Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Clailde Vanzella
METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES EM EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELTRICA
Dissertao de Mestrado
Florianpolis - SC
2003
Clailde Vanzella
METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES EM EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELTRICA
Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno
do grau de Mestre em
Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.
Florianpolis
2003
V284m Vanzella, Clailde
Metodologia para implantao da contabilidade por atividades em
empresas distribuidoras de energia eltrica / Clailde Vanzella;
orientador Antnio Diomrio de Queiroz Florianpolis, 2003.
210 f.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina,
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2003.
Inclui bibliografia.
1. Contabilidade por atividades. 2. Contabilidade de gesto.
3. Distribuidoras de energia eltrica. I. Queiroz, Antnio Diomrio de.
II. Universidade Federal de Santa Catarina. III. Ttulo.
CDU 657.47:537.214
Clailde Vanzella
METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES EM EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELTRICA
Esta dissertao foi julgada e aprovada para obteno do grau de Mestre em Engenharia de
Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina
Florianpolis, 14 de abril de 2003
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Altair Borgert, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Aos meus pais, Lidia e Darcy, pelo exemplo de
humildade, honestidade e bravura.
Aos meus irmos, Nerilde e Lidarci Pedro, e ao meu
sobrinho Joo Vitor, pelo carinho.
AGRADECIMENTOS
Tempo, dedicao e esforo so necessrios para a elaborao de uma dissertao de
mestrado, mas, certamente, sem a colaborao e apoio de diversas pessoas e instituies, o
resultado estaria prejudicado. Gostaria que compreendessem este registro como sinal de
minha gratido:
a Centrais Eltricas de Santa Catarina Celesc, pela permisso para freqentar as aulas,
quando o servio permitia, e pelo acesso s pessoas e documentos que possibilitaram a
elaborao do Captulo Quatro;
aos colegas da Celesc: Angelo Csar Scussiatto, Dbora Simoni Ramlow, Denilson Bello,
Jos Celito M. de Crdova, Jos Braulino Sthelin, Jurandir Rossi Vieira, Luiz de Freitas
M. Neto, Paulo Roberto May, Rosanda Balestrin e Srgio Luiz da Silva, pelo apoio
pesquisa e/ou leitura e avaliao dos resultados;
aos meus amigos pessoais e familiares, pela compreenso e incentivo sempre
demonstrados;
aos membros da banca examinadora, professores Antonio Cezar Bornia e Altair Borgert,
pela imediata aceitao do convite formulado para compor a banca e pelas colaboraes
que enriqueceram o trabalho em sua verso final;
ao Professor Dr. Antnio Diomrio de Queiroz, orientador deste trabalho, pelo
encorajamento, confiana e ateno sempre dispensados, bem como pela colaborao ao
repassar seus conhecimentos para a elaborao desta pesquisa; e
a Deus, pela minha existncia com sade, alegria e gosto pelo trabalho.
RESUMO
VANZELLA, Clailde. Metodologia para implantao da Contabilidade por Atividades
em empresas distribuidoras de energia eltrica. 2003. 210f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
Florianpolis.
Frente s mudanas que esto ocorrendo no setor eltrico brasileiro para formar ambiente
competitivo, a estrutura das empresas participantes vem sofrendo alteraes que demandam
novas formas de gerenciamento. Na gesto de custos, h diversos mtodos dentre os quais a
Contabilidade por Atividades CPA. Esta no apenas mensura custos, mas tambm contribui
para a gerao de informaes que propiciam a gesto de custos e o aperfeioamento dos
processos empresariais, bem como subsidia decises estratgicas e operacionais. Neste
contexto, este trabalho consiste em proposta de metodologia para implantao da
Contabilidade por Atividades em empresas distribuidoras de energia eltrica, de modo a
facilitar o processo e contribuir para a infra estrutura de informaes de gesto. Inicialmente,
o trabalho destaca as mudanas no cenrio eltrico brasileiro, tece comentrios acerca da
contabilidade deste setor, apresenta a CPA como alternativa melhoria da gesto nas
distribuidoras de energia eltrica e discorre sobre dificuldades encontradas no processo de
implantao desta. Posteriormente, expe os conceitos relacionados contabilidade de gesto
e contabilidade por atividades, evidenciando o processo de implantao e os benefcios que
esta oferece se comparados s prticas tradicionais de custeamento em uso nas distribuidoras
de energia eltrica. A contabilidade financeira do Servio Pblico de Energia Eltrica e os
processos de negcio so tambm explicitados. Em seguida, prope metodologia e, aps,
apresenta uma aplicao em distribuidora de energia eltrica, caracterizando-a e identificando
os procedimentos adotados e dificuldades encontradas em sua busca pela gesto de custos por
atividades. Por fim, contempla a realizao de um projeto piloto segundo a metodologia
proposta. Os resultados demonstram a aplicabilidade da metodologia e os benefcios da
Contabilidade por Atividades na gesto das distribuidoras de energia eltrica.
Palavras-chave: contabilidade por atividades, contabilidade de gesto, distribuidoras de
energia eltrica, gerenciamento.
ABSTRACT
VANZELLA, Clailde. Metodologia para implantao da Contabilidade por Atividades
em empresas distribuidoras de energia eltrica. 2003. 210f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
Florianpolis.
According to the the changes that are occurring in the Brazilian electric sector to create a
competitive environment, the structure of the participant companies suffering modifications
that demand new forms of management. There are several methods in the cost management,
among them the Accounting for Activities - CPA. This does not only mensure costs, but also
contributes for the generation of information that provide the management of costs and the
improvement of business processes, as well as it supports strategical and operational
decisions. In this context, this work consists of a proposal of methodology for implementation
of Accounting for Activities in the distribution of electric energy companies in order to
facilitate this process and to contribute for the infrastructure of management information.
Initially, this work points out the changes in the Brazilian electric context, presents
commentaries concerning the accounting of this sector, shows CPA as an alternative to the
improvement of the management in the distribution of electric energy and comments about
the difficulties found in the process of implantation. Later, it displays the concepts related to
the accounting of management and accounting for activities, emphasizing the process of
implantation and the benefits that it offers if compared to the cost practices in current use in
the distribution of electric energy. The financial accounting of the Public Service of Electric
Energy and the processes of business are also explained. Following, it considers the
methodology and, besides that, it presents an application in an electric energy distribution
company, characterizing and identifying the procedures adopted and the difficulties found in
the search for the management activity costs. Finally, it contemplates the accomplishment of a
pilot project according to present company and methodology proposed. The results
demonstrate the applicability of the methodology and the benefits of the Accounting for
Activities in the management of distribution of electric energy.
Key-Words: accounting for activities, accounting of management, distribution of electric
energy, management.
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 15
1.1 Mudanas no cenrio eltrico brasileiro ............................................................. 15
1.2 A contabilidade de gesto ..................................................................................... 16
1.3 A implantao da Contabilidade por Atividades para a gesto de empresas
distribuidoras de energia eltrica ........................................................................ 18
1.4 Problema da pesquisa ........................................................................................... 21
1.5 Objetivos da pesquisa ........................................................................................... 22
1.5.1 Objetivo geral .............................................................................................. 22
1.5.2 Objetivos especficos .................................................................................. 22
1.6 Justificativa e relevncia da pesquisa ................................................................. 22
1.7 Questes gerais ...................................................................................................... 25
1.8 Metodologia ........................................................................................................... 26
1.9 Limitaes da pesquisa ......................................................................................... 27
1.10 Organizao do estudo ......................................................................................... 27
2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 29
2.1 A evoluo recente da contabilidade de custos .................................................. 29
2.2 Contabilidade de gesto ........................................................................................ 31
2.3 Contabilidade por Atividades .............................................................................. 32
2.3.1 Cadeia de valores e a Contabilidade por Atividades ................................... 35
2.3.2 Direcionadores de custos ............................................................................. 38
2.3.3 Modelos de Contabilidade por Atividades .................................................. 40
2.3.4 A Contabilidade por Atividades e a tecnologia da informao ................... 43
2.4 O processo de implantao da Contabilidade por Atividades .......................... 44
2.5 O setor eltrico brasileiro ..................................................................................... 50
2.6 A contabilidade do servio pblico de energia eltrica ..................................... 53
2.6.1 Atividades definidas pelo plano de contas .................................................. 56
2.6.2 Controle do Ativo Imobilizado ................................................................... 57
2.6.3 Controle do resultado .................................................................................. 58
2.6.4 Relatrios contbeis .................................................................................... 60
2.7 Os processos de negcio no setor eltrico ........................................................... 61
2.8 A implantao da Contabilidade por Atividades para a gesto de
distribuidoras de energia eltrica ........................................................................ 63
3 METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA CONTABILIDADE POR
ATIVIDADES EM EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELTRICA
66
3.1 Identificao dos objetivos ................................................................................... 67
3.2 Definio das estratgias de implantao ........................................................... 68
3.2.1 Formao da equipe de projeto ................................................................... 69
3.2.2 Identificao de dados contbeis e estudos de reorganizao da empresa . 70
3.2.3 O projeto piloto ........................................................................................... 73
3.2.4 Definio dos usurios e freqncia da informao ................................... 75
3.2.5 Projeo dos custos do projeto .................................................................... 76
3.3 Estruturao da Contabilidade por Atividades ................................................. 78
3.3.1 Identificao das atividades e processos ..................................................... 78
3.3.2 Identificao dos direcionadores de custos ................................................. 82
3.3.3 Elaborao do Dicionrio de Atividades .................................................... 85
3.3.4 Contabilizao das atividades ..................................................................... 87
3.3.5 Custeio dos objetos de custo ....................................................................... 90
3.3.6 Criao de relatrios ................................................................................... 92
3.4 Anlise dos resultados .......................................................................................... 95
3.5 Escolha de sistemas informatizados .................................................................... 97
4 APLICAO EM EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELTRICA . 99
4.1 Caracterizao da empresa .................................................................................. 99
4.1.1 Estrutura organizacional ............................................................................. 100
4.1.2 Gesto e estrutura societria ....................................................................... 102
4.2 A atual prtica de custeio da empresa ................................................................ 104
4.3 A experincia de implantao da gesto de custos por atividades ................... 108
4.3.1 Procedimentos adotados na implantao da gesto de custos por
atividades .................................................................................................... 109
4.3.2 Comparao dos procedimentos com a metodologia proposta ................... 114
4.4 Aplicao da metodologia para implantao da Contabilidade por
Atividades projeto piloto ................................................................................... 115
4.4.1 Definio dos objetivos ............................................................................... 116
4.4.2 Estratgias de implantao .......................................................................... 116
4.4.3 Estruturao da Contabilidade por Atividades ............................................ 122
4.4.4 Anlise dos resultados ................................................................................. 144
4.4.5 Escolha de sistemas informatizados ............................................................ 148
4.4.6 Consideraes sobre a aplicao da metodologia ....................................... 148
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................. 150
5.1 Concluses ............................................................................................................. 150
5.2 Recomendaes para trabalhos futuros .............................................................. 152
REFERNCIAS .............................................................................................................. 154
APNDICES .................................................................................................................... 159
APNDICE A Gastos gerenciveis registrados no Livro Razo ........................ 159
APNDICE B Entrevista: Dicionrio de atividades ............................................ 160
APNDICE C Entrevista: Direcionadores de recursos e atividades ................... 162
APNDICE D Dicionrio de atividades .............................................................. 165
APNDICE E Direcionadores e custos das atividades por UO e UA ................. 192
APNDICE F Custo por classes de consumo ..................................................... 205
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A empresa um grande processo ............................................................. 19
Figura 2: Fluxo de consumo de recursos ................................................................. 34
Figura 3: Cadeia de valores genrica ....................................................................... 36
Figura 4: Relao entre processos, atividades e tarefas ........................................... 37
Figura 5: Relao entre recursos, atividades e objetos de custos ............................ 39
Figura 6: Modelo de decomposio multinveis de custos ...................................... 41
Figura 7: Estrutura da conta contbil do Servio Pblico de Energia Eltrica ........ 56
Figura 8: Esquema Universal de Classificao de Processos .................................. 61
Figura 9: Classificao dos processos da Tampa Electric Company ...................... 62
Figura 10: Custos e benefcios da informao .......................................................... 77
Figura 11: Registro de tempos ................................................................................... 83
Figura 12: Traduo do livro razo em atividades e processos ................................. 89
Figura 13: Custo das operaes ................................................................................ 93
Figura 14: Custo das atividades por departamento/diviso ....................................... 94
Figura 15: Custo por segmento de clientes ................................................................ 94
Figura 16: Organograma da Administrao Central da Celesc ................................. 101
Figura 17: Organograma da Agncia Regional Jaragu do Sul ................................ 102
Figura 18: Interligao entre os diversos sistemas da Celesc .................................... 106
Figura 19: Sistema de Apontamento de Mo-de-Obra .............................................. 111
Figura 20: Processos da Agncia Regional Jaragu do Sul ....................................... 125
Figura 21: Custo das atividades desenvolvidas na DVAF/SPAD ............................. 143
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo de decomposio multinveis e de processos ............................. 42
Quadro 2: Metodologia de Cokins para implementao e implantao do
ABC/ABM ................................................................................................
46
Quadro 3: Metodologia de Turney para implementao da ABM ............................ 47
Quadro 4: Metodologia de Sharman para implantao do ABC ............................... 48
Quadro 5: Metodologia de Costa para implantao da ABM ................................... 49
Quadro 6: Metodologia da Spaling para implantao do ABC ................................. 50
Quadro 7: Naturezas de Gastos ................................................................................. 59
Quadro 8: Metodologia proposta para a implantao da Contabilidade por
Atividades ................................................................................................. 66
Quadro 9: Modelo de Dicionrio de Atividades ....................................................... 86
Quadro 10: Atividades executadas na ARJLS ............................................................ 123
Quadro 11: Direcionadores de recursos por classes de gastos gerenciveis ............... 126
Quadro 12: Direcionadores de atividades .................................................................. 128
Quadro 13: Dicionrio de Atividades ......................................................................... 129
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Gastos gerenciveis da ARJSL ................................................................... 119
Tabela 2: Gastos no gerenciveis e proviso para inadimplncia da
ARJSL.......................................................................................................... 120
Tabela 3: Gastos registrados no Ativo Imobilizado .................... ............................... 120
Tabela 4: Nmero de empregados, estagirios e quilmetros rodados por UO e UA 132
Tabela 5: Direcionadores e custo das atividades da DVAF/SPAD ............................ 133
Tabela 6: Custo total das atividades calculado por UO e UA ..................................... 135
Tabela 7: Distribuio por atividade dos recursos registrado no Ativo Imobilizado .. 136
Tabela 8: Custo por processo ...................................................................................... 137
Tabela 9: Quantificao dos direcionadores das atividades de apoio ......................... 138
Tabela 10: Quantificao dos direcionadores das atividades operacionais .................. 139
Tabela 11: Transferncia dos custos das atividades de apoio s operacionais ............. 140
Tabela 12: Custo por classe de consumo classe residencial ...................................... 141
Tabela 13: Custo total das classes de consumo ............................................................. 142
Tabela 14: Custo das atividades desenvolvidas na DVAF/SPAD ................................ 144
LISTA DE SIGLAS
ABC - Custeio Baseado em Atividades
ABM - Gesto Baseada em Atividades
Abraconee - Associao Brasileira dos Contadores do Setor de Energia Eltrica
AGDC - Agncia de Distribuio Corup
AGDG - Agncia de Distribuio Guaramirim
AGDS - Agncia de Distribuio Schroeder
AMO - Apontamento de Mo-de-Obra
Aneel - Agncia Nacional de Energia Eltrica
ARJSL - Agncia Regional Jaragu do Sul
Celesc - Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A.
CG - Contabilidade Geral
CPA - Contabilidade por Atividades
CVM - Comisso de Valores Mobilirios
DNAEE - Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica
DVGC - Diviso de Gesto de Custos
EUA - Estados Unidos da Amrica
GCA - Gesto de Custos por Atividade
kV - Quilo volts
kW Quilo watts
MAE - Mercado Atacadista de Energia
NG - Natureza de Gastos
ODD - Ordem de Desativao
ODI - Ordem de Imobilizao
ODS - Ordem de Servio
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PCGA - Princpios Contbeis Geralmente Aceitos
SPAD - Superviso Administrativa
SPEF - Superviso Econmico-Financeira
SPFA - Superviso de Faturamento
SPOM - Superviso de Operao e Manuteno
SPPC - Superviso de Projeto e Construo
SPUE - Superviso de Utilizao de Energia
TG - Tipo de Gastos
UA - Unidade Administrativa
UC - Unidade de Cadastro
UO - Unidade Operativa
15
1 INTRODUO
Este captulo apresenta consideraes a respeito do cenrio eltrico brasileiro,
demonstra a importncia da contabilidade por atividades para a gesto de distribuidoras de
energia eltrica e evidencia a necessidade de estudos que visem colaborar para o processo de
implantao desta. Tambm, descreve o tema e problema, a justificativa e relevncia, os
objetivos, as questes e as principais limitaes da pesquisa.
1.1 Mudanas no cenrio eltrico brasileiro
A demanda por informaes para fins gerenciais, contbeis ou no, segue o ritmo das
mudanas que esto ocorrendo nas organizaes, causadas pela globalizao da economia,
progressos tecnolgicos, desenvolvimento das comunicaes, quebra de barreiras ideolgicas
e relaes entre os povos. Essas mudanas no ambiente externo provocam mudanas internas
nas empresas e tornam a atividade gerencial mais complexa.
No setor eltrico brasileiro, o modelo institucional estatal, vigente desde 1964,
permaneceu praticamente inalterado por trs dcadas. A atividade gerencial do setor era
facilitada pela remunerao garantida sobre os investimentos, pelas tarifas unificadas e pelo
mercado exclusivo.
A partir de 1993, atravs da Lei n 8.631/93, foram iniciadas reformas no setor, que
levaram extino da remunerao garantida, eliminao das tarifas unificadas no territrio
nacional, e instituio da recuperao tarifria. A partir de 1995, atravs das Leis n
8.987/95 e 9.074/95, bem como marcos regulatrios que se seguiram, foram introduzidas
mudanas ainda mais significativas, estabelecendo nova realidade: desverticalizao de
empresas, licitaes de concesses, livre acesso s linhas de transmisso, criao da figura do
produtor independente, implantao de novo rgo regulador do setor, h participantes
privados e o mercado deixa de ser exclusivo.
16
Visando maior concorrncia e para possibilitar a comercializao da energia como
commodity, foi regulamentado pelo Decreto n 2.655, em 02 de julho de 1998, o Mercado
Atacadista de Energia Eltrica MAE. No obstante, a Agncia Nacional de Energia Eltrica
- Aneel, rgo regulador do setor eltrico brasileiro, dever considerar, at o ano 2005, todos
os consumidores como livres, isto , cada consumidor poder escolher a empresa que lhe
fornecer energia eltrica. Ainda, esse mesmo rgo est incentivando a reduo de custos nas
distribuidoras de energia ao possibilitar que, aps reviso tarifria com base nos custos de
reposio dos ativos e operao e manuteno do sistema eltrico, metade do ganho de
eficincia permanea com as empresas que os obtiverem, enquanto a outra parte beneficiar
os consumidores por meio de reduo tarifria.
A concorrncia entre as empresas do setor, formadas por capitais privados dos mais
diversos pases ou capitais pblicos, e a competitividade, comeam a ser percebidas. Diversas
so as empresas distribuidoras de energia que firmaram contratos com consumidores livres,
inclusive em rea geogrfica diversa quela de concesso, enquanto acordos so firmados
entre distribuidoras e produtores independentes ou autorizados (empresas que obtm
autorizao do rgo regulador para venda de excedente de energia) para uso das redes
eltricas com a finalidade nica de transportar energia a consumidores ou outras
concessionrias.
Na busca pela competitividade, e seguindo o exemplo de empresas internacionais, as
empresas participantes do setor eltrico brasileiro tambm esto diversificando os produtos. A
estrutura da rede eltrica est sendo readequada para que dados, voz e imagem possam ser
transmitidos pelos mesmos cabos utilizados para o fornecimento de energia.
Neste contexto, surge a demanda por informaes que possam auxiliar os gestores a
gerenciar custos e melhorar a qualidade e eficincia das atividades e processos, dentre outros.
Esta demanda, por sua vez, pode ser suprida pela contabilidade de gesto.
1.2 A contabilidade de gesto
A contabilidade, durante a maior parte do sculo XX, processou informaes
obedecendo aos Princpios Contbeis Geralmente Aceitos e determinaes de rgos
reguladores, contemplou apenas os registros fiscais e distribuiu os custos conforme o volume
17
de produo ou de venda, desconsiderando as atividades envolvidas nos processo
empresariais. Esta denominada Contabilidade Financeira e, segundo Atkinson et al (2000,
p.37), o seu direcionamento visa a elaborao e a comunicao de informaes econmicas
de uma empresa dirigidas a uma clientela externa. A distribuio dos custos, neste caso,
comumente denominada tradicional.
No entanto, com a evoluo tecnolgica e o aumento contnuo dos custos indiretos nas
empresas, em virtude da complexidade dos processos de produo, a independncia da
relao entre atividades e volume produzido fica evidente, demonstrando a perda da eficcia
do custeio tradicional.
Em contrapartida, e ainda segundo Atkinson et al (2000, p.37), a contabilidade de
gesto deve fornecer informaes para a clientela interna: operadores/funcionrios, gerentes
intermedirios e executivos seniors. As informaes geradas pela contabilidade devem
orientar as decises operacionais e de investimentos, bem como permitir o gerenciamento dos
custos e a melhoria da performance da empresa.
Para Boisvert (1999, p.18),
O contexto conceitual da contabilidade de gesto se define com base em
algumas questes como:
Que atividades so necessrias para obter-se um determinado conjunto
de objetos de custo?
Que recursos so necessrios para exercer essas atividades?
Por que recursos so necessrios?
Que fatores determinam a utilizao desses recursos?
Ao responder a estas questes, a contabilidade de gesto, atravs de dados financeiros
e operacionais sobre atividades e objetos de custo, produz informaes teis melhoria da
performance da empresa. Fornecendo o custo das operaes e revelando o custo existente e
projetado de atividades e processos de negcio, bem como de objetos de custeio, a
contabilidade propicia a gesto dos custos e o aperfeioamento dos processos empresariais.
Neste contexto, a contabilidade por atividades CPA surge como proposta de
renovao dos modelos contbeis tradicionais. Ela se configura em mtodo que mensura o
custo e o desempenho das atividades, recursos e objetos de custo. Os recursos so destinados
s atividades e estas aos objetos de custo atravs de direcionadores de custos (recursos e
atividades), procurando retratar os fatores geradores de custos.
18
Ao reconhecer a relao causal entre os geradores de custos e atividades e fornecer
informaes sobre a distribuio dos custos indiretos e custos de cada atividade e processo da
organizao, apresenta-se como soluo eficaz para a administrao dos recursos e processos.
1.3 A implantao da Contabilidade por Atividades para a gesto de
empresas distribuidoras de energia eltrica
Gerenciar o que se conhece eleva as chances de tomar decises certas. O
gerenciamento objetivando manuteno ou aumento da competitividade requer compreenso
da organizao e a CPA contribui para tal.
No atual ambiente em que esto inseridas as empresas distribuidoras de energia
eltrica, a atividade gerencial tornou-se complexa e os gestores necessitam de informaes
que possam subsidiar suas decises.
Brimson (1996, p.20), ao se referir s decises gerenciais, destaca que a maioria dos
gerentes rotineiramente toma decises crticas sem conhecer os fatos. A CPA pode colaborar
para que esta afirmativa seja modificada.
Para Boisvert (1999, p.7), a contabilidade por atividades est no centro da renovao
por que passa a contabilidade de gesto; melhor, uma fonte importante dessa renovao. Ela
revela-nos uma nova imagem da empresa, representada como um conjunto de atividades
criadoras de bens e servios. As atividades, quando encadeadas, formam processos, e o
conjunto deles forma a empresa. A figura 1 demonstra a viso processual da empresa.
19
Figura 1: A empresa um grande processo
Fonte: Adaptado de Santos e Bornia (1997).
Para empresas distribuidoras de energia eltrica que vendem apenas um nico produto,
energia eltrica, a CPA pode ser utilizada para auxiliar na determinao dos custos de
clientes, linhas e redes de distribuio de energia, projetos, ou processos. nestes ltimos que
se esperam bons resultados decorrentes de medidas gerenciais adotadas com base nas
informaes geradas.
Ao distribuir os custos indiretos s atividades e aos objetos de custo, atravs de
direcionadores, a CPA permite a identificao e gesto dos recursos que so consumidos em
cada etapa do processo produtivo. Esta a sua contribuio maior.
Conforme Nakagawa (1994, p.41), o Custeio Baseado em Atividades - ABC j era
conhecido e usado por contadores em 1800 e incio de 1900. Outros registros mostram o uso
na dcada de 60. Porm, a metodologia foi formalizada e divulgada no final da dcada de
1980, por Robert S. Kaplan e Robin Cooper, professores da Harvard Business School, Estados
EMPRESA
MERCADO
PRODUTO
CAPITAL
RECEITAS
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
FINANAS
PESQUISA E INOVAO
PRODUO COMERCIALIZAO
20
Unidos. Desde ento o custeio por atividades vem sendo bastante estudado e difundido nos
meios acadmicos e na prtica empresarial, pois oferece possibilidade de aperfeioar a anlise
de custos tradicional e reduzir as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos
indiretos.
A implantao da CPA no um processo to simples quanto parece. Os escritos
demonstram vrios modelos de CPA assim como vrias modalidades de aplicao desses
modelos, mas pouco discutem o processo de implantao.
Boisvert (1999, p.82), ao concluir o seu texto de apresentao da CPA e proposio de
um mtodo para sua concepo, levanta algumas questes que considera essenciais sobre o
processo de implantao:
Estratgia de implantao;
escolha de sistemas informatizados;
interface das diferentes bases de dados;
resistncia mudana;
fatores de sucesso ou insucesso da contabilidade por atividades;
relaes da CPA com a gesto por atividades e a transio para a gesto
por atividades;
custos do processo de implantao da CPA.
No processo de implantao da CPA tambm podem surgir questionamentos como:
qual o nmero ideal de atividades? A implantao deve acontecer em toda a empresa ou
deve ser desenvolvido projeto-piloto? e Pode haver integrao do sistema CPA aos demais
sistemas empresariais, sem a prvia utilizao de sistemas personalizados e independentes?.
Player et al (1997, p.2), ao se referirem implantao do ABC citam que muitas
empresas passaram pela experincia, freqentemente decepcionante ou frustante. Os projetos,
apesar de interessantes, nem sempre vo adiante. Contudo, tambm citam que o nmero de
empresas com implementaes bem-sucedidas est crescendo, o que se torna animador para
aqueles que desejam a implantao.
21
Cokins (1996, p.45), ao se referir ao processo de implantao do ABC, destaca que
alguns sistemas falham, mas as falhas podem ser percebidas e evitadas na implantao do
sistema.
Quanto ao processo de implantao da CPA, o setor eltrico comea a despontar o
interesse pela metodologia. Em encontros dos contadores realizados anualmente pela
Associao Brasileira dos Contadores do Setor de Energia Eltrica Abraconee e Seminrios
de Planejamento Econmico-Financeiro do setor eltrico, a CPA faz parte do elenco de
assuntos em voga. Neste sentido, h necessidade de estudos que visem colaborar para o
processo de implantao desta para a gesto de empresas distribuidoras de energia eltrica.
Afinal, a melhoria da performance e o aumento da competitividade podem ser viabilizados
atravs das informaes geradas pela CPA, mas para obt-las, preciso conseguir sucesso no
processo de implantao.
1.4 Problema da pesquisa
Nas distribuidoras de energia eltrica, a contabilidade enfatiza a apresentao de
informaes para os usurios externos. Os relatrios gerados geralmente visam atender a
legislao fiscal, Comisso de Valores Mobilirios CVM e Aneel. Por conseguinte, so
estes os relatrios fornecidos a diretores, gerentes e conselheiros de administrao. O custeio
realizado de forma tradicional e obedecendo ao estabelecido pela Aneel atravs do Plano de
Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica.
Desta forma, as atuais informaes geradas pela contabilidade no propiciam a gesto
dos custos dos processos empresariais, to necessria no novo ambiente estabelecido para o
setor eltrico. Com a alterao da forma de remunerao tarifria e os consumidores passando
condio de livres, torna-se necessrio conhecer e gerenciar os custos das atividades, para
que a energia possa ser vendida a preos competitivos sem afetar a qualidade percebida pelos
clientes e, ainda, obter a lucratividade desejada.
Ento, considerando o uso da contabilidade por atividades como importante
fornecedora de informaes para os clientes internos de modo a dar suporte s decises
gerenciais, e considerando que no processo de implantao desta podem ocorrer falhas que
inviabilizem o projeto, este trabalho visa contribuir para o processo de implantao da CPA
22
para a gesto de empresas distribuidoras de energia eltrica, por meio de proposio de
metodologia.
1.5 Objetivos da pesquisa
1.5.1 Objetivo geral
Propor metodologia para a implantao da contabilidade por atividades em empresas
distribuidoras de energia eltrica.
1.5.2 Objetivos especficos
conhecer as prticas de gesto e custeamento aplicveis em empresa distribuidora de
energia eltrica;
contribuir para a aplicao da CPA nas mais diversas empresas, principalmente nas
distribuidoras de energia eltrica, por meio da proposio de uma metodologia para a
implantao desta;
verificar os procedimentos empregados por empresa distribuidora de energia eltrica na
implantao da CPA e compar-los com a metodologia proposta; e
aplicar a metodologia proposta em empresa distribuidora de energia eltrica, por meio de
um projeto piloto.
1.6 Justificativa e relevncia
Empresas que operam em ambientes estveis e possuem relacionamentos estveis com
os clientes, grande experincia em produo, ou custos indiretos pouco significativos, no
necessitam remodelar a contabilidade. Mas, empresas que operam em ambiente competitivo,
com busca por novos mercados, novos processos e necessidade de manter os clientes atuais e
conquistar outros, precisam de informaes mais acuradas que auxiliem os gestores na tomada
de decises. Estas podem ser fornecidas pela contabilidade de gesto.
23
No entanto, poucas so as empresas que geram suficientes informaes contbeis para
seus usurios internos. Ento, o primeiro passo de uma empresa que est buscando um novo
papel para a contabilidade avaliar se os relatrios financeiros por ela gerados atendem s
necessidades gerenciais, inclusive quanto ao tempo de apresentao dos dados. Se a resposta
for negativa, ser necessrio estabelecer novos objetivos para a contabilidade que dever, a
partir de ento, produzir informaes para apoiar adequadamente as decises estratgicas e
operacionais, bem como a aquisio e utilizao eficiente e eficaz de recursos produtivos.
A CPA aplicvel a essas empresas, suprindo as necessidades de informaes
gerenciais vinculadas ao conhecimento das atividades executadas e custo de cada atividade e
processo, auxiliando s tomadas de decises relacionadas ao gerenciamento dos custos e
melhoria da performance.
Nas distribuidoras de energia eltrica as informaes so fornecidas aos acionistas,
gestores e demais usurios segundo o estabelecido no Manual de Contabilidade do Servio
Pblico de Energia Eltrica, institudo pela Resoluo Aneel n 444, de 26 de outubro de
2001, e que contm o Plano de Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica. Este tem por
objetivo permitir a elaborao das demonstraes de que trata a legislao societria, bem
como apurar o resultado por atividades: Produo, Transmisso, Distribuio e
Comercializao.
A estrutura do Plano de Contas determina, para as contas de resultado, a adoo do
cadastro de Unidade Operativa - UO e Unidade Administrativa - UA. Estes representam um
processo de registro e acompanhamento, devendo ser utilizados para apurao de gastos,
receitas e rendas decorrentes das atividades do concessionrio.
Ao introduzir as atividades e determinar a contabilizao por UO/UA mantido o
custeio tradicional, mas h inovao quanto apresentao das informaes contbeis para a
gesto empresarial. Por meio da contabilizao efetuada no setor possvel perceber que,
embora as atividades representam, fundamentalmente, a estrutura do setor eltrico, h
direcionamento contabilidade de gesto.
Porm, ao implantar a contabilidade por atividades as distribuidoras de energia eltrica
podem encontrar obstculos. Estes esto relacionados, como citam Player et al (1997, p.200),
24
ao envolvimento da alta administrao, escolha de software e gerao de relatrios
compreensveis. Tambm podem ser citados: os custos do projeto, a organizao das
informaes financeiras tradicionais, a identificao das atividades e processos, o
relacionamento entre bancos de dados e a escolha de direcionadores. Ento, oportuna a
verificao dos mesmos e a identificao dos procedimentos empregados por empresa
distribuidora de energia eltrica na implantao da CPA e comparao com a metodologia
proposta.
Outro aspecto importante trata-se de pesquisa bibliogrfica relacionada a custos, onde
se percebe que os aspectos de custos do setor eltrico foram, at esta data, alvo de pouco
estudo. No programa de ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina, foi apresentada dissertao para obteno do grau de Mestre, delimitada ao
desenvolvimento de metodologia para a implantao da Gesto Baseada em Atividades
ABM, com aplicao em rea de engenharia da Centrais Eltricas de Santa Catarina Celesc.
Os resultados desta demonstraram a viabilidade da aplicao da metodologia desenvolvida e
os benefcios que podem ser proporcionados pela gesto dos processos.
No entanto, a pesquisa tratou fundamentalmente de metodologia de implantao da
Gesto Baseada em Atividades em seus aspectos conceituais. Limitou-se anlise da
construo de linhas de distribuio denominadas, poca, linhas de transmisso, que fariam
parte do Ativo Imobilizado da empresa, como objeto de custeio, e anlise dos direcionadores
de custos relacionados aos processos envolvidos na construo das referidas linhas.
importante o prosseguimento desses estudos em relao implantao da CPA e s formas de
operacionalizao do processo de custeio e sua adequao aos objetos de custo.
Com relao ao processo de implantao verifica-se que, nos ltimos anos, vrios
modelos de CPA foram concebidos e descritos em livros, teses, dissertaes ou artigos, como
o modelo da decomposio dos custos e o dos processos, citados por Boisvert (1999, p.20).
Porm, a forma de implantao ainda pouco discutida nos meios acadmicos.
Assim, a presente pesquisa se apresenta importante tanto em nvel empresarial quanto
acadmico. No desenvolvimento desta focalizado o processo de implantao da CPA e os
resultados oriundos de um projeto piloto, e so esperados:
identificar as dificuldades encontradas por uma empresa distribuidora de energia eltrica
na implantao da CPA;
25
conhecer os custos das atividades de uma empresa distribuidora de energia eltrica, mais
especificamente aqueles relacionados ao projeto piloto que ser desenvolvido no decorrer
deste trabalho, suas origens e causas;
contribuir para a infraestrutura de informaes de um modelo de gesto no setor eltrico,
que utilize a contabilidade por atividades; e
identificar os resultados da aplicao da metodologia proposta.
O trabalho visa atingir as distribuidoras de energia eltrica. Porm se caractersticas
peculiares forem avaliadas, possvel aplicar a metodologia proposta em outras organizaes,
especialmente aquelas participantes do setor eltrico.
1.7 Questes gerais
A contabilidade por atividades pode ser til para a gesto de empresas distribuidoras
de energia eltrica e, acredita-se, possvel gerenciar custos e obter melhoria da performance
atravs da utilizao desta.
No entanto, o processo de implantao da contabilidade por atividades envolve
questes que surgem quando da aplicao prtica desta ferramenta gerencial:
1. De que forma as informaes financeiras tradicionais devem estar organizadas para
viabilizar a implantao da CPA?
2. Qual deve ser a estratgia de implantao da CPA?
3. Como deve ser feita a escolha de sistemas informatizados?
4. possvel integrar os sistemas contbeis e de custos de forma a atender s exigncias
legais, de rgos reguladores, e gerenciais?
5. De que forma devem ser estruturados o controle por atividades e a contabilizao destas,
para assegurar que a informao ser utilizada?
26
1.8 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como pesquisa exploratria de natureza bibliogrfica,
ilustrada com uma aplicao da metodologia proposta para a implantao da CPA. Ruiz
(1982, p.50) afirma que caracteriza-se como pesquisa exploratria aquela que no possui
contornos claramente definidos, ou quando um problema pouco conhecido.
J aplicao observa as definies estabelecidas para o estudo de caso. Este, segundo
Gil (1999, p.72), rene informaes to numerosas e detalhadas quanto possvel. Por isso
recorre a tcnicas de coleta de informaes igualmente variadas (observaes, entrevistas e
documentos) e, freqentemente refinadas, como observao participante.
As fontes de pesquisa bibliogrfica consistem de: livros; revistas; dissertaes; teses;
consultas na internet; e material fornecido em congressos, seminrios e nas aulas do Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
A aplicao da metodologia ser realizada na Centrais Eltricas de Santa Catarina
Celesc, mais especificamente em Agncia Regional situada em Jaragu do Sul. A populao
deste estudo compreende todos os setores da Agncia.
Os dados para a aplicao sero coletados atravs de entrevistas semi-estruturadas
com todos os gerentes setoriais da Agncia Regional e, quando necessrio, entrevistas semi-
estruturadas com os empregados subordinados a determinados gerentes, a fim de obter
informaes que possam responder aos objetivos especficos da pesquisa. Tambm sero
obtidos dados de fontes secundrias: estatuto, regulamentao interna, relatrios contbeis e
Plano de Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica.
Outra forma de coleta de dados ser a observao participante. Nesta, o observador se
coloca no contexto natural do ambiente a ser estudado, procurando viver a situao
internamente.
Segundo Selais (1987, p.111), as vantagens da observao participante so: apresenta
a ausncia de procedimentos operacionais padronizados, envolve um procedimento muito
menos formalizado, embora haja alguns passos em comum, e combina simultaneamente a
coleta de dados (registro) e anlise de dados (codificao). Por outro lado, tambm h
desvantagens: problemas de fidedignidade (usualmente apenas um observador est presente
27
em cada situao), ausncia de anlise estatstica, vieses do observador, e difcil verificao
dos detalhes.
Por meio da observao participante culminada com as demais tcnicas de coleta de
dados acima descritas a pesquisadora analisar os dados de forma predominantemente
qualitativa, verificar como a contabilidade est sendo utilizada para fins gerenciais,
conhecer as dificuldades encontradas no processo de implantao da CPA, e identificar
como a contabilidade por atividades ser til aos gestores.
1.9 Limitaes da pesquisa
O presente trabalho um estudo, baseado na literatura, sobre o processo de
implantao da contabilidade por atividades, e sua aplicao prtica limitar-se- s atividades
desenvolvidas em uma Agncia da Celesc, a Agncia Regional de Jaragu do Sul. Assim, no
garante o sucesso da implantao da CPA nos demais setores da empresa ou em outras
empresas distribuidoras de energia eltrica.
Por contemplar o desenvolvimento e a aplicao de uma metodologia, atravs de
projeto piloto, ser limitado no que tange identificao de todas as variveis relevantes que
influenciam o processo de implantao da CPA.
Outras consideraes a respeitos das limitaes da pesquisa referem-se :
no mensurao e anlise das atividades e medidas de desempenho conjuntamente;
obteno dos direcionadores, na sua maioria, por meio de entrevistas, prejudicando a
identificao da capacidade no utilizada; e
no considerao da anlise do comportamento humano quando da aplicao da
metodologia proposta.
1.10 Organizao do estudo
O presente estudo ser organizado em cinco captulos e obedecer aos requisitos
estabelecidos na metodologia cientfica, em termos de regras de apresentao, editorao e
referncia.
28
O primeiro captulo, que corresponde parte introdutria da pesquisa, apresenta um
panorama geral das mudanas a que esto expostas as organizaes nos dias atuais,
principalmente as participantes do setor eltrico, a problemtica envolvida, bem como o
problema, a justificativa e relevncia, os objetivos, as questes e as principais limitaes da
pesquisa.
No segundo captulo descrita a reviso bibliogrfica, contemplando: a evoluo
recente da contabilidade de custos, conceitos referentes contabilidade de gesto, conceitos e
termos relativos CPA, o processo de implantao da CPA segundo alguns autores, a
organizao do setor eltrico brasileiro e a contabilidade financeira neste, os principais
processos de negcio no setor eltrico e a implantao da CPA para a gesto de distribuidoras
de energia eltrica.
O terceiro captulo contempla a proposta de metodologia para a implantao da CPA
em distribuidoras de energia eltrica, com destaque identificao dos objetivos, definio
das estratgias de implantao, estruturao, criao de relatrios, anlise de informaes e
escolha de sistemas informatizados.
O quarto mostra um estudo de caso na Celesc. So evidenciados os procedimentos
adotados por esta em sua busca pela implantao da CPA, aplicada a metodologia proposta
por meio de um projeto piloto e so identificados os resultados.
O quinto e ltimo captulo apresenta as concluses do trabalho, bem como descreve as
recomendaes para futuras pesquisas.
29
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo descreve os principais conceitos da Contabilidade por Atividades,
discute fatores que influenciam no processo de implantao desta e apresenta metodologias
construdas a partir de estudos de diversos autores. Ainda, discorre sobre o setor eltrico, a
contabilizao e os processos de negcios deste, e a implantao da CPA para a gesto de
distribuidoras de energia eltrica.
2.1 A evoluo recente da contabilidade de custos
A apurao dos custos em organizaes surgiu h muitas dcadas, para atendimento a
empresas industriais e com estoques formados por um conjunto de valores pagos pelos fatores
de produo utilizados. Segundo Hansen e Mowen (2001, p.30), a maioria dos
procedimentos de contabilidade interna e de custeio do produto, usados no sculo XX, foi
desenvolvida entre 1880 e 1925. poca havia preocupao com o custeio gerencial do
produto, abandonada em favor do custeio de produtos e estoques conforme os Princpios
Contbeis Geralmente Aceitos PCGA.
O custeio de acordo com os PCGA, especialmente o princpio da confrontao de
receitas e despesas, satisfazia as necessidades na elaborao das demonstraes contbeis. A
nfase era para custos que pudessem ser relatados a usurios externos, tais como: investidores,
credores, entidades reguladoras e autoridades governamentais tributrias.
Os sistemas de contabilidade de custos ento utilizados, denominados por diversos
autores, dentre eles Brimson (1996, p.23), convencionais ou tradicionais, ou, ainda,
contabilidade financeira, foram desenhados para um ambiente onde a mo-de-obra e os
materiais eram os fatores de produo predominantes, a tecnologia era estvel, as despesas
indiretas apoiavam o processo produtivo e existia um nmero limitado de produtos. Nesses
30
sistemas os centros de custos (ou departamentos) so utilizados para acumulao e controle de
custos.
Os centros de custos decorrem da hierarquia funcional da empresa. Sobre eles Boisvert
(1999, p.26) cita: Herana do movimento da administrao cientfica amplamente
influenciado por Frederic W. Taylor, a diviso da empresa em funes, por sua vez
desdobradas em unidades administrativas menores, sobretudo em centros de custos, visa
assegurar-lhe melhor controle de gesto.
A estrutura organizacional passou a ser utilizada pelos sistemas tradicionais. Nestes,
os custos indiretos consumidos ao longo de um perodo, ou seja, aqueles no relacionados ao
volume de produo, so registrados nos centros de custos (ou departamentos) e
posteriormente repartidos aos objetos de custo produtos, clientes, segmentos de clientes etc.
- em funo da proporcionalidade com o volume produzido.
Enquanto os custos indiretos so pouco representativos perante o montante de recursos
consumidos pela empresa, os sistemas tradicionais no apresentam grandes transtornos ao
valor apurado dos custos finais dos produtos.
Porm, conforme Hansen e Mowen (2001, p.30), as recesses econmicas dos anos de
1980 e 1990 e a competio internacional reduziram as margens de lucro dos produtos, o setor
de servios cresceu, os avanos na tecnologia da informao e da manufatura alteraram a
maneira de operar os negcios, e os custos indiretos sofreram significativo aumento.
As mudanas demonstraram a distoro ocorrida pela distribuio dos custos gerais
embasados em critrios relacionados ao volume de produo, j que o consumo dos recursos
no proporcional ao volume produzido, e evidenciaram a necessidade de obter, atravs do
sistema contbil, informaes teis aos gestores.
No entanto, a legislao fiscal e os PCGA permanecem direcionando a contabilidade
para a manuteno das prticas at ento adotadas. Boisvert (1999, p.17) destaca:
Embora os PCGA no estabeleam os mtodos de clculo dos custos de
fabricao, eles determinam a avaliao de estoques e, por conseguinte,
influenciam tambm os mtodos de clculo empregados para essa avaliao
de estoques. natural que se encontre na contabilidade financeira tradicional
regras de clculo decorrentes dos PCGA.
31
Sobre a contabilidade financeira Boisvert (1999, p.11), comenta: o modelo bem
adequado ao objetivo de informar a terceiros, e continua os demonstrativos contbeis
apresentam o que foi feito (o resultado) e o que existe (o balano patrimonial), mas no o
que poderia ser. Assim, para o gerenciamento das organizaes em ambientes competitivos
so necessrias informaes sobre atividades e processos a fim de auxiliar empregados,
gestores e executivos, denominados usurios internos, a tomar decises, aperfeioar os
processos e melhorar o desempenho empresarial. Estas informaes integram a contabilidade
de gesto.
2.2 Contabilidade de gesto
Para Ferreira (1998, p.849), gesto significa ato de gerir, gerncia, administrao.
Assim, Boisvert (1999, p.90) conceitua a contabilidade de gesto como sendo aquela que
tem por funo guiar os gestores para que possam concretizar a misso da empresa da
maneira mais eficaz possvel. Ela deve produzir informaes teis para os gestores, em termos
estratgicos e operacionais.
Atkinson et al (2000, p.36), ao se referirem contabilidade gerencial definem-na
como o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informaes sobre os eventos
econmicos das empresas. A informao decorrente desta compe-se de dados financeiros
e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, servios e
clientes da empresa. Exemplos de informao contbil gerencial so os clculos de custos de
produtos, desempenho de atividades e processos ou lucratividade de clientes.
Destacando a contabilidade como fornecedora de informaes gerenciais a Fipecafi
(1994, p. 51) cita:
Em muitas empresas as diversas reas (produo, unidades, comercial etc.)
procuram desenvolver seus prprios registros para apurao de dados
peridicos. Muitas vezes, essa tarefa produz mais desinformao do que
contribuio efetiva, pois apuram e elaboram dados com diferena de
critrio, fontes indevidas, perodos diferentes etc. que passam a gerar dados
com distores, mas que so usados internamente como se fossem bons,
levando a anlises e decises incorretas. O ideal a adoo de um conceito
de fonte nica de informaes ou banco de dados, que seria o da
contabilidade que geraria tais dados a todas as reas da empresa.
Logicamente se requer no s agilidade na sua disponibilidade, como
tambm se requer a mxima credibilidade pelos usurios. As informaes
32
possveis de serem geradas pela contabilidade aos diversos usurios internos
precisam ser consideradas na elaborao do plano de contas e no sistema de
contabilidade.
As consideraes acima so ressaltadas por Oliveira e Pinho (1998, p.35), ao tratarem
a informao como:
O produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente
registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados dentro
de um contexto para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso
de forma otimizada e cabe cincia contbil a sistematizao dessas
informaes dentro das organizaes.
Pelo exposto percebe-se indispensvel contabilidade o fornecimento de informaes
aos usurios internos, com credibilidade e agilidade. Assim, necessrio sistema contbil que
gere relatrios para fins gerenciais considerando as atividades como parte integrante das
informaes passveis de serem fornecidas pela contabilidade. Estas, quando fornecidas aos
gestores, orientam o processo de planejamento e auxiliam no controle, na tomada de decises
e no aperfeioamento dos processos empresariais.
2.3 Contabilidade por Atividades
A Contabilidade por Atividades um mecanismo de controle de custos e desempenho
que, atravs da identificao e custeio das atividades de uma empresa, fornece informaes
para a tomada de decises relacionadas, principalmente, melhoria dos processos de trabalho.
Sua aplicao tambm pode ser estabelecida para o clculo do custo de produtos, clientes,
segmentos de clientes ou outro objeto de custo.
A conceituao da CPA est ligada ao pressuposto que os recursos de uma empresa
(mo-de-obra, energia, matria-prima etc.) so consumidos por suas atividades e no pelos
produtos que ela fabrica. Consiste em identificar e atribuir custos s atividades de uma
empresa e destas aos objetos de custos que criam demanda pelas atividades executadas ou so
por elas beneficiados.
33
Segundo Kaplan e Cooper (1998, p. 93-94), os sistemas de custeio tradicionais
respondem pergunta: Como a organizao pode alocar custos para a gerao de relatrios
financeiros e controle de custos departamentais? J os sistemas ABC abordam um conjunto
de perguntas relacionadas s atividades executadas pelos recursos organizacionais, custos de
execuo, o por que da execuo destas, e o montante de recursos consumido pelos produtos e
clientes da organizao. Para estes mesmos autores o ABC no somente um sistema de
custeio, mas um mapa econmico das despesas e da lucratividade da organizao baseada
nas atividades organizacionais.
Para Brimson (1996, p.79), o foco da contabilidade por atividades o entendimento
do custo e desempenho das atividades significativas e o rastreamento das atividades para os
objetos finais de custo, como produtos, clientes e funes. O autor comenta que a CPA no
questiona se uma atividade deve ou no ser realizada ou se poderia ser desempenhada mais
eficazmente, porm fornece as informaes para o gerenciamento de custos, onde a anlise
destas tem como resultado a determinao do melhor mix de atividades e o nvel timo de
recursos a elas atribudos.
A diferena entre a CPA e os sistemas de custos tradicionais reside no fato de que
esses rateiam os custos indiretos aos departamentos e produtos enquanto a CPA identifica as
atividades que consomem os recursos e as atribui aos objetos de custos.
Boisvert (1999, p.26) frisa a necessidade de discernimento entre atividade e centro de
custo: As atividades so a resposta para a pergunta Por que os custos foram realizados? Os
centros de custo so a resposta para a pergunta Onde os custos foram realizados?. A figura
2 demonstra a diferena entre a contabilidade tradicional e a CPA.


34
Figura 2: Fluxo de consumo de recursos
Fonte: Adaptado de Ching (1997, p.54)
Desta forma, a CPA uma ferramenta que mostra com clareza quais atividades e
objetos de custos consomem os recursos da empresa bem como a quantidade destes, enquanto
a contabilidade tradicional, por valer-se de centros de custos, no consegue demonstr-los.
Nesse sentido a contabilidade por atividades possibilita a viso de como os recursos esto
sendo utilizados permitindo o seu gerenciamento.
Conforme citam Atkinson et al (2000, p.53), o conhecimento das atividades e
processos empresariais a base para o gerenciamento das atividades, incluindo as seguintes
tomadas de deciso:
1. Modificar preos, mix de produtos e mix de clientes;
2. melhorar o relacionamento com fornecedores e clientes;
3. aprimorar o desenho de produtos e servios;
4. executar as atividades com eficincia; e
5. eliminar certas atividades que no criam qualquer valor para os clientes.
O gerenciamento das atividades ou Gesto Baseada em Atividades - ABM se
concentra na administrao das atividades propondo, dentre outros, melhorar a lucratividade
Recursos
Centro de
custos
Produtos
Centro de
custos
CONTABILIDADE
TRADICIONAL
CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES
Atividades
Recursos
Objetos de custos
35
da empresa. Valendo-se de informaes sobre as atividades, os administradores no
gerenciam diretamente os custos da organizao, mas as atividades que consomem os recursos
e os fatores causadores destes.
Portanto, a CPA necessria para o gerenciamento empresarial. Mas, para melhor
entender a CPA preciso definir o que so tarefas, atividades e processos, bem como funes.
Os conceitos destes esto relacionados aos conceitos de cadeia de valores.
2.3.1 Cadeia de valores e a Contabilidade por Atividades
A CPA est fundamentada no conceito de cadeia de valores. A cadeia de valores de
uma organizao o conjunto dos processos necessrios ao seu funcionamento, do
fornecimento de insumos entrega efetiva dos produtos aos clientes.
Porter (1989, p.31-33) esclarece: A cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Ainda afirma: Toda empresa
uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar
e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas fazendo-se uso de
uma cadeia de valores.
As atividades da empresa empregam insumos, recursos humanos e tecnologia para
executar sua funo e podem criar ativos financeiros como estoque e contas a receber, ou
passivos, como fornecedores a pagar.
A caracterizao do termo funo efetuada por Ching (1997, p.46-47): Uma funo
caracteriza-se como uma agregao de diversas atividades que so relacionadas segundo um
propsito comum. E continua Os retngulos de um organograma representam funes e
respondem basicamente pergunta: por que estou fazendo isto?. Como exemplos de funes
podem ser citados: engenharia, compras, produo e finanas.
Segundo Porter (1989, p.44), Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser
classificado em uma atividade primria ou de apoio. Brimson (1996, p.116) tambm
concorda com esta afirmativa, e classifica as atividades em primria ou secundria.
36
As atividades primrias so aquelas envolvidas na criao fsica dos produtos, nas
vendas e assistncia ps-vendas, ou seja, aquelas utilizadas fora da unidade organizacional. J
as atividades secundrias so utilizadas dentro da empresa e apiam as atividades primrias
fornecendo a elas os insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos ou outros necessrios
execuo. O conjunto desta forma a cadeia de valores genrica de uma empresa,
demonstrada na figura 3.
Figura 3: Cadeia de valores genrica
Fonte: PORTER, Michael. Vantagem competitiva (1989, p.35)
Verifica-se que as atividades primrias - distribudas nas colunas, usam as atividades
de apoio distribudas nas linhas. Isso porque a organizao precisa disponibilizar estrutura
de suporte s atividades ligadas produo ou prestao de servios.
Porm, para definir claramente o que uma atividade preciso entender os conceitos
relativos a tarefas e processos.
Boisvert (1999, p. 89-93) entende que a tarefa consiste em um trabalho especfico a
ser realizado, a atividade um conjunto de tarefas efetuadas pela mo-de-obra, bem como
pelas mquinas em uma empresa, enquanto o processo o conjunto de atividades que tm
um direcionador comum e um objetivo bem preciso que possa ser identificado ao cliente
externo ou interno.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO
LOGSTICA
INTERNA
OPERAES LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
& VENDAS
SERVIO
M
A
R
G
E
M
M
A
R
G
E
M
37
As tarefas so conceituadas por Ching (1997, p.49) como componentes comuns de
uma atividade; elas nos dizem como uma atividade realizada. Tarefa , ento, o elemento
bsico da atividade. Assim, a atividade receber material externo, pertinente funo recepo
e ao processo comprar materiais inclui, dentre outras, as tarefas conferir material recebido e
baixar pedido de compras. A figura a seguir representa a relao entre processos, atividades e
tarefas.
Figura 4: Relao entre processos, atividades e tarefas
Fonte: BOISVERT, Hugues. Contabilidade por Atividades (1999, p. 55)
A aplicao dos conceitos em uma organizao tem, na prtica, a distino entre
tarefas, atividades e processos conforme a empresa em que est sendo implantada a
contabilidade por atividades. A identificao e decomposio dependem de quem concebe a
CPA e das necessidades de informaes dos gestores.
Boisvert (1999, p.93) ainda ressalta a existncia de sub-processos, definindo-os como
uma parte de um processo. Esta forma de organizao dos custos no necessariamente
precisa estar identificada.
Outra observao a respeito da CPA refere-se no contabilizao das tarefas. Porm
estas, quando demonstradas, facilitam o entendimento da execuo da atividade e, por
conseguinte, o seu gerenciamento.
Definidas as atividades que consomem os recursos de uma empresa, a CPA passa a
identificar o montante dos recursos consumidos pelas atividades e, aps, o montante de
recursos consumidos pelos objetos de custo.
Tarefa Atividade Processo
38
2.3.2 Direcionadores de custos
O clculo dos custos na contabilidade por atividades definido pela anlise do
deslocamento dos recursos at a formao do produto, diferindo dos sistemas tradicionais.
Nakagawa (1994, p.27) cita:
Recentemente, tem surgido inmeras crticas em relao ao chamado
rateiode custos, que uma forma tradicionalmente utilizada para se fazer a
alocao dos custos indiretos de fabricao (CIF) aos produtos. [...] Alega-se
que os rateios so as principais causas das distores nos custos dos
produtos, e que estas tm provocado inmeros erros de decises.
Na CPA a identificao dos custos aos objetos de custos realizada atravs de
rastreamento. A maneira como as atividades consomem recursos e os objetos de custos
consomem as atividades identificada e mensurada.
Para Ching (1997, p.42), no ABC h uma relao de causa (fato gerador) / efeito
(atividade) / custo (recurso). causa, d-se o nome de direcionador (ou gerador) de
custos.
Martins (1998, p.103) assim entende direcionador de custos:
O fator que determina a ocorrncia de uma atividade. Como as atividades
exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que um direcionador a
verdadeira causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir
a causa bsica da atividade e, conseqentemente, da existncia dos custos.
Os direcionadores de custos so classificados em direcionadores de recursos e
direcionadores de atividades. Os primeiros tm seu uso na atribuio dos recursos s
atividades, enquanto os direcionadores de atividades podem ser identificados para tornar
conhecidos os fatores causadores dos custos com a finalidade de controle operacional e/ou
para apropriar as atividades aos objetos de custo visando o custeio de produtos.
Para o controle operacional, os direcionadores so os fatores que causam os custos e,
quando mensurados, podem fornecer subsdios para as medies de desempenho e tomadas de
deciso. Estes podero ser chamados, conforme Brimson (1996, p.137-138) de medidas de
atividades. Isso porque iro mostrar quanto custa cada unidade do direcionador de custos da
atividade e facilitar o gerenciamento de processos. Como exemplo, o referido autor cita,
39
dentre outros, as atividades de contas a pagar, contas a receber e controle de estoques, para as
quais atribui, respectivamente, as medidas de atividades: faturas ou cheques, pedidos ou
quantidade de clientes e quantidade de peas.
No custeio de produtos, os direcionadores servem de parmetros para apropriao dos
recursos s atividades e destas aos objetos de custos, conforme demonstra a figura 5. Cabe
ressaltar que nem sempre h distribuio dos recursos consumidos pelas atividades a todos os
objetos de custos. Os objetos de custos podem consumir determinadas atividades e no
consumir outras. Isto diferencia a CPA dos sistemas tradicionais, onde a distribuio ocorre
independente dessa relao.
Figura 5: Relao entre recursos, atividades e objetos de custos
A diferena entre a CPA e os sistemas tradicionais enfatizada por Boisvert (1999,
p.30). Para o autor, na contabilidade por atividades todos os custos so variveis. As
relaes de causa e efeito consideradas quando da identificao de direcionadores tornam os
custos variveis, como por exemplo: os gastos de preparao das mquinas variam em
relao ao nmero de lotes; os gastos relacionados certificao dos fornecedores variam em
relao ao nmero de fornecedores; os gastos de concepo e desenvolvimento de produtos
variam em funo do nmero de produtos concebidos e desenvolvidos etc.. J no modelo de
representao por centros de custo aqueles que no variam em relao ao volume produzido
so considerados fixos, acumulados em centros de custos e repartidos aos objetos de custo em
funo do volume de produtos.
Outra observao a ser efetuada a respeito da CPA refere-se ao uso de direcionadores
de recursos. Este deve ocorrer somente quando no houver possibilidade de alocao direta s
atividades. Martins (1996, p.102) explica que a atribuio dos recursos s atividades deve
ocorrer de acordo com a seguinte ordem de prioridade: alocao direta; rastreamento; e rateio.

RECURSOS ATIVIDADES
OBJETOS DE
CUSTO
Direcionadores de
recursos
Direcionadores
de atividades
40
Na CPA, o clculo do montante dos recursos consumidos por cada atividade obtido
pelo somatrio dos recursos envolvidos e/ou necessrios para o funcionamento da atividade,
enquanto o clculo dos recursos consumidos pelos objetos de custos obtido conforme o grau
de utilizao de cada atividade pelo objeto analisado.
Assim, possvel perceber a CPA como sendo o estudo das atividades de uma
organizao, e dos fatores causadores do consumo dos recursos. A sua concepo est
fundamentada no repasse ideal dos recursos s atividades e objetos de custos.
2.3.3 Modelos de Contabilidade por Atividades
A apresentao da CPA ocorre a partir de trs modelos bsicos, conceitualmente
definidos por Boisvert (1999, p.20-50), a saber: decomposio simples dos custos,
decomposio multinveis dos custos e processos.
Decomposio simples dos custos
Neste modelo, os recursos so apropriados s atividades por meio de direcionadores de
recursos e, posteriormente, os custos das atividades so atribudos aos objetos de custos
embasados nos direcionadores de atividades.
A transferncia dos custos ocorre de cada atividade ao objeto de custo, independente
de haver direcionador comum entre as atividades.
Decomposio multinveis dos custos
O modelo utiliza os mesmos procedimentos bsicos da decomposio simples dos
custos. A diferena est no reagrupamento das atividades de acordo com direcionadores
comuns e, aps, transferncia dos custos das atividades aos objetos de custos.
Segundo Boisvert (1999, p.34) um direcionador comum a vrias atividades quando:
Se se observa que est na origem de diversas atividades.
Se se trata do direcionador da ltima atividade de uma cadeia de atividades; ele ento
necessariamente comum a todas as atividades da cadeia.
41
O direcionador no precisa ser diferente a cada atividade. O mesmo critrio pode
servir de direcionador para mais de uma atividade, tornando possvel o reagrupamento das
atividades. A figura 6 mostra onde se localizam os centros de reagrupamento no modelo de
decomposio multinveis de custos.
Figura 6: Modelo de decomposio multinveis de custos
Fonte: BOISVERT, Hugues. Contabilidade por Atividades (1999, p.34)
Ao reunir as atividades em centros de reagrupamento a programao da CPA
simplificada e facilitada pela reduo do nmero de atividades a serem vinculadas aos objetos
de custos. O somatrio dos recursos atribudos a atividades que possuem direcionador
comum, consideradas no mesmo centro de reagrupamento, imputado aos objetos de custo
por meio dos prprios direcionadores de atividades.
Tais relaes tornam claro que, ao se definir os direcionadores de atividade,
automaticamente est-se definindo os centros de reagrupamento. Tambm, est-se
identificando os principais direcionadores ou causadores das atividades, facilitando o
gerenciamento.
Atividades
Recursos
Objetos de custos
Centros de Reagrupamento
42
Processos
Este modelo, elaborado por engenheiros e ao qual foi estabelecida a dimenso
financeira, considera que as atividades demandam recursos e, possivelmente, outras
atividades. Assim, dependendo do contexto, pode no haver demanda de atividades e
recursos.
Sobre o modelo Boisvert (1999, p.39) destaca:
Objetiva compreender e descrever as relaes existentes entre as atividades
no plano operacional. Ele serve para conceber e reorganizar os processos em
funo de parmetros operacionais como a capacidade dos equipamentos e o
nmero de pessoas, os tempos de paralisao, os tempos do ciclo
operacional, os padres de qualidade e de produtividade.
Baseando-se na reorganizao dos processos e analisando as relaes existentes entre
as atividades, o modelo dos processos fornece subsdios para a reengenharia de processos e a
gesto por atividades. As diferenas entre o modelo de decomposio multinveis e dos
processos demonstrada no quadro 1.
Quadro 1: Modelos de decomposio multinveis e de processos
Decomposio multinveis Processos
Mais contbil Mais engenharia
Utiliza dados histricos reais Utiliza certos padres
Mais simples para modelar Sensvel seqncia das atividades
Mais simples para integrar-se ao Plano de
Contas
Permite a modelagem de parmetros
operacionais (eficincia, prazos etc.)
Maior flexibilidade para reagrupamento
das atividades
Melhor compreenso dos custos
Facilidade de simulao
Fonte: Adaptado de Boisvert (1999, p.41)
As caractersticas acima demonstram o modelo de decomposio multinveis como
sendo o de maior facilidade para utilizao pela contabilidade por atividades, pela
simplicidade de sua concepo, utilizao dos dados reais e flexibilidade no reagrupamento
das atividades.
43
Comparando-se os trs modelos: decomposio simples dos custos, decomposio
multinveis dos custos e modelo dos processos, percebe-se que todos consideram a atribuio
dos recursos s atividades e estas aos objetos de custos.
2.3.4 A Contabilidade por Atividades e a tecnologia da informao
Se por um lado as inovaes tecnolgicas colaboraram para o aumento dos custos
indiretos, demonstrando a inadequao da contabilidade financeira, elas tambm facilitaram
as modificaes da forma de mensurao dos custos indiretos.
Controles operacionais at poucos anos atrs considerados de difcil realizao e/ou
alto custo de obteno devido inexistncia de ferramentas adequadas, agora so facilmente
obtidos com o uso de softwares empresariais ou planilhas eletrnicas disponveis em
computadores pessoais.
Segundo Geishecker (1997, p.20), O maior benefcio do gerenciamento e dos
sistemas de custos baseados em atividades a capacidade de reunir todas as informaes
necessrias para a operao da empresa. Esta capacidade facilitada pela utilizao de
ferramenta tecnolgica adequada.
Geishecker (1997, p.20) cita pesquisa realizada pelas empresas Lawson Software e
Price Waterhouse LPP com mais de 200 executivos financeiros e da rea operacional
incluindo aspectos relativos a custos constatando que menos da metade tm confiana na
preciso dos dados colocados sua disposio. Ademais, o aproveitamento do ABC
limitado pelos sistemas informatizados existentes e, para dois teros dos executivos
entrevistados o melhor do ABC s ser obtido depois que os sistemas de coleta de dados
forem aperfeioados.
Ento, para tornar a CPA vivel necessrio o uso de ferramenta tecnolgica
adequada. Algumas tecnologias de suporte so destacadas por Geishecker (1997, p.20-21):
cliente/servidor: apia-se na capacidade da computao de gerenciar dados especficos e
processar transaes, de forma flexvel e permitindo o gerenciamento de dados internos e
externos organizao;
44
gerenciador de atividades: tem como base um gerenciador, ligado a todos os outros
mdulos empresariais, para incorporar todas as atividades que a organizao est
interessada em planejar, controlar ou avaliar;
superbanco de dados: consolida informaes de vrias bases de dados de uma empresa,
colocando-as disposio do gerenciador de atividades sem a necessidade de criar novos
sistemas;
sistema de apoio ao processo decisrio: serve como interface com o usurio, oferecendo
um melhor e mais rpido acesso aos dados necessrios para administrar a empresa; e
fluxo de trabalho e agentes: automatiza tarefas bsicas da organizao, como a introduo
de um processo de compras ajustando automaticamente o registro de compromissos de
pagamento, de forma a aumentar a eficincia e a troca de informaes.
Este trabalho no tem o intuito de explicar de forma detalhada todas as ferramentas
disponveis para a implantao da CPA. Porm destaca-se que, quando uma empresa desejar
valer-se do gerenciamento das atividades precisa ter disposio ferramenta capaz de unificar
os dados, facilitar a formao de relatrios e obter confiana dos executivos. Ferramentas
inadequadas provavelmente traro a descontinuidade da CPA.
Observa-se, tambm, que embora o propsito da CPA seja o seu uso como ferramenta
de gesto, esta tambm pode oferecer subsdios ao atendimento s exigncias legais. A partir
dos dados da CPA adaptaes podem ser realizadas para informar a terceiros, principalmente
quanto valorao de estoques. Esta outra facilidade oferecida pela tecnologia da
informao.
2.4 O processo de implantao da Contabilidade por Atividades
As teorias relacionadas contabilidade por atividades demonstram sua validao como
sistema de mensurao e informao centrado na gesto dos negcios. Mas o xito depende
do processo de implantao.
A implantao, por sua vez, depende da implementao da CPA. Enquanto a
implementao um conjunto de tarefas a seguir para executar a CPA, a implantao o
estabelecimento, a instalao. Segundo Cokins (1996, p.133) melhor pensar a
implementao como preparao para o projeto que realiza mudanas e a implantao como a
45
colocao de um software e interfaces de bases de dados. Desta forma, h melhor
entendimento da diferena.
A implantao aborda, principalmente, os aspectos relacionados estruturao dos
processos, coleta de dados e construo do modelo da CPA. O processo de implantao da
CPA pode se constituir numa experincia com resultados indesejveis se aspectos
relacionados ao entendimento dos conceitos, registros contbeis adequados, adeso da
administrao e empregados, objetivos, coleta e organizao dos dados, sistemas
informatizados e recursos no forem considerados.
Player et al (1997, p.200-201) denominam ciladas os problemas mais comuns
encontrados na implementao do ABC e que, por conseguinte, invalidam a implantao,
apresentando trinta fatores para explicar o sucesso ou insucesso do projeto, dentre os quais
destacam-se: clareza nos objetivos, envolvimento da direo, envolvimento do pessoal,
financiamento e formao da equipe do projeto. Os projetos que obtm sucesso caracterizam-
se pela clareza dos objetivos, participao de gestores e empregados na definio das
atividades e direcionadores e oramento para treinamento da equipe do projeto e de todo o
pessoal.
Horngren et al (2000, p.80) citam pesquisas realizadas em empresas no Canad,
Irlanda e Nova Zelndia identificando os problemas mais comuns na implantao do ABC:
Canad: definio das atividades e seleo de direcionadores de custo;
Irlanda: identificao das atividades e alocao dos custos aos centros, identificao dos
direcionadores de custos, inadequao de softwares e falta de recursos adequados; e
Nova Zelndia: dificuldade de obter dados confiveis e rejeio por parte dos gerentes de
nvel mdio.
Segundo Cokins (1996, p.199) a implantao de alguns sistemas ABC falha por
envolver concepo incorreta sobre o que o sistema requer. Os equvocos envolvem: a
quantidade e o nvel de detalhe dos dados, o grau de preciso dos custos, o tempo necessrio
para definir atividades e coletar dados, o dilema de ter dois conjuntos de livros, e a
necessidade de selecionar e comprar um software de ABC especializado.
Buscando facilitar a implantao do ABC/ABM, alguns autores sugerem etapas a
executar para atingir os objetivos pretendidos. As metodologias foram construdas a partir de
seus estudos ou experincias.
46
a) Metodologia de Cokins: Cokins (1996, p.133) define metodologias para implementao e
implantao do ABC/ABM, estabelecidas em dez etapas. A implantao aborda,
principalmente, as etapas dois e trs da implementao. O quadro 2 demonstra as
metodologias, comparando-as.
Quadro 2: Metodologia de Cokins para implementao e implantao do ABC/ABM
Etapa Tarefa (implementao) Tarefa (implantao)
1 Definir os objetivos Identificar os principais processos
para criar diagramas empresariais
2 Construir diagramas de
processos e coleta de dados
Construir mapas dos processos de
negcios
3 Construir um modelo
ABC/ABM
Identificar atividades principais e de
apoio
4 Verificar problemas e
oportunidades
Distribuir os recursos para as
atividades
5 Priorizar as oportunidades de
melhoria
Adicionar novas atividades, se
necessrio
6 Explicar as causas dos custos Mensurar ou estimar os custos do
trabalho
7 Selecionar iniciativas Mensurar ou estimar o custo da
compra de materiais e servios
8 Projetar o impacto de cada
iniciativa
Custear objetos de custo
9 Realizar mudanas Configurar os dados de custos e
visualizar processos de negcios
10 Realizar melhoria contnua dos
processos.
Analisar os custos para os insights e
tomadas de deciso.
Fonte: adaptado de Cokins (1996, p.134-149)
b) Metodologia de Turney: Turney (1991, p. 307-309) resumiu 28 (vinte e oito) passos para
o sucesso do ABC/ABM, estabelecendo-os em metodologia para implementao que
inclui a implantao. O autor explicou cada um dos passos descritos, e os organizou em
seis macro-etapas, conforme descrito Quadro 3.
47
Quadro 3: Metodologia de Turney para implementao da ABM
Etapa
Tarefa
1 Convencer gerentes a mudar:
- Gerar interesse
- Remover barreiras para aprovao
- Obter compromisso da gerncia
2 Planejar a implementao:
- Formular os objetivos
- Descrever o que espera conseguir com o projeto
- Definir o escopo
- Definir a organizao do projeto
- Identificar os membros da equipe
- Determinar a necessidade de treinamento
- Completar o programa do projeto
- Orar os custos do projeto
3 Conseguir as informaes:
- Coletar os dados
4 Desenhar o modelo:
- Identificar atividades
- Reconstruir o livro razo geral
- Criar centros de atividades
- Definir direcionadores de recursos
- Determinar atributos
- Selecionar direcionadores de atividades
5
Planejar a mudana:
- Instruir a gerncia
- Identificar metas de melhoria
- Atribuir responsabilidades
- Fornecer suporte aos usurios
- Dar feedback
6
Planejar o uso:
- Criar relatrios teis
- Atualizar o ABC
- Aperfeioar os sistemas de suporte
- Distribuir informaes
- Treinar os usurios
Fonte: TURNEY, Peter B.B. Common Cents (1997, p.308)
48
c) Metodologia de Sharman: definida por Sharman (apud Gasparetto, 1999, p.31), enfatiza a
necessidade de adequar as informaes de custos para auxiliar no gerenciamento,
destacando que preciso uma equipe multifuncional para implantar o projeto e um
contador gerencial para prover suporte analtico. Apresenta nove etapas para implantao
do ABC, comentando brevemente cada uma delas.
Quadro 4: Metodologia de Sharman para implantao do ABC
Etapa Tarefa
1 Identificar e avaliar as necessidades do ABC: valer-se de
questionamentos sobre o atual sistema de custeio e dos objetivos
pretendidos.
2 Efetuar treinamento: treinar gerentes, equipe de administrao do
projeto e usurios de acordo com as necessidades de cada grupo.
3 Definir o escopo do projeto: avaliar as necessidades de acordo com as
possibilidades existentes, levando em considerao tempo e recursos
disponveis.
4 Identificar atividades e direcionadores: atravs de entrevistas identificar
processos, atividades e direcionadores.
5 Criar um esquema do fluxo operacional e de custos: construir um
diagrama demonstrando como os recursos so consumidos pelas
atividades, como estas formam os processos e como estes produzem os
produtos.
6 Coletar dados: reunir dados acerca dos custos das atividades e de
direcionadores de custos.
7 Construir um modelo de software valid-lo e reconcili-lo: registrar os
dados num programa computacional ou planilha, processar e analisar as
informaes geradas.
8 Interpretar resultados e preparar relatrios gerenciais: analisar as
informaes geradas e extrair todos os benefcios que elas podem
proporcionar.
9 Integrar dados coletados e relatrios: comparar as informaes com os
relatrios utilizados na empresa, visando favorecer sua utilizao.
Fonte: adaptado de Sharman (apud Gasparetto, 1999, p.31)
d) Metodologia para implantao da ABM: desenvolvida por Costa (1999, p.52-70),
apresenta oito grandes etapas envolvendo a implantao do ABC e a busca por efetiva
gesto das atividades, tratando dos aspectos conceituais relacionados ao custeio e gesto
49
das atividades de modo abrangente, ou seja, no especfico para uma determinada
indstria ou setor industrial. Enfatiza o planejamento do sistema ABC e a anlise dos
processos a consideraes relativas ao processo de implantao como: organizao das
informaes financeiras, escolha de sistemas informatizados, integrao de sistemas
contbeis e de custos, controle por atividades, incluindo dicionrio de atividades, e
contabilizao destas.
Quadro 5: Metodologia de Costa para implantao da ABM
Etapa Tarefa
1 Diagnstico da situao
2 Planejamento do sistema ABC
3 Elaborao do sistema ABC: mapeamento dos processos, custeio dos
processos e dos objetos de custos e anlise qualitativa dos processos.
4 Adoo de medidas para diminuio de resistncias humanas
5 Anlise das informaes do ABC: anlise das atividades, identificao
de fatores que provocam custos e medio do que interessa para o
sucesso da organizao.
6 Proposio de medidas de melhoria
7 Implantao de medidas de melhoria
8 Avaliao das medidas de melhoria
Fonte: adaptado de Costa (1999, p.53)
e) Metodologia de oito etapas da Spaling: definida por Player et al (1997, p.160) a partir de
um software da empresa Spaling, a metodologia apresenta oito etapas para implementao
do ABC, incluindo etapas de implantao, conforme demonstrado no quadro a seguir. Os
procedimentos a adotar em cada uma das etapas no foram detalhados pelo autor.
50
Quadro 6: Metodologia da Spaling para implantao do ABC
Etapa Tarefa
1 Definir o escopo do projeto
2 Identificar atividades, recursos e geradores
3 Elaborar o esquema de custo
4 Coletar dados
5 Elaborar o modelo de custo
6 Validar o modelo de custo
7 Interpretar novas informaes de custo
8 Realizar simulaes what if
Fonte: PLAYER, Steve; KEYS, David; LACERDA, Roberto. ABM: lies do campo de batalha (1997,
p.160)
As metodologias de implantao do ABC, ou implementao incluindo passos da
implantao, diferem de acordo com cada autor, embora h etapas idnticas. Assim,
necessrio ajustar as etapas de acordo com as necessidades de cada empresa onde o projeto
est sendo realizado.
Outra observao a ser efetuada refere-se s explicaes efetuadas pelos autores para
cada etapa de implantao. Elas sugerem os passos a seguir, mas descrevem brevemente sobre
como realizar a aplicao prtica da metodologia, tornando oportuna a discusso a respeito do
processo de implantao da CPA, formas de operacionalizao do custeio e adequao aos
objetos de custo.
2.5 O setor eltrico brasileiro
O setor eltrico, assim como a economia brasileira, vem sofrendo transformaes.
Com a globalizao dos mercados, o processo de abertura econmica implantado no Brasil na
ltima dcada e as transformaes ocorridas no setor eltrico de diversos pases, dentre eles a
Inglaterra e os Estados Unidos da Amrica, h um novo cenrio econmico nacional.
51
No setor, at a dcada de 90 predominava a estrutura monopolista, considerando como
negcios, por uma nica empresa, a gerao, transmisso, distribuio e comercializao de
energia, bem como remunerao garantida sobre os investimentos e preos regulados para a
venda de energia entre empresas e empresas e consumidores finais. As empresas participantes
eram, na sua maioria, estatais.
As reformas no setor iniciaram com a Lei n 8.631/93, atravs da extino da
remunerao garantida, e intensificadas a partir de 1995, com a privatizao de algumas
empresas e a desverticalizao. A nova estrutura estabelece a realizao das atividades de
gerao, transmisso e distribuio por empresas diferenciadas, enquanto a comercializao
(venda de energia eltrica) pode ou no ser realizada por empresa constituda unicamente para
esse fim. J a privatizao est ocorrendo conjuntamente com a desverticalizao porque, em
uma estrutura monopolista no h concorrncia ou ganhos de eficincia, mesmo que esta
indstria seja privada.
A contribuio esperada com a desverticalizao baseia-se na substituio de um
mercado monopolista para um mercado competitivo, com livre formao de preos e
controlado pela livre concorrncia. Com a privatizao, o Governo Federal brasileiro espera
incrementar os investimentos para atender a demanda de energia prevista para os prximos
anos, pois o Estado apresenta dificuldades em financiar projetos de expanso, bem como
reduzir o dficit pblico.
A privatizao de empresas envolveu, inicialmente, aquelas que desenvolviam as
atividades de gerao e distribuio e comercializao de energia, continuando as
transmissoras como estatais. Porm, conforme cita o Jornal da Celesc de n 102, em razo dos
baixos nveis de gua nos reservatrios de hidreltricas, as empresas geradoras ainda no
privatizadas sero mantidas sob o controle estatal.
A manuteno de estatais transmissoras e geradoras de energia visa evitar elevao das
tarifas devido relao entre oferta e procura: elevada demanda e reduzida oferta. O nvel de
gua, por sua vez, ser parte integrante da formao do preo.
Para que a competio possa acontecer nessa indstria, novas formas de regulao
foram e esto sendo estabelecidos atravs de rgos reguladores. No Brasil, a Agncia
Nacional de Energia Eltrica Aneel, criada pela Lei 9.427/96, o rgo regulador do setor,
e tem por misso proporcionar condies favorveis para que o mercado de energia eltrica se
52
desenvolva com equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade, enquanto o Mercado
Atacadista de Energia Eltrica MAE tem por objetivo coordenar a compra e venda de
energia no mercado spot e mercado de balco. Nestes, compradores, vendedores e
investidores podem realizar transaes idnticas s das bolsas de valores, com preos
determinados pelos mecanismos de oferta e procura.
Segundo Vinhaes (1999, p.63), para o planejamento operacional, programao e
despacho das usinas foi criado o Operador Nacional de Sistema ONS, enquanto na
distribuio de energia apareceu a figura do comercializador, atravs da separao contbil
dos ativos. A comercializao pode ser realizada por qualquer agente do mercado e nesta,
assim como na gerao, existe a possibilidade de competio entre as empresas.
Neste mercado os consumidores eram considerados, at o ano 2000, como cativos, ou
seja, deviam comprar a energia da empresa detentora do contrato de concesso da regio onde
se estabeleciam. A partir de ento est sendo estabelecida gradativa autonomia para os
consumidores de energia. Os consumidores sero considerados livres, conforme a classe e o
consumo at o ano 2005. Isso significa, segundo a Resoluo Aneel 264/98, que o consumidor
pode comprar a energia da empresa que lhe convier. Hoje, os grandes consumidores com
demanda superior a 3 MW e tenso igual ou superior a 69 KV, so livres.
Conforme Pires (1999, p.148), a gerao de energia, um dos principais instrumentos
adotados para viabilizar a competio tem sido o estmulo entrada de novos agentes por
meio de licitao para a construo de novas plantas e a permisso concedida a produtores
independentes para a venda de excedente de energia no mercado atacadista ou diretamente a
outros agentes.
As mudanas no mercado incluem a renovao dos contratos a partir de 2003 entre
geradoras e distribuidoras, exceto para a energia velha, aquela j produzida por geradoras
estatais. Esta energia, mantendo preo menor no mercado do que a produzida por empresas
privadas ou produtores independentes, favorecer a existncia de concorrncia.
A regulao para estabelecimento de um mercado competitivo tambm estabelece,
atravs da Lei 9.648/98, o livre acesso de forma no discriminatria s redes de transporte de
energia eltrica, mediante cobrana de tarifas de uso e conexo. Ento, as tarifas de uso do
sistema de transmisso e distribuio continuam sendo definidas pela Aneel embasadas,
principalmente, nos ndices de inflao e investimentos realizados (PIRES, 1999, p.152).
53
No clculo das tarifas de distribuio, o nvel de tenso em que atendido o
consumidor, a classe de consumo e a quantidade consumida continuam a ser considerados.
Contudo, para subsidiar valores tarifrios a Aneel estabeleceu as Resolues n 286/99 e
594/01 e, por meio de reviso ordinria dos custos marginais de fornecimento e das tarifas de
uso dos sistemas de distribuio, sero avaliados os custos de reposio de ativos, operao e
manuteno das instalaes. A partir desta avaliao, com conseqente ajuste tarifrio, o
ganho de eficincia obtido pela distribuidora ser dividido em partes iguais essa e aos
consumidores.
Outra forma de viabilizar a competio est estabelecida na Resoluo Aneel 94/98,
onde, atravs de limites composio acionria, propriedade cruzada e poltica de compra
de energia entre os agentes, h controle preventivo de atos de concentrao de mercado.
Algumas medidas tambm foram criadas pelo Ministrio de Minas e Energia, rgo
que tambm comanda o setor, e a Aneel, a fim de remodelar a indstria sem prejuzo
sociedade, dentre elas: a concesso de servios pblicos ou de uso de bens pblicos
outorgadas atravs de licitao e acordos em funo do racionamento de energia.
Neste mercado, a regulao visando atender os interesses de consumidores evidente.
H limites estabelecidos pela Aneel para freqncia e durao de interrupes no
fornecimento de energia, acima dos quais obrigatrio o pagamento de multas aos
consumidores afetados. Assim, embora a proposta estabelecer concorrncia no setor, os
padres mnimos de qualidade no fornecimento da energia devem ser cumpridos.
A abertura do mercado de energia e o poder que ser atribudo aos consumidores
devem concorrer para a reduo do preo do insumo. Os consumidores livres podem ser
beneficiados por esta reduo e pelo gerenciamento do horrio de consumo. Com a energia
comercializada a preos de mercado, em horrio com maior consumo o preo pode ser
elevado, enquanto nos demais horrios espera-se reduo.
2.6 A contabilidade do servio pblico de energia eltrica
A regulao para o funcionamento do setor eltrico tambm estabelece procedimentos
para a contabilizao. As firmas individuais, autarquias, pessoas jurdicas de direito pblico e
54
privado e Concessionrias do Servio Pblico de Energia Eltrica devem adotar o Plano de
Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica, institudo pelo rgo regulador, e manter
atualizada a escriturao, atravs de registros permanentes, com obedincia aos preceitos
legais e princpios fundamentais de contabilidade.
O primeiro Plano de Contas do setor eltrico foi estabelecido pelo Decreto n
o
28.545,
de 24 de agosto de 1950, sob o ttulo "Classificao de Contas para Empresas de Energia
Eltrica", e vigorou at 31 de dezembro de 1978, quando sofreu alteraes significativas em
decorrncia do advento da Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (Lei das Sociedades por
Aes). A partir de ento as alteraes ocorriam em virtude de mudanas na legislao e
modificaes de procedimentos contbeis estabelecidas por rgos reguladores e entidades
representativas dos profissionais de contabilidade.
Com a instituio da Aneel, em 26 de dezembro de 1996, e em razo das alteraes no
setor eltrico, em 24 de dezembro de 1997 houve significativa modificao do Plano de
Contas, reestruturado novamente em 26 de outubro de 2001, a vigorar a partir de 02 de janeiro
de 2002. A nova estrutura estabelecida atravs da Resoluo Aneel n 444/2001 teve como
objetivos: promover a simplificao do Plano de Contas com segmentao das contas por tipo
de atividade; permitir a apurao do resultado contbil de cada segmento e por unidade de
negcios; e proporcionar Aneel mais transparncia para o controle e o acompanhamento do
servio.
O Plano de Contas est estabelecido num livro disponibilizado no site da Aneel
contemplando informaes adicionais estruturao e funcionamento das contas contbeis
como roteiro para elaborao e divulgao de informaes contbeis, econmico-financeiras e
sociais, incluindo Relatrio de Administrao, Notas Explicativas s Demonstraes
Contbeis, Balano Social, Demonstrao do Fluxo de Caixa e Demonstrao do Valor
Adicionado. O conjunto de informaes denominado Manual de Contabilidade do Servio
Pblico de Energia Eltrica.
Os objetivos do Manual incluem: padronizar os procedimentos contbeis adotados
pelas concessionrias e permissionrias do servio pblico de energia eltrica; e permitir a
adequada apurao do resultado das atividades de Gerao, Transmisso, Distribuio e
Comercializao.
55
O Manual contempla um Plano de Contas com elenco de contas que possibilita atender
aos preceitos da legislao comercial brasileira, legislao especfica do Servio Pblico de
Energia Eltrica e ordenamento jurdico-societrio, bem como a plena observncia dos
princpios fundamentais de contabilidade, contribuindo para a avaliao do equilbrio
econmico-financeiro da concesso atribuda pela Unio Federal.
O sistema de contabilizao do Servio Pblico de Energia Eltrica deve obedecer,
segundo o Plano de Contas, s seguintes premissas:
a) provisionamento dos valores devidos ou a receber, de forma a cumprir o regime de
competncia mensal;
b) adoo das Ordens em Curso, que representam um processo de registro, acompanhamento
e controle para apurao de custos dentro do Sistema Patrimonial, dentre as quais:
Ordem de Imobilizao - ODI: processo para apurao do custo a registrar no
Ativo Imobilizado. Quando de ampliao ou reforma deve-se utilizar a ODI j
existente, podendo identificar cada etapa na sua numerao seqencial, atravs
de um detalhe, ou seja, um cadastro numrico. Quando da retirada dos bens os
custos devem ser apurados atravs de Ordem de Desativao;
Ordem de Desativao ODD: processo para apurao dos custos referentes
retirada de bens integrantes do Ativo Imobilizado; e
Ordem de Servio - ODS: processo para apurao de custos referentes aos
servios executados para terceiros ou para a prpria empresa; e
c) adoo da Unidade Operativa - UO e da Unidade Administrativa - UA, que representam
um processo de registro e acompanhamento, no sistema de resultado, devendo ser
utilizadas para apurao de gastos, receitas e rendas decorrentes das atividades da empresa.
Adicionalmente, a estrutura da conta contbil deve seguir a estabelecida pelo Plano de
Contas, contemplando nove dgitos, conforme demonstra a figura a seguir.
56
X X X . XX . X . X . XX
4
o
grau da conta
3
o
grau da conta
2
o
grau da conta
1
o
grau da conta
Subgrupo do Subsistema
Grupo do Subsistema
Subsistema
Figura 7: Estrutura da conta contbil do servio pblico de energia eltrica
Fonte: Manual de Contabilidade do Servio Pblico de Energia Eltrica (2001, p.24)
A conta de primeiro grau ou conta forma o razo geral ou razo sinttico. As contas de
segundo, terceiro e quarto graus ou subcontas, formam o razo auxiliar ou razo analtico.
2.6.1 Atividades definidas pelo Plano de Contas
O Plano de Contas do setor eltrico adotado a partir de 01 de janeiro de 2002
estabelece quatro atividades idnticas s vislumbradas com a desverticalizao do setor:
Gerao, Transmisso, Distribuio e Comercializao. Contempla, ainda, como atividade
passvel de uso pelas demais, a Administrao. At aquela data a Comercializao era uma
subatividade presente na Gerao e Distribuio.
A atividade de Gerao composta pelas centrais geradoras e tem por finalidade o
servio de produo de energia eltrica, que consiste na transformao em energia eltrica de
qualquer outra forma de energia, e as linhas e subestaes do sistema de transmisso de
conexo.
A Transmisso composta pelas linhas e subestaes de transmisso em tenses
superiores ou iguais a 230 KV, com exceo de algumas instalaes e equipamentos
conforme definido na Resoluo Aneel n 433/200, e tenses inferiores nos casos especiais
autorizados pelo rgo Regulador, que constituem o Sistema Principal, tendo por finalidade
57
assegurar a otimizao dos recursos eletroenergticos e todas as interconexes internacionais
em tenses de 138 KV ou superiores.
A atividade de Distribuio composta de linhas, redes, subestaes e demais
equipamentos associados, em tenses inferiores a 230 kV e tem por finalidade o servio de
distribuio de energia eltrica, que consiste no provimento do livre acesso ao sistema para os
fornecedores e consumidores, bem como permite o fornecimento de energia a consumidores
e, quando for o caso, o suprimento de energia eltrica a outras concessionrias e
permissionrias.
A Administrao compreende todas as instalaes da Administrao Central, e tem
por finalidade agregar os gastos da Administrao Central de mbito geral, tais como:
Administrao Central Superior, Diretorias de Construo e demais rgos estabelecidos na
estrutura organizacional da concessionria e permissionria, identificados por meio da UA.
A atividade de Comercializao responsvel pela compra e venda de energia eltrica,
podendo ser exercida por empresa constituda exclusivamente para prestar esse servio ou por
empresa que exera outra atividade do setor.
As atividades so usadas para registro contbeis no Ativo Permanente e no Resultado
da concessionria ou permissionria. Adicionalmente, ainda h outros controles a efetuar.
2.6.2 Controle do Ativo Imobilizado
O controle do Ativo Imobilizado das empresas do setor eltrico deve obedecer ao
estabelecido no Manual de Contabilidade do setor eltrico e Portaria n 815/94 do rgo
regulador do setor at 1997, o Departamento Nacional de Energia Eltrica, validada por
resolues da Aneel.
Os bens e direitos em funo do servio concedido tambm devem ser cadastrados e
controlados pela concessionria e permissionria em sistemas auxiliares ou em registros
suplementares, por meio de Unidade de Cadastro UC, representando esta a parcela dos bens
integrantes do ativo imobilizado que deve ser registrada individualmente no cadastro da
propriedade, j que a depreciao calculada em funo dos bens registrados. Configuram-se
UC: poste, transformador, medidor, veculo etc..
58
O registro dos bens no Ativo Imobilizado tambm deve ocorrer atravs de ODI para
cada instalao fsica ou ODI geral. Assim, h ODI para cada usina, subestao, e linhas de
transmisso e distribuio, enquanto para as redes de distribuio possvel o registro de ODI
nica, independente da extenso da rede. Tal fato tambm ocorre com veculos e mveis e
utenslios registrados como bens de massa, ou seja, bens com registro que independe da UO
ou UA que o utiliza. Como conseqncia, h registro no resultado da depreciao destes em
uma nica UO ou UA.
Importante ressaltar que, assim como na ampliao ou reforma, cada etapa na
construo pode, no cadastro da ODI, ser identificada na sua numerao seqencial, chamada
detalhe. Tambm, deve haver registro de todos os gastos associados a investimentos, inclusive
aqueles relativos mo-de-obra prpria.
2.6.3 Controle do resultado
O controle do resultado efetuado atravs das cinco atividades anteriormente descritas
e dos cadastros de Unidade Operativa UO e Unidade Administrativa UA, conforme o
centro de acumulao de custos. Adicionalmente, os gastos operacionais so registrados em:
operao e manuteno, servios prestados a terceiros, administrao, vendas e outros.
O cadastro de Unidade Operativa estabelecido para cada Usina, Subestao, Linha
de Transmisso, Linha de Distribuio, Rede de Distribuio e bens e instalaes inerentes
Comercializao, enquanto o cadastro de Unidade Administrativa estabelecido de acordo
com a estrutura organizacional da concessionria ou permissionria.
Os gastos operacionais das empresas do setor eltrico devem ser registrados por
Naturezas de Gastos (NG). Aqueles passveis de utilizao por distribuidoras e
comercializadoras de energia eltrica esto descritos a seguir.
59
Quadro 7: Naturezas de gastos
NG DESCRIO
01 Pessoal
02 Administradores
11 Material
21 Servio de Terceiros
36 Subvenes CCC
38 Taxa de Fiscalizao
39 Pesquisa e Desenvolvimento e Eficincia Energtica
40 Energia Eltrica Comprada para Revenda Curto Prazo
41 Energia Eltrica Comprada para Revenda
42 Encargos de Uso da Rede Eltrica
53 Depreciao
55 Amortizao
91 Arrendamentos e Aluguis
92 Seguros
93 Tributos
94 Doaes, Contribuies e Subvenes
95 Proviso
96 (-) Reverso da Proviso
97 Perdas na Alienao de Materiais
98 (-) Recuperao de Despesas
99 Outros
As concessionrias ou permissionrias devem segregar contabilmente as atividades de
Distribuio e Comercializao, para determinar de forma adequada os custos, as despesas, as
receitas e, conseqentemente, o resultado das atividades.
Desta forma, a Distribuio e Comercializao compreendem:
Distribuio: leitura de medidores, cadastro, faturamento e arrecadao, conexo e ligao
de unidades consumidoras, Linhas, Redes e Subestaes e atendimento a consumidores; e
Comercializao: contratos de compra e venda, cadastro, faturamento e arrecadao, e
atendimento a consumidores.
Para Linhas, Redes e Subestaes, inerentes Distribuio, necessrio a partir de 01
de janeiro de 2002 segregao por meio de controle auxiliar fora do Plano de Contas ou em
contas do 5 grau em diante em:
bays de linha e postos de transformao por nvel de tenso (kV): quantidade, custo
unitrio e custo total;
60
linhas e redes por nvel de tenso (kV): extenso (Km), custo unitrio e custo total;
transformador por nvel de tenso primria/secundria (kV): quantidade, capacidade
(MVA), custo unitrio e custo total; e
outros: quantidade, capacidade (MVAr), custo unitrio e custo total.
Quanto s despesas administrativas, se identificveis s atividades devem ser nestas
registradas e, quando um rgo atender a diversos rgos operativos e administrativos, os
gastos sero atribudos s UO e UA beneficirias dos gastos, por meio de apontamentos ou
rateios. O Plano de contas sugere seguintes parmetros para todas as atividades, destacando-se
aquelas relativas Distribuio e Comercializao:
a) Distribuio
linhas e redes: extenso da linha ou nmero de estruturas.
subestaes: nmero de bays de linhas e nmero de bays de
transformadores/reatores.
b) Comercializao
Percentual total investido por faixa de tenso de acordo com o clculo dos
custos de expanso.
Ainda, se houver despesas administrativas que beneficiam de forma direta as Ordens
em Curso, devem ser naquelas apropriadas.
2.6.4 Relatrios contbeis
Relatar significa, segundo Ferreira (1998, p.1479) expor, descrever fatos. Relatrio
contbil , ento, a exposio de um trabalho contbil.
Os relatrios a serem disponibilizados pelas concessionrias ou permissionrias do
servio pblico de energia eltrica so definidos no Plano de Contas, com base na legislao
vigente e necessidade de evoluo do nvel de transparncia na divulgao de dados e
informaes por parte das empresas e entidades em geral.
Assim, devem ser publicados alm aqueles exigidos pela legislao: a Demonstrao
do Fluxo de Caixa, a Demonstrao do Valor Adicionado e o Balano Social. Para a Aneel
61
devem ser disponibilizados: o Balancete Mensal, o Relatrio de Informaes Trimestrais e a
Prestao de Anual de Contas. Os padres desses so estabelecidos pelo rgo regulador.
2.7 Os processos de negcios no setor eltrico
Um projeto de implantao da Contabilidade por Atividades inclui, necessariamente, a
identificao dos processos. Buscando facilitar a classificao das atividades nos processos
que as congregam, a Arthur Andersen e a International Benchmarking Clearinghouse
elaboraram o Esquema Universal de Classificao de Processos, descrito por Player e Lacerda
(2000, p. 33). A figura 8 demonstra o Esquema.
Figura 8: Esquema Universal de Classificao dos Processos
Fonte: Adaptado de Player e Lacerda (2000, p.33).
O Esquema contm, segundo os autores, os 13 processos de negcios que se aplicam
a quase todas as organizaes do mercado, sendo os sete primeiros necessrios para
desenvolver e levar produtos e servios ao mercado, enquanto os demais tornam possvel a
realizao dos processos operacionais com eficcia. E como as atividades esto relacionadas
aos processos empresariais, os atributos destas tambm so pertinentes aos processos: os de
apoio compreendem atividades de apoio, enquanto os operacionais compreendem atividades
operacionais.
Processos
Operacionais
Processos de
apoio
Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Fornecer informaes gerenciais
Gerenciar recursos fsicos e financeiros
Executar programas de gesto ambiental
Gerenciar relacionamentos externos
Gerenciar melhorias e mudanas
1
Compreender
os mercados
e os clientes
2
Desenvolver
viso e
estratgia
3
Desenvolver
produtos e
servios
4
Comercializar
e vender
5
Produzir e
entregar
produtos
7
Faturar e
atender
clientes 6
Entregar
servios
8
9
10
11
12
13
62
Valendo-se do Esquema, Player e Lacerda (2000, p.289) citam o estudo de caso da
empresa americana Tampa Electric Company, onde demonstram os processos e a
classificao destes para a diviso de distribuio de energia eltrica daquela. Incluem, alm
dos processos operacionais e de apoio, um relativo ao gerenciamento dos negcios das
subsidirias, j que a Tampa a principal empresa do grupo Teo Energy, uma holding que
presta diversos servios na rea de energia. A figura 9 apresenta os processos da Tampa
Electric Company.
Figura 9: Classificao dos processos da Tampa Electric Company
Fonte: PLAYER, Steve; LACERDA, Roberto. Lies Mundiais da Arthur Andersen em ABM:
Activity-Based Management (2000, p.289).
Observando-se a classificao, percebe-se que o estabelecido para a empresa
americana pode ser validado para a distribuio de energia eltrica brasileira, pois os
processos incluem caractersticas semelhantes ao modelo do setor, ou seja, descreve como
pertinentes atividade Distribuio no somente os relativos estrutura fsica necessria para
o transporte da energia, mas tambm o faturamento e atendimento a clientes. Logicamente,
dependendo da estrutura da operao e apoio de cada empresa pode haver mudanas nestes.
Processos
Operacionais
Processos
de apoio
Gerenciar os negcios das subsidirias
Realizar planejamento de sistemas
Desenvolver viso e estratgia
Realizar planejamento das operaes
Prover servios administrativos
Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Gerenciar os recursos fsicos e financeiros
Gerenciar materiais e servios
Gerenciar relacionamentos externos
Gerenciar informaes
Gerenciar melhorias e mudanas
Compreender
mercados e
clientes
Realizar
engenharia e
projeto de
distribuio
de energia
Construir
instalaes
Operar
instalaes
de
distribuio
de energia
Realizar
manuteno
em instalaes
de distribuio
de energia
Faturar e
prestar
atendimento
a clientes
63
Para a Gerao, Transmisso e Comercializao no foram localizados registros
bibliogrficos que descrevam os processos segundo o esquema acima. No entanto, se
observadas as caractersticas do setor eltrico conjuntamente com o descrito no Plano de
Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica possvel descrever os principais processos
relativos a estas atividades. Por exemplo, para a Gerao deveria haver a incluso do processo
Executar programas de gesto ambiental, em decorrncias dos danos inerentes instalao
de usinas hidreltricas, enquanto na Comercializao devem ser excludos os processos
relativos construo, operao e manuteno de estrutura fsica, pois como cita o Plano de
Contas, esta atividade compreende unicamente: contratos de compra e venda, cadastro,
faturamento e arrecadao, e atendimento a consumidores.
2.8 A implantao da Contabilidade por Atividades para a gesto de
distribuidoras de energia eltrica
H no meio empresarial preocupao crescente em prover as empresas de informaes
que permitam o controle e tomadas de decises adequadas. Aquelas relativas s atividades
desenvolvidas por pessoas ou mquinas fazem parte das atuais necessidades gerenciais.
As oportunidades de tornar a organizao mais competitiva atravs do conhecimento,
custeamento e gerenciamento das atividades fazem com que o ABC seja implantado por um
nmero cada vez maior em empresas de todo o mundo. Horngren et al (2000, p.80) citam
estudos realizados nos Estados Unidos da Amrica - EUA e Canad identificando o ranking
de aplicaes do ABC:
EUA: custeio de produtos; reduo de custos; e melhoria dos processos; e
Canad: custeio de produtos; anlise de lucro por produto, cliente, processo e
departamento; melhoria das medidas de desempenho; e maior visualizao das causas dos
custos.
O setor eltrico faz parte do rol de empresas em busca de informaes passveis de
serem disponibilizadas pela contabilidade para a gesto. Isso porque a estrutura desta indstria
vem sendo modificada em busca do estabelecimento de competitividade entre as empresas,
alterando, conseqentemente, a forma de gerenciamento.
64
Na nova estrutura do setor, o principal fator de competitividade esperado o preo.
Assim, a formulao de estratgias relacionadas reduo dos custos sem prejuzo
qualidade evidencia a necessidade de melhor compreenso das atividades empresariais e cria
ambiente propcio implantao da CPA.
Para as distribuidoras de energia eltrica, hoje tambm configuradas como as
principais comercializadoras de energia, definir preos competitivos sem prejuzo qualidade
essencial para manter e atrair novos clientes. Mas, para preos competitivos sem prejuzo
lucratividade preciso gerir os custos.
Brimson (1996, p.08) cita:
Atualmente, devido globalizao da economia, a liderana em custos
passou a ser uma vantagem competitiva das empresas, devendo fazer parte
de sua estratgia. Para isto, os velhos conceitos da contabilidade de custos
devem ser substitudos por novos conceitos, como os apresentados pelo
ABC, que requerem a mudana na cultura da empresa, buscando o
envolvimento e o comprometimento das pessoas, para tornar o
gerenciamento de custo um estado da arte, que manter a liderana de custos
como uma vantagem competitiva da empresa, assegurando e fortalecendo
sua posio no mercado. A perseguio ao menor custo, sem afetar a
funcionalidade e a qualidade dos produtos/servios, deve ser um objetivo
permanente nas empresas que buscam a excelncia empresarial.
A CPA para as empresas distribuidoras e comercializadoras de energia colabora para a
gesto dos custos. Isso porque permite conhecer e gerenciar as atividades desenvolvidas e os
direcionadores destas, bem como conhecer o custo por segmentos de clientes e clientes
especficos.
Estas empresas esto buscando a implantao de controles usando tecnologias surgidas
com a informtica, evidenciando a possibilidade de controlar de forma detalhada os custos.
Contudo, se as ferramentas tecnolgicas so alvo de ateno, a implantao da CPA ainda
pouco discutida.
O Plano de Contas contbil do setor estabelece procedimentos quanto forma de
contabilizao, incluindo segregao do Ativo Permanente e do resultado nas atividades:
gerao, transmisso, distribuio e comercializao. Pode-se dizer, ento, que a implantao
facilitada por este.
65
Porm, duas consideraes devem ser efetuadas: a contabilizao nem sempre atende
s exigncias do rgo regulador, fato este evidenciado pelo resultado das fiscalizaes
econmico-financeiras realizadas anualmente pela Aneel; e as atividades definidas pelo Plano
de Contas descrevem o negcio principal da empresa, ou seja, o setor onde a organizao
atua, no sendo equivalentes s atividades descritas pela CPA.
necessrio, ento, discutir o processo de implantao e formalizar uma metodologia
que observe as peculiaridades da contabilizao financeira do setor, a fim de garantir
informaes teis gesto.
66
3 METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES EM EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELTRICA
Este captulo apresenta a proposta de metodologia para implantao da CPA,
objetivando contribuir para a sua aplicao nas mais diversas empresas e, especialmente, nas
distribuidoras de energia eltrica. A metodologia formada por cinco etapas: identificao
dos objetivos, definio das estratgias da implantao, estruturao da CPA, anlise dos
resultados e escolha de sistemas informatizados. Para melhor compreenso, o quadro 8 mostra
as etapas e sub-etapas da metodologia proposta.
Quadro 8: Metodologia proposta para a implantao da CPA
Etapa Descrio
1
Identificao dos objetivos
2
Definio das estratgias de implantao:
- Formao da equipe de projeto
- Identificao de dados contbeis e estudos de reorganizao da empresa
- O projeto piloto
- Definio dos usurios e freqncia da informao
- Projeo dos custos do projeto
3
Estruturao da Contabilidade por Atividades:
- Identificao das atividades e processos
- Identificao dos direcionadores de custos
- Elaborao do Dicionrio de Atividades
- Contabilizao das atividades
- Custeio dos objetos de custo
- Criao de relatrios
4
Anlise dos resultados
5
Escolha de sistemas informatizados
A descrio das etapas e sub-etapas apresentada nos itens a seguir.
67
3.1 Identificao dos objetivos
As teorias relacionadas Contabilidade por Atividades demonstram sua validao para
o clculo do custo dos mais diferentes objetos, dentre eles produtos, fornecedores, clientes,
segmentos de clientes, e, principalmente, como instrumento de apoio ao gerenciamento de
atividades e processos.
Para as distribuidoras de energia eltrica a CPA pode oferecer os subsdios acima
descritos, a exceo de produtos, pois a energia eltrica e o uso do sistema de distribuio so
os nicos oferecidos, e, atualmente, este ltimo apenas percebido quando um cliente livre ou
outra concessionria ou permissionria usa o sistema da distribuidora para transportar energia.
Diante do atual cenrio eltrico brasileiro, percebe-se que as empresas participantes
precisam gerenciar os seus custos sem afetar a qualidade dos produtos oferecidos, j que a
remunerao do uso do sistema definida com base em critrios que consideram, dentre
outros, investimentos e inflao, desconsiderando os gastos operacionais registrados no
resultado, assim como necessitam definir o preo de venda da energia eltrica aos
consumidores livres.
A identificao dos objetivos para a implantao da CPA, definidos quando do projeto
de implementao, deve levar em considerao os aspectos relacionados ao mercado de
energia. Player e Lacerda (2000, p.29) destacam: Os objetivos estruturam o projeto. Do
consenso e clareza destes depende o sucesso da implantao da CPA.
Os objetivos da implantao da CPA para as distribuidoras de energia podem ser o
conhecimento e gerenciamento das atividades e processos e o custeio de clientes e/ou
segmentos de clientes. A estes podem ser adicionados: avaliao dos gestores, benchmarking,
distribuio de resultados etc..
Quanto ao conhecimento e gerenciamento das atividades e processos podem ser
envolvidos somente os relativos s atividades que consomem recursos registrados
contabilmente no resultado da empresa, ou incluir no projeto inicial tambm aqueles que
consomem recursos registrados no Ativo Imobilizado. Isso porque segundo Brimson (1996,
p.79),
68
A anlise dos investimentos por atividade avalia o impacto das modificaes
no processo de uma atividade, tal como a introduo de uma nova tecnologia
reflete no custo, desempenho e interdependncia de atividades. [...] O
gerenciamento de investimentos por atividade abrange o conceito de
melhoria contnua por desafiar rotineiramente a forma como as atividades
so realizadas. Diminui a probabilidade de selecionar e implantar um
investimento inadequado, pela avaliao dos investimentos de capital
relativos a operaes eficientes em lugar das estruturas de custos
existentes. Liga as oportunidades de investimento aos objetivos estratgicos
e combina o sistema contbil com a anlise de investimentos para facilitar a
ao corretiva.
A implantao da CPA em toda a empresa ou apenas em uma parte depende das
expectativas dos gestores, traduzidas em objetivos do projeto. Se nestes est includo o
clculo do custo de clientes ou segmento de clientes, como no caso de distribuidoras de
energia eltrica, necessrio implantao em toda a empresa. Mas, se o que se quer o
gerenciamento das atividades e processos, possvel aplicar a CPA apenas em determinadas
reas, como construo ou manuteno do sistema de distribuio, dependendo do resultado
desejado.
Por estas razes, a identificao dos objetivos deve ser o primeiro passo na
implantao da CPA. As demais etapas traadas neste trabalho observam consideraes
efetuadas, principalmente, por Boisvert (1999), Cokins (1996) e Turney (1991).
3.2 Definio das estratgias de implantao
Identificados os objetivos deve ser traada a estratgia, ou seja, os caminhos
necessrios para a implantao da CPA. Boisvert (1999, p.82-83) faz algumas consideraes a
respeito da estratgia:
que pessoas devem participar da implantao?
que informaes so necessrias para a implantao?
deve-se comear por um projeto piloto?
quem sero os usurios e qual a freqncia da informao?
Essas questes devem ser tratadas antes da estruturao da CPA, para aumentar a
probabilidade de sucesso do projeto.
69
3.2.1 Formao da equipe de projeto
Para implantar a CPA preciso definir a equipe de projeto. Esta tem, conforme Ching
(1997, p.131), a responsabilidade de realizar as atividades dirias do projeto; identificar as
oportunidades de melhoria e estruturar alternativas; confrontar resultados e metas; e compilar
e carregar o software com os dados do modelo.
A estrutura da equipe de projeto depende, conforme Turney (1991, p.234), dos
propsitos deste, tamanho e urgncia. Uma ou duas equipes auxiliares formadas por pessoas
da contabilidade ou marketing e trabalhando em horrio no integral suficiente para um
projeto pequeno focado, por exemplo, somente num nmero limitado de produtos. Porm se o
objetivo identificar e gerenciar as atividades e processos empresariais, bem como definir o
custo de clientes ou segmentos de clientes, a equipe deve ser multifuncional e,
preferencialmente, trabalhar em horrio integral.
A formao de uma equipe multifuncional se deve pela facilitao do entendimento
das tarefas e atividades desenvolvidas na empresa. Isso porque um supervisor de produo
conhece o processo de produo, um analista de marketing conhece os clientes, um gerente de
materiais traz conhecimento sobre as atividades e um contador sabe como realizar a interface
com os dados contbeis.
Para a escolha das pessoas a formar a equipe Ching (1997, p.131) estabelece alguns
critrios: habilidades tcnicas para as reas onde se realizaro os projetos pilotos; habilidades
pessoais para realizar entrevistas; habilidades analticas; viso de toda a organizao;
experincia em melhoria de processos; experincia em melhoria contnua; preferencialmente
vivncia em outros projetos de mudana organizacional; e conhecimentos de informtica para
analisar e operacionalizar o software a ser escolhido.
Observando o anteriormente descrito, as distribuidoras de energia eltrica que
pretendem gerenciar atividades e processos e definir custos de clientes ou segmentos de
clientes podem se valer de uma equipe multifuncional formada, por exemplo, por: um
contador, um engenheiro eletricista e um gerente administrativo da rea em que ser
implantado o projeto piloto. Um analista de mercado tem sua importncia destacada quando
do clculo do custo de segmentos de clientes. Estas pessoas devem trabalhar,
preferencialmente, em horrio integral e dentre elas deve ser escolhido um lder do projeto,
70
que administrar os recursos alocados e proporcionar retorno a um comit de direo do
projeto sobre o andamento do mesmo.
O comit de direo quem, segundo Ching (1997, p.130), estabelece o
direcionamento do projeto, metas, objetivos e prioridades, e resolve as questes crticas. Para
as distribuidoras de energia eltrica, o comit inclui elementos como os diretores que tero
relao direta com o projeto, seus assessores diretos e/ou gerentes indicados pelos diretores.
Salienta-se que o comprometimento da gerncia fundamental para o sucesso do projeto. Os
altos gerentes precisam estar conscientes da utilidade do sistema para o alcance de metas
estratgicas e melhoria do desempenho empresarial e, segundo Player et al (1997, p.6),
necessitam dispor de tempo, designar pessoal interessado e dedicar os recursos necessrios ao
projeto para garantir o sucesso deste.
Turney (1991, p.234-235) destaca outros fatores que devem ser considerados para o
projeto, tais como:
os conceitos relacionados CPA devem ser expostos aos gerentes, a fim de conseguir
maior comprometimento;
a equipe de projeto necessita habilidade para o desenho, modelagem do software e
organizao do projeto; e
os usurios devem entender como as informaes devem ser usadas na tomada de deciso e
como usar a CPA para a gesto de atividades e processos.
Ainda quanto equipe, esta pode incluir consultores. Eles tm a funo de colaborar
para o projeto com suas experincias e facilitar a implantao atravs de orientaes voltadas
ao desenho da CPA e uso de softwares.
3.2.2 Identificao de dados contbeis e estudos de reorganizao da empresa
A implantao da CPA envolve, segundo Boisvert (1999, p.83), a identificao de
informaes como: estrutura do Plano de Contas; sistema contbil adotado; possibilidade de
transferncia dos dados contbeis entre sistemas computacionais; e estudos j realizados de
reorganizao da empresa.
71
Plano de Contas
A estrutura do Plano de Contas deve ser conhecida por, pelo menos, um ou mais
integrantes da equipe de implantao, porque as informaes a respeito dos recursos
consumidos sero obtidas dos valores registrados contabilmente. Player e Lacerda (2000,
p.30) destacam: O livro razo geral a principal fonte de informao de custo para o modelo
do ABC.
Segundo a Fipecafi (1994, p. 53), para facilitar o entendimento o plano de contas deve
ser comentado considerando cada conta, seu funcionamento, documentos de origem,
conciliao, registros de operaes tpicas, alm da nomenclatura, codificao e outros. O
setor eltrico tem disposio um Plano de Contas que contempla o descrito.
Sistema contbil
O sistema contbil tambm precisa ser entendido para facilitar a implantao de um
sistema de custos. Isto porque o sistema contbil congrega o registro dos custos para fins
fiscais e de auditoria e precisa oferecer condies para a implantao de um sistema de custos
adequado para fins gerenciais. Kaplan e Cooper (1998, p.23) evidencia o fato ao estabelecer
modelo em quatro estgios para projetar um sistema de custos:
estgio 1: sistemas contbeis falhos, com inadequada qualidade dos dados, e inadequado
para verificao dos gastos com produtos/clientes, bem como inadequado para o controle
operacional e relatrios financeiros;
estgio 2: sistemas com adequada qualidade dos dados para relatrios financeiros, onde os
padres de auditoria so cumpridos, mas imprecisos para gastos com produtos/clientes,
bem como limitados para o controle operacional;
estgio 3: sistemas financeiros adequados e sistemas ABC com compartilhamento de
banco de dados e informaes, porm independentes, e atravs dos quais possvel
identificar os gastos com produtos/clientes e avaliar o desempenho empresarial; e
estgio 4: sistemas com banco de dados financeiros e gerenciais integrados, onde
possvel atender s exigncias relacionadas contabilidade financeira e,
concomitantemente, identificar os gastos com produtos/clientes e avaliar o desempenho
estratgico e operacional.
72
O descrito pelo autor torna clara a necessidade de, antes de implantar a CPA, conhecer
e avaliar o sistema contbil financeiro. Quando este se encontra no estgio 1, deve ser
realizada a adequao para relatrios financeiros (estgio 2) porque, se erros so encontrados
na contabilidade financeira, e se a CPA vale-se desses registros, automaticamente tambm
sero encontrados na CPA.
As distribuidoras de energia eltrica por participarem de um setor onde h regulao
contbil tm disposio um Plano de Contas e instrues oferecidas pela Aneel atravs de
portarias ou resolues que, se obedecidos, as qualificam no estgio 2 e permitem a
implantao da CPA.
Transferncia dos dados contbeis entre sistemas computacionais
Os estgios de desenvolvimento de um sistema de custos, acima descritos,
recomendam o uso independente de sistemas contbeis financeiros e por atividades antes de
realizar a integrao. A operacionalizao disto envolve a capacidade de transferncia dos
dados de um sistema informatizado a outro, relativo CPA. Para tal, necessrio avaliar se
os dados registrados contabilmente referentes ao consumo dos recursos podem ser
transferidos para uma planilha eletrnica ou sistema em computador pessoal, e, at mesmo,
computador porttil que pode ser utilizado no incio dos trabalhos, atravs de programao
computacional. Se esta no for possvel, os dados tero de ser transferidos manualmente.
Os dados a serem transferidos dependem dos objetivos empresariais. Se a distribuidora
de energia deseja somente calcular o custo de clientes ou segmentos de clientes e o
gerenciamento de atividades que consomem apenas recursos operacionais, basta utilizar as
informaes registradas no resultado e relativas aos gastos operacionais. No livro razo das
empresas participantes do setor eltrico estas informaes esto no Grupo 6, Resultado do
Exerccio, Subgrupo 615 Gastos Operacionais. Destaca-se que no subgrupo 611 Receita
Lquida (contas 611.0X.6.X.XX e 611.0X.7.X.XX) encontram-se registrados os tributos
incidentes sobre a energia vendida.
Contudo, se a inteno envolve o gerenciamento de atividades e processos
relacionados a investimentos, aos recursos consumidos incluem-se os registrados no Grupo 1
Ativo, Subgrupo 132 Imobilizado (contas 132.0X.1.9. XX).
73
Identificao de estudos de reorganizao j realizados
Diversas so as empresas que buscam reestruturar sua estrutura organizacional com a
finalidade de melhorar a gesto. Nos trabalhos realizados com essa finalidade pode ocorrer
que funes, processos, atividades, e, at mesmo, tarefas, tenham sido identificados.
Na implantao da CPA, identificar e analisar os estudos j realizados pode facilitar o
processo, pois mesmo se as informaes forem insuficientes ou registradas em tempo
considerado distante para que ainda sejam vlidas, possibilitam, dentre outros, viso
preliminar da estrutura e verificao de onde e com quais pessoas obter os dados desejados.
3.2.3 O projeto piloto
A CPA pode ser implantada na empresa inteira ou em apenas algumas reas
contemplando atividades e processos existentes nestas, ou seja, um projeto piloto, para
posteriormente abranger o todo da organizao. Esta ltima forma facilita a implantao,
conforme citam Player et al (1997; p. 24): extremamente difcil e consome muito tempo
implementar um sistema ABM abrangente sem elaborar antes um piloto. Os autores
destacam trs vantagens principais de um piloto: aumentar as chances de sucesso para que a
gesto das atividades ganhe mais apoio; limitar o impacto dos erros a uma nica parte da
empresa e corrigi-los com mais facilidade; e obter feedback sobre sucessos e erros mais
rapidamente, j que o piloto pode ser realizado em um curto espao de tempo.
Turney (1991, p. 230) ao se referir ao projeto piloto destaca a sua realizao em uma
ou mais reas da empresa. Um nico local apropriado se tem bastante em comum com
outros locais (tal como instalaes industriais com uma tecnologia comum), pois a
experincia adquirida pode ser generalizada para os demais. Mas em empresas de grande
porte, com muitos diferentes tipos de operao, o autor aconselha um piloto em vrios locais,
a fim de testar usos especficos da CPA.
Player et al (1997, p.202-205) recomendam a seleo de rea ou local para um projeto
piloto observando-se, dentre outros, a existncia de:
estratgia: apoio da gerncia de projeto local, entendimento das necessidades dos clientes
bem como da concorrncia interna/externa e prontido para mudanas;
74
processo: compreenso dos processos crticos do negcio, foco na qualidade, custo e
tempo, e entendimento de prioridades de servios/rentabilidade de clientes;
tecnologia: disponibilidade de informaes, sistemas operacionais confiveis e acessveis,
e capacidade para vises de custo estratgicas, operacionais e financeiras;
pessoal: apoio ao piloto, compreenso das operaes de negcio, equipe dedicada e
motivada e capacidade de treinar e realizar acompanhamentos;
resultados: identificao e quantificao de processos potenciais no-rentveis, capacidade
ociosa e oportunidades para reduo de custos;
enfoque: oportunidades para melhorar os processos e gerir os custos; e
escopo/escala: diversidade em produtos, processos ou clientes, existncia de custos
indiretos ou processos de suporte e gesto e disponibilidade de dados para anlise dos
custos.
O tempo da realizao e o tamanho do projeto piloto so tratados por Pryor (2001b,
s.p.): um projeto piloto deve ser completado em 90 dias ou menos, seno, o momento
perdido e metas no sero alcanadas. Destaca, ainda: vinte centros de custo o tamanho
tpico de um projeto piloto de noventa dias. Se menos do que vinte departamentos, o projeto
provavelmente tomar menos do que noventa dias.
Outra observao efetuada por Pryor (2001a, s.p.) se refere ao ABM. Para o autor, no
piloto deve ser tratada a gesto das atividades, mesmo se o enfoque o custeio de produtos,
pois simples realocao de custos no produz emoo dos empregados. Mudanas na
realizao do trabalho ou cortes no oramento geram o envolvimento e o interesse, alm de
reduzir custos.
Assim, em empresa distribuidora de energia eltrica, o piloto pode ser realizado em
rea de distribuio que atenda aos critrios acima descritos, como manuteno de redes e/ou
subestaes e linhas de distribuio. Isso porque a distribuio faz parte do negcio principal
dessas empresas e comumente existem diversas equipes para manuteno dispostas
geograficamente conforme a extenso das instalaes e/ou nmero de consumidores,
realizando tarefas e atividades com caractersticas semelhantes. Tambm pode ser realizado
um piloto paralelo em rea de comercializao, j que empresas distribuidoras realizam venda
de energia, ou, ainda, em unidade de negcio envolvendo alm das reas acima aquelas
relativas ao apoio operacional e administrativo.
75
Turney (1991, p.231) destaca outras observaes a respeito do projeto piloto:
deve ser definido o perodo contbil, podendo ser este um nico ms, j que a
contabilidade financeira vale-se de perodos nicos para o registro dos dados, porm
levando em considerao a normalidade dos custos e atividades;
os custos a considerar devem ser, preferencialmente, histricos, ou seja, aqueles
registrados pela contabilidade; e
aps completar o modelo a empresa pode valer-se de custos histricos e custos orados.
Destaca-se que, mesmo no projeto piloto os conceitos relacionados gesto das
atividades devem ser aplicados, pois os resultados obtidos que motivaro sua adoo nas
demais reas da empresa. Pryor (2001a, s.p.) ressalta: a nica coisa pior do que ter um
fracassado projeto piloto completar um bem-sucedido projeto piloto e observ-lo posto fora.
3.2.4 Definio dos usurios e freqncia da informao
A informao contbil gerencial participa de vrias funes organizacionais diferentes,
dentre eles: custeio de clientes, custeio de segmentos de clientes e gerenciamento operacional.
Dependendo do nvel organizacional, a demanda e freqncia pela informao so diferentes.
Atkinson et al (2000, p. 45) relatam a necessidade e freqncia da informao para os
nveis operacional, gerncia intermediria e executivo:
operacional: realiza a transformao da matria-prima em produtos e servios, razo pela
qual as informaes devem ser desagregadas, com freqncia at mesmo diria, para
controlar e melhorar as operaes;
gerncia intermediria: supervisiona o trabalho e toma decises gerenciais sobre recursos
financeiros e fsicos, produtos, servios e clientes, necessitando informaes com menor
freqncia e maior grau de agregao; e
executivo: toma decises estratgicas com conseqncias a longo prazo para a empresa,
por isso a informao contbil gerencial pode ter freqncia menor do que a do nvel
gerencial e deve resumir as transaes e eventos que ocorrem em cada operador, cliente e
nveis departamentais.
Os relatrios podem ser disponibilizados atravs da intranet ou outro sistema
informatizado passvel de acesso ao usurio da informao, ou, ainda, impressos pelos
76
gestores do sistema de custos e entregues aos usurios. Cabe lembrar que a facilidade e
agilidade no acesso aos mesmos so importantes para o controle e a tomada de decises.
Quando a informao no fornecida em tempo hbil, operadores e gerentes no tm como
corrigir eventuais erros, e executivos tomam decises embasadas em fatos desconhecidos e,
por conseguinte, passveis de enganos.
Quanto aos usurios Player e Lacerda (2000, p.294) destacam:
Fornea treinamento a todos os nveis da organizao. Avalie logo de incio
as expectativas de sua organizao para que todos saibam o que ser feito
com as informaes. Comunique os planos de longo prazo, como
oramentos baseados em atividades, anlise da lucratividade, benchmarking
interno e externo e outros.
Treinar e comunicar os objetivos e as fases de desenvolvimento a todos os usurios
necessrio para que entendam a informao gerada pela CPA bem como o que a organizao
pretende, e despendam esforos com o intuito de garantir mudanas.
3.2.5 Projeo dos custos do projeto
Na implantao da CPA deve-se levar em conta a relao custo-benefcio do projeto.
Martin (apud Beuren, 1998, p.30) destaca que a informao contbil deve, pois,
necessariamente, ser significativa para os problemas decisoriais do usurio (relevncia) e no
custar mais para ser produzida do que o valor esperado de sua utilizao (economicidade).
Segundo Atkinson et al (2000, p.93), as empresas devem avaliar todos os sistemas de
informaes gerenciais contbeis e de controle, pelo menos intuitivamente, comparando os
custos e benefcios da informao e do sistema propostos. A avaliao no necessita ser
detalhada, mas deve ser realizada, pois no se justificam melhoras no sistema de informao
quando os custos projetados superam os benefcios esperados. A figura 10 demonstra a
relao entre os custos e os benefcios da informao.
77
Figura 10: Custos e benefcios da informao
Fonte: Atkinson et al. Contabilidade gerencial (2000, p.93)
O grfico mostra o ponto onde os custos e os benefcios da informao sugerem um
nvel timo, bem como o ponto acima do qual no financeiramente aceitvel a mudana
contbil. A avaliao dessa relao permite demonstrar a viabilidade da CPA.
Player et al (1997, p.58-59) destacam que a avaliao deve compreender o custo
inicial do projeto e o custo da manuteno do projeto, porque as ferramentas informatizadas
so constantemente atualizadas e as organizaes mudam rapidamente, alterando as atividades
e a causa dos custos. Ento, preciso verificar se aps a implantao do gerenciamento das
atividades podem ser necessrios aperfeioamentos dispendiosos o suficiente para que os
custos superem os benefcios da informao.
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Custo R$
Quantidade de informaes
Benefcios da informao
Custos da informao
Nvel
timo
Nvel financeiramente invivel
78
3.3 Estruturao da Contabilidade por atividades
A implantao da CPA envolve a estruturao de um modelo considerando a
identificao das atividades e processos, identificao dos direcionadores de custos,
elaborao do dicionrio de atividades, contabilizao das atividades, definio e custeio dos
objetos de custo e criao de relatrios.
3.3.1 Identificao das atividades e processos
A informao sobre as atividades e processos obtida com as pessoas que realizam o
trabalho ou conhecem o trabalho realizado. Se a empresa buscou no passado a aplicao de
algum programa de gerenciamento, como a Qualidade Total, possvel que informaes
ainda existam em arquivos pessoais, podendo ser avaliadas e usadas pela CPA.
Contudo, o lugar onde se encontram todas as informaes o local onde o trabalho
realizado, ou seja, os departamentos. O Plano de Contas do Servio Pblico de Energia
Eltrica os denomina Unidades Administrativas.
Reunir as informaes no uma tarefa fcil, mas existem tcnicas que podem ajudar.
Nakagawa (1994, p.71) destaca a identificao das atividades atravs de: observao,
registros de tempo, questionrios, storyboards e entrevistas. Cada uma delas possui vantagens
e desvantagens quando comparadas s demais.
a) Observao: forma rpida e econmica de obter informaes sobre as atividades, mas
requer experincia e conhecimento tcnico sobre o trabalho executado e nem tudo o que
se necessita poder ser obtido por esta tcnica. Para Turney (1991, p.243), esta pode
complementar a informao obtida por outra tcnica;
b) Registros de tempo: uma tcnica simples, porm trabalhosa. Segundo Turney (1991,
p.243-244), no comum encontrar disponvel este tipo de registro para a mo-de-obra
indireta. O autor afirma que esta poder ser complementada com alguma outra fonte de
informao ou ser utilizada para validar dados obtidos por meio de outras tcnicas, neste
caso sobre uma base simples e curtos perodos de tempo;
79
c) Questionrios: para Nakagawa (1994, p.72-73), representam a tcnica mais utilizada e
muitas vezes a nica alternativa vivel, especialmente quando o nmero de gerentes a
serem entrevistados muito grande. So fceis e rpidos de serem aplicados e fornecem
informaes consistentes e elaboradas, uma vez que os gerentes tm tempo e privacidade
para respond-los. Podem ser utilizados com a finalidade de preparar entrevistas, coletar
dados primrios e confirmar a exatido das informaes obtidas por meio de entrevistas;
d) Storyboards: consistem em discutir e solucionar problemas atravs da reunio de um
grupo de pessoas diretamente envolvidas com eles. Player et al (1997, p.86) definem-no
como mtodo de coleta de dados em que as atividades de um processo so mapeadas
visualmente, e destacam: A tcnica de storyboard permite aos participantes
comprometer-se com o processo de soluo de problemas. Os autores descrevem outros
benefcios da tcnica quando comparada a entrevistas: simples, reduz o tempo
necessrio para alcanar resultados e permite obter informaes mais precisas do que as
obtidas por meio de entrevistas;
e) Entrevistas: nestas o entrevistador coleta os dados de que precisa e o entrevistado tem a
oportunidade de conhecer melhor a CPA e os objetivos do projeto. A tcnica eficaz para
o marketing e sucesso na implantao e, conforme Turney (1991, p.248) muitas empresas
usam-na como a primeira ferramenta durante o desenho do modelo inicial. Contudo, a
realizao de entrevistas consiste num processo mais demorado e caro do que as tcnicas
anteriores e requer segurana e planejamento. Turney (1991, p.248-253) orienta:
necessrio identificar os indivduos com maior potencial para fornecer as informaes,
pois entrevistar a todos levaria muito tempo; o entrevistador precisa estar familiarizado
com os conceitos do custeio e gerenciamento das atividades, ter habilidade de
comunicao e capacidade para transmitir aos entrevistados informaes a respeito do
modelo; a anlise prvia de documentos como o organograma, oramento, salrios por
empregado e lista de custos indiretos serve de referncia durante o desenho do modelo; e a
agenda de entrevistas deve ter aproximadamente duas ou trs entrevistas por dia, de forma
a permitir tempo para absorver, documentar e modelar os resultados de cada uma delas.
Observa-se que existem diversas formas de coletar os dados referentes s atividades. A
combinao de diferentes tcnicas pode ocorrer, a fim de se produzir melhores resultados.
Cabe aos profissionais envolvidos no processo de implantao da CPA selecionar a tcnica
80
mais adequada, levando em considerao os objetivos do projeto, as caractersticas da
empresa, o grau de preciso e os custos envolvidos.
Para as distribuidoras de energia eltrica possvel utilizar as tcnicas descritas
isoladamente ou em conjunto. Por exemplo: aplica-se o questionrio com a finalidade de
preparar a entrevista, ou, realiza-se a entrevista e, aps esta, confirma-se o resultado atravs
da observao.
A tcnica de registros de tempos, apesar de trabalhosa, tambm pode ser vlida.
Visando atender ao estabelecido na Portaria 815/94 do DNAEE e Resolues 02/99 e 15/99
da Aneel, as distribuidoras de energia eltrica devem registrar contabilmente em detalhes
especficos os gastos com pessoal envolvido na execuo de atividades relacionadas aos
investimentos e prestao de servios a terceiros. Por esta razo, geralmente realizam a
medio diria, semanal ou mensal das horas de trabalho executado por empregados e
registram-nas em planilha de apontamento de horas. Assim, possvel ampliar a tcnica para
as demais atividades, j que diversos empregados a conhecem e a utilizam.
Selecionadas as tcnicas julgadas adequadas, necessrio aplic-las e definir as
atividades. Boisvert (1999, p.54) descreve a possibilidade de definio das atividades da
empresa de duas maneiras distintas, as quais denomina de metodologias do menor para o
maior e do maior para o menor. A primeira consiste em: elaborar uma listagem de
tarefas; reagrupar as tarefas em atividades; e reagrupar as atividades em processos. J a
metolologia do maior para o menor consiste em: definir os principais processos da empresa;
segmentar os processos em atividades de primeiro nvel; segmentar essas ltimas em
atividades de segundo nvel; e segmentar essas ltimas em atividades de terceiro nvel etc..
As necessidades de informao que justificam a implantao da contabilidade por
atividades determinam a escolha da metodologia. Assim, Boisvert (1999, p.54-55) ressalta
que se o objetivo auxiliar a direo a elaborar as estratgias empresariais, recomenda-se
priorizar a identificao dos grandes processos de negcios, mas se a inteno ajudar na
gesto cotidiana, ser mais apropriado comear pela anlise detalhada das tarefas.
O nvel de detalhes ou a quantidade de atividades outro assunto a resolver. Para
Bornia (2001, p.124), a questo est intimamente relacionada aos objetivos do sistema. Se o
objetivo for meramente o clculo dos custos dos produtos, pode-se usar um menor grau de
81
detalhamento. Contudo, se o objetivo for o apoio ao controle operacional e melhoria do
processo, necessrio detalhar mais as atividades.
Segundo Brimson (1996, p.110-11),
A chave para uma definio expressiva de atividades estruturar uma lista
de atividades que fornea um nvel de detalhe suficiente, mas no excessivo.
Quanto mais simplificada a lista de atividades, mais fcil administrar e
influenciar positivamente as decises do negcio. Uma anlise de atividades
detalhada invalida muitos dos benefcios de um sistema de contabilidade por
atividades. Tais sistemas so complexos e no focalizados em variveis-
chaves de decises. Desta forma, tendem a ser caros e ineficazes. [...] Um
sistema excessivamente simples, no entanto, no fornece o nvel de detalhe
necessrio para ser devidamente responsvel pelo comportamento do custo
da atividade.
Buscando resolver a questo, Ching (1997, p.90) cita aspectos a considerar na seleo
de atividades:
observar a regra 80/20, ou seja, selecionar vinte por cento das atividades que representam
oitenta por cento dos recursos e da importncia da rea;
agregar atividades correlacionadas ou afins;
verificar a facilidade de obteno do direcionador da atividade; e
verificar se h apenas um direcionador ideal para a atividade. Se mais de um, h
possibilidade de desdobrar a atividade.
Turney (1991, p.262-266) acrescenta outras regras para identificar atividades:
adequar os detalhes ao propsito do modelo; quando o objetivo o custeio de produtos ou
clientes, as atividades podem ser combinadas, mas quando pretende-se a gesto dos
processos, melhor estarem detalhadas; e
descrever as atividades clara e consistentemente, usando indicaes pequenas e
entendveis, comeando sempre por um verbo.
Definidas as atividades, estas devem ser classificadas em operacionais (primria) ou
de apoio (secundria) para facilitar o custeio, e agrupadas em processos. Outros atributos
tambm podem ser teis, como adio ou no de valor ao cliente e identificao de medidas
de desempenho para cada atividade. Estas ltimas so indicativos estatsticos utilizados para
medir o desempenho de uma empresa.
82
Para a organizao das atividades em processos necessrio observar a ligao entre
elas, pois um processo , segundo Boisvert (1999, p.56) um conjunto de atividades ligadas
entre si por uma relao fornecedor-cliente e que possui objetivo preciso identificado ao
cliente externo ou interno. O Esquema Universal de Classificao de Processos, apresentado
na Figura 8, facilita a agregao das atividades por classificar os processos em operacionais e
de apoio. J a Classificao dos processos da Tampa Electric Company, demonstrada na
figura 9 permite visualizar os processos inerentes distribuio de energia eltrica, facilitando
sobremaneira a identificao destes quando da implantao da CPA.
3.3.2 Identificao dos direcionadores de custos
Os direcionadores de custos demonstram os fatores causadores dos custos e dividem-
se em direcionadores de recursos e direcionadores de atividades. A identificao do montante
de recursos consumidos pelas atividades, sempre que no houver possibilidade de alocao
direta, obtida pela utilizao dos direcionadores de recursos. J os direcionadores de
atividades servem para vincular as atividades aos objetos de custo.
Para a identificao dos direcionadores de recursos necessrio conhecer quais
recursos a empresa consome. No setor eltrico, a contabilidade possui registro destes,
classificados por Natureza de Gasto NG. Por exemplo, a NG 01 corresponde a Pessoal.
As NG podem ser segregadas para indicar com mais clareza quais recursos so
consumidos. A seguir, apresentam-se despesas gerais que ocorrem para Pessoal (01): 001 -
Remunerao fixa; 002 - Hora extra; 003 Frias; 004 - Dcimo Terceiro Salrio; e 099
Outros.
Aps anlise da estrutura dos recursos consumidos torna-se necessrio estabelecer
quanto cada atividade consome destes recursos. O recurso consumido por uma nica atividade
deve ser lanado atividade que o consumiu, enquanto o recurso consumido por mais de uma
atividade deve ser repartido entre as atividades que o consumiram.
Os direcionadores de recursos podem ser escolhidos atravs das mesmas tcnicas
utilizadas para formar o dicionrio de atividades. Como exemplo, cita-se: para mo-de-obra o
83
direcionador tempo trabalhado em horas, para aluguis o direcionador rea ou volume em
metros quadrados ou cbicos; e para veculos o nmero de quilmetros rodados.
Nas distribuidoras de energia eltrica a obteno do direcionador tempo trabalhado em
horas pode ser efetuada de forma peridica ou at mesmo diariamente, pois, para atender ao
estabelecido no Plano de Contas, j anotam o tempo consumido e calculam o valor a registrar
em obras do Ativo Permanente. Atravs da vinculao de cada empregado atividade que
considera consumir a maior parte de seu tempo, bem como a uma UO ou UA, e estas ltimas
a uma conta contbil, possvel registrar as horas gastas com investimentos e,
concomitantemente, registrar as atividades. A figura 11 mostra um exemplo.
Figura 11: Registro de tempos
Observa-se que o apontamento considera os detalhes contbeis relativos ao Ativo
Imobilizado, e estes devem estar vinculados s ordens estabelecidas pelo Plano de Contas,
dentre elas ODI, ODD e ODS, e, posteriormente, a uma conta contbil. Conforme o exemplo,
quando um empregado executa atividade diversa ou em rea diversa quela em que est
registrado, ou, ainda, relacionada a um detalhe de obra, deve realizar os apontamentos das
horas trabalhadas.
APONTAMENTO DE HORAS
Matrcula:
Nome:
Ms/Ano:
UO/UA:
Conta contbil:
INVESTIMENTO OPERACIONAL
Dia UO/UA (Detalhe) Atividade n Hora normal Hora Extra 50% Hora Extra 100%
84
Para o registro em sistema informatizado bastaria digitar as informaes nos
retngulos em branco e a empresa tem os apontamentos para atender s exigncias do Plano
de Contas do setor eltrico e o custeio das atividades. Ressalta-se que o modelo considera
apenas informaes a respeito de horas normais e extras, enquanto no setor pode haver
pagamentos de horas com outros percentuais relativos, como por exemplo, periculosidade e
sobreaviso. Os recursos de pessoal devem considerar, ainda, as provises e encargos
trabalhistas calculados por empregado a fim de facilitar o direcionamento s atividades.
A identificao peridica dos direcionadores de recursos tambm possvel para
despesas com veculos, atravs do apontamento dos quilmetros rodados, bem como para
despesas de viagens, valendo-se de sistema informatizado para adiantamento e prestao de
contas que considera a atividade executada.
Segundo Cokins (1996, p. 19-21), o ideal seria atribuir diretamente todos os custos,
mas com o crescimento da tecnologia mais custos so indiretos. Ento, a atribuio deve ser
realizada atravs de um direcionador ideal ou preferencial, e, na impossibilidade deste, um
direcionador secundrio. A alocao arbitrria deve ser o ltimo recurso.
Conhecidos os direcionadores de recursos, necessrio definir os direcionadores de
atividade. As tcnicas para identificao podem ser as mesmas usadas para as atividades e
direcionadores de recursos, enquanto a obteno dos dados inerentes a estes muitas vezes
necessita de implementaes computacionais ou manuais.
O Plano de Contas do setor eltrico, ao exigir a segregao dos custos inerentes
distribuio por bays de linha e postos de transformao por nvel de tenso, linhas e redes
por nvel de tenso, e transformador por nvel de tenso, bem como ao exigir a distribuio
das despesas administrativas por extenso, nmero de estruturas, bays ou investimentos por
faixa de tenso, est buscando o direcionamento dos custos.
Para a escolha de direcionadores Boisvert (1999, p.75) cita alguns critrios:
Mensurabilidade dos fatores e possibilidade de quantific-los;
Disponibilidade de dados;
Custo;
Ausncia de propenso a criar valor;
Relao com a estratgia;
Capacidade de influenciar o comportamento;
Controlabilidade;
Possibilidade de passar ao a curto prazo; e
Pragmatismo.
85
Os direcionadores de atividades se apresentam quase sempre sob a forma de um
indicador no-financeiro e a quantidade deles depende dos objetivos do projeto. Se este inclui
o gerenciamento de atividades, devem ser detalhados at que se consiga entender o que faz o
custo ocorrer.
3.3.3 Elaborao do Dicionrio de Atividades
Organizar as atividades de forma a facilitar a contabilizao e a compreenso destas
pelos usurios essencial para a CPA. Isto possvel atravs de um dicionrio de atividades.
O dicionrio uma lista de definies padronizadas das atividades desempenhadas por
uma empresa que, segundo Hansen e Mowen (2001, p.395), nomeia a atividade, descreve as
tarefas da atividade, classifica as atividades como operacionais ou de apoio, lista os usurios e
identifica os direcionadores de atividade. A funo a que pertencem bem como as medidas de
desempenho podem ser descritas. Conforme Turney (1991, p.111), estas ltimas comunicam
como uma atividade est indo ao encontro das necessidades de seus clientes externos e
externos, e incluem medidas de qualidade, eficincia e tempo de execuo das atividades.
Ainda, tambm pode estar identificado onde se encontram os registros contbeis dos
recursos consumidos pelas atividades: Resultado (se no Resultado do Exerccio), Imobilizado
(e/ou investimento e diferido, para os recursos registrados no Ativo Permanente) e ODS (para
os recursos consumidos na prestao de servios a terceiros e conforme preconiza o Plano de
Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica). O quadro 9 exemplifica um Dicionrio de
Atividades.
86
Quadro 9: Modelo de Dicionrio de Atividades
Atividade n 7.2 : Executar servios de contas a pagar
Processo n 7: Gerenciar os recursos financeiros
Descrio da Atividade: compreende o conjunto de tarefas referentes a preparao e
controle de pagamentos, controle de caixa/banco e outras correlatas.
Tarefas:
Receber e analisar documentos para pagamento
Verificar saldo bancrio
Preparar documentos e programar pagamento
Analisar e refazer documentos
Efetuar pagamentos
Emitir correspondncias
Participar de reunies relacionadas aos servios de tesouraria
Arquivar documentos
Funo: Financeira
Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: tempo de execuo; nmero de erros
Direcionadores
Preferencial: Nmero de pagamentos por atividade
Secundrios/Arbitrrios: Horas trabalhadas
UO e UA envolvidas: Tesouraria
Fonte: adaptado de The Managerial Cost Accounting Implementation Guide (1990, p. II - 23).
A descrio do direcionador preferencial e direcionadores possveis secundrios ou
arbitrrios deve-se a, na prtica, nem sempre haver possibilidade de mensurar o
direcionador ideal. Assim, podem ser usados direcionadores possveis at que se consiga as
informaes desejadas a fim de no invalidar a implantao. J a codificao das atividades
pode ser numrica ou alfa-numrica, dependendo do sistema informatizado que a empresa
pretende, com dgitos suficientes para suportar o nmero de atividades da empresa e futuras
atualizaes.
87
3.3.4 Contabilizao e custeio das atividades
Na CPA os recursos registrados no livro razo so transferidos s atividades. A
apropriao realizada atravs dos direcionadores de recursos observando a
proporcionalidade estabelecida por estes.
A tarefa parece fcil, mas, segundo Turney (1991, p.269), comum encontrar centenas
de contas no livro razo mesmo em pequenas empresas, e isso cria desordem no sistema ABC
e valor adicional de trabalho porque o custo de cada conta deve ser transferido para as
atividades. Para solucionar a questo, o autor sugere combinar contas relacionadas.
No setor eltrico, a contabilizao estabelece a distribuio dos recursos por UO ou
UA, ou, ainda, detalhes vinculados s ODI, ODD ou ODS. Ademais, o registro dos gastos
segregado por Naturezas de Gastos e, no resultado, geralmente so acrescidos os Tipos de
Gastos. Por exemplo, quando do registro de gastos com pessoal em rea financeira a conta
pode assim estar configurada:
Observa-se que o cdigo 004 representa um nico TG, podendo haver mais TG para a
NG, inclusive relativos s provises e encargos trabalhistas. Ento, se todos os gastos com
pessoal forem direcionados s atividades atravs de um nico direcionador horas
trabalhadas no ser necessrio observar a segregao destes e as contas podem ser
combinadas antes da transferncia dos recursos, reduzindo o trabalho a realizar.
Outra considerao refere-se conta definida pelo Plano de Contas do setor eltrico.
Esta estabelece padro at o nono dgito, tornando possveis registros subseqentes aos
definidos.
Para empresas que pretendem implantar a CPA, possvel registrar o cdigo da
atividade no sistema contbil, desde que no represente nmero de lanamentos superiores

D - 615.03.4.1.01.004 11010
Cdigo da UA
Cdigo do TG Dcimo Terceiro Salrio
Cdigo da NG Pessoal
C Passivo a pagar
88
capacidade permitida pelo sistema. Neste caso, a opo o registro em sistemas paralelos que
efetuam lanamentos contbeis e, atravs destes, transferir os dados ao sistema de custeio das
atividades, ou, ainda, a no contabilizao das atividades. Usando o exemplo acima, a conta
contendo o registro das atividades seria assim estruturada:
Para o registro de recursos utilizados por mais de uma atividade, como por exemplo, a
depreciao, a contabilizao individual traria bastante trabalho de digitao. Neste caso, no
realizar os registros ou registrar em centros de reagrupamento conforme o direcionador a
considerar facilita o trabalho, e a contabilizao seria:
Quando da transferncia do valor ao sistema de custos por atividades, seja do sistema
contbil ou sistemas paralelos, preciso verificar em quais grupos esto sendo registrados os
gastos e avaliar se a quantidade de dados no produz excesso de trabalho. Neste caso, alm de
agregar TG com iguais direcionadores necessrio reduzir o nmero de UO ou UA. Turney
(1991, p.269-270) sugere: se os custos so registrados no nvel de diviso, transferi-los ao
nvel departamental antes de direcion-los s atividades, j que muitos dados so obtidos
diretamente dos departamentos, reduz o trabalho.
D -
Cdigo da UA
Cdigo da NG Pessoal
Cdigo da Atividade Fiscalizar Clientes
C Passivo a pagar
Cdigo dos TG integrantes da NG 01
615.03.4.1.01.XXX 11010 215
D - 615.04.1.1.53.501 11000 C01
Cdigo da UA
Cdigo do TG Depreciao de Mveis e Utenslios
Cdigo da NG Depreciao
Cdigo do Centro de Reagrupamento do
Direcionador N de Horas Trabalhadas
C Passivo a pagar
89
H ainda outros ajustes a efetuar antes do custeio das atividades. O Plano de Contas
do setor eltrico estabelece registros financeiros que nem sempre representam a realidade. Por
exemplo, as taxas de depreciao definidas pelo Plano de Contas podem no representar o
consumo real do ativo. Ainda, pode haver transferncia de valores do resultado s obras em
andamento (em curso) no montante de at dez por cento do que estas consomem em pessoal e
servios de terceiros, pois o Plano de Contas permite a retirada destes das despesas
operacionais em favor dos ativos. Ambos os casos precisam ser avaliados e realizados os
ajustes no montante de custos a direcionar s atividades.
Definida a contabilizao e ajustes, a CPA deve redemonstrar os custos do razo geral
de forma que seja revelado como os recursos esto sendo consumidos. A figura 12 demonstra
a traduo do livro razo em atividades e processos.
Figura 12: Traduo do livro razo em atividades e processos
Fonte: adaptado de Cokins (1996, p.164)
A anlise da figura evidencia a transferncia de recursos registrados nos
departamentos de contabilidade, compras e operaes para as atividades relacionadas s
compras, indicando como ocorre a realizao destas.
Contabilidade
Compras
Operaes A. Faye (supervisora de operaes)
Atividades E
m
p
r
e
g
a
d
o
s
J
o
h
n

D
o
e
R
a
l
p
h

J
o
n
e
s
S
u
e

S
m
i
t
h
... T
o
t
a
l
Pedir material 10% 5% $10
20% $50
40% $60
30% $40
--- $$
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
100% 100% 100% $2.700
.
.
.
Total em dlares
Pedir material
Preparar ordem de compra
Acus ar o recebimento
Autorizar faturamento
Atividade (ABM)
Operaes
Administrao
Contabilidade
(contas a pagar)
Distribuidor
Pedir
material
Preparar
ordem de
compra
Acusar
recebimento
Autorizar
faturamento
Aprovar
ordem
compra
Ordenar
material
Registrar
faturamento
Direcionar
distribuio
Conferir
a quantia
Receber
material
Enviar
faturamento
Certificar
aprovao
Aprovar
faturamento Duplicata
Aprovar o
pagamento
Gerar o
cheque
Livro Razo
CEO
Contabilidade Manufatura . . .
Operaes Compras
Contas a
pagar
. . .
. . .
Cheque
90
Segundo Turney (1991, p. 255), a transferncia dos recursos ao sistema de controle
por atividades pode ocorrer, basicamente, por meio de downloading ou entrada manual. A
forma depende da configurao do sistema contbil financeiro e do sistema informatizado a
ser usado pela CPA.
Se os dados j esto organizados em meio eletrnico, com o auxlio de especialistas
em sistemas de informao possvel tornar os sistemas compatveis e transferi-los entre os
mesmos. Para dados no disponveis em meio eletrnico, preciso digit-los no sistema. A
digitao das atividades um tpico exemplo de registro manual.
No custeio das atividades tambm deve ser levado em considerao o fato de que pode
haver capacidade no utilizada. Kaplan e Cooper (1998, p.135) estabeleceram uma equao
que demonstra a relao entre os recursos fornecidos, recursos utilizados e recursos no
utilizados:
Custo dos
recursos
fornecidos
Custo dos
recursos
utilizados
Custo da
capacidade no
utilizada
Conforme os citados autores, os sistemas financeiros calculam o lado esquerdo dessa
equao, medindo o valor das despesas organizacionais incorridas para disponibilizar os
recursos para uso produtivo, enquanto os sistemas ABC retificam essa limitao calculando
o primeiro termo do lado direito da equao. Ento, se o custo total das atividades representa
o montante dos recursos utilizados, a diferena a capacidade no utilizada.
3.3.5 Custeio dos objetos de custo
Definidas e organizadas as atividades necessrio definir e medir os objetos de custos.
Segundo Boisvert (1999, p.79), os objetos de custos consistem geralmente em bens e
servios da empresa.
Para a atual conjuntura onde esto inseridas as distribuidoras de energia eltrica, a
principal contribuio da CPA est na possibilidade de custeio e gerenciamento das atividades
e processos. Adicionalmente, ainda torna possvel identificar o custo das classes de consumo:
residencial, industrial, comercial, rural, poder pblico, iluminao pblica, empresas de
91
servio pblico e suprimento, especialmente no que tange distribuio dos recursos
consumidos pelas atividades de apoio e as inerentes funo comercial.
As classes devem ser segregadas, preferencialmente, quanto s caractersticas de
consumo: Grupo A e grupo B, pois a estrutura de atendimento varia conforme a tenso. Como
regra geral, ao grupo A pertencem aqueles clientes atendidos em alta tenso (2,3 kV a 138kV)
e ao Grupo B pertencem os consumidores atendidos em baixa tenso, ou seja, tenso inferior a
2,3 kV. A identificao do custo das classes no grupo a que pertencem necessria gesto
perante o modelo que se iniciou no setor, com consumidores passando categoria de livres.
Cabe ressaltar que h no setor um modelo de custeio cuja aplicao obrigatria e dever
ocorrer at o final do ano 2004. Este possibilita identificar e quantificar aos consumidores, por
tenso, o custo das atividades operacionais relacionadas operao e manuteno das linhas e
redes de distribuio.
Outro objeto de custo tambm pode ser um consumidor individualmente. Porm, do
segmento e grupo a que pertence preciso identificar as caractersticas individuais do cliente,
j que alguns possuem subestao prpria, manuteno do sistema de medio com pessoal
prprio ou contratos que permitem ultrapassar a demanda contratada.
Ao transferir os recursos para os objetos de custos, preciso verificar se existe
capacidade no utilizada. Constatando-se a existncia desta, deve ser avaliada a atribuio ou
no atribuio a produtos ou clientes. Kaplan e Cooper (1998, p.147) orientam:
O custo da capacidade no utilizada no atribudo a produtos ou clientes
especficos, mas o custo da capacidade no utilizada no deve ser ignorado;
existe algum ou um departamento responsvel. Como ocorre quando se
decide como medir a capacidade prtica, a melhor orientao para atribuir a
capacidade no utilizada pode ser obtida identificando-se a deciso de quem
levou criao do excesso de capacidade.
Observando o citado, pode-se atribuir tais recursos a um ou mais clientes se esses
aceitarem os mesmos. Por exemplo, se um cliente adquire servio com demandas difceis de
prever ou volume e prazos continuamente modificados, o fornecedor precisa manter
capacidade para atend-lo, podendo repassar os custos. Mas, se todos os clientes realizam
pedidos de forma previsvel e regular, preciso identificar porque h excesso de capacidade e
se esta necessria para futuro crescimento ou expanso, ou se pode ser suprimida.
92
No custeio dos segmentos de clientes e grupo a que pertencem, quer seja seguindo o
modelo da decomposio simples dos custos ou o modelo da decomposio multinveis, onde
as atividades com o mesmo direcionador so agrupadas, necessrio repartir o custo entre os
objetos de custo valendo-se dos direcionadores de atividades. Se a opo for o modelo dos
processos, os custos das atividades de apoio devem ser transferidos s atividades operacionais
e estas aos objetos de custo. Neste modelo, na transferncia dos custos das atividades de apoio
pode ocorrer o fenmeno matemtico clamado looping. Allora e Gantzel (1996, p.83)
explicam o fato tomando por base as reas de Recursos Humanos e Refeitrio:
A rea de Recursos Humanos deve alocar seus custos ao Refeitrio uma vez
que so decorrentes da quantidade de funcionrios [...]. Da mesma forma o
Refeitrio deve alocar os seus custos rea de Recursos Humanos, uma vez
que so decorrentes da quantidade de funcionrios para os quais so
preparadas as refeies. O looping ocorre porque a cada vez que so
alocados os custos de uma rea para outra, alteram-se ambos os custos numa
rotina matemtica infinita.
Para resolver o problema os referidos autores (1996, p.83) descrevem como soluo:
calcular o custo de cada atividade por meio de software especializado;
dividir as atividades em dois centros, um para receber os custos oriundos dos recursos e
outro os oriundos das atividades, agrupando os das atividades; e
utilizar o conceito de hierarquia, que consiste no clculo dos valores que cada rea atribui
outra, suprimindo-se o de menor valor e conseqentemente posicionando as atividades
em diferentes nveis, na hierarquia de custos sem qualquer relao com a hierarquia
formal da empresa.
Dentre as formas para resolver o clculo matemtico da transferncia das atividades de
apoio a outras atividades, cada organizao pode escolher a que melhor lhe convier.
Aplicados os procedimentos, o custo de cada objeto de custo , ento, o somatrio da parcela
dos custos de todas as atividades identificveis ao mesmo.
3.3.6 Criao de relatrios
Para usar a informao e estend-la do projeto piloto a toda a empresa necessrio
criar relatrios padronizados e, se a linguagem e os equipamentos de informtica permitirem,
oferecer aos clientes internos a oportunidade de elaborar os prprios relatrios.
93
Os relatrios padronizados devem ser, segundo Turney (1991, p.288), entendveis,
relevantes, exatos, oportunos e recentes. Para serem entendveis, os relatrios no devem ser
impressos com muitos dados, devem usar a linguagem dos usurios, ser preparados para
gerentes e trabalhadores, e conter grficos.
A relevncia de um relatrio percebida quando atende aos objetivos da CPA e s
necessidades especficas dos usurios no momento da emisso do relatrio, enquanto a
exatido verificada em relatrios sem erros ou distores.
Os relatrios oportunos so aqueles que, quando o usurio necessita de informao,
so prontamente disponibilizados. Informaes recentes tambm devem estar contidas nos
relatrios, sob pena de haver tomadas de deciso incorretas por estarem embasadas em dados
desatualizados. A CPA deve sempre atualizar as informaes sobre os recursos, agregar ou
desagregar atividades conforme as mudanas empresariais e atualizar os direcionadores e os
objetos de custo. A figura 13 mostra um exemplo de relatrio, onde o resultado verificado
segundo as operaes, permitindo avaliar quais processos consomem recursos e a quantia
destes.
Figura 13: Custo das operaes
Fonte: adaptado de Player e Lacerda (2000, p.98)

Empresa: _________________________ Perodo:
___/___
.
Item
Custo Direto
R$
Custo
Indireto R$
Total
R$
Receitas
( - ) Tributos e Proviso para Inadimplncia
( - ) Custo das operaes
Compreender mercados e clientes
Operar instalaes de distribuio de energia
Faturar e prestar atendimento a clientes
Prover servios administrativos
Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Gerenciar os recursos fsicos e financeiros
Gerenciar materiais e servios
Gerenciar informaes
Gerenciar os recursos fsicos e financeiros
Margem das operaes
94
A identificao das atividades e quais reas empresariais as consomem ocorre atravs
de relatrios como o demonstrado na figura 14.
Figura 14: Custo das atividades por departamento/diviso
Fonte: adaptado de Player e Lacerda (2000, p.103)
Em relatrios considerando departamentos ou divises e atividades, criados em
planilha eletrnica como, por exemplo, o Excel, ou outra ferramenta que permita a
organizao do relatrio por parte do usurio, possvel obter informao sobre o custo de
todas as atividades de uma nica rea empresarial ou o custo de uma nica atividade nas mais
diversas reas envolvidas. J para verificar os recursos consumidos pelos objetos de custo um
relatrio que informa as atividades e o custo direcionado a cada objeto permite avaliar o custo
total do objeto e o porque do montante. A figura 15 demonstra um exemplo de relatrio para
esta finalidade.
Figura 15: Custo por segmento de clientes
Quando da disponibilizao dos relatrios, preciso explicar aos usurios como foram
construdos e como interpret-los. Alm dos aqui demonstrados outros podem ser formulados
Empresa: _________________________ Perodo: ___/___ .
Atividades
Custo Total da
Atividade R$
Custo por segmento de clientes R$
Total
A B C

Empresa: _________________________ Perodo: ___/___
.
Departamento/Diviso Atividade
Custo Total da
Atividade R$
Custo Unitrio
da Atividade R$
Total
95
contendo, inclusive, grficos. Valer-se de grficos facilita o entendimento do usurio, pois a
visualizao comunica rapidamente sua mensagem.
Ainda, se a empresa se valer de ferramenta gerencial que fornece aos usurios
relatrios visuais contendo informaes financeiras e no-financeiras como o Tableau de Bord
de Gestin, os parmetros ou configuraes aplicados queles so passveis de utilizao pela
CPA.
3.4 Anlise dos resultados
Os procedimentos definidos pela metodologia e aplicados no projeto piloto e,
posteriormente, em toda a empresa, produzem dados e informaes que permitem conhecer e
gerenciar a empresa. A gesto realizada a partir da anlise das informaes geradas.
As empresas, quando buscam conhecer os custos, esperam utilizar as informaes para
suportar o processo decisrio. Player et al (1997, p. 208) ressaltam que a gesto baseada em
atividades possui o intuito de aumentar o valor agregado para aumentar o valor percebido pelo
cliente e o lucro.
Para Cokins (1996, p.190), os dados referentes s atividades e seu gerenciamento tm
sido mencionados como um meio para o fim, onde o fim a deciso e ao tomada.
O autor destaca quatro modos de identificar e analisar os dados:
a) percepo dos custos dos processos de negcios, com nova viso no que tange ao local
onde os custos so acumulados, passando de departamentos a atividades e processos;
b) anlise do custo/benefcio das mudanas nos processos de negcios, incluindo capacidade
para classificar ou alcanar o valor esperado do trabalho e do consumo de recursos e
habilidade para quantificar o trabalho e os custos que devem ser suprimidos com a
mudana;
c) anlise das causas dos custos, atravs da identificao dos direcionadores e suas
quantidades para determinar o que causa trabalho e como ocorrem os custos; e
96
d) anlise da fragmentao do trabalho, ou seja, das atividades, envolvendo a segregao aos
empregados existentes quando muito concentrado ou a consolidao, quando muito
distribudo, j que neste caso pode haver duplicidade ou superposio.
Kaplan e Cooper (1998, p. 147) lembram que na medio do custo das atividades o
custo da capacidade no utilizada no deve ser ignorado; existe algum ou um departamento
responsvel. preciso avaliar os relatrios e verificar se h capacidade no utilizada, porque
h, identificar a deciso que levou criao do excesso e monitorar tais custos pois, segundo
os autores, a medio e anlise oferece feedback valioso aos gerentes para que possam tomar
decises relacionadas ao suprimento e demanda.
Ento, por meio da anlise dos relatrios fornecidos pela CPA possvel realizar a
gesto das atividades. A CPA permite perceber a relao entre as atividades e o consumo de
recursos empresariais, identificar as atividades no essenciais aquelas que no tm valor ao
cliente ou ao funcionamento da organizao, avaliar que benefcios podem ser obtidos com
mudanas nos processos, evitar trabalhos duplicados e gerir a capacidade no utilizada.
A anlise das atividades tambm permite comparao com o desempenho das
melhores empresas, ou benchmarking, pois nem sempre uma atividade essencial
desenvolvida com eficincia. Quanto causa dos custos, demonstrada atravs dos
direcionadores, a compreenso e o gerenciamento destes permite a reduo ou excluso dos
custos das atividades.
Pelo exposto, percebe-se a utilidade da CPA na gesto operacional das empresas. Para
as distribuidoras de energia, a anlise das informaes geradas tambm vlida ao identificar
o custo por segmento de cliente, em especial o montante inerente s atividades de apoio e,
considerando caractersticas individuais, o custo por cliente. Isto permite, em conjunto com o
mtodo estabelecido pelo rgo regulador para definio do valor equivalente operao e
manuteno do sistema eltrico por nvel de tenso, avaliar qual a lucratividade obtida ou por
qual preo deve ser vendida a energia.
97
3.5 Escolha de sistemas informatizados
Ao iniciar a CPA, a empresa no precisa adquirir um sistema informatizado especfico
para converso dos gastos registrados no livro razo em atividades. Planilhas eletrnicas
geralmente so passveis de uso para clculos a serem efetuados no projeto piloto. Mas, para a
implantao da CPA em toda a empresa torna-se necessrio sistema informatizado
especializado, em razo do volume de dados a processar.
O sistema pode ser adquirido no mercado ou formulado pela empresa a partir de suas
necessidades . Player e Lacerda (2000, p.95) citam os trs principais fornecedores de pacotes
de software de custeio baseado em atividades: NetProphet (Spaling), Metify (Armstrong
Laing) e Oros (ABC Technologies).
Para sistemas formulados pela prpria empresa, preciso lembrar que h demanda de
tempo para tal. Assim, a etapa do projeto precisa ser avaliada e, se necessrio, realizada
conjuntamente com a estruturao da Contabilidade por Atividades.
Mckie (2001, s.p.) lembra que o acesso dos usurios ao sistema informatizado deve ser
independente do sistema contbil, pois as informaes sero usadas por gerentes operacionais
que no conhecem nem precisam conhecer o sistema contbil. Ento, as informaes do livro
razo, inclusive aquelas relativas s atividades, quando contabilizadas, devem ser transferidas
ao software da CPA.
Para Cokins (1996, p.203) os softwares precisam ter caractersticas que incluem:
modelo capaz de ser modificado concomitantemente por dois ou mais usurios, com
subseqente consolidao;
permisso para amplo nmero de atividades, recursos, direcionadores, atributos e objetos
de custo;
relatrios com mltiplos perodos que permitam anlise histrica;
multinvel flexvel para decompor ou agregar os nveis mais apropriados para traar os
recursos s atividades e atividades a outras atividades;
facilidade na importao e exportao de dados a outros sistemas; e
assistente visual para auxiliar e simplificar a navegao atravs do modelo e dados.
98
Tanto a formulao do sistema quanto sua compra precisam ser avaliadas quanto aos
custos de implantao e manuteno porque pode ocorrer que esta ltima tenha valor elevado.
Tambm preciso observar que, inicialmente, o sistema informatizado deve ser independente
do sistema contbil financeiro. Isso porque, segundo Kaplan (1997, p.36-37), sistemas
independentes facilitam o bom entendimento dos conceitos relacionados ao mtodo e o
aprendizado relativo estrutura, mensurao tcnica e feedback. Ademais, implementar o
sistema de forma integrada sem antes avaliar sua utilizao pode comprometer a relevncia e
a utilidade do sistema, j que a contabilidade financeira precisa observar limitaes impostas
pela legislao fiscal e por autoridades reguladoras.
Ainda, cabe lembrar que embora definidas etapas a seguir, estas podem ser adaptadas
conforme os objetivos e necessidades empresariais. possvel durante a implantao executar
simultaneamente mais de uma etapa, quando estas no dependerem de aes prvias. Ento, a
escolha de sistemas informatizados pode ocorrer antes ou durante a estruturao da
Contabilidade por Atividades.
99
4 APLICAO EM EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA
ELTRICA
Este captulo discorre sobre as prticas de gesto e custeamento de uma empresa
distribuidora de energia eltrica, a Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A. - Celesc, bem
como a experincia desta e os procedimentos metodolgicos adotados na busca pela gesto de
custos por atividades e a comparao dos procedimentos com a metodologia proposta.
Tambm, contempla o desenvolvimento de um projeto piloto de Contabilidade por Atividades
em Agncia Regional da Celesc, observando a metodologia proposta.
4.1 Caracterizao da empresa
A Celesc, criada pelo Decreto Estadual n 22, de 09 de dezembro de 1955, uma
empresa de economia mista cujo acionista majoritrio o Governo do Estado de Santa
Catarina. Sua misso Fornecer energia para o desenvolvimento e qualidade de vida.
A empresa detm a concesso para distribuir energia eltrica no Estado de Santa
Catarina, est presente em 96% dos municpios catarinenses e um do Estado do Paran e
atende a, aproximadamente, um milho e oitocentos mil consumidores.
Conforme descrito no Relatrio da Administrao e Demonstraes Contbeis do
Exerccio Social de 2001, o consumo de energia naquele ano atingiu o montante de 12.633
GWh, enquanto a Receita Operacional Lquida foi de R$ 502,6 milhes e o Lucro Lquido do
Exerccio R$ 45,3 milhes. No mesmo ano, o Patrimnio Lquido foi de R$ 1.059,4 milhes e
o Ativo Permanente de R$ 1.303,6 milhes.
Por configurar-se como distribuidora de energia eltrica, a receita operacional da
Celesc formada, basicamente, pelo fornecimento de energia eltrica a consumidores
residenciais, industriais, comerciais, rurais, poderes pblicos, iluminao pblica e servios
pblicos, suprimento de energia a cooperativas ou outras concessionrias e, ainda, pelo uso,
100
por terceiros, do sistema de distribuio e conexo. A distribuio realizada atravs de
subestaes e linhas com tenso de at 138 kV.
A empresa atualmente desenvolve trs atividades segundo o estabelecido para o setor
eltrico: distribuio, comercializao e gerao de energia. As usinas pertinentes a esta
ltima atividade produzem, aproximadamente, 3% da energia requerida pelo sistema. O
restante da energia vendida adquirida de terceiros.
4.1.1 Estrutura organizacional
O atendimento que a Celesc oferece sociedade catarinense realizado por 4.265
empregados, distribudos geograficamente em 16 Agncias Regionais alm da Administrao
Central, situada no municpio de Florianpolis. O organograma de junho de 2002 apresenta
cinco diretorias, sendo uma delas a Presidncia, conta com 18 departamentos que comportam,
em mdia, quatro divises cada, e trs assessorias da Presidncia. A figura 16 mostra o
organograma da Celesc e destaca a estrutura da Diretoria Econmico-Financeira e do
Departamento de Contabilidade.
101
DPMK - Departamento de Marketing
DPAI Departamento de Auditoria Interna
DPJR Departamento Jurdico
DPEF Departamento Econmico-Financeiro
DPIN Departamento de Informtica
DPCO Departamento de Contabilidade
DVGC Diviso de Gesto de Custos
DVAC Diviso de Anlise Contbil
DVEP Diviso de Escriturao e Processamento
DVAP Diviso de Controle do Ativo Permanente
Figura 16 Organograma da Administrao Central da Celesc
As Agncias Regionais, por sua vez, realizam atividades sob a orientao das
diretorias e departamentos da Administrao Central e esto organizadas funcionalmente em
Presidncia
Assessorias da
Presidncia
DPMK, DPAI e
DPJR
Diretoria
Administrativa
Diretoria
Econmico-
Financeira
Diretoria de
Engenharia e
Operao
Diretoria de
Distribuio
Assistncia da
Diretoria
DPEF DPIN DPCO
Assistncia do
Departamento
DVGC DVAC DVEP DVAP
102
divises e supervises e apresentam, ainda, agncias de distribuio em vrios municpios
catarinenses. Estas ltimas tm a finalidade de facilitar e agilizar o atendimento aos
consumidores. A figura 17 apresenta o organograma da Agncia Regional de Jaragu do Sul
ARJSL.
SPAD Superviso Administrativa
SPEF Superviso Econmico-Financeira
SPPC Superviso de Projeto e Construo
SPOM Superviso de Operao e manuteno
SPFA Superviso de Faturamento
SPUE Superviso de Utilizao de Energia
AGDS Agncia de Distribuio Schroeder
AGDC Agncia de Distribuio Corup
AGDG Agncia de Distribuio Guaramirim
Figura 17 Organograma da Agncia Regional Jaragu do Sul
4.1.2 Gesto e estrutura societria
As decises gerenciais na Celesc so tomadas, principalmente, pelas diretorias e
Conselho de Administrao e, por se tratar de empresa de economia mista, no raro so
influenciadas por decises do Governo do Estado de Santa Catarina. Os diretores e
Administrao
Assessoria
Diviso
Administrativa-
Financeira-DVAF
Diviso
de Distribuio
DVDI
Diviso
Comercial
DVCL
SPAD SPEF SPPC SPOM SPFA SPUE
AGDC
AGDG AGDS
103
conselheiros representantes do acionista majoritrio so indicados pelo Governo do Estado,
podendo haver alterao a cada princpio de gesto estadual. Nos demais cargos gerenciais
geralmente tambm h alterao segundo o mesmo critrio.
No entanto, independente de quem a gerencia e da forma como gerenciada, a
empresa deve observar normas estabelecidas pela Aneel, em especial as citadas nos contratos
de concesso. Em 22 de julho de 1999 foram firmados contratos para a Gerao e
Distribuio de energia eltrica e, nestes, est estabelecida a ciso da Celesc em duas
empresas distintas, segundo essas atividades, ou seja, a estrutura societria deve ser alterada.
Em razo da obrigatoriedade de alterao na estrutura societria e das mudanas que
esto ocorrendo no setor eltrico nacional, alm de declaraes contrrias privatizao
efetuadas pelo Governo do Estado nos mais diversos meios de comunicao, teve incio em
22 de novembro de 1999 debate sobre a gesto da mesma. Este ocorreu em seminrio
organizado pelos diretores e Governo do Estado e evidenciou no somente a necessidade de
busca de novos negcios que incrementem a receita utilizando a estrutura fsica existente, mas
tambm a necessidade de novo modelo de gesto que propicie competitividade. O assunto j
havia sido alvo de discusses em 1997 e 1998.
Os novos negcios pretendidos estariam vinculados, principalmente, a servios de
transmisso de dados e voz, como telefonia, enquanto com novo modelo de gesto esperado
profissionalizao da gesto e compartilhamento de poder entre o acionista majoritrio,
acionistas minoritrios e representao da sociedade (consumidores e empregados).
A permisso para a realizao de novos negcios foi obtida na Assemblia Legislativa
ainda naquele ano, enquanto as alteraes na estrutura societria e proposta de modelo de
gesto foram apresentadas em agosto de 2001 por empresa de consultoria contratada para tal e
aprovadas pela Assemblia Legislativa, por meio da Lei n 12.130, em 16 de janeiro de 2002.
Segundo o Relatrio Anual da Administrao, Exerccio Social 2001, a Celesc S.A.,
empresa de distribuio e comercializao de energia, continuar sob o comando do Estado e
ser a holding de grupo composto por duas subsidirias integrais: a Celesc Gerao S.A. e a
Celesc Telecomunicaes S.A.
O referido Relatrio tambm cita outros dois aspectos inerentes ao novo modelo: o
Acordo de Acionistas e o Contrato de Gesto. O primeiro, cita o documento, o aspecto
104
mais importante do novo modelo. por meio dele que o Estado, mesmo majoritrio, estar
compartilhando a nova gesto da Celesc. O Acordo de Acionistas alterar a composio do
Conselho de Administrao e da Diretoria Executiva, alm de regular a convivncia entre os
diversos grupos de acionistas. J o Contrato de Gesto estabelecer nova forma de gesto:
A Celesc, assim como suas subsidirias integrais, ser gerida e administrada
mediante a assinatura de contratos de gesto e resultados a serem negociados
e celebrados entre a Celesc (representada pelo Conselho de Administrao) e
os respectivos Diretores Executivos, visando aumentar a eficincia e
incrementar a competitividade, assegurando-lhe autonomia de gesto
administrativa e empresarial. Devero ser atingidas metas e resultados
especficos, previamente acordados com o Governo do Estado. Pretende-se
consolidar a atuao da Celesc como empresa integrada de energia eltrica,
com gesto profissionalizada e resultados competitivos em relao a
empresas congneres de mbito nacional, resguardando o carter de
prestao de servio pblico que contribui para o desenvolvimento
econmico e social de Santa Catarina.
As decises e intenes a respeito da gesto da Celesc demonstram que, num ambiente
esperado competitivo nos prximos anos e no qual a gesto da empresa ser por metas e
resultados, dever ocorrer adoo de ferramentas gerenciais que colaborem para a reduo
e/ou melhor utilizao dos recursos. Neste contexto, a Contabilidade por Atividades se
apresenta adequada para a administrao dos recursos, atividades e processos.
4.2 A atual prtica de custeio da empresa
A Celesc registra os recursos e apura os custos conforme as normas definidas no Plano
de Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica. Assim, no controle do resultado so
utilizados o cadastro de Unidade Operativa UO e Unidade Administrativa UA, conforme o
centro de acumulao dos custos. Os bens registrados no Ativo Imobilizado observam as
Ordens de Investimento ODI e detalhes especficos a elas vinculados, enquanto os servios
prestados tm seus custos identificados por Ordens de Servios ODS.
Na empresa as UO e UA so compostas por cinco nmeros. Os dois primeiros
identificam diretorias, departamentos ou agncias regionais e os demais identificam as
divises, supervises, agncias de distribuio ou linhas, redes e subestaes.
105
Observando a regra, a Agncia Regional de Jaragu do Sul ARJSL identificada
pelo nmero 07, enquanto suas unidades administrativas e operativas possuem numeraes
especficas, conforme segue:
07000 ARJSL (Administrador e Assessor)
07010 DVAF
07011 DVAF/SPAD
07013 DVAF/SPEF
07030 DVDI
07031 DVDI/SPPC
07032 DVDI/SPOM
07040 DVCL
07041 DVCL/SPFA
07042 DVCL/SPUE
07050 DVCL/AGDS
07051 DVCL/AGDC
07052 DVCL/AGDG
07400 Rede
Na ARJSL existe uma nica UO, a rede. Se houvesse uma ou mais linhas ou
subestaes estas seriam identificadas pelos nmeros 072XX ou 073XX, respectivamente,
onde XX representaria cada uma dessas, individualmente.
Para o Imobilizado, o controle por ODI realizado por numerao idntica do
resultado (UO e UA), exceo da rede e de bens considerados de massa, ou seja,
mobilirios e equipamentos de escritrio, ferramentas e equipamentos de servios e veculos.
Estes possuem numerao nica a toda a empresa. J os detalhes so identificados por, at,
sete nmeros, e podem ser permanentes com a finalidade de registrar os recursos consumidos
em manuteno, ou especficos, quando para registro de ampliaes, melhorias, extenses ou
novos projetos. Por exemplo, no detalhe 13244 so registrados os recursos consumidos na
manuteno da rede de Jaragu do Sul, enquanto esta existir, e no detalhe 35098 so
registrados exclusivamente os gastos com melhoria da rede no mesmo municpio realizada
por meio de projeto especfico, o Projeto Verner 23728. Neste ltimo, quando do trmino da
obra o detalhe encerrado e no permite o recebimento de novos registros.
106
Segundo o Plano de Contas, o registro dos recursos tambm deve ser realizado por
atividades e conforme as Naturezas de Gastos - NG. A Celesc possui trs atividades:
Distribuio, Comercializao e Gerao, e as observa quando da contabilizao, assim como
as NG. Para estas ltimas foram vinculados Tipos de Gastos TG especficos que identificam
com maior clareza os gastos da empresa. Por exemplo, na NG 11 Material esto vinculados,
dentre outros, os TG 101 Materiais de manuteno, reforma limpeza e conservao de UO,
102 Materiais de Manuteno, reforma, limpeza e conservao de UA, 160 Materiais de
expediente e reprografia, e 170 Materiais de consumo da copa. Assim, se o SPOM
consumir R$ 50,00 de material de expediente, o registro contbil :
As entradas de dados contbeis ocorrem em sistemas informatizados que possuem
finalidades especficas. Posteriormente, os dados so transferidos ao Sistema de Contabilidade
Geral - CG. A figura 18 demonstra a relao entre os diversos sistemas da empresa.
Figura 18 Interligao entre os diversos sistemas da Celesc
Sistema de
Contabilidade
(CG) )
Sistema
Suprimentos
(AE)
Sistema AMO
(MO)
Sistema
Viagens
(VI)
Sistema
Contas a pagar
(PG)
Sistema
Consumidores
(C1,2,3)
Sist. Controle
Investimento
(CI)
Sistema
de Custos
Outros...
(FC, CA, AP...)

D - 615.03.1.1.11.00 07041 11160 .......................................................... R$ 50,00
Cdigo da UA SPOM
Cdigo do TG Materiais de Expediente
Cdigo da NG Material
C Passivo a pagar
Atividade de Distribuio
107
No exemplo acima citado quanto ao consumo de materiais de expediente, o controle
de estoque e os registros so realizados, inicialmente, no Sistema de Suprimentos. Por meio
da identificao do material, UA de aplicao e TG, este verifica em que conta deve constar
os registros, bem como os transfere ao Sistema CG.
Os demais sistemas operam, basicamente, seguindo os mesmos critrios. A tecnologia
de banco de dados suportada por gerenciador e usando plataforma cliente/servidor, permite a
interligao entre os mesmos com transferncia de informaes.
Ainda, conforme determinado pelo Plano de Contas quando um determinado rgo
atende a diversos rgos operativos e administrativos, os gastos so atribudos s UO, UA,
ODI e ODS beneficirias dos gastos por meio de apontamentos e rateios, que na Celesc
ocorrem, fundamentalmente, atravs do Sistema de Apontamento de Mo-de-Obra AMO e
do Sistema CG.
O Sistema AMO permite que um empregado lotado em determinado centro de custos
aponte horas trabalhadas para centros de custos diversos ao seu, assim como para detalhes de
obras e de servios prestados a terceiros. No CG so realizados os rateios dos gastos da
Administrao, especificamente os referentes Administrao Central e que beneficiam as
trs atividades, segundo o preconizado pelo Plano de Contas. Os recursos so transferidos s
ODI e ODS no montante de dez por cento dos gastos de Pessoal e Servios de Terceiros de
cada detalhe destas. O saldo restante rateado s UO e UA registrados nas atividades
Gerao, Distribuio e Comercializao, tambm com base no montante das NG 01 e 21
daquelas.
Os procedimentos acima permitem a elaborao de relatrios para atendimento ao
solicitado pela legislao pertinente, bem como relatrios gerenciais onde constem os
recursos consumidos por cada UO e UA, por TG.
Os relatrios so elaborados em Sistema de Custos que recebe as informaes da CG e
organizados por TG, em agrupamento de TG afins, denominados Classes de Gastos. Tambm
incluem gastos no gerenciveis, ou seja, aqueles devidos ao rgo regulador ou a outras
concessionrias do setor, com preos pr-fixados e que variam conforme os MWh
consumidos ou aumento do Imobilizado, como, por exemplo, energia eltrica comprada para
revenda e Reserva Global de Reverso. Aps o encerramento contbil mensal, so
108
disponibilizados a todos os nveis gerenciais e a outros usurios que possuem acesso ao
Sistema de Gesto de Custos.
A utilizao gerencial dos relatrios de custos est relacionada identificao e
anlise do montante e das variaes dos registros de cada UO/UA e TG. Para fins
oramentrios, so verificados quando da necessidade de avaliar os registros realizados
naquele Sistema, j que os valores no so confrontados. Contudo, o oramento previsto e
realizado valendo-se das UO/UA e TG, e, sempre que possvel, segundo os critrios
contbeis.
Denota-se, ento, a preocupao com o onde os recursos so consumidos e quais
recursos so consumidos. No entanto, os profissionais da rea contbil da empresa
perceberam, desde o incio do ano 1997, que as informaes contbeis para fins gerenciais
deveriam contemplar a causa dos custos, atividades e processos. Por esta razo, em junho
daquele mesmo ano foi proposta alterao na estrutura do Departamento de Contabilidade
com a finalidade de criar uma rea, denominada Diviso de Gesto de Custos DVGC, que
dentre outros, seria responsvel por informar os custos das atividades e processos.
4.3 A experincia de implantao da gesto de custos por atividades
A implantao da gesto de custos por atividade na Celesc teve incio em abril de
1998, com a criao da DVGC. Conforme o Projeto GCA: Gesto de Custos por Atividade,
de agosto de 2001, a rea foi alocada no Departamento de Contabilidade [...] por
recomendao de um grupo de trabalho composto por empregados representantes das quatro
diretorias e uma consultora externa, em razo das [...] atividades estarem relacionadas com
a rea contbil e no intuito fundamental de se evitar superposies de sistemas de informaes
onerando-se a empresa.
O Projeto tambm cita: A DVGC surgiu com a misso de dar suporte informacional
de custos aos gestores, visando a melhoria do processo de gesto empresarial.
Os objetivos da rea foram destacados no relatrio referente Reestruturao do
Departamento de Contabilidade, elaborado por aquele Departamento em janeiro de 1998:
a) Desenvolver um sistema de custos integrado com o sistema contbil e
oramentrio;
109
b) apurar os custos decorrentes da prestao dos servios nas diversas
atividades da empresa;
c) monitorar os custos dos produtos e servios nas diversas atividades da
empresa;
d) subsidiar as tomadas de deciso que envolvam reduo de custos,
reavaliao de processos, racionalizao de servios e anlise da
rentabilidade;
e) adequar os custos para a realocao dos recursos atravs da eliminao,
reduo e/ou racionalizao das atividades;
f) subsidiar o Planejamento Econmico-Financeiro.
Segundo o documento, a DVGC deveria obter, para a realizao dos objetivos:
apoio da alta administrao e de todos os nveis gerenciais no desenvolvimento do
trabalho;
recursos humanos capacitados, com empregados vinculados Diviso;
treinamento e aperfeioamento com a finalidade de nivelar conhecimentos;
equipamentos de informtica; e
recursos financeiros.
Quanto metodologia para implantao ou implementao do sistema de custeio,
foram obtidos documentos mencionando-as, com datas a partir de setembro de 1999. Porm,
sabe-se, havia cronograma das atividades a desenvolver. Assim, o entendimento das etapas de
implantao do ABC ser efetuado por meio da identificao dos fatos ocorridos e trabalhos
executados at setembro de 1999 e, posteriormente a esta data, avaliados tambm os
documentos que as descrevem.
4.3.1 Procedimentos adotados na implantao da gesto de custos por atividades
A primeira observao a respeito dos procedimentos trata da identificao das
expectativas dos gestores com relao aos resultados esperados. Na anlise dos documentos
arquivados na DVGC foi possvel identificar a misso da rea, conforme anteriormente
descrito, mas naquele ano assim como nos que se seguiram, o foco era a alterao do modelo
de gesto.
No entanto, havia os objetivos da Diviso. Assim, esta foi criada com quadro de
pessoal formado por quatro contadores, um economista com conhecimentos tcnicos em
eletricidade bem como conhecimentos administrativos, e um assistente administrativo. A
110
escolha dos componentes da equipe foi realizada pelos gerentes do Departamento de
Contabilidade, exceo de dois contadores, que ingressaram na empresa naquele ano por
meio de concurso pblico.
Os trabalhos desenvolvidos durante o ano de 1998 contaram com a colaborao de
consultoria especializada e estavam direcionados a orientar a contabilizao financeira e
atender ao solicitado pelo Plano de Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica resultando,
em 1999, no Manual dos Tipos de Gastos TG. Neste so descritos todos os gastos da Celesc
vinculados a cada NG e conta contbil.
Outro trabalho desenvolvido inicialmente pela DVGC foi a definio do critrio de
rateio dos gastos registrados na Administrao Central e que, para atender ao rgo regulador,
devem ser transferidos s UO e UA vinculadas s atividades de Gerao, Distribuio e
Comercializao, conforme os gastos de Pessoal e Servios de Terceiros. Por se tratar de um
critrio arbitrrio, foram identificados procedimentos para cada TG, pois estava prevista sua
utilizao no Sistema de Custos. Parte dos estudos realizados poca foram utilizados no ano
2002 para informar adequadamente os custos por UO e UA, pois alguns gastos, como os
relacionados a veculos e depreciao das instalaes, so registrados em uma nica Unidade
e precisam ser direcionados s demais.
Ainda no mesmo ano aquela rea iniciou as discusses a respeito da alterao na
estrutura de sistemas informatizados para permitir a apropriao dos recursos conforme o
solicitado pelo Plano de Contas. Adicionalmente, era buscado tambm possibilitar a
mensurao dos gastos de mo-de-obra em cada atividade e, posteriormente, sua
contabilizao. O trabalho resultou em 2001 no Sistema AMO, demonstrado na figura 19.
111
Figura 19: Sistema de Apontamento de Mo-de-Obra
O Sistema AMO atende as exigncias do rgo regulador quanto apropriao no
resultado e ativo permanente, bem como possibilita o apontamento das horas trabalhadas nas
atividades empresariais. A tecnologia de suporte permite relacionar empregados a unidades e
contas contbeis, e modificar a vinculao conforme o dado inserido no Sistema, facilitando a
utilizao do mesmo por todos os empregados.
No Sistema necessrio digitar a matrcula do empregado, ms de referncia e dados
inerentes quantidade de horas trabalhadas em investimento (detalhes) ou operacional (UO e
UA), bem como atividade executada. O apontamento realizado seguindo instrues
fornecidas detalhadamente pela DVGC a cada rea da empresa.
Em janeiro de 1999 houve alterao de gerentes em todos os nveis hierrquicos da
empresa em razo de mudanas poltico-partidrias no Governo do Estado de Santa Catarina.
112
No mesmo ms, foi elaborado o Relatrio de Atividades/98, citando como principais produtos
resultantes de um sistema de custos a ser desenvolvido na rea:
a) Custos de operao das Unidades Operativas;
b) custos das Unidades Administrativas;
c) custos das Atividades;
d) subsdios para o Oramento Baseado em Atividades; e
e) outras informaes resultantes dos custos das atividades, como o Custo da
Capacidade dos Recursos e da Capacidade No Usada.
O esperado com o sistema de custos foi apresentado em fevereiro de 1999 nova
Assistncia da Diretoria Econmico-Financeira e gerentes de alguns departamentos por meio
do documento Atividades e Projetos de Trabalho da DVGC. Contudo, o foco das discusses e
o direcionamento de esforos da diretoria continuaram a ser um novo modelo de gesto,
concomitante segregao da empresa segundo as atividades estabelecidas no contrato de
concesso, conforme anteriormente mencionado.
A partir de ento, e como j vinha ocorrendo, a DVGC continuou sua busca na
implantao de um sistema de custos realizando atividades vinculadas organizao dos
dados contbeis de acordo com o estabelecido pelo Plano de Contas do Servio Pblico de
Energia Eltrica, como elaborao e anlise peridica de relatrios por TG e UO/UA.
Tambm, buscou adquirir conhecimentos realizando visitas a empresas de energia eltrica e
participando de congressos, e deu prosseguimento aos trabalhos relacionados ao custeio das
atividades. Um glossrio de termos de custos foi organizado e divulgado na intranet e, em
setembro de 1999, foi elaborado o relatrio Sistema de Custos: Gesto de Custos por
Atividade (GCA), que contempla, dentre outros, etapas de trabalho para o perodo
compreendido entre setembro de 1999 e outubro de 2000:
1. Definio da Metodologia de Trabalho;
2. Elaborao do Dicionrio de Atividades;
3. Anlise das Atividades;
4. Determinao de rea Piloto;
5. Aplicao de Metodologia na rea Piloto;
6. Validao e Ajustes na Metodologia;
7. Implementao da Metodologia na empresa;
8. Determinao dos Custos da Atividades;
9. Determinao dos Custos dos Processos de Negcio;
10. Determinao dos Custos dos Produtos e Servios; e
11. Identificao das Medidas de Desempenho.
113
A metodologia de trabalho abrangeu, inicialmente, a determinao da rea piloto, a
elaborao de questionrios para identificao das atividades desenvolvidas em cada unidade
organizacional e a definio de critrios para um sistema informatizado de GCA.
A rea piloto selecionada foi a Diviso Comercial de uma Agncia Regional, com
ampliao posterior a todas as divises comerciais e gerncia do Departamento de Servios e
Consumidores. A seleo ocorreu em novembro de 2000 e, segundo o gerente da DVGC,
porque houve apoio da gerncia de projeto local bem como compreenso dos processos de
negcios e oportunidades para melhor-los.
Quanto aos questionrios, a aplicao destes resultou, em outubro de 2001, no
Dicionrio de Atividades. Este identifica a que processos de negcios pertencem as
atividades, descreve-as, cita as principais tarefas e principais reas executantes e prev a
incluso dos direcionadores de custos e medidas de desempenho. Cada atividade foi
identificada por um nmero com trs dgitos e os empregados, ao apropriarem as horas
trabalhadas no Sistema AMO, indicam tambm a atividade executada. O Dicionrio
inicialmente elaborado possua 55 (cinqenta e cinco) atividades e, atualmente, conta com 85
(oitenta e cinco) atividades. A alterao resultou de revises ocorridas principalmente em
razo do apontamento das horas.
Com relao ao sistema informatizado GCA, o texto Especificao para Soluo:
Sistema de Gesto de Custos por Atividade (s.d.), especifica requisitos para a arquitetura do
software, incluindo arquitetura tcnica, usabilidade e integrao com o oramento baseado em
atividades. Nos anos 2000 e 2001 a DVGC buscou liberao oramentria para adquirir um
sistema com a arquitetura desejada ou a liberao de analista de informtica para constru-lo,
porm sem xito.
Assim, em abril de 2002 elaborou o projeto Otimizao do Processo Faturar e
Atender Clientes, sob a tica de Custos, incluindo a definio de soluo informatizada e
quantificando os custos. O projeto foi apresentado Aneel como integrante do Programa de
Pesquisa e Desenvolvimento P&D, j que a empresa tem a obrigatoriedade de destinar
quele um percentual mnimo de faturamento, pr-estabelecido no contrato de concesso.
Essa o aprovou e a liberao dos recursos deve ser iniciada no final do ano 2002.
Enquanto aguardam o recebimento de recursos para a execuo do projeto aprovado
pela Aneel, dois empregados da DVGC participam das atividades executadas pela empresa
114
com relao ao modelo de gesto, no que tange reestruturao organizacional, cujo relatrio
inicial foi formalizado em abril de 2002 e contm as atividades e principais tarefas executadas
na empresa. O resultado ser apresentado at o final do ano e dever contemplar alterao
formal na estrutura da empresa, iniciando pela composio de trs diretorias em substituio
s existentes.
Outro trabalho apresentado em julho de 2002 foi o desenvolvimento do Sistema de
Gesto de Custos, que disponibiliza mensalmente a todos os gerentes os gastos gerenciveis e
no gerenciveis, por UO e UA. Para a empresa, os gastos gerenciveis so aqueles que
podem ser alterados por deciso interna, ou seja, no sofrem alterao por deciso do rgo
regulador. Estes so apresentados na Demonstrao do Resultado do Exerccio como despesas
operacionais e registrados contabilmente por meio de NG.
J os gastos no gerenciveis encontram-se registrados em NG ou conta especfica e
so apresentados como despesas operacionais ou dedues da receita operacional bruta.
Representam valores previamente definidos pela Aneel e geralmente alterados conforme os
MWh de energia consumida. Nestes no esto includos os tributos federais, estaduais ou
municipais.
Os gastos gerenciveis e no gerenciveis tambm podem ser identificados em relao
ao produto. Eles geralmente representam os custos indiretos e os custos diretos,
respectivamente. A denominao destes deriva da classificao para fins de clculo tarifrio.
4.3.2 Comparao dos procedimentos com a metodologia proposta
Analisando-se o acima descrito, possvel perceber que os procedimentos adotados
at presente data para a implantao da CPA foram: definio da misso e objetivos da
DVGC e, por conseguinte, do projeto; formao de uma equipe de projeto; organizao dos
dados contbeis de modo a facilitar a implantao; definio do local do projeto piloto;
projeo dos custos de aquisio de software e projeto piloto; identificao das atividades e
processos; elaborao do dicionrio de atividades; e participao em estudos de reorganizao
da empresa.
115
Percebe-se, ento, que as etapas esto na sua maioria condizentes com a metodologia
proposta, mas a falta de clareza nas expectativas dos gestores e o direcionamento destes
voltado a outros projetos empresariais esto contribuindo negativamente para a execuo dos
trabalhos. No entanto, a adoo do novo modelo de gesto, onde cada gerente ter de alcanar
metas e resultados pr-estabelecidos, inclusive relacionados produtividade e custos, ser
favorvel incluso da gesto das atividades dentre as prioridades da administrao.
Outro fator que tambm estava influenciando era a falta de recursos. Com a aprovao
da Aneel para a incluso do projeto no programa de P&D, a DVGC conseguir realizar o
piloto e demonstrar os resultados deste. Enquanto os recursos no esto disponveis, o que
pode ser feito definir a DVCL de apenas uma Agncia como piloto e usar planilhas
eletrnicas para o custeio das atividades. Posteriormente, o projeto poderia ser desenvolvido
em todas as DVCL valendo-se de sistema informatizado especfico, e ampliado a toda a
empresa.
Ainda com relao implantao do custeio e gesto das atividades, a participao de
um engenheiro ou tcnico em eletricidade ser fator favorvel identificao e mensurao
das atividades que envolvam procedimentos vinculados distribuio de energia, em razo
dos conhecimentos tcnicos que possuem. Tambm, a DVGC pode continuar a elaborao de
seus trabalhos continuando a organizar os dados contbeis, priorizando a definio de
usurios e freqncia da informao, revisando as atividades, identificando os direcionadores
e medidas de desempenho por meio de questionrios e/ou entrevistas, e planejando a
contabilizao das atividades.
4.4 Aplicao da metodologia para implantao da Contabilidade por
Atividades projeto piloto
A realizao de um projeto piloto na Celesc possui a finalidade de custeio das
atividades desenvolvidas em uma Agncia Regional, contemplando a metodologia proposta
no captulo 3 da pesquisa. Desta forma, possibilita sua avaliao.
No estudo, podem ser verificadas algumas limitaes quanto aplicao da
metodologia proposta para implantao da CPA por se tratar de pesquisa acadmica. Estas
esto descritas de forma sucinta no captulo 1 e explicitadas nas etapas de implantao.
116
A pesquisa foi realizada nos meses de junho a agosto de 2002 e tomando por base o
ms de junho para fins de custeio, por se tratar de ms tpico no desenvolvimento das
atividades. Em setembro foram apresentados os primeiros resultados do trabalho.
4.4.1 Definio dos objetivos
Os objetivos da implantao da CPA em uma empresa dependem das expectativas dos
gestores. Nesta pesquisa, como foi definida a Agncia Regional de Jaragu do Sul para
estudo, as expectativas dos gestores daquela foram traduzidas em objetivos. Os gestores
percebiam a necessidade de identificar as atividades e os custos dessas para melhor
gerenciamento, bem como entender e quantificar a relao entre os custos das atividades de
apoio e aquelas relacionadas funo comercial com os segmentos de clientes, ou seja, as
classes de consumo. Essas necessidades tambm so evidenciadas pelo atual cenrio eltrico.
Desta forma, os objetivos contemplam o custeio das classes de consumo e,
especialmente, o gerenciamento das atividades.
4.4.2 Estratgias de implantao
As estratgias de implantao da CPA envolvem a formao de uma equipe de projeto,
a identificao de dados contbeis e estudos de reorganizao, o projeto piloto, a definio
dos usurios e freqncia da informao e a projeo dos custos.
Equipe de projeto
A estrutura da equipe de projeto depende dos propsitos definidos. Por se tratar de
pesquisa acadmica, no foi identificada uma equipe. Contudo, empregados com habilidades
tcnicas e viso do todo da organizao foram fundamentais na realizao do trabalho.
Contribuies significativas pesquisa voltadas ao entendimento das tarefas e
atividades executadas em cada rea foram fornecidas, principalmente, por gerentes,
engenheiros ou tcnicos em eletricidade e outros empregados, enquanto conhecimentos
contbeis foram fundamentais para o entendimento dos dados contbeis.
117
O observado permite constatar que na equipe de projeto deve haver, pelo menos, um
contador, um gerente da rea onde ser realizado o projeto piloto e um engenheiro ou tcnico
em eletricidade, este ltimo principalmente quando se tratar de processos relativos
construo, operao ou manuteno do sistema eltrico.
Dados contbeis e estudos de reorganizao
Conforme anteriormente citado, o Plano de Contas utilizado pela Celesc aquele
pertinente ao setor eltrico e, para melhor identificao dos gastos gerenciveis ou no
gerenciveis que se encontram registrados no resultado, a empresa especifica os registros em
cada NG por meio de TG. Ainda, a partir de julho deste ano passou a organizar os dados em
relatrios por UO e UA, TG e Classes de TG, disponibilizando-os no Sistema de Gesto de
Custos. No Imobilizado ou servio prestado a terceiros o controle realizado por detalhes,
ODI ou ODS e NG, sendo que estas ltimas no so idnticas s aplicados no controle do
resultado.
O sistema contbil est direcionado ao registro de custos para fins fiscais, de
atendimento ao rgo regulador e de auditoria, satisfazendo quase totalidade das exigncias
dos ltimos. Contudo, ainda h registros contbeis inadequados, principalmente quanto s
provises e apropriao dos recursos gerenciveis nas UO e UA. Assim, os gastos por TG
identificados na Agncia Regional de Jaragu do Sul foram avaliados e ajustados, conforme
segue:
em pessoal foi acrescido R$ 17.054.57, referente despesas com previdncia privada e plano
de assistncia mdica e odontolgica que se encontravam registradas em uma nica UA na
Administrao Central;
materiais de manuteno, reforma, limpeza e conservao de UO e materiais de
manuteno e conservao de transformadores, registrados indevidamente em diversas UA
da ARJSL, foram transferidos UO 07400 rede;
materiais e servios de manuteno, reforma, limpeza e conservao de UA, e consumo de
gua, registrados quase na totalidade como pertinentes ao Administrador da Agncia,
foram identificados s demais UA conforme o nmero de empregados. Neste caso, o ideal
seria a identificao conforme a rea ocupada, mas a informao no estava disponvel no
momento da pesquisa;
118
materiais e servios de segurana, higiene e medicina do trabalho registrados em diversas
UA, foram transferidos UA 07011 Superviso Administrativa, por ser esta a principal
responsvel pelo montante gasto;
materiais e servios de manuteno em equipamentos de informtica, bem como servios
de vigilncia e contnuos, foram transferidos s UA responsveis pelos contratos de
manuteno;
os gastos com servios de telefone foram, quando possvel, identificados rea que os
realizou. O saldo restante foi considerado nas UA em funo do nmero de empregados
destas, embora o ideal seria identificar o montante de cada UA por meio de relatrios. Isso
ser possvel em breve, pois foi instalada nova central telefnica;
a depreciao da rede e ferramentas e equipamentos em servio e das instalaes de
medio, registrada contabilmente na Administrao Central, foi identificada por meio dos
quilmetros de rede e do nmero de consumidores;
a depreciao de veculos e instalaes e mobilirio, registrada na Administrao Central,
foi identificada por meio do nmero de veculos e do nmero de empregados. Os gastos
com veculos, inclusive a depreciao, foram transferidos s UA e UO conforme os
quilmetros rodados;
arrendamento e aluguis de imveis, assim como indenizaes trabalhistas, foram
considerados em cada UA conforme o nmero de empregados, embora para os ltimos
seria ideal identificar a rea de lotao do empregado que gerou o passivo; e
para a recuperao de gastos com vale transporte de estagirios e a recuperao de gastos
com multa de trnsito foram identificadas as UA e TG que deveriam receber os registros
por meio da anlise dos documentos que geraram os lanamentos.
Cabe ressaltar quanto aos ajustes acima que, a partir de julho de 2002 e retroativo a
janeiro de 2002, a empresa realiza os referentes transferncia de valores da Administrao
Central para as agncias regionais no Sistema de Gesto de Custos.
Aps a anlise e ajustes os gastos gerenciveis somam R$ 725.745,80 em junho de
2002, demonstrados por TG e UO/UA na tabela 1. Os valores por TG antes dos ajustes
encontram-se no Apndice A.
119
Tabela 1: Gastos gerenciveis da ARJSL
TIPOS DE GASTOS UA/UO
GASTOS N TOTAIS R$ 07000 07010 07011 07013 07030 07031 07032 07040 07041 07042 07050 07051 07052 07400
Gastos com pessoal, inclusive provises Todos 01xxx 263.040,27 15.163,32 6.475,87 17.302,35 8.590,87 8.220,90 26.572,87 99.381,80 5.645,08 11.311,07 27.646,87 152,49 8.113,79 19.697,94 8.765,05
Mat manuteno reforma limpeza e conservao UO 11101 16.889,10 - - - - - - - - - - - - - 16.889,10
Mat manuteno reforma limpeza e conservao UA 11102 10.554,76 356,43 178,21 753,07 356,43 178,21 1.247,49 4.277,10 178,21 534,64 1.247,49 - 356,43 891,06 -
Mat manuteno conservao mveis, eqtos inst 11103 135,00 - - 131,00 - - 4,00 - - - - - - - -
Mat manuteno conservao de transformadores 11104 5.372,62 - - - - - - - - - - - - - 5.372,62
Mat manuteno, conservao e limpeza de veculos 11115 12.572,42 750,67 464,87 930,34 3,59 397,01 618,83 6.033,75 - 51,12 1.909,70 - 187,14 1.225,40 -
Mat combustvel para veculos da empresa 11116 9.546,51 570,00 352,99 706,43 2,72 301,46 469,89 4.581,55 - 38,82 1.450,08 - 142,10 930,48 -
Mat telecomunicaes e telecontrole 11135 371,34 309,34 - - - - - 30,00 - - 32,00 - - - -
Mat segurana higiene e medicina do trabalho 11145 584,70 - - 520,99 - - - 22,49 - - 41,22 - - - -
Mat segurana CIPA/SIPAT 11146 498,51 - - - - - - 300,06 - - - - - 107,42 91,03
Mat expediente e reprografia 11160 1.053,24 406,37 5,00 157,25 40,36 - - 201,17 5,00 39,91 198,18 - - - -
Mat expediente informtica 11161 799,51 - - 210,50 - - - 78,44 - 510,57 - - - - -
Mat manuteno informtica 11163 679,90 - 640,00 - - - - - - - - - - 39,90 -
Mat consumo da copa 11170 642,15 570,65 - 71,50 - - - - - - - - - - -
Manuteno e extenso da rede de iluminao pblica 11979 22.090,63 - - - - - - - - - - - - - 22.090,63
Serv manuteno reforma limpeza e conservao UO 21201 595,74 - - - - - - - - - - - - - 595,74
Serv manuteno reforma limpeza e conservao UA 21202 4.159,94 124,71 62,35 427,32 124,71 62,35 436,48 1.518,49 62,35 187,06 436,48 163,15 163,15 391,34 -
Serv manuteno conservao mveis, eqtos inst 21203 18,00 - - 18,00 - - - - - - - - - - -
Serv manuteno conservao de transformadores 21204 4.897,71 - - - - - - - - - - - - - 4.897,71
Serv manuteno limpeza conservao de linhas e redes 21205 52.584,35 - - - - - - - - - - - - - 52.584,35
Serv. de leitura de medidores 21208 36.003,56 - - - - - - - - 36.003,56 - - - - -
Serv. de entrega de notas fiscais de energia eltrica 21209 21.873,72 - - - - - - - - 21.873,72 - - - - -
Serv roada e limpeza de faixas de servido 21210 10.099,19 - - - - - - - - - - - - - 10.099,19
Serv cobrana de notas fiscais de energia eltrica 21213 962,65 - - - - - - - - 962,65 - - - - -
Serv de corte e religamento 21214 8.142,89 - - - - - - - - 8.142,89 - - - - -
Serv telecomunicaes e telecontrole 21215 117,33 117,33 - - - - - - - - - - - - -
Serv manuteno equipamentos de informtica 21216 540,00 - 540,00 - - - - - - - - - - - -
Serv em veculos 21220 5.745,50 343,05 212,44 425,16 1,64 181,43 282,80 2.757,38 - 23,36 872,72 - 85,52 560,00 -
Serv de telefone 21230 12.833,01 1.012,00 205,82 823,29 411,64 295,00 1.440,75 4.939,72 205,82 617,46 1.440,75 - 411,64 1.029,11 -
Consumo de gua 21231 1.322,20 44,82 22,41 89,64 44,82 22,41 156,87 537,84 22,41 67,23 156,87 - 44,82 112,05 -
Serv postais e telegrficos 21232 418,60 418,60 - - - - - - - - - - - - -
Serv reprografia 21233 25,20 - 20,00 - - - - 5,20 - - - - - - -
Serv dirias e ajuda de custo 21242 682,00 232,70 71,00 44,00 - 99,00 - 128,70 17,60 - 89,00 - - - -
Serv frete - pessoa jurdica 21244 75,05 75,05 - - - - - - - - - - - - -
Serv transporte 21246 48,80 - - - - - - - 48,80 - - - - - -
Serv segurana higiene e medicina do trabalho 21255 3.567,51 - - 3.567,51 - - - - - - - - - - -
Serv vigilncia 21261 20.294,26 - - 11.066,26 - - - - - - - - 4.614,00 4.614,00 -
Serv contnuos 21263 502,92 - - 502,92 - - - - - - - - - - -
Depreciao - rede e instalao de medio 53501 e 53502 86.866,20 - - - - - - - - - - - - - 86.866,20
Depreciao - veculos 53501 e 53502 9.231,36 551,18 341,33 683,10 2,63 291,50 454,38 4.430,30 - 37,54 1.402,21 - 137,41 899,76 -
Depreciao - instalaes e mobilirio 53501 e 53502 1.390,43 47,13 23,57 94,27 47,13 23,57 164,97 565,60 23,57 70,70 164,97 - 47,13 117,83 -
Arrendamento e aluguel de imveis 91701 2.566,65 83,33 41,67 166,67 83,33 41,67 291,66 999,99 41,67 125,00 291,66 400,00 - - -
Arrendamento e aluguel - outros 91720 150,70 150,70 - - - - - - - - - - - - -
Seguros de veculos 92731 199,43 11,91 7,37 14,76 0,06 6,30 9,82 95,71 - 0,81 30,29 - 2,97 19,44 -
IPTU 93751 478,26 - - - - - - - - - - - 478,26 - -
IPVA 93752 1.941,71 115,93 71,80 143,68 0,55 61,31 95,57 931,86 - 7,90 294,94 - 28,90 189,25 -
Taxas 93760 557,87 557,87 - - - - - - - - - - - - -
Recuperao de gastos com consumo prprio de energia 98861 (2.360,04) (1.971,71) - (28,68) - - - - - - - - (91,70) (267,95) -
Recuperao de danos s linhas, redes e subestaes 98885 (566,91) (566,91) - - - - - - - - - - - - -
Recuperao de gastos - outras 98900 (797,94) (797,94) - - - - - - - - - - - - -
Consumo prprio de energia eltrica 99901 2.360,04 1.971,71 - 28,68 - - - - - - - - 91,70 267,95 -
Aquisio de assinaturas e publicaes 99902 18,00 - - - - - - 12,00 - - - - 6,00 - -
Remunerao de estagirios 99910 5.481,00 - - 1.680,00 280,00 - - 1.064,00 - 1.540,00 546,00 371,00 - - -
Vale transporte de estagirios 99913 988,07 - - 196,07 50,40 - 159,60 - 355,20 151,20 75,60 - - -
Indenizao de danos em funo da operao e manut 99935 630,00 630,00 - - - - - - - - - - - - -
Indenizaes trabalhistas - aes judiciais encerradas 99936 69.109,14 2.342,68 1.171,34 4.685,37 2.342,68 1.171,34 8.199,39 28.112,19 1.171,34 3.514,02 8.199,39 - 2.342,68 5.856,71 -
Perdas/faltas de estoque (almoxarifado) 99991 5.491,20 5.491,20 - - - - - - - - - - - - -
Outros 99998 11.669,84 11.669,84 - - - - - - - - - - - - -
TOTAL 725.745,80 40.781,96 10.908,04 45.411,43 12.383,57 11.353,46 40.445,77 161.164,95 7.421,85 86.015,23 46.602,02 1.162,24 17.161,96 36.681,69 208.251,62
DESCRIO DOS TIPOS DE GASTOS
120
Os gastos no gerenciveis e a proviso para inadimplncia da Agncia Regional, ou
seja, os custos diretos da energia vendida, somam R$ 3.373.948,07 em junho de 2002 e esto
demonstrados na tabela 2.
Tabela 2: Gastos no gerenciveis e proviso para inadimplncia da ARJSL
J os gastos registrados no Imobilizado, exceto os referentes a rateio da Administrao
Central, somam R$ 262.398.70. A tabela 3 evidencia os mesmos.
Tabela 3: Gastos registrados no Ativo Imobilizado
As tabelas acima e as demais apresentadas neste captulo foram elaborados para fins
acadmicos em planilha Excel, com entrada manual dos dados. Contudo, se a Celesc
implantar a CPA, recomendvel realizar apenas o projeto piloto com registros manuais, pois
o nmero mensal de lanamentos contbeis est em, aproximadamente, quinhentos mil, dos
quais parte representativa se refere a gastos gerenciveis e no gerenciveis. A transferncia
de dados do sistema contbil a um sistema informatizado relativo CPA possvel devido
tecnologia de banco de dados utilizada.
Quanto aos estudos de reorganizao, o Dicionrio de Atividades elaborado pela
DVGC em 2001 e atualizado at maio de 2002, bem como o Relatrio do Grupo de
Reestruturao Organizacional, elaborado em abril de 2002 como resultado de estudo para
GASTOS NO GERENCIVEIS E PROVISO PARA INADIMPLNCIA TG/NG/CONTA VALOR R$
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 36301 303.903,30
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 37331 0,00
Taxa de Fiscalizao 38361 11.974,38
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 40 23.293,50
Energia Eltrica Comprada para Revenda 41 2.948.966,16
Reserva Global de Reverso - RGR RGR 70.404,50
Taxas Asmae e ONS 93760 9.354,80
Perdas no recebimento de crditos 99992 6.051,43
TOTAL 3.373.948,07
NG DESCRIO DOS GASTOS VALOR R$
104 Pessoal 9.437,97
108 Material 199.171,84
116 Servios de terceiros 34.045,00
132 Outros 13.619,61
208 Material e servios em veculos 6.124,28
262.398,70 TOTAL
121
reorganizao da empresa e que demonstra os principais processos e atividades de cada UA,
possibilitaram viso preliminar da ARJSL.
Projeto piloto
Aplicar a CPA em toda a empresa consumiria muito tempo. Assim, houve opo por
um projeto piloto. A escolha da Agncia Regional de Jaragu do Sul ocorreu porque desde
1997 os gerentes desta estabelecem metas e resultados, com acompanhamento mensal. A
prtica foi adotada por iniciativa prpria e sua realizao ocorre em poucas agncias. Outros
fatores tambm considerados foram:
os gerentes conhecem terminologias de custos e os processos empresariais;
os gerentes ofereceram apoio ao projeto;
h oportunidade para melhorar os processos e gerir os custos;
possui o maior nmero de consumidores por empregado dentre as agncias que no
realizam manuteno em linhas de distribuio e o segundo maior nmero de
consumidores por empregado considerando todas as Agncias; e
realiza aes gerenciais que evidenciam haver planejamento tcnico, como por exemplo
evitar desligamentos de energia quando h necessidade de contingncia por meio de
contatos com consumidores que possuem geradores prprios, colaborando para a satisfao
dos clientes e gerindo os custos de pessoal, material e outros que seriam necessrios para
deslocamento at o local onde se encontram os equipamentos.
O perodo contbil de realizao do projeto piloto foi definido como um nico ms, j
que a contabilidade financeira vale-se deste. Observada a normalidade dos custos e da
execuo das atividades, foi considerado o ms de junho de 2002 para fins de efetivao do
mesmo. Ainda, houve opo pela execuo dos trabalhos envolvendo clculos matemticos
em planilha eletrnica Excel.
Usurios e freqncia da informao
Para o piloto foram definidos como usurios todos gerentes. Em razo de a
informao contbil estar disponvel em periodicidade mnima mensal, e, normalmente, trinta
dias aps o encerramento do ms, os gerentes receberiam relatrios mensais.
122
Embora com periodicidade de informao idntica a todos os gerentes, as necessidades
destes no so as mesmas. Enquanto a gerncia intermediria, neste caso o Chefe da Agncia
Regional e os chefes das divises necessitam informao detalhada sobre quais atividades
desenvolvem em sua rea e quanto custam e, ainda, o custo de todas as atividades
desenvolvidas na Agncia, aos gerentes operacionais, ou seja, chefes das supervises
interessam apenas as atividades e gastos de sua rea.
Projeo dos custos
O custo inicial de implantao da CPA na Celesc envolve, principalmente, pessoal e
materiais, alm daqueles decorrentes da aquisio ou elaborao de software especializado, j
incluso no projeto de P&D aprovado pela Aneel conforme anteriormente citado. Ainda,
envolve manuteno do projeto. Mas os benefcios da CPA podem superar os custos se o
objetivo principal desta for o gerenciamento das atividades e processos.
4.4.3 Estruturao da Contabilidade por Atividades
Esta etapa do piloto envolveu a identificao das atividades, processos e
direcionadores de custos, elaborao do dicionrio de atividades e custeio dos objetos de
custo. A contabilizao das atividades no foi possvel por se tratar de pesquisa com
finalidade acadmica. No entanto, ser demonstrado como poderia ser realizada.
Identificao das atividades e processos
A identificao das atividades e processos foi iniciada com o conhecimento do
organograma da ARJSL, relao de empregados lotados em cada UO ou UA e gastos
gerenciveis por UO e UA. Aps, foram analisados os documentos j existentes na empresa e
que se reportam a atividades e processos: o Relatrio do Grupo de Reestruturao
Organizacional, de abril de 2002, e o Dicionrio de Atividades, de maio de 2002. As
informaes contidas nestes permitiram entendimento prvio das atividades.
No entanto, partes dos relatrios citados divergem quanto classificao de tarefas,
atividades e processos. Assim, na ARJSL foram realizadas entrevistas semi-estruturadas,
123
conforme roteiro apresentado no Apndice B, j que a tcnica no foi utilizada na elaborao
daqueles.
As entrevistas, em mdia trs ao dia, tiveram incio antes do perodo contbil
considerado para o piloto. Os gerentes e supervisores foram entrevistados e, quando
necessrio maior detalhamento sobre as atividades, estes foi obtido com alguns de seus
subordinados.
Durante as entrevistas foram expostos os objetivos da pesquisa, conceitos e benefcios
da CPA. Os resultados destas foram organizados por UA e UO e apresentados aos gerentes,
segundo a metodologia do menor para o maior (BOISVERT, 1999, p.54). Buscou-se
estruturar uma lista simplificada de atividades, observando, contudo, o objetivo principal da
CPA para a Agncia. A cada atividade foi atribudo um nmero contendo at quatro dgitos e
conforme a organizao dos processos. O quadro 10 mostra as atividades realizadas na
ARJSL.
Quadro 10: Atividades executadas na ARJSL
N ATIVIDADE
1.1 Realizar estudos de mercado de energia eltrica
2.1 Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede
2.3 Ampliar ou melhorar a rede
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica
3.1 Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede
3.2 Executar manuteno emergencial da rede
3.3 Programar e executar manobras de desligamento da rede
3.4 Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores
4.1 Elaborar plano de manuteno da rede
4.2 Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede
4.3 Executar manuteno programada da rede
4.4 Manter redes de iluminao pblica
5.1 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A
5.2 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A
5.3 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A
5.4 Efetuar leitura de medidores do Grupo A
5.5 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A
5.6 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A
5.8 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B
5.9 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B
5.10 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B
124
5.11 Efetuar leitura de medidores do Grupo B
5.12 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B
5.13 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B
5.15 Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B
5.16 Executar servios de utilizao e conservao de energia
5.17 Gerenciar convnios de iluminao pblica
5.18 Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional
7.1 Executar servios contbeis
7.2 Executar servios de contas a pagar
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa
7.4 Executar servios de contas a receber
7.5 Elaborar e controlar o oramento
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios
8.3 Realizar servios de engenharia de Segurana e medicina do trabalho
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais
10.1 Manter equipamentos de informtica
10.2 Manter sistemas informatizados
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material
12.1 Superintender agncias regionais
12.2 Gerenciar a frota de veculos
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio
12.4 Receber, expedir e registrar documentos
12.5 Executar servios de telefonia
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios
12.7 Executar servios gerais
13.1 Realizar servios para a associao dos empregados
As principais tarefas executadas tambm foram identificadas e, posteriormente,
descritas no Dicionrio de Atividades, pois se percebeu que diversos empregados possuam
dificuldades em diferenciar conceitos e porque pode haver tarefas duplicadas ou no
necessrias.
Em seguida, as atividades foram classificadas em operacionais ou de apoio e
agrupadas em processos. O resultado foi apresentado aos gerentes para validao e
identificao dos direcionadores de custos.
Os processos tambm foram classificados em operacionais e de apoio e receberam um
nmero cardinal de dois dgitos que foram utilizados pelas atividades para demonstrar a que
processos pertencem. A figura 20 mostra os processos da ARJSL.
125
Figura 20: Processos da ARJSL
Observa-se na figura que h um processo denominado outros. Isso porque so
realizados servios para a associao dos empregados, no correlatos empresa.
Identificao dos direcionadores de custos
Os direcionadores de custos compreendem direcionadores de recursos e de atividades.
Para a escolha dos primeiros foram verificados quais recursos a ARJSL consome e que seriam
passveis de utilizao pela CPA. Estes se encontram demonstrados nas Tabelas 1 e 3. A
relao entre o consumo do recurso e as atividades foi realizada e a cada recurso atribuiu-se
um direcionador ou, se custeio direto, identificou-se a que atividade deveria ser alocado.
Como muitos TG possuam direcionadores idnticos, o agrupamento em Classes,
conforme o Quadro 11, possibilitou reduzir e facilitar o trabalho a executar. Cabe ressaltar
que a DVGC divulga os TG agrupados em Classes por meio do Sistema de Gesto de Custos,
mas a composio diferente da demonstrada porque os direcionadores eram desconhecidos.
Processos
Operacionais
Processos de
apoio
06 Desenvolver viso e estratgia (6.1)
08 Desenvolver e gerenciar recursos humanos (8.1 - 8.3)
09 Executar servios jurdicos (9.1)
10 Gerenciar informaes (10.1 - 10.2)
11 Gerenciar materiais (11.1)
12 Prover servios administrativos e de apoio (12.1 12.7)
13 Executar servios no correlatos empresa (13.1)
01
Compreender
mercados e
clientes
(1.1)
02
Projetar,
ampliar e
melhorar redes
eltricas
(2.1 - 2.4)
03
Operar
instalaes de
distribuio de
energia
(3.1 - 3.4)
04
Manter
instalaes de
distribuio de
energia
(4.1 - 4.4)
05
Faturar, fiscalizar
e prestar
atendimento a
consumidores
(5.1 - 5.18)
07 Gerenciar recursos econmicos e financeiros (7.1 - 7.5)
Outros
126
Quadro 11: Direcionadores de recursos por classes de gastos gerenciveis
CLASSES GASTOS GERENCIVEIS Tipos de Gastos DIRECIONADORES/APROPRIAO DIRETA
1 Pessoal, inclusive provises Todos NG 01 e 21242 Horas trabalhadas
2 Estagirios e bolsistas 99910 e 99913 Horas trabalhadas - estagirios e bolsistas
3 Segurana, higiene e medicina do trabalho 11145, 11146 e 21555 Direto (Atividade 8.3)
4 Materiais e servios de apoio a unidades operativas 11101, 21201 e 21210 Direto (Atividade 4.3 e/ou 3.2)
5 Materiais e servios de apoio a unidades administrativas 11102, 11170, 21202 e 21232 Horas trabalhadas
6 Servios de manuteno, limpeza e conservao de linhas e redes 21205 Direto (Atividade 4.3)
7 Materiais e servios de manuteno e conservao de transformadores 11104 e 21204 Direto (Atividade 4.3)
8 Servios de leitura de medidores 21208 Direto (Atividade 5.11)
9 Servios de entrega de notas fiscais de energia eltrica 21209 Direto (Atividade 5.12)
10 Servios de cobrana de notas fiscais de energia eltrica 21213 Direto (Atividade 5.12)
11 Servios de corte e religamento 21214 Direto (Atividade 5.13)
12 Materiais aplicados em iluminao pblica 11979 Direto (Atividades 2.4 e/ou 4.4)
13 Materiais e servios de manuteno em mveis e equipamentos 11103, 11163 e 21203 % Uso de mveis e equipamentos
14 Materiais e servios de expediente e reprografia 11160 e 21233 % Consumo de materiais administrativos
15 Servios de manuteno em sistemas e equipamentos de informtica 21216 Direto (Atividade 10.1)
16 Materiais, servios, IPVA, taxas e outros de veculos 11115, 11116, 21220, 92731 e 93752 Km rodado
17 Servios gerais 21261 e 21263 Direto (Atividade 12.7)
18 Servios de telefonia 21230 % Uso de telefone
19 Utilidades 21231, 91701, 91720, 98861 e 99901 Horas trabalhadas
20 Depreciao da rede e instalaes de medio 53501 e 53502 Ditero (Atividade 4.3)
21 Depreciao de veculos 53501 e 53502 KM rodados
22 Depreciao de instalaes 53501 e 53502 Horas trabalhadas
23 Tributos e incentivos fiscais 93751 e 93760 Horas trabalhadas
24 Indenizaes a consumidores 99935 Direto (Atividades 5.7 e 5.14)
25 Recuperao de danos s linhas, redes e subestaes 98885 Direto (Atividade 3.2)
26 Indenizaes trabalhistas 99936 Horas trabalhadas
99 Outros 11135, 11161, 21215, 21244, 21246, Horas trabalhadas
98900, 99902, 99991 e 99998
127
Conforme pode ser observado, h Classes que agrupam diversos TG e, dentre essas,
alguma identificveis diretamente a atividades. Ainda, h TG cujos direcionadores no so os
ideais em razo da dificuldade de mensurao ou custo para sua obteno e/ou da
representatividade do valor perante o montante de gastos no gerenciveis. Os direcionadores
ideais para estes encontram-se descritos a seguir:
gua, vigilncia e depreciao de instalaes: rea ocupada por cada atividade em m
2
;
depreciao de mobilirio: cdigos de localizao dos bens patrimoniais. Se utilizados por
mais de uma atividade, tempo de uso;
servios de reprografia: quantidade de cpias consumidas por atividade;
servios de manuteno e conservao de mveis e equipamentos: horas de manuteno
efetivas por atividade;
materiais de expediente e reprografia: nmero de requisies por atividade;
indenizaes trabalhistas: horas trabalhadas por atividade identificadas quando do
conhecimento da ao judicial. Segundo consta no parecer dos auditores independentes
relativo s Demonstraes Contbeis do Exerccio Social de 2001, os gastos registrados
sob esta forma deveriam possuir melhor controle analtico;
servios de telefone: quantidade de ligaes por atividade. Isso ser possvel obter em
breve, j que foi instalada central telefnica que permite identificar quantidade, tempo e
valor de cada ligao por empregado; e
ensino e treinamento: direto, pelo valor gasto por atividade.
Outra observao a efetuar quanto aos recursos consumidos pelas atividades que
envolvem investimento. Visto haver detalhamento contbil de onde os recursos foram
aplicados e contemplarem valores relativos a atividades nicas, todos podem ser considerados
diretamente a estas.
Os direcionadores foram identificados valendo-se, principalmente, de entrevistas semi-
estruturadas, conforme o Apndice C. Estas foram realizadas no incio do ms de estudo e os
resultados confirmados no ms subsequente. Conhecidos os direcionadores de recursos,
passou-se aos de atividades. Como a empresa ainda no atende plenamente ao estabelecido no
Plano de Contas com relao segregao dos custos inerentes distribuio por bays de
linha e nvel de tenso, porque h as Resolues 286/99 e 594/01 determinando a
obrigatoriedade de clculo dos custos marginais de fornecimento e das tarifas de uso dos
sistemas de distribuio at o final do ano 2004, e porque seria necessrio implementar
128
controles, o principal fator aplicado na escolha dos direcionadores relacionou-se
disponibilidade dos dados e quantificao ou possibilidade de quantificao. O quadro 12
apresenta os direcionadores.
Quadro 12: Direcionadores de atividades
Onde: P = Preferencial
S = Secundrio
A = Arbitrrio (Rateio)
N ATIVIDADES DIRECIONADORES P/S/A
1.1 Realizar estudos de mercado de energia eltrica Consumo medido em kWh por classe P
2.1 Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
2.3 Ampliar ou melhorar a rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica Apropriao s prefeituras municipais por detalhe de ODS P
3.1 Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
3.2 Executar manuteno emergencial da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
3.3 Programar e executar manobras de desligamento da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
3.4 Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
4.1 Elaborar plano de manuteno da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
4.2 Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
4.3 Executar manuteno programada da rede Consumo medido em kWh por classe, exceto A2 S
4.4 Manter redes de iluminao pblica Apropriao s prefeituras municipais por detalhe de ODS P
5.1 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe P
5.2 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe P
5.3 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe S
5.4 Efetuar leitura de medidores do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe P
5.5 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe P
5.6 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A Nmero de corte do Grupo A por classe P
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A Nmero de consumidores do Grupo A por classe S
5.8 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe P
5.9 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe P
5.10 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe S
5.11 Efetuar leitura de medidores do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe P
5.12 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe P
5.13 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B Nmero de corte do Grupo B por classe P
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe S
5.15 Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B Nmero de consumidores do Grupo B por classe P
5.16 Executar servios de utilizao e conservao de energia Nmero de consumidores por classe P
5.17 Gerenciar convnios de iluminao pblica Nmero de consumidores por classe, exceto rurais P
5.18 Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros Nmero de consumidores por classe P
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional Nmero de indicadores relacionados a cada atividade P
7.1 Executar servios contbeis Horas trabalhadas A
7.2 Executar servios de contas a pagar Nmero de processos de pagamento por atividade P
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa Horas trabalhadas A
7.4 Executar servios de contas a receber % equivalente para faturamento, arrecadao e manuteno emergencial A
7.5 Elaborar e controlar o oramento Nmero de itens oramentrios por atividade operacional P
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios Horas trabalhadas S
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios Horas trabalhadas P
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho Horas trabalhadas P
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais Horas trabalhadas A
10.1 Manter equipamentos de informtica Horas trabalhadas A
10.2 Manter sistemas informatizados Horas trabalhadas A
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material Horas trabalhadas A
12.1 Superintender agncias regionais Horas trabalhadas P
12.2 Gerenciar a frota de veculos Km rodados por atividade P
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio Horas trabalhadas A
12.4 Receber, expedir e registrar documentos Horas trabalhadas A
12.5 Executar servios de telefonia Horas trabalhadas A
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios Horas trabalhadas A
12.7 Executar servios gerais Horas trabalhadas S
129
Os direcionadores descritos no quadro so aqueles necessrios para clculo do custo
dos objetos de custeio e incluem os relativos ao projeto, construo ou manuteno de redes
de iluminao pblica, pois os registros ocorridos em ODS so mensalmente transferidos ao
resultado. J para os gastos considerados no Ativo Imobilizado no foi preciso identificar
direcionadores, pois o controle por detalhes possibilita relacion-los a atividades.
Elaborao do dicionrio de atividades
A organizao das tarefas, atividades, processos e direcionadores ocorreu por meio do
Dicionrio de Atividades, conforme o Quadro 13. Este tambm contempla: a descrio da
atividade, a funo a que pertence, a identificao de onde esto registrados contabilmente os
recursos consumidos, as medidas de desempenho e as UO e/ou UA onde so realizadas as
atividades. Cabe destacar, quanto aos direcionadores, a segregao destes em preferenciais,
secundrios ou arbitrrios.
Quadro 13: Dicionrio de Atividades
Atividade n 2.1: Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede
Processo n 2: Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas identificao da necessidade de
novas obras, exceto iluminao pblica, podendo estas se constituir em ampliao ou melhoria em
redes existentes (reformas) decorrentes de solicitaes de consumidores ou necessidade do sistema.
Tarefas:
- Atender solicitaes dos consumidores
- Analisar as necessidades de operao do sistema
- Verificar se h projeto
- Registrar a solicitao no sistema de Gerenciamento de Obras GDO
- Analisar os servios pedidos pelos consumidores
Funo: Tcnica
Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de reclamaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe de provveis consumidores
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPPC (07031)
130
Todas as atividades executadas na ARJSL foram relacionadas no Dicionrio. A acima
demonstrada pertence ao Processo 2 executada pela DVDI e SPPC com recursos registrados
no resultado. As demais so apresentadas no Apndice D.
Contabilizao e custeio das atividades
Nos sistemas informatizados da empresa como o Contas a Pagar, Suprimentos e
outros, pode haver campo de codificao para, ao definir o recurso consumido, informar
tambm a atividade. A Celesc j utiliza isso no sistema AMO.
No AMO, permitida a contabilizao de acordo com os apontamentos efetuados e
para os itens de remunerao, encargos e provises de pessoal. Os apontamentos servem de
base para a elaborao de relatrios, mas no so registrados no Sistema Contbil ou de
Gesto de Custos. Se estes fossem contabilizados, a representao seria:
O nmero da atividade acima especificada aquele definido para a pesquisa. J a
empresa optou por nmeros seqenciais onde intervalos numricos servem para distinguir a
que processos pertencem as atividades. Ainda, no exemplo acima foi descrito um nico TG. O
procedimento deveria ser executado para todos os TG.
Quando da entrada de dados em sistemas informatizados, se no houver possibilidade
de atribuio direta dos gastos s atividades pode haver a criao de centros de reagrupamento
que representem o direcionador de recursos. Pode-se citar como exemplo a fatura telefnica.
A contabilizao desta realizada em uma nica UA e TG aos quais poderia ser acrescido um
cdigo que identificasse o direcionador de recursos. O registro seria realizado neste para,
posteriormente, ser transferido s atividades.
D - 615.03.4.1.01.00 07013 01001 71
Cdigo da UA SPEF
Cdigo do TG Salrio Fixo
Cdigo da NG Pessoal
C Passivo a pagar
Cdigo da Atividade Executar Servios Contbeis
131
A seguir, apresenta-se a contabilizao da primeira etapa, ou seja, o registro do total
da fatura no TG 21230 Servios de Telefone e na UA 07000. Para o reagrupamento foi
estabelecido o cdigo C01.
Na segunda etapa da contabilizao ocorreria a identificao do montante dos gastos
por UO e UA conforme relatrio de utilizao do telefone por empregado e, posteriormente,
por atividade. A contabilizao da atividade dar-se-ia pelo crdito do valor da conta acima e
dbito nas atividades que o consumiram.
A utilizao dos procedimentos descritos requer alterao nos sistemas informatizados
da empresa, razo pela qual no foram realizados. Ainda, aumenta o nmero de dados a
digitar e, para que isso no amplie o tempo e, conseqentemente o custo inerente entrada de
dados, deve ser realizado de forma que um conjunto de informaes indique a conta contbil
sem a necessidade de digit-la integralmente a cada novo fato ocorrido.
A contabilizao das atividades visa facilitar o custeio destas mas, mesmo se isto no
ocorrer, a CPA pode se valer dos registros financeiros adequando-os, se necessrio. No estudo
de caso os registros de gastos gerenciveis foram reavaliados, exceto depreciao. Tambm
D - 615.03.4.1.21.00 07000 21230 C01
Cdigo da UA ARJSL
Cdigo do TG Servios de Telefone
Cdigo da NG Servios de Terceiros
C Passivo a pagar
Cdigo do Centro de Reagrupamento do
Direcionador % de uso do Telefone
.................................................. R$ 12.833,01
D - 615.03.4.1.21.00 07010 21230 71
Cdigo da UA DVAF
Cdigo do TG Servios de telefone
Cdigo da NG Servios de Terceiros
C 615.03.4.1.21.00 07000 21230 C01
Cdigo da Atividade Executar Servios Contbeis
.................................................. R$ 39,11
132
no foram considerados os rateios de valores da Administrao Central aos detalhes de obras
no Imobilizado, por se tratar de percentual arbitrado.
Para a traduo do livro razo em atividades houve, inicialmente, a identificao de
todas as UO e UA e informaes inerentes a estas que poderiam auxiliar na quantificao dos
direcionadores, dentre as quais: nmero de empregados, nmero de estagirios e quilmetros
rodados. A tabela 4 especifica-os para cada UA e UO.
Tabela 4: Nmero de empregados, estagirios e quilmetros rodados por UO e UA
Quanto aos empregados obteve-se lista de nomes, matrculas e lotao para facilitar a
identificao das horas trabalhadas no ms por Unidade. O mesmo ocorreu com os
quilmetros rodados, pois h relatrio informando quem utilizou o veculo e quanto rodou.
Em quaisquer dos casos, as informaes coletadas foram sempre as que possuam registro de
valor no resultado, pois se o Ativo Imobilizado controlado por detalhes especficos, partiu-
se do princpio que estariam adequadamente contabilizadas.
De posse destas informaes os direcionadores de recursos foram quantificados por
meio de entrevistas ou anlise de documentos, durante o ms da realizao da pesquisa e aps
o trmino daquele, para validao dos nmeros apresentados. Foi observado o total da
Unidade como base para o clculo do custo de cada atividade. Isso porque gerentes
operacionais manifestaram interesse em conhecer e gerenciar as atividades sob sua
responsabilidade. A tabela 5 mostra o clculo das atividades em uma das UA da ARJSL a
Superviso Administrativa.
N N KM
EMPREGADOS ESTAGIRIOS RODADOS
07000 ADMINISTRADOR 2 0 2.511
07010 DVAF 1 0 1.555
07011 DVAF/SPAD 4 6 3.112
07013 DVAF/SPEF 2 1 12
07030 DVDI 1 0 1.328
07031 DVDI/SPPC 7 0 2.070
07032 DVDI/SPOM 24 3 20.183
07040 DVCL 1 0 0
07041 DVCL/SPFA 3 5 171
07042 DVCL/SPUE 7 1 6.388
07050 AGNCIA DE DISTRIBUIO SCHROEDER 0 2 0
07051 AGNCIA DE DISTRIBUIO CORUP 2 0 626
07052 AGNCIA DE DISTRIBUIOGUARAMIRIM 5 0 4.099
07400 REDE DE DISTRIBUIO 0 0 0
07878 DEPRECIAO INSTALAES GERAIS 0 0 0
07974 GASTOS COM VECULOS 0 0 0
TOTAL 59 18 42.055
DESCRIO UO/UA
133
Tabela 5: Direcionadores e custo das atividades da DVAF/SPAD
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6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 10,00 0 1 1 0 0
7.1 Executar servios contbeis 80,00 0 5 4 0 2
7.4 Executar servios de contas a receber 4,00 0 1 1 0 0
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 52,00 6 2 1 0 2
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios 212,00 59 15 19 573 35
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 8,00 2 1 1 0 0
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais 2,00 0 0 1 0 0
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material 88,00 80 31 39 960 45
12.2 Gerenciar a frota de veculos 132,00 0 14 20 1.579 15
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio 0,00 0 0 0 0 0
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 2,00 160 12 10 0 0
12.5 Executar servios de telefonia 2,00 160 10 1 0 0
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios 8,00 0 1 1 0 0
12.7 Executar servios gerais 8,00 0 6 0 0 0
13.1 Realizar servios para a associao dos empregados 32,00 13 1 1 0 1
640,00 480 100 100 3.112 100
0,00 0 0 0 0 0
640,00 480 100 100 3.112 100
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6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 271,04 0,00 0,00 19,56 1,49 1,57 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 1,47 73,21 3,29 375,64
7.1 Executar servios contbeis 2.168,29 0,00 0,00 156,49 7,45 6,29 0,00 0,00 16,47 32,04 0,00 11,78 585,67 26,31 3.010,79
7.4 Executar servios de contas a receber 108,41 0,00 0,00 7,82 1,49 1,57 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,59 29,28 1,32 152,09
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 1.409,39 23,45 0,00 101,72 2,98 1,57 0,00 0,00 16,47 20,82 0,00 7,66 380,69 17,10 1.981,85
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios 5.745,98 230,60 0,00 414,69 22,35 29,88 408,83 0,00 288,15 84,90 125,78 31,23 1.552,03 69,73 9.004,13
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 216,83 7,82 4.088,50 15,65 1,49 1,57 0,00 0,00 0,00 3,20 0,00 1,18 58,57 2,63 4.397,44
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais 54,21 0,00 0,00 3,91 0,00 1,57 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00 0,29 14,64 0,66 76,09
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material 2.385,12 312,68 0,00 172,13 46,19 61,33 684,94 5.339,62 370,48 35,24 210,73 12,96 644,24 28,94 10.304,61
12.2 Gerenciar a frota de veculos 3.577,68 0,00 0,00 258,20 20,86 31,45 1.126,59 0,00 123,49 52,86 346,60 19,44 966,36 43,42 6.566,96
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 54,21 625,36 0,00 3,91 17,88 15,73 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00 0,29 14,64 0,66 733,48
12.5 Executar servios de telefonia 54,21 625,36 0,00 3,91 14,90 1,57 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00 0,29 14,64 0,66 716,34
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios 216,83 0,00 0,00 15,65 1,49 1,57 0,00 0,00 0,00 3,20 0,00 1,18 58,57 2,63 301,12
12.7 Executar servios gerais 216,83 0,00 0,00 15,65 8,94 0,00 0,00 6.229,56 0,00 3,20 0,00 1,18 58,57 2,63 6.536,56
13.1 Realizar servios para a associao dos empregados 867,32 50,81 0,00 62,59 1,49 1,57 0,00 0,00 8,23 12,82 0,00 4,71 234,27 10,53 1.254,34
17.346,35 1.876,07 4.088,50 1.251,89 149,00 157,25 2.220,36 11.569,18 823,29 256,31 683,10 94,27 4.685,37 210,50 45.411,43
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
17.346,35 1.876,07 4.088,50 1.251,89 149,00 157,25 2.220,36 11.569,18 823,29 256,31 683,10 94,27 4.685,37 210,50 45.411,43
SUB-TOTAL
TOTAL
Capacidade no utilizada
TOTAL
N ATIVIDADES
N
SUB-TOTAL
ATIVIDADES
DIRECIONADORES DE RECURSOS
TOTAL R$
RECURSOS
Capacidade no utilizada
134
Observa-se que na primeira parte da tabela somente esto considerados os
direcionadores. Os recursos distribudos s atividade de modo direto no foram elencados,
mas esto considerados no clculo do custo de cada atividade.
De posse desta tabela o gerente conhecer no somente o que est sendo realizado e os
custos, mas tambm poder interferir no montante destes ao administrar os fatores causadores.
Se houver capacidade no utilizada saber o quanto esta representa em termos monetrios e
quais as causas.
O procedimento foi realizado para todas as UO e UA. Ao final, os custos das
atividades foram somados a fim de permitir identificar quanto cada Unidade consome do total
da atividade e disponibilizar o custo destas. A tabela 6 mostra o custo por UO/UA e atividade.
As tabelas contendo os custos por Unidade constam no Apndice E.
135
Tabela 6: Custo total das atividades calculado por UA e UO
07000 07010 07011 07013 07030 07031 07032 07040 07041 07042 07050 07051 07052 07400
1.1 Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2.1 Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 14.986,84 0,00 0,00 0,00 0,00 1.341,78 13.645,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 15.495,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7.733,75 0,00 0,00 0,00 0,00 572,51 609,41 1.686,09 4.893,99
2.3 Ampliar ou melhorar a rede 8.133,46 0,00 0,00 0,00 0,00 1.086,85 6.238,85 0,00 0,00 0,00 0,00 143,13 423,94 0,00 240,69
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3.1 Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 24.531,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24.531,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3.2 Executar manuteno emergencial da rede 101.103,87 3.457,25 0,00 0,00 0,00 1.634,41 0,00 78.687,28 0,00 0,00 0,00 0,00 1.538,11 7.067,80 8.719,03
3.3 Programar e executar manobras de desligamento da rede 17.883,61 0,00 0,00 0,00 0,00 1.674,85 0,00 13.466,84 0,00 0,00 0,00 0,00 717,13 2.024,79 0,00
3.4 Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 17.579,16 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 17.579,16 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4.1 Elaborar plano de manuteno da rede 15.593,10 0,00 0,00 0,00 0,00 1.714,98 0,00 13.878,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4.2 Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 4.315,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.315,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4.3 Executar manuteno programada da rede 182.324,39 0,00 0,00 0,00 0,00 2.015,40 0,00 8.092,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 172.216,26
4.4 Manter redes de iluminao pblica 22.214,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 123,95 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.090,63
5.1 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 3.395,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.395,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.2 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 1.374,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.374,09 0,00 0,00 0,00 0,00
5.3 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 2.153,16 0,00 0,00 0,00 0,00 634,29 0,00 0,00 385,50 0,00 1.133,37 0,00 0,00 0,00 0,00
5.4 Efetuar leitura de medidores do Grupo A 1.882,31 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 203,02 0,00 1.679,29 0,00 0,00 0,00 0,00
5.5 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 1.422,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.422,84 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.6 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 446,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 446,49 0,00 0,00 0,00 0,00
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 1.521,73 1.521,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.8 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 25.924,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12.657,96 0,00 446,60 4.445,18 8.374,73 0,00
5.9 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 37.935,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26.935,30 0,00 4.200,27 6.799,95 0,00
5.10 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 17.268,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.366,01 13.425,21 0,00 613,92 1.863,11 0,00
5.11 Efetuar leitura de medidores do Grupo B 36.968,72 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36.968,72 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.12 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 23.557,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23.557,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.13 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 9.082,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9.082,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 6.234,62 6.234,62 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.15 Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 1.163,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.163,03 0,00 0,00 0,00 0,00
5.16 Executar servios de utilizao e conservao de energia 267,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 267,36 0,00 0,00 0,00 0,00
5.17 Gerenciar convnios de iluminao pblica 571,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 366,73 204,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.18 Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 517,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 381,13 136,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 4.087,83 1.158,99 100,58 375,64 290,15 1.250,89 470,73 55,80 180,33 136,40 68,33 0,00 0,00 0,00 0,00
7.1 Executar servios contbeis 9.579,42 0,00 3.322,41 3.010,79 3.246,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7.2 Executar servios de contas a pagar 6.715,06 0,00 1.319,36 0,00 5.395,70 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa 2.735,55 0,00 1.095,78 0,00 1.639,77 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7.4 Executar servios de contas a receber 3.403,68 0,00 322,15 152,09 290,15 0,00 0,00 0,00 1.086,37 274,00 0,00 0,00 0,00 1.278,92 0,00
7.5 Elaborar e controlar o oramento 1.697,61 0,00 1.335,02 0,00 362,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 2.787,40 0,00 805,55 1.981,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios 9.004,13 0,00 0,00 9.004,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 5.717,33 0,00 106,98 4.397,44 0,00 0,00 470,77 434,14 0,00 0,00 109,55 0,00 0,00 107,42 91,03
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais 76,09 0,00 0,00 76,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10.1 Manter equipamentos de informtica 836,38 0,00 836,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10.2 Manter sistemas informatizados 262,22 0,00 262,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material 10.304,61 0,00 0,00 10.304,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.1 Superintender agncias regionais 28.409,37 28.409,37 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.2 Gerenciar a frota de veculos 7.406,01 0,00 839,05 6.566,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 1.004,13 0,00 270,65 733,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.5 Executar servios de telefonia 976,25 0,00 259,91 716,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios 301,12 0,00 0,00 301,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12.7 Executar servios gerais 15.796,56 0,00 32,00 6.536,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.614,00 4.614,00 0,00
13.1 Realizar servios para a associao dos empregados 1.254,34 0,00 0,00 1.254,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
708.203,28 40.781,96 10.908,04 45.411,43 11.224,57 11.353,46 28.559,16 161.164,95 7.421,85 84.383,20 46.602,02 1.162,24 17.161,96 33.816,81 208.251,62
17.542,51 0,00 0,00 0,00 1.159,00 0,00 11.886,61 0,00 0,00 1.632,03 0,00 0,00 0,00 2.864,88 0,00
725.745,80 40.781,96 10.908,04 45.411,43 12.383,57 11.353,46 40.445,77 161.164,95 7.421,85 86.015,23 46.602,02 1.162,24 17.161,96 36.681,69 208.251,62 TOTAL
Capacidade no utilizada
CUSTO POR UO E UA
ATIVIDADES N
SUB-TOTAL
CUSTO R$
136
Para identificar a distribuio por atividade dos recursos registrados no Ativo
Imobilizado, foi verificado a que atividade se relacionava cada detalhe de obra. O somatrio
possibilitou identificar o custo por atividades, demonstrado na tabela 7.
Tabela 7: Distribuio por atividade dos recursos registrados no Ativo Imobilizado
Custeio dos objetos de custo
A aplicao da CPA na ARJSL tem com objetivo principal o gerenciamento das
atividades e processos. Contudo, tambm pode subsidiar o custeio de classes de consumo,
especialmente no que tange distribuio dos recursos consumidos pelo processo operacional
Fiscalizar, Faturar e Prestar Atendimento a Consumidores, e processos de apoio.
O custo dos processos foi definido pelo somatrio de todas as atividades a ele
pertinentes, conforme apresenta a tabela 8.
A
m
p
l
i
a
r

o
u

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l
h
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r
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r

a

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s

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I
l
u
m
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n
a

o

P

b
l
i
c
a
104 Pessoal 4.727,13 0,00 0,00 4.710,84 0,00 9,10 9.437,97
108 Material 38.933,19 32.605,64 90.640,00 36.993,01 0,00 7.303,44 199.171,84
116 Servios de terceiros 25.537,32 0,00 0,00 0,00 8.507,68 (297,81) 34.045,00
132 Outros 13.619,61 0,00 0,00 0,00 0,00 15.275,25 13.619,61
208 Material e servios em veculos 1.913,15 0,00 0,00 366,77 3.844,36 0,00 6.124,28
84.730,40 32.605,64 90.640,00 42.070,62 12.352,04 22.289,98 262.398,70
ATIVIDADES
T
T
O
T
A
L

R
$
Total
N DESCRIO DOS GASTOS
137
Tabela 8: Custo por processo
Para o clculo do custo por classe de consumo, foram quantificados os direcionadores
por meio de entrevistas semi-estruturadas e anlises de relatrios. Os direcionadores foram
segregados conforme a classificao das atividades, ou seja, direcionadores para as atividades
de apoio e operacionais, e esto apresentados nas tabelas 9 e 10.
1 Compreender mercados e consumidores 0,00
2 Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas 38.616,06
3 Operar instalaes de distribuio de energia 161.097,73
4 Manter instalaes de distribuio de energia 224.447,92
5 Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores 171.686,51
6 Desenvolver viso e estratgia 4.087,83
7 Gerenciar recursos econmicos e financeiros 24.131,32
8 Desenvolver e gerenciar recursos humanos 17.508,86
9 Executar servios jurdicos 76,09
10 Gerenciar informaes 1.098,60
11 Gerenciar materiais 10.304,61
12 Gerenciar recursos fsicos 53.893,44
13 Executar servios no correlatos empresa 1.254,34
TOTAL 708.203,28
N PROCESSOS CUSTO R$
138
Tabela 9: Quantificao dos direcionadores das atividades de apoio
H
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e
1.1 Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,0 0 0 0 0 0,0
2.1 Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 193,0 1 0 0 0 50,0
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 407,0 0 0 0 0 2.070,0
2.3 Ampliar ou melhorar a rede 122,0 2 0 0 2 0,0
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,0 0 0 0 0 0,0
3.1 Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 678,0 0 0 0 0 0,0
3.2 Executar manuteno emergencial da rede 2.805,5 1 3 20 0 11.647,5
3.3 Programar e executar manobras de desligamento da rede 552,5 0 0 0 0 1.646,5
3.4 Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 545,0 1 0 0 0 2.534,0
4.1 Elaborar plano de manuteno da rede 342,5 1 2 0 0 5.549,0
4.2 Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 151,0 0 0 0 0 0,0
4.3 Executar manuteno programada da rede 417,0 0 9 0 2 2.879,0
4.4 Manter redes de iluminao pblica 1,0 0 4 0 1 50,0
5.1 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 73,0 1 0 0 0 0,0
5.2 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 40,0 1 1 0 0 0,0
5.3 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 49,5 0 0 0 0 0,0
5.4 Efetuar leitura de medidores do Grupo A 44,0 0 0 0 1 358,0
5.5 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 31,0 1 3 40 0 0,0
5.6 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 10,0 1 0 0 1 90,0
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 13,0 0 0 0 0 0,0
5.8 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 786,0 1 0 0 0 171,0
5.9 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 982,0 2 1 0 0 7.658,0
5.10 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 468,0 1 0 0 0 729,0
5.11 Efetuar leitura de medidores do Grupo B 28,0 1 0 0 0 0,0
5.12 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 16,0 1 6 40 0 0,0
5.13 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 10,0 0 0 0 2 0,0
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 48,0 0 6 0 0 0,0
5.15 Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 35,0 0 0 0 0 0,0
5.16 Executar servios de utilizao e conservao de energia 8,0 0 0 0 0 0,0
5.17 Gerenciar convnios de iluminao pblica 14,0 0 0 0 1 0,0
5.18 Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 12,0 0 0 0 0 0,0
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 68,0 0 1 0 0 0,0
7.1 Executar servios contbeis 218,0 1 0 0 0 60,0
7.2 Executar servios de contas a pagar 154,0 0 0 0 0 450,0
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa 60,0 0 0 0 0 237,0
7.4 Executar servios de contas a receber 97,0 0 0 0 0 40,0
7.5 Elaborar e controlar o oramento 26,0 0 0 0 0 450,0
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 67,0 0 0 0 0 0,0
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios 212,0 2 59 0 9 573,0
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 22,0 1 7 0 4 0,0
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais 2,0 0 0 0 0 0,0
10.1 Manter equipamentos de informtica 5,0 0 3 0 0 30,0
10.2 Manter sistemas informatizados 5,0 0 1 0 2 0,0
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material 88,0 0 8 0 5 960,0
12.1 Superintender agncias regionais 219,0 0 6 0 5 1.944,0
12.2 Gerenciar a frota de veculos 142,0 0 79 0 11 1.879,0
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio 0,0 0 11 0 7 0,0
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 7,0 0 2 0 2 0,0
12.5 Executar servios de telefonia 7,0 0 1 0 3 0,0
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios 8,0 0 0 0 0 0,0
12.7 Executar servios gerais 8,0 0 13 0 7 0,0
10.297,0 20,0 226 100 65 42.055,0 TOTAL
N ATIVIDADES
DIRECIONADORES
139
Tabela 10: Quantificao dos direcionadores das atividades operacionais
Depois de quantificados os direcionadores, o custo das atividades de apoio foi
agregado s atividades operacionais, pois as primeiras no podem ser facilmente
identificveis s classes de consumidores. Os custos inerentes execuo de servios no
correlatos empresa no foram considerados no clculo porque no so, a princpio,
necessrios para que o produto seja entregue aos clientes.
Em razo da ocorrncia de looping, ou seja, transferncia contnua de valores de uma
atividade a outra e vice-versa, o clculo realizado em planilha eletrnica Excel valeu-se da
opo iterao, com nmero mximo de cem iteraes. A tabela 11 apresenta o resultado do
clculo.
CLASSES DE KWh KWh N DE
CONSUMO CONSUMIDOS GRUPO A2 CONSUMIDOR Grupo A Grupo B Grupo A Grupo B
Residencial 9.975.579 0 40.769 3 40.766 0 840
Industrial 31.983.963 10.579.484 2.562 142 2.420 1 48
Comercial 5.438.508 0 4.067 108 3.959 1 82
Rural 1.308.649 0 4.364 9 4.355 0 89
Poder Pblico 442.228 0 329 20 309 0 0
Iluminao Pblica 1.365.031 0 4 0 4 0 0
Servio Pblico 497.562 0 69 9 60 0 0
Suprimento 0 0 0 0 0 0 0
Sub-Total 51.011.520 10.579.484 52.164 291 51.873 2 1.059
Total 51.011.520 10.579.484 52.164 291 52.164 1.061
NMERO DE CORTES N DE CONSUMIDORES
140
Tabela 11: Transferncia dos custos das atividades de apoio s operacionais
CUSTO CUSTO
INICIAL R$ 6.1 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8.1 8.2 8.3 9.1 10.1 10.2 11.1 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 TOTAL R$
1.1 Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2.1 Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 14.986,84 240,90 226,04 0,00 64,08 0,00 0,00 65,04 268,18 123,19 1,81 18,90 7,78 224,00 592,55 15,12 11,92 22,76 22,15 7,17 310,92 17.209,34
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 15.495,76 0,00 476,67 0,00 135,12 0,00 0,00 137,16 565,54 259,78 3,81 39,85 16,40 472,38 1.249,57 626,08 25,13 48,01 46,71 15,12 655,68 20.268,77
2.3 Ampliar ou melhorar a rede 8.133,46 481,79 142,88 0,00 40,50 0,00 64,57 41,11 169,52 77,87 1,14 11,94 4,92 141,60 374,56 0,00 7,53 14,39 14,00 4,53 196,54 9.922,89
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3.1 Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 24.531,09 0,00 794,06 0,00 225,09 0,00 0,00 228,48 942,11 432,75 6,35 66,38 27,32 786,91 2.081,59 0,00 41,87 79,97 77,81 25,19 1.092,26 31.439,24
3.2 Executar manuteno emergencial da rede 101.103,87 240,90 3.285,75 111,77 931,42 880,82 0,00 945,45 3.898,35 1.790,68 26,28 274,68 113,07 3.256,17 8.613,41 3.522,83 173,24 330,91 321,96 104,25 4.519,65 134.445,47
3.3 Elaborar plano de manuteno da rede 17.883,61 0,00 647,08 0,00 183,43 0,00 0,00 186,19 767,72 352,65 5,18 54,09 22,27 641,25 1.696,28 497,99 34,12 65,17 63,41 20,53 890,08 24.011,03
3.4 Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 17.579,16 240,90 638,29 0,00 180,94 0,00 0,00 183,66 757,30 347,86 5,11 53,36 21,96 632,55 1.673,25 766,42 33,65 64,28 62,54 20,25 877,99 24.139,49
4.1 Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 15.593,10 240,90 401,13 74,52 113,71 0,00 0,00 115,42 475,92 218,61 3,21 33,53 13,80 397,52 1.051,54 1.678,31 21,15 40,40 39,31 12,73 551,77 21.076,57
4.2 Programar e executar manobras de desligamento da rede 4.315,85 0,00 176,85 0,00 50,13 0,00 0,00 50,89 209,82 96,38 1,41 14,78 6,09 175,26 463,60 0,00 9,32 17,81 17,33 5,61 243,26 5.854,39
4.3 Executar manuteno programada da rede 182.324,39 0,00 488,38 335,32 138,44 0,00 64,57 140,53 579,44 266,16 3,91 40,83 16,81 483,99 1.280,27 870,76 25,75 49,19 47,86 15,50 671,79 187.843,87
4.4 Manter redes de iluminao pblica 22.214,58 0,00 1,17 149,03 0,33 0,00 32,29 0,34 1,39 0,64 0,01 0,10 0,04 1,16 3,07 15,12 0,06 0,12 0,11 0,04 1,61 22.421,20
5.1 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 3.395,94 240,90 85,50 0,00 24,24 0,00 0,00 24,60 101,44 46,59 0,68 7,15 2,94 84,73 224,12 0,00 4,51 8,61 8,38 2,71 117,60 4.380,64
5.2 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 1.374,09 240,90 46,85 37,26 13,28 0,00 0,00 13,48 55,58 25,53 0,37 3,92 1,61 46,43 122,81 0,00 2,47 4,72 4,59 1,49 64,44 2.059,81
5.3 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 2.153,16 0,00 57,97 0,00 16,43 0,00 0,00 16,68 68,78 31,59 0,46 4,85 1,99 57,45 151,97 0,00 3,06 5,84 5,68 1,84 79,74 2.657,52
5.4 Efetuar leitura de medidores do Grupo A 1.882,31 0,00 51,53 0,00 14,61 0,00 32,29 14,83 61,14 28,08 0,41 4,31 1,77 51,07 135,09 108,28 2,72 5,19 5,05 1,64 70,88 2.471,19
5.5 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 1.422,84 240,90 36,31 111,77 10,29 1.761,65 0,00 10,45 43,08 19,79 0,29 3,04 1,25 35,98 95,18 0,00 1,91 3,66 3,56 1,15 49,94 3.853,01
5.6 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 446,49 240,90 11,71 0,00 3,32 0,00 32,29 3,37 13,90 6,38 0,09 0,98 0,40 11,61 30,70 27,22 0,62 1,18 1,15 0,37 16,11 848,79
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 1.521,73 0,00 15,23 0,00 4,32 0,00 0,00 4,38 18,06 8,30 0,12 1,27 0,52 15,09 39,91 0,00 0,80 1,53 1,49 0,48 20,94 1.654,18
5.8 Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 25.924,48 240,90 920,55 0,00 260,95 0,00 0,00 264,88 1.092,18 501,69 7,36 76,96 31,68 912,26 2.413,17 51,72 48,54 92,71 90,20 29,21 1.266,24 34.225,66
5.9 Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 37.935,52 481,79 1.150,10 37,26 326,02 0,00 0,00 330,93 1.364,53 626,79 9,20 96,15 39,58 1.139,75 3.014,92 2.316,19 60,64 115,83 112,70 36,49 1.582,00 50.776,37
5.10 Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 17.268,25 240,90 548,11 0,00 155,37 0,00 0,00 157,71 650,30 298,71 4,38 45,82 18,86 543,18 1.436,85 220,49 28,90 55,20 53,71 17,39 753,95 22.498,10
5.11 Efetuar leitura de medidores do Grupo B 36.968,72 240,90 32,79 0,00 9,30 0,00 0,00 9,44 38,91 17,87 0,26 2,74 1,13 32,50 85,97 0,00 1,73 3,30 3,21 1,04 45,11 37.494,91
5.12 Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 23.557,26 240,90 18,74 223,55 5,31 1.761,65 0,00 5,39 22,23 10,21 0,15 1,57 0,64 18,57 49,12 0,00 0,99 1,89 1,84 0,59 25,78 25.946,38
5.13 Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 9.082,04 0,00 11,71 0,00 3,32 0,00 64,57 3,37 13,90 6,38 0,09 0,98 0,40 11,61 30,70 0,00 0,62 1,18 1,15 0,37 16,11 9.248,50
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 6.234,62 0,00 56,22 223,55 15,94 0,00 0,00 16,18 66,70 30,64 0,45 4,70 1,93 55,71 147,37 0,00 2,96 5,66 5,51 1,78 77,33 6.947,24
5.15 Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 1.163,03 0,00 40,99 0,00 11,62 0,00 0,00 11,79 48,63 22,34 0,33 3,43 1,41 40,62 107,46 0,00 2,16 4,13 4,02 1,30 56,38 1.519,64
5.16 Executar servios de utilizao e conservao de energia 267,36 0,00 9,37 0,00 2,66 0,00 0,00 2,70 11,12 5,11 0,07 0,78 0,32 9,29 24,56 0,00 0,49 0,94 0,92 0,30 12,89 348,88
5.17 Gerenciar convnios de iluminao pblica 571,13 0,00 16,40 0,00 4,65 0,00 32,29 4,72 19,45 8,94 0,13 1,37 0,56 16,25 42,98 0,00 0,86 1,65 1,61 0,52 22,55 746,06
5.18 Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 517,54 0,00 14,05 0,00 3,98 0,00 0,00 4,04 16,67 7,66 0,11 1,17 0,48 13,93 36,84 0,00 0,74 1,42 1,38 0,45 19,33 639,80
TOTAL 706.948,94
N ATIVIDADES OPERACIONAIS
ATIVIDADES DE APOIO
141
Obtidos os valores referentes a cada atividade operacional, procedeu-se ao clculo do
custo por classe de consumo, considerando a quantificao dos direcionadores operacionais
conforme tabela 10. O custo da classe residencial apresentado na tabela 12 enquanto os das
demais se encontram no Apndice F.
Tabela 12: Custo por classes de consumo classe residencial
CLASSE:
40.769
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 927.257,37 828.087,11
Custo Unitrio 22,74 20,31
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 659.849,82 659.849,82
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 59.429,94 59.429,94
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 2.341,65 2.341,65
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 4.555,17 4.555,17
Energia Eltrica Comprada para Revenda 576.686,30 576.686,30
Reserva Global de Reverso - RGR 13.767,98 13.767,98
Taxas Asmae e ONS 1.829,38 1.829,38
Perdas no recebimento de crditos 1.239,39 1.239,39
Gastos por Atividade 267.407,55 168.237,29
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 4.245,97 548,35
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 5.000,80 1.177,62
Ampliar ou melhorar a rede 2.448,22 441,50
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 7.756,84 1.704,41
Executar manuteno emergencial da rede 33.171,01 8.226,20
Programar e executar manobras de desligamento da rede 5.924,11 1.511,79
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 5.955,81 1.618,59
Elaborar plano de manuteno da rede 5.200,11 1.352,91
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 1.444,42 379,60
Executar manuteno programada da rede 46.345,71 1.361,79
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 45,16 45,16
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 21,24 21,24
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 27,40 27,40
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 25,48 25,48
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 39,72 39,72
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 17,05 17,05
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 26.897,29 26.897,29
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 39.904,18 39.904,18
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 17.680,83 17.680,83
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 29.466,54 29.466,54
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 20.390,76 20.390,76
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 7.335,92 7.335,92
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 5.459,70 5.459,70
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 1.194,26 1.194,26
Executar servios de utilizao e conservao de energia 272,67 272,67
Gerenciar convnios de iluminao pblica 636,32 636,32
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 500,04 500,04
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Residencial
N de Consumidores
142
Calculado o custo para todas as classes, obtm-se o somatrio destes, conforme a
tabela 13.
Tabela 13: Custo total das classes de consumo
Observa-se que os clculos foram apresentados considerando todos os processos e, ao
lado, excetuando-se os processos 2, 3 e 4. Isso porque para obter o custo real por classe seria
necessrio segregar as atividades destes conforme a tenso de distribuio de energia, j que
h diferenas no custo de operao e manuteno gerada, principalmente, por utilizao de
equipamentos com capacidades diferenciadas.
No clculo foram considerados os valores referentes manuteno de iluminao
pblica (ODS), segregados daqueles referentes classe de consumo, pois representam
execuo de servios prestados a terceiros e so reembolsados pelas prefeituras conforme
termos estabelecidos em contratos firmados entre as partes.
Criao de relatrios
As tabelas apresentadas anteriormente para fins de verificao dos custos das
atividades, processos e classes de consumo so parte integrante dos relatrios a fornecer aos
usurios. As informaes destas so necessrias para elaborar grficos e, desta forma, facilitar
o entendimento. Como exemplo, mostrado em grfico a tabela 5 contendo o custo das
atividades realizadas na DVAF/SPAD. Para o custo das demais UO/UA, atividades e
produtos no foram elaborados grficos.
CUSTO CUSTO
TOTAL R$
(1)
TOTAL R$
(2)
Residencial 927.257,37 828.087,11
Industrial 2.385.365,83 2.172.577,42
Comercial 445.104,77 388.967,21
Rural 118.426,26 105.416,59
Poder Pblico 36.659,20 32.262,88
Iluminao Pblica 106.213,85 92.643,66
Servio Pblico 39.448,53 34.502,11
Sub-total 4.058.475,81 3.654.456,97
Iluminao Pblica (ODS) 22.421,20 -
Total 4.080.897,01 3.654.456,97
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
CLASSES DE CONSUMO
143
Figura 21: Custo das atividades desenvolvidas na DVAF/SPAD
Na apresentao pode constar relatrios comparando o custo das atividades e as
medidas de desempenho, principalmente se a empresa utilizar o Tableau de Bord de Gestin.
Em razo da no quantificao das medidas de desempenho, no h tabelas ou grficos
contendo-as.
Outra forma que possibilita fcil entendimento fornecer o custo das atividades e seus
percentuais relativos. Os custos da DVAF/SPAD, mostrados acima sob a forma grfica,
constam na tabela 14 que identifica, em termos percentuais, quanto cada atividade consome
dos recursos dessa.
0,00
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
6.1 7.1 7.4 8.1 8.2 8.3 9.1 11.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 13.1
ATIVIDADES
C
U
S
T
O

R
$
144
Tabela 14: Custo das atividades desenvolvidas na DVAF/SPAD
Observa-se na figura 21 e na tabela 14 que quatro atividades consomem a maior parte
dos recursos, quais sejam: administrar a aquisio e distribuio de material, elaborar e
controlar a folha de pagamento e benefcios, gerenciar a frota de veculos e executar servios
gerais. Assim, para um projeto onde o gerenciamento das atividades e processos o objetivo
principal, avaliar inicialmente as que consomem maior quantidade de recursos possibilita
identificar facilmente em quais atividades o resultado poder ser mais significativo. O mesmo
procedimento pode ser realizado em toda a Agncia.
4.4.4 Anlise dos resultados
A informao obtida pelo custeio das UA e UO, conforme determina o Plano de
Contas, permite atender ao estabelecido na legislao fiscal e regulamentaes contbeis, bem
como gera informaes por atividade segundo a estrutura do setor eltrico. Contudo a gesto
dos gastos fica prejudicada porque os registros no indicam o que consome recursos e quais
fatores causam o consumo dos recursos. J a informao fornecida pela CPA permite analisar
o custo por classe de consumo no que tange s atividades comerciais e de apoio, mas sua
N ATIVIDADES CUSTO R$ %
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 375,64 0,83
7.1 Executar servios contbeis 3.010,79 6,63
7.4 Executar servios de contas a receber 152,09 0,33
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 1.981,85 4,36
8.2 Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios 9.004,13 19,83
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 4.397,44 9,68
9.1 Administrar o andamento dos depsitos judiciais 76,09 0,17
11.1 Administrar a aquisio e distribuio de material 10.304,61 22,69
12.2 Gerenciar a frota de veculos 6.566,96 14,46
12.3 Gerenciar o patrimnio mobilirio e imobilirio 0,00 0,00
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 733,48 1,62
12.5 Executar servios de telefonia 716,34 1,58
12.6 Efetivar contratos de prestao de servios 301,12 0,66
12.7 Executar servios gerais 6.536,56 14,39
13.1 Realizar servios para a associao dos empregados 1.254,34 2,76
CUSTO TOTAL 45.411,43 100,00
145
principal colaborao encontra-se no gerenciamento das atividades e processos. Isso porque
faculta, dentre outros, a compreenso da organizao, a identificao de tarefas e/ou
atividades desnecessrias, a verificao da existncia de capacidade no utilizada, o confronto
de custos com medidas de desempenho e a anlise das inter-relaes entre atividades para
evitar trabalhos duplicados.
Para a Celesc, compreender as atividades significa no somente permitir melhor
gerenciamento, mas tambm colaborar para a alterao da estrutura organizacional,
vislumbrada no novo modelo de gesto. Como exemplo podem ser citadas as atividades da
ARJSL 2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede e 4.2 Elaborar croqui
(projeto) de manuteno da rede, executadas na SPPC e SPOM, respectivamente. Estas
exigem conhecimentos tcnicos idnticos e, quando da alterao da estrutura organizacional,
podem ser executadas por uma nica equipe, j que a elaborao de croquis requer
conhecimento da estrutura anteriormente projetada. A alterao possibilita aumento de
produtividade e reduo dos custos.
A identificao de tarefas ou atividades desnecessrias outro benefcio da CPA.
Avaliando-se o Dicionrio de Atividades, percebe-se que h tarefas desnecessrias existentes,
principalmente, em razo da execuo de outra tarefa de forma inadequada. Para exemplificar
podem ser citados: emitir notas de lanamento manuais para acerto de erros e digitar e
imprimir notas de lanamento, ambas pertinentes atividade 7.1 Executar servios
contbeis. Se os lanamentos fossem realizados de forma correta, no seria necessrio
executar tais tarefas. Nesta mesma atividade ainda h a tarefa arquivar uma cpia das notas
de lanamento que pode deixar de ser realizada, pois a ARJSL recebe mensalmente da
Administrao Central, em CD-ROM, todos os dados contbeis a ela pertinentes. Isso evitaria
custos de pessoal, material e outros.
Quanto existncia de capacidade no utilizada, a primeira observao se refere
identificao do montante, quer seja em decorrncia de informao incorreta sobre horas
trabalhadas ou outro direcionador. Em quaisquer mtodos de identificao dos dados,
inclusive registro de tempos, incorre-se em possibilidade de obter valor inferior ao real. Neste
caso, uma das formas de verificar se em determinada Unidade a quantificao do direcionador
est correta ou, pelo menos, se as atividades executadas naquela esto nos padres normais da
empresa, quantificar indicadores de desempenho relacionados s atividades e/ou realizar
benchmarking interno.
146
Outra considerao a respeito da capacidade no utilizada a ocorrncia em virtude de
situaes transitrias como, por exemplo, reduo de oramento para investimento. Se no h
recursos disponveis para adquirir materiais, conseqentemente haver mo-de-obra ociosa. O
fato, aliado a melhorias tecnolgicas, propicia o surgimento desta. Isso foi verificado na
SPPC. Como soluo, houve transferncia de empregado a outra Unidade.
Na ARJSL, a capacidade no utilizada representou, em termos monetrios,
R$17.542,51. Aes como a anteriormente citada aliadas a mudanas culturais so necessrias
para reduzir o montante, j que este deriva, principalmente, de horas no trabalhadas.
No gerenciamento das atividades, a identificao e quantificao das medidas de
desempenho evidenciam os fatores que provocam custos e de que forma o desempenho de
uma atividade pode ser melhorado para reduzir o seu custo e o de outras atividades que a
requerem. Como exemplo cita-se a elaborao de croquis de manuteno da rede. Se houver
erros neste e a manuteno for realizada, certamente haver custos adicionais em ambas as
atividades. Ento, a anlise das inter-relaes entre as atividades para evitar trabalhos
duplicados se faz necessria.
Cada atividade pode ter mais de uma medida de desempenho. No Dicionrio de
Atividades elaborado para a ARJSL, essas foram sugeridas, porm no mensuradas devido
limitao de tempo.
Adicionalmente s anlises anteriores, outras podem ser acrescidas:
a aplicao da CPA possibilita compreender quais atividades so necessrias para se obter
um conjunto de objetos de custos, quais recursos so necessrios para desenvolver cada
atividade, porque os recursos so necessrios e quais os fatores que determinam sua
utilizao;
o gerenciamento tem incio ainda no levantamento das atividades. Quando da realizao do
projeto piloto, os gerentes demonstraram conhecer a existncia de capacidade no utilizada
e atividades que poderiam ser realizadas por uma nica equipe (atividades 2.2 e 4.2),
evidenciadas na CPA. Assim, mesmo antes da apresentao dos resultados finais do
projeto piloto, mudanas foram realizadas com relao ao primeiro item;
a obteno do custo das atividades e anlise dos direcionadores favorece a gesto das
mesmas. Avaliando-se o executado na ARJSL e os custos, percebe-se que as atividades
4.3 - Executar manuteno programada da rede e 3.2 - Executar manuteno emergencial
147
da rede, consomem aproximadamente 40% dos recursos. Assim, o gerenciamento pode ser
iniciado por estas, j que haver maior chance de aperfeioamento. A seguir, a opo pode
ser pelas atividades de apoio. O custo destas representa, aproximadamente, 15% do total
dos recursos consumidos, e, por no serem facilmente percebidas pelos clientes, a gesto se
torna facilitada;
o clculo do custo das atividades por Unidade permite avaliar o quanto cada uma contribui
na formao do custo total das atividades e, ainda, verificar se a contabilizao financeira
est conforme o que determina o Plano de Contas do Servio Pblico de Energia Eltrica;
a atividade 2.3 Ampliar ou melhorar a rede, deveria ter seus custos integralmente
registrados pela contabilidade financeira no Ativo Imobilizado. necessrio melhor
apropriao dos mesmos;
a SPPC executa a atividade 2.2 - Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede e a
tarefa analisar (medir) o trabalho executado por empreiteira, pertinente atividade 2.3
Ampliar ou melhorar a rede, com empregados distintos. Se as mesmas fossem realizadas
por equipe nica de empregados haveria ganho de produtividade e reduo dos custos de
pessoal, materiais e outros de veculos, pois medir o trabalho fornece mapeamento da rede
reduzindo as sadas a campo quando da realizao de projetos;
os custos da execuo de servios gerais (R$ 15.796,56) representam 14,21% do montante
das atividades de apoio e podem ser reduzidos com a diminuio do nmero de vigilantes;
h atividades na Agncia de Distribuio Schroeder executadas por empregados lotados
em Unidade diversa a essa, bem como h atividade executada unicamente por estagirios,
gerando custos inerentes manuteno da UA. A avaliao do nmero de atendimentos
pode indicar que h possibilidade de fechamento dessa evitando os custos;
para custear classes de consumo a CPA dever contemplar as atividades inerentes aos
processos 2, 3 e 4 por nvel de tenso, pois os equipamentos utilizados tem custos variados
conforme essa. Como a Aneel estabeleceu as Resolues n 286/99 e 594/01 para reviso
tarifria segundo os custos de reposio de ativos, operao e manuteno dos sistema., e
atribuiu critrios para o clculo dos mesmos, envolvendo avaliao de mercado e do
sistema e incluindo o tipo de transformao de energia, a CPA no precisa se ater s
necessidades de custeio das classes no que tange aos citados processos;
o processo 1 - Compreender mercados e consumidores, apresentou custo zero, pois a
atividade, mesmo sendo entendida como necessria, deixou de ser executada. No entanto,
acreditam os gerentes, com o novo modelo de gesto voltar a apresentar custos;
148
na funo comercial h atividades que exigem conhecimentos tcnicos de eletricidade,
como ligar novas unidades consumidoras. No novo modelo de gesto, poderiam ser
contempladas como sendo vinculadas funo Tcnica; e
pode haver construo de fluxogramas e maior detalhamento de atividades, inclusive com
desmembramento das que possuem custo representativo perante o montante da ARJSL.
Isso facilitar a gesto das mesmas.
4.4.5 Escolha de sistemas informatizados
A escolha de sistemas informatizados pode, a critrio da empresa, ser realizada
durante a fase inicial da implantao da CPA e para utilizao no projeto piloto ou, ao final do
processo quando os benefcios j foram demonstrados e para aplicao em toda a empresa.
Na Celesc, o sistema pode ser desenvolvido internamente pelo Departamento de
Informtica ou adquirido de terceiros. Em ambos os casos preciso verificar se a arquitetura
permite, pelo menos, importao automtica dos dados de outros sistemas, pois o nmero de
dados impossibilita a entrada manual, e atualizao e visualizao dos dados por mltiplos
usurios, ou seja, possibilidade de trabalhar em rede j que isto ocorre com os demais
sistemas.
Ainda, a escolha deve observar se o sistema independente do contbil financeiro e se
h custos de manuteno, alm dos de aquisio, pois pode ocorrer que o desenvolvimento de
um sistema seja menos oneroso do que adquiri-lo no mercado.
A Celesc utiliza sistemas informatizados independentes, porm pretende, nos
prximos anos, realizar a integrao. Ento, tanto no desenvolvimento quanto na aquisio
deve ser considerada a possibilidade futura de integrao dos sistemas.
4.4.6 Consideraes sobre a aplicao da metodologia
A aplicao da metodologia proposta ocorreu sob forma de projeto piloto e para fins
acadmicos, razo pela qual h limitaes no seu desenvolvimento. Porm, estas no
impediram de demonstrar as etapas descritas no captulo 3 e concluir sobre sua adequao s
distribuidoras de energia eltrica.
149
A implantao da CPA requer bastante tempo e trabalho quando da identificao e
codificao das atividades e processos, bem como quando da mensurao dos direcionadores
e clculo dos custos das atividades. Isso, aliado a investimentos necessrios em tecnologia da
informao e qualificao para os envolvidos no projeto, precisa ser levado em considerao
quando da deciso de utilizao da ferramenta para fins gerenciais, pois os benefcios devem
superar os custos.
Na realizao do projeto piloto foi percebido interesse dos envolvidos. Estes
reconheceram a CPA como ferramenta til para melhor entender, organizar e executar as
tarefas e atividades e a anlise dos resultados demonstra tais benefcios. Porm, algumas
observaes merecem destaque:
as atividades de apoio foram transferidas s operacionais com base em direcionadores, na
sua maioria, arbitrrios. necessrio esforo para mensurao de direcionadores
preferenciais ou secundrios a fim de identificar, com mais propriedade, quais atividades
operacionais as consomem e em que proporo;
no foram considerados os custos das atividades de apoio executadas na Administrao
Central e os custos de operao e manuteno de linhas de distribuio, realizados por
outra Agncia Regional. Isto, aliado no identificao das atividades vinculadas funo
tcnica conforme o nvel de tenso, no permite demonstrar o valor total do custo por
classe de consumo, nem comparar o montante com a receita auferida pela ARJSL;
na realizao do projeto piloto foi possvel identificar deficincias da contabilidade
financeira, como registros incorretos e demora na entrega mensal das informaes
contbeis, que necessitam ser regularizadas; e
foi relatado aos gerentes que o apontamento das horas trabalhadas no sistema AMO
encontrava-se incorreto. Estes manifestaram dvidas relacionadas aos procedimentos
vinculados ao Sistema, bem como dificuldade de entendimento dos benefcios gerados
ARJSL e Celesc com a correta apropriao. As questes foram esclarecidas pela DVGC
em 25 de setembro de 2002 por meio de treinamento aos usurios da Agncia.
Embora tenha havido limitaes na aplicao da metodologia, h clara compreenso
de que a CPA identifica oportunidades de melhoria e contribui para a infra-estrutura de
informaes de um modelo de gesto que se utilize desta.
150
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 Concluses
No setor eltrico brasileiro esto ocorrendo transformaes que so verdadeiros
desafios para os administradores das empresas. A competitividade introduzida atravs da
desverticalizao, h liberao de consumidores da situao de cativos para livres, a energia
j est sendo comercializada como uma commodity e h cancelamento de subsdios aos
gastos, dentre outros, forando as empresas participantes desta indstria a buscar maior
eficincia e produtividade.
Nesse novo ambiente, h demanda por informaes que possam auxiliar a gerenciar
custos e melhorar a qualidade e eficincia das atividades e processos. A Contabilidade por
Atividades CPA oferece subsdios para atender a essa demanda, porque parte do
pressuposto que os recursos so consumidos pelas atividades e estas pelos produtos, e
identifica os custos por meio da utilizao de direcionadores.
No entanto, a implantao da CPA no um processo simples. Questes essenciais
como a organizao das informaes financeiras, estratgia de implantao, escolha de
sistemas informatizados, integrao de sistemas contbeis e de custos e estruturao so
fundamentais e necessitam ser discutidas, para que sejam percebidas e evitadas falhas que
podem levar experincia decepcionante.
Neste sentido, a pesquisa props metodologia para implantao da contabilidade por
atividades na gesto de empresas distribuidoras de energia eltrica, e, por meio desta,
contribui para a aplicao da CPA e a integrao de sistemas contbeis e de custos nas mais
diversas empresas, principalmente nas participantes do setor eltrico. Tambm, contribui para
a infraestrutura de um modelo de gesto que se utilize da CPA e, por meio da anlise dos
procedimentos at ento adotados na Celesc em sua busca pela gesto das atividades, bem
como desenvolvimento de um projeto piloto contemplando a metodologia proposta, colabora
para facilitar o processo nessa.
151
No estudo, identificaram-se algumas respostas s questes citadas:
para a implantao da CPA as informaes financeiras devem estar corretamente
registradas, pois o livro razo a principal fonte de informao para um sistema de custos,
e, se houver registros contbeis inadequados, a anlise dos custos de cada atividade ficar
prejudicada;
na estratgia de implantao da CPA preciso contemplar uma equipe de projeto
multidisciplinar, identificar os dados contbeis pois estes servem de base para o clculo
dos custos das atividades, verificar se h possibilidade de transferir os dados contbeis a
um sistema informatizado de CPA, avaliar a necessidade de um projeto piloto, definir os
usurios e freqncia da informao e projetar os custos do projeto;
o clculo do custo das atividades deve ser realizado, inicialmente, em sistema
independente do contbil, para facilitar o entendimento dos conceitos relacionados CPA
e o aprendizado relativo estrutura desta, e evitar o atendimento a limitaes impostas
pela legislao fiscal e autoridades reguladoras;
aps experincia com sistemas independentes possvel integrar os sistemas contbeis e
de custos, de forma a atender s exigncias legais, de rgos reguladores e gerenciais.
Para distribuidoras de energia eltrica, haver diferena nos nmeros gerenciais
apresentados quando confrontados aos da contabilidade financeira em razo de
determinaes para rateio de valores, estabelecidas pelo Plano de Contas do Servio
Pblico de Energia Eltrica, e de ajustes, se necessrio, em itens como a depreciao;
o controle por atividades deve ser estruturado de forma a facilitar aos usurios o
entendimento dos custos incorridos, contemplando para tal um Dicionrio de Atividades,
relatrios visuais como por exemplo grficos, e calculando o custos das atividades em
cada UO e UA, isso porque, independente do custo total dessas, h colaborao de uma ou
mais unidades na formao dos custos e a contabilidade financeira do setor eltrico
contempla registros em centros de custos; e
a contabilizao das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros
financeiros se a organizao contemplar sistemas com entrada de dados que possibilite
identificar as contas contbeis sem a necessidade de digitar todos os nmeros, j que a
quantidade destes representativa e acrescer novos dgitos tornaria o trabalho mais
152
moroso. No entanto, por meio da contabilizao possvel identificar os gastos
relacionados diretamente a uma nica atividade. Para aqueles que precisam ser
direcionados, a utilizao de centro de reagrupamento em funo do direcionador facilita a
contabilizao.
O estudo permite concluir que a CPA fornece melhor compreenso da organizao,
permite a identificao e gesto dos recursos que so consumidos em cada etapa do processo
produtivo e possibilita identificar adequadamente os custos inerentes funo comercial e de
apoio s classes de consumo.
Adicionalmente ao citado, a aplicao da metodologia na Celesc por meio de um
projeto piloto demonstra a utilizao da CPA nessa para fins de gesto das atividades e, se
observadas as inerentes ampliao, operao e manuteno de instalaes conforme o nvel
de tenso, para fins de custeio das classes de consumo. A gesto da capacidade no utilizada,
quer seja pela reduo dos recursos consumidos, transferncia destes para outras atividades ou
manuteno em razo de situao transitria, tambm possibilitada pela CPA.
De modo geral os objetivos deste trabalho foram atingidos, pois foram conhecidas as
prticas de gesto e custeamento de uma empresa distribuidora de energia eltrica - a Celesc,
bem como os procedimentos adotados em sua busca pela implantao da contabilidade por
atividades, foi elaborada metodologia para implantao da CPA e desenvolvido um projeto
piloto observando a metodologia proposta.
5.2 Recomendaes para trabalhos futuros
A metodologia para implantao da contabilidade por atividades proposta no Captulo
3 no foi totalmente validada. Em virtude do porte da empresa, a sua aplicao ficou limitada
a apenas parte dessa. Sugere-se a aplicao em empresa de menor porte, para que os
resultados e anlises possam ser apresentados para o todo da organizao, assim como possam
ser identificadas e analisadas todas as atividades e direcionadores.
Devido limitao de dados e tempo, no foi possvel mensurar e analisar atividades e
medidas de desempenho conjuntamente, bem como no foram elaborados relatrios grficos
ou outra forma visual de apresentao que contemple todas as atividades e processos de modo
153
a facilitar o entendimento por parte dos usurios. Neste sentido, ferramentas como o Tableau
de Bord de Gestion so passveis de aplicao.
Outra verificao est relacionada identificao da capacidade no utilizada. Como
os direcionadores foram obtidos, na sua maioria, por meio de entrevistas, parte desta
certamente no foi identificada. A aplicao da metodologia em mais de uma agncia, a
realizao de benchmarking e a mensurao das medidas de desempenho so possibilidades
de estudo para tornar clara a existncia de capacidade no utilizada e facultar melhor
gerenciamento e aproveitamento dos recursos disponveis.
154
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159
TIPOS DE GASTOS UA/UO
GASTOS N TOTAIS R$ 07000 07010 07011 07013 07030 07031 07032 07040 07041 07042 07050 07051 07052 07400 07878 07974
Gastos compessoal, inclusive provises Todos 01xxx 245.985,70 14.362,06 6.033,83 2.499,11 18.310,02 7.453,44 28.339,88 92.820,47 5.249,56 6.998,00 29.542,48 146,66 7.515,76 18.338,98 8.375,45 - -
Mat manuteno reforma limpeza e conservao UO 11101 16.889,10 406,95 - - - 6.254,15 - 8.719,03 - - 5,00 - - 307,30 1.196,67 - -
Mat manuteno reforma limpeza e conservao UA 11102 10.554,76 10.461,36 - 40,22 - - - 10,77 - - - - 37,50 4,91 - - -
Mat manuteno conservao mveis e equipamentos 11103 135,00 - - 131,00 - - 4,00 - - - - - - - - - -
Mat manuteno conservao de transformadores 11104 5.372,62 - - - - - - 167,89 - - - - - - 5.204,73 - -
Mat manuteno, conservao e limpeza de veculos 11115 12.572,42 - - - - - - - - - - - - - - - 12.572,42
Mat conmbustvel para veculos da empresa 11116 9.546,51 - - - - - - - - - - - - - - - 9.546,51
Mat telecomunicaes e telecontrole 11135 371,34 309,34 - - - - - 30,00 - - 32,00 - - - - - -
Mat segurana higiene e medicina do trabalho 11145 584,70 520,99 - - - - - 22,49 - - 41,22 - - - - - -
Mat segurana CIPA/SIPAT 11146 498,51 - - - - - - 300,06 - - - - - 107,42 91,03 - -
Mat expediente e reprografia 11160 1.053,24 406,37 5,00 157,25 40,36 - - 201,17 5,00 39,91 198,18 - - - - - -
Mat expediente informtica 11161 799,51 - - 210,50 - - - 78,44 - 510,57 - - - - - - -
Mat manuteno informtica 11163 679,90 - - - 640,00 - - - - - - - - 39,90 - - -
Mat consumo da copa 11170 642,15 570,65 - 71,50 - - - - - - - - - - - - -
Manuteno e extenso da rede de iluminao pblica 11979 22.090,63 - - - - - - - - - - - - - 22.090,63 - -
Serv manuteno reforma limpeza e conservao UO 21201 595,74 - - - - - - - - - - - - - 595,74 - -
Serv manuteno reforma limpeza e conservao UA 21202 4.159,94 3.242,40 - 177,90 - - - 22,00 - - - 163,15 163,15 391,34 - - -
Serv manuteno conservao mveis, eqtos inst 21203 18,00 - - 18,00 - - - - - - - - - - - - -
Serv manuteno conservao de transformadores 21204 4.897,71 - - - - - - - - - - - - - 4.897,71 - -
Serv manuteno limpeza conservao de linhas e redes 21205 52.584,35 - - - - - - - - - - - - - 52.584,35 - -
Serv. de leitura de medidores 21208 36.003,56 - - - - - - - - 36.003,56 - - - - - - -
Serv. de entrega de notas fiscais de energia eltrica 21209 21.873,72 - - - - - - - - 21.873,72 - - - - - - -
Serv roada e limpeza de faixas de servido 21210 10.099,19 - - - - - - - - - - - - - 10.099,19 - -
Serv cobrana de notas fiscais de energia eltrica 21213 962,65 - - - - - - - - 962,65 - - - - - - -
Serv de corte e religamento 21214 8.142,89 - - - - - - - - 8.142,89 - - - - - - -
Serv telecomunicaes e telecontrole 21215 117,33 117,33 - - - - - - - - - - - - - - -
Serv manuteno equipamentos de informtica 21216 540,00 540,00 - - - - - - - - - - - - - - -
Serv emveculos 21220 5.745,50 - - - - - - - - - - - - - - - 5.745,50
Serv de telefone 21230 12.833,01 12.833,01 - - - - - - - - - - - - - - -
Consumo de gua 21231 1.322,20 1.305,58 - - - - - - - - - - - - 16,62 - -
Serv postais e telegrficos 21232 418,60 418,60 - - - - - - - - - - - - - - -
Serv reprografia 21233 25,20 - 20,00 - - - - 5,20 - - - - - - - - -
Serv dirias e ajuda de custo 21242 682,00 232,70 71,00 44,00 - 99,00 - 128,70 17,60 - 89,00 - - - - - -
Serv frete - pessoa jurdica 21244 75,05 75,05 - - - - - - - - - - - - - - -
Serv transporte 21246 48,80 - - - - - - - 48,80 - - - - - - - -
Serv segurana higiene e medicina do trabalho 21255 3.567,51 3.567,51 - - - - - - - - - - - - - - -
Serv vigilncia 21261 20.294,26 5.533,13 - 5.533,13 - - - - - - - - 4.614,00 4.614,00 - - -
Serv contnuos 21263 502,92 502,92 - - - - - - - - - - - - - - -
Depreciao normal 53501 750,34 53,33 - - - - - - - - - - - - - 697,01 -
Depreciao complementar 53502 263,58 - - - - - - - - - - - - - - 263,58 -
Arrendamento e aluguel de imveis 91701 2.566,65 2.166,65 - - - - - - - - - 400,00 - - - - -
Arrendamento e aluguel - outros 91720 150,70 150,70 - - - - - - - - - - - - - - -
Seguros de veculos 92731 199,43 - - - - - - - - - - - - - - - 199,43
IPTU 93751 478,26 - - - - - - - - - - - 478,26 - - - -
IPVA 93752 1.941,71 - - - - - - - - - - - - - - - 1.941,71
Taxas 93760 557,87 557,87 - - - - - - - - - - - - - - -
Contingncias passivas trabalhistas 95805 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Contingncias passivas cveis 95810 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Reverso de contingncias passivas trabalhistas 96830 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Reverso de contingncias passivas cveis 96835 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Recuperao de gastos comconsumo prprio de energia 98861 (2.360,04) (1.971,71) - (28,68) - - - - - - - - (91,70) (267,95) - - -
Recuperao de gastos serv hospedaliment e transp 98881 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Recuperao de danos s linhas, redes e subestaes 98885 (566,91) (566,91) - - - - - - - - - - - - - - -
Recuperao de gastos - outras 98900 (695,79) (695,79) - - - - - - - - - - - - - - -
Consumo prprio de energia eltrica 99901 2.360,04 1.971,71 - 28,68 - - - - - - - - 91,70 267,95 - - -
Aquisio de assinaturas e publicaes 99902 18,00 - - - - - - 12,00 - - - - 6,00 - - - -
Remunerao de estagirios 99910 5.481,00 - - 1.680,00 280,00 - - 1.064,00 - 1.540,00 546,00 371,00 - - - - -
Vale transporte de estagirios 99913 988,07 (112,63) - 308,70 50,40 (16,80) - 176,40 - 355,20 151,20 75,60 - - - - -
Benefcios a aposentados 99931 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Multas por violao do padro da qualidade da energia 99934 - - - - - - - - - - - - - - - - -
Indenizao de danos emfuno da operao e manut 99935 630,00 630,00 - - - - - - - - - - - - - - -
Indenizaes trabalhistas - aes judiciais encerradas 99936 69.109,14 69.109,14 - - - - - - - - - - - - - - -
Multas de trnsito 99940 (102,15) - - - - - - - - - - - - - - - (102,15)
Perdas/faltas de estoque (almoxarifado) 99991 5.491,20 5.491,20 - - - - - - - - - - - - - - -
Perdas no recebimento de crditos 99992 6.051,43 6.051,43 - - - - - - - - - - - - - - -
Outros 99998 11.669,84 11.669,84 - - - - - - - - - - - - - - -
TOTAL 618.268,59 149.910,78 6.129,83 10.871,31 19.320,78 13.789,79 28.343,88 103.758,62 5.320,96 76.426,50 30.605,08 1.156,41 12.814,67 23.803,85 105.152,12 960,59 29.903,42
DESCRIODOS TIPOS DE GASTOS
APNDICE A: GASTOS GERENCIVEIS REGISTRADOS NO LIVRO RAZO
160
APNDICE B: ENTREVISTA - DICIONRIO DE ATIVIDADES
Agncia Regional Jaragu do Sul
1. Identificao:
Nome:___________________________________________________
Telefone:_____________ UA/UO:___________________________
Nvel de Gerncia: _________________________________________
2. O gerenciamento de custos pode ser importante para a avaliao de desempenho da sua
rea? Como e porqu?
3. As atividades, quer desempenhadas por pessoas ou mquinas, so agregaes de tarefas
visando satisfazer as necessidades de clientes internos ou externos. Quais so as tarefas
realizadas por V. Sa. e as de seu grupo de trabalho imediato?
4. Se estas tarefas fossem agrupadas em atividades, quais seriam as atividades essenciais
realizadas por V. Sa. e as de seu grupo de trabalho imediato?
5. Que atividades dentro de seu grupo de trabalho imediato no so freqentes e/ou
nicas, mas significativas o suficiente para que os custos sejam gerenciados? (exemplo:
projetos especiais ou reembolsveis).
161
6. Quais so as principais medidas de desempenho das atividades executadas por seu
grupo de trabalho imediato?
1. [ ] Pontualidade
2. [ ] Acurcia/Taxa de Erros
3. [ ] Satisfao dos Clientes
4. [ ] Segurana
5. [ ] Produtividade (tempo)
6. [ ] Produtividade (nmero)
7. [ ] Retrabalho
8. [ ] Outros (especificar) ____________________
7. Voc possui algum comentrio relativo gesto de custos ou implantao de um
sistema de gesto de custos?
162
APNDICE C: ENTREVISTA - DIRECIONADORES DE
RECURSOS E ATIVIDADES
Agncia Regional Jaragu do Sul
1. Identificao:
Nome:___________________________________________________
Telefone:_____________ UA/UO:___________________________
Nvel de Gerncia: _________________________________________
DIRECIONADORES DE RECURSOS
2. Os recursos consumidos em sua rea esto elencados a seguir, e conforme a Natureza
de Gastos registrada contabilmente. Na sua opinio quais destes recursos cada
atividade consome?
01 Pessoal
02 Administradores
11 Material
21 Servios de terceiros
53 Depreciao
91 Arrendamentos e aluguis
92 Seguros
93 Tributos
95 Proviso
96 Reverso da proviso
97 Perdas na alienao de materiais
98 (-) Recuperao de despesas
99 Outros
Atividades (transcritas pela pesquisadora) Recursos
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
_______________________________ _________________
3. Sempre que for possvel associar os recursos s atividades estes so direcionados por
alguma medida que identifique a utilizao dos recursos, como n de horas trabalhadas,
n de requisies de material, e Km rodados pelos veculos. Estas medidas podem ser
163
obtidas de controles operacionais existentes ou novas mensuraes. Em sua rea, quais
medidas podem ser utilizadas para identificar os recursos consumidos pelas atividades?
Recursos Direcionador
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
4. As medidas elencadas acima so de fcil obteno?
1. [ ] Sim
3. [ ] No
5. Se existem medidas de difcil obteno, quais so e que outras medidas poderiam
substitu-las, embora no sejam ideais?
Direcionador ideal Direcionador aplicvel
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
IRECIONADORES DE ATIVIDADES
6. As atividades identificadas em sua rea esto elencadas a seguir. Na sua opinio, o que
provoca (ou detona) cada uma destas atividades?
Atividades (transcritas pela pesquisadora) Direcionadores
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
164
7. Os direcionadores elencados acima so de fcil obteno?
1. [ ] Sim
2. [ ] No
8. Se existem direcionadores de difcil obteno, quais so e que outros poderiam
substitu-los, embora no sejam ideais?
Direcionador ideal Direcionador(es) aplicvel(is)
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
______________________________ _______________________________
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QUANTIFICAO DOS DIRECIONADORES
9. H direcionadores que podem ser quantificados por meio de apontamentos, observao
ou outro mtodo de mensurao. Voc pode quantific-los?
165
APNDICE D: DICIONRIO DE ATIVIDADES
Atividade n 1.1: Realizar estudos de mercado de energia eltrica..................................................... 166
Atividade n 2.1: Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede .................................. 166
Atividade n 2.2: Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede ................................................... 167
Atividade n 2.3: Ampliar ou melhorar a rede .................................................................................... 167
Atividade n 2.4: Projetar e construir redes de iluminao pblica .................................................... 168
Atividade n 3.1: Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede ............................... 168
Atividade n 3.2: Executar a manuteno emergencial da rede .......................................................... 169
Atividade n 3.3: Programar e executar manobras de desligamento da rede ...................................... 169
Atividade n 3.4: Medir carregamento e nvel de tenso de equipamentos......................................... 170
Atividade n 4.1: Elaborar plano de manuteno da rede ................................................................... 170
Atividade n 4.2: Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede................................................... 171
Atividade n 4.3: Executar manuteno programada da rede.............................................................. 171
Atividade n 4.4: Manter redes de iluminao pblica........................................................................ 172
Atividade n 5.1: Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A....................................... 172
Atividade n 5.2: Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A....................................................... 173
Atividade n 5.3: Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A................................................... 173
Atividade n 5.4: Efetuar leitura de medidores do Grupo A............................................................... 174
Atividade n 5.5: Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A.................................................... 174
Atividade n 5.6: Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A..................................... 175
Atividade n 5.7: Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A.......................................... 175
Atividade n 5.8: Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B....................................... 176
Atividade n 5.9: Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B....................................................... 176
Atividade n 5.10: Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B.................................................. 177
Atividade n 5.11: Efetuar leitura de medidores do Grupo B.............................................................. 177
Atividade n 5.12: Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B.................................................. 178
Atividade n 5.13: Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B ................................... 178
Atividade n 5.14: Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B........................................ 179
Atividade n 5.15: Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B.................................... 179
Atividade n 5.16: Executar servios de utilizao e conservao de energia .................................... 180
Atividade n 5.17: Gerenciar convnios de iluminao pblica.......................................................... 180
Atividade n 5.18: Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros ................................................... 181
Atividade n 6.1: Identificar misso e metas para a Agncia Regional............................................... 181
Atividade n 7.1: Executar servios contbeis .................................................................................... 182
Atividade n 7.2: Executar servios de contas a pagar........................................................................ 182
Atividade n 7.3: Gerenciar contas bancrias e caixa.......................................................................... 183
Atividade n 7.4: Executar servios de contas a receber ..................................................................... 183
Atividade n 7.5: Elaborar e controlar o oramento............................................................................ 184
Atividade n 8.1: Captar e gerenciar empregados e estagirios .......................................................... 184
Atividade n 8.2: Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios ......................................... 185
Atividade n 8.3: Realizar servios de engenharia de segurana e medicina do trabalho................... 185
Atividade n 9.1: Administrar o andamento de processos judiciais .................................................... 186
Atividade n 10.1: Manter equipamentos de informtica.................................................................... 186
Atividade n 10.2: Manter sistemas informatizados............................................................................ 187
Atividade n 11.1: Administrar a aquisio e distribuio de material ............................................... 187
Atividade n 12.1: Superintender agncias regionais.......................................................................... 188
Atividade n 12.2: Gerenciar a frota de veculos................................................................................. 188
Atividade n 12.3: Controlar o patrimnio mobilirio e imobilirio................................................... 189
Atividade n 12.4: Receber, expedir e registrar documentos .............................................................. 189
Atividade n 12.5: Executar servios de telefonia............................................................................... 190
Atividade n 12.6: Efetivar contratos de prestao de servios........................................................... 190
Atividade n 12.7: Executar servios gerais........................................................................................ 191
Atividade n 13.1: Realizar servios para a associao dos empregados............................................ 191
166
Atividade n 1.1: Realizar estudos de mercado de energia eltrica
Processo n 1: Compreender mercados e consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao estudo de mercado de energia eltrica, como
satisfao de consumidores e previso e acompanhamento do aumento do consumo.
Tarefas:
- Elaborar estudo sobre a satisfao dos consumidores
- Prever mercado de energia eltrica
- Acompanhar dados do mercado de energia eltrica
- Organizar dados sobre o mercado para enviar Administrao Central
- Receber e analisar o boletim estatstico elaborado pela Administrao Central
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de revises
Direcionadores da atividade
Preferencial: Consumo medido em kWh por classe
Secundrios: Nmero de consumidores por classe
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: Atividade considerada necessria, mas no executada.
Atividade n 2.1: Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede
Processo n 2: Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas identificao da necessidade de novas obras, exceto
iluminao pblica, podendo estas se constituir em ampliao ou melhoria em redes existentes (reformas),
decorrentes de solicitaes de consumidores ou necessidade do sistema.
Tarefas:
- Atender solicitaes dos consumidores
- Analisar as necessidades de operao do sistema
- Verificar se h projeto
- Registrar a solicitao no sistema de Gerenciamento de Obras GDO
- Analisar os servios pedidos pelos consumidores
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de reclamaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe de provveis consumidores
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPPC (07031)
167
Atividade n 2.2: Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede
Processo n 2: Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao planejamento e oramento de obras, exceto
iluminao pblica, podendo estas se constituir em ampliao ou melhoria em redes existentes (reformas),
decorrentes de solicitaes de consumidores ou necessidade do sistema.
Tarefas:
- Efetuar levantamento de campo
- Desenhar o projeto
- Identificar os materiais necessrios
- Orar o custo total do projeto
- Enviar o oramento para o cliente
- Verificar o interesse do cliente perante o valor orado
- Emitir Oramento de Ordens em Curso OROC
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; n de projetos reprovados; n de revises
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe de provveis consumidores
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPPC (07031), Agncia de Distribuio Schroeder (07050), Agncia
de Distribuio Corup (07051), Agncia de Distribuio Guaramirim (07052), Rede (07400)
Atividade n 2.3: Ampliar ou melhorar a rede
Processo n 2: Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ampliao e melhoria das redes eltricas, exceto
iluminao pblica.
Tarefas:
- Identificar as condies ambientais de execuo do projeto
- Identificar a disponibilidade de recursos para execuo
- Enviar cpia do OROC para o Departamento de Contabilidade
- Identificar o detalhe contbil para registro dos custos
- Requisitar materiais e solicitar o desligamento da rede eltrica
- Identificar as condies ambientais de execuo do projeto
- Solicitar a execuo do servio pela empreiteira contratada
- Analisar (medir) o trabalho executado pela empreiteira
- Encaminhar Nota Fiscal emitida pela empreiteira para pagamento
- Identificar os materiais aplicados e Emitir Relatrio de Concluso de Obras RCOC
- Encaminhar o RCOC ao Departamento de Contabilidade
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; n de erros
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe de provveis consumidores (Apropriao em detalhe de obra se
Imobilizado)
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPPC (07031), Agncia de Distribuio Schroeder (07050), Agncia
de Distribuio Corup (07051), Agncia de Distribuio Guaramirim (07052), Rede (07400)
168
Atividade n 2.4: Projetar e construir redes de iluminao pblica
Processo n 2: Projetar, ampliar e melhorar redes eltricas
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas projeo e construo de redes de iluminao
pblica, conforme contratos firmados com prefeituras.
Tarefas:
- Receber solicitao para construo ou manuteno
- Projetar construo de iluminao pblica
- Encaminhar projeto s prefeituras
- Aguardar aprovao do projeto
- Construir redes de iluminao pblica
- Identificar o custo do trabalho realizado
- Elaborar e encaminhar relatrio de custos para a rea comercial
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( ) Resultado ( ) Imobilizado ( X ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; n de projetos reprovados
Direcionadores da atividade
Preferencial: Apropriao em detalhe de ODS
Secundrios/arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVDI/SPPC (07031), Rede (07400)
Atividade n 3.1: Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede
Processo n 3: Operar instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas identificao de necessidade de manuteno
emergencial das redes eltricas, por meio de atendimento de reclamaes de clientes relacionadas queda de
energia ou variao de tenso.
Tarefas:
- Atender solicitaes dos consumidores
- Consultar o sistema SIMO
- Emitir Nota de Reclamao (NR)
- Analisar a ocorrncia
- Acionar a emergncia ou a empreiteira
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de atendimento; nmero de Notas de Reclamao
Direcionadores da atividade
Preferencial: KM de rede por classe
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI/SPOM (07032)
169
Atividade n 3.2: Executar a manuteno emergencial da rede
Processo n 3: Operar instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas manuteno das redes eltricas, no programadas,
porm necessrias para o funcionamento do sistema.
Tarefas:
- Verificar a existncia de materiais para manuteno nos veculos
- Requisitar materiais, se necessrio
- Deslocar-se at o local da ocorrncia
- Analisar a ocorrncia e verificar se foi gerada por terceiros
- Efetuar a manuteno das redes ou acionar a empreiteira
- Analisar e medir o trabalho, se executado por empreiteira
- Encaminhar Nota Fiscal emitida pela empreiteira para pagamento
- Calcular cobrana, se ocorrncia causada por terceiros (abalroamento de postes)
- Encaminhar relatrio para cobrana de ocorrncias geradas por terceiros
- Registrar e analisar os nmeros mensais de ocorrncias
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de atendimento; nmero de erros
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe (Apropriao em detalhe permanente se Imobilizado)
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000), DVDI (07030), DVDI/SPOM (07032), Agncia de
Distribuio Corup (07051), Agncia de Distribuio Guaramirim (07052), Rede (07400)
Atividade n 3.3: Programar e executar manobras de desligamento da rede
Processo n 3: Operar instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas programao e execuo de manobras de
desligamento de rede, visando garantir o bom funcionamento do sistema quando de manutenes ou ampliaes.
Tarefas:
- Realizar reunies mensais de planejamento de desligamentos
- Receber solicitao da SPPC e SPUE para desligamentos
- Emitir relatrio de transformadores atingidos pelo desligamento
- Encaminhar o relatrio para os escritrios regionais
- Encaminhar o relatrio para o Centro de Operao da Distribuio
- Avisar os consumidores prioritrios, atravs de telefonemas
- Identificar a possibilidade do desligamento
- Definir os horrios de desligamento e elaborar as ordens de manobras
- Emitir avisos de desligamentos atravs de rdios e/ou televiso
- Definir seqncia de abertura e fechamento das chaves
- Efetuar o desligamento
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de desligamento; nmero de erros
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000), DVDI (07030), DVDI/SPOM (07032)
170
Atividade n 3.4: Medir carregamento e nvel de tenso de equipamentos
Processo n 3: Operar instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas instalao de equipamentos e verificao de
carregamento e nvel de tenso de transformadores e alimentadores.
Tarefas:
- Instalar equipamentos
- Verificar carregamento e nvel de tenso de transformadores
- Verificar carregamento e nvel de tenso de alimentadores
- Elaborar relatrios
- Encaminhar os relatrios para a equipe de manuteno ou melhoria
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; nmero de erros; nmero de reclamaes de consumidores
Direcionadores da atividade
Preferencial: N de equipamentos por classe
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI/SPOM (07032)
Atividade n 4.1: Elaborar plano de manuteno da rede
Processo n 4: Manter instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas elaborao de plano de manuteno da rede
eltrica, inclusive estudos de proteo, exceto iluminao pblica.
Tarefas:
- Efetuar levantamento de campo
- Inspecionar redes e equipamentos
- Realizar estudo de proteo da rede eltrica
- Identificar o servio a executar
- Identificar a necessidade de desligamento da rede
- Planejar a manuteno
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; nmero de erros; nmero de revises
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPOM (07032)
171
Atividade n 4.2: Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede
Processo n 4: Manter instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas elaborao croqui (projeto) de manuteno da
rede eltrica, inclusive estudos de proteo, exceto iluminao pblica.
Tarefas:
- Identificar materiais a serem utilizados
- Identificar necessidade de desligamento de rede
- Desenhar o projeto (croqui) de manuteno da rede
- Realizar reunio de programao
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; nmero de erros; nmero de croquis reprovados
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI/SPOM (07032)
Atividade n 4.3: Executar manuteno programada da rede
Processo n 4: Manter instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas manuteno da rede com programao prvia,
exceto iluminao pblica.
Tarefas:
- Requisitar materiais para manuteno
- Identificar condies ambientais de execuo
- Programar o servio
- Solicitar a execuo do servio pela empreiteira contratada
- Roar/limpar a faixa de passagem de redes (terceirizado)
- Analisar (medir) o trabalho executado pela empreiteira
- Encaminhar Nota Fiscal emitida pela empreiteira para pagamento
- Avaliar como a manuteno programada evitou/evita a emergencial
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; nmero de erros
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km de rede por classe (Apropriao em detalhe permanente se Imobilizado)
Secundrios: Consumo medido em kWh por classe, exceto A2
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe, exceto A2
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVDI/SPOM (07032), Rede (07400)
172
Atividade n 4.4: Manter redes de iluminao pblica
Processo n 4: Manter instalaes de distribuio de energia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas manuteno da rede de iluminao pblica,
conforme contratos firmados com prefeituras, com gastos de material e mo-de-obra registrados em ODS e
reembolsados pelas prefeituras.
Tarefas:
- Identificar necessidade de manuteno
- Realizar a troca de materiais danificados
- Identificar materiais utilizados e o custo destes
- Identificar mo-de-obra utilizada e o custo equivalente
- Realizar eficientizao da iluminao pblica
- Elaborar e encaminhar relatrio de custos para a rea comercial
Funo: Tcnica Registro dos recursos consumidos: ( ) Resultado ( ) Imobilizado ( X ) ODS
Caractersticas: ( X ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de execuo; n de projetos reprovados; nmero de erros
Direcionadores da atividade
Preferencial: Apropriao direta em detalhe de ODS
Secundrios/arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVDI/SPOM (07032), Rede (07400)
Atividade n 5.1: Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao atendimento a consumidores do Grupo A.
Tarefas:
- Visitar grandes consumidores
- Realizar atendimento telefnico
- Efetuar/alterar contratos de venda
- Solicitar ligao eltrica para consumidores
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de atendimento; nmero de reclamaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL (07040)
173
Atividade n 5.2: Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas fiscalizao de unidades consumidoras do Grupo
A.
Tarefas:
- Verificar, em campo, a qualidade dos medidores de energia
- Verificar, em campo, a existncia de ligao irregular (gato)
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de fiscalizao; nmero de KM rodados; nmero de unidades fiscalizadas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPUE (07042)
Atividade n 5.3: Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ligao de novas unidades consumidoras do
Grupo A.
Tarefas:
- Cadastrar o consumidor
- Preencher solicitao para ligao de novo consumidor
- Efetuar fiscalizao/vistoria de rede
- Identificar condies de rede para ligar o consumidor
- Autorizar/no autorizar a ligao
- Efetivar solicitao do consumidor para ligar energia
- Identificar os materiais (medidores) e mo-de-obra necessrios
- Instalar o medidor
- Ligar o consumidor
- Cobrar o valor da ligao nova se houve mais de uma vistoria
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de ligao; nmero de ligaes incorretas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de novos consumidores do Grupo A por classe (Apropriao em detalhe permanente se
Imobilizado)
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVDI (07030), DVCL (07040), DVCL/SPUE (07042)
174
Atividade n 5.4: Efetuar leitura de medidores do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas leitura de medidores instalados nas unidades
consumidoras pertinentes ao Grupo A.
Tarefas:
- Verificar, em campo, o consumo de energia mensal por medidor
- Digitar e somar a leitura
- Emitir relatrio de ocorrncias de faturamento
- Analisar o relatrio emitido
- Solicitar nova leitura, se necessrio
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de leitura; nmero de releituras
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL (07040), DVCL/SPUE (07042)
Atividade n 5.5: Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao faturamento e arrecadao, por unidade
consumidora, da energia consumida calculada em termos monetrios para os consumidores do Grupo A.
Tarefas:
- Calcular o valor a cobrar dos consumidores
- Receber faturas emitidas da Administrao Central
- Encaminhar faturas para os consumidores
- Refaturar o consumo, quando h problemas de leitura
- Imprimir as faturas relativas ao refaturamento
- Entregar faturas aos consumidores
- Analisar valores recebidos
- Emitir e entregar aviso de corte se no h pagamento das faturas (aviso e reaviso)
- Analisar a contabilizao dos recebimentos
- Verificar a necessidade de corte de energia, em caso de permanncia dos dbitos
- Emitir relatrio autorizando corte/religamento
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de refaturamentos; tempo de arrecadao
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL (07040), DVCL/SPUE (07042)
175
Atividade n 5.6: Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao corte do fornecimento de energia decorrente da
inadimplncia e religamento, quando da liquidao/parcelamento dos dbitos.
Tarefas:
- Emitir e analisar relatrio com necessidade de corte e religamento
- Programar cortes e religamentos
- Cortar consumidores com conta de energia atrasada
- Analisar relatrio com solicitao de religao de energia
- Religar consumidores quando do pagamento das contas atrasadas
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de cortes; nmero de inadimplentes; tempo
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de cortes do Grupo A por classe
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL (07040), DVCL/SPUE (07042)
Atividade n 5.7: Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao ressarcimento de danos materiais a consumidores
ocasionados por queda ou alteraes na tenso, e outros.
Tarefas:
- Atender reclamaes de consumidores
- Receber documentao Distribuio sobre o dano do material
- Analisar a documentao
- Calcular o valor a ressarcir
- Encaminhar documentao para pagamento
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de ocorrncias
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de ocorrncias do Grupo A por classe
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo A por classe
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000)
176
Atividade n 5.8: Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao atendimento a consumidores classificados no
Grupo B, bem como manuteno do cadastro destes.
Tarefas:
- Atender reclamaes de consumidores
- Manter cadastro de consumidores
- Alterar datas de pagamento de faturas
- Efetuar contratos com consumidores
- Solicitar ligao eltrica para consumidores
- Solicitar emisso de conta final para desligar o consumidor
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de atendimento; nmero de atendimentos; nmero de reclamaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPFA (07041), Agncia de Distribuio Schroeder (07050), Agncia de Distribuio
Corup (07051),Agncia de Distribuio Guaramirim (07052)
Atividade n 5.9: Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas fiscalizao de unidades consumidoras do Grupo
B.
Tarefas:
- Verificar, em campo, a qualidade dos medidores de energia
- Verificar, em campo, a existncia de ligao irregular (gato)
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de fiscalizao; nmero de KM rodados
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPUE (07042), Agncia de Distribuio Corup (07051),Agncia de Distribuio
Guaramirim (07052)
177
Atividade n 5.10: Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B
Processo n5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ligao de novas unidades consumidoras do
Grupo B.
Tarefas:
- Preencher solicitao do consumidor (SC)
- Encaminhar solicitao para ligao do consumidor equipe Distribuio
- Efetuar fiscalizao/vistoria de rede
- Identificar condies de rede para ligar o consumidor
- Autorizar/no autorizar a ligao
- Repassar o valor do custo de ligao ao consumidor
- Identificar os materiais (medidores) e mo-de-obra necessrios
- Efetivar solicitao do consumidor para ligar energia (SC)
- Instalar o medidor
- Ligar o consumidor
- Cobrar o valor da vistoria, se reprovada a condio de instalao
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo; nmero de ligaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de novos consumidores do Grupo B por classe (Apropriao em detalhe permanente se
Imobilizado)
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPFA (07041), DVCL/SPUE (07042), Agncia de Distribuio Corup (07051),
Agncia de Distribuio Guaramirim (07052)
Atividade n 5.11: Efetuar leitura de medidores do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas leitura de medidores instalados nas unidades
consumidoras pertinentes ao Grupo B, realizadas por empresa terceirizada e gerenciadas por pessoal prprio da
Empresa.
Tarefas:
- Gerenciar contrato de empresa terceirizada
- Encaminhar relatrio de consumo para a Administrao Central
- Emitir relatrio de ocorrncias de faturamento
- Analisar o relatrio emitido
- Solicitar nova leitura de medidor, se necessrio
- Refazer a leitura do medidor quando solicitado pelo cliente
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Tempo de leitura; nmero de releituras
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPFA (07041)
178
Atividade n 5.12: Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao faturamento e arrecadao, por unidade
consumidora, da energia consumida pelos consumidores do Grupo B, sendo que a entrega das faturas realizada
por empresa terceirizada e gerenciada por pessoal prprio da Empresa.
Tarefas:
- Receber faturas emitidas na Administrao Central
- Refaturar o consumo, quando h problemas de leitura
- Enviar faturas empresa terceirizada para entrega aos consumidores
- Gerenciar entrega de faturas aos consumidores
- Emitir e entregar aviso de corte se no h pagamento das faturas (aviso e reaviso)
- Analisar a contabilizao dos recebimentos
- Verificar a necessidade de corte de energia, em caso de permanncia dos dbitos
- Emitir relatrio autorizando corte/religamento
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de refaturamentos; tempo de arrecadao
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPFA (07041)
Atividade n 5.13: Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao corte do fornecimento de energia decorrente da
inadimplncia e religamento, quando da liquidao/parcelamento dos dbitos, realizadas por empresa terceirizada e
gerenciadas por pessoal prprio da Empresa.
Tarefas:
- Analisar relatrio com necessidade de corte e religamento
- Programar cortes e religamentos
- Cortar consumidores com conta de energia atrasada
- Analisar relatrio com solicitao de religao de energia
- Religar consumidores quando do pagamento das contas atrasadas
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de cortes; nmero de inadimplentes; tempo
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de cortes do grupo B por classe
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPFA (07041)
179
Atividade n 5.14: Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao ressarcimento de danos materiais a consumidores
ocasionados por queda ou alteraes na tenso, e outros.
Tarefas:
- Atender reclamaes de consumidores
- Receber documentao Distribuio sobre o dano do material
- Analisar a documentao
- Calcular o valor a ressarcir
- Encaminhar documentao para pagamento
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de ocorrncias
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de ocorrncias do Grupo B por classe
Secundrios: Nmero de consumidores do Grupo B por classe
Arbitrrios Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000)
Atividade n 5.15: Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas inspeo e recuperao de equipamentos de
medio.
Tarefas:
- Inspecionar equipamentos de medio
- Gerenciar equipamentos de medio
- Efetuar manuteno de conjuntos de aferio das Agncias Regionais
- Efetuar transferncia de equipamentos de medio
- Emitir laudos sobre os equipamentos por solicitao do Cliente/Empresa
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( X ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de equipamentos danificados; nmero de erros; tempo de execuo
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores do Grupo B por classe (Apropriao em detalhe permanente se
Imobilizado)
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de consumidores por classe
UO e UA envolvidas: DVCL/SPUE (07042)
180
Atividade n 5.16: Executar servios de utilizao e conservao de energia
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas coordenao, execuo e acompanhamento dos
programas de utilizao e conservao de energia.
Tarefas:
- Atender reclamaes de consumidores
- Receber documentao Distribuio sobre o dano do material
- Analisar a documentao
- Calcular o valor a ressarcir
- Encaminhar documentao para pagamento
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( ) Resultado ( ) Imobilizado ( X ) ODS
Caractersticas: ( x ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Reduo de consumo por classe; nmero de programas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVDI/SPPC (07031), DVCL/SPUE (07042)
Atividade n 5.17: Gerenciar convnios de iluminao pblica
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas prestao de servios de arrecadao a prefeituras,
mediante contrato firmado entre as partes, com reteno de percentual do montante arrecadado para custeio dos
gastos.
Tarefas:
- Efetuar convnios com prefeituras municipais
- Informar no sistema valor relativo iluminao pblica
- Faturar valor relativo iluminao pblica
- Receber faturamento da Administrao Central
- Arrecadar o valor faturado
- Receber relatrio de custos de ampliao/manuteno de iluminao pblica
- Identificar o valor a repassar/receber do municpio
- Efetuar encontro de contas com contas de energia, se determinado em contrato
- Analisar o encontro de contas
- Refazer o encontro de contas, se necessrio
- Enviar correspondncias s prefeituras e processar o pagamento do saldo credor/devedor
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de convnios com saldo devedor
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores por classe, exceto rurais
Secundrios: Nmero de consumidores por classe
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVCL (07040), DVCL/SPFA (07041)
181
Atividade n 5.18: Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros
Processo n 5: Faturar, fiscalizar e prestar atendimento a consumidores
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas prestao de servios de arrecadao a terceiros,
mediante contrato firmado entre as partes, com reteno de percentual do montante arrecadado para custeio dos
gastos, excluindo-se aqueles relativos iluminao pblica.
Tarefas:
- Controlar contratos de prestao de servios a terceiros
- Cadastrar/descadastrar valor a pagar por consumidor
- Arrecadar o valor faturado
- Verificar dbitos dos consumidores
- Efetuar encontro de contas
- Autorizar a administrao central a repassar o saldo pagar
Funo: Comercial Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de reclamaes de consumidores
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de consumidores por classe
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVCL (07040), DVCL/SPFA (07041)
Atividade n 6.1: Identificar misso e metas para a Agncia Regional
Processo n 6 : Desenvolver viso e estratgia
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas identificao da misso e metas para a Agncia
Regional, bem como definio de programas para atingir as metas e outras correlatas.
Tarefas:
- Identificar misso da empresa
- Identificar diretrizes, objetivos e metas do plano estratgico da empresa
- Estabelecer metas para a Agncia
- Definir programas para atingir as metas
- Avaliar a execuo dos programas
- Fornecer apoio s diretorias da empresa na gesto empresarial
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de revises
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de indicadores relacionados a cada atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000), DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011), DVAF/SPEF
(07013), DVDI (07030), DVDI/SPPC (07031), DVDI/SPOM (07032), DVCL (07040), DVCL/SPFA (07041),
DVCL/SPUE (07042)
182
Atividade n 7.1: Executar servios contbeis
Processo n 7 : Gerenciar recursos econmicos e financeiros
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas aos registros contbeis, elaborao e anlise de
balancetes, livro razo, e demonstraes contbeis.
Tarefas:
- Emitir notas de lanamento referente doaes do consumidor
- Digitar e imprimir notas de lanamento (duas vias)
- Criticar e transferir notas de lanamento no sistema contbil
- Imprimir balancetes mensais
- Analisar os balancetes mensais
- Efetuar conciliao contbil
- Emitir notas de lanamento manuais para acerto de erros
- Enviar notas de lanamento para microfilmagem e arquivo
- Arquivar uma cpia das notas de lanamento
- Participar de reunies relacionadas aos servios contbeis
- Identificar conta contbil nas notas fiscais a pagar
Funo: Financeira Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de lanamentos de conciliao
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de lanamentos por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011), DVAF/SPEF (07013)
Atividade n 7.2: Executar servios de contas a pagar
Processo n 7 : Gerenciar recursos econmicos e financeiros
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas a pagamentos de valores.
Tarefas:
- Receber a analisar documentos para pagamento
- Verificar o saldo em caixa
- Emitir processos de pagamento e programar pagamentos
- Emitir listagens de pagamento
- Revisar os processos de pagamento e a programao de pagamentos
- Aprovar pagamentos
- Efetuar pagamentos a fornecedores
- Devolver valor pago a maior pelo consumidor e solicitar reembolso do valor Central
- Encaminhar documentos para microfilmagem e arquivar cpia, quando necessrio
- Emitir correspondncias
- Participar de reunies relacionadas aos servios de tesouraria
Funo: Financeira Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de processos de pagamento estornados
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de processos de pagamento por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPEF (07013)
183
Atividade n 7.3: Gerenciar contas bancrias e caixa
Processo n 7: Gerenciar recursos econmicos e financeiros
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao controle de contas bancrias e disponibilidade de
recursos em caixa.
Tarefas:
- Controlar o recebimento de recursos da administrao central
- Analisar o fluxo de caixa
- Controlar os saldos bancrios
- Registrar os pagamentos efetuados no sistema de controle de caixa
- Realizar conciliao diria dos extratos bancrios
- Realizar conciliao mensal dos extratos bancrios
- Analisar a conciliao bancria
Funo: Financeira Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de registros incorretos
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de registros bancrios por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPEF (07013)
Atividade n 7.4: Executar servios de contas a receber
Processo n 7: Gerenciar recursos econmicos e financeiros
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas cobrana de valores a receber de consumidores ou
terceiros, quer seja por servios prestados, cheques devolvidos, inadimplncia ou danos causados ao patrimnio da
empresa.
Tarefas:
- Receber cheque devolvido por falta de fundo
- Registrar ocorrncias de abalroamento de postes
- Emitir fichas de compensao para cobrana
- Receber recursos via ficha de compensao e de danos causados por terceiros ao patrimnio
- Arquivar documentos, quando necessrio
- Efetuar contratos de parcelamento de dbitos
- Manter cadastro de parcelamento de dbito
- Controlar contratos de parcelamentos
- Cobrar parcelamentos com pagamento atrasado
-
Funo: Financeira Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de inadimplentes; nmero de cobranas indevidas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de fichas de compensao por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: % equivalente para faturamento, arrecadao e manuteno emergencial da rede
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011), DVAF/SPEF (07013), DVCL (07040), DVCL/SPFA
(07041), Agncia de Distribuio Guaramirim (07052)
184
Atividade n 7.5: Elaborar e controlar o oramento
Processo n 7: Gerenciar recursos econmicos e financeiros
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas identificao e controle do montante de recursos a
consumir em determinado perodo.
Tarefas:
- Participar de reunies relacionadas aos servios oramentrios
- Projetar os gastos mensais e anuais
- Elaborar proposta oramentria
- Submeter proposta avaliao
- Analisar o oramento aprovado
- Verificar se os gastos a realizar constam no oramento da Agncia
- Analisar relatrios do consumo de recursos
- Regularizar registros incorretos
- Solicitar reviso oramentria, se necessrio
- Solicitar reembolso de recursos administrao central, quando relativos a investimento, corte e religao
Funo: Financeira Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de revises oramentrias
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de itens oramentrios por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPEF (07013)
Atividade n 8.1: Captar e gerenciar empregados e estagirios
Processo n 8: Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas administrao de recursos humanos, inclusive
transferncia, admisso e demisso de empregados e estagirios.
Tarefas:
- Admitir novos estagirios
- Cadastrar novos estagirios
- Controlar a movimentao de pessoal
- Rescindir contratos de trabalho de empregados e estagirios
- Atualizar ficha cadastral e carteira de trabalho
- Enviar documentao para a administrao central
- Arquivar documentos pertinentes ao cadastro de empregados
- Gerenciar relacionamento no trabalho entre empregados e estagirios
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de erros de cadastro
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de admisses e demisses por atividade
Secundrios: Horas trabalhadas --------------------
Arbitrrios: Nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011)
185
Atividade n 8.2: Elaborar e controlar a folha de pagamento e benefcios
Processo n 8: Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas elaborao da folha de pagamento e administrao
de benefcios.
Tarefas:
- Controlar a freqncia de pessoal e processar horas-extras
- Gerar arquivo de utilizao de veculos para subsidiar pagamento
- Processar horas de utilizao de veculos
- Processar os gastos efetuados em viagens excedentes ao limite legal
- Enviar documentao para a administrao central
- Receber documentao da administrao central
- Administrar benefcios mdicos, odontolgicos e outros (Celos)
- Administrar a solicitao e entrega de vales transporte e alimentao
- Digitar, conferir e entregar a folha de pagamento
- Refazer a folha, se necessrio e arquivar documentos pertinentes folha de pagamento
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de folhas de pagamento refeitas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Horas trabalhadas
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF/SPAD (07011)
Atividade n 8.3: Realizar servios de engenharia de segurana e medicina do trabalho
Processo n 8: Desenvolver e gerenciar recursos humanos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas a servios de engenharia de segurana e medicina
do trabalho.
Tarefas:
- Verificar quais empregados necessitam avaliao mdica peridica
- Encaminhar empregados para avaliao mdica peridica
- Analisar e arquivar o resultado
- Organizar eventos relacionados preveno de acidentes de trabalho
- Participar de eventos relacionados preveno de acidentes de trabalho
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de atestados mdicos; n de acidentes de trabalho
Direcionadores da atividade
Preferencial: Horas trabalhadas
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011), DVDI/SPPC (07031), DVDI/SPOM (07032),
DVCL/SPUE (07042), Agncia de Distribuio Corup (07051), Agncia de Distribuio Guaramirim (07052),
Rede (07400)
186
Atividade n 9.1: Administrar o andamento de processos judiciais
Processo n 9: Executar servios jurdicos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao controle de processos judiciais.
Tarefas:
- Entregar processos no frum
- Receber notificaes
- Expedir correspondncias
- Controlar o prazo dos processos
- Encaminhar alvars para contabilizao
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de benefcios pagos a reclamantes; n de prazos perdidos
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de processos por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF/SPAD (07011)
Atividade n 10.1: Manter equipamentos de informtica
Processo n 10: Gerenciar informaes
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas manuteno de equipamentos de informtica.
Tarefas:
- Identificar necessidades de novos equipamentos
- Consertar equipamentos
- Realizar contrato de manuteno com empresa terceirizada
- Gerenciar contrato com empresa terceirizada
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Horas de manuteno
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de equipamentos por atividade
Secundrios: % de esforos de equipamentos por atividade
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010)
187
Atividade n 10.2: Manter sistemas informatizados
Processo n 10: Gerenciar informaes
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas manuteno de sistemas informatizados.
Tarefas:
- Identificar problemas nos sistemas
- Solucionar os problemas identificados
- Realizar backup diariamente
- Realizar contrato de manuteno com empresa terceirizada
- Gerenciar contrato com empresa terceirizada
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Horas de manuteno
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de sistemas por atividade
Secundrios: % de esforo de sistemas informatizados por atividade
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010)
Atividade n 11.1: Administrar a aquisio e distribuio de material
Processo n 11: Gerenciar materiais
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas aquisio, controle e distribuio de materiais.
Tarefas:
- Analisar estoque de material
- Efetuar compras com/sem licitao
- Efetuar transferncia de materiais
- Guardar os materiais
- Enviar materiais para conserto
- Entregar materiais s reas solicitantes
- Digitar boletins de compra, transferncia, sada e devoluo de materiais
- Analisar a digitao
- Estornar os boletins digitados incorretamente
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de boletins incorretos
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de boletins por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades operacionais
UO e UA envolvidas: DVAF/SPAD (07011)
188
Atividade n 12.1: Superintender agncias regionais
Processo n 12: Prover servios administrativos e de apoio
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas gesto administrativa e operacional de cada
Agncia Regional.
Tarefas:
- Gerenciar pessoal
- Gerenciar relacionamento com consumidores
- Gerenciar as atividades da Agncia Regional
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: Nmero de reclamaes recebidas
Direcionadores da atividade
Preferencial: Horas trabalhadas
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: Administrador e Assessor (07000)
Atividade n 12.2: Gerenciar a frota de veculos
Processo n 12: Gerenciar recursos fsicos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao controle do abastecimento, utilizao e
manuteno de veculos.
Tarefas:
- Controlar o abastecimento dos veculos
- Registrar sadas de veculos (Boletim de Utilizao de Veculos - BUV)
- Identificar a necessidade de manuteno dos veculos
- Enviar veculos para manuteno
- Controlar a manuteno e troca de leo dos veculos
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de consertos; n de acidentes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Km rodados por atividade
Secundrios: Nmero de BUV por atividade
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011)
189
Atividade n 12.3: Controlar o patrimnio mobilirio e imobilirio
Processo n 12: Gerenciar recursos fsicos
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao controle do patrimnio imobilirio.
OBS: Atividade considerada necessria pelos entrevistados, porm hoje no realizada.
Tarefas:
- Inspecionar instalaes
- Controlar transferncia de mquinas, mveis e utenslios
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de transferncia de bens; n de bens consertados
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de bens por atividade
Secundrios: rea ocupada por atividade
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF/SPAD (07011)
Atividade n 12.4: Receber, expedir e registrar documentos
Processo n 12: Prover servios administrativos e de apoio
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao recebimento, expedio e controle de
documentos.
Tarefas:
- Receber correspondncias e outros documentos
- Registrar o recebimento das correspondncias
- Distribuir a correspondncia recebida
- Executar servios de fotocpias
- Registrar correspondncias a enviar
- Enviar correspondncias
- Arquivar cpia de correspondncias expedidas
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de registros incorretos
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de documentos por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011)
190
Atividade n 12.5: Executar servios de telefonia
Processo n 12: Prover servios administrativos e de apoio
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas ao atendimento telefnico e realizao de ligaes
externas.
Tarefas:
- Receber ligaes telefnicas
- Encaminhar ligaes rea competente
- Efetuar ligaes telefnicas
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de ligaes incorretas (por engano)
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de ligaes telefnicas por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011)
Atividade n 12.6: Efetivar contratos de prestao de servios
Processo n 12: Prover servios administrativos e de apoio
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas anlise dos contratos existentes e renovao ou
efetivao de novos contratos.
Tarefas:
- Identificar a necessidade do servio
- Efetuar licitao
- Receber documentos referentes licitao
- Modelar contrato de prestao de servio
- Contratar prestadores de servios
- Guardar cpia dos contratos para consultas posteriores
- Enviar contrato e documentos pertinentes para as reas competentes
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de reclamaes
Direcionadores da atividade
Preferencial: Nmero de contratos por atividade
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: Horas trabalhadas; nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011)
191
Atividade n 12.7: Executar servios gerais
Processo n 12: Prover servios administrativos e de apoio
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas a servios contratados de vigilncia, limpeza,
contnuos e copa.
Tarefas:
- Vigiar as instalaes fsicas (terceirizado)
- Executar servios de limpeza e copa (terceirizado)
- Executar servios de contnuos
- Avaliar o trabalho dos contratados
Funo: Administrativa Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( X ) Apoio
Medidas de desempenho: N de desaparecimento de bens; nmero de contratados
Direcionadores da atividade
Preferencial: rea ocupada por atividade
Secundrios: Horas trabalhadas
Arbitrrios: Nmero de atividades
UO e UA envolvidas: DVAF (07010), DVAF/SPAD (07011), Agncia de Distribuio Corup (07051), Agncia
de Distribuio Guaramirim (07052)
Atividade n 13.1: Realizar servios para a associao dos empregados
Processo n 13: Executar servios no correlatos empresa
Descrio da Atividade: Compreende as tarefas relacionadas a servios para a associao dos empregados e no
inerentes s atividades da empresa.
Tarefas:
- Controlar recebimentos e pagamentos
- Lanar e controlar dbitos de empregados (inadimplncia)
- Controlar a entrega de vales compra aos empregados
- Cadastrar a admisso e excluso de empregados da associao
Funo: Outros Registro dos recursos consumidos: ( X ) Resultado ( ) Imobilizado ( ) ODS
Caractersticas: ( ) Operacional ( ) Apoio
Medidas de desempenho: Atividade no pertinente empresa.
Direcionadores da atividade
Preferencial: Atividade no relacionada a objetos de custo
Secundrios: --------------------
Arbitrrios: --------------------
UO e UA envolvidas: DVAF/SPAD (07011)
192
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3.2 Executar manuteno emergencial da rede 30 0 0 0 567 3
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 13 0 5 5 0 0
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 48 0 15 15 0 0
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 10 0 1 1 0 0
12.1 Superintender agncias regionais 219 0 79 79 1.944 97
320 0 100 100 2.511 100
0 0 0 0 0 0
320 0 100 100 2.511 100
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3.2 Executar manuteno emergencial da rede 1.443,38 137,85 0,00 404,55 30,36 26,14 124,46 4,42 52,30 0,00 (566,91) 219,63 1.581,08 3.457,25
5.7 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 625,46 59,73 20,32 0,00 0,00 11,33 0,00 1,91 22,66 0,00 0,00 95,17 685,13 1.521,73
5.14 Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 2.309,40 220,56 60,96 0,00 0,00 41,83 0,00 7,07 83,68 630,00 0,00 351,40 2.529,72 6.234,62
6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 481,13 45,95 4,06 0,00 0,00 8,71 0,00 1,47 17,43 0,00 0,00 73,21 527,03 1.158,99
12.1 Superintender agncias regionais 10.536,65 1.006,29 321,03 1.387,01 981,64 190,84 426,72 32,26 381,79 0,00 0,00 1.603,27 11.541,86 28.409,37
15.396,02 1.470,38 406,37 1.791,56 1.012,00 278,85 551,18 47,13 557,87 630,00 (566,91) 2.342,68 16.864,82 40.781,96
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
15.396,02 1.470,38 406,37 1.791,56 1.012,00 278,85 551,18 47,13 557,87 630,00 (566,91) 2.342,68 16.864,82 40.781,96
APNDICE E: DIRECIONADORES E CUSTOS DAS ATIVIDADES POR UO E UA
SUB-TOTAL
Capacidade no utilizada
TOTAL
TOTAL R$
RECURSOS
SUB-TOTAL
CUSTO DAS ATIVIDADES DO ADMINISTRADOR E ASSESSOR (07000)
DIRECIONADORES DE RECURSOS
N ATIVIDADES
Capacidade no utilizada
TOTAL
ATIVIDADES N
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6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 2 0 0 0 0 0
7.1 Executar servios contbeis 58 0 45 90 60 19
7.2 Executar servios de contas a pagar 16 0 10 0 450 15
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa 16 0 10 3 225 8
7.4 Executar servios de contas a receber 5 0 2 0 40 10
7.5 Elaborar e controlar o oramento 16 0 10 5 450 22
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 15 0 8 0 0 0
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 2 0 1 0 0 0
10.1 Manter equipamentos de informtica 5 0 1 1 30 5
10.2 Manter sistemas informatizados 5 0 1 1 0 2
12.2 Gerenciar a frota de veculos 10 0 3 0 300 18
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 5 0 3 0 0 0
12.5 Executar servios de telefonia 5 0 1 0 0 1
12.7 Executar servios gerais 0 0 5 0 0 0
160 0 100 100 1.555 100
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6.1 Identificar misso e metas para a Agncia Regional 81,84 3,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00 0,29 14,64 100,58
7.1 Executar servios contbeis 2.373,24 87,21 288,00 22,50 0,00 42,81 39,11 23,23 13,17 8,54 424,61 3.322,41
7.2 Executar servios de contas a pagar 654,69 24,06 64,00 0,00 0,00 321,07 30,87 6,41 98,78 2,36 117,13 1.319,36
7.3 Gerenciar contas bancrias e caixa 654,69 24,06 64,00 0,75 0,00 160,53 16,47 6,41 49,39 2,36 117,13 1.095,78
7.4 Executar servios de contas a receber 204,59 7,52 12,80 0,00 0,00 28,54 20,58 2,00 8,78 0,74 36,60 322,15
7.5 Elaborar e controlar o oramento 654,69 24,06 64,00 1,25 0,00 321,07 45,28 6,41 98,78 2,36 117,13 1.335,02
8.1 Captar e gerenciar empregados e estagirios 613,77 22,55 51,20 0,00 0,00 0,00 0,00 6,01 0,00 2,21 109,81 805,55
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 81,84 3,01 6,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 0,00 0,29 14,64 106,98
10.1 Manter equipamentos de informtica 204,59 7,52 6,40 0,25 540,00 21,40 10,29 2,00 6,59 0,74 36,60 836,38
10.2 Manter sistemas informatizados 204,59 7,52 6,40 0,25 0,00 0,00 4,12 2,00 0,00 0,74 36,60 262,22
12.2 Gerenciar a frota de veculos 409,18 15,04 19,20 0,00 0,00 214,05 37,05 4,00 65,85 1,47 73,21 839,05
12.4 Receber, expedir e registrar documentos 204,59 7,52 19,20 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,74 36,60 270,65
12.5 Executar servios de telefonia 204,59 7,52 6,40 0,00 0,00 0,00 2,06 2,00 0,00 0,74 36,60 259,91
12.7 Executar servios gerais 0,00 0,00 32,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 32,00
6.546,87 240,57 640,00 25,00 540,00 1.109,47 205,82 64,08 341,33 23,57 1.171,34 10.908,04
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SUB-TOTAL
TOTAL
Capacidade no utilizada
N ATIVIDADES
TOTAL
N ATIVIDADES
Capacidade no utilizada
RECURSOS
TOTAL R$
SUB-TOTAL
CUSTO DAS ATIVIDADES DA DVAF (07010)
DIRECIONADORES DE RECURSOS
194
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2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 244 0 0 0
2.3 Ampliar ou melhorar a rede 12 0 0 0
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica 0 0 0 0
3.2 Executar manuteno emergencial da rede 0 0 0 0
4.3 Executar manuteno programada da rede 181 0 0 0
4.4 Manter redes de iluminao pblica 0 0 0 0
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 0 0 0 0
437 0 0 0
0 0 0 0
437 0 0 0
P
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i

o
13467
1
2
2
0
2.2 Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 4.893,99 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.893,99
2.3 Ampliar ou melhorar a rede 240,69 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 240,69
2.4 Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3.2 Executar manuteno emergencial da rede 0,00 0,00 8.719,03 0,00 0,00 0,00 0,00 8.719,03
4.3 Executar manuteno programada da rede 3.630,38 0,00 18.865,00 52.584,35 10.270,33 0,00 86.866,20 172.216,26
4.4 Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.090,63 0,00 22.090,63
8.3 Realizar serv. engenharia segurana e medicina do trabalho 0,00 91,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 91,03
8.765,05 91,03 27.584,03 52.584,35 10.270,33 22.090,63 86.866,20 208.251,62
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
8.765,05 91,03 27.584,03 52.584,35 10.270,33 22.090,63 86.866,20 208.251,62
TOTAL R$
SUB-TOTAL
CUSTO DAS ATIVIDADES DA REDE (07400)
Capacidade no utilizada
TOTAL
N ATIVIDADES
N ATIVIDADES
DIRECIONADORES DE RECURSOS
SUB-TOTAL
TOTAL
Capacidade no utilizada
RECURSOS
205
CLASSE:
2.562
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 2.385.365,83 2.172.577,42
Custo Unitrio 931,06 848,00
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 2.115.627,78 2.115.627,78
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 190.545,82 190.545,82
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 7.507,88 7.507,88
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 14.604,91 14.604,91
Energia Eltrica Comprada para Revenda 1.848.986,75 1.848.986,75
Reserva Global de Reverso - RGR 44.143,26 44.143,26
Taxas Asmae e ONS 5.865,41 5.865,41
Perdas no recebimento de crditos 3.973,76 3.973,76
Gastos por Atividade 269.738,05 56.949,63
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 9.110,52 1.176,58
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 10.730,16 2.526,80
Ampliar ou melhorar a rede 5.253,12 947,31
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 16.643,75 3.657,14
Executar manuteno emergencial da rede 71.174,63 17.650,85
Programar e executar manobras de desligamento da rede 12.711,30 3.243,82
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 12.779,30 3.473,00
Elaborar plano de manuteno da rede 11.157,81 2.902,91
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 3.099,28 814,49
Executar manuteno programada da rede 99.443,43 2.921,98
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 2.137,63 2.137,63
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 1.005,13 1.005,13
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 1.296,80 1.296,80
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 1.205,87 1.205,87
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 1.880,16 1.880,16
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 424,39 424,39
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 807,20 807,20
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 1.596,71 1.596,71
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 2.368,84 2.368,84
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 1.049,59 1.049,59
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 1.749,23 1.749,23
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 1.210,46 1.210,46
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 419,20 419,20
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 324,11 324,11
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 70,89 70,89
Executar servios de utilizao e conservao de energia 17,13 17,13
Gerenciar convnios de iluminao pblica 39,99 39,99
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 31,42 31,42
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Industrial
N de Consumidores
APNDICE F: CUSTO POR CLASSES DE CONSUMO
206
CUSTO POR CLASSE DE CONSUMO
CLASSE:
4.067
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 445.104,77 388.967,21
Custo Unitrio 109,44 95,64
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 359.738,37 359.738,37
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 32.400,14 32.400,14
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 1.276,63 1.276,63
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 2.483,40 2.483,40
Energia Eltrica Comprada para Revenda 314.399,10 314.399,10
Reserva Global de Reverso - RGR 7.506,06 7.506,06
Taxas Asmae e ONS 997,35 997,35
Perdas no recebimento de crditos 675,69 675,69
Gastos por Atividade 85.366,41 29.228,84
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 2.314,83 236,95
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 2.726,35 508,87
Ampliar ou melhorar a rede 1.334,73 190,78
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 4.228,89 736,50
Executar manuteno emergencial da rede 18.084,24 3.554,66
Programar e executar manobras de desligamento da rede 3.229,72 653,26
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 3.247,00 699,42
Elaborar plano de manuteno da rede 2.835,01 584,61
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 787,47 164,03
Executar manuteno programada da rede 25.266,86 588,45
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 1.625,80 1.625,80
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 764,47 764,47
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 986,29 986,29
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 917,14 917,14
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 1.429,98 1.429,98
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 424,39 424,39
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 613,92 613,92
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 2.612,14 2.612,14
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 3.875,30 3.875,30
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 1.717,08 1.717,08
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 2.861,65 2.861,65
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 1.980,25 1.980,25
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 716,13 716,13
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 530,22 530,22
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 115,98 115,98
Executar servios de utilizao e conservao de energia 27,20 27,20
Gerenciar convnios de iluminao pblica 63,48 63,48
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 49,88 49,88
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Comercial
N de Consumidores
207
CUSTO POR CLASSE DE CONSUMO
CLASSE:
4.364
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 118.426,26 105.416,59
Custo Unitrio 27,14 24,16
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 86.562,57 86.562,57
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 7.796,33 7.796,33
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 307,19 307,19
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 597,57 597,57
Energia Eltrica Comprada para Revenda 75.652,75 75.652,75
Reserva Global de Reverso - RGR 1.806,16 1.806,16
Taxas Asmae e ONS 239,99 239,99
Perdas no recebimento de crditos 162,59 162,59
Gastos por Atividade 31.863,69 18.854,01
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 557,01 71,93
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 656,03 154,49
Ampliar ou melhorar a rede 321,17 57,92
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 1.017,58 223,59
Executar manuteno emergencial da rede 4.351,55 1.079,16
Programar e executar manobras de desligamento da rede 777,16 198,32
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 781,31 212,34
Elaborar plano de manuteno da rede 682,18 177,48
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 189,49 49,80
Executar manuteno programada da rede 6.079,87 178,65
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 135,48 135,48
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 63,71 63,71
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 82,19 82,19
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 76,43 76,43
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 119,17 119,17
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 51,16 51,16
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 2.873,42 2.873,42
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 4.262,93 4.262,93
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 1.888,83 1.888,83
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 3.147,89 3.147,89
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 2.178,33 2.178,33
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 777,26 777,26
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 583,26 583,26
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 127,58 127,58
Executar servios de utilizao e conservao de energia 29,19 29,19
Gerenciar convnios de iluminao pblica 0,00 0,00
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 53,53 53,53
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Rural
N de Consumidores
208
CUSTO POR CLASSE DE CONSUMO
CLASSE:
329
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 36.659,20 32.262,88
Custo Unitrio 111,43 98,06
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 29.196,90 29.196,90
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 2.634,59 2.634,59
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 103,81 103,81
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 201,94 201,94
Energia Eltrica Comprada para Revenda 25.565,12 25.565,12
Reserva Global de Reverso - RGR 610,35 610,35
Taxas Asmae e ONS 81,10 81,10
Perdas no recebimento de crditos 0,00 0,00
Gastos por Atividade 7.462,30 3.065,98
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 188,23 24,31
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 221,69 52,21
Ampliar ou melhorar a rede 108,53 19,57
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 343,87 75,56
Executar manuteno emergencial da rede 1.470,51 364,68
Programar e executar manobras de desligamento da rede 262,62 67,02
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 264,03 71,75
Elaborar plano de manuteno da rede 230,53 59,98
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 64,03 16,83
Executar manuteno programada da rede 2.054,55 60,37
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 301,07 301,07
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 141,57 141,57
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 182,65 182,65
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 169,84 169,84
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 264,81 264,81
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 113,69 113,69
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 203,88 203,88
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 302,47 302,47
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 134,02 134,02
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 223,35 223,35
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 154,56 154,56
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 41,38 41,38
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 9,05 9,05
Executar servios de utilizao e conservao de energia 2,20 2,20
Gerenciar convnios de iluminao pblica 5,14 5,14
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 4,04 4,04
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Poder Pblico
N de Consumidores
209
CUSTO POR CLASSE DE CONSUMO
CLASSE:
4
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 106.213,85 92.643,66
Custo Unitrio 26.553,46 23.160,91
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 90.122,45 90.122,45
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 8.132,23 8.132,23
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 320,43 320,43
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 623,32 623,32
Energia Eltrica Comprada para Revenda 78.912,18 78.912,18
Reserva Global de Reverso - RGR 1.883,97 1.883,97
Taxas Asmae e ONS 250,33 250,33
Perdas no recebimento de crditos 0,00 0,00
Gastos por Atividade 16.091,39 2.521,21
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 581,01 75,03
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 684,30 161,14
Ampliar ou melhorar a rede 335,01 60,41
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 1.061,42 233,23
Executar manuteno emergencial da rede 4.539,03 1.125,65
Programar e executar manobras de desligamento da rede 810,64 206,87
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 814,98 221,48
Elaborar plano de manuteno da rede 711,57 185,13
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 197,65 51,94
Executar manuteno programada da rede 6.341,82 186,34
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 0,00 0,00
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 0,00 0,00
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 0,00 0,00
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 0,00 0,00
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 2,64 2,64
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 3,92 3,92
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 1,73 1,73
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 2,89 2,89
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 2,00 2,00
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 0,54 0,54
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 0,12 0,12
Executar servios de utilizao e conservao de energia 0,03 0,03
Gerenciar convnios de iluminao pblica 0,06 0,06
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 0,05 0,05
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Iluminao Pblica
N de Consumidores
210
CUSTO POR CLASSE DE CONSUMO
CLASSE:
69
Descrio Valor R$
(1)
Valor R$
(2)
Custo Total 39.448,53 34.502,11
Custo Unitrio 571,72 500,03
Gastos No Gerenciveis e Proviso para Inadimplncia 32.850,18 32.850,18
Subvenes Conta Consumo de Combustvel - CCC 2.964,25 2.964,25
Compensao Financeira pela Utilizao de Recursos Hdricos 0,00 0,00
Taxa de Fiscalizao 116,80 116,80
Energia Eltrica Comprada para Revenda - Curto Prazo 227,20 227,20
Energia Eltrica Comprada para Revenda 28.763,96 28.763,96
Reserva Global de Reverso - RGR 686,72 686,72
Taxas Asmae e ONS 91,25 91,25
Perdas no recebimento de crditos 0,00 0,00
Gastos por Atividade 6.598,35 1.651,94
Realizar estudos de mercado de energia eltrica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de ampliao ou melhoria da rede 211,78 27,35
Projetar e orar a ampliao ou melhoria da rede 249,43 58,74
Ampliar ou melhorar a rede 122,11 22,02
Projetar e construir redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Identificar a necessidade de manuteno emergencial da rede 386,90 85,01
Executar manuteno emergencial da rede 1.654,50 410,31
Programar e executar manobras de desligamento da rede 295,48 75,40
Medir carregamento e nvel de tenso de transformadores 297,06 80,73
Elaborar plano de manuteno da rede 259,37 67,48
Elaborar croqui (projeto) de manuteno da rede 72,04 18,93
Executar manuteno programada da rede 2.311,63 67,92
Manter redes de iluminao pblica 0,00 0,00
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo A 135,48 135,48
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo A 63,71 63,71
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo A 82,19 82,19
Efetuar leitura de medidores do Grupo A 76,43 76,43
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo A 119,17 119,17
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo A 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo A 51,16 51,16
Atender e manter cadastro de consumidores do Grupo B 39,59 39,59
Fiscalizar unidades consumidoras do Grupo B 58,73 58,73
Ligar novas unidades consumidoras do Grupo B 26,02 26,02
Efetuar leitura de medidores do Grupo B 43,37 43,37
Faturar e arrecadar energia faturada do Grupo B 30,01 30,01
Efetuar corte e religamento de consumidores do Grupo B 0,00 0,00
Ressarcir danos materiais a consumidores do Grupo B 8,04 8,04
Recuperar e aferir equipamentos de medio do Grupo B 1,76 1,76
Executar servios de utilizao e conservao de energia 0,46 0,46
Gerenciar convnios de iluminao pblica 1,08 1,08
Faturar, arrecadar e repassar valores a terceiros 0,85 0,85
1: custo considerando todos os processos
2: custo excetuando os processos 2, 3 e 4
Servio Pblico
N de Consumidores