INDICE

INTRODUCCIN______________________________________________________11
PLANTEAMIENTO_____________________________________________________12
OB1ETIVOS___________________________________________________________13
CAPITULO 1 SISTEMAS DE PRODUCCIN
Introduccin y aspectos_________________________________________________175
1.1 Desarrollo histrico de la produccin. _________________________________ 17
1.2 El sistema de la empresa y su interrelacin con el entorno__________________19
1.3 Gerencia de producto _______________________________________________20
1.4 Concepto y aplicaciones de sistemas de produccin._______________________20
1.5 Tipos de sistemas de produccin_______________________________________22
1.5.1 Clasificacin de sistemas._______________________________________23
1.5.2 Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso________24
1.5.3 Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad._____25
1.6 Indicadores de productividad.________________________________________25
1.6.1 Tipos de productividad._______________________________________30
1.6.2 Factores que afectan a la productividad._________________________32
1.6.3 Medicin de la productividad.__________________________________34
1.6.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en
Una industria._____________________________________________________37
1.6.5 Problemas de mejoramiento de la productividad.__________________37
1.7 Diseo del producto_________________________________________________38
1.7.1 Fuentes de innovacin de productos._____________________________40
1.7.2 Desarrollo de nuevos productos._________________________________40
1.7.3 Introduccin acelerada de nuevos productos.______________________41
1.7.4 Mejoramiento de productos existentes.___________________________42
1.7.5 Anlisis del valor_____________________________________________42
1.7.6 Diseo para el diseo de los procesos_____________________________43
1
1.7.7 Diseo para la calidad ________________________________________43
1.7.8 Planeacin y diseo de los procesos.______________________________44
1.7.9 Factores principales que afectan las decisiones de diseo de
los procesos._________________________________________________44
1.7.10 Calidad del producto/servicio.__________________________________46
1.7.11 Diseo de proceso____________________________________________47
1.7.12 Clasificacin de los procesos.__________________________________47
CAPITULO 2 SISTEMAS TECNOLGICOS PARA LA PRODUCCIN
2.1 Concepto e importancia de la tecnologa._______________________________52
2.2 La tecnologa y su clasificacin________________________________________52
2.2.1 Clasificacin de la tecnologa___________________________________55
2.2.2 Caractersticas de la tecnologa___________________________________56
2.3 Criterios para la eleccin de la tecnologa_______________________________56
2.4 Creatividad, innovacin y generacin de tecnologa para los sistemas
de produccin._____________________________________________________59
2.4.1 Sistemas de produccin de alta tecnologa_________________________60
CAPITULO 3 ESTUDIO DEL TRABA1O
3.1 Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y proceso._____________63
3.1.1 Diagrama de proceso__________________________________________63
3.1.2 Diagrama del proceso de la operacin.___________________________65
3.1.3 Principios de proceso de flujo.__________________________________67
3.2 Principios bsicos de la economa de movimientos._______________________68
3.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.______________________70
3.3.1 Consideraciones de una estacin de trabajo:_____________________72
3.4 Mejora de mtodos de trabajo________________________________________75
3.4.1 Clases de mejoramientos ______________________________________76
3.4.2 Secuencia bsica de la mejora de mtodos de trabajo_______________77
2
3.5 Estudio de tiempos y movimientos_____________________________________79
3.5.1 Preparacin para el estudio____________________________________80
3.5.2 Herramientas para el estudio___________________________________80
3.6 Principios bsicos de ergonoma ______________________________________81
3.6.1 Trminos relacionados con la ergonoma____________________________83
CAPITULO 4 LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN DE PLANTA
4.1 Definicin y localizacin de planta_____________________________________86
4.2 Elementos a considerar en la localizacin_______________________________86
4.2.1 Factores dominantes en las empresas manufactureras______________87
4.2.2 Factores dominantes en los servicios_____________________________89
4.3 Mtodos de localizacin de planta._____________________________________90
Definicin de distribucin de planta________________________________________91
4.4.1 Objetivos de la distribucin de planta.___________________________91
4.4.2 Principios bsicos para la distribucin de planta.__________________92
4.5 Tipos de distribucin de planta._______________________________________92
CAPITULO 5 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
5.1 Necesidad de pronstico_____________________________________________95
5.1.1 Objetivos de los pronsticos____________________________________95
5.2 Concepto y clasificacin de pronsticos ________________________________96
5.2.1 Tipos de pronsticos._________________________________________96
5.3 Mtodos de pronsticos_____________________________________________98
5.3.1 Modelos de pronstico_________________________________________98
5.4 5.4 Control Control de de pronstico pronstico_______________________________________________101 101
5.4.1 Error de pronstico.__________________________________________102
5.5 5.5 Plan maestro de produccin Plan maestro de produccin___________________________________________103 103
5.6 Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan
maestro de produccin.____________________________________________104
3
5.7 Programacin de la produccin______________________________________104
5.8 Implementacin del plan maestro de produccin._______________________106
5.9 Retroalimentacin de resultados.____________________________________107
CAPITULO 6 ADMINISTRACIN DE RECURSOS
6.1 Concepto e importancia de los inventarios.__________________________110
6.1.1 Concepto de Inventario ______________________________________110
6.1.2 Importancia y tipos de inventario ______________________________110
6.2 Modelos de control de inventarios._________________________________112
6.3 Existencias de seguridad__________________________________________116
6.4 Herramientas justo a tiempo______________________________________117
6.4.1 Concepto____________________________________________________117
6.4.2 Beneficios o ventajas_________________________________________119
6.5 Importancia de la funcin de compras______________________________119
6.5.1 Responsabilidades del departamento de compras_________________120
6.5.2 Objetivos de funcin de compras_______________________________121
6.6 El procedimiento de compras._____________________________________121
6.7 Decisiones financieras. ___________________________________________123
6.8 Hacer o comprar__________________________________________________125
6.9 Principios de manejo de materiales.___________________________________126
6.10 ERP (Aplicaciones De Planificacin De Recursos Empresariales).__________127
6.11 Tendencias modernas de la administracin de sistemas productivos._______128
CONCLUSIN________________________________________________________132
BIBLIOGRAFIA_______________________________________________________133
4
INTRODUCCIN
El presente texto ~Administracin de la produccin tiene como objeto servir de apoyo
didctico al profesor que imparte la asignatura, as como a estudiantes quienes la
cursan, los cuales les permita servir como fuente de consulta directa.
Este texto consta de 6 captulos los cuales contienen cada uno de los temas con apego al
nuevo programa de dicha asignatura. En el captulo 1 se expone los sistemas de
produccin, su concepto y aplicacin, as como el desarrollo histrico de la produccin, la
gerencia de producto, su diseo y de proceso.
En el captulo 2 se hace referencia de los sistemas tecnolgicos para la produccin, su
concepto e importancia, clasificacin y criterios para su eleccin.
El captulo 3 se presenta el estudio de trabajo, as como las grficas y diagramas
auxiliares de operacin, flujo y proceso, los principios bsicos de la economa de
movimientos, los principios para el diseo de estaciones de trabajo, el mejoramiento de
mtodos de trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y los principios bsicos de
ergonoma.
En el captulo 4 trata la localizacin y distribucin de planta, sus definiciones y
clasificacin.
El captulo 5, presenta el plan maestro de produccin, la necesidad de pronstico, su
concepto, clasificacin y control, los mtodos cuantitativos, las variables que intervienen
en su elaboracin, su implementacin y la retroalimentacin de resultados.
En el capitulo 6 se expone la administracin de recursos, su concepto e importancia,
modelos de control de inventarios, herramientas de justo a tiempo, importancia de la
funcin de compras, decisiones financieras, principio de manejo de materiales,
aplicaciones de planificacin de recursos y tendencias modernas de los sistemas de
produccin.
1
PLANTEAMIENTO
La administracin de la produccin nos permite el analizar, evaluar e implementar los
diferentes modelos de produccin, fomentando a la actitud analtica para el
mejoramiento de los sistemas en una organizacin.
Se observa entonces la necesidad de proporcionar un texto que coadyuve a formar a
estudiantes que cursan la asignatura de manera sistemtica y adecuada para facilitar el
desarrollo de su formacin como futuros profesionistas.
Lo cual implica el proporcionar la informacin necesaria apegada a la exigencia del
nuevo programa y que a su vez permita ser una herramienta de investigacin y consulta
directa.
2
OB1ETIVOS
OB1ETIVO GENERAL:
El presente texto pretende ayudar al estudiante que cursa la asignatura de
administracin de la produccin, proporcionndole la informacin necesaria y
requerida para su desarrollo acadmico.
OB1ETIVOS ESPECIFICOS:
Analizar y aplicar conceptos bsicos de la administracin de la produccin.
Aplicar tcnicas y desarrollo de los diferentes modelos y controles de produccin
Fomentar el conocimiento de los avances de los sistemas de produccin,
tendencias modernas, el uso de la tecnologa.
Promover la actitud crtica y analtica para la mejora de sistemas de trabajo.
3
CAPITULO 1
SISTEMAS DE PRODUCCIN.
La productividad es una filosofa, una cultura, un sistema de vida, de relacin y de
trabajo: es excelencia, eficiencia, eficacia, mtodo, orden y disciplina. Alcanzar niveles
competitivos de productividad en nuestro pas reuiere de un enfoue eminentemente
!umanista."
#er$io %omero %oaro.
Esquema general del captulo:
1.1 Desarrollo histrico de la produccin.
1.2 El sistema de la empresa y su interrelacin con el entorno.
1.3 La gerencia de producto.
1.4 Concepto y aplicaciones de sistemas de produccin.
1.5 Tipos de sistemas productivos.
1.6 Indicadores de productividad.
1.7 Diseo del producto y proceso.
Objetivo:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
Administracin de la produccin /Produccin, Productividad, istema de Produccin
.
Explicar o Describir:
!na "reve #istoria de la administracin de la produccin $ las operaciones relativas como un
%rea &uncional de los ne'ocios.
4
Introduccin y aspectos generales
(l &uncionamiento de una empresa re)uiere de tres &unciones "%sicas*
+inan,as* -iene )ue ver con el capital $ el e)uipo necesario para iniciar las actividades
de la empresa.
.peraciones /Produccin0* Con la &a"ricacin del producto.
1ercadotecnia* 2enta $ distri"ucin del producto.
(s evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos
en cuenta*
1. 3a competencia internacional, es especial la de 4apn )ue #a impulsado a las compa56as
de !A a elevar la calidad de sus productos $ as6 mantener su competitividad en los
mercados mundiales. 3a responsa"ilidad "%sica del %rea de produccin es producir
"ienes de alta calidad )ue puedan venderse a precios competitivos.
2. 7o importa cual sea el tipo de actividad de la empresa8 el conocimiento de la
administracin de la produccin es determinante para resolver con &undamento los
pro"lemas 'erenciales.
3. 3os empresarios para so"revivir, de"en poseer un pro&undo conocimiento de la &orma en
)ue sus or'ani,aciones ela"oran sus productos. (sto es importante en las nuevas
compa56as de servicios, donde con &recuencia lo 9nico )ue distin'ue a una empresa
de otra es la capacidad de operaciones.
4. 3a administracin de la produccin re)uiere un amplio con:unto de #a"ilidades )ue, de
ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para tra"a:ar en
diversas or'ani,aciones.
Definicin de la administracin de la produccin.
e puede de&inir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los
"ienes $ servicios )ue o&rece una or'ani,acin.
3a administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la
empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la ;ireccin de .peraciones*
5
1. Personas* on la &uer,a de tra"a:o directa e indirecta.
2. Plantas* +%"ricas o ramas de servicio donde se reali,a la produccin.
3. Partes* Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros )ue pasan a
trav<s del sistema.
4. Procesos* on los pasos necesarios para lo'rar la produccin.
5. istemas de plani&icacin $ control* on los procedimientos $ la in&ormacin )ue utili,a la
'erencia para mane:ar el sistema.
La funcin de la administracin de operaciones.
Consiste en planear, or'ani,ar, diri'ir $ controlar las actividades necesarias para proporcionar
"ienes $ servicios.
(n cual)uier actividad de produccin, la primera preocupacin del 'erente de produccin es la
de proporcionar insumos /materia prima, m%)uinas, suministros de operacin etc.0. !na ve,
)ue los insumos se #an con:untado, ocurre la trans&ormacin.
(n esta etapa el 'erente de produccin de"e prestar muc#a atencin a*
1. Pro'ramacin cronol'ica de los tra"a:os en m%)uinas.
2. Asi'nacin del personal para los distintos tra"a:os.
3. (l control de calidad.
4. (l me:oramiento de los m<todos para reali,ar el tra"a:o $ el mane:o de materiales.
Objetivos de la administracin de la produccin.
(s producir un "ien espec6&ico, a tiempo $ a costo m6nimo.
(l tra"a:o del Administrador de .peraciones. (s llevar a ca"o una estrate'ia )ue incremente la
productividad del sistema de trans&ormacin $ proporcione una venta:a competitiva.
6
Factores de xito que se consideran en una empresa.
(ntre'as competitivas* i'ni&ican )ue se cumplan las &ec#as esta"lecidas
!tili,acin de activos* e #a convertido en un indicador clave para evaluar el
rendimiento de una compa56a. 3a renta"ilidad de inversiones es un en&o)ue )ue
mantiene todo en e)uili"rio, lo )ue puede #acer el %rea de manu&actura para a$udar a la
compa56a es lo'rar el nivel ptimo de inventarios $ de utili,acin de sus activos &i:os.
Calidad* ;e"e en&ocarse desde dos %n'ulos* percepcin del cliente $ costo interno para
mantener la calidad
Costo* (l %rea de manu&actura de"e contri"uir a una ecuacin de costos )ue sea
competitiva en todo el mundo $ a la ve, mane:a"le en todas las &ases del ciclo
empresarial.
=ntroduccin de nuevos productos* (s una medida importante en una operacin de
manu&actura e>itosa. Antes un producto ten6a un ciclo de vida de 20 a5os. (n la
actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos a5os. 7o #a$
&uturo si no #a$ nuevos productos, $ el papel de la manu&actura es entre'arlos a tiempo
$ en los vol9menes plani&icados, respetando el proceso de introduccin $ el costo de
produccin real del art6culo.
istemas empresariales $ ?ecursos #umanos* 3a manu&actura de"e estar inte'rada
e&ica,mente a los sistemas empresariales $ tiene )ue administrar con <>ito sus recursos
#umanos, lo )ue inclu$e la contratacin $ la capacitacin del personal necesario para
desarrollar el plan estrat<'ico.
1.1 Desarrollo histrico de la produccin.
7o se puede esta"lecer cu%ndo comen, el #om"re a estudiar la produccin. Pero si nos
"asamos en las prue"as escritas, la &ec#a de"e esta"lecerse8 $a mu$ avan,ada la #istoria,
se'uramente al'unos de los primeros @directoresA ponderaron me:ores &ormas de producir
ruedas rudimentarias, utensilios $ ladrillos $ durante estos periodos, la produccin se
caracteri, por la actividad individual $ el uso de la ener'6a muscular en lu'ar de la mec%nica.
B
(n los a5os 1B00 las condiciones cam"iaron r%pidamente con el empleo de la ener'6a
suministrada por el vapor, la cual reempla, a la muscular, el invento de m%)uinas $
#erramientas )ue reali,a"an 'ran parte del tra"a:o manual $ un sistema de &a"ricacin )ue
#ac6a #incapi< en el intercam"io de las pie,as manu&acturadas, tales &ueron los inicios de la
revolucin industrial.
Al principio del si'lo C=C, las condiciones prevalecientes en las &%"ricas eran deprimentes en
comparacin con las normas actuales, la"ora"an ni5os de 5 a 12 a5os de edad en :ornadas
diarias de 12 a 13 #oras $ de seis veces a la semana, el tra"a:o se reali,a"a en lu'ares oscuros
e inse'uros, las actitudes de la direccin eran*
-ratar a los #om"res como si &ueran m%)uinas.
=mplantar las pol6ticas de reduccin de costos por medio de la &uer,a "ruta.
Aun)ue #u"o e>cepciones, las 'u6as de produccin pu"licadas esta"an orientadas
principalmente #acia las me:oras &6sicas rudimentarias, usualmente con detrimento de la
di'nidad del tra"a:ador. A pesar de la &alta de conciencia social, los conceptos so"re
produccin propuestos por primera ve, inclu$eron ideas tan avan,adas como la disposicin
de la planta en departamentos, la divisin de la mano de o"ra para el entrenamiento $ el
estudio del tra"a:o, un &lu:o m%s ordenado de los materiales, procedimientos me:orados para el
re'istro de costos $ planes de incentivo en los salarios.
(l 'ran economista escoc<s Adam mit# &ue )uien prest atencin por primera ve, a la
econom6a de la produccin, cuando esta"a sur'iendo el sistema &a"ril. (n 1BB6 escri"i 3a
?i)ue,a de las 7aciones, donde o"serv )ue la divisin del tra"a:o ten6a tres venta:as
econmicas "%sicas, a sa"er*
(l desarrollo de una #a"ilidad o destre,a )ue ocurre cuando se e:ecuta una sola tarea
en &orma repetitiva,
!n a#orro en el tiempo )ue normalmente se pierde al pasar de una actividad a la
si'uiente.
D el invento de m%)uinas o #erramientas )ue parec6a ser el resultado normal de la
especiali,acin de los es&uer,os #umanos en tareas de alcance restrin'ido.
E
mit# no dedu:o estas ideas en &orma terica, por el contrario, con el sistema &a"ril la divisin
del tra"a:o se esta"a desarrollando como un m<todo de produccin de sentido com9n cuando
se reun6a a un 'rupo relativamente 'rande de tra"a:adores para producir 'randes cantidades.
(n estas condiciones ten6a sentido un en&o)ue cooperativo, mit# o"servo esta pr%ctica,
advirti las tres venta:as, $ escri"i al respecto en su li"ro. 3a o"ra &ue una piedra miliar en el
desarrollo de la econom6a de la produccin, no slo por)ue las o"servaciones de mit#
pro"a"lemente aceleraron la divisin del tra"a:o, sino tam"i<n por)ue un 'ran acad<mico
#a"6a reconocido )ue la produccin ten6a una l'ica. (l desarrollo e&ectivo de la l'ica #a"6a
de demorar muc#o tiempo. Ante esto nos encontramos por &in en la etapa de desarrollo, donde
la administracin de la produccin como un a disciplina est% de:ando atr%s una &ase puramente
descriptiva para asumir las caracter6sticas de una ciencia aplicada.
(l in'l<s C#arles Fa""a'e ampli las o"servaciones de mit# $ plante varias interro'antes
desa&iantes acerca de la or'ani,acin $ la econom6a de la produccin. Fa""a'e era
"%sicamente un matem%tico )ue se interes en la manu&actura8 su mente in)uisitiva $ su
orientacin cient6&ica lo llevaron a poner en duda la e&iciencia de muc#as de las pr%cticas
e>istentes. ?esumi sus ideas en la o"ra @.n t#e (conom$ o& 1ac#iner$ and 1anu&acturesA
/1E320. Fa""a'e estuvo de acuerdo con mit# en lo relativo a las venta:as econmicas
resultantes de la divisin del tra"a:o, pero o"servo )ue <ste #a"6a pasado por alto una venta:a
sumamente importante. A modo de e:emplo, utili, un estudio de la manu&actura de al&ileres
/el al&iler com9n $ corriente0 tal como se estila"a en su <poca. (l nivel de especiali,acin
produc6a siete operaciones "%sicas para la &a"ricacin de al&ileres.
1.G (stirado del alam"re* (sta operacin consist6a en estirar el alam"re pas%ndolo a trav<s de
un tro)uel reducirlo al di%metro deseado.
2.G(ndere,ado del alam"re.
3.GA'u,ado.
4.G-orcimiento $ corte de las ca"e,as.
5.G(nca"e,ado.
6.G(sta5ado o "lan)ueado* (sta operacin era compara"le a un moderno proceso de
'alvanoplastia para impedir la o>idacin de alam"re de acero.
H
B.G(mpacado. (sta operacin consist6a en colocar los al&ileres terminados en papeles o
cartones, per&or%ndoles.
Fa""a'e anot la escala de salarios para estas especialidades di&erentes en denominaciones
monetarias /c#elines $ peni)ues0. 3ue'o o"serv )ue si se reor'ani,ara el taller en &orma tal
)ue cada #om"re e:ecutara toda la secuencia de operaciones, el salario )ue de"er6a pa'arse a
estos #om"res estar6a determinado por la #a"ilidad m%s di&6cil o rara entre las re)ueridas para
toda la secuencia. Por lo tanto, la empresa pa'ar6a por la #a"ilidad del esta5ado aun cuando el
tra"a:ador estuviese estirando, ca"eceando o empacando. Por lo cual, con la divisin del
tra"a:o se podr6a comprar :ustamente la cantidad de #a"ilidad necesaria. As6 pues, adem%s de
las venta:as de productividad citadas por Adam mit#, Fa""a'e descu"ri el principio de las
#a"ilidades limitantes como "ase para el salario.
-ras de las o"servaciones de Adam mit# $ C#arles Fa""a'e, la divisin del tra"a:o continu
$ lue'o se aceler durante la primera mitad del si'lo CC. 7uestras 'randes l6neas de
produccin representan el principio de la divisin del tra"a:o llevada al e>tremo. (n realidad
#a ido tan le:os )ue al'unos empie,an a poner en duda la utilidad del nivel de aplicacin
actual. (n diversas pu"licaciones se #a"la acerca de reducciones de costos "asadas en la
ampliacin del campo de las tareas. Iasta se #a acu5ado un nom"re para esta nueva tendencia
@ensanc#amiento de las tareasA. (s posi"le )ue en al'unas industrias se #a$a de:ado atr%s el
nivel ptimo.
;e"ido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del si'lo CC, se a&ian,aron los
&undamentos de los estudios so"re la produccin al #acerse m%s compati"les con las actitudes
mecanicistas de las ciencias &6sicas.
+edericJ K. -a$lor &ue sin duda la &i'ura #istrica m%s importante en el desarrollo del campo
de la administracin de la produccin. mit# $ Fa""a'e &ueron o"servadores $ escritores,
mientras )ue -a$lor &ue a la ve, un pensador $ un reali,ador. (ra tam"i<n un individuo
autoritario dotado de una voluntad indoma"le, )ue le vali 'randes cr6ticas, pero al mismo
tiempo pudo #a"er sido la &uente de sus 'randes contri"uciones. us tra"a:os esta"an a tono
con las investi'aciones contempor%neas )ue entonces se considera"an cient6&icas $ por tanto
inclu$o conceptos en lo )ue llamo @direccin cient6&icaA . us teor6as reci"ieron tanto
aclamaciones como in:urias, los cr6ticos pronosticaron )ue sus puntos de vista mecanicistas
10
apo$ados por e>pertos en e&iciencia, des#umani,ar6an completamente la industria, pero otros
los consideraron como la l'ica aplicada a una nueva era prometedora por lo cual poco
importa"a el acuerdo o desacuerdo $a )ue sus ideas e el &ervor con )ue las e>plica"a
impulsaron &uertemente la direccin industrial.
3os e>perimentos si'ni&icativos )ue llev a ca"o -a$lor, eran caracter6sticos del nuevo
en&o)ue @cient6&icoA. Ll diri'i $ anali, miles de prue"as para identi&icar las varia"les
relativas a la produccin. A partir de estas o"servaciones emp6ricas, dise5 m<todos de
tra"a:o en donde el #om"re $ la m%)uina eran una unidad, una unidad operante compuesta por
un #om"re inspirado por el incentivo del salario para dar servicio e&icientemente a una
m%)uina, de acuerdo con instrucciones e>actas. (sta"leci la di&erencia entre la planeacin de
actividades $ su implementacin $ la u"ic en el %rea de la direccin pro&esional. (n su <poca
se se'u6a la pr%ctica de permitir )ue los tra"a:adores decidieran por s6 mismos los medios de
reali,acin de la produccin. (llos determina"an la &orma en )ue de"6a &a"ricarse una pie,a,
de acuerdo con sus #a"ilidades $ e>periencias anteriores, $ con m<todos tradicionales se
determina"an el tiempo $ el costo de la produccin. 3a #ara'aner6a $ la dispersin del tra"a:o
eran pr%cticas mu$ comunes. -a$lor conoc6a "ien estas pr%cticas por)ue entr al sistema
industrial como tra"a:ador, pero se ne' a #acer lo mismo )ue los dem%s tra"a:adores,
produciendo al m%>imo de su capacidad. Ascendi r%pidamente $ m%s tarde lle' a una
posicin en la )ue pod6a e>perimentar con al'unas de sus ideas. Para entender la importancia
de las reali,aciones de -a$lor #a$ )ue considerar )ue era un innovador en un am"iente de
apat6a 'eneral en la administracin, donde e>ist6an tradiciones arrai'adas )ue da"an a los
tra"a:adores li"ertad para determinar los m<todos de manu&actura $ el derec#o a conservar sus
conocimientos como secretos comerciales. (n este am"iente est%tico, -a$lor puso en
movimiento una oleada de cam"io en la &iloso&6a de la administracin, )ue sacudi a muc#as
empresas desde sus cimientos.
(n esencia, la nueva &iloso&6a de -a$lor sosten6a )ue el m<todo cient6&ico pod6a $ de"6a ser
aplicado a todos los pro"lemas de la administracin, $ )ue mediante una investi'acin
cient6&ica la administracin de"6a determinar los m<todos de tra"a:o. +ormul cuatro
o"li'aciones nuevas de la administracin )ue pueden resumirse de esta manera*
11
1. (l desarrollo de una ciencia para cada elemento del tra"a:o de un #om"re en
sustitucin de los anti'uos m<todos "asados en re'las pr%cticas.
2. 3a seleccin, el adiestramiento $ el desarrollo cient6&icos de los tra"a:adores, en ve, de
la pr%ctica anti'ua )ue permit6a al o"rero esco'er sus propias tareas $ adiestrarse lo
me:or )ue pod6a.
3. (l desarrollo de un esp6ritu de cooperacin leal entre el o"rero $ el patrn para )ue el
tra"a:o se e:ecutara de acuerdo con los procedimientos cient6&icamente ela"orados.
4. 3a divisin del tra"a:o entre los o"reros $ los administradores en partes casi i'uales, de
modo )ue cada 'rupo se ocupara de la tarea para )ue estuviese me:or capacitado, en
ve, de la situacin anterior en )ue la ma$or parte del tra"a:o $ de la responsa"ilidad
reca6a so"re los o"reros.
(stas cuatro ideas, )ue produ:eron 'randes re&le>iones acerca de la or'ani,acin
administrativa, &orman parte tan esencial de la pr%ctica de or'ani,acin actual )ue resulta
di&6cil creer )ue en al'9n tiempo #a$a e>istido al'o di&erente. (l tra"a:o de -a$lor con el ru"ro
'eneral del n9mero 1 se convirti en el campo de la invencin de m<todos $ la medicin del
tra"a:o. 1%s adelante esta %rea se #a ampliado muc#o con la a$uda de investi'adores
e>perimentales en el campo de la Psicolo'6a $ la +isiolo'6a8 a#ora el campo conocido como la
@in'enier6a #umanaA tiene aplicacin 'eneral en la administracin de la produccin. ;e los
n9meros 2 $ 3 #a sur'ido el campo del personal, con sus t<cnicas de seleccin $ colocacin
del personal, :unto con la &uncin de or'ani,acin de las relaciones industriales. (l n9mero 4,
la divisin del tra"a:o entre el o"rero $ el administrador, #a tenido consecuencias de lar'o
alcance. 3as &unciones administrativas "%sicas de la planeacin $ el control se ocupan a#ora
de 'ran parte de la la"or )ue antes desarrolla"an los o"reros, de:ando en li"ertad a <stos $ a los
capataces principales para )ue se concentren en la e:ecucin de planes dise5ados
cuidadosamente.
-a$lor es conocido tam"i<n por al'unos e>perimentos )ue reali,o $ )ue a"rieron nuevos
campos. -ales e>perimentos a"arcaron varias %reas, como la or'ani,acin "%sica de la
produccin, la teor6a del pa'o de salarios $ el desarrollo de los procedimientos &undamentales
para tareas como el ma)uinado de metales, el mane:o del #ierro en lin'otes $ el paleo, )ue
12
eran comunes en la industria sider9r'ica de esa <poca. -a$lor 'ast miles de li"ras de metal en
sus e>perimentos reali,ados en un periodo de die, a5os $ )ue se tradu:eron en
especi&icaciones de la alimentacin $ las velocidades )ue se podr6an utili,ar con metales $
#erramientas di&erentes. (n relacin con estos e>perimentos, tam"i<n descu"ri el acero de
alta velocidad en cola"oracin con 1anuel K#ite, un descu"rimiento )ue lo #i,o rico $ le
permiti dedicar la ma$or parte del resto de su vida a redondear su &iloso&6a. -a$lor cre6a )ue
su &iloso&6a 'eneral $ su en&o)ue a los pro"lemas de la administracin constitu6an
contri"uciones m%s importantes )ue cual)uiera de sus descu"rimientos espec6&icos. (stos
eran slo aplicaciones de la @administracin cient6&icaA a situaciones particulares.
3a actitud &irme de -a$lor al desarrollar $ aplicar sus ideas produ:o &uertes controversias $
encontr 'ran oposicin en muc#as partes. (n el am"iente en )ue tra"a:a"a -a$lor se
necesita"a )ui,% un #om"re de su temple para cam"iar de vida industrial.
-uvo numerosos disc6pulos. Carl Fart#, Ienr$ 3. Mantt, Iarrin'ton (merson, +raJ $ 3illian
Mil"ret# $ otros tra"a:aron dentro del marco 'eneral $ la &iloso&6a de -a$lor, Iu"o otros )ue
pretendieron imitarlo sin tener sus conocimientos ni su competencia $ )ue la idea de 'anar
dinero con &acilidad se #ac6an pasar como consultores capaces de instalar el @sistema de
-a$lorA. (l desautori, a estos @c#acalesA, pero no puedo evitar )ue causaran muc#o da5o. (s
pro"a"le )ue por la mala reputacin )ue ellos dieron a la @administracin cient6&icaA se #a$a
retardado el desarrollo de pr%cticas "uenas en este campo. e #icieron pocos cam"ios a las
ideas "%sicas de -a$lor. Aparecieron o"ras llenas de trucos $ de variantes de los productos
claros del pensamiento de -a$lor, como los planes de pa'o de salarios, los m<todos de estudio,
las 'r%&icas $ los ta"leros de control mec%nico. Pero la ciencia de la administracin de la
produccin se desarroll mu$ lentamente en la &orma )ue -a$lor la conce"6a.
Ienr$ 3. Mantt desarroll sus m<todos para esta"lecerla secuencia de las actividades de la
produccin, los cuales a9n se emplean. Con su tratamiento menos restrin'ido de las
operaciones #om"reGm%)uina $ los conceptos atractivos de or'ani,acin $ motivacin a la
teor6a inicial de -a$lor. (l pensamiento orientado #acia las operaciones tomo nuevo vi'or de
la unin entre la =n'enier6a $ la Psicolo'6a unin )ue se lo'r tanto en el sentido literal como
13
&i'urado, la tra"a:o en e)uipo de +raJ $ 3illian Mil"ret#, las actitudes mecanicistas del
in'eniero +ranJ &ueron disminuidas por las actitudes #umanistas de la psiclo'a 3illian, :untos
mostraron )ue los patrones del movimiento #umano "%sico son comunes a muc#as situaciones
de tra"a:o di&erentes. u an%lisis de los micromoviemientos para me:orar las operaciones
manuales iniciaron los estudios de tiempos $ movimientos $ el empleo de pel6culas en el
dise5o del tra"a:o.
Ia"6a )ui,% muc#as ra,ones para este desarrollo lento $a )ue no se dispon6a todav6a de
conocimientos $ #erramientas adecuados, $ #a"6a )ue superar las malas aplicaciones del
periodo posterior a -a$lor. 3as mediciones de los sistemas de produccin por lo com9n
o&recen 'randes variaciones. Por e:emplo, N)u< produccin se puede esperar de una
operacinO 3a produccin depende del #om"re )ue e:ecute la tarea $ de las condiciones del
tra"a:o. Pero a un #om"re dado )ue se encar'a de una tarea es posi"le esperar 'randes
variaciones de una #ora a otra, de un d6a a otro, de una semana a otra, etc. Para descri"ir tal
sistema se re)uieren conceptos de pro"a"ilidad $ conocimientos acerca de los m<todos
estad6sticos.
;urante a5os, los #om"res trataron de en&ocar tales pro"lemas mediante la representacin de
la produccin de un #om"re o de un sistema de #om"reGm%)uina con una sola ci&ra, )ue era lo
usual en la ma$or6a de los pro"lemas de in'enier6a8 este m<todo no era aplica"le a la
situacin. (n campos tales como los de la in'enier6a mec%nica, la in'enier6a el<ctrica $ la
in'enier6a )u6mica. 3a varia"ilidad era t6pica. Io$ en d6a, 'racias a los conocimientos
'enerales de estad6stica $ de los conceptos de la pro"a"ilidad, as6 como a su aplicacin cada
ve, ma$or a los pro"lemas de la produccin, nuestros modelos de los sistemas de produccin
se acercan m%s )ue nunca a la realidad.
.tra di&icultad a )ue se en&renta"an los investi'adores responsa"les en el periodo posterior a
-a$lor, &ue la comple:idad de los pro"lemas de 'ran escala )ue aparecieron. Parec6a )ue todas
las varia"les de cual)uier pro"lema esta"an completamente relacionadas entre s6. (ra o"vio
)ue se re)uer6an t<cnicas matem%ticas, pero no #a"6a nin'una )ue proporcionara las clases de
soluciones necesarias. Aun si #u"iesen e>istido tales t<cnicas, el tiempo necesario se #a"r6a
medido en cientos de a5os para la o"tencin de soluciones en &orma manual. e re)uer6an las
14
computadoras di'itales modernas de alta velocidad, pero aun para las empresas m%s 'randes $
&uertes, <stas no estar6an disponi"les, antes del decenio de 1H50. +. K. Iarris #i,o en 1H51 un
intento de an%lisis matem%tico $ ela"or el primer modelo del tama5o econmico del lote para
una situacin sencilla. +. (. ?a$mond $ otros continuaron esta idea, pero no se 'enerali,aron
las aplicaciones de la misma en la industria.
(l incremento actual de la actividad en el campo 'eneral de la produccin &ue precedido por
dos acontecimientos ocurridos en los a5os treintas )ue a$udaron a esta"lecer las "ases $
se5alaron el camino a se'uir en el &uturo. e trat del desarrollo e introduccin del control
estad6stico de la calidad, reali,ados por Kalter #eP#art en 1H31, $ el desarrollo de la teor6a
del muestreo del tra"a:o /un procedimiento de muestreo para determinar normas de demoras ,
tiempos de tra"a:o, etc.0, reali,ado en 1H34 por 3.I.C. -ippett, en =n'laterra. 3os conceptos
del control estad6stico de la calidad se di&undieron r%pidamente $ se 'enerali, la aplicacin,
en especial al iniciarse la e'unda Muerra 1undial. 3a aceptacin de los conceptos "%sicos del
muestreo, las 'r%&icas de control, etc., por parte de los o"reros, los capataces $ los
administradores, &ue un acontecimiento preliminar importante para lo )ue #a"r6a de ocurrir
durante el periodo de la post'uerra. (n este cam"io, el procedimiento de muestreo del tra"a:o
ideado por -ippet #a"6a de permanecer i'norado casi por completo durante veinte a5os, #asta
)ue lo desempolvaron al'unas empresas pro'resistas $ lo pusieran a &uncionar en los a5os
cincuenta. Io$ en d6a se utili,a ampliamente $ es mu$ pro"a"le )ue su utilidad pr%cticamente
contin9e en aumento.
(l ritmo actual de pro'reso de los conceptos, la teor6a $ la t<cnica de la administracin de la
produccin se inicio poco despu<s de la e'unda Muerra 1undial. 3a investi'acin de las
operaciones "<licas reali,ada por las &uer,as armadas se tradu:o en nuevas t<cnicas
matem%ticas $ de c%lculo $ 'ener tam"i<n la idea de aplicar t<cnicas anti'uas a los
pro"lemas de la conduccin de la 'uerra. (stos 9ltimos parec6an ser seme:antes a los
pro"lemas de las operaciones productivas, de modo )ue los en&o)ues a los pro"lemas "<licos
empe,aron a &iltrarse #acia el empleo industrial. !n adelanto importante &ue la introduccin de
la pro'ramacin lineal. Por &in se conta"a con un instrumento matem%tico "%sico capa, de
resolver pro"lemas de pro'ramacin lineal #a"r6a tenido un campo de aplicacin reducido.
15
e desarrollaron tam"i<n otros en&o)ues matem%ticos, la teor6a de las l6neas de espera, )ue se
#a"6a utili,ado durante al'9n tiempo en la industria tele&nica para reali,ar los sistemas
tele&nicos, encontr aplicacin en las l6neas de produccin, los almacenes de #erramientas, el
mantenimiento de las m%)uinas, etc. e desarrollaron modelos de inventarios nuevos $ m%s
realistas )ue inclu6an la varia"ilidad e incertidum"re de la demanda $ otras condiciones. 3os
modelos de reempla,o, mantenimiento $ luc#a competitiva se sumaron a la tendencia 'eneral
de &ormali,acin de los pro"lemas productivos.
;e"e comentarse una 9ltima consecuencia de la 'uerra, o sea la atencin prestada a los
&actores #umanos. (sto &ue un resultado de los pro"lemas sur'idos a causa de las 'randes
e>i'encias impuestas al #om"re. ;urante la 'uerra, $ despu<s de ella, se ocuparon a
psiclo'os $ &isilo'os investi'adores para )ue contri"u$eran a dise5ar sistemas )ue se
apro>imaran en la ma$or medida posi"le a las capacidades #umanas de vista, o6do, tacto $
#a"ilidad motora, as6 como la tolerancia #umana a &actores am"ientales tales como el calor, la
radiacin $ el ruido. e reunieron 'randes vol9menes de datos.
(l campo )ue a#ora se llama in'enier6a #umana, &actores #umanos o "iotecnolo'6a aporta los
datos "%sicos para el dise5o de tareas. (l dise5o normal de las m%)uinas Q#erramientas no se
aprovec#a todav6a en &orma total lo )ue se sa"e, pero se #a me:orado al'o. (n la &%"rica, los
dise5os de m%)uinas especiales re&le:an cada ve, m%s el #ec#o de )ue no son las m%)uinas las
)ue producen, sino los sistemas de #om"res $ m%)uinas. 3a in'enier6a #umana es el
resultado del estudio de movimientos ela"orados ori'inalmente por los Mil"ret#. u visin es
m%s amplia )ue la del estudio de movimientos $ acepta un con:unto de criterios m%s 'eneral,
inclu$endo la &recuencia de los errores $ los costos psicol'icos $ &isiol'icos, as6 como los
criterios anteriores de la econom6a de movimientos $ el costo del tra"a:o.
Ian transcurrido casi dos si'los desde la aparicin de la o"ra de Adam mit#. Al evaluar el
pasado podemos a&irmar )ue los resultados #a"lan por si solos so"re lo )ue #emos aprendido
durante este tiempo acerca de la administracin de la produccin.
3a vida del #om"re medio se #a trans&ormado en nuestra civili,acin #asta una escala )ue
:am%s #u"iera so5ado mit#. ;urante este lapso, la administracin de la produccin se #a
16
venido desarrollando en 'ran medida como una ciencia emp6rica aplicada. (n estos doscientos
a5os #emos respondido al mercado creciente $ al sur'imiento de empresas cada ve, m%s
'randes, con la divisin del tra"a:o $ la mecani,acin pro'resiva para aprovec#ar las
econom6as de la produccin en 'ran escala.
A trav<s de los a5os #emos aprendido a dise5ar me:ores lu'ares de tra"a:o, me:or e)uipo para
el mane:o de materiales $ me:ores edi&icios para el alo:amiento de las actividades productivas,
#emos creado l6neas de produccin e incluso m%)uinas autom%ticas. Iemos aprendido
principios "%sicos de la econom6a de la produccin $, en consecuencia, #emos aprendido a
emplear la mano de o"ra, material primas $ m%)uinas en un e)uili"rio delicado para
responder al cam"io de los valores relativos de estos componentes "%sicos de la produccin.
Iemos aprendido a controlar los sistemas de produccin )ue #emos dise5ado para )ue los
productos o servicios satis&a'an las normas de calidad $ est<n disponi"les cuando se necesiten
$ a un costo )ue se pueda pronosticar con "astante e>actitud. 3a ma$or parte de este adelanto
#a sido evolutivo8 se me:oran los sistemas e>istentes a trav<s de un proceso de ensa$o $ error.
(n los 9ltimos a5os se #an desarrollado principios )ue permiten dise5ar instalaciones $
controlar sistemas con al'9n 'rado de prediccin en cuanto al desempe5o* siendo <sta es una
medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administracin de la produccin.
Actualmente se ela"oran respuestas a pro"lemas de alcance limitado, sa"iendo )ue el
resultado es el me:or posi"le. (s decir )ue el resultado es ptimo. (ste es un pro'reso e&ectivo
e indica )ue esta avan,ando la ciencia aplicada )ue vislum"r -a$lor.
(n t<rminos de la administracin de la produccin como ciencia aplicada nos encontramos
a#ora en el um"ral de la etapa de desarrollo r%pido. (l avance del conocimiento acerca de
al'9n campo particular a menudo se relaciona con una curva de crecimiento $ saturacin,
donde los adelantos iniciales son lentos $ di&6ciles. A medida )ue se ordenan los
conocimientos aislados, la tasa de crecimiento pasa al a etapa de desarrollo r%pido $
&inalmente se esta"ili,a el acercarse al nivel de saturacin. (n los a5os venideros aumentar% el
campo de los pro"lemas para los cuales sea posi"le encontrar soluciones ptimas
compro"a"les. 3a teor6a de los sistemas de produccin se di&undir% $ a"arcar% sistemas
1B
inte'rados como con:untos, no slo los se'mentos de un sistema8 aumentar% nuestra capacidad
para dise5ar sistemas de instalaciones $ control con caracter6sticas previsi"les. (s com9n el
uso de computadoras para simular sistemas, as6 como el de procesos de produccin
num<ricamente controlados /por medio de computadora0 de varios tipos.
Cronologa de eventos significativos en produccin / administracin de operaciones.
PROGRESO FUTURO
BASADO EN
Administracin
cientfica
Ciencias fsicas
Ciencia de la
informacin
1764 1ames Watt aplica la fuerza del vapor.
1771 El telar movido por agua (arkwright).
1776 Adam Smith destaca la importancia de la divisin del trabajo.
1800
Revolucin Industrial: Desarrollo de los sistemas de fabricacin / Whitney
(Estandarizacin de partes).
1832 Charles Babbage insiste en la necesidad de organizacin y economa de la produccin.
1881 /
1910
Frederick W. Taylor desarrolla los principios de la administracin cientfica.
1913 Henry Ford aplica el concepto de lnea de ensamble coordinado.
1915 F. W. Harris realiza la primera aplicacin de modelos matemticos.
1916 Gantt aplicacin de diagramas.
1922 Gilbreth, estudio de movimiento.
1931 Walter Shewhart, pone en prctica la idea de control probabilstico.
1935 L. C. Tippet aplica la teora del muestreo a la medicin del trabajo.
1938 Atanasoff, utilizacin de computadora.
1940
El petrleo se convierte en un recurso productivo estratgico en el mundo
industrializado.
1945
La industria petroqumica (derivados del petrleo) crea satisfactores sustitutos de
productos tradicionales.
1950
Desarrollo de aplicaciones (en los sistemas productivos de las organizaciones) de:
computacin, automatizacin, ingeniera humana, teora de los inventarios,
programacin matemtica. PERT/CPM, simulacin.
1950
W. E. Deming, inicia en el 1apn un ciclo de conferencias sobre el enfoque de calidad
dirigido a empresarios japoneses.
1955
La computadora comienza a comercializarse como un medio para organizar y
trabajar con volmenes complejos de formacin.
1960 Orlicky, MRP.
1965
La electrnica, forma perfeccionada de recurso efectivo, posibilita el desarrollo de
equipo de alta precisin en mltiples actividades industriales.
1970 Se desarrolla una tecnologa de gran complejidad y enorme potencial ~la robtica.
1970
Se investiga la posibilidad de desarrollo de una nueva tecnologa basada en la
inteligencia artificial.
1975 Sistema flexible de manufactura (FMS)
1980
La tecnologa (forma de producir) se convierte en un recurso estratgico para las
organizaciones.
1985 Protocolo de automatizacin de manufactura (MAP)
1990
La transferencia de tecnologa entre pases se convierte en un tema econmico,
poltico y social
1990 Manufactura integrada por computadora (CIM)
1E
Fig. 1.1 Cronolo'6a de la de eventos si'ni&icativos en produccin / administracin de operaciones.
1.2- El sistema de la empresa y su interrelacin con el entorno
(n la ma$or6a de las empresas, las operaciones son una &uncin interna, aislada del am"iente
e>terior por otras &unciones de la or'ani,acin. e de"e considerar la relacin entre las
operaciones, otras &unciones de la or'ani,acin $ su entorno. (l departamento de ventas, )ue
es una parte de la &uncin de mercado, reci"e los pedidos8 los suministros $ las materias
primas se o"tienen por medio de la &uncin de compras8 de la &uncin de &inan,as provienen
el capital para la ad)uisicin de e)uipo8 la &uer,a de tra"a:o se o"tiene de la &uncin de
personal, $ la &uncin de distri"ucin entre'a el producto. ;e esta &orma, au)ue puede e>istir
muc#a interaccin entre la empresa $ su entorno, pocas veces participa directamente en ella la
&uncin de produccin.
Aislar de la in&luencia directa del entorno a la &uncin de produccin /o n9cleo t<cnico, como
al'unos lo denominan0 es al'o )ue tradicionalmente se #a considerado desea"le, por varias
ra,ones*
3a interaccin con los elementos del entorno puede representar una in&luencia molesta
para el proceso de produccin.
(l proceso de produccin directo muc#as veces es m%s e&iciente )ue el proceso
re)uerido para o"tener insumos $ des#acerse de productos terminados.
(n ciertas %reas tecnol'icas, slo se puede o"tener las m%>ima productividad al
operar como si el mercado pudiera a"sor"er en &orma continua todo el producto )ue se
&a"rica. (sto )uiere decir )ue el proceso de produccin de"e despla,ar por lo menos a
una parte de las actividades relacionadas con insumos $ productos #acia otras artes de
la empresa.
3as #a"ilidades de 'estin necesarias para la administracin e&iciente del proceso de
produccin, con &recuencia di&ieren de las re)ueridas para mane:ar con <>ito los
sistemas lim6tro&es,

por e:emplo el de mercadotecnia $ el de personal.
1H
1.3- Gerencia de producto.
3a especiali,acin del dise5o industrial, as6 como de la 'erencia del productos de"e ser
acordes a las necesidades $ condiciones del pa6s las cuales demandan unas acciones
especi&icas $ puntuales, se #ace necesario asumir compromisos &rente a la sociedad de manera
)ue permitan aportar acciones para un desarrollo sosteni"le, espec6&icamente en el campo de
los productos donde e>iste una demanda de dise5o $ )ue 'enera un 'ran impacto social,
econmico, tecnol'ico $ am"iental.
(l o":etivo de la 'erencia de producto se &i:a como o":etivo proporcionar competencias en el
%rea del marJetin' estrat<'ico $ operativo de&iniendo las estrate'ias e>itosas para un
producto.
3a 'erencia de producto tiene la tarea de anali,ar las tendencias $ la competencia del
mercado, a&inar las soluciones competitivas de la manera m%s e&ica,, as6 como de esco'er los
instrumentos m%s idneos para su pu"licidad.
(l 'erente de producto es la persona responsa"le, en la empresa, de la estrate'ia de marJetin'
)ue ase'ure la renta"ilidad del producto asi'nado. u participacin ase'ura el desarrollo de
temas $ t<cnicas pr%cticas $ actuales.
3os pro&esionales especiali,ados de"en contar con capacidad para desarrollar m9ltiples
&unciones relacionadas con la administracin, con elevada preparacin $ conocimientos para
la toma de decisiones orientadas la me:oramiento de la 'estin de la empresa moderna
prepar%ndonos para la 'eneracin de nuevas empresas.
1.4 Concepto y aplicaciones de sistemas de produccin.
(l sistema de produccin es la com"inacin especi&ica de recursos productivos /capital, mano
de o"ra $ materiales0 )ue se utili,an para producir el articulo o servicio deseado, las pol6ticas
20
)ue ri'en la interaccin de dic#os recursos, as6 como el &lu:o de la in&ormacin, son los
elementos importantes para de&inir un sistema de produccin. !na de las principales tareas de
la administracin de la produccin consiste en de&inir esas pol6ticas $ &lu:os a &in de lo'rar de
la me:or &orma los o":etivos de la empresa $ utili,ar ptimamente su capacidad $ recursos
disponi"les.
!n sistema de produccin es el proceso de dise5o por medio del cual los elementos se
trans&orman en productos 9tiles.
1
7o es por dem%s la importancia )ue los sistemas de produccin tienen en la sociedad moderna,
$a )ue la e>presin @(conom6a ;esarrolladaA su'iere 'randes sistemas productivos, altamente
or'ani,ados, especiali,ados $ mecani,ados, )ue pueden rendir una elevada tasa de produccin
por #oraG#om"re. (n cam"io la e>presin @(conom6a u"desarrolladaA #ace pensar en
sistemas productivos pe)ue5os, artesanales, cu$o desarrollo depende principalmente del
tra"a:o &6sico del #om"re o del animal $ )ue se caracteri,an por una "a:a productividad.
!na econom6a )ue puede rendir una elevada tasa de produccin por #oraG#om"re se considera
e&iciente, mientras )ue lo opuesto se considera ine&iciente8 pero la e&iciencia en la produccin
es un t<rmino de valor relativo. (n las econom6as desarrolladas los costos de la ma)uinaria $
el e)uipo son relativamente "a:os a los de la mano de o"ra relativamente altos8 por lo tanto,
dentro de dic#a econom6a, la produccin por #oraG#om"re es elevada. Por lo 'eneral, en las
econom6as su"desarrolladas, los costos relativos son ala inversa. /(l costo de materias primas
puede ser alto o "a:o en cual)uiera de las dos econom6as, dependiendo de un con:unto de
&actores0. ;e manera )ue, en la econom6a desarrollada, un sistema e&iciente de produccin es
a)uel )ue utili,a la mecani,acin en 'ran escala, relativamente escasa mano de o"ra, $ )ue en
la com"inacin de capital, mano de o"ra $ materia prima se o"tiene un costo m6nimo por
unidad de produccin.
(n el caso de un producto id<ntico )ue se ela"orase en una (conom6a u"desarrollada, el
sistema e&iciente de produccin re)uerir6a capital $ mano de o"ra en proporcin inversa, a &in
de minimi,ar el costo com"inado de capital $ mano de o"ra $ materia prima. Am"os sistemas
1
?i''s, 4ames 3.1HH4.istemas de produccin .1<>ico* 3imusa, 12Red.,p.2H.
21
podr6an ser e&icientes en tanto redu:eran el m6nimo aportacin $ recursos por unidad de
produccin. (ste es un punto importante )ue #a$ )ue entender cuando se a"ordan el dise5o $
la operacin de sistemas productivos. 7o siempre se emplean las t<cnicas m%s comple:as,
mecani,adas o automati,adas )ue se conocen, sino )ue en cada caso, se procura esta"lecer el
me:or e)uili"rio posi"le de los recursos. As6 )ue, a9n dentro de una econom6a desarrollada,
por lo 'eneral un sistema dise5ado para una produccin relativamente pe)ue5a acentuar% la
aportacin de mano de o"ra, en comparacin con la de capital.
(n un sistema de produccin determinado, la administracin e&ectiva depende de los planes,
de un sistema de in&ormacin acerca de los )ue ocurre realmente $ del criterio )ue se adopta
ante los cam"ios )ue se o"serven en la demanda, el estado de inventario, los pro'ramas $ el
nivel de calidad, as6 como de las innovaciones )ue se introdu,can en el producto $ en el
e)uipo. Al #acer planes para la operacin de un sistema productivo se procura distri"uir los
recursos disponi"les de la manera m%s e&ectiva en &uncin de un determinado pronstico de la
demanda. 3os recursos son unidades de capacidad productiva $ estan representados por el
n9mero de #orasG#om"re disponi"les, en tiempo normal $ en #oras e>tra, por los inventarios
en e>istencia por la su"straccin $ tam"i<n por la capacidad ne'ativa )ue so"reviene cuando
#a$ escase, o pedidos pendientes. Al preparar los planes de produccin, cada una de estas
capacidades se o"tiene a un costo, $ el me:or plan ser% a)uel )ue redu,ca el m6nimo la suma
de todos los costos correspondientes a un periodo &uturo.
Cuando se trata de lo'rar o":etivos de un plan, se interponen en ciertos #ec#os8 por e:emplo,
&allas en el e)uipo, errores #umanos, discrepancias en la re'ulacin del &lu:o de los pedidos,
variaciones en la calidad, etc. Por lo tanto es necesario incorporar su"sistemas para el
mantenimiento, el control de calidad $ el control de costos, lo cual a$uda a conservar el orden,
de otro modo el sistema ser% un caos.
1.5 Tipos de sistemas productivos
-odo sistema de produccin tiene tres tipos de varia"les )ue lo determinan $ condicionan*
1. 3os insumos utili,ados.
22
2. 3as limitaciones del proceso /cmo esta dise5ado $ dentro de )u< l6mites puede
operar0.
3. 3as condiciones e>ternas /demanda de "ienes $ servicios0.
1.5.1 Clasificacin de sistemas.
u clasi&icacin es la si'uiente*
1.G +6sicos $ A"stractos.
a0 +6sicos son los sistemas )ue e>isten &6sicamente.
"0 A"stractos solo e>isten en &orma conceptual o en la mente de al'uien.
2.G 7aturales $ (la"orados.
a0 7aturales son a)uellos ela"orados por la naturale,a.
"0 (la"orados son a)uellos )ue reali,a el #om"re.
3.G A"ierto $ Cerrados.
a0 A"iertos son a)uellos donde es mu$ di&6cil predecir su comportamiento.
3a retroalimentacin e>istente no es controla"le $ en al'unos casos es su":etiva
/el or'anismo del cuerpo #umano0.
"0 istemas cerrados son a)uellos )ue tienen o":etivos, insumos, productos
$ relaciones claramente determinados por lo )ue el control, retroalimentacin $
pronstico pueden ser esta"lecidos de manera precisa $ o":etiva.
4.G -<cnicos $ Civiles /sociales0.
a0 3os sistemas t<cnicos son los )ue inte'ran $ aplican la tecnolo'6a para
alcan,ar su meta.
"0 3os sistemas civiles o sociales tienen como &inalidad la satis&accin de
un o":etivo social.
5.G Por rdenes* (s a)uel donde cada lote de productos di&erentes si'ue un proceso especial.
23
6.G Por proceso* es a)uel )ue por medio de un proceso com9n se ela"oran todos los productos.
1.5.2 Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso.
1. istemas continuos* on a)uellos en los )ue las instalaciones se uni&orman en cuanto a
las rutas $ los &lu:os en virtud de )ue los insumos son #omo'<neos, en consecuencia
puede adoptarse un con:unto #omo'<neo de procesos $ de secuencia de procesos.
Cuando la demanda se re&iere a un volumen 'rande de un productos estandari,ado, las
l6neas de produccin est%n dise5adas para producir art6culos en masa. 3a produccin a
'ran escala de art6culos est%ndar es caracter6sticas de estos sistemas.
2. istemas intermitentes* 3as producciones intermitentes son a)uellas en )ue las
instituciones de"en ser su&icientemente &le>i"les para mane:ar una 'ran variedad de
productos $ tama5os. 3as instalaciones de transporte entre las operaciones de"en ser
tam"i<n &le>i"les para acomodarse a una 'ran variedad de caracter6sticas de los insumos
$ a la 'ran diversidad de rutas )ue pueden re)uerir estos. 3a produccin intermitente
ser% inevita"le, cuando la demanda de un producto no es lo "astante 'rande para utili,ar
el tiempo total de la &a"ricacin continua. (n este tipo de sistema la empresa
'eneralmente &a"rica una 'ran variedad de productos, para la ma$or6a de ellos, los
vol9menes de venta $ consecuentemente los lotes de &a"ricacin son pe)ue5os en
relacin a la produccin total. (l costo total de mano de o"ra especiali,ado es
relativamente alto8 en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un
sistema continuo.
3. istemas modulares* (ste sistema #ace posi"le contar con una 'ran variedad de
productos relativamente altos $ al mismo tiempo con una "a:a variedad de componentes.
3a idea "%sica consiste en desarrollar una serie de componentes "%sicos de los productos
/mdulos0 los cuales pueden ensam"larse de tal &orma )ue puedan producirse un 'ran
n9mero de productos distintos /e:emplo "ol6'ra&os0.
4. istemas por pro$ectos* (s a trav<s de una serie de &ases8 es este tipo de sistemas no
e>iste &lu:o de producto, pero si e>iste una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales de"en reali,arse en una secuencia tal )ue contri"u$a a los
24
o":etivos &inales del pro$ecto. 3os pro$ectos se caracteri,an por el alto costo $ por la
di&icultad )ue representa la planeacin $ control administrativo.
1.5.3 Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad.
Primarios* (st%n su:etos a &actores incontrola"les /a'r6cola $ de e>traccin0. (stos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la
demanda en el mercado. /Ca"e se5alar )ue la industria del petrleo &orma parte no slo
del sistema de e>traccin, sino tam"i<n de la trans&ormacin0.
ecundarios* on los de trans&ormacin $ artesanal /=ndustria del vidrio, del Acero,
Petro)u6mica, automotri,, papelera, la de alimentos, etc.0. (stos sistemas &uncionan
como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades $ de la demanda del
mercado. 3a caracter6stica de la industria de la trans&ormacin es una 'ran divisin del
tra"a:o aplicado a la produccin en masa.
-erciarios* (n'lo"an todo el sistema productivo o de servicios.
1.6 Indicadores de productividad.
Productividad es el 'rado de rendimiento con )ue se emplean los recursos disponi"les para
alcan,ar o":etivos predeterminados.
2
(l o":etivo es &a"ricar el producto a un me:or costo, a trav<s del insumo, con productividad de
los recursos primarios de la produccin* materiales, #om"res $ m%)uinas $ so"re estos es
donde se de"e en&ocar los es&uer,os para aumentar los 6ndices de productividad actual $ en
esa &orma reducir los costos de produccin.
(l aumentar los 6ndices de productividad es posi"le si partimos de )ue un 6ndice de
productividad se puede determinar a trav<s de la si'uiente relacin, tericamente e>isten tres
&ormas de aumentar este 6ndice*
Aumentando el producto $ manteniendo el mismo insumo.
2
Marc6a Criollo, ?o"erto.2000.(studio del tra"a:o, in'enier6a de m<todos.1<>ico.1cMraPGIill
=nteramericana,1R ed.,p.B.
25
?educiendo el insumo $ manteniendo el mismo producto.
Aumentando el producto $ reduciendo el insumo simult%nea $ proporcionalmente.
;e esta &orma podemos darnos cuenta de )ue la productividad /cociente0 aumentar% en la
medida en )ue nosotros lo'remos incrementar el numerador, o sea incrementando el producto
&6sico8 tam"i<n aumentar% si disminuimos el denominador, es decir reduciendo el insumo
&6sico.
3os &actores )ue a&ectan la productividad del tra"a:o conocidos como las @1A
1en Iom"res
1one$ ;inero
1ateriales 1ateriales
1et#ods 1<todos
1arJets 1ercados
1ac#ines 1%)uinas
1edio am"iente
1antenimiento del sistema
1iscel%neos* Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad,
tiempo, etc.
1ana'ement
1anu&actura
+i'. 1.2 +actores )ue a&ectan a la productividad.
Cuanto m%s alto sea la productividad, es decir, ma$or produccin a i'ualdad de elementos
productores /capital, m%)uinas, o"reros, etc.0 m%s econmica resultar% $ ma$ores ser%n los
"ene&icios )ue o"tendr%n.
3a produccin es la creacin de "ienes $ servicios8 es la trans&ormacin de recursos en
productos $ servicios. 3a productividad implica la me:ora del proceso productivo, una me:ora
si'ni&icativa, la comparacin &avora"le entre la cantidad de recursos utili,ados /insumos0 $ la
cantidad de "ienes $ servicios producidos /salidas 0 una reduccin de los insumos mientras los
insumos permane,can constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos
permanecen constantes, representa un aumento en productividad. (n un sentido econmico,
26
los insumos son el terreno, tra"a:o, capital $ administracin )ue est%n com"inados en un
sistema productivo. 3a administracin crea este sistema productivo )ue o&rece la conversin
de insumos en salidas.
3a pala"ra productividad se #a vuelto mu$ popular en la actualidad, $a )ue se considera, )ue
el me:oramiento de la productividad es el motor )ue esta detr%s del pro'reso econmico $ de
las utilidades de la corporacin pues 9nicamente por medio de los incrementos en la
productividad puede me:orar el nivel de vida. 3a productividad tam"i<n es esencial para
incrementar los salarios $ el in'reso personal. !n pa6s )ue no me:ora su productividad pronto
reducir% su est%ndar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si &uera una #erramienta de
comerciali,acin8 por lo cual #a$ una 'ran va'uedad so"re su si'ni&icado.
A principios del si'lo CC el t<rmino productividad ad)uiri un si'ni&icado m%s preciso, se
de&ini* como una relacin entre lo producido $ los medios empleados para #acerlo.
(n 1H50, la or'ani,acin para la cooperacin econmica europea o&reci una de&inicin mas
&ormal de la productividad.
SProductividad es el cociente )ue se o"tiene de dividir la produccin por uno de los &actores
de la produccinS.
;e esta &orma es posi"le #a"lar de la productividad de capital, de mano de o"ra, de materia
prima, etc.
(n t<rminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos )ue se produ:eron,
mientras )ue la productividad es la ra,n entre la cantidad producida $ los insumos utili,ados.

(:emplo*
2B
upn'ase )ue una compa56a manu&acturera de calculadoras electrnicas produce 10,000
calculadoras empleando 50 personas )ue tra"a:an E #oras diarias durante 25 d6as.
Produccin* 10,000 calculadoras.
?ecursos empleados* tra"a:adores T 50
Ioras de tra"a:o T E
;6as T 25
Productividad T 1 calculadora por #om"re en #oras
upn'ase )ue esta compa56a aumenta su produccin a 12,000 calculadoras contratando 10
tra"a:adores m%s en consecuencia*
;e lo anterior se puede o"servar )ue la produccin de calculadoras aumento en un 20U pero
la productividad del tra"a:o no aumento, del e:emplo anterior se puede o"servar tam"i<n )ue
puede #a"er casos en los cuales la productividad de la mano de o"ra disminu$a aun cuando la
produccin aumente8 o en los )ue la productividad de la mano de o"ra aumenta :unto con la
produccin. (s decir, un aumento en la produccin no necesariamente si'ni&ica un aumento en
la productividad.
(:emplo*
!n pe)ue5o restaurante, en promedio, atendi 224 clientes por d6a durante el a5o anterior. (l
#orario de servicio es de 6*00am a 2*00pm8 el personal est% inte'rado por tres empleados. 3a
productividad de la mano de o"ra puede e>presarse*
224 clientes servidos
Productividad de la mano de o"ra T T H.3 clientes servidos > #r.
2E
3 empleados > E #rs / empleados
(l martes de esta semana 264 clientes &ueron atendidos por todo el personal. (l mi<rcoles 232
clientes &ueron atendidos por dos empleados, tra"a:ando toda la :ornada, $ por uno de ellos
)ue slo la"or durante dos #oras. 3a productividad de la mano de o"ra para cada d6a puede
calcularse de la si'uiente manera*
Productividad de la mano de o"ra T T 11.0 clientes servidos / #r /martes0

Productividad de la mano de o"ra T T 11.0 clientes servidos / #r /mi<rcoles0
3a productividad de la mano de o"ra siempre estuvo por encima del promedio calculado, un
nivel de desempe5o de mano de o"ra )ue de"er6a satis&acer al due5o /a menos )ue los clientes
de"ieran de esperar muc#o tiempo para o"tener el servicio0.
3os productos representan los resultados esperados8 los insumos, los recursos )ue se emplean
para o"tener resultados los cuales son cuanti&ica"les para la o"tencin los datos de
productividad )ue ten'a sentido, evitando una direccin e)uivocada )ue es el aumentar la
productividad a costa de la e&icacia.
Con &recuencia se con&unden entre si los t<rminos productividad, e&iciencia $ e&icacia.
(&iciencia: (s la ra,n entre la produccin real o"tenida $ la produccin est%ndar esperada. (s
decir se lo'ra cuando se o"tiene un resultado deseado con el m6nimo de insumos
Por e:emplo: si la produccin de una ma)uina &ue de 120 pie,as/#r mientras )ue la tasa
est%ndar es de 1E0 pie,as/#r. e dice )ue la e&iciencia de la ma)uina &ue de*
2H
264
3 >
E
223
/2>E0V2
(&icacia: (s la o"tencin de los resultados deseados $ puede ser el re&le:o de cantidades,
calidad perci"ida o am"os. (s decir el 'rado en el )ue se lo'ran los o":etivos.
(n otras pala"ras, la &orma en )ue se o"tienen un con:unto de resultados re&le:a la e&icacia,
mientras )ue la &orma en )ue se utili,an los recursos para lo'rarlos se re&iere a la e&iciencia.
3a productividad es una com"inacin de am"as, $a )ue la e&icacia esta relacionada con el
desempe5o $ la e&iciencia con la utili,acin de recursos.
.tra &orma de medir la productividad es*
1.6.1 Tipos de productividad.
3a productividad se puede en'lo"ar en tres etapas "%sicas*
1. Productividad parcial* (s la ra,n entre la cantidad producida $ un solo tipo de insumo.
(:emplo*
Productividad T P.=.F. /m.o.
Productividad T P.=.F. /Capital
Productividad T 2entas / Pa'os
2. Productividad de &actor total* (s la ra,n entre la productividad neta o valor a5adido $ la
suma asociada de los* insumos, mano de o"ra $ capital.
Productividad T P.=.F. / m.o V capital
30
(&icacia 2alor para el cliente
Productividad T o
(&iciencia Costo para el productor
3. Productividad total* (s la relacin entre la produccin total $ la suma de todos los &actores
de insumo. As6 la medida de productividad total., re&le:a el importe con:unto de todos los
insumos al &a"ricar los productos. (n todas las de&iniciones anteriores, tanto la produccin
como los insumos se e>presan en t<rminos reales o &6sicos, convirti<ndolos en pesos
constantes /o cual)uier otra moneda0 de un periodo de re&erencia.
(:emplo*
Consid<rese la compa56a C, a continuacin se dan datos so"re los productos )ue se &a"ricaron
$ los insumos )ue se consumieron en un periodo de tiempo espec6&ico.
Produccin T W1000
1ano de o"ra TW300
1ateriales TW200
=nsumo de capital TW300
(ner'6a W100
.tros 'astos W50
uponiendo )ue estos valores est%n en pesos respecto al periodo "ase, calcule los valores de la
productividad parcial, de &actor total $ total.
Productividades parciales.
Productividad #umana T produccin / insumo #umano
T 1000 / 300 T 3.33
Productividad materiales T produccin / insumos materiales
T 1000 / 200 T 5.0
Productividad capital T Produccin / insumo capital
T 1000 / 300 T 3.33
Productividad de ener'6a T Produccin / insumo ener'6a
31
T 1000 / 100 T 10.0
Productividad otros 'astos T produccin / insumos otros 'astos
T 1000 / 50 T 20.0
Productividad de &actor total T 1000 / 600 T 1.66
Productividad total T 1000 / H50 T 1.05
1.6.2 Factores que afectan a la productividad.
3os &actores )ue a&ectan la productividad son e>ternos, de producto, de proceso, de capacidad
e inventarios, de &uer,a de tra"a:o $ de calidad.
1. +actores e>ternos* (stos inclu$en la re'ulacin del 'o"ierno, competencia $
demanda, est%n &uera del control de la empresa, estos &actores pueden a&ectar tanto al
volumen de la salida como a la distri"ucin de las entradas. Como lo son la
?e'lamentacin del Mo"ierno, la le'islacin o"rera, las le$es proteccionistas $ las
re'lamentaciones &iscales inciden directamente o indirectamente so"re la
productividad.
3a re'lamentacin para proporcionar e)uili"rio entre el pro'reso industrial $ las metas
sociales deseadas, como un medio am"iente mas limpio $ lu'ares de tra"a:o mas
se'uros no se consideran contraproducentes. Cual)uier intento de re'lamentar %reas
di&erentes de estas resulta 'eneralmente con&lictivo $ con&uso.
2. ;e producto* (ste es un &actor )ue puede in&luir 'randemente en la
productividad, usualmente se reconoce )ue la investi'acin $ desarrollo conducen a
nuevas tecnolo'6as las cuales me:oran la productividad.
7o todos est%n de acuerdo en )ue los 'astos de investi'acin $ desarrollo repercutan
necesariamente en la productividad, se dice )ue la ma$or parte de la investi'acin $
desarrollo esta en&ocada al desarrollo de productos $ a resolver pro"lemas de am"iente
m%s )ue al me:oramiento de la productividad. in em"ar'o, es inne'a"le )ue la
32
inversin en este ru"ro 'enera cam"ios importantes en la tecnolo'6a misma )ue
repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del
proceso $ conducir a una "a:a de la productividad. 3a diversidad de producto puede
conducir a una ma$or productividad a trav<s de un aumento en las ventas, pero puede
tam"i<n reducir la productividad al en&ocarse en el proceso $ olvidarse de las
operaciones.
3. Proceso* (stos &actores inclu$en &lu:o del proceso, automati,acin, e)uipo $
seleccin de tipos de proceso. i el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de
acuerdo al producto $ al mercado, pueden resultar de&iciencias. ;entro de un proceso
dado e>isten muc#as &ormas de or'ani,ar el &lu:o de in&ormacin, el material $ los
clientes. (stos &lu:os se pueden me:orar con nuevos e)uipos de an%lisis de &lu:os de
procesos, con incrementos en la productividad.
4. ;e capacidad e inventarios* 3a capacidad en e>ceso, es con &recuencia, un
&actor )ue contri"u$e a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede
a:ustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en e>ceso como la capacidad insu&iciente.
(l inventario puede ser un impedimento o una a$uda para la productividad de una
empresa. 1u$ poco inventario puede conducir a la p<rdida de ventas, volumen
reducido $ productividad mas "a:a8 demasiado inventario producir% costos m%s
elevados de capital $ menor productividad. 3a solucin a este pro"lema, para empresas
con manu&actura repetitiva son los sistemas de inventarios :usto a tiempo.
5. +uer,a de tra"a:o y de calidad* 3a &uer,a de tra"a:o es tal ve, el mas importante
de todos, esta asociado a un 'ran n9mero de su"&actores* seleccin $ u"icacin,
capacitacin, dise5o del tra"a:o, supervisin, estructura or'ani,acional,
remuneraciones, o":etivos $ sindicatos.
(l sindicato* a9n cuando #ace &alta ma$or evidencia cient6&ica para contestar si los
sindicatos son responsa"les de la disminucin de la productividad, una muestra de BE2
33
e:ecutivos de diversas empresas, tomada por el Kall treet 4ournal, revelo la in&luencia
ne'ativa de los sindicatos so"re diversos &actores inclu$endo a la productividad8 el
sindicalismo no se opone a"iertamente al incremento de la productividad, pero
considera a su ve, )ue a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.
6. 3a calidad* Con respecto a la calidad, se sa"e )ue una "a:a calidad conduce a
una productividad po"re. 3a prevencin de errores $ el #acer las cosas "ien desde la
primera ve, son dos de los estimulantes m%s poderosos tanto para la calidad como para
la productividad.
1.6.3 Medicin de la productividad.
3a diversidad de &unciones, medidas, interpretaciones $ usos de la in&ormacin so"re la
productividad es tan 'rande )ue de"emos mane:ar los aspectos de medicin de la
productividad en cuatro niveles di&erentes*
=. 1edicin de la productividad a nivel internacional* 3os economistas #an tra"a:ado en
desarrollar mediciones de la productividad para poder #acer comparaciones
internacionales. (n 1HE4 se propusieron cuatro medidas para comparaciones
internacionales.
Comparacin del valor de la produccin "ruta por unidad de mano de o"ra.
Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de o"ra.
Comparacin de la produccin &6sica /"ruta $ neta0 por unidad de mano de o"ra.
Comparacin de la produccin $ del insumo &6sico de materiales.
Como se puede o"servarla dos primeras son medidas de valor mientras )ue las dos
si'uientes son medidas &6sicas.
3a .r'ani,acin +or (uropean (conomic Cooperation usa las si'uientes medidas de
comparacin de la productividad.
P7F perc%pita
34
P7F por persona empleada.
P7F
3os pro"lemas de la medicin de la productividad a nivel internacional.
1. 3a e>plicacin de las di&erencias internacionales en productividad esta mu$
le:os de ser adecuada $a )ue no se #an estudiado su&icientemente los &actores
inclu$endo los sociales, culturales, pol6ticos, reli'iosos $ condiciones
econmicas.
2. +altan las comparaciones con los pa6ses en desarrollo como 1<>ico, aun se
tienen los pro"lemas con las comparaciones entre los pa6ses industriali,ados.
==. 1edicin de la productividad a nivel nacional.
(s com9n )ue la productividad nacional se mida con &recuencia como una ra,n de la
salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad T P.=.F. /m.o V capital
3a ra,n de productividad de &actor total es la me:or utili,ada, cuando se descri"e la
productividad nacional, de"ido a )ue inclu$e todas las entradas $ salidas.
3a ra,n de productividad nacional com9nmente se e>presa como 6ndices en el tiempo.
3a ra,n de un periodo de tiempo se compara con el periodo "ase para derivar un
porcenta:e de incremento o decremento en la ra,n de productividad. (stos 6ndices se
calculan para periodos de tiempo anual o trimestral.
3os "ene&icios de medir la productividad en una econom6a nacional cuando me:ora la
productividad son*
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas in'reso per
capita.
2. 3a productividad me:orada tiende a miti'ar los e&ectos de la in&lacin. /i
el crecimiento de la productividad es del 2U $ los salarios se incrementan
35
un EU, entonces el 6U de los incrementos sal%riales son in&lacionarios $
9nicamente 2U son reales.
3. A$uda a mantener la esta"ilidad en los salarios. /in incrementos
e)uipara"les en la productividad, los aumentos sal%riales son estrictamente
in&lacionarios.
4. 3a productividad es un 6ndice de crecimiento, puesto )ue una nacin
avan,a utili,ando menos para producir m%s.
===. 1edicin de la productividad a nivel empresa* @3os 'erentes de operaciones son los
encar'ados de me:orar la productividad en una empresaS. Para me:orar la
productividad, no "asta con me:orar la productividad en la &uncin de operaciones8
al'unas de las %reas m%s importantes para me:orar la productividad son el %rea de
ventas, &inan,as, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad
de"e considerarse como un asunto de toda la or'ani,acin.
3as diversas disciplinas pro&esionales involucradas en la 'estin de las empresa tienen
su propia &orma de de&inir, interpretar $ medir la productividad.
!na de las venta:as de contar con una "uena productividad a nivel empresa es )ue*
1. A$uda a incrementar las utilidades.
2. 3a productividad permite la competitividad de una empresa. !na empresa
es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de
me:or calidad con costos reducidos.
in em"ar'o en muc#os casos, e>isten pro"lemas para llevar a ca"o la medicin8
e:emplo* i medimos la productividad en "ase a*
a0 3a calidad. (sta puede variar mientras la cantidad de insumo $
salidas permanece constante.
"0 (lementos (>ternos. 2aria"les de &uera del sistema pueden in&luir
en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para
36
lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsa"le
/ener'6a el<ctrica0.
c0 +alta de !nidades precisas de 1edicin. 3a me:or ra,n de
productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio est%ndar en el
numerador $ se inclu$en todas las entradas en el denominador.
=2 1edicin de la productividad a nivel industrial*
2enta:as de la medicin de la productividad nivel industrial*
1. Presenta indicadores econmicos.
2. irve como an%lisis de la &uer,a de tra"a:o.
3. irve como pronostico de empresas $ comercios.
1.6.4 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
1. Cada 'erente de departamento de"e de desarrollar sus propias mediciones.
2. -odas las mediciones de productividad de"en estar entrela,adas en &orma
:er%r)uica.
3. 3as ra,ones de productividad de"en de incorporar todas las responsa"ilidades de
tra"a:o en la medida de lo posi"le.
4. (l inventario puede ser un impedimento o una a$uda para la productividad de una
empresa. 1u$ poco inventario puede conducir a la p<rdida de ventas, volumen
reducido $ productividad m%s "a:a8 demasiado inventario producir% costos m%s
elevados de capital $ menor productividad.
1.6.5 Problemas de mejoramiento de la productividad.
1. ;esarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
or'ani,acin.
2. (sta"lecer o":etivos para el me:oramiento de la productividad, estos de"en de ser
realistas.
3. ;esarrollar planes para alcan,ar metas.
4. Poner en marc#a el plan.
3B
5. 1edir resultados. (ste proceso re)uiere la o"tencin de datos $ la evaluacin
peridica del pro'reso del alcance de los o":etivos.
1.7 Diseo del producto
3a primera de las condiciones indispensa"les par una ptima productividad 'lo"al de un
proceso es )ue el producto o":eto de este proceso ten'a en s6 unas cualidades intr6nsecas )ue
#a'an )ue tanto su utili,acin como su o"tencin puedan #acerse en ptimas condiciones.
;e nada servir6an los es&uer,os reali,ados para me:orar cada uno de los &actores )ue
intervienen en un proceso productivo, si el producto a o"tener careciera de a)uellas
cualidades.
!na #erramienta )ue #a demostrado su utilidad para los estudios conducentes a ase'urar el
)ue se dan las condiciones ptimas de idoneidad del producto es el @an%lisis del valorA.
(n la actualidad las empresas de"en construir una in&raestructura )ue les permita reali,ar lo
si'uiente*
1. ;esarrollar $ dise5ar r%pidamente productos innovadores de calidad $ comprometerse
a una pol6tica de me:ora continua de los dise5os e>istentes.
2. =nstaurar sistemas &le>i"les de produccin capaces de producir con rapide, productos
de calidad casi per&ecta $ "a:o costo )ue se puedan modi&icar con prontitud para
satis&acer las necesidades de los clientes.
(l lo'ro de estas metas re)uiere cam"ios &undamentales en la manera )ue las empresas
dise5an $ desarrollan productos $ procesos de produccin. Aun)ue son costosas $ mu$
tardadas, estas acciones prometen cam"iar dram%ticamente no slo la apariencia de las
or'ani,aciones industriales, sino la manera en )ue act9an $ se comportan.
!na parte importante de la estrate'ia empresarial son los planes para el dise5o, desarrollo e
introduccin de nuevos productos $ servicios. 3a estrate'ia de las operaciones esta
3E
directamente in&luida por los planes de productos/servicios, por estas ra,ones se de"e tener en
cuenta*
1. Al dise5ar los productos, )ueden esta"lecidas todas las caracter6sticas de detalle de
cada uno de los productos.
2. Cada caracter6stica del producto a&ecta directamente la &orma en )ue puede ser
&a"ricado o producido el producto.
3. 3a manera en )ue el producto se &a"rica determina el dise5o del sistema de
produccin, )ue es el cora,n de la estrate'ia de operaciones.

+i'. 1.3 =n'enier6a simult%nea* ;ise5o de procesos $ de productos/servicios.
3H
=deas de
Productos/servicios
(studios de &acti"ilidad
econom6a $ t<cnica
;ise5o de producto/servicio ;ise5o de procesos de
produccin
Producir $ poner en el
mercado nuevo
producto/servicio
=nteraccin
contin9a
Adem%s el dise5o del producto a&ecta directamente su calidad, los costos de produccin $ la
satis&accin del cliente. (l dise5o de productos $ servicios es, por lo tanto, vital para el <>ito
en la actual competencia 'lo"al.

Por lo cual se de"en considerar las &uentes de innovacin, el desarrollo de nuevos productos $
cmo introducirlos m%s r%pidamente en el mercado, cmo me:orar el dise5o de los productos
e>istentes, el dise5o de productos para su &acilidad de produccin, el dise5o de productos para
la calidad $ el desarrollo de nuevos servicios.
1.7.1 Fuentes de innovacin de productos.
3as ideas para nuevos productos pueden provenir de muc#as &uentes* como lo son los
clientes, 'erentes, comerciali,acin, produccin e in'enier6a. 3as 'randes corporaciones
tienen departamentos &ormales de investi'acin $ desarrollo estos*
-oman lo )ue se puede aprender de la investi'acin "%sica /conocimientos cient6&icos
'enerales sin uso comercial0,
e ocupan de la investi'acin aplicada /conocimientos cient6&icos espec6&icos )ue
pudieran tener utili,acin comercial0.
-ra"a:an para el dise5o $ desarrollo de nuevos productos $ servicios, as6 como de
procesos de produccin.
1.7.2 Desarrollo de nuevos productos.
!na ve, reconocida la oportunidad del nuevo producto, el estudio de &acti"ilidad t<cnica $
econmica determina la conveniencia de esta"lecer un pro$ecto para su desarrollo8 si este
estudio es &avora"le, los in'enieros preparan un dise5o de prototipo inicial, )ue de"er% e>#i"ir
la &orma, a:uste $ &uncin "%sica del producto &inal, aun)ue no necesariamente sea id<ntico al
modelo de produccin. 3as prue"as de desempe5o $ redise5o del prototipo continuaran #asta
)ue el proceso de dise5oGprue"aGredise5o produ,ca un prototipo con un desempe5o
satis&actorio, lo cual prose'uir% la deteccin $ evaluacin del mercado mediante
demostraciones a clientes potenciales, prue"as de mercado o encuestas al mismo. i la
respuesta es &avora"le, se reali,a la evaluacin econmica dl dise5o del prototipo para estimar
40
el volumen de produccin, los costos $ las utilidades para el producto. ;e ser satis&actorio, el
pro$ecto entrar% en la &ase de dise5o de produccin.
(l dise5o de produccin evolucionar% a trav<s de las prue"as de desempe5o, de los ensa$os $
prue"as de produccin, de las prue"as de mercado $ de los estudios econmicos, tendr% )ue
desple'ar un "a:o costo, una calidad con&ia"le, un desempe5o superior $ la posi"ilidad de ser
producido en las cantidades deseadas en el e)uipo de produccin pretendido. 3os dise5os de
produccin se modi&ican continuamente para adaptarlo a las condiciones cam"iantes del
mercado $ a los cam"ios de tecnolo'6as de produccin $ para permitir las me:oras en la
manu&actura.
1.7.3 Introduccin acelerada de nuevos productos.
Para tener <>ito en la competencia 'lo"al, las empresas de"en dise5ar, desarrollar e introducir
productos con ma$or rapide, un procedimiento para acelerar el dise5o e introduccin de
nuevos productos es utili,ando los e)uipos autnomos de dise5o $ desarrollo $a )ue el tiempo
par ala reali,acin de los nuevos productos se #a recortado con lo cual se puede lo'ran un
a#orro enorme de dinero estos lo'ros son o"tenidos $a sea por el a#orro de procedimientos
"urocr%ticos )ue normalmente re)uieren apro"aciones desde los dise5o #asta pol6ticas de
precios $ desem"olsos de pu"licidad, otra #erramienta para conse'uir la meta de una m%s
r%pida introduccin de nuevos productos es el uso de dise5o $ manu&actura asistidos por
computadoras $a )ue estas permiten al departamento de in'enier6a el concentrarse en sus
estaciones de tra"a:o para 'enerar muc#as vistas de componentes $ ensam"les, 'irar im%'enes,
ampli&icar vistas $ veri&icar la inter&erencia entre componentes. 3os dise5os se pueden
almacenar en "ases de datos compararse con otros dise5os $ almacenarse para uso de otros
productos. Cuando lle'a el tiempo de la manu&actura , la in&ormacin de dise5o de producto
incluida en la "ase de datos se traduce )ue comprende la ma)uinaria de produccin. (l
sistema de produccin entonces se puede a:ustar autom%ticamente para operar so"re los
nuevos productos.
;entro de la in'enier6a simultanea o in'enier6a concurrente /v<ase &i'.1.30, lo )ue )uiere decir
)ue el dise5os de los productos $ servicios avan,a de manera simultanea con el dise5os de
los procesos con una interaccin continua. (l concepto de in'enier6a simult%nea #a
41
comprimido si'ni&icativamente el ciclo de dise5o, produccin e introduccin de nuevos
productos.
1.7.4 Mejoramiento de productos existentes.
3as empresas est%n asi'nando es&uer,os a la modi&icacin $ me:ora de los productos
e>istentes con el propsito de me:orar el desempe5o, la calidad $ el costo con el o":etivo de
mantener o de me:orar la participacin en el mercado de productos maduros #aciendo
pe)ue5as modi&icaciones las cuales se les conoce como an%lisis de valor $a )ue al #acer esta
modi&icaciones se acumulan en enormes me:oras a lar'o pla,o en la calidad del producto $ en
costos de produccin
1.7.5 Anlisis del valor
(l An%lisis del valor es una t<cnica desarrollada por 3aerence d. 1iles de Meneral (lectric
para aumentar la renta"ilidad de sus productos.
(n su ori'en, en 1H4B, &ue de tal importancia de los resultados o"tenidos, )ue su sistem%tica
&ue considerada secreto industrial por parte de M.(., posteriormente, con autori,acin de
a)uella compa56a, 1iles di&undi sus teor6a $ e>periencia en diversas revistas $ Con'resos, $
en su 3i"ro @-ec#ni)ues o& 2alue An%lisis and (n'ineerin'A.
Pero es posi"le )ue la re&erencia a @aumentar la renta"ilidad de los productosA contri"u$a a
incrementar la con&usin )ue a menudo se produce entre An%lisis de 2alor D m<todos $
-iempo, tomando al primero como un simple cam"io de denominacin de los se'undos. 7ada
m%s le:os de la realidad. Por lo cual se puede decir )ue el @an%lisis del valorA se propone
conse'uir el valor ptimo de la relacin utilidad/costo, de un producto, proceso instalacin,
etc.
42
Utilidad
Valor
Costo
1.7.6 Diseo para la facilidad de la produccin.
3a calidad del producto, el costo de produccin, la cantidad de proveedores $ los niveles de
inventario pueden resultar a&ectados por el dise5o del producto. el dise5o de los productos
para la &acilidad de la produccin es una pie,a calve para )ue los &a"ricantes sean
competitivos.
Por lo )ue e>isten tres principios relacionados con el dise5o para la &acilidad de la
produccin son*
3as especi&icaciones* descripcin detallada de un material, componente o producto,
inclu$endo medidas, aca"ado dimensiones lo cual sea la in&ormacin precisa so"re las
caracter6sticas del producto a &a"ricar lo cual permite al departamento de produccin
&acilitar su &a"ricacin.
3a estandari,acin* se re&iere a la actividad )ue reduce la diversidad en un 'rupo de
productos o componentes. 3o cual 'enere un volumen m%s elevado de cada uno de los
productos.
3a simpli&icacin* es la eliminacin de caracter6sticas comple:as con las )ue cuenta el
producto sin )ue sacri&i)ue la calidad del mismo lo )ue pretende esta &uncin el la
disminucin de los costos
(stos tres conceptos son importantes para el dise5o del producto so"re todo para la &acilidad
de la produccin.
1.7.7 Diseo para la calidad
!n elemento vital del dise5o del producto es su impacto en la calidad, la manera en la )ue los
clientes reci"en los productos est% determinada en 'ran parte por la &orma en la )ue estos
incorporan la calidad en su dise5o. 3a incorporacin de la calidad de los productos en sus
dise5os es el primer paso en la produccin de productos de calidad superior. 3a calidad esta
determinada por la percepcin del cliente del 'rado de e>celencia de las caracter6sticas de los
productos o servicios.
43
1.7.8 Planeacin y diseo de los procesos.
3a planeacin de los procesos es intensa para nuevos productos $ servicios pero tam"i<n
puede ocurrir una replaneacin con&orme cam"ian las necesidades de capacidad o se
modi&ican las condiciones de la empresa o del mercado, o se encuentran disponi"les m%)uinas
t<cnicamente superiores.
(l tipo de procesos de produccin a seleccionar de"e necesariamente se'uir directamente de
las estrate'ias de las operaciones. (l dise5o de los productos $ el dise5o de los procesos de
produccin est%n interrelacionados en la &i'.1.3, ilustra la idea de la in'enier6a simult%nea,
)ue si'ni&ica )ue el dise5o de productos $ servicios avan,a al mismo tiempo )ue el dise5o de
los procesos con una interaccin continua.
!na ve, completada la planeacin del proceso, se #a &i:ado la estructura $ car%cter
&undamental de la &uncin de las operaciones. (sta importante actividad determina en 'ran
medida los detalles en la manera como ser%n producidos los productos $ servicios, $ posiciona
la produccin para )ue pueda utili,arse por el ne'ocio para capturar los mercados mundiales.
3os encar'ados de e&ectuar esta planeacin de los procesos son los de in'enier6a de
manu&actura, in'enier6a de planta, in'enier6a de #erramientas, compras, in'enier6a industrial,
in'enier6a de dise5o $, naturalmente produccin pudieran estar involucrados $a )ue de"ido a
)ue la planeacin de procesos es insepara"le de la tecnolo'6a de la produccin.
1.7.9 Factores principales que afectan las decisiones de diseo de los procesos.
1. 7aturale,a de la demanda* 3os procesos de produccin de"en tener una capacidad
adecuada para producir el volumen de los productos / servicios )ue desean los clientes
de"en tomarse las medidas necesarias para e>pandir o contraer la capacidad para #acer
a las tendencias de ventas. Al'unos tipos de procesos se pueden e>pandir o contraer
con ma$or &acilidad )ue otros, $ la eleccin del tipo de proceso de produccin )uedar%
a&ectado por la demanda pronosticada de productos/servicios.
44
3os planes de ne'ocios esta"lecen los precios de los productos $ servicios. 3os
precios a&ectan el volumen de ventas, el dise5o del producto $ la capacidad re)uerida
de produccin as6 como sus costos8 por lo tanto, la eleccin del precio $ la seleccin
del dise5o de los procesos de produccin de"er%n sincroni,arse.
2. Mrado de inte'racin vertical* (sta es la porcin de la cadena de produccin $
distri"ucin, desde los proveedores de los componentes #asta la entre'a de los
productos/servicios a los clientes, )ue se re9nen "a:o la propiedad de una empresa. (l
'rado en el )ue una empresa decide estar inte'rada verticalmente determina cuantos
procesos de produccin de"en planearse $ dise5arse.
;e"ido a la escase, tanto de capital como de capacidades de produccin, las empresas
pe)ue5as $ los ne'ocios )ue empie,an ordinariamente deciden tener un mu$ "a:o
'rado de inte'racin vertical, $a )ue al principio $ siempre )ue sea practico $ posi"le,
la ma$or parte de la produccin de"er% o"tenerse de proveedores e>ternos8 con&orme
como crecen los ne'ocios $ maduran los productos se de"er% estar en "9s)ueda de
me:ores &ormas de reducir los costos $ consolidar las operaciones, de"ido a la
importancia de la disponi"ilidad de capital de inversin para e>pandir la capacidad de
produccin, la capacidad tecnol'ica, $ as6 tener una capacidad de respuesta con
ma$or rapide, a cam"ios de las de menadas de los clientes a las acciones de los
competidores $ las nuevas tecnolo'6as.
3. +le>i"ilidad de la produccin* 3a &le>i"ilidad de la produccin si'ni&ica poder ser
capa, de responder con rapide, a las necesidades de los clientes $ tiene dos variantes
las cuales son determinadas en 'ran parte al dise5ar los procesos de produccin.
a0 3a &le>i"ilidad del producto* es l capacidad )ue tiene el sistema de
produccin para reali,ar con rapide, al cam"io de producir un
producto/servicio a producir otro, cuando las estrate'ias del ne'ocio re)uieren
muc#os producto/servicio dise5ados se'9n el pedido con vol9menes
relativamente pe)ue5os o cuando son nuevos productos )ue de"en introducirse
con rapide, al mercado. (s cuando los procesos de produccin de"en dise5arse
para incluir e)uipo de uso 'eneral $ empleados con capitacin cru,ada )ue
45
puedan trasladarse con &acilidad de un producto / servicio a otro o consideradas
tam"i<n como nuevas &ormas de automati,acin &le>i"le.
"0 +le>i"ilidad en los vol9menes* es la capacidad de aumentar o reducir
r%pidamente los vol9menes cuando la demanda esta su:eta a la demanda
anticipada de los clientes, en estos casos los procesos de produccin de"en
dise5arse con capacidad de produccin )ue se pueda e>pandir o contraer r%pida
$ econmicamente. 3as operaciones de manu&actura 'eneralmente son
intensivas en el uso de capital, lo )ue simplemente si'ni&ica )ue la demanda es
varia"le $ el e)uipo de "ienes de capital en los procesos de produccin de"er%
estar dise5ado con capacidades de produccin cercanas a los niveles de la
demanda.
4. Mrado de automati,acin* !n &actor clave en el dise5o de los procesos de produccin es
determinar cuanta automati,acin inte'rar en el sistema de produccin, dado )ue los
e)uipos son mu$ costosos por lo cual no se puede tomar a la li'era la automati,acin
au)ue esta pueda reducir la mano de o"ra $ los costos relacionados, no siempre se
puede :usti&icar solo de"ido a los a#orros de mano de o"ra. 3as metas de la me:ora de
calidad puede ser un &actor )ue motive para la inversin de la automati,acin,
cual)uiera )ue &ueran los &actores )ue a&ecten el dise5o del proceso de produccin la
automati,acin de"er% proceder a las estrate'ias de las operaciones de la empresa si
estas estrate'ia re)uieren una elevada calidad del producto $ una 'ran &le>i"ilidad en el
mismo, la automati,acin puede ser un elemento importante de la estrate'ia de
operaciones.
1.7.10 Calidad del producto/servicio.
(n el actual entorno competitivo, la calidad del producto se #a convertido n un arma
importante en la "atalla e "usca de los mercados mundiales de productos producidos en masa.
Para muc#as empresas el pro"lema de cuanta calidad del producto re)uiere esta directamente
relacionado con el 'rado de automati,acin inte'rado en los procesos de produccin, dado )ue
las m%)uinas automati,adas pueden producir productos de una uni&ormidad incre6"le. Por lo
cual la calidad es un &actor determinante par el dise5o de los procesos.
46
1.7.11 Diseo de procesos.
(ntre las decisiones m%s importantes reali,adas por los 'erentes de operaciones, est%n a)uellas
)ue involucran el dise5o del proceso &6sico para producir "ienes $ servicios.
3as decisiones del dise5o del proceso interact9an en cada una de las cuatro %reas de decisin
de la &uncin de operaciones. 3as decisiones de capacidad a&ectan el tipo de proceso
seleccionado. (l tipo de dise5o del proceso a su ve, a&ecta los tra"a:os disponi"les $ el tipo de
&uer,a de tra"a:o empleada. (l proceso tam"i<n a&ecta la calidad del producto, de"ido a )ue
al'unos procesos se controlan m%s &%cilmente )ue otros.
3as decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso
productivo )ue se utili,ar%. 3os administradores tam"i<n de"en decidir si se or'ani,ara el &lu:o
del proceso como una l6nea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin
por lotes con "a:o volumen.
(n ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un pro"lema de distri"ucin de
e)uipo o como una serie de decisiones de relativamente "a:o nivel, pero esto es un error
puesto )ue la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturale,a estrat<'ica
$ )ue tiene la ma$or importancia. 3as decisiones so"re el proceso a&ectan los costos, la
calidad, los tiempos de entre'a $ la &le>i"ilidad de las operaciones.
3os tipos principales de clasi&icacin de los procesos son* por el tipo de &lu:o de productos $
por el tipo de pedido del cliente.
1.7.12 Clasificacin de los procesos.
1.- Flujo del proceso el cual se clasifica a su vez en tres tipos:
a) Flujo lineal: e caracteri,a por una secuencia de operaciones lineal
)ue se utili,a para &a"ricar el producto o dar el servicio. (n ocasiones las
operaciones de &lu:o lineal se dividen en dos tipos de produccin* masiva $
continua.
4B
Produccin 1asiva o en 1asa es una operacin, como la
)ue se utili,a en una l6nea de ensam"le de la industria
automotri,.
Produccin contin9a, se re&iere a las )ue se denominan
industrias de proceso como la industria )u6mica, del papel, etc.
Aun)ue am"os tipos de operaciones se caracteri,an por tener
&lu:os lineales, los procesos continuos tienden a estar m%s
automati,ados $ producen productos mas estandari,ados.
3as operaciones en l6nea tradicionales son estrec#amente e&icientes, pero
tam"i<n mu$ in&le>i"les.
3a e&iciencia se de"e a la sustitucin del capital por la mano de o"ra $ a la
estandari,acin restante en tareas mu$ rutinarias. ;e"ido a esta estandari,acin
$ a la or'ani,acin secuencial de las tareas de tra"a:o, resulta di&6cil $ costoso
modi&icar el producto o el volumen en las operaciones con &lu:o lineal8 por lo
tanto, estas operaciones resultan relativamente in&le>i"les.
(n los 9ltimos a5os la nueva tecnolo'6a esta #aciendo posi"le )ue las l6neas de
ensam"le sean m%s &le>i"les. (sto se lo'ra mediante el uso de control
computari,ado $ de la reduccin de los tiempos necesarios para el cam"io de
e)uipo. Como resultado se o"tiene una &le>i"ilidad sustancial.
3as operaciones en l6nea solo se pueden :usti&icar en un n9mero limitado de
situaciones. 3os re)uisitos 'enerales son un alto volumen $ un producto o
&amilia de productos estandari,ados. in em"ar'o, las empresas de"en de
anali,ar con cuidado la decisin de usar operaciones en l6nea. (sta seleccin no
de"e "asarse simplemente en la e&iciencia. ;e"en considerarse otros &actores
como el ries'o de la o"solescencia del producto, la posi"le insatis&accin en el
tra"a:o de"ida al a"urrimiento.
4E
b) +lu:o intermitente* e caracteri,a por la produccin de lotes a
intervalos intermitentes. (n estos casos tanto el e)uipo como la mano de o"ra
se or'ani,an en centros de tra"a:o.
!n producto o un pro$ecto, &luir%, entonces solo a a)uellos centros de tra"a:o
)ue les sean necesarios $ no utili,ar% los dem%s.
;e"ido a )ue utili,an e)uipo para propsitos 'enerales $ mano de o"ra
altamente cali&icada, las operaciones intermitentes son estrec#amente &le>i"les
para cam"iar el producto o el volumen.
!na caracter6stica de los procesos intermitentes es )ue a'rupan e)uipos
similares $ #a"ilidades de tra"a:o parecidas. (n contraste, el &lu:o lineal se
denomina distri"ucin por productos de"ido a )ue los distintos procesos, el
e)uipo $ las #a"ilidades la"orales se colocan en una secuencia de acuerdo a la
manera en )ue se &a"rica el producto.
3as operaciones intermitentes se pueden :usti&icar cuando al producto le &alta
estandari,acin o cuando el volumen es "a:o. (n este caso la operacin
intermitente resulta la m%s econmica $ tiene el menor ries'o.
c) Pro$ecto* 3a &orma de operaciones por pro$ecto se utili,a para
producir productos 9nicos tales como una o"ra de arte, un edi&icio. Cada unidad
de estos productos se ela"oran como un solo art6culo. (strictamente #a"lando,
no e>iste un &lu:o del producto para un pro$ecto, sin em"ar'o e>iste una
secuencia de operaciones. (n este caso las operaciones individuales o tareas se
de"en de colocar en una secuencia tal )ue contri"u$a a los o":etivos de&initivos
del pro$ecto.
3a &orma de operaciones por pro$ecto se utili,a cuando #a$ una 'ran necesidad
de creatividad $ de conceptos 9nicos. ?esulta di&6cil automati,ar los pro$ectos
puesto )ue solamente se #acen una ve,8 sin em"ar'o, en ocasiones se puede
utili,ar e)uipo para propsito 'eneral con el o":eto de reducir las necesidades
4H
de mano de o"ra. 3os pro$ectos se caracteri,an por tener un alto costo $ son
di&6ciles de planear $ controlar a nivel administrativo. (sto se de"e a )ue con
&recuencia es di&6cil de&inir un pro$ecto en sus etapas iniciales $ podr6a estar
sometido a un alto 'rado de cam"io e innovacin.
2.- Clasificacin por tipo de pedido: .tro aspecto importante )ue a&ecta la seleccin
del proceso es ver si el producto se &a"rica para ser almacenado en inventario o para
surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias venta:as $
desventa:as.
Aun)ue un proceso de &a"ricacin para inventarios proporcionar% un servicio r%pido
con costos "a:os, proporciona menor &le>i"ilidad en la eleccin de productos )ue el
proceso de &a"ricacin por pedido.
Proceso de &a"ricacin para inventarios* 7o se asi'nan
pedidos individuales, se cuenta con una l6nea de produccin
estandari,ada $ 3a compa56a acumulara inventario
anticip%ndose a la demanda8 por lo tanto, los pronsticos, la
administracin de inventarios $ la planeacin de la capacidad se
vuelven esenciales.
Proceso de &a"ricacin por pedido* e responde a los
re)uerimientos del cliente, se reali,an pedidos individuales, se
cuenta con una amplia 'ama de especi&icaciones $ las
actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales.
3a clave de la e&iciencia de las operaciones en los procesos de &a"ricacin por
pedido, son los tiempos de entre'a. (sto si'ni&ica )ue los tiempos de entre'a de"en
de ser &i:ados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia $
operaciones.
50
(n resumen un proceso de &a"ricacin por pedido se relaciona con los tiempos de
entre'a $ el control del &lu:o de pedido. (l proceso de"e de ser &le>i"le para
satis&acer los pedidos del cliente. !n proceso de &a"ricacin para inventarios se
relaciona con la conservacin de los inventarios $ la e&iciencia de las operaciones8 el
proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandari,ados.
CAPITULO 2
SISTEMAS TECNOLGICOS PARA LA PRODUCCIN.
Los cambios a!ora son tan r&pidos ue nos dejan sin respiracin. #on tan complejos los
efectos de los cambios tecnol$icos, ue !an sorprendido a la !umanidad como problemas
y no como oportunidades. #i los !ombres !an de utilizar la tecnolo$a para una vida mejor,
tendr&n ue encontrar un sustituto al tiempo, ue en el pasado permita al or$anismo
!umano ajustarse al pasado de la !istoria."
'!arles (al)er.
Esquema general del captulo:
2.1 Concepto e importancia de la tecnologa.
2.2 La tecnologa y su clasificacin.
2.3 Criterios para la eleccin de la tecnologa.
2.4 Creatividad, innovacin y generacin de tecnologa para los sistemas de
produccin.
Objetivos:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
-ecnolo'6a
51
.
Explicar o Describir*
3os criterios para su eleccin, as6 como la importancia )ue tiene la innovacin $ 'eneracin de
tecnolo'6a para los sistemas de produccin.
2.1 Concepto e importancia de la tecnologa.
e #a dic#o )ue la tecnolo'6a comien,a cuando el primer #om"re talla la primera piedra para
o"tener as6 un elemento m%s &uncional a sus necesidades. Aun)ue se puede decir )ue, en
realidad, no #a$ -ecnolo'6a #asta )ue ese primer #om"re no le ense5a a otro #om"re la
manera de #acerlo, posi"ilitando as6 una de las caracter6sticas &undamentales de lo tecnol'ico
$, adem%s, del Iomo apiens @3a acumulacin del conocimientoA. 3a transmisin del
conocimiento es, as6, esencial a la -ecnolo'6a $ el conocimiento e>pl6cito o codi&ica"le es
apenas una de las &ormas )ue asume el conocimiento tecnol'ico.
3a tecnolo'6a es un recurso de 'ran importancia para la renta"ilidad $ el crecimiento
corporativo $a )ue impulsa el cam"io, por lo cual no se puede considerar )ue sea e>clusiva
para las operaciones, siendo as6 )ue a&ecta las capacidades competitivas tanto de las
compa56as individuales como las nacionales resultando crucial para el <>ito 'lo"al.
3a tecnolo'6a no se limita al %m"ito computacional, $a )ue va m%s all% de este, las nuevas
tendencias so"re los tipos de materiales, los m<todos novedosos para #acer las cosas $ los
descu"rimientos cient6&icos, las aplicaciones novedosas de in'enier6a 'en<tica lo cuales
tam"i<n impulsan al cam"io.
(l uso de la alta tecnolo'6a para lo'rar una venta:a estrat<'ica no esta limitada a la
manu&actura. 3os adelantos en la tecnolo'6a de computacin $ de la in&ormacin #an
permitido, a muc#as or'ani,aciones de servicio, aprovec#arlos a &in de #acerse competitivas.
2.2 La tecnologa y su clasificacin
52
3a tecnolo'6a es el con:unto or'ani,ado de conocimientos cient6&icos, emp6ricos o intuitivos
aplicados sistem%ticamente para alcan,ar un o":etivo especi&ico, por lo 'eneral el de producir
$ distri"uir un "ien o servicio.
3
Consider%ndola as6 como*
@(l con:unto ordenado de instrumentos, procedimientos $ m<todos de las distintas ramas
industriales, as6 como la aplicacin de conocimientos para alcan,ar un o":etivo especi&ico,
'eneralmente el de producir $ distri"uir un "ien o servicio.A
A pesar de )ue e>ista conocimiento )ue no pueda ser considerado conocimiento tecnol'ico,
la tecnolo'6a es un determinado tipo de conocimiento )ue a pesar de su ori'en, es utili,ado en
el sentido de trans&ormar elementos materiales Qmaterias primas, componentes, etc. Qo
sim"licos Qdatos, in&ormacin, etc.Gen "ienes o servicios, modi&icando su naturale,a o sus
caracter6sticas.
3a tecnolo'6a puede considerarse desde dos %n'ulos di&erentes como una varia"le am"iental
e>terna o coma una varia"le or'ani,acional interna*
a0 La tecnologa como variable ambiental. 3a tecnolo'6a es un componente del medio
am"iente en la medida en )ue las empresas ad)uieren, incorporan $ utili,an sus
sistemas, las tecnolo'6as creadas $ desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su
am"iente de tarea.
"0 La tecnologa como variable organizacional. 3a tecnolo'6a es un componente
or'ani,acional en la medida )ue se #ace parte del sistema interno de la or'ani,acin $
por tanto in&lu$e en el $ su am"iente de tarea.
3a tecnolo'6a puede considerarse como una varia"le am"iental )ue in&lu$e en las
or'ani,aciones, desde el punto de vista de la or'ani,acin, la tecnolo'6a puede ser a"ordada $
anali,ada desdeX varios %n'ulos $ perceptivas, tal es su comple:idad. al'unos autores #an
intentado proponer clasi&icaciones o tipolo'6as de tecnolo'6as para &acilitar el estudio de su
administracin.
3
Mar,a -revi5o, 4uan M.2000.Administracin contempor%nea.1<>ico* 1cMraPGIill, 2R ed.,p.15B.
53
Tipologa de tecnologas (Thompson)
-#ompson dentro de su investi'acin se5ala )ue la tecnolo'6a es una varia"le importante para
la comprensin de las acciones de las empresas, $a )ue se &undamenta en los resultados
deseados $ en las convicciones so"re las relaciones de causa $ e&ecto, para alcan,ar un
resultado, el conocimiento #umano prev< las acciones necesarias $ la manera de e:ecutarlas.
As6 una tecnolo'6a instrumentada per&ectamente producir6a inevita"lemente el resultado
deseado, mientras )ue una tecnolo'6a menos per&ecta prometer% un resultado altamente
pro"a"le o incluso imposi"le.
-#ompson propone una tipolo'6a de tecnolo'6as, en la cual identi&ica tres tipos, de acuerdo
con su disposicin dentro de la or'ani,acin.
1. Tecnologa de eslabones en cadena: (sta "asada en la necesaria interdependencia en serie
de las tareas para completar un producto, un tipo 9nico de produccin si'ni&ica la necesidad de
una tecnolo'6a 9nica, $ por lo tanto de criterios de&inidos para la eleccin de m%)uinas $
#erramientas, construccin de dispositivos para el &lu:o del tra"a:o, ad)uisicin de materias
primas $ seleccin de operadores #umanos, la repeticin de los procesos productivos
proporciona la e>periencia de eliminar imper&ecciones en la tecnolo'6a.
2. Tecnologa mediadora: Al'unas or'ani,aciones tienen por &uncin "%sica relacionar
clientes )ue son o desean ser independientes. 3os "ancos comerciales relacionan a los
depositantes con las personas )ue reci"en pr<stamos8 las compa56as de se'uros relacionan a
)uienes desean asociarse en ries'os comunes8 las empresas de pu"licidad venden tiempo $
espacio, $ relacionan las diversas or'ani,aciones por medio de los canales pu"licitarios8 las
compa56as tele&nicas relacionan a )ui<nes )uieren llamar con los )ue )uieren ser llamados8
las a'encias de empleos median en la "9s)ueda de o&erta de empleo, la estandari,acin
permite )ue la tecnolo'6a mediadora &uncione en el tiempo $ espacio, $ ase'ura a cada
se'mento de la empresa )ue otros se'mentos est%n &uncionando de la misma manera.
54
3. Tecnologa intensiva: ?epresenta la centrali,acin de una amplia variedad de #a"ilidades $
especiali,aciones en un 9nico cliente, la tecnolo'6a intensiva re)uiere aplicar, parcial o
completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la com"inacin
correcta )ue e>i:a el caso o pro$ecto individual, la tecnolo'6a intensiva conduce,
pr%cticamente, a un or'ani,acin por pro$ectos, este tipo de or'ani,acin, se ve re&le:ada en
los #ospitales $ la industria de la construccin.
2.2.1 Clasificacin de la tecnologa
1. Tecnologa flexible: 3a &le>i"ilidad de la tecnolo'6a in&iere a la amplitud con )ue las
m%)uinas, el conocimiento t<cnico $ las materias primas pueden ser utili,adas en otros
productos o servicios. ;ic#a de otra manera es a)uella )ue tiene varias $ di&erentes
&ormalidades por e:emplo* la industria alimenticia, la automotri,, los medicamentos,
etc.
2. Tecnologa fija: (s a)uella )ue no puede utili,arse en otro productos o servicios.
-am"i<n puede decirse )ue es a)uella )ue no esta cam"iando continuamente por
e:emplo* 3as re&iner6as de petrleo, la sider9r'ica, cemento $ petro)u6mica.
3. Tecnologa Blanda (~Soft Technology). e re&iere a los conocimientos de tipo
or'ani,acional, administrativo $ de comerciali,acin e>clu$endo los aspectos t<cnicos.
4. Tecnologa de Equipo. (s a)uella cu$o desarrollo lo #ace el &a"ricante de e)uipo $/o
el proveedor de materia prima8 la tecnolo'6a esta impl6cita en el e)uipo mismo, $
'eneralmente se re&iere a industrias de conversin como pl%stico, te>tiles $ #ules.
5. Tecnologa de Operacin. (s la )ue resulta de lar'os per6odos de evolucin8 los
conocimientos son productos de o"servacin $ e>perimentacin de a5os en procesos
productivos. (n este tipo de tecnolo'6a es &recuente la incidencia de tecnolo'6as de
e)uipo $ de proceso, por lo )ue a veces se le considera como una me,cla de
condicionantes tecnol'icas.
6. Tecnologa de Producto. (s el conocimiento de las caracter6sticas $ especi&icaciones
de un producto o servicio dise5ado de con&ormidad a las necesidades de los procesos
de manu&actura $ del mercado. 3a tecnolo'6a espec6&ica para la &a"ricacin del
producto/servicio, su m<todo, procedimiento, especi&icaciones de dise5o, de
materiales, de est%ndares $ de mano de o"ra. (s el con:unto de conocimientos $
55
e>periencias )ue permite conocer la estructura, propiedades $ caracter6sticas
&uncionales de un producto.
B. Tecnologa Dura. (s la parte de conocimientos )ue se re&iere a aspectos puramente
t<cnicos de e)uipos, construcciones, procesos $ materiales.
E. Tecnologa Limpia. -<rmino para desi'nar las tecnolo'6as )ue no contaminan $ )ue
utili,an los recursos naturales renova"les $ no renova"les en &orma racional.
2.2.2 Caractersticas de la tecnologa
3a tecnolo'6a tiene ciertas caracter6sticas 'enerales, como lo son* la especiali,acin, la
inte'racin, la discontinuidad $ el cam"io.
Con&orme la tecnolo'6a aumenta la especiali,acin tiende a aumentar tam"i<n. 3a inte'racin
es muc#o m%s di&6cil en una sociedad de alta tecnolo'6a )ue en la de menor tecnolo'6a, por)ue
la primera tiende a #acer m%s comple:o un sistema $ sus partes m%s interdependientes.
(l &lu:o de tecnolo'6a no es una corriente continua, sino m%s "ien una serie de descu"rimientos
de nuevos avances. 3a revolucin tecnol'ica, produce tal ve,, con cierta demora una
revolucin social paralela, $a )ue, tienen cam"ios tan r%pidos )ue van creando pro"lemas
sociales muc#o antes de )ue la sociedad sea capa, de encontrar soluciones. (n el puesto de
tra"a:o se re)uiere de una serie de cam"ios en las &ormas de or'ani,acin, estilos de
supervisin, estructuras de recompensas $ muc#os otros. Para un a:uste a la tecnolo'6a, lo )ue
se re)uiere es m%s movilidad econmica $ social, ocupacional $ 'eo'r%&ica, administrativa $
del empleado.
2.3 Criterios para la eleccin de la tecnologa
;e nuestro ar'ot diario sur'en e>presiones reiterativas como* @7uevas -ecnolo'6as
=n&orm%ticasA, @(ra ;i'italA, @(ra de la =n&ormacinA, entre otros t<rminos, lo cual descri"e en
parte a lo )ue estamos sumer'idos.
i retom%ramos el desarrollo del cap6tulo anterior, la #istoria nos muestra para comprender
me:or lo )ue pasa actualmente, se puede demostrar )ue las revoluciones se #an dado en varias
56
<pocas $ #an marcado pautas determinantes en la evolucin del mundo. in em"ar'o,
de"emos admitir )ue la revolucin provocada por la tecnolo'6a di'ita
l
#a tenido un impacto
m%s amplio )ue muc#os de los avances a los )ue se #i,o alusin anteriormente.
(sto es resultado, principalmente, del e&ecto psicol'ico )ue la misma #a ocasionado. (n
menos tiempo $ con m%s &uer,a, a consecuencia de la 'lo"ali,acin, se #an dado cam"ios
culturales $ mentales en la sociedad. 3os avances tecnol'icos a&ectan la manera de vivir, de
tra"a:ar $ de #acer ne'ocios. 3os mercados #an modi&icado la percepcin de sus estilos de
vida, criterios de compra, lo )ue o"li'a a las empresas a satis&acer en el llamado @-iempo
?ealA las necesidades de sus clientes.
(s pr%ctico conocer, antes )ue todo, )ue las nuevas tecnolo'6as comprenden una serie de
aplicaciones de descu"rimientos cient6&icos, cu$o n9cleo central consiste en una capacidad
cada ve, ma$or de tratamiento de la in&ormacin.
3a -ecnolo'6a #a tra6do como consecuencia la ca6da de "arreras, especialmente econmicas $
sociales, producto de )ue, por e:emplo, la di'itali,acin elimin la distancia, #aci<ndose 9nica
la econom6a $ el mercado, de &orma tal )ue la competencia no conoce &ronteras. Pero esto #a
provocado, de i'ual &orma, inesta"ilidad econmica $ crisis sociales.
3a utili,acin de la tecnolo'6a es imprescindi"le en la creacin de valor, $a )ue permite
a#orrar, primordialmente, el recurso tiempo, clave para la venta:a competitiva de la
or'ani,acin.
Como todos los cam"ios los )ue ocurren en el %rea de la tecnolo'6a son &uente de
incertidum"re, con el a'ravante de )ue en la actualidad tienen una velocidad inusitada, 'lo"al
$ comple:a, pero si se vencen los miedos $ se aprende a lidiar con ella, cada desarrollo puede
ser el punto de partida de m9ltiples oportunidades.
3a introduccin de las nuevas tecnolo'6as trae consi'o 'randes trans&ormaciones no slo
in&raestructurales sino, $ muc#o m%s preocupantes, psicosociales. (s decir, tienen un 'ran
5B
impacto so"re las personas, la vida social $ la sociedad en 'eneral, de lo )ue no est% a:eno el
mundo de las or'ani,aciones, incidiendo so"re los procesos de tra"a:o $ so"re las propias
or'ani,aciones. Por lo )ue las nuevas tecnolo'6as a&ectan todos los aspectos de la vida la"oral.
Criterios a considerar*
1G Impacto sobre el puesto de trabajo y desempeo . e #an visto a&ectadas las
actividades $ tareas )ue se reali,an dentro de la or'ani,acin /se re)uiere, entre otras
cosas, ma$or &le>i"ilidad0, cam"iando de esta &orma los puestos de tra"a:o /m%s
autonom6a, nivel de desa&6o, etc.0. Por ende, las #a"ilidades $ destre,as, es decir, las
competencias re)ueridas para esos puestos de tra"a:os no ser%n las mismas, #asta el
entorno &6sico del tra"a:o se ve a&ectado, para "ien, por esos cam"ios. Por otro lado
aparecen nuevas modalidades de tra"a:o, como es @el tra"a:o a distanciaA.
(videntemente estos cam"ios nos llevan a una ma$or productividad o"tenida por el
tra"a:ador.
2G Impacto por el bienestar psicolgico y calidad de vida laboral : A)u6 entra con
&uer,a el concepto mencionado anteriormente de @an'ustia tecnol'icaA. (sto sur'e a
ra6, de todas las trans&ormaciones psicol'icas de )ue son part6cipes los tra"a:adores
con la introduccin, por e:emplo, de la in&orm%tica /inse'uridades, dependencias,
desconocimientos, sensacin de atraso, entre otras0. in em"ar'o si anali,aran el
concepto de @calidad de vida la"oralA, comprender6an )ue #a$ una contradiccin, pues
esta 9ltima se ve a&ectada, en su 'eneralidad, de &orma positiva. (sto es &%cil de
corro"orar con los cam"ios )ue se #an dado en la concepcin de @puesto de tra"a:oA,
como por e:emplo la aparicin de las o&icinas virtuales $ otras muc#as modalidades
)ue permiten #acer ne'ocios @a distanciaA. -am"i<n los #orarios del tra"a:ador se
&le>i"ili,an, permitiendo, en muc#os casos, tra"a:ar en las casas. 3as or'ani,aciones de
#o$ est%n llamadas, en ese caso, a "uscar una relacin &avora"le entre estos dos
conceptos.
3G El impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo . o"re este
punto ca"e destacar el valor $ relevancia )ue ocupan la comunicacin en el mundo de
#o$, pues es a trav<s de <sta )ue se e:erce ma$or in&luencia so"re las personas $ se
propician los cam"ios. in em"ar'o, la &orma de comunicarse, es decir, de relacionarse
5E
interpersonalmente, tam"i<n se #an visto trans&ormada en cuanto )ue #a variado la
&recuencia de los contactos $ el tipo de interacciones entre las personas / a trav<s de la
red0. (sto implica )ue la capacidad de in&luencia entre las personas o 'rupos est%
determinada, en su ma$or6a, por el &actor tecnol'ico. 3as &unciones de supervisin $
control #a sido trans&erido de las personas a las m%)uinas, suscitando nuevas
necesidades en estas %reas.
4G Impacto sobre la estructura y procesos organizacionales. 3as or'ani,aciones no son
las mismas, por tanto, as6 como de"en cam"iar las personas tam"i<n de"en adaptarse a
las nuevas condiciones la estructura or'ani,acional, de manera )ue &acilite la
incorporacin de estos cam"ios en el am"iente de tra"a:o. 3a @&orma de #acerA las
cosas, tam"i<n de"e asumir e incorporar a la tecnolo'6a como centro del proceso.
3a in&luencia )ue #a tenido para el mundo or'ani,acional la aparicin de la -ecnolo'6a $ la
necesidad )ue #a$ de asumirla como parte de las mismas para su adaptacin al entorno,
aun)ue estos avances tecnol'icos son "ase &undamental del desarrollo actual, se de"e
anali,ar en )ue medida se puede 'enerali,ar $ centrali,ar, 9nicamente, el pro'reso de la
#umanidad en "ase de la tecnolo'6a.
3a tecnolo'6a a$uda a tener una me:or produccin, en al'unos casos puede reducir los costos,
pero tam"i<n trae como consecuencia, contaminacin, despidos masivos de o"reros 'enerando
costos sociales, etc., por lo )ue los administradores de"er%n conocer "ien el tipo de producto o
servicio a o"tener, el proceso, los insumos, etc., para determinar )ue tecnolo'6a se va a
utili,ar.
2.4 Creatividad, innovacin y generacin de tecnologa para los sistemas de produccin.
(l uso de la automati,acin en la produccin es uno de los desarrollos de m%s trascendencia
)ue a&ect a la manu&actura $ a los servicios durante el i'lo CC. 7o importando )ue tratase
de or'ani,aciones 'randes o pe)ue5as, los nuevos sistemas de m%)uinas est%n revolucionando
muc#as &%"ricas $ operaciones de servicio alrededor del mundo, a pesar de )ue el costo inicial
de estos activos es elevado, los "ene&icios alcan,an muc#o m%s all% de una reduccin en
costos de mano de o"ra. !na ma$or calidad de productos $ servicios, un menor costo de
5H
desperdicio de materiales, una respuesta m%s r%pida a las necesidades del cliente $ una m%s
r%pida introduccin de productos $ servicios nuevos son unas cuantas de sus venta:as.
2.4.1 Sistemas de produccin de alta tecnologa
Diseo asistido por computadora (CAD): o&tPare $ #ardPare especiali,ados para permitir
a los in'enieros dise5ar productos directamente en las terminales de computadora. Puede
enla,arse con un sistema de cmputo m%s e>tenso de manera )ue los dise5os puedan ser
enviados a otros.
Manufactura asistida por computadora(CAM0* istemas de cmputo especiali,ados )ue
traducen la in&ormacin de dise5o asistido por computadora /CA;0 en instrucciones para
ma)uinaria de produccin automati,ada. CA1 no est% tan "ien desarrollado como CA;. (l
#ardPare re)uerido, como los microprocesadores )ue son el cere"ro de la m%)uina
especiali,ada, $a e>iste, pero el so&tPare necesario para convertir los dise5os en instrucciones
completas de manu&actura no est%n tan ampliamente disponi"le.
Sistemas de manufactura flexible (FMS): A'rupamientos de m%)uinas automati,adas
controladas por computadora. (stos a'rupamientos producen una diversidad de productos
so"re una misma m%)uina. 3as computadoras dan las instrucciones, los ro"ots mane:an los
componentes $ materiales, $ los a:ustes de las m%)uinas se reali,an autom%ticamente se'9n se
re)uiera para producir los di&erentes productos.
Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin (asrs): Almacenes controlados
por computadora )ue inclu$an la colocacin autom%tica de los componentes dentro del
almac<n, la recuperacin autom%tica de los componentes de del almac<n se'9n se re)uiera en
produccin o en em"ar)ues, $ el trasporte autom%tico de los componentes #acia $ desde el
almac<n.
60
Sistemas de identificacin automticos (AIS): cdi'os de "arra, &recuencias de radio o
caracteres pticos dise5ados para representar datos )ue son le6dos por esc%neres )ue
transmiten los datos a la computadora.
;e modo tal )ue se puede concluir considerando a la tecnolo'6a como otra varia"le
independiente )ue in&lu$e poderosamente so"re las caracter6sticas or'ani,acionales. -odas las
or'ani,aciones utili,an al'una &orma de tecnolo'6a para e:ecutar sus operaciones $ reali,ar sus
tareas, por lo )ue la tecnolo'6a se desarrolla en de manera 'eneral por medio de las
or'ani,aciones, $ de manera particular a trav<s de conocimientos acumulados $ desarrollados
so"re el si'ni&icado de la e:ecucin de tarea, la tecnolo'6a es utili,ada para trans&ormar
elementos materiales.
61
CAPITULO 3
ESTUDIO DEL TRABA1O.
La fuerza muscular !umana ya no tiene valor en el mercado. *odas las fuerzas ue la
!umanidad necesita salen, cada vez m&s de las m&uinas. +n nuestros das, la fuerza fsica
!umana no es ya una fuente de riueza. ,oy, la produce la capacidad intelectual del
!ombre. -n solo pensamiento puede favorecer m&s a la !umanidad ue toda la actividad
muscular de todo el si$lo."
,ermana ,itz Lender.
Esquema general del captulo:
3.1 Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y proceso.
3.2 Principios bsicos de la economa de movimientos.
3.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.
3.4 Mejora de mtodos de trabajo
3.5 Estudio de tiempos y movimientos
3.6 Principios bsicos de ergonoma.
Objetivos:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
3a &inalidad de los dia'ramas $ 'r%&icos au>iliares de operacin &lu:o $ proceso
Explicar o Describir:
62
3a importancia $ los "ene&icios de la aplicacin de los principios de la econom6a de
movimientos $ de er'onom6a, as6 como la del estudio de tiempos $ movimientos.
3.1 Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y proceso.
(l estudio de un proceso de produccin tiene como o":etivo identi&icar retrasos, distancias
transporte, procesos $ re)uerimientos de tiempo de procesamiento, con el &in de simpli&icar
toda la operacin
Para me:orar un tra"a:o se de"e sa"er e>actamente en )u< consiste $ e>cepto en el caso de
tra"a:os mu$ simples $ cortos, rara ve, se tiene la certe,a de conocer todos los detalles de la
tarea. Por lo tanto, se de"en o"servar todos los detalles $ re'istrarlos.
Por lo )ue e>isten di&erentes t<cnicas )ue sirven para re'istrar $ anali,ar cada uno de los
niveles del tra"a:o antes mencionado.
Con el an%lisis de los procesos se trata de eliminar las principales de&iciencias en ellos $
adem%s lo'rar la me:or distri"ucin posi"le de la ma)uinaria, e)uipo $ %rea de tra"a:o dentro
de la planta.
Para el lo'ro este propsito $ la simpli&icacin del tra"a:o se a$uda de dos dia'ramas, )ue son
el dia'rama del proceso $ el dia'rama de &lu:o o circulacin.
3.1.1 Diagrama de proceso
(s una representacin 'r%&ica de los pasos )ue se si'uen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identi&ic%ndolos mediante s6m"olos de acuerdo a su
naturale,a.
(ste dia'rama es de 'ran valor para estudiar un sistema 'eneral, aun)ue es preciso procurar
se'uir el mismo sistema en todo el proceso.
63
(l dia'rama inclu$e, adem%s, toda la in&ormacin )ue se considera necesaria para el an%lisis,
tal como distancias recorridas, cantidad considerada $ tiempo re)uerido.
Con &ines anal6ticos $ como a$uda para descu"rir $ eliminar ine&iciencias, es conveniente
clasi&icar las acciones )ue tiene lu'ar durante un proceso dado en cinco clasi&icaciones. Lstas
se conocen "a:o los t<rminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras $
almacena:es, las cuales se detallan a continuacin /v<ase +i'. 3.10.
Actividad ;e&inicin 6m"olo
.peracin
.curre cuando un o":eto est% siendo modi&icado en sus
caracter6sticas, se est% creando o a're'ando al'o o se est%
preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o
almacena:e. !na operacin tam"i<n ocurre cuando se est%
dando o reci"iendo in&ormacin o se est% planeando al'o.
-ransporte
.curre cuando un o":eto o 'rupo de ellos son movidos de un
lu'ar a otro, e>cepto cuando tales movimientos &orman parte
de una operacin o inspeccin.
=nspeccin
.curre cuando un o":eto o 'rupo de ellos son e>aminados
para su identi&icacin o para compro"ar $ veri&icar la calidad
o cantidad de cuales)uiera de sus caracter6sticas.
;emora
.curre cuando se inter&iere en el &lu:o de un o":eto o 'rupo
de ellos. Con esto se retarda el si'uiente paso planeado.
Almacena:e
.curre cuando un o":eto o 'rupo de ellos son retenidos $
prote'idos contra movimientos o usos no autori,ados.
Actividad
com"inada
.curre cuando se desea indicar actividades con:untas por el
mismo operario en el mismo punto de tra"a:o, los s6m"olos
empleados para dic#as actividades/operacin e inspeccin0
se com"inan con el circulo inscrito en el cuadro
64
+i'. 3.1 7otacin com9n en dia'ramas de proceso.
3.1.2 Diagrama del proceso de la operacin.
(ste es un dia'rama de la operacin siendo una representacin 'r%&ica de los puntos en los )ue
se introducen materiales en el proceso $ del orden de las inspecciones $ de todas las
operaciones, e>cepto las incluidas en la manipulacin de los materiales8 puede adem%s
comprender cual)uier otra in&ormacin )ue se considere necesaria para el an%lisis.

3os o":etivos del dia'rama de operaciones de proceso son dar una ima'en clara de toda la
secuencia de los acontecimientos del proceso, el cual permite estudiar las &ases del proceso en
&orma sistem%tica, me:orar la disposicin de los locales $ el mane:o de los materiales, esto con
el &in de disminuir las demoras, comparar dos m<todos, estudiar las operaciones, para eliminar
el tiempo improductivo, $ las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo
proceso.
(stos dia'ramas di&ieren ampliamente entre s6 a consecuencia de las di&erencias entre los
procesos )ue representan, por lo )ue es pr%ctico $ recomenda"le utili,ar slo &ormularios
impresos )ue &aciliten escri"ir la in&ormacin de identi&icacin.
Cual)uier dia'rama de"e reconocerse por medio de la in&ormacin escrita en la parte superior
del mismo, enca"e,ando la in&ormacin )ue distin'ue a los dia'ramas.

iendo necesarios los si'uientes datos* m<todo actual o m<todo propuesto8 n9mero del plano,
n9mero de la pie,a u otro n9mero de identi&icacin8 &ec#a de ela"oracin del dia'rama $
nom"re de la persona )ue lo #i,o, la in&ormacin adicional )ue a veces es valiosa para &ines de
reconocimiento.
(l orden en )ue se de"en reali,arse los #ec#os indicados en el dia'rama se representan por la
disposicin de los s6m"olos $ e>puestos en l6neas verticales de recorrido. (l material
65
comprado o so"re el cual se e&ect9a tra"a:o durante el proceso, se indica con l6neas
#ori,ontales8 esto es material )ue alimenta a las l6neas verticales de recorrido &i'ura 3. 2

+YF?=CA_____________________________________________________________________________________________
_______________
(;=+=C=.__________________________________________
=-!AC=Z7_______________________________________
_______________
;(PA?-A1(7-._____________________________________________________________________________________
_______________
;=AM?A1A
7[1(?._____________________________________________________________________________________________
___
I.4A 7[1(?.____________________________________ ;(____________________________
I.4A____________
________________
AP?.FA;. P.?___________________________________
?(2=A;.
P.?______________________________________________
_____


(7-?A;A ;( 1A-(?=A3 (7 P?.C(.

=;(7-=+=CAC=Z7

1A-(?=A3 C.1P?A;. 1A-(?=A3 C.1P?A;. 1A-(?=A3 C.1P?A;. 1A-(?=A3 C.1P?A;.

u"monta:e o pie,a )ue se
Pie,a en
une a otra a un monta:e. la )ue se
u"monta:e o pie,a )ue se
reali,a la
a una pie,a principal ma$or6a
de las op.

1aterial en el )ue se #a 1aterial en el )ue se #a
reali,ado un tra"a:o reali,ado un tra"a:o.




1aterial en el )ue se #a reali,ado un tra"a:o.



1aterial comprado








(tapas del proceso dispuestas por orden cronol'ico
66

+i'. 3.2 ?epresentacin 'r%&ica del principio para la construccin de dia'ramas del proceso de la operacin
3.1.3 Diagrama de proceso de flujo.
(s una representacin 'r%&ica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las
inspecciones, las esperas $ los almacenamientos )ue ocurren durante un proceso. =nclu$e,
adem%s la in&ormacin )ue se considera desea"le para el an%lisis. u o":etivo, es proporcionar
una ima'en clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, me:orar la distri"ucin
de los locales $ el mane:o de los materiales. -am"i<n sirve para disminuir las esperas, estudiar
las operaciones $ otras actividades en relacin reciproca. ='ualmente para comparar m<todos,
eliminar el tiempo improductivo $ esco'er operaciones para su estudio detallado. (l dia'rama
del recorrido de"e identi&icarse mediante un titulo colocado en su parte superior. (s pr%ctica
com9n enca"e,arlo con las pala"ras @;ia'rama del proceso de recorridoA. +i'. 3.3.
4
DIAGRAMA DE FLUJO
Operacin: Autorizacin completa para Hoja: 1 de 1 hojas Resumen
Producto: investigar formulario Diagramado por: Joe illard Operacin !
Departamento: P"rdida de propiedad #echa: $%&' (ransporte 1
)o* De di+ujo: )*A* )o* De parte: )*A* Apro+ado por: Jim ,treet -nspeccin 1
.antidad: /n formulario interno aplicado Demora '
000000000000000000000000000000000 #echa: $%&1 Almacenamiento '
Distancia 11ft
Presente000000000Propuesto00002000 (iempo en hrs* 1&*&1'
)3mero
Distancia
recorrida
4pies5
(iempo del
tra+ajador
4minutos5
,6m+olos Descripcin
1 '*&''

Retire la solicitud del departamento de reclamaciones
con el formulario de reclamacin del cliente adjunto de
la charola de entrada*
& 7*81'

9scri+a la informacin de la autorizacin para
investigar*
: '*1''

-nspeccin en la forma*
7 '*1''

Ane;e la ficha de ruta al formulario completando <
colo=ue en la charola de correo so+re el escritorio*
1 '*&''

Retire el formulario apro+ado de la charola de entrada <
separe en hojas*
! 1*81'

Prepare la copia del investigador regional para el
correo> colo=ue en la charola de correo so+re el
escritorio*
8 1*1''

Prepare la copia del departamento de reclamaciones
para su ruta> colo=ue en la charola de correo so+re el
escritorio*
4
Mait#er, 7orman.,+ra,ier, Mre'.2000.Administracin de la produccin $ operaciones.=nteramericana*-#omson
(ditores.p.5HE.
6B
? 1 :*&1'

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3.2 Principios bsicos de la economa de movimientos.
(n la era de la administracin cient6&ica +ranJ $ 3illian Mil"ret# $ +redericJ -a$lor
desarrollaron los principios de la econom6a de movimientos. (stos principios se desarrollaron
de manera )ue los tra"a:adores pudieran #acer su tra"a:o con rapide, $ poco es&uer,o, con el
o":eto de )ue los costos $ la &ati'a &ueran m6nimos. (stos principios se clasi&ican de acuerdo a
su aplicacin, al uso del cuerpo #umano, la or'ani,acin del lu'ar de tra"a:o, $ el dise5o de
#erramientas $ e)uipo. @3a me:or &orma de utili,ar el cuerpo #umano para )ue tra"a:e me:orA.
1. (l tra"a:o de"er% ser ordenado para proporcionar un ritmo natural )ue puede lle'ar a
ser autom%tico.
2. Ia$ )ue tener en cuenta la naturale,a sim<trica del cuerpo*
a0 3os movimientos de los "ra,os de"en ser simult%neos, iniciando $ completando
sus movimientos al mismo tiempo.
"0 3os movimientos de los "ra,os de"en ser opuestos $ sim<tricos.
3. (l cuerpo #umano es una m%)uina dise5ada para aprovec#arse al m%>imo $ todas sus
capacidades se de"en utili,ar*
a0 (l tra"a:o se de"e distri"uir a otras partes del cuerpo en l6nea directa con su
#a"ilidad.
"0 Al desi'nar &unciones #a$ )ue o"servar los l6mites de se'uridad del cuerpo
#umano.
c0 (l ser #umano de"e de ser empleado al m%>imo.
4. 3os "ra,os $ las manos, considerados como elementos de peso, est%n su:etos a las
le$es &6sicas $ la ener'6a de"e ser conservada*
6E
a0 (l impulso de"e tra"a:ar a &avor de la persona no en contra de ella.
"0 (l suave $ continuo arco para"lico de la "al6stica es m%s e&iciente.
c0 Ia$ )ue reducir la distancia entre los movimientos.
d0 3as actividades de"en ser trans&eridas a las m%)uinas.
5. Ia$ )ue simpli&icar el tra"a:o*
a0 (l contacto visual de"e ser limitado $ en 'rupos.
"0 Ia$ )ue eliminar tra"a:o innecesario, retrasos $ la ociosidad.
c0 (l 'rado de precisin re)uerido $ el control de"en ser minimi,ados.
d0 ?educir los movimientos al m6nimo, :unto con los de los 'rupos musculares
)ue intervienen.
;istri"ucin adecuada del sitio de tra"a:o para desempe5ar me:or las actividades.
1. -odas las #erramientas $ los materiales se de"en 'uardar siempre en el mismo lu'ar.
2. 3as #erramientas, los materiales $ los controles se de"en colocar cerca del sitio en )ue
se utili,ar%n.
3. 3as #erramientas, los materiales $ los controles se u"icar%n de manera )ue se lo're la
me:or secuencia $ la tra$ectoria de los movimientos.
4. 3os dosi&icadores $ los contenedores )ue &uncionen por 'ravedad puede entre'ar
materiales cerca de los puntos en )ue se utilicen.
5. (l sitio de tra"a:o se de"e adaptar a cada actividad $ al ser #umano.
(mpleo de dispositivos mec%nicos para reducir el es&uer,o #umano.
1. 3os pernos $ los 'anc#os pueden sostener el tra"a:o precisamente en donde se
re)uiere.
2. 3as 'u6as pueden a$udar a )ue el tra"a:o se encuentre en la posicin correcta, sin
necesidad de )ue el tra"a:ador de"a poner atencin e>cesiva.
3. 3os controles $ los dispositivos )ue se mane:an con el pie pueden de:ar li"res las
manos del tra"a:ador.
6H
4. 3os dispositivos mec%nicos pueden multiplicar las #a"ilidades del ser #umano.
5. 3os dispositivos mec%nicos de"en ser adaptados para el uso del ser #umano.
3.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.
3a estacin o puesto de tra"a:o es el lu'ar )ue un tra"a:ador ocupa cuando desempe5a una
tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lu'ares en )ue se e&ect9a el
tra"a:o. Al'unos e:emplos de puestos de tra"a:o son las ca"inas o mesas de tra"a:o desde las
)ue se mane:an m%)uinas, se ensam"lan pie,as o se e&ect9an inspecciones8 una mesa de
tra"a:o desde la )ue se mane:a un ordenador8 una consola de control, etc.
(l puesto o estacin de tra"a:o es importante )ue est< "ien dise5ado para evitar en&ermedades
relacionadas con condiciones la"orales de&icientes, as6 como para ase'urar )ue el tra"a:o sea
productivo. e de"e dise5ar toda estacin de tra"a:o teniendo en cuenta al tra"a:ador $ la tarea
)ue va a reali,ar a &in de )ue <sta se lleve a ca"o cmodamente, sin pro"lemas $
e&icientemente.
i la estacin de tra"a:o est% dise5ada adecuadamente, el tra"a:ador podr% mantener una
postura corporal correcta $ cmoda, lo cual es importante por)ue una postura la"oral
incmoda puede ocasionar m9ltiples pro"lemas, entre otros*
3esiones en la espalda8
Aparicin o a'ravacin de una lesin8
Pro"lemas de circulacin en las piernas.
3as principales causas de estos pro"lemas son*
Asientos mal dise5ados8
Permanecer en pie durante muc#o tiempo8
-ener )ue alar'ar demasiado los "ra,os para alcan,ar los o":etos8
!na iluminacin insu&iciente )ue o"li'a al tra"a:ador a acercarse demasiado a las
pie,as.
Para el dise5o de una estacin de tra"a:o se de"en de considerar al'unos de los principios de
er'onom6a siendo una norma 'eneral el considerar la in&ormacin )ue se ten'a acerca del
B0
cuerpo del tra"a:ador, por e:emplo, su altura, al esco'er $ a:ustar los lu'ares de tra"a:o8 so"re
todo, de"en a:ustarse los puestos de tra"a:o para )ue el tra"a:ador est< cmodo.
Altura de la cabeza
;e"e #a"er espacio su&iciente para )ue )uepan los tra"a:adores m%s altos.
3os o":etos )ue #a$a )ue contemplar de"en estar a la altura de los o:os o un poco m%s
a"a:o por)ue la 'ente tiende a mirar al'o #acia a"a:o.
Altura de los hombros
3os paneles de control de"en estar situados entre los #om"ros $ la cintura.
Ia$ )ue evitar colocar por encima de los #om"ros o":etos o controles )ue se utilicen a
menudo.
Alcance de los brazos
3os o":etos de"en estar situados lo m%s cerca posi"le al alcance del "ra,o para evitar
tener )ue e>tender demasiado los "ra,os para alcan,arlos o sacarlos.
Ia$ )ue colocar los o":etos necesarios para tra"a:ar de manera )ue el tra"a:ador m%s
alto no ten'a )ue encorvarse para alcan,arlos.
Ia$ )ue mantener los materiales $ #erramientas de uso &recuente cerca del cuerpo $
&rente a <l.
Altura del codo
Ia$ )ue a:ustar la super&icie de tra"a:o para )ue est< a la altura del codo o al'o in&erior
para la ma$or6a de las tareas 'enerales.
Altura de la mano
Ia$ )ue cuidar de )ue los o":etos )ue #a$a )ue levantar est<n a una altura situada
entre la mano $ los #om"ros.
Longitud de las piernas
B1
Ia$ )ue a:ustar la altura del asiento a la lon'itud de las piernas $ a la altura de la
super&icie de tra"a:o.
Ia$ )ue de:ar espacio para poder estirar las piernas, con sitio su&iciente para unas
piernas lar'as.
Ia$ )ue &acilitar un esca"el a:usta"le para los pies, para )ue las piernas no cuel'uen $
el tra"a:ador pueda cam"iar de posicin el cuerpo.
Tamao de las manos
3as asas, las a'arraderas $ los man'os de"en a:ustarse a las manos. Iacen &alta asas
pe)ue5as para manos pe)ue5as $ ma$ores para manos ma$ores.
Ia$ )ue de:ar espacio de tra"a:o "astante para las manos m%s 'randes.
Tamao del cuerpo
Ia$ )ue de:ar espacio su&iciente en el puesto de tra"a:o para los tra"a:adores de ma$or
tama5o.
Ia$ )ue tener en cuenta )u< tra"a:adores son ,urdos $ cu%les no $ &acilitarles una
super&icie de tra"a:o $ unas #erramientas )ue se a:usten a sus necesidades.
Ia$ )ue &acilitar a cada puesto de tra"a:o un asiento cuando el tra"a:o se e&ect9e de
pie. 3as pausas peridicas $ los cam"ios de postura del cuerpo disminu$en los
pro"lemas )ue causa el permanecer demasiado tiempo en pie.
Ia$ )ue eliminar los re&le:os $ las som"ras. !na "uena iluminacin es esencial.
Cuando se piense acerca de cmo me:orar un puesto de tra"a:o, se de"e tener en cuenta esta
re'la* @i parece )ue est% "ien, pro"a"lemente lo est%. i parece incmodo, tiene )ue #a"er
al'o e)uivocado en el dise5o, no es culpa del tra"a:ador.A
3.3.1 Consideraciones acerca del diseo de una estacin o puesto de trabajo:
1. (l puesto de tra"a:o es el lu'ar )ue ocupa el tra"a:ador cuando desempe5a un tra"a:o.
2. (s importante )ue el puesto de tra"a:o est< "ien dise5ado para evitar en&ermedades
relacionadas con condiciones la"orales incorrectas $ para )ue el tra"a:o sea productivo.
B2
3. Ia$ )ue dise5ar cada puesto de tra"a:o teniendo presentes al tra"a:ador $ las tareas )ue
#a"r% de desempe5ar.
4. i el puesto de tra"a:o est% dise5ado adecuadamente, el tra"a:ador podr% mantener una
postura corporal correcta $ cmoda.
5. Al dise5ar un puesto de tra"a:o #a$ )ue tener en cuenta varios &actores er'onmicos,
entre ellos la altura de la ca"e,a, la altura de los #om"ros, el alcance de los "ra,os, la
altura del codo, la altura de la mano, la lon'itud de las piernas $ el tama5o de las
manos $ del cuerpo.
Consideraciones para el dise5o de los asientos*
1. i un tra"a:o no e>i'e muc#o vi'or &6sico $ se puede e&ectuar en un espacio reducido,
el tra"a:ador de"e llevarlo a ca"o sentado.
2. A#ora "ien, estar sentado todo el d6a no es "ueno para el cuerpo $, por lo tanto, las
tareas la"orales )ue se realicen de"en ser variadas.
3. i se de"e tra"a:ar sentado, es esencial )ue el asiento sea "ueno.
4. (l tra"a:o )ue se de"e reali,ar sentado tiene )ue ser conce"ido de manera tal )ue el
tra"a:ador no ten'a )ue alar'ar desmesuradamente los "ra,os ni 'irar innecesariamente
para alcan,ar la ,ona de tra"a:o.
5. Al dise5ar tra"a:os )ue #an de reali,arse sentado $ ele'ir un asiento para el tra"a:ador
)ue desempe5ar% esas tareas #a$ )ue tener en cuenta varios &actores er'onmicos.
Consideraciones para puestos de tra"a:o en )ue #a$ )ue estar de pie*
1. e de"e evitar en la medida de lo posi"le permanecer de pie tra"a:ando durante lar'os
per6odos de tiempo.
2. i se permanece muc#o tiempo de pie se pueden tener pro"lemas de salud.
3. Al dise5ar o redise5ar un puesto de tra"a:o en el )ue #a$ )ue permanecer de pie #a$
)ue tener en cuenta varios &actores er'onmicos.
4. (l tra"a:ador de"e considerar adem%s varios &actores importantes para adoptar una
posicin correcta si tiene )ue tra"a:ar de pie.
B3
(s importante )ue al dise5ar los puestos de tra"a:o teniendo en cuenta los &actores #umanos.
3os puestos de tra"a:o "ien dise5ados tienen en cuenta las caracter6sticas mentales $ &6sicas del
tra"a:ador $ sus condiciones de salud $ se'uridad. 3a manera en )ue se dise5a un puesto de
tra"a:o determina si ser% variado o repetitivo, si permitir% al tra"a:ador estar cmodo o le
o"li'ar% a adoptar posiciones &or,adas $ si entra5a tareas interesantes o estimulantes o "ien
montonas $ a"urridas.
+actores er'onmicos )ue #a"r% )ue tener en cuenta al dise5ar o redise5ar puestos de tra"a:o*
-ipos de tareas )ue #a$ )ue reali,ar8
Cmo #a$ )ue reali,arlas8
Cu%ntas tareas #a$ )ue reali,ar8
(l orden en )ue #a$ )ue reali,arlas8
(l tipo de e)uipo necesario para e&ectuarlas.
Adem%s, un puesto de tra"a:o "ien dise5ado de"e #acer lo si'uiente*
Permitir al tra"a:ador modi&icar la posicin del cuerpo8
=ncluir distintas tareas )ue estimulen mentalmente8
;e:ar cierta latitud al tra"a:ador para )ue adopte decisiones, a &in de )ue pueda variar
las actividades la"orales se'9n sus necesidades personales, #%"itos de tra"a:o $ entorno
la"oral8
;ar al tra"a:ador la sensacin de )ue reali,a al'o 9til8
+acilitar &ormacin adecuada para )ue el tra"a:ador aprenda )u< tareas de"e reali,ar $
cmo #acerlas8
+acilitar #orarios de tra"a:o $ descanso adecuados 'racias a los cuales el tra"a:ador
ten'a tiempo "astante para e&ectuar las tareas $ descansar8
;e:ar un per6odo de a:uste a las nuevas tareas, so"re todo si re)uieren 'ran es&uer,o
&6sico, a &in de )ue el tra"a:ador se acostum"re 'radualmente a su la"or.
Puntos determinantes para el dise5o de una estacin de tra"a:o
B4
1. 3os puestos de tra"a:o dise5ados correctamente tienen en cuenta las caracter6sticas
mentales $ &6sicas del tra"a:ador $ las condiciones de salud $ se'uridad.
2. (l dise5o del puesto de tra"a:o determina si el tra"a:o ser% variado o repetitivo, si
permitir% al tra"a:ador estar cmodo o le o"li'ar% a adoptar posiciones &or,adas $ si
entra5ar% tareas interesantes $ estimulantes o "ien a"urridas $ montonas.
3. Al dise5ar o redise5ar puestos de tra"a:o #a"r% )ue tener en cuenta varios &actores
er'onmicos, como el tipo de las tareas )ue se #a"r% de reali,ar, cmo #a"r% )ue
#acerlas $ el tipo de e)uipo necesario para llevarlas a ca"o.
4. i el puesto de tra"a:o est% "ien dise5ado, el tra"a:ador podr% cam"iar de postura8
comprender% distintas tareas interesantes8 de:ar% cierta latitud al tra"a:ador en materia
de adopcin de decisiones8 le dar% una sensacin de utilidad8 &ormar% para las nuevas
tareas la"orales8 &acilitar% #orarios de tra"a:o $ descanso adecuados $ de:ar% un
per6odo de a:uste a las nuevas tareas.
3.4 Mejora de mtodos de trabajo
Por medio del estudio de movimientos se puede anali,ar cual)uier tra"a:o "uscando como
resultado la simpli&icacin o me:oramiento del mismo. iempre )ue se trate de simpli&icar el
tra"a:o, tendr% )ue ser necesario el cam"iar el m<todo de tra"a:o por )ue no es solamente la
#a"ilidad con )ue un operario cuanta para reali,arlo, lo )ue se5ala su 6ndice de productividad.
-odo nuevo m<todo a pesar de ser m%s &%cil implica una nueva adaptacin a los cam"ios a
reali,ar.
Ante todo se de"e tener una mente a"ierta $ actitud constante al cuestionamiento de las cosas
$a )ue este nos permitir% lle'ar al an%lisis $ la simpli&icacin del m<todo a revisar. Ia$ )ue
entender por simpli&icacin del m<todo @como un m<todo sistem%tico para la aplicacin
or'ani,ada del sentido com9n con el o":eto de identi&icar $ anali,ar los pro"lemas del tra"a:o,
desarrollar m<todos m%s &%ciles $ me:ores para #acer las cosas e instalar las modi&icaciones
resultantes.A
B5
3a simpli&icacin del tra"a:o nos permite desarrollar el #%"ito del an%lisis cr6tico e&ectuando
con una actitud despierta $ con una mentalidad in)uisitiva. e sirve de un m<todo anal6tico
)ue se a$uda de una serie de pre'untas, de &ormas $ dia'ramas dise5ados para &acilitar la
presentacin $ an%lisis cuidadoso de los #ec#os $ permite recorrer 'r%&icamente cada uno de
los aspectos del pro"lema, estudi%ndolo punto por punto con la minuciosidad, ma$or o menor
se'9n conven'a.
Como o":etivo de el me:oramiento de m<todos de tra"a:o es el per&eccionar los procesos, los
procedimientos $ la disposicin de la &%"rica, taller $ lu'ar de tra"a:o, as6 como el dise5o de
e)uipo e instalaciones, as6 como el economi,ar el es&uer,o #umano para reducir la &ati'a
innecesaria, adem%s de a#orrar en el uso de los materiales, m%)uinas $ mano de o"ra,
i'ualmente el de aumentar la se'uridad $ crear me:ores condiciones de tra"a:o a &in de #acer
m%s &%cil, r%pido, sencillo $ se'uro el desempe5o de las la"ores.
3.4.1 Clases de mejoramientos
Puede considerarse )ue los me:oramientos de m<todos caen dentro de dos clases 'enerales*
A)uellos )ue el supervisor puede poner en pr%ctica por s6 mismo./=nmediatos0
A)uellos )ue re)uieren la apro"acin de una ma$or autoridad./?emotos0
Mejoramientos inmediatos
(l supervisor al conocer m%s )ue nadie las operaciones puede descu"rir es&uer,os in9tiles o
costo e>cesivo o"servando una operacin en la pr%ctica. (stos son me:oramientos
inmediatos por)ue pueden ponerse en e&ecto r%pidamente "a:o la propia responsa"ilidad
del supervisor. (stos me:oramientos inclu$en*
1. Cam"io del orden de secuencia de una actividad, para reducir el tiempo d operacin de
la m%)uina8 reducir el tiempo de operacin del tra"a:ador.
B6
2. =nstalar dispositivos sencillos de entre'a de material a las estaciones de tra"a:o )ue
puedan reducir o eliminar movimientos, tales como* conductos, transportadores de
rodillos, transportadores de "andas., etc.
3. 1e:oramiento 'eneral de la distri"ucin en el sitio de tra"a:o, para reducir o eliminar
caminatas $ es&uer,os adicionales.
4. 1e:orar las condiciones de tra"a:o, por medio de8 me:orar iluminacin8 me:or
ventilacin $ %reas de tra"a:o m%s limpias.
5. !ni&ormi,ar el me:or m<todo para varios operarios )ue #acen la misma operacin.
(stos me:oramientos son del tipo )ue pro"a"lemente nunca lle'ar6an a implementarse si el
supervisor no los #ace o los su'iere, pues <l es )uien normalmente podr% darse cuenta de
dnde $ cu%ndo ca"en me:oramientos, $a )ue est% m%s cerca del sitio de los tra"a:os $ los ve
#acer diariamente.
Mejoramientos remotos
3os me:oramientos remotos re)uieren de una autoridad m%s alta )ue el supervisor,
'eneralmente por)ue el costo es alto.
3os me:oramientos remotos inclu$en*
1. Cam"ios ma$ores en #erramienta.
2. Cam"ios )ue eliminan o com"inan operaciones.
3. cam"ios en el arre'lo o distri"ucin de la ma)uinaria )ue lo'ran un me:or &lu:o de
materiales.
4. cam"ios en el dise5o de una parte del producto )ue &aciliten su produccin o me:ore
su calidad.
5. compra de #erramientas o m%)uinas m%s e&icientes.
6. dise5o de dispositivos )ue a$uden a acelerar la operacin o a me:orar la calidad.
3.4.2 Secuencia bsica de la mejora de mtodos de trabajo*
BB
1. Seleccionar el trabajo a mejorar * los primeros tra"a:os a me:orarse son cu$o m<todo
son los de ma$or ries'o de accidentes, esto con el &in de #acerlos m%s se'uros $
llevaderos, $a )ue se de"e "uscar las %reas donde es posi"le )ue e>ista el m%>imo de
a#orro, o donde e>ista la ma$or incidencia de di&icultades.
2. Registrar los detalles del trabajo * es necesario sa"er e>actamente en )u< consiste la
operacin a anali,ar por lo )ue #a$ )ue dividir el tra"a:o detalladamente en sus
componentes esto inclu$e*
a0 Acumular los datos )ue se tienen $ o"servar el m<todo actual de #acer el
tra"a:o.
"0 Iacer una descripcin detallada inclu$endo*
1ane:o de materiales.
.peracin de la m%)uina.
.peraciones manuales.
3. Estudiar a fondo cada detalle * este poso nos permite dar imparcialidad en el sentido
de*
a0 Iacer lo posi"le por provocar nuevas ideas.
"0 Aceptar las su'erencias.
c0 (n este paso se de"en de incluir todos los cuestionamientos so"re el tra"a:o.
4. Desarrollar el mtodo mejorado * este paso consiste en tomar todas las partes
detalladas $ anali,adas en los pasos anteriores $ uni&icarlas en un sistema,
procedimiento o m<todo de tra"a:o este paso de"e de incluir los si'uientes
o":etivos*
a0 !na me:or calidad con un m6nimo de errores, para &acilitar las operaciones
)ue si'uen para un me:or producto &inal.
"0 1enor tiempo de proceso o de operacin.
c0 1enor costo de mano de o"ra.
d0 1enor desperdicio de material.
e0 1e:or aprovec#amiento de la m%)uina, e)uipo o #erramienta.
&0 1enor es&uer,o $ &ati'a para el tra"a:ador.
'0 1a$or se'uridad en el tra"a:o.
BE
#0 ?educcin, #asta donde sea posi"le, del mane:o de materiales en proceso.
5. Aplicacin del nuevo mtodo: en este paso es poner en pr%ctica el nuevo m<todo
$a )ue no importa )u< tan "uena sea la idea )ue se ten'a so"re como me:orar un
tra"a:o pues esta no tendr% valor si no se pone en pr%ctica. -oda me:ora involucra*
a0 convencimiento* so"re las venta:as ante el cam"io.
"0 Actuar con prontitud* la me:or manera de poner en pr%ctica el nuevo
m<todo es tomar una pronta accin.
c0 ;escripcin del m<todo me:orado* es a"solutamente indispensa"le )ue el
nuevo m<todo )uede descrito en un nuevo instructivo, un dia'rama, un
di"u:o del dise5o o un plano.
d0 olicitud de su'erencias* es importante considerar al tra"a:ador para
o"tener su reaccin ante el nuevo m<todo esto retroalimenta todo lo
e&ectuado en la aplicacin del nuevo m<todo, $a )ue el tra"a:ador es )uien
directamente esta ante el nuevo cam"io, esto permite #acer sentir al mismo
)ue &orma parte del es&uer,o com9n por me:orar las condiciones de tra"a:o.
3.5 Estudio de tiempos y movimientos
3as normas o"tenidas por medio de estudios cient6&icos de tiempos son una #erramienta 9til en
la direccin e&iciente de la produccin, $a )ue mediante se uso se puede entre otros o":etivos
el determinar con precisin el tiempo re)uerido por un tra"a:ador normal $ cali&icado por su
entrenamiento, para e&ectuar un tra"a:o a paso normal $ "a:o condiciones normales.
;e a#6 la importancia al estudio de tiempo $ movimientos. (>isten cuatro m<todos )ue son los
usuales en la industria.
1. Por cronmetro decimal* (ste m<todo se emplea 9nicamente en el estudio de
movimientos repetitivos de una persona o ciclos repetitivos de m%)uinas.
2. Por muestreo estad6stico del tra"a:o* (ste m<todo se emplea en los tra"a:os de
la"or indirecta, en operaciones )ue no llevan una estricta secuencia de pasos $
BH
movimientos del operario, $, mu$ especialmente, para medir tra"a:os )ue son
necesarios e in#erentes a una operacin antes estudiada $ )ue no &ueron o"servados
por el analista durante el tiempo de #acer el estudio con un cronmetro. (ste
estudio sirve para esta"lecer tolerancias al estudio de tiempos.
3. Por el estudio operador Qm%)uina* (n operaciones reali,adas simult%neamente en
una o m%s m%)uinas, o por uno o m%s operarios, se emplea el estudio conocido
como operadorGm%)uina.
4. Por el c%lculo matem%tico de re'resin* -am"i<n llamado m6nimo de cuadrados.
(ste estudio se emplea en tra"a:os donde los tiempos de e:ecucin son varia"les en
&uncin de las cantidades de produccin o de puntos de di&icultad $ es&uer,o.
3.5.1 Preparacin para el estudio
a0 Comunicar al supervisor de la intencin de estudiar una operacin para
conocer*
i el material es normal para la operacin.
i el operario es el capacitado para esa operacin.
i las condiciones de tra"a:o son las re'ulares ese d6a.
"0 (>plicar la supervisor $ al operario la &inalidad del estudio.
c0 ."servar la operacin $ anotar los movimientos $ elementos en )ue
de"e
&raccionarse para el an%lisis.
d0 Anali,ar la operacin $ me:ora el m<todo. @iempre #a$ una me:or
manera
de #acer las cosasA
e0 (sta"lecer el nuevo m<todo $ de:ar )ue se tome pr%ctica.
&0 Iacer el estudio de tiempo.
'0 Calcular $ a're'ar la tolerancia.
#0 Calcular norma de tiempo o car'a de tra"a:o para cada operacin
estudiada.
i0 Calcular precio para la operacin, $a sea desta:o o incentivo.
E0
3.5.2 Herramientas para el estudio
Cronmetro decimal.
-a"lero para sostener #o:as $ relo:.
Io:as impresas especialmente para el estudio de tiempo.
Calculadora electrnica manual.
Io:as de resumen $ re'istro de operaciones.
(l estudio se reali,a $ despu<s de la toma de varias repeticiones, se saca el promedio de todos
los tiempos cronometrados, la desviacin est%ndar se puede calcular para determinar una
medida de variacin en los tiempos de desempe5o. in em"ar'o para la inclusin del tiempo
del tra"a:ador es preciso incluir una medicin de velocidad, o clasi&icacin de desempe5o para
normali,ar el tra"a:o $ de esa manera poder aplicar como tiempo normal.
3.6 Principios bsicos de ergonoma.
(r'onom6a* 3a pala"ra er'onom6a se deriva de las pala"ras 'rie'as @er'osA )ue si'ni&ica
tra"a:o, $ @nomosA, le$es por lo )ue literalmente si'ni&ica @le$es del tra"a:oA, $ se puede decir
)ue es la actividad de car%cter multidisciplinario )ue se encar'a del estudio de la conducta $
las actividades de las personas, con la &inalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de
tra"a:o $ entornos a las caracter6sticas, limitaciones $ necesidades de sus usuarios, "uscando
optimi,ar su e&icacia, se'uridad $ con&ort.
Principios "%sicos de (r'onom6a
1. 3a m%)uina se conci"e como un elemento al servicio de la persona, suscepti"le
de ser modi&icada $ per&eccionada.
2. la persona constitu$e la "ase de c%lculo del sistema personaGm%)uina $ en
&uncin de esta m%)uina de"er% ser dise5ada, a &in de permitirle reali,ar el
tra"a:o li"re de toda &ati'a &6sica, sensorial o psicol'ica.
Consideraciones importantes
?educcin de lesiones $ en&ermedades ocupacionales.
E1
;isminucin de los costos por incapacidad de los tra"a:adores.
Aumento de la produccin.
1e:oramiento de la calidad del tra"a:o.
;isminucin del ausentismo.
Aplicacin de las normas e>istentes.
;isminucin de la p<rdida de materia prima.
Por lo 'eneral, es mu$ e&ica, e>aminar las condiciones la"orales de cada caso al aplicar los
principios de la er'onom6a para resolver o evitar pro"lemas. (n ocasiones, cam"ios
er'onmicos, por pe)ue5os )ue sean, del dise5o del e)uipo, del puesto de tra"a:o o las tareas
pueden me:orar considera"lemente la comodidad, la salud, la se'uridad $ la productividad del
tra"a:ador. A continuacin &i'uran al'unos e:emplos de cam"ios er'onmicos )ue, de
aplicarse, pueden producir me:oras si'ni&icativas*
Para la"ores minuciosas )ue e>i'en inspeccionar de cerca los materiales, el "anco de
tra"a:o de"e estar m%s "a:o )ue si se trata de reali,ar una la"or pesada.
Para las tareas de ensam"la:e, el material de"e estar situado en una posicin tal )ue los
m9sculos m%s &uertes del tra"a:ador realicen la ma$or parte de la la"or.
Ia$ )ue modi&icar o sustituir las #erramientas manuales )ue provocan incomodidad o
lesiones. A menudo, los tra"a:adores son la me:or &uente de ideas so"re cmo me:orar
una #erramienta para )ue sea m%s cmodo mane:arla. As6, por e:emplo, las pin,as
pueden ser rectas o curvadas, se'9n conven'a.
7in'una tarea de"e e>i'ir de los tra"a:adores )ue adopten posturas &or,adas, como
tener todo el tiempo e>tendidos los "ra,os o estar encorvados durante muc#o tiempo.
Ia$ )ue ense5ar a los tra"a:adores las t<cnicas adecuadas para levantar pesos. -oda
tarea "ien dise5ada de"e minimi,ar cu%nto $ cu%n a menudo de"en levantar pesos los
tra"a:adores.
e de"e disminuir al m6nimo posi"le el tra"a:o en pie, pues a menudo es menos
cansado #acer una tarea estando sentado )ue de pie.
E2
e de"en rotar las tareas para disminuir todo lo posi"le el tiempo )ue un tra"a:ador
dedica a e&ectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas e>i'en
utili,ar los mismos m9sculos una $ otra ve, $ normalmente son mu$ a"urridas.
Ia$ )ue colocar a los tra"a:adores $ el e)uipo de manera tal )ue los tra"a:adores
puedan desempe5ar sus tareas teniendo los ante"ra,os pe'ados al cuerpo $ con las
mu5ecas rectas.
Da sean 'randes o pe)ue5os los cam"ios er'onmicos )ue se discutan o pon'an en pr%ctica en
el lu'ar de tra"a:o, es esencial )ue los tra"a:adores a los )ue a&ectar%n esos cam"ios participen
en las discusiones, pues su aportacin puede ser util6sima para determinar )u< cam"ios son
necesarios $ adecuados. Conocen me:or )ue nadie el tra"a:o )ue reali,an.
Puntos acerca de los principios "%sicos de la er'onom6a
1. Por lo 'eneral es m%s e&ica, e>aminar las condiciones la"orales caso por caso al aplicar
los principios de la er'onom6a para resolver o evitar pro"lemas.
2. A veces, cam"ios er'onmicos min9sculos en el dise5o del e)uipo, los lu'ares de
tra"a:o o las tareas la"orales pueden entra5ar me:oras si'ni&icativas.
3. 3os tra"a:adores a los )ue puedan a&ectar los cam"ios er'onmicos )ue se e&ect9en en
el lu'ar de tra"a:o de"en participar en las discusiones antes de )ue se apli)uen esos
cam"ios. u aportacin puede ser util6sima para determinar los cam"ios necesarios $
adecuados.
3.6.1 Trminos relacionados con la Ergonoma
3a antropometr6a es una de las %reas )ue &undamentan la er'onom6a, $ trata con las medidas
del cuerpo #umano )ue se re&ieren al tama5o del cuerpo, &ormas, &uer,a $ capacidad de
tra"a:o. (n la er'onom6a, los datos antropom<tricos son utili,ados para dise5ar los espacios de
tra"a:o, #erramientas, e)uipo de se'uridad $ proteccin personal, considerando las di&erencias
entre las caracter6sticas, capacidades $ l6mites &6sicos del cuerpo #umano.
3as dimensiones del cuerpo #umano #an sido un tema recurrente a lo lar'o de la #istoria de la
#umanidad8 un e:emplo ampliamente conocido es el del di"u:o de 3eonardo da 2inci, donde la
E3
&i'ura de un #om"re est% circunscrita dentro de un cuadro $ un c6rculo, donde se trata de
descri"ir las proporciones del ser #umano Sper&ectoS. in em"ar'o, las di&erencias entre las
proporciones $ dimensiones de los seres #umanos no permitieron encontrar un modelo preciso
para descri"ir el tama5o $ proporciones de los #umanos.
Fiomec%nica $ +isiolo'6a 3a "iomec%nica es el %rea de la er'onom6a )ue se dedica al estudio
del cuerpo #umano desde el punto de vista de la mec%nica cl%sica o 7ePtoniana, $ la "iolo'6a,
pero tam"i<n se "asa en el con:unto de conocimientos de la medicina del tra"a:o, la &isiolo'6a,
la antropometr6a $ la antropolo'6a.
u o":etivo principal es el estudio del cuerpo con el &in de o"tener un rendimiento m%>imo,
resolver al'9n tipo de discapacidad, o dise5ar tareas $ actividades para )ue la ma$or6a de las
personas puedan reali,arlas sin ries'o de su&rir da5os o lesiones.
Al'unos de los pro"lemas en los )ue la "iomec%nica #an intensi&icado su investi'acin #a sido
el movimiento manual de car'as, $ los micro traumatismos repetitivos o trastornos por
traumas acumulados.
!na de las %reas donde es importante la participacin de los especialistas en "iomec%nica es en
la evaluacin $ redise5o de tareas $ puestos de tra"a:o para personas )ue #an su&rido lesiones
o #an presentado pro"lemas por micro traumatismos repetitivos, $a )ue una persona )ue #a
estado incapacitada por este tipo de pro"lemas no de"e de re'resar al mismo puesto de tra"a:o
sin #a"er reali,ado una evaluacin $ las modi&icaciones pertinentes, pues es mu$ pro"a"le )ue
el da5o )ue su&ri sea irreversi"le $ se resentir% en poco tiempo. ;e la misma &orma, es
conveniente evaluar la tarea $ el puesto donde se present la lesin, $a )ue en caso de )ue otra
persona lo ocupe e>iste una alta posi"ilidad de )ue su&ra el mismo da5o despu<s de transcurrir
un tiempo en la actividad.
(r'onom6a am"iental, (s el %rea de la er'onom6a )ue se encar'a del estudio de las
condiciones &6sicas )ue rodean al ser #umano $ )ue in&lu$en en su desempe5o al reali,ar
diversas actividades, tales como el am"iente t<rmico, nivel de ruido, nivel de iluminacin $
vi"raciones.
E4
3a aplicacin de los conocimientos de la er'onom6a am"iental a$uda al dise5o $ evaluacin de
puestos $ estaciones de tra"a:o, con el &in de incrementar el desempe5o, se'uridad $ con&ort
de )uienes la"oran en ellos.
(r'onom6a co'nitiva, 3os er'onomitas del %rea co'noscitiva tratan con temas tales como el
proceso de recepcin de se5ales e in&ormacin, la #a"ilidad para procesarla $ actuar con "ase
en la in&ormacin o"tenida, conocimientos $ e>periencia previa.
CAPITULO 4
LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN DE PLANTA.
+n todo sistema de produccin, la distribucin es el punto donde el ve!iculo entra en
contacto con el camino"
Annimo.
Esquema general del captulo
4.1 Definicin de localizacin de planta.
4.2 Elementos a considerar en la localizacin.
4.3 Mtodos de localizacin de planta.
4.4 Definicin de distribucin de planta.
4.5 Tipos de distribucin de planta.
E5
Objetivos:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
3ocali,acin $ ;istri"ucin de planta.
Explicar o Describir:
3os elementos, m<todos $ tipos de locali,acin $ distri"ucin de planta
4.1 Definicin de localizacin de planta
!no de los aspectos m%s importantes de un pro$ecto es el proceso de ele'ir un lu'ar
'eo'r%&ico par reali,ar las operaciones de una empresa $a )ue el impacto econmico )ue
la planta pueda tener so"re un pro$ecto es de&initivo por)ue una ve, seleccionado el
lu'ar mas adecuado $ e:ecutado el pro$ecto, a)uel no tiene &le>i"ilidad en cuanto a
correccin, simplemente se #i,o una adecuada o inadecuada eleccin. (s mu$
importante )ue la seleccin se #a'a cuidadosamente $a )ue esta su"sistir% durante la
vida del pro$ecto o empresa $ no puede modi&icarse o @corre'irseA una ve, )ue el
pro$ecto #a sido llevado a ca"o.
iendo esta una de las decisiones )ue m%s a&ecta el &uturo de una or'ani,acin, $a )ue ello
in&lu$e so"re el &uturo d $ lo condiciona. 19ltiples &actores condiciona cual ser% el me:or
lu'ar* desde salarios de la ,ona, impuestos, in&raestructura &6sica, medios de transporte,
espacio para crecimiento, pro>imidad de los insumos o materias primas, clima la"oral o
sindical, calidad de vida en educacin, salud vivienda, se'uridad, etc.
4.2 Elementos a considerar en la localizacin.
E6
3as or'ani,aciones de servicios $ de manu&acturas tienen )ue sopesar muc#os &actores cuando
eval9an la conveniencia de un sitio en particular, como la pro>imidad a cliente $
proveedores, los costos de mano de o"ra $ los costos de transporte. Meneralmente, se
pueden pasar por alto cual)uier &actor )ue no cumpla por lo menos con una de las dos
condiciones si'uientes*
(l &actor tendr% )ue ser sensi"le a la locali,acin* (s decir, no se de"e tomar en cuenta un
&actor )ue no resulte a&ectado por sus decisiones en materia de locali,acin. Por
e:emplo, si las actitudes de la comunidad son i'ualmente "uenas en todas las
locali,aciones en cuestin, las actitudes de la comunidad no de"er%n considerarse como
un &actor.
(l &actor de"e tener &uertes repercusiones so"re la capacidad de la empresa para alcan,ar sus
metas. Por e:emplo, aun cuando las di&erentes locali,aciones se encuentren a distintas
distancias de los proveedores, si los em"ar)ues $ las comunicaciones pueden
encomendarse a servicios de mensa:er6a para entre'ar al d6a si'uiente $ si los mensa:es
se transmitir%n por &a> u otros medios, entonces la distancia a los proveedores no de"er%
considerarse como un &actor.
(stos &actores tam"i<n se su"dividen en los &actores de locali,acin $ en &actores dominantes
)ue son lo derivados de prioridades competitivas /costo, calidad, tiempo $ &le>i"ilidad0 $
tienen un e&ecto particularmente poderoso so"re las ventas o los costos8 $ &actores secundarios,
tam"i<n son importantes, pero la 'erencia tiene la posi"ilidad de restar importancia o incluso
i'norar al'unos de ellos si otros &actores son considerados m%s importantes.
EB
4.2.1 Factores dominantes en las empresas manufactureras
eis 'rupos de &actores dominan las decisiones de locali,acin en el caso de nuevas plantas
manu&actureras8 por orden de importancia son*
Clima 3a"oral +avora"le* (ste puede ser el &actor m%s importante para las decisiones de
locali,acin, cuando se trata de empresas intensivas en mano de o"ra, pertenecientes a
industrias tales como* te>tiles, mue"les $ electrnica para el consumidor.
Pro>imidad a los mercados* (s particularmente importante cuando los productos &inales son
voluminosos o pesados $ cuando las tari&as de transporte de salida son altas. Por
e:emplo, todos los &a"ricantes de ciertos productos como tu"er6as de pl%stico $ metales
pesados se preocupan m%s por u"icarse cerca de sus mercados.
Calidad de 2ida* (scuelas de presti'io, instalaciones recreativas, eventos culturales $ un estilo
de vida atractivo contri"u$en a elevar la calidad de vida. (ste &actor es poco importante
por s6 mismo, pero suele ser si'ni&icativo cuando se toman decisiones so"re locali,acin.
Pro>imidad a Proveedores $ ?ecursos* 3as empresas )ue dependen de insumos de materias
primas voluminosos, perecederos o pesados, su"ra$an la importancia de u"icarse cerca
de sus proveedores $ recursos.
Pro>imidad a las =nstalaciones de la (mpresa 1atri,* (n muc#as empresas, las plantas
proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas 9ltimas para reci"ir apo$o
administrativo $ de personal. (stos v6nculos re)uieren de contactos &recuentes de
coordinacin $ comunicacin, los cuales suelen ser m%s di&6ciles a medida )ue aumenta
la distancia.
Costos de ervicios P9"licos, =mpuestos $ Fienes ?a6ces* .tros &actores importantes )ue es
posi"le )ue se presenten son* Costos de servicios p9"licos /tel<&ono, ener'6a $ a'ua0,
impuestos locales $ estatales, incentivos de &inanciamiento o&recidos por 'o"iernos
locales o estatales, costos de reu"icacin $ costos de la tierra.
EE
Otros factores
(ntre otros &actores )ue es necesario considerar, &i'uran las posi"ilidades de e>pansin, los
costos de construccin, la accesi"ilidad a m9ltiples modalidades de transporte, el costo
de los despla,amientos de personal $ materiales entre dos plantas, los costos de se'uros,
la competencia de otras empresas por la &uer,a de tra"a:o, las disposiciones locales
/como la re'ulacin contra la contaminacin o el ruido0, las actitudes de la comunidad $
muc#os m%s.
1uc#as empresas est%n lle'ando a la conclusin de )ue las 'randes instalaciones
manu&actureras centrali,adas, en pa6ses de "a:os costos, con tra"a:adores escasamente
capacitados, no resultan sosteni"les.
Con instalaciones m%s pe)ue5as $ &le>i"les, )ue atiendan a mercados m9ltiples, las empresas
lo'ran contender con las "arreras no arancelarias, como las limitaciones so"re el
volumen de ventas, los "lo)ues re'ionales de comercio, los ries'os pol6ticos $ los tipos
de cam"io.
4.2.2 Factores dominantes en los servicios
3os &actores )ue mencionamos en el caso de los productores manu&actureros tam"i<n se
aplican a los proveedores de servicios, con una importante adicin* el impacto )ue la
locali,acin puede producir so"re las ventas $ la satis&accin del cliente.
Pro>imidad a los Cliente* 3a locali,acin es un &actor clave para determinar el 'rado de
comodidad con )ue los clientes pueden llevar a ca"o sus transacciones con una empresa.
Por e:emplo, pocas personas acudir%n a una lavander6a en seco o a un supermercado
locali,ado en sitios remotos, si e>isten sitios m%s accesi"les.
Costos de -ransporte $ Pro>imidad a los 1ercados* (stos son &actores e>tremadamente
importantes para las operaciones de almacenamiento $ distri"ucin. i disponen de un
EH
almac<n cercano, muc#as empresas pueden tener sus inventarios m%s cerca del cliente,
lo cual reduce el tiempo de entre'a $ &avorece las ventas.
3ocali,acin de los Competidores* 3a 'erencia no slo de"e considerar la u"icacin actual de
sus competidores, sino tam"i<n tratar de prever cual ser% su reaccin ante la nueva
locali,acin de la empresa. 1uc#as veces es conveniente evitar las %reas donde la
competencia $a esta "ien esta"lecida. in em"ar'o, en al'unas industrias, como las salas
de venta de automviles nuevos $ las cadenas de comida r%pida, realmente puede ser
provec#oso esta"lecerse cerca de los competidores.
+actores (spec6&icos del 3u'ar* 3a actividad minorista en el %rea es importante, pues los
compradores deciden con &recuencia, en &orma impulsiva, ir de compras o comer en un
restaurante. 3os &lu:os de tr%&ico $ la visi"ilidad son importantes por)ue los clientes de
esas empresas lle'an en automvil. !na alta densidad residencial ase'ura )ue #a"r%
ne'ocios durante la noc#e $ los &ines de semana, cuando la po"lacin del %rea es
acomoda"le a las prioridades competitivas de la empresa $ a su se'mento de mercado
o":etivo.
4.3 Mtodos de localizacin de planta.
(l proceso de seleccionar la locali,acin para una nueva instalacin implica los si'uientes
pasos*
=denti&i)ue los &actores importantes so"re la locali,acin $ as6'neles la cate'or6a de
dominantes o secundarios.
Considere re'iones alternativas8 redu,ca despu<s las opciones a comunidades
alternativas $, por 9ltimo a sitios espec6&icos.
?ecopile datos acerca de las alternativas, solicit%ndolos a asesores de locali,acin,
a'encias de desarrollo estatales, departamentos de plani&icacin de la ciudad $ la ,ona,
H0
c%maras de comercio, ur"anistas, empresas de electro 'eneracin, "ancos $ por medio
de visitas a cada lu'ar.
Analice los datos recopilados, comen,ando con los &actores cuantitativos, es decir los
)ue es posi"le medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los
impuestos. (sos valores monetarios pueden dividirse en di&erentes cate'or6as de costos
/Por e:emplo* por transporte de lle'ada $ de salida, mano de o"ra, construccin $
servicios p9"licos0, $ en &uentes de in'reso separadas /Por e:emplo* ventas, emisiones
de acciones o "onos e in'resos por concepto de intereses0. (stos &actores &inancieros
pueden convertirse despu<s a una sola medida de m<rito &inanciero $ usarla para
comparar dos o m%s sitios.
=ncorpore a la evaluacin los &actores cualitativos correspondientes a cada sitio. !n
&actor cualitativo es a)uel )ue no puede evaluarse en t<rminos monetarios8 por
e:emplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para &usionar los &actores
cuantitativos $ cualitativos, al'unos 'erentes revisan el rendimiento esperado de cada
uno de ellos, en tanto )ue otros asi'nan a cada &actor una ponderacin de importancia
relativa $ calculan un punta:e ponderado para cada sitio, utili,ando una matri, de
pre&erencias. 3o )ue tiene importancia en una situacin puede carecer de ella o ser
menos importante en otra. (l sitio )ue o"tiene al &inal el punta:e ponderado m%s alto es
el me:or.
;espu<s de #a"er e>aminado minuciosamente los sitios, los autores del estudio
preparan un in&orme &inal con sus recomendaciones al respecto, :unto con un resumen
de los datos $ an%lisis en los cuales se "asaron. Meneralmente en las 'randes empresas
se env6a a la alta 'erencia una presentacin audiovisual de los #alla,'os clave.
Definicin de distribucin de planta
(s la colocacin &6sica ordenada de los medios industriales, tales como ma)uinaria, e)uipo,
tra"a:adores, espacios re)ueridos para el movimiento de materiales $ su almacena:e $ adem%s
H1
el espacio necesario para la mano de o"ra indirecta, servicios au>iliares $ los "ene&icios
correspondientes.
4.4.1 Objetivos de la distribucin de planta.
3os o":etivos de una distri"ucin de planta "ien planeada e instalada ser%n reducir los costos
de &a"ricacin como resultado de estas me:oras.
?educcin del ries'o para la salud e incremento de se'uridad de los tra"a:adores.
1e:orar la moral $ satis&accin del tra"a:ador.
=ncrementar la produccin. ;isminuir los retrasos en la produccin.
.ptimi,ar la utili,acin del espacio para distintas %reas. ?educir el mane:o de
materiales $, por el contrario, ma>imi,ar la utili,acin de la ma)uinaria, mano de o"ra
$ servicios.
?educir el material en proceso.
3o'rar una supervisin m%s &%cil $ e&ectiva a &in de disminuir el con'estionamiento de
materiales.
?educir el ries'o del material $ aumentar su calidad $ encontrar ma$or &acilidad de
a:uste a los cam"ios re)ueridos.
4.4.2 Principios bsicos para la distribucin de planta.
Principio de la integracin global* e de"e inte'rar de la me:or &orma a los #om"res,
materiales, ma)uinaria, actividades au>iliares $ cual)uier otra consideracin.
Principio de distancia mnima a mover: er% me:or la distri"ucin si minimi,a en lo
posi"le los movimientos de los elementos entre operaciones.
Principio de flujo: -rata de lo'rar )ue la interrupcin de los movimientos de los
elementos entre operaciones sea m6nima.
Principio de espacio: -ratar de usar el espacio de la &orma m%s e&ectiva posi"le, tanto
en lo #ori,ontal como en lo vertical, evitando todos los movimientos innecesarios.
H2
Principio de satisfaccin y seguridad: er% me:or una distri"ucin )ue lo'ra
satis&accin $ se'uridad para el tra"a:ador, en lo )ue respecta a condiciones de tra"a:o.
Principio de flexibilidad: 3a distri"ucin de"e dise5arse para poder a:ustarse o
re'ularse a costos "a:os.
4.5 Tipos de distribucin de planta.
Distribucin de posicin fija* (ste tipo es cuando #om"res, materiales $ e)uipo se
llevan al lu'ar $ all6 la estructura &inal toma la &orma de un producto aca"ado, el cual
re)uiere menos inversin en e)uipo $ #erramientas, la supervisin $ control de la
produccin son usualmente m%s &%ciles. (n cam"io el aprendi,a:e necesario es m%s
caro, el almacenamiento $ el transporte es m%s caro, el almacenamiento $ el transporte
de materiales es m%s caro $ di&6cil de controlar. 3a distri"ucin de posicin &i:a es,
'eneralmente muc#o menos e&iciente /en el uso de la mano de o"ra0 )ue en otras
alternativas8 esto de"ido a )ue los o"reros pierden muc#o tiempo en locali,ar las
#erramientas $ los materiales con los cuales tra"a:an.
Distribucin por proceso: (sta distri"ucin est% "ien adaptado para la produccin de
un 'ran n9mero de productos similares, la cual consiste en varios departamentos "ien
de&inidos, cada uno de ellos dedicados a una sola operacin o a mu$ pocas tareas. (ste
tipo tiene varias venta:as e inconvenientes in#erentes, una de las ma$ores venta:as es
su capacidad para adaptarse a una 'ran variedad de productos similares. 3as m%)uinas
de tipo 'eneral son menos caras )ue las preparadas para un producto determinado. 3a
e>periencia es un proceso particular )ue permite tanto a operarios como a supervisores
lle'ar a ser especialistas e&iciencias en esta %rea. 3os e)uipos $ m%)uinas de tipo
'eneral o uso m9ltiple permiten m%s &%cilmente la eliminacin del paro de la
produccin8 si una m%)uina se para, otra puede ser preparada para reali,ar el tra"a:o $
los costos de las m%)uinas por lo 'eneral son menores )ue en la distri"ucin por
producto.
H3
Distribucin por producto: Com9nmente conocido como &a"ricacin continua
/l6nea0. (ste tipo de distri"ucin 'eneralmente considerado ideal para una produccin
de costo unitario "a:o8 'eneralmente #a$ menos material de transporte $ poco con
espera si se re)uiere al'una parada en el proceso )ue supon'a almacenamiento, se
necesita menos capital de"ido a )ue #a$ poco invertido en el proceso al mismo tiempo,
se necesita menos inspeccin para ase'urar la calidad del producto, el centro de la
produccin es mu$ simpli&icado, los o"reros son entrenados mu$ &%cilmente para
reali,ar una tarea simple en la l6nea de produccin. -am"i<n #a$ )ue considerar los
inconvenientes, es costo de las m%)uinas $ e)uipo necesario es tan 'rande )ue se de"e
estar se'uro de una demanda sustancial $ continua del producto. -am"i<n cada l6nea de
produccin re)uiere un e)uili"rio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es
e>tremadamente di&6cil de alcan,ar en al'unos tipos de produccin.
Grupos tecnolgicos: (s un sistema )ue a'rupa pie,as caracter6sticas comunes en
&amilias $ asi'na una l6nea de produccin capa, de producir cuales)uiera de las pie,as
de esta &amilia. 3as venta:as inmediatas de este sistema es )ue no pierde &le>i"ilidad
pues se puede &a"ricar casi cual)uier pie,a, asi'n%ndola a su 'rupo correspondiente,
donde se comparten las caracter6sticas comunes, la responsa"ilidad esta per&ectamente
limitada $a )ue cada :e&e de 'rupos es totalmente responsa"le de la &a"ricacin de
cada pie,a. (l control de produccin se reduce a un con:unto de 'rupo m%s sencillo de
controlar por la similitud de las pie,as.
CAPITULO 5
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.
Las predicciones econmicas, predicciones del mercado, as como a!ora predicciones del
clima, ya son !erramientas .tiles para la administracin. /a lle$ar& al$.n da, cuando los
pronsticos con tecnolo$a, a!ora en su infancia, ser&n tan aceptados como cualuier otro
medio de an&lisis."
%. 0artino.
H4
Esquema general del captulo
5.1 Necesidad de pronstico.
5.2 Concepto y clasificacin de pronsticos.
5.3 Mtodos cuantitativos.
5.4 Control de pronstico.
5.5 Plan maestro de produccin.
5.6 Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan maestro de
produccin.
5.7 Programacin de produccin.
5.8 Implementacin del plan maestro de produccin.
5.9 Retroalimentacin de resultados.
Objetivos:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
Pronstico, su clasi&icacin, sus m<todos.
Plan maestro de produccin.
Explicar o Describir:
3as varia"les $ %reas )ue interviene en el plan maestro, su implementacin $ retroalimentacin
de resultados
5.1 Necesidad de pronstico
(l pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento &uturo pro$ectando #acia el
&uturo datos del pasado )ue com"inen sistem%ticamente en &orma predeterminada para #acer
una estimacin del &uturo.
5
5
(verett (. Adam, 4r.,?onald 4.,("ert.1HH1.Administracin de la produccin $ las operaciones.1<>ico*
PrenticeGIall Iispanoamericana. 4R ed.,p.E4.
H5
3os pronsticos son mu$ importantes para toda or'ani,acin empresarial $ para las decisiones
de 'estin importantes, siendo estos la "ase de la plani&icacin corporativa a lar'o pla,o. Por
ello, el primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir, estimar la demanda &utura de
productos $ servicios $ los recursos necesarios para producirlos. 3as estimaciones de la
demanda para productos $ servicios por lo 'eneral se conocen como pronsticos de ventas,
)ue en la administracin de la produccin $ de las operaciones constitu$e el punto de partida
de todos los dem%s pronsticos.
(n las %reas &uncionales de &inan,as $ conta"ilidad son la "ase para la plani&icacin del
presupuesto $ control de costos. 3a mercadotecnia se apo$a en los pronsticos de ventas para
crear nuevos productos, compensar al personal de ventas $ tomar otras decisiones importantes.
5.1.1 Objetivos de los pronsticos
3os pronsticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronolo'6a o la ma'nitud de &uturos
eventos inciertos, el propsito de pronosticar es usar la me:or in&ormacin disponi"le para
'uiar las actividades &uturas tendientes al cumplimiento de las metas de la or'ani,acin, los
"uenos pronsticos le permite a los administradores planear niveles apropiados de personal,
materias primas, capital, inventarios $ un 'ran numero de varia"les. (sta planeacin resulta
de un me:or uso de la capacidad $ el me:oramiento de las relaciones de los empleados $ del
servicio )ue se da a los clientes
5.2 Concepto y clasificacin de pronsticos
(l pronosticar involucra el mane:o de datos #istricos para pro$ectarlos en el &uturo, mediante
al'9n modelo matem%tico. Puede ser tam"i<n una prediccin del &uturo su":etiva o intuitiva o
"ien una com"inacin de am"as. !n modelo matem%tico a:ustado por el "uen :uicio de un
administrador.
3a di&erencia entre las predicciones $ los pronsticos es )ue en las primeras de"e considerarse
)ue es un proceso de estimaciones de un suceso &uturo "as%ndose en consideraciones
H6
su":etivas di&erentes a los datos relevantes $ provenientes del pasado, $ en los pronsticos
slo pueden #acerse cuando se dispone de una #istoria con los datos del pasado.
Pronosticar es el emitir un enunciado so"re lo )ue es pro"a"le )ue ocurra en el &uturo
"as%ndose en el an%lisis $ consideraciones de :uicio. -eniendo como propsito el o"tener
conocimiento de los eventos inciertos )ue son importantes en la toma de decisiones presentes.
5.2.1 Tipos de pronsticos.
3as or'ani,aciones utili,an tres tipos de pronsticos al planear el &uturo de sus operaciones, de
acuerdo a su aplicacin se clasi&ican de la si'uiente manera*
Pronsticos (conmicos, estos, marcan el ciclo del ne'ocio al predecir las tasa de
in&lacin, o&erta de dinero, nuevas construcciones $ otros indicadores de planeacin.
Pronsticos tecnol'icos, estos tienen )ue ver con tasa de pro'reso tecnol'ico, )ue
pueden dar como resultado el nacimiento de productos novedosos, )ue re)uieren
nuevas plantas $ e)uipos.
Pronsticos de demanda, son pro$ecciones de la demanda para los productos o
servicios de una compa56a. (stos pronsticos tam"i<n llamados pronsticos de ventas
los cuales conducen la produccin de una compa56a, la capacidad, $ los sistemas de
pro'ramacin $ sirven como insumos a la planeacin &inanciera, de mercado $ de
personal.
;e acuerdo a su duracin los pronsticos se pueden clasi&icar de la si'uiente manera*
Corto pla,o* e utili,a para planear las compras, pro'ramacin de planta, niveles de
&uer,a la"oral, asi'nacin de tra"a:o $ niveles de produccin, (ste comprende a un
lapso no ma$or de un a5o.
HB
1ediano pla,o* (ste es valioso en la planeacin de produccin $ de presupuesto,
planeacin de produccin $ presupuesto, planeacin de ventas, presupuesto de
e&ectivo, $ el an%lisis de varios planes de operacin. e considera un ran'o mediano o
intermedio, 'eneralmente con un lapso de uno a tres a5os.
3ar'o pla,o* Meneralmente con lapsos de tres a5os o m%s, estos se utili,an para planear
nuevos productos desem"olsos de capital, locali,acin de instalaciones, $ la
investi'acin $ desarrollo.
Ca"e se5alar )ue estos dependen de las condiciones econmicas con las )ue se cuente $a )ue
este es un &actor determinante en la consideracin de duracin de un pronstico.
(l pronstico de demanda sirve para*
.r'ani,ar el departamento de compras.
Pro'ramar e&icientemente la produccin.
;eterminar los inventarios en "ode'a de productos terminados o de materia prima.
;eterminar la ma)uinaria $ mano de o"ra )ue se necesitar%.
;eterminar los o":etivos, presupuestos $ cuotas de venta, por vendedor, por territorio $
por producto.
uministrar una "ase para la planeacin del personal necesario.
Mtodos cuantitativos
HE
Modelos utilizados para los pronsticos de demanda.
3os pronsticos &orman parte inte'ral de la planeacin de los ne'ocios, $ los insumos )ue se
procesan a trav<s de modelos do m<todos de pronsticos para el desarrollo de
estimaciones de la demanda, )ue no son los pronsticos de ventas, m%s "ien son el
punto de partida para )ue los e)uipos administrativos desarrollen los pronsticos de
ventas $ estos a su ve, se convierten en insumos tanto para la estrate'ia empresarial
como para los pronsticos de los recursos de la produccin.
5.3.1 Modelos de pronstico
Cualitativos* on de car%cter su":etivo $ se "asan en estimaciones $ opiniones. D estos a su
ve, se clasi&ican de la si'uiente manera*
Consenso de comit< e:ecutivo* (:ecutivos e>perimentados de diversos departamentos
dentro de la or'ani,acin &orman un comit< responsa"le de desarrollar un pronstico
de ventas. (l comit< puede utili,ar in&ormacin proveniente de todos los %m"itos de
la or'ani,acin, $ puede utili,ar analistas de apo$o )ue proporcionen estudios se'9n se
re)uiera. (ste tipo de pronstico tiene tendencia a ser un pronstico ne'ociado, )ue por
lo tanto no re&le:a situaciones e>tremas )ue pudieran estar presentes de #a"er sido
preparados por una persona. (ste procedimiento es el m<todo de pronstico m%s
com9n.
1<todo de ;el&os* (ste m<todo se utili,a para lo'rar un consenso dentro de un comit<
en este m<todo, los e:ecutivos responden annimamente a una serie de pre'untas en
sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada sesin a todos los
participantes, $ entonces el proceso se repite. Pudieran re)uerirse #asta seis sesiones
antes de alcan,ar consenso so"re el pronstico. (ste m<todo puede dar como resultado
pronsticos en los )ue la ma$or6a de los participantes est%n &inalmente de acuerdo, a
pesar de su desacuerdo inicial.
(ncuestas a la &uer,a de ventas* 3as estimaciones de ventas &uturas re'ionales se
o"tienen individualmente a partir de cada uno de los miem"ros de la &uer,a de ventas.
(stas estimaciones se com"inan con el &in de ela"orar una estimacin de ventas en
HH
todas las re'iones. Para ase'urar estimaciones realistas, los 'erentes de"en entonces
trans&ormar esta estimacin en un pronstico de ventas. se trata de un m<todo de
pronstico popular en a)uellas empresas )ue tienen un "uen sistema de comunicacin
$ vendedores )ue atienen directamente a los clientes.
(ncuestas a clientes* 3as estimaciones de las ventas &uturas re'ionales se o"tienen
directamente de los clientes, a )uienes se encuesta individualmente para determinar los
vol9menes de productos )ue la empresa pretende ad)uirir en cada periodo en el &uturo
$ se prepara un pronstico de ventas com"inando las respuestas individuales de los
clientes. (ste m<todo puede ser el pre&erido en la empresa con relativamente pocos
clientes, como los proveedores de la industria automotri, $ los contratistas para las
&uer,as armadas.
Analo'6a #istrica* (ste m<todo li'a la estimacin de las ventas &uturas de un producto
con el conocimiento de las ventas de un producto similar. 3a estimacin de las ventas
de un producto se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar durante
varias etapas de su ciclo de vida. (ste m<todo puede ser particularmente 9til en el
pronstico de ventas de nuevos productos nuevos.
=nvesti'acin de mercado* (n las encuestas de mercado, la "ase para compro"ar las
#iptesis so"re mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas
tele&nicas o las entrevistas de campo. (n las prue"as de mercado, los productos
mercadeados en re'iones o":etivo o en puntos de venta o":etivo se e>trapolan de
manera estad6stica a &in de )ue a"ar)uen la totalidad del mercado. Por lo 'eneral, estos
m<todos son los pre&eridos para productos nuevos o para los $a e>istentes )ue se
planea introducir en nuevos se'mentos de mercado.
6
Cuantitativos: (stos son modelo matem%ticos )ue se "asan en datos #istricos. (stos modelo
suponen )ue los datos #istricos son relevantes para el &uturo. D estos a su ve, se clasi&ican de
la si'uiente manera*
6
Mait#er, 7orman., +ra,ier, Mre'.2000. Administracin de la produccin $ operaciones.=nternational -#omson
(ditores, .A. de C.2.p.62.
100
Anlisis de series de tiempo* e "asan en la idea de )ue se puede usar la #istoria de sucesos
durante un periodo para #acer pronsticos. D su clasi&icacin es*
Promedio mvil simple* e promedia un periodo )ue contiene varios puntos de datos,
dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el n9mero puntos. As6 cada
punto tiene la misma in&luencia.
Promedio mvil ponderado* Ciertos puntos se ponderan m%s o menos )ue otros, se'9n
se consider< conveniente de acuerdo a la e>periencia.
uavi,amiento e>ponencial* 3os puntos de datos m%s recientes tienen ma$or peso se
reduce e>ponencialmente con&orme los datos son m%s anti'uos.
An%lisis de re'resiones* A:usta una l6nea recta a datos pasados por lo 'eneral
relacionando el valor del dato con el tiempo. (l m<todo de a:uste m%s com9n es el de
m6nimos cuadrados.
-<cnica Fo> 4enJins* 1u$ complicada pero al parecer la m%s precisa de las t<cnicas
estad6sticas disponi"les. ?elaciona un clase de modelos estad6sticos con los datos $
a:usta el modelo a la serie de tiempo por medio de distri"uciones "a$esianas a
posteriori.
eries de tiempo de nisJin* -am"i<n llamado >G11, desarrollado por 4uluis nisJin,
esta t<cnica es e&ica, para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad,
tendencia e irre'ulares. ?e)uiere por lo menos tres a5os de datos #istricos. (&ica,
para identi&icar puntos de cam"io.
Pro$eccin de tendencias* A:usta una l6nea de tendencia matem%tica a puntos de datos
$ la pro$ecta #acia el &uturo.
101
1. Causales: -rata de comprender el sistema )ue &orma la "ase $ el entorno del
art6culo )ue se pronostica Por e:emplo, las ventas pueden ser a&ectadas por pu"licidad,
calidad $ competencia.
An%lisis de re'resiones* Parecido el m<todo de m6nimos cuadrados )ue se emplea en el
an%lisis de series de tiempo, pero puede contener m%s varia"les. e "asa en )ue el
producto se de"e a la presentacin de otros &enmenos.
1odelos econom<tricos* =ntenta descri"ir un sector de la econom6a por medio de una
serie de ecuaciones interdependientes.
1odelos de entrada/salida* e centra en las ventas de cada industria a otras empresas $
al 'o"ierno. =ndica los cam"ios de ventas )ue puede esperar una industria productora
de"idos a cam"ios en las compras de otra industria.
=ndicadores 'u6a* estad6sticas )ue se mueven en la misma direccin )ue se pronostica,
pero )ue anteceden a la serie, como ser6a un aumento en el preciso de la 'asolina )ue
indica una reduccin en el &uturo de las ventas.
2. Modelos de simulacin* 1odelos din%micos, por lo 'eneral "asados en computador,
)ue permiten al pronosticador #acer suposiciones so"re las varia"les internas $ el
am"iente e>terno del modelo.
B
5.4 Control de pronstico
(l control del pronstico es la me:or #erramienta para determinar si este se desv6a de los
resultados reales de"ido a la aleatoriedad o a un cam"io esencial en el proceso, por lo cual se
de"e decidir la me:or manera de controlar los inventarios, as6 como la produccin, la mano de
o"ra $ los 'astos 'lo"ales, su determinacin es mu$ importante para evitar posi"les p<rdidas o
desperdicios.
B
A)uilano,C#ase.2000.;ireccin $ administracin de la produccin.=rPin ed.,p.311.
102
Por lo cual se re)uieren pronsticos precisos para un &uturo inmediato /#oras, d6as $ semanas
por anticipado0, $a )ue no es acepta"le la suposicin de las 'eneraciones anteriores.
5.4.1 Error de pronstico.
;entro del %m"ito de los pronsticos $ su control el uso de la pala"ra error, nos re&erimos a la
di&erencia entre el valor de pronsticos $ lo )ue en realidad ocurri. 1ientras el valor del
pronstico este dentro de los l6mites de con&ian,a, realmente no se trata de un error, pero es
com9n re&erirse a la di&erencia como si lo &uera. 3a demanda de un producto se 'enera por la
interaccin de varios &actores, demasiados comple:os para descri"ir con precisin en un
modelo. Por lo tanto, todos los pronsticos contienen con toda se'uridad un error. iendo
conveniente esta"lecer la di&erencia entre las &uentes de error $ la medicin del error.
Fuentes del error
3os errores pueden provenir de varias &uentes, por e:emplo* la pro$eccin de tendencias
pasadas /pues al "asarse en datos del pasado pro$ectarlos al &uturo0 pues el intervalo de
con&ian,a no se de&ina correctamente. 3os errores pueden clasi&icarse de la si'uiente manera*
(rror sistem%tico* (s a)uel )ue se comete consistentemente. a causa de e>cluir
varia"les correctas, utili,ar las relaciones e)uivocadas entre varia"les8 emplear la l6nea
de tendencia incorrecta., despla,ar, por accidente, la demanda estacional del lu'ar en
donde normalmente ocurre.
(rror aleatorio* son a)uellos )ue no se pueden e>plicar con el modelo de pronstico
)ue se usa.
Medicin del error
103
;e los t<rminos m%s comunes )ue se utili,an para descri"ir el 'rado de error son error
est%ndar, error cuadr%tico medio /varian,a0 $ desviacin media a"soluta, los cuales tam"i<n
pueden servir como se5ales de rastreo para indicar la e>istencia de cual)uier error sistem%tico
positivo o ne'ativo. la )ue m%s se utili,a es la desviacin media est%ndar por su sencille, $
utilidad para o"tener se5ales de rastreo. 3a desviacin media est%ndar es el error promedio en
los pronsticos $ usa valores a"solutos. u importancia se de"e a )ue, como la desviacin
est%ndar, mide la dispersin de un valor o"servado con respecto a uno esperado.
(sta desviacin se calcula con las di&erencias entre la demanda real $ la del pronstico sin
considerar el si'no de di&erencia. ()uivale a la suma de las desviaciones a"solutas divididas
entre el n9mero de datos, o en &orma de ecuacin a
n
A
1
G +
1
t T 1
;1A T
n
;onde*
.t T 79mero de periodo
A T ;emanda real para el per6odo
+ T ;emanda pronosticada para el periodo.
.n T -otal de periodos
T6m"olo )ue se usa para indicar el valor a"soluto, descartando los si'nos positivos $
ne'ativos.
!na se5al de rastreo es una medicin )ue indica si el promedio del pronstico est% a la par de
cual)uier tendencia de cam"io 'enuina, ascendente o descendente.
5.5 Plan maestro de produccin
(l plan maestro de produccin /1P0 es un plan de entre'a para la or'ani,acin. =nclu$e las
cantidades e>actas $ los tiempos o &ec#as de entre'a para cada producto terminado, por lo )ue
indica.
e planea la produccin $ los pronsticos de demanda se usan a nivel de materia prima.
5.6 Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan maestro de produccin.
104
3as modalidades $ procedimientos a utili,ar son en &uncin del tipo $ pro"lem%tica de la
empresa $ del sistema productivo.
3a in&ormacin comercial relativa a previsiones $ pedidos, es el punto de partida, esta
in&ormacin proviene de puntos distintos de la empresa $ puede tener &ormatos di&erentes, su
sinteri,acin en un 9nico es)uema tanto lo re&erido al producto como al tiempo es lo
denominado como plan de la demanda.
A partir de este plan de la demanda se esta"lece un plan maestro a're'ado tentativo de lo dada
nuestra estructura de plani&icacin, no o&recer% di&icultades ma$ores pues "astar% el utili,ar
el plan ela"orado en ciclo anterior de plani&icacin someti<ndolo a dos tipos de reto)ues*
A5adir la produccin a reali,ar en el 9ltimo intervalo.
Corre'ir los valores iniciales si se considera )ue se van a producir desviaciones
importantes entre los valores plani&icados $ los reales del intervalo en curso.
Al determinar el nivel a're'ado las necesidades de recursos cr6ticos, necesidades de car'a del
plan, utili,ando para ello datos t<cnicos.
5.7 Programacin de la produccin
3a pro'ramacin de la produccin comien,a cuando se determina )ue cantidad #a de
&a"ricarse de cada producto $ en )ue tiempo se re)uiere. (sta pro'ramacin se "asa en
cantidad $ tiempo, por lo )ue esta comien,a con el pronstico de ventas.
(l pronstico de ventas puede ser de&inido como la e>pectativa real so"re la cual se #an de
"asar las acciones $ operaciones de la empresa.
iendo mu$ importante la seriedad de los pronsticos para pro'ramar $ controlar la
produccin.
105
Para una produccin e&iciente, tam"i<n se tienen )ue estipular planes como*
N\u< se va a #acerO
NCu%ndo $ dnde lo #aremosO
N\u< cantidades se #ar%nO
N(n cuanto tiempo #a de terminarseO
NCon )ue materiales, m%)uinasO
A estos planes se le llama tam"i<n pro'ramacin de la produccin.
Consideraciones "%sicas para la pro'ramacin
N\u< producto se va a #acerO
N;onde se va #acerO
NCu%l de todas la #erramientas se la m%s adecuadaO
NCu%ndo de"e iniciarse la operacinO
NCu%ndo de "e terminarse el procesoO
NCu%ndo va #acer el tra"a:oO
3a produccin puede pro'ramarse de di&erentes maneras $ con diversos m<todos8 unos
emp6ricos, "asados en la intuicin $ e>periencia, $ otros cient6&icos "asados en re'las
matem%ticas.
3a "uena pro'ramacin lo'ra un ma$or aprovec#amiento de la ma)uinar6a $ de la mano de
o"ra. (ntre los )ue destacan*
Pro'ramacin $ control diario.
Pro'ramacin semanal.
Pro'rama mensual por d6as #%"iles.
Pro'ramacin $ control trimestral de produccin.
5.10 Implementacin del plan maestro de produccin.
106
A partir de las previsiones de la demanda se esta"lece un plan maestro de produccin, )ue
representa en variedad, cantidades $ pla,os, los productos )ue la empresa planea &a"ricar.
Ciertas compro"aciones en la &ase de ela"oracin 'aranti,an ra,ona"lemente )ue el plan es
&acti"le.
(ste plan se traduce en necesidades de componentes $ de recursos, )ue se re&le:an en ordenes
sincroni,adas de &a"ricacin $ de aprovisionamiento, dic#as ordenes de"en pro'ramarse para
decidir, en el caso de las interiores en )ue instalacin especi&ica $ en )ue instante concreto
van a e:ecutarse. (ste lan,amiento esta"lece el ne>o entre pro'rama $ e:ecucin. (l
se'uimiento del sistema productivo permite o"tener la in&ormacin so"re el comportamiento
de <ste )ue comparando con lo pro'ramado llevar% a detectar las discrepancias si'ni&icativas
)ue desencadenen las acciones correctoras, as6 mismo dic#a in&ormacin alimenta las "ases de
datos de los sistemas de plani&icacin $ pro'ramacin.
Planificacin de operaciones
-iene por o":eto esta"lecer la distri"ucin de los recursos productivos, en principios escasos o
limitados, entre las di&erentes actividades de la produccin. u resultado materi,a
#a"itualmente en un plan maestro o director de produccin &acti"le, )ue indica directamente
las cantidades de productos terminados a producir en cada uno de los intervalos del #ori,onte
de plani&icacin $, por lo menos indirectamente, las modalidades de utili,acin de los
recursos cr6ticos para o"tener la produccin.
(l plan maestro puede tener sensi"les di&erencias respecto a la demanda re&le:ada por Ja
in&ormacin comercial*
1. 3a e>istencia de stocJ de productos terminados es considerado un &actor
distorsionante.
2. 3as restricciones productivas pueden imponer unas modalidades de produccin
di&erentes de cuant6a o variedad de la demanda.
3. 3a capacidad productiva suele estar limitada en volumen $ variedad.
10B
!na ve, adoptada la decisin "%sica en relacin a la cantidad de productos terminados a
&a"ricar en cada intervalo de tiempo, es preciso esta"lecer )ue el comportamiento sea el
mismo en cuanto a actividades de aprovisionamiento $ &a"ricacin8 por lo cual de"e
trans&ormarse el plan maestro en las rdenes de produccin $ aprovisionamiento )ue
condu,can a su reali,acin. Pero para ello de"e reali,arse el c%lculo de las necesidades,
e&ectuando la e>plosin de los productos terminados del plan maestro en las operaciones )ue
de"e reali,arse para &a"ricarlo. (ste c%lculo suele reali,arse en dos &ases. Primero se
determinan las necesidades "rutas, independientemente de las disponi"ilidades del stocJ, $
despu<s la necesidades netas.
3a pro'ramacin de operaciones consiste en esta"lecer detalladamente donde $ cuando van a
reali,arse cada orden8 de este pro'rama de"emos distin'uir la pro'ramacin de
aprovisionamientos $ al pro'ramacin de produccin.
5.11 Retroalimentacin de resultados.
(n el punto anterior 9nicamente se tomo en cuenta a las actividades de 'estin relacionadas
con la preparacin de ordenes a transmitir en un sistema productivo, la e:ecucin de las
mismas con las de"idas precauciones $a )ue en al'unos casos se producir%n desviaciones )ue
ser% conveniente conocer $ en su caso corre'ir $ de esto se encar'a la &uncin de se'uimiento
$ control.
(ste se'uimiento $ control tiene las si'uientes su"&unciones*
Colecta de dato* (sta &uncin permite conocer la situacin e>acta de la reali,acin
siendo preciso o"tener in&ormaciones, lo m%s directa $ puntualmente posi"le acerca del
comportamiento del sistema productivo.
(valuacin de la e:ecucin* se compara la e:ecucin con lo pro'ramado, detectando
desviaciones. ;ic#as desviaciones pueden no ser si'ni&icativas, puesto )ue los
sucesivos valores de las mismas se compensan manteni<ndose dentro de un mar'en
10E
acepta"le. (s importante identi&icar las desviaciones si'ni&icativas )ue responden a un
comportamiento del sistema productivo netamente diverso del previsto en la
pro'ramacin.
Acciones correctivas* -ienen por o":eto volver a o"tener la co#erencia entre los planes
$ pro'ramas $ la realidad. (n ocasiones actuar%n so"re dic#a realidad, en otras so"re
planes $ pro'ramas correspondientes a los nuevos ciclos de plani&icacin $
pro'ramacin. e'9n su %m"ito de actuacin las acciones correctivas pueden ser a
corto, mediano o lar'o pla,o.
10H
CAPITULO 6
ADMINISTRACIN DE RECURSOS.
+l artculo de menor costo no siempre es el m&s barato."
Annimo.
Esquema general del captulo
6.1 Concepto e importancia de los inventarios.
6.2 Modelos de control de inventarios.
6.3 Existencias de seguridad.
6.4 Herramientas justo a tiempo.
6.5 Importancia de la funcin de compras.
6.6 El procedimiento de compras.
6.7 Decisiones financieras.
6.8 Hacer o comprar.
6.9 Principios de manejo de materiales.
6.10 ERP (Aplicaciones De Planificacin De Recursos Empresariales).
6.11 Tendencias modernas de la administracin de sistemas productivos.
Objetivos:
Al finalizar este captulo podr:
Identificar o definir:
=nventarios, conceptos 'enerales de 4usto a -iempo
Explicar o Describir:
3os modelos de control de inventarios, principios de mane:o de materiales, procedimiento de
compras, e>istencias de se'uridad.
110
6.8 Concepto e importancia de los inventarios.
;esde la anti']edad el #om"re acostum"ra"a almacenar 'randes cantidades de alimentos para
ser utili,ados en tiempos de se)u6a o de adversidades8 es as6 como sur'e el concepto de los
inventarios, como una &orma de #acer &rente a los periodos de escase,, este almacenamiento le
ase'ura"a la su"sistencia de la vida $ el desarrollo de las actividades normales. (sta &orma de
almacenamiento de todos los "ienes $ alimentos necesarios para so"revivir motiv la
e>istencia de los inventarios.
3os =nventarios, de manera particular $ como parte de un ren'ln tan vital en los activos de la
empresa, posee ma$or <n&asis en al'unos aspectos tales como* 3a concepcin de lo )ue es un
inventario, su real importancia, los di&erentes tipos de inventario, su aplicacin, la utilidad )ue
se deriva al aplicarlos correctamente.
6.1.1 Concepto de Inventario
=nventario son las e>istencias de cual)uier art6culo o recurso utili,ado en una or'ani,acin.
E
(l t<rmino inventario encierra los "ienes en espera de su venta /las mercanc6as de una empresa
comercial, $ los productos terminados de un &a"ricante0, los art6culos en proceso de
produccin $ los art6culos )ue ser%n consumidos directa o indirectamente en la produccin.
Importancia y tipos de inventario
3os inventarios son un puente de unin entre la produccin $ las ventas, en una empresa
manu&acturera, el inventario e)uili"ra la l6nea de produccin si al'unas m%)uinas operan a
di&erentes vol9menes de otras, pues una &orma de compensar este dese)uili"rio es
proporcionando inventarios temporales o "ancos. 3os inventarios de materias primas, de
productos en proceso $ de productos terminados a"sor"en la #ol'ura cuando &luct9an las
ventas o los vol9menes de produccin, lo )ue nos da una ra,n para el control de inventarios
estos tienden a proporcionar un &lu:o constante, &acilitando su in&ormacin.
E
C#ase F.?., A)uilano 4. 7., 4aco"s, ?o"erts.2000.Administracin de produccin $ operaciones.=nteramericana.(d.1c MraPGIill, p. 5E0.
111
3os inventarios son importantes para los &a"ricantes en 'eneral, $ varia ampliamente entre los
distintos 'rupos de industrias. 3a composicin de esta parte del activo es una 'ran variedad de
art6culos, $ es por eso )ue se #an clasi&icado de acuerdo a su utili,acin en los si'uientes tipos*
=nventarios de 1ateria Prima
=nventarios de Productos en Proceso
=nventarios de Productos -erminados
=nventarios de 1ateriales $ uministros
Inventarios de Materias Primas
(n toda actividad industrial concurren una variedad de art6culos /1aterias Primas0 $
materiales, los )ue ser%n sometidos a un proceso para o"tener al &inal un art6culo terminado o
aca"ado. A los materiales )ue intervienen en ma$or 'rado en la produccin se les considera
S1ateria PrimaS, $a )ue su uso se #ace en cantidades los su&icientemente importantes del
producto aca"ado. 3a 1ateria prima, es a)uel o a)uellos art6culos sometidos a un proceso de
&a"ricacin )ue al &inal se convertir% en un producto terminado.
3os inventarios de materia prima dan &le>i"ilidad al proceso de la empresa, ellos permiten el
comprar la materia prima estrictamente para mantener el plan de produccin, es decir
comprando $ consumiendo.
Inventarios de Productos en Proceso
(l inventario de productos en proceso consiste en todos los art6culos o elementos )ue se
utili,an en el actual proceso de produccin. (s decir, son productos parcialmente terminados
)ue se encuentran en un 'rado intermedio de produccin $ a los cuales se les aplico la la"or
directa $ 'astos indirectos in#erentes al proceso de produccin en un momento determinado.
!na de las caracter6sticas del =nventario de produccin en proceso es )ue va aumentando el
valor a medida )ue es trans&ormado de materia prima en el producto terminado como
consecuencia del proceso de produccin.
112
Inventario de Productos Terminados
Comprenden estos, los art6culos trans&eridos por el departamento de produccin al almac<n de
productos terminados por #a"er este alcan,ado su 'rado de terminacin total $ )ue a la #ora de
la toma &6sica de inventario se encuentren aun en los almacenes, es decir, los )ue todav6a no
#an sido vendidos. (l nivel de inventario de productos terminados va a depender directamente
de las ventas, es decir, su nivel esta dado por la demanda.
Inventario de Materiales y Suministros
(n el inventario de materiales $ suministros se inclu$e*
1aterias primas secundarias, sus especi&icaciones var6an se'9n el tipo de industria, un
e:emplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de a'ua.
Art6culos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la
industria, dentro de estos art6culos de consumo los m%s importantes son los destinados
a las operaciones, $ est%n &ormados por los com"usti"les $ lu"ricantes, estos en la
industria tienen 'ran si'ni&icacin.
3os Art6culos $ materiales de reparacin $ mantenimiento de las ma)uinarias $ aparatos
operativos, los art6culos de reparacin por su 'ran volumen necesitan ser controlados
adecuadamente, la e>istencia de estos var6an en relacin a sus necesidades.
6.9 Modelos de control de inventarios.
!n sistema de inventario es la serie de pol6ticas $ controles )ue monitorean los niveles de
inventario $ determinan los niveles )ue se de"en mantener, el momento en )ue las e>istencias
se de"en reponer $ el tama5o )ue de"en tener los pedidos, por lo cual el sistema es
responsa"le de ordenar $ reci"ir los "ienes, coordinar la colocacin de los pedidos $ rastrear lo
)ue se #a ordenado, dando el se'uimiento siempre oportuno.
113
Clasificacin de los modelos
(>isten dos tipos*
;e cantidad econmica del pedido /cantidad &i:a del pedido /economic order )uantit$
@(.\A modelo @\A.0.
;e periodo &i:o /sistema peridico /sistema de revisin peridica / sistema de intervalo
&i:o de pedidos / modelo @PA0.
(stos modelos se distin'uen por )ue el modelo de cantidad &i:a de pedido es impulsado por un
evento, es decir inicia el pedido cuando se presenta el evento de alcan,ar un nivel especi&ico
para alcan,ar el nuevo pedido $ este evento puede ocurrir en cual)uier momento dependiendo
de la demanda de los art6culos considerados por lo cual se considera un sistema perpetuo8 $ el
modelo de periodo de tiempo &i:o son impulsados por el tiempo es decir el este modelo se
limita .a colocar los pedidos al &inal del periodo de tiempo predeterminado.
Diferencias adicionales
3as si'uientes di&erencias tienden a in&luir para la eleccin de los sistemas*
Rasgo
Modelo de cantidad fija de
pedido
Q
Modelo de periodo de tiempo fijo
P
Cantidad de pedidos
\Gconstante /la misma cantidad
ordenada cada ve,0
)G varia"le /var6a cada ve, )ue se coloca
un pedido0
Cu%ndo colocar el pedido
?G cuando la posicin del inventario
cae al nivel del nuevo pedido
-G cuando lle'a el periodo de revisin.
?e'istro
Cada ve, )ue se reali,a un retiro o una
adicin
e cuenta solamente durante el periodo
de revisin.
-ama5o del inventario
1enor )ue el modelo de periodo de
tiempo &i:o
1a$or )ue el modelo de cantidad &i:a de
pedido
-iempo de mantenimiento 1a$or de"ido al re'istro perpetuo
-ipos de art6culos
Art6culos de ma$or precio, cr6ticos o
importantes
Al considerar cual)uier modelo de inventario se de"e desarrollar como primer paso una
relacin &uncional entre las varia"les de inter<s $ la medida de e&ectividad, $ se aplica de la
si'uiente manera*
114
^(s un con:unto inte'rado de actividades dise5adas para
Costo anual T V V de produccVi, utili,ando
-C T Costo anual
; T ;emanda /anual0
C T Costo por unidad
\ T Cantidad )ue de"e ordenarse /el monto ptimo se denomina cantidad econmica del pedido (.\G o \opt0
T Costo de preparacin o costo de colocacin de un pedido
? T Punto de un nuevo pedido
3 T Pla,o de reposicin
I T Costo anual de mantenimiento $ de almacenamiento por unidad del inventario promedio.
;C T (s el costo de compra anual de las unidades.
/;/\0 T (s el costo anual de los pedido /el n9mero real de pedidos colocados ;/\ veces el costo de cada pedido 0
/\/20I T (s el costo anual de mantenimiento $ almacenamiento I0
(l se'undo paso en el desarrollo del modelo es encontrar la cantidad del pedido \
opt,
en el cual
el costo total es un m6nimo. Para un modelo "%sico se de"e considerar los c%lculos si'uientes*
115
Costo anual de
mantenimiento
Costo anual
de compras
Costo anual de
los pedidos
; \
-C T ;C V I
\ 2
; \
-C T ;C V I
\ 2
. d-C G; I
T 0 V V T 0
0 d\ \
2
2
2;
\
opt
T

I
(ste modelo supone una demanda $ un pla,o constantes, no necesita reserva de se'uridad $ el
punto del nuevo pedido es
dT ;emanda promedio diaria /constante0
3T Pla,o en d6as /constante0
(:emplo*
Cantidad econmica del pedido y punto del nuevo pedido
e pide* (ncontrar la cantidad econmica del pedido $ el punto del nuevo pedido, s6*
;emanda anual /;0 T 1,000 unidades
;emanda promedio diaria /constante0 /d0 T 1,000/365
Costo por unidad /C 0 T !W12.50
Costo de los pedidos /0 T !W5 por pedido
Pla,o de reposicin /30 T 5 d6as
Costo anual de mantenimiento /I0 T !W1.25 por unidad por a5o.
N\u< cantidad de"e ordenarseO
Solucin: La cantidad del pedido ptimo es*
2; 2/1,00005
\
opt
T T T E,000 T EH.4 unidades

I 1.25
(l punto de reorden del nuevo pedido es*
1,000
? Td3 T /50 T 13.B unidades
365
116
R = dL
?edondeando a la unidad m%s pr>ima, la pol6tica del inventario es la si'uiente* cuando la
posicin del inventario cae a 14, colocar un pedido por EH o m%s.
(l costo anual total ser% de*
; \
-C T ;C V I
\ 2
1,000 EH
T1,000/12.500 V /50 V /1.250
EH 2
T W12,611.E1
Por lo )ue se puede ver en este e:emplo, no se necesito el costo de compra de las unidades
para determinar la cantidad del pedido $ el punto del nuevo pedido, por)ue el costo era
constante $ no se relaciona"a con el tama5o de pedido.
6.10 EXISTENCIAS DE SEGURIDAD.
3as e>istencias de se'uridad es el aprovisionamiento o reserva de inventario )ue se tiene por
dem%s de la demanda prevista $ )ue es utili,ado para impedir la a&ectacin por demoras en
las entre'as, as6 como el proveer el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de
rea"astecimiento, su importancia esta li'ada al nivel de servicio, la &luctuacin de la demanda
$ la variacin de las demoras de entre'a.
(stas e>istencias de se'uridad se su:eta "a:o dos en&o)ues*
(n&o)ue de la pro"a"ilidad* ;onde la demanda e>cede al'una cantidad
espec6&ica /considerando la pro"a"ilidad de )ue se presenten &altantes $ no el
n9mero de unidades &altantes0.
(n&o)ue del nivel del servicio* e relaciona con el n9mero previsto de unidades
&altantes /se re&iere al n9mero de unidades demandadas )ue pueden
suministrarse de las e>istencias actualmente disponi"les.0
6.11 HERRAMIENTAS 1USTO A TIEMPO.
11B
3a &iloso&6a del @4usto a -iempoA se &undamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio $ por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a trav<s de un pro&undo
compromiso /lealtad0 de todos $ cada uno de los inte'rantes de la or'ani,acin as6 como una
&uerte orientacin a sus tareas, )ue de una u otra &orma se va a derivar en una ma$or
productividad, menores costos, calidad, ma$or satis&accin del cliente, ma$ores ventas $ por
ende ma$ores utilidades.
(sta t<cnica se considerado como una #erramienta de muc#a a$uda para todo tipo de empresa,
$a )ue su &iloso&6a est% orientada al me:oramiento continuo, a trav<s de la e&iciencia en cada
una de los elementos )ue constitu$en el sistema de empresa, /proveedores, proceso
productivo, personal $ clientes0.
(ntre las aplicaciones del 4A- se pueden mencionar* los inventarios reducidos, el
me:oramiento en el control de calidad, &ia"ilidad del producto, el aprovec#amiento del
personal, entre otras. in em"ar'o, la aplicacin del 4A- re)uiere disciplina $ previo a esta se
re)uiere un cam"io de mentalidad, )ue se puede lo'rar a trav<s de la &ormacin de una cultura
orientada a la calidad, )ue derive del me:oramiento continuo as6 como de &le>i"ilidad a los
diversos cam"ios, )ue van desde el compromiso con los con los o":etivos de la empresa #asta
la inversin en e)uipo, ma)uinaria, capacitaciones, etc.
6.4.1 Concepto
(s una &iloso&6a industrial, )ue considera la reduccin o eliminacin de todo lo )ue impli)ue
desperdicio en las actividades de compras, &a"ricacin, distri"ucin $ apo$o a la &a"ricacin
/actividades de o&icina0 en un ne'ocio.

(l desperdicio se conci"e como todo a)uello )ue sea distinto de los recursos m6nimos
a"solutos de materiales, m%)uinas $ mano de o"ra necesarios para a're'ar valor al producto.
Elementos de la filosofa 1AT
A nivel interno de la empresa*
11E
1. 3a &iloso&6a 4A- en s6 misma
2. Calidad en la &uente
3. Car'a &a"ril uni&orme
4. 3as operaciones coincidentes /celdas de ma)uinaria o tecnolo'6a de 'rupo0
5. -iempo m6nimo de alistamiento de m%)uinas
6. istema de control conocido como sistema de #alar o Jam"a a nivel e>terno de la
empresa*
B. Compras 4A-
(l primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto
medular de todo el &enmeno 4A-.
3os seis elementos restantes son t<cnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin
em"ar'o no todos tienen i'ual importancia, pues se considera a la calidad como el se'undo
elemento de importancia, )ue se constitu$e en un componente "%sico para el 4A-.
3os cinco elementos restantes se clasi&ican como t<cnicas de &lu:o, es decir la manera como el
proceso &a"ril avan,a de una operacin a la si'uiente. (>iste otro elemento &undamental )ue
de"er6a estar presente en todos $ cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin
de las personas, el recurso #umano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de tra"a:o en
e)uipo, de involucramiento de las personas con las tareas )ue reali,a, de compromiso o lealtad
de los cola"oradores con los o":etivos de la empresa, para )ue el 4A- &uncione.
(s as6 como la t<cnica denominada @:usto a tiempoA /4A-0 es muc#o m%s )ue un sistema )ue
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una &iloso&6a )ue ri'e las operaciones de una
or'ani,acin. u &in es el me:oramiento continuo, para as6 o"tener la m%>ima e&iciencia $
eliminar a su ve, el 'asto e>cesivo de cual)uier &orma en todas $ cada una de %reas de la
or'ani,acin, sus proveedores $ clientes.
6.4.2 Beneficios o ventajas
11H
?educe el tiempo de produccin.
Aumenta la productividad.
?educe el costo de calidad.
?educe los precios de material comprado.
?educe inventarios /materiales comprados, o"ra en proceso, productos
terminados0.
?educe tiempo de alistamiento.
?educcin de espacios.
?educe la tra$ectoria del producto entre el &a"ricante, el almac<n $ el cliente.
e puede aplicar a cual)uier tipo de empresa )ue reci"a o despac#e mercanc6as.
e "asa en el principio de )ue el nivel idneo de inventario es el m6nimo )ue sea
via"le.

6.12 Importancia de la funcin de compras.
3a &uncin se encuentra entrela,ada directamente con las &unciones de ventas, produccin $
&inan,as e indirectamente, con las dem%s de la administracin
(s por eso )ue las compras constitu$en una de las &unciones "%sicas de cual)uier
or'ani,acin. 3a estructura de la &uncin de administracin de compras $ materiales para
o"tener una contri"ucin e&ectiva de los o":etivos es uno de los desa&6os de esa
administracin.
(n 'eneral, el departamento de compras tiene la &uncin de procurar todos los art6culos $
servicios )ue re)uiere la or'ani,acin8 sus actividades a"arcan una proporcin ma$or de
costo de ventas de lo )ue su'iere costo de los materiales.
Concepto
(s la ad)uisicin de "ienes de calidad, en el tiempo $ precio adecuados. Procurando siempre
comprar con el proveedor m%s con&ia"le.
120
Importancia
3as compras en las 'randes or'ani,aciones, es una &uncin mu$ importante #o$ en d6a, es por
)ue, una or'ani,acin sin un sistema de compras "ien ela"orado $ un departamento de
compras "ien or'ani,ado $ estructurado, no &uncionar6a correctamente $a )ue no tendr6a los
materiales $ servicios necesarios, a tiempo $ de la me:or calidad $ costo posi"le, para su total
&uncionamiento.
3as compras son importantes por dos &actores*
1. 3a &uncin de compras tiene un papel clave para lo'rar los o":etivos de planeacin de
operaciones $ del sistema de control re&erentes a env6o, &le>i"ilidad, calidad $ costo.
2. 3os art6culos comprados constitu$en el 30 $ el 60U del costo de los art6culos vendidos
en la ma$or parte de las empresas productoras, $ un porcenta:e ma$or en las empresas
comerciali,adoras.
Responsabilidades del departamento de compras
3as compras est%n a car'o de compradores pro&esionales )ue tienen conocimientos
especiali,ados acerca de las l6neas seleccionadas de productos $ est%n &amiliari,ados
con especi&icaciones de in'enier6a, contratos le'ales, re'lamentaciones de em"ar)ue $
otros &actores. Principales responsa"ilidades del personal del departamento de
compras*
=denti&icar $ desarrollar &uentes de a"astecimiento.
eleccionar proveedores $ ne'ociar contratos.
1antener relaciones de tra"a:o $ controlar la e&iciencia de los proveedores.
(valuar econom6as de o&ertaGdemanda e iniciar estudios de costos de los art6culos )ue se
compran.
1antener una "ase de datos del sistema de aprovisionamiento.
6.5.2 Objetivos de funcin de compras
121
1antener las cantidades correctas de art6culos para )ue la produccin no se interrumpa
$, sin em"ar'o se manten'an en un m6nimo los 'astos de inventario. !na t<cnica 9til es
alcan,ar este o":etivo con el modelo econmico del pedido
Conse'uir art6culos de calidad apropiada, para alcan,ar este o":etivo, pues se de"e
cu"rir con las especi&icaciones de &a"ricacin.
3a o"tencin de art6culos a "a:o costo $ consistente con los re)uisitos de la calidad.
Proveer la entre'a de art6culos a tiempo para su uso, de manera )ue produccin no se
encuentre carente de ellos, $ al mismo tiempo no se acumulen demasiado los
inventarios de tales art6culos.
6.13 El procedimiento de compras.
A continuacin se desarrolla el procedimiento de compra*
1. ?eci"o de las re)uisiciones de compra* ela"oradas $ solicitadas por el personal de
produccin )ue indican
2eri&icacin so"re )u< es lo )ue se necesita,
Cu%ntas unidades se necesitan,
Cu%ndo de"en estar estos art6culos disponi"les para produccin
\ui<n #ace la re)uisicin.
(n al'unos casos, las re)uisiciones contienen una columna con el si'uiente enca"e,ado
@Cantidad en (>istenciaA, )ue se usa para cerciorarse de )ue la persona )ue #ace la
re)uisicin de los art6culos #a revisado el inventario para ver si e>iste lo "astante en <l.
2. An%lisis de las posi"les &uentes de a"astecimiento* (l departamento de ad)uisiciones
lleva arc#ivos de proveedores $ puede recurrir a ellos para compilar una lista de los
proveedores disponi"les. 3os proveedores )ue est<n cali&icados para surtir el pedido
son noti&icados. i el pedido se va a decidir por medio de o&ertas, la compa56a enviar%
122
una solicitud para coti,acin de precios a cada uno de los proveedores. (n estas
solicitudes tam"i<n se piden in&ormes con relacin a descuentos $ &ec#as de em"ar)ue
$ de entre'a.
3. An%lisis de las coti,aciones del proveedor* e revisan las coti,aciones en t<rminos de
precios, descuentos $ &ec#as de em"ar)ue $ de entre'a. Adem%s, tam"i<n se
consideran la solvencia del proveedor, la reciprocidad, la calidad del tra"a:o $ otros
&actores.
4. (s la colocacin de la orden de compra* ;ic#a orden es un contrato o"li'atorio si es
aceptado por el proveedor. (n consecuencia el departamento de ad)uisiciones tendr%
cuidado de ver )ue sea e>acta toda la in&ormacin )ue &i'ure en la orden. 3a orden de
compra de"e contener descripciones de los art6culos )ue se solicitan, precios unitarios,
e>tensiones de estos precios, cantidades pedidas, descuentos, condiciones de pa'o,
instrucciones para el em"ar)ue, &ec#a del pedido, &ec#a de entre'a, n9mero de la orden
$ la &irma del responsa"le de compras.
5. e'uimiento del pedido* -rat%ndose de rdenes importantes, ad)uisiciones puede #acer
compro"aciones ocasionales para ver si se est% o"teniendo un pro'reso satis&actorio
para cumplir la orden. i se trata de un em"ar)ue cuantioso, el departamento de
ad)uisiciones puede #acer compro"aciones para ver si la orden est% transportada de
acuerdo al pro'rama.
6. ?eci"o de los art6culos solicitados, al ser reci"idos por el departamento de reci"o, los
art6culos son revisados para la veri&icacin de lo solicitado.
B. !na ve, concluido se procede al pa'o de los art6culos solicitados.
(l procedimiento de compras puede e&ectuarse de di&erentes maneras, $a )ue esto depende de
las estipulaciones )ue se ten'an con los proveedores.
6.14 Decisiones financieras.
123
!n punto )ue en ocasiones en una empresa &a"ricante es si la compa56a de"e principiar o
#acer un producto )ue en la actualidad est% comprando a un proveedor, si e>isten ciertas
condiciones )ue de ser prudente la decisin de #acerlo.
?a,ones para #acer los productos en ve, de comprarlos.
Cuando la compa56a puede producir el art6culo a un costo sustancialmente menor de
a)uel al )ue puede ser comprado.
Cuando se esta"lece la demanda por el producto el art6culo $ a un volumen elevado, de
manera )ue pueda recuperarse la inversin en el e)uipo $ puedan enviarse las
&luctuaciones en la produccin.
Cuando la e>periencia &a"ril de la compa56a as6 como el e)uipo est%n "ien adaptados a
la &a"ricacin del producto.
Cuando se dispone de espacio $ de e)uipo ocioso $ de o"reros especiali,ados en la
&a"ricacin del producto.
Cuando los proveedores no cumplen con los re)uisitos de calidad $ de &uncionamiento.
Cuando pueden a#orrarse los costos de transporte reuniendo materiales locales para
#acer el producto en ve, de mandarlo #acer en una planta distante.
Cuando #a$ &iltraciones en la investi'acin $ la compa56a desea conservar los
@ecretos =ndustrialesA relativos al producto de acuerdo a su composicin o del
proceso aplicado.
-am"i<n e>isten "uenas ra,ones para comprar un producto )ue en la actualidad se esta
&a"ricando.
124
?a,ones para comprar productos en ve, de &a"ricarlos*
Cuando las necesidades &inancieras del e)uipo son tan 'randes )ue la compa56a no
est<n en posicin de #acer la inversin.
Cuando #a$an &luctuaciones en la demanda para el producto, creando pro"lemas en la
produccin.
Cuando sea pe)ue5a la cantidad de art6culos )ue se necesiten.
Cuando otras compa56as manten'an @ecreto =ndustrialesA o patentes so"re el producto
re)uerido, de manera )ue no sea posi"le duplicarlo.
Cuando se #ace &rente a las &luctuaciones en los ne'ocios por medio de una r%pida
disminucin de 'astos indirectos so"re el e)uipo productivo, resulta venta:oso comprar
los productos en ve, de #acerlos.
Cuando la o"solescencia de:a sin valor a la ma)uinar6a o reduce su valor
sustancialmente.
Cuando es alta la proporcin de des#ec#os $ deterioros in#erentes a la &a"ricacin del
producto. Comprando el producto la compa56a tiene la certe,a de o"tener la cantidad
)ue necesita de productos satis&actorios.
Cuando comprar o rentar.
3as ra,ones son las si'uientes*
(l e)uipo suele resultar o"soleto con muc#a rapide,.
(l mantenimiento del e)uipo suele ser mu$ especiali,ado.
125
(l arrendatario dispone de una venta:a impositiva, $a )ue los 'astos de
arrendamiento son deduci"les para los propsitos de impuestos.
?entar un e)uipo representa una ero'acin &inanciera menor )ue la compra del
mismo.
6.15 Hacer o comprar.
3as decisiones )ue conciernen a &a"ricar o comprar componentes implican tanto
consideraciones econmicas cono no econmicas. Da )ue econmicamente #a"lando un
art6culo puede ser &a"ricado por la empresa si esta tiene su&iciente capacidad $ si el valor del
componente es su&icientemente alto para cu"rir todos los costos varia"les de la produccin $
adem%s #ace al'una contri"ucin a los costos &i:os.
Consideraciones para la decisin de &a"ricar o comprar*
Razones para fabricar Razones para comprar
1enor costo de produccin 1enor costo de ad)uisicin
Proveedores no adecuados 1antener el compromiso del proveedor
Ase'urar el suministro necesario/en cantidad o
instante de entre'a0
."tener #a"ilidad t<cnica o de 'estin
!tili,ar los e>cedentes de mano de o"ra e
instalaciones $ #acer una contri"ucin mar'inal
Capacidad inadecuada
."tener la calidad deseada Ase'urar &uentes alternativas
(vitar connivencia entre los proveedores ?educir costos de inventarios
."tener un producto 9nico )ue acarrear6a un
compromiso pro#i"itivo para el proveedor
?ecursos de 'estin o t<cnicos inadecuados
1antener las capacidades de la or'ani,acin $
prote'er al personal de un despido
?eciprocidad
Prote'er el dise5o patentado a ola calidad
(l art6culo est% prote'ido por una patente o
secreto industrial
=ncrementar o mantener el tama5o de la
compa56a/pre&erencia de la direccin0
3i"era a la direccin para ocuparse de su ne'ocio
principal
126
6.16 Principios de manejo de materiales.
3os materiales )ue se utili,an en la manu&actura son muc#os* materias primas, componentes
comprados, materiales en proceso, productos terminados, materiales de empa)ue, suministros
para mantenimiento $ reparacin, $ desperdicios $ desec#os. (stos materiales var6an
enormemente en tama5o, &orma, propiedades )u6micas $ caracter6sticas especiales.
3a ma$or6a de esta diversidad de caracter6sticas de los materiales )ueda de&inida por
decisiones en el dise5o del producto. 3a disposicin &6sica de las instalaciones )ueda a&ectada
directamente por la naturale,a de estos materiales. -odo a&ecta la disposicin &6sica de las
instalaciones para el mane:o, almacenamiento $ procesamiento de estos materiales 'randes $
voluminosos, materiales pesados, &luidos, slidos, materiales &le>i"les o in&le>i"les, $
materiales )ue re)uieren mane:o especial para prote'erlos de situaciones como calor, &r6o,
#umedad, lu, polvo, llama $ vi"racin.
(l sistema de mane:o de materiales es la totalidad de una red de transportacin )ue reci"es los
materiales, los almacena en inventarios, los mueve se un sitio a otro entre puntos de
procesamiento dentro $ entre los edi&icios, $ &inalmente deposita los productos terminados en
transportes, )ue los entre'ar%n a los clientes.
A &in de ase'urar el mane:o e&iciente de los materiales #an ido evolucionando ciertos
principios )ue son como 'u6a para la disposicin &6sica de las instalaciones
Principios de mane:o de materiales*
1. los materiales de"en de pasar a trav<s de la instalacin en patrones de &lu:o directos,
minimi,ando los ,i',a' o los re'resos.
2. los procesos de produccin relacionados de"en or'ani,arse para conse'uir &lu:os
directos de los materiales.
3. los dispositivos mec%nicos de mane:o de materiales de"er%n dise5arse $ locali,arse, $
las u"icaciones de almacenamiento de materiales de"er%n seleccionarse de &orma )ue
12B
se minimice el es&uer,o #umano consumido al inclinarse, estirarse, levantarse $
caminar.
4. los materiales pesados o voluminosos de"en moverse la menor distancia posi"le, por
medio de procesos de u"icacin )ue permitan )ue se utilicen cerca de las %reas de
recepcin $ em"ar)ue.
5. de"e minimi,arse la cantidad de veces )ue moverse un material.
6. la &le>i"ilidad en los sistemas de"e permitir situaciones inesperadas, como la ruptura
del e)uipo de mane:o de materiales, cam"ios en la tecnolo'6a del sistema de
produccin $ &uturas e>pansiones en la capacidad de produccin.
B. en todo momento el )uipo mvil de"er% usarse a plena car'a de"er6an evitarse
recorridos en vac6o $ car'as parciales.
6.17 ERP (Aplicaciones De Planificacin De Recursos Empresariales).
(stos son istemas de pa)uetes de so&tPare de ne'ocios )ue le permiten a las compa56as*
=nte'rar $ automati,ar la ma$or6a de sus procesos de ne'ocio.
Compartir datos comunes $ pr%cticas en toda la empresa.
Producir $ acceder a in&ormacin en un entorno de tiempo real.
(:emplo de un sistema (?P
12E
Contabilidady
finanzas
ERP Centralizada
Base de datos, software y
servidores
Envo
Direccin de material y
produccin
Recursos humanos
Ventajas de los sistemas ERP
Consi'ue la inte'racin de la cadena de suministro, el proceso de produccin $ el
administrativo.
Crea un sistema de "ases de datos com9n.
Puede incorporar procesos me:orados $ redise5ados* @los me:ores procesosA.
Aumenta la comunicacin $ la cola"oracin mundial.
A$uda a inte'rar m9ltiples sitios $ unidades de ne'ocios.
(l n9cleo del pa)uete de so&tPare se codi&ica en el acto.
Puede proporcionar una venta:a estrat<'ica so"re los competidores.
Desventajas de los sistemas ERP
(s mu$ caro de ad)uirir e incluso m%s costoso de personali,ar.
u implantacin re)uiere 'randes cam"ios en la compa56a $ en sus procesos.
(s tan comple:o )ue muc#as compa56as no pueden acomodarse al mismo.
=mplica un proceso continuo de implementacin, )ue puede no completarse nunca.
(>isten pocos e>pertos en (?P, lo )ue #ace de las dotaciones de personal un
pro"lema a5adido.
6.18 Tendencias modernas de la administracin de sistemas productivos.
!n sistema de produccin es la com"inacin espec6&ica de recursos productivos /capital,
mano de o"ra $ materiales0 )ue se utili,a para producir el art6culo o servicio deseado. 3as
pol6ticas )ue ri'en la interaccin de dic#os recursos, as6 como el &lu:o de la in&ormacin, son
elementos importantes para de&inir el sistema de produccin. !na de las principales tareas de
la administracin de la produccin consiste en de&inir esas pol6ticas $ &lu:os a &in de lo'rar de
la me:or &orma los o":etivos de la empresa $ utili,ar ptimamente su capacidad $ recursos
disponi"les.
12H
(n el pasado, las teor6as m%s avan,adas en materia de administracin de la produccin
proven6an de la pr%ctica real, tal como se e&ectua"a en el comercio $ en la industria. (n la
actualidad la teor6a comien,a a preceder a las me:ores pr%cticas, de"ido al desarrollo de
nuevas t<cnicas $ conceptos )ue &acilitan la administracin m%s e&ectiva del sistema de
produccin.
3a importancia de los sistemas de produccin en la sociedad moderna. 3a e>presin econom6a
desarrollada su'iere 'randes sistemas productivos, altamente or'ani,ados, especiali,ados $
mecani,ados, )ue pueden rendir una elevada tasa de produccin por #oraG#om"re. (n cam"io,
la e>presin econom6a su"desarrollada #ace pensar en sistemas productivos pe)ue5os,
artesanales, cu$o desarrollo depende principalmente de del tra"a:o &6sico del #om"re o
animales $ se caracteri,an por una "a:a productividad, el mencionar estos contrastes simpli&ica
el entendimiento de estos conceptos. 1ediante el simple #ec#o de cam"iar la naturale,a de
sus sistemas productivos, una econom6a su"desarrollada no lo'rar6a convertirse en
desarrollada.
!na econom6a )ue puede rendir una elevada tasa de produccin por #oraG#om"re se considera
e&iciente, mientras )ue lo opuesto se considera ine&iciente. (n las econom6as desarrolladas los
costos de la ma)uinaria $ el e)uipo son relativamente "a:os $ los de mano de o"ra
relativamente altos, por lo tanto, dentro de dic#a econom6a, la produccin por #oraG#om"re es
elevada. Por lo 'eneral, en las econom6as su"desarrolladas, los costos relativos son a la
inversa. (l costo de las materias primas puede ser alto o "a:o cual)uiera de las econom6as,
dependiendo de un con:unto de &actores de manera )ue, en la econom6a desarrollada, un
sistema e&iciente de produccin es a)uel )ue utili,a la mecani,acin en 'ran escala,
relativamente poca mano de o"ra, $ )ue en la com"inacin de capital, mano de o"ra $ materia
prima se o"tiene un costo m6nimo por unidad de produccin.
(n el caso de un producto id<ntico )ue se ela"orase dentro de una econom6a su"desarrollada,
el sistema e&iciente de produccin re)uerir6a capital $ mano de o"ra en proporcin inversa, a
&in de minimi,ar el costo com"inado de capital, mano de o"ra $ materia prima. Am"os
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sistemas podr6an ser e&icientes en tanto redu:eran al m6nimo la aportacin de recursos por
unidad de produccin.
7o siempre se trata de emplear las t<cnicas m%s comple:as, mecani,adas o automati,adas )ue
se conocen, sino )ue, en cada caso se procura esta"lecer el me:or e)uili"rio posi"le de los
recursos. As6 pues, a9n dentro de una econom6a desarrollada, por lo 'eneral un sistema
dise5ado para una produccin relativamente pe)ue5a acentuara la aportacin de mano de o"ra,
en comparacin con la de capital.
(n un sistema de produccin determinado, la administracin e&ectiva depende de los planes de
un sistema de in&ormacin acerca de lo )ue ocurre realmente $ del criterio )ue se adopta /se
toman decisiones0 ante los cam"ios )ue se o"servan en la demanda, el estado del inventario,
los pro'ramas $ el nivel de calidad, as6 como de las innovaciones )ue se introdu,can en el
producto $ en el e)uipo. Al #acer los planes para la operacin de un sistema productivo se
procura distri"uir los recursos disponi"les de la manera m%s e&ectiva en &uncin de un
determinado pronstico de la demanda. 3os recursos son unidades de capacidad productiva $
est%n representados por el n9mero de #orasG#om"re disponi"les, en tiempo normal $ en #oras
e>tra, por los inventarios en e>istencia por la su"contratacin $ tam"i<n por la capacidad
ne'ativa )ue so"reviene cuando #a$ escase, o pedidos pendientes. Al preparar los planes de
produccin cada una de estas capacidades se o"tiene a un costo, $ el me:or plan ser% a)u<l )ue
redu,ca al m6nimo la suma de todos los costos correspondientes a un periodo &uturo.
Cuando se trata de lo'rar los o":etivos de un plan, se interponen ciertos #ec#os como los son*
&allas en el e)uipo, errores #umanos, discrepancias en la re'ulacin del &lu:o de los pedidos,
variaciones en la calidad $ el control de costos, lo cual a$uda a conservar el orden. ;e otro
modo el sistema ser% un caos.
(n 'eneral los sistemas productivos #an sido considerados como mecanismos )ue sirven para
convertir las materias primas en un producto 9til.
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(n la <poca actual, los administradores socialmente conscientes se dan cuenta de )ue en la
&uncin de produccin se de"e incluir el procesamiento de los desperdicios, en la medida en
)ue resulten "ene&iciosos $ 9tiles, evitando en lo posi"le )ue sena peli'roso $ #asta letales. u
trans&ormacin es parte del proceso de produccin $ de"e entrar en el conte>to conceptual del
tra"a:o.
(n conclusin podemos decir )ue la &uncin de los sistemas productivos en la sociedad
moderna, se en&oca en la econom6a de la produccin concentrada en el e)uili"rio del costo,
tanto para los sistemas avan,ados de produccin como para los menos avan,ados8 )ue la
operacin de un sistema de produccin es un pro"lema de an%lisis de in&ormacin $
decisiones, $ )ue su &uncin es a"arcar el procesamiento de los desperdicios, en la medida en
)ue resulten "ene&iciosos $ 9tiles.
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CONCLUSIN
(l presente tra"a:o me #a permitido el ampliar $ rea&irmar los conocimientos ad)uiridos
momento de cursar las asi'naturas correspondientes, por lo cual es considera"le este li"ro
como una #erramienta m%s de consulta directa para los estudiantes, el cual inclu$e de manera
completa la totalidad de los temas del plan de estudios de acuerdo al nuevo pro'rama de la
asi'natura.
Ca"e mencionar, )ue este te>to esta diri'ido $ en&ocado a estudiantes de la licenciatura en
administracin mu$ di&erente la perspectiva a in'enier6a industrial, por lo cual slo puede
considerarse los temas comprendidos en el, $a )ue tiene como &inalidad en el campo de
aplicacin en una empresa )ue los pro&esionistas de las %reas de produccin $ administracin
se 'enere un "uen entendimiento en sus &unciones.
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