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CONTENIDO

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ERGONOMÍA ................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 5

NACIMIENTO DE LA ERGONOMÍA COMO CIENCIA ......................................................................................... 6

FUNDADORES............................................................................................................................................... 9

TAYLOR: BIOGRAFÍA Y APORTES.................................................................................................................. 10

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ...................................................................................................................... 13

TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ............................................................................................ 17

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE RESUMEN) .................................... 24

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia


científica: ............................................................................................................................................... 27

APORTES DE ORIGEN BÉLICO ...................................................................................................................... 28

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 30

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................. 31
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ERGONOMÍA

Camilo Bernal-Bogotá, Colombia mercbascamilo27@yahoo.es


INTRODUCCIÓN

¿Por qué cobra tanta vigencia el papel del hombre en los procesos productivos actuales?
Esta es una pregunta justa y existen infinidad de respuestas.

Luego del advenimiento de la revolución industrial, los sistemas integrados de producción


y la creciente sistematización de los procesos que realizan dichos sistemas llevaron al ser
humano a ser considerado un elemento más de cualquier fábrica dedicada a la
producción de bienes. Sin embargo, hoy en día, cuando la sistematización alcanza niveles
no imaginados al comienzo de la revolución industrial, los estudiosos del tema han vuelto
su mirada hacia el ser humano; quizás porue empiezan a comprender lo que en
apariencia resulta obvio: que el ser humano está en el centro de cualquier organización.

Resulta un poco complicado establecer un punto específico del origen de la ergonomía,


pues aún desde los tiempos antiguos se busco que el hombre pudiera lograr mejor su
trabajo, y talvez sea tan antiguo como el hombre mismo; pues éste no hubiera utilizado
herramientas si no hubiese notado que le representaban una ventaja en sus trabajos
diarios. Cito en este caso la revolució industrial porque representa un punto crucial en la
historia del trabajo humano: el progreso técnico que se logró después de esta no tiene
precedentes, tanto así que no es exagerado decir que dividió la historia de la humanidad
en dos.

En el siguiente trabajo hablaremos un poco de los comienzos de la ergonomía


(entiéndase, la ergonomía como ciencia) y algunos personajes que han influido en este
campo en nuestro contexto tanto geográfico como de disciplina de estudio que nos ocupa:
la ingeniería industrial.
NACIMIENTO DE LA ERGONOMÍA COMO CIENCIA

El nacimiento de la ergonomía como ciencia es relativamente reciente, toda la serie de


conocimientos relacionados con la investigación del trabajo y los diferentes tipos de
relación que involucran al ser humano se intentó juntar en una única ciencia que vino a
llamarse ergonomía. Algunas fuentes sitúan el origen de esta palabra a mediados del
siglo XX, cuando el psicólogo británico Hywel Murrell unió los términos griegos ergon
(trabajo) y nomia (conocimiento) para bautizar la nueva ciencia. Hoy en día se le llama
más comúnmente "ingeniería de los factores humanos", esto con el propósito
principalmente de hacer notar que esta disciplina abarca muchos aspectos del ser
humano como los psicológicos, fisiológicos y psicológicos. Sin embargo vale la pena
hacer claridad de que se trata de los principios fundamentales de la ergonomía, vista
como una ciencia en constante crecimiento en los últimos años.

Actualmente, la ergonomía es entendida en muchos casos como una tecnología práctica


que se basa en la investigación científica y orientada a mejorar sistemas de hombres y
máquinas que están estrechamente relacionados, y bajo las más diversas condiciones.
Francisco José de Caldas

(Popayán, 1771-Bogotá, 1816) Geógrafo y naturalista colombiano. Conoció a Humboldt y


a Bonpland y colaboró con J.C. Mutis. En sus viajes por Colombia y Ecuador estudió los
cambios de vegetación en función de la altitud, e inició la geobotánica (Memoria sobre la
nivelación de las plantas que se cultivan en la vecindad del Ecuador, 1801). En 1806 se
encargó del observatorio astronómico de Bogotá y en 1808 publicó el Semanario de la
Nueva Granada. Apresado por las tropas realistas durante la guerra de la Independencia,
fue pasado por las armas. Se le considera como uno de los precursores de la moderna
geografía.

Leonardo da Vinci

Artista, pensador e investigador italiano que, por su insaciable curiosidad y su genio


polifacético, representa el modelo más acabado del hombre del Renacimiento (Vinci,
Toscana, 1452 - Amboise, Turena, 1519). Leonardo da Vinci era hijo ilegítimo de un
abogado florentino, quien no le permitió conocer a su madre, una modesta campesina.

Leonardo se formó como artista en Florencia, en el taller de Andrea Verrochio; pero gran
parte de su carrera se desarrolló en otras ciudades italianas como Milán (en donde
permaneció entre 1489 y 1499 bajo el mecenazgo del duque Ludovico Sforza, el Moro) o
Roma (en donde trabajó para Julio de Médicis). Aunque practicó las tres artes plásticas,
no se ha conservado ninguna escultura suya y parece que ninguno de los edificios que
diseñó llegó a construirse, por lo que de su obra como escultor y arquitecto sólo quedan
indicios en sus notas y bocetos personales.

Es, por tanto, la obra pictórica de Leonardo da Vinci la que le ha hecho destacar como un
personaje cumbre en la historia del arte, debido a una veintena de cuadros conservados,
entre los cuales destacan La Gioconda o Mona Lisa, La Anunciación, La Virgen de las
Rocas, La Santa Cena, La Virgen y Santa Ana, La Adoración de los Magos, el Retrato de
Ginebra Benzi. Son composiciones muy estudiadas, basadas en la perfección del dibujo y
con un cierto halo de misterio, en las que la gradación del color contribuye a completar el
efecto de la perspectiva; en ellas introdujo la técnica del sfumato, que consistía en
prescindir de los contornos nítidos de la pintura del «Quattrocento» y difuminar los perfiles
envolviendo las figuras en una especie de neblina característica. El propio Leonardo
teorizó su concepción del arte pictórico como «imitación de la naturaleza» en un Tratado
de pintura que sólo sería publicado en el siglo XVII.

Interesado por todas las ramas del saber y por todos los aspectos de la vida, los apuntes
que dejó Leonardo (escritos de derecha a izquierda y salpicados de dibujos) contienen
también incursiones en otros terrenos artísticos, como la música (en la que destacó
tocando la lira) o la literatura. Según su criterio no debía existir separación entre el arte y
la ciencia, como no la hubo en sus investigaciones, dirigidas de forma preferente hacia
temas como la anatomía humana (avanzando en el conocimiento de los músculos, el ojo
o la circulación de la sangre), la zoología (con especial atención a los mecanismos de
vuelo de aves e insectos), la geología (con certeras observaciones sobre el origen de los
fósiles), la astronomía (terreno en el que se anticipó a Galileo al defender que la Tierra era
sólo un planeta del Sistema Solar), la física o la ingeniería.

Sería un poco exagerado hablar de Leonardo Da Vinci y su aporte a la ergonomía con


total convencimiento, puesto que todo lo que sabemos de él nos llega por fuentes
históricas que han traspasado siglos enteros y quizás puedan estar un poco alteradas.
Hecha esta aclaración y basándonos en los archivos históricos, podemos citar algunos
aportes interesantes de este hombre como por ejemplo los estudios pioneros que realizó
en anatomía y su amplia descripción del funcionamiento mecánico del cuerpo humano,
especialmente las extremidades mayores con sus correspondientes articulaciones.

Otro aporte sorprendente aporte a la ergonomía por parte de Da Vinci está en el diseño
de sus máquinas y artefactos; en muchos de ellos se evidencia un diseño pensado para
albergar a una o varias personas, ofreciéndose como uno de los primeros estudios serios
y profundos de la relación hombre-máquina.
FUNDADORES

A continuación se mencionan a otros personajes (o culturas) y su correspondiente aporte


en ergonomía, mencionaremos a los más representativos.

EGIPTO

Se tienen registros de enfermedades causadas por las condiciones laborales de los


trabajadores. Se mencionan factores que desencadenan enfermedades tales como las
condiciones del clima, los esfuerzos y posturas y las enfermedades de los mineros con
sus respectivos tratamientos. En la época de Ramsés II se producen escritos que hablan
de mejores condiciones laborales para los constructores de los grandes monumentos,
bridándoles atención a los accidentados en dichas tareas.

ROMA

El derecho romano daba responsabilidades a los amos sobre las acciones de sus gentes
y clasificando el trabajo en jerarquías (agricultores, artistas, artesanos,…). El desarrollo de
tablas de ajuste exigían a los patrones tener en cuenta las condiciones de seguridad
mínimas, tal como se registra en los libros de derecho romano, establecido entre otros por
Gayo y Justiniano.

En el siglo I a.C. Plinio el viejo recomienda la utilización de elementos de protección


personal, tales como el uso de vejigas de animales colocadas delante de la nariz para
evitar respirar polvo.

OTROS APORTES

El tratado “De Re Metallica” (George Agricola, 1556) menciona varios puntos de las
afecciones de los trabajadores de la minería, este tratado se complementa con otro del
mismo autor (“De animati bus Suterrancis”) en el cual se mencionan las pésimas
condiciones de trabajo en las minas.

Años después, durante la revolución industrial, las precarias condiciones de trabajo de los
campesinos que llegaron a trabajar en las industrias dejaba inhabilitadas a muchas
personas para ejercer cargo alguno, esto más tarde se tradujo en condiciones sociales
desfavorables como robo, miseria, violencia,… obligando al gobierno a tomar medidas.

Bernardino Ramazzini (Italia, 1633) analiza la vida de los obreros con un enfoque
preventivo y hace recomendaciones para la salud laboral tales como los descansos en los
trabajos pesados, la iluminación y la ventilación, la temperatura, la ropa de trabajo entre
otras.

En 1842 (Reformas de Egwing Chadwick) aparece en Inglaterra el “informe sobre las


condiciones sanitarias de la población obrera de Gran Bretaña”, la cual fue base de las
reformas en Europa y Estados Unidos.
A principios del 1900 se publicó “Ocupaciones peligrosas”( Sir Thomas Oliver), y luego
“Enfermedades Propias de los oficios”, que hizo que la medicina laboral se difundiera por
el mundo, provocando la aparición de grupos médicos dedicados a la especialidad laboral.

TAYLOR: BIOGRAFÍA Y APORTES

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de Marzo


1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de
Princeton, abogado, hizo bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que trabajar
regularmente.

Después de su aprendizaje en los trabajos hidráulicos, ingresó a trabajar en Midvale Steel


Company.Comenzó como vendedor de tienda y progresó rápidamente a maquinista, a
capataz, a capataz de mantenimiento, y a capataz principal. En el plazo de seis años
avanzó a director de investigaciones, como ingeniero principal. Mientras que el trabajó allí
introdujo el trabajo por partes en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más eficiente
de realizar tareas específicas.primero observó cómo se hacía el trabajo y luego mediría la
producción del mismo.

El trabajo de Taylor apareció en un período en que aparecían grandes cambios en la


industria después de la guerra civil y las industrias nacionales se expandieron fuera del
comercio local, pequeñas fábricas se convirtieron en grandes plantas (acero, cristal,
textiles y zapatos). Los dueños del capital se hicieron ricos con la producción en masa, y
los trabajadores recibieron poco por sus esfuerzos. Los nuevos problemas incluyeron
descuido, seguridad e ineficiencia.Taylor intentó conseguir que la gerencia remediara los
problemas, más allá de las primas e incentivos vanos. Él creía que los salarios e
incentivos no eran la solución a menos que fuesen combinados con tareas eficientes
planeadas cuidadosamente y fáciles de aprender.Propuso que la gerencia debería tener
un papel de apoyo y cooperación (Freedman 26-38). "esto muestra que Taylor no
solamente tenía ideas definidas del trabajo, cómo debe ser estudiado, organizado y
recompensado, sino que también tenía planeado el camino a seguir para el cambio
organizacional de las empresas" (Wredge y Bosque verde 270-272).
Taylor creía que el secreto de la productividad se encontraba en el desafío que
representara para cada persona. En Midvale, utilizó estudios de tiempo para fijar
contingentes diarios de la producción. Los incentivos serían pagados a aquellos que
alcanzaran su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguirían un salario
diferente, más bajo. Taylor dobló la productividad utilizando el estudio de tiempos, los
controles sistemáticos, las herramientas,el mando funcional, y su nuevo esquema de
salarios.

A la edad 37 años, Frederick era ingeniero asesor. Desafortunadamente, él no entendía la


resistencia de la gente hacia su sistema.Se centró entonces en métodos de reducción de
costos para nuevos clientes y productos. En el Simonds Roller Bearing Company él
aumentó la productividad al mejorar velocidad y exactitud. Los críticos de TAYLOR dijeron
que era demasiado duro porque su innovador plan hizo que muchas personas perdieran
su trabajo, refiriendosen a su plan para reducir 120 trabajadores a solamente 35 en
Simonds.
En la práctica, Taylor "fué duro, a menudo despiadado" dirigido más al ahorro que a los
trabajos. Él creía que las reuniones no serían necesarias si pagaran a los trabajadores un
salario digno.(Weisbord 1987).

Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company,
conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de
Stevens hicieron de Bethlehem "la fábrica más moderna y un prototipo para el mundo de
los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de
instalación, tarifas diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Otras
contribuciones de Taylor a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la
producción diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, la
producción doblada del molino que estampaba, y la reducción del coste por tonelada de
material de ocho a cuatro centavos.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo enemigos, con la nueva
gerencia en Bethlehem, Taylor fue despedido en mayo de 1901.
Taylor no sufrió financieramente al perder su trabajo, pero el acontecimiento lastimó su
autoestima.Comenzó entonces a concentrarse en su hogar y a las manías de su esposa,
Louise Spooner, quien había adoptado tres niños huérfanos. Después de Bethlehem,
Frederick nunca trabajó por dinero otra vez.

En 1911, Frederick W. Taylor publicó en su libro los principios de la gerencia científica


concebida como un método para acortar la cantidad de tiempo que toma una tarea,
,estudiando a los trabajadores que hacían la tarea y quitando "tiempo no productivo."
"nadie puede negar que la mayor prosperidad se alcanza solamente cuando el individuo
ha alcanzado su estado de máxima eficacia; es decir, cuando él está logrando los más
grandes resultados."
"la verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres
que trabajan juntos. Para ilustrar: si usted y un trabajador suyo se hacen tan hábiles que
usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su
competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de
vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar salarios mucho más altos que su
competidor que produce solamente un par de zapatos, y que le quedará bastante dinero,
de modo que el beneficio es mucho más grande que el de que su competidor."

En 1915, mientras realizaba conferencias en el oeste, TAYLOR contrajo una gripe y fue
internado en el hospital de Filadelfia, donde murió al día siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de costos más
bajos, de salarios más altos, de una producción más alta, de la cooperación de trabajo por
parte de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, del
entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la reducción de la tensión, y de la
selección y del desarrollo cuidadoso de la gente. Él el fue el primero en presentar un
estudio sistemático de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas,
métodos, y habilidad humana, la gente apta psicologicamente y físicamente para los
trabajos, y dejó los datos y los hechos que hablan de su trabajo, más que las opiniones, o
la egomania (Weisford 1987).
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés Adam
Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya citado, en
su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia
en 1832 indicaría que el principio más importante del que depende la economía de una
fabricación es la división del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto
fundamentó:

1-"El período ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera dependerá de la


dificultad de su ejecución y mientras mayor sea el número de procedimientos distintos, en
consecuencia más largo será el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo".

2- "La repetición constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y


rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que está obligada a
ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableció que un
herrero acostumbrado nada más que a hacer clavos, producía tres veces más que un
herrero general o que elaboraba productos diferentes.

3-"Cuando cada procedimiento u operación por el que es producido un artículo, constituye


la única ocupación del individuo, siendo dedicada toda su atención a una operación muy
limitada y simple, es mucho más probable que venga a su mente alguna forma de mejorar
sus herramientas o el modo de usarlas".

Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del trabajo
justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la división del
trabajo:

1) El aumento de la destreza de cada trabajador.

2) El ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a


otro.

3) La invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo.


Completa sus ideas sobre la división de trabajo, con estos principios:

1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades


exactamente a lo que una tarea(principio de la especialización total) requiere."

2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o
carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en dinero. El interés
sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro
contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo tanto a aumentar el precio del
artículo manufacturado y consecuentemente limita su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye
nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o stocks, que en el
modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresión de
máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica "Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de división de trabajo que es particularmente


importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de
fabricación se aprecia como sigue:

"Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y químicas
pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carácter
humano."
Agrega Smith:
"podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus
proyectos y generar proyectos sensatos."

Las expresiones de Smith son de enorme aplicación en el mundo de los negocios de


nuestros días y muestran la esencia de la filosofía capitalista.
Aparece aquí la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios"
diferenciado del tecnólogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente
innovación.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos"
hacia la idea de evaluación de riesgo empresarial, hoy tratado específicamente a través
de las técnicas de evaluación de los proyectos de inversión, moderna herramienta de la
Administración.

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administración de
las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico fundamentalmente basado
en los campos de la Metalúrgica, la Siderúrgica y la Ingeniería Eléctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, después de las guerras


napoleónicas, a partir de la crisis económica que sufre el modelo y el consecuente
impacto social, con la pérdida de puestos de trabajo, el hacinamiento , la miseria y
enfermedades sobrevienen.
El capital habría de competir entre sí y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los
gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros darían sustento a los grandes
enfrentamientos con el capitalismo.

LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR:


"EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la
economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su
preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y máquinas, que debían
aplicarse "métodos científicos" en los problemas de producción y que debían
determinarse "principios generales", para la administración.

En realidad durante todo este período la preocupación y propuesta de Babbage tuvieron


muy poco impacto en las empresas de la época.
El escenario se trasladó a los Estados Unidos de Norte América, que habían sufrido una
violenta transformación industrial y es allí donde se comienzan a escuchar las primeras
voces en busca de la eficiencia en las operaciones productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers


(Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), una ponencia (3) que titula "El
Ingeniero como economista", donde expresa:
"Para mejores resultados, la organización del trabajo productivo debe ser dirigida y
controlada por personas que además de habilidades técnicas tengan habilidades para
observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Los salarios (administración de personal)
Los suministros (gestión de compra e inventarios)
La relación de gastos
Todo lo que afecta la economía de la producción y el costo del producto".

Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma
ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU, nacía Frederick
W. Taylor.
A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y cuatro años
después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderúrgica de la
época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos graduándose de Ingeniero
Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute. Un año después, es Jefe de
Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James Stoner y
Edward

Freeman(autores de administración contemporáneos),nos hacen sobre su experiencia en


la Simonds Rolling Machine Company(4):
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en
administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la
compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró
los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras
de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo.
El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el
sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes:
35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se
elevó la moral de las trabajadoras."

En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que
nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las
operaciones.
En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una
serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.
En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los
operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pública su
libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus criterios y
técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que sintetiza su particular
visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con
unos límites bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el método, el operario, el
incentivo económico.

Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados,
estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, íntimamente
vinculados entre sí:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimización de los
sistemas.
la aplicación de una metodología de análisis de problemas.
La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue una
consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa ,dentro del
contexto en que actuó.

Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que debían
aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o maestro de nivel
de taller:
1º Principio
asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes
personales.
2º Principio
solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar establecido(piezas
por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto
de trabajo).
3º Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida, satisfactoria para
los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los que lo superaran.
En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o
improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone hincapié en la
necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores.
Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la
Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por otros,
en su enfoque más amplio.

SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDEÓLOGO DE LA


ADMINISTRACIÓN"

Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en
1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de Administración
Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la
"racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía complementarse con un proceso
organizativo y administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un
poco más, hacia la visión de la organización como un todo .
Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un diagnóstico
que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de
las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería sistemática de los trabajadores."
Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración inspirada por la
"Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psicólogo Douglas
Mc Gregor en años mucho más recientes(1960) y que el mismo contraponía con su
"Teoría Y" o concepción moderna y humanística en Administración.
Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la
contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio material de la
humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las
Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía:
1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie
alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y
productividad.
4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado "científicamente",
ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para decidir la mejor forma de
realizar una tarea.

TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita más
lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la establece más
firmemente sobre la fundación de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es también destinada convertirse en más de un arte,


y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del campo del
conocimiento exacto pronto serán estandardizados, tabulados, aceptados, y utilizados, al
igual que ahora muchos de los elementos de la ingeniería. Estudiarán como arte y se
reclinará a la gerencia sobre principios reconocidos, claramente definidos, y fijados del
pozo en vez de depender de más o de las ideas menos nebulosas recibidas de una
observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber
venido en contacto, allí, por supuesto, será varios tipos acertados, y el uso de los
principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor
ha indicado ya que él piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios con
un coste de trabajo bajo. Él cree que este objeto se puede lograr lo más fácilmente
posible por el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe
diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de él. Esta tarea no
debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y
totalmente, y no debe ser fácil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el
trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las
condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr su tarea con
certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él logra
su tarea.
(D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser seguro que
él será más pronto o más adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organización, en


muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe hacer tan
difícil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero será difícil
encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman,
sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de organización que en
primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de máquina hacer el trabajo
misceláneo, para asignar a diario a cada hombre una tarea cuidadosamente medida, un
departamento especial del planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo
menos un día a continuación. Todas las órdenes se deben dar a los hombres
detalladamente en la escritura; y para presentar al trabajo del día próximo y planear el
progreso del trabajo entero a través de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por
los hombres al departamento del planeamiento en la escritura, demostración justa se ha
hecho qué. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe tomar
de la máquina a la máquina debe ser presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada
operación se debe poner en escrito indicando detalladamente apenas cómo cada
operación en cada pedazo de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para
hacerlo, el número de dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las
aplicaciones requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser
aplicados con éxito es también necesario en la mayoría de las tiendas realizar cambios
físicos importantes. Todo el de los detalles pequeños en la tienda, que se miran en fecha
poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados según el gusto individual
del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardizó
cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la
forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto
completo de la herramienta de el cual molió correctamente las herramientas, así como
plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla,
etc.; y como una cuestión de importancia (en hecho, como la fundación de la gerencia
científica) un estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o más
hombres conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de
máquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido
para ella que demuestra cómo funcionarla a la mejor ventaja.

¿Al principio opinión el funcionamiento de un departamento del planeamiento, junto con


las otras innovaciones, aparecería implicar una cantidad grande de trabajo y de costo
adicionales, y la pregunta más natural sería es si la eficacia creciente de la tienda más
que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo, que, a excepción del estudio de los
tiempos de la unidad, hay apenas un solo artículo del trabajo hecho en el departamento
del planeamiento que no se está haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento
del planeamiento concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en
algunos hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus líneas
especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayoría de los casos
por los mecánicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal
entrenado para el trabajo más o menos administrativo en su naturaleza.
Hay una analogía cercana entre los métodos de ingeniería del módem y de este tipo de
gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace en el


departamento del planeamiento. La nueva ingeniería del estilo tiene todo el aspecto de la
complicación y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la cantidad de estudio y
de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los ponentes, todos de quién sería
dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razón,
la gerencia moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo
en los cuales cada operación se planee cuidadosamente, con sus muchas órdenes
escritas y su cinta roja evidente, parece una pérdida de dinero; mientras que la gerencia
ordinaria en la cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos
mismos, con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y económica en el
extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal
ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición, y a un o dos
trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y acertados de la ingeniería
de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un motor que era construido, con tiza
y los divisores, y discute para más que una hora el tamaño apropiado y localización de los
pernos prisioneros para sujetar en culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo
casi igual él se convenció a fondo de la necesidad y economía de un departamento del
planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las
vueltas. Él vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del
capataz para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y
entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente el cuidar
de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un
expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para un cambio
mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los
otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy
pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de los tiempos
de la unidad y del departamento del planeamiento.

Otro punto de la analogía entre la ingeniería moderna y la gerencia moderna miente en el


hecho de que la ingeniería moderna procede con certeza comparativa al diseño y a la
construcción de una máquina o de una estructura de la eficacia máxima con el peso y el
coste mínimos de materiales, mientras que la vieja ingeniería del estilo en el mejor de los
casos aproximó solamente estos resultados y entonces solamente después de una serie
de interrupciones, implicando la reconstrucción práctica de la máquina y del lapso de un
período del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la
información exacta y de los métodos exactos, puede aproximar solamente al estándar
deseado de los altos salarios acompañados por coste de trabajo bajo y entonces
solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposición
continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra
parte, procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisión, paso a paso,
y, después de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposición de parte de los
hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran importancia,
asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y su
sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos
y en otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia científicamiente en su libertad de huelgas.


Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor
parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del
país y a una gran variedad de industrias. El único caso en el cual el escritor puede pensar
en cuál pudo ser inevitable una huelga bajo este sistema sería la en las cuales la mayoría
de los empleados eran miembros de un sindicato, y de una unión que reglas eran tan
inflexibles y que miembros eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar
cualquier otro sistema, aunque los aseguró salarios más grandes que sus el propios. El
escritor ha visto, sin embargo, varias veces después de la introducción de este sistema,
los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unión en números
grandes porque encontraron que podrían hacer mejor bajo operación del sistema que bajo
leyes de la unión.

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayoría cuando él o da sí mismo, o


algún otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que él
deba hacer dentro de un tiempo dado; y más elementales la mente y el carácter del
individuo el más necesario él hacen que cada tarea extenderá sobre un período del
tiempo corto solamente. Ningún profesor de la escuela pensaría en decir a niños de una
manera general de estudiar a cierto libro o tema. Es prácticamente universal asignar a
cada día una lección definida que comienza en una página especificada y alinear y que
termina en otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones son tales que una
hora o un período definida del estudio puede ser asignada en el cual la lección debe ser
aprendida. La mayoría de nosotros permanecen, a través de una mayor parte de nuestras
vidas, a este respecto, los niños adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presión
de una tarea de la duración comparativamente corta.

UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE LA


EFICACIA

¿Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia continúa en


literaturas del negocio actual y de la administración. Discusión de los eruditos si Taylor era
un autoritario o uno quién elevó conocimiento sobre jerarquía. Discuten si él fomentara el
uso del dinero como motivador único o si él inició el uso de recompensas tales como
regeneración. Una buena discusión de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la
colección de Daniel Nelson, una revolución mental: La gerencia científica desde Taylor ,
publicado por la universidad de estado de Ohio clava 1992.
Una biografía podría ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en
estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolífica como la evidencia amplia
dejada Taylor para apoyar visiones múltiples. Kanigel, sin embargo, ofrece las
declaraciones que son inadecuadas para los lectores familiares con la existencia de la
controversia en Taylor que interpreta. En la página dos él habla TAYLOR y dice que "en
funcionamiento de los lugares de trabajo en la obediencia a su diseño, autoridad fluyó
implacably abajo de la tapa." ¡Pero ése no es un punto que puede ser afirmado
simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor
privilegió conocimiento sobre jerarquía.
Kanigel también habla abajo con sus lectores. En la página 189, él se relaciona cómo un
Taylor joven realizó un pedazo con la línea "un guerrero en negrilla, con los estímulos del
oro, cantó merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas
un poema o una canción." ¿Él piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? Él asume
que su audiencia sabe menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el patrón,
juntada con la prosperidad máxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no
solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el desarrollo de
cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de modo que la prosperidad
pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no solamente
salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de
más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la
eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado
más alto del trabajo para el cual sus capacidades naturales cabidas le, y él significan más
lejos darle, cuando son posibles, esta clase del trabajo para hacer.

Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón, juntada con
la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la
gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que,
a través del mundo inustrializado, una parte grande de la organización de patrones, así
como employeee, es para la guerra más bien que para la paz, y que quizás no cree la
mayoría de cualquier lado que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus
intereses llegan a ser idénticos.
La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de
patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica, en el contrario, tiene
para su misma fundación la convicción firme que los intereses verdaderos de los dos son
uno e igual; esa prosperidad para el patrón no puede existir con un largo plazo de años a
menos que sea acompañada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es
posible dar al trabajador qué él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él
desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de
estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de
quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad más
grande se resuelven de ellos para los salarios posibles más pequeños, pueden ser
conducidos para ver que una política más liberal hacia sus hombres los pagará mejor; y
que algunos de esos trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a
sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a
ellas, y que los para quién trabajan y el capital invertido en el negocio están dados
derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo individuo
que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha
alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está resultando su salida
diaria más grande.
La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres
que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hábiles que usted
y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y
su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus
dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que
su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y
que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un
beneficio más grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también estar
perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el trabajador,
juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser causada solamente
cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto combinado más pequeño del
esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza, más el coste para el uso del capital
en la forma de máquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa
manera: que la prosperidad más grande puede existir solamente como resultado la
productividad posible más grande de los hombres y de las máquinas del establecimiento -
- es decir, cuando cada hombre y cada máquina están resultando la salida posible más
grande; porque a menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más
trabajo que otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios
más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cuál es
verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos compañías
que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a los districtos
enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la competición. En una
palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente como resultado la productividad
máxima. Más adelante en este las ilustraciones de papel serán dadas de varias
compañías que estén ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a
partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de los por ciento a sus hombres que se
pagan a similar, hombres inmediatamente alrededor de él, y con de quién patrones son en
la competición. Estas ilustraciones cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al
más complicado.
Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de los
trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno
individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más rápido y
con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus capacidades
naturales cabidas le.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden pensarlo
casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen
realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la más grande
sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a béisbol, o un
trabajador del inglés juega al grillo, es seguro decir que él filtra cada nervio para asegurar
la victoria para su lado. Él hace su muy mejor para hacer el número posible más grande
de funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no
pueda dar fuera de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado
con desprecio por los que estén alrededor de él.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de usar cada
esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una mayoría de los
casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como él lata -- resultar lejos
menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad más
de una mitad a una mitad del trabajo de un día apropiado. Y en hecho si él hiciera su
mejor para resultar el trabajo de su día posible más grande, a sus compañero-
trabajadores para tan hacer lo abusaría, aún más que si él se había probado un "quitter"
en deporte. Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar
de hacer el trabajo de un día completo, "soldiering," como se llama en este país,
"colgándolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en
Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un
grado grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la
contradicción que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la
trabajar-gente de Inglaterra y de América.

Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del funcionamiento lento
y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrón y el
empleado a que cada trabajador trabajará a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad,
acompañada por la cooperación íntima con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe
recibir) de la gerencia, resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre
y de cada máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas
dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la disminución de la
pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra se han agitado
recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las corporaciones
grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte, y del excedente las
varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han
revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar
la atención a este tema sumamente mayor y más importante de "soldiering," que
directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada
working-man, y también absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento
industrial en la nación.

La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajaría tan
el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros serían agrandados
grandemente, y podríamos competir en más que incluso términos con nuestros rivales.
Quitaría una de las causas fundamentales por épocas embotadas, para la carencia del
empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendría un efecto más permanente y más de gran
envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que
ahora se están utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos
y haría horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones
caseras posibles.
¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad máxima
puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de
resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la gran mayoría de
nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el contrario, y que incluso
cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su trabajo está en la mayoría de los
casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada máquina
en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin
trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso común, y
que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que él
pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en
todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande
de su esfuerzo.
Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la substitución
de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-pulgar.

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A


MANERA DE RESUMEN)

El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de


hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia científica.
Primero. ¿En donde lo hacen los principios de la gerencia científica diferenciaron
esencialmente de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. ¿Por qué resultados mejores se logran bajo gerencia científica que
bajo otros tipos?
Tercer. ¿No es el la mayoría el problema importante que de conseguir al hombre
adecuado el al frente de la compañía? ¿Y si usted tiene el hombre adecuado no puede la
opción del tipo de gerencia ser dejándole con seguridad?
Uno de los objetos principales de las páginas siguientes será dar una respuesta
satisfactoria a estas preguntas.
El tipo más fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia científica, o de la "gerencia de
tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable contornear lo que cree el
escritor será reconocido como el mejor tipo de gerencia que esté en uso común. Se hace
esto para poder apreciar completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia
ordinaria y de la gerencia científica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinión a partir del 500 a 1000
trabajadores, allí será encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos
comercios. Los trabajadores en cada uno de éstos negocian han hecho su conocimiento
darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos años en los cuales su comercio se
ha desarrollado de la condición primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes
cada practicaron los rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la
subdivisión grande y cada vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan
sobre una cierta clase comparativamente pequeña del trabajo.
La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y mejores para
hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. Así los métodos que ahora son
adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una evolución que representa
la supervivencia el del más apto y mejor de las ideas que se han desarrollado desde
comenzar de cada comercio. Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio
sentido, sólo los que se conocen íntimo de cada uno de estos comercios están
completamente enterados del hecho que en apenas cualquier elemento de cualquier
comercio está allí uniformidad en los métodos se utilizan que. En vez de tener solamente
unidireccional que se acepte generalmente como estándar, hay en el uso diario, por
ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un
pequeño pensamiento le hará el claro que éste debe inevitable ser el caso, puesto que
nuestros métodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la boca, o
tener, en la mayoría de los casos, casi unconsciously aprendido con la observación
personal. Prácticamente en ningunos casos se han codificado o se han analizado
sistemáticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la experiencia de cada generación -
- de cada década, uniforme, tenga sin métodos mejores entregados duda al siguiente.
Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento tradicional se puede decir para ser el
activo o la posesión principal de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos
ordinarios de gerencia, los encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000
trabajadores, incluidos en los veinte a treinta comercios, que están bajo ellos, poseen esta
masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no está en la posesión de
la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a superintendentes, que
ellos mismos han sido en la mayoría de los trabajadores de primera clase de los casos en
sus comercios. Pero estos capataces y superintendentes saben, mejor que otro, que su
propio conocimiento y habilidad personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la
destreza combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el
lugar más experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer
el trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen la tarea antes de que ellos
como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su trabajo más
duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y su good-will -- en
una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible más grande a su patrón. El
problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de
obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su
sentido más amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningún encargado inteligente esperaría obtener en cualquier medida
completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que él se sintiera que él les daba algo
más que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente ésos entre los lectores de
este papel que han sido encargados o que se han trabajado en un comercio realizan
cómo el trabajador medio falta lejos dar a su patrón su iniciativa completa. Está en
conformidad con la marca para indicar que en diecinueve fuera de veinte establecimientos
industriales los trabajadores la creen para estar directamente contra sus intereses de dar
a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difícilmente para hacer la
cantidad posible más grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus
patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en
el mismo intento del tiempo a hacer que ésos sobre ellos creen que están trabajando
rápidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener
la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus
hombres más allá de el que se dé al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar
de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o
del adelanto; salarios más altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o
de un premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del
trabajo más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un
etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa
consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene
solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos debajo de él.
Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrón
puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores.
Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estímulo
especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una proporción grande de esos
la más interesados de la mirada sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas
modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el
plan de la prima, por ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo
gerencia científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es
simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede
definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe
un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia será referido como la
gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia científica, o
gerencia de tarea, con quien debe ser comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como
representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él cree que será
duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero
que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él, después, es la difícil de intentar
probar de una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo
mejor sino de forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan
fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas probables
convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Será sobre una
serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor
dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia científica es tan grandemente
superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofía, sin embargo serán
reconocidos como la esencia de el que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos
que serán dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del
ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se
parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa"
de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se
logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro,
su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado
que posible bajo viejo sistema; y además de esta mejora de parte de los hombres, los
encargados asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca
soñadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar
junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los
trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las
reglas, a los leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en
hacer su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la
gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para sí
mismos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia científica:


 El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para
substituir los viejos métodos del regla-de-pulgar.
 La selección, el entrenamiento y el desarrollo científicos de trabajadores en vez de
permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podrían lo más
mejor posible.
 El desarrollo de un alcohol de la cooperación calurosa entre los trabajadores y la
gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con
procedimientos científico ideados.
 La división del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales,
cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo más mejor
posible en vez de la condición anterior en la cual la responsabilidad se reclinó en
gran parte con los trabajadores.
Evidentes en sí en esta filosofía son las organizaciones dispuestas en una
jerarquía, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el
personal.
APORTES DE ORIGEN BÉLICO

Hago distinción aquí del campo bélico y del campo civil, pues nos guste o no la guerra ha
hecho más por el progreso de la ciencia que cualquier otra actividad, parece increible que
el deseo de destruir al otro sea el potenciador de la innovación y origen de los inventos
más sorprendentes y significativos. Eso es cierto y está muy vigente hoy en día, pues
actualmente las superpotencias militares utilizan los materiales, procedimientos y
conocimientos más avanzados de la humanidad.

Entre la tragedia, el deporte, el romanticismo, la aristocracia, hace aparición en su debut,


la aviación militar, primero mediante la observación desde globos cautivos desde donde,
observadores en sus canastas dan las posiciones enemigas y guían la artillería, pero esto
no dura mucho pues son blancos fáciles de los fusiles, entonces entran los aviones de los
aristócratas y ricos, los cuales observan y fotografían al enemigo, para en su retorno a la
base poder dar la información que será usada por los estados mayores y la artillería.

Al comienzo todo era un juego deportivo, cuando se cruzaban con un enemigo se


saludaban como en cualquier contienda deportiva y caballeresca, pero la crudeza de la
realidad quiso quizás que alguien, harto de la hipocresía, o por rencor sacara un revolver
y disparara al piloto enemigo; al día siguiente fue un fusil, de allí a las ametralladoras con
las que se armaron hubo poco tiempo.

Terminada la primera guerra mundial, en el plano político nadie quedo conforme con una
paz falsa, todos sabían que otra guerra era inevitable, mientras en 1919 el tratado de
Versalles, establece en su fracción XII los principios que regirán a la Organización
Internacional del Trabajo, creada con la finalidad de establecer justicia social, mejorar las
condiciones de trabajo, entre muchas otros objetivos, (esto da un gran impulso a la
medicina laboral). Este es un verdadero origen de PSICOLOGÍA LABORAL como ciencia
que estudia e investiga al hombre en el trabajo sus relaciones con los demás y su
adaptación al medio laboral.

Durante la segunda guerra mundial tenemos grandes ejemplos, los blindados Rusos, T
34, KV, JS, eran de primer orden cada uno en su momento y los llegó a haber en forma
masiva, combatiendo con Alemanes en igualdad de condiciones o inferiores, y en la
batalla la cantidad de bajas rusas fueron muy superiores (casi siempre), el hecho fue muy
sencillo más allá de lo que se puede decir de los sistemas de tiro, calidad de los cañones,
etc., los blindados Alemanes tenían la torre de combate y los puestos de radio operador y
conductor diseñados en función del hombre primando la comodidad de estos
(confortabilidad), la idea era muy simple: el hombre debe llegar descansado al combate y
pelear cómodo para ser más efectivo (los blindados alemanes son de un lujo innecesario,
según palabras de José Stalin), los blindados rusos eran estrechos e incómodos, los
tripulantes carecían de espacio y en marchas largas fundamentalmente a campo traviesa
se agotaban, no vale la pena continuar aclarando las razones de los resultados
(ergonomía pura).
Lamentablemente la ergonomía en el siglo comenzó expandiéndose en el área militar y
así continuó en la entre guerras y en la última se hicieron muchos experimentos para
saber la capacidad y los límites del hombre, en forma no ortodoxa, ni ética, ni moral, se
experimentó con seres humanos de algunas naciones lo sabemos en forma abierta de
otras se calla pero, podemos decir que en esa época se estudió la resistencia de los
pilotos caídos en el océano para determinar hasta cuando se los podía retirar vivos del
agua, se desarrollaron en Asia los sistemas de transfusión de sangre, operaciones de
injertos, resistencia de músculos, capacidad a carga térmica, tiempos de sobrevida de
todo lo imaginable e inimaginable, un horror en lo humano.

Al finalizar la guerra todos los experimentos se callaron y ocultaron pero bien registrados,
cuando hubo que comenzar a sobrevivir en paz, Europa se encontró con un panorama
nada bueno y allí volvió la ergonomía para servir al hombre en toda su potencialidad y no
retirarse más, sino expandirse y cubrirlo todo.

Había dos tipos de pueblos, unos los sometidos en que la población sufrió la presión
psicológica del ocupante, la represión, la presión constante de amenazas de muerte,
injusticias, hambre, humillación; este tenia que resurgir comenzando a producir con una
población psicosocialmente alterada, por lo que comenzaron a adaptar el medio desde el
punto de psicología y sociología, como Francia, en otros en cambio la población estaba
compuesta por los sobrevivientes de las campos de batallas (mutilados, sordos, ciegos,
etc.), niños, mujeres y viejos, sus soldados prisioneros quedaron para reconstruir lo
destruido en los países atacados, así que para comenzar a producir comenzaron por
analizar antropométricamente su gente para adecuar los puestos de trabajo a ellos, como
fue en Alemania. Hay autores que señalan esta diferencia llamando la base de la
ergonomía blanda a los primeros y la ergonomía dura a los segundos.
CONCLUSIONES

 Resulta difícil establecer el verdadero comienzo de la ergonomía, esto porque los


aportes que se han hecho son innumerables y pertenecen a períodos de tiempo en
la historia bastante largos.

 La ergonomía resulta ser una de las ciencias más útiles en la empresa, y el


potencial de aplicación en la ingeniería es prácticamente ilimitado; sumado a esto
que su correcta aplicación produce resultados favorables en todos los casos.

 La ergonomía es quizás una de las muestras más claras del deseo de superación
del hombre, puesto que tiende a mejorar la calidad de vida de todos.
BIBLIOGRAFÍA

http://www.biografiasyvidas.org

MELO, José Luis. Historia de la ergonomía (artículo).

http://monografias.com