduo desta
tecnologia, hoje os auxiliares de estoque devem ter bons conhecimentos de computadores e
sistemas. Entretanto, nem todas as tarefas deste trabalho podem ser automatizadas e, assim, a
demanda para este trabalho continua boa. uma rea com pouca rotatividade de pessoas.
Com o aumento da exportao do Brasil poder haver um crescimento na demanda por
auxiliares de estoque.
Em muitas empresas as responsabilidades esto aumentando. Muitos almoxarifados hoje
tratam de assuntos logsticos como transporte. Alguns relacionam-se diretamente com clientes para
tratar de assuntos de consultas, solicitaes e problemas.
A maioria dos auxiliares de estoque so funcionrios de tempo integral embora algumas
empresas usam funcionrios de meio expediente para turno noturno ou durante perodos de maior
atividade.
A FINALIDADE DOS ESTOQUES
A LOGSTICA E A GESTO DE MATERIAIS:
O nosso primeiro passo ser o esclarecimento daquilo que entendemos por logstica, devido
grande popularizao do tema sem, no entanto, uma definio mais formal e especializada.
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Logstica o processo de pIanejar, executara e controIar o fIuxo e a armazenagem, de
forma eficaz e eficiente em termos de tempo, quaIidade e custo, de matrias-primas,
materiais em eIaborao, produtos acabados e servios, bem como das informaes
correIatas,desde o ponto de origem at o ponto de consumo (cadeia de
abastecimento), com o propsito de assegurar o atendimento das exigncias de todos
os envoIvidos, isto , cIientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio
ambiente.
Quadro_ Moderna definio de logstica
Simplificando isto tudo, Iogstica significa abastecer os clientes, sejam aqueles externos ou
internos nossa organizao. E neste contexto que se faz necessrio o aperfeioamento dos
conceitos e tcnicas que assegurem a disponibilidade do produto certo, na qualidade especificada, na
quantidade certa, ao preo correto, na hora programada, no lugar certo, sem avarias acompanhado
da documentao correta e ao menor custo possvel. Enfim, aquilo que denominamos atendimento
perfeito.
Ento, interessante esclarecer que por planejamento entendemos o processo de determinar
diretrizes e aes futuras coordenadas visando aumentar a probabilidade de alcanar os resultados
desejados. A partir da, cabe ao controle acompanhar o progresso destas aes, visando identificar
desvios relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim, a implementao conforme
havia sido planejado.
PRINCPIOS DA DINMICA DOS MATERIAIS: Quando no esto em movimento, isto , em fluxo,
os materiais repousam estocados em depsitos, almoxarifados, ptios ou armazns. sto bvio, mas
em nossa prtica conclumos que nos convm identificar alguns princpios fundamentais,pois, os
mesmos auxiliam muito a organizar as idias, contribuindo gradativamente para entender e interpretar
a complexa realidade da gesto de materiais. So sete os princpios que relacionamos:
1) Princpio do estoque como um sistema: A partir da cadeia de abastecimento possvel
realizarmos uma aproximao (zoom) focalizando em particular um depsito, como este
representado na figura a seguir.

Figura _ Fluxo genrico do material em um depsito
Visualizando este estoque como um sistema, observamos que todo item armazenado em um
depsito apresenta transaes atravs de suas fronteiras e os saldos so decorrncias destas
movimentaes:
Entradas: As entradas de materiais so transaes que aumentam o saldo do item. Neste guia
sero representadas graficamente por barras verticais acima da linha de horizonte. Note que na
figura o perfil da distribuio das entradas parece ser freqente e uniforme;
Sada: As sadas so transaes que diminuem o saldo do item. Sero representadas aqui por
barras verticais abaixo da linha de horizonte. Na referida figura a disposio da barras parece
sugerir que existe uma razovel variao no perfil de consumo;
SaIdo: O saldo a quantidade disponvel, sendo decorrncia do saldo anterior, somadas as
entradas e subtradas as sadas no perodo. Na figura, o nvel do saldo representado pelo
tamanho do tringulo.
Naturalmente, as denominaes genticas de entradas e sadas dependem do contexto, isto
, quando nos referimos a uma matria-prima, as entradas so aquelas documentadas pelas notas
fiscais, por exemplo, enquanto para um produto acabado o registro realizado com uma folha de
produo ou documento equivalente.
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Entradas
SaId
o
Sadas
Check-in
Check-out
Os softwares de gesto de estoques mantm, obrigatoriamente, os registros de todas as
transaes com apontamentos nos coletores de dados, confirmaes ou digitaes, servindo como
base de dados para os levantamentos, anlises e parametrizaes.
2) Princpio da causa: Estoque existem devido a causas. Eliminando a causa, cessa a necessidade
do respectivo estoque. As causas fundamentais que geram a necessidade dos estoques so
diversas, entre as quais destacamos:
ncertezas, que freqentemente denominamos Murphys, em referncia consagrada lei de
Murphy que recomenda contarmos com o azar;
Riscos diversos, tais como perda de faturamento e conseqncias das faltas;
Flutuaes da oferta;
Flutuaes da demanda;
Erros nas previses e expectativas;
Especulaes financeiras;
Falta de flexibilidade devido a restries produtivas, logsticas, econmicas, financeiras, etc...;
Falta de sincronizao decorrentes de sazonalidade anual, mensal ou diria; tamanho de lotes,
balanceamentos de ritmos, tempos de espera, disponibilidade de recursos, distncias, entre
outras.
3) Princpio da conseqncia: Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia
de abastecimento. preciso ter sempre em mente que "quanto menos, melhor!, isto , que o
estoque um mal absoluto para a produtividade e que, portanto, precisa ser eliminado assim que
as causas forem sanadas. Os efeitos negativos de manter estoque excessivo so bem
conhecidos. Vejamos alguns:
Cria necessidade de espao fsico maior;
mplica em maiores custos operacionais;
Pode causar perdas por obsolescncia, validade e descontinuidade;
mplica maior custo dos seguros;
Provoca atraso no feedback de problemas da qualidade dos produtos;
mplica maior inrcia na mudana de linha de produtos.
4) Princpio dos fIuxos distintos: O estoque desloca o fluxo de um processo sucessivo, de modo
que possveis interrupes locais no comprometem a produtividade de todo o sistema.
5) Princpio do estoque dinmico: importante ter em mente que, como gua parada, o estoque
imobilizado representa a estagnao do produto. Em um sistema saudvel o material deve
apresentar um fluxo contnuo, entretanto e saindo rapidamente de forma sincronizada. Este
princpio impe a necessidade da concepo de um sistema gerencial e operacional com elevada
taxa de renovao, ou seja, com elevado giro dos estoques, e que se reconfigura continuamente
de acordo com as necessidades.
6) Princpio da finaIidade: O propsito ou finalidade fundamental dos estoques amortecer as
conseqncias das incertezas, impedindo ou minimizando as conseqncias nos demais
processos da cadeia de abastecimento. Assim, podemos identificar trs funes primrias dos
estoques:
PuImo (buffer): Como regulador do fluxo logstico, o estoque tem a funo de amortecer as
oscilaes da oferta na demanda e vice-versa, permitindo que haja desconexo entre os
processos antecessores e sucessores.
7
Processo
precee!"e
Es"o#$e Processo
s$cess%&o
'($)o 1
'($)o 2
Figu! * Es"o#$e ro+pe , s%!cro!%, e!"re o%s processos
ExempIos: O volume de gua estocado nas caixas d'gua das residncias, para fazer s fazer frente
s variaes dirias de abastecimento, bem como o estoque regulador de gros mantido pelo
governo federal, buscando minimizar as variaes anuais de preos decorrentes da sazonalidade da
agricultura.
Estratgico: Quando existe algum risco de carter extraordinrio, o estoque pode assumir a
funo de uma resposta a uma contingncia, reduzindo o impacto da falta de oferta.
ExempIos: Estoque estratgico de 15 dias de cobertura, mantido pela Petrobrs, para assegurar o
abastecimento dos servios de emergncia caso ocorra uma interrupo repentina na
importao de algumas variedades de petrleo.
EspecuIativo: Existem ocasies onde empresas operam como agentes financeiros,
deliberadamente adquirindo produtos quando os preos esto em baixa e vendendo-os quando
estiverem em alta.
ExempIos: Grande lote de barras de alumnio adquiridas em um leilo de massa falida, por um preo
de ocasio, a serem comercializadas em mdio prazo, assim que a cotao da commodity
exceder 30% deste valor.
7) Princpio da administrao dos estoques: De fato, existem muitas incertezas na logstica,
como constatamos no princpio da causa. Os profissionais de logstica so unnimes em se
queixar freqentemente destas incertezas, e dos impactos que ocasionam no atendimento aos
seus clientes.
No entanto, como a vida seria aborrecida sem os riscos, no mesmo? So as incertezas
que asseguram a necessidade destes mesmos profissionais, pois nenhum sistema automatizado,
por mais elaborado que seja, ser capaz de substituir o talento, a criatividade e o raciocnio
humanos. Portanto, sempre foram e sempre sero requeridos profissionais de logsticas e a
postura mais apropriada que nos cabe reconhecermos que as incertezas so intrnsecas
logstica, buscando entender e aprender como administr-las.
TIPOS DE ESTOQUES: Nas organizaes convencionais de fabricao, varejo ou servios, as
categorias de materiais mais usuais que encontramos so as matrias-primas, materiais
complementares, componentes, insumos, material em processo, conjuntos, subconjuntos, materiais
para embalagem, materiais para expediente, produtos acabados, mercadorias, equipamentos
produtivos, veculos, ferramentas, instrumentos; materiais de manuteno e materiais auxiliares.
CLASSIFICAO DOS ESTOQUES
As classificaes dos estoques so processos de categorizao de pareto baseado em
determinado critrio considerado relevante para a priorizao dos esforos de gerenciamento
dos itens em estoque. Na dinmica dos materiais usualmente aplicamos os seguintes critrios:
TEM CLASSFCAO
ABC CIassificao de vaIores consumidos
PQR CIassificao de popuIaridade

CLASSIFICAO ABC: Na gesto de materiais, o critrio usualmente mais empregado consiste em
multiplicar o consumo mdio do item pelo seu custo de reposio. A partir do ranking destes
itens, estratificamos trs categorias de itens por meio de cortas previamente definidos em termos
da percentagem acumulada.
CLASSE A Itens prioritrios: So as principais SKU em estoque, foco de ateno do gestor de
materiais, pois so materiais valiosssimos devido sua importncia econmica.
Merecem tratamento especial, sendo denominados VP (Very important product).
CLASSE B Itens intermedirios: Compreendem as SKU que ainda so considerados
economicamente preciosas, logo aps os itens da categoria A, e que recebem
cuidados medianos.
CLASSE C Itens secundrios: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode
inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu
impacto econmico no dramtico, o que possibilita menos esforo.
-
A partir desta classificao, quando no dispomos de recursos humanos ou tempo hbil para
acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos aqueles da classe A nas polticas de
estoques devido maior importncia econmica. Desta forma, os itens classe A recebero
sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em termos de anlises mais detalhadas,
menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais contagens, etc.
CLASSIFICAO DE POPULARIDADE (PQR): Segmentamos as SKU em trs categorias, baseado
no critrio de popularidade. A popularidade expressa a freqncia de transaes envolvendo
determinada SKU, observada no perodo de um ano, conforme proposto no quadro baixo.
Popularidade de recebimento Contagem de transaes de entrada em
365 dias
Popularidade de despacho Contagem de transaes de sada em 365
dias
Popularidade combinada Contagem de transaes em 365 dias
Observe que a popularidade diz respeito ao nmero de transaes efetuadas no perodo,
independentemente da quantidade envolvida em cada transao. Caso o perodo considerado for
diferente de 365 dias corrido, preciso ajustar a medio, anualizando-a para possibilitar
comparaes.
.
Cu"! A#C
A$%& iten' ()&
"!*o
#$+%& iten' +%&
"!*o
C$()& iten' %&
"!*o
OPULA P R
,
Dica: comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro,
apesar de serem conceitos distintos. Tambm preciso distinguir o
conceito logstico de popularidade em contraste com a terminologia
comercial, que entende por produtos populares aqueles de menor preo
e, portanto, mais acessveis.

CLASSE P Muito PopuIar: Tratam-se das SKU que apresentam elevada freqncia de
movimentao, digamos pelo menos uma transao por dia. Tambm podemos se
denominados "blockbusters ou best-sellers.
CLASSE Q PopuIaridade Mdia: Envolvem as SKU que apresentam uma freqncia
intermediria de, digamos, menos do que uma transao por dia, mas pelo menos
uma transao por ms.
CLASSE R Baixa PopuIaridade: ncluem-se nesta categoria as SKU "Slow moving e no
moving !ue apresentam " digamos " menos do !ue uma transa#$o por m%s ou
por semestre.

ACURACIDADE DE SALDOS
Manter corretas as informaes sobre saldos em estoque um dos grandes desafios para os
gestores de materiais, mais ainda quando buscamos trabalhar com nveis enxutos e com
elevadas freqncias de acessos, isto , mais e mais recebimentos e apanhes que naturalmente,
aumentam o risco da impreciso nos registros das respectivas transaes.
Condies operacionais, documentao divergente, sistemas e polticas tambm podem embutir
falhas que contribuem para incrementar as divergncias entre os saldos fsicos e lgicos. Muitas
destas causas crnicas permanecem escondidas nas atividades rotineiras deteriorando a
qualidade das informaes e comprometendo a confiabilidade do gestor dos materiais.
Portanto, a busca pela preciso das informaes no apenas um capricho, mas uma
necessidade vital para todos os envolvidos. nvestir tempo e recursos para manter e aprimorar
aquilo que denominamos acuracidade das informaes traz benefcios efetivos sob os pontos de
vista das diversas partes interessadas:
EmpresariaI: Para acionistas e diretores a informao o subsdio para a tomada de
decises crticas, de forma que confiabilidade fundamental. Cabe alta administrao
enfatizar a importncia da disciplina diria e viabilizar meios para que a organizao alcance
metas desafiadoras da acuracidade. Para ilustrarmos com um caso real, uma empresa
obteve um grande financiamento de agentes governamentais que viabilizou sua estratgia
de crescimento graas, entre outros fatores, expressiva melhoria na sua acuracidade de
saldos;
ContbiI: Para quantificar com preciso a riqueza da empresa, preciso que os registros de
valores, entradas, sadas e saldos sejam lanados e processados corretamente. Desta
forma, usual em muitas empresas, que os saldos sejam sistematicamente auditados por
terceiros. Em mais de uma ocasio, por exemplo, constatamos que o software de gesto
empresarial da empresa, desenvolvido internamente, continha falhas lgicas de codificao
que ocasionavam erros de processamento;
Vendas: At uma atividade simples como a de aceitar um pedido e determinar um prazo de
entrega imaginando dispor dos materiais pode acabar comprometendo a imagem da
empresa caso uma simples informao esteja errada. Quando estas ocorrncias tornam-se
repetitivas, perdemos clientes e o relacionamento interno tambm vai se deteriorando;
Logstica: O abastecimento contnuo requer informao precisa e atualizada, sem a qual
corremos o risco de comprometer o atendimento aos clientes, ou ento optamos por
comprometer a produtividade para assegurar o reabastecimento elevando os custos
logsticos;
OperacionaI: A produtividade da produo de mquina operando continuamente. Quantas
vezes sua linha de produo interrompeu a operao por falta de algum insumo ou mesmo
pela quebra de alguma pea? Nesta ocasio percebemos o tamanho do custo da falta de
acuracidade das informaes. Os inventrios tambm servem para avaliar a qualidade dos
processos operacionais, podendo apontar necessidades de melhorias e de reciclagem de
treinamento de operadores.
1/
F!*t! -e !cu!ci-!-e -!' in.o/!01e'
De'2!*!nce!/ento -o' e'to3ue'
Eo' no cu'teio S!*-o' e!-o'
Deci'1e' ine.ic!4e' A3ui'i01e' e!-!'
N5"e* -e 'e"i0o co/6o/eti-o
7en-!' 6e-i-!' At!'o' n!
6o-u08o
Figu!: E0e%"o ,&,(,!c1e ,"%&,o pe(, 0,(", e ,c$r,c%,e
1. Acuracidade: Acuracidade um adjetivo, sinnimo de qualidade e confiabilidade da
informao. Segundo o novo dicionrio Aurlio, "acurado significa feito ou tratado com muito
cuidado, desvelo ou apuro. E acurcia, que o substantivo feminino que indica exatido, na
fsica est associado propriedade de uma medida de uma grandeza fsica que foi obtida por
instrumentos e processos isentos de erros sistemticos. Naturalmente, existem diversos
possveis indicadores de acuracidade, tais como: acuracidade da estrutura, acuracidade dos
roteiros de produo, acuracidade dos lead times, acuracidade da previso (forecast),
acuracidade dos registros das transaes, acuracidade dos saldos de estoque, acuracidade
da localizao, etc..
2. Tipos de inventrio: Existem diversas alternativas de procedimento para inventrios, cada
uma mais adequada s diferentes necessidades, recursos e exigncias existentes, tais como:
Inventrio geraI: um processo de contagem fsica de todos os itens em poder da
empresa, a portas fechadas e em uma data pr-fixada. Pode ser programado
periodicamente, usualmente no fechamento contbil do exerccio, ou
excepcionalmente ser requerido em ocasies extraordinrias.
Inventrio permanente: um processo peridico de inventrio, em que todas as
SKU so contadas pelo menos uma vez por ano.
Inventrio rotativo: O inventrio rotativo ou cclico um processo de recontagem
fsica contnua dos itens em estoque (variao de inventrio permanente),
programado de modo que os itens sejam contados a uma freqncia pr-determinada
(semanal ou diria), organizadas em ciclos e perodos, que so dimensionados em
funo da quantidade e das categorias dos itens envolvidos (ABC ou popularidade).
Da, os registros das transaes dos itens divergentes so reconciliados, visando a
identificao e remoo das causas das divergncias.
Inventrio gratuito: Nas organizaes onde se pratica inventrio rotativo possvel
implementar tcnicas para incremento da produtividade do processo. Por exemplo,
aproveitando procedimentos de apanhe ou acesso aos itens, quando identificamos
um saldo zerado ou na troca de nmero de lotes. Tambm pode ser classificado
como inventrio gratuito quelas oportunidades em que utilizamos a ociosidade da
mo-de-obra no depsito, recurso que alguns sistemas WMS e coletores de dados
conectados por radiofreqncia j exploram.
Inventrio por grupo de itens: Nesta variao focaliza-se uma parcela especfica
dos itens em estoque, algumas vezes em virtude de alguma caracterstica especial,
como os barbitricos, que so rigorosamente controlados, em freqncias dirias e
at horrias.
Inventrio por amostra: Principalmente empregada em procedimentos de auditoria,
valendo-se de uma abordagem estatstica, serve para o reconhecimento parcial da
situao mediante inferncia de que aquela parte verificada representa o todo.
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Inventrio por posio fsica: Com o advento da tecnologia de informao viabiliza-
se mais facilmente a opo da contagem por endereo, abonando as contagens de
posies no acessadas.
Inventrio por Iote: Tambm possvel, recorrendo a recursos de identificao e
rastreamento informatizados, acompanhar o consumo no apenas dos itens, mas dos
respectivos lotes de fabricao, tornando o controle ainda mais robusto.
3. Processo de inventrio geraI: Em termos de preparativos, para qualquer processo de
inventrio importante destacar que o nvel de organizao um fator decisivo para a
produtividade. Por exemplo, a execuo do inventrio geral em uma empresa exigiu quatro
dias envolvendo trinta pessoas alocadas. Apenas seis meses depois, aps a organizao e
sistematizao do depsito, um inventrio geral muito mais elaborado na mesma empresa,
incluindo contagem por posio fsica (endereo), exigiu apenas dois dias para ser concludo,
isto sem todo aquele estresse do processo anterior.
Requisitos dos inventrios: Os processos de inventrio devem respeitar algumas
especificaes tcnicas fundamentais:
Abrangentes: Envolver todos os itens, simultaneamente em todas as unidades
da empresa:
Rpidos: As boas prticas em inventrios atestam que atualmente no preciso
perder sequer um dia de atendimento para executar as contagens. Devemos
exigir dos organizadores no limite mximo oito horas de portas fechadas,
naturalmente desde que hajam recursos e necessidades que justifiquem esta
condio. Alis, j existem empresas de varejo que, em operaes 24 horas,
praticam inventrios rotativos informatizados com os clientes na loja;
Confiveis: Para evitar possveis questionamentos, no recomendado permitir
que as pessoas interessadas no resultado do inventrio comandem o processo.
Os inventariantes devem ser devidamente capacitados e os processos so
usualmente auditados por terceiros. A contagem eletrnica automatizada com
coletores de cdigo de barras desejvel, mas no obrigatria;
Eficientes: Bons resultados utilizando os recursos requeridos. A tecnologia da
informao pode auxiliar significativamente na produtividade do processo;
Robusto: O processo do inventrio deve ter uma evoluo tranqila, sem
surpresas e a prova de falhas.
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Onde est o material de que precisamos? Em uma perspectiva sistmica, o estoque pode se
encontrar distribudo por toda a cadeia logstica. De fato, podemos contar efetivamente com
aquilo que dispomos ao nosso alcance (em mos), no entanto parte deste saldo pode j estar
reservado em decorrncia de uma venda j realizada, mas no entregue, ou mesmo uma
quantidade pode j estar comprometida para atender um pedido em carteira ou um programa de
produo.
POSIO ESTRATGICA DOS ESTOQUES: Alm da variao instantnea do saldo, outra questo
fundamental reside em se definir aonde mais apropriado e conveniente localizar e manter os
estoques de cada SKU. Observe algumas possveis alternativas que o gestor de materiais pode
empregar para configurar sua malha logstica:
Estoque centraIizado: Em virtude do princpio do compartilhamento de recursos e riscos e
riscos esta uma das alternativas mais utilizadas, de forma que iremos explor-la em
detalhes logo a seguir;
Supermercados no processo: Quando a aplicao exclusiva ou dedicada pode ser
interessante posicionar o material diretamente ao lado do ponto de uso, no processo que
consome;
Estoques atrasados: tens com baixa popularidade usualmente so mantidos na
retaguarda, sendo acionado o despacho assim que so efetivamente requeridos;
Estoque de semi-acabados: Uma maneira de atender uma ampla oferta de produtos que
apresentam pequenas distines nos processos finais de produo (montar contra pedido)
ou embalagem (embalar contra pedido). Neste caso, o melhor posicionamento do estoque
manter o produto semi-acabado, finalizando-o contra pedido;
MateriaI em espera: Diferente dos itens estocados, podemos encontrar tambm a
ocorrncia de materiais em fila de espera, cuja utilizao ser iminente, digamos, dentro das
prximas 24 horas;
12
Estoque puImo: Quando requerida uma pequena cobertura de material como medida de
proteo contra o desabastecimento, denominamos este estoque como pulmo de tempo.
Esta medida se justifica particularmente para os recursos gargalo de cada processo ou onde
existir uma significante incerteza (risco);
Estoques avanados: A consignao uma estratgia que se justifica quando o tempo de
resposta crtico e a popularidade elevada;
Estoque voIante: So formados por materiais que acompanham o tcnico de campo, na
execuo de servios em campo;
Estoque de terceiros em nosso poder: fundamental que o sistema de gesto de
materiais reconhea a quem pertence cada SKU, pois podem existir diversas situaes em
que a posse da propriedade cabe a terceiros, tais como materiais consignados pelos
fornecedores, matrias-primas, componentes ou embalagens dos clientes, que sero
agregados ao nosso produto, material para beneficiamento ou manuteno.
Estoque nosso em poder de terceiros: Tambm podemos posicionar externamente
materiais de nossa propriedade e um controle sobre a quantidade, localizao e situao se
faz necessrio;
SaIdo em trnsito: Quando o sistema de informaes dispe das quantidades dos materiais
j despachados pelo fornecedores, e que esto a caminho, possvel contabiliz-los como
estoque virtual.
Necessitamos conhecer em detalhes o histrico, a evoluo e as tendncias de cada SKU se
desejamos dimensionar os estoques com critrios e a devida objetividade para alcanar um
adequado balanceamento dos estoques.
XIII _ 5 S
Kaoru Ishikawa
No Japo ps-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, mquinas,
equipamentos, materiais, dinheiro e mtodos de gesto. No podia haver nenhum tipo de
desperdcio. Uma foto da poca mostra uma plantao de batatas feita no antigo jardim em frente ao
prdio parcialmente destrudo do Ministrio do Exterior. Em 1950, Kaoru shikawa criou a Tcnica dos
5S, no Japo, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas
caractersticas de gesto quase domstica, ela passou a ser conhecida como tcnica housekeeping.
- As fontes de desperdcios: H dois tipos de perdas: as inevitveis e as evitveis. So perdas
inevitveis aquelas conseqentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado.
Lmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que
podem ser evitadas, entretanto, so os desperdcios. As fontes de desperdcios podem ser
concentradas em trs grupos: tempo, instalaes/mquinas/equipamentos e materiais. O desperdcio
de tempo ocorre na espera, em movimentaes inteis, como procura, enganos, transportes de
objetos para locais imprprios, retrabalho e outros. Uma grande fonte de desperdcio de tempo de
movimentao das pessoas a localizao e busca de outras pessoas, documentos, materiais,
setores, mquinas, equipamentos etc. na empresa.
O tempo dedicado manuteno rotineira e preventiva das mquinas inevitvel para que
no ocorram as quebras previstas pelos prprios fabricantes, que, supe-se, conhecem melhor os
produtos que fazem. Finalmente, os materiais so desperdiados quando produtos so danificados,
fabricados fora das especificaes ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdcios podem
ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho.
- Significado dos 5'S: A Tcnica dos 5S leva esse nome devido s letras iniciais das cinco palavras
em japons de seus conceitos chaves. So elas:
Seiri = separar o necessrio do desnecessrio;
Seiton = arrumar, organizar;
Seisso = limpar;
Seiketsu = manter limpo e higinico, praticando os 3S iniciais;
Shitsuke = disciplina.
ADMINISTRAO DA PRODUO
A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e
servios. Tudo o que voc veste, come, usa, l ou lana na prtica de esportes chega a voc graas
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aos gerentes de operaes que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma
emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e
as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que
supervisionaram sua "produo sejam chamadas de gerentes de produo, isso o que eles
realmente so.
EFICCIA X EFICIENCIA NA PRODUO
Eficcia _ est relacionado a resultado.
Eficincia _ est relacionado a recursos.
PRODUO NA ORGANIZAO
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a
razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto,
umas das trs funes centrais de qualquer organizao, que so:
a funo marketing;
a funo desenvolvimento de produto / servio;
a funo produo.
Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e apiam a funo produo:
a funo contbil-financeira;
a funo recursos humanos.
MODELO DE TRANSFORMAO
Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo
de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou
condio de algo para produzir outputs. A figura a seguir mostra um modelo de transformao usado
para descrever a natureza da produo.
Recursos Ambiente
a serem
transformados
Materiais
nformao
Consumidores PROCESSO DE
TRANSFORMAO
Recursos
de
transformao
nstalaes
Pessoal
Ambiente
Figura: Modelo de transformao
INPUT
OUTPUT
CONSUMIDORES
Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar
algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.
Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo input-transformao-
output. A tabela a seguir mostra que possvel descrever ampla variedade de operaes dessa
maneira.
OPERAO RECURSOS DE NPUT PROCESSO DE
TRANSFORMAO
OUTPUT
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Linha area Avio
Pilotos e equipe de
bordo
Equipe de terra
Passageiros e carga
Transportar passageiros
e carga pelo mundo
Passageiros e carga
transportados
Loja de
departamento
Produtos venda
Equipe de venda
Registros
computadorizados
Clientes
Dispor os bens
Fornecer conselhos de
compras
Vender os bens
Consumidores e
produtos juntos
Grfica Impressoras e
desenhistas
Prensas de impresso
PapeI, tinta, etc.
Projeto grfico
Impresso
Encadernao
MateriaI desenhado e
impresso
H diferenas entre operaes diferentes. Se voc ficar bem afastado, digamos, do prdio de
um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. provvel que cada
um deles seja um grande edifcio onde entram funcionrios e ocorrem entregas. Entretanto, basta
aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de diferenas claras. De
incio, um dos edifcios abriga operaes de manufatura, produzindo bens fsicos e o outro envolve
operaes de servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos e no
comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifcio tambm ser
diferente.
INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAO
Os inputs para a produo podem conveniente ser classificados em:
recursos transformados _ os que so tratados, transformados ou convertidos de alguma
forma;
recursos de transformao _ os que agem sobre os recursos transformados.
PROCESSO DE TRANSFORMAO
O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com
a natureza de seus recursos de input transformados.
OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO
Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens fsicos e/ou servios, e
estes, geralmente, so vistos como diferentes em vrios sentidos:
tangibiIidade _ em geral, os bens fsicos so tangveis, mas os servios so intangveis.
estocabiIidade _ em funo de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, mas os
servios, geralmente, no so estocveis. Por exemplo, o servio de acomodao noturna de um
quarto de hotel no ser prestado se no for vendido antes da noite.
simuItaneidade _ a outra principal distino entre bens fsicos e servios diz respeito ao
timing de sua produo. Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor
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receb-los, j o na produo do servio ocorre ao mesmo que o consumidor est recendo o
mesmo.
contato com o consumidor _ A implicao disso que os consumidores tm baixo nvel de
contato com as operaes que produzem os bens, mas no caso dos servios, por serem
produzidos e consumidos simultaneamente, em geral h um nvel mais alto de contato entre o
consumidor e a operao.
quaIidade _ em razo de os consumidores verem, em geral, a produo dos bens fsico,
julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens, pois sua qualidade
razoavelmente evidente, mas nos servios, o consumidor, que muitas vezes participa da
operao da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm aspectos da sua produo.
PROTEO DA PRODUO
O ambiente turbulento em que a maioria dos organizaes faz negcios significa que a
funo produo est tendo que se ajustar continuamente s circunstncias mutantes. Por exemplo,
uma operao de processamento de alimentos pode no ter condies de prever exatamente quando
alguns alimentos sero colhidos. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper totalmente o
fornecimento a uma fbrica por semanas. A demanda tambm podem estar sujeita a interrupes.
Mudanas imprevistas na temperatura, situao de pnico relativo sade divulgada pela imprensa,
podem introduzir turbulncias. Uma forma de os gerentes de produo tentarem minimizar problemas
do ambiente proteger a produo do ambiente externo. sso pode ser feito de duas maneiras:
Proteo fsica _ manter estoques de recursos, sejam estes inputs para o processo de
transformao ou outputs.
A proteo fsica envolve a construo de um estoque de recursos, de forma que qualquer
interrupo de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. O estoque de recursos est sendo
usado como estoque de proteo, para garantir a continuidade da operao. De forma idntica, a
proteo fsica pode ser usada na extremidade de sada do processo de transformao. Um
fabricante pode fabricar seus produtos e coloc-los em um estoque de produtos acabados.
Proteo organizacionaI _ alocar as responsabilidades das vrias funes da organizao,
de modo que a funo produo seja protegida do ambiente externo por elas.
Em muitas organizaes, a responsabilidade pela aquisio de inputs para a produo e pela
distribuio de outputs para os consumidores no da funo produo. As funes da
organizao esto, efetivamente , formando uma barreira ou proteo entre as incertezas
ambientais e a funo produo. As razes para o desenvolvimento desses relacionamentos so,
parcialmente, decorrentes da busca por estabilidade, que permite empresa organizar-se para
obter a mxima eficincia.
TIPOS DE OPERAES DE PRODUO
Embora as operaes sejam similares entre si na forma de transformar recursos de inputs em
outputs de bens e servios, apresentam diferenas em quatro aspectos importantes:
Volume de outputs;
Variedade de outputs
Variao da demanda do output;
Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produo do output;
IMPLICAES DOS 4Vs DA PRODUO
Todas as quatro dimenses possuem implicaes para o custo de criao de produtos e
servios. De forma simples, alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade, todos
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ajudam a manter os custo de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade,
alta variao e alta visibilidade carregam algum tipo de penalidade em custo para a produo.
De certa forma, a posio de uma operao nas quatro dimenses determinada pela
demanda do mercado q que est servindo. Entretanto, grande parcela das operaes possui alguma
discrio ao moverem-se nas dimenses. Veja as diferentes posies que os bancos adotaram na
dimenso visibilidade. Em determinado momento, usar os caixas era a nica forma que os clientes
tinham para contratar o banco. Outros servios foram desenvolvidos pelos bancos para criar
mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indstria, podem-se identificar operaes que se
encontram em diferentes partes das quatro dimenses, e que esto, dessa forma, implicitamente
competindo por negcios de formas diferentes. A figura a seguir mostra as diferentes posies, nas
quatro dimenses, da cadeia de hotis Formule 1 e de um tipo de hotel bem diferente.
BAIXO VOLUME ALTO
ALTA VAREDADE BAIXA
ALTA VARAO BAIXA
ALTA VSBLDADE BAIXA
Hotel sofisticado Hotel Formule 1
Figura: Perfil de duas operaes.
ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO
Responsabilidades diretas da administrao da produo:
o Entendimento dos objetivos estratgicos da produo;
o Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao;
o Projeto dos produtos, servios e processos de produo;
o Planejamento e controle de produo;
o Melhoria do desempenho da produo.
Responsabilidades indiretas dos gerentes de produo;
Responsabilidades amplas dos gerentes de produo:
o Globalizao;
o Proteo ambiental;
o Responsabilidade social;
o Conscincia tecnolgica;
o Gesto do conhecimento.
PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO
Se qualquer departamento de produo deseja entender sua contribuio para a organizao
de que faz parte, deve responder a duas questes. A primeira sobre o papel da funo produo
isto , que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de
desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo em suas
aspiraes estratgicas? Ambos esse assuntos so de importncia vital a qualquer operao. Sem a
apreciao de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produo nunca podem estar
seguras de que, realmente, esto contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nvel
mais prtico, impossvel saber se uma operao bem-sucedida ou no, se os objetivos de
desempenho especficos em relao aos quais seu sucesso mensurado no esto claramente
explicitados.
PAPEL DA FUNO PRODUO
Usamos a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas
responsabilidades e tarefas bvias na empresa. Designamos com ela a razo bsica da funo, o
principal motivo de sua existncia.
17
Porque toda empresa precisa preocupar-se com uma funo produo? A maioria das
empresas e organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus servios e bens e tornar-
se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua
funo produo faz. Assim, isso levanta outra questo: "O que a funo produo precisa fazer para
justificar sua existncia na empresa? esse papel que estamos considerando. Trs outros papis
parecem ser particularmente importantes para a funo produo:
Como implementadora da estratgia empresarial;
Como apoio para a estratgia empresarial;
Como impulsionadora da estratgia empresarial.
ImpIementao da estratgia empresariaI
Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas
possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode
tocar uma estratgia; no pode v-la; tudo o que voc ver como a produo se comporta na prtica.
Apoio para estratgia empresariaI
Outro papel da produo apoiar sua estratgia. sto , deve desenvolver seus recursos para
que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos
estratgicos.
ImpuIso da estratgia empresariaI
O terceiro papel da produo na empresa impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem
competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, servio relapso, entrega lenta, promessas no
cumpridas, pouca escolha de produtos ou servios ou um custo de produo muito elevado afundaro
qualquer empresa a longo prazo. Ao contrrio, qualquer empresa que faa produtos e/ou servios
melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes
possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que mais importante, uma
produo que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado
est garantindo organizao os meios para seu sucesso futuro.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO
No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que
qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao. Os
stakeholders so as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operao, e que
podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operao produtiva.
Cinco objetivos de desempenho
Os objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer
a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto,
no nvel operacional, necessrio em conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os
cinco objetivos de desempenho bsicos e se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas.
magine que voc gerente de produo de algum tipo de empresa administrador
hospitalar, por exemplo, ou gerente de produo de uma fbrica de carros, gerente de operaes de
uma empresa de nibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providncia voc
precisa tomar para contribuir para a competitividade?
Objetivo quaIidade
Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo
variaro de acordo com o tipo de operao.
1-
Qualidade reduz custos
Qualidade aumenta a confiabilidade
Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou servios.
Rapidez reduz estoques
Rapidez reduz o risco
Objetivo confiabiIidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus
bens e servios prometidos.
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade d estabilidade
Objetivo fIexibiIidade
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a operao
faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender a quatro tipos de exigncias:
Flexibilidade de produto / servio (produtos e servios diferentes) _ a habilidade de a
operao introduzir novos produtos e servios;
Flexibilidade de composto / mix (ampla variedade ou composto de produtos e servios) _
significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e servios;
Flexibilidade de volume (quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios) _ a
habilidade de a operao alterar seu nvel de output ou de atividade. Todas as operaes
necessitaro mudar seus nveis de atividades porque, de alguma forma, tero que enfrentar
demanda flutuante por seus produtos e servios. Sem dvida, todas as operaes podem
teoricamente, ignorar essas flutuaes de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e
manter sua atividade em nvel constante. Entretanto, essa opo totalmente inflexvel pode gerar
srias conseqncias no servio ao consumidor, custos operacionais ou ambos;
Flexibilidade de entrega (tempos de entrega diferentes) _ a habilidade de mudar a
programao de entrega do bem ou servio. Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por
solicitao do cliente, dos bens ou servios, embora possa significar tambm postergar a entrega.
Objetivo custo
Custo o ltimo objetivo a ser coberto, embora no porque seja o menos importante. Para as
empresas que concorrem indiretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo.
Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus
consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro
interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operao
acrescido a seus lucros.
Custo de funcionrios _ dinheiro gasto com pessoal empregado;
Custo de instalaes, tecnologia e equipamentos _ dinheiro gasto em compra, conservao,
operao e substituio de hardware de produo;
Custo de materiais _ dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produo.
REPRESENTAO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
1.
Uma forma til de representar a importncia relativa dos objetivos de desempenho ilustrada
pela figura a seguir. chamada representao polar porque as escalas que representam a
importncia de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a
importncia relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto
de origem comum, menos importante ser o objetivo de desempenho para a operao. Dois servios
so ilustrados: um servio de txi e um servio de nibus. Cada um oferece, essencialmente, o
mesmo servio bsico, mas com objetivos diferentes. As diferenas entre os dois servios so
claramente mostradas no diagrama.
Custo
Rapidez ConfiabiIidade
Servio de nibus
Servio de txi
QuaIidade FIexibiIidade
Figura:Representao polar da importncia relativa dos objetivos de desempenho
para um servio de txi e um servio de nibus.
ESTRATGIA DA PRODUO
Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto
dirigindo-se e de como podem chegar l. Em outras palavras, todas precisam de alguma direo
estratgica. Ocorre o mesmo com a funo produo. Uma vez que a funo produo entendeu seu
papel dentro do negcio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuio
para a estratgia, ela precisa formular um conjunto de princpios gerais que guiaro seu processo de
tomada de decises. sso a estratgia de produo da empresa.
QUE ESTRATGIA
Antes de abordar o tema estratgia de produo, necessrio considerar o que entendemos
pelo termo estratgia. Sobre o termo estratgia, consideramos que ela est presente quando uma
empresa articula sua estratgia e, portanto, escolhe tomar uma direo, em vez de outra. A empresa
tomou decises que a comprometem com um conjunto particular de aes. O padro de decises
subseqentes reflete, ento, seu comprometimento continuado nessa direo. De forma alternativa,
se o padro de suas decises mudar, isso indicar alguma mudana em sua direo estratgica.
Decises estratgicas geralmente significam as decises que:
Tm efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere;
Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
Lembre-se, portanto, de que uma estratgia mais do que uma s deciso; o padro global
de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la
atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratgia como um padro de decises ajuda-nos a
discutir uma estratgia de produo mesmo quando ela no est expressa. Observar o padro geral
das decises d-nos uma indicao do comportamento estratgico real.
2/
Quando as empresas desenvolvem estratgias, precisam considerar dois conjuntos de
questes, que so separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que conhecido sobre o
contedo da estratgia. So as estratgias e aes especficas que se constituem no sujeito do
processo decisrio, ou melhor, as questes "o que da estratgia, os pontos sobre os quais as
decises so tomadas. O segundo conjunto de questes relaciona-se com o processo de como essas
estratgias so, de fato. Determinadas na empresa. O processo de estratgia governa os
procedimentos e os modelos que so adotados para tomar as decises estratgicas as questes
"como da estratgia.
Tanto o contedo como o processo da estratgia de uma empresa justapem-se e
influenciam um ao outro. Por exemplo, o processo de decidir onde alocar uma nova capacidade pode
ser relativamente formal e envolver anlise quantitativa dos retornos econmicos que podem ser
obtidos de opes alternativas de alocao. O processo de desenhar alternativas de alocao. O
processo de desenhar uma estratgia de organizao, entretanto, menos claro. Mudanas sutis na
estrutura organizacional podem ter implicaes significativas que podem ser avaliadas por meio de
amplas consultas e negociaes. Em ambos os casos, o contedo ir influenciar o processo. No
entanto, mantendo-se em mente a inter-relao de processo e contedo, cada aspecto pode ser
considerado separadamente.
Estratgia da produo
A estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes estratgicas que define
o papel, os objetivos e as atividades da produo. Como em qualquer tipo de estratgia, podemos
considerar seu contedo e seu processo separadamente. Aqui, tratamos do contedo e do processo,
como segue:
O contedo da estratgia da produo envolve decises e aes especficas que
estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produo.
Processo da estratgia da produo o mtodo usado para produzir as decises
especficas de "contedo.
CONTEDO DA ESTRATGIA DE PRODUO
A estratgia de produo , claramente, uma parte da estratgia geral da empresa, mas
muitos autores que tratam do assunto possuem vises e definies discretamente diferentes. Entre
eles, quatro perspectivas sobre estratgia da produo aparecem:
A estratgia da produo um reflexo "de cima para baixo (top-down) do que o
grupo ou negcio todo deseja fazer;
A estratgia da produo uma atividade "de baixo para cima (bottom-up), em que
as melhorias da produo cumulativamente constroem a estratgia.
A estratgia da produo envolve traduzir os requisitos do mercado em decises da
produo.
A estratgia da produo envolve explorar as capacidades dos recursos da produo
em mercados eleitos.
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas d-nos uma viso geral do que seja a
estratgia de produo. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idia das presses em jogo para
formar o contedo da estratgia da produo.
1) Perspectiva de cima para baixo (top-down)
Uma grande empresa diversificada necessitar de uma estratgia para posicionar-se no
ambiente global, econmico, poltico e social. sso consistir em decises sobre em que tipos de
negcios o grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu
dinheiro entre seus vrios negcios, e assim por diante. Tais decises formam a estratgia
corporativa da empresa. Cada unidade de negcios dentro do grupo corporativo tambm ir
21
necessitar montar sua prpria estratgia de negcios, que estabelecer sua prpria estratgia de
negcios, que estabelecer sua misso e objetivos individuais. Essa estratgia de negcios guia a
empresa em relao a seus consumidores, mercados e concorrentes, e tambm estratgia do
grupo corporativo do qual faz parte. De forma semelhante, dentro da empresa, estratgias funcionais
necessitam considerar qual parte cada funo deveria desempenhar para contribuir para os objetivos
estratgicos da empresa. A produo, o marketing, o desenvolvimento de produto/servio e outras
funes precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da
empresa.
2) Perspectiva de baixo para cima (bottom-up)
A perspectiva de cima para baixo oferece uma viso ortodoxa de como as estratgias
funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os nveis de
hierarquia da estratgia mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar
a estratgia, esse modelo hierrquico no consegue representar a maneira como as estratgias so
formuladas. Quando qualquer grupo est revisando sua estratgia corporativa, tambm levar em
conta as circunstncias, experincias e capacidades das vrias empresas que compem o grupo. De
forma similar, as empresas, as revisarem suas estratgias, iro consultar suas funes individuais
dentro da empresa sobre suas restries e capacitaes. Podem, tambm, incorporar as idias que
vm da experincia diria de cada funo.
Portanto, uma perspectiva alternativa para a viso de cima para baixo de que muitas idias
estratgicas emergem, com o tempo, da experincia operacional. Algumas vezes, as empresas
movem-se em uma direo estratgica particular, porque a experincia em curso de fornecer
produtos e servios a consumidores no nvel operacional convence-os de que a coisa certa a fazer.
Pode no haver decises em um escalo mais alto que examinam opes estratgicas alternativas e
escolhem aquela que oferece a melhor sada. Em vez disso, o conselho geral emerge de nvel
operacional da organizao. O "alto nvel do processo decisrio estratgico, se ele existir, pode
confirmar o consenso e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente.
Essa idia de estratgia que moldada pela experincia do nvel operacional ao longo do
tempo , algumas vezes, chamada de conceito de estratgias emergentes. A estratgia
gradualmente moldada com o tempo e baseada em experincias de vida real em vez de
posicionamento terico. De fato, as estratgias so, em geral, formadas de maneira relativamente
fragmentada e no estruturada, para refletir o fato de que o futuro , pelo menos, parcialmente
desconhecido e imprevisvel.
Essa viso da estratgia de produo talvez seja mais descritiva de como as coisas
realmente acontecem, mas primeira vista parece ser menos til em fornecer um guia para o
processo decisrio especfico. Ainda assim, embora as estratgias emergentes sejam menos fceis
de categorizar, o princpio que governa a perspectiva de baixo para cima claro: moldar os objetivos
e as aes da produo, pelo menos em parte, pelo conhecimento adquirido das atividades dirias.
As virtudes principais exigidas para moldar a estratgia da perspectiva de cima para baixo so a
habilidade para ouvir a experincia e a filosofia de melhoria contnua e incremental.
3) Perspectiva dos requisitos do mercado
Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa satisfazer ao mercado a que est
tentando servir. Nenhuma operao produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de
forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja
normalmente associado funo de marketing, a perspectiva de mercado tambm importante para
a administrao da produo. Sem compreender o que o mercado requer impossvel garantir que
as operaes estejam alcanando o composto e o nvel correto em seus objetivos de desempenho
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
nfluncia do consumidor nos objetivos de desempenho
A produo procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de
desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou servios de
baixo preo, a produo dar nfase a seu desempenho em custo. Se insistirem em produtos isentos
22
de erros, a produo concentrar-se- em seu desempenho em qualidade. nfase dos consumidores
em entrega rpida tornar o critrio velocidade importante para a produo, enquanto a nfase em
confiabilidade de entrega tornar o critrio confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem
produtos e servios muito inovadores, a produo dever proporcionar alto grau de flexibilidade para
conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogicamente, se ampla gama de
produtos e servios for exigida, a produo precisar ser suficientemente flexvel para prover a
necessria variedade sem custo excessivo.
Esses fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores competitivos. A
figura a seguir mostra a relao entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de
desempenho da produo. O ponto importante que a prioridade de cada objetivo de desempenho
influenciada por fatores competitivos particularmente valorizados por consumidores. Algumas
empresas concentram esforo considervel em trazer a imagem das necessidades de seus
consumidores para dentro da operao produtiva.
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos fatores competitivos
distinguir os fatores "ganhadores de pedidos dos "qualificadores.
Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e significativamente contribuem para a
realizao de um negcio, para conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores como
razes-chave para comprar o produto ou servio. Aumentar o desempenho em critrio ganhador de
pedido resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critrios
qualificadores podem no ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas so
importantes de outra forma. So os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da
produo de estar acima de um nvel determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente.
Desempenho inferior a esse nvel qualificador possivelmente desqualificar a empresa de ser
considerada pelo cliente. Porm, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nvel
qualificador, provavelmente no acrescentar benefcio competitivo relevante.
A figura a seguir mostra a diferena entre os critrios ganhadores de pedidos e os
qualificadores em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organizao.
23
Servios bancrios de varejo Servios bancrios corporativos
Produtos
Servios financeiros pessoais, como
emprestimo e cartes de crdito
Servios especiais para clientes
corporativos
Clientes ndivduos Empresas
Gama de produtos
Mdia, mas padronizada; pouca
necessidade de servios especiais
Muito ampla; muitas necessidades
precisam ser customizadas
Mudanas de projeto Ocasionais Contnuas
Entrega Decises rpidas Servios confivel
Qualidade Significativas transaes sem erros Significativo relacionamento prximo
Volume por tipo de servio A maioria dos servios alto volume A maioria dos servios de baixo volume
Margens de lucro
A maioria baixa e mdia; algumas so
altas
Mdias e altas
Fatores competitivos
Ganhadores de pedidos Preo, Acessibilidade e Rapidez
Customizao, Qualidade do servio e
Confiabilidade
Qualificadores Qualidade e gama de servios Rapidez e Preo
Menos importantes Acessibilidade
Objetivos de desempenho
internos
Custo, Velocidade e Qualidade Flexibilidade, Qualidade e Confiabilidade
Figura: Diferentes servios bancrios exigem diferentes objetivos de desempenho.
4) Perspectiva dos recursos da produo
A quarta e ltima perspectiva que vamos abordar em estratgia da produo baseada em
uma teoria particularmente influente em estratgia de empresas a viso baseada em recursos (RBV
resource-based view) da empresa. Posta de forma simples, a viso baseada em recursos sustenta
que as empresas com desempenho estratgico "acima da mdia provavelmente tero conquistado
sua vantagem competitiva sustentvel devido s competncias (ou capacitaes) centrais de seus
recursos. sso significa que a forma como empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus
recursos de produo ter, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratgico. Alm
disso, o impacto de suas competncias de recursos de produo ser to grande, seno maior,
quanto o impacto que consegue de sua posio no mercado. Portanto, compreender e desenvolver
seus recursos de produo, embora muitas vezes negligenciado, uma perspectiva particularmente
importante para a estratgia de produo.
Restries e capacidades dos recursos
Nenhuma organizao pode meramente escolher em qual parte do mercado deseja estar sem
considerar suas habilidades de produzir produtos e servios de forma a satisfazer a seu mercado. Em
outras palavras, as restries impostas por suas operaes precisam ser levadas em conta. Por
exemplo, uma pequena empresa de traduo oferece servios gerais de traduo para ampla gama
de consumidores, como folhetos de vendas que precisam ser traduzidos para outra lngua. Como
pequena empresa, opera com uma rede informal de tradutores, que trabalham meio perodo, que
capacitam a empresa a oferecer traduo na maior parte das lnguas do mundo. Alguns dos maiores
clientes da empresa desejam comprar seus folhetos de vendas com base em "compra de um s
fornecedor e solicitaram empresa de traduo se ela no estaria disposta a oferecer um servio
completo, organizando o projeto e a produo, assim como a traduo dos folhetos para exportao.
Embora essa seja uma oportunidade de mercado muito lucrativa, a empresa no possui os recursos,
financeiros ou fsicos, para assumir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de mercado, um
bom negcio; da perspectiva de recursos da produo, no vivel.
24
Entretanto, a perspectiva dos recursos da produo no sempre to negativa. Essa
perspectiva pode identificar restries para satisfazer a alguns mercados, mas tambm pode
identificar competncias que podem ser exploradas em outros mercados. Por exemplo, a mesma
empresa de traduo contratou recentemente dois novos tradutores, que so particularmente
habilidosos em desenvolvimento de web sites. Para explorar essa capacidade, a empresa decide
oferecer um novo servio, por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente seus
documentos, que sero, ento, traduzidos mais rapidamente. Esse novo servio um servio de
"resposta rpida que foi desenvolvido especialmente para explorar as capacidades existentes nos
recursos da produo. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de recursos
no lugar de oportunidades bvias de mercado.
ARRANJO FSICO E FLUXO
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o posicionamento fsico dos
recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar
todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das
caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua "forma e aparncia.
aquilo que a maioria de ns notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma
unidade produtiva. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados -
materiais, informaes e clientes - fluem pela operao. Mudanas relativamente pequenas na
localizao de uma mquina numa fbrica ou produtos em um supermercado ou a mudana de salas
em um centro esportivo podem afetar o fluxo dos materiais e pessoas por meio da operao. sso, por
sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral da produo.
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser
definido. O tipo bsico de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operao.
A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo
fsico:
Arranjo fsico posicional;
Arranjo fsico por processo;
Arranjo fsico celular;
Arranjo fsico por produto.
A relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico no totalmente
determinstica. Um tipo de processo no necessariamente implica tipo bsico de arranjo fsico em
particular.
Arranjo fsico posicional
Arranjo fsico posicional (tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa) , de certa
forma, uma contradio em termos, j que os recursos transformados no se movem entre os
recursos transformadores. Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem por uma operao,
quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e
pessoas movem-se na medida do necessrio. A razo para isso pode ser que ou o produto ou o
sujeito do servio seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar
em um estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser movidos, Poe
exemplo:
Construo de uma rodovia _ produto muito grande para ser movido;
Cirurgia de corao _ pacientes esto em um estado muito delicado para serem
movidos;
Restaurante de alta classe _ clientes objetariam em mover-se para onde a comida
preparada;
Estaleiro _ produto muito grande para mover-se;
25
Manuteno de computador de grande porte _ produto muito grande e provavelmente
tambm muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a traz-lo para
manuteno.
Um canteiro de obra tipicamente um exemplo de arranjo fsico posicional, j que existe uma
quantidade de espao limitada que deve ser alocada aos vrios recursos transformadores. O principal
problema em projetar o arranjo fsico ser ento alocar reas do canteiro aos vrios subcontratados
de forma que:
Eles tenham suficiente espao para executar suas atividades;
Eles possam receber e armazenar seus suprimentos;
Todos os subcontratados possam ter acesso rea do canteiro onde estejam
trabalhando sem interferir na movimentao dos recursos dos outros subcontratados;
A movimentao total dos subcontratados, de seus veculos e de materiais seja
minimizada tanto quanto possvel.
Na prtica, a eficcia de um arranjo fsico posicional como este est ligada programao de
acesso ao canteiro e programao de acesso ao canteiro e confiabilidade das entregas. Na
maioria dos canteiros, no h espao para alocar reas permanentes a todos os subcontratados que
porventura venham a necessitar de acesso obra. Apenas os maiores, mais importantes ou aqueles
subcontratados ganharo espao permanente (ao longo da durao da obra). Outros subcontratados
tero reas alocadas temporariamente. sso deixa o arranjo fsico sujeito a alteraes no
planejamento e controle do projeto.
Arranjo fsico por processo
O arranjo fsico por processo assim chamado porque as necessidades que constituem o
processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. No arranjo por processo, processos
similares (ou processos com necessidades similares) so localizados juntos um do outro. A razo
pode ser que seja conveniente para a operao mant-los juntos, ou que dessa forma a utilizao dos
recursos transformadores seja beneficiada. sso significa que, quando produtos, informaes ou
clientes flurem pela operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com
suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e, portanto,
percorrero diferentes roteiros na operao. Por essa razo, o padro de fluxo na operao poder
ser bastante complexo.
Exemplos de arranjo fsico por processo incluem:
Hospital _ alguns processos (aparelhos de raio-X e laboratrios) so necessrios a
um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais)
podem atingir altos nveis de utilizao de recursos (leitos e equipe de atendimento);
Usinagem de peas utilizadas em motores de avies _ alguns processos (tratamento
trmico) necessitam de instalaes especiais (para exausto de fumaa, por exemplo);
alguns processos (machining center) requerem suporte comum de preparadores /
operadores de mquinas; alguns processos (esmerilhadeiras) atingem altos nveis de
utilizao, pois todas as peas que requerem operaes de esmerilhamento passam por
uma nica seo;
Supermercado _ alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados,
oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. Alguns
setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de
armazenagem, em gabinetes refrigerados. Outros, como as reas que dispem de
vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais
atraentes aos olhos do cliente.
Arranjo fsico celular
O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao,
so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si prprios) para movimentar-se para uma parte
especfica da operao (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender
26
a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser arranjada
segundo um arranjo fsico por processo ou por produto.
Depois de serem processados na clula, os recursos transformados podem prosseguir para
outra clula. De fato, o arranjo fsico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a
complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por processo.
Exemplos de arranjo fsico celular incluem:
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador _ a manufatura e
a montagem de alguns tipos de peas para computadores podem necessitar de alguma
rea dedicada produo de peas para clientes em particular que tenham requisitos
especiais como, por exemplo, nveis mais altos de qualidade;
rea para produtos especficos em supermercados _ alguns clientes usam o
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc. para
consumo, por exemplo, em seu horrio de almoo. Estes, em geral, so localizados
juntos, de forma que o cliente que est apenas comprando seu almoo no necessite
procur-lo pelo supermercado todo;
Maternidade em um hospital _ clientes que necessitam de atendimento em
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles tm
probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo
tempo em que requerem cuidados especficos de maternidade.
Embora a idia de arranjo fsico celular seja em geral associada operao de manufatura,
os mesmos princpios podem ser, e so, usados em servios.
Arranjo fsico por produto
O arranjo fsico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores
inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto,
elemento de informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades
requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse o
motivo pelo qual, s vezes, esse tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em "fluxo ou em
"linha. O fluxo de produtos, informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por
produto, o que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar. De fato, em algumas operaes de
processamento de clientes, um arranjo fsico por produto adotado ao menos em parte para ajudar a
controlar o fluxo de clientes ao longo da operao. Predominantemente, entretanto, a uniformidade
dos requisitos que leva a operao a escolher um arranjo fsico por produto.
Exemplos de arranjo fsico por produto incluem:
Montagem de automveis _ quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a
mesma seqncia de processos;
Programa de vacinao em massa _ todos os clientes requerem a mesma seqncia
de atividades burocrticas (preenchimento das cadernetas de vacinao), mdicas e de
aconselhamento (possvel resguardo necessrio, por exemplo);
Restaurante self-service _ geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo
cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) comum para todos os clientes,
mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes.
CONCEITOS BSICOS DE OPERAES
A funo empresarial - operaes - pode ser caracterizada como um conjunto de
decises que devem ser tomadas para que se construa uma funo integrada de produo, e
essas decises envolvem a definio de posicionamentos, modelos, metodologias e variveis
que iro compor o sistema para os seguintes itens ...
Mtodos quantitativos - referentes aos modelos de matemtica e de engenharia que a
empresa utilizar para seus processos.
27
Comportamento empresariaI - posicionamento no mercado e na(s) cadeia(s)
produtiva(s), da(s) qual(is) a empresa participa definindo a postura de atuao no
mercado.
Gerenciamento geraI - sistema de gesto e estrutura de suporte para auxiliar a
operao empresarial.
Sistemas de informao gerenciaI - sistemas manuais e mecanizados de apoio a
transaes, operaes e resultado da empresa.
tica e direito - associao dos aspectos de direito e valores ticos do negcio para
delimitao do escopo de atuao da empresa.
Negcios internacionais - posicionamento no mercado globalizado, no contexto de
participao como fornecedor e comprador de insumos ou de parcerias para gerao de
negcios com produtos e servios internacionais.
Economia - funo de produo econmica da empresa para balizamento conforme
cenrios macro e microeconmicos.
Esses itens so desdobrados em decises de trs nveis, a saber:
NveI 1 - Decises sobre o nveI estratgico
Desdobrar a viso por intermdio da misso, composta de objetivos e metas
para tentar atingir os resultados almejados em um determinado horizonte de
planejamento preestabelecido, o norte para que sejam definidas as decises neste
nvel, o qual constitudo de ...
PIanos de produtos e servios - Definir, claramente, quais so os
produtos e servios associados ou isolados a serem entregues para o
cliente, dentro de padres de qualidade que devero atender, minimamente,
s expectativas deles e atrair outros. Esses planos permitiro definir e
montar a conjugao de recursos humanos, fsicos e de sistemas para gerar
o sistema de produo.
Prioridades competitivas - Determinar a forma pela qual a empresa
tentar ser competitiva no cenrio concorrencial, utilizando suas
competncias e sua tecnologia.
Posicionamento estratgico - Definir mercado/produto e nicho de
atuao.
Gerenciamento da quaIidade - Definir sistema de gesto integrada
da qualidade que envolve a gesto da excelncia da empresa.
ControIe da quaIidade - Definir sistema de garantia da qualidade
dos produtos e servios.
NveI 2 - Decises sobre o projeto industria
Neste nvel, partindo-se das decises quanto ao nvel estratgico, so definidos
os aspectos que envolvem a implantao do negcio em si. Planeja-se a capacidade
produtiva necessria, escolhe-se a tecnologia, conjugando os aspectos dos recursos
humanos e da automao, detalham-se os processos e as atividades diretas e de
apoio, define-se o layout visando otimizao de fluxos de pessoas e de materiais e,
por fim, determina-se a localizao das instalaes.
NveI 3 - Decises sobre operaes
Uma vez implantado, o negcio deve ser administrado, e sua gesto abrange a
implantao de sistemas que suportem as funes de ...
previso de vendas;
gerenciamento de materiais;
gesto de estoques;
planejamento, programao e controle da produo;
2-
sistemas de controle do cho de fbrica;
sistemas administrativo e financeiro;
sistemas de controle gerencial.
Os sistemas e conceitos apresentados a seguir iro contemplar o que se refere gesto de
operaes para a tomada das decises no nvel 3.
TIPOS DE PRODUO E CONFIGURAES PARA MANUFATURA E
SERVIOS
Existem quatro tipos de produo ...
Estoque puro - Trata de gesto de operaes de movimentao e armazenagem de
produtos em ambientes tipicamente comerciais.
Contnua - Caracterizada como pura, quando se fabrica um nico produto, e com
diferenciao, quando se tem variaes do produto ou itens similares que podem ser fabricados
no mesmo sistema ou na mesma linha. Por ser contnua, o processo no para e respeita o
sistema FFO - &irst in &irst 'ut -, o primeiro item a entrar o primeiro a sair. As empresas
processadoras de matria-prima - como as usinas de ao, acar, lcool, alumnio, entre outras -
ou qumica de processos papel comodity - caracterizam-se por este tipo de produo. As
instalaes, normalmente, so grandes intensivas de capital, e o custo de iniciar o processo -
start-up - alto. Assim sendo, o processo no para, embora possa ter seu ritmo reduzido.
Contudo, grandes estoques so necessrios nas pontas para garantir essa condio. Sua
gesto controlar e maximizar o rendimento da capacidade instalada.
Intermitente ou job-shop - Conforme o nome, a produo ora entrega um produto ora
entrega outro. Pode-se produzir para estoque ou sob encomenda. Normalmente, os
recursos de produo so compartilhados, no dedicados ou exclusivos como na contnua.
No caso da produo para estoque, produz-se conforme carteira de produtos em lotes
intermitentes, repondo estoques ou atendendo, parcialmente ou totalmente, a pedidos de
clientes. No caso sob encomenda, a produo s disparada com um pedido especfico do
cliente e no h estoque de produto acabado. Empresas tpicas so as de eletrodomsticos,
as metalrgicas, as de componentes, entre outras, e as de bens de capital sob encomenda.
Este tipo de produo motivou a evoluo dos modelos de gesto de operaes mais
sofisticados, incluindo ferramentas como o MRP - Material (e!uirements )lanning -, o JT -
*ust in +ime - e o TOC - +eoria das (estri#,es -, alm de sistemas automatizados e a
evoluo da gesto de atividades de apoio para dar maior resposta s necessidades do
mercado.
Grandes projetos - Este tipo de produo inclui a construo civil, a naval e outras obras
cujo controle bsico est na concatenao das atividades, no impacto de sua seqncia no
tempo e no custo dos recursos at a construo do produto, que, normalmente, surge em
um determinado local e, s vezes, fixo e nico - como pontes, por exemplo. Os sistemas
de gesto aqui so especficos para projetos e so conhecidos como ferramentas para
gerenciamento de redes. Os sistemas de gesto no sero tratados neste curso.
INTRODUO ESTRATGIA DE OPERAES
Nas dcadas de 70 e 80, tivemos, no Brasil, um modelo calculado na substituio das
importaes.
O mercado bancava e ratificava essa situao pagando o preo estabelecido pelas empresas,
sem que houvesse concorrncia interna e externa.
Esse mercado fechado fazia com que os aumentos de salrios fossem repassados,
diretamente, ao consumidor, o que ainda ocorria em muitas empresas at poucos anos atrs.
Com a abertura do mercado, iniciada no final da dcada passada, essa situao comea a se
2.
modificar na medida em que as empresas nacionais ficaram expostas, abruptamente, a novas
variveis que passaram a compor uma nova realidade, com novos paradigmas a serem explorados.
Dessa forma, at 1990, o enfoque era a produtividade,sendo que, quando a receita caa,
cortavam-se os custos, reduzindo os materiais e a mo-de-obra. Alm disso, a equao PV=C+L era
favorvel s vendas, pois o mercado pagava qualquer preo, uma vez que no havia concorrncia.
Aps 1990, com a abertura da economia brasileira, iniciamos o processo de insero na
globalizao.
Quase que instantaneamente, com a eliminao gradativa - porm, acelerada - das tarifas de
importao, as empresas brasileiras perceberam que as estratgias, at ento adotadas para
melhorar a produtividade e reduzir os custos, estavam-se esgotando, e o sintoma era claro - perda de
competitividade. Podemos conceituar competitividade como sendo a capacidade da empresa em
gerenciar seus recursos de modo a obter lucro no curto e no longo prazo, atendendo, ao mesmo
tempo, s expectativas de seus diversos stakeholders- acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores e o meio ambiente. Dessa forma, a sobrevivncia das empresas passou a depender de
sua capacidade em competir nos mercados globalizados.
SISTEMAS DE GESTO DE PRODUO: EMPURRAR VERSUS PUXAR
INTRODUO GESTO DE ESTOQUES
Conceito
Qualquer quantidade de bens fsicos que seja conservada, de forma improdutiva, por algum
tempo.
Objetivos dos estoques
Estoques so usados para tentar resolver situaes de economia, desbalanceamentos, faltas,
atrasos, gargalos, com pessoal, qualidade, entre outras. Na quantidade certa, tm uma funo nobre
no processo produtivo.
Estoques operacionais
Matria-prima todo material, em forma bruta bsica, processado para ser usado na fabricao
de componentes, semi-acabados e produtos finais.
Material em processo ou semi-acabado (WP work in process) todo material no processo
produtivo que no recebeu o valor total esperado.
Produtos acabados produtos finais prontos para comercializao.
Material de consumo e manuteno material de apoio produo, administrao de
componentes e peas sobressalentes para manuteno da empresa.
Outros insumos itens tais como as utilidades consumidas na empresa que tem gesto de
estoques ou itens no considerados acima.
Estoques estratgicos
Estoques estratgicos servem para resolver problemas de sazonalidade, ciclicidade ou so
investimentos em material, em vez de aplicaes financeiras. s vezes, comum existirem estoques
para gerar conforto caso haja situaes de crise ou de desbalanceamentos entre oferta e demanda.
Notas importantes...
O estoque mais nocivo, independentemente de seu processo de gesto, o de material em
processo, pois no tem valor venal. Deve ser o primeiro estoque a ser eliminado ou diminudo
drasticamente.
3/
Estoques em excesso camuflam problemas, e o excesso esconde as ineficincias, ocupam
espaos, diminuem a visibilidade do processo e impedem a flexibilidade, ou seja, enquanto os
recursos produtivos esto gerando estoques, eles no podem produzir para atender a produtos
efetivamente demandados. sso custa mais, implicando o uso maior de capital de giro, e os
esforos so maiores em todos os sentidos.
Por que e como reduzir os nveis de estoque
Cada vez mais, as empresas esto buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente
final com o menor nvel de estoque possvel. So diversos os fatores que vem determinando esse tipo
de poltica, conforme descrio a seguir...
a diversidade crescente no nmero de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a contnua
gesto dos nveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurana. Vale
exemplificar o caso das cervejarias brasileiras que, em 1985, fereciam um nico sabor pilsen
em uma nica embalagem a garrafa de 600 ml e, atualmente, oferecem diversos sabores
bock, draft, light, etc. em outros tipos de embalagem lata, long neck, etc.;
o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem
tornado a posse e manuteno de estoques cada vez mais onerosas;
o foco gerencial na reduo do capital circulante lquido, uma das medidas adotadas por diversas
empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor adicionado pelo mercado.
Por outro lado, diversos fatores tm influenciado a gesto de estoques na cadeia de
suprimentos no sentido de aumentar a eficincia com a qual as empresas operam os processos de
movimentao de materiais transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Aumentar a
eficincia desses processos significa, simplesmente, deslocar para baixo a curva de custos unitrios
de movimentao de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores,
sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em
aumentos nos custos logsticos totais.
Destacamos trs fatores que tm contribudo substancialmente para a reduo dos custos
unitrios de movimentao de materiais, sejam nas atividades de transporte, de armazenagem ou de
processamento de pedidos...
formao de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;
surgimento de operadores logsticos;
adoo de novas tecnologias de informao para a captura e troca de dados entre empresas.
EMPURRAR VERSUS PUXAR
As formas de atender demanda podem-se dividir em dois contextos bsicos. O primeiro
contexto bsico pressupe basear as decises do que produzir para um determinado perodo com
base na previso de vendas elaborada, independentemente da demanda real, ou seja, empurra-se a
produo at o depsito de produtos acabados e tem-se a expectativa de que o mercado compre
uma quantidade prxima daquela prevista. Esse tipo de modelo prevaleceu como parmetro para
balizar as decises do que, quanto e quando produzir at que o Japo, logo aps a guerra, quando
comeou a querer ser competitivo como nao manufatureira, percebeu que gerar produtos no
associados venda implicava altos custos de estoques, ocupao de espao e uso dos recursos de
forma ineficiente parmetros que, para esse pas, implicavam usar espaos carssimos, ter de,
muitas vezes, replicar a compra de recursos vindos do exterior, impactando, negativamente na
competitividade de sua indstria. Dessa forma, a Toyota estudou meios pelos quais a produo
poderia ser puxada o segundo contexto , ou seja, alinhada com a demanda e disparada conforme
a necessidade do mercado.
Partindo-se da base no final da dcada de 50, foi criado o primeiro instrumento para apoiar a
gesto da produo empurrada, apoiado no computador, cujo objetivo bsico era o de auxiliar no
clculo das necessidades de material com base na previso de vendas. Em seguida, Orlicky
conceituou o modelo de planejamento denominado closed loop, ou ciclo fechado, que deu origem aos
sistemas de gerenciamento integrado da produo, denominados MRPs, sucedidos hoje pelos to
31
conhecidos ERPs. Nessa fase, alm de serem calculadas as necessidades de material, eram
concatenados os tempos de reposio dos itens em cada estgio da produo, tendo, como impacto
positivo, o disparo da produo em um momento mais prximo da necessidade de uso do item em
questo, fazendo com que fossem reduzidos, de forma significativa, os estoques em processo.
Contudo, tudo ainda baseado na previso de vendas.
Esse modelo, que foi adotado, principalmente, pelas empresas americanas em uma poca de
demanda saturada e franco crescimento do consumo em massa, associado ao plano de
desenvolvimento nacional no ps-guerra, auxiliou a indstria a aumentar o fluxo de entrega de
produtos para um mercado comprador, em que a previso poderia ser usada como um instrumento
eficiente de planejamento e programao. Em contrapartida, os japoneses tentavam dominar as
prticas de gesto da qualidade para se tornarem competitivos e buscavam meios para eliminar os
entraves no processo produtivo para tentar alinhar a produo com a demanda. Surgiu ento a
filosofia do JT, just-in-time, ou seja, entrega a tempo, inicialmente na Toyota, a qual hoje uma
varivel que entra em qualquer funo econmica de produo.
Assim surgiu o primeiro modelo de gesto para puxar a produo, que se concentrava na
eliminao dos elementos que causam perdas no processo produtivo e focava a viabilizao do
alinhamento da produo com a demanda.
Os dois modelos foram paradoxais durante muito tempo, pois um baseia-se no uso intensivo
de tecnologia da informao o MRP , e o outro o JT , em solues e sistemas simples,
normalmente manuais, com alto uso da comunicao visual e com o envolvimento de todos no
processo de gesto. Na medida em que a tecnologia da informao se desenvolvia com maior
velocidade de processamento e sistemas menores, alm de novas formas de apontamento
automatizado da produo, as duas filosofias de gesto puderam se aproximar e ser aplicadas de
forma integrada, buscando sincronizar a produo conforme as caractersticas de cada item.
No incio da dcada de 80, surgiu um outro modelo de gesto visando puxar a produo,
baseado na teoria das restries, ou TOC theory of constraints , elaborada por Goldratt, em que se
busca sincronizar a demanda com a produo baseando-se nos gargalos, nos recursos fsicos ou nas
mquinas que saturam sua capacidade em funo da demanda dos fluxos produtivos. Portanto,
limita-se a produzir as quantidades que efetivamente podem ser absorvidas pelos gargalos e tenta-se
aumentar a capacidade destes para que no sejam restries demanda. O foco de Goldratt que a
empresa deve ganhar dinheiro hoje e sempre. Posto esse objetivo, a empresa deve utilizar essa
tcnica heurstica para maximizar o throughput, fluxo de materiais passando pela fbrica e
efetivamente vendidos, e minimizar o inventory inventrio e as operating expenses as despesas
operacionais.
Hoje existem instrumentos de tecnologia da informao que permitem que fbricas possam
sincronizar sua produo utilizando os trs modelos de gesto descritos anteriormente.
32

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
A indstria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais
eficientes. Esta demanda advm da maior competitividade imposta pelas transformaes que tm
afetado a ordem econmica mundial. O Brasil se enquadra tambm nesta tendncia e tem
experimentado profundas mudanas no seu setor produtivo no que tange a modernizao de seus
processos de produo, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalizao administrativa.
Na rea especfica do Planejamento da Produo tem-se verificado um aumento do uso de
sistemas computacionais de apoio deciso que buscam englobar mltiplos e complexos aspectos
que intervm nos processos de produo e, por isso mesmo, difceis de ser analisados de forma
racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as melhores alternativas de
produo com respeito aos custos envolvidos e s restries inerentes ao processo. Dentre esses
sistemas, um dos que mais tm sido utilizados o MRP (Material Requirements Planning). Os
sistemas MRP tm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema tpico de
otimizao que o dimensionamento de lotes. Seu objetivo determinar um plano de produo para
componentes (itens) dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as
previses de demanda para os produtos finais.
Apesar de serem largamente utilizados, os sistemas MRP sofrem uma srie de crticas. Por
simplesmente automatizarem os procedimentos j realizados por planejadores, os sistemas MRP na
33
realidade apenas introduzem macio uso de computadores para realizar rapidamente clculos que
teriam que ser feitos pelo planejador. Dentre as principais crticas, destacam-se:
Eles fornecem uma nica soluo para o plano de produo. No fornecem um leque de
alternativas com diferentes avaliaes;
No trabalham com custos. A soluo fornecida, alm de nica, no procura minimizar custos
de produo;
Eles ignoram restries de capacidade. A soluo fornecida, via de regra, no
implementvel e precisa ser ajustada pelos planejadores de forma manual ou utilizando
outros sistemas computacionais prprios para o ajuste;
Tm dificuldades em considerar especificidades de cada aplicao.
A primeira parte deste plano de pesquisa concentra-se em desenvolver metodologias de
dimensionamento de lotes com o objetivo de melhorar as deficincias apontadas acima e contribuir
para a criao de uma nova famlia de sistemas MRP. Neste sentido, o plano se reveste de um
carter bastante aplicado e em sintonia com as demandas do setor produtivo. Nosso campo de
atuao o da pesquisa desses novos sistemas. A concepo dessa nova gerao um tema de
pesquisa desafiador em todo o mundo, dado a sua complexidade. Por tratarem de problemas de
natureza combinatria de grande porte, faz-se necessrio buscar procedimentos de otimizao que
sejam eficientes.
sso nos coloca na fronteira do conhecimento da otimizao combinatria. importante
salientar, porm, que no nosso objetivo desenvolver sistemas para uso prtico ou comercial, mas
sim apontar solues de carter matemtico-computacional para as dificuldades que aparecero no
curso do desenvolvimento de tais sistemas para uso final. Ainda enfocando o problema de
dimensionamento de lotes em sistemas de manufatura, este plano pretende abordar este problema
no caso de um estgio com mquinas paralelas.
Em sua segunda parte, que trata dos problemas de programao da produo, o plano de
pesquisa se concentra no desenvolvimento de algoritmos eficientes para solucionar uma srie de
problemas de scheduling. Esta uma extensa rea de pesquisa que tem merecido grande ateno de
pesquisadores devido a sua relevncia na otimizao dos processos produtivos. Os problemas de
scheduling tambm tm uma natureza combinatria complexa que faz com que os problemas
encontrados no mundo real sejam geralmente tratados por mtodos heursticos. No horizonte do
plano de pesquisa, pretendemos enfocar dois grupos de problemas de programao de tarefas:

programao em uma mquina
programao em mltiplas mquinas
Tanto os problemas de planejamento como os de programao, objetos deste plano de
pesquisa, podem ser formulados como problemas de otimizao combinatria que uma rea
deficiente de mtodos gerais e eficientes. Existem softwares comerciais dotados de mtodos de
otimizao gerais que no so capazes de lidar com problemas difceis de manufatura, pois no
exploram a estrutura combinatria dos mesmos. Uma dificuldade adicional a dimenso de
problemas prticos, que os torna intratveis atravs de mtodos de otimizao exata. Estas
constataes indicam a necessidade do desenvolvimento de mtodos heursticos adaptados aos
problemas e que forneam uma soluo de boa qualidade, em tempo computacional coerente com as
decises a serem tomadas em manufatura. Mtodos heursticos possuem caractersticas desejveis,
tais como: possibilidade de tratamento de peculiariedades do problema real que so de difcil
modelagem matemtica; facilidade de serem entendidos pelo usurio e, por isso, permitirem alguma
forma de interao com o mesmo.
A EVOLUO DO PCP
Vamos contar uma breve histria da evoluo do planejamento e controle da produo para
que passemos a entender as razes do uso das tcnicas acima para o planejamento das prioridades
e das capacidades.
O antecessor do MRP foi uma tcnica chamada de sistema de solicitao trimestral, que foi
detalhada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o perodo do final da segunda guerra
mundial e meados de 1950, muitas industrias manufatureiras estavam capacitadas de desenvolver
planos de produo baseados somente na carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta poca a
economia americana explodia devido escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda
produzia uma grande quantidade de pedidos pendentes, e as vezes era comum 12 a 18 meses de
34
pedidos colocados. Esta situao cmoda fez com as industrias trabalhassem em base a trimestres,
por isto o sistema foi assim denominado.
Os pedidos pendentes serviam como previso da demanda que por serem muitos no
precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na produo. No
final da dcada de 1950 e incio de 1960. Esta situao cmoda chega ao seu fim, e a previso da
demanda se torna cada vez mais importante, j que os pedidos comeavam a escassear e as
empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a produo para
estoques. Em 1958 Magee lista trs elementos bsicos necessrios para um sistema de controle da
produo efetivo:
A previso da demanda, expressa em unidades de capacidade de produo;
Um plano de produo ou oramento preliminar e
Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos nveis
orados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou falta dos mesmos.
A partir desta data apareceram muitas tcnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No
incio de 1960 o campo do planejamento da produo e controle dos estoques est pronto para o
MRP. As tcnicas e a documentao eram conhecidas e os computadores avanavam permitindo o
acesso randomico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu um sistema de MRP em lotes
(batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 1962 o primeiro sistema de
replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. . Case sob a direo do ento diretor de
produo, Dr. Joseph A. Orlicky.
Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro deveriam
ser:
Usar da melhor forma possvel para minimizar o tempo perdido;
Obter uma tima liberao de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e
Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mnimo consistentes com os
objetivos dos dois itens anteriores.
Nas dcadas posteriores, surgem evolues at uma cruzada chamada cruzada do MRP. O
sistema foi discutido em reunies locais, regionais e at nacionais nos Estados Unidos, e os artigos
se tornam freqentes a partir de 1970. At que surge o MRP e atualmente o ERP, porm todos tem
dentro de si, os mdulos MRP e CRP.
SISTEMAS DE GESTO EMPRESARIAL MRP II / ERP
Foradas pela necessidade de aumentar a competitividade, centenas de empresas brasileiras
esto, neste momento, implantando ou negociando a aquisio de sistemas de gesto empresarial,
tambm conhecidos como sistemas MRP/ERP.
O QUE MRP, MRPII e ERP?
Devido necessidade de reduzir os nveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de
MRP (Material Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma viso integrada dos bens,
baseada no inventrio disponvel e nos perodos de reabastecimento.
Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP- (Manufacturing Resource Planning), que tomava
como base, alm dos bens, outros recursos essenciais produo, tais como mo-de-obra,
mquinas, etc.
Aperfeioando ainda mais a soluo, foi criado o ERP (Enterprise Resource Planning). Alm
de permitir a gesto da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produo s
finanas, integrando e sincronizando todos os departamentos.
Graas a esta evoluo, hoje possvel documentar e contabilizar todos os processos da
empresa, gerando uma base de dados nica, sem as redundncias encontradas nos sistemas
anteriores, onde aplicaes MRP e financeiras no eram integradas entre si.
As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um
controle maior de todo o negcio, e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle
fiscal e estoques.
CONSULTORIA DE IMPLANTAO
A implantao de um Sistema de Gesto Empresarial MRP / ERP um projeto singular
para qualquer empresa. Ao lado de uma efetiva liderana da alta administrao e conseguir o
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envolvimento de todos os colaboradores da empresa, fundamental que se utilize uma metodologia
de implantao que assegure rapidez, segurana, entusiasmo e transferncia das tecnologias
envolvidas. Um modelo de metodologia de implantao de alta eficcia pode ser resumido no
diagrama seguinte:
DIAGNSTICO E ANLISE DE ADERNCIA
Atravs de entrevistas e aplicao de questionrios so obtidas informaes sobre o modelo
de funcionamento e gesto da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. tambm
avaliado com preciso o nvel de aderncia das funcionalidades do software com as operaes da
empresa para refinamento do oramento dado quando da venda do produto, inclusive quanto ao
nmero de usurios.
FRUM DE LANAMENTO DO PROJETO
Esta atividade, com durao de trs a cinco dias, em regime hotelado, de crucial
importncia para o projeto de implantao. O frum consiste de palestras rpidas sobre as "best
practices de aplicabilidade na empresa, palestras de viso geral das funcionalidades do software e
dinmicas de grupo objetivando a criao de um esprito de equipe favorvel ao processo de
implantao. Grupos de colaboradores da empresa, devidamente coordenados pelos consultores, so
orientados a avaliar os macro-processos da organizao, elaborando idias ou questionamentos para
melhorias e mudanas que daro origem a foras tarefas a serem ativadas durante o projeto. Em tais
discusses so utilizadas metodologias e formulrios especficos de "brainstorming e de organizao
de projeto.
Durante o frum tambm sero definidos o lder e a equipe de usurios-chave que conduziro
a implantao em conjunto com a consultoria. Outro produto do frum ser um cronograma geral do
projeto para que todos possam identificar as atividades em que tomaro parte e se preparem
adequadamente.
EDUCAO EM "BEST PRACTICES"
A jornada de implantao de um sistema de gesto empresarial, no pode ser tratada como
uma simples informatizao de processos. este um momento extremamente oportuno para a
empresa questionar seu modelo estratgico e operacional, comparando-os com as melhores prticas.
Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos promover a realizao de seminrios a
serem assistidos por toda alta e mdia gerncia, com os temas seguintes:
Gesto de Vendas e Distribuio
Engenharia de Produtos e Processos
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Planejamento e Controle de Materiais e Produo
Controle das Finanas, Contabilizao e Custeio
Opcionalmente, podero ser realizados seminrios de Planejamento Estratgico e de
Marketing, caso seja uma carncia evidenciada no frum.
36
TREINAMENTO NO SOFTWARE E LABORATRIO
Esta atividade realizada com os membros da equipe do projeto e usurios-chave dos
processos abrangidos por cada um dos mdulos do software. Consiste em sesses formais de
treinamento, onde tambm so discutidos os relacionamentos entre as parametrizaes possveis do
software e a realidade da empresa. O nmero de sesses de treinamento est diretamente
relacionado complexidade do software adquirido e ao numero de mdulos a serem implantados.
Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de "laboratrio onde os usurios
praticam o uso dos aplicativos, podendo, inclusive, j iniciar etapas de cadastramento e
parametrizao.
CUSTOMIZAES E INTERFACES
Na fase de "laboratrio so identificadas com mais preciso as necessidades eventuais de
customizaes e interfaces com sistemas existentes na empresa. nicia-se ento, o desenho de tais
programas e, aps aprovao dos usurios, a programao realizada e, ao final, testada no
ambiente de "laboratrio.
MIGRAO DOS SISTEMAS
Dois modelos de migrao de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as
caractersticas encontradas em cada empresa. Um primeiro modelo seria o de "big bang onde todas
as funcionalidades do software so implantadas de uma s vez. uma estratgia com maior grau de
risco e exige um volume bastante significativo de testes do software antes da "virada e um grande
esforo de coordenao.
Um segundo modelo a migrao por macro-processos como:
Suprimento, estocagem, contas pagar
Entrada de pedidos de clientes, planejamento e controle de produo
Separao de pedidos, faturamento, expedio e contas receber
Contabilizao geral, de custos e planejamento oramentrio
Processos auxiliares de produo como manuteno, qualidade, etc.
Este segundo modelo de migrao de menor risco face ao menor nmero de variveis
controlar no momento do "cut-off, porm, quase sempre exige a programao de interfaces
provisrias com os sistemas corporativos existentes.
REVISO DE PROCESSOS
Conforme decises advindas de grupos de trabalho reunidos no FRUM ou decorrentes dos
seminrios de educao em "best practices, a consultoria poder prestar apoio com sua metodologia
para a reviso e redesenho dos processos da empresa. Atravs do modelo de foras tarefas e
alocao de consultores com capacitao especfica, tais revises podero ser conduzidas de
maneira rpida e exercero uma significativa alavancagem aos resultados da implantao do sistema
de gesto.
AVALIAO DO DESEMPENHO DA EMPRESA E ANDAMENTO DO PROJETO
A metodologia de projeto de implantao de Sistemas de Gesto - ERP determina que, pelo
menos mensalmente, sejam realizadas reunies com a direo da empresa, atravs de um rgo que
chamamos Comit Diretivo. Em tais reunies a equipe do projeto apresenta e discute um conjunto de
indicadores de desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade,
eficcia dos suprimentos e rentabilidade dos produtos.
H tambm, na reunio do Comit Diretivo, a apresentao da evoluo real do projeto em
relao ao cronograma, bem como a discusso de pontos notveis do mesmo.
TEMPO DE IMPLANTAO
O tempo de implantao para uma empresa com um nico local de operaes e com
processos bem organizados de 4 a 6 (quatro a seis) meses aps a instalao fsica do hardware e
37
software. Empresas com vrios locais de operao e problemas significativos de processo, tero o
tempo de implantao mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnstico.
PREOS DOS SERVIOS
Os preos para os projetos de implantao sofreram grandes modificaes nos ltimos anos
e podem ser resumidos no quadro abaixo:
Conforme se pode perceber, o custo total dos projetos, exceto casos de softwares de "grife,
esto se reduzindo significativamente, pela reduo nos preos do hardware e do software. Uma
outra tendncia que est emergindo no mercado brasileiro para comear a ser utilizada j no ano de
2000, a chamada ASP Application Service Provider. Trata-se do ressurgimento do conceito de
bureau de servios, que era largamente utilizado vinte anos atrs, por empresas que alugavam o uso
de aplicaes baseadas em mainframes. Com a expanso e melhoria tecnolgica das comunicaes,
e tambm a popularizao da nternet, grandes empresas de informtica esto comeando a oferecer
no mercado a possibilidade de um cliente utilizar os aplicativos atravs de uma rede de
comunicaes, sem ter a necessidade de pessoal especializado para manter a instalao dos
softwares em mquinas prprias, alm de desonerar a empresa no investimento em custosos
servidores.
NOVAS TENDNCIAS NOS SOFTWARES DE GESTO
tambm importante para a empresa que est em processo de escolha de software, que
procure selecionar aqueles fornecedores que estejam comprometidos com o desenvolvimento da
aplicaes de CRM Customer Relationship Management, Supply Chain Management e Business
nteligence. Estas trs novas tecnologias representam o estado da arte na melhoria dos mtodos de
gesto das empresas, e devero tornar-se fundamentais para os sistemas de gesto empresarial nos
prximos anos.
ERP: A EVOLUO DO MRP
Segundo Corra et al (1997) ERP ou Enterprise Resource Planning uma arquitetura de
software que facilita o fluxo de informaes entre todos os departamentos da empresa e suas
atividades, tais como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de
solues e informaes.
Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um
conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em apenas um
ambiente computacional.
O ERP possui suas razes no MRP e no MRP. O MRP surgiu com a necessidade de um
planejamento efetivo de materiais e insumos para atender a demanda por ordens de produo e de
compra. um software para atender departamentos especficos, sem que haja uma integrao total
entre os demais departamentos da empresa.
As vantagens do ERP em relao ao MRP so: Eliminar o uso de interfaces manuais.
Reduo de custos. Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao
3-
(eficincia). Otimizar o processo de tomada de deciso. Eliminar a redundncia de atividades. Reduzir
os lead times e tempos de resposta ao mercado.
Segundo Corra et al (1997) um ERP em perfeito funcionamento, com usurios bem
treinados, pode representar um incremento significativo no faturamento da empresa. Entretanto, para
alcanar bons resultados, preciso entender que apenas o software ou o hardware no bastam. O
projeto de implementao do ERP deve ser bem estruturado, incluindo vrias etapas cruciais e inter-
relacionadas:
1 - Criao de uma cultura ERP dentro da empresa.
2 - Aquisio da soluo (software).
3 - Treinamento dos usurios.
4 - Consultoria na implementao do software.
5 - Manuteno do sistema.
A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas na organizao. necessrio
um redesenho dos processos, eliminar funes em duplicidade e fluxos de informao mal definidos.
Assim, o sistema ERP ser um espelho da prtica empresarial. Podemos observar ainda que
a implantao de um sistema ERP pode ser bastante complexa e sujeita a turbulncias caso no
esteja adequada ao ambiente da empresa, em razo das mudanas provocadas. Todos estes riscos
podem ser minimizados com a seleo adequada do fornecedor da soluo, um bom projeto e bom
gerenciamento (CORRA ET AL, 1997).
PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE MATERIAL _ MRP / MRP II
A Administrao da Produo e a Logstica, ao contrrio do que ocorria at o incio da dcada
passada, so hoje reas extremamente valorizadas da administrao. As empresas esto sujeitas
competio global e o atendimento dos clientes nos prazos, com produtos/servios de qualidade e
com preos competitivos podem traduzir-se em fidelidade dos clientes e ganhos de fatia de mercado.
Nas empresas brasileiras em particular, esta valorizao da rea de produo decorre tambm do
fato de que no h mais a 'ciranda financeira' vigente at 1994, que permitia que elas sobrevivessem
e at mesmo crescessem simplesmente atravs dos ganhos obtidos nas aplicaes no mercado de
capitais.
Por outro lado esta valorizao da Administrao da Produo chegou num momento em que
novas tcnicas e ferramentas foram colocadas disposio dos gerentes, permitindo que estes
pudessem tornar-se mais eficazes e dessem um valor ainda maior a esta rea. Uma vez elaborada a
Previso de Vendas, a partir desta estabelecido o Plano de Vendas, no passo seguinte o
Planejamento Agregado da Produo (em geral para perodos trimestrais, semestrais ou anuais) e
posteriormente o Programa Mestre de Produo - PMP, que determina o que se deve produzir para
atender os pedidos efetivos e a reposio de estoques, necessrio calcular-se as necessidades de
fatores de produo (matrias-primas, insumos, componentes, mo-de-obra) e disponibiliz-los para
que o gerente de produo possa cumprir o PMP.
At alguns anos atrs, como eram admitidos altos volumes de estoque e no havia tcnicas e
ferramentas adequadas, as empresas adquiriam seus materiais e componentes ou produziam seus
produtos no que se convencionou chamar de Lotes Econmicos (de Compra ou Fabricao), os quais
eram calculados em geral a partir da demanda anual, considerando-se os custos de aquisio, custos
financeiros, custos de preparao de mquinas e custo de estocagem, admitindo sempre como
indispensvel a formao de estoques de materiais e componentes para que a produo pudesse ser
realizada. A Administrao de Materiais naquela situao consistia, em muitas empresas, de um setor
independente que tinha como atribuio suprir a rea de produo com os materiais necessrios,
baseando-se para isto em previses de demanda dos produtos.
Com o advento, desenvolvimento e barateamento dos computadores e, especialmente, do
desenvolvimento de softwares especiais, aliado necessidade das empresas em manter estoques
reduzidos de produtos, componentes e matrias-primas (ou mesmo elimin-los totalmente), as
frmulas de Lote Econmico comearam a ser substitudas por tcnicas mais modernas.
O MRP (Materials Requirement Planning) ou PIanejamento de Requisitos de Materiais foi
um dos primeiros softwares desenvolvidos para a gesto da produo. Como o prprio nome indica,
uma ferramenta que ajuda a planejar as necessidades de materiais para atender um Programa
3.
Mestre de Produo determinado. Este mesmo software gerou posteriormente o MRP ou
PIanejamento de Recursos de Manufatura (que inclui no s o clculo das necessidades de
materiais, mas tambm de mo-de-obra, de equipamentos e demais recursos necessrios
produo). O software mais recente da famlia o MRP que engloba tambm a filosofia, princpios e
tcnicas do Just in Time.
Na definio apresentada por Monks (1987) "O Planejamento de Requisitos de Materiais
(MRP) uma tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda
dependente necessrios para atender o Programa Mestre de Produo. Por identificar quais,
quantos e quando os componentes so necessrios, os sistemas MRP contribuem para:
1) Reduzir custos de estoque;
2) Melhorar a eficincia da programao e
3) Reagir com mais rapidez s mudanas de mercado.
Ou seja, a partir do Programa Mestre de Produo, o MRP calcula todos os materiais e
componentes necessrios, verifica a disponibilidade dos mesmos em estoque e determina as
quantidades que devero ser obtidas e as datas em que sero necessrios.
Na realidade, se examinarmos a lgica do MRP, podemos constatar que esta tcnica, sem
esta denominao e sem uso de computadores, foi e ainda utilizada principalmente por artesos e
pequenas oficinas que produzem poucos produtos, de pouca complexidade, por encomenda e que
tm restries de capital ou de espao para armazenagem.
Um exemplo bastante simples, de amplo conhecimento da maioria, mesmo daqueles que
nunca entraram numa fbrica, mostra de maneira compreensvel o que significa o Planejamento de
Requisitos de Materiais - MRP.
- turma de .)/00 1eliz com o 1inal do semestre planeja con1raternizar e para tanto programa
a realiza#$o de 2um galeto2 3s 45677 horas do dia previsto para o e8ame 1inal da disciplina com a
certeza de !ue todos estar$o liberados nesta data. )retendem ainda aproveitar para aplicar os
conceitos aprendidos especialmente !uanto ao )lanejamento de (e!uisitos de Materiais. 9e1inida a
data e escolhido o local : necess;rio listar !uantos comparecer$o <este : o nosso )M)= para
veri1icar se h; disponibilidade de capacidade das 21erramentas2 <pratos talheres copos guardanapos
e espa#o na mesa em n>mero su1iciente " sup,e-se !ue a churras!ueira !ue : o componente-chave
tenha capacidade= e em segundo lugar calcular !uanto de cada 2material2 <galeto bebida salada=
ser; necess;rio. Sabe-se !ue em m:dia s$o 577g de galeto por pessoa 5 latas de bebida e ?77g de
batata crua com casca <esta : a .ista de Materiais do @galeto@=. 0nscreveram-se 4A colegas <pedido
1irme= mas ? ainda dever$o de1inir <margem de previs$o=. .ogo ser$o necess;rios os seguintes
componentes <)M) 8 .M=6
?7 8 577g B C kg de galetoD
?7 8 5 latas B C7 latas de bebidasD
?7 8 ?77g B E kg de batata.
-s 21erramentas2 <pratos talheres e copos= !ue 1altam poder$o chegar no local no dia da
realiza#$o do evento basta combinar com um dos colegas !ue disponha dos mesmos para lev;-los.
/u seja basta somente programar para !ue estes itens cheguem com alguns minutos de
anteced%ncia em rela#$o ao hor;rio estabelecido para !ue a mesa possa ser arrumada. F$o h;
necessidade de chegar antes. /s 2materiais2 no entanto necessitam de provid%ncias com
anteced%ncia vari;vel6
a= os C kg de galeto t%m !ue ser ad!uiridos limpos temperados espetados e assados antes de
ser entregues aos clientes <servidos=D
b= os E kg de batata tem !ue ser ad!uirida descascada picada cozida res1riada e temperada
antes de ser disponibilizada ao cliente <colocada na mesa=D
c= as C7 latas de bebidas t%m !ue ser ad!uiridas e re1rigeradas.
Gstes s$o os itens de demanda dependente ou seja suas !uantidades dependem do
n>mero de inscritos <pedidos 1irmes= e da previs$o para novas inscri#,es <novos pedidos=. -
antecipa#$o de sua a!uisi#$o depender; do Htempo dos processosI aos !uais os mesmos t%m !ue
ser submetidos.
'uanto de recursos 1inanceiros : necess;rioJ /nde obterJ
Km dos colegas concordou em utilizar o 2limite2 de sua conta corrente desde !ue a turma
pague os juros !ue incidir$o desde o momento do sa!ue at: a reposi#$o na conta. Gsta reposi#$o
4/
dever; ocorrer no dia do galeto !uando os recursos ser$o arrecadados entre os participantes e
entregues ao colega para depositar em sua conta <os clientes pagando o @produto@ 3 vista contra
entrega=. )ortanto !uanto mais tarde 1orem ad!uiridos os @materiais@ menos probabilidade a turma
ter; de pagar juros.
9e1inida a 1onte de recursos 1inanceiros pode-se ad!uirir todos os ingredientes de uma >nica
vez com bastante anteced%ncia por:m !uanto mais cedo ad!uirir mais juros ser$o pagos al:m de
tornar-se necess;rio congelar o galeto para !ue n$o estrague <o !ue consome energia= a batata
poder; apodrecer e a bebida poder; perder algumas de suas propriedades ou ser e8traviada
<consumida por algu:m mais sedento=. -l:m disto ter; !ue ser conseguido local <re1rigerador e
arm;rios= para dei8ar os ingredientes armazenados nas condi#,es recomendadas o !ue talvez n$o
esteja disponvel.
)ara evitar estes problemas e a incid%ncia de custos desnecess;rios : mais interessante
ad!uirir cada ingrediente no e8ato momento em !ue eles s$o necess;rios para iniciar o processo de
preparo evitando os juros a possibilidade de perda de propriedades e a necessidade de espa#o para
estoc;-los. /u seja6
o galeto necessita ser limpo temperado 2reservado2 para pegar o sabor do tempero
espetado e assado e como estas @atividades@ necessitam de 4A horas podemos comprar o
galeto e iniciar o processo de preparo no incio da noite do dia anterior de maneira !ue as
45677 do dia combinado ele estar; pronto para ser entregue aos clientes <isto : servido=D
descascar as batatas cort;-las cozinh;-las res1ri;-las e 1inalmente temperar a salada : um
processo !ue necessita somente de 5 horas <pois muitos colegas se o1ereceram para
participar deste processo=. .ogo pode-se comprar as batatas na prLpria manh$ do dia do
evento n$o havendo necessidade de compr;-las antesD
as bebidas podem ser ad!uiridas com somente ? horas de anteced%ncia pois h; um
1ornecedor !ue as entrega pr:-res1riadas e em ? horas podemos dei8;-la na temperatura
ade!uada. .ogo n$o devemos ad!uiri-las antes pois se o 1izermos teremos !ue conserv;-la
no re1rigerador durante um tempo maior <consumindo energia= e corremos alguns riscos de
perdas de propriedade e e8travios.
/u seja se iniciarmos o processo de compra dos 2materiais2 tomando por re1er%ncia a hora
em !ue o galeto deve ser servido precisa-se6
- comprar o galeto 4A horas antes do @prazo de entrega@ do produtoD
- comprar as batatas 5 horas antes do @prazo de entrega@ do produtoD
- comprar as bebidas ? horas antes do @prazo de entrega@ do produto.
Se procedermos desta 1orma : prov;vel !ue n$o haja necessidade de utilizar o limite do
che!ue especial do colega <conse!Mentemente n$o haver; incid%ncia de juros= nem tampouco
necessidade de re1rigeradores e arm;rios adicionais. G todos ter$o um bom galeto e brindar$o ao
pro1essor !ue lhes ensinou sobre M(). +odos constatar$o !ue : uma t:cnica realmente elementar
cuja lLgica : de 1;cil compreens$o.
Esta seqncia de procedimento tambm realizada por uma "galeteria de mdio porte, que
procura adquirir cada ingrediente para o exato instante em que se torna necessrio, em funo da
quantidade estimada de clientes, do consumo por pessoa e da existncia de algum estoque.
Enquanto a turma de alunos praticou o MRP para uma confraternizao especial, a galeteria o pratica
diariamente, sem necessitar de computador ou softwares sofisticados, pois trabalha com um nico
produto, de pouca complexidade.
Este procedimento poderia ser o mesmo para uma pequena, mdia ou grande empresa.
Porm, a complexidade crescente dos produtos (alguns com centenas ou mesmo milhares de
componentes), a prpria variedade de produtos com suas opes e caractersticas, e o fato de que
um mesmo material ou componente usado em diversos produtos, em quantidades variveis,
tornaria esta tarefa impraticvel se no houvessem as modernas ferramentas de programao. Por
exemplo, um fabricante de mveis pode utilizar a mesma chapa de madeira de 8 mm de espessura
para todos os produtos que fabrica, em quantidades variveis para cada um. Ao calcular a
necessidade de compra de chapas, neste clculo devem ser includas as quantidades para todos os
componentes (partes) de todos os produtos que a utilizaro durante o perodo abrangido pela
programao.
H ainda o fato de que as empresas compram materiais, com eles executam peas e
componentes que vo se unir a outras peas fabricadas ou compradas, constituindo-se numa sub-
montagem, a qual vai ser montada (unida) a outras peas e/ou materiais e assim por diante, at a
obteno do produto final.
41
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
O MRP surgiu da necessidade de planejar a demanda dependente (os materiais e
componentes necessrios fabricao do produto final) que decorre da demanda independente,
isto , a demanda do mercado, basicamente em termos de quantidades de produtos acabados ou
peas de reposio que so efetivamente entregues ao consumidor. Os pneus constituem demanda
dependente para a montadora de automveis (a quantidade de pneus depende da quantidade de
automveis a ser produzida), enquanto os automveis constituem a demanda independente da
montadora. J para o fabricante de pneus este produto constitui a demanda independente
(quantidades de pneus que so demandadas pelas montadoras de automveis e revendedores de
pneus) enquanto os materiais necessrios sua fabricao so demandas dependentes da
quantidade de pneus que o mercado est demandando.
Por outro lado, um mesmo item pode ser considerado tanto de demanda dependente quanto
de demanda independente. Para um fabricante de chuveiros que produz as prprias resistncias
eltricas e que tambm as vende como pea de reposio, tais resistncias constituem itens de
demanda dependente quando calculadas em funo do nmero de chuveiros que se pretende
fabricar (depende do nmero de chuveiros), mas constituem itens de demanda independente
quando fabricadas para atender pedidos dos comerciantes que as vendem para reposio e neste
caso sua demanda planejada por mtodos de previso.
A demanda independente a quantidade de cada produto que a empresa coloca no
mercado, estabelecida no Programa Mestre de Produo (que decorre dos planos de vendas e dos
pedidos firmes de clientes). J a demanda dependente calculada em funo das quantidades de
produtos que devem ser fabricadas em cada perodo. Repetindo:
Itens de demanda independente so os produtos que a empresa coloca no mercado, cujas
quantidades so determinadas pela soma dos pedidos firmes dos clientes com as margens
ainda esperadas de entrada de novos pedidos (previso).
Itens de demanda dependente so os materiais e componentes necessrios fabricao
dos produtos que a empresa coloca no mercado. So calculados a partir das quantidades de
produto final ou peas de reposio demandadas pelo mercado.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes compe-se
de um grande nmero de peas e componentes comuns a vrios produtos, fcil perceber a
extenso e complexidade do problema que seria controlar todos os componentes para todos os
produtos finais, levando em conta os estoques disponveis, os recebimentos programados com seus
respectivos prazos de entrega, as possibilidades de atrasos, os novos pedidos que constantemente
esto ingressando, eventuais cancelamentos, alteraes de pedidos, quebras e/ou falhas na
programao, etc... Seria praticamente impossvel gerir todo esse conjunto de informaes,
mantendo baixos nveis de estoque, sem auxlio das modernas tcnicas computacionais.
Quando os sistemas computacionais eram inexistentes ou precrios, as empresas mdias e
grandes no tinham como calcular precisamente as quantidades de materiais e componentes
necessrios e para no correrem o risco de falta, trabalhavam com estoques de segurana,
compravam em lotes econmicos, adotavam controle de reposio dos estoques do tipo "ponto de
pedido e para tanto dispunham de um setor especializado, a Administrao de Materiais, incumbida
de evitar qualquer risco de falta de materiais ou componentes.
PRECISO E ACURACIDADE NECESSRIAS
O MRP como hoje o conhecemos somente se viabilizou com o advento do computador.
nicialmente as grandes corporaes utilizavam computadores de grande porte que consumiam vrias
horas, s vezes uma noite inteira, processando as atualizaes e alteraes de um nico dia. Hoje
estas alteraes e atualizaes so feitas instantaneamente, conforme os materiais vo chegando na
fbrica, conforme os pedidos de compra ou fabricao so emitidos ou os lotes de componentes e
produtos finais so concludos. A preciso e acuracidade das informaes so importantes para que
se atinja o objetivo de trabalhar com o mnimo de estoque e ao mesmo tempo se evite a falta de
algum componente. A possibilidade de instalar terminais de computador em todos os setores da
fbrica, com custos cada vez mais reduzidos, permite que estas atualizaes sejam efetuadas em
tempo real. Ou seja, uma vez concluda uma etapa de fabricao, ou fabricado um conjunto de peas,
ou concluda uma sub-montagem, ou fabricado uma quantidade de produto, enfim, qualquer que seja
a situao, o operador pode acessar o terminal de computador e informar o sistema o cumprimento
42
da etapa. No processo seguinte outro operador far o mesmo e assim sucessivamente, mantendo o
sistema sempre atualizado quanto ao que foi produzido.
ENTRADA E SADAS DO MRP
Constituem entradas (informaes que alimentam o sistema e que so necessrias para
elaborar o planejamento das necessidades de materiais) do MRP:
O Programa Mestre de Produo (PMP) dos produtos a serem fabricados, isto , as
quantidades de cada produto e as datas ou prazos em que os mesmos devem estar
concludos;
A lista de materiais (LM) que uma relao de todos os materiais, componentes e sub-
montagens necessrios para fabricar uma unidade do produto final. Esta LM pode ser
apresentada tambm no que se denomina rvore de Estrutura do Produto, apresentada
basicamente como uma rvore genealgica onde no topo est o produto final e nas camadas
inferiores as montagens, sub-montagens, componentes e materiais, conforme esquema
simplificado abaixo.
A Arvore de Estrutura da Mesa mostra que ela se compe de 1 tampo, 1 base e 2 laterais. A
base por sua vez constituda de 4 ps, 4 travessas laterais e 2 frontais. sto mostra:
O estoque mo, que so as quantidades efetivamente estocadas;
O estoque Lquido que representado pelo estoque mo de cada um dos itens (o que est
efetivamente no estoque), diminudo das quantidades j comprometidas com outros lotes de
produo;
Os recebimentos programados (compras ou fabricaes internas programadas), que so os
pedidos j colocados junto aos fornecedores ou na prpria fbrica, com respectiva data de
entrega ou trmino da fabricao;
Os Lead times que so os tempos de atendimento de pedido de cada item ou de
cumprimento da respectiva ordem de produo;
O tamanho do lote de compra ou de fabricao, quando h uma quantidade pr-determinada.
A ordem de compra ou fabricao de um componente poder estipular a quantidade
estritamente necessria para a montagem subsequente, ou ento em lote pr-determinado.
As sadas do MRP, ou seja, o que se obtm do processamento no software so:
Definio das quantidades lquidas a adquirir ou fabricar, de cada item;
Definio de quando cada ordem de compra ou fabricao deve ser emitida;
Emisso dos pedidos ou ordens de fabricao nas datas em que eles efetivamente devem
ser emitidos;
Relatrios gerenciais e atualizaes de estoque.
LGICA DO MRP
O Programa Mestre de Produo PMP determina quais produtos devem ser produzidos, em
que quantidade, e em que prazos devem estar concludos. A partir do PMP e dispondo da lista de
materiais - LM que compe uma unidade do produto, o MRP "explode calculando os requisitos brutos
(ou quantidades brutas necessrias) de cada componente. Calculados os requisitos brutos:
43
Mesa
Tampo Base Laterais (2)
Travessas
laterais (4)
Ps (4) Travessas
frontais (2)
O prprio sistema (se bem alimentado de informaes confiveis) verifica qual o estoque
mo de cada componente, quais as quantidades j comprometidas com outras produes, quais os
recebimentos programados (e respectivas datas de recebimento), processa estas informaes e
determina os requisitos lquidos, ou seja, as quantidades lquidas a serem adquiridas ou fabricadas
internamente, para cada componente, e as datas em que os mesmos sero necessrios para que o
PMP seja cumprido.
Requisitos brutos de cada item = PMP X LM
Requisitos lquidos = Requisitos brutos estoque lquido - recebimentos programados
As liberaes de ordem so planejadas de uma maneira peridica, de modo que os materiais
e componentes chegaro exatamente quando necessrios. Aps liberada a ordem (encaminhada ao
fornecedor ou entregue ao gerente de produo) a quantidade solicitada torna-se um recebimento
programado.
EXEMPLO
Uma empresa que fabrica luminrias comear a utilizar o sistema MRP para programar a
produo de determinado tipo de abajur. Cada abajur possui uma base de metal, um chapu cnico
de tubo de ao e dois conjuntos de lmpadas. Cada conjunto de lmpada constitudo de um
interruptor e um suporte para lmpada. O PMP de 120 abajur para a 1 semana, 80 para a 3, 100
para a 6 e 120 para a 8 semana. H um recebimento programado de um lote de chapu
para a 1 semana. A rvore de estrutura do produto e as informaes adicionais sobre cada
componente so apresentadas abaixo.
PLANEJAMENTO DOS REQUISITOS DE MATERIAIS
BASE: Lote = 250; Lead time = 5 semanas
44
Observa-se que:
a) os requisitos brutos de chapu, base e conjunto de lmpadas (nvel 1), que constituiro o abajur
(nvel 0), so calculados a partir do PMP do produto Abajur e considerando que esta montagem
feita na prpria semana da entrega.
b) so 2 conjuntos de lmpadas para cada abajur.
c) os requisitos brutos de interruptores e suportes (nvel 2) so calculados em funo da necessidade
de montagem do conjunto de lmpadas (nvel 1) e no diretamente do abajur. Assim, como h
necessidade de iniciar montagens de lotes de conjuntos de lmpadas na 2 e na 4 semana, em
funo destas datas que as necessidades de interruptores e suportes devem ser calculadas. Se no
houver estoque suficiente deve-se emitir ordens para suprir as necessidades.
d) constatado o excesso de chapus cnicos, retardamos o recebimento programado, pois a reduo
de estoques um dos objetivos do MRP.
45
BIBLIOGRAFIA
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CHASE, Aquiliano; JACOBS. Operations management for competiytive advantage. 9 ed. Nova orque:
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WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
46
EXERCCIOS:
1 - No cenrio atual em que vivemos, que papel estratgico do almoxarifado dentro da empresa?
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2 - Qual o papel do almoxarife dentro da empresa?
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3 - No cenrio atual em que vivemos, que papel estratgico do almoxarifado dentro da empresa?
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4 - ESTUDO DE CASO 1
A Xerox, at meados da dcada de 70, detinha praticamente um monoplio no setor de
fotocopiadoras. A empresa no vendia suas mquinas; arrendava-as e contabilizava lucros sobre
cada cpia tirada. As vendas e os lucros provenientes do aluguel dessas mquinas, e da venda de
acessrios como papel e toner, eram grandes e estavam crescendo. Mas os clientes, alm da
preocupao com os altos custos, para os quais no havia nenhuma alternativa concreta, estavam
insatisfeitos com os altos ndices de defeitos e mal funcionamento dessas mquinas dispendiosas.
Em vez de reprojet-las para reduzir a freqncia de defeitos, os executivos da Xerox perceberam
uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta
das mquinas e criando uma grande equipe de assistncia tcnica como um centro de lucro
independente, com a finalidade de consertar mquinas com defeito no domiclio do cliente. Dada a
47
demanda existente, essa diviso logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos
lucros da Xerox. Alm disso, como nada podia ser feito at a chegada do tcnico, as empresas
compraram mquinas extras como reforo, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda
mais. Portanto, todos os indicadores financeiros crescimento das vendas e dos lucros, retorno sobre
o investimento sinalizavam uma estratgia altamente bem-sucedida.
Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. Eles no queriam que seu fornecedor
tivesse como mrito maior excepcional equipe de assistncia tcnica. Eles queriam mquinas
eficientes que no apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas
entraram no mercado oferecendo mquinas capazes de produzir cpias semelhantes ou at
melhores, que no quebravam e tinham preos mais baixos, elas conquistaram os clientes
insatisfeitos e infiis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados
Unidos de 1955 a 1975, chegou beira da falncia. Somente com a chegada de um novo presidente,
apaixonado por qualidade e servios ao cliente, que contagiava a todos na organizao, a Xerox deu
uma notvel "virada na dcada de 80.
As medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria organizacional em
ambientes competitivos. So indicadores de ocorrncias (lagging indicators) incapazes de captar
grande parte do valor criado ou destrudo pelas aes dos executivos no ltimo perodo contbil. As
medidas financeiras contam parte, mas no toda, da histria das aes passadas e no fornecem
orientaes adequadas para as aes que devem ser realizadas hoje e amanh para criar valor
financeiro futuro.
PERGUNTAS
1) Depois de Ier o estudo de caso faa as questes abaixo, descreva:
a) o modeIo de transformao (input, processo de transformao e output).
TEM NPUT PROCESSOS DE
TRANSFORMAO
OUTPUT
Xerox Mquinas para fabricao
de mquinas xerox;
Prdio;
Funcionrios;
MateriaI.
Compra de materiaI;
Fabricao de peas;
Montagem de mquinas;
Movimentao de
materiais;
Entrega de mquinas ao
cIientes;
Propaganda da nova
empresa xerox;
EIaborao da estratgia,
focada na satisfao do
cIiente.
Mquinas de
quaIidade
superior que
satisfao as
necessidades dos
cIientes.
b) como funciona os tipos de operaes neste tipo de organizao.
c) representao poIar.
4-
d) a estratgia.
A Xerox com a entrada do novo presidente, passou a rever todos os seus processos e como era o
seu relacionamento com o cliente, passando a partir da, ter uma nova diretriz, no preocupada mais
s com as medidas financeiras, mas agora com o seu cliente, entendendo o que o mesmo queria e
oferecendo servios e produtos de acordo com a necessidade do seu cliente, conseguindo desta
maneira reverter situao de quase falncia da empresa.
5 - ESTUDO DE CASO 2
A Kenyon Stores um importante varejista norte-americano de vesturio que opera 10
cadeias independentes, com mais de 4.000 pontos-de-venda e um volume anual de vendas de
aproximadamente US$ 8 bilhes. Originalmente, as cadeias individuais operavam de forma
independente, com pouca coordenao e integrao central. Em 1994, o principal executivo da
Kenyon aderiu ao Balanced Scorecard como parte de sua nova estratgia de alavancagem e
direcionamento de recursos corporativos crticos para alcanar uma meta ambiciosa: aumentar as
vendas para US$ 20 bilhes at o ano de 2000, principalmente atravs do crescimento interno.
A Kenyon Stores iniciou o desenvolvimento de seu objetivo de clientes definindo uma
estratgia especfica:
1. A Kenyon deve aumentar sua participao no guarda-roupa das clientes-alvo.
2. A maior participao de guarda-roupa ser conseguida atravs da lealdade das clientes:
Queremos que as clientes nos visitem durante o ano todo e venham Kenyon quaisquer que
sejam as necessidades relacionadas ao seu estilo de vida.
3. Para criar essa lealdade:
Nossas mercadorias devem definir nossas clientes, suas necessidades e a imagem a que
aspiram.
Nossa marca deve satisfazer aos objetivos de estilo de vida e aspiraes das clientes.
Nossa experincia de compra deve estimular a lealdade das clientes.
4. Devemos trabalhar excepcionalmente bem para definir quem so as nossas clientes e seus
hbitos de compra.
A Kenyon usou indicadores de lealdade das clientes e feedback como medidas essenciais de
resultados na dimenso dos clientes. Os vetores de desempenho dessas medidas foram obtidos
a partir da estratgia, representando objetivos e medidas nos trs elementos das propostas de
valor.
Atributos dos Produtos
A Kenyon identificou trs objetivos como atributos-chave dos produtos para a sua proposta de
valor ao consumidor: preo, modernidade e qualidade. O objetivo foi definido como:
"/1erecer modernidade e !ualidade !ue as clientes percebem como de alto valor a pre#o
justo.
As medidas para esse objetivo foram o preo unitrio mdio no varejo que a Kenyon desejava
manter (isto , no conceder descontos) e o nmero de transaes por loja.
O objetivo de modernidade e design era:
"/1erecer mercadorias modernas !ue satis1a#am 3s necessidades e aspira#,es de vestu;rio
de nossas clientes atrav:s da marca Nenyon.
claro que no fcil traduzir um objetivo assim em medidas operacionais especficas. A
empresa selecionou o crescimento mdio anual em compras de "mercadorias estratgicas, definidas
como os itens que melhor exemplificam a imagem da Kenyon. Uma segunda medida selecionada foi
o mark-up, jargo varejista para a mergem de lucro real do comerciante sobre o preo de compra,
4.
deduzidos todos os descontos. A melhoria do mark-up seria um indicador de ocorrncia de resultados
da capacidade de sustentar boas margens de lucro atravs do estilo das roupas.
O objetivo de qualidade,
"Oarantir a mais alta !ualidade e consist%ncia de corte em todos os estilos e categorias de
produtos.
foi medido pelo ndice de troca das mercadorias, sinal da satisfao das consumidoras com a
qualidade do produto e a razoabilidade do preo.
ReIacionamento: A Experincia de Compra
A dimenso da experincia de compra foi considerada extremamente importante. Os
principais atributos foram a disponibilidade das mercadorias e a experincia de compra dentro da loja.
A disponibilidade foi definida como a existncia da primeira opo da cliente em estoque e medida
pelas respostas pergunta "O que voc acha?, contida em um carto distribudo a cada cliente,
perguntando sobre a sua satisfao com a disponibilidade de tamanho e cor. A dimenso da
experincia de compra na loja foi registrada pela viso explcita dos seis elementos da "experincia
de compra perfeita.
1. Lojas com tima aparncia e estilo moderno.
2. Cliente recepcionada por funcionrios de boa aparncia, vestidos com elegncia e
sorridentes.
3. Clara divulgao das promoes especiais.
4. Funcionrios com bons conhecimentos dos produtos.
5. Funcionrios capazes de atender s clientes pelo nome.
6. Agradecimento sincero e convite para um breve retorno.
A meta era cumprir os seis elementos toda vez que a cliente entrasse na loja. Auditoras
"disfaradas de clientes avaliariam o desempenho individual de uma loja na realizao desse objetivo
em suas operaes dirias.
Marca e Imagem
Como dissemos, a Kenyon criou uma definio muito especfica de sua "compradora ideal. A
imagem da compradora ideal transmitia a todos os funcionrios as expectativas de suas clientes no
que concerne moda. O objetivo da imagem de marca para a Kenyon foi definido assim:
"&aremos da Nenyon uma marca dominante em nvel nacional entendendo claramente a
nossa cliente-alvo e nos di1erenciando na satis1a#$o de suas necessidades.
O sucesso do desenvolvimento dessa imagem de marca dominante foi medido pela
participao de mercado em mercadorias-chave e pelo adicional de preo cobrado em a marca
Kenyon. O sucesso na divulgao de uma imagem de marca atraente seria medido pelo diferencial de
preo que a Kenyon poderia cobrar por artigos genricos com caractersticas e qualidades similares.
PERGUNTAS
1) Depois de Ier o estudo de caso faa as questes abaixo, descreva:
a) o modeIo de transformao (input, processo de transformao e output).
TEM NPUT PROCESSOS DE TRANSFORMAO OUTPUT
Kenyon
Stores
b) como funciona os tipos de operaes neste tipo de organizao.
5/
c) representao poIar.
d) a estratgia.
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6 - Em grupos, discutir a questo a seguir: O que quaIidade?
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7 - Quais os aspectos e outras caractersticas que fazem com que se organize o Cho de Fbrica
para Puxar ou Empurrar a Produo?
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51
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8 - Programa de produo.
a)
b)
52
c)
d)
53
Pro2r,+,34o e co!"ro(e5
,6
b)
54
c)
d)
55
Capacidade de fbrica.
56
a)
b)
c)
57
5-

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PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I

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