índice

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CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA
OBJETIVOS 2
ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES 3
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones 3
Las organizaciones y sus metáforas 5
LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUI NA 7
Dirección científica del trabajo 7
Aproximación Universalista 8
La tradición burocrática 9
Limitaciones de la metáfora de la organización como máquina 10
DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 13
El enfoque basado en las diferencias individuales 13
El enfoque grupal 14
La aproximación motivacional 17
Primer grupo de autores: la necesidad 17
Segundo grupo de autores: las espectativas subjetivas 19
La aproximación cognitiva 20
La aproximación emocional 20
LA ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS 21
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 23
LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE
ACTUALIDAD 27
Tendencias emergentes 27
El meta-análisis 28
La investigación multinivel 31
CONCLUSIONES 33
REFERENCIAS 34
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
índice
CAPÍTULO Z AMBIENTES Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES: CONCEPTOS BÁSICOS
Y APORTACIONES RECIENTES
37
OBJETIVOS 38
INTRODUCCIÓN 39
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 39
Elementos del ambiente organizacional 42
Relaciones entre el ambiente y la organización 44
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 46
Estructuras tradicionales 48
Nuevas estructuras 52
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS 56
CONCLUSIONES 62
REFERENCIAS 63
Relación
¿SE PUEDE
LA CONFIA
Relación
Pasos en
Beneficie
JUSTICIA: C
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¿Cómo n
La mirad
CONCLUSIi
REFERENCL
CAPITUL(
CAPÍTULO 3. LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES 69
OBJETIVOS 70
INTRODUCCIÓN 71
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL 72
Reclutamiento 72
Selección 74
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL 76
El concepto de socialización organizacional 76
Las etapas de la socialización 77
Los contenidos de la socialización 80
Los resultados de la socialización 84
RETOSY DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS 84
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS 89
CONCLUSIONES 91
REFERENCIAS 92
CAPÍTULO 4. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
97
OBJETIVOS 96
INTRODUCCIÓN 99
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL 99
Desarrollo histórico del concepto y definición 99
Capas o niveles de la cultura organizacional 101
CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA 104
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
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76
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84
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96
99
99
99
101
104
Relación entre clima y cultura organizacional 109
¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? 111
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE.... 114
Relaciones entre confianza e identificación con la empresa 114
Pasos en el desarrollo de la confianza 116
Beneficios de la confianza en la empresa 118
JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN 118
Dimensiones de la justicia organizacional 119
¿Cómo medimos la justicia organizacional? 122
La mirada de los «otros»: justicia organizacional y gestión de los RRHH 124
CONCLUSIONES 130
REFERENCIAS 130
CAPÍTULO 5. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES:
ANTECECENTES Y EFECTOS 135
OBJETIVOS 136
INTRODUCCIÓN 137
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO 137
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE 138
Bases teóricas del proyecto GLOBE 138
Dimensiones culturales 138
Aspectos transculturales del liderazgo 140
Cultura organizacional y liderazgo 141
El poder en las organizaciones 144
El poder legítimo 145
El poder recompensa 145
El poder coercitivo 145
El poder experto 145
El poder informacional 146
El poder referente 146
El liderazgo y el grupo dentro de la organización 146
Influencia 147
Atracción social consensual 147
Atribución 148
Confianza 148
La conducta del líder orientada al grupo 149
Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo 149
Líderes como agentes de cambio 149
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:
EL LIDERAZGO AUTÉNTICO 150
EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 155
PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
índice
Efectos del liderazgo transformacional 155
Efectos del liderazgo auténtico 156
CONCLUSIONES 157
REFERENCIAS 158
CAPITULO 6.
IDENTIFICACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES,
ACTITUDES Y CONDUCTAS EN EL TRABAJO 163
OBJETIVOS 164
INTRODUCCIÓN 165
EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL 165
La categorización y las categorías sociales 165
¿Cómo se organiza la información social? 166
¿Qué es identidad social y personal? 167
La identificación organizacional 168
¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones? 1 70
Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas 1 73
Los focos de identificación en la empresa 1 74
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL 1 75
Influencia de la identificación en la socialización organizacional 1 78
Influencia de la identificación en el conflicto de roles 181
Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos 182
ACTITUDES LABORALES 184
Satisfacción laboral 186
Compromiso organizacional 188
Implicación en el trabajo 189
Apoyo organizacional percibido 190
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO 191
Conductas de ciudadanía organizacional 191
Rendimiento laboral 194
Conductas contraproducentes en el trabajo 196
Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo 200
Conducta antisocial en el trabajo: las dinámicas psicosociales de la
victimización y la venganza 201
CONCLUSIONES 203
REFERENCIAS 203
CAPITULO 7.
DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES:
INICIATIVA PERSONAL Z07
OBJETIVOS 208
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
índice
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155
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esas 173
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191
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196
200
201
203
203
207
INTRODUCCIÓN 209
DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS
Y CONCEPTUALES 209
El desempeño activo en las organizaciones 209
Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la concepción
tradicional del desempeño 210
Modelos activos de desempeño 213
CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL 214
Definición de iniciativa personal 214
Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la
acción 215
Autoiniciada 21 6
Proactiva 219
Superar barreras 220
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QUÉ
ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE
RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL 221
Antecedentes distales 223
Apoyos ambientales 223
Conocimientos, destrezas y habilidades 225
Factores de personalidad 226
Orientaciones 227
Consecuencias 228
CONCLUSIONES 229
REFERENCIAS 231
CAPITULO 8. ESTRÉS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS,
NUEVOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Y CONSECUENCIAS
208
OBJETIVOS 238
INTRODUCCIÓN 239
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL 240
Conservación de Recursos 241
Demandas-Control 242
Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa 243
Demandas-Recursos 244
Teorías del ajuste 244
Indicador de Estrés Ocupacional 245
ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES 245
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES 248
Demandas emocionales, violencia y acoso 249
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
índice
Inseguridad 250
Sobrecarga e intensificación del trabajo 251
Aumento de la edad de j ubi l aci ón 252
Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar 253
VARIABLES MODULADORAS 254
Apoyo social 254
Capacidad de control 255
Cultura y clima de seguridad 255
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT 258
PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN 260
CONCLUSIONES 265
REFERENCIAS 266
CAPITULO 9. EMPRENDIMIENTO: LA GÉNESIS DEL CAMBIO Y
LA INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS 274
INTRODUCCIÓN 275
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO 275
Orígenes 275
Delimitación del concepto 278
EL PROCESO EMPRENDEDOR 280
Fase de pre4anzamiento 280
Fase de lanzamiento 281
Fase de post-lanzamiento 282
Factores individuales, interpersonales y sociales 282
EL EMPRENDEDOR 283
Emprendedor, directivo, técnico 283
Motivaciones para emprender 284
La necesidad de logro 284
La necesidad de refugio 286
Características de personalidad del emprendedor 287
Disposición a asumir riesgos (risk-taking propensity) 288
Locus de control interno 289
Autoeficacia general 290
Proactividad o iniciativa 291
Críticas al estudio de los rasgos de personalidad de los emprendedores 291
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO 292
Tipos de emprendimiento corporativo 293
La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo 293
El proceso emprendedor dentro de la organización 296
Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo 297
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
índice
XIII
250
251
252
253
254
254
255
255
258
260
265
266
273
274
275
275
275
278
. 280
280
281
282
282
283
283
284
284
286
287
288
289
290
291
vs 291
292
293
293
296
297
La intensidad emprendedora de la organización 299
CONLUSIONES 302
REFERENCIAS 302
CAPÍTULO 10. LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES 309
OBJETIVOS 310
INTRODUCCIÓN 311
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA 311
Contextualización: la psicología positiva 311
Definición 312
LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES 313
Qué son las organizaciones saludables 313
Organizaciones saludables frente a organizaciones tóxicas 315
Características de las organizaciones tóxicas 315
Características de las organizaciones saludables 316
EMPLEADOS SALUDABLES 321
Características de los empleados saludables 322
Autoeficacia 322
Esperanza 323
Optimismo 323
Resiliencia 324
Engagement 324
Flow 325
Empleados con talento 325
Pasión 326
Adicción al trabajo 327
CONCLUSIONES 329
REFERENCIAS 331
GLOSARIO 33Z$
Francisco José Palací Deseáis
ADENTRÁNDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Las organizaciones y sus metáforas
LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA
Dirección científica del trabajo
Aproximación Universalista
La tradición Burocrática
Limitaciones de la metáfora de la organización como maquina
DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque basado en las diferencias individuales
El enfoque grupal
La aproximación motivacional
La aproximación cognitiva
La aproximación emocional
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS
EL OBIETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS TEMAS DE
ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
El meta análisis
La investigación multinivel
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
• Clarificar el concepto de organización.
• Estudiar la metáfora de la organizaciones como máquinas y sus
limitaciones.
« Analizar las concepciones actuales de las organizaciones.
• Definir el objeto de estudio de la psicología de las organiza-
ciones. -." "••;
• Conocer los principales temas que preocupan en la actualidad
en psicología de las organizaciones.
• Alcanzar los conocimientos básicos para la comprensión de la
técnica de meta-análisis e investigación multinivel en su apl i -
cación a la psicología de las organizaciones.
• Conocer las principales sub-áreas y disciplinas relacionadas con
la psicología de las organizaciones.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
ADENTRANDONOS EN EL ÁMBITO DE LAS
ORGANIZACIONES
Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Adentrarse en el estudio de las organizaciones es una tarea que implica cierta di fi-
cultad debido a varias razones. Las podemos resumir de la siguiente forma.
En primer lugar, las organizaciones son formaciones sociales complejas que inclu-
yen una gran variedad de aspectos lo que significa que ésas pueden ser estudiadas
desde muy diversas perspectivas. De esta forma, las organizaciones no sólo han sido
objeto de estudio de la psicología, sino que también la sociología, la economía, la an-
tropología, la historia o la ciencia política se han interesado en aspectos tales como el
funcionamiento de la organización, su impacto o sus productos y resultados. Así por
ejemplo, los economistas están interesados por el modo en que las organizaciones re-
parten los recursos disponibles y toman decisiones en situaciones en momentos de in-
certidumbre; los sociólogos se interesan por la estructura de la organización y su rela-
ción con el medio exterior; los ingenieros industriales se preocupan por las condiciones
y la mejora de los elementos tecnológicos y los psicólogos se centran en el estudio del
comportamiento de los individuos y grupos que constituyen dicha organización.
En segundo lugar, fruto de esta complejidad y pluralidad que caracteriza a las orga-
nizaciones deriva la dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva
de éstas. Es más, algunos autores señalan que el concepto de organización es un con-
cepto que cambia continuamente dadas las condiciones de cada época (Alcover y Gi l ,
2003). Además, la heterogeneidad de las formaciones sociales que pueden incluirse
bajo la etiqueta de organización es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos
elementos comunes entre sí.
En tercer lugar, también resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia
evolución de la Psicología de las Organizaciones y su estudio nos sumerge en un am-
biente difuso de fechas y autores. Así, algunos autores plantean un desarrollo cronoló-
gico en donde las escuelas y movimientos se suceden de forma sincrónica, mientras
que otros autores defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan, 1986)
o vinculan el desarrollo de tal disciplina a los campos socioeconómicos del mundo
actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios (Osea, 2004).
Para intentar hacer frente a estas dificultades que conlleva el estudio de las organi-
zaciones, una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman quienes en 1975
enumeraron una serie de características propias de las organizaciones que se recogen
en el siguiente gráfico.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
ORGANIZACIONES
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Figura 1.1. Características comunes de las organizaciones (a partir de Porter, Lawler y Hackman,
* — 1975).
Respecto a los fines de la organización, se puede concluir un fin común a la mayoría
de organizaciones es su supervivencia y permanencia en el tiempo. A este respecto,
Pfeffer (2000) sugiere que las organizaciones se caracterizan por representar «un pro-
ceso de lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo». Para ello, las organiza-
ciones proporcionan alicientes para que los actores sociales participen en ellas (por
ejemplo sueldos elevados) y se logren así alicientes para otros (fabricación de productos
de alta calidad).
Respecto a su composición, en primer lugar, la pertenencia a una organización es
algo que se otorga de forma explícita. Un rasgo característico de las organizaciones es
la conciencia de sus miembros de que forman parte de dicha organización, esto es, se
autocategorizan como miembros de ella. Además, en el ámbito organizacional, como
se irá viendo a lo largo del texto, la identidad social (ya sea grupal u organizacional)
predomina sobre la identidad personal y las personas tienden a describirse y a com-
portarse en función del grupo u organización a la que pertenecen frente a la identidad
personal que sería la descripción que la persona hace de sí misma en función de sus
características personales (Haslam, 2001).
En cuanto a las funciones diferentes que supone una organización, éstas derivan en
primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros de esa organización,
pero, además, en segundo lugar por la pertenencia a distintos grupos que se acaba de
comentar. Además, esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un apa-
rato que las dirija y coordine con el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
i -
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
coordinadas
tai mente
Sin embargo, a pesar de su popularidad, la propuesta de Porter, Lawler y Hackman
tampoco está exenta de problemas, fundamentalmente en lo que a las metas se refiere.
En primer lugar, resulta muy complicado definir qué es una meta. En segundo lugar, al-
gunos miembros de la organización pueden desconocer tales metas y, en tercer lugar,
incluso, a pesar de que estos miembros conozcan tales metas pueden no compartirlas.
Pero además, algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajus-
tan al concepto de organización tradicional puesto que hoy en día, los límites de éstas
son cada vez más difusos (Rodríguez, 1992; Alcover y Gi l , 2003), siendo la práctica de
la subcontratación un ejemplo de ello. Ahora bien, ¿cuáles son las características de
estas organizaciones de hoy en día? En el siguiente gráfico se recogen las características
de las que se ha denominado organizaciones post-modernas (Alcover y Gi l , 2003).
ORGANIZACIÓN
POST-MODERNA
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Estructuras descentralizadas
Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de
divisiones unidas por comunicación electrónica
Organizaciones laterales basadas en la comunicación y procesos
abiertos de toma de decisiones y conocimiento experto
División del trabajo informal y flexible
Su objeto se articula en torno a la información, la prestación de
servicios y la producción aurtomatizada
Figura 1.2. Características de las post-organizaciones (a partir de Clegg y Hardy, 1996 y Alcover
" **— y Gil, 2003).
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Las organizaciones y sus metáforas
Las dificultades asociadas al estudio de las organizaciones expuestas en el punto
anterior implican una gran complejidad en la tarea comprender y explicar las organi-
zaciones. Como se ha señalado, las organizaciones son estudiadas desde distintas cien-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
cias y cada una pone el acento en determinados intereses y aspectos. Por otro lado, el
término organización puede englobar formaciones sociales muy diversas que compartan
pocos elementos comunes con otras organizaciones. Además, la concepción que se
tenga sobre las organizaciones influye sobre su creación. Así por ejemplo, el fundador
que conciba los empleados son vagos por naturaleza y que por ello necesitan control,
disciplina y jerarquía será muy distinto al fundador que piense en otros términos.
Ante esta dificultad a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción
es el empleo de metáforas. A este respecto, Morgan (1986) señala que el uso de metá-
foras (en términos de A es como B) puede ayudar a comprender la compleja y paradójica
realidad organizacional. Las metáforas más populares se recogen en el siguiente cuadro.
ORGANIZACIÓN COMO
MÁQUINA
ORGANIZACIÓN COMO
ORGANISMO
-a Organización está diseñada para que los seres humanos
se adapten a sus necesidades.
| La organización es un organismo vivo y adaptable como
1 nuestros cuerpos. De esta forma nacen, crecen, se desarro-
llan, declinan y finalmente mueren.
ORGANIZACIÓN COMO
ORGANISMO
La Organización es racional, capaz de resolver problemas, es
j autocrítica e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para
hacer frente a las contingencias de entorno. Presenta una rica
conectividad entre partes y dispone de sistemas especializa-
dos y también generalizados.
I Se intentan comprender los conflictos de intereses que figuran
ORGANIZACIÓN COMO en las actividades organizacionales. En una aproximación
PRISIÓN PSICOLÓGICA :' 1 más extrema: la organización y algunas personas imponen su
[ H voluntad para conseguir cientos fines.
ORGANIZACIÓN COMO La Organización es un sistema generativo que se desarrolla,
FLUJO DE CAMBIO "j crece y se regenera.
La organización como sistema implica un conjunto de uni-
dades o elementos que interaccionan entre sí y realizan al-
^.n^-A«.n-*A<-i^i>.r «-/^n^-i guna actividad en común. Como sistema complejo enfatiza
ORGANIZACIÓN COMO i ? . , , , _ . . , ,
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la idea de que en la Organización predominan procesos de
carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos, caóticos,
que poco tienen que ver con el modelo racional de organi-
zación.
SISTEMA COMPLEJO
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Cuando se considera la popular metáfora de la organización como máquina, apa-
recen una serie de limitaciones que, precisamente, van a servir para mostrar con clari-
dad el campo de estudio de las organizaciones, por lo que a esta metáfora se va a de-
dicar el siguiente punto.
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
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Por otra parte, desde una aproximación Psicosocial, Statt (1994) abstrae tres rasgos
fundamentales de las organizaciones:
1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para
los individuos que pertenecen a ellos (resultado de esto es por ejemplo, un sen-
tido de pertenencia)
2. Se caracterizan por la coordinación, de manera que la conducta de los sujetos
está ordenada y estructurada de manera peculiar
3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.
En todo caso, las características precisas de estos rasgos varían de organización en
organización y el contexto específico de cada organización siempre será importante
para explicar los acontecimientos concretos que ocurran en ella
LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA
Para comprender la metáfora de la organización como máquina hay que detenerse
en al menos tres aportaciones fundamentales: la administración científica del trabajo
deTaylor, La aproximación universalista al estudio de las organizaciones (Fayol) y la
teoría de la burocracia (Weber). Veamos con más detalle cada una de éstas
La dirección científica del trabajo
La escuela de la dirección científica (Taylor, 1911) trató de aplicar los principios de
la ingeniería al diseño y dirección del trabajo. Es primeramente conocida por sus estu-
dios de tiempos y movimientos. El objetivo de la dirección científica consistía en el
análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes
mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y,
a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas
de trabajo tenían que ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas
(Perrow, 1990). Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:
1. Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor método para re-
alizar el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor mé-
todo y a buen ritmo y
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las
tareas de realización al trabajador. De esta manera trataba de encajar cada tarea,
cada puesto en la gran máquina organizacional.
El principio de la separación entre la planificación y diseño del trabajo y de la eje-
cución del mismo se ve normalmente como la contribución más importante de la obra
'?
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organi zaci ones y su psicología
deTaylor. Dicha separación supone diferenciar a los trabajadores en «cerebro» y «ma-
nos»; así están por un lado los ingenieros especializados en la organización científica
del trabajo, quienes diseñan el proceso de producción; por otro lado, como mano de
obra, la fuerza o energía que impulsa la máquina organizacional, que interviene en el
proceso de producción y que son los operarios que desempeñan las tareas previamente
diseñadas.
El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme así como
el incremento de la productividad en las líneas de montaje. Sin embargo, llevaba a los
trabajadores a través de la especialización a hacer cada vez tareas más sencillas y me-
cánicas, de manera que en muchas ocasiones supuso la sustitución de expertos artesa-
nos por trabajadores con escasas habilidades. Los trabajadores pasaron a ser mano de
obra barata, por las elevadas tasas de desempleo, fáciles de instruir, fáciles de supervisar
y fáciles de reemplazar. Sin embargo, este sistema provocó numerosas críticas y nume-
rosas protestas de trabajadores y sindicatos, de manera que el Congreso de los Estados
Unidos de América, en 1911, investigó el sistema deTaylor y falló en contra de su apli-
cación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos para
los estudios sobre tiempos y movimientos (Morgan, 1986; Peiró, 1984).
Aproximación Universalista
Mientras que Taylor trató de solucionar los problemas de la dirección como capataz
que trataba de asegurar la producción satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol
(1841 -1925) trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo, en este sentido
partiendo ambos de una concepción mecanicista de la organización representan formas
complementarias de buscar la eficacia organizacional (Peiró, 1984).
A partir de su propia experiencia como directivo, identificó cinco grandes categorías
o funciones en las que se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, orga-
nizar, mandar, coordinar y controlar.
Dentro de una concepción mecanicista de la forma de administración de las orga-
nizaciones, se busca el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento. Fayol
buscaba un modelo organizado jerárquicamente a través de unas líneas precisas de
mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el tiempo. Algunos de los prin-
cipios organizativos que Fayol proponía, y que tuvo que aplicar con mayor frecuencia
se recogen en el siguiente cuadro.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
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ento. Fayol
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de los prin-
frecuencia
LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE FAYOL
':%. Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior.
2. Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado que
está en la base, asegurando así, la unidad de mando. [;
3. Amplitud del control: el número de personas dependientes de un superior no debe ser
grande para que no se diluya el control.
#. Staff y Línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. Iniciativa: debe incentivarse en todos lo niveles de la Organización.
6> División del Trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la Or-
ganización.
7. Autoridad y Responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato
'•'.. es incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
.8. , Centralización de la autoridad: Siempre presente en algún grado, pero puede variar
en función de los problemas y situaciones.
9. Disciplina: Obediencia, aplicación, energía y comportamiento deben estar ajustados
~
;
\ a las normas.
10. Equidad: Basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas
:
.
:
económicas, sin llegar a los excesos.
'4 1. Estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las
empresas prósperas son estables
12. Espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza.
1=3. Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo
y constante supervisión.
Estos principios aunque ciertamente ambiguos, ponen de manifiesto el interés de
Fayol por las funciones de los gerentes. Pedía a los gerentes que cuestionaran sus fun-
ciones y los procesos y procedimientos para llevarlas a cabo.
La tradición burocrática
La teoría de la burocracia de Weber supone el primer modelo teórico que ofrece
una visión estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global
(Peiró, 1984). Weber desea mostrar hasta qué punto la organización burocrática es una
solución racional a las complejidades de los problemas modernos.
10
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología
De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas determinadas carac-
terísticas que se presentan en el siguiente cuadro.
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA DEMOCRáTI CA SEGúN WEBER
Las actividades que tienen lugar en ia organización están agrupadas en tareas. Estas son
agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en cierta posición constituyen las actividades
requeridas para el individuo que ocupa la posición.
Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión
de una mayor. El jefe de un departamento es responsable para su jefe de su propia conducta
y de la de sus subordinados. El fundamento de esta responsabilidad está en la posesión del
poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y es-
tandarización). El sistema de estandarización garantiza la uniformidad en el desempeño de
la tarea, y tiene la función de coordinación en el sentido que regula la armonización de
unas actividades con otras.
La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entu-
siasmo. Esto asegura que los individuos sean tratados justa y razonablemente.
El trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales.
Hay.reglas para la contratación y para el despido. La lealtad organizacional es alentada
por el deseo de promoción.
Para Weber la burocracia es una forma de organización superior a todas las cono-
cidas o puedan esperarse en un futuro próximo o mediano. Desde esta perspectiva la
forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado
de eficiencia y la manera más racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano.
El mecanismo de la burocracia comparado con otras organizaciones es como comparar
las máquinas con otros modos de producción. Frente la alegación de falta de libertad
en la organización señalan sus defensores que precisamente estas normas protegen a
los individuos de las arbitrariedades.
Limitaciones en la metáfora de ia organización como
máquina
Estas concepciones de la organización comentadas persiguen el control y el orden
interno para lograr el máximo rendimiento. Para la consecución de este objetivo parten
de un mismo postulado el de la racionalidad (sea mecánica o burocrática). La raciona-
lidad se predica de la propia constitución de la organización (sea en términos de reglas
y reglamentos, o en términos de una estructura y división del trabajo racionales). Asi-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo i . Las organizaciones y su psicología
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mismo, estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos ideales
de organización, plantean como deben ser las organizaciones y no como son en la rea-
lidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan racional-
mente, y se predica lógicamente la racionalidad de las tareas, funciones y de los obje-
tivos de la organización (Blas, 2003; Navarro, 2000). El problema es queTaylor esperaba
que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que
ahora les remplazan.
En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien solo en las condiciones
en las cuales las máquinas trabajen bien: a) Cuando hay una tarea lineal para realizar;
b) Cuando el entorno es estable; c) Cuando la parte humana sea obediente y se com-
porte como se le ha asignado.
ORGANIZACIÓN
COMO MÁQUINA
ffwliiimSS^I^
Puede crear formas organizacionales que ten-
gan dificultades para adaptarse al cambio de
circunstancias.
Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
Puede tener consecuencias no previstas y no
deseables.
Puede tener efectos deshumanizadores sobre
los empleados, especialmente sobre aquellos
pertenecientes a los niveles más bajos de la es-
cala jerárquica.
El apego a las normas y procedimientos im
pide la iniciativa y creatividad y aprovecha- 1
miento máximo de los recursos humanos..-.
El exceso de control puede general descontrol
debido a la confusión que se genera.
Figura 1.3. Limitaciones en la consideración de la Organización como máquina.
rol y el orden
bjetivo parten
i. La raciona-
finos de reglas
dónales). Asi-
La dirección científica enfatiza el problema de cómo puede utilizarse la capacidad
de los empleados de la manera más eficiente posible y recoger ellos mismos los bene-
ficios de esta eficiencia. La solución a este problema es buscada desarrollando al má-
xi mo la estructuración e instrumentación de las tareas y la remuneración de acuerdo
con el trabajo hecho. La aproximación burocrática se centra en el problema de cómo
la organización puede hacer frente de las turbulencias internas y externas. Para hacer
frente a ello propone el control y la coordinación de operaciones realizado por un es-
tructura jerárquica , un sistema de normas y a que los procedimientos internos están
.-..-'
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
rutinizados. La aproximación de la administración científica consiste principalmente *
en el desarrollo pragmático de la idea burocrática, y da direcciones de cómo dirigir la
organización eficientemente. Al igual que en la aproximación burocrática, el énfasis
se pone sobre la eficiencia interna (Veen, 1984).
De una manera más general se puede decir que frente al problema básico de las or-
ganizaciones de hacer frente tanto a las demandas de sus miembros como las del am-
biente manteniendo su propia identidad y cohesión. La consideración mecánica de la
organización (modelo de la organización científica de la organización, y la teoría de
la burocracia) se ha dirigido su empeño a la consecución de la estabilidad y el control
interno, para lograrlo define unas líneas claras de autoridad, una división del trabajo
amplia y buenos procedimientos de control y coordinación, el problema es que ha par-
tido de una concepción mecánica de la organización, ha supuesto que una organiza-
ción es solo un proyecto de racionalidad para conseguir unas metas establecidas por
la organización. No obstante, estas limitaciones no deben llevarnos a no valorar que
un problema que puede ser importante para muchas organizaciones es precisamente
la falta de unas normas, procedimientos, coordinación racional adecuada para conse-
guir las metas de la organización (Morgan, 1986).
Si se admite esta metáfora mecánica de las organizaciones el papel de la psicología
se limitaría a la cuestión de la selección del personal y, en todo caso de la motivación.
Si el taylorismo dominara el mundo de la producción; los profesionales de la psicología
del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos en general, serían una es-
pecie de personal de mantenimiento de la maquinaria humana. En este sentido el pro-
pio Taylor realizó sus aportaciones, así al referirse a las características propias de los
acarreadores de lingotes de hierro señala que «ha de ser tan flemático y estúpido, que
en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de
ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inade-
cuado para que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo» (Taylor,
1911,16) (Citado en Peiró, 1984,32).
Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que
establecer científicamente a través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento
medio o normal y posteriormente habría que recompensar un rendimiento superior al
normal. Desde la aproximación de Fayol vemos pues que el papel de la psicología de
las organizaciones estaría centrado en contribuir en una mayor o menor medida a re-
solver los problemas organizativos de la producción. Finalmente, si se conciben las or-
ganizaciones como burocracias el papel de su psicología queda limitado, en todo caso,
a una especie de bálsamo de ayuda para hacer frente a las posibles disrupciones y erro-
res del sistema de normas y mecanismos que establece la burocracia. En último término
el objetivo sería que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado por el in-
geniero o especialista.
Esta manera de concebir las organizaciones (con todas las matizaciones que se
quiera) todavía está presente en la mente de muchos gerentes. Así el diseño y en la ges-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
13
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tión de las organizaciones en muchas ocasiones se parte de la convicción de que deben
diseñarse de la manera más racional posible mediante la máxima fragmentación de las
tareas para cumplir los objetivos, y aplicando como modelo de dirección la política
del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social de las mismas.
EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS
[ORGANIZACIONES
Del punto anterior, se puede concluir que, la consideración de la organización
como máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y sociales. Frente a esto, la Psi-
cología de las organizaciones ha demostrado que los procesos psicológicos de las per-
sonas afectan a tales organizaciones y que, a su vez, estas organizaciones afectan a los
procesos psicológicos de las personas. Veamos la evolución de la Psicología de las or-
ganizaciones durante el último siglo.
A continuación señalaremos algunas de las limitaciones de esta concepción de las
organizaciones, no es nuestro objetivo realizar un estudio exhaustivo del desarrollo
histórico de la psicología de las organizaciones. Existen numerosos manuales en los
que se explican de manera completa estos desarrollos (Ej. Peiró, 1984).
Enfoque basado en las diferencias individuales
Enfoque grupal
Aproximación motivacional
* La necesidad
• Las expectativas subjetivas
Enfoque cognitivo
Enfoque emocional
Figura 1.4. Desarrollo de la Psicología de las Organizaciones.
El enfoque basado en las diferencias individuales
Desde esta perspectiva, se pone de manifiesto la necesidad de atender a las dife-
rencias individuales dentro del ámbito organizacional como son por ejemplo, las ha-
bilidades, las aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes. Es en estos primeros
momentos de desarrollo de la Psicología de las organizaciones donde se sitúan los es-
tudios sobre el factor humano siendo Catell y Müsterberg los principales protagonistas.
14
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organi zaci ones y su psicología
Respecto a Catell (1860-1944), éste estaba interesado en conocer el nivel de eje-
cución del ser humano en diversas condiciones por lo que su psicología puede ser ca-
racterizada como una psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferen-
ciales. Así, si las personas poseen habilidades diferenciadas, éstas desarrollarán mejor
unas tareas que otras en función de esas habilidades de que poseen y este aspecto re-
sulta muy importante para la organización.
Respecto a Müsterberg (1863-1916), es considerado como como el fundador de la
Psicología Industrial y estaba interesado en la aplicación del método experimental al
estudio de las diferencias individuales dentro del ámbito de las organizaciones. También
defendía que la Psicología debía desarrollar tests que permitieran medir en las personas
la posesión o no de destrezas necesarias para cada puesto.
Mientras tanto, en Europa, la Psicología Industrial también se desarrollaba especial-
mente durante la Primera Guerra Mundial. Algunos de los estudios más relevantes aquí
fueron los referidos a la fatiga, cuyas conclusiones señalaban la necesidad de incluir el
factor humano en el estudio de las organizaciones. Concretamente Myers y Cathcart
(1928) introdujeron una definición psicológica de fatiga que se diferenciaba de la defini-
ción de monotonía, la cual dependía de la actitud del operario hacia su trabajo. En ese
mismo año, Wyatt y Fraser (1928) desatacaron el papel de las diferencias individuales a
la hora de dar cuenta del hastío. Estos autores concluyeron que, ante trabajos monótonos,
las personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad y que, era en los
trabajos semiautomáticos donde por lo general, el hastío era más acusado (Peiró, 1984).
Podemos concluir que de manera general, la psicología industrial surgió como au-
xiliar del taylorismo, la maquinaría de las organizaciones se podía mejorar atendiendo
a las diferencias individuales, tratando preferentemente de perfeccionar los métodos
de selección, formación y motivación de los trabajadores, asimismo, la psicología i n-
dustrial se preocupaba poco de la organización del trabajo, su principal función era
crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado
por el ingeniero industrial (Pfeffer, 2000).
E! enfoque grupa!
Dentro de este enfoque, o conjunto de autores que han tratado de poner de mani-
fiesto el papel de los grupos y del contexto social en la explicación del comportamiento
en las organizaciones, nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas
donde Elton Mayo (1933) es el principal protagonista.
Este autor, a partir de una serie de estudios que desarrolló en la sede de Hawthorne
de la Western Electric Company desarrolló una postura crítica frente a los enfoques i n-
dividualistas de la Psicología Industrial de las décadas anteriores (Ver Cuadro 4).
Una aportación fundamental de estos estudios fue poner de manifiesto la importan-
cia que fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sentimientos
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
15
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de pertenencia tenían dentro de la organización y que posteriormente serían estudiados
dentro de la Psicología Social.
También advirtió Mayo de la necesidad de prestar mayor atención al nuevo plante-
amiento del problema de la dirección. Aquí señala que son necesarios nuevos métodos
para conseguir una élite administrativa siendo habilidades primordiales el liderazgo y
el counseling.
Una tercera aportación de Mayo fue la referida a la organización informal. Aquí,
junto a la organización formal planeada y establecida por la organización surgía otra
estructura informal a partir de las relaciones personales en la organización y que, esta
estructura informal tenía un considerable influjo sobre los individuos de la organización
de forma que, las presiones de grupo podían hacer que los sujetos trabajasen más o
menos y aceptaran o no los cambios. Poniendo de manifiesto que uno de los principales
problemas planteados a la dirección sería mantener el equilibrio entre la organización
formal y la informal.
No obstante, a pesar de la popularidad alcanzada por este autor, su investigación
ha recibido gran número de críticas tanto metodológicas como teóricas.
Cuadro 1.4 Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawth
Elton Mayo o nació en Adelaida (Australia) en 1880. Durante la Primera Guerra Mundial co-
laboró con los servicios psicológicos del ejército. Los experimentos realizados en la planta
de Hawthorne son el punto de partida de la escuela de las relaciones humanas. En su inicio
la principal motivación de estos estudios era examinar las condiciones dé trabajo en relación
con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral,
los experimentos se realizaron en cuatro fases diferentesl: (1) fase del factor humano (1924-
1928), (2) fase clínica (1928-1931), (3) fase antropológica (1931-1932) y (4) fase manipulativa
(1936-1940)
En la primera de estas fases, la del factor humnano (1924-1928): se estudió la relación entre
la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones conduyentes.
El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres que, depués de haber medido su pro-
ductividad durante un tiempo sin que ellas llegaran a conocerlo, se separó de su lugar habitual
de trabajo, llevándolas a una habitación especial (test-room).
Un observador se aseguraba de que la actitud de las mujeres hacia el test permanecía cons-
tante y anotaba cualquier cambio que pudiera resultar significativo para el experimento. Este
comprendió 13 etapas (Siguan, 1963, recogido por Peiró, 1984).
1. Se registra todavía en el taller general la producción diaria de las mujeres elegidas y se
; obtienen otras informaciones sobre ellas al tiempo que se las somete a un examen mé-
dico.
:| 2. Test-room: se oberva un descenso de la producción quizás provocada por el recelo de
•. las operarías ante el cambio.
3. Se establece un clima de confianza gracias al obervador. Se introduce una prima espe-
cífica para el grupo proporcional a la producción individual. La producción sube.
(continúa)
AI-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología
4. Se introducen dos pausas durante el día. Aumenta la producci ón. "3.
5. Se incrementa la duración de esas dos pausas (10 minutos): aumenta la producción.
6. Se cambian las pausas anteriores por seis de 5 minutos. La producción disminuye y las
operarías se quejan de que tantas pausas rompen el ritmo de trabajo y no son suficientes
para descansar.
7. Se introducen dos pausas durante el día, una de 15 minutos y otra de 10 ofreciendo la
empresa durante ese tiempo un refrigerio: la producción aumenta.
8. Además de las pausas, se termina la jornada media hora antes: la producci ón aumenta.
Durante esta etapa del experimento dos de las obreras fueron cambiadas por otras de-
bido a sus conflictos frecuentes con las demás.
9. Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los demás: pequeño des-
censo en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el rendimiento diario medio.
10. Condiciones de la 7
a
etapa: hay quejas de cansancio; aumenta la producción y la inte-
:>y gración del grupo.
11. Jornada igual a las etapas 7
a
y 10
a
sin trabajar los sábados: el rendimiento diario au-
menta pero disminuye la producción semanal.
12. Reimplantación de la j omada normal en la fábrica (consultándolo con ellas): el r endi -
:
miento diario y semanal aumentó, aunque disminuye la producción por hora.
13. Condiciones de la 7
a
etapa: la empresa ofrece bebidas pero ellas traen su propia co-
mida. Se alcanzan los rendimientos más altos de todo el experimento.
Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de
descansos (una de las variables consideradas). Lo más chocante del estudio fue que, incluso
en las etapas en las que las condiciones ambientales eran desfavorables, no hubo una dismi-
nución de la producción como estaba previsto, lo que hacía suponer la i nf l uenci are variables .
distintas a las consideradas relevantes en un primer momento por los investigadores (condi -
:
ciones físicas), como la relevancia de los factores sociales en la explicación de la producti vi -
dad, dando lugar al movi mi ento de las relaciones humanas.
Las trabajadoras estaban más satisfechas en el test-room, disminuyendo las ausencias en un
:
80%. La observación confirmó que las nuevas condiciones alentaban un mayor afán de acudir
al trabajo y que la mayor libertad, la menor vigilancia y la posibilidad de variar un ritmo fi j o
fueron factores importantes para generar una mejor actitud ante el trabajo.
Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrolló el
sentido de participación, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie
de uni dad social. ;
Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las actitudes positivas
que sé habían generado en los trabajadores al sentirse miembros de un grupo que estaba par-
ticipando en una experiencia importante, lo que se conoce como «efecto Hawthorne». Éste
efecto se ha descrito como la mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una
:
investigación el aumento del rendimiento que se sigue de la introducción de un determinado
cambio en un estudio y, en general, se refiere a la confusión provocada por variables que ac-
túan de forma simultánea a las que se quiere estudiar.
En las siguientes fases de los estudios se observó como el comportamiento de los trabajadores
• no se explicaba tanto por las características organizacionales-sociales de la empresa como sei
creía, sino que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por
la interacción de los individuos en su trabajo.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
17
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Otros estudios similares se realizaron en los años 50, a destacar los miembros del
IntitutoTavistock de Relaciones Humanas acuñaron el concepto de los sistemas socio-
técnicos, en distintos estudios quedó demostrado como, por ej. los estudiosTrist y Bam-
forth, sobre los cambios técnicos en la minería de carbón en Inglaterra. En estos estudios
se introdujo una nueva tecnología para la extracción del carbón pretendiendo incre-
mentar la eficiencia, sin embargo los resultados no fueron los esperados y se crearon
importantes problemas sociales al romper las relaciones sociales informales presentes
en la mina. Por lo que desde este planteamiento se concluyó con la idea de que la op-
ción válida no era «adaptar» la persona a las tecnologías o las tecnologías a las perso-
nas, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Sólo en un plan-
teamiento que tuviera en cuenta el «todo» de los factores técnicos y sociales podría
llegarse a una optimización a un nivel más profundo que el de la mera optimización
técnica (como en el Taylorismo).
La aproximación motivacional
Algunos autores pusieron de manifiesto que para explicar el comportamiento en las
organizaciones había que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre las necesidades,
deseos, expectativas de las personas y las de la organización. El foco de atención es la
integración del individuo y la organización y se distinguen dos grupos de autores; aque-
llos cuyas teorías parten del concepto de necesidad vs. aquellos cuyas teorías parten
de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.
Primer grupo de autores: la necesidad
Desde esta aproximación se busca integrar las necesidades de la organización con
la de sus individuos de forma que, el papel de la Psicología ya no es sólo buscar a la
persona que mejor encaja en el engranaje de la organización, sino que se busca tam-
bién atender a las necesidades humanas. Así la organización no debía diseñarse aten-
diendo sólo a criterios de racionalidad para conseguir unos fines concretos, sino que
también valorará las necesidades de los empleados dándoles por ejemplo autonomía
o responsabilidad (Morgan, 1986). Tres de los autores más importantes dentro de esta
corriente son Maslow, Alderfer y McGregor.
H^^^fe»
18
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología
1. Maslow
• Propone una jerarquía de necesidades
• Empleados motivados para satisfacer esas necesidades en un orden jerárquico (cuando
la necesidad más baja está satisfecha, se pasa a satisfacer la necesidad del siguiente es-
>: calón \
» Orden de las necesidades:
1. Autorrealización
2. Ego o autoestima
3. Afiliciación
:!. 4. Seguridad
5. Necesidades fisiológicas
Motivación del personal: conocer el nivel de satisfacción de
los empleados y establecer el sistema de recompensas
¿Dejan de ser importantes las necesidades satisfechas? Poca evidencia empírica
¿Se activan las necesidades según ese orden? Poca evidencia empírica
2. Alderfer
• Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento)
• Sólo existen 3 tipos de necesidades
1. Necesidades de existencia (fisiológicas y de seguridad)
;i 2. Necesidades de relación (relaciones sociales satisfactorias
l:"..'3.. Necesidad de crecimiento (Estima y relación personal)
NO son activadas necesariamente en un orden concreto
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
19
3. McGregor
• Integra
. 1. Teoría X (teoría tradicional de la organización con carácter mecanicista)
2. Teoría Y (concepción mas humanista y visión más positiva de la persona)
: 3. Jerarquía de Maslow en tres niveles
Necesidades fisiológicas y de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de autorrealización
Organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección
que permitan la satisfacción de estos tres tipos de
necesidades y faciliten el potencial del ser humano
pírica

La crítica más importante a esta aproximación motivacional basada en la necesidad
es la dirigida hacia el propio concepto de necesidad y poca evidencia empírica que
apoye la categorización de necesidades que este autor hizo. Asimismo la ambigüedad
del concepto de necesidad hace que la posibilidad de refutación empírica es remota.
Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas
Frente a esta primera aproximación motivacional, un segundo grupo de autores no
partieron del concepto de necesidad sino del valor de las expectativas subjetivas sujetas
a los resultados de las acciones.
Esta aproximación no hace supuestos sobre las necesidades de la gente sino que
proponen que la gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos
de su conducta serán los mejores posibles. El atractivo (llamado valencia o utilidad) de
los resultados de la conducta puede variar dependiendo de la situación y del ánimo
del sujeto. La primera formulación de un modelo de valencias y expectativas para la
motivación laboral se debe aVroom (1964).
Según esta perspectiva, las personas dentro de la organización son racionales y antes
de realizar una determinada acción piensan en lo que deben hacer para ganar recom-
pensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología
La aproximación cognitiva
Numerosos autores de una manera mas o menos radical y con numerosos matices
y fuentes teóricas han sugerido, que para explicar el comportamiento en las organiza-
ciones es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las interpretaciones
compartidas, los significados que las personas construimos al interaccionar.
En ocasiones se ha enfatizado el componente racional de las organizaciones, así
por ejemplo, ya Barnard en 1938 definió a las organizaciones como sistemas de acti-
vidades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos.
Así se ha señalado la perspectiva de la toma de decisiones y está representada particu-
larmente en el trabajo del premio Nobel Herbert Simón y otros integrantes del Carnegie
Institute of Technology, como James March y Richard Cyert. Los fundamentos de esta
posición teórica se establecieron en 1947 con la publicación de Admininstrative Beha-
vior de Simón, seguido de la obra conjunta con March, Organizations (March y Simón,
1958).
Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración
del individuo como un ser con racionalidad limitada, esto es, el ser humano no es irra-
cional ya que intenta conseguir unos objetivos a través de actos deliberados, pero sus
decisiones poseen una racionalidad limitada ya que intervienen elementos afectivos,
motivacionales (ya señalados por las teorías humanistas). Asimismo estos autores seña-
lan que el estudio de las organizaciones pertenecen a las ciencias que no se limitan a
estudiar los fenómenos que suceden, sino que tratan de diseñar esos fenómenos, las
organizaciones hay que diseñarlas, son resultados de acciones que siguen más o menos
un plan.
Algunos autores también han enfatizado la idea que las organizaciones son artifi-
ciales, pero en otro sentido, han destacado aspectos sociales de la cognición de forma
que una organización es fundamentalmente es un proceso mental compartido, «es un
cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan» (Weick, 1979). Las or-
ganizaciones existen sobre todo en la mente y el papel de los gestores consiste en ad-
ministrar mitos, símbolos e imágenes. La realidad organizacional es construida por sus
miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos. La organización como
cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de cre-
encias comunes o compartidas por los miembros del sistema social con un significado
socialmente atribuido. A esta última manera de estudiar y entender las organizaciones
se ha llamado enfoque constructivista.
La aproximación emocional
Otro aspecto de la realidad humana y organizacional que la concepción tradicional
de las organizaciones ha obviado es el papel de las emociones (Fineman, 1996).
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organi zaci ones y su psi col og 13
21
numerosos matices
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Una cuestión central se refiere a las relaciones entre emoción y racionalidad. Desde
algunas perspectivas se ha sugerido que las emociones interfieren con la racionalidad,
otras que las emociones dependen de la racionalidad, la posición más extendida es
que las emociones y las cogniciones se encuentran complejamente entrelazadas, de
manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Un ejemplo de la i m-
portancia de la realidad afectiva sobre el comportamiento es la noción de compromiso
afectivo, que se refiere al apego emocional del empleado, a la identificación con y a
la implicación en la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo
continúan empleados en la organización porque ellos quieren hacerlo.
Pero no solo las emociones influyen en el comportamiento organizacional, sino que
también se ha acuñado el término de trabajo emocional. El concepto de trabajo emocional
fue acuñado por Hochchiid en 1983 mientras analizaba el trabajo de las azafatas de vuelo.
Ésta, fue consciente de que las azafatas pasaban la mayor parte de la jornada laboral aten-
diendo a los clientes y expresando emociones. Es decir, su trabajo requería un contacto di-
recto con el cliente la mayor parte de la jornada laboral; y las azafatas no solo debían rea-
lizar tareas físicas o mentales, si no que también debían expresar y controlar sus emociones
durante las interacciones que realizaban durante su jornada laboral, ya que lo exigía así el
puesto. De esta manera se ha definido el trabajo emocional, como todos aquellos procesos
psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas que se derivan de la existencia de
normas organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, que regulan las dis-
tintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que pretenden facilitar la
consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados con el
logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden (Martínez-Iñigo; 2001).
Asimismo, aunque estrechamente vinculado a las limitaciones anteriores, no se
puede olvidar el papel del contexto de las organizaciones, numerosas empresas han
modificado o eliminado la fragmentación de tareas y la total separación de las funciones
de planificación, ejecución y control y han pasado a ser organizaciones más flexibles
y poder ser competitivas en un entorno dinámico e incierto (Cascio, 1995).
Este debate que hemos ido siguiendo con la metáfora de la organización como má-
quina no ha querido ser desde luego exhaustivo, simplemente hemos puesto de mani-
fiesto que esta metáfora deja a un lado, entre otras cosas, la dimensión psicológica y
social de los miembros de la organización y que la psicología de las organizaciones
ha mostrado durante ya más de un siglo que los procesos psicológicos de los individuos
afectan a la organización y son afectados por la misma.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
(concepción tradicional
F ' eman, 1996).
A partir de los años sesenta se aplicó la «aproximación de sistemas» al estudio de
las organizaciones. La aplicación de los principios de laTeoría General de Sistemas de
Von Bertalanffy a las organizaciones generó una nueva forma de concebirlas. Schein
(1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1983) con The Social Psycho-
Z2
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
logy of Organizations, contribuyeron a la ubicación de las organizaciones dentro de
la teoría general de sistemas.
Dentro de la aproximación sistémica es posible ubicar distintos modelos y teorías
que tienen en común la consideración de la organización como un sistema y la aten-
ción a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Esta consideración aparece
como un intento de superación de propuestas teóricas previas que enfatizaban, en unos
casos, lo formal y racional o los interpersonal e irracional, en otros. Tradicionalmente
se agruparon dentro de esta aproximación dos tipos de teorías, las teorías de la contin-
gencia y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad
está emergiendo la consideración de las organizaciones como sistemas complejos.
Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y
realizan alguna actividad en común. La aplicación a las organizaciones de los princi-
pios de la Teoría General de Sistemas se recogen en el siguiente cuadro.
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1. Las organizaciones, igual que los sistemas vivos, necesitan importar energía de distintas
fuentes del entorno (función relacionada con la entropía negativa).
2. Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las organizaciones
hacen una reorganización de los insumos creando nuevos productos, entrenando per-
sonas, procesando materiales.
3. De igual modo que los sistemas vivos entregan algún producto al entorno, las organiza-
ciones aportan ¡deas, productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna
medida.
4. Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos
para reiniciar el ciclo de actividad.
La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos son sis-
temas sociales. Como sistemas sociales se caracterizan más por poseer una estructura
de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un sustento físico. Las
organizaciones como sistemas de roles, tal y como las caracterizaron Katz y Kahn
(1983), trascienden a los individuos, la organización tiene garantizada la continuidad
pese a lo que les ocurra a las personas que las componen. La complejidad de los sub-
sistemas integrantes de una organización y de sus diferentes interrelaciones con el sis-
tema total en el que se integra, hace necesario definir los límites específicos para cada
subsistema e incluso para cada aspecto estudiado y que estos sistemas tienen la difi -
cultad de determinar sus límites.
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre
los cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la orga-
nización y su ambiente, y además el criterio de eficacia debe considerarse simultánea-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología
23
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mente. El ambiente solo ofrece un input favorable a la organización en la medida en
que ofrece servicios a un coste aceptable. De este modo la imagen de una organización
como una entidad pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción en la cual
el significado dado a esos procesos por los actores humanos juega un papel central.
A partir de esta aproximación de sistemas se desarrollaron distintos modelos de con-
tingencia que se basan en la noción de que cada tipo de organización será mas eficaz
en un determinado entorno. Por ejemplo Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
11969) proponían que las organizaciones de características más orgánicas se adaptan
mejor en entornos mas inestables mientras que las mecánicas lo hacían mejor en am-
bientes mas estables. La premisa de estas concepciones es que las organizaciones deben
guiarse de manera que se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptación al entorno.
En este contexto, la aparición de las teorías del caos y de la complejidad está supo-
niendo un nuevo desarrollo en la concepción de las organizaciones como sistema y
generando una nueva metáfora en forma de concebir las organizaciones. Los sistemas
complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible. Desde la teoría
del caos, se dice que éste no es más que un desorden en apariencia, no es el azar. En
estos sistemas el estado futuro está determinado por su estado actual y obedece a es-
trictas leyes naturales. Pero estos sistemas son tan irregulares, y dado que cualquier mí-
nima variación puede afectar a la totalidad del sistema, entonces son sistemas impre-
decibles.
Este nuevo paradigma parte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y
estabilidad de la aproximación de los sistemas abiertos. En todas las aproximaciones
tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados como
elementos a eliminar. Las organizaciones deben caminar por la senda de la armonía,
el consenso, el ajuste y la disciplina. Sin embargo como señala Stacey la naturaleza
nos enseña que el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad. Para
Stacey (1996) la ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades funda-
mentales de la conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
Desde la psicología se ha puesto de manifiesto que una concepción mecanicista de
concebir la organización es inadecuada. La razón básica es que la organización es un
sistema social, la organización está hecha de componentes flexibles, poco fiables, al
estar formada por personas su funcionamiento presenta cierto desorden interno, surge
una estructura informal, este comportamiento de las personas no sigue las leyes de la
mecánica o de economía, este comportamiento es en parte impredecible y solamente
explicable por modelos psicológicos.
Pero, asimismo como sistema social que es, le emergen cualidades nuevas que son
fruto de las interacciones entre sus miembros la organización y no reductibles a otros
2 4
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organizaciones y su psicología
fenómenos ni niveles. La organización de este modo no supone sólo el contexto en el
que tiene lugar el comportamiento objeto de nuestra disciplina, sino que el comporta-
miento de la propia organización es desde esta perspectiva objeto de nuestra disciplina
(aunque otras disciplinas también se ocupen del mismo). Este es el nivel macroscópico,
el cual contempla la organización en su globalidad como «unidad de análisis». Como
ha señalado Peiró (1990, 61) «No se puede reducir sin más la conducta de las organi-
zaciones a una acumulación o agregación de las de sus miembros individuales». La
conducta de la organización es fruto de la interacción entre las personas que componen
la organización, una consecuencia emergente de sus acciones interdependientes. Así,
las maniobras políticas, la formación de coaliciones, no son resultado directo de la
conducta individual, sin embargo es comportamiento de individuos (Palací, 2005).
La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la or-
ganización, pero además estas relaciones no se definen por una unidireccionalidad
sino por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cua-
lidades nuevas por ser fruto de la interacción de los individuos realizando acciones or-
ganizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la organización tiene un
carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional. Pero,
asimismo la interacción social en las organizaciones tiene lugar en forma de procesos
estructurados, diseñados artificialmente: ej. toma de decisiones, comunicación y la
interacción otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. De esta forma, lo psi-
cosocial articula lo esctructural-organizacional con lo individual, en cuanto a que son
procesos que participan individuos, grupos y organización pero que no pueden redu-
cirse a ninguno de los niveles (Munduate, 1997).
La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes
no pueden hacer todo lo que quisieran (Morin, 1994). Es decir, las personas creamos
las organizaciones para lograr unas metas, recursos, libertad, et c. . pero a medida que
las construimos éstas también nos exigen, por lo que como señala Alcover (2003) es
que si las organizaciones son aquello que sus miembros construyen, negocian entre sí,
entonces habrá que recordar que si las organizaciones oprimen será porque, en parte,
sus miembros y las sociedades quieren o permiten que opriman, y que si las organiza-
ciones son capaces de emancipar será porque, en parte, sus miembros y las sociedades
así lo quieren. Dicho de otra manera, por medio de la interacción social, los miembros
de la organización crean productos colectivos (como por ejemplo el clima y la cultura
organizacional, objetivos, significados compartidos, expectativas) los cuales son luego
internalizados por los individuos, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en
el individuo. Así pues, se dan fenómenos que no pueden ser explicados por mera ge-
neralización de factores psicológicos u organizacionales. Son fenómenos que provienen
de la interacción entre lo individual y lo social que tienen una autonomía propia que
los reproduce tanto como los transforma. Asimismo, esos fenómenos afectan a los ni -
veles más inferiores; estos son fenómenos psicosociales (Palací, 2005).
La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspec-
tiva psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados por la organización,
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
25
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afectan a la misma y a su contexto. Por ejemplo, el liderazgo, el conflicto, la toma de
decisiones, et c. . son imposibles de estudiar sin atender a aspectos macro de la orga-
nización (estructura, recursos, et c. ) , a aspectos micro ( personalidad, antecedentes,
etc..) y lo que es más importante para nuestra disciplina: la interacción social: ¿El líder
es aceptado por los miembros? ¿Los miembros de la organización han generado la
norma de seguir las prescripciones del supervisor?
Como señala Munduate (1997,144) el objeto de lo que denominamos psicología social
de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones,
considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una
bididreccionalidad constructiva. Los procesos resultantes no es el resultado de dos inputs,
sino precisamente de la interacción entre ambos, en tanto que la persona y la organización
se construyen y transforman mutuamente. En otras palabras, tratamos de estudiar los pro-
cesos psicosociales que se producen en el ámbito de la interacción organizacional.
Asimismo hay que señalar que la psicología de las organizaciones no trata solo de
describir y explicar el comportamiento en un contexto organizacional, sino que tam-
bién trata de intervenir. Es una disciplina en la que el diseño, la intervención, forma
una parte esencial del propio ciclo investigador. Tratamos no sólo de comprender sino
también intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comporta-
miento organizacional (Peiró y Ripoll, 1999).
Conducta organizacional
VS.; .
Psicología de las organizaciones
Conducta Organizacional
Teoría de las Organizaciones
Conducta organizacional
VS.- • . ::•::
Recursos Humanos
Coinciden en centrarse en la explicación de la conducta
humana en las organizaciones. La diferencia estriba en
que la «Psicología de las Organizaciones» restringe sus
constructos explicativos a un nivel psicológico, la «Con-
ducta Organizacional» utiliza una confluencia de cons-
tructos desde múltiples disciplinas (sociología, derecho,
economía y antropología).
La «Conducta Organizacional» se define como el estu-
dio de la conducta de los individuos y los grupos en las
organizaciones y la aplicación de este conocimiento. La
1 «Teoría de las Organizaciones» tiene como foco princi-
pal de interés el estudio de la estructura, los procesos y
de los resultados de la organización.
La «Conducta Organizacional» pone más el énfasis en
lo teórico y básico y «Recursos Humanos» más lo apli-
cado, además centrado en el contexto de organizaciones
laborales o empresas. La perspectiva de la «Conducta
1 Organizacional» está más orientada a los,conceptos,
«Recursos Humanos», por su parte, más centrada y en-
fática en las técnicas y tecnologías.
(continúa)
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
Psicología del personal
Psicología Ergonómica
Psicología Económica y
del Consumidor
La Psicología del personal se caracteriza en que se cen-
tra en las relaciones entre las personas y la organización.
Las personas son analizadas como empleados. Los temas
centrales de los que se ocupa la psicología del personal
son: los procesos de elección entre individuos y organi-
zaciones, las habilidades y las capacidades, necesidades
humanas, compromiso con la organización, métodos de
selección, desarrollo de carreras, pagas y formación.
La psicología ergonómica estudia y realiza intervencio-
nes relacionadas con la mejora de las condiciones del
ambiente físico del trabajo, la evaluación de los sistemas
más adecuados para presentar los estímulos de informa-
ción, la distribución del espacio y los efectos del entorno.
El objetivo que se pretende es múltiple: disminuir los ac-
cidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, incre-
mentar la viveza laboral reduciendo la rutina y mejorar
el diseño de las herramientas, las máquinas y demás úti -
les de trabajo. En este sentido, el estudio de los sistemas
hombre-máquina se ha revelado como un aspecto atrac-
tivo cuyo fin es producir una mejor adaptación de las má-
quinas a los trabajadores (Quintanilla 1993).
En cuanto a la Psicología Económica, como señala Qui n-
tanilla (1993), el objeto de estudio de Psicología Econó-
mica es doble por una parte trata de analizar cómo la
economía afecta a la conducta en general de las perso-
nas, y por otro, como la conducta de las personas afecta
a la economía. En los Estados Unidos, se asocia con te-
mas tales como expectativas del consumidor, ahorro fa-
miliar, reacciones ante la inflación, etc.
La diferencia básica entre la Psicología de las Organiza-
ciones y la Psicología del Trabajo es que esta última se
centra en el estudio de la conducta en contextos relacio-
nados con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y
predecir los fenómenos psicosociales que se dan en estos
contextos, así como solucionar los posibles problemas
que se presentan con el último objetivo de mejorar la ca-
lidad de vida laboral. El contexto laboral estudiado ba-
bitualmente es el «organizacional». No obstante, caben
otros contextos que no son organizacionales y que son
estudiados por la Psicología del Trabajo como, el trabajo
por cuenta propia, o en contextos de no-trabajo (o más
bien de no-empleo) como la escuela y familia, el desem-
pleo, la j ubi l aci ón, o el tiempo libre.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
Z7
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LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: ALGUNOS
TEMAS DE ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
En los últimos tiempos, estamos siendo testigos de toda una serie de cambios que
han pasado a ser señas de identidad del período en el que nos encontramos como son
por ejemplo la globalización cada vez mayor de la economía y también de la sociedad,
la fuerte implantación de las nuevas tecnologías y el avance de la sociedad de la infor-
mación o los cambios demográficos o culturales.
Precisamente, estos cambios, se han traducido en nuevas demandas hacia los pro-
fesional de la Psicología de las organizaciones y los Recursos Humanos (Cascio, 1995)
y, a pesar de los importantes desarrollos y logros de ésta (como ya se recogiera ante-
riormente) estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos
teóricos, nuevas estrategias y nuevas tecnologías para la intervención profesional (Sal-
gado y Peiró, 2008). Así, se hace cada vez más necesario que la investigación y la pro-
fesión hagan un esfuerzo de cooperación para, en primer lugar identificar estas nuevas
demandas y posteriormente intentar hacerles frente.
Una revisión al monográfico de Papeles del Psicólogo (2008) dedicado a la Psico-
logía de las organizaciones, nos permite extraer una serie de tendencias en las investi-
gaciones que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la Psicología de las
organizaciones, a estas tendencias añadimos 2 tendencias que consideramos de gran
interés, que son la aplicación de la teoría del caos y la complejidad, y la aplicación de
la teoría de la identidad social.
A lo largo del texto se irá viendo el impacto de estas tendencias en los distintos te-
mas.
Cuadro 1.6 Tendencias emergentes en la investigación de la psicología de las
organizaciones
LA APLICACIÓN DE TEORÍA DEL CAOS Y LA COMPLEJIDAD
La aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desa-
rrollo ea la concepción de las organizaciones como sistema y generando una nueva metá-
fora en forma de concebir las organizaciones.
LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE IDENTIDAD SOCIAL
Numerosos estudios ponen el comportamiento de las personas en la organización está en
función de una identidad social compartida (Teoría de la Identidad Social y desarrollos pos-
teriores). A partir, de esta teoría han surgido distintos desarrollos que tienen igualmente un
importante poder explicativo en el ámbito organizacional (Haslam, 2001).
(continúa)
28
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 1. Las organi zaci ones y su psicología
LA PSICOLOGÍA POSITIVA
La Psicología no tiene sólo una función correctiva o de paliación de problemas, sino que
también realiza aportaciones positivas respecto a oportunidades de crecimiento, desarrollo
y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y por supuesto de la or-
ganización.
APROXIMACIÓN MULTI-NIVEL
La gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de di-
ferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Son fenómenos con componentes
individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar
las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos requiere
una investigación multi- y trans-nivel.
EL ENTORNO EUROPEO
Muchos de los trabajos publicados últimamente en el área de la Psicología de las Organi-
zaciones hace referencia explícita a políticas o cuestiones europeas: salud laboral, integra-
ción, flexibilidad laboral, seguridad, mejora de los lugares de trabajo..etc. Atención a la re-
alidad europea, a sus políticas estrategias y programas
IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN E INTERVENCIÓN
La mayoría cíe trabajos resalta la importancia de los conocimientos obtenidos mediante la
investigación para la intervención profesional. Aquí, una intervención profesional adecuada,
necesita una base en la evidencia obtenida mediante investigación
BASE CIENTÍFICA DISPONIBLE
Las distintas publicaciones dentro del área de la Psicología de las Organizaciones, ponen
de manifiesto la importancia que los conocimientos científicos disponibles tienen para el
diseño de instrumentos y tecnologías de diagnóstico, intervención y valoración de inter-
venciones.
B H S
El meta-análisis
En los últimos años, el metaanálisis ha ido ganado protagonismo dentro de las i n-
vestigaciones desarrolladas en el área de la Psicología de las organizaciones. El término
meta-análisis fue acuñado en 1976 por Glass. En su artículo, Glass señala la diferencia
entre análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio); análisis
secundario (reaanálisis de los datos procedentes de una investigación) y meta-análisis
que puede ser descrito de forma rápida como un análisis de los análisis.
Así, el meta-análisis puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de
resultados estadísticos obtenidos en una variedad de estudios relativamente homogé-
neos con el objetivo de integrar sus resultados. Concretamente, el meta análisis usa
como información de entrada no los datos directos en cada uno de los estudios que
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Las organizaciones y su psicología
29
comprende, sino los estadísticos resumen publicados para cada uno de esos estudios
que se incluyen en el metaanálisis (medias, varianzas, correlaciones, estadísticos de
contraste...etc).
No obstante, antes de la aparición del meta-análisis, ya existían las revisiones. Sin
embargo, no había criterios preestablecidos para llevar a cabo dichas revisiones a las
cuales se solía denominar revisiones literarias, narrativas o cualitativas. Cooper y Hed-
ges (1994), señalaron algunos inconvenientes de este tipo de revisiones como por ejem-
plo, la inclusión selectiva de estudios a partir de unos criterios subjetivos o no explícitos,
la falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de ponderación de
los estudios en función de su tamaño muestral...etc. Frente a esto, el meta-análisis pre-
senta las siguientes ventajas:
Precisión. El meta análisis va a permitir establecer conclusiones sobre el tamaño del
efecto y su significación estadística, sobre la variabilidad de los resultados
y hasta qué punto ésta puede ser explicada.
Objetividad. Una regla del meta análisis es hacer explícitas todas las decisiones que se
han ido tomando a lo largo del proceso.
Replicabilidad. Como resultado de la regla que se acaba dé señalar, cualquier investigador
llegará a las mismas conclusiones si repite el proceso qué se ha realizado
I; en el meta análisis previo. Precisamente, esa replicabilidad es considerada
por algunos autores como la característica más importante del método
científico (León y Montero, 1998).
Fuente: a partir de Topa (2004)
En definitiva, el meta-análisis es una técnica de investigación capaz de explicar los
resultados heterogéneos hallados en la investigación empírica y que se basa en la i n-
tegración cuantitativa de los resultados de las investigaciones empíricas sobre un de-
terminado tema (Hedges y Ol ki n, 1985; Sánchez y Ato, 1989).
No obstante, el meta-análisis no es una fórmula mágica y también tiene sus puntos
débiles, es por ello, que quizá lo más adecuado sea combinar las técnicas meta analí-
ticas con una cuidada reflexión que nos permita una aproximación más precisa al fe-
nómeno de de estudio.
Vistas las ventajas de esta técnica, la siguiente pregunta que se plantea es ¿qué tipo
de información puede el investigador conseguir a través del meta-análisis? A este res-
pecto, se pueden resumir en tres los objetivos asociados al meta-análisis y se recogen
de manera gráfica en la siguiente figura.
30
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1, Las organizaciones y su psicología
M
E
T
A
A
N
A
L
¿Cuál es el tamaño
del efecto?
¿Magnitud de esa
covaración?
¿Por qué los resultados de los distintos
estudios varían de unos a otros?
Figura 1.5. Objetivos del meta-análisis.
Las fases del meta análisis son
1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis.
Aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen plantearse hi -
pótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios que emplean el meta-
análisis como herramienta.
2) Establecer un procedimiento de recogida de información.
Actualmente, a través de las bases de datos informatizadas, el investigador puede
delimitar de forma precisa determinados aspectos como los años de búsqueda
de estudios o las palabras clave. Esto va a servir para garantizar que cualquier
otra persona que haga una búsqueda con los mismos criterios obtenga los mis-
mos resultados.
3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se
incluyen en el meta-análisis.
Aquí, un índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r
de Pearson, puesto que éste aparece en prácticamente todos los informes, aun-
que se pueden usar otros índices como la diferencia de medias estandarizada o
las odss ratio o razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina tamaño
del efecto.
4) Elaborar la base de datos.
En esta fase el investigador elabora un cuadro donde se resumen las caracterís-
ticas relevantes de cada uno de los estudios que se van a incluir en el meta-aná-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo i . Las organizaciones y su psicología
31
lisis. Así por ejemplo, algunas casillas que están presentes dentro de esta base
de datos son la identificación del estudio, el tamaño muestral de éste y el valor
r de Pearson entre dos variables de interés.
5) Análisis de datos.
Los valores de correlación entre dos variables, estos es, los tamaños del efecto,
varían de unos estudios a otros y son los que se emplean para calcular el tamaño
del efecto medio o final. Una propiedad muy importante del meta-análisis es
que va a ponderar esos distintos tamaños del efecto por el tamaño muestral de
cada estudio de forma que, un estudio con una muestra mayor para el que se
calcula una correlación de X eY de .35 tendrá más peso a la hora de calcular el
tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja
un valor de correlación de .50. Las técnicas propias del meta-análisis se recogen
en el manual de Hedges y Ol ki n (1995).
6) Elaboración de un informe.
A pesar de estos avances, también se encuentran algunas críticas y desventajas en
el uso del metaanálisis. En primer lugar, los métodos metaanalíticos sólo pueden resu-
mir estudios empíricos con cierta información estadística, lo que lleva a descartar es-
critos teóricos y las investigaciones cualitativas; además, el metaanálisis es vulnerable
a diversos sesgos: de lenguaje, de publicación de mención de resultados..etc. (Agulló
y Topa, 2005). Así pues, como ya se ha señalado, conviene no dejar de lado una cui -
dada reflexión que, combinada con el meta análisis, nos permita una aproximación
más precisa al objeto de estudio.
Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigación en Psicología de
las organizaciones es la investigación multinivel.
rs estudios que se
La investigación multinivel
Generalmente, los análisis, a nivel individual, tienen como objetivo examinar las
diferencias existentes entre sujetos. Frente a esto, los análisis grupales tienen como ob-
jetivos examinar las diferencias existentes entre diversos grupos y conocer el grado de
homogeneización existente dentro de cada uno de esos grupos. Así, si sólo adoptamos
una perspectiva individual, podremos conocer respecto a las diferencias existentes entre
sujetos pero no obtendremos información respecto al grado de semejanza que existe
entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las diferencias que presentan los diversos
grupos en los que se agrupan tales sujetos.
Por tanto, para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva mul -
tinivel. Esto es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a
distintos niveles de análisis (Sora, Caballer y Peiró, 2011) como por ejemplo, el nivel
individual y el nivel organizacional.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología
Así por ejemplo, en Psicología de las organizaciones, dentro del campo del estrés,
los modelos referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrés
desde una perspectiva individualista, sugiriendo que, el único responsable de la gestión
y afrontamiento de este fenómeno es la propia persona (Peiró, 2008). Sin embargo,
como el lector habrá anticipado, sobre este estrés también pueden influir factores ajenos
al sujeto como por ejemplo las características de un determinado contexto, de ahí la
conveniencia de un análisis multinivel que ayude en la comprensión de las variables
objeto de estudio, pero también de las relaciones entre tales variables.
A su vez, esta aproximación multinivel, lleva asociado un distanciamiento del prin-
cipio de independencia. Aquí, un supuesto de partida es que los sujetos interactúan
con los contextos sociales a los que pertenecen de forma que, estos sujetos están i n-
fluidos por tales contextos, pero también son capaces ellos mismos de influir sobre
tales contextos. De esta forma, la aproximación multinivel va a intentar explicar en pri-
mer lugar cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta
de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades...) y, en
segundo lugar cómo la conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la con-
ducta de los individuos que la forman (Coleman, 1980).
Se produce pues una interdependencia de niveles que se va a tener su reflejo tanto
en la teoría como en la práctica y es que, cada vez se están desarrollando en mayor
medida modelos teóricos, conceptos e investigaciones que consideran diversos niveles
de análisis defendiendo la naturaleza multinivel de los fenómenos organizacionales.
(Peiró y Ripoli, 1999). Considerando este marco, Klein y Kozlowski (2000) han señalado
que un enfoque que tome en consideración múltiples niveles combinando una pers-
pectiva macro y micro producirá una ciencia más integrada de las organizaciones.
Aquí, un tema de gran interés es la formación de fenómenos emergentes. Como ya se
ha apuntado, cuando se considera la influencia de los niveles superiores sobre los ni -
veles inferiores se puede llegar a comprender la influencia del contexto sobre las per-
sonas individuales. En el otro extremo, el estudio de la aparición de determinados fe-
nómenos en niveles más elevados a partir de los niveles inferiores nos ayudará a
comprender la formación de fenómenos emergentes. De hecho, muchos fenómenos
colectivos tienen su origen en fenómenos individuales como la cognición y el afecto,
los cuales, a partir de la interacción social se convierten en fenómenos de nivel superior
(González- Roma, Peiró yTordera, 2002).
Sin embargo, el interés por los distintos niveles de análisis no es reciente en Psico-
logía y, ya en 1939, Lewin hizo referencia a este fenómeno cuando señaló la gran can-
tidad de fenómenos a los que debía dar respuesta la Psicología Social tales como va-
lores, ideas, ideologías...etc. No obstante, no sería hasta bastante después cuando se
ofreciera una sistematización de niveles de análisis. Concretamente, en 1979 Doise,
partiendo de la idea de que es necesario articular para explicar, propone cuatro niveles
que han logrado una importante popularidad, si bien algunos autores son más partida-
rios de eliminar e incluso añadir más niveles. Estos niveles se recogen en el siguiente
cuadro.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 1. Las organizaciones y su psicología
33
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el siguiente
Cuadro 1.7 Niveles de.-análisis propuestos por Doise (1979)
Nivel I Nivel intraíndividual
Referido a la estructura psíquica de
los sujetos
Nivel II Nivel interindividual y situacional
Nivel III Nivel interindividual y situacional
Nivel IV Nivel ideológico
Referido a los encuentros sociales
Referido a las relaciones entre grupos
y a las posiciones en un sistema
social existente
Referido a ideologías, creencias o va-
lores colectivos
;
Estos cuatro niveles son complementarios entre sí (Mugny y Doise, 1991) y ningún
nivel es más fundamental que otro ni autosuficiente para explicar la compleja realidad
organizacional.
Considerando este marco desarrollos recientes han mostrado que, dentro de esta
aproximación multinivel conviene definir de forma precisa algunos conceptos impor-
tantes antes de abordar una tarea de este tipo. El primero de estos conceptos es la uni -
dad focal, ésta hace referencia al centro de atención del investigador considerando el
objeto de estudio. Así por ejemplo en Psicología de las organizaciones esta unidad
focal podría ser, entre otras, un empleado, un departamento o una empresa concreta
en función de cuál sea la variable dependiente. El segundo concepto importante es el
nivel de medida que se refiere al nivel en que se obtiene información respecto a la
unidad focal a la que nos acabamos de referir. Así, se podría por ejemplo obtener in-
formación individual mediante informes o grupal mediante grupos de discusión. El
tercer concepto a precisar es el nivel de análisis que hace referencia a la asignación
de datos para el posterior análisis estadístico. En cuarto lugar, la investigación mul ti -
nivel hace referencia a aquellos estudios en los que se tienen en cuenta más de un ni -
vel de análisis puesto que las variables que comprende pueden operar en más de un
nivel.
Así pues, dado el complejo mundo que suponen las organizaciones al que ya nos
hemos referido en puntos anteriores, esta aproximación multinivel va a permitir al i n-
vestigador obtener una fotografía más precisa de los fenómenos y procesos que se dan
en ese marco concreto.
CONCLUSIONES
En este capítulo se ha analizado el concepto de organización y el objeto / perspec-
tiva de estudio específica de la psicología de las organizaciones, es decir estudiamos
34
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1, Las organi zaci ones y su psicología
en qué consiste la psicología de las organizaciones, cómo se investiga, que aplicaciones
tiene y qué relaciones tiene con otras disciplinas afines.
El objeto de lo que denominamos psicología social de la organización es estudiar
las interacciones entre las personas y las organizaciones, considerando que las rela-
ciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bididreccionalidad cons-
tructiva.
En el tema se analiza la metáfora de la máquina en el estudio de las organizaciones,
y a partir de los problemas que presenta esta concepción, se van añadiendo las distintas
aportaciones que se han ¡do sucediendo en la historia de la disciplina hasta la actuali-
dad.
Mas adelante se ha fijado la atención en dos técnicas muy relevantes en nuestra
disciplina y que el alumno debe tener unos conocimientos básicos para comprender
la investigación sobre distintos temas en psicología de las organizaciones, que son: el
meta-análisis y la investigación multinivel.
Numerosas investigaciones enfatizan la idea de que gran mayoría de los fenómenos
laborales y organizacionales se producen a través de diferentes planos o niveles que
están relacionados entre sí. Se trata de fenómenos con componentes individuales, gru-
pales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de considerar las caracte-
rísticas del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos y la intervención
en los mismos requieren una investigación multi- y trans-nivel organizaciones que tenga
en consideración los fenómenos emergentes de unos niveles más básicos a otros supe-
riores.
REFERENCIAS
Agulló, M.S. y Topa, G. (2005). Técnicas de investigación en Psicología Social y de las
Organizaciones: el Meta-análisis y el Grupo de Discusión. En F.J. Palací (coord.),
Psicología de la Organización. Madri d: Pearson.
Alcover, C.M. (2003). Las organizaciones en las sociedades actuales. En F.Gil y C.M.
Alcover (coords.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madri d:
Alianza Editorial.
Alcover, C.M. y Gi l , F. (2003). Organizaciones y comportamiento organizacional. En F.
Gil y C. M. Alcover (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones.
Madri d. Alianza Editorial.
Blas, F.A.(2003). Evolución histórica del comportamiento organizacional. En F. Gil y C.
M. Alcover (coords.). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madri d.
Alianza Editorial.Burns, T. y Stalker, G.M. (1961). The Management oí Innovation.
Londres: Tavistock.
Cascio, W. E. (1995). Managing Human Resources. New York: McGraw-Hi l l .
irribleiiteíi v iistsiLictLíras
ce. .; ' as y
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ÜIMlilHIil
Amparo Osea Segovia
2
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Elementos del ambiente organizacional
Relaciones entre el ambiente y la organización
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructuras tradicionales
Nuevas estructuras
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
zaciones con
• Definir el concepto de ambiente organizacional.
* Conocer sus principales elementos.
• Analizar las relaciones que se pueden dar entre el ambiente y
la organización.
• Describir el concepto de estructura organizacional y sus dimen-
; siones más importantes: diferenciación horizontal, vertical y for-
ma I ización.
• Identificar diferentes estructuras organizacionales y sus carac-
terísticas más sobresalientes. .
• Analizar las consecuencias de los cambios estructurales sobre
los empleados y la organización.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo Z. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas básicos y aportaciones recientes
39
INTRODUCCIÓN
Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente es un tema clave
de diferentes disciplinas vinculadas a la Gestión y Dirección de las empresas. Pero ade-
más, estructura y ambiente tienen interés por su influencia sobre otros constructos im-
portantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general,
el rendimiento organizacional. En la actualidad, la crisis económica explica que el in-
terés por estos temas se haya redoblado. La mayoría de las grandes empresas ha tenido
que adaptarse a los cambios del ambiente, y ha optado por reducciones, fusiones y ad-
quisiciones, y alianzas estratégicas. De Meuse y Marks (2005) proponen el concepto or-
ganizacional resizing para ejemplificar los ajustes, reajustes y nuevos ajustes a los que
se enfrentan las organizaciones para mejorar su competitividad, en una situación que
obliga a replantearse la forma de actuar. Conocer estas variables es fundamental para
entender el comportamiento de la organización, los retos a los que se puede enfrentar
y las posibles dificultades. En esta dirección, el presente capítulo aborda en primer lugar,
el estudio del ambiente, sus principales dimensiones y las formas de entender la relación
ambiente-organización. En segundo lugar, analiza las principales estructuras organiza-
cionales, desde las formas tradicionales identificadas por Mintzberg, hasta las que se
consideran nuevas estructuras (virtuales, del conocimiento, en red, etc.). El capítulo fi -
naliza con un apartado dedicado a las consecuencias de los cambios estructurales y a
cómo influyen en la organización y en sus empleados.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptual ¡zar
la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio (Katz y
Kanh, 1966). La necesidad de analizar el ambiente que rodea a la organización se re-
vela como una cuestión fundamental para conocer su situación actual y futura. El desa-
rrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas crecientes
de los consumidores, la rápida difusión de los avances científicos-tecnológicos y de los
conocimientos sobre gestión, son algunos elementos característicos de los ambientes
actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos (D'Aveny, 1994).
Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organización,
y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas in-
fluencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o in-
tangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Peiró
(1990) lo define como el conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos fí-
sicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs. Las organi-
zaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y de-
volverlos convertidos en productos o servicios. La propuesta de Boonstra (1992) (Fig.
2.1) representa los múltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (como
"Desarrollos"]
• económicos";;
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Recursos
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Sindicatos
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¡asociaciones, usuarios, etc.
Figura 2. 1. Elementos que componen el ambiente organizacional (Boonstra, 1991).
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
41
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••si
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5- o_
w
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recursos físicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles
(leyes, cultura, etc.).
Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías: legales, so-
ciales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.
Los ambientes legal, social y político constituyen importantes determinantes de la si-
tuación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cues-
tiones relacionadas con las regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos dis-
ponibles o las ayudas de la la Administración, son aspectos que todo directivo o
responsable de una organización debe conocer a la hora de diseñar sus estrategias y ac-
ciones. Las condiciones económicas incluyen, entre otros aspectos, la situación del mer-
cado de trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa. Las
cifras de desempleo de una zona o un colectivo van a influir en aspectos como las es-
trategias de selección y formación, los salarios y sistemas de compensación e incluso
en los objetivos que una organización se pueden plantear. Otro de los elementos llama-
tivos de los ambientes actuales es la diversidad de la fuerza de trabajo. El envejecimiento
de la población activa, los movimientos migratorios, el acceso de colectivos sociales
antes excluidos, constituyen cambios y retos para las organizaciones. Por último, la es-
tratificación del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas, identi-
dades y expectativas profesionales diferentes, también van a influir en las estrategias.
Respecto al sector ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en
uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria,
de carácter público o privado. Por ejemplo, si al sector público tradicionalmente se ha
asignado una situación privilegiada al actuar en un mercado con menos competidores,
en estos momentos, por diferentes razones, su ambiente es cada vez más similar al del
sector privado. Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Internet y las tecno-
logías de la información, el aumento de empresas multinacionales, las migraciones, etc.,
explican que el contexto actual sea multicultural. Por último, está el papel de los sindi-
catos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los costes son
menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de esta
dimensión.
Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la Giobaiización,
con sus dos dimensiones: económica y política. Desde el punto de vista económico
supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones econó-
micas son más favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar,
independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz. La dimensión política
se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para cir-
culación de capitales, que facilitan la inversión en otros países. La giobaiización se
consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también ha su-
puesto un incremento de la competencia para muchas empresas.
En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la giobaiización beneficia
sólo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, que no puede com-
4Z
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo Z, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
petir en similares condiciones, y los que creen que abre enormes posibilidades a todas,
independientemente de su tamaño.
Huber (2004) analiza cómo será el ambiente del futuro y concluye que se caracteri-
zará por un aumento: 1) del conocimiento científico disponible ya que la tasa de creci-
miento seguirá siendo elevada, 2) de la variedad y la eficacia de las tecnologías, 3) de la
complejidad porque las tecnologías traerán nuevos productos, empresas y organizacio-
nes, y como consecuencia de todo esto se producirá un incremento, 4) de las oportuni-
dades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
En definitiva, el ambiente pondrá más conocimiento científico y tecnologías más
eficaces a disposición de las empresas, pero competir será más complicado. Como con-
secuencia, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y, según Huber, ten-
drán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un
mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en
esa situación, y actúen de forma más eficaz. Como se ve, la mayor parte de los cambios
estarán vinculados al desarrollo tecnológico que, según él , abre enormes posibilidades
pero también encierra numerosos riesgos que hay que prever e intentar controlar.
Elementos del ambiente organizacional
Bluedorn (1993) después de analizar la literatura sobre el tema encuentra que los
tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, di -
namismo y recursos disponibles se mantienen en la mayor parte de los estudios. Con-
cretamente, la complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran
el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos
elementos y muy similares es un entorno poco complejo, mientras que uno de gran
complejidad se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre sí.
El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja
y entornos dinámicos, en el caso contrario. Por último, la disponibilidad de recursos
del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de
una organización.
A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, un aspecto
esencial para las organizaciones. Según la investigación, los directivos que se enfrentan
a entornos inciertos deben ser proactivos, asumir riesgos y usar estrategias innovadoras
en mayor medida que aquellos que actúan entornos con menor grado de incertidumbre.
Las estrategias proactivas y de anticipación son más eficaces que las defensivas o reac-
tivas (p.e. Sharma yVredenburg, 1998).
No obstante, en muchas ocasiones las estrategias para aumentar la competitividad
e incrementar los beneficios fallan por múltiples razones. Por ejemplo, Miranda y Thief
(2007) hacen un estudio y observan que el 44% de los consultados considera que los
planes estratégicos de su empresa no están suficientemente ¡mplementados y el 80%
les a todas,
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras orcjartizacionales: conceptos básicos y apartaciones recientes
4 3
que la estrategia llevada a cabo no es eficaz. En este sentido, HolstiMikkelsen (2007)
identifica tres factores para mejorar la capacidad estratégica de una organización e in-
crementar su eficacia: 1) la estrategia debe tener sentido para los miembros de la orga-
nización, es decir debe percibirse como apropiada, racional y necesaria en función de
la situación; 2) los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dis-
puestos a asumir las tareas y los cambios necesarios, y, 3) disponer de tiempo, recursos
y capacidades suficientes para poder implicarse con los cambios.
Se trataría en definitiva de: 1) analizar los cambios, 2) identificar las mejores opcio-
nes y diseñar las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la im-
plicación de todos los miembros de la organización, 4) dar los recursos necesarios y,
5) comprobar si se están consiguiendo las metas establecidas.
Para Aragón-Correa y Sharma (2003) las características del ambiente más que influir
de forma directa sobre la estrategia organizacional actúan como moderadoras. Su ¡dea
es que, aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta influencia no es deter-
minante, pues actúa a través de otras variables. Además, estos autores plantean que la
percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades,
tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los
directivos hacen de la situación a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la im-
portancia de la dimensión psicológica en la toma de decisiones estratégicas. Desde la
perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos y filtros
(correlación ilusoria, percepción selectiva, regresión a la media, etc.) que simplifican
realidad y actúan en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2002). Por ejemplo, la per-
cepción selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que también están influ-
yendo en la situación (para una revisión Osea, 2004a) (Cuadro 2.1).
Cuadro 2.1 Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones
; estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)
: . . . * : : : . > : . ; ~ i . . : : ; : ;
ilíllllL^íMíi
Sesgos/Heu rísti eos
1. Percepción selectiva
2. Correlación ilusoria
3.. Ley de los números reducidos
p Regresión a la media
•jé! Pensamiento ilusorio
Efectos
Las expectativas reducen el papel de otras variables
relevantes
Son las creencias acerca de que algunas variables están
relacionadas cuando en realidad no lo están tanto
Sobreestima la representatividad de las muestras de
tamaño reducido sin atender a otra información
Fallos por conducirse sin arriesgar dejándose llevar
por las posturas más centradas
Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las
circunstancias
*T*V
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionaies: conceptos básicos y aportaciones recientes
La toma de decisiones estratégicas debe partir del análisis rendimiento actual y de
aquel al que se aspira y, en función de si se opta por soluciones de riesgo alto o bajo,
buscar los recursos para alcanzar las soluciones óptimas (Fig. 2.2).
Rendimiento de la organización
Rendimiento al que se aspira
El nivel de rendimiento alcanzado por la organización se compara con el nivel
deseado, que está en función de la situación de la organización y de la situación
de los competidores.
1'
Búsqueda de soluciones
Búsqueda de recursos
Decisiones
Figura 2.2. Toma de decisiones estratégicas.
Relaciones entre el ambiente y la organización
Davis y PoweII (1992) revisan la investigación realizada en los años 70 y 80 e
identifican las aproximaciones más influyentes sobre la relación ambiente-organiza-
ción (Cuadro 2.2).
Cuadro 2.2 Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización
(elaborado a partir de Davis y PoweII, 1992)
• Teoría dé la dependencia de los recursos del ambiente
La organización depende de los recursos que le llegan del ambiente. Por tanto, defiende
que el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como
forma de protegerse de las posibles amenazas.
(continúa)
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras orgartizationales; conceptos básicos y aportaciones recientes
45
lual y de
ío o bajo,
Teoría de la contingencia
Considera que no hay una única forma de entender la relación ambiente-organización sino
¡que depende de las circunstancias.'..;.
Perspectiva económica
Plantea que el principal objetivo de una organización es reducir sus costes. Identifican dos
tipos de costes: de producción (p.e. de materiales y combustibles, etc.) y de transacción
fp.e. por la planificación, adaptación, etc.), y ambos aumentan cuando el intercambio con
el ambiente no se produce de forma armoniosa.
Perspectiva institucionalista
Las organizaciones y sus miembros están inmersos en sistemas culturales compuestos por
reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar en sus ambientes.
La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relación ambiente-
organización.
La cuestión que se mantiene a debate tras estas teorías es si las organizaciones se
adaptan a sus ambientes o, por el contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que
actuar y las condiciones y los recursos con los que cuentan. Las teorías describen cómo
las organizaciones tienden a alinearse con sus ambientes a través de procesos bien de
adaptación o de selección. La propuesta de Miles y Snow (1978) señala que lo mejor
para cualquier organización es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su
entorno, con lo que se consigue la adaptación, sin embargo, para Porter (1980) los di-
rectivos deben comprender las fuerzas que operan en el ambiente y seleccionar aque-
llos donde tendrán más éxito, identificando las estrategias más adecuadas a las condi-
ciones en las que van a actuar (Cuadro 2.3) (para una ampliación Osea, 2004a).
os 70 y 80 e
nte-organiza-
raanización
anto, defiende
mbiente como
f ^_J
(continúa)
Cuadro 2.3 Model m y Selección y estrategias competitivas
• Modelo de Adaptación (Miles y Snow, 1978)
-^Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más competiti-
r, vos y promueven la búsqueda y salida a nuevos.
— Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma más reflexiva y meditada
; ;
y se centran en el desarrollo de nuevos productos para su mercado.
— Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos y su principal estrategia consiste
en la reducción de costes.
— Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación del am-
biente.
• Modelo de Selección (Porter, 1980)
i— Control exhaustivo de los costes.
— Elaboración y diseño de productos distintos a los que ofrece la competencia.
;if- Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de consumidores a
los que dirigir un producto específico.
4 6
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este dilema con la tesis de la coe-
volución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la organi-
zación y su ambiente. Para ellos, adaptación y selección de forma aislada muestran
inconsistencias importantes y señalan que no son procesos completamente opuestos
sino que están interrelacionados y evolucionan de forma conjunta (Volverda y Lewin,
2003).
Según estos autores aunque la coevolución ha ganado seguidores, no está total-
mente aceptada ni entendida, e identifican una serie de implicaciones para los futuros
estudios:
• Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes ni -
veles, y distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre em-
presas (macroevolución) (Cuadro 2.4).
• Además estas influencias son multidireccionales, es decir cada parte del sistema
influye sobre el resto y, a la vez recibe sus influencias.
• Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del sistema pueden
producirse cambios contraintuitivos en el resto.
• Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias
del resto de organizaciones que los integran.
• La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las rela-
ciones se estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su
complejidad.
Sin embargo, a pesar del interés por el ambiente organizacional y de la cantidad de
investigación realizada desde diferentes ámbitos quedan todavía cuestiones importantes
sin aclarar. Por ejemplo, ¿qué es más importante para una organización a la hora de
diseñar su estrategia competitiva, disponer de recursos o la incertidumbre del ambiente?
¿En qué condiciones, organizacionales y ambientales, pesa más un factor u otro? ¿Cómo
influyen las diferentes dimensiones ambientales; de forma independiente, sumativa o
sus efectos pueden influir de manera multiplicativa?
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la
organización para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. En este
apartado, se define en primer lugar el concepto de estructura organizacional y se ana-
lizan las estructuras más comunes. En la actualidad se pueden encontrar estructuras
tradicionales, similares a las desarrolladas durante los años 70 como la burocrática, la
departamental o la adhocracia, j unto a otras más novedosas que surgen con el objetivo
de responder de forma eficaz y flexible a las demandas actuales (reducir costes, usar
de forma intensiva las tecnologías de la información, trabajar en equipo, etc.). La ne-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales; conceptos básicos y aportaciones recientes 47
JS de la coe-
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4 3
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
cesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras,
en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos (el desempeño,
la innovación, la implicación de sus miembros, etc.). Algunos autores hablan de orga-
nizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación
de parte de sus elementos no produce una mejora de su rendimiento, al contrario con-
duce a un deterioro que puede desembocar en su desaparición, como ocurre en las
personas.
Para Mintzberg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y re-
parten las tareas, como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación
entre sus diferentes elementos. Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una orga-
nización y, siguiendo con el símil, el apoyo que sostiene y permite integrar los dife-
rentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, líneas de pro-
ducci ón, etc.). La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los
empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la orga-
nización.
Peiró (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura organi-
zacional: la diferenciación vertical y horizontal, y la formalización. La centralización
en la toma de decisiones, también denominada diferenciación vertical, hace referencia
al número de niveles jerárquicos de una organización. La complejidad o la cantidad
de unidades o elementos diferentes constituye la diferenciación horizontal, y, por úl -
ti mo, la formalización es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están
establecidos. Estas tres características dan lugar a las diferentes configuraciones estruc-*
turales que se analizan a continuación.
Estructuras tradicionales
Mintzberg (1979, 1997) describe cinco tipos de estructuras básicas: la organización
simple, la mecanicista, la burocracia profesional, la burocracia divisionalizada y la ad-
hocracia.
La organización simple. Se caracteriza por su sencillez, tiene un tamaño reducido y
suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra por
tanto, poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización. Tradicional-
mente se ha considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más com-
plejas. Ejemplos: un taller o un pequeño negocio.
La organización mecanicista. Es el fruto de la revolución industrial y de la aparición
de grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciación (horizontal y vertical),
formalización y especialización. Se pueden encontrar tres tipos de empleados: los que
forman la tecnoestructura, el personal de apoyo y el técnico. Los primeros realizan tareas
administrativas y relacionadas con el personal, los segundos contribuyen al manteni-
miento de la organización y pueden incluir desde un servicio postal a una asesoría j u-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGAWZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recién tes
4 9
tructuras,
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rídica, y los terceros serían los especialistas y operarios. Por su tamaño debe contar con
un elevado número de mandos intermedios que realicen tareas de control. Ejemplos:
las grandes empresas de producción, como las de automóviles, en los años 70 y 80.
La burocracia profesional. Es un caso particular de burocracia en la que sus integran-
tes son profesionales (médicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarios
sistemas rígidos de control, y la formalización y la diferenciación son menores.
La burocracia divisionalizada. Está formada por un conjunto de divisiones integradas
en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos anteriores en los
que se trataba de formas integradas. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean lí-
neas de productos con una gran autonomía. Esto supone que los sistemas de control se
reducen y se limitan a la evaluación de resultados. También disminuyen la tecnoestruc-
tura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se
pueden configurar como formas mecanicistas.
La organización innovadora (adhocracia). Responde, como su nombre indica, a la
necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para
lograr la adaptación, se sirve de la coordinación de sus miembros, generalmente ex-
pertos, a través por ejemplo, de equipos de trabajo. La estructura se descentraliza en
las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura
en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del momento.
Peiró (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras iden-
tificadas por Minztberg (Cuadro 2.5).
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Cuadro 2.5 Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales
Estructuras simples
Ventajas:
j — Flexibilidad y facilidad para adaptarse a ios cambios.
V— Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para
;:=Y establecer relaciones entre sí.
Inconvenientes:
— Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias.
i— Depende excesivamente de la Dirección.
Estructuras mecánicas
Ventajas:
. — Eficaz para tareas repetitivas.
Inconvenientes:
"". — Las tareas son simples y monótonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos
empleados.
- — Necesidad de supervisión directa.
(continua)
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
• Burocracia profesional
Ventajas:
— Los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la organización.
Inconvenientes:
— Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse.
— Problemas de adaptación a los cambios ambientales.
• Estructura divisionalizada
Ventajas:
— Económicas, al reducir riesgos y costes a la organización central.
Inconvenientes:
— La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones.
— Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
• Adhocracia
Ventajas:
— Se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos.
Inconvenientes:
— Elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de
coordinación.
Posteriormente Mintzberg (1997) propone otras dos formas: la organización misio-
nera y la política. La misionera debe su nombre a la importancia de la ideología como
mecanismo de control y de coordinación entre sus miembros. Esta estructura no mues-
tra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede
operar con facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La únic^
forma de mantenerse y sobrevivir es a través de mecanismos de socialización que ga-
ranticen el mantenimiento de sus miembros. Un ejemplo claro son las organizaciones
religiosas.
Por último, la organización de tipo político puede mostrar diferentes formas pero
se caracteriza según Mintzberg por lo que le falta, es decir «cuando en una organiza-
ción ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinación
dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede
que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como re-
sultado una forma organizacional denominada política.» (pág. 291). Su comporta-
miento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Estas dos últimas estructuras son menos frecuentes, y más que por su forma se caracte-
rizan porque los elementos culturales y políticos les dan su verdadero significado.
Según Mintzberg esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos,
ya que en la realidad, las organizaciones son más complejas de lo que puede dar a en-
tender. Así, por ejemplo, existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los
elementos estructurales. Una opción es estructurarse por funciones o departamentos,
divisiones o productos, geográficamente por países o se pueden combinar varias op-
ciones y formar así una estructura híbrida (Fig. 2.3). Esta puede combinar una estructura
diferenciada por países y a su vez, en cada país estructurarse por divisiones.
•Mientes
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES j - -
Capítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes I ^ A
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, ¡siones.
A finales de los años 90, Whittington, Mayer y Curto (1999) realizan un estudio l on-
gitudinal desde 1950 a 1993 y observan que entre las 500 primeras empresas de las
tres principales economías europeas, la forma multidepartamental se daba en un 70%
de las francesas, en un 79% de las alemanas y en un 85% de las inglesas.
IBM
Legal Investigación Relaciones
Propiedad y Desarrollo Institucionales
Intelectual
Productos
T
Marketins Recursos
Humanos
Finanzas
Geografía
- Hardware
- Servidores
-Al macenaj e
PCs
-Semiconductores
Software
Webs
Sistemas
Operativos
Bases de
Datos
Lotus
Sistemas de
Gestión
Servicios
Globales
Webs
Sistemas
Operativos
- Bases de
Datos
- Lotus
Sistemas de
Gestión
AMERICA EUROPA ASIA
Servicios
Financieros
Distribución
Manufactura
Di recci ón
Servicios
Financieros
Distribución
-Manufactura
- Di recci ón
Servicios
Financieros
Distribución
Manufactura
Di recci ón
Figura 2. 3. Estructura mul t i di mensi onal de I BM.
Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura más actual, deno-
minada organización hipertexto que, como se analizará en el siguiente apartado, está
orientada a crear conocimiento. Es el resultado de combinar burocracia y adhocracia,
y se caracteriza por tener una estructura formal (nivel o capa del sistema de negocio),
una basada en equipos (nivel o capa de equipos) y una capa de conocimiento que no
existe físicamente pero que representa todo el saber acumulado y que es la ventaja com-
petitiva de la organización. Estos autores la representan (Fig. 2.4) con tres niveles inter-
conectados: el sistema de negocio, ubicado en la capa central, donde se realizan ope-
raciones propias de la empresa; los equipos de proyecto situados en una capa superior
y dedicados a desarrollar nuevos productos, y la capa de conocimiento, que está en la
base. Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos
se combinan a lo largo del tiempo de manera más flexible. Los proyectos son temporales
y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
52
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
Capa equipo del
proyecto
Colaboración entre
equipos de proyecto para
promover la creación de
conoci mi ento
in corporativa,
ira organizativa,
tecnología base de
datos, etc.
Figura 2. 4. Or gani zaci ón hi per t ext o ( Nonaka yTakeuchi , 1995) .
Nuevas estructuras
Se han utilizado diferentes términos para hablar de las nuevas estructuras organiza-
cionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, for-
mas innovadoras, etc. Sin embargo, para algunos autores resulta más útil identificar
elementos o características comunes a las diferentes formas que hablar de tipos, como
ocurría con las estructuras tradicionales. Entre las características comunes Van Gils
(1998) destaca las siguientes:
• No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí
que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo
rígido y establecido.
• Los límites organizacionales, nota característica de las organizaciones tradicio-
nales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla de organi-
zaciones sin límites.
• Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se
lo facilite.
• Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecí-
ficas pero no menos eficaces.
Otras de las características que se les atribuyen son: un menor número de niveles
jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptas básicos y aportaciones recientes
- :
iporativa,
^nizativa,
: ;e de
para mejorar la integración y la coordinación, y su mayor atención a los clientes exter-
nos e internos.
Algunos autores hablan de las estructuras del futuro, entre las que destacan las or-
ganizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin lími-
tes. La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías
de la información y se caracteriza por la eliminación de los componentes temporales
(se puede trabajar en cualquier momento), físicos (se puede trabajar en cualquier lugar),
jerárquicos (se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles o grupos), etc.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la ge-
neración y gestión del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja com-
petitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital entendido desde el punto
de vista económico pues aparecen conceptos como los de capital intelectual o capital
social, que aluden al peso de todo lo que el individuo aporta a la organización (cono-
cimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.), y las formas a través de las cuales
las organizaciones lo institucionalizan y lo hacen suyo (Fig. 2.5). Por ejemplo, un em-
pleado acude a un curso, aumenta su conocimiento personal sobre un tema (p. ej., un
programa de análisis de datos), y lo puede externalizar (conocimiento comunicado)
compartiendo lo que ha aprendido con sus compañeros. A la vez, ese conocimiento
se puede objetivar con acciones como facilitar el material del curso a la Dirección o
diseñando programas específicos para la empresa (conocimiento organizacional). El
círculo se cierra cuando ese conocimiento se transmite al resto de empleados.
iras organiza-
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Figura 2.5. Proceso de institucionalización del conocimiento.
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I más inespecí-
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Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan
en las tecnologías para repartir el conocimiento entre sus miembros. Por ejemplo, las
intranets sirven para almacenar aquella información que los empleados puedan nece-
sitar, lo que facilita su trabajo. También permiten introducir mecanismos para generar
soluciones conjuntas entre ellos. De esta forma, el conocimiento organizacional está
en la base de los procesos de innovación.
5 4
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
Driver (2002) hace una reflexión acerca de de las organizaciones del conocimiento
e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista. La optimista entiende que, frente
a las organizaciones tradicionales, éstas reparten el conocimiento entre sus miembros,
lo que las hace más enriquecedoras y saludables. Al contrario, la pesimista entiende
que son una forma superior y velada de control y explotación de los empleados pues,
con la institucionalización de sus conocimientos, la organización puede prescindir de
ellos.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas,
los productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el ob-
jetivo de ser más competitivos. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites
que imponen a la organización el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el es-
pacio. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras or-
ganizaciones o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles porque
se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Por último, el uso de
las tecnologías de la información permite que tiempo y espacio dejen de ser también
una limitación.
Uno de los casos más claros de las organizaciones sin límites son las organizaciones
en red. Podolny y Page (1998) las definen «un grupo de actores que mantienen rela-
ciones repetidas de intercambio con otros y al mismo tiempo carecen de una autoridad
organizacional legitima que arbitre y resuelva las disputas que pueden surgir durante
el intercambio» (pág. 59).
Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas. Por
ejemplo, Reuer y Ragozzino (2006) contabilizan que una gran empresa puede formar
parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su valor de mercado.
Hay muchos tipos de alianzas yTodeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas bási-
cas: relaciones jerárquicas, aventuras conjuntas, cooperativas, consorcios, franquicias,
subcontratas, relaciones mercantiles, etc.
Diferentes factores han contribuido al aumento de estas formas de cooperación in-
terorganizacional:
• La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.
• Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
• Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
• La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar
en el desarrollo de otros nuevos.
• Repartir los riesgos de las inversiones.
• Estandarizar las normas de producción.
Recientemente Miles, Snow, Fjeldstad, Miles y Lettl (2010) analizan los retos y opor-
tunidades de las organizaciones del siglo xix y predicen que las nuevas formas se ba-
sarán en la colaboración. Ellos analizan las claves del éxito: asegurar que todos se i m-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organrzacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
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plican en la consecución de las metas comunes, coordinar los esfuerzos de los dife-
rentes miembros, y, asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema
global. Los procesos de colaboración se impulsan por si mismos, pues en términos psi-
cológicos son intrínsecamente motivadores y además resultan productivos. Se trata de
atender las características específicas y críticas de las partes que pueden beneficiar a
la comunidad global (Cuadro 2.6).
Sin embargo, y a pesar de sus potencialidades y de la proliferación de estructuras
interorganizacionales, un elevado porcentaje no consigue los resultados esperados
ÍKaufmann y O' Nei l l , 2007) y sigue el debate sobre su eficacia (Lunnan y Haugland,
2008). Así, se han identificado los factores que pueden influir en su éxito: 1) la i mpl i -
cación de figuras clave en momentos decisivos; 2) una dirección eficaz y, 3) clarificar
la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto.
Entre los factores que pueden influir en su fracaso: 1) los cambios en la composición
de los equipos; 2) las diferencias culturales de sus componentes, y, 3) que las compa-
ñías financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inver-
siones a corto plazo.
Cuadro 2.6 Características de las comunidades para la colaboración
(Miles y col., 2010)
COMUNIDADES PARA LA COLABORACIÓN
Comparten intereses
Valoran la colaboración
Promueven un liderazgo orientado a la
comunidad
• Recursos o metas comunes
• Están dispuestos a compartir su
conocimiento y a contribuir al éxito del
resto de miembros de la comunidad
• Que facilita el desarrollo de la
comunidad, la colaboración entre sus
miembros, y la promoción de los valores
y conductas de colaboración
tienen estructuras y normativas que • Crean sistemas, procesos y normas que
aboyan la colaboración de sus miembros apoyan tanto la colaboración directa
como la indirecta
Comparten conocimiento • Sus miembros se comprometen a
compartir y contribuir al desarrollo del
conocimiento conjunto
retos y opor-
>rmas se ba-
todos se i m-
••"•;:
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
En este punto se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios
estructurales sobre la organización y sobre sus miembros.
Según la encuesta cuatrimestral que se realiza en el marco de la Unión Europea con
grandes empresas (más de 250 trabajadores) (Eurifound), en el segundo cuatrimestre de
2011, se han producido 254 casos de reestructuraciones (Fig. 2.6). Los países más afec-
tados han sido Reino Unido (21231 puestos), Holanda (19700 puestos), Italia 12969) y
España (8532). Tanto en Reino Unido como en Holanda el sector con más cambios ha
sido la Administración Pública. Por otra parte, se han creado nuevas empresas en Ho-
landa (7059 puestos), Eslovaquia (3680 puestos), República Checa (3490 puestos) y Ale-
mania (3350 puestos).
Adquisiciones, fusiones, otros Externación, relocalizaciones
Cierres -
Reestructuración interna
Figura 2. 6. Fuente: European Rest ruct uri ng Moni t or Quar t er l y 3(Abri l -Juni o, 2011)
Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización, uno
de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales
es el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton, 2000) integrado por investigadores de Eu-
ropa, Japón y Estados Unidos. Sus autores se plantearon analizar: 1) la situación de las or-
ganizaciones y qué cambios estaban ocurriendo, 2) la influencia de la estructura sobre el
rendimiento de la organización y, 3) los procesos de transición a formas más innovadoras
y actuales. Su primer informe con datos de dieciocho empresas europeas (ocho en Ingla-
terra, cuatro en Suiza y Alemania y dos en España, una en Holanda y una en Suecia) mues-
tra los resultados de comparar el año 1992 y el 1996. Concretamente analizan tres cam-
bios: en las estructuras, en los procesos y en los límites de la organización (Fig. 2.7). Los
cambios en las estructuras evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralización. Los cambios en los procesos incluyen modi-
ficaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnológica y de las prác-
ticas de Dirección de los Recursos Humanos. Por último, los cambios en los límites reco-
gen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y diversificación de productos.
- (mentes
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
57
as de los cambios
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D cuatrimestre de
B países más afec-
. :alia 12969) y
i más cambios ha
í empresas en Ho-
puestos) y Ale-
Los resultados de las diferencias estructurales entre 1992 y 1996 muestran que un
30% de las organizaciones analizadas reducen sus niveles, un 5 1 % aumentan las es-
tructuras basadas en proyectos y un 47% la descentralización. Pero los procesos mues-
tran más cambios: el 82% de las empresas mejora sus infraestructuras tecnológicas, el
74% aumenta sus intercambios horizontales, y el 65% introduce nuevos programas de
Dirección de Recursos Humanos, como los equipos de trabajo. Por último, y respecto
a los límites organizacionales, la diversificación aumenta un 11%, y el outsourcing y
la participación en alianzas, un 65% en ambos casos.
ESTRUCTURAS
Descentralización
imcttiración interna
I
OV2011).
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ias organizacionales
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Reducción
de niveles
Formas basadas
en proyectos
Comunicación
horizontal
y vertical
Invertir en
nuevas
scnologías
Nuevas Prácticas
relacionadas
con los Recursos
Humanos
Externalización
(outsourcing)
Desarrollo de
alianzas
estratégicas
L
PROCESOS LIMITES
Figura 2.7. Cambios en las nuevas formas organizacionales (tomado de Fenton y Pettigrew, 2000).
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Petti-
grew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan
por fuertes vínculos entre los tres elementos (estructuras, procesos y límites) o lo que
es lo mismo, por generar varios cambios de forma conjunta. En concreto, según sus re-
sultados, el 50% realiza cambios en los límites, el 28% en los procesos y el 20% en las
estructuras. En torno al 10% realiza dos cambios de forma simultánea y sólo el 4, 5%
introduce tres, pero son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran
aumentos del rendimiento de más del 60%. Sin embargo, si cambian sólo en uno o en
)s, el rendimiento tiende a descender.
5 8
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftylo Z, Ambientes y estructuras organtzacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
En línea con esta información, los estudios que analizan qué consecuencias tiene
el downsizing para las organizaciones señalan que, aunque a corto plazo se reducen
costes, a medio es probable que se produzca una caída del rendimiento. Así, Cappelli
(2000) en un estudio realizado en norteamericana encuentra que en un primer mo-
mento el downzising abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de
la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. En la misma línea,
la American Management Association sugiere que mientras 1/3 de las organizaciones
mejoran sus resultados, otro tercio señala que su situación empeora (Madrick, 1995).
Cascio y Wynn (2004) no encuentran evidencia de que genere un aumento de los be-
neficios. Para algunos autores la razón de su elevada implantación es que se ha insti-
tucionalizado como estrategia competitiva, más allá de un análisis detenido de sus ven-
tajas e inconvenientes.
Después de revisar los resultados de la investigación, De Meuse, Marks y Dai (2011)
resumen las repercusiones de esta práctica. Desde el punto de vista del empleado se
observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la
organización, un incremento del estrés (entre los afectados y sus familias) que afecta a
la autoestima y la salud mental. Desde el punto de vista de la organización se constata
un incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa, la
pérdida de la experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes
sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y, por último, un impacto ne-
gativo en la atención a los clientes. Aunque, también se han identificado una serie de
factores que afectan a la eficacia del downsizing: su magnitud, su frecuencia, sus mo-
tivos y cómo se introduce.
Tammy, Freeman, Russell, Reizenstein y Rentz (2001) en un estudio longitudinal en-
cuentran que el downsizing provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga
de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, y como conse-
cuencia, una reducción de la implicación y la satisfacción y un aumento de la intención
de abandonar la organización. En la misma línea, Kivimáki, Vahtera, Pentti, Thomson,
Griffiths y Cox (2001), en un estudio también longitudinal con tres tomas de datos y en
el que incluyen diferentes variables mediadoras, observan que el cambio más impor-
tante es la reducción de la percepción de control. Otro resultado relevante es que los
cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su in-
fluencia sobre la mortalidad y morbilidad de los empleados.
Otro aspecto que ha llamado la atención de los investigadores es cómo afecta el
downsizing a los que permanecen en la organización, denominados superviventes. El
síndrome del superviviente se ha definido como «el conjunto de percepciones, actitu-
des, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organización después
de procesos de reducción (involuntaria) de plantilla» (Noer, 1993, p. 13). La evidencia
empírica muestra que, en general, su situación es muy estresante no sólo por la preo-
cupación que sienten por sus compañeros, sino también por su propia situación de in-
seguridad. Esto se traduce en una reducción de la confianza y la lealtad hacia la em-
presa. Brockner, Davy y Canter (1985) en un interesante estudio de laboratorio con
entes
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
C apítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
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que designan como supervivientes. En primer lugar, los supervivientes experimentan
sentimientos de remordimiento y actitudes negativas hacia los compañeros, para reducir
la percepción de injusticia por permanecer en la empresa. En segundo, aquellos que
perciben injusticia producen menos. Posteriormente intentan corroborar sus resultados
con un estudio en una empresa minorista y, basándose en la teoría de la equidad, en-
cuentran como esperaban, que los supervivientes manifiestan sentimientos de enojo,
ansiedad, culpabilidad pero también de alivio (Brockner, Greenberg, Brockner, Bortz,
Davey y Cárter, 1986).
Para algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan
los cambios y en las decisiones relacionadas con los empleados (Cascio, 2002; Mishra,
Spreitzer y Mishra, 2002). Por ejemplo, algunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias del downsizing son (Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, 2001): 1)
la forma en que se toman las decisiones; 2) la justicia en los criterios de selección de
Bos que van a permanecer y los que van a ser despedidos; 3) la forma de comunicar las
decisiones dando información adecuada, clara y creíble; 4) las relaciones con la Di-
rección y los mandos, y, 5) el trato a los despedidos por parte de la empresa.
Chadwick, Hunter y Walston (2004) estudian el efecto de diferentes formas de abor-
dar el downsizing en distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plan-
tilla. En concreto se comparan cuatro estrategias: 1) el interés por mantener la moral y
el bienestar de los empleados, 2) la forma de dar la información, 3) las compensaciones
a los supervivientes, y 4) un cuidadoso rediseño de los puestos de trabajo. Según los
resultados, el interés por el bienestar de los empleados durante el downsizing (a través
de estrategias como dar información, un tratamiento respetuoso a los que abandonan,
. el interés por la seguridad de los supervivientes), contribuye no sólo a la percepción
que tienen los empleados de su situación, sino también a los beneficios financieros de
la empresa (menos evidente a corto plazo, pero sí a medida que pasa el tiempo). La in-
:
: mación influye positivamente en la satisfacción y el rendimiento, aunque su efecto
no se mantiene en el tiempo. El resto de estrategias no producen los efectos esperados.
En concreto, la asistencia a los que abandonan se relaciona con una reducción de los
beneficios de la empresa, y el rediseño de los puestos aunque influye positivamente en
las percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los be-
neficios.
Con toda esta información Cascio y Wynn (2004) sugieren una serie de recomen-
daciones para reducir el impacto del downsizing (Cuadro 2.7).
60
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
Cuadro 2.7 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing
(elaborado a partir de Cascio y Wynn, 2004)
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Antes de tomar cualquier decisión consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como último recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y
• las decisiones que se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir
. colaborando de forma activa.
8. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad y la innovación.
9. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la
situación del entorno.
Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) plantean un modelo a seguir en las rees-
tructuraciones organizacionales (Fig. 2.8) y lo aplican a una empresa de fabricación de
aviones que pasa de una estructura tradicional a una integrada horizontalmente. El mo-
delo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios (p.e. re-
ducción de niveles, de formalización, etc.) deben compaginarse con cambios culturales
acordes (p.e. un aumento del interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.).
Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen
positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca (a través de
la integración de tareas, la reducción de la jerarquía, el aumento del control sobre las
tareas y de su trabajo, en general) y en la implicación con la organización.
Algunas de las consecuencias del downsizing se observan también, no cuando se
reduce la organización, sino cuando aumenta. Así, las fusiones o adquisiciones de em-
presas, otro cambio frecuente como consecuencia de la crisis, genera también efectos
negativos, como la reducción de la implicación con la nueva empresa, de la producti-
vidad y el aumento de la intención de abandonarla (Goulet y Schweiger, 2006). Por
ejemplo, Wi l ey y Moeching (2005) en un estudio con 10000 empleados de EEUU de
4000 empresas afectadas por fusiones y adquisiciones observan actitudes menos favo-
rables hacia su trabajo que los que no han sido afectados. No obstante, y como se ha
visto anteriormente, estos autores advierten que los resultados dependen de cómo se
lleve a cabo la fusión, y la clave de su eficacia es una adecuada gestión de los recursos
humanos.
PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2, Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
61
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62
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
Recientemente, De Meuse y col . (2011) hablan de una serie de realidades que ejem-
plificarían la situación actual que vive el mundo del trabajo como consecuencia de los
cambios y el aumento de la competitividad (Cuadro 2.8).
Cuadro 2.8 Realidades del mundo del trabajo (elaborado a partir de De Meuse
y col., 2011).
• Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y no
;|
:
afecta sólo a empleados manuales, como ha sucedido en otras épocas, sino tam-
bién a aquellos situados en los niveles más altos de la organización.
• Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y además los trabajos son.
menos predecibles y confortables que en épocas anteriores.
• Realidad 3: Al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibi-
lidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de
:
vista tradicional es menor.
• Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsi-
zing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas, se consideran más ágiles*
con mayor capacidad para asumir retos y más satisfactorias para sus miembros. "-:
• Realidad 5: La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabaja:
dores del conocimiento.
• Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros
cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a
las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y
el desarrollo de carrera. •-;
Para finalizar, aludir a lo que Pettigrew y Fenton (2000) han denominado dualidades
organizacionales. Según los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a
la vez jerarquías y redes, promueven una mayor control jerárquico pero también la in-
tegración horizontal, favorecen la innovación y el cambio pero también la estabilidad,
etc. (para una revisión Osea, 2004b).
CONCLUSIONES
El ambiente y estructura organizacional se han revelado como dos ámbitos de aten-
ción fundamentales para los psicólogos del trabajo y de las organizaciones. A lo largo
de este capítulo se han analizado los conceptos básicos y algunas aportaciones recien-
tes que indican el estado de la cuestión. Se ha planteado que, a pesar del reconoci-
miento general de la importancia del ambiente para la supervivencia de las organiza-
ciones, falta investigación que avance tanto en la evaluación de sus dimensiones más
relevantes, como en las relaciones entre esas dimensiones y distintas variables organi-
zacionales (eficacia, tamaño, etc.). La mayor parte de los estudios se han centrado en
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 2. Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos básicos y aportaciones recientes
63
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cómo las organizaciones influyen también sobre sus ambientes. Como han planteado
diferentes autores, dicha investigación debería realizarse desde una perspectiva multi-
disciplinar, que incorpore el trabajo realizado desde diferentes ámbitos teóricos y dis-
ciplinares como la Psicología, la Sociología, la Economía, la Política, etc. (Lewin y Vol-
berda, 2003), lo que supondría un avance importante respecto a la situación actual.
También se han revisado las estructuras más actuales surgidas como consecuencia del
aumento de la competitividad. Estas nuevas formas se caracterizan por presentar, en mayor
o menor grado, algunas de las siguientes características: utilizar de forma intensiva las
nuevas tecnologías, estar basadas en procesos, compartir recursos, participar en alianzas,
etc. La mayor parte de la investigación disponible, son estudios de caso único, que se l i -
mitan a describir sus ventajas y a proponer recomendaciones para mejorar la praxis. La
evidencia empírica es débil por diferentes razones: la variabilidad de empresas a las que
se les atribuye ese calificativo, las diferentes perspectivas desde las que se han analizado,
e incluso, las distintas metodologías empleadas en la investigación. Pocos estudios han
examinado el grado en que las organizaciones han ¡do modificando sus estructuras hasta
llegar a las nuevas formas, por lo que no existe un clara comprensión de la secuencia de
los cambios, de los factores que influyen, ni de sus consecuencias a medio y largo plazo.
Por último, el análisis de la repercusión de los cambios estructurales ha puesto de
manifiesto las consecuencias negativas de determinadas prácticas, como el downsizing,
que se están generalizando sin analizar sus repercusiones ni valorar posibles alternativas
menos traumáticas.
REFERENCIAS
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tive corporate environmental strategy. Academy of Management Review, 2 7(1), 71 -88.
Bluedorn, A. C. (1993). Pilgrim's progress: Trends and convergence in research on or-
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Boonstra, J. J. (1992). Developing fundamental organizational change. Research notes
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Brockner, ) . , Davy, J. y Cárter, C. (1985). Layoffs, self-esteem, and survivor guilt: Moti -
vational, affective, and attitudinal consequences. Organizational Behavior & Human
Decisión Processes, 36(2), 229-244.
Brockner,)., Greenberg,)., Brockner, A., Bortz,)., Davy, J. y Cárter, C. (1986). Layofs,
equity theory, and work performance: Further evidence of the impact of survivor
guilt. Academy of Management Journal, 29(2), 373-384.
Capelli, O. (2000). Examining managerial displacement. Academy of Management Jour-
nal, 350), 203-217.
=a Incorporación a las
Francisco José Palací Deseáis
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Reclutamiento
Selección
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
El concepto de socialización organizacional
Las etapas de la socialización
Los contenidos de la socialización
Los resultados de la socialización
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
70
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 3. La i ncorporaci ón a las organi zaci ones
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporaeifln a las organizaciones
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INTRODUCCIÓN
Uno de los temas que han despertado más interés en psicología de las organizacio-
nes se centra en el ajuste entre la persona y la organización. Este ajuste ha recibido es-
pecial atención por ser considerado como expresión de la propia conducta humana
en el trabajo, así como por las repercusiones que puede tener tanto sobre el bienestar
o la salud individual como sobre la eficacia de la conducta laboral. En esta dinámica
de ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central el constructo socialización
organizacional (Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán, 2004).
La experiencia de incorporarse a una organización, integrarse en ella, y en algunos
casos dejarla, es un fenómeno muy común en las sociedades desarrolladas. La incor-
poración supone para el nuevo empleado entrar a formar parte de la organización, y
conlleva multitud de eventos y procesos cuyo estudio ha despertado un gran interés
tanto en el marco académico como en el profesional. Distintas circunstancias hacen
que el tema de la socialización esté tomando una especial relevancia.
El periodo de tiempo transcurrido desde el momento inmediatamente anterior a su
ingreso hasta unos meses después, van a sucederse fuertes cambios y procesos de ajuste
entre el individuo y la organización en la que éste se incorpora, que incidirán en dis-
tintas actitudes y conductas laborales (Cooper-Thomas y Anderson, 2005).
Las personas pueden estar ansiosas y sufrir estrés antes y durante la incorporación
a la organización. Diversas investigaciones revelan que los nuevos empleados experi-
mentan una necesidad de reducir la ¡ncertidumbre y tratan de hacer predicciones para
ganar el control de su ambiente (Falcione y Wilson, 1988). Por su parte, las organiza-
ciones tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección.
Las organizaciones tratan en último término de atraer, retener y desarrollar al per-
sonal para que puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Sin embargo,
uno de los problemas que tienen es el abandono de los empleados de la organización,
que supone un coste importante para muchas empresas. El coste económico de cada
abandono es muy variable dependiendo lógicamente del puesto, el proceso de reclu-
tamiento, selección, formación, etc. Las tasas de abandono voluntario son más elevadas
entre los nuevos empleados que entre los más veteranos. Pero más grave puede resultar
el coste del no abandono, «¿qué ocurre con las personas que a pesar de no haber lo-
grado una buena integración deciden continuar en la organización?».
Como ya se ha dicho la organización adopta distintas iniciativas y procesos de toma
de decisiones para incorporar al nuevo personal y lograr que éste se integre en la orga-
nización y contribuya a la consecución de las metas organizacionales. Cabe señalar
en este punto dos factores fundamentales: el reclutamiento y la selección de personal.
7Z
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
El reclutamiento
Mediante el reclutamiento la organización trata de detectar empleados potenciales.
Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido
y que su número sea superior al de los puestos a cubrir (Peiró, 1984).
La organización decidirá, en primer lugar, si la búsqueda de aspirantes se va a rea-
lizar en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo.
Las fuentes internas suponen habitualmente la promoción o la rotación del personal
de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivación y la
moral del personal de la organización, y además la información sobre los aspirantes es
cuantiosa y válida. Sin embargo, en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes
externas debido a que la organización no dispone de la persona adecuada, o bien se
desea la renovación o incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento utilizada incide sobre el proceso de selección y sobre
la posterior adaptación del individuo a la organización. Centrándonos en lo que se re-
fiere a la socialización y ajuste a la organización los resultados de las investigaciones
que han abordado el examen de los efectos diferenciales de las fuentes de recluta-
miento son en algunos casos divergentes, pero ofrecen datos muy sugerentes.
En relación con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los em-
pleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de los empleados
y visitas) presentan menor tasa de abandono que aquellos que lo han sido mediante
procedimientos más institucionalizados, como anuncios en periódicos, agencias, etc.
(Wanous y Colella, 1989). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos
informales y directos se encuentran más satisfechos (Wanous, 1992). Se ha señalado
que el factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclu-
tamiento es el grado de realismo de la información, postulando que los individuos re-
clutados vía fuentes informales proporcionan informaciones más exactas y serán ca-
paces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, y al mismo
tiempo favorece el ajuste de las expectativas. Las fuentes informales se caracterizan por
obtener información que viene desde dentro de la organización. De esta forma, las
fuentes de reclutamiento varían de acuerdo con el grado de realismo de las expectativas
que transmiten. En este sentido las fuentes de información formales, como los medios
de comunicación de masas proporcionan información menos correcta y precisa que
las fuentes informales.
En la actualidad la irrupción de las tecnologías de la información en la vida coti-
diana ha supuesto un gran cambio en relación a la forma en que las empresas buscan
a sus candidatos y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de
Internet (e-recruiting). Esta nueva fuente de reclutamiento es preferida muy por delante
de los métodos tradicionales como los anuncios en prensa.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones ?•'-:
Internet ha roto las barreras geográficas y temporales para llegar al segmento dese-
ado de potenciales candidatos. Cualquier interesado puede acceder a una oferta, aun-
que viva a muchos kilómetros de distancia del lugar en que se ofrece, a través de pá-
ginas web.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de
trabajo, que recogen ofertas de empresas y datos de demandantes) o pueden ser las
propias webs corporativas de las empresas, o las de instituciones (asociaciones profe-
sionales, universidades, escuelas de negocios, etc.).
Las ventajas para el usuario, son la facilidad para buscar las ofertas y la rapidez
para inscribirse. Además, el candidato puede optar con frecuencia a más información
sobre la propia organización y puesto que con otros métodos.
Las ventajas de esta fórmula de reclutamiento son también numerosas para la em-
presa, la recepción de datos de curricula a través de formularios on-line, directamente
cumplimentados por los candidatos, y en plena integración a través de ¡nterfaces de
datos de la organización, han producido una innovación tal que aquellos procesos de
recepción, filtrado y clasificación curricular, que tan pesada carga han supuesto histó-
ricamente, quedan automatizados, reduciéndose ampliamente el tiempo y el coste em-
pleado en ellos (Miñarro, 2004).
Cuadro 3.1 Reclutamiento realista
El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir a sus
empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema
muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del
nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad de la organización. Este desajuste
puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención
de permanecer en la misma (Palacf, Topa y Gómez, 2002).
Wanous (1992) sugiere que para superar este problema el reclutamiento realista y de la técnica
de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, las sugerencias que se pueden
realizar desde esta perspectiva son:
• Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del
puesto y de la organización.
• Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la
permanencia del nuevo empleado en la organización.
*'• Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
• Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y. la I
cultura organizacional.
• Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización
La organización tratará siempre de proporcionar al nuevo integrante la máxima información
posible a fin de que, tanto antes como después de la integración, éste posea las orientaciones
oportunas. Entre ellas destacamos las siguientes:
(continúa)
74
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
• Presentar información sobre tos aspectos positivos y negativos de la organización y más
específica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la organización.
• Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la información
que requieren durante el reclutamiento y la selección.
• Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información
relevante para sus intereses.
fl reclutamiento realista se complementa perfectamente, con el procedimiento «ELP» (Expec-
tation Lowering Procedure) para reducir las expectativas, propuesto por Buckley, Mobbs, Men-
doza, Novicevic, Carraher (2002).
La técnica consiste en informar al nuevo empleado la importancia de que llegue a tener una visión
realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En estas
reuniones se discuten ejemplos sobre violación del contrato psicológico y se les explica que las
relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes, se discuten experiencias en las que
se hayan visto defraudados por haber esperado demasiado, etc.. A diferencia de fas «RJPs» no se
le proporciona información específica sobre el puesto de ojo que va a desempeñar, ya que en mu-
chas ocasiones esta información no se dispone, otras veces puede ser muy cambiante, costosa, etc.
La selección de los nuevos empleados
Una vez que la organización ha logrado atraer a un número suficiente de aspirantes
se inicia la fase de selección. Mediante la selección la organización busca lograr la
congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que accederá a la or-
ganización y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del
empleado y las compensaciones que ofrece la organización. Se pueden utilizar distintas
técnicas para escoger a los candidatos que reúnan unas determinadas características.
Las más utilizadas para obtener la información relevante van a ser los cuestionarios de
información biográfica, los tests de personalidad y de habilidades, las simulaciones y
muestras de trabajo y las entrevistas.
Para los propósitos este capítulo algunas técnicas tienen mayor interés. Los tests de
habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal.
Estas pruebas son muy poderosas para predecir el futuro desempeño del empleado. Los
tests de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y
la cultura y clima de la organización (Wanous, 1992). Sin embargo, mediante estos
procedimientos la información sigue un flujo unidireccional. Toda la información va
dirigida hacia la organización; la persona apenas recibe indicios de como es el puesto
de trabajo al que aspira. En cambio, la entrevista de selección y las simulaciones y
muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de información bidireccio-
nales y contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto
como al ajuste entre los deseos del individuo y el clima y cultura de la organización.
A continuación analizaremos estas últimas técnicas de selección.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en «mini-réplicas»
de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
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presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar,
mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para
mayor número de puestos.
En general, se consideran ambos métodos muy efectivos para predecir el desempeño
futuro. La explicación que se ha dado de la elevada potencia de estos procedimientos
para predecir el desempeño es que la situación es muy próxima al propio puesto de
trabajo. Sin embargo, a pesar de que estos procedimientos también comunican expec-
tativas realistas sobre el puesto y organización (Wanous, 1992).
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los
centros de evaluación (assessment centers). Los centros de evaluación pueden conce-
birse como simulaciones a gran escala (Thornton, 1992). Combinan diferentes métodos
de evaluación y son procedimientos más complejos que una simple simulación. Me-
diante esta metodología se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades direc-
tivas en una situación próxima a la real. Los centros de evaluación son una metodología
muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente mediante este
procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempe-
ñar, ya que las situaciones planteadas para la evaluación de las habilidades directivas
son muy genéricas. Wanous (1992) sugiere que estas pruebas, mediante un diseño ade-
cuado, junto a las muestras de trabajo y las simulaciones de trabajo más simples, cons-
tituyen conjuntamente medios adecuados para proporcionar expectativas más realistas
del puesto y de la organización.
La entrevista de selección es la forma más habitual que tiene el candidato para re-
cibir expectativas de la organización (Jablin, 1987). Dicha entrevista está considerada
como un procedimiento de comunicación semiestructurado, bidireccional; de esta ma-
nera la entrevista se puede considerar también una forma de compartir información,
de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos
miembros en las organizaciones.
La entrevista de selección puede analizarse como una forma de comunicación de ex-
pectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la or-
ganización. Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a
aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios,
pagas, relaciones con los compañeros, supervisión, et c. ) . Incluso en algunos estudios
como en el deTengleryJablin (1983) detectaron, al analizar entrevistas grabadas encuen-
tran que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los aspirantes
utilizan una media de 10. Los primeros utilizan gran parte de su tiempo respondiendo a
las preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la organización.
Finalmente, habría que recordar, que los aspirantes a un puesto suelen estar muy
atentos a la conducta de la persona que les atiende durante la fase de reclutamiento,
el entrevistador, etc. Las personas tratarán de hacerse una idea de cómo son las rela-
ciones ¡nterpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc. Además, si la gente que
É
76
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
busca empleo percibe al entrevistador sin entusiasmo, sin preparación, entonces gene-
ralizará esta descripción a toda la organización conjuntamente (Feldman, 1988).
No hay duda de que la entrevista de selección es un método de comunicación ade-
cuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el aspirante a un puesto y la or-
ganización, aunque la evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento es
pobre. En general se sugiere que los resultados son más alentadores si se distingue entre
entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas en
el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora
del futuro desempeño en el puesto.
En la actualidad se están implantando aplicaciones informáticas que permiten in-
corporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones
profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de competencias,
que, confrontados con los perfiles fijados por la empresa, ayudan a filtrar las candida-
turas que las organizaciones buscan, reduciendo de manera drástica el número de en-
trevistas cara a cara realizadas.
LA SOCIALIZACIÓN
Ei concepto de socialización organizacional
Para explicar esta dinámica que se está estudiando en el capítulo sobre el ajuste del
trabajador a su organización resulta útil el constructo de socialización organizacional
Así buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona
pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma,
han utilizado el término socialización. Además, teniendo en cuenta que en la mayor
parte de las ocasiones, la incorporación al trabajo se realiza en organizaciones labora-
les, nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.
Las definiciones del constructo socialización organizacional son muy diversas. Una
concepción integradora que ha logrado un elevado consenso entre los autores, es la
consideración de la socialización organizacional como el proceso por el que las perso-
nas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para
asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la or-
ganización (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979). En esta misma línea, Sarchielli
(1987) caracteriza la socialización organizacional como el proceso mediante el cual el
individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un
rol organizacional y Schein (1980) la define como «la forma de ponerse al tanto».
En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso
mediante el cual la organización influye sobre sus empleados, como una absorción del
individuo por la organización, sin embargo se considera que va siempre acompañada
de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la
organización
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
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organización y sobre su rol. Como ya se ha dicho, se parte de una concepción activa
del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la defini-
i ón del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferen-
cias, habilidades, etc., en la construcción del mismo (Palacíy Peiró, 1995).
Podemos concluir este apartado señalando que en las últimas décadas, la investi-
gación sobre socialización ha subrayado que es fundamentalmente un proceso de
aprendizaje en el que el empleado adopta un papel activo.
Las etapas de la socialización
Una aproximación tradicional al estudio de la socialización organizacional durante
?l periodo de integración a la empresa se centró en la caracterización de sus distintas
lases. Estas etapas se inician antes de la incorporación a la organización y finalizan
cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos
permiten calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso la organiza-
ión se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del rol
que le ha asignado al miembro recién incorporado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son enormemente
imilares; normalmente se distingue una etapa previa a la incorporación en la organi-
zación, una segunda fase referida a la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto
de trabajo, y una tercera o última etapa caracterizada por la adquisición y cambio de
nuevos patrones de conducta (Buchanan, 1974; Porter et al. 1975; Nelson et al., 1988;
Schein, 1980, Feldman, 1976, 1981; Wanous et al. 1984).
Así, Fisher (1986), en una revisión de la bibliografía, ha sintetizado esas etapas for-
muladas por diversos autores, en tres: socialización anticipatoria, encuentro y adquisi-
ción y cambio.
Un ejemplo de de esta aproximación y que integra una buena parte de los procesos
que se producen durante la socialización organizacional es el propuesto por Nelson
1(1990). Este modelo aparece representado en la figura 3. 1. Las etapas en el contempla-
das, las analizaremos a continuación.
• Etapa 1. Socialización anticipatoria.
También caracterizada como prellegada (Porter et al., 1975).
La socialización organizacional anticipatoria (Briefet al., 1979; Feldman, 1976, 1981;
Louis, 1980) representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso,
los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la or-
ganización (Peiró, 1984). Se espera que una socialización anticipatoria más lograda in-
cremente la facilidad y la velocidad de la asimilación en la organización (Fisher,1986).
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga
una visión adecuada o realista de su puesto y de la organización. Una evaluación re-
78
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
alista permitirá al recién llegado enfrentarse mejor a las demandas futuras. La selección
e integración será más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las habili-
dades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, así como entre
las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organi-
zación. Estas dos dimensiones de ajuste se estudiarán posteriormente al referirnos a las
dificultades y retos de los nuevos empleados de Wanous (1992).
La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la or-
ganización y la persona que denominamos contrato psicológico, un contrato no escrito,
en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que
cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relación.
• Etapa 2. Encuentro
A la segunda etapa se la ha llamado encuentro (Porter et al. 1975, Feldman, 1988),
acomodación (Feldman, 1976), confrontación inicial (Craen, 1976) o ajuste (Brief et
al., 1979).
Se trata de una etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y organiza-
ción generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses y es considerada como
la más crucial para la socialización efectiva (Feldman, 1988). Durante esta fase la per-
sona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de
suscitarle estrés y sentimientos de incomodidad.
Los procesos que ocurren durante el primer periodo de la entrada son diversos. En lo
que se refiere a la organización, ésta facilita la socialización mediante el entrenamiento
y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los supervisores y
compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a
hacerse cargo de las costumbres y procedimientos de la nueva organización e inicia los
contactos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas prefe-
ridas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.
Como se aprecia en la figura 3.1 Nelson al igual que otros autores (ej. Louis), des-
cribe la situación de encuentro con la realidad, y las demandas del puesto y la organi-
zación, como shock de la realidad. Los nuevos empleados pueden experimentar sor-
presa, debido en gran parte a las expectativas poco realistas con las que llegan a esta
etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de tres fren-
tes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presen-
tan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y atención.
• Etapa 3. Adquisición y cambio
Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización. Los autores
la han llamado adquisición y cambio (Porter et al., 1975; Feldman, 1981), metamorfosis
(Feldman, 1976) y adaptación (Louis, 1980).
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo em-
pleado como miembro de la organización, para ello, debe aprender a manejar los con-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones
79
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flictos tanto internos como externos a la organización. En el modelo de Nelson se des-
taca la noción de que el nuevo empleado durante esta etapa debe lograr un elevado
control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. De
todos modos, las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos.
Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración
efectiva. Sin embargo, como señala el modelo de ajuste entre la persona y la organiza-
ción formulado por Wanous (1992), para lograr dicha acomodación el trabajador, ade-
más de hacer frente a los requerimientos del puesto, deberá ajustarse al clima y cultura
de la organización y del grupo de trabajo.
Por último, Schein (1980) señaló que la transición de nuevo empleado a veterano
puede estar acompañada por un gran número de señales, como la promoción o el au-
mento de la paga, la revelación de secretos, u otros ritos de iniciación que sirven para
comunicar la aceptación. Con la finalización de esta tercera etapa, tanto el nuevo
miembro como la organización se sitúan en una posición en la que tienen información
suficiente para decidir continuar con la relación que establecieron en el contrato psi-
cológico durante la socialización anticipatoria.
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80
PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3, La incorporación a las organizaciones
Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clá-
sica, presentaban una serie de limitaciones teóricas y metodológicas importantes y han
sido objeto de numerosas críticas (Vega y Garrido, 1998), de entre las cuales destaca-
ríamos las siguientes:
Dentro de las limitaciones teóricas citaremos:
• Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organización como determi-
nante externo de las actitudes
• No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias
individuales y los procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios
personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios
pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente
• En general, estos modelos han descrito más que explicado la socialización como
una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de aconte-
cimientos homogéneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y
que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros.
• Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la or-
ganización, considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.
Dentro de las limitaciones metodológicas, asociadas a estos modelos, cabría comen-
tar las siguientes:
• La existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos
teóricos, siempre predominando la metodología transversal.
• La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas
muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes.
• Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados
por las experiencias personales durante la socialización en la organización y pro-
vocar que se confundan los cambios debidos a la socialización con los debidos
a las cohortes.
Asimismo, estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso
de socialización, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han conside-
rado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socialización..
No obstante, podemos concluir señalando que aunque la distinción en fases discretas
se ha considerado a veces como algo artificial, parece claro que pueden establecerse
algunos momentos y transiciones que son vividas con gran intensidad, como son la an-
ticipación, el encuentro y la adaptación (Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán, 2004).
Los contenidos de la socialización
La segunda aproximación seguida en el estudio de la socialización se refiere al es-
tudio de sus contenidos. Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones 81
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del proceso de socialización, los autores se plantean cuestiones relacionadas con los
contenidos de dicho aprendizaje y qué cambios se realizan.
Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido referidos a:
rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales
e historia y cultura (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein y Gardner, 1994).
En este sentido, Fisher, en 1986, ya definió la socialización como un proceso de
aprendizaje y de cambio. La autora identificó, a partir de la bibliografía revisada, cinco
tipos de aprendizaje y de cambios que podían ocurrir durante el curso de la socializa-
ción: 1) aprendizaje inicial en el que los nuevos integrantes se dan cuenta de que el
aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender; 2) aprendi-
zaje sobre la organización; 3) aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo;
1 aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo; 5) aprendizaje personal -el recién incor-
porado a la organización aprende más sobre sí mismo.
Taormina (2004) ha realizado una gran revisión e integración sobre los trabajos so-
bre los contenidos de la socialización, y ha elaborado una teoría que distingue cuatro
dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y
perspectivas de futuro.
La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajus-
í dentro de un proceso global. Según Taormina cada dominio puede concebirse como
una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual.
Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso. Así, co-
nocer la estructura de poder de la organización es un contenido dentro del área de
comprensión, mientras que participar en las actividades políticas dentro de la compañía
es un proceso que ocurre sobre el tiempo.
El modelo también sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera con-
ínua y simultanea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferen-
tes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo. A continuación
describiremos con más detalle cada uno de los cuatro dominios.
Entrenamiento
Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el
abajo. La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, ha-
bilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, com-
3lejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento
I integración del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996).
Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se
dquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempe-
ar un puesto específico. Señala, además, que aunque puede haber muchos tipos de
entrenamiento o que su duración sea muy diversa, lo más relevante es que el entrena-
miento es, por una parte, una actividad que proporciona la organización para socializar
82
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3, La i ncorporaci ón a las organi zaci ones
a sus empleados y que es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la or-
ganización para socializarlos.
Aun siendo el entrenamiento un proceso continuo, habitualmente la cantidad de
tiempo que dedican los nuevos al entrenamiento, es muy superior al que se dedicará
un tiempo después. También será superior cuando se introduzcan nuevos equipos o
tecnología o cuando los empleados deseen promocionar en la jerarquía organizacional.
Asimismo, el modelo asume que puede haber diferencias importantes en función de si
la organización tiene establecidos programas formales de orientación y entrenamiento
o del tipo de organización, entre otros.
• Comprensión
El término comprensión lo utiliza Taormina en un sentido similar al que otros in-
vestigadores han denominado «aprendizaje» o «búsqueda de información» (p.e. Fisher,
1986; Ostroff & Kozlowski, 1992). Estas conductas permiten al empleado conocer como
es la organización, como actúa y por qué las cosas son de una determinada manera.
Se refiere a la habilidad para explicar la naturaleza, el significado o lo que ocurre en
el lugar de trabajo, a saber explicar como son las cosas en la organización y por qué
se hacen de una determinada manera.
En todas las organizaciones hay un sistema social de relaciones entre grupos. Esto
significa que los departamentos o equipos dentro de una organización están típica-
mente diferenciados no solamente en su propio sistema desarrollado de roles, normas,
valores y cultura sino que también en su poder y estatus (Haslam, 2001). El ambiente
de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas in-
formales que se crean en un grupo de trabajo o las relaciones de poder, entre otras,
son muy distintas de una empresa a otra. La persona por su parte, también tiene su ma-
nera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores y
ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede estar,
incluso, la propia averiguación de las normas de la organización. Por consiguiente, el
nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas,
lenguaje e historia de la organización y su éxito posterior posterior también dependerá
de su capacidad de este conocimiento y comprensión (Chao et al., 1994).
Recalcando la idea de que la comprensión es un proceso continuo, Taormina (1997)
sugiere que la cantidad de comprensión lograda por los empleados sobre su organiza-
ción a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, em-
pieza con un bajo nivel, y aumenta de una manera rápida y acelerada, llegando a un
punto en el que la comprensión pasa a ser mas lenta y sigue aumentando hasta el final
de la carrera.
• Apoyo de los compañeros
Un papel fundamental en este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros,
los mandos y supervisores. Taormina define este dominio como el apoyo emocional,
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
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social o instrumental que se provee, al margen de la compensación económica, por
otros empleados de la organización. Numerosos estudios indican consistentemente que
las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a
largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados.
Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, des-
velan matices implícitos de las normas y facilitan el conocimiento tácito, es decir, el
conocimiento difícil de formalizar y que está enraizado con la práctica.
Los supervisores son también una fuente importante de apoyo que se ve amplificada
debido a que pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recom-
pensa y castigo, proporcionan feedback, median en el flujo de comunicación descen-
dente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.
Taormina (1997) sugiere que el nivel de apoyo percibido de los compañeros a través
del tiempo se puede representar con una función que en los primeros días el nivel de
apoyo es mínimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie el primer día de tra-
bajo, algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas probablemente
Habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia
iniciativa; a lo largo de su carrera el nivel de apoyo probablemente quede estable.
• Perspectivas de futuro
Las perspectivas de futuro se refieren al grado en el cual los empleados anticipan
las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en
la organización a la que se incorporan. Se espera que como resultado de la socializa-
ción, los empleados elaboran juicios sobre si la organización será capaz de satisfacer
adecuadamente sus necesidades de logro (p.e. Buchanan, 1974).
Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello
puede llevar a conductas improductivas o incluso «contraproductivas» o a la resigna-
r on. La investigación muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas
posibilidades de éxito en su organización, el resultado es una pobre socialización; así
por ejemplo el fracaso en el logro de una promoción lleva a los sentimientos de in-
equidad y a una disminución del compromiso y/o a un incremento en el absentismo.
En este sentido también será de extrema importancia la comparación social que el su-
jeto realice, el empleado establece un estándar de evaluación que le indica si debe
continuar o abandonar la relación.
Se ha señalado también que estas perspectivas de futuro deben presentarse como
un desajuste tolerable, y para que este desajuste sea percibido como un reto para la
persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la or-
ganización podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe
}ue podrá recibir más de lo que se les ofrece en la actualidad (Pinazo, Gracia y Carrero,
2000). De la misma manera consideramos de, extrema importancia para el desarrollo
futuro, que el sujeto anticipe si va a permanecer en la organización, es decir, si tiene
asegurada su estabilidad en el empleo.
8 4
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La i ncorporaci ón a las organi zaci ones
Los resultados de la socialización
Las diferentes posturas respecto al éxito de la socialización laboral pasan por la con-
sideración de criterios separados en función de la persona y en función de la organi-
zación y/o el grupo de trabajo.
Una primera conclusión que podemos extraer a nivel individual es que el aprendi-
zaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. Siguiendo el modelo
de Taormina (1997), el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo de los
compañeros y perspectivas de futuro son el resultado de la socialización. Asimismo,
Taormina (1997) señala que altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los
cuatro dominios de socialización deberían correlacionar positivamente con altos nive-
les de satisfacción,implicación con el trabajo, compromiso y negativamente con bur-
nout. En otras palabras, el éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en
el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.
Habitualmente se hace referencia al grado de satisfacción alcanzado respecto al puesto
de trabajo y sus condiciones. Así se incluye tanto la satisfacción laboral general como
la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna,
tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos
considerados son la ratificación del contrato psicológico (aceptación mutua), el com-
promiso, rendimiento la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la inten-
ción de permanecer con la organización, el desarrollo de la motivación intrínseca (Wa-
nous, 1992; Palací, 2005). Estos resultados son beneficiosos tanto para la organización,
el compromiso tiene efectos positivos sobre las organizaciones, pero también sobre los
individuos, de hecho como se comentado a lo largo de la obra el compromiso se rela-
ciona positivamente con la satisfacción, la motivación interna, et c. .
En este sentido Lisbona, Morales, y Palací (2009) plantearon el engagement como
nuevo resultado de la socialización, frente a los trabajos que sólo hablan de las conse-
cuencias negativas de un inadecuado proceso de socialización. Una consecuencia de
este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía,
implicación y eficacia en el desempeño del trabajo, en definitiva conseguir trabajadores
engaged.
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados, y que
al mismo tiempo ofrece pistas para facilitar dicho proceso tanto a las organizaciones
como a las personas, es planteando los principales conflictos, retos y dificultades con
que se encontrarán los nuevos empleados así como las estrategias que utilizan de afron-
tamiento (Palací, 2005). Como ya se ha dicho, la socialización se caracteriza por cons-
tantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el entorno socio - laboral:
cognitivo - aptitudinal (como por ejemplo, ser capaz de alcanzar una tarea con éxito),
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones 85
motivacional (así por ejemplo, conseguir en la organización aquello que esperaba al-
canzar) y social (por ejemplo, la ausencia de conflicto entre demandas extemas perci-
bidas respecto al rol y desempeño) (Peiró, 1994; Palací, 2005).
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo
cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas, en el que ni
el individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren. El ajuste entre la persona
y la organización no es estático. Las organizaciones son sistemas complejos, como ya
se ha visto en el primer capítulo, no permanecen fijas; los puestos cambian, los reque-
rimientos no permanecen en la mayor parte de los casos fijos.
Pero no sólo la empresa y los puestos cambian, los empleados también cambian,
las personas cambian como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del
contexto (Karren y Graves, 1994). Las necesidades y objetivos de los individuos como
de la organización están constantemente sujetos a cambios (Boerlijst y Meijboom,
1989). Por todo ello, es importante considerar el componente dinámico del ajuste y
superar su concepción homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y el equi-
librio y cualquier alteración del mismo llevaría a la realización de conductas que de-
volvieran a la situación de ajuste previa (Peiró, 1994).
A partir de la bibliografía revisada, Palací (2005) ha establecido las siguientes pre-
guntas clave sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros de la organización.
Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento
para resolver estos problemas.
Formación adecuada al puesto
La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, habilida-
des, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad
u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e inte-
gración del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996). Las empresas
tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello
planifican el proceso reclutamiento y la selección de personal. En otras ocasiones, será
mediante la formación como se logrará que las habilidades de la persona se adapten a
los requerimientos de su puesto y de la organización.
Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades
que les son exigidas presentan un mejor desempeño. De todos modos, aunque el desem-
peño es el efecto más inmediato también existe suficiente evidencia que muestra que el
ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal. Es razonable esperar que si
la persona puede hacer frente a las demandas que se le exigen presentará menor nivel de
estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en general
(Hontangas y Peiró, 1996; Roda, 2003). La pregunta clave que se hace el nuevo empleado
es: «¿Tengo las suficientes habilidades para desempeñar adecuadamente la tarea?».
Las estrategias que utilizan los empleados para hacer frente a este reto se analizan
más adelante.
8 6
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
Adaptación a la cultura de la organización
El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa,
las normas informales que se crean en un grupo de trabajo, las relaciones de poder,
et c. . son muy distintas de una empresa a otra; y la persona por su parte, también tiene
su manera peculiar de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y va-
lores; y ello puede ser el origen igualmente de algunas dificultades, entre las que puede
estar hasta la propia averiguación de las normas de la organización (Roda, 2003).
El concepto de cultura organizacional puede ayudarnos a delimitar el problema co-
mentado. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados comparti-
dos de los miembros de la empresa, y a la forma en que normalmente se interpretan
los acontecimientos. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como te-
niendo un clima o cultura particular.
La congruencia entre los deseos específicos buscados por el individuo y la capaci-
dad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensión importante
del ajuste entre la persona y la organización. Asimismo, distintos autores han encon-
trado que la congruencia en esta dimensión entre la persona y la organización afecta
de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas de aban-
dono (Wanous, 1992; Hontangas y Peiró, 1996).
Asimismo el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e in-
formales, su éxito posterior también dependerá de su capacidad para comprender las
reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él (Chao, O' Leary-Kelly, Wolf,
Klein y Gardner, 1994).
La empresa trata de resolver este problema mediante un adecuado reclutamiento,
selección y socialización del personal. El individuo, por su parte también trata de buscar
dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su personalidad, cam-
biando sus valores, autoconcepto, etc. ... y con otras estrategias generales que se estu-
dian más adelante.
Relaciones adecuadas con los compañeros y supervisiores
Numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con el supervisor
y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo término sobre el desarrollo
de la carrera de los empleados (Jablin, 1987; Roda, 2003). Los supervisores son una
fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben
ganarse su aprobación para la negociación de su rol. El supervisor puede servir al em-
pleado de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones personales con
los subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo. En el ámbito la-
boral la investigación ha planteado la existencia de dos tipos de conflicto: uno más
orientado a la tarea y otro más orientado a las relaciones personales. El conflicto reía-
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PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La i ncorporaci ón a las organi zaci ones
8 7
c/ona/aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en
gustos, ideas o valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre
los sujetos o grupos implicados. Por su parte, el conflicto de tarea aparece cuando las
partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ¡deas o sus opiniones
acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta. Asimismo, el con-
flicto de tarea puede llegar a transformarse en un conflicto relacional y que, al volverse
relacional, tiende a incrementarse (Munduate, Martínez, Dorado y Mañas, 2004)
Aunque hay poca investigación sobre esta cuestión, es previsible la implicación de
los nuevos en un conflicto en una organización podría dificultar o impedir la sociali-
zación organizacional de los trabajadores (Saks, Uggesley y Fassina, 2007; Sicilia,
2011).
La interacción positiva con los compañeros y superiores se relaciona de manera po-
sitiva con la satisfacción laboral, con el compromiso con la organización y con menores
tasas de abandono. Además las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje
de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán
importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
Expectativas de la persona y realidad de la organización
En muchas ocasiones, las empresas tienden a comunicar predominantemente los
aspectos positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Esta manera de
proceder suele proyectar la imagen de ser lugares de trabajo prestigiosos y excitantes.
De esta forma, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas.
Los deseos de las personas que acaban de acceder, junto con la comunicación que les
llega de la organización, les predispone a desarrollar expectativas muy positivas sobre
el puesto de trabajo y la organización. La decepción se produce al enfrentarse con la
realidad cotidiana de ese trabajo y de la organización. Así, a mayor grado de discon-
formidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción
e identificación con la empresa (Wanous, 1992; Palacíy Peiró, 1995).
El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden
tener importantes efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de per-
manecer en la empresa (Wanous, 1992, Pinazo, Gracia y Carrero, 2000). Las expecta-
tivas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus actitudes iniciales
positivas hacia la empresa a otras menos favorables. Además cabría añadir los menores
índices de satisfacción encontrados en estos casos en el empleado, así como un incre-
mento en la tasa de abandono de la organización. El problema adquiere una mayor
trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas mas que de ex-
pectativas, en este caso nos encontramos ante la cuestión de la ruptura del contrato
psicológico, que dada su importancia se dedica un tema en esta obra, por lo que no
nos vamos a detener mas en este esta cuestión.
8 8
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La incorporación a las organizaciones
Claridad con el rol asignado
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de
lograr la claridad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas. Es por
ello por lo que un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos empleados,
es la falta de claridad con el rol asignado.
El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en función
de la posición ocupada. Hay que remarcar que las conductas asociadas a un puesto
no son fijas, son en parte negociables, y en las organizaciones actuales hay habitual-
mente cierto margen de negociación sobre los requerimientos del rol o roles asociados
a los puestos. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la de-
finición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, prefe-
rencias, habilidades, etc., en la construcción del mismo.
La persona trata de individualizar su rol, no hay que olvidar que en las organizacio-
nes, por norma general, los roles se adquieren a través de la negociación y de las cons-
tantes interacciones entre los agentes organizacionales y la persona que accede al
nuevo rol. Mediante la negociación, se van identificando el rango y los patrones de
conducta adecuados para el desempeño del puesto.
Con frecuencia los nuevos empleados se preguntan: ¿Qué es exactamente lo que
he de hacer en el trabajo? Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben clari-
ficar sus roles en su propio grupo de trabajo, deben definir qué tareas van a realizar,
así como establecer las prioridades y la forma de distribuir las tareas pertenecientes a
su rol. De esta manera, construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos
y habilidades que necesitan para desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apro-
piadas para su posición. Deberá afrontar el conflicto de rol, cuando recibe expectativas
conflictivas e incompatibles sobre lo que se espera de él y la ambigüedad de rol cuando
simplemente no tienen una ¡dea clara de lo que se espera de él . La claridad de rol está
asociada de manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
Integración adecuada con los factores externos a la organización
Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la inte-
gración del nuevo empleado. Especialmente relevante puede resultar para algunas per-
sonas, que ven como las demandas del rol laboral resultan difícilmente compatibles
con el desempeño del rol familiar. El conflicto será mayor cuanto mayor sea la i mpl i -
cación con ambos roles y menos recursos se disponga. Entre las consecuencias del
conflicto trabajo - familia se ha señalado la insatisfacción laboral y la insatisfacción
con la vida. No obstante, tampoco debemos de olvidar que la familia no sólo es fuente
de conflicto y de obstáculos en la carrera sino también de apoyo (Martínez-Pérez, 2002;
Lisbona y Topa, 2003).
En este sentido la familia, como fuente de apoyo social, puede contribuir a la in-
corporación del nuevo empleado. Así, puede proporcionar apoyo emocional (expre-
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 3. La Incorporación a las organizaciones
89
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apoyo instrumental (ayuda con las tareas, o con recursos materiales...); y apoyo infor-
macional (aportación de datos importantes, consejos, et c. ) .
Otras dificultades de integración externas a la organización se refieren a la necesi-
dad de integrarse en la comunidad. En ocasiones la incorporación a un trabajo exige
también un cambio de residencia e incluso de país, de cultura, de lengua y ello puede
suponer una dificultad añadida. Un caso especial se refiere a los profesionales expa-
triados. Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional de-
bemos distinguir las relacionadas con aspectos personales y los directamente relacio-
nados con motivos laborales. Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones
internacionales, se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, que pueden
desembocar en un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formación y en los
problemas que puede acarrearle al cónyuge en situaciones familiares de doble carrera
y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situación laboral actual
es satisfactoria. En cuanto a los aspectos profesionales, se señalan tres temores de los
candidatos a una asignación internacional: el miedo a alejarse de la central y lo que
eso representa, el miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su situación
cuando se dé la repatriación (Bonache, 2002; Palací, 2005).
INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS
EMPLEADOS
La bibliografía sobre el estudio del estrés sostiene que cuando los individuos se en-
frentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percep-
ciones, sentimientos y conductas (McGrath, 1976). Los sujetos pueden percibir la si-
tuación con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control. Ante la situación de
incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que per-
miten adaptarse y/o cambiar la situación e, incluso, emocionalmente pueden bloquear
o distorsionar el estímulo desencadenante de esa incertidumbre. En el marco de esta
perspectiva se introdujo el concepto de afrontamiento, entendido como aquellos es-
fuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas
y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del
individuo (Lazarus y Folkman, 1984).
Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que
pueden ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo. Las estra-
tegias de afrontamiento enumeradas son las siguientes:
• Trabajar más horas: esta estrategia conductual supone que el ajuste es una función
del aprendizaje y que éste requiere tiempo. Ejemplos de ello sería trabajar más
horas, tomar menos vacaciones, dedicar menos tiempo a los descansos, etc..
• Cambiar los procedimientos de trabajo: esta es una estrategia que se centra en el
ambiente de trabajo. Las personas que acceden a un puesto de trabajo pueden
90
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a (as organizaciones
facilitar su ajuste utilizando procedimientos que no utilizaban anteriormente. Por
ejemplo, pueden enviar el correo una vez a la semana en lugar de todos los días,
tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales, et c. .
Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de dirección del ambiente de trabajo
se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido
del puesto. De esta manera puede realizar únicamente las tareas que le gusten o
aquellas para las que se sienta capacitado, incluso puede realizar tareas adicio-
nales.
Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de dirección del ambiente,
el nuevo empleado puede delegar en otros algunas demandas y tareas poco atrac-
tivas.
Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: mediante esta opción conductual,
la persona que adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda
de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo.
Buscar información: la búsqueda de información, como tipo de afrontamiento,
es un intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la incertidum-
bre. Los puestos que van a ocupar los nuevos empleados rara vez están bien de-
finidos, y hay gran incertidumbre sobre las expectativas de rol, niveles de rendi-
miento, etc.. Esta información puede llevarles a un mejor desempeño del puesto
y a una menor ansiedad.
Buscar apoyo social: estrategia conductual que pretende una reducción del estrés
y la ansiedad mediante la corroboración de las habilidades propias por parte de
los amigos y compañeros. Una red adecuada de apoyo social puede proporcionar
una fuente de seguridad personal, autoconfianza y autoestima.
Paliación o respuesta paliativa: tipo de afrontamiento conductual que intenta re-
ducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al sujeto. Desde una pers-
pectiva fisiológica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, al-
cohol, sedantes, comida y horas de sueño. Desde la perspectiva psicológica, son
mecanismos que evitan que la conciencia se enfrente a experiencias no placen-
teras o estresantes. La gente puede proyectar sus fracasos sobre otros, o razonar
que su rendimiento es pobre a causa del nuevo ambiente.
La respuesta paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta
adaptativa ni para el individuo ni para la organización. La persona no logra ma-
nejar las situaciones que le producen estrés, tan solo puede aspirar a aparcarlas.
Asimismo, suele ser disfuncional para los objetivos de la organización que los
empleados adoptan este modo de afrontamiento.
Además, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando de organización. Por
ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados por parte del
individuo y de la empresa (Karren y Graves, 1994; Palací y Peiró, 1995; Palací,
2005).
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
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Por otra parte, algunos autores han recalcado, que más que enfrentarse a unos des-
ajustes, conflictos, etc., la característica fundamental del comportamiento del nuevo
empleado es que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente la-
boral, son capaces de anticipar. Entre las conductas más estudiadas está la de búsqueda
de información (Miller y Jablin, 1991; Ostroffy Kolzowski, 1992). Esa búsqueda de in-
formación le va a permitir, por una parte, reducir la incertidumbre que caracteriza su
experiencia ayudándole a comprender, predecir, y controlar su ambiente; y por otra,
compensar el déficit de información que se le proporciona y que necesita para desem-
peñar adecuadamente su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organiza-
ción. La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las
preguntas abiertas a alguna persona del grupo o de la organización y la observación,
que como su nombre indica, consiste en observar la conducta de otros para obtener la
información deseada. El ensayo o experimentación como fuente de información. Me-
diante esta estrategia, el nuevo empleado puede aprender a desempeñar las tareas que
se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la búsqueda de feedback,
creación de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (ej. desarrollar
red de amistades para obtener información sobre como llevar a cabo el trabajo), nego-
ciación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo
ÍBauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia y Carrero, 2000).
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la organización y a
un desajuste tolerable, y que este desajuste sea percibido como un reto para la persona
parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organización
podrá progresar en sus expectativas de desarrollo de la carrera y percibe que podrá
recibir más de lo que en la actualidad se les ofrece (Peiró y Prieto, 1997; Pinazo et al,
2000).
Una vez que la persona ha ingresado en la organización buena parte de lo que se
ha comentado hasta aquí se resume en la noción de espiral de éxito y en el desarrollo
de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral de éxito, muy
unida a noción de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes contro-
lados son el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo empleado ante tareas que
presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un desarrollo de la competen-
cia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimización en tareas posteriores con
mayores demandas (Nicholson, 1987)
CONCLUSIONES
La experiencia de ingresar en una organización es vivida como un acontecimiento
importante para las personas. Esta experiencia va a estar marcada por el desajuste, el
estrés y la incertidumbre. Aunque el nuevo empleado busca y consigue cierto nivel de
adaptación a su puesto y a la organización, las necesidades y características de la per-
sona y la empresa no son estáticas, de forma que la incorporación presenta ciertos
92
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones
desafíos y dificultades. Ello nos sugiere la necesidad de canalizar los desequilibrios y
conflictos que se producen durante el periodo de ingreso alentando las respuestas ade-
cuadas de aprendizaje por parte del individuo y de la organización.
En el tema se estudian los procesos de selección y socialización en las organización
desde una perspectiva psicosocial. El reclutamiento y la selección juegan un papel i m-
portante en la comunicación de las expectativas a los empleados potenciales.
La socialización organizacional es fundamentalmente un proceso de aprendizaje en el
que miembro tiene que aprender a resolver distintas dificultades que le presenta el nuevo
ambiente y asimismo, y de manera conjunta, debe aprender diferentes áreas de contenido.
Todavía son muchos los factores por aclarar en relación a la problemática de la in-
tegración de los nuevos empleados a las organizaciones, de especial importancia va a
resultar analizar el proceso de socialización en organizaciones virtuales, en teletraba-
jadores, en empresas de trabajo temporal, etc. Así como clarificar el impacto de las ex-
periencias previas en la socialización (o resocialización).
REFERENCIAS
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o ^ a y clima 3
• H i :
Gabriela Topa Cantisano
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Desarrollo histórico del concepto y definición
Capas o niveles de la cultura organizacional
CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA
Relación entre clima y cultura organizacional
¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. UNA PERSPECTIVA RECIENTE
Relaciones entre confianza e identificación con la empresa
Pasos en el desarrollo de la confianza
Beneficios de la confianza en la empresa
JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA COMPONEN
Dimensiones de la justicia organizacional
¿Cómo medimos la justicia organizacional?
La mirada de los «otros»: justicia organizacional y gestión de los RRHH
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
98
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
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• Definir la cultura organizacional.
• Distinguir las dimensiones o niveles de la cultura organizacio-
nal.
• Describir las características del Inventario de Cultura Organi-
zacional.
• Explicar los hallazgos más relevantes de la investigación empí-
rica sobre la cultura en las organizaciones.
• Definir la confianza organizacional e identificar los tipos de
confianza que pueden encontrarse en las organizaciones, j
• Explorar la relación entre identidad y confianza organizacional.
• Exponer los beneficios que la confianza reporta a las organiza-
ciones.
• Analizar un modelo de desarrollo de la confianza en la organi-
zación.
• identificar las dimensiones de la justicia organizacional.
• Relacionar la justicia con las actitudes y conductas de las per-
sonas en las organizaciones.
• Señalar algunas aplicaciones de la justicia organizacional en la
gestión de los recursos humanos.
INTRODUC
Desarrollo I
con una investís
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
99
INTRODUCCIÓN
En muchas organizaciones nos sucede que, simplemente al entrar en sus depen-
dencias, percibimos que hay algo peculiar en el modo de hacer las cosas. Puede que
esté relacionado con un alto nivel de eficacia, o por el contrario con una despreocu-
pación por el rendimiento, puede que se detecte en los rostros de las personas, en el
orden de los materiales y elementos físicos, en el aspecto de las instalaciones, en múl -
tiples indicadores posibles. Con frecuencia minimizamos la importancia de esta primera
información y nos decimos «Bah!, son ideas mías». Pero también con frecuencia cons-
tatamos que esa diferencia es real y tangible, sobre todo por sus efectos en el desen-
volvimiento cotidiano de las tareas, y en actitudes tan fundamentales como la confianza
o la justicia percibida por los empleados.
Los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones discrepan sobre la consideración
de estos rasgos de las empresas como cultura o como clima. A esta cuestión dedicare-
mos el presente capítulo, ya que nos ocuparemos de explicar qué es la cultura organi-
zacional, de qué manera se ha estudiado y cuales son algunas de sus implicaciones
para la vida cotidiana en las organizaciones.
3BJE
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de cultura organizacional, centrado en cómo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender
muchos procesos psicosociales que se viven dentro de ellas. El estudio de la cultura
organizacional es importante para la psicología de las organizaciones porque propor-
ciona un marco de interpretación de la conducta de las personas en el ámbito organi-
zacional. Esto es, los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura
organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto indivi-
duos y en cuanto miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la orga-
nización, la satisfacción laboral, el rendimiento, la confianza en la organización, la
justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfacción de los clientes, entre otros.
Desarrollo histórico del concepto y definición
La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología.
El primer intento sistemático por investigar organizaciones laborales en términos cul -
turales se inicia en los años ' 30 durante la fase final de los estudios de Hawthorne en
la Compañía Western Electric, como se explica en el capítulo 1. Este estudios comienza
con una investigación empírica sobre la relación entre la intensidad de la luz y la pro-
ductividad. Los métodos cualitativos fueron usados para explicar los resultados con-
traintuitivos y mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de em-
100
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
pleados pese al entorno físico. Pese a que sus resultados fueron cuestionados, repre-
senta todavía uno de los primeros estudios cualitativos de la conducta personal y gru-
pal.
Más adelante, Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones
desde una perspectiva cultural en 1945, pero pese al resurgimiento de los estudios an-
tropológicos de los ' 60, el tema de la cultura organizacional no se volvió una cuestión
relevante hasta los ' 80. El interés en la cultura organizacional irrumpe a partir de tres
obras que alcanzaron la categoría de best sellers: el texto «La Teoría Z: cómo las com-
pañías americanas pueden afrontar el desafío japonés», el libro «Cultura corporativa:
los ritos y rituales de la vida corporativa» y especialmente el libro titulado «En busca
de la excelencia». El argumento clave, común a los tres, era que las culturas organiza-
cionales fuertes se asocian con la eficacia organizacional.
Después de esto los escritos sobre el tema de la cultura organizacional han prolife-
rado y es posible que continúen en esa línea ya que la cultura organizacional parece
ser una de las mayores barreras para crear y promover conocimientos valiosos, para
¡mplementar efectivamente los programas de calidad total y para aplicar exitosamente
las innovaciones tecnológicas, según plantean Ostroff, Kinicki y Tamkins, (2002). El
concepto de cultura organizacional tiene una variedad de significados y connotaciones
y algunos autores han identificado 54 diferentes definiciones en la literatura. Parte de
la inconsistencia entre las distintas definiciones se debe a que los investigadores repre-
sentan un grupo ecléctico que proviene de una variedad de disciplinas como la socio-
logía, la antropología y la psicología, por lo cual usan diferentes epistemologías y mé-
todos para investigar la cultura organizacional.
Así Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990) concluyen que hay algunas carac-
terísticas comunes a través de las diferentes definiciones de la cultura organizacional.
Estas comunalidades son;
• la noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles (Schein,
1992; Rousseau, 1995) y aspectos (por ejemplo, cognitivo y simbólico) de un
contexto organizacional.
• También la ¡dea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente
const r ui do
• que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales y
• el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura
organizacional.
Pese a que hay una variedad de definiciones de la cultura que integran las comuna-
lidades que hemos reseñado, quizá la más comprehensiva de todas sea la ofrecida por
Schein en 1992, el cual concluye que la cultura de un grupo (aquí grupo se refiere a
una unidad social de cualquier tamaño) es definida como:
«un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido a
través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración
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Capas o nivel
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
101
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interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido y además para
ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir en relación con estos problemas».
Schein sugiere que la cultura organizacional es aprendida por los miembros del
grupo que pasan a través de una variedad de procesos de socialización y de comuni -
cación. Esta definición también implica que la conducta manifiesta, pese a no ser parte
directamente de la cultura organizacional, está claramente influida por las asunciones
e ideologías básicas que la gente sostiene. Finalmente, Schein no especifica el tamaño
de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ser aplicado, pero parece su-
gerir que existen culturas y subculturas. Estas subculturas, aunque no tienen autonomía
suficiente para constituir una cultura, anidan dentro de las organizaciones y dan vita-
lidad a los grupos internos. Las subculturas (de género, de clase, gremiales, entre otras)
suelen ser muy dinámicas en el seno de la cultura organizacional. En nuestro país, una
de las definiciones más logradas quizá sea la del profesor Agu i rre Baztán (2004), para
quien la cultura organizacional es el conjunto de elementos interactivos fundamentales
generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir
la misión que da sentido a su existencia.
Misión
Razón de ser
Organización
es cultura
Cultura
Para qué
Modo de ser
Cómo
Figura 4.1. Relación entre cultura y misión de la empresa (Basado en Aguirre Baztán, 2004)
jales y
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todas sea la ofrecida por
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externa y de integración
Capas o niveles de la cultura organizacional
Muchos teóricos han propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varían
a lo largo de un continuo de accesibilidad y subjetividad, entre otros Hofstede, Mohán,
Rousseau, Schein. El mismo concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales
la cultura se manifiesta: los artefactos observables, los valores defendidos y las asun-
ciones básicas subyacentes.
102
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizadonal
Artefactos y creaciones
Tecnología
Arte
Esquemas de conducta visible y audible
Más
Valores defendidos
Manifiestos en entorno físico
Manifiestos en consenso social
Asunciones básicas
Relación con el entorno
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Menos
Figura 4.2. Los niveles de la cultura.
Artefactos observables
Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan
manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Incluyen los «productos visibles»
de un grupo tales como la arquitectura de su ambiente físico, su lenguaje, sus productos
y tecnología, sus creaciones artísticas, sus formas de vestir, sus manifestaciones emo-
cionales, sus mitos e historias acerca de la organización, sus listas públicas de valores,
sus rituales y ceremonias. Hay diferentes clasificaciones, pero muchos autores coinciden
al menos en que hay cuatro grandes categorías de artefactos culturales: los símbolos, el
lenguaje organizadonal, las narraciones y las prácticas y recomiendan usar estudios
etnográficos para descifrar estos artefactos, porque es importante notar que aunque son
fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente.
Valores defendidos
Los valores poseen cinco componentes claves: los valores son conceptos o creencias
que perteneces a estados finales deseables o conductas, que trascienden las situaciones
y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por su
importancia relativa. Los valores defendidos son aquellos que son específicamente
adoptados por la dirección o por la organización como un todo. Por oposición, los va-
lores promulgados son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el
empleado. La diferencia entre defendidos y promulgados es importante porque la dis-
tancia entre los uno y lo otro está relacionada con las actitudes y conductas de los
miembros de la organización. Cuando los empleados se muestran más cínicos acerca
de los programas de seguridad de la empresa puede ser que haya una brecha entre los
valores defendidos por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad
laboral, es decir ent
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PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultora y clima organizacional
103
laboral, es decir entre lo que pertenece al «Bla, bla, bla» y las conductas y medidas
efectivas en seguridad laboral.
Cuando la distancia entre lo que se dice de cara a la galería y aquello que se hace
de verdad es demasiado amplia, las personas se vuelven cínicas dentro de la organiza-
ción.
El papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional ha sido
cuestionado por diversos autores porque consideran que los valores son un constructo
de nivel personal y que es un error lógico el atribuir, aunque sea metafóricamente, las
propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son muchos los que afirman que
las organizaciones no poseen valores, los poseen los líderes dentro de ellas y éstos in-
fluyen en los objetivos organizacionales, en los procesos y sistemas en direcciones que
van acordes con dichos valores.
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Supuestos básicos subyacentes
Las asunciones básicas son inobservables y residen en el corazón de la cultura or-
ganizacional según Schein (2000). Son elementos inobservables. Muchos de ellos em-
piezan siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van
contra ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Muy raramente tales su-
puestos se contestan o someten a debate y, como consiguiente, es muy difícil que cam-
bien. Schein concluye que desafiar a tales supuestos básicos produce ansiedad y pone
a la gente a la defensiva, porque estos supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la
organización, ya que permiten a los empleados identificar aquello a lo cual deben pres-
tar atención, saber cómo reaccionar emocionalmente ante los acontecimientos y anti-
cipar qué tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas.
Schein señala que los supuestos básicos se refieren, por lo general, a las siguientes
cuestiones:
• ¿Qué relación tienen los humanos con la naturaleza?
• ¿ Qué es la realidad y qué es la verdad?
• ¿Cómo es la naturaleza humana?
• ¿ Cuál es la naturaleza de la actividad humana?
• ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones humanas?
Sin embargo, pese a su indudable influencia en la vida organizacional, hasta hoy la
investigación empírica no ha conseguido identificar los antecedentes o las consecuen-
cias de los diferentes supuestos básicos subyacentes en las organizaciones.
Este modelo de Schein no está exento de críticas y no es admitido por todos. Rous-
seau (1995) propone un modelo con más capas y señala que en una capa intermedia
entre los valores y los artefactos se encuentran las normas conductuales. Las normas
son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de hacer el
trabajo y de tratarse con la otra gente. Se trata de lo que será considerado ajustado y
104
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
aceptable por los otros miembros del grupo. Muchos autores proponen que el corazón
de la cultura organizacional son las ideologías, que son conjuntos coherentes e inte-
rrelacionados de creencias compartidas cargadas emocionalmente, de valores y normas
que une a alguna gente y le ayudan a dar sentido al mundo.
Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripción de los ni -
veles o capas que la forman. Existe una amplia serie de investigaciones que han recu-
rrido a procedimientos cualitativos para evaluar las capas más profundas de la cultura
organizacional, mientras que otros han usado instrumentos cuantitativos para medir
los valores y las creencias defendidos así como las prácticas organizativas bajo las cua-
les subyace la cultura.
En las revisiones más recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para
medir la cultura organizacional y se concluye que muchos de ellos se emplean con
fines de consultoría, carecen de adecuada fundamentación teórica, se usan con escasa
frecuencia o carecen de la validez adecuada. Incluso algunos investigadores se atreven
a poner en entredicho la premisa misma de que la cultura organizacional pueda ser
adecuadamente evaluada a través de cuestionarios y rechazan la validez de los estudios
cuantitativos afirmando que la cultura es algo que la organización es y no algo que la
organización tiene.
Ahora bien, desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones sub-
jetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrás de este cues-
tionamiento está presente la polémica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de
la investigación en ciencias sociales, cuya solución no pretendemos abordar aquí. Pero
sí parece justificado afirmar, citando a Schultz y Hatch (1996) o a Rousseau (1990) que
resulta necesario usar múltiples métodos si lo que se pretende es valorar los múltiples
niveles de la cultura organizacional.
CULTURA, COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN EN LA
EMPRESA
Schneider, Ehrhart y Macey (2011) en el APA Handbook for Industrial and Organi-
zational Psychology consideran que la investigación sobre socialización organizacional
es la forma más antigua de investigar sobre la cultura organizacional. De hecho men-
cionan cómo Etzioni en 1961 ya se preocupaba por la socialización organizacional
puesto que pensaba que era importante para los nuevos aprender las fuentes de poder
que eran requeridas para tomar parte de las organizaciones y progresar en ellas. Tam-
bién indican que la observación de las tácticas de socialización es muy importante
para los investigadores de la cultura porque muestran qué cosas consideran importantes
los agentes de la socialización organizacional y sobre qué aspectos de la cultura están
dispuestos a llamar la atención de los nuevos empleados.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
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¿ Cómo se origina la cultura de una empresa u organización ?
Esta pregunta es clave y se hace en muchos cursos y seminarios. Hay quienes afir-
man que el origen más remoto son los valores defendidos por los fundadores de las
empresas y mantenidos - o desvirtuados- a través de los procesos de toma de decisiones
que llevan adelante, sobre todo, los comités de Alta dirección de la empresa.
Pensamiento de
los directivos y
formas de
organizar
El pensamiento
del fundador
Procesos de
selección de
RRHH
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Socialización
organizacional
de empleados
Figura 4.3. Proceso de transmisión de la cultura organizacional.
Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diversas maneras, el
proceso incluye, por lo general, algunos de los siguientes pasos:
• Una persona innovadora tiene una ¡dea para una nueva empresa.
• Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que
comparte su visión, cree que la idea es buena, viable y vale la pena la inversión
de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerirá.
• El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organi-
zación por medio de la recaudación de fondos, obtención de patentes, constitu-
ción en sociedad, ubicación de espacio, construcción, etcétera.
• En este momento, otros ingresan a la organización y se comienza la construcción
de una historia común.
La mayoría de las grandes multinacionales exitosas que existen actualmente en todas
las industrias siguieron básicamente estos pasos. Un ejemplo es McDonald's. Un ven-
dedor de una empresa que distribuía alimentos visitó el negocio de los hermanos McDo-
nald. Y comprendió que el concepto de comida rápida de McDonald's inundaría el mer-
cado. Compró la empresa y estableció cuatro conceptos básicos como pilares de su
franquicia: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurarse de que cada comercio
106
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y cl i ma organi zaci onal
ofrece al cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a la
Universidad McDonald, donde aprenden los valores culturales de McDonal d y la ma-
nera adecuada de dirigir la franquicia. Es decir, transmite la cultura organizacional que
inició el fundador hace muchos años. Esta capacitación homogeneiza el procedimiento
de trabajo, ya sea que el comercio esté en Ohi o o en Praga y garantiza que los franqui-
ciados de todo el mundo operen sus unidades de la misma manera. Incluso se trans-
forma en una garantía para el cliente, puesto que muchas personas, cuando llegan a un
sitio totalmente desconocido, donde no comprenden la lengua, van a comer a Me Do-
nald's porque están seguros que allí un Big Mac, siempre será un Big Mac.
¿ Cómo se transmite la cultura de una empresa ?
En cualquier tipo de organización, también en las empresas públicas o privadas, los
criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de socialización organizacional
son una herramienta de transmisión de la cultura de la empresa. El aprendizaje de los su-
puestos básicos compartidos que forman el corazón de la cultura de la organización se
produce a través del aprendizaje de resolución de problemas, tanto de los problemas de
adaptación externa como de los de integración interna. Los primeros son los referidos a la
tarea del grupo o de la empresa y los segundos a las relaciones entre sus miembros. Así, la
cultura pasa a jugar el papel de un prototipo -el ejemplar que mejor representa el contenido
de un grupo o de una organización- y en este sentido, funciona bien y es considerada
como válida. Como consecuencia de esto se propone a los nuevos miembros como el
modo más adecuado de resolver los problemas. Por eso decimos que la cultura proporciona
un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una es-
calera y, sobre ella, un montón de plátanos.
Cuando un mono subía la escalera para coger los plátanos, los científicos lanzaban un chorro
de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono
iba a subir la escalera, los otros pegaban a éste.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas
palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entu-
siasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, fi-
nalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando nunca
recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los
plátanos.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la es-
calera, con certeza la respuesta sería: No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...
Cultura organiza
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitule 4. Cultura y clima organizacional
107
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Cultura organizacional y rituales en la empresa
La importancia de los rituales en la organización es enorme, ya que ni todo se trans-
mite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Hay muchos estudios
que han subrayado la importancia del ritual dentro de las organizaciones escolares y
algunos, menos numerosos, lo han hecho sobre la empresa. Los rituales cobran impor-
tancia, en la medida en que toda organización es, en muchos aspectos, como una es-
pecie de religión laica, es decir un grupo organizado y dotado de rituales que busca
perdurar.
Entre los rituales de empresa más importantes se pueden señalar los siguientes.
• Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada).
• Rituales de jerarquía y mando (de orden).
• Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos).
• Rituales de salida, despido y jubilación (de salida).
Los ritos de acceso o iniciáticos. En el rito iniciático se entrega al principiante la
cultura del conjunto. La pérdida progresiva de iniciación cultural en las organizaciones
modernas dificulta la unión con el grupo y la carencia de «rituales de movimiento»,
de un puesto a otros, de una sección o departamento a otro, no permite apreciar la im-
portancia cultural del inicio en el trabajo. Toda empresa debería cuidar la cesión i ni-
ciática de la cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar
con los demás, de manera eficaz, desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por
sí mismos los elementos claves de esa cultura o subcultura. Debido a este menosprecio
que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de aco-
gida para los nuevos empleados, que procuran subsanar este déficit.
Los rituales de jerarquía consisten en la estratificación piramidal de los miembros
de una organización. Ésta se lleva a cabo por medio de la comunicación ritual entre
guías y subalternos. Entre los principales rituales de jerarquía encontramos los mandatos
y los actos de comunicar, señalar la posición jerárquica y gestionar el territorio y la
temporalidad. El acto de mandar se configura mediante los más diversos rituales: dis-
tancias, supremacía, símbolos, etc. El ritual jerárquico se basa en la magnificencia de
la posición de mando (insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche
ofi ci al , tarimas, despachos, secretarios, etc.). Una de las aseveraciones rituales del
mando piramidal es el saludo (Mi Ceneral, Honorable, Su Excelencia, lo que usted
mande, etc.). En el mundo de la empresa moderna, en la que se predica más la eficacia
que la jerarquía, los rituales han cambiado de forma, pero no han desparecido. Es ejem-
plo de distancia la separación del espacio, el despacho del director, la cabecera de la
mesa. Son ejemplos de predominancia las presencias o ausencias en las reuniones (Es-
paña no está invitada a la reunión del C20 en EEUU los días 14 y 15 de noviembre),
los comités organizados por estamentos dentro de la empresa pública (funcionarios y
laborales), de símbolos de autoridad son ejemplos los tamaños de los despachos, las
medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, ios lavabos aparte,
1 0 8
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
el número de secretarias, la posesión de móvil corporativo, incluso el tipo de móvil re-
cibido (uno corriente vs una Blackberry, por ejemplo).
El tiempo también sirve para marcar distancias jerárquicas, {el tiempo es oro, ganar
tiempo son expresiones que lo manifiesta). Desde marcar los horarios hasta tener la
agenda completa, el ritual de la temporalidad exhibe jerarquía. Cuando la secretaria
llama y pregunta al jefe «Le llama Fulanito, ¿está Ud. Para él?», indica claramente con
quién se desea gastar el propio tiempo. Tanto la flexibilidad de horarios para los sub-
ordinados, como el estrés de agenda completa del que manda y el tiempo rutinario del
que obedece, al igual que el conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a
quien no lo es.
Los rituales de celebración, fiesta y anticipación son importantes en la cimentación
del orden. La fiesta se sale del orden establecido, del orden rutinario, cotidiano y pro-
porciona la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de las
instituciones, de lo instituido. La fiesta es inversión o transgresión de los principios,
como se aprecia en las comidas de empresa, cuando los superiores y los subordinados
comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerárquicas entre ellos. La fiesta es,
además, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve anó-
nimo a base de participar en transgresiones alimentarias (banquetes, comilonas, bebi-
das), sexuales (desenfreno y orgía) e institucionales (gamberrismo, parodias, etc.), de
mayor o menor intensidad. En las empresas, especialmente en Estados Unidos de Amé-
rica se han usado como rituales de biografía ejemplar: exaltación de héroes, fundado-
res, obreros ejemplares, aniversarios, premios, jubilaciones, etc.
Los rituales de salida han sido siempre los menos atendidos en la empresa, puesto
que el que se va ya no puede tener poder de influencia sobre los que se quedan. El
ritual de salida tiene como función procesar la pérdida de algo que se considera parte
de la propia vida (separaciones, defunciones, pérdida de la casa, los amigos, el trabajo,
etc.). En las organizaciones, estos rituales se encuentran en los casos de destitución,
despido, jubilación y muerte. Los rituales de destitución, cese o despido se realizan,
generalmente, por medio de la circular de cese o despido (dimisión voluntaria, sugerida
o impuesta), cese (por terminar el mandato, contrato o actividad) y destitución (por
mandato expreso del poder). En unos casos, la gestión ha sido efectiva y su culminación
es vivida como normal, con lo que, además del reconocimiento, el cese de la actividad
admite honor y genera autoestima. El ritual aquí es de celebración. En los casos de cese
por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la descalifica-
ción (a base de explicaciones que usan eufemismos, con cierta discreción, a veces
como traslado, etc.). Los rituales de jubilación también son muy importantes.
Los rituales de aproximación (comida de los jubilados con los dirigentes), de entrega
de premios (medallas, honores) y, sobre todo, de grupalidad (fotografía del grupo que
haga pervivir el grupo a través del ¡cono y elimine la angustia de separación) pueden
ser excelentes formas de rebajar la tensión. El ritual es tan importante en la cultura de
la organización que siempre hay alguien que espontáneamente asume el papel de ges-
Relacíón entr
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
109
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tor de rituales, es decir, la figura del jefe de protocolos, semejante al que dispone el
Rector de una Universidad o una Casa Real, cuya función es organizar excelentes ri-
tuales (expresiones y acciones de cohesión y comunicación) para que toda la organi-
zación sea un grupo culturalmente cohesionado.
Relación entre clima y cultura organízacional
Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. Por ej., en el último
manual de la APA sobre Psicología de las organizaciones se manifiesta una clara pre-
ferencia por el concepto de clima y se dice que la cultura es el hermano joven que,
cuando llegó, fue más popular que el concepto de clima en el mismo período de 1980
a 1995, lo cual se refleja en el hecho de que el contenido central se dedica al clima y
la cultura sólo recibe un apartado. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para re-
solver el problema de los niveles de análisis en el concepto de clima y a la facilidad
con que los directivos captaban ese concepto, sobre todo en una época de incertidum-
bre como los años ' 80 en que las empresas estadounidenses estaban preocupadas por
la eficacia de los japoneses en el mercado automotriz. De hecho, algunos autores se-
ñalan que tratan conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como
ejemplos el hecho de que Trice y Beyer (1993) comiencen su revisión de la cultura di -
ciendo que ésta no es clima. También que otros digan que la cultura es relativamente
permanente pero el clima es un estado transitorio y que no es interesante estudiarlo.
Por último refieren que Schein en 2000 señale que el clima es parte de los artefactos
de la organización.
Aquí nos decantamos por el modelo integrado de cultura y clima que proponen Os-
troff, Kinicki yTamkins (2003). Según ellos el clima es una descripción, basada en la
experiencia, acerca de los que la gente ve y afirma que le sucede en las situaciones or-
ganizacionales. El clima incluye las percepciones de los empleados sobre cómo es la
organización en términos de sus prácticas, políticas, rutinas, y recompensas. Así, el
foco del clima está puesto en la situación y en sus lazos con las percepciones, senti-
mientos y conductas de los empleados, por lo cual podemos decir que es temporal,
subjetivo y posiblemente sujeto a manipulación por las figuras de autoridad. El clima
es más inmediato que la cultura.
110
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
Empresa y "
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negocio
Cultura
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colectivas
Clima
psicológico
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Conductas
personales
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Figura 4.4. Relaciones entre cultura y clima organizacional.
En cambio, la cultura nos ayuda a definir el porqué de que estas cosas estén suce-
diendo. Ésta pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados y a sus asun-
ciones y está influida por las interpretaciones simbólicas de los artefactos y los sucesos.
La cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente
a la manipulación. Este proceso interpretativo explica el porqué de la conducta orga-
nizacional, mientras que el clima es el qué de la cultura.
Es claro, no obstante, que hay un solapamiento entre la cultura y el clima organiza-
cionales y que hay vínculos entre ambos constructos.
a) solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento según Schein. Aunque
es opinión debatida.
b) vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro. Estas son
vistas como artefactos por Schein, pero también afirma que son las bases de las
percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre
la cultura y el clima.
Por ej., si el cliente es un valor importante para una organización, las prácticas que
recompensen el buen trato al cliente serán un resultado. Entonces, los empleados per-
cibirán estas prácticas como consistentes con el foco del servicio en el cliente que tiene
la empresa. Si, además, los empleados coinciden en sus percepciones, se puede hablar
de un clima organizacional de orientación al cliente. Ahora bien, si las prácticas no re-
flejan valores culturales, o si están mal o deficientemente implementadas, puede llegar
a construirse un clima contrario a la cultura organizacional.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cul tura y cl i ma or gani zador a!
111
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Resistente a manipulación.
Figura 4.5. Comparación entre los conceptos de cultura y clima organizacional.
¿SE PUEDE EVALUAR LA CULTURA DE UMk EMPRESA?
Ya hemos señalado que desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpre-
taciones subjetivas e idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrás
de este cuestionamiento está presente la polémica entre los enfoques cualitativo y cuan-
titativo de la investigación en ciencias sociales, cuya solución no pretendemos abordar
aquí. Pero sí parece justificado afirmar que resulta necesario usar múltiples métodos si
lo que se pretende es valorar los múltiples niveles de la cultura organizacional.
En este capítulo expondremos en más detalle uno de los procedimientos cuantitativos
usados para valorar la cultura organizacional: el OCI o Inventario de Cultura Organizacional.
OCI (Inventario de Cultura Organizacional)
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120
ítems que evalúan las conductas normativas y las expectativas conductuales compartidas
en la organización. Cooke y Szumal (1993) definen las creencias normativas como aque-
llas cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él
en cuanto miembro de una organización. Las expectativas conductuales compartidas
son creencias normativas compartidas por todos los miembros de la organización. Po-
dríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas
conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organización las sostienen.
Tales expectativas o normas especifican la forma en que se espera que todos los miem-
bros de la organización enfoquen su trabajo y sus relaciones con los compañeros.
El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente
debe asumir de manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus or-
ganizaciones o departamentos y cumplir con ellas. Tales estilos se representan intuiti-
vamente alrededor de una circunferencia, en la cual la distancia entre cada uno de
ellos representa su grado de similitud o de desemejanza.
112
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
A su vez, basándose en dos dimensiones ortogonales (satisfacción - seguridad y ta-
rea - personas) las culturas se pueden clasificar en: culturas constructivas, culturas pa-
sivo - defensivas y culturas agresivo - defensivas
Culturas constructivas
Se caracterizan por:
• Estar orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las cosas se
hagan bien y se valore a los miembros que consiguen sus objetivos. Las metas
tienen que ser realistas pero desafiantes, y hay que establezcer planes para al-
canzarlas y perseguir esos objetivos con entusiasmo.
• Estar orientadas a la auto-realización: se valora la creatividad, la calidad por en-
cima de la cantidad, el logro en las tareas pero también el crecimiento personal.
• Fomentar lo humanístico: son organizaciones dirigidas en forma participativa y
que están centradas en las personas. Se espera de sus miembros que apoyen a
los demás, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los
otros.
• Ser afiliativas: aquí se da un lugar prioritario a las relaciones interpersonales cons-
tructivas. Las personas deben ser amigables, abiertos y sensibles a la satisfacción
de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo - defensivas
Se caracterizan por:
• Aprobación: se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven com-
placientes pero superficiales.
• Convencionalismo: la cultura convencional es conservadora, tradicional y está
controlada burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y
sean políticamente correctos.
• Dependencia: hay control jerárquico y las organizaciones no son participativas.
• Evitación: se olvida premiar los éxitos pero nunca de castigar los errores. Este sis-
tema de recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus res-
ponsabilidades y a evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con
lo cual nadie hace nada si no se lo han indicado (muchas veces por escrito) pre-
viamente. Anula totalmente la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo - defensivas
Se caracterizan por:
• Fomentar la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los
miembros que se muestran críticos ganan en estatus e influencia.
• Poder: son
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4, Cultura y clima organizadora!
113
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• Poder: son organizaciones no participativas estructuradas sobre la base de la au-
toridad inherente a las posiciones de los miembros.
• Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden
más que los otros, trabajar contra (en vez de con) los compañeros es apreciado.
• Perfeccionismo: la persistencia y el trabajo duro son recompensados. Los miem-
bros creen que tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y
trabajar muchas horas para alcanzar objetivos definidos estrictamente.
Para establecer la fuerza de las creencias normativas se pregunta a los participantes
en qué medida tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. Tam-
bién se toma en cuenta el acuerdo existente entre los miembros de una organización
o departamento respecto a tales exigencias. Finalmente se les pregunta en qué medida
ellos comparten las referidas expectativas.
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Esperan que los otros actúen primero
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Transforman el trabajo en una competi ci ón
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Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse
Figura 4.6. OCI Inventario de cultura organízacional. Ejemplos de ítems.
Resultados de la investigación relacionada con el OCI
La fiabilidad y validez del instrumento se evaluó a partir de datos procedentes de
casi cinco mil participantes pertenecientes a un amplio abanico de organizaciones:
1375 controladores aéreos, 650 miembros de 18 organizaciones diversas, 183 directi-
vos, mandos intermedios y vendedores de 44 comercios del área metropolitana de Chi-
cago, 95 grupos de cinco miembros coordinados por un jefe pertenecientes a empresas
distintas, entre otros. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las esca-
las.
Los estudios resumidos recientemente (Cooke y Szumal, 2000) señalan que los
tres tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones positivas con anteceden-
tes de carácter organízacional, ya que reflejan la influencia de la estructura organí-
zacional, las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología organízacional y el l i -
derazgo.
114
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultora y cl i ma organi zaci onal
En concreto, se ha encontrado que:
• la centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cul-
tura pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. Así se recuerda a
los miembros que hay que seguir las normas y se suprime oportunidades de con-
ductas proactivas,
• el uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento, al igual que el uso de
sistemas de objetivos claros, correlaciona positivamente con la cultura construc-
tiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva;
• los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están aso-
ciados a culturas pasivo defensivas, tal como sucede con las tareas burocráticas
y administrativas.
Los tres tipos de culturas organizacionales también muestran correlaciones signifi-
cativas con los resultados, y ello tanto en el plano personal como en el grupal y orga-
nizacional. En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación
laboral, el rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad
de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la ca-
lidad del servicio al cliente.
Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con
los resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrés. Las cul-
turas pasivo - defensivas sólo tienen relaciones positivas con el estrés, mientras que
son inversas todas las otras relaciones y las agresivo - defensivas presentan un patrón
de relaciones más complejo.
LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNA PERSPECTIVA RECIENTE
Relaciones entre confianza e identificación con ia empresa
Algunas definiciones de la confianza comienzan indicando que se trata de una ex-
pectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones entre personas. En
concreto, se trata de situaciones que implican una decisión en situaciones de cierta in-
certidumbre sobre el futuro, en las que los resultados dependen no sólo de mi conducta
sino de la de otros y que la situación entraña ciertos riesgos. Hay muchas definiciones
de confianza. Diversos autores se centran en que se trata de un estado que implica ex-
pectativas positivas hacia las motivaciones de otra persona con respecto a uno mismo
en situaciones que entrañan un riesgo. Sandra Robinson (1996) sostenía que se trataba
de las expectativas y creencias individuales acerca de la probabilidad de que las ac-
ciones futuras de otra persona me serán beneficiosas o favorables, o cuando menos,
no serán perjudiciales a mis intereses. Rousseau y sus colaboradores, dijeron también
que se trata de un estado psicológico que comprende la aceptación de la vulnerabilidad
propia basándose en
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
115
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propia basándose en las expectativas positivas acerca de las intenciones y conductas
de los demás.
La mayoría de las definiciones muestran unas condiciones previas para que la con-
fianza surja. Hay dos condiciones esenciales. La primera de ellas es el riesgo, es decir
la probabilidad percibida por el que decide de sufrir una merma. Parece haber una re-
lación bidireccional entre riesgo y confianza: el riesgo crea la oportunidad para la con-
fianza, la cual lleva a asumir más riesgos. La confianza no sería necesaria si se tiene
una intervención absoluta y un control sobre las acciones. Por el contrario, es la incer-
tidumbre sobre las intenciones de los otros y sobre el modo en que actuarán la fuente
del riesgo. Que establece la condición previa para el surgimiento de la confianza. Aun-
que esta condición no es suficiente por sí misma.
La segunda condición necesaria para el surgimiento de la confianza es la interde-
pendencia, es decir que los intereses de una de las partes no se puedan alcanzar sin la
colaboración de la otra parte. Pese a que ambas condiciones, riesgo e interdependencia,
son necesarias para que la confianza surja, tanto la naturaleza del riesgo como la de la
confianza cambian si la interdependencia aumenta. Por ejemplo, el grado de confianza
que una empresa pone en sus empleados temporales es bien distinto del que siente por
sus veteranos. El problema reside en que la confianza se considera un componente in-
eludible de las relaciones íntimas, personales y amorosas, pero hay muchas relaciones
sociales que no se ajustan a ese patrón, e igualmente requieren confianza. El desarrollo
y mantenimiento de la confianza en las relaciones laborales y organizacionales es jus-
tamente un ejemplo de esto que planteamos.
Kramer (2003) defiende que la decisión de confiar en otros en los contextos orga-
nizacionales implica muchos más problemas que en otros contextos sociales. En parte
porque las relaciones no son aquí intimas y tampoco se presume que sean desintere-
sadas. También porque el tamaño y la complejidad estructural de muchas organizacio-
nes impiden a los miembros tener la oportunidad de participar en intercambios repeti-
dos (de información, de recursos, etc.) que les ayuden a desarrollar la confianza en
situaciones más intimas como las interacciones entre dos personas. En tal sentido, se
señala que los mecanismos sociales y los procesos interpersonales sobre los que parece
basarse la confianza en los grupos pequeños y relativamente homogéneos pierden su
eficacia en ambientes más grandes, más diferenciados y difusos como los de las grandes
organizaciones. Esto sumado a la naturaleza a menudo política y altamente competitiva
de la vida organizacional, que hace que confiar equivocada o indiscriminadamente en
otros pueda llegar a tener no sólo consecuencias desagradables para uno sino a resultar
fatal para la propia carrera profesional (Kramer, 1999).
Por eso hay quienes indican que la verdadera base de la confianza que un individuo
puede tener en otro miembro de su misma organización es la identificación, que trata-
remos más adelante en este mismo libro. En este sentido, la identificación de una per-
sona con su organización y con sus miembros es la que incrementa su propensión a
confiar en los otros miembros y su probabilidad de implicarse en conductas de con-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4, Cultura y clima orgartfeacianal
fianza cuando ¡nteractúa con ellos. En definitiva: el hecho de que una persona comparta
una identidad organizacional la lleva a una forma de confianza preasumida hada los
otros miembros de la misma organización. Estas afirmaciones se basan en un grupo de
estudios amplios que relacionan la identidad social con la confianza interpersonal y la
conducta cooperativa.
Kramer (2003) sugiere que la probabilidad de que los individuos se impliquen en
actos confiados cuando interactúan con miembros de su endogrupo refleja el hecho
de que ellos han llegado a ver tales acciones como decisiones con un significado sim-
bólico y expresivo. Desde el momento en que las personas se identifican con un grupo
u organización se implican en actos confiados porque esto puede servir a muchas de
sus motivaciones psicológicas y sociales: por ejemplo, puede ofrece un camino para
afirmar la importancia que para ellos lleva asociada su pertenencia a la categoría. Tam-
bién es cierto que al implicarse en actos de confianza los miembros de la organización
tiene una oportunidad de comunicar a los otros el valor simbólico que están dando a
su identidad organizacional. Desde esta perspectiva, la significación psicológica de la
confianza reside no sólo en una serie de consideraciones estratégicas o calculadoras
que enfatizan los aspectos económicos, sino en los motivos sociales y las necesidades
de afiliación de los miembros de los grupos que se satisfacen a través de estas acciones.
Así, concluye Kramer, las conductas confiadas en ios grupos sociales no se deben en-
tender sólo como decisiones de conveniencia acerca de riesgos y beneficios, sino como
decisiones sociales.
Figura 4.7. Pasos en i
Pasos en el desarrollo de la confianza
En las organizaciones la confianza se desarrolla gradualmente a través de un proceso
que pasa por tres fases. Esto no equivale a afirmar que todas las relaciones dentro de la
organización evolucionan a través de los tres pasos, pues hay algunas que nunca supe-
rarán el primer o el segundo nivel. Este proceso es paralelo al de socialización organi-
zacional, pero no debe suponerse por ello que progresa necesariamente al mismo ritmo
que la socialización. Incluso, en ciertas organizaciones, una correcta socialización (en
el sentido de que sea eficaz para desempeñarse en el puesto) hasta podría dar lugar al
desarrollo de la desconfianza, más que de la confianza. Si durante la fase de incorpo-
ración, veo que la confianza que pongo en otros resulta repetidamente defraudada,
puede ser que en este ambiente concreto de trabajo, el resultado eficaz del aprendizaje
sea justamente ser desconfiado y no lo contrario.
La construcción de esta relación de confianza comienza con el desarrollo de acti-
vidades propias de la confianza basada en el cálculo, como señalan Kramer y sus co-
legas (1996). Si a lo largo de este proceso, las actividades se desenvuelven de tal modo
que confirman las expectativas de los participantes, porque la otra parte en la relación
muestra una conducta consistente, no se requiere la disuasión constante para que cum-
pla lo que di jo que cumpliría, entonces las partes comienzan a desarrollar un conocí-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y cl i ma or gani zador a!
117
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miento básico acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona.
En esta fase es un factor favorable la existencia de una cierta normalidad institucional,
ya que si todo está en orden se favorece la confianza; mientras que si hay una situación
turbulenta, las personas perciben el riesgo y tienen a incrementar la vigilancia, con-
fiando menos.
3. Confianza Basada en la identidad Hay muy
pocas relaciones que lleguen a este estadio
2. Confianza Basada en el conocimiento El individuo
establece sus relaciones de confianza con aquellos
que conoce personalmente.
1. Confianza Basada en el cálculo Las partes comienzan a
desarrollar un conocimiento básico acerca de las
necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona.
Tiempo
Figura 4.7. Pasos en el desarrollo de la confianza.
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En esta etapa el nivel de evaluación es fundamentalmente interpersonal, de tal modo
que el individuo establece sus relaciones de confianza con aquellos otros miembros
que conoce personalmente. Aunque si sufre una decepción importante en esta etapa,
aunque sea de un solo miembro de la organización, puede tender a generalizar esta
percepción de que no son dignos de confianza a otros miembros. Puede suceder que
algunas relaciones no sobrepasen nunca este estadio, sobre todo si la relación no es
más que una relación comercial, un negocio o si las condiciones de interdependencia
entre las partes están estrictamente reguladas, no dejando lugar alguno para la con-
fianza o incluso si se han sufrido una o más violaciones a esta confianza basada en el
cálculo.
Si las partes prosperan hacia una confianza basada en el conocimiento, se implica-
rán en las actividades que describimos anteriormente. En este estadio se encuentra to-
davía un buen número de relaciones de confianza, aunque no todas podrán alcanzar
el siguiente. El movimiento será similar al que referimos para el paso del estadio ante-
rior: a medida que se aprende más acerca del otro, uno comienza a identificarse con
sus necesidades, deseos e intereses.
La identificación lleva a buscar más información sobre la otra parte y a hallar ma-
yores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan identificarse. Sin em-
bargo, son muy pocas las relaciones que prosperarán hasta este extremo, entre otras
118
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
cosas porque las condiciones de trabajo en muchas organizaciones no les serán propi-
cias. Se requiere una gran estabilidad, una inversión de tiempo y energía para alcanzar
relaciones de confianza basadas en la identidad social, condiciones éstas que en mu-
chas ocasiones no se dan.
Beneficios de la confianza en fa empresa
Es probable que el impacto creciente de la confianza en la literatura organizacional
se deba, entre otras razones, a los hallazgos que ponen de manifiesto cómo la confianza
implica beneficios a nivel personal y grupal. Kramer ya refiere en este sentido el trabajo
de Putnam (1993) para quien la confianza es un factor crítico para entender el origen
de la implicación cívica y su papel en el desarrollo de regímenes democráticos en las
comunidades italianas. Según Kramer (1999) se podrían referir tres tipos de beneficios
que la confianza aporta a las organizaciones: reducir los costos en los intercambios y
transacciones, incrementar la sociabilidad espontánea entre los miembros y facilitar
formas apropiadas de colaboración con las autoridades de la organización. Pero para
que la confianza se mantenga, también será necesario que las personas sientan que
son bien tratadas, lo cual nos lleva a hablar de la justicia organizacional.
JUSTICIA: DEFINICIÓN Y DIMENSIONES QUE LA
COMPONEN
La justicia no sólo es una preocupación de jueces y magistrados. Si reflexionamos
sobre nuestra experiencia cotidiana vemos con cuanta frecuencia estamos preocupados
por la justicia. Nos preguntamos ¿Es justo lo que me han pagado?, ¿Me han evaluado
adecuadamente?, ¿He recibido la parte que me correspondía? o ¿Merecía que me tra-
taran así. En el centro de estas observaciones diarias hallamos una o varias cuestiones
relacionadas con la justicia organizacional. Quizá por esta razón, entre otras, la justicia
organizacional ha sido profusamente estudiada y se pueden identificar diversos enfo-
ques teóricos y múltiples investigaciones empíricas. Además, la justicia organizacional
ha ido apareciendo como un importante factor en la determinación de las actitudes y
las conductas de las personas. La satisfacción laboral y el compromiso se han relacio-
nado con las percepciones de un trato justo por parte de los directivos, gran parte de
las conductas de ciudadanía organizacional o de los comportamientos negativos como
la negligencia, o la intención de cambiar de empresa parece que están sustancialmente
relacionados con las percepciones de justicia.
Debido a esta importancia de la justicia en muchas cuestiones que atañen a la ges-
tión de los RRHH se han desarrollado una gran cantidad de teorías e investigaciones
empíricas sobre e! tema de la justicia organizacional. Algunas de las áreas de estudio
que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la selección de personal,
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!
119
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de plantilla. Además, otras áreas más novedosas de la gestión de los recursos humanos
también han sido alcanzadas por estos conceptos: la gestión de la diversidad, el mob-
bingy el acoso sexual en el trabajo, la discriminación laboral, los sistemas de informa-
ción de los recursos humanos y las relaciones entre el emprendedor y el inversor, y la
Responsabilidad Social Empresarial.
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Dimensiones de la justicia organizacional
Las personas, en lugar de hacer nuestros cálculos de forma meramente económica,
teniendo en cuenta costes y ganancias, somos «tomadores de decisiones sociales». Es
decir que en las múltiples interacciones cotidianas nos vemos obligados a decidir una
o varias veces al día. Pero estas decisiones no se producen en un vacío social, sino que
están influidas por muchos factores. Y, a su vez, resultan de ellas diversas consecuen-
cias, tanto para nosotros mismos como para otras personas o grupos. Nuestras decisio-
nes pueden estar relacionadas con las recompensas que daremos a otros miembros de
la organización, con los proyectos que tendremos que llevar adelante o con los grupos
en los cuales nos desenvolvemos. Sus consecuencias, que serán económicas y socioe-
mocionales a la vez, tendrán una gran importancia para otras personas. Por esta razón,
los demás juzgarán la decisión tomada con un sentido muy crítico. La pregunta funda-
mental será: ¿Es esto justo?
Pese a la frecuencia con la cual nos ocupamos de cuestiones relacionadas con la
justicia en nuestra vida cotidiana, el concepto mismo de justicia se ha ¡do clarificando
poco a poco. Decimos esto justamente porque las diferentes dimensiones de la justicia
se han subrayado o atendido en forma secuencial. Es decir que en el inicio, se habló
de la justicia como reparto de bienes o de resultados. Más adelante, otros autores hi -
cieron ver que la justicia era más que eso, llamando la atención sobre la importancia
de los procedimientos justos. Todavía más adelante, otros señalaron la importancia del
trato justo o de la justicia en las interacciones con los demás. De tal modo que el con-
cepto de justicia parece que es complejo, tiene muchas caras y ninguna de ellas por sí
sola agota totalmente su contenido.
Al principio los investigadores se centraron en la justicia de los resultados en los
procesos de decisión y la denominaron justicia distributiva. La justicia distributiva se
consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas económicas,
premios materiales, felicitaciones, ventajas en la situación laboral respecto a los com-
pañeros, permisos para ausentarse del puesto y otros) son consistentes con ciertas nor-
mas implícitas. Algunas de estas normas, quizá las más importantes, son las de de equi-
dad o de igualdad. La igualdad consiste en dar a todos en la misma medida mientras
que la equidad consiste en dar a cada uno en la medida de sus aportes o inversiones.
La justicia distributiva existe en la medida en que el reparto de un resultado es con-
sistente con los objetivos de una situación particular, como incrementar la productivi-
120
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
dad o la cooperación. Debido a que el objetivo más común en las situaciones empre-
sariales es aumentar la productividad, gran parte de la investigación se ha centrado en
la norma de equidad. La norma de equidad, como ya señalamos, dicta que las recom-
pensas y recursos se distribuyen de acuerdo con las contribuciones de cada uno. Pese
a que otras normas de reparto como la igualdad (dar a todos lo mismo) o la necesidad
(dar a cada uno en función de sus necesidades) pueden tener importancia en situacio-
nes determinadas, la mayoría de las medidas de la justicia distributiva se han centrado
en la equidad. Pese a ello se han encontrado diferencias transculturales, ya que en las
culturas colectivistas parece haber una preferencia por la norma de igualdad.
Pero los trabajos más recientes han derivado hacia la justicia en los procesos de
toma de decisiones que llevan a tales resultados, llamando a esto justicia procedimental
(o justicia de los procedimientos). Los procesos de toma de decisiones se caracterizan
por la justicia cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando ésta
puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia
tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección.
Los escritos de Thibaut y Walter (1975) sobre la justicia procedimental surgen de
sus observaciones en jurados populares, donde la justicia del veredicto y la justicia del
proceso que lleva a ese veredicto podrían considerarse como dos aspectos indepen-
dientes. Ellos señalan dos criterios para que haya justicia procedimental. En primer l u-
gar, el control del proceso, es decir la posibilidad de exponer los propios puntos de
vista y argumentos durante el proceso. En segundo, el control de la decisión: la posi-
bilidad de influir en el resultado final. Más tarde, otros autores han aplicado este con-
cepto a los ámbitos no legales. Así han dicho que la justicia procedimental es como
una realidad que se puede medir. El procedimiento para hacerlo es por la comparación
del proceso que uno ha experimentado con algunas reglas de procedimiento general-
mente aceptadas. Si estas reglas son respetadas, entonces el proceso es justo.
Las reglas incluyen la consistencia (el procedimiento es aplicado de forma equiva-
lente a diferentes personas en distintos momentos, no hay doble rasero), la ausencia
de sesgos (no hay favoritismos encubiertos, los que toman la decisión son neutrales), la
exactitud de la información (no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
incompletas o inadecuadas), la representación (todos los subgrupos de la población
afectada por los resultados han sido escuchados), entre otras. Hasta aquí los estudios
han encontrado apoyo suficiente para esta conceptualización de la justicia como un
concepto formado con dos factores. El apoyo se ha logrado porque se ha mostrado que
la justicia distributiva se relacionaba con los resultados. En concreto, se relacionaba
con los resultados personales, tales como la satisfacción con el salario. Mientras la jus-
ticia procedimental se relacionaba más con los resultados relativos a la organización,
tales como el compromiso organizacional.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!
121
Figura 4.8. La posibilidad de que todas las partes implicadas sean escuchadas durante el proce-
dimiento en igualdad de condiciones y sin sesgos completa el concepto de justicia
procedimental.
Sin embargo, la claridad de este modelo con dos factores se puso en duda cuando
se introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia
interactual. Esta dimensión de la justicia se define como la percepción que tienen las
personas de que han sido tratadas con justicia a través de las interacciones que expe-
rimentaron con otros cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra
cuando quienes tienen que tomar la decisión tratan a la gente con respeto y sensibilidad
y les explican las razones de sus decisiones.
Los autores señalan las condiciones necesarias para que se dé justicia ¡nteractual,
sobre la base de sus estudios sobre las expectativas que las personas manifiestan en los
procesos de selección de personal. Estas condiciones pueden resumirse en dos: expli-
caciones y sensibilidad. Es decir, en primer lugar, justificar las bases sobre las que se
toma la decisión. Y, en segundo, ser respetuoso con el otro como persona, es decir no
agredirlo, no hacer comentarios prejuiciosos, no mostrarse ante él con una imagen
poco veraz, por ejemplo excesivamente ingenua. Lo cierto es que, aunque parece tener
importante influencia sobre las actitudes y conductas de las personas, todavía no hay
acuerdo respecto a si la justicia interactual es una dimensión separada o forma parte
de la justicia procedimental.
Hace unos años, los autores comenzaron a hablar de dos dimensiones dentro de la
justicia interactual, la interpersonal y la informacional. La primera de ellas se refiere al
modo en que las personas son tratadas y la segunda se centra en la forma en que la in-
formación se comparte y se distribuye. En el ámbito español se ha difundido una escala
para medir la justicia organizacional que sigue este modelo.
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 4. Cultura y clima or&ai)i:!:íi::¡n<ii!
:
Cuadro 4.2 Escala de justicia organizacional
e Martínez Tur, Moliner y Carbonell (2003)
1. Tengo una paga justa.
2. El procedimiento que se usa para evaluar mi trabajo es justo.
3. Mi jefe inmediato es muy sincero conmigo.
4. Mi jefe inmediato siempre me da una explicación acerca de las decisiones que toma.
5. Mi sueldo se corresponde con la calidad del trabajo que realizo.
6. Los procedimientos que se usan en esta organización para situarme en un puesto de
trabajo y/o promocionarme son justos.
7. Me siento justamente recompensado en mi trabajo.
8. Para las horas de trabajo que realizo, consigo unos ingresos justos.
9. Los procedimientos por los que se me asignan las tareas que realizo son justos.
10. Mi jefe inmediato me escucha atentamente cuando le planteo alguna cuestión.
11. Mi jefe inmediato me trata con dignidad y respeto.
¿Cómo medimos la justicia organizacional?
En relación con esta cuestión hay tres aspectos que considerar. En primer lugar, si
se deberían usar escalas generales o específicas para cada aspecto concreto para medir
la justicia organizacional. En segundo lugar si son más adecuadas las investigaciones
de campo o los estudios de laboratorio. Finalmente, cómo hemos de manejar el cons-
tructo justicia en la investigación a través de distintos niveles dentro de las organiza-
ciones, es decir qué relación puede haber entre la justicia dentro de mi departamento
o sección y la justicia dentro de toda la empresa.
Las escalas genéricas de la justicia están constituidas por medidas de actitudes ge-
nerales, que no se refieren a ningún aspecto específico de la vida dentro de la empresa.
Ejemplos de preguntas referidas a la justicia distributiva serían: «Las recompensas que
he recibido por mi trabajo son justas» o referidas a la justicia procedimental «Los pro-
cesos usados para decidir las recompensas a los empleados son justos». Las escalas es-
pecíficas se circunscriben a aspectos determinados del ambiente de trabajo, por ejem-
plo: «La paga que recibo es una recompensa justa por el trabajo que hago» (si se refiere
a la justicia distributiva en el aspecto salarial) o «Cuando se evalúa mi rendimiento, mi
supervisor me permite expresar mis opiniones» (si se refiere a la justicia procedimental
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PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!
123
Varios autores argumentan que las medidas generales son menos informativas y que,
por el contrario, las escalas específicas dirigen la atención de los participantes hacia
aspectos determinados de la situación en los cuales ellos probablemente centren sus
actitudes. Pero también se ha señalado que las percepciones globales pueden ser inte-
resantes si se intentan valorar sus relaciones con otros constructos de interés, tales como
el cinismo organizacional, la percepción de ruptura del contrato psicológico o la con-
fianza en la organización.
Por otra parte, los estudios sobre la justicia organizacional han empleado tanto pro-
cedimientos de laboratorio como estudios de campo. En la investigación de laboratorio,
bajo situaciones controladas, la justicia ha sido usada como variable dependiente o in-
dependiente. En algunos estudios se examinan los efectos de la justicia distributiva so-
bre el robo. Se manipula la justicia en el experimento pagando a los participantes de
forma equitativa en una condición y no en la otra y observando sus reacciones. Otros
estudios examinan las percepciones de justicia como variable dependiente, manipu-
lando el orden en que los participantes reciben la información acerca de la justicia del
procedimiento o de la justicia del resultado. Los estudios de campo, en cambio, con-
sisten en administraciones de cuestionarios a empleados de empresas que incluyen es-
calas de justicia percibida y otras medidas de actitudes o conductas.
En el Handbook of Organizational Justice de 2005, Greenberg y Colquitt resumen
las escalas que más se han usado para medir la justicia de la siguiente forma:
• Price y Muller en 1986: la dimensión medida es la distributiva únicamente y se
toma en cuenta como fuente de la justicia al sistema formal de recompensas.
• Konovsky, Folger y Cropanzano, en 1987: mide tanto la justicia distributiva como
la procedimental. En este caso la fuente de justicia es un agente humano, el su-
pervisor u otro.
• Folger y Konovsky en 1989: miden la procedimental y la interactual (en parte).
La fuente de la justicia es el supervisor, pero luego se pregunta si después de ha-
berse tomado cualquier decisión, la persona ha tenido oportunidad de expresar
sus sentimientos, quejarse, etc.
• Moorman en 1991: mide la justicia procedimental del sistema formal y la inter-
actual de un agente humano, que es el supervisor.
• Sweeney y Me Farlin en 1993: sólo mide la justicia procedimental del sistema
formal.
• Colquitt en 2001: una de las más completas, porque mide la dimensión procedi-
mental y distributiva y, en estos casos, la fuente puede ser tanto el sistema formal
de la organización como un supervisor. También mide la dimensión interpersonal
e informacional con la mirada puesta en un agente humano que es el supervisor.
124
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4, Cultura y clima organizador»!
La mirada de ios «otros»: justicia organizacional y gestión
delosRRHH
La justicia no sólo es una preocupación de jueces y magistrados, decíamos al inicio
de este apartado, sino de muchos teóricos del derecho, la psicología, la sociología y la
educación, entre otras disciplinas. No obstante este profuso desarrollo, la mayoría de
la teoría y de la investigación se ha centrado en la perspectiva de la víctima, mientras
que la percepción de las terceras partes ha recibido muy poca atención sistemática. En
todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros
componentes, tres partes: aquella que toma la decisión o ejecuta la acción, aquella
que es el destinatario de la acción, la víctima, y una o varias personas que contemplan
la situación, las terceras partes. En una gran empresa pueden ser los compañeros de
departamento, los clientes y hasta los accionistas o inversores. En una Pymes o empresa
familiar incluso los parientes y allegados pueden ser terceras partes en la relación entre
empleado y organización.
El término tercera parte designa a aquellas personas que llegan a formarse una i m-
presión de la injusticia organizacional, ya sea basándose en la experiencia directa o
vicaria de un evento dentro del ambiente laboral. En algunos casos, estas personas dis-
ponen de información de primera mano, aunque a menudo la han obtenido por medios
indirectos. La característica común a todas ellas es que son conscientes del maltrato
que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de reacciones
cognitivas y emocionales.
Las percepciones de las terceras partes son especialmente relevantes porque ponen
de manifiesto que las organizaciones no se componen de diadas aisladas sino de grupos
que interactúan unos con otros y cuyos miembros se influyen mutuamente. Reciente-
mente, Skarlicki y Kulik (2005) propusieron un modelo global que describe cómo las
terceras partes forman sus percepciones acerca del maltrato al empleado por parte de
la organización y cuáles son los factores que influirían en las decisiones de reaccionar
ante tal injusticia o de mantener silencio. Sin embargo, este modelo no parece haber
recibido hasta el presente suficiente apoyo empírico.
Si adoptamos una perspectiva multistakeholder o de múltiples grupos de interés de
las organizaciones, comprendemos que el ámbito de influencia de las empresas es am-
plio y afecta a muchos grupos. Todos ellos son susceptibles de transformarse en terceras
partes. Algunos grupos aparecen señalados en el gráfico.
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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
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Figura 4.9. Las dimensiones de influencia de las organizaciones y sus grupos de interés.
El presente apartado se desarrolla como una reflexión acerca de los factores que in-
fluyen en las reacciones de las terceras partes ante la injusticia organizacional. Nos
preguntamos en primer lugar, quiénes son las terceras partes en la injusticia organiza-
cional y cuál es su importancia.
Por ejemplo, si analizamos el caso de la profesionalización de las Fuerzas Armadas
Españolas, podemos descubrir las partes antes mencionadas. El Estado Español y, en
concreto, el Ministerio de Defensa inició un proceso de profesionalización de las Fuer-
zas Armadas con la progresiva sustitución del Ejército de leva por el personal contra-
tado. Así se inician las campañas públicas de reclutamiento y selección de personal,
que se difunden a través de los medios masivos de comunicación y de folletos y publi-
cidad impresa. El contenido de estas campañas incluía información acerca de los pues-
tos y tareas ofrecidas y un conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales
en que éstas se desarrollarían.
En la relación diádica establecida entre el Ministerio de Defensa, como empleador,
y el soldado profesional como empleado, está presente una tercera parte: los mandos
directos de la tropa, llegados a esa posición a través de su propia carrera militar. Te-
nientes, Sargentos y Cabos, sin participar en la campaña de reclutamiento y selección
126
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 4. Cultora y clima organizacional
ni como empleadores ni como futuros empleados, tienen la oportunidad de contemplar
desde fuera el cumplimiento, adecuado o no, de tales promesas efectuadas a los sol-
dados profesionales por el Ministerio de Defensa. A la vez, son ellos quienes instruyen,
organizan y dirigen a estos empleados en el desempeño de sus funciones militares.
En este sentido, los mandos directos se constituyen en genuinas terceras partes, ya
que tienen información de primera mano sobre el trato que reciben los soldados por
parte de la organización y ésta les permite construir el sentido de la justicia o injusticia
organizacional. El caso es especialmente adecuado para analizar estos aspectos de la
justicia porque las relaciones entre las partes son relativamente transparentes y gozan
de publicidad a través de los medios de comunicación.
La justicia, o su ausencia, revisten tanta importancia para las organizaciones porque
la investigación nos muestra que estas percepciones determinan las actitudes, decisio-
nes y conductas de las personas en el trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso
organizacional están, en parte, influidos por las percepciones de haber recibido un
trato justo de los directivos (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, y Ng, 2001).
Hay mucha evidencia empírica acerca de que la conducta voluntaria de las personas
dentro de las organizaciones, tanto las conductas de ciudadanía organizacional como
los comportamientos antisociales, incluidos el sabotaje y el robo, están sustancialmente
relacionados con las percepciones de injusticia. En este sentido, comportarse de modo
justo es beneficioso también para los directivos y las empresas.
Las reacciones manifiestas de las víctimas ante las injusticias han sido estudiadas
desde hace tiempo en psicología organizacional. Pero las acciones y decisiones de la
organización, o de quienes actúan en su nombre, que maltratan a sus empleados tam-
bién pueden producir reacciones en otras personas que no sean víctimas directas de la
situación, incluidos los compañeros de trabajo, los clientes, inversores y hasta los jueces
y el público en general. Pese a que existe poca investigación empírica sobre la cuestión,
ésta muestra que las terceras partes evalúan la justicia de los despidos masivos y reac-
cionan ante el trato que la empresa da a los empleados.
Estos estudios dejan claro que el modo en que la organización ha manejado la re-
ducción de plantilla influye sobre las percepciones de justicia, pero también sobre el
compromiso organizacional y la intención de abandono que manifiestan los que con-
templan la situación. Algunos estudios muestran relaciones entre la percepción de mal-
trato organizacional y la decisión seguir comprando los productos de la empresa, de
participar en procesos selectivos y, en general, la simpatía y el apoyo que la organiza-
ción obtiene (Leung, Chiu, y Au, 1993; Skarlicki, Ellard, y Kelln, 1998).
En las organizaciones modernas, que están constituidas por redes de grupos anida-
dos unos dentro de otros y no por diadas aisladas, estas terceras partes adquieren un
papel más relevante. Así, la perspectiva de las terceras partes se vuelve importante por
varias razones.
En primer lugar la influencia a largo plazo de un acto de injusticia organizacional
es difícil de valorar de modo simple, ya que por cada víctima de maltrato organizacional
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4, Cultura y clima organizadora!
127
midad de contemplar
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terceras partes pueden influir en las decisiones de los empleados de reaccionar ante el
maltrato de que han sido objeto, ofreciéndole apoyo si se decide a protestar o simple-
mente escuchando su relato. En tercer lugar, si ellas mismas son miembros de la misma
organización, las terceras partes efectúan un aprendizaje vicario, que le permitirá es-
perar comportamientos injustos en el futuro y que influirá sobre sus propias actitudes
y comportamientos hacia la empresa.
Por último, aún en caso de no ser miembros de la organización, también pueden
tener un impacto considerable sobre ella ya que serán potenciales clientes, inversores
o futuros empleados. De hecho existen investigaciones que muestran las correlaciones
positivas entre la responsabilidad social corporativa y el éxito financiero de las empresas
(Ruf, Muralidhar, Brown, Janney, y Paul, 2001).
La siguiente pregunta es: cómo reaccionan las terceras partes.
En la literatura siempre se ha planteado que las terceras partes reaccionarían ante
la injusticia de un modo similar a como lo haría la víctima, pero con menor intensidad.
Sin embargo, hace tiempo que la psicología social ha mostrado las diferencias entre
ser el protagonista y el observador de una situación. Los estudios sobre atribuciones
insisten en que las evaluaciones que hacemos de una situación difieren considerable-
mente si estamos protagonizándola o si somos los espectadores.
Además, las terceras partes pueden no estar directamente afectadas por los resulta-
dos desfavorables de la decisión injusta, pero aún así tener preocupaciones por la jus-
ticia en general, que vayan más allá de su propio interés personal. Por último, es posible
que las terceras partes perciban la situación de modo diferente a las víctimas porque
poseen información de segunda mano sobre los hechos. En este sentido, sus percep-
ciones pueden verse influidas por las percepciones de otras personas. En resumen, el
modelo que se sigue aquí sostiene que las terceras partes tendrán una visión caracte-
rística de la situación de injusticia, la cual no tiene que coincidir necesariamente con
la de la víctima.
En concreto ¿Qué aspectos toma en consideración la tercera parte?
Cuando las personas tienen que evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan
con otras alternativas posibles, imaginando cómo debería haber sido la situación, según
señalan las teorías sobre la justicia (Folger y Skarlicki, 1997) A través de esta compara-
ción, se buscan las respuestas a estas preguntas claves:
• ¿cómo me habría sentido si el hecho hubiera sido diferente? Es decir que hay una
evaluación del impacto negativo de la decisión.
• ¿la organización que causa la injusticia podría haber actuado de otra manera? Si
podría haberlo hecho, pero eligió esta acción deliberadamente, habrá una atri-
bución de responsabilidad interna. Si, por el contrarío, factores ajenos a su control
le impidieron actuar de otro modo, habrá una atribución de responsabilidad ex-
terna, recogiendo así trabajos precedentes.
128
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizador»!
• ¿Debería haber actuado de otra manera? Si, además hay creencias acerca de que
la acción correcta era distinta, habrá como resultado una percepción de injusticia
organizacional.
En referencia a la primera pregunta, las personas percibirán mayor injusticia en la
medida que crean que las situaciones alternativas no les habrían hecho sentirse tan
mal. En general, cuanto más grave es el maltrato del que se es testigo, más fácil es ima-
ginar una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia (Skarlicki y Kulik,
2005). En el modelo teórico propuesto, se sitúa en primer lugar la evaluación que hace
la tercera parte acerca del impacto negativo del maltrato organizacional sobre la víc-
tima.
Características de la víctima
Rendimiento laboral
Compromiso organizacional
Conductas de ciudadanía
Cultura organizacional
Políticas y prácticas
Clima organizacional
Maltrato inflingido
Evaluación del impacto negativo
Severidad del impacto
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Características de la tercera parte
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Existe abundante literatura teórica e investigación empírica que explica el proceso
de formación de un contrato psicológico entre el empleado y la organización durante
la incorporación de los nuevos miembros (Rousseau, 1990; Robinson y Morrison,
1995). Las promesas recíprocas respecto a los derechos y obligaciones de cada una de
las partes son los elementos que constituyen este contrato. A medida que avanza la re-
lación, se puede desarrollar la percepción de que una de las partes ha fallado en el
cumplimiento adecuado de sus obligaciones. En la situación analizada, dentro del Ejér-
cito de Tierra español, los mandos intermedios pueden haber llegado a desarrollar una
percepción sobre la discrepancia entre aquello que la campaña de reclutamiento pro-
metió y aquello que realmente se dio a los Soldados profesionales.
Cuando la tercera parte concluye que la víctima ha sufrido un impacto negativo, en-
tonces el siguiente paso será determinar si la organización o sus miembros son culpables
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizacional
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de este resultado. En este momento se toma en consideración si la organización podría
haber hecho las cosas de otra manera y se decide si es responsable de la acción. La
consecuencia de esta evaluación será o bien una atribución de responsabilidad externa
a la organización -por ejemplo, las condiciones del mercado laboral hicieron imposible
cumplir lo prometi do- o bien una atribución de responsabilidad interna -según la cual
la organización podía haber cumpl i do y decidió no hacerlo (Robinson y Morrison,
1995). Existe un amplio abanico de factores que afectan a esa decisión, entre los que
se pueden citar características de la víctima y características de la tercera parte.
Por lo que se refiere a las primeras, es menos probable que se considere responsable
a la organización si la tercera parte piensa que la víctima se merecía, en alguna medida,
el trato de que fue objeto. En este sentido si, a j ui ci o de los espectadores, la víctima ha
infringido normas, muestra escaso compromiso o falta de respeto a la autoridad, incluso
si su rendimiento es bajo, es más probable que sea vista como responsable de provocar
el comportamiento que acaba perjudicándola (Skarlicki y Kulik, 2005).
En la situación considerada aquí, siguiendo con el ejemplo de las Fuerzas Armadas
españolas, los mandos intermedios de la tropa profesional instruyen y dirigen la tarea
cotidiana de los subalternos, formándose así una impresión acerca de su rendimiento
laboral y su compromiso para con la organización.
En cuanto a las características de la tercera parte que influirán en la decisión acerca
del hecho que presenció merece especial atención su relación con la víctima del mal-
trato. La tercera parte se pude identificar con la víctima por sus semejanzas personales,
por la pertenencia a la misma categoría social, por la experiencia pasada juntos. En
general, se puede esperar que a mayor similaridad percibida con la víctima, más pro-
bable sea que la tercera parte culpe a la organización del maltrato.
En el caso que nos ocupa la identificación entre los mandos directos y los soldados
profesionales puede derivarse del contacto directo durante las tareas, de la pertenencia
a una Unidad operativa común y del tiempo transcurrido al mando de dicho grupo de
trabajo.
Para terminar, nos planteamos ¿Hubo finalmente injusticia organizacional?
Si las terceras partes dan una respuesta afirmativa a las dos primeras preguntas es
probable que concluyan que la víctima experimentó un maltrato organizacional. Pero
todavía es necesario considerar si la organización debería haber actuado de otra manera
para decidir que hubo injusticia organizacional. Es por ello que calificar una acción
como injusta no significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir.
Además hay un conjunto de factores que podrían afectar la decisión de la tercera
parte de calificar la situación como injusticia y su consiguiente reacción ante ella. Es
probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organización, pese a que
en realidad puedan tener apoyo social de otros. En este sentido, es lógico esperar que
la tercera parte tenga en cuenta la cultura y los procedimientos organizacionales ante
su denuncia de injusticia.
130
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 4. Cultura y clima organizadora!
Algunas organizaciones tienen códigos deontológicos expresos que enfatizan la res-
ponsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque la exis-
tencia de tales códigos no garantiza que las terceras partes se comprometan en la de-
fensa de las víctimas, en líneas generales se puede esperar que cuando en la
organización predomina una cultura de colaboración y de consideración es más pro-
bable que las terceras partes concluyan que las acciones contra la víctima han sido i n-
justas (Skarlicki y Kulik, 2005). Las diferencias en cultura organizacional entre las uni-
dades operativas del Ejército de tierra, que como señalamos podrían influir, han sido
exploradas en estudios empíricos que muestran también su influencia sobre las actitu-
des y comportamientos de los miembros.
En resumen, el impacto de las acciones de las organizaciones va mas allá de los
miembros «censados» y puede acabar influyendo a miles de kilómetros de distancia.
Nike fabricaba sus balones de fútbol con mano de obra infantil en el Sudeste asiático
pero ello influyó sobre las conductas de sus compradores del primer mundo.
CONCLUSIONES
La cultura organizacional se ha planteado como una clave interpretativa del com-
portamiento de las personas en las organizaciones y de la eficacia de los resultados
empresariales. Como se ha analizado en este capítulo, la cultura es un concepto com-
plejo y multidimensional, fácil de observar pero difícil de interpretar. Sus relaciones
con otros las percepciones de las personas y con sus actitudes en el trabajo son fuertes
y hay estrechas relaciones de la cultura organizacional con la confianza y la justicia
que los trabajadores perciben y que, a medio plazo, determinan sus comportamientos.
Sin embargo, recientemente se está observando que las ramificaciones de la justicia
van más allá de los miembros de las empresas para alcanzar a las llamadas terceras
partes. Así, los inversores, los compradores, proveedores, las Agencias de evaluación
externas se vuelven auténticas terceras partes de la justicia organizacional.
REFERENCIAS
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Moorman, R. (1991
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Juan Antonio Moriano León
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OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE
Cultura organizacional y liderazgo
Elpoderen las organizaciones
El liderazgo y el grupo dentro de la organización
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL ACTUAL:
EL LIDERAZGO AUTÉNTICO
EFECTOS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Efectos del liderazgo transformacional
Efectos del liderazgo auténtico
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
136
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en !as organizaciones: antecedentes y efectos
• Definir el concepto de liderazgo organizacional.
• Conocer las propuestas más recientes del liderazgo aplicadas a
las organizaciones.
• Analizar las investigaciones sobre los diferentes antecedentes
del liderazgo en las organizaciones.
• Identificar las bases del poder en las organizaciones.
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de la organización.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
137
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INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un fenómeno que se produce en todos los grupos humanos,inclu-
yendo a las organizaciones, que lleva interesando a investigadores y profesionales del
campo de la Psicología Social y de las Organizaciones desde principios del siglo XX. A
pesar de ello, no se ha logrado todavía una definición consensuada del concepto de lí-
der y liderazgo, como señala Stogdill: «existen tantas definiciones de liderazgo como
personas que han intentado definir el concepto» (p. 259). Además, con la intención de
describir el mismo fenómeno, el liderazgo se ha relacionado con otros términos tales
como poder, autoridad, gestión, administración, control y supervisión (Yukl, 2002).
En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una característica estática de
la personalidad que reside únicamente en el líder, sino como un proceso, que tiene lu-
gar a lo largo del tiempo, en el que están implicados de forma interactiva el líder, los
seguidores y la situación en la que se ejerce el liderazgo. Por lo tanto, se puede definir
el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos
organizacionales (Reicher, Haslam y Hopkins, 2005).Por lo tanto, el liderazgo consiste
en ganarse a los empleados para que quieran hacer lo que se les pide, y que los obje-
tivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos. Esto no
tiene que ver con la fuerza bruta, ni con el uso del poder descarnado. Ciertamente,
tanto una como otro se pueden usar para modificar la conducta de otras personas de
modo que caminen hacia los objetivos organizacionales. Sin embargo, las actividades
en las que el directivo influye de esta forma se realizarán con poco entusiasmo, no con-
seguirán los resultados óptimos y tenderán a desaparecer en cuanto se dé la vuelta. Por
tanto no se puede llamar liderazgo a la influencia conseguida únicamente a través del
uso del poder coercitivo como se verá más adelante.
Desde esta perspectiva, en el presente capítulo se describen algunos antecedentes
importantes que promueven y condicionan el ejercicio del liderazgo en las organiza-
ciones. Incluimos también la influencia del contexto social actual en las investigaciones
sobre liderazgo. Así, en una situación de crisis, debida en gran parte a la mala gestión
de los líderes políticos y económicos, ha adquirido una gran importancia el estudio del
liderazgo ético o auténtico. Finalmente,se revisa, a través de los resultados publicados
en la literatura científica,los efectos que produce el liderazgo en las organizaciones.
LOS ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
Entre los antecedentes del liderazgo y yendo de lo más general o global a lo más
particular o específico, a continuación, se pasa revista a la influencia que tienen en el
liderazgo, el contexto transcultural o transnacional, la cultura organizacional, las ca-
racterísticas del poder dentro de las organizaciones y a la importancia del grupo de tra-
bajo dentro de la propia organización.
138
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
Los aspectos transculturales del liderazgo: el proyecto GLOBE
En un contexto cada vez más globalizado es muy habitual que líderes o directivos nacidos
en un determinado país deban desempeñar su labor en otros países de diferente cultura. Cabe
preguntarse entonces si las conductas que caracterizan el liderazgo eficaz son las mismas en
unos países que en otros, o cuáles de dichas conductas son «universales» o cuáles no.
Con objeto de explorar estas cuestiones se puso en marcha, hace ya más de veinte
años, el denominado proyecto CLOBE (Clobal Leadership andOrganizational Behavior
Effectiveness). Este programa de investigación fue iniciado por Robert J.House con el
objetivo de comprobar hasta qué punto el concepto de liderazgo varía a lo largo de di -
ferentes culturas. La investigación se viene llevando a cabo en 62 países desde hace
más de 10 años, habiéndose obtenido datos de 1 7.300 directivos pertenecientes a 951
organizaciones. Dada la magnitud de esta investigación es imposible exponer aquí con
detalle las bases teóricas o los resultados del proyecto GLOBE (el lector interesado
puede consultar en House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004).Por lo que, a
continuación, se hace un breve resumen procurando ilustrar las principales caracterís-
ticas de esta investigación y los motivos que la impulsan.
Bases teóricas del proyecto CLOBE
Según House et al. (2004),la cultura predominante en un determinado país va a de-
terminar qué características de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se fundamenta
principalmente en tres teorías:
• Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984) que sostiene que las
personas tenemos formada en nuestra mente una imagen con las características
que debe tener un buen líder. En la medida en la que un directivo se ajuste a di -
chas características será apoyado y considerado eficaz.
• Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001) que mantiene que los valores y las
creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en el grado
en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de dicha cultura son
vistas como legítimas, aceptables y eficaces.
• Teoría integrada (House y Aditya, 1997) que surge a partir de las dos teorías an-
teriores y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una cultura
de otra predicen las prácticas organizacionales, así como las características y
conductas desempeñadas y aceptadas por los líderes dentro de esa cultura.
Dimensiones culturales
A partir de los estudios empíricos realizado dentro del proyecto GLOBE, se detec-
taron nueve dimensiones culturales que establecían diferencias entre países:
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
139
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repartición del poder sea desigual.
• Evitación de la incertidumbre:dependenc\a de la sociedad en sus normas y pro-
cedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimiento venideros.
• Orientación humana: grado en que una sociedad fomenta y recompensa a los
individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los demás y
amables.
• Colectivismo institucional: grado en el que las instituciones sociales alientan a
los individuos a integrarse en grupos dentro de la sociedad.
• Colectivismo endogrupal: A diferencia del enfoque en las instituciones sociales,
esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
enorgullecen de formar parte de pequeños grupos, como su familia y su círculo
íntimo de amigos, así como de la organización para la que trabajan.
• Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, rei-
vindicativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
• Diferenciación sexual: grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de gé-
nero.
• Orientación hacia el futuro:grado en el que la sociedad estimula y premia las
conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la
gratificación.
• Orientación hacia el desempeño: grado en que una sociedad estimula y premia
a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia.
Algunas de estas dimensiones son similares a las encontradas en estudios anteriores,
sin embargo, otras son específicas de esta investigación. A partir de las dimensiones
culturales, los países analizados se agruparon en nueve categorías o clústeres que com-
partían ciertas similitudes:
• Países anglófonos (Inglaterra, Estados Unidos, Canadá y Australia). Destacan en
dimensiones como la asertividad, la orientación al desempeño y la evitación de
la incertidumbre.
• Europa latina (España, Portugal, Francia e Italia). Se caracteriza por la distancia
de poder, la diferenciación sexual y la asertividad.
• Europa del Norte (Dinamarca, Finlandia y Suecia). Puntúa alto en orientación al
futuro y evitación de la incertidumbre.
• Europa Germánica (Alemania, Holanda y Austria). Esta parte de Europa destaca
por su baja distancia de poder y su alto colectivismo institucional.
• Europa del Este (Rusia, Grecia y Polonia). Se caracteriza por una baja orientación
al desempeño y una baja evitación de la incertidumbre.
140
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y efectos
Latino-América (los países tradicionalmente denominados así). Destaca por un
alto colectivismo endogrupal y una baja evitación de la incertidumbre.
África subsahariana (Nigeria y Zambia). Principalmente se diferencia de otras re-
giones por su baja distancia de poder.
Oriente Medio (Egipto, Kuwait, Marruecos y Turquía). Este clúster obtiene pun-
tuaciones altas en diferenciación sexual, colectivismo endogrupal y orientación
humana.
Asia del Sur (India, Indonesia y Malasia). Puntúa alto en orientación humana y
distancia de poder.
Asia Confuciana (China, Japón y Corea del Sur). Destaca por su alta diferenciación
sexual y alto colectivismo institucional.
Aspectos transculturales del liderazgo
Para verificar las hipótesis del proyecto GLOBE se generaron 371 ítems para medir
hábitos y prácticas culturales y 382 para medir conductas de liderazgo. En ambos casos
los ítems quedaron reducidos a la mitad después de los estudios piloto iniciales. Estos
ítems sobre el liderazgo se agruparon en seis dimensiones: a) liderazgo carismático/ba-
sado en valores, que refleja la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto desem-
peño por parte de los subordinados debido a la existencia de unos valores firmes; b) li-
derazgo de equipo, que hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y
cohesionado; c) liderazgo participativo, que refleja el grado en que los directivos impli-
can a los demás en la toma de decisiones; d) liderazgo orientado hacia las personas,
que señala los aspectos del liderazgo que tienen que ver con el apoyo y la consideración
hacia los empleados; e) liderazgo autónomo, esta dimensión que no había aparecido
previamente en la literatura tiene que ver con las características de independencia e i n-
dividualismo del líder y f) liderazgo auto-protectivo, esta dimensión también es nueva y
tiene que ver con las características del líder que busca ante todo protegerse a sí mismo
y a su grupo.
A partir de estas dimensiones los investigadores del proyecto GLOBE encuentran
diversos perfiles predominantes en los diferentes grupos de países analizados (House
et al., 2004). Así, por ejemplo, el liderazgo carismático/basado en valores es más apre-
ciado en los países anglófonos y latinoamericanos, el liderazgo orientado al equipo es
más valorado en Latinoamérica, el liderazgo participativo en la Europa germánica y
nórdica, el liderazgo orientado a las personas se valora más en el sur de Asia y el área
subsahariana, la autonomía en los países del este de Europa y de la Europa germánica
y el liderazgo auto-protectivo en el sur de Asia y en Oriente Medio. El lector interesado
puede ampliar información sobre los resultados del proyecto GLOBE en Gil y Martí
(2011).
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
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Cultura organizacional y liderazgo
La cultura de una organización es fácil de percibir, pero difícil de definir (véase ca-
pítulo 4), sin embargo, conocerla y comportarse de forma acorde con ella es importante
tanto para los empleados como para los líderes.Como cabe suponer, la cultura predo-
minante en una organización va a condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien,
cierto tipo de líderes son capaces, también, de crear y transformar las culturas organi-
zacionales.
Según Schein (1992), las culturas organizacionales se forman principalmente a partir
de tres fuentes:
• las creencias, valores y asunciones del fundador o los fundadores de la organi-
zación
• las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la or-
ganización va evolucionando
• las nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros y
líderes.
Aunque cada uno de estos mecanismos juega un papel importante, sin duda el más
decisivo es el impacto del fundador de la organización. Los fundadores no sólo eligen
la misión básica y el entorno en el que el nuevo grupo va a operar, sino que también
eligen y forman a los primeros integrantes del grupo. Según Schein (1992), los funda-
dores de una organización crean y transmiten la cultura a través de los siguientes me-
canismos: 1) a través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención.
Es este uno de los mecanismos más poderosos de los que los fundadores, líderes o di -
rectivos disponen para transmitir sus creencias acerca de lo que consideran más im-
portante; 2) a través de la forma de reaccionar ante situaciones críticas. Dichas situa-
ciones despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende cómo resolverlas, es
probable que la conducta que contribuyó a hacerlo se incorpore a la cultura de la or-
ganización; 3) de forma directa a través del modelado de roles. Los líderes saben que
son un ejemplo para sus empleados, y a través de sus conductas tratan de transmitir
sus valores más importantes; 4) a través de la forma de asignar recompensas y estatus;
obviamente, el reforzamiento de determinadas conductas y actuaciones va haciendo
que dichas conductas sean más frecuentes en la organización; 5) a través de los criterios
para el reclutamiento, selección y promoción del personal.
Como se acaba de ver, cuando un líder o directivo se incorpora a una organización
debe ajustar su estilo de liderazgo a la cultura predominante. No obstante, también los
líderes pueden transformar la cultura de la organización (Bass, 1985).De hecho, esa
sería precisamente una de las características que diferenciarían a un líder de un gestor
o directivo. Según Trice y Beyer (1991) existen cuatro tipos de liderazgo cultural: el l i -
derazgo que crea culturas, el liderazgo que cambia culturas, el liderazgo que encarna
o personifica la cultura y el liderazgo que integra diferentes culturas.
14Z
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5, Li derazgo en las organi zaci ones: antecedentes y efectos
• El liderazgo que crea culturas
Acabamos de referirnos a este tipo de liderazgo en los párrafos anteriores. Para Trice
y Beyer (1991), la visión o proyecto del fundador constituye la «sustancia» de la cultura
organizacional. El estudio de las características psicosociales de las personas que crean
empresas es una línea de investigación de creciente interés dentro de la Psicología de
las organizaciones. Dichas personas son denominadas desde esta perspectiva «empren-
dedores». Moriano (2005) define al emprendedor como la persona que pone en marcha
una iniciativa empresarial, crea su propia empresa, sólo o asociado con otros promo-
tores, asumiendo los riesgos financieros que esto supone, aportando su trabajo y ocu-
pándose de la dirección de la empresa. Aunque no todos los fundadores o emprende-
dores consiguen transmitir sus valores con la misma fuerza, parece claro que si la
empresa perdura a lo largo del tiempo es porque se ha generado una cierta cultura o
un cierto modo compartido de hacer las cosas.
• El liderazgo que cambia culturas
Entre los tipos de liderazgo que hemos analizado es, sin duda, el liderazgo transfor-
macional el que produce cambios importantes en los miembros de la organización y en
su cultura. Según Conger (1999), los líderes carismáticos o transformacionales cambian
la cultura organizacional a través de tres etapas. En primer lugar realizan una evaluación
activa del entorno que les permite detectar las necesidades de los empleados y de la or-
ganización. En segundo lugar, y a partir de dicha evaluación, son capaces de formular
y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el statu quo y consigue ilusionar a los
miembros de la organización. Finalmente, en la tercera etapa, muchas veces a través
del ejemplo personal, consiguen que los empleados se impliquen en las conductas de
cambio que acaban modificando, en último término, la cultura de la organización.
• El líder como personificación de la cultura
Otra importante faceta del liderazgo cultural sería preservar y encarnar la cultura
predominante en una organización, que en ocasiones puede verse amenazada. En este
sentido, el líder ayudaría a mantener la identidad de la organización manteniendo los
valores y la misión o propósito que la caracterizan. Este tipo de liderazgo enlaza con
perspectivas recientes que tratan de utilizar la teoría de la identidad social para explicar
el liderazgo (van Knippenberg y Hogg, 2003). Desde este punto de vista, la persona
que más influencia ejerce en un grupo (el líder) será aquella que mejor encarne los va-
lores, creencias y actitudes del grupo en un momento determinado, es decir, su miem-
bro más prototípico.
• El liderazgo integrador de culturas
En la actualidad es relativamente frecuente la fusión o absorción de unas organiza-
ciones por otras. Esto implica choques culturales que pueden prolongarse a lo largo de
mucho tiempo. Además, no es necesario que haya una fusión para que se produzcan
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
143
conflictos culturales dentro de una organización. En muchas ocasiones los diferentes
departamentos o secciones tienen subculturas diferentes que persiguen fines a veces
difícilmente compatibles. Así, por ejemplo, el objetivo de la sección comercial de una
empresa es vender, mientras que el objetivo de la sección administrativa es llevar un
control adecuado. Ambas funciones son necesarias pero deben realizarse de forma ar-
mónica. En este contexto una función muy importante del líder es la de coordinar las
diferentes culturas que subsisten dentro de una organización para que puedan funcionar
de forma adecuada. Según Trice y Beyer (1993) un liderazgo que busque el consenso
o un liderazgo de tipo transaccional puede ser útil en estas ocasiones.
Abordar de manera empírica las relaciones entre liderazgo y cultura no es tarea
fácil, y muchas de las reflexiones teóricas que acabamos de mencionar no han sido
apoyadas todavía de manera empírica. A título de ejemplo, en el cuadro 5.1 describi-
mos algunas investigaciones que tratan de poner en relación liderazgo y cultura.
Cuadro 5.1 Algunas investigaciones empíricas acerca del liderazgo y la cultura
" " " "
:
" c ¡ onal es
Afinador (2002) utilizando una muestra de 131 empleados de 9 Cajas de Ahorro españolas
trata de estudiar la relación entre el liderazgo y la cultura. Para medir la cultura utiliza el Cues-
tionario de Conductas Normativas, encontrando que las diferentes Cajas de Ahorro muestran
un patrón de cultura similar, en el que destacan la orientación hacia la calidad, un buen nivel
de colaboración en el trabajo y la aceptación de la autoridad formal. Sin embargo, el estudio
^nuestra que estas entidades tienen que realizar mayores esfuerzos para promover la innova-
ción y el cambio. En relación con el liderazgo, medido a través del MLQ, se observan también
pocas diferencias entre las distintas Cajas, utilizándose en igual medida el liderazgo transac-
cional y el transformacional. De acuerdo con lo previsto en las teorías del liderazgo transfor-
macional, este autor encuentra que este tipo de liderazgo tiene un alto poder predictivo sobre
¿1 esfuerzo extra que los empleados están dispuestos a realizar, sobre el compromiso que tie-
fien con la organización y sobre la satisfacción laboral. Respecto a las relaciones entre lide-
iazgo y cultura, utilizando modelos estructurales, se encuentra que, aunque ambos aspectos
están relacionados, el liderazgo (sobre todo el transformacional) influye más sobre la cultura
;
que a la inversa.
Por su parte,Sarros, Gray, Densten y Cooper(2005), utilizando el MLQ en una muestra de 1918
sujetos pertenecientes a diversas organizaciones australianas, encuentran que la Consideración
^individualizada es el estilo más utilizado por los ejecutivos australianos y la Orientación ai
•rendimiento el aspecto cultural más destacado. Las culturas que hacen hincapié en tas reeom-
jpensas eran predichas por una mezcla de liderazgo transaccional (recompensa contingente)
:y transformacional (inspiración motivacional). F"or el contrario, el liderazgo transformacional
:
era mejor predictor de las culturas en las que predominaba el apoyo y la responsabilidad so-
:cial. Se encontró que, en la mayoría de los casos, el liderazgo explicaba el doble de la varianza
/de la cultura que en el caso opuesto. Los resultados de ambas investigaciones vienen a con-
, firmar la importancia del liderazgo transformacional en la creación y cambio de las culturas
organizacionales.
144
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo S, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
El poder en las organizaciones
El poder juega un aspecto crucial en la mayor parte de las interacciones que ocurren
dentro de las organizaciones. Por lo tanto, no puede ser ignorado si se quiere entender y
mejorar el funcionamiento de las organizaciones. Asimismo, el poder está especialmente
entrelazado con los procesos de liderazgo organizacional. Las personas tienden a seguir
a quienes tienen poder y, a su vez, porque otros le siguen, la persona con poder puede
ejercer liderazgo. Ahora bien, existen diferentes bases de poder en las organizaciones
que determinaran el tipo de influencia que el líder puede ejercer sobre sus seguidores.
El poder se puede definir como un cambio sobre en las creencias, actitudes, emo-
ciones o conductas de una persona (el destinatario) como resultado de la acción de
otra persona (el agente). Por ello, el poder es inherente a cualquier relación social en
la que una persona depende de otra, es decir, existe una asimetría en la relación social
(Fiske, 1993).Si una persona tiene algo que nosotros deseamos y que no podemos ob-
tener de otra forma, entonces esa persona tiene poder sobre nosotros.
Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven propusieron en 1959 un modelo
teórico para explicar las bases del poder social que ha sido ampliamente aplicado y uti-
lizado en el mundo de las organizaciones. Este modelo ha sido recientemente ampliado
a través del nuevo modelo de poder / interacción de la influencia interpersonal (Raven,
2008). Según ambos modelos, la habilidad del agente que ejerce el poder para lograr un
cambio en la conducta del destinatario se basa en los recursos que tiene a su disposición.
Estos recursos están representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos
fuentes diferentes: la organización y la persona. Un directivo o un mando intermedio
tiene poder (legitimo, coercitivo o de recompensa) por la posición formal que ocupa den-
tro de la organización.Sin embargo, un verdadero líder podría influir en sus seguidores
sin ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras bases de
poder personales como, por ejemplo, el poder de experto o el poder de referente.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capi tul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y efectos
145
El poder legítimo
El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario (en este caso los em-
pleados) de la autoridad del agente (el líder) para requerir un cambio en su conducta
y la obligación del destinatario de cumplirlo. Por ejemplo, «después de todo es mi jefe
y tengo que hacer lo que me pide». Este tipo de poder resulta eficaz por la norma social
que prescribe que obedecer a autoridad es una conducta deseada. Como señalan Cial-
dini y Sagarin (2005), «se debe estar dispuesto a seguir las sugerencias de alguien que
es una autoridad legítima» (p. 160). Los experimentos de laboratorio llevados a cabo
por Stanley Milgram en los años 60 son una referencia obligada de cómo pueden influir
en el comportamiento humano los aspectos simbólicos vinculados a la autoridad. Estos
experimentos están descritos en la asignatura de «Psicología Social» de primer curso
del Grado en Psicología.
El poder de recompensa
Este poder se centra en la capacidad de quien tiene el poder de recompensar a otro,
es decir, de dar algo que otro valora. Ejemplos del uso de este tipo de poder en las or-
ganizaciones son los incentivos a los empleados por productividad o cumplimiento de
objetivos, las promociones y las menciones honoríficas. Asimismo, debe tenerse en
cuenta que la aprobación personal de alguien a quien nosotros admiramos, puede con-
vertirse en un extraordinario poder de recompensa.
El poder coercitivo
Se trata del poder basado en la capacidad del agente que ejerce la influencia de
castigar o amenazar a otro. Por ejemplo, a través de sanciones o incluso del despido,
pero también a través de formas más personales como la amenaza de rechazo o des-
aprobación. El uso de este tipo de poder puede crear resentimiento en el destinatario
y, por tanto, que cumpla sólo con las tareas asignadas mientras el agente está presente.
Por consiguiente, este tipo de poder requiere que el agente continuamente esté vigi-
lando la actuación del destinatario.
El poder de experto
El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema. Por lo tanto, este tipo
de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo,
especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices
señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte del destinatario,
146
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 5. Li derazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y ef ect os
si este reconoce la pericia de! agente. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo de-
tenta, y conlleva a que el agente demuestre permanentemente que es competente, si
quiere continuar ejerciendo su influencia.
El poder informacional
Se trata de una variante del poder de experto que se basa en el control del agente
del acceso y la distribución de información o hechos que necesita el destinatario. El
poder informacional se genera como consecuencia de disponer de un acceso privile-
giado a determinada información. No tiene por que ser una cualidad real del agente,
sino que, como en el resto de los tipos de poder, puede ser simplemente una cualidad
atribuida por el destinatario.
El poder de referente
Este poder tiene su origen en la identificación del destinatario con el agente. La
identificación hace referencia a los sentimientos de atracción y unidad que experimenta
el destinatario hacia el agente. En consecuencia, el agente puede influir al destinatario,
incluso sin que sea consciente de este poder de referencia. Por ejemplo, esta influencia
podría verbalizarse por el destinatario de la siguiente forma: «Yo quiero ser como él ,
por lo tanto, debo creer o actuar como él lo hace«. De esta forma, cuanto mayor sea
la identificación del destinatario con el agente, mayor será el poder de referente que
ejercerá el agente sobre el destinatario. A este poder se lo relaciona como el carisma y
la atracción personal hacia el líder. Ahora bien, este poder lleva tiempo en desarrollarse
y puede no ser efectivo en organizaciones con alta rotación de personal.
El liderazgo y el grupo dentro de la organización
El liderazgo es un fenómeno grupal y ello determina en gran medida el comporta-
miento de líderes y seguidores. Esta ¡dea es central para la Teoría de la Identidad Social
(TIS) que, a continuación,se resume brevemente. LaTIS parte del supuesto que la per-
tenencia a un grupo contribuye a la definición del yo (Tajfel, 1982; Turner, 1990). La
gente se define no sólo en términos de atributos idiosincrásicos individuales y relaciones
interpersonales (Yo), sino también en términos de atributos colectivos del grupo al que
pertenecen (Nosotros). Los primeros atributos dan forma a la identidad personal y al
yo personal del sujeto, mientras que los atributos colectivos dan forma a la identidad
social y al yo colectivo del sujeto. Otro aspecto importante es que las personas repre-
sentan cognitivamente los grupos como prototipos. Los prototipos son imágenes o re-
presentaciones abstractas de los atributos comunes de una categoría o grupo social. En
ellos están reflejados los puntos de vista de todos los miembros del grupo, las seme-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
147
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janzas entre ellos y también las diferencias respecto a los miembros de otras categorías
o grupos sociales. Asimismo, la prototipicidad del miembro de un grupo hace referencia
a la medida en que se percibe al individuo como representativo del grupo. En términos
generales cuanto más se diferencie un miembro del grupo de los miembros del exo-
grupo y menos se diferencie de otros miembros del endogrupo, en mayor medida se
percibirá a ese sujeto como prototípico de ese grupo. Por lo tanto, cuanto más se defina
alguien a sí mismo como miembro de un grupo específico, entonces sus percepciones,
actitudes, sentimientos y conductas se conformaran en mayor medida al prototipo del
grupo. Cabe señalar que una persona tendrá más probabilidades de ser líder de un
grupo cuando se le perciba como prototípico o representativo de dicho grupo.
Por tanto , desde este enfoque se parte de la premisa de que los líderes no sólo di-
rigen a grupos de personas, sino que ellos mismos son también miembros de estos gru-
pos (van Knippenberg y Hogg, 2003). Así, se sugiere que cuanto más se identifiquen
los miembros con su grupo y la membrecía del grupo se haga más saliente, las percep-
ciones, evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarán más en la percepción del líder
como prototípico del grupo. Desde este punto de vista, la esencia del liderazgo no des-
cansa en el simple intercambio de recompensas, sino en un proceso más complejo: la
identificación con el líder. De esta manera, los miembros de los grupos mantendrán a
sus líderes en la medida en que se sientan identificados con ellos y en la medida en
que el líder siga siendo el miembro más prototípico del grupo.
Según la TIS, existen cuatro procesos que aumentan las posibilidades de que los
miembros del grupo más prototípicos surjan y sean más eficaces como líderes del grupo
(van Knippenberg y Hogg, 2003, Haslam, 2011): la influencia, la atracción social con-
sensual, la atribución, y la confianza.
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Una de las funciones que el líder cumple es dar sentido en situaciones de ambigüe-
dad. El ser representativo de la identidad del grupo coloca a los líderes en una posición
ventajosa para este rol. Ello proporciona a los miembros prototípicos una forma de po-
der referente basada en el grupo que los hace más influyentes que los miembros menos
prototípicos; les dota de un estatus que les posiciona para el rol de liderazgo, tanto
porque las expectativas favorecen el liderazgo de un miembro prototípico como porque
el estatus basado en la prototipicidad puede alimentar sentimientos de derecho y de
eficacia del yo a ser líder.
Atracción social consensúa!
La identificación social cambia las bases de la simpatía por la preferencia idiosin-
crásica y la calidad de las relaciones interpersonales (la atracción personal) por las de
148
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Liderazgo en las organi zaci ones: ant ecedent es y ef ect os
la membresía del grupo (la atracción social despersonalizada: la simpatía por el otro
como miembro del grupo). De esta forma, los miembros del endogrupo son más que-
ridos que los miembros del exogrupo, porque son más representantivos de la identidad
compartida del endogrupo y, por tanto, los miembros prototípicos del endogrupo son
más queridos que los miembros del endogrupo menos prototípicos.
La atracción social es consensuada o consensual, ya que todos los miembros unila-
teralmente quieren al mismo miembro altamente prototípico, que aparece como el más
popular, y, por ello, ha incrementado el status y el bienestar social del grupo. Debido
a que a la gente le gusta más estar de acuerdo y someterse a las peticiones y sugerencias
de las personas queridas, la atracción social es una base más para que los miembros
prototípicos sean más influyentes que los miembros menos prototípicos y, debido a esta
influencia, están por encima del grupo.
Atribución
Debido a que la prototipicidad es una característica crítica de la membresía del
grupo, los miembros altamente prototípicos sobresalen frente a los antecedentes de los
miembros menos prototípicos, propiciando circunstancias en las que la gente interna-
mente atribuye la conducta de los miembros prototípicos a propiedades fijas de la per-
sona, en lugar de atribuirla a factores situacionales o contextúales. Algunos de los atri-
butos que son atribuidos internamente ya se han mencionado anteriormente; por
ejemplo: ser el centro de la atención del grupo, tener influencia, tener estatus, ser que-
rido de forma consensuada. Estos atributos se suelen atribuir por los miembros del
grupo a las características y habilidades intrínsecas de líder (atribución interna).
Confianza
Cuando la gente se identifica con un grupo u organización, y la membresía del
grupo o de la organización es saliente, toman como propios los intereses del grupo o
de la organización y cuidan de su bienestar. Esto no solamente incrementa la motiva-
ción para actuar uno mismo en favor de la colectividad, sino que también se considera
importante el ser capaz de confiar en que otros defiendan los mejores intereses del
grupo. Ser capaces de confiar de esta manera en los compañeros del grupo es espe-
cialmente importante cuando se trata de confiar en sus líderes. Después de todo, los lí-
deres tienen más poder sobre el grupo y sobre los recursos del grupo que otros miem-
bros del grupo, y tienen la importante tarea de representar al grupo y tomar decisiones
en beneficio del grupo. El resultado es que los líderes en quienes se confía que defien-
dan los mejores intereses del grupo serán más queridos y apoyados con más fuerza que
otros que son percibidos como menos orientados al grupo. Por lo tanto, desde la Teoría
de la Identidad Social se propone que las personas confían más en los miembros del
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
149
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endogrupo que en los miembros del exogrupo e igualmente se tiene mayor confianza
en que los líderes prototípicos representen mejor al grupo y tengan mayor interés por
el grupo que los líderes menos prototípicos.
La conducta del líder orientada al grupo
Tal como lo formulan Haslam y Platow (2001), el apoyo del liderazgo basado en la
identidad social puede no sólo derivarse de ser «uno de nosotros» (esto es, ser prototí-
pico), sino también de «hacer esto por nosotros» (esto es, mostrar conductas orientadas
al grupo). Los líderes que demuestran que se toman muy a pecho los intereses del grupo
ofreciendo actitudes orientadas al grupo (por ejemplo, compromiso) y conductas orien-
tadas al grupo (por ejemplo, haciendo un trabajo mayor, haciendo sacrificios persona-
les, arriesgándose personalmente en beneficio del grupo) serían, por lo tanto, más efi-
caces que los líderes que no se comportan de esa manera.
a de la membresía del
los antecedentes de los
as que la gente interna-
piedades fijas de la per-
les. Algunos de los atri-
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Después de todo, los lí-
grupo que otros miem-
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s se confía que defien-
los con más fuerza que
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s en los miembros del
Relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros del grupo
Hogg y Martin (2003) se apoyan en la teoría de la identidad social para proponer
que las relaciones personalizadas y diádicas entre el líder y los seguidores son menos
efectivas en grupos donde los miembros están fuertemente identificados. Por el contra-
rio, las relaciones despersonalizadas entre el líder y los miembros, donde todos los
miembros son tratados de la misma forma, mejoran la concepción del yo colectiva (el
yo social) y promueven sentimientos de confianza y legitimidad por la conducta igua-
litaria del líder orientada al grupo. Por lo tanto, las relaciones interpersonales persona-
lizadas (consideración individualizada en el modelo del liderazgo transformacional)
no tienen ninguna ventaja en grupos con una alta saliencia de la identidad social, ya
que el trato diferenciado hace saliente la identidad personal y las diferencias entre los
miembros del grupo.
Líderes como agentes de cambio
La literatura cita la resistencia al cambio como el principal obstáculo para el cambio
organizacional. Desde la teoría de la identidad social, la resistencia al cambio está re-
lacionada con el «sentido de continuidad de la identidad», es decir, el sentido de que
las características de la identidad el grupo sean preservadas. Por lo que, si los miembros
del grupo perciben que el cambio afectara a su identidad como grupo, entonces mos-
traran resistencia. Por el contrario, si los miembros del grupo sienten que independien-
temente del cambio seguirán siendo un grupo con una identidad común, entonces es-
tarán dispuestos a aceptar el cambio. A los líderes que actúan como agentes de cambio
también se les denomina «emprendedores de la identidad», ya que estos líderes sugie-
150
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
ren que el cambio que ellos proponen es más consistente con la identidad del grupo
que la situación actual.
Desde esta perspectiva, la principal tarea del líder es asegurar esta sensación de con-
tinuidad, lo que les convierte no sólo en agentes del cambio, sino también en agentes
de la continuidad. Para ello, un líder prototípico y con una conducta orientada al grupo
resulta ideal, ya que cuenta con la confianza del grupo y además es un referente claro
de la identidad. Por lo tanto, resulta un error la práctica común en muchas organizacio-
nes de traer a una persona de fuera del grupo para liderar el proceso de cambio.
EL ESTUDIO DEL LJDERAZGO EN EL CONTEXTO SOCIAL
ACTUAL: EL LIDERAZGO AUTÉNTICO
sultado, estos lídere
satisfacción de sus &
tificación social cor
Liderazgo
El concepto de «autenticidad» (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que
se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista (Avolio yGardner,
2005). La aplicación de este concepto al campo del liderazgo surge hace aproximada-
mente una década y desde entonces viene despertando cada vez más interés entre los
estudiosos del liderazgo, tanto en el campo aplicado como en el académico.
El auge de este concepto se debe principalmente a dos razones que, por motivos
opuestos,reclaman la existencia de un nuevo tipo de liderazgo. Por un lado, la situación
de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del
sector financiero a la hora de afrontar la situación. Desde este punto de vista, la pérdida
de confianza en los dirigentes pone de manifiesto la importancia de los aspectos éticos
y morales del liderazgo. Por otro lado, el auge en los últimos años de la Psicología Po-
sitiva ha propuesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación en tratar
los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologías, a construir cualidades
positivas (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). Entre estas cualidades positivas destacan
la auto-regulación de la conducta, la creatividad, la integridad, la ética, el juego, el l i -
derazgo, la sabiduría, el ser un buen ciudadano y el trabajo satisfactorio. En el marco
de la Psicología de las Organizaciones, Luthans ha aplicado este enfoque al estudio de
la conducta organizacional positiva y el capital psicológico positivo (Luthans, Avolio,
Avey y Norman, 2007). Asimismo, Avolio ha llevado este enfoque al estudio del lide-
razgo y han propuesto un nuevo modelo denominado liderazgo auténtico (Avolio y
Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004).
El liderazgo auténtico se puede definir como un patrón de conducta que promueve
y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético po-
sitivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada,
un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre
el líder y los seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008). Esto
lleva a los líderes auténticos a conocerse bien a sí mismos, así como el contexto en el
que se encuentran, y, por ello, no tienen dificultades en mantener su rumbo y comuni -
carlo a los demás en cuanto a principios, valores y ética (Avolio et al., 2004). Como re-
Figura 5.2. El proces
Respecto a la n
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de liderazgo a travé
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Liderazgo en las organi zaci ones: antecedentes y efectos
151
la identidad del grupo
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EXTO SOCIAL
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et al . , 2004). Como re-
sultado, estos líderes son capaces de incrementar la motivación, el compromiso y la
satisfacción de sus seguidores a través de la creación de identificación personal e iden-
tificación social con la organización (véase figura 5.2).
Liderazgo
Identificación
• Personal
• Social
:
Esperanza
t
Confianza
i
t
Emociones positivas
-*.
-*'
rr; '••• Con,,i
• Compromiso
• Satisfacción laboral
• Involucración en el.
r
trabajo
• Esfuerzo extra .-.:;
a
íismo
Figura 5.2. El proceso del liderazgo auténtico (Adaptado a partir de Avolio et al., 2004).
Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa, et al. (2008) han desa-
rrollado el ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) que permite evaluar este estilo
de liderazgo a través de cuatro factores. El primer factor se denomina conciencia de sí
mismo y hace referencia al conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo,
así como de los demás. Este factor también hace referencia a la conciencia del líder
sobre cómo su propia conducta influye en los demás. El segundo factor es transparencia
en las relaciones y se centra en ser auténtico con los demás. El líder se abre a los demás
y se muestra tal y cómo es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores
donde se comparten pensamientos y emociones. Por su parte, el tercer factor, denomi-
nado procesamiento equilibrado, hace referencia a líderes que se muestran objetivos y
analizan cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión. Tales
líderes también solicitan otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos (Avo-
lio y Gardner, 2005). El último factor describe la moral internalizada del líder y se re-
laciona con la autorregulación de la conducta según los valores y principios personales,
frente a las presiones del grupo, la organización o la sociedad. Como resultado, la con-
ducta del líder es consistente con sus creencias y valores personales (Walumbwa et al.,
2008).
152
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5, Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
Cuadro 5.2 Cuadro 2. ítems de ejemplo del cuestionario ALQ en español
(Moriano, Molero y Lew Mangin, 2011)
ALQ-VERSIÓN SEGUIDORES
Sección A. Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe
o supervisor (líder) tal como tú lo percibe. Por favor, indica con qué frecuencia cada afir-
mación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe usando la siguiente escala:
Nada
0
L>e vez en
cuando
A veces
02
Bastante a
menudo
Siempre o casi
siempre
4
.....
Mi líder...
1. Admite los errores cuando se cometen. (CS)
;2. Dice exactamente lo que quiere decir. (RT)
3. Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para él/ella. (MI)
4. Analiza los datos relevantes antes de llegar a una decisión. (PB)
0
D
D
D
D
1
D
D
D
D
2
D
D
D
D
3
D
D
D
D
4
D
D
D
D
Nota. Conciencia de sí mismo (CS), Relaciones transparentes (RT), Moral internalizada (MI) y Procesamiento balan-
ceado (PB) . .
Al tratarse de un nuevo modelo de liderazgo resulta interesante compararlo con
otros modelos liderazgo anteriores con aspectos en común como son el liderazgo ético
y el liderazgo transformacional (véase tabla 5.1) (para una definición más detallada del
liderazgo transformacional véase Molero, 2011). El liderazgo ético se define como la
demostración de conducta normativamente apropiada a través de acciones personales
y relaciones ¡nterpersonales, así como la promoción de tal conducta en los seguidores
a través de la comunicación bilateral, el refuerzo y la toma de decisiones (Brown, "Pre-
vino y Harrison, 2005). Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados «personas
morales» y «directivos morales». La consideración de «persona moral» está asociada a
cualidades personales como la honradez y la confianza, los líderes éticos se preocupan
por las personas y están abiertos a las opiniones de sus empleados. Además, el liderazgo
ético también depende de que se considere al líder como un «directivo moral», es decir,
alguien capaz de dirigir a los demás a una dimensión ética. Los directivos morales se
encargan de fijar normas éticas, definir modelos éticos de conducta y utilizar sistemas
de gratificaciones y de sanciones destinados a guiar el comportamiento ético en la em-
presa (Treviño y Brown, 2005). El liderazgo auténtico se diferencia del liderazgo ético
en que no utiliza la «dirección moral» para infundir un comportamiento ético en los
seguidores. Además, el liderazgo auténtico abarca más que ser ético, ya que descansa
en otros tres componentes: conciencia de uno mismo, un procesamiento de la infor-
mación balanceado
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En comparación c
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
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ético, ya que descansa
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mación balanceado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores
(Wal umbwaet al . , 2008).
En comparación con el liderazgo transformacional, el liderazgo auténtico no apela
al carisma o la inspiración para la construcción de relaciones estables y duraderas con
los seguidores. De hecho, el proceso por el cual los seguidores internalizan las creen-
cias y valores del líder no está sustentando en recursos que motiven la inspiración
como, por ejemplo, presentaciones dramáticas o utilización de símbolos, sino en el
carácter del líder, su dedicación y su conducta ejemplar y transparente. Por el contrario,
el liderazgo transformacional requiere que el líder transmita una visión poderosa y po-
sitiva, y atienda a las necesidades individuales de sus seguidores (Walumbwa et al.,
2008).
Tabla 5.1 Comparación del liderazgo auténtico con otros modelos de liderazgo
(Adaptado a partir de Walumbwa et aL, 2008)
Componentes teóricos
Liderazgo auténtico
l • Conciencia de sí mismo
F • Relaciones transparentes
i • Moral internalizada
i
:
m Procesamiento
equilibrado
Liderazgo ético
Ü- * Persona moral
j • Directivo moral
Liderazgo transformacional
;":' • Influencia idealizada
:, • Inspiración
• Estimulación intelectual
• Consideración
individualizada
Liderazgo
auténtico






Liderazgo
ético




=
Liderazgo
transformacional







Resumiendo, el liderazgo auténtico se presenta como un nuevo estilo de liderazgo
que tiene sus raíces en la Psicología Positiva y que comparte aspectos en común con
el liderazgo ético y el liderazgo transformacional. Se trata un estilo de liderazgo que
crea condiciones para una mayor confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus pun-
tos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo mejora la capacidad general de desem-
peño de la organización. Por ello, los líderes que muestren este tipo de liderazgo estarán
154
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
mejor equipados para superar las dificultades y barreras a las que se enfrentan las nue-
vas empresas, e influir positivamente sobre sus empleados. Además, el entorno diná-
mico de trabajo en el que operan los empresarios de hoy en día, caracterizado por el
malestar económico y donde las reglas del negocio parecen estar en constante cambio,
hacen que las personas miren cada vez más a sus líderes para orientarse y encontrar la
dirección correcta. Por lo que, el liderazgo auténtico resulta un factor clave para ganar
ventaja competitiva en cualquier empresa, ya sea grande o pequeña (Jensen y Luthans,
2006; Walumbwa et al., 2008).
Jensen y Luthans (2006) han desarrollado un modelo (véase figura 5.3) que reconoce
la importancia de tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo au-
téntico:
• Las experiencias de vida, es decir, «de dónde vengo», por ejemplo, la familia o
la experiencia laboral.
• El contexto organizacional, es decir, «cuáles son mis recursos», por ejemplo, re-
cursos físicos, financieros o humanos.
• El capital psicológico positivo, es decir, «quién soy», por ejemplo, los niveles de
confianza, esperanza, optimismo y capacidad de recuperación.
EFECTOS DE
Steve Jobs (195
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continuo interés qi
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Contexto
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¿Con qué
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Liderazgo auténtico
• Conciencia de sí mismo
• Relaciones transparentes
• Morai internalizada
• Procesamiento equilibrado
Figura 5.3. Antecedentes del liderazgo auténtico.
Según este modelo, un directivo o mando intermedio sería un líder auténtico si man-
tiene la creencia central de que todas las personas dentro de la organización tienen
algo positivo que aportar y es capaz de identificar las fortalezas de sus empleados y
ayudar a su desarrollo. Además, el directivo o mando intermedio como líder auténtico
no puede «mirar los toros desde la barrera», sino que siempre debe dar un paso al frente
y servir de modelo de conducta para sus empleados. Todos estos esfuerzos llevarán a
los empleados a complementarse o integrarse con el líder, y así acelerar el crecimiento
de la nueva empresa.
Este modelo se
transformacional I
fluencia en clarifii
así como en el int
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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las oi gani zaci ones: í.-.te«'¡c.ífeítles s? ¡ f e t o s 155
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EFECTOS DEL LÍDERA2C0 EN LAS ORGANIZACIONES
Stevejobs (1955-2011) puede considerarse una figura de referencia en el liderazgo
empresarial de los últimos tiemposy esto se debe a los excelentes resultados obtenidos
al frente de la compañía Apple. Como señalan Barling, Christie y Hoption (2011), el
continuo interés que despierta el liderazgo en las organizaciones deriva de la creencia
de que líderes como Steve Jobs tienen efectos importantes en los resultados organiza-
cionales. Esta creencia está respaldada por números estudios que han mostrado las be-
neficiosas consecuencias que el liderazgo tiene en las actitudes y comportamientos de
los seguidores, así como en el desempeño de la organización. Más recientemente, tam-
bién se ha estudiado el efecto que el liderazgo tiene sobre la salud, y el bienestar de
las personas en las organizaciones. A continuación, se describen los hallazgos obteni-
dos sobre los efectos del liderazgo transformacional, ya que este ha sido el modelo so-
bre el que más estudios se han llevado a cabo desde 1980 (284 estudios según Barling
et al., 2011), y del liderazgo auténtico descrito anteriormente.
Efectos del liderazgo transformacional
Este modelo se basa en la distinción de dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional (Burns, 1978). Básicamente, los líderes transaccionales basan su in-
fluencia en clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar los resultados deseados,
así como en el intercambio de recompensas objetivas (ej., dinero o ascensos) o subje-
tivas (ej., alabanzas) con las personas a su cargo. Por su parte, los líderes transforma-
cionales estimulan a los seguidores para que acepten y se comprometan con el logro
de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales. Por esta ra-
zón, Bass considera este estilo de liderazgo como transformador, por cuanto tiene re-
lación con las necesidades humanas superiores, específicamente con las que se ubican
en el dominio del crecimiento personal, la autoestima y la autorrealización. Así, los lí-
deres transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con
los seguidores, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de
lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades más vitales (salud y seguridad). Este cambio da como re-
sultado que los miembros de la organización se auto controlen y dirijan a sí mismos.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es un aspecto característico del liderazgo
transformacional que contribuye a una elevada motivación de las personas y al des-
arrollo de comportamientos más autónomos y creativos, y todo ello, a su vez, al cambio
y desarrollo de la organización. Una definición más detallada del liderazgo transfor-
macional y del instrumento utilizado para medirlo, el MLQ, puede verse en el capítulo
4 del manual de la asignatura de Psicología de Grupos (Molero, 2011).
El meta-análisis realizado por Judge y Piccolo (2004) muestra que sobre 87 estudios
analizados el liderazgo transformacional estaba positivamente relacionado con criterios
156
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 5. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
de efectividad organizacional (r = .44), así como el liderazgo transaccional (r = .39).
Por el contrario, ei liderazgo laissez-faire, estilo liberal de dejar hacer que se caracteriza
por evadir la toma de decisiones y la inactividad del líder, obtuvo una correlación ne-
gativa con los mismos criterios de efectividad organizacional (r = -.37). Por ello, algunos
autores se oponen a considerar el estilo de liderazgo laissez-faire como no liderazgo,
ya que en realidad se trata de un liderazgo de tipo destructivo que se encuentra rela-
cionado negativamente con el bienestar de los miembros de la organización (Einarsen,
Aasland y Skogstad, 2007). De hecho, en un estudio realizado en Noruega en el que
se encuestaron a 2.273 empleados se encontró que el estilo laissez-faire estaba positi-
vamente correlacionado con el conflicto y ambigüedad de rol, así como con el conflicto
con otros trabajadores que llevaba al estrés y el acoso laboral (Skogstad, Einarsen, Tors-
heim, Aasland y Hetland, 2007).
Efectos del liderazgo auténtico
Recientes estudios realizados en distintos países (China, EE.UU., España, Kenia y
Nueva Zelanda) han empleado el cuestionario ALQ para analizar cómo el liderazgo
auténtico se relaciona con diferentes variables psicosociales y organizacionales (Caza,
Bagozzi, Woolley, Levy y Caza, 2010; Clapp-Smith, Vogelgesang y Avey, 2009; Moriano
et al., 2011; Wal umbwa et al ., 2008; Walumbwa, Luthans, Avey y Oke, 2009). Los re-
sultados de estos estudios muestran que el ALQ se relaciona positivamente con el ca-
pital psicológico colectivo, la satisfacción laboral y la satisfacción de los seguidores
con el líder, las conductas de ciudadanía organizacional, la confianza, el compromiso
organizacional y el rendimiento laboral.
Cabe destacar entre estos los estudios, la investigación realizada por Jensen y Lu-
thans (2006) para comprobar si efectivamente el liderazgo auténtico tiene efectos po-
sitivos sobre los empleados de nuevas empresas. Para ello, llevaron a cabo un estudio
empírico con una muestra de 1 79 empleados que pertenecían a 62 nuevas empresas
de los EE.UU. Los participantes rellenaron un cuestionario que incluía escalas de com-
promiso organizacional, satisfacción laboral, felicidad en el trabajo, conductas de l i -
derazgo auténtico, orientación hacia el futuro de la empresa y clima ético de la orga-
nización. Los resultados revelaron que los empleados que percibían a su empresario
como un líder más auténtico tenían niveles más altos de compromiso organizacional,
satisfacción y felicidad en el trabajo. Teniendo en cuenta la relación positiva entre las
actitudes de los empleados y los resultados empresariales como, por ejemplo, la pro-
ductividad, los beneficios o la satisfacción de los clientes (Harter, Schmidt y Hayes,
2002), las percepciones de liderazgo auténtico no sólo influyen positivamente en las
actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al
menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de la empresa.
En nuestro país, Moriano et al. (2011) realizaron un estudio con el objeto de validar
el cuestionario de liderazgo auténtico (ALQ) con una muestra de más de seiscientos em-
pleados que pertenei
privadas (44,1%). Pn
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
157
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ito de la empresa.
n el objeto de validar
las de seiscientos em-
pleados que pertenecían a 120 organizaciones diferentes, tanto públicas (55,9%) como
privadas (44,1%). Previamente a la administración del cuestionario, se realizó una tra-
ducción inversa ciega (blindback-translation) para garantizar un mínimo de equivalencia
idiomática entre la versión en inglés y la española (Beatón, Bombardier, Guilermin y
Bosi Ferraz, 2000). Para ello, se realizó una primeratraducción del lenguaje original del
ALQ (inglés) al español por el equipo de investigación. Posteriormente, otra persona bi-
lingüe, que no tenía ningún conocimiento sobre la versión original, realizó la traducción
del instrumento en español de vuelta al inglés. A continuación, se solicitó al profesor
Avolio y su equipo de la Universidad de Washington valorar el grado de equivalencia
entre la versión original del ALQ y la retraducida en inglés. Los resultados obtenidos fue-
ron satisfactorios ya que todos los ítems mostraron una equivalencia adecuada.Los re-
sultados obtenidos a través del modelado de ecuaciones estructurales (véase Figura 5.4)
confirmaron que la versión española del cuestionario presenta una alta fiabilidad y vali-
dez predictiva para una serie de variables asociadas al liderazgo como son la efectividad
percibida del líder, el esfuerzo extra de los seguidores y la satisfacción con el líder.
R
2
= .55
[Satisfacción)
**p < .01
Figura 5.4. Resultados del modelado de ecuaciones estructurales (Moriano et al., 2011).
CONCLUSIONES
El liderazgo es un fenómeno complejo que puede ser abordado desde diversas pers-
pectivas. En este capítulo hemos pasado revista a algunos de los antecedentes del lide-
razgo y también a algunas de sus consecuencias sobre la efectividad de la organización
y la satisfacción de los empleados. Para ello hemos adoptado un enfoque basado en la
158
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo S. Liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
investigación empírica. El estudio empírico o científico del liderazgo se basa en la for-
mulación de teorías que son contrastadas a través de la investigación. Los temas a in-
vestigar y las teorías formuladas no surgen de la nada sino que hunden sus raíces en la
literatura sobre liderazgo escrita por los propios líderes o por consultores expertos, o
también por la relevancia de un asunto en un determinado contexto social. Sin em-
bargo, la investigación científica va un paso más allá al contrastar de manera empírica
las visiones, a veces contradictorias, que tienen los expertos. Así, por ejemplo, ante la
pregunta ¿qué tipo de liderazgo es más eficaz? consultores, intelectuales y ensayistas
podrían estar discutiendo mucho tiempo, cada uno recurriendo a su experiencia u opi -
nión personal, sin llegar a una conclusión definitiva.
Un investigador procedería de otra manera. En primer lugar decidiría qué tipos de
liderazgo va a tomar en cuenta y cómo va a medirlos. En segundo lugar definiría qué
se entiende por liderazgo eficaz y a qué nivel va a analizar dicha eficacia (por ejemplo,
a corto o a largo plazo). Finalmente, consideraría si hay otras variables, como el tipo de
tarea a realizar o el tipo de cultura predominante en la organización que pueden influir
en que un tipo de liderazgo sea más eficaz que otro. Realizar una buena investigación
es difícil. Sin embargo los investigadores no están solos en esta tarea ya que cuentan
con el bagaje teórico y metodológico acumulado por la Psicología y otras ciencias so-
ciales en las últimas décadas. El reto estaría posteriormente en ser capaces de aplicar
el conocimiento generado en la investigación para mejorar la vida organizacional. Esa
responsabilidad, sin embargo, no puede ser asumida sólo por los investigadores.
REFERENCIAS
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root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338.
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House, R.J., Ha
ship and Or¿
Jensen, S. M. I
ployees' attit
Iserititícaclón CQíI ¡as
mi ' s•- : • ••:•:,. act i t udesy
concluctas en s¡ tratiailo
Gabriela Topa Cantisano
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
La categorización y las categorías sociales
¿Cómo se organiza la información social?
¿Qué es identidad social y personal?
La identificación organizacional
¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?
Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
Influencia de la identificación en la socialización organizacional
Influencia de la identificación en el conflicto de roles
Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos
ACTITUDES LABORALES
Satisfacción laboral
Compromiso organizacional
Implicación en el trabajo
Apoyo organizacional percibido
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO
Conductas de ciudadanía organizacional
Rendimiento laboral
Conductas contraproducentes en el trabajo
Conducta antisocial en el trabajo: las dinámicas psicosociales de la
victimización y la venganza
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
164
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificacifln con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
:=• Definir en qué consiste la identificación con la empresa.
• Explicar qué es la categorización social y cómo afecta a nuestra
organización del conocimiento.
• Distinguir identidad social e identidad personal.
• Explicar cuáles son los diferentes focos de identificación dentro
de las empresas.
• Definir las consecuencias más generales de la identificación
dentro de la empresa.
• Explicar cómo se desarrolla la identificación con la empresa du-
rante la socialización organizacional.
• Resumir el aporte de la identificación con la empresa para la
comprensión de la motivación y de otras actitudes laborales.
• Distinguir los efectos de la identificación con la empresa sobre
el rendimiento personal y el rendimiento grupal.
INTRODUCCIÓI
Para comprender (
una forma determinac
cesos psicosociales d<
zación. Y esto es así f
cíales - como la con<
destacada sobre la ma
Para poder entend
sario que clarifiquen*
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EL PROCESO D
La categorizaci
Expondremos esto
dados con mayor del
mente qué es la idenl
goría. Henri Tajfel ím
conjunto de estimule
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a exagerar la semeja)
exagerar las diferenc
podemos imaginar, s
presentan como «obj
sino que tienen carac
las personas, que sai
hecho, Bruner y Goc
de clasificar estimula
Precisamente, los esl
rística fundamental e
ción social es un asp
Categorizar es el.
formación que tenenr
Categorizar implica!
que se invierten en «
que reaccionar ante
mayores recursos. A
se reconoce que la (
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. I dent i f i caci ón con l a organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
165
INTRODUCCIÓN
Para comprender cómo y porqué las personas piensan, sienten y se comportan de
una forma determinada dentro de sus organizaciones laborales, el primero de los pro-
cesos psicosociales de que debemos ocuparnos es el de identificación con la organi-
zación. Y esto es así porque de esta identificación dependerán otros factores psicoso-
ciales - como la construcción del contrato psi col ógi co- y porque influirá de forma
destacada sobre la mayoría de los resultados en el plano personal, grupal y empresarial.
Para poder entender en qué consiste la identificación con la organización, es nece-
sario que clarifiquemos previamente dos cuestiones. La primera de ellas es qué enten-
demos por identidad personal e identidad social. La segunda es qué entendemos por
identificación y en qué condiciones se desarrolla este proceso.
EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
La categorización y fas categorías sociales
Expondremos estos conocimientos previos en forma breve, dado que han sido abor-
dados con mayor detalle en los cursos de Psicología Social. Para explicar adecuada-
mente qué es la identidad social o personal, necesitamos recurrir al concepto de cafe-
goría. Henri Tajfel fue el primero en usar el concepto de categoría para referirse a un
conjunto de estímulos que comparten alguna característica común. Llevó a cabo ex-
perimentos que mostraron que, cuando agrupamos objetos, tendemos inevitablemente
a exagerar la semejanza entre los miembros de un mismo grupo. También tendemos a
exagerar las diferencias entre los estímulos que pertenecen a diferentes grupos. Como
podemos imaginar, si hacemos esto con los estímulos físicos, que en gran medida se
presentan como «objetivos», es decir parece que no dependen de nuestra percepción
sino que tienen características propias e independientes, cuánto más haremos esto con
las personas, que son estímulos sociales y dotados de valoraciones para nosotros. De
hecho, Bruner y Goodman, ya habían mostrado con anterioridad, que cuando se trata
de clasificar estímulos que tienen un valor para nosotros, estos efectos son muy intensos.
Precisamente, los estímulos sociales, que son las otras personas, tienen como caracte-
rística fundamental el que están impregnados de valor. Por consiguiente, la categoriza-
ción social es un aspecto crucial del modo en que percibimos a los demás.
Categorizar es clasificar y, como tal, es un proceso para reducir la cantidad de in-
formación que tenemos que enfrentar y así simplificar nuestra tarea al captar la realidad.
Categorizar implica economizar desde el punto de vista de los recursos psicológicos
que se invierten en el proceso, en la medida en que sin la categorización tendríamos
que reaccionar ante cada estímulo como una experiencia nueva, lo cual consumiría
mayores recursos. Además, como explican Herrera y Reicher (2008), en la actualidad
se reconoce que la categorización, más que reducir o empobrecer la experiencia que
166
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
tenemos del ambiente, la enriquece, permitiendo a la persona que percibe ir más allá
de los simples estímulos sensoriales, identificando los objetos y sucesos, y dándoles
sentido. Cuando esta cuestión se aplica a las personas, que son estímulos sociales do-
tados de valor para nosotros, los resultados son muy interesantes. Es cierto que hay al-
gunos psicólogos que afirman que la categorización es una deformación de la realidad
social , pero otros insisten en que la manera en la que nos categorizamos a nosotros
mismos y categorizamos a los demás (para lo cual utiliza el término categorías sociales)
está determinada por las relaciones sociales que se producen en el contexto social. En
lugar de distorsionar la realidad, las categorías sociales sirven para reflejarla: son el re-
sultado de la interacción entre las personas que perciben y la realidad social que es
percibida. Así, si vemos a las personas como miembros de un grupo es porque están
organizadas en la realidad como miembros de dicho grupo. Para decirlo con otras pa-
labras, definimos a las personas como miembros de una categoría social porque se
comportan como miembros de esa categoría. (Herrera y Reicher, 2008).
Haga Ud. el ejercicio de pensar en la categoría los famosos. Se trata de una categoría
hasta cierto punto artificial, ya que no está basada solamente en la difusión de la propia
persona, sino en unas formas específicas de difusión. Por ejemplo, nadie diría que el
presidente del gobierno es un famoso, aunque sin duda se trata de alguien muy cono-
cido en el país y en el extranjero. Desde luego, para pertenecer a esta categoría social
no basta con ser conocido o popular, ya muchos personajes públicos no podrían ser
incluidos en la categoría aún gozando de enorme difusión, como el Papa y, por el con-
trario, otros pertenecen a la categoría sin que muchos de nosotros fuésemos capaces
de decir quiénes son exactamente o a qué se dedican. Es necesario un comportamiento
determinado -acceder a reportajes fotográficos en cierto tipo de publicaciones, filtrar
noticias de la vida privada a la prensa, hacer apariciones públicas en determinados cír-
culos sociales- para que la gente te considere famoso o famosa.
Por tanto, insisten Herrera y Reicher (2008) la categorización es un juicio social ve-
rídico, lo que significa que las categorías psicológicas que utilizamos habitualmente
reflejan con bastante fidelidad las características del mundo social. Además, debido a
que las formas de organización social cambian, la manera en la que percibimos las ca-
tegorías sociales también cambia, esto es, las percepciones de las categorías sociales
reflejan los cambios que se producen en las relaciones entre los grupos en el contexto
social.
¿Cómo se organiza la información social?
En los sistemas de clasificación de las ciencias naturales, las clases superiores son
más amplias e inclusivas que las inferiores, más generales, más abstractas y con menos
nivel de detalle y precisión e incluyen a todas las clases inferiores dentro de sí. Como
en los sistemas naturales, la categorización social se puede dar en diferentes niveles
de abstracción, siendo los niveles superiores más inclusivos y generales que los infe-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
167
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riores. Por tanto, las categorías sociales son un sistema complejo que puede ser definido
en varios niveles de abstracción.
La teoría de la Categorización del yo reconoce explícitamente que hay siempre capas
diferentes de identidades anidadas. Por ejemplo, la propia definición como ciudadano
argentino, como sudamericano, como ser humano es más abstracta e incluye a las propias
definiciones sociales de nivel inferior. Pero, además, dentro del plano intermedio (que
no es ni el más abstracto, como ser humano, ni el inferior, personal e irrepetible) las per-
sonas pertenecemos y nos consideramos parte de diversos grupos. Esto significa que des-
plegamos un abanico de identidades diferentes en función de dichas pertenencias. Es im-
portante tener en cuenta que dichos niveles de abstracción no vienen definidos por unos
atributos concretos, sino por el ámbito en el que las personas están siendo comparadas.
De aquí se desprende una consecuencia importantísima, tal como explican Herrera y
Reicher, ya que la forma en que nos categonzamos a nosotros mismos y en que categori-
zamos a los otros determinará quién va a ser considerado similar y quien diferente, quién
será un aliado y quién un extraño, con lo cual, las categorías sociales definen a quién con-
sideramos como uno de los nuestros (endogrupo) y a quién como uno de ellos (exogrupo).
Para comprender los factores por los cuales optamos por una u otra categoría social
en un contexto determinado es necesario explicar el concepto de saliencia. La saliencia
es el fenómeno por el cual un estímulo destaca de los demás. Esto es una función tanto
del estímulo en sí mismo como del contexto. La saliencia está basada en la escasez y
en el contraste que resultan en la comparación con el resto. ¿Por qué es tan saliente
una mujer rubia en España? Porque la mayoría de las mujeres son morenas. En Suecia,
la saliencia de una mujer rubia es seguramente menor. Pero, además, como explican
Herrera y Reicher, el hecho de que usemos unas categorías sociales en lugar de otras
-tanto para nosotros como para los demás- dependerá de cuál sea el contexto y de
quién esté presente en él . Ese hecho cambia constantemente, por lo cual la categori-
zación de nuestro grupo y de los demás puede variar también, en función del ajuste de
una determinada categortización.
Por ejemplo, en un encuentro de científicos en Suiza, una profesora londinense co-
menzó su intervención diciendo: Me siento muy orgullosa de ser europea y de ver que
hay trabajos científicos europeos de nivel tan alto en esta reunión. Pese a que los británicos
se han caracterizado justamente por defender su identidad británica dentro de Europa, por
no considerarse a sí mismos como europeos, la categorización resultaba adecuada porque
en esa ocasión había también representantes estadounidenses y, en su presencia, era más
significativa la clasificación «Europeos Vs. Americanos» que «Británicos vs europeos».
s clases superiores son
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generales que los infe-
¿Qué es identidad social y personal?
La teoría de la identidad social (TIS) se desarrolla originalmente, como ya dijimos,
a partir de los experimentos deTajfel y sus colaboradores. Estos autores definen la iden-
tidad social como el conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos
168
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
sociales junto con algunas significaciones emocionales y valorativas que van unidas
con esa pertenencia al grupo. Es una parte del sentido que la persona tiene respecto a
quién es que está asociada con su pertenencia a determinados grupos sociales. Esta
identidad social se distingue de la identidad personal, la cual está basada en atributos
únicos relacionados con el aspecto físico, las cualidades intelectuales y otros rasgos
personales. Tajfel concebía la identidad personal y la identidad social como polos o
extremos de una dimensión continua. Esta dimensión organiza los procesos psicológi-
cos en función de su naturaleza individual (personal) o intergrupal (social). Según afirma
Turner, siguiendo a Tajfel, una persona puede definir su concepto de sí misma a lo largo
de esa especie de continuo que va desde la definición en términos de su identidad i n-
dividual a la definición en base a su identidad social. Cuando la identidad social es sa-
liente o destacada, las personas suelen interactuar en cuanto miembros de los grupos
a los que pertenecen (es lo que se llama conducta intergrupal), mientras que si la iden-
tidad personal es la que resulta saliente en esa situación, las personas se relacionan en
cuanto individuo (o conducta ínterpersonal). Hay una especie de alternancia entre iden-
tidad social e identidad personal. De tal modo, resulta que cuanto más fuerte e intensa
sea una, menos lo será la otra.
Como Turner (1982) apunta, cuando se «enciende» la identidad social es cuando
se hace posible el surgimiento de la conducta intergrupal. Y una contribución muy i m-
portante de Turner es explicar cuál es el proceso que permite ese «encendido» de la
identidad social: la despersonalización, por la cual uno empieza a percibirse más como
un ejemplar intercambiable con los otros miembros del propio grupo social que como
una personalidad única definida por sus diferencias individuales. Es el proceso que
tiene lugar cuando la persona se categoriza a sí misma como miembro de su grupo.
Por ejemplo, alguien dice: «soy argentina». En ese momento, deja de percibirse como
alguien única y diferente a todos los demás y se considera igual que el resto de personas
de su grupo, equivalente a ellas e intercambiable con ellas. En otras palabras, se ve a
sí misma como extrovertida, culta, pedante y así sucesivamente, ya que se aplica los
rasgos que son característicos de los argentinos.
La identificación organizacional
Como consecuencia de que las personas categorizamos la información social, sur-
gen nuestras identidades sociales, que son aquellos aspectos de nuestra concepción
del yo que están basados en nuestra pertenencia a un grupo. Al tener identidades so-
ciales, nos sentimos situados dentro de grupos definidos con claridad, como indica
Franzoi. En las empresas y otros tipos de organizaciones laborales suceden fenómenos
similares. Las personas se identifican con determinados grupos sociales -l a empresa o
el equipo de trabaj o-y experimentan las consecuencias de esta identificación. Ashforth
y Mael tiene el mérito de haber iniciado esta aplicación de los conceptos de la TIS al
estudio de las organizaciones en el trabajo de 1989 publican en el Academy of Mana-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
169
gement Review. En este trabajo, los autores se centran en el concepto de identificación
organizacional y señalan sus diferencias con otros conceptos con los cuales ha sido
confundida la identificación. También señalan sus antecedentes y extraen las conse-
cuencias más importantes.
Como decíamos en el apartado anterior, la gente tiende a clasificarse a sí mismo y
a los demás usando diversas categorías sociales. Por lo tanto, la identificación social es
la percepción de unidad con o de pertenencia a algún grupo humano. Como conse-
cuencia de esto, la gente se percibirá a sí misma con un miembro real de estos grupos
y percibirá también que el destino de estos grupos es, cuando menos en parte, el suyo
propio. Como tal, la identificación social brinda una respuesta parcial a la pregunta
¿ Quién soy yo? Ahora bien, nos recuerdan Mael y Ashforth, hay que tener presente que
la definición de los otros y del yo es ampliamente relacionaly comparativa. Porque las
personas se definen a sí mismas en relación con individuos de otras categorías. Es cierto
que muchas categorías sociales son en efecto categóricas, en el sentido de que se puede
pertenecer o no a ellas, pero no hay términos medios, como ser canadiense, mujer, etc.
Pero, sin embargo, la medida en que la persona se identifica con cada categoría es cla-
ramente una cuestión de grado. Aún más, las personas se identificarán más fuertemente
con estas categorías o grupos en la medida en que esta pertenencia al grupo les haga
sentirse bien, les permita sentirse valoradas. En relación con esto hay que recordar que
Jackall, en un estudio en 1978, encontró que la gente que trabaja en empleos de baja
categoría en la banca, a menudo se distancia a sí mismo de su grupo, diciendo «Esto
es sólo un recurso provisional, estoy tratando de ahorrar para abrir mi propio negocio».
Esta identificación organizacional tiene cuatro características clave:
Primeramente, la identificación es, antes que nada, una percepción, una categori-
zación de la información social, como dijimos antes, y no está necesariamente asociado
con una forma de conducta -trabajar para el grupo- o afecto específico- como la lealtad.
Para identificarse, las personas no necesitan invertir esfuerzos en el logro de los obje-
tivos grupales, más bien un individuo necesita sólo percibirse a sí mismo como psico-
lógicamente entrelazado con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan fre-
cuentemente como consecuencias de esta identificación, pero no son la identificación
en sí misma.
En segundo lugar, cuando los autores hablan de la identificación social y grupal in-
sisten en que consiste en experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo.
A menudo, la identificación se mantiene en situaciones que implican grandes pérdidas
o sufrimientos -incluso de la propia vi da-, además de pérdida de beneficios potenciales
que se conseguirían renunciando a esa identificación. Por ejemplo, abandonar la afi-
ción por un equipo de fútbol cuando pierde puede evitar grandes sufrimientos, aunque
no sea un mecanismo fácil de seguir.
En tercero, pese a que no se ha señalado claramente en los estudios anteriores, la
identificación social no es lo mismo que la ¡nternalización de valores o de creencias.
Mientras la identificación se refiere al yo en términos de categorías sociales (yo soy), la
170
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y demás creencias
dentro del yo como principios guía (yo creo). Así, pese a que ciertos valores y actitudes
están típicamente asociados con los miembros de ciertas categorías sociales, la acep-
tación de la categoría como definición del yo no implica necesariamente la aceptación
de estos valores y actitudes. Por ejemplo, puedo identificarme con mi empresa, pero
no suscribir todos los valores que mi empresa defiende o que, presumiblemente, ca-
racterizan a sus miembros.
Por último, la identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identi-
ficación con una persona, como el propio padre o un héroe deportivo o a una relación
recíproca -esposo/esposa, médico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte
de su yo por su referencia a otra realidad social: el grupo o la otra persona: soy médico
porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un padre y soy simpatizante de un
club porque existe el club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación reli-
giosa. Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no
exista.
Finalmente, no hay que olvidar que la teoría de la identidad social mantiene que
las personas nos identificamos con las categorías sociales en parte para mejorar nuestra
autoestima. Esto se entiende por la naturaleza relacional y comparativa de las identi-
dades sociales. A través de la identificación social y de la comparación, las personas
tomamos parte indirectamente en el éxito y estatus del grupo. Esto es particularmente
evidente en aquellos ámbitos como la competición deportiva, en las que los éxitos de
los jugadores se transfieren a sus simpatizantes, o en las campañas electorales, pero se
trata de un fenómeno que no está ausente de otras situaciones sociales.
¿Por qué nos identificamos dentro de Eas organizaciones?
La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo
a la organización sino también a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo
de edad, etc. En ocasiones se ha distinguido entre aquellas organizaciones en las que
las personas comparten una identidad común a través de todas las unidades menores
-llamadas a veces organizaciones holográficas- de otras en las que las personas desa-
rrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad más pequeña.
Un ejemplo de las primeras podrían ser aquellas organizaciones que en la clasifi-
cación de Mintzberg se llaman misioneras, que se explican en otro capítulo de esta
obra, en las cuales los miembros adhieren fuertemente a un conjunto común de valores
y creencias. No obstante la existencia de estos casos peculiares, la identidad social
dentro de las organizaciones, por lo general, parece más bien compuesta por muchas
identidades que hasta cierto punto son diversas y están débilmente unidas entre sí. Por
ejemplo, me identifico con la Universidad para la que trabajo, pero me también con
mi Escuela o Facultad y con mi Departamento. Por otra parte existen varios factores,
de enorme importancia en las empresas, como podremos comprobar más adelante,
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PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
171
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que resulta muy probable que aumenten la identificación con los grupos, tanto dentro
como fuera de estas organizaciones laborales.
En primer lugar, la distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación
con aquellas de grupos comparables. Por distintividad aquí se entiende la medida en
que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado sea un
grupo, más probable que la gente se identifique con él . Cuando analizamos este fenó-
meno en el interior de una empresa, la distintividad en los valores y prácticas grupales
está moderada por la claridad de los territorios de cada grupo y de sus fronteras. Por
ejemplo, si comparamos dos unidades o departamentos que se distinguen dentro de la
empresa por sus funciones -por ejemplo, departamento financiero y departamento l +D-
con otros dos cuya diferenciación está basada en el mercado -por ejemplo, el depar-
tamento de letreros luminosos y el de señalización verti cal - es probable que las dos
primeras estén más diferenciadas entre sí por sus prácticas y valores. Pero también es
probable que los primeros sean interdependientes, ya sea en forma secuencial o recí-
proca, e incluso que sean físicamente contiguos, como consecuencia de lo cual su dis-
tintividad se volverá borrosa.
Esto no sólo se cumple para las identificaciones con grupos valorados positivamente,
sino que incluso las distinciones evaluadas negativamente han estado asociadas con la
identificación. En ocasiones, los grupos que se han caracterizado por rasgos negativos,
usan esos mismos rasgos como mecanismos defensivos y los transforman en positivos,
minimizando o desacreditando la valoración negativa, haciendo de ella algo que los
distingue. Por ejemplo, ser sufridores es un rasgo que reivindican los seguidores del
Atlético de Madri d, aunque implique reconocer que pierden campeonatos. Y cuanto
más fuerte sea la amenaza que se percibe, más favorable será la valoración del propio
grupo. Así se explica parcialmente porqué las personas a veces se identifican con grupos
contraculturales o perseguidos dentro de un organización.
En segundo lugar, el prestigio del grupo. Esto está basado en el argumento anterior
de que, a través de la comparación con otros grupos, la identificación sirve para elevar
nuestra autoestima. Como es fácil imaginar, a mayor prestigio percibido de un grupo
dentro de un contexto social, más probable es que la gente quiera identificarse con él .
Es muy frecuente ver cómo las personas se identifican fácilmente con los ganadores,
cuando menos en su pensamiento, aunque no siempre lo manifiesten públicamente.
Este proceso daría una explicación parcial al fenómeno de «subirse al carro de los ga-
nadores» que con frecuencia se contempla en las organizaciones, cuando el apoyo
mayoritario para una persona o una ¡dea gana adeptos rápidamente, permite escalar
posiciones y transformarse en una estrella naciente. Ese deseo de identificaciones po-
sitivas es lo que crea a menudo campeones y convierte el menor signo de popularidad
en una aplastante mayoría. En otras ocasiones es posible ver cómo la gente se implica
en costosos procedimientos para desplazarse hacia grupos de estatus superior, por
ejemplo, de diplomado a licenciado a través de estudiar una licenciatura de segundo
ci cl o o de nivel dentro de una organización burocrática mediante la superación de
oposiciones.
17Z
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
En tercer lugar hay que mencionar la saliencia de los exogrupos. La conciencia de
la existencia de los otros -l os exogrupos- refuerza la conciencia del nosotros, el endo-
grupo. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras
externas y esto lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo.
Por ejemplo, en ciertos estudios se encontró que la presencia de mujeres en un am-
biente de vendedores dominado por varones llevaba a que todos los varones se perci-
bieran a sí mismos con rasgos más masculinos y a que acentuaran las diferencias entre
los sexos. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificación con el
propio grupo son bien conocidos y son un caso especial del principio anterior. Durante
la competición, las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con más nitidez,
las normas y valores se subrayan y las diferencias nosotros-ellos se acentúan. Este fe-
nómeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas -en el ám-
bito pri vado- y en las reorganizaciones de la RPT (relación de puestos de trabajo) en
la empresa pública.
Por último, están los factores asociados con la formación del grupo, tales como la
interacción entre las personas, la semejanza, la vinculación, la proximidad física, los
objetivos compartidos, la amenaza compartida, la historia común y otros. Todos estos
antecedentes pueden afectar la medida en la cual los individuos se identifican con los
grupos, pese a que la teoría de la Identidad social ha insistido en que no son necesarios
para que la identificación ocurra. De hecho, como señalamos al inicio de este capítulo,
tendemos a agrupar los objetos semejantes. Por ello, es posible que estos factores sean
antecedentes para la formación del grupo debido a que favorecen la categorización.
Por ejemplo, es más fácil que tienda yo a percibir la categoría social los directivos,
cuando veo que se visten de modo semejante, todos disfrutan de despachos no com-
partidos, comen en los mismos restaurantes, tiene plazas de aparcamiento reservadas
en la misma zona dentro del parking de la empresa. En las empresas, estos factores son
muy comunes, puesto que se tiende a categorizar a las personas, «los de recursos hu-
manos», a fomentar la saliencia de unos grupos frente a otros recurriendo a uniformes,
distintivos, distribuyendo los grupos en edificios o plantas separadas, con carteles de
distintos colores para las puertas en función del departamento a que se pertenece, entre
otras estrategias.
Como consecuencia de lo anterior, y pese a que ya dijimos que la categorización
puede ser suficiente para que ocurra la identificación, la amplia difusión de los grupos
formales e informales en las organizaciones sugiere que rara vez la categorización será
el único factor de identificación. Esto nos lleva a pronosticar que hay ciertas conse-
cuencias de la identificación, que pasaremos a considerar en breve, que muy proba-
blemente se verán intensificadas en las organizaciones.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
173
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i la existencia de fronteras
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Con qué y con quiénes se identifican las personas
dentro de las empresas
Uno de los trabajos pioneros en esta cuestión es el de Daan van Knipenberg y van
Schiedel año 2000 publicado en el Journal ofOccupational and Organizational Psycho-
logy. En este estudio se profundiza en la ¡dea que ya expusimos antes, según la cual en
las organizaciones es más probable que se den identificaciones grupales, que identifi-
cación organizacional. Y no una, sino varias. Además, se propone mostrar que la iden-
tificación con el grupo de trabajo será más importante que la identificación con la or-
ganización. Basándose en las afirmaciones previas de Ashforth y Mael (1989) los autores
exploran algunas influencias más sutiles de la identificación sobre las actitudes y com-
portamientos en la organización.
Según estos autores, hay ciertos factores que pueden afectar a la identificación con la
organización. En primer lugar, a través de la identificación, el estatus del grupo se refleja
en el yo. En este contexto, cuando se habla de estatus del grupo se hace referencia a la
posición de éste con respecto a otros grupos. Por ejemplo, el grupo de los directivos tiene
estatus superior al de los mandos intermedios y éstos al grupo de los empleados. Los gru-
pos de trabajadores cuyos puestos exigen titulaciones de licenciatura suelen tener estatus
superior al grupo cuyos puestos exigen sólo diplomaturas o estudios básicos. Como con-
secuencia de esto, debido a que la gente desea una imagen positiva de sí mismo, tiende
a preferir la identificación con los grupos y las organizaciones de alto estatus.
En segundo lugar, el tamaño relativo del grupo también es un importante determi-
nante de la identificación. En este sentido, la gente busca el balance óptimo entre dos
deseos contrapuestos, el de pertenencia a un grupo (inclusividad) y el de distintividad
individual (exclusividad). La identificación con grupos grandes implica que uno es si-
milar a mucha gente, por consiguiente la identificación con grupos relativamente gran-
des satisface el deseo de pertenencia pero es una amenaza para la distintividad indivi -
dual. Por el contrario, la identificación con grupos pequeños puede proporcionar
suficiente nivel de distintividad, ya que hay otros similares a mí, pero no son demasia-
dos. Y al mismo tiempo satisface las necesidades de pertenencia, por lo que es más
probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeños.
Otro determinante importante de la identificación es la semejanza entre el individuo
y el grupo, como ya se explicó antes. La gente es más probable que se identifique con
un grupo cuanto más parecida sea a ese grupo, debido a que la identificación está ba-
sada en la categorización del yo como similar a otros dentro de una categoría. Esto se
puede afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la seme-
janza de las actividades grupales con sus preferencias individuales.
Finalmente, la identificación social es dependiente del contexto, como también ex-
plicamos. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la medida en la cual
son categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la pertenencia a
un grupo específico y así más probable la identificación con ese grupo.
174
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6, I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
I
Los focos efe identificación en la empresa
Los trabajos anteriores sobre la identificación organizacional han considerado la
organización como un todo. Sin embargo, podría haber una simplificación excesiva al
mostrar la organización como una entidad singular e indivisible, sin reconocer que las
organizaciones son redes de grupos y que los grupos son con mayor probabilidad los
que pueden hacer emerger sentimientos de identificación hacia ellos. Pero esto lleva a
preguntarse si estas pertenencias ofrecen múltiples focos de identificación y cuál de
estos será el foco más importante.
Los autores sugieren que la identificación grupal será la más importante por diversas
razones. En primer lugar, los grupos de trabajo es más probable que sean focos de iden-
tificación porque son más pequeños comparados con la organización. En segundo, los
individuos es posible que compartan y tengan más en común con sus grupos de trabajo
que con la organización toda, en lo referente a su trabajo cotidiano, a su destino e his-
toria común.
En tercer lugar, el contexto organizacional promedio es más probable que centre a
los empleados en su pertenencia grupal más que en su pertenencia organizacional.
Esto es así porque más probable que las personas tengan encuentros con miembros de
otros grupos internos a la organización que con miembros de otras organizaciones, a
menos que trabajen en aquellos grupos especializados en el contacto con el exterior
de la empresa, como son los comerciales. También, porque es más probable que los
empleados sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función
de su pertenencia al grupo que en términos de su pertenencia a la organización como
un todo. Esta orientación se puede dar de forma explícita, a través de mecanismos for-
males como los uniformes para grupos de trabajo, las insignias, la distribución del es-
pacio de trabajo o los lugares de descanso asignados, las reglas y normas sobre lo que
está permitido o restringido a ciertos grupos. Por otra parte, se puede dar por procedi-
mientos menos explícitos que se transmiten a través de la socialización como el modo
habitual de hacer las cosas aquí.
Además, cuanto más fuertemente se identifica una persona con un grupo, más pro-
bable es que piense y actúe en función de su pertenencia a ese grupo. Por eso es pro-
bable que la identificación con el grupo de trabajo esté más relacionada con las acti-
tudes y conductas en el trabajo que muestra la persona que la identificación con la
organización en general. Esto nos lleva a sugerir que en el día a día de las empresas
hay otros focos de identificación más importantes que la organización total, lo cual
muestra que atender sólo a éste foco puede llevar a serios descuidos en el estudio del
comportamiento de las personas en el trabajo. Ilustraremos esto con algunos ejemplos.
En primer lugar, la fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movi-
lidad dentro de la organización, porque los miembros de un grupo que se encuentren
muy identificados con este se muestren poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro
de su organización y, cuando se vean forzados a ello, se desmotiven.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
175
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En segundo lugar, no se descarta la existencia de aspectos negativos de una fuerte
identificación con el grupo de trabajo. Entre otros podríamos pronosticar la emergencia
de sentimientos de competitividad entre diferentes grupos de trabajo que puede ser ne-
gativa para la organización.
En tercero, aquellas intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán
más fáciles de llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos de trabajo más que a nivel de
organización como un todo.
Finalmente, si las normas del grupo de trabajo y las de la organización difieren sus-
tancialmente, la identificación con el grupo puede ser perjudicial para el funciona-
miento organizacional. Por ejemplo, si la norma de un grupo es el bajo rendiminento,
cuanto más identificados estén los empleados, peor rendirán. Aunque eso sea indese-
able para la organización. Al igual que se descubrió en el estudio pionero de Elton
Mayo en Hawthorne, las normas grupales no van siempre en la misma dirección que
las normas de la organización y, en tales casos, la identificación grupal puede ser un
obstáculo para el logro de los fines de la empresa.
CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Para resumir lo que veníamos diciendo antes, usaremos un ejemplo de Haslam
(2004), quien nos dice que si nosotros hablásemos de dos organizaciones (A y B, por
ejemplo) como caracterizadas por una identidad que es «vibrante, progresista y multi -
cultural» o «tradicional, formal y reservada», no se trataría simplemente de un juego
de palabras. Estaríamos describiendo aspectos de tales organizaciones, que pueden ser
percibidos como más o menos reales, tanto por los miembros de las organizaciones
como por los demás que están en contacto con ellas. Esto es evidente, porque si los
lectores se viesen obligados a elegir, no tendrían dificultad en decidir cuál de estas or-
ganizaciones que hemos descrito es el Ejército Británico y cuál es la empresa de ropa
Bennetton. Todavía podríamos decir más, porque si describimos cualquier organización
de esta forma, no lo haríamos como si la organización tuviera esas características par-
ticulares, sino que podríamos percibir que realmente las tienen. Y además, las conse-
cuencias de esto no estarían limitadas a las percepciones, sino que servirían para influir
y determinar las conductas. Por ejemplo, nos informaría del modo en que convendría
vestirse para una entrevista de trabajo (tanto para una prueba de acceso al Ejército como
una de selección de personal en Bennetton), en qué forma deberíamos dirigirnos a un
miembro relevante de la organización, de la clase de actividades en las cuales podemos
esperar (o no) que se impliquen los miembros de la organización. Estas actividades, a
su vez, podrían ayudar a crear realidades materiales significativas. Por ejemplo, si los
empleados visten informalmente o usan trajes, si se tratan entre sí de modo formal o
informal, si se someten a una rígida disciplina o se declararían en huelga.
Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identi-
dades organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos prototípicos de una or-
176
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
ganización que les atribuyen todos aquellos para quienes la organización es relevante
y significativa. Pensar en las identidades organizacionales como prototipos (es decir
como los mejores representantes dentro de una categoría) es adecuado porque los pro-
totipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o comunidad,
porque brindan las bases para la acción socialmente coordinada y porque, aunque han
sido caracterizados a menudo por la estabilidad a través del tiempo, también son de-
pendientes del contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.
En relación con el segundo punto, una característica significativa de la identidad
organizacional, igual que sucede con otros rasgos prototípicos, es que estos no son
usados solamente para describir a los otros (por ejemplo, los miembros de la organiza-
ción B como tradicionales, formales y reservados) sino también para describirnos a nos-
otros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta (por ejemplo, como miembro
de la organización A, yo puedo aspirar a ser vibrante, progresista y multicultural). En
este sentido, recuerda Haslam (2004) la identidad organizacional sirve como fuente de
normas y valores que guían nuestro comportamiento tanto en nuestros encuentros con
los miembros del endogrupo como con los otros grupos.
Quizá la más importante contribución que hace la teoría de la identidad social para
entender las consecuencias de la identificación con la empresa es recordarnos que esta
identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los individuos, de
semejanza o de interacción cotidiana y que, aún así, puede tener un poderoso impacto
sobre el afecto y las conductas. De esta manera, al reconocer que un grupo social puede
tener una realidad psicológica que se extiende más allá de sus miembros, la identifica-
ción social permite que las personas crean en una organización o se sientan leales a
una cultura de empresa. Como dice Turner, la identificación social es el mecanismo que
hace posible la conducta grupal.
En concreto, entre las consecuencias generales de la identificación organizacional,
hemos de señalar, en primer lugar, la identificación social lleva a los individuos a elegir
actividades que son coherentes con aquellos aspectos destacados de sus identidades.
También los mueve a brindar apoyo a las instituciones que personifican aquellas iden-
tidades. Algunos investigadores han encontrado que aquellas personas para quienes
sus creencias religiosas eran salientes afirmaban que dedicaban más tiempo a las acti-
vidades religiosas y que obtenían de ellas satisfacción. Por lo tanto, es esperable que
la identificación con una organización incremente el apoyo y el compromiso con ésta.
Es por esto que, por ejemplo, es probable que un profesor universitario acepte participar
en un jurado para conceder un premio de investigación o acepte revisar un artículo
científico para una revista de su especialidad. Estas tareas le requerirán esfuerzos y no
tendrán recompensas económicas, pero son actividades congruentes con su identidad
social como académico o intelectual. Además, es probable que esté afiliado - l o cual
incluye que pague las cuotas- de su colegio profesional y de otras asociaciones inter-
nacionales de expertos de su especialidad.
Una segunda consecuencia es que la identificación organizacional afecta los resul-
tados que habitualmente se han asociado a la formación del grupo, tales como la co-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
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177
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Figura 6.1. Los escudos, emblemas y otros símbolos sirven para favorecer la identificación de
los miembros con las diferentes categorías sociales que son las agrupaciones, aso-
ciaciones y colegios profesionales
hesión interna del grupo, la cooperación, el altruismo y la evaluación positiva del
grupo. Es también razonable esperar que la identificación esté asociada con la lealtad
hacia el grupo y el orgullo de pertenecer a él y de implicarse en sus actividades. Sin
embargo, hay que recordar que esta afinidad no necesita el contacto entre las personas
ni necesita estar basada en la interacción entre ellas. Además se ha demostrado que
uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales negativos,
simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal común. En resumen, a
uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al mismo tiempo que le
disgustaría como persona individual (atracción social en lugar de atracción personal).
En tercer lugar, la identificación también puede dar origen a la internalización de
creencias y a la adherencia a los valores y normas del grupo. Como consecuencias,
puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta. La categorización
social de uno mismo y la consiguiente identificación, favorece el que uno se vea a sí
mismo como poseedor de las características prototípicas de su grupo y aumenta, por
lo tanto, la probabilidad de que mi conducta se ajuste a las normas grupales.
Finalmente, es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos
factores. Como consecuencias, la identificación social reforzaría los antecedentes de
la identificación, incluyendo la distintividad de los valores y prácticas del grupo, su
prestigio, la saliencia y competición con exogrupos y las tradicionales causas de la for-
mación del grupo. En la medida en que el individuo comienza a identificarse con su
grupo, los valores y las prácticas del endogrupo se vuelven más salientes y son perci-
bidas como únicas y distintivas.
En cuanto a los resultados de los meta-análisis más recientes, Riketta (2005) distin-
gue los efectos debidos a la identificación organizacional de los que son efectos del
compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos
178
PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6, Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
conceptos. En primer lugar, encuentra altas correlaciones para la identificación y el
compromiso afectivo (r=.78), lo cual lleva a pensar que se solapan en parte. Pero tam-
bién son elevadas las correlaciones de la identificación organizacional con la satisfac-
ción laboral (r=.54), con la intención de abandono (/=-.48), con el rendimiento en el
rol (r=.1 7) y con el extra rol o conductas de ciudadanía organizacional (r=35), que ex-
plicamos más adelante.
Influencia de la identificación en Sa socialización
organizacional
La incorporación a la empresa es una experiencia crucial tanto para la persona como
para la organización. En el tiempo que transcurre desde el momento inmediatamente
anterior a su ingreso hasta unos meses después del mismo tienen lugar fuertes cambios
y procesos de ajuste entre el individuo y la organización en la que este se incorpora,
que tendrán consecuencias a muy largo plazo, en el desempeño y en la adaptación al
trabajo y a la organización. La mayoría de los estudios que han abordado el proceso
por el que la persona pasa de ser extraña a la empresa a convertirse en un trabajador
integrado en la misma, han hablado de socialización. De acuerdo con las investigacio-
nes, las personas que se incorporan están muy preocupadas por elaborar una definición
situacional, debido a que están inseguras sobre los papeles que les tocará desempeñar
y el estatus de que gozarán. En consecuencia, con el propósito de entender a la orga-
nización y actuar dentro de ella, necesitan aprender sus políticas y logísticas, las ex-
pectativas que los demás tienen sobre su papel y las normas conductuales escritas o
no, así como las estructuras de poder y de estatus dentro de la nueva empresa. Pero
además, las personas nuevas están a menudo preocupadas también en la construcción
de una auto-definición, de la cual la identidad social es probable que implique una
parte importante.
Se trata de dos preguntas relacionadas entre sí pero no idénticas: qué sucede aquí
y qué papel juego yo aquí. El sentido de quién es uno es complementario del sentido
de dónde está uno y qué se espera que haga. En las organizaciones complejas, como
las empresas, la presencia de categorías sociales sugiere que las identidades sociales
es probable que sean una parte importante de las auto-definiciones de la persona en
relación con su organización. En el intento de comprender cómo se desarrolla la iden-
tificación con la empresa, se ha insistido en que dentro de las organizaciones hay una
serie de intercambios simbólicos. Es decir que los significados que tienen las tareas,
los procesos y los objetos no están dados de antemano y sino que se construyen a través
de las interacciones verbales y no verbales entre las personas.
Hablamos de intercambios simbólicos porque con frecuencia los objetos sobre los
que se centra la interacción no tienen sólo un significado por lo que son en sí mismos
sino por lo que representan dentro de la organización. Consideremos la cuestión de la
asignación de un despacho. Aparentemente es una simple cuestión de logística. Pues
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
179
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pierta y los conflictos que ocasiona a menudo en las empresas. Como dicen algunos
sociólogos Todo espacio es espacio de poder, de tal modo que el despacho es el sím-
bolo de una posición relativa, de un estatus dentro de la empresa y no es únicamente
el espacio físico en el cual se desarrolla la tarea, al igual que no lo es la plaza de apar-
camiento reservada dentro del parking. Así, a través de estas interacciones simbólicas
los que recién llegan comienzan a reducir la ambigüedad, a construir un marco de in-
formación y a estructurar sus experiencias dentro de la organización.
Con respecto a las autodefiniciones, en concreto, Van Maanen argumentaba que
estas concepciones del yo se aprenden interpretando las respuestas de los demás en
las interacciones sociales. Así, las personas llegan a aplicarse a sí mismo y a las otras
etiquetas socialmente construidas como ambiciosas, competitivas, o trepadoras. De he-
cho un mismo comportamiento, por ejemplo, trabajar muchas horas, puede ser descrito
con cualquiera de estas etiquetas anteriores, todo dependerá de cómo sea evaluado
dentro del ambiente organizacional en concreto. En algunas organizaciones puede ser
visto como un mérito, mientras en otras puede ser percibido como una amenaza.
Este enfoque de la identificación con la empresa nos sugiere cuando menos tres
consecuencias concretas en la socialización laboral. En primer lugar, se ha estudiado
que algunas organizaciones durante la socialización de los novatos emplean preferen-
temente estrategias de despojamiento frente a otras que emplean con preferencia es-
trategias de investidura. En el primer caso se trata de procedimientos que procuran que
el novato abandone sus valores, normas y creencias, para adoptar los de su nueva iden-
tidad. En el segundo, se trata de reforzar la identidad que la persona trae consigo, más
que de obligarla a que la rechace para adoptar una nueva. Los estudios recientes mues-
tran que estas tácticas influyen sobre las actitudes y comportamientos hasta varios años
después del ingreso (Topa y Moriano, 2012).
Las organizaciones llamadas totales, como cárceles, ejércitos, organizaciones reli-
giosas, colegios profesionales son ejemplos del uso del primer tipo de procedimientos.
Para reconstruir la identidad social de los novatos, estas organizaciones a menudo re-
mueven los símbolos de la identidad anterior del individuo (obligándole a cortarse el
pelo, por ejemplo), desacreditan sus conocimientos y habilidades (como nos muestran
a menudo los procesos de entrenamiento de los reclutas para cuerpos militares de élite),
aislan a los nuevos y restringen sus contactos sociales (como se hacía con los novicios
en las congregaciones religiosas), imponen nuevos símbolos de identidad (como tocas,
hábitos o uniformes con galones) y castigan ciertas conductas mientras recompensan
la asunción de la nueva identidad. En general, se puede afirma que cuando más se
aparte la identidad organizacional -sus valores, normas o metas y sus requerimientos
al novato- del ambiente general, más grande será la necesidad de reforzar la identifi-
cación organizacional mediante el despojamiento inicial.
Una segunda implicación de la identificación social está asociada a la noción de
reificar. Los autores no han logrado explicar adecuadamente cómo una persona puede
1 8 0
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6, Identificacifin con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
identificarse, sentirse leal y comprometido con una organización o empresa, cuando
esta no parece tener existencia real aparte de sus miembros. Se asume implícitamente
que la gente simplemente generaliza a la organización las relaciones interpersonales
que experimenta con otros individuos dentro de ella. Por eso decimos: Tengo problemas
con mi departamento, aunque en realidad con quienes tengo esos problemas es con
mis compañeros de departamento. El mecanismo también puede funcionar a la inversa,
de tal modo que la gente puede identificarse con una idea, una empresa o una organi-
zación, con independencia de quienes la integren, y puede continuar creyendo en la
integridad de su empresa aunque haya una mala dirección o seguir siéndole leal aunque
cambie toda la plantilla.
En tercer lugar, la identificación social ayuda a explicar el interés creciente en dos
temas de actualidad. De una parte, la presencia de símbolos en las organizaciones y,
de otra, el auge del liderazgo carismático en las empresas. En cuanto a la primera, hay
que recordar que la identificación ha sido reconocida por los directivos como clave
para lograr ciertos resultados críticos, tales como el compromiso y la satisfacción. Como
consecuencia de esto, se ha despertado cada vez más interés en manejar los símbolos
- tradiciones, mitos, rituales- y los directivos han procurado ofrecer imágenes concretas
acerca de qué representa la empresa. En relación con esto, es interesante ver cómo las
culturas de empresa proclaman que la empresa es única, que es una institución como
no hay otra. Las organizaciones hacen estos anuncios precisamente porque la identifi-
cación está especialmente orientada al grupo. Los directivos comprenden que una iden-
tidad organizacional positiva y clara atrae el reconocimiento, el apoyo y la lealtad, no
sólo de los miembros sino también de otros grupos de interés como inversores, clientes,
potenciales empleados. Y es esta búsqueda de una identidad distintiva lo que lleva a
las organizaciones a preocuparse por la publicidad, los logos, las jergas o lenguajes
propios, los líderes y mascotas y demás elementos simbólicos que ya hemos analizado
en el capítulo sobre cultura.
En relación con el liderazgo carismático se debe recordar que los líderes carismá-
ticos son particularmente adeptos a manipular símbolos y es muy probable que generen
la identificación social, ya sea identificación con la organización, con el líder o con
ambos. Muchas veces en las organizaciones se comienza con un líder carismático pero
luego se hace necesario transformar ese carisma en rutina, especialmente en un intento
de preservarlo para cuando falte el líder. Este proceso es el que se ha designado como
la rutinización del carisma. Consiste en trasladarlo a una estructura administrativa, a ri-
tos y ceremonias, a una tradición oral y escrita, como se ha hecho en Alcohólicos Anó-
nimos, y así permite que muchas organizaciones sobrevivan a la desaparición de sus
carismáticos fundadores.
Se debería tener en cuenta, sin embargo, que el desarrollo de la definición de la si-
tuación y de la definición propia que hacen los miembros novatos es probable que es-
tén más estrechamente relacionadas con su grupo de trabajo que con toda la empresa.
En primer lugar porque la interdependencia y la proximidad entre las personas son ma-
yores en el grupo de trabajo, lo cual sugiere una mayor necesidad y facilidad de inter-
Influencia de
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo 181
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acción. Segundo, la gente necesita comparar sus creencias nuevas con las de otros que
sean semejantes a ellos para reafirmarlas o rectificarlas. Ya que la diferenciación de ta-
reas y personas serán mayores con los miembros de otros grupos que dentro del propio
grupo, es más probable que los novatos miren en primer lugar a sus pares en el grupo
de trabajo. Tercero, debido a que hay interdependencias, proximidad y semejanza, los
grupos de trabajo pueden ser vistos por sus miembros como auténticos grupos psico-
lógicos, con lo cual se facilita La influencia social de unos miembros sobre otros. De
acuerdo con la Teoría de la identidad social, cuando uno se autocategoriza dentro de
un grupo social, espera coincidir en sus actitudes y percepciones con los miembros de
su grupo. Por eso, los novatos buscan acercar sus percepciones y actitudes a las de los
miembros más expertos de su nuevo grupo.
Influencia de ¡a identificación en ei conflicto de roles
Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su iden-
tidad social es probable que consista en una amalgama de identidades, las cuales pue-
den plantearse demandas a la persona que entran en conflicto unas con otras. No se
trata de que las identidades sean entre sí conflictivas, como lo sería ser carcelero y pri-
sionero a la vez, sino de que sus valores, normas y demandas lo sean. En la vida per-
sonal, con frecuencia muchas personas se encuentran ante esas demandas conflictivas,
como cuando tienen que responder a la vez a su condición de directiva de empresa
-con sus exigencias laborales- y de hija de padres ancianos. En las organizaciones, los
conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organizacionales están a me-
nudo restringidos por el carácter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel
jerárquico superior abarca a sus inferiores y todos están conectados en una cadena me-
dios-fines. Según esto, los valores y las normas que se desprenden de los roles organi-
zacionales suelen ser más abstractos y generales que los que se derivan de los roles
dentro del grupo de trabajo. Por ejemplo, en una universidad, de mi rol como personal
docente se derivan mis funciones docentes. Es mi departamento concreto dentro de la
universidad el que me asigna la carga docente en un curso y asignatura específicos. E
incluso, dentro del equipo docente de Psicología del trabajo, puedo tener asignada la
tarea específica de corregir los exámenes, mientras otro colega se ocupa de gestionar
las prácticas de los estudiantes.
Pese a todo, es posible que incluso las identidades anidadas se hallen en conflicto
unas con otros. Por ejemplo, de mi rol organizacional en la universidad como profesor
se derivan las funciones de impartir docencia e investigar. Ambas son identidades ani-
dadas en la de profesor universitario, pero con frecuencia entran en conflicto ya que
para dedicar tiempo a la investigación deberé restárselo a la docencia. Por lo tanto,
dada la asociación entre la identificación y la internalización de valores y normas, la
falta de coherencia entre las metas y expectativas de dos grupos anidados puede impe-
dir que las personas se identifiquen a la vez con ambos. Es lo que sucede en el ámbito
182
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
universitario, hay profesores que se identifican a sí mismos primordialmente como do-
centes -l uego, no investigan- y otros lo hacen más como investigadores.
En las empresas, podríamos anticipar que los conflictos que se desprenden de las
identidades múltiples se podrían resolver a través de tres estrategias. En primer lugar,
las personas tratan de definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más
saliente o destacada (Soy un vendedor) o a partir de algún atributo personal (Quiero
ascender). También pueden desarrollar una jerarquía de identidades, en la cual la más
importante o valiosa somete a las otras (Primero soy madre, luego soy trabajadora).
Ciertas investigaciones describen cómo los jugadores de baloncesto estadounidenses
con becas para estudiar en la universidad resuelven su conflicto entre las obligaciones
académicas y las deportivas definiéndose a sí mismo como atletas primero y estudiantes
luego. Por consiguiente, reducen su implicación en tareas académicas. Aún así, la ma-
yoría de nosotros hemos experimentado que estas situaciones obligan a un delicado
equilibrio, ya que ambas identidades tienden a reclamar nuestra implicación más activa
y, con frecuencia, el conflicto se aplaca temporalmente pero luego reaparece.
En segundo lugar, las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente
la identidad que es menos apoyada por el ambiente y así minimizar, denegar o raciona-
lizar el conflicto. Por ejemplo, diciéndose a sí mismo Si no hubiera sobornado a ese fun-
cionario, hubiese perdido el contrato. En tercer lugar, las personas pueden desvincular
cognitivamente las identidades que se contraponen y así no se percibe el conflicto. Por
ejemplo, los directivos intermedios se muestran con frecuencia reacios a dar información
a sus subordinados sobre asuntos críticos al mismo tiempo que se quejan de que la alta
dirección no les informa a ellos adecuadamente de estos mismos asuntos. Finalmente,
las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y
así no necesitan resolver las inconsistencias. Soy directivo de 8 a 17 y padre de hijos
pequeños de 18 a 24. Cuando se debatía la decisión de lanzar al espacio o suspender
la misión Challenger en 1986, que luego fracasaría, un ingeniero experto de la empresa
fabricante apoyó la decisión del lanzamiento a la que antes se oponía cuando se le dijo
«por favor, quítese su sombrero de ingeniero y póngase el de directivo».
No obstante, esto es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas,
mientras que se vuelve muy difícil cuando hay solapamientos entre ellas. Esto sugiere
que pueden darse fallos en la integración de estas identidades y, como consecuencia,
puede aparecer un doble rasero, que dé la imagen de hipocresía, o de ol vi do selectivo.
Por ejemplo, cuando uno asume la identidad de capataz y se olvida de aquellos valores
y prácticas que defendía cuando era un operario.
Influencia efe la identificación en ias relaciones
entre grupos
Para entendernos, en este apartado hablaremos de la empresa como una organiza-
ción compleja en la cual hay agrupaciones menores (departamentos, secciones, grupos
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
183
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de trabajo) y los miembros están identificados con estos grupos. A partir de esto, la teo-
ría de la identidad social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan
del hecho mismo de que el grupo exista, con lo cual ofrecen una cierta visión pesimista
de la posibilidad de armonía entre los grupos. Dado que todos experimentamos el de-
seo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos
y los otros grupos de referencia. Además de que los grupos estén interesados en percibir
e incluso en provocar grandes diferencias con los otros grupos con quienes se compa-
ran, se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios.
Esta tendencia también sugiere que las unidades menores serán el lugar preferente
del conflicto entre grupos. Además, cuando la identidad organizacional no es fuerte y,
por el contrario, los grupos se hallan claramente diferenciados y con fronteras marca-
das, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias. En
primer lugar, los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los
miembros de los otros grupos y despersonalizar a sus miembros. Este fenómeno es muy
frecuente en las grandes empresas privadas y en las organizaciones burocráticas, por
ejemplo entre departamentos comerciales y de producción o entre facultades dentro
de una universidad. En segundo lugar, el favoritismo hacia el propio grupo sirve para
mantener y justificar las distancias sociales y la subordinación del exogrupo. Así, se ve
al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se
aplica el patrón contrario a los otros grupos.
En tercer lugar, debido a las interacciones simbólicas de que hablamos antes, el
deseo de diferenciación positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el propio grupo
tienden a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no
está de nuestro lado, necesariamente está en contra nuestra. Finalmente, esta compe-
titividad exacerba las tendencias que señalamos antes porque amenaza al grupo y a su
identidad. Hay quienes han afirmado que es más fácil que surja hostilidad entre grupos
que entre personas individuales. Incluso se puede decir que las relaciones entre endo-
grupo-exogrupos están marcadas por la competición y la hostilidad incluso en ausencia
de motivos objetivos de conflicto, como la escasez de recursos. De hecho se ha en-
contrado que cuanto más parecidos y comparables son los grupos, más fácil es que
surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo. Por esto, los departa-
mentos, secciones y grupos de trabajo proclaman que son más diferentes y mejores,
justamente cuanto menos diferenciados están.
Por último, no se puede olvidar que, dentro de las empresas y otras organizaciones
complejas los grupos tienen diferencias de estatus y que éstas afectan a la dinámica de
sus relaciones intergrupales. Así un grupo de alto estatus se siente menos amenazado
que los de bajo estatus y, por consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su
propio grupo y la afirmación positiva. De acuerdo con esto, mientras los grupos de
bajo estatus, como aquellos que desempeñan funciones que no son claves dentro de
la empresa (por ejemplo, el cuadro de mandos intermedios) pueden tener mayores di -
ficultades para diferenciarse de los grupos de alto estatus, (como la alta dirección), a la
184
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
par, estos últimos pueden permanecer relativamente despreocupados de tales compa-
raciones y no desarrollar ninguna impresión fuerte acerca de los grupos inferiores a
ellos. En esta indiferencia de los grupos superiores reside quizá la mayor amenaza para
la identidad de los grupos de bajo estatus.
Pero estas afirmaciones pueden llevar a sacar ciertas conclusiones aún más concre-
tas. Primero, dado que los grupos al igual que las personas buscan compararse con sus
semejantes, las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos próxi-
mos, similares o salientes. Así, es posible que el departamento de ventas permanezca
relativamente despreocupado de las maquinaciones que surgen en el departamento de
RRHH, por ejemplo. En segundo lugar, se ha explicado antes que los grupos pueden
hacer múltiples comparaciones a la vez, en diversas dimensiones. De esta forma, pue-
den mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son
más relevantes o importantes y conservar a la vez una imagen positiva de los otros gru-
pos, solo que en este caso será en dimensiones que resultan ¡rrelevantes para el propio
grupo.
En tercer lugar, hay que reconocer que en muchas ocasiones, los grupos de menor
estatus ven las diferencias en la distribución de recursos como legítimas o instituciona-
lizadas y así es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Por
ejemplo, en las organizaciones públicas de tipo burocrático en España, tales como Mi -
nisterios, Educación o sistema sanitario, los empleados interinos no cobran ciertos com-
plementos que si reciben los funcionarios con plazas definitivas, como complementos
de destino o de puesto, aunque desarrollen las mismas tareas en idénticos puestos de
trabajo. No obstante esto, la distinción entre funcionarios y laborales es ampliamente
difundida y aceptada en tales organizaciones. Se podría decir que el grupo de bajo es-
tatus está interiorizando la evaluación social de sí mismos como inferiores y, con fre-
cuencia, los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para legitimar esta
visión, permitiendo dar estabilidad al sistema de relaciones entre los grupos.
En resumen, la teoría de la identidad social sugiere que, si falta una identificación
organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre los grupos genera
más conflicto entre las subunidades cuanto más diferenciadas estén y más claras sean
sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o inseguro.
Sin embargo, este conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se
comparen a sí mismos en diferentes dimensiones o vean los resultados de las compa-
raciones como legítimos o institucionalizados.
ACTITUDES LABORALES
En general, una actitud es una opinión general de una persona, o una evaluación,
hacia algún objeto, que implica la tendencia a verlo de forma positiva, negativa o am-
bivalente. Los psicólogos sociales han sido los primeros en estudiar la noción y la exis-
tencia de las actitudes, que luego se han aplicado a otros ámbitos de la psicología como
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
185
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la investigación sobre marketing o la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Recomendamos a los lectores consultar los textos específicos de Psicología Social para
ampliar estas cuestiones genéricas referidas a las actitudes. En nuestro ámbito, defini-
remos la actitud como una disposición relativamente estable a evaluar una situación,
persona u objeto, que varía en intensidad y favorabilidad y que tiende a guiar las res-
puestas de la persona hacia ese objeto. En el ámbito de la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones, las actitudes que se estudian tienen por referente el trabajo, la or-
ganización, el supervisor o el puesto en sí mismo. Entre las más estudiadas hay que
mencionar la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, la implicación en el
puesto, y el apoyo organizacional percibido.
Tanto los estudios Hawthorne, como algunos textos predecesores de Hugo Muns-
terberg en 1915 referidos a la idea de que la motivación surge del balance entre sen-
saciones agradables y desagradables, o el reconocimiento de Walter Scott de que los
trabajadoras no actuaban sólo por una razón desapasionada, se pueden considerar an-
tecedentes en el estudio de las actitudes laborales. Sin embargo, serán las teorías de la
jerarquía de necesidades de Maslow y la perspectiva del Herzberg de los dos factores
las que impulsen su estudio a partir de 1940. El incremento de los estudios empíricos
hasta hoy se sostiene porque se ha usado a las actitudes tanto como predictores cuanto
como criterios en la investigación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Concepto de actitudes laborales
Muchos investigadores están de acuerdo en una conceptualización tripartita de las
actitudes laborales que incluye 3 componentes: afectivo, cognitivo y conductual. El
componente afectivo incluye los sentimientos que el objeto de actitud despierta, el cog-
nitivo las creencias y el conductual la probabilidad o tendencia de actuar en cierta
forma hacia ese objeto. Algunos autores han discutido esta conceptualización, argu-
mentando que hay solo un componente o más de tres, pero parece tener cierto apoyo
empírico y además es una forma popularizada de entender las actitudes. En años re-
cientes, numerosos estudios han apoyado la ¡dea de que las actitudes se forman pri-
mordialmente a partir de una única fuente evaluativa, por ej. el afecto. Así, cuando una
actitud se forma o refuerza a partir de múltiples canales, es probable que la actitud re-
sultante sea más accesible, más persistente y que influya más en la conducta.
Como ya dijimos, una de las razones por las que las actitudes interesan tanto en la
investigación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones es que pronostican el
comportamiento que afecta al rendimiento en el trabajo. La Teoría de la conducta pla-
nificada ha mostrado ser uno de los modelos más influyentes para explicar cómo se
vinculan actitudes y conductas. Su contribución principal es introducir el concepto de
intenciones de conducta, como las causas más próximas de la conducta e identificar
los factores que contribuyen a esas intenciones. La revisión meta-analítica de Glasman
y Albarracin (2006) propone un modelo más elaborado de moderadores de la relación
entre actitud y conducta porque sugiere que la accesibilidad de la actitud y su estabi-
lidad afectan la fuerza de la relación.
186
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
Como se desarrollan las actitudes laborales
El modelo tripartito ya avanza algo sobre cómo se desarrollaran las actitudes. El
componente afectivo es el más potente y se desarrolla a partir de la exposición repetida
a un objeto de actitud. De hecho, las personas no suelen darse cuenta de ese desarrollo,
dado que no es imprescindible un procesamiento consciente, en cambio se desarrolla
con sentimientos positivos y negativos repetidos por lo cual, además, resulta un com-
ponente altamente resistente al cambio. El componente cognitivo es más consciente
en su desarrollo y se puede adquirir directamente leyendo, aprendiendo, viendo o es-
cuchando acerca del objeto. Finalmente, en la mayoría de las actitudes, el componente
conductual se desarrolla más tarde.
Hay dos teorías originadas en el ámbito de la psicología organizacional que se ocu-
pan de cómo se originan las actitudes: la teoría del procesamiento de la información
social y la Teoría de los Sucesos Afectivos.
Teoría del procesamiento de la información social (Salancik y Pfeffer, 1978) ayuda
a explicar cómo se desarrollan las actitudes como resultado el contexto social que
rodea al objeto de actitud y, en particular de las claves informativas proporcionadas
por otra gente. En general, la teoría describe cómo la gente organiza su conocimiento
y lo usa para resolver problemas. Y ese conocimiento se obtiene a partir de las palabras
y acciones de los otros en la red social de cada persona. La información es procesada
a través de tres momentos: atención y comprensión, codificación y simplificación y re-
tención y recuperación. Así, la teoría enfatiza los efectos del contexto social y las con-
secuencias de las elecciones y claves pasadas que se han almacenado en la memoria.
La teoría de los sucesos afectivos (Weiss y Cropanzano, 1996) es un modelo que
muestra cómo las emociones influyen en el rendimiento y las actitudes en el trabajo.
Los sucesos en el trabajo y las emociones que resultan de ellos afectan especialmente
a las actitudes laborales a corto plazo, mientras que las actitudes a largo plazo es más
probable que resulten también influidas por los juicios cognitivos o por deliberaciones
y decisiones más conscientes. Con más demora, los empleados comenzarán a pensar
en qué ha sucedido en un modo más analítico, pero la teoría subraya que las emociones
son un antecedente clave de las actitudes en el trabajo.
Satisfacción iaboral
No hay constructo más estudiado, quizá porque hay un lazo intuitivo entre la satis-
facción laboral y las conductas claves para la organización, aunque hay autores que
afirman que esta relación empírica no es tan fuerte como se puede pensar. Ha habido
confusión en la definición, pero casi todas las definiciones disponibles se pueden agru-
par dentro de dos enfoques: la satisfacción como emoción o afecto y la satisfacción
como actitud. También ha habido un intenso debate acerca del plano en el cual con-
vendría valorar la satisfacción: entendida como satisfacción general o como satisfacción
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
187
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con aspectos concretos de la organización. Del primero es ejemplo Locke (1976), que
la define como un estado emocional positivo que resulta de las percepciones del em-
pleado de que su trabajo le permite alcanzar sus valores. El segundo enfoque admite
un componente afectivo pero entiende la satisfacción como una evaluación más general
hacia el propio trabajo y este es el enfoque más aceptado hoy en día. El otro gran debate
se centra en si es más adecuado concebirla en el plano global o entenderla por facetas
o aspectos. Aunque no se ha resuelto, los investigadores tienden a usar ambos enfoques
según lo que la organización necesite o cuál sea la pregunta de investigación concreta.
En cuanto a los antecedentes de la satisfacción laboral, disponemos de información
procedente de dos vías. Por una parte, de los modelos teóricos y por otra, de los ha-
llazgos empíricos. Entre los modelos más difundidos, se encuentra el modelo de la dis-
crepancia, que entiende la satisfacción como resultado de un desequilibrio. De acuerdo
con el modelo de discrepancia, los juicios sobre satisfacción resultan de comparar el
trabajo actual con el ideal y están influidos por factores del trabajo y de la persona.
En cuanto a los datos de los estudios empíricos, la satisfacción laboral ha sido objeto
de varios meta-análisis. Los antecedentes que más frecuentemente se han meta-anali-
zados han sido: las características del puesto, los aspectos del clima y las percepciones
de restricciones vs. apoyo, las percepciones del ro y la justicia organizacional. También
se han considerado variables individuales como la disposición afectiva, los bigfive, lo-
cus de control, autoestima y autoeficacia. Como variable de interacción se ha usado el
ajuste entre persona y organización
Por lo que se refiere a sus correlatos, es decir aquellas actitudes o constructos que
covarían y en las cuales no hay apoyo teórico para considerarlas antecedentes, las más
frecuentemente estudiadas son el compromiso con la organización y con la ocupación,
la implicación en el puesto y en la carrera, la ética en el trabajo y la satisfacción vital.
Los resultados de los meta-análisis han revelado relaciones estrechas de la satisfac-
ción laboral con la motivación, el rendimiento, las conductas de ciudadanía organiza-
cional (OCB), los resultados de salud física y psicológica, las intenciones y conductas
de abandono. Las relaciones más altas son con las intenciones de abandono, seguidas
del bienestar y el estrés y de las conductas contraproducentes y el rendimiento contex-
tual y extra (OCB). Pese a que estos resultados se miden en el plano individual, la sa-
tisfacción también se ha puesto en relación con los beneficios obtenidos por la empresa
y con la seguridad en el puesto, que no son variables del plano individual. Respecto a
la relación entre satisfacción y rendimiento, se ha sugerido que podría ser a la inversa,
ya que no sería la satisfacción la que lleva al rendimiento, sino al revés, pero este re-
sultado acaba contradicho por el meta-análisis de Riketta (2008) que trabaja con 16
estudios longitudinales.
1 8 8
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
Cuestionario de Satisfacción Laboral S 10/12 (Meliá y Peiró, 1998)
Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos producen satisfacción
o insatisfacción en algún grado. Califique, de acuerdo con las siguientes alternativas, el
grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de su trabajo
Bastante
Indiferente Satisfecho
Algo Algo Bastante Muy
Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar
La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo
El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo
La temperatura de su local de trabajo
Las relaciones personales con sus supervisores
La supervisión que ejercen sobre Ud.
La proximidad y frecuencia con que es supervisado
La forma en que sus supervisores juzgan su tarea
La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa
" El apoyo que recibe de sus supervisores
! j | El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes laborales
La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos laborales
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Compromiso organízacional
La investigación comienza en los años ' 50 cuando se trata de averiguar las causas
del abandono voluntario del puesto. Por lo que se concluye, el compromiso organíza-
cional, existe en formas diversas y es definido en maneras distintas: Porter, Steers, Mow-
day y Boulian (1974) lo definen como la fuerza de la identificación e implicación del
empleado con su organización. Mientras que la satisfacción implicaba el contento, el
compromiso era la medida del grado en que la persona se sentía vinculada a la orga-
nización. Más adelante fue conceptual izado como un constructo de segundo orden
que incluía tres factores, afectivo (basado en el afecto), normativo (basado en la obl i -
gación moral) y de continuidad (basado en el cálculo económico), pudiéndose dividir
esta última en sacrifico personal y falta de alternativas, según el modelo muy difundido
de Meyer y Alien (2001). Estos autores definen el compromiso afectivo como apego
emocional del empleado, que incluye la identificación y la implicación en la organi-
Impiicación e
La definición«
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
189
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í:
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es v leyes laborales
pectos laborales
zación. El compromiso de continuidad está basado en la percepción de los costos aso-
ciados con dejar la organización. El compromiso normativo refleja un sentimiento de
obligación con continuar empleado. En diversos estudios, (Moorman, 1991; Turnley y
Feldman, 2000) la satisfacción y el compromiso han sido considerados variables de re-
sultado respecto a múltiples antecedentes organizacionales.
El meta-análisis de Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky encuentra que estas
supuestas tres dimensiones, en realidad son constructos separados aunque relaciona-
dos. Entre los antecedentes se han estudiado aspectos de la organización y del puesto
y aspectos de la persona.
• Características del puesto
• Aspectos del clima y percepciones de restricciones vs. apoyo
• Percepciones del rol
• Justicia y ruptura de contrato psicológico.
Las características organizacionales como centralización y tamaño no parecen tener
efectos en el compromiso. Entre los aspectos personales, se toma en consideración con
frecuencia el afecto positivo y negativo, la conciencia, extraversión, y neuroticismo y
la ética en el trabajo. El altruismo en sentido positivo y la auto monitorización, en ne-
gativo. Los correlatos más frecuentemente analizados son otras actitudes como satis-
facción e implicación en el trabajo.
En cuanto a los resultados, lo más investigado son las relaciones del compromiso
con la motivación, el rendimiento, las OCB, los resultados de salud física y psicológica,
las intenciones y conductas de abandono. Las relaciones más fuertes han sido encon-
tradas con la motivación y con la intención de abandono y más débiles con la tardanza,
el rendimiento, el absentismo y la asistencia.
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Implicacüón en el trabajo
La definición de esta actitud laboral ha variado con el tiempo. En 1965, Lodahl y
Kejner definieron la implicación como la internalización de valores acerca de lo bueno
que es el trabajo. Kanugo (1982) consideraría que es un estado cognitivo generalizado
de identificación psicológica con el trabajo. En su medición ha sido frecuentemente
confundido con la centralidad del trabajo en la vida y por ello ha sido mal definido y
quizá menos investigado que otras actitudes.
Algunos antecedentes no han sido meta-analizados nunca, quizá por falta de su-
ficiente cantidad de estudios empíricos que los tratasen, pero las características del
puesto como variedad, autonomía, significación y la consideración del supervisor y
la participación parecen importantes. Los meta-análisis que han tratado este cons-
tructo han encontrado que el antecedente más relevante es el clima (profesionalismo
y orientación al rendimiento) y el apoyo de los compañeros y de la organización.
190
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 6. I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
Entre los antecedentes personales están la ética laboral y el estatus en el puesto (full
time vs part time).
Entre los correlatos de la implicación, los estudios han encontrado que está fuerte-
mente relacionada con el compromiso con la carrera, la satisfacción laboral y el com-
promiso organizacional. Por lo que se refiere a los resultados, en realidad hay pocos
estudios empíricos que los analicen pero aparece más relacionado con las intenciones
de abandono y el abandono real y con el rendimiento, aunque son relaciones más dé-
biles que para el compromiso organizacional o la satisfacción laboral.
Apoyo organizacional percibido
Originalmente ha sido definido por Eisenberger y sus colegas, como la creencia glo-
bal de un empleado del grado en el cual su organización valora su trabajo y cuida de
él. Tiene de peculiar que es la única actitud del empleado que representa la visión de
la organización respecto de él, en lugar de la visión que el empleado tiene de la em-
presa. Hay un solo meta-análisis específicamente centrado en este constructo (Rhoades
y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos componentes claves del con-
cepto: uno es la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del
empleado y otro las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del em-
pleado. No obstante, el concepto no se refiere tanto a hechos o situaciones específicas
de la organización sino más bien a la percepción subjetiva de tales actitudes y preocu-
paciones por parte de personas representativas de la organización. Se trata, de acuerdo
con estos hallazgos, de una percepción o un j ui ci o de apreciable relevancia para com-
prender la motivación, el compromiso y la buena disposición del personal hacia su tra-
bajo y hacia la empresa.
En concreto, entre los antecedentes organizacionales señalaron la justicia de parte
de la organización, reconocimiento y oportunidades de promoción, seguridad en el
puesto, autonomía y oportunidades de aprendizaje. Entre los antecedentes personales,
destaca el colectivismo psicológico. Las percepciones de rol (ambigüedad y conflicto)
están negativamente relacionadas con el apoyo organizacional percibido.
Los correlatos significativos se dan con otras actitudes laborales como el compromiso
y la satisfacción así como la justicia procedimental o la implicación laboral. En lo que
se refiere a los resultados, Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investiga-
ciones sobre el tema y encontraron relaciones con varias consecuencias importantes de
esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el compromiso
organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfacción o el ánimo positivo, el com-
promiso con la tarea, el desempeño, o el deseo de permanencia, la disminución de re-
acciones como la fatiga, el estrés, el agotamiento emocional, que es una dimensión del
burnout, como se explicará más adelante. Estos sugieren que la relación más fuerte es
con las cogniciones e intenciones de abandono, con las conductas de abandono y con
el estrés, aunque también hay relaciones significativas con el rendimiento.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
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Cuáles son los factores que favorecen la aparición del apoyo social dentro del am-
biente laboral es una pregunta que sólo ha recibido respuestas provisionales. El enfo-
que de la identidad social aplicado al mundo laboral viene insistiendo en que la iden-
tificación organizacional y grupal son la base para recibir apoyo social dentro de una
organización y de un grupo (Haslam, 2004). En concreto, parece que hay tres formas
distintas en las cuales la identificación puede afectar al apoyo social. En primer lugar
porque aumenta la disponibilidad de un miembro del grupo a brindar apoyo social a
otro. En segundo porque aumenta la probabilidad de que la persona necesitada de
apoyo, lo acepte. En tercero, porque favorece que ésta haga una interpretación del
ofrecimiento de apoyo como benévolo y bien intencionado, y como consecuencia,
que lo acepte. Diversas investigaciones han aportado soporte empírico para estas afir-
maciones (Levine, 1999; Levine, Cassidy, Brazier, y Reicher, 2002). Como han demos-
trado estos estudios, dar apoyo social es contingente con las percepciones de una
identidad social compartida. Así, es más probable que una persona brinde apoyo social
a un miembro de su propio grupo, es más probable que el apoyo social sea aceptado
cuando quien lo brinda es percibido como miembro de una categoría social compar-
tida y, por fi n, es más probable que las intenciones con las que se ofrece apoyo sean
adecuadamente interpretadas cuando ambas personas pertenecen al mismo grupo so-
cial.
Como consecuencia de esto, en aquellas situaciones en que una persona se define
a sí misma como miembro de un grupo o de una organización, está en mejores condi-
ciones para recibir apoyo social de otros que comparten con ella esa misma identidad.
Esta disponibilidad de apoyo podría tener un potencial para mejorar su bienestar per-
sonal. En concreto, Haslam mismo señala que la identidad social compartida y el apoyo
social percibido, como resultado de ésta, influyen en la redefinición del potencial valor
estresor de los estímulos (Haslam, 2004). De aquí se puede deducir que en la medida
en que las personas estén más identificadas con su grupo u organización, percibirán
más apoyo social. Como consecuencia de ello redefinirán la situación de modo más
positivo, y sufrirán menor deterioro de su bienestar personal.
COMPORTAMIENTOS EN EL TRABAJO
Conductas de ciudadanía organizacional (OCB)
Barnard afirmó en 1938 que la disponibilidad de las personas a contribuir con sus
esfuerzos a los sistemas cooperativos es indispensable. Los dos programas de investi-
gación que se basan en la idea seminal de Barnard, se caracterizan por la forma en
que designan a su constructo: unos hablan de conductas de ciudadanía organizacional
(OCB) y otros hablan de rendimiento extra rol o rendimiento contextual, que oponen
al rendimiento en el rol. Los primeros estudios sobre la conducta de ciudadanía orga-
nizacional enfatizan las contribuciones en la forma de ayudar a los compañeros, fací-
192
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
litar la tarea del supervisor, seguir el espíritu y la letra de las normas de comportamiento
en el trabajo. Esta teoría sugirió que la satisfacción laboral influía más sobre la varianza
en estas formas de contribución que sobre el rendimiento en las tareas.
Mientras tanto, la investigación en rendimiento contextual distinguió entre la pro-
ductividad en la tarea y las contribuciones al contexto social, psicológico y organiza-
cional que facilitan y sostienen la productividad y la efectividad. Mientras la producti-
vidad en la tarea depende de las habilidades y aptitudes específicas, el rendimiento
contextual tiene una aplicabilidad mayor, porque incluye la disciplina, las interacciones
constructivas con compañeros y supervisores, las manifestaciones de compromiso a
los objetivos organizacionales.
Las OCB han sido definidas como las conductas individuales que son discrecionales,
no directamente o explícitamente reconocidas o recompensadas por la organización,
pero que promueven el funcionamiento eficaz de la organización (Organ, 1988). El
rendimiento contextual (Borman y Motowi dl o, 1993) se define por sus efectos más pró-
ximos, que son incrementar y sostener el contexto social, psicológico y organizacional
de los sistemas cooperativos.
Según el capítulo reciente de Organ, Podsakoff y Podsakoff (2011) para el último
Handbook de la APA sobre Psicología del Trabajo y de las organizaciones, la diferencia
entre ambas líneas de investigación es aparente. El elemento «discrecional» es clave y
mira, en la definición de rendimiento contextual, a la distinción entre rendimiento en
las tareas y rendimiento fuera de las tareas específicas del puesto.
¿Qué hace que una contribución sea discrecional? Que no esté en el contrato o en
la descripción del puesto, para empezar. También aquello que está en la descripción
del puesto pero en forma vaga «debería mostrar iniciativa para responder a las necesi-
dades relevantes de los clientes», ya que nadie estaría totalmente de acuerdo en cuáles
son esas necesidades. El nivel de frecuencia con el cual se entrega la contribución
puede también operativizar el sentido de discrecional. Finalmente hay que admitir que
las personas varían en la medida en que consideran que la pertenencia a la organiza-
ción supone ciertas obligaciones morales de contribuir a ella.
Determinantes de las OCB
Si las OCB se consideran un tipo de rendimiento que se puede distinguir claramente
del rendimiento en las tareas, nos hacemos dos preguntas: cuáles son los factores que
las determinan y qué influencia tienen sobre la productividad organizacional.
Factores que las determinan
Satisfacción laboral
Barnard ya lo intuyó y los meta-análisis confirman que hay relaciones más es-
trechas entre OCB y satisfacción que con el rendimiento en las tareas (relaciones
de .38 vs. .15). Incluso en aquellas revisiones en que se usan varios formatos de
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
193
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medida de la satisfacción (por ejemplo, general, vs. agregados de facetas). Otras
medidas de moral, como la percepción de justicia o el compromiso afectivo y el
apoyo del líder se encuentran fuertemente relacionadas con las OCB. Los autores
no pretenden sugerir que se trata de lo mismo, pero si afirman que hay cierto
componente de moral subyacente que indica cómo la gente percibe y evalúa su
ambiente de trabajo, la medida en la cual la gente cree que este ambiente es be-
neficioso para su bienestar general. Una vez establecido, este factor subyacente
sobre la base de las respuestas del empleado, parece estar positivamente relacio-
nado con las descripciones de los compañeros y supervisores sobre las OCB. Los
autores acaban afirmando que, tentativamente, se puede decir que hay unos pa-
trones de compensaciones, beneficios, refuerzos, e interacciones entre supervi-
sores y subordinados que se debería ajustar lo más posible a la justicia distribu-
tiva, procedimental e interactual para promover esa moral que hace surgir las
OCB. Entre los determinantes disposicionales, parece que el único hallazgo con-
sistente es la relación de r=.19 con la conciencia, que es uno de los rasgos de
personalidad en el Modelo de los Big Five.
Factores culturales
La mayoría de la investigación se ha desarrollado en USA y países anglófonos,
por lo cual no hay meta-análisis de los estudios en otras culturas, aunque los au-
tores indican que la cultura tendría mucho que decir. En primer lugar, respecto
de las conductas incluidas. En China, o Taiwan los directivos dan ejemplos de
OCB diferentes de los de USA. Segundo, en la medida en que las culturas sean
más individualistas, la justicia percibida y la satisfacción individual pueden ser
antecedentes, pero si es colectivista, la justicia hacia el grupo puede ser más im-
portante. Puede también afectar a la frecuencia de manifestación de conductas
fuera de lo estipulado, el deseo de evitar los riesgos que puede ser mayor en las
culturas con alta distancia jerárquica y evitación de la incertidumbre. Este es el
caso de los trabajadores mejicanos de primera generación en USA, ya que ir más
allá de lo que el jefe explícitamente dijo, en lugar de ser un indicador de OCB,
puede ser considerado falta de respeto.
Influencia sobre la productividad organizacional.
Hay un creciente cuerpo de evidencia que vincula las OCB con medidas de
rendimiento en el trabajo, en el plano individual y de eficacia organizacional
tales como la cantidad y calidad del rendimiento, la eficacia operativa, el rendi-
miento en ventas, la satisfacción del cliente y la rentabilidad, según el meta-aná-
lisis de Podsakoff y cois, en 2009. La correlación media corregida para OCB y
evaluaciones del rendimiento es de .60, mientras que es de .77 para las reco-
mendaciones de recompensas y de solo .26 para las recompensas realmente en-
tregadas. En cuanto a la efectividad organizacional, las OCB tienen relaciones
de .43 con las medidas globales de rendimiento en el nivel de las unidades, mien-
194
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
tras que es de .37 con la productividad, .40 con la eficiencia y .23 con la satis-
facción del cliente y -.22 con el abandono de la unidad.
Rendimiento laboral
El rendimiento en el trabajo se puede definir como el valor total que la organización
espera de un conjunto de episodios discretos de comportamiento que una persona eje-
cuta durante un determinado periodo de tiempo.
Dos importantes ¡deas se desprenden de esta definición:
• que el rendimiento es una propiedad de la conducta. En concreto que es una
propiedad agregada a múltiples conductas discretas
• que es una propiedad de la conducta que se refiere a un valor esperado por la
organización. Así, esa variable fundamenta su distinción en qué medida estos
conjuntos de conductas es probable que aumenten o mi ni mi cen la eficacia
organizacional.
El autor del capítulo referido al rendimiento en el rol y extra rol en el último Hand-
book de la APA, Mot owi dl o (2011), nos ayuda a distinguir entre conducta y rendi-
miento. La conducta es aquello que la gente hace pero rendimiento es el valor que la
organización espera en lo que la gente hace. De aquí se sigue que hay dos ventajas en
tratar el constructo de rendimiento como una propiedad de la conducta individual en
lugar de verlo como los resultados de la conducta. En primer lugar, los resultados de la
conducta pueden estar afectados por muchas otras variables que están fuera del control
de quien ejecuta el comportamiento, como la disponibilidad de las herramientas ade-
cuadas o de los materiales. Además, si definimos el rendimiento como una propiedad
del comportamiento, podemos entender mejor los procesos psicológicos que dirigen
la selección, el entrenamiento, la motivación y otros.
El rendimiento es un valor que la organización espera de la conducta, por lo cual,
el rendimiento se refiere sólo a aquellas conductas que pueden marcar una diferencia
en el logro de los objetivos organizacionales. El domi ni o del rendimiento incluye aque-
llas conductas que pueden tener efectos positivos o negativos en el logro de tales ob-
jetivos.
Qué dimensiones incluye el rendimiento laboral
Borman y Mot owi dl o (1993) distinguen entre rendimiento en las tareas y rendi-
miento contextual. Para explicar en qué se diferencia, sugieren que la parte que se
tiende a reconocer con más frecuencia se refiere a aquellas actividades que aparecen
en la descripción formal del puesto de trabajo. Esa que llaman rendimiento en el tarea
tiene dos formas: una implica aquellas actividades que directamente transforman las
materias primas en los bienes y servicios que produce la organización. La segunda
forma implica actividades de servicio y mantenimiento de los aspectos técnicos claves
de la organización.
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
195
de la organización. Pero aquella parte del ámbito del rendimiento a la que se ignora
en la investigación y la práctica es también valiosa para la organización y constituye
lo que denominan rendimiento contextual. Se trata de conductas que contribuyen a la
efectividad organizacional a través de su influencia en el contexto psicológico, social
y organizacional del trabajo.
Las personas pueden contribuir a este rendimiento en varias formas:
• una es porque afecten a otros individuos en la organización, de modo que hagan
más probable que éstos se impliquen en conductas organizacionalmente valiosas.
Por ej., en la medida en que se promueva el afecto positivo de otros, es más pro-
bable que estén motivados para contribuir.
• Otro modo es incrementado la disposición propia a ejecutar comportamientos
valiosos para la organización, por ej. aumentando su formación o implicándose
en actividades que mejoren sus habilidades
• Por último a través de acciones que afecten a los recursos tangibles de la orga-
nización, como aquellas conductas que ahorran energía o mejoran la situación
del ambiente (recoger la sala de reuniones después de un encuentro o apagar la
luz).
A partir de una revisión de la literatura, Coleman y Borman identifican 27 conceptos
con contenidos conductuaies que pueden agotar el abanico de comportamientos de
rendimiento contextual. A través de análisis factorial y de conglomerados llegan a tres
dimensiones subyacentes, que señalamos a continuación:
Apoyo personal: consiste en ayudar a otros haciendo sugerencias, enseñándoles co-
nocimiento y habilidades valiosos, directamente haciendo algunas de sus tareas y dán-
doles apoyo emocional en sus problemas, cooperando con ellos al aceptar sus sugeren-
cias, informándoles de aquellos sucesos que deben conocer, mostrando consideración,
cortesía, y tacto.
Apoyo organizacional: incluye la defensa y promoción de la organización, expre-
sando satisfacción y mostrando lealtad, dedicando más tiempo del obligatorio, apoyando
su misión y objetivos, cumpliendo las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras.
Iniciativa concienzuda: se caracteriza por persistir en el esfuerzo adicional pese a
las dificultades, tomar la iniciativa de hacer aquello que sea necesario para cumplir
con los objetivos incluso si no es parte de nuestras tareas y encontrar trabajo productivo
adicional para hacer cuando ya se han efectuado las propias tareas. Desarrollar las ha-
bilidades propias y los conocimientos que permiten aprovechar mejor las oportunidades
dentro y fuera de la organización.
Ahora bien, es cierto que la realización de las tareas asignadas es el primer paso
para alcanzar la eficacia de la organización, pero no es el último. El mero cumplimiento
de las labores obligatorias es una base para el logro de los objetivos organizacionales,
pero es una base demasiado exigua. La expresión trabajo a reglamento describe una
situación en que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado
196
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con (a organización, actitudes y conductas en el trabajo
y que implica un grave deterioro del rendimiento para la organización. Por este motivo,
la mayoría de las empresas necesitan que sus empleados vayan más allá y se compro-
metan personalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que éstos se tornen
alcanzables. ¿Cómo promover estos comportamientos?
Mientras parece claro que para promover el rendimiento de los empleados en las
tareas pautadas puede bastar un sistema de recompensas e incentivos individuales, no
queda tan claro cómo promover estos otros comportamientos. Por el contrario, la i n-
vestigación empírica ha mostrado que, con frecuencia, los sistemas de incentivos indi-
viduales pueden más bien disuadir que promover la intención de los trabajadores de
involucrarse en conductas de ciudadanía organizacional o de iniciativa personal. Sobre
la base de estos hallazgos, algunos autores afirman que la identificación con la orga-
nización y con sus objetivos es la variable clave que brinda las bases para un aumento
del rendimiento tanto en las tareas pautadas como en un amplio abanico de conductas
deseables. Por lo tanto, insisten en que interesarse por los objetivos colectivos resultará
mucho más beneficioso a las organizaciones, ya que promoverá las conductas de ci u-
dadanía e iniciativa de sus empleados a la vez que el rendimiento en las tareas. Con-
cretamente, señalan que los sistemas de incentivos individuales no sólo se han mostrado
limitados en su éxito para inducir el rendimiento de los empleados sino que, además,
son potencialmente peligrosos porque merman las inversiones de los miembros del
grupo en aquellos comportamientos que atienden al interés grupal, ya que centran su
atención sobre los objetivos y preocupaciones meramente individuales.
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Se refieren a cualquier conducta intencional de parte de un miembro de la organi-
zación que es vista por la organización como contraria a sus legítimos intereses. Hay
que hacer algunas precisiones sobre esta definición:
• Primero, se distingue la conducta contraproducente de la «contraproductividad».
En este sentido, la conducta contraproducente es vista como una faceta del ren-
dimiento laboral y el rendimiento es visto como conductas, más que como re-
sultados. Por ej., una violación intencional de los procedimientos de seguridad
laboral es un ejemplo de conducta contraproducente, mientras que los accidentes
lo son de contraproductividad. Ahora bien, en un periodo dado de tiempo puede
suceder que las conductas de violación intencional de los procedimientos de se-
guridad laboral no redunden en accidentes. Esto ilustra la distinción entre un con-
cepto y el otro.
• Segundo, el conjunto de conductas que se designan como contraproducentes
también se llaman ilegales, inmorales o desviadas. Esto supone que las etiquetas
tienen varias connotaciones diferentes, ilegales, la ley, inmorales, una escala de
valores y desviadas, una norma organizacional o societal.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
197
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Esta definición toma claramente la perspectiva de la organización, pero matiza
que se trata de aquello que va contra sus legítimos intereses: es decir que dejar
la empresa por el avance de la propia carrera o negarse a trabajar 14 horas extra
sin compensación adicional no se incluirían en este grupo.
• En tercer lugar, se trata de restringir la definición a aquellas conductas intencio-
nales. Aquí hay una distinción importante entre la conducta intencional y el re-
sultado intencional, lo cual permite dejar fuera a los hechos accidentales. La in-
tencionalidad tiene la connotación adicional de que se trata de un intento de
dañar a la organización, pero no es el rasgo definitorio de la conducta.
La conducta contraproducente incluye un ampl i o abanico de comportamientos.
Gruys (1999) identificó 87 conductas distintas en la literatura y las redujo a 11 catego-
rías mediante análisis factorial. Son:
Robo y conductas relacionadas
Destrucción de propiedad
Mal uso de la información
Mal uso del tiempo y los recursos
Conductas inseguras
Baja atención
— Pobre calidad en el trabajo
— Uso de alcohol
— Uso de drogas
— Acciones verbales inapropiadas
— Acciones físicas inapropiadas
Algunos comentarios merece esta clasificación:
• no pretende ser exhaustiva, ya que el mismo autor encuentra conductas que no
caen en ningún caso, como simular un accidente para faltar al trabajo.
* hay una tendencia a tratarlas por separado, mientras que este capítulo intenta en-
contrar las covarianzas entre estas conductas, ya que considera que hay un gran
valor en entender las interrelaciones. Existe la posibilidad de que sean conductas
interrelacionadas que manifiestan un rasgo latente, pero también que se trate de
conductas realmente independientes.
Entonces hay dos temas centrales: el foco ¡ntegrador y el papel de los factores per-
sonales y situacionales como antecedentes.
La dimensionalidad de las conductas contraproducentes
El trabajo pionero para definir la dimesionalidad de estas conductas fue el de Ho-
llinger y Clark de 1983 en el que desarrollan una amplia lista y clasifican las conductas
en dos grupos: desviaciones en las propiedades y desviaciones en la producción. En las
primeras cae el mal uso de los bienes y en las segundas la violación de normas acerca
de cómo debe hacerse el trabajo. En 1995, Robinson y Bennett señalan que las conduc-
tas contraproducentes interpersonales no están incluidas. Inician una investigación en
^^^^^HG
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198
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 6. I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
la que una muestra de trabajadores genera incidentes críticos y los evalúan y someten a
escalamiento multidimensional. Aparece así un modelo con dos dimensiones: una que
diferencia la conducta contra la organización de la conducta contra otras personas. La
otra dimensión es la que diferencia entre ofensas menores y serias y resulta esta clasifi-
cación. En la desviación política se incluyen las bromas, el favoritismo, el culpar a otros
de los propios errores; mientras que la agresión personal incluye el acoso o mobbing.
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Figura 6.2. Clasificación ortogonal de las conductas desvidas (deviance)
Esta clasificación está basada en la similaridad, pero no indica la probabilidad de
la coocurrencia, puesto que dos conductas que puedan estar próximas en esta clasifi-
cación pueden diferir mucho en otro tipo de dimensiones. Entonces, ¿cómo se puede
estimar la tasa de coocurrencia de estas conductas? Dado que la observación directa
es difícil, puesto que muchas conductas se ocultan, las fuentes pueden ser a) los au-
toinformes sobre tasa de ocurrencia, b) los juicios de otros, como jefes o compañeros
de la tasa de ocurrencia y c) los autoinformes sobre la tasa de coocurrencia. Esta esti-
mación no está libre de sesgos. Mientras que a y c están afectados por la deseabilidad
social, b lo está por el efecto halo.
El primer ejemplo de uso de autoinformes es el del estudio de Bennett y Robinson
(2000) que desarrolla un instrumento con dos escalas: 12 ítems para la desviación orga-
nizacional y 7 para la interpersonal y señala que la fiabilidad es de .81 y .78 respectiva-
mente. Esto nos permite calcular que la correlación media entre los ítems de desviación
organizacional es de .26 y en la otra escala de .34. Los autores dicen que la intercorre-
lación entre escalas es de .68, lo que corregido por la fiabilidad daría .86. Esto no significa
que los dos tipos de comportamientos sean inseparables, por el contrario ellos mismos
muestran patrones de relación diferenciales con otros constructos como la cortesía.
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
199
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jue la intercorre-
. Esto no significa
irio ellos mismos
3 la cortesía.
Un enfoque diferente es el que toma Gruys (1999). Primero señala que ciertas con-
ductas contraproducentes son específicas de un contexto de trabajo y no se pueden
extrapolar (abusar de un descuento para empleados donde no los hay). Por eso su escala
se ancla entre «no puedo implicarme en esta conducta» y «en un amplio número de
ocasiones podría implicarme en esta conducta». A partir de las 11 categorías que señaló
al inicio se buscan las intercorrelaciones entre categorías y no entre conductas pun-
tuales. La intercorrelación media es de r=.50
A partir de los datos proporcionados por otros, como supervisores, Hunt presenta
un estudio de 18 mil empleados en 36 empresas (1996). Las puntuaciones individuales
se combinan en categorías compuestas y las cinco dimensiones que caen dentro del
dominio de la contraproductividad (robo, abandono del trabajo, faltas de asistencia,
no seguir las normas y mal uso de sustancias), muestran correlaciones medias de r=.50.
Lo cual coincide claramente con el resultado anterior de los autoinformes. Así los datos
de autoinformes y de evaluación de otros apoyan la probabilidad de coocurrencia de
las conductas contraproducentes, que oscilan entre r=30 y r=.50 si se crean categorías
compuestas de conductas relacionadas.
Conductas contraproducentes y rendimiento
Hay una importante línea teórica que distingue entre rendimiento en el puesto y
rendimiento extra rol, a la añadimos en esta conceptualización las conductas contra-
producentes. Nos preguntamos qué relaciones mantienen entre sí. Hay tres estudios
con muestras amplias que responden a esta pregunta: el Proyecto A, de Campbell (1990)
que investiga un amplio abanico de variables en puestos militares, el estudio de Hunt
con 18000 evaluaciones de supervisores y el meta-análisis de Viswesvaran, Schmidt y
Ones (1999) acerca de las interrelaciones entre las evaluaciones de los supervisores.
En el primero se observa una correlación media no corregida de r=-.19 y r=-.1 7
entre la contraproductividad y el rendimiento en la tarea general y específico, mientras
hay una correlación media de r=-.59 del constructo esfuerzo, con la contraproductivi-
dad. Así, la relación con la cantidad y calidad del rendimiento en la tarea es bastante
bajo. En el segundo se pueden hallar correlaciones entre la ciudadanía (estimada sobre
la base de la laboriosidad y la persistencia) y las conductas de r=-.67.
En el tercero, la correlación media entre las conductas contraproducentes y las eva-
luaciones de ciudadanía y dominio de tarea son de r=-.57 y r=-.54 respectivamente. Hay
poca discrepancia en cuanto a la relación con la ciudadanía pero mucha en relación con
el rendimiento en la tarea, que posiblemente refleja diferentes conceptualizaciones.
La pregunta que subiste es si son dos dimensiones negativamente relacionadas que
pueden ser independientes o no. En otras palabras, ¿puede un empleado de altas con-
ductas de ciudadanía ser a la vez contraproductivo? O ¿puede ser un contraproductivo
un empleado con alto rendimiento? Hay muchos ejemplos, como cuando los emplea-
dos de alta performance, que están fuera de sospecha, se descubren como malversa-
dores.
2 0 0
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. I dent i f i caci ón con la organi zaci ón, act i t udes y conductas en el t rabaj o
Antecedentes de las conductas contraproducentes en el trabajo
Existen dos tipos de perspectivas, aquellas centradas en los antecedentes individua-
les como las variables de personalidad y aquellas centradas en los rasgos del ambiente,
ya sea en las características organizacionales estables, como los sistemas de control o
en los eventos que pueden disparar estas conductas, como la reducción de plantilla o
una disputa laboral.
Variables de personalidad
Para clarificar la primera perspectiva podemos recurrir al meta-análisis de Salgado
(2000) en el cual se usan los criterios de contraproducción (robo y problemas discipli-
narios) con muestras de USA y Europa, y se encuentra que la correlación media corre-
gida es de r=.06 para la estabilidad emocional, r=-.01 para extraversión, r=-A4 para
apertura a la experiencia, r=.20 para agradabilidad y r=.26 para conciencia. Las rela-
ciones son prácticamente nulas para el absentismo y los accidentes, siendo moderadas
para el abandono. Si se combinan estos datos con los de la literatura sobre los Big five,
y el proyecto A parece que la dimensión con relaciones más consistentes es la de con-
ciencia, que tiene unas relaciones de r=.27 y /-=.20 para los dos tipos de tests (y la in-
vestigación ha mostrado que la conciencia es la fuente de varianza más importante en
estos tests).
Clima organizacional e injusticia como antecedentes de la conducta
con traproducen te
El clima es un fenómeno amplio y ha sido estudiado en este sentido como clima
para la honestidad, con dos diferentes conceptualizaciones. Una es la de Cherrington
y Cherrington (1985) de la percepción de un fuerte código ético. Se ha encontrado que
hay reducción de beneficios en aquellas empresas en las que no hay un código ético
bien definido ni tampoco sistemas internos de rendición de cuentas. Otro enfoque es
el que operacionaliza el clima de honestidad como la media de un test de integridad
de los empleados actuales. El índice se computa y se usa para pronosticar las conductas
de los nuevos empleados valoradas por los supervisores, probando ser eficaz en resul-
tados como extender los tiempos de descanso indebidamente. En este mismo sentido
se usa el concepto de clima de tolerancia organizacional para el acoso sexual que em-
plean los autores como Fitsgerald, Drasgow y otros.
Tanto la teoría de la justicia organizacional como la teoría de la equidad se han
usado para explicar la relación entre injusticia y conductas contraproducentes, que in-
corporan la ¡dea del desequilibrio que va más allá de las normas violadas en las situa-
ciones de contraproductividad. En este caso hay que tomar en cuenta las diversas di -
mensiones de la justicia, pero también el valor de frustración que los eventos de
injusticia pueden producir. Una línea de investigación desarrollada por Spector y sus
colegas explora esta relación. Encuentran que los actos de agresión, sabotaje, hostili-
dad, etc., correlacionaban moderadamente con las restricciones de la situación y la
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
201
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frustración percibida. La relación resultaba también afectada por el locus de control,
mostrando que los internos no reaccionaban con alta ni con baja frustración más que
los externos, y los externos se implicaban en más conductas contraproducentes cuando
la frustración era alta. En trabajos de Aquino, Lewis y Bradford se relacionan también
las percepciones de injusticia en todas las dimensiones con los autoinformes de des-
viación organizacional e interpersonal.
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de la situación y la
Conducta antisocial en ei trabajo: las bases psicosoctales
de la victimización y la venganza
La victimización en el trabajo se puede englobar dentro del marco conceptual más
amplio de la conducta antisocial, pero su énfasis está en el objetivo de tales conductas,
en lugar de estarlo en el perpetrador. Los blancos de la victimización pueden con fre-
cuencia elegir si responden agresivamente a aquellos que los maltratan, con lo cual
asumirían también el rol de perpetradores. Este reconocimiento del carácter dinámico
del proceso de victimización es lo que lleva a vincularlo con otra forma de conducta
antisocial, la venganza. La victimización en el trabajo ocurre cuando el bienestar de
un empleado es dañado por un acto de agresión perpetrado por uno o más miembros
de la organización. El bienestar resulta dañado cuando una necesidad psicológica fun-
damentales frustrada por el acto agresivo, como la necesidad de pertenencia, la de evi-
tar el dolor o la necesidad de control. Aquino y otros colegas han examinado las ca-
racterísticas de personalidad que se repiten en las víctimas de maltrato y proponen que
las características se resumen en los dos tipos principales de víctimas. Afirman que la
mayoría de las víctimas son más ansiosos, silenciosos e inseguros que otros trabajado-
res. Muestran visiones más negativas sobre si mismos y son vistos por los demás como
socialmente inhábiles e impopulares. Mientras estas personas -víctimas sumisas- con-
tribuyen pasivamente a su victimización porque son vistas fácilmente como blancos
de la agresión de otros, hay un pequeño grupo de víctimas que son diferentes. Las llama
víctimas provocativas porque son hostiles, agresivas e intransigentes o inflexibles. Su
conducta antagónica irrita a sus pares y elicita la agresión como una forma de respuesta
o como un medio para controlar sus conductas indeseables.
Muchos estudios de Aqui no y sus colegas proporcionan evidencia acerca de los
predictores de personalidad que son consistentes con esta tipología de las víctimas.
Así, muestran que los empleados con alta afectividad negativa, un rasgo asociado con
la tendencia a experimentar altos niveles de emociones negativas, como la ira o la an-
siedad, también afirman ser más frecuentemente blancos de las conductas agresivas de
sus colegas. En otro estudio, los empleados que afirmaban usar un estilo de resolución
de los conflictos atento y servicial, eran también los que mostraban niveles de vi cti mi -
zación más altos (estilo atento que se caracteriza por estar muy preocupado por las ne-
cesidades de los otros y muy poco por las propias). Estos empleados son habituaimente
percibidos como débiles y vulnerables para las agresiones. En apoyo del perfil de víc-
Z02
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo
timas provocativas, Aqui no y Bradfield (2000) encuentran que la gente que reconoce
altos niveles de agresividad y predisposición a implicarse en la conducta agresiva, tam-
bién reporta mayor cantidad de victimización.
Efecto negativo de la identificación sobre la victimización en el trabajo
En los últimos años se está acumulando abundante evidencia acerca de la influencia
que la identificación organizacional y grupal tiene en el ambiente laboral, como ya he-
mos mostrado al inicio de este capítulo. Este papel crucial se ha verificado empírica-
mente por el incremento de los resultados deseables (van Knippenberg y van Schie,
2000) y por el decremento de los indeseables, como el estrés, o el síndrome de burnout
(Haslam, 2004). El hallazgo que parece claramente establecido es que, en la medida
en que las personas estén más identificadas con su grupo, resulta más probable que
estén dispuestas a adoptar los puntos de vista del grupo, a perseguir los intereses gru-
pales y, si éstos se oponen a aquellos, a dejar de lado sus propios intereses personales,
favoreciendo siempre a los miembros de su grupo y reduciendo las conductas negativas
en su contra (Haslam, 2004).
Di cho de otra manera, cuando la gente se percibe a sí misma compartiendo la per-
tenencia a un grupo está motivada para buscar activamente el acuerdo con los otros
miembros de ese grupo en las cuestiones relevantes y, acto seguido, para coordinar su
comportamiento con el de los demás en estas mismas cuestiones (Mael y Ashforth,
1992). Además, y como consecuencia de lo anterior, la identificación organizacional
y grupal se relacionan también con la preocupación por un trato justo, y esto sucede
en dos sentidos (Clayton y Opotow, 2003). Por una parte, dado que la justicia es un
sistema de normas respaldado por una organización o un grupo, la gente más identifi-
cada con ese grupo estará también más motivada para adherir a tal sistema de normas
con el objeto de proteger sus identidades grupales u organizacionales. Por otra parte,
la identificación también afecta a las definiciones concretas de qué es considerado
como justo en una situación dada. Cuando la identificación grupal u organizacional
es fuerte, los criterios de distribución de recursos que se eligen pueden ser aquellos
que beneficien o legitimen más claramente al grupo. Así, lo que es percibido como
justo, o la medida en que se presta atención a ciertos comportamientos relacionados
con la justicia, puede depender de la medida en que uno se identifica con su grupo
(Klein y Azzi, 2001). Esto podría deberse a que, como consecuencia de la identificación
compartida, los restantes miembros del grupo o la organización estarían incluidos den-
tro del ámbito de ¡ajusticia (Deutsch, 1973). Mientras la inclusión de otros en este ám-
bito les haría merecedores de consideraciones de justicia, por el contrario, la exclusión,
implicaría la ausencia de tendencias positivas hacia ellos y la posibilidad de que fuesen
elegidos como objeto de explotación o violencia (Opotow, 1990; 2001).
En este sentido, hay aportaciones que han vinculado el acoso en el trabajo con la
exclusión social (Hitlan, Cliffton y DeSoto, 2006; Schuster, 1996; Morales y Bustillos,
2008). En resumen, la identificación con un grupo o una organización determina a
quiénes consideramos merecedores de un trato justo, a quienes consideramos autori-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 6. Identificación con la organización, actitudes y conductas en el trabajo 2 0 3
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CONCLUSIONES
En este capítulo hemos tratado de mostrar las múltiples relaciones que la identificación
con la organización tiene con otras variables relevantes en el ámbito del trabajo y de las
organizaciones en general. En los últimos años, la investigación parece mostrar que la
identificación es el fundamento, por decir así, de la mayoría de las actitudes y de los
comportamientos en el trabajo. Esto no equivale a afirmar que necesariamente será de-
seable tener a unos trabajadores absolutamente identificados con la empresa. Por el con-
trario, las relaciones entre identificación y resultados son complejas y no hay que perder
de vista los múltiples focos de la identificación, ya que una fuerte identidad grupal, por
ejemplo, puede actuar en contra de los intereses de la organización en el caso de que
los objetivos del grupo de trabajo y los de la organización global no sean coincidentes.
REFERENCIAS
Aquino, K., y Bradfield, M. (2000). Perceived victimization in the workplace: the role
of situational factors and victim characteristics. Organization Science, 1 /, 525-537.
Ashforth, B., & Mael, F. (1989). Social ¡dentity theory and the organization. Academy
of Management Review, 14(1), 20-39.
Cherrington, D. y Cherrington, J. (1 985). The climate of honesty in retail stores. En: W.
Terris (Ed.), Employee Theft: Research, Theory and Applications (pp.27-39). Park
Ridge, IL: London House.
Clayton, S. y Opotow, S. (2003). Justice and Identity: Changing perspectives of what is
fair. Personality and Social Psychology Review, 7, 298-310.
Deutsch, M. (1973). The resolution of the conflict. New Haven: Yale University.
Glasman, L.R., y Albarracín, D. (2006). Forming attitudes that predict future behaviors: A
meta-analysisoftheattitude-behaviorrelation. Psychological Bulletin, 132, 778-822.
Haslam, A. (Ed.) (2004). Psychology in organizations. The social identity approach. Lon-
dres: Sage.
Haslam, A., O' Brien, A., Jetten, J., Vormedal, K., y Penna, S. (2005). Taking the strain:
social identity, social support and the experience of stress. British Journal of Social
Psychology, 44, 355-370.
Herrera, M. y Reicher, S. (2008). Categorización social y construcción de las categorías
sociales. En Morales, J., Hui ci , C, Gaviria, E. y Gómez, Á. (Coords.). Método, teoría
e investigación en Psicología Social (1
a
edición). Madrid: Pearson-Prentice Hall.
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7
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS TEÓRICOS Y
CONCEPTUALES
El desempeño activo en las organizaciones
Qué es el desempeño activo: El desempeño activo frente a la
concepción tradicional del desempeño
Modelos activos de desempeño
CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA PERSONAL
Definición de iniciativa personal
Características de la iniciativa personal analizadas desde la teoría de la
acción
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL. QUÉ
ASPECTOS INDIVIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE
RELACIONAN CON LA INICIATIVA PERSONAL
Antecedentes distales
Orientaciones
Consecuencias
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
2 0 8
PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
• • • • • ü ^ i H I l ^ ^ H H i i H B H
• Definir desempeño activo.
• Describir los diferentes modelos activos de desempeño.
• Definir iniciativa personal.
• Describir las características de la iniciativa personal.
• Comprender la secuencia de la teoría de la acción aplicada a
la iniciativa personal.
• Enumerar los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa
personal.
• Describir los factores que afectan a la iniciativa personal.
INTRODUÜ
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal 209
INTRODUCCIÓN
Un aspecto muy importante en la psicología organizacional es el desempeño. Tra-
dicionalmente, al hablar de desempeño se pensaba exclusivamente en la evaluación
del desempeño que se realizaba en base al análisis del puesto. Este análisis se refería a
un conjunto de tareas que permanecía constante a lo largo de la vida profesional. Los
ejemplos más extremos de estos análisis de puestos son los estudios de tiempos y mo-
vimientos, donde se medía, incluso, cuál era la mejor manera de ejecutar las tareas y
el tiempo necesario para realizarlas.
Pero en la actualidad, el entorno laboral cambiante ha convertido esas prácticas en
algo poco efectivo. Por eso se habla de una nueva perspectiva activa del desempeño,
como se detallará a lo largo del capítulo.
Junto a la descripción de esta nueva perspectiva, se definirá, también, qué entende-
mos por rendimiento y se elegirá uno de estos modelos activos de desempeño: la i ni -
ciativa personal.
El concepto de iniciativa personal, además de estar claramente definido, cuenta con
un modelo teórico que facilita la comprensión y contribuirá a entender cómo desarro-
llar la iniciativa persona, ya que si conocemos las variables que afectan a la iniciativa
personal y, posteriormente al desempeño individual y organizacional, será más fácil
desarrollar intervenciones que favorezcan este desempeño.
DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES.
ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES
El desempeño activo en las organizaciones
El estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones ha de hacerse
pensando en el entorno en el que operan y, actualmente, parece incuestionable la necesi-
dad de pensar en conceptos activos de desempeño, para desenvolverse en este entorno
que se caracteriza por un cambio continuo. Esto no era así hace apenas unos años y todavía
existen organizaciones, trabajadores y directivos, que no lo creen así y siguen exigiendo
maneras pasivas de trabajar o empleados dóciles que se limitan a obedecer las órdenes
que reciben u organizaciones que sobreviven a duras penas reaccionando al ambiente.
Los cambios en la concepción tradicional del trabajo han desplazado la atención
desde el puesto que ocupa el empleado hacia aquellos otros que estaría preparado para
desempeñar, ya que los cambios que se producen tanto en el entorno como en la or-
ganización impiden que se cuente con puestos fijos sin variación en las responsabili-
dades y tareas.
Hasta hace unos años cuando se realizaba la selección para incorporar a nuevas
personas en las organizaciones sólo se tenía en cuenta el desempeño en la tarea, es
210
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
decir, lo que estaba directamente relacionado con el rendimiento en los aspectos que
se recogen en la descripción del puesto (Motowidlo, 2003). Pero en la actualidad, las
tareas que debe realizar un miembro de la organización no pueden permanecer esta-
bles a lo largo de toda su trayectoria profesional, por lo que se hace necesario pensar
en conceptos activos del desempeño.
Las características del mercado laboral actual apoyan la necesidad de contar con
conceptos activos de desempeño. Diversos autores han resumido las principales pecu-
liaridades que definen este contexto: la globalización del mercado de trabajo, el auge
del sector servicios, la flexibilidad laboral, la crisis en la noción tradicional de puesto,
el desempleo y la precariedad laboral, la segmentación del mercado laboral en servicios
rutinarios de producción, servicios a persona y servicios simbólico-analíticos o traba-
jadores del conocimiento, cambios en la relación entre la empresa y el empleado, cam-
bios en las organizaciones y en las practicas de recursos humanos y la introducción de
nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, que exigen que los empleados ten-
gan que tomar decisiones por sí mismos, rápida innovación que implica que las ¡deas
creativas deben ser implementadas rápidamente (p.e. Frese y Fay, 2001; Palací y Lis-
bona, 2003).
Junto a las características del mercado laboral, existen otras dos razones para utilizar
conceptos activos de desempeño. La primera de ellas es que desde una perspectiva on-
tológica, nos motiva la curiosidad, las personas somos activas por naturaleza. Ser activos
permite un mejor manejo de los errores, centrarse en la acción, explorar otros aspectos
y conseguir una mejor comprensión de la situación. Por último, la tercera razón para
utilizar esta perspectiva activa es que afecta al bienestar del empleado, ya que tomar
decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona con ese bienestar.
Qué es el desempeño activo: Ei desempeño activo frente
a ia concepción tradicional de! desempeño
Tradicionalmente, la psicología organizacional había considerado el desempeño
como un concepto reactivo y el puesto que ocupaba se consideraba algo estable a lo
que se debía adaptar. Si debía adaptarse, es esperable que se prefirieran los empleados
más maleables, utilizando el símil con las características del metal. Los únicos objetivos
que debían tener este tipo de empleados es obedecer a lo que se les pedía.
Pero, como señala Frese (2008) esta concepción tradicional del desempeño y del
empleado no siempre ha sido inadecuada, sino que fue necesaria en un momento en
que la industria estaba dominada por el modelo clásico de producción. Pero hoy, para
que una organización sea eficiente en el entorno en el que opera, se exige justo lo con-
trario: una adaptación más rápida a los cambios, una menor supervisión, la utilización
de tecnología, una integración vertical mayor, el trabajo en equipo y mejora de la co-
municación a nivel grupal, junto con la necesidad de auto-responsabilizarse del desa-
rrollo de la habilidades, así como del desarrollo profesional.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activa en las organizaciones: iniciativa personal
211
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Es importante definir qué entendemos por desempeño y las diferencias con otros
términos como eficacia o eficiencia. Los conceptos de desempeño, eficacia y eficiencia
son utilizados por diversas disciplinas, la psicología del trabajo y de las organizaciones,
la conducta organizacional, la ingeniería industrial, la dirección estratégica y las finan-
zas, ente otros. Parte de la controversia radica, junto con las diferentes perspectivas de
estudio, en que se utilizan estos conceptos con distintos niveles de análisis: individual,
grupal, divisional y organizacional (Palací, 2005).
En las revisiones sobre la bibliografía en torno a la productividad se ha comentado
la dificultad de definir y medir estos conceptos (Neal y Hesketh, 2001). Sobre los tér-
minos desempeño y eficiencia hay un acuerdo general en que los términos pueden ser
utilizados en un nivel individual (Neal y Hesketh, 2001).
El término desempeño se utiliza para referirnos a la capacidad y pericia con la cual
los individuos llevan a cabo conductas o actividades que son relevantes para la orga-
nización. En este sentido gran número de componentes del desempeño individual han
sido identificados en ia bibliografía, incluyen pericia técnica, dedicación al trabajo,
trabajo en equipo o conductas de ciudadanía, entre otras (Palací, 2005). No obstante,
el término desempeño algunas veces también es utilizado para referirnos a la pericia
con la cual los grupos o las organizaciones llevan a cabo un específico tipo de activi-
dades.
La eficacia es, asimismo, distinta del desempeño. La eficacia se refiere a resultados
de una actividad. La eficacia se suele representar mediante ratios, donde el resultado
observado se compara con el estándar o meta. Por ejemplo, el número de clientes aten-
didos. Así, la eficacia organizacional se conforma como un constructo evaluativo res-
pecto a los resultados ya sean productivos o de otro tipo a un nivel grupal u organiza-
cional, así como los efectos que producen (Domínguez, 2003).
La eficiencia también se expresa mediante ratios, sin embargo aquí, el resultado ob-
servado es comparado con los recursos empleados. Siguiendo el ejemplo de los clientes
atendidos, se tendrían en cuenta los costes de atender a un determinado número de
clientes. La eficiencia por tanto pone el acento en el grado de aprovechamiento de los
recursos.
Centrándonos ahora en el término desempeño como concepto general, Motowi dl o
(2003) lo define como el valor que se espera se aporte a la organización de los diferen-
tes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo en un período de tiempo. Es-
tas conductas, bien de un mismo individuo en diferentes momentos temporales o bien
de varios individuos a la vez, contribuirán a la eficacia organizacional. La eficacia or-
ganizacional debe ser el objetivo y resultado último de cualquier conducta de iniciativa
personal. Por tanto, la diferencia entre la eficacia organizacional y el desempeño ra-
dica en que la eficacia organizacional es el resultado de las consecuencias de las con-
ductas o actividades del desempeño (Sinangil, Viswesvaran, Ones, y Anderson, 2001).
Entre otras definiciones de desempeño destaca la propuesta por Murphy (1990) que
se refiere al desempeño como un conjunto de conductas relevantes para los objetivos
212
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
de la organización en la que se trabaja; o la definición de Campbell, McCIoy, Oppler
y Sager (1993) que entienden el desempeño como sinónimo de conducta y, por tanto,
como algo observable, añadiendo que estas conductas relevantes para la organización,
bajo el control de los individuos, pueden medirse a partir de la capacidad de cada i n-
dividuo, es decir, su nivel de contribución. Además, estos autores señalan que el des-
empeño no es el resultado de una acción, sino la acción en sí misma, diferenciándolo
así de la eficacia organizacional. Por otra parte, Haslam (2001) define el desempeño
como una medida de un resultado conductual relativo a expectativas.
En la bibliografía sobre desempeño se recogen los siguientes componentes: habili-
dad técnica, dedicación al trabajo, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía orga-
nizacional (Sinangil y colaboradores, 2001). La habilidad técnica se recoge, de alguna
manera, en el modelo sobre la iniciativa personal propuesto por Frese y Fay (2001),
que va a tratarse a continuación, en cualificación para el puesto y habilidad cognitiva,
que será desarrollado más adelante. Del mismo modo, se analizaran las conductas de
ciudadanía organizacional como conceptos muy relacionados con la iniciativa perso-
nal.
Acabamos de establecer la diferenciación entre el desempeño contextual y en la
tarea propuesto por Motowi l do, de manera más concreta, Borman y Motowi dl o (1993)
describen una taxonomía del desempeño contextual con cinco factores: 1) predisposi-
ción para llevar a cabo tareas que no forman parte del puesto, 2) realizar esfuerzos
extra para completar con éxito las tareas, 3) ayudar y cooperar con otros, 4) seguir los
procedimientos y reglas organizacionales incluso cuando resulta incómodo, y 5) apoyar
y defender los objetivos organizacionales. Esta taxonomía, refinada empíricamente en
sucesivos estudios, se redujo a tres factores, el principal de ellos denominado concien-
cia de iniciativa.
En primer lugar, Borman, Buck, Hanson, Motowi dl o, Stark y Drasgow (2001) des-
criben el apoyo personal, como la ayuda que se ofrece a otros compañeros de trabajo,
haciéndoles sugerencias, enseñándoles conocimientos o habilidades útiles, realizando
algunas de sus tareas y ofreciéndoles apoyo emocional para sus problemas personales,
aceptando sugerencias de otros, informando a los demás de eventos que deben cono-
cer, anteponiendo los objetivos grupales a los intereses personales, mostrando consi-
deración, cortesía y tacto en las relaciones con los demás, a la vez que se les motiva y
se demuestra confianza en ellos.
El segundo factor es el apoyo organizacional, que se refleja expresando satisfacción
y lealtad por continuar en la organización, a pesar de las dificultades, y apoyando la
misión y objetivos de la organización, cumpliendo con las reglas y procedimientos y
sugiriendo mejoras.
Por último, la conciencia de iniciativa hace referencia a persistir con un esfuerzo
extra a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para hacer todo lo necesario para
el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma parte de nuestros deberes y buscando
trabajo adicional cuando se ha terminado el obligatorio; desarrollando, además, co-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 7. Desempeña activo en las organizaciones: iniciativa personal
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ganización utilizando, para ellos nuestro tiempo y recursos.
Borman y Mot owi l do parten de la idea de que la organización siempre conoce
cómo debe desempeñarse adecuadamente el puesto, y que por tanto es evaluable si se
han conseguido o no las metas. Sin embargo, la noción de ¡niciativa va mas allá, exige
que el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores... no parte de puestos
totalmente definidos, considera que en ocasiones son necesarios errores, aunque el
rendimiento a corto plazo pueda disminuir, se espera que lo que define de manera mas
acorde el rendimiento es la conducta de iniciativa. Además, las conductas de ¡niciativa
si son adecuadamente gestionadas facilitan el desarrollo del empleado, su motivación
y el aprendizaje organizacional.
De manera similar al desempeño en la tarea, Frese y Fay (2001) consideran que la
concepción tradicional del puesto de trabajo refleja una interpretación no activa del
desempeño, y que no tiene en cuenta que el empleado redefine y, por tanto, cambia
las tareas que debe desempeñar en su puesto de trabajo, desde el momento en que i n-
terpreta a su manera lo que se le pide que haga. Esta concepción pasiva del desempeño,
tampoco tiene en cuenta las pequeñas modificaciones que puede hacer el empleado,
por considerarlas mínimas.
Modelos activos de desempeño
Junto al modelo de iniciativa personal que va a tratarse en detalle, se ha descrito ya
el modelo que diferencia entre desempeño contextual y desempeño en la tarea, pero
existen otros conceptos dentro de los denominados modelos activos de desempeño.
Parker, Williams &Turner (2006) realizan una revisión y enumeran, además el des-
empñeo contextual y la iniciativa personal los siguientes conceptos: conducta proactiva
(Crant 2000), Pl (Frese, King, Soose y Zemple, 1996), autoresponsabilidad (Morrison y
Phelps, 1999), revisión de tareas (Staw y Boettger, 1990), innovación (Schein, 1971),
participación (Van Dyne y LePine, 1998), conducta trascendente (Bateman y Porath,
2003) la autoeficacia en el desempeño del rol (Parker, 1998, 2000), búsqueda activa
de feedback (Ashford yTsu¡,1991; Ashford y Black, 1996; Morrison, 1993b), redefini-
ción del trabajo (Hackman, 1970), y causalidad reciproca (Kohn y Schooler, 1978).
Pero, finalmente el modelo escogido para analizar los modelos activos de desem-
peño será el de ¡niciativa personal, ya que cuenta con un sólido modelo teórico, que
facilita la comprensión, así como el apoyo empírico de diversos trabajos de investiga-
ción.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 7, Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN LA INICIATIVA
PERSONAL
Definición de iniciativa personal
La iniciativa personal ha sido definida por Frese y Fay (2001) como un síndrome con-
ductual caracterizado por tres aspectos: se trata de conductas auto-iniciadas, es decir, no
es necesario que nadie obligue a realizar la conducta o que la conducta o situación forme
parte de una orden o tarea que la persona está obligada a realizar. El segundo aspecto es
que debe ser pro-activa, es decir que se anticipe a la situación o problema. Por último,
debe ser persistente y capaz de superar las barreras que probablemente aparezcan.
Figura 7.1.
Al definirla como un síndrome, entendemos que se refiere a un conjunto de fenó-
menos que caracterizan una situación determinada, es decir, hablamos de conductas
de iniciativa, y no sólo a una conducta aislada.
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
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Aunque parece obvio es necesario añadir que este tipo de conductas deben estar
alineadas con los objetivos de la organización, es decir, deben ser pro-organización.
Podemos pensar en una conducta de iniciativa, que cumpla con las tres características
mencionadas pero cuyo objetivo único sea el beneficio propio o incluso que vaya di -
rigida en contra de la organización. Así por ejemplo, un empleado que elabora una su-
gerencia que responde perfectamente a la definición de iniciativa, pero que solo bus-
caba reducir el horario laboral estableciendo el horario de verano a todo el año, sin
pensar en la organziación del trabajo no es una conducta de iniciativa.
La primera definición del concepto iniciativa personal es de 1996, pero desde la de-
finición del 2001, el avance en la investigación hace necesario añadir una nueva carac-
terística: es capaz de modificar el ambiente. En el año 2007 un artículo con un titulo que
permite describir el fenómeno de la iniciativa personal «Makingthings happen (...)» (ha-
cer que las cosas sucedan) sugiere que se puede incluir esta última característica, la ca-
pacidad de modificar el ambiente.
Así, habrá ocasiones en las que para mostrar iniciativa sea necesario, incluso, mo-
dificar el ambiente, si bien, en otras no será necesario llegar tan lejos. Pero también,
determinadas circunstancias harán que las consecuencias de las conductas de iniciativa
lleven a una modificación del ambiente.
A continuación se analizarán las tres características que recogía la definición origi-
nal de iniciativa desde la perspectiva de la teoría de la acción. En primer lugar se resume
muy brevemente qué es la teoría de la acción.
Características de la iniciativa personal analizadas
desde la teoría de la acción
i conjunto de fenó-
amos de conductas
La acción se define como una conducta orientada hacia un objetivo que se organiza
de manera específica a través de objetivos, integración de información, planes y feed-
back y que puede regularse o bien conscientemente, o de manera controlada por el
individuo, o bien mediante rutinas, es decir, de manera automática (Frese y Zaft, 1994).
Resulta muy útil aplicar esta teoría a aspectos concretos de la conducta en el trabajo
y las bases para aplicarla al análisis de la iniciativa personal son dos. En primer lugar
que las personas somos activas por naturaleza y, en segundo el concepto de la secuen-
cia de la acción.
Podemos analizar la secuencia de la acción en cuatro pasos, como si de una se-
cuencia lógica en la que el plan se desdobla: a) desarrollo del objetivo, b) revisión de
la información y pronóstico, c) desarrollo del plan y ejecución, y por último, d) control
de la ejecución del plan y feedback. Así, Frese (2001) y Frese y Fay (2001) analizan en
cada uno de estos pasos las tres características de la iniciativa personal, como se recoge
en la Tabla 7.1.
216
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
Tabla 7.1 Facetas de la iniciativa personal
SECUENCIA DE
LA ACCIÓN
Desarrollo del
objetivo
Revisión de la
información y
pronostico
Desarrollo del plan
y ejecución
Control de la
ejecución del
plan y feedback
CARACTERÍSTICAS DE LA INICIATIVA PERSONAL
Auto-iniciada
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• Objetivos activos
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1
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I-
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i • Planes activos:
oportunistas y
bien
desarrollados
i • Búsqueda activa
de feedback
j • Auto desarrollo
del feedback
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Proactiva
• Anticipar futuros
problemas u
oportunidades y
convertirlos en
objetivos
• Considerar los
problemas y
oportunidades
potenciales antes
de que ocurran
• Desarrollar rutas
alternativas de
acción
• «Planes B»
• Planes de acción
preparados para
las oportunidades
• Desarrollo de
indicadores para
problemas
potenciales y
oportunidades
Superar barreras
(Persistencia)
• Proteger los
objetivos cuando
aparecen
dificultades o
complejidad
• Sentimiento de
responsabilidad
sobre el objetivo
• Mantener la
búsqueda a pesar
de la complejidad
y las emociones
negativas
• «Planes B»
• Proteger la
búsqueda de
feedback
Antes de iniciar la descripción de las características de la iniciativa es necesario se-
ñalar que cada una de estas tres características -autoiniciada, proactiva y persistente-
se refuerzan mutuamente.
Autoiniciada
Al hablar de la primera característica, autoiniciada, nos estamos refiriendo a que
una persona realiza algo sin que se le pida que lo haga y sin que sea una exigencia ex-
plícita de su rol. Se refiere a los objetivos auto impuestos frente a los asignados (Frese
y Fay, 2001).
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
217
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La comprensión y aplicación de esta definición puede ocasionar problemas en los
dos extremos jerárquicos de la estructura organizacional: en los niveles altos y en los
niveles bajos. Así, ios directivos o trabajadores de cuello blanco, siguiendo la denomi-
nación clásica de la psicología industrial, tienen entre sus tareas mostrar iniciativa. Del
mismo modo, en los niveles más bajos, la iniciativa, en ocasiones, no es bienvenida.
La solución que proponen Frese y Fay (2001) en ambos casos es pensar en las subtareas.
Para el caso de los directivos porque hay subtareas que no son tan obvias en el tra-
bajo y que no siempre se esperan en un directivo. Para los trabajadores de cuello azul,
retomando la denominación clásica, como hay poco espacio para la autonomía y el
control y, por tanto para mostrar iniciativa, existen subtareas en las que sí puede ofre-
cerse más control y responsabilidad, como los sistemas de sugerencias u otros meca-
nismos encaminados a la mejora de la calidad, que en determinadas organizaciones
ya están previstos e implantados, pero en otras no, implicando un plus de iniciativa
para el trabajador.
Asimismo para concretar todavía más la definición de autoiniciada, Frese y fay
(2001) precisan que autoiniciar un objetivo implica que uno mismo ha desarrollado la
idea, pero también puede considerarse autoiniciado cuando uno se encarga de una
idea o proyecto que ya es conocido pero que nunca ha sido puesto en práctica en un
determinado contexto con anterioridad.
Si analizamos esta característica: autoiniciada en el contexto de la teoría de la ac-
ción, lo haremos de acuerdo a cada uno de los pasos: objetivos, revisión de la infor-
mación, planificación y feedback.
Objetivos
La base de la teoría de la acción es que las acciones están orientadas y guiadas por
los objetivos. En el contexto laboral están determinados por las tareas requeridas. Se
produce entonces un proceso de redefinición, de transformación de las descripciones
de la tarea a objetivos (Haker, 1998; Hackman, 1970). El proceso de redefinición es el
punto de inicio de la iniciativa personal (Frese y Fay, 2001).
Por eso, al hablar de la característica autoiniciada, es necesario distinguir los que
cumplen con esta característica y los objetivos «normales» u objetivos asignados o es-
perados para un puesto de trabajo.
Al hablar de este proceso de redefinición que supone el inicio de una conducta de
iniciativa, el concepto de redefinición se solapa, en cierta manera, con la diferenciación
entre roles y puestos que realizan llgen y Hollenbeck (1991). Los puestos, como las ta-
reas requeridas, vienen dados por la organización, son estáticos, burocráticos y obje-
tivos. Frente a los puestos de trabajo, los roles son expectativas acerca de un conjunto
de conductas. Los roles son elementos emergentes, frente a los puestos que son ele-
mentos establecidos (Frese y Fay, 2001). Sin embargo el rol incluye expectativas de los
demás respecto a la conducta en función de una posición en la organización. Por ello,
la persona que ocupa un rol tiene cierto margen de negociación, de todas maneras e
218
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7, Desempeño act i vo en las organi zaci ones: i ni ci ati va personal
concepto de redefinición va más allá, pues precisamente, a partir de su iniciativa, puede
desarrollar procedimientos o tareas no previstos, independientemente de que sean es-
perados o no.
Se puede diferenciar, además, entre objetivos específicos y meta-objetivos (Frese,
Stewart y Hannover, 1987). Los meta-objetivos son los que guían el establecimiento de
objetivos concretos. Para la iniciativa personal, los meta-objetivos más importantes son
los activos, es decir, los que implican ser activo incluso cuando no se obtiene beneficio
de la actividad.
Revisión de la información y pronóstico
El segundo paso, es la revisión de la información y el pronóstico. Una búsqueda
activa de información analiza el entorno en busca de indicadores importantes, incluso
aunque las oportunidades para la acción no sean obvias o importantes. Autoiniciar esa
exploración hace más fácil encontrar esas oportunidades (Frese y Fay, 2001).
La búsqueda activa de información ha sido estudiada como una conducta típica de
los nuevos empleados y ha sido estudiada en el contexto de la socialización. El emple-
ado busca comprender, predecir, y controlar su ambiente y desempeñar adecuadamente
su puesto e integrarse en su grupo de trabajo y en la organización (Millery Jablin, 1991;
Morrison, 1993; Ostroff y Kolzowsk¡,1992). Las principales estrategias que siguen los
empleados para lograr información son las preguntas abiertas a alguna persona del
grupo o de la organización y la observación, que como su nombre indica, consiste en
observar la conducta de otros para obtener la información deseada. Y, por último, me-
diante la estrategia ensayo o experimentación como fuente de información, el nuevo
empleado puede aprender a desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto.
Desarrollo del plan y la ejecución
Los planes se convierten en puentes entre el pensamiento y la acción. Son los que
permiten especificar los pasos para la consecución del objetivo (Frese y Fay, 2001). No
es necesario que los planes estén bien desarrollados. Al igual que los objetivos, cuando
diferenciamos entre objetivos activos y objetivos «normales». Los planes activos van
más allá de lo normal y obvio.
Frese y Fay (2001) que han aplicado la teoría de la acción a las características de la
iniciativa personal, distinguen entre dos tipos de planes activos: los oportunistas y los ela-
borados. Los planes oportunistas, aun basándose en la búsqueda activa de oportunidades
en el ambiente no implican una planificación a largo plazo, ni un desarrollo como la
que se hace necesaria en los planes elaborados. Según Hacker (1999) y Sonnentag (1998)
los empleados con un elevado desempeño utilizan una combinación de ambos.
Control de la ejecución del plan y feedback
El último paso al tratar la teoría de la acción es el control de la ejecución del plan
y el feedback. En este caso el ser autoiniciado se refiere a que el empleado desarrolla
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
219
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por si mismo las comprobaciones y el feedback. La búsqueda de feedback también se
ha señalado como característica del comportamiento de los nuevos empleados, la cre-
ación de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (p.e: desarrollar
red de amistades para obtener información sobre como llevar a cabo el trabajo), nego-
ciación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo
(Bauer, Morrison y Callister, 1998; Pinazo, Gracia, y Carrero, 2000).
A continuación se expone un ejemplo de estrategia utilizada en las organizaciones
que requiere de este control en la ejecución del plan y feedback.
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Cuadro 7.1 Ejemplo: El Office Kaizen como estrategia de mejora en la organización
Kaizen es un término japonés utilizado para designar todo un conjunto de herramientas y es-
trategias que configuran la denominada mejora continua. Generalmente se ha utilizado en
organizaciones productivas. La siguiente figura refleja la filosofía que existe tras este término.
220
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
aspectos que están por llegar, como nuevas demandas, problemas nuevos o recurrentes,
pero también, oportunidades. El hecho de que tanto las oportunidades como las de-
mandas sean anticipadas permite aprovecharlas o resolverlas, respectivamente, de ma-
nera inmediata. A continuación se analizan cada uno de los cuatro pasos para la se-
gunda característica de la iniciativa: la proactividad.
Objetivos
En primer lugar, los objetivos proactivos deben tomar una perspectiva a largo plazo.
Se trata de anticipar los problemas y también las oportunidades y convertirlos en obje-
tivos. Los llamados superworkers o trabajadores que son excelentes en comparación a
los trabajadores normales establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más
activas en el trabajo. Anticipan, pues, problemas y oportunidades, que son aspectos de
la proactividad.
Revisión de la información y pronóstico
El segundo paso, en el contexto de la teoría de la acción, es la recogida de informa-
ción y el pronóstico. La característica proactiva de esta búsqueda de información se
refiere a la búsqueda activa de problemas y dificultades y las vías de resolución antes
de que aparezcan, del mismo modo que ocurre con la búsqueda de oportunidades para
desarrollar el conocimiento o las rutas alternativas necesarias para desarrollar la acción.
Desarrollo del plan y ejecución
Se refiere al establecimiento proactivo de lo que llamamos «planes b» cuando algo
va mal y cuando se detecta una oportunidad.
Control de la ejecución del plan y feedback
Se refiere al desarrollo de indicios o testigos que permiten detectar a tiempo que se
van a producir problemas u oportunidades, lo que puede, incluso prevenir los proble-
mas, evitando su aparición.
Superar barreras
La tercera y última característica es la superación de barreras o dificultades, es decir,
la persistencia. Al introducir una mejora es necesario introducir cambios y, general-
mente no suelen funcionar la primera vez.
Objetivos
Por eso la persistencia, que permitirá ir superando cada una de las dificultades que
aparezcan en la consecución del objetivo, es imprescindible. En el proceso de ir supe-
rando barreras están involucrados procesos emocionales auto-regulatorios (Karoly,
1993). Es decir, es n
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones; iniciativa personal
221
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1993). Es decir, es necesario que las personas protejan sus objetivos a pesar de que
estos no se consigan inmediatamente. Frese y Fay (2001), presentan un prerrequisito
para que sea más probable la continuidad del objetivo: sentirse responsable de él y de
sus resultados. Cuando se tiende a diluir la responsabilidad es más probable que se es-
pere que sean los demás los que superen las dificultades.
Pero en este proceso de responsabilizarse del objetivo están implicadas también las
otras dos características de la iniciativa, ser proactiva y autoiniciada, que harán que
sea más fácil responsabilizarse de un objetivo iniciado por uno mismo. Lo que nos lleva
a recordar que las tres características de la iniciativa están relacionadas, a pesar de que
para facilitar la explicación se estén analizando de manera individual.
Revisión de la información y pronóstico
En segundo lugar, la búsqueda de información y pronóstico, puede ser interrumpida
si aparecen dificultades, o bien por los sentimientos negativos que provocan, o bien
por la complejidad del entorno. Es importante protegerse de ambos aspectos para con-
tinuar con la búsqueda de información y el pronóstico a pesar de las diferentes di fi cul -
tades que pueden aparecer.
Desarrollo del plan y ejecución
En tercer lugar, respecto a los planes, las dificultades pueden bloquear un plan de
acción. Una vez más dos facetas de la iniciativa se encuentran muy relacionadas, ya
que son, de nuevo, los «planes B» -como ocurría en este tercer paso para la faceta pro-
activa- los que permiten que estas barreras puedan superarse.
Control de la ejecución del plan y feedback
Por último, superar barreras en el control de la ejecución del plan y el feedback está
relacionado con proteger la búsqueda de feedback de las dificultades que puedan apa-
recer.
Jificultades, es decir,
cambios y, general-
1
las dificultades que
I proceso de ir supe-
egulatorios (Karoly,
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA
PERSONAL. ¿QUÉ ASPECTOS INDIVIDUALES,
CRUPALES Y ORGANIZACIONALES SE RELACIONAN
CON LA INICIATIVA PERSONAL?
Para clarificar el concepto de iniciativa analizaremos su modelo teórico que ilustra
los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa (véase Figura 7.2). Si conocemos
los antecedentes de la iniciativa seremos capaces de fomentarla. Asimismo, es impor-
tante conocer las consecuencias o resultados de este tipo de conductas.
222
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
"Apoyos
ambientales:
• Control en el
trabajo
• Compl ej i dad
• Estresores
• Apoyo para la
iniciativa personal
Conociminetos,
destrezas y
habilidades:
• Cualificación para
el puesto
• Habi l i dad
coanitiva
• Control de las
evaluaciones
» Autoeficiencia
• Aspirantes de control
y responsabilidad
• Ori entaci ón al
cambi o
• Manej o de los
errores
"• Coping activo
INICIATIVA
PERSONAL
• Autoiniciada
o Proactiva
• Persistente
• Pro-organización
Desempeño
elevado
individual y
organizacional
Personalidad:
• Moti vaci ón de
logro
• Ori entaci ón a la \
acción
• Personalidad
proactiva
• Necesidad de
cogni ci ón
' • Conservadurismo
psicológico
Figura 7.2.
Este modelo distingue entre causas proximales, que incluyen las orientaciones, con
una especificidad media y orientadas a la acción y causas distales, que recogen la per-
sonalidad, los conocimientos, destrezas y las habilidades (Frese y Fay, 2001). Las orien-
taciones son más predictivas de la iniciativa personal que las causas distales, que son
más generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las
distales. Estos, junto con la personalidad y los conocimientos, destrezas y habilidades
influyen en las causas proximales que a su vez influyen en la iniciativa personal. El mo-
delo recoge, por último el hecho de que la iniciativa ejerce una influencia a nivel i n-
dividual y organizacional en el desempeño, pero la investigación, al igual que ha me-
jorado la definición ha permitido incluir nuevas variables o resultados de la iniciativa
personal.
A continuación, se describe cada uno de los aspectos que recoge el modelo general
de iniciativa personal.
Anteceden
Apoyos ambii
Los apoyos ¡
cionales que ha<
Además, sus efe
taciones.
En relación <
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las evaluacioneí
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Una persona
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liza. Así, por eje
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal 223
Antecedentes distales
Apoyos ambientales
Los apoyos ambientales son descritos como las condiciones laborales u organiza-
cionales que hacen más fácil que aparezcan conductas de iniciativa (Frese y Fay, 2001).
Además, sus efectos pueden ser directos o indirectos, y afectar según el caso a las orien-
taciones.
Apoyos ambientales
• Control en el trabajo
• Complejidad de la tarea
• Estresores
• Apoyo para la iniciativa personal
__J
En relación con los dos primeros componentes, el control y la complejidad de la
tarea operan vía las orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y control de
las evaluaciones, es decir, estas tres orientaciones son mediadores del control y com-
plejidad en el trabajo.
Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hace diaria-
mente, disponer la cantidad de trabajo diario a completar, establecer normas y proce-
dimientos acerca de cómo realizar el trabajo o sentirse responsable del trabajo que rea-
liza. Así, por ejemplo, un operario de una cadena de producción no tiene demasiado
control sobre la tarea, debido a la alta estandarización que requiere su trabajo, mientras
que el encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre la tarea.
Sobre la manera en que influye el control de la tarea hay cierta controversia. Diver-
sos autores afirman que si no se permite el control de la tarea, aparece el desamparo
aprendido, ampliamente descrito por la psicología
1
(Seligman, 1975), disminuyendo,
las aspiraciones de control. Sin embargo, otros autores opinan justo lo contrario, en
concreto Wi ckl und (1974), con la teoría de la reactancia, afirma que una disminución
del control lleva a unas mayores aspiraciones de control, ya que la gente quiere recu-
perar el control cuando creen estar en una situación sin control. Ante esta controversia,
Frese y Fay (2001) combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución
de control trae consigo un aumento de las aspiraciones, pero esta situación a largo
plazo puede producir desamparo aprendido y una disminución de las aspiraciones de
control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.
Respecto a la complejidad de la tarea, este componente del apoyo ambiental afecta
a la creencia de que existe control en el trabajo (control de las evaluaciones). De este
1
Para profundizar en las teorías de la indefensión aprendida de Seligman consultar asignaturas como
psicología del aprendizaje.
2 2 4
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en ias organizaciones: iniciativa personal
modo, si se cuenta con control sobre la tarea y complejidad en el trabajo, se espera
que en situaciones futuras esto siga siendo así, por lo que, aumentan las aspiraciones
de control.
La complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas para los
que no hay una solución inmediata o no es posible saber si se está realizando correc-
tamente el trabajo. Por el contrario, la complejidad de la tarea disminuirá si se asignan
a los empleados cada vez más operaciones repetitivas.
Además, el control y la complejidad de la tarea afectaran también a la autoeficacia,
ya que hacen posible que los empleados tengan experiencias enriquecedoras y reta-
doras que hacen aumentar la creencia en la propia capacidad personal (Bandura, 1997).
Por otro lado, el tema del control y la complejidad de la tarea se ha venido tratando
en Psicología de las Organizaciones desde los años 50. Así, Herzberg (1966), en su teoría
de los dos factores, señalaba como motivadores los aspectos intrínsecos del trabajo, como
las oportunidades de realización, frente a los factores extrínsecos del trabajo. A partir de
sus trabajos, surge la idea del enriquecimiento del trabajo, que permite a los trabajadores
tomar sus propias decisiones (aumentando el control sobre la tarea) y aumentando tam-
bién la complejidad de su tarea, no solamente añadiendo tareas (lo que se conoce con
el término Job enlargement), sino también enriqueciendo las tareas asignadas.
Parkery Wal l , (2001) realizan un breve recorrido histórico sobre el diseño del trabajo
entre 1950 y 1980, empezando por la teoría de los dos factores de Herzberg y llegando
a los grupos autónomos de trabajo. Una característica del trabajo de estos grupos es la
autonomía y, por tanto, control sobre la tarea, que se da a los equipos y la complejidad
en forma de más responsabilidades. Otra de las teorías clásicas sobre motivación, el
modelo de las características del puesto en la motivación al trabajo de Hackman y Ol d-
ham (1980) también señalan la autonomía (control sobre la tarea), como un aspecto
motivador, junto con la importancia de las tareas, a pesar de que no es exactamente lo
mismo que la complejidad, sino que se entiende como su impacto en los demás y en
los resultados organizacionales.
En cuanto a los estresores, que también forman parte en el modelo de los apoyos
ambientales, influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orien-
tación al cambio y las aspiraciones de control. Esta función positiva del estrés en el tra-
bajo ocurre cuando algo va mal y aparecen los estresares que nos llevan a tener una
mayor orientación al cambio y unas mayores aspiraciones de control, por lo que, nos
activan para mejorar la situación. Así, por ejemplo, en un trabajo donde se valora la
calidad, el hecho de tener repetidos defectos, hace que nos estresemos y busquemos
la manera de aumentar el control de nuestra tarea para, por ejemplo, cambiar el pro-
cedimiento y mejorar la calidad, sin que nos asusten los cambios.
Por último, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, en general, resulta más
importante un adecuado clima y cultura que fomente la iniciativa que el apoyo del su-
pervisor directo. No obstante, como ya se ha comentado, en ocasiones la iniciativa no
es bien recibida por el supervisor inmediato, de ahí que una de las barreras a superar
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
225
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para tener conductas de iniciativa sea conseguir el apoyo del supervisor o evitar que
su falta de apoyo frene nuestras ideas.
Dentro del apoyo a la iniciativa la investigación ha hecho que este apoyo se concrete
en nuevas variables, en este apartado se incluye el clima para la iniciativa personal y
el clima para la seguridad psicológica. Nos posicionaremos ahora en el nivel organi-
zacional y es importante destacar su relación con el desempeño organizacional (Lis-
bona, Palacíy Gómez, 2008).
El concepto clima para la iniciativa se refiere a las prácticas y procedimientos orga-
nizacionales, tanto de la organización formal como de la informal, que apoyan y guían
una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y pro-
organización (Baer y Frese, 2003). El clima para la seguridad psicológica se refiere a
que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo
a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera. Un clima para la seguri-
dad, para la confianza en las relaciones interpersonales, donde los empleados pueden
hablar sin temer ser rechazados. Los empleados de organizaciones que no proporcio-
nan un clima de trato personal y de apoyo será mas improbable que asuman el riesgo
de proponer nuevas ideas, o nuevas maneras de realizar las tareas (Baer y Frese, 2003).
Estos autores señalan cuatro mecanismos que facilitan tanto el clima para la inicia-
tiva como el clima para la seguridad psicológica.
En primer lugar, el hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apo-
yen la iniciativa individual y grupal. Se utiliza el término permitir porque, como ya he-
mos comentado anteriormente, en ocasiones el grupo establece unos estándares de
rendimiento y se sanciona a los miembros que no los cumplen. En segundo lugar, es
necesario responsabilizarse del propio trabajo. De manera muy relacionada, el tercer
mecanismo es poner más cuidado en cómo se hace el trabajo. Por último, se trabaja
más sobre las ideas y con más intensidad para convertirlas en sugerencias útiles.
De manera resumida, si encontramos este clima que favorece la iniciativa se prevén
los problemas y errores, se auto-inician las acciones e ideas, aunque no haya nadie
para ayudar o para pedir que se realicen y se intenta tratar los problemas y dificultades
con persistencia para superarlos.
Conocimientos, destrezas y habilidades
El segundo bloque de causas distales que recoge el modelo general son los conoci-
mientos, habilidades y destrezas.
eneral, resulta más
ue el apoyo del su-
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Conocimientos, destrezas viabilidades
• Cualificación para el puesto
• Habilidad cognitiva
226
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
Frese y col . (2001) describen los conocimientos, destrezas y habilidades como re-
cursos que permiten desarrollar bien el trabajo. Como ocurría con los apoyos ambien-
tales, la orientaciones son mediadores parciales de las habilidades, destrezas y cono-
cimientos. Del mismo modo, el hecho de contar con los conocimientos, habilidades y
destrezas nos proporciona experiencias enriquecedoras que desarrollan una mayor au-
toeficacia y un mayor control sobre las evaluaciones. Estas experiencias además prote-
gen del desamparo aprendido.
Factores de personalidad
El tercer y último bloque dentro de las causas distales son los factores de persona-
lidad, que influyen en la iniciativa personal a través de las orientaciones.
Factores de personalidad
• Motivación de logro
• Orientación a la acción
• Necesidad de cognición
• Personalidad proactiva
• Conservadurismo psicológico
El primero de estos factores es la motivación de logro, que fue descrita por McCle-
lland (1961) y a la que ya nos hemos referido en el primer capítulo. Sobre este concepto
subrayar que aunque habitualmente se encuentra una alta correlación entre la motiva-
ción de logro y la iniciativa personal, y ambos conceptos engloban el hecho de superar
barreras, la orientación al logro no es necesariamente autoiniciada, por lo que, se con-
sideran conceptos distintos.
En cuanto a la orientación a la acción, Frese y Fay (2001) definen este componente
como poner la intención rápidamente en acción frente a la demora en la toma de de-
cisiones y estar distraído.
El tercer factor de personalidad es la necesidad de cognición entendida como la
tendencia a dedicarse y disfrutar pensando (Cacioppo y Petty, 1982). Por eso, en situa-
ciones cambiantes, no rutinarias y con dificultades o errores, como las que se viven al
llevar a cabo conductas de iniciativa, las personas con estas características es más pro-
bable que puedan desenvolverse bien.
En cuanto a la variable personalidad proactiva, Frese y Fay (2001) han demostrado
que las manifestaciones conductuales de la iniciativa personal correlacionan de ma-
nera más fuerte con el desempeño organizacional y otras variables significativas. Una
posible explicación es que la personalidad proactiva es un predictor distal, mientras
que las conductas de iniciativa están más cerca del desempeño y de conductas espe-
cíficas.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
227
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destrezas y cono-
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El último factor de personalidad es conservadurismo psicológico, que guarda cierta
similitud con el autoritarismo y el dogmatismo. Este factor de personalidad dificultará
la adaptación a los cambios. Así, las personas con un elevado conservadurismo psico-
lógico no suelen mostrar iniciativa personal y, lo que es peor, no les gusta que los demás
la muestren, de ahí el peligro de contar con ellos en puestos con personas a su cargo.
Orientaciones
ctores de persona-
ones.
Las orientaciones tienen un papel de control y motivación, además de ayudar a ma-
nejarse con los efectos negativos de la iniciativa, como son los errores, el cambio o el
estrés.
Las seis orientaciones que recoge el modelo pueden clasificarse en dos bloques, en
primer lugar, las tres orientaciones que recogen los aspectos relacionados con control
sobre la situación, incluyendo tres componentes: control de las evaluaciones, autoefi-
cacia y aspiraciones de control. Por otro lado, las orientaciones que incorporan los as-
pectos relacionados con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa: orien-
tación al cambio, manejo de errores y coping activo.
sscrita por McCIe-
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ón entre la motiva-
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El primer componente de las orientaciones, control de las evaluaciones, se define
como la creencia de que la persona es capaz de influir en las decisiones del trabajo y,
por tanto, tener un impacto en los resultados del trabajo (Frese y Fay, 2001). El segundo
componente, la autoeficacia, ha sido definido por Bandura (1997) como la expectativa
de que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. El tercer
componente hace referencia a las aspiraciones de control y responsabilidad, porque
las personas deben aceptar responsabilidades si quieren tener el control.
Pero, ¿de qué manera afectan estas tres orientaciones de control en la iniciativa per-
sonal? Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto
sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los pro-
blemas y buscan más oportunidades para actuar. Además, tienen más esperanzas de
éxito, tomando una perspectiva a más largo plazo en el establecimiento de objetivos
(Frese y Fay, 2001). Del mismo modo, una mayor búsqueda activa de información les
lleva a tener un mejor conocimiento para saber donde mostrar iniciativa.
2 2 8
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 1. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
Dentro del segundo bloque de los componentes de las orientaciones, aquellos re-
lacionados con las consecuencias negativas de la iniciativa, es importante señalar que
la motivación se ve afectada negativamente cuando se esperan resultados perjudiciales.
Así, si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo de cometer
errores y no tiene claro como manejar el estrés es poco probable que muestre conductas
de iniciativa. Por lo que, son necesarias buenas estrategias de afrontamiento para ma-
nejarse con estas tres orientaciones. De hecho, se ha demostrado empíricamente que
unas buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios, los errores y los es-
tresores reducen las barreras para mostrar iniciativa personal (Frese y Fay, 2001).
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Por último, el modelo recoge una serie de resultados o consecuencias, que van a de-
tallarse a continuación. El modelo original propone que la iniciativa personal se relacio-
nará con el desempeño a nivel organizacional e individual. Pero también, tomando el
concepto de determinismo reciproco, Frese y Fay (2001) proponen que las conductas ac-
tivas que conlleva la iniciativa personal afectarán al ambiente. Bandura (1997) sugiere
que los factores personales internos en forma de eventos afectivos, cognitivos y biológicos,
las conductas y los eventos ambientales operan cono determinantes que influyen unos
sobre otros de manera bidireccional. De manea concreta Frese y Fay sugirieron en su
modelo relaciones reciprocas entre las características del trabajo, que ellos han agrupado
en el bloque apoyos ambientales y la iniciativa personal y así lo recoge su modelo. Y
estas relaciones proponen que operarán a través de dos mecanismos. El primero que las
personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo y los super-
visores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento
del control y la complejidad. El segundo mecanismo implica cambios en el trabajo, las
personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un tra-
bajo más retador. Además, este tipo de personas se muestran más capaces de realizar
bien el trabajo, por lo que consiguen trabajos más retadores (Frese y colaboradores, 1997).
Los trabajos retadores incluyen tareas con un elevado grado de control y complejidad.
En el año 2007 se publica el artículo previamente mencionado (Frese y colabora-
dores, 2007) y se incluye modificar el ambiente como otro de los resultados de la i ni -
ciativa personal.
La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas
(Frese, 2001). La primera es que a nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema
de producción, de servicios o, en definitiva, ninguna manera de trabajar que sea total-
mente perfecta, por lo que siempre será necesaria la iniciativa personal para mejorarla
(Katz, 1964; Organ, 1988), con lo que estaremos contribuyendo a la efectividad orga-
nizacional.
La segunda es que los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado
desempeño en la tarea. Esta afirmación de Frese (2001), se basa en los trabajos de Hac-
CONCLUSIC
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño act i vo en las organi zaci ones: i ni ci at i va personal 229
ker y Klemp (1992); Frese y Zapf, (1994) o McClelland (1986) cuyos resultados mostra-
ron que los empleados excelentes se caracterizaban por un desarrollo mejor que el
resto de compañeros, del modelo mental del trabajo, una perspectiva a largo plazo en
el trabajo y una aproximación más activa al trabajo. Estos dos últimos aspectos forman
parte de la conceptualización de la iniciativa personal.
Junto a estos dos resultados que aparecen en el modelo teórico se pueden señalar
otros como el tiempo empleado en volver a conseguir un empleo (Fay y Frese, 2000),
es decir una mejora de la empleabilidad o del bienestar, como se detallará en el capítulo
dedicado a las organizaciones saludables.
CONCLUSIONES
La utilización de modelos activos de desempeño es incuestionable en el momento
actual, no solo por los rápidos cambios a los que deben adaptarse los trabajadores,
sino por el momento de crisis mundial que se está viviendo actualmente.
Las grandes estructuras organizacionales con numerosos niveles de supervisión se
hacen demasiado poco eficaces en momentos en los que para competir es necesario
reducir costes, por eso se necesitan empleados capaces de responsabilizarse de su tra-
bajo, tomar decisiones de manera autónoma y ser capaces de mejorar los procesos. Es
impensable tener que contar con un supervisor que «de órdenes» a un grupo de traba-
jadores que se limite a obedecer.
Pero en este momento es también no perder la perspectiva de la importancia del
desempeño en el ámbito de la psicología organizacional. En un momento en que no
todas las organizaciones han sobrevivido, sobreviven o sobrevivirán a la gran crisis
económica, mostrar ventajas competitivas que las hagan diferentes a las demás se cons-
tituye como la clave para mantenerse y mejorar.
El hecho de contar con empleados con iniciativa que constantemente piensen cómo
realizar mejor el trabajo en el presente, pero también en el futuro es una de estas claves
competitivas.
Terminaremos el capítulo abriendo una pregunta para la reflexión, ¿Son necesarias
las crisis para mostrar conductas de iniciativa personal? O por el contrario, ¿la iniciativa
personal se desarrolla mejor en ambientes estables donde no hay que preocuparse de
nada más que de innovar y realizar bien el trabajo?
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa personal
Clima para 3a Iniciativa
Clima para I.
Lisbona, A., Palací, F.J. & Gómez-Bernabeu, A. (2008) Escala de Clima para la Iniciativa
y para la Seguridad Psicológica: Adaptación al Castellano y su Relación con el des-
empeño Organizacional. Revista de Psicología del trabajo y de las Organizaciones,
24, 153-157.
Por favor, indica de acuerdo a la siguiente puntuación, hasta qué punto estás de acuerdo con
las siguientes afirmaciones. Para contestar, rodea con un círculo el número que mejor refleje
tu Opinión. ,
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inmediatamente una solución
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gente en nuestra empresa la aprovecha
La gente,en nuestra empresa toma la iniciativa inmediatamente,
más a menudo que en otras empresas
La gente en nuestra empresa, utiliza las oportunidades para
alcanzar los objetivos
La gente, en nuestra empresa, normalmente hace más de lo que
se le pide
La gente en nuestra empresa es especialmente buena poniendo
en práctica nuevas ideas
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 7. Desempeño activo en las organizaciones: iniciativa persona!
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Cuma para la seguridad psicológica
Por favor, indica de acuerdo a la siguiente puntuación, hasta qué punto estás de acuerdo con
las siguientes afirmaciones. Para contestar, rodea con un círculo el número que mejor refleje
tu opinión.
Totalmente er
desacuerdo
1
En nuestra empresa, muchos empleados son rechazados por ser
diferentes
Cuando alguien en nuestra empresa comete un error, a menudo
se va contra él
Nadie en nuestra empresa quiere obstaculizar de manera
intencionada los esfuerzos de otros
2 3
En esta empresa es difícil pedir a otros que te ayuden
En nuestra empresa, cada uno es libre de asumir riesgos
En nuestra empresa, la gente valora a los demás sólo por tas
habilidades y el talento
Los empleados, en nuestra empresa, pueden exponer los
problemas y cuestiones delicadas
4 5
4 5.:
4 5
1 2
1 2 3
3 4 5
REFERENCIAS
Ashford, S. J., & Tsui, A. S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: The role
of active feedback seeking. The Academy of Management Journal, 34(2), 251-280.
Bandura, A. (1997). Self-Effícacy. The exercise of control. New Jersey.: Freeman.
Baer, M. y Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative an psycho-
logical safety, process innovations an firm performance. Journal of Organizational
Behavior, 24, 45-68.
Bateman, T. S., & Porath, C. (2003). Transcendent behavior. In K. S. Cameron, J. E. Dut-
ton, & R. E. Qui nn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new
discipline (pp. 122-137). San Francisco: Berrett-Koehler.
^CEr t f 1 3 I A C %# #** rtttCI
Amparo Osea Segovia
i ^ « * w %i
OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL
Conservación de Recursos
Demandas-Control
Falta de equilibrio Esfuerzo-Recompensa
Demandas-Recursos
Teorías del ajuste
Indicador de Estrés Ocupacional
ESTRESORES LABORALES PSICOSOCIALES
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES
Demandas emocionales, violencia y acoso
Inseguridad
Sobrecarga e intensificación del trabajo
Aumento de la edad de jubilación
Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar
VARIABLES MODULADORAS
Apoyo social
Capacidad de control
Cultura y clima de seguridad
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT
PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
CONCLUSIONES
REFERENCIAS
£••313
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
• Definir el concepto de estrés laboral.
• Describir los principales modelos explicativos del estrés laboral
y las variables que los integran.
• Identificar las fuentes de estrés o riesgos psicosociales recogidos
en la investigación, con especial atención a los riesgos emer-
gentes.
• Estudiar algunas variables sociales y organizacionales que pue-
den influir en la relación entre los estresores y la salud.
• Conocer el síndrome del burnout como principal consecuencia
psicológica del estrés laboral.
• Aprender las claves de los programas de intervención para com-
: batir el estrés laboral y, era general, mejorar la calidad de vida
de los trabajadores.
INTRODI
Según la
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias
239
DB]= rj
INTRODUCCIÓN
Según la Encuesta del Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (2009) el
3 1 % de los trabajadores encuestados dice que se siente estresado y el 55,3% que el
trabajo afecta a su salud. El aumento de la precariedad laboral, como consecuencia
de la crisis económica es uno de los riesgos emergentes, cuyos efectos se suman a
otros identificados previamente como la sobrecarga de trabajo, la falta de control o la
inseguridad.
Tomando estas cifras como muestra de la importancia del tema, este capítulo analiza
las principales fuentes de estrés laboral, los modelos que explican sus consecuencias,
algunas variables que pueden reducir o amortiguar sus efectos, y termina repasando
las claves para el diseño de programas de intervención eficaces.
Conviene comenzar definiendo qué se entiende por estrés. La literatura recoge di -
ferentes significados: como estímulo, como respuesta y como transacción. Cuando se
utiliza como estímulo se refiere a un agente externo o estresor, que afecta de forma
temporal o permanente a un empleado (p. ej. la sobrecarga de trabajo). Desde esta
perspectiva la atención se centra en el entorno del puesto y busca identificar las fuentes
de estrés. Cuando se plantea como respuesta, se utiliza para hablar de la reacción psi-
cofisiológica del empleado ante determinadas demandas del trabajo (p. ej. la sensación
de estrés). La tercera forma de entender el estrés, y la más aceptada actualmente, res-
ponde a un planteamiento interaccional, que lo concibe como el resultado de la tran-
sacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Desde
esta perspectiva se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afron-
tamiento que median entre los estresores y sus consecuencias. La evaluación es un pro-
ceso cognitivo que actúa en dos fases. En la primera o evaluación primaria el empleado
analiza los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias, de forma que, ante una
situación grave, con la evaluación secundaria trata de identificar qué acciones de afron-
tamiento puede adoptar para reducir esas consecuencias.
La Figura 8.1 pone de manifiesto de forma general las múltiples variables implicadas
en que el estrés derive en un trastorno o enfermedad. Teniendo este modelo como pro-
puesta general, a continuación se revisan diferentes modelos explicativo más concretos
y centrados en un número reducido de variables.
Z40
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laooral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
RECURSOS PERSONALES
• Energía, vitalidad
• Personalidad
• Competencias y
experiencia
• Conoci mi ento de
estrategias de afrontamiento
I ESTRESORES
Condiciones
físicas, sociales y
organizacionales
EVALUCIÓN DE
LOS ESTRESORES
• Grado de
amenaza
• ¿Qué se puede
hacer?
—•
RESPUESTAS DE
AFRONTAMIENTO
» Centradas en el
problema
• Centradas en la
emoci ón
RECURSOS SOCIALES/
ORGANIZACIONALES
Apoyo social
Capacidad de control
Clima organizacional
CONSECUENCIAS
A corto plazo:
• fisiológicas (p.ej.
aumento de la
presión sanguínea)
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tensión, dificultad
para concentrarse)
• conductuales (p.ej.
consumo de
al cohol , tabaco)
A largo plazo:
• enfermedad mental
• enfermedad física
• accidentes
• incapacidad
Figura 8 . 1 . Expl i caci ón de la génesi s y consecuenci as del estrés.
MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL
En la actualidad coexisten varios modelos para explicar los efectos del estrés laboral.
En este apartado se presentan ordenados según el número de variables que incluyen y
su complejidad. Empieza con el modelo de la Conservación de Recursos y le siguen
otros tres que parten de la propuesta de Lazarus (1966) sobre la transacción entre las
exigencias del trabajo y los recursos personales para afrontarlos. Termina con el modelo
de Cooper, Sloan y Williams (1988), el más complejo pues especifica diferentes varia-
bles antecedentes, consecuentes y moduladoras.
Cap
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Cuadro 8.1
Corolarios (19)
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PRINCIPIO
PRINCIPIO:
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
241
Conservación de Recursos
CONSECUENCIAS
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aumento de la
presión sanguínea)
• psicológicas (p.ej.
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A largo plazo:
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aut oef i caci a, la aut oest i ma, el opt i mi smo y el apoyo soci al . Según este autor, el estrés
se da en tres si t uaci ones: 1) cuando se per ci be que se pueden perder recursos; 2)
cuando ya se han per di do, y, 3) cuando no se pueden consegui r recursos sufi ci entes.
La evi denci a i ndi ca que, cuando se restauran los recursos que se han per di do el estrés
di smi nuye, l o que l e l l eva a reduci r el papel de los mecani smos psi col ógi cos de eva-
l uaci ón. No obst ant e, r econoce que la eval uaci ón subj eti va es i mpor t ant e sobret odo
si : 1) la f uent e de estrés es ambi gua, 2) las ci rcunst anci as obj eti vas no i nf l uyen de f or ma
det er mi nant e, 3) no hay una cl ara respuesta bi ol ógi ca o cul t ur al y, 4) las ci rcunst anci as
no suponen una amenaza i mpor t ant e.
La teoría de Hobf ol l (1989) se basa en una serie de corol ari os y pr i nci pi os (Cuadro
.1).
Cuadro 8.1 Corolarios y principios de la t eorí a de la Conservaci ón de Recursos
(Hobfol l , 1989)
Corolarios (1988, 1989, 1998):
Las personas se esfuerzan por obtener, retener, proteger y fomentar aquello que consideran
valioso.
PRINCIPIO 1: Perder recursos es más importante que ganar recursos.
PRINCIPIO 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recu-
perarse de posibles pérdidas y para conseguir nuevos recursos.
COROLARIO 1: Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables
a perderlos y más capaces de conseguir otros nuevos. A la vez, aquellas
con pocos recursos son más vulnerables a seguir perdiendo y menos ca-
paces de ganar otros.
COROLARIO 2: Aquellas personas que carecen de recursos no sólo son más
vulnerables a la perder sino que la pérdida inicial generará en el futuro
nuevas pérdidas.
COROLARIO 3: Aquellas personas que poseen recursos son más capaces
de conseguir otros y además las ganancias iniciales generan ganancias
posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que ganar, se ha-
hla de espirales de pérdidas, que tendrán más impacto e influirán más
rápido que las espirales de ganancias. Dado que perder recursos es
fuente de estrés y los recursos se deben guardar para compensar posi-
bles pérdidas, cuando se pierden, aumenta la vulnerabilidad.
COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que
adopten posturas defensivas para conservarlos. I
242
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias L3C
La propuesta de Hobfoll se ha aplicado a los estudios sobre el burnout, el conflicto
entre las demandas laborales y familiares y los mecanismos de recuperación, ámbitos
en los que perder recursos es un mecanismo clave (Westman, Hobfoll, Chen, Davidson
y Laski, 2005). Las críticas que ha recibido se han centrado en su falta de especificidad
para explicar el papel de los diferentes recursos y las consecuencias de perderlos.
A continuación se analizan tres modelos diferentes aunque se basan en la falta de
equilibrio entre las demandas de los trabajos y los recursos de los empleados para com-
pensarlas. El concepto de balanza ejemplifica, de forma general, estos modelos.
Este modelí
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Hal l , 1988). A
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Demandas-control
Este modelo, como su nombre indica, resalta la importancia de dos variables: las de-
mandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad del empleado para enfrentarse
a esas demandas (Karasek, 1979). Al combinarlas se identifican cuatro tipos de trabajos:
los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control; los de baja tensión,
con escasas demandas pero mucho control; los de alta tensión, con elevadas demandas y
poco control; y, los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas.
De estos, los de alta tensión son, según Karasek (1979), los más estresantes y perjudiciales
para la salud, y al contrario, los de baja tensión, no presentan problemas de este tipo. El
modelo postula también que la combinación demandas-control influye en la satisfacción
y motivación. En este sentido, los trabajos activos son los más gratificantes, aunque en de-
finitiva depende de las necesidades y objetivos de cada empleado.
Un aspecto clave de esta teoría es que el efecto de las demandas y el control sobre
la salud tiene dos mecanismos: uno directo, según el cual, las altas demandas se rela-
cionan negativamente con la salud, y otro amortiguador, ya que la capacidad de control
puede reducir los efectos negativos de las demandas. Esta distinción es fundamental pues
el efecto amortiguador, supone que al aumentar la capacidad de control de los emplea-
dos mejorará su salud, compensando el efecto negativo de las elevadas demandas.
Siegrist (19
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocialas y consecuencias
2 4 3
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Este modelo se ha criticado por su simplicidad y se han propuesto algunas variables
para completarlo como la autoeficacia (Salanova, Peiró y Schaufeli, 2002), el locus de
control (Meier, Semmer, Elferíng y Jacobshagen, 2008) o el apoyo social (Johnson y
Hal l , 1988). Así, el modelo demandas-control-apoyo social, el más estudiado, plantea
que los cuatro tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones
de alto o bajo apoyo, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco
apoyo serían los más perjudiciales. Sin embargo, la investigación no lo ha corroborado,
sobre todo por los problemas para identificar empíricamente las interacciones triples,
y por la influencia de otras variables como la edad (Shultz, Wang, Crimmings y Fisher,
2010) o el tipo de trabajo (McCIenahan, Giles y Mallet, 2007). No obstante, y a pesar
de estas limitaciones, ha estimulado gran cantidad de investigación y ha tenido mucha
influencia en el estudio del estrés, sobre todo, al resaltar el papel del control. Una re-
visión reciente sobre esto (con 83 estudios publicados entre 1998 y 2007) ofrece tres
conclusiones (Haússer, Mojzisch, Nielsen y Schultz-Hard, 2010): 1) que los efectos di -
rectos se encuentran siempre si el tamaño de la muestra es adecuado; 2) que los efectos
son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales y, 3) que la evi-
dencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que haya
un ajuste entre el tipo de demanda y el tipo de control.
Falta de equilibrio esfuerzo-recompensa
os variables: las de-
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Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al
ámbito del estrés laboral. Según este autor, las expectativas de los empleados sobre lo
que vale su trabajo determinan cómo percibe su situación, de forma que unas rela-
ciones de intercambio justas, promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Al
contrario, si se violan las normas de reciprocidad se producen emociones negativas,
síntomas de estrés y un deterioro de la salud. Este modelo propone tres tipos de re-
compensas: las económicas, el reconocimiento social y las oportunidades de desarro-
llo profesional.
Además para Siegrist (2002) los empleados sobreimplicados con su trabajo, es decir
aquellos que muestran un gran esfuerzo y un fuerte deseo de reconocimiento, tienen
más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus responsabilidades.
Al infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus recursos o competencias
para hacerles frente, generan situaciones de intercambio no recíprocas. Concretamente,
el modelo plantea que:
• La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las re-
compensas recibidas bajas, y el problema es mayor que si se dan estas dos con-
diciones por separado.
• Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo,
si sus mecanismos de afrontamiento no son adecuados.
Z4 4
PSICOLOGíA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias Cap
• Cuando se dan las dos condiciones anteriores, la probabilidad de experimentar
estrés y problemas de salud aumenta.
La revisión de Van Veldhoren, Taris, de Jonge y Broersen (2005) sobre esta teoría
confirma que la peor situación se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedi-
cación y unas bajas recompensas, pues se vincula con el burnout, y, en general con
una peor salud física y psicológica.
Demandas-recursos
Según este modelo propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001)
todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recur-
sos. Las demandas pueden ser físicas, psicológicas, sociales y organizacionales, y aunque
no son necesariamente negativas, lo pueden ser si los empleados no tienen recursos sufi-
cientes para afrontarlas. Por su parte, los recursos pueden ser también físicos, psicológicos,
sociales y organizacionales, y provenir del puesto o de la organización en su conjunto.
El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso
del estrés, las elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer
costes para los empleados y si son excesivos o se mantienen en el tiempo, afectarán a
la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al
favorecer los aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.
Como se ve, esta propuesta sigue la línea de los modelos anteriores de demandas-
control y de esfuerzo-recompensa pero: 1) avanza al considerar varios tipos de deman-
das y recursos, dependiendo del contexto de trabajo y, 2) es más flexible, pues plantea
que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas. Según la revisión de Van
Veldhoven y col . (2005) es el que mejor explica las relaciones entre las características
del trabajo y el bienestar.
Teorías del ajuste
Estas teorías tienen como antecedente la ¡dea de Lewin (1935) de que la conducta
es el resultado de la interacción entra la persona y su ambiente, y plantean en líneas
generales, que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.
Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste: el complementario
cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades del emplea-
do responden a las demandas del puesto, y el suplementario cuando las metas, objeti-
vos y valores personales concuerdan con las de la organización.
La investigación meta-analítica muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satis-
facción, el afecto negativo y los síntomas físicos y psicológicos (Kristof-Brown, Zi m-
merman y Johnson, 2005).
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo B. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos ps Ico sociales y consecuencias
245
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Existen varias formas de entender el ajuste. Cummings y Cooper (1979) se centran en
la discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y Edwards (1992, 1996) entre
lo que aporta el ambiente y las necesidades personales. Sin embargo, la dificultad de
operacionalizar este constructo explica que, a pesar de su potencialidad, todavía se re-
quiera más investigación y clarificación conceptual (Kristof-Brown y Guay, 2011). Las di -
ficultades son múltiples: los diferentes tipos de ajuste, que puede cambiar con el tiempo,
las múltiples dimensiones que incluye, la posible interacción entre dimensiones, etc.
Por ejemplo, Edwards y Cooper (1990) señalan las principales críticas a la investi-
gación en este ámbito: 1) que no distingue entre los dos tipos de ajuste, complementario
y suplementario; 2) que, aunque hay diferentes metodologías para evaluar el ajuste, la
investigación no ha avanzado al respecto; 3) que se han utilizado medidas de autoin-
forme y, 4) que, si los resultados se basan en puntuaciones diferenciales, pueden tener
diferentes interpretaciones.
Indicador de Estrés Ocupadora!
Este modelo se basa en la propuesta transáccional de Lazarus y Folkman (1984) que
entiende el estrés como un proceso dinámico en el que intervienen variables del en-
torno y personales. Para Cooper y col . (1988) las variables del entorno o estresores son
seis: las que provienen de los factores intrínsecos al trabajo, de los roles organizacio-
nales, del clima y la cultura, de las relaciones interpersonales, del desarrollo de la ca-
rrera y del conflicto familia-trabajo. A su vez las las variables personales que median
entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral son el patrón de compor-
tamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento.
En una versión posterior del modelo, Wilson y Cooper (1998) pasan a contemplar
ocho fuentes de estrés: la sobrecarga de trabajo, las relaciones interpersonales, la falta
de reconocimiento, el clima organizacional, las responsabilidades, el rol directivo, el
conflicto familia-trabajo y los problemas diarios. Respecto a las características perso-
nales mediadoras incluyen: el patrón de comportamiento tipo A (la paciencia/impa-
ciencia), el locus de control (las dimensiones de control y de influencia personal), el
afrontamiento orientado al problema, el equilibrio entre la vida privada y el trabajo, y
el apoyo social. También amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción
con el trabajo y con la organización, la seguridad (estabilidad laboral y organizacional),
el estado de ánimo (ansiedad o depresión), la resistencia (a los problemas), el nivel de
confianza (preocupación) y los síntomas físicos y comportamentales.
ESTRESORES LABORALES PSECOSOCIALES
Aunque la tendencia actual en Psicología entiende el estrés como transacción, desde
la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en general y, por ejemplo, la legisla-
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
ción sobre prevención de riesgos laborales, en particular, recogen el concepto de es-
tresor laboral como un agente externo que influye negativamente sobre la salud.
Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificación de los estresores en la que
además de los estresores físicos (como el ruido, las temperaturas extremas, los conta-
minantes, etc.), incluyen dos tipos de estresores psicológicos: los que provienen de
contexto o ambiente de trabajo y los que surgen del desempeño de las tareas del puesto
(Tabla 8.1). Entre los riesgos del contexto están los relativos a la cultura organizacional,
a los roles organizacionales, al desarrollo de la carrera, al grado de control sobre el tra-
bajo, a las relaciones sociales y al conflicto familia-trabajo. Entre los riesgos del conte-
nido identifican los relacionados con el entorno y los materiales utilizados en de tra-
bajo, el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los horarios o programación
(para una revisión González-Camino y Osea, 2004).
Tabla 8.1 Estresores psicológicos del trabajo (elaborado a partir de Cox,
Griffiths v Rial- 2000K
CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
Estresores del contexto del trabajo
Cultura y clima organizacional El clima o la cultura predominante de una organización
con sus presunciones sobre sus miembros y cómo de-
I ben actuar para lograr sus objetivos, tiene un gran im-
pacto sobre la salud, tanto a nivel individual como or-
ganizacional.
Roles y responsabilidades en la
organización
Indicadores: comunicación deficiente, bajo apoyo en
la resolución de problemas, falta de claridad en los ob-
j jetívos organizacionales.
J ^ ^ ^ ; ^
1 Los roles entendidos como el conjunto de expectativas
sobre lo que se espera de un empleado en un determi-
nado puesto tienen la función de reducir la incertidum-
bre en el desempeño de los puestos de trabajo, pero
también es origen de problemas.
Indicadores: conflicto y ambigüedad en el desempeño
de los roles organizacionales, sobrecarga de rol, roles
que incluyen la responsabilidad sobre terceros.
Relaciones ¡nte»|
trabajo
Conflicto famili
(continúa)
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés l aboral : model os expl i cat i vos, nuevos ri esgos psicosociales y consecuencias
247
el concepto de es-
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Nivel de decisión o control .
Relaciones interpersonales en el
trabajo
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CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
del contexto del trabajo
condiciones actuales del mercado de trabajo expli
i que de carreras profesionales estables, se haya pa
o a la inseguridad y la necesidad de pasar por dife
tes puestos a lo largo de la vida laboral.
icadores: incertidumbre en el desarrollo de la carrera
fesional, infra-promoción o promoción excesiva, com-
isaciones inadecuadas a las responsabilidades, inseguri-
i laboral, falta de reconocimiento por el trabajo realizado
La falta de control sobre el trabajo es uno de los estre
sores más importantes y se ha recogido en algunos de
los modelos explicativos del estrés laboral.
Indicadores: baja participación en la toma de decisio
nes relacionadas con él trabajo, imposibilidad de con
trolar el trabajo que se realiza.
Las malas relaciones (con compañeros, superiores
clientes, etc.) son otro de los estresores prevalentes er
el mundo del trabajo actual, siendo el acoso y el rríob
bing sus manifestaciones más graves.
Indicadores: aislamiento social o físico, mala relaciór
con los superiores o los compañeros, conflictos Ínter
personales, violencia física o psicológica.
1 '
"J
"i
i ;
La incorporación masiva de las mujeres al trabajo re-
munerado ha supuesto Ja necesidad de conci l i ar los
;
ámbitos laboral y familiar. Cuando no se da esta conci - •
liación se habla de conflicto familia-trabajo.
Indicadores: demandas conflictivas del trabajo y de la
familia, bajo apoyo familiar en el desarrollo profesional,
problemas de doble jornada laboral, ausencia de pro-
gramas de apoyo a la familia.
(continúa)
(continúa)
Z48
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modeles explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Contenido del trabajo
Entorno y material de trabajo Estresores como problemas en la accesibilidad al tra-
bajo, el mantenimiento o reparación de equipos, mate-
riales e instalaciones inadecuados. En definitiva se trata
de ausencia de apoyo instrumental para realizar el tra-
bajo (dinero, maquinaria, asistencia técnica, etc.).
I Indicadores: problemas de disponibilidad, idoneidad y
mantenimiento o reparación del material y las instala-
ciones donde se realiza el trabajo.
Diseño de las tareas El diseño de los puestos de trabajo juega un papel fun-
damental para evitar los riesgos relacionados con la
j monotonía, la falta de significado, de autonomía, etc. '.
Indicadores: falta de variedad en el trabajo o ciclos de
I trabajo demasiado cortos, trabajos monótonos o sin sig-
nificado, escasa posibilidad de utilizar las habilidades
o competencias personales.
Sobrecarga de trabajo/ritmo de
trabajo -.-...' :': ':.. •
Los problemas relacionados con la sobrecarga o los rit-
mos inadecuados y excesivos de trabajo es otro de los
riesgos más frecuentes en el mundo de trabajo actual.
Indicadores: sobrecarga de trabajo, falta de control so-
bre el ritmo de trabajo, mucha presión temporal.
Programación del trabajo Uno de los riesgos más constatados es el que se refiere
a los turnos de trabajo, los horarios nocturnos y las jor-
nadas excesivamente largas.
Indicadores: turnos de trabajo inadecuados, jornadas
largas o que afecten a la vida personal.
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2009) ha consultado
a empleados y directivos cuáles son los riesgos que más afectan en la actualidad o que
van a afectar en el futuro, los denominados riesgos emergentes. De los 42 que identi-
fican los que puntúan más alto son los que aparecen en la figura y que agrupan en
cinco categorías: las demandas emocionales, la violencia y el acoso, la inseguridad, la
sobrecarga e intensificación del trabajo, el aumento de la edad de j ubi l aci ón, y la falta
de conciliación entre la vida laboral y la familiar (Fig. 8.2).
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecyencias
249
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Figura 8.2. Riesgos psicosociales emergentes más importantes.
Demandas emocionales, violencia y acoso
En los países occidentales el empuje del sector servicios ha favorecido el incremento
de nuevos estresores vinculados a las relaciones sociales. El aumento de las demandas
que provienen de clientes cada vez más exigentes o de la necesidad de trabajar en equipo
son ejemplos de esta nueva situación. La introducción de tecnologías y maquinarías ha
reducido las demandas físicas de los trabajos, pero como contrapartida, han crecido las
demandas emocionales. Según la encuesta europea, el 67% de los trabajadores recibe de-
mandas directamente de otras personas (p. ej. clientes) y el 74% está implicado en pro-
gramas para mejorar la calidad del trabajo, que incluyen una elevada carga social.
La investigación muestra que la expresión inadecuada de las emociones en el ám-
bito del trabajo es un estresor que afecta a la salud física y psicológica (Salovey, Roth-
man, Detweiler y Stewart, 2000). Concretamente la disonancia emocional (es decir,
mostrar emociones que no se sienten o al contrario, ocultarlas) y las demandas de au-
tocontrol emocional se revelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el ab-
sentismo laboral (Diestel y Schmidt, 2010).
Otro problema de este bloque es la violencia en el trabajo. Los estudios muestran
que es frecuente sobre todo en organizaciones públicas y, fundamentalmente, en sec-
tores como el sanitario, el trabajo social y la educación. Para Estrada, Nilsson, Jerre y
Wi kman (2010) hay dos posibles explicaciones de las elevadas cifras. La primera es
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Capí!
que el deterioro de las condiciones de trabajo puede aumentar el descontento de clien-
tes o usuarios y generar relaciones conflictivas que terminen en violencia. Por otra parte,
la mayor conciencia del problema lleva a que se denuncie más, aunque no siempre se
hace (por vergüenza, temor a las represalias, etc.). Tanto en estudios transversales como
longitudinales se constatan los estragos que la violencia en el trabajo genera en la salud
de los trabajadores.
Respecto al acoso, el 9% de los trabajadores de la Unión Europea informa estar ex-
puesto a intimidación o acoso laboral, y un 2% a acoso sexual (Fundación Europea,
2000). El acoso psicológico en el trabajo se define como «la comunicación hostil y no
ética dirigida sistemáticamente por una o más personas hacia un individuo» (Leymann,
1996, p.168). Así, mediante la manipulación de la reputación de la víctima, de sus cir-
cunstancias sociales, de la posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el acosador
puede provocarle efectos tan devastadores como depresión, ansiedad, pérdida de me-
moria, insomnio, estrés postraumático, aislamiento, estigmatización, lo que puede llevar
incluso al suicidio (para una revisión, Einarsen y Hauge, 2006). Además la falta de poder
de las víctimas reduce su posibilidad de defenderse y de demostrar cuál es su situación.
El meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) con información aportada por las vícti-
mas muestra el peso de las variables organizacionales en este fenómeno. Primero, los
empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de conver-
tirse en víctimas, porque es más frecuente que se den conductas y actitudes que faciliten
el acoso. En este sentido, un ambiente de trabajo negativo puede facilitar que los aco-
sadores realicen este tipo de conductas. En segundo lugar, si se compara cuánto influ-
yen los factores organizacionales y cuánto las características personales del acosado,
destacan los primeros. Las características personales tienen poca influencia excepto el
neuroticismo, pero hay varias explicaciones. Las personas que puntúan más alto en
esta variable pueden tener una mayor predisposición a percibir que son acosadas;
puede que realicen conductas que promuevan el acoso, o que su mayor neuroticismo
sea una consecuencia del acoso al que están sometidas. En este estudio, las relaciones
(correlaciones promedio corregidas) entre el acoso y los indicadores de malestar son:
.35 con el estrés general, .31 con la ansiedad, .34 con la depresión, .39 con el burnout
y .31 con los síntomas físicos.
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La crisis económica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez
más inseguros respecto a su situación laboral y a las posibilidades de mantenerse en
su puesto de trabajo. Según la encuesta de la Agencia Europea (2009) el porcentaje de
trabajadores con contratos temporales ha aumentado de forma considerable desde la
encuesta anterior, de manera que la ansiedad e inseguridad respecto al futuro laboral
es un problema, en todos los grupos profesionales. Concretamente en España, el 15%
de los trabajadores considera que puede perder su empleo en los próximos seis meses.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias 251
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La investigación (Sverke y Hellgren, 2002) señala que la percepción de inseguridad
se relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso con la organización,
y positivamente con un deterioro de la salud física y psicológica (quejas psicosomáticas,
ansiedad, depresión e irritación).
Pero, además de estos efectos directos, están los indirectos por el aumento de otros
estresores como el miedo al despido, el aumento de la jornada y la carga de trabajo, la
reducción de las compensaciones, y en general, la aceptación de peores condiciones
laborales.
Un fenómeno frecuente en la actualidad es que las organizaciones reduzcan su
plantilla. Estos procesos resultan estresantes no sólo para los que son despedidos, tam-
bién para los supervivientes, es decir aquellos que continúan trabajando en una em-
presa después de despidos masivos (ver Capítulo 2). Se ha comprobado que estos pro-
cesos afectan negativamente a la salud (Kivimaki, Eloviainio, Pentti y Virtanen, 2003)
al aumentar la inseguridad, los conflictos ¡nterpersonales y las demandas del trabajo.
La reducción de plantilla influye también en la satisfacción, la implicación, el compro-
miso con la organización y la intención de abandonar la empresa, afectando negativa-
mente al rendimiento organizacional.
De acuerdo con la teoría de la adaptación al puesto de Hulin (1991) los empleados
intentan aliviar la situación de inseguridad a través de diferentes respuestas de adaptación,
por ejemplo, reduciendo su implicación con el trabajo o aumentan su intención de aban-
donar la organización. De hecho el meta-análisis de Sverke y Hellgren (2002) encuentran
que la inseguridad se relaciona con la falta de satisfacción, de confianza, de implicación,
de la intención de abandono, y con un deterioro de la salud física y psicológica. Aunque
sus efectos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro
trabajo, la situación económica y otras diferencias individuales, como el nivel formativo.
Respecto a las consecuencias de la inseguridad, el meta-análisis de Cheng y Chan
(2008) con 133 estudios (172 muestras) muestra que se relaciona negativamente con
la salud psicológica (-.28) y con la física (-.23), y las relaciones son más fuertes en aque-
llos empleados que llevan más tiempo en su trabajo y de más edad, pues para éstos su
futuro profesional es más incierto.
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en España, el 15%
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Sobrecarga e intensificación del trabajo
La sobrecarga de trabajo se ha señalado también como un estresor común, sobre
todo en épocas de crisis económicas, en las que hacer más con menos se convierte en
un axioma. La introducción de sistemas de calidad, la exigencia de formación continua,
la atención personalizada a los clientes, etc., supone una sobrecarga añadida al trabajo
habitual. Además, la generalización de las tecnologías de la información y la comuni -
cación es otra de las razones de que la jornada de trabajo se extienda más allá, de lo
que viene estipulado en los contratos.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosocíales y consecuencias
La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa, por un exceso del número de tareas
a realizar en un determinado tiempo, y cualitativa, por la incongruencia entre las com-
petencias del trabajador y las demandas del puesto. Tradicionalmente se ha planteado,
siguiendo la ley deYerkes-Dodson (Yerkes y Dodson, 1908), una relación curvilínea en
forma de «U» invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud, según la cua
se da un nivel de estrés óptimo (cumbre de la «U»), por debajo del cual se estaría en
una situación de escasez de trabajo, y por encima de sobrecarga, en ambos casos con
niveles más bajos de satisfacción y motivación (Harvey, Kelloway y Duncan-Leiper,
2003), aunque el problema más frecuente es el que se deriva de la sobrecarga.
Desde los modelos de estrés revisados (demandas-control, demandas-recursos,
ajuste al puesto, etc.) la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la salud,
tanto física como psicológica. Shultz, Wang y Olson (2010) con una muestra del Euro-
barómetro de las Condiciones de Trabajo de 1 6000 personas encuentran que la sobre-
carga se asocia de forma altamente significativa con dieciséis indicadores de enferme-
dad: problemas de ojos, oídos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de
corazón, alergias, dificultades respiratorias, dolores de espalda, de cabeza, trastornos
del sueño, fatiga general, estrés, irritabilidad, ansiedad y problemas personales. No obs-
tante, y como señalan estos autores, los datos provienen de encuestas con la limitacio-
nes que ello conlleva. Además, habría que considerar también que el efecto de la so-
brecarga sobre la salud depende de características individuales (la motivación, las
aspiraciones, la capacidad de trabajo, etc.) y organizacionales (la posibilidad de con-
trolar las demandas, la disponibilidad de recursos, etc.). También se han señalado di -
ferencias en las consecuencias de la sobrecarga en función de si es impuesta, negociada
o voluntaria. De los tres casos el más negativo para la salud es el primero (Kelliher y
Anderson, 2010).
Aumento de la edad de jubilación
El aumento de la edad de jubilación se considera otro factor que puede generar pro-
blemas de estrés. Tradicionalmente se ha mantenido que, a partir de determinada edad
se produce un deterioro de las capacidades y de la salud, lo que unido al incremento
de las demandas del trabajo, pone a los empleados más mayores en peor situación.
Además, las relaciones entre empleados de diferentes edades que trabajan juntos, pero
con objetivos e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgo añadida.
Las estadísticas muestran que un elevado porcentaje de los trabajadores cree que
será capaz de realizar su trabajo a la edad de 60 años, aunque hay diferencias en fun-
ción de su nivel formativo, de forma que el porcentaje asciende al 72% en los niveles
más elevados y se reduce hasta el 60% en los más bajos.
No obstante, es difícil establecer límites exactos respecto a cuánto influye la edad
en el desempeño laboral, pues depende de factores tanto personales como organiza-
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociates y consecuencias
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relaciones sociales (Steverink, 2001) están influyendo. Además, si determinadas capa-
cidades pueden verse negativamente afectadas, podrían compensarse por el incremento
de otras como la madurez, la confianza, la flexibilidad o el empuje (Salo y Naumanen-
Tuomela, 2003). Respecto a los factores organizacionales, la clave para reducir el efecto
de la edad es mejorar el entorno, modificar las tareas y los conocimientos requeridos
y mejorar las actitudes de los miembros de la organización.
Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar
El conflicto entre la vida familiar y laboral se ha convertido en un riesgo psicosocial
prevalente en las sociedades avanzadas, ya que las elevadas exigencias que provienen
de los dos ámbitos (p. ej. ser un buen padre/madre, un trabajador competente, estar
siempre disponible, etc.) generan problemas que son una importante fuente de estrés
para los trabajadores (Powell y Creenhaus, 2010).
Se han identificado tres tipos de conflicto familia-trabajo (Creenhaus y Beutell,
1985):
• Basado en el tiempo: pues cuánto más tiempo se invierte en un ámbito, menos
se puede dedicar al otro.
• Basado en la tensión: si el malestar (estrés, ansiedad, fatiga, etc.) que se produce
en uno de los ámbitos, interfiere con la ejecución en el otro.
• Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en
uno de los ámbitos, no son adecuadas en el otro (p. ej. ser demasiado autoritario
o cariñoso, mostrar sentimientos, etc.).
Además, este conflicto se estudia desde una aproximación bidireccional (Ayman y
Antani, 2008) que distingue entre el conflicto del trabajo a la familia y el conflicto de
la familia al trabajo. Meta-análisis recientes plantean que esta distinción resulta impor-
tante pues son variables distintas (O' Dri scol l , Brough y Kalliath, 2006). En nuestra so-
ciedad, es más frecuente que el trabajo interfiera con la vida familiar (Mesmer-Magnus
y Viswesvaran, 2005) aunque depende de diferentes factores, como los roles sociales.
Según, la hipótesis de los límites permeables asimétricos el conflicto del trabajo a la fa-
milia es mayor en los hombres (Canivet, Ostergren, Lindeberg, Choi, Karasek, Moghad-
dassi e Isacsson, 2010) porque es socialmente más aceptable que dediquen la mayor
parte de su tiempo al trabajo, y al contrario, las mujeres experimentan más interferencia
desde la familia, pues las creencias respecto a sus responsabilidades familiares son más
fuertes, y sobre todo, cuando tienen hijos. En este sentido, también hay diferencias res-
pecto a las consecuencias del conflicto. Por ejemplo, en las mujeres disminuye su sa-
tisfacción con el trabajo, sin embargo, en los hombres reduce su satisfacción con la
vida familiar (McElwain, Korabik y Rosin, 2005).
254
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
VARIABLES MODULADORAS
Aunque buena parte de la investigación cuando habla de variables mediadoras se
refiere a aspectos personales, como el locus de control, la personalidad resistente o la
autoeficacia, en este apartado se destaca el papel de tres variables del contexto social
u organizacional: el apoyo social, la capacidad de control y el clima de seguridad.
Apoyo social
El apoyo social que recibe el trabajador por parte de los supervisores, compañeros,
subordinados, familiares y amigos, ha sido una de las áreas principales de investigación
en el estudio del estrés. Se han propuesto numerosas definiciones, aunque una de las
más aceptadas es la de House (1981), quien distingue cuatro dimensiones: apoyo emo-
cional (interés, comprensión, afecto, etc.), instrumental (dinero, tiempo o trabajo), infor-
mativo (consejos y sugerencias para resolver problemas) y evaluativo (información para
evaluar y reevaluar la situación).
Sin embargo, y a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los mecanismos
a través de los que actúa están claros todavía. En la revisión de Khan y Byosiere (1992)
con 22 trabajos se observa: 1) efectos principales positivos en veinte de los trabajos, 2)
efectos amortiguadores en la dirección esperada en diez, es decir, que el apoyo amortigua
los efectos negativos del estrés; 3) efectos amortiguadores inversos en dos, es decir, que
el apoyo aumenta los efectos negativos del estrés y, 4) no encuentran ningún efecto, en
uno. Cohén y Wills (1985) plantean la hipótesis del ajuste ya que consideran que el apoyo
reduce el estrés pero sólo cuando coinciden las necesidades personales y el apoyo que
se ofrece. Por ejemplo, el apoyo emocional es más eficaz en las relaciones personales y
el apoyo de expertos en los contextos laborales. Posteriormente, el meta-análisis de Vis-
wesvaran, Sánchez y Fisher (1999) encuentra una correlación promedio de -.20 entre
apoyo y estrés, que indica también la influencia de terceras variables. Recientemente
Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) consideran que los posibles efectos negativos del
apoyo pueden deberse a que se perciba como una forma de control, o de obligación a
devolver el apoyo recibido, de ahí sus consecuencias.
No obstante, los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales
y sociales. Por ejemplo, el meta-análisis deTamres, Janicki y Helgeson (2002) muestra
que es más frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfren-
tarse al estrés, aunque los beneficios del apoyo son superiores para los hombres (Kie-
colt-Glaser y Newton, 2001). También hay diferencias en función de los valores cultu-
rales. Parece que en los países orientales más colectivistas, las relaciones sociales son
menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligación, con lo que el apoyo
puede tener consecuencias más negativas que en los países individualistas (Kim, Sher-
man yTaylor, 2008).
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo S. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
255
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Desde la aparición del modelo de Demandas-Control de Karasek (1979), se han
realizado numerosas investigaciones sobre el papel del control en el desarrollo del es-
trés laboral. La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de tra-
bajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y la organización en su conjunto.
La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y de forma indirecta
potenciando sus efectos negativos (Sparks, Faragher y Cooper, 2001). Spector (2002)
propone tres mecanismos que pueden explicar la relación directa entre el control y el
estrés: 1) una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende
a considerarse menos estresante; 2) el control reduce las reacciones emocionales, y, 3)
la capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más
positivas. El control, como causa de malestar, se ha tratado en el anterior apartado de-
dicado a los estresores laborales, de forma que ahora se abordará sólo como variable
moduladora.
Una de las hipótesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control puede re-
gular los efectos potencialmente negativos de las demandas laborales sobre la salud.
Algunos estudios apoyan la hipótesis de la modulación del control, entre los estresores
y el malestar, pero otros no. En una revisión de 63 estudios sobre el modelo de De-
mandas-Control (Van Der Doef y Maes, 1999) observan que, en prácticamente la mitad
de los estudios, el efecto modulador del control resultó significativo y proponen posibles
razones: es más probable que aparezca en estudios con muestras grandes, de carácter
transversal y en los que las demandas y el control se miden con un nivel comparable
de especificidad, ya que por ejemplo, la capacidad de controlar el ritmo de trabajo
modula la presión debida a la falta de tiempo.
Cultura y clima de seguridad
Mearns y Flin (2001) definen el clima de seguridad como las percepciones, actitudes
y creencias de los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una organización, y
se diferencia de la cultura de seguridad, como característica más compleja y estable
que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad. Según estos
autores, los elementos culturales son acciones y prácticas y se reflejan en el clima, es
decir, en cómo perciben los empleados esa realidad.
Zohar (2008) revisa la investigación de los últimos 30 años, y observa que en este
tiempo se han desarrollado más de 20 escalas para medir este constructo que cubren
más de 50 dimensiones diferentes. Por ejemplo, Smith-Crowe, Burke y Landis (2003)
identifican tres aspectos: acciones de la Dirección de la empresa, formación en seguri-
dad y medidas para transferir esa formación. Clarke (2006) distingue: conflicto entre
producción y seguridad, interés de la Dirección por la seguridad y respuestas de los
empleados a la seguridad. En nuestro país, Díaz-Cabrera, Hernández-Fernaud e Isla-
256
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Díaz (2007) diferencian siete dimensiones: formación en seguridad, formas de comu-
nicar las medidas de seguridad, sistemas para recoger información sobre los accidentes
e incidentes, procedimientos relacionados con la seguridad, estrategias de promoción
de la salud, métodos para motivar y controlar las conductas de los empleados y estilos
de liderazgo (para una ampliación Osea y López-Araujo, 2012).
Respecto a sus relaciones con otros constructos, existen dos meta-análisis que en-
cuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral, con correlaciones me-
dias corregidas de -.38 entre clima y lesiones, y de .42 entre clima y asistencia a consultas
médicas (Christían, Bradley, Wallace y Burke, 2009). En otro estudio meta-analítico,
Clarke (2010) analiza el papel del clima en diferentes consecuentes. El cuadro explicativo
que elabora a partir de sus resultados (Figura 8.3) incluye las variables del modelo y las
relaciones que resultaron significativas tras los análisis. Como se puede apreciar, el clima
de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial (que in-
cluye el liderazgo, el tipo de trabajo, las características de los equipos, los roles y varia-
bles organizativas) y el resto de resultados afectivos y comportamentales, como la satis-
facción, la salud y la realización de conductas relacionadas con la seguridad.
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Figura 8.3. Resultados del meta-análisis sobre los consecuentes del clima de seguridad (Clarke,
— —
2 Q1 0
^
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es
un elemento fundamental que define la situación de una empresa en esta materia. Con-
cretamente, mantener buenas relaciones con los superiores se vincula con la salud y la
Cuadro 8.2
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
257
seguridad de los subordinados, y en general, la investigación confirma que determinados
estilos de Dirección promueven y fomentan la seguridad a través del desarrollo de climas
favorables (Clarke y Flitcroft, 2008). Reason sugiere que los directivos deben ser muy
claros sobre los procedimientos y las normas de seguridad a seguir, aunque más que
imponerlas, deben crear una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse
en la seguridad. Otra cuestión fundamental es que los empleados puedan informar de
los problemas y realizar cualquier aportación que consideren relevante. Por último,
existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad,
pues el incremento del trabajo por las tareas extra que exige (recoger datos, cumplimen-
tar protocolos, actuar según los procedimientos, etc.), puede desalentar a los implicados.
Para superar ésto, se debe concienciar de su rentabilidad pues, los costes de los progra-
mas de intervención se compensan, con la reducción de los problemas que se produci-
rían al no introducirlos.
La formación en seguridad, el otro mecanismo para mejorar el clima de seguridad,
permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompatibles con la
seguridad. En este sentido, el principal componente para desarrollar una cultura de la
seguridad es la formación. De acuerdo con la literatura, para que esta formación sea
exitosa debe estar diseñada de manera sistemática (Wilson, Priest, Salas y Burke, 2005)
(Cuadro 8.2).
Cuadro 8.2 Pautas para desarrollar un programa de formaci ón (adaptado de
Wi l son, Priest, Salas y Burke, 2005)
GUIA
1. Análisis de las necesidades de formación
, a. Análisis de la organización
b. Análisis de las tareas
, c. Análisis de la persona
2. Considerar otros factores que pueden influir
a. Características organizacionales (recursos, sistemas de comunicación, etc.)
b. Características individuales (habilidades, mostivación, etc.) i
3. Establecer los objetivos de la formación
4. Determinar qué métodos y estrategias se van a utilizar
5. Introducir la formación
6. Evaluar la formación (las reacciones, conocimientos, Conductas, etc.!
7. Asegurar la transferencia de la formación
2 5 8
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Respecto a la eficacia de la formación Burke, Sarpy, Smith-Crowe, Chan-Serafin,
Salvador e Islam (2006) realizan un estudio meta-analítico que revisa su influencia
sobre la reducción de enfermedades, lesiones y accidentes. Concretamente analizan
95 estudios cuasi-experimentales (/V=20.991), realizados entre 1971 y 2003, y distin-
guen tres tipos de formación, según el nivel de implicación exigido a los empleados:
de menor implicación (con lecturas y videos), de implicación moderada (con instruc-
ción programada, intervenciones con feedback) y de implicación elevada (con mode-
lado conductual). Según sus resultados, los métodos que requieren más implicación
son tres veces más efectivos en promover la adquisición de conocimientos que los que
requieren menos implicación, y además, se asocian con una mayor reducción de en-
fermedades, lesiones y accidentes.
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT
El síndrome del burnout o de quemarse por el trabajo se ha considerado una con-
secuencia de la exposición prolongada a estresores crónicos del entorno laboral y se
caracteriza por tres síntomas: agotamiento emocional, cinismo o despersonalización y
baja realización personal. El agotamiento emocional se refiere a los sentimientos de
no poder dar más de sí a nivel emocional y a una disminución de los recursos perso-
nales. La despersonalización es a una respuesta de distancia negativa, sentimientos y
conductas cínicas respecto a otras personas, que son normalmente los usuarios del ser-
vicio. La reducida realización personal se refiere a la disminución en los propios sen-
timientos de competencia y logro personal en el trabajo.
Aunque en un primer momento, el burnout se identificó en profesionales dedicados
al cuidado de personas (sanitarios, educadores, trabajadores sociales, etc.), posterior-
mente sus síntomas se han observado también en otros profesionales (Fusilier y Man-
ning, 2005). Así, el primer instrumento de evaluación fue el MBI-HSS (Maslach Burnout
Inventory-Human Services Survey, 1981) elaborado para estos grupos, aunque después
aparece una versión de uso general: el MBI-GS {Maslach Burnout Inventory General
Survey).
Además de los tres síntomas característicos del burnout este síndrome cursa con
una variada sintomatología, tanto física (fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del
sueño, etc.) como psicológica (reducción de la atención, apatía, etc.). Respecto a sus
consecuencias sobre las actitudes laborales se encuentra una reducción de la satisfac-
ci ón, del compromiso con la organización y del desempeño y un aumento del absen-
tismo y de la intención de abandonar la organización.
Respecto a los antecedentes organizacionales del burnout, las revisiones meta-ana-
líticas destacan la importancia de los estresores de rol. Por ejemplo, Lee y Ashforth
(1996) en una revisión de 61 estudios observan que el conflicto y la ambigüedad de
rol predicen, sobre todo, el agotamiento emocional y la despersonalización. Las corre-
laciones medias para el conflicto y la ambigüedad son respectivamente: .53, .35 con
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicatiuos, nuetios riesgos psicosociales y consecuencias
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de eficacia personal. Estos datos se confirman en otro meta-análisis posterior (Collins,
2000).
Aunque el peso de las variables organizacionales y del estrés en la génesis del burn-
out es claro (Lee y Ashfort, 1996), también se ha vinculado con algunas variables per-
sonales. El de Purvanova y Muros (2010), que analiza 183 estudios y 409 efectos, en-
cuentra diferencias aunque reducidas en burnout en función del género, de forma que
las mujeres muestran más agotamiento emocional y los hombres más cinismo, y estas
diferencias no dependen de que el puesto que se desempeñe sea «típicamente mascu-
lino» o «femenino». Las puntuaciones más elevadas en cinismo se han considerado un
mecanismo de coping que ayuda a los hombres a manejar mejor el estrés. El meta-aná-
lisis de Lim, Kim, Kim, Yang y Lee. (2010) que analiza los antecedentes personales y
organizacionales con profesionales de la salud mental, encuentra que los que muestran
correlaciones más elevadas son la edad y las horas de trabajo.
Respecto a las variables de personalidad, el meta-análisis realizado por Alarcon, Es-
chleman y Bowling (2009) muestra que las tres dimensiones del burnout se relacionan
de forma significativa con la autoeficacia general, la autoestima, la afectividad positiva
y negativa, el locus de control interno, la estabilidad emocional, la conciencia, la ex-
traversión, la agradabilidad, el optimismo, la personalidad proactiva y la dureza. No
obstante, destacan algunas relaciones como las que se dan entre el cansancio emocio-
nal y el cinismo con la estabilidad emocional y la afectividad (positiva y negativa). Por
su parte, la realización personal se vincula con la autoeficacia general y la afectividad
positiva.
En los últimos años, y desde los planteamientos de la Psicología Positiva, ha apare-
cido un constructo relacionado con el burnout: el engagement. Una revisión reciente
(Halbesleben, 2010) concluye que: 1) se relaciona negativamente con el burnout, 2)
los recursos que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las deman-
das, y, 3) que el engagement se asocia con resultados positivos, por ejemplo, la dedi-
cación con la implicación y la intención de permanecer en la organización.
Desde la teoría de las Demandas-Recursos (Bakker y Demerouti, 2007) y de la Con-
servación de Recursos (Hobfoll, 1988) se plantea que las elevadas demandas que se
hacen a los trabajadores sin recursos personales u organizacionales adecuados para
hacerles frente, les llevan a una situación de desgaste y agotamiento, que deriva en
burnout, y al contrario, disponer de recursos en el trabajo posibilita que se haga frente
en mejores condiciones a las demandas lo que reduce la posibilidad de experimentar
burnout.
2 6 0
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias Capfl
Cuadro 8.3
Figura 8.4. Modelo Demandas-Recursos y Consecuencias (Hakanen, Schafeli y Ahola, 2008).
Estudios meta-analíticos (Crawford, LePine y Rich, 2010) muestran que las deman-
das se relacionan positivamente con el burnout, aunque más las que se perciben como
carga y menos las que se perciben como reto, mientras que los recursos se relacionan
de forma negativa. Parece que los recursos activan procesos motivacionales que incre-
mentan la disposición a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el engagemenl
También protegen de la presión relacionada con el agotamiento de los recursos, algo
que con el tiempo lleva al burnout. Además, las demandas que suponen un reto se aso-
cian a estilos de afrontamiento centrados en el problema, y al contrario, las que se aso-
cian a sobrecarga se relacionan con estilos más pasivos o centrados en la emoción,
que resultan menos efectivos.
PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
Se distinguen tres tipos de intervención para reducir el estrés, la primaria, la secun-
daria y la terciaria, según dónde se ponga el foco de interés.
El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que pueden
afectar a la salud (p. ej. mejorando el diseño del trabajo, reorganizando los horarios o re-
gulando la carga de trabajo). La intervención secundaria pretende reducir las consecuen-
cias del estrés a través de formación que potencie las capacidades y/o los mecanismos
de afrontamiento de los empleados (p. ej. cursos de asertividad, resolución de conflictos,
relajación, etc.). Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser proac-
tivos o reactivos, según actúen antes o después de que aparezcan los problemas. Sin em-
bargo, los programas de intervención terciaria siempre son reactivos pues se centran en
el tratamiento individual de los empleados que presentan problemas graves (Cuadro 8.3).
Kompier y Kristensen (2001) después de revisar la literatura sobre el tema concluyen
que: 1) la mayor parte de las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos
del estrés más que en combatir sus causas, 2) que el foco principal es el empleado más
que el puesto de trabajo o la organización, y, 3) que no se evalúa su eficacia. En la revisión
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
261
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Cuadro 8.3 Ejemplos de intervenciones primarias, secundarias y terciarias en
diferentes ámbitos (adaptado deTetrick y Qui ck, 2011)
Área de intervención
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Intervención
primaria
Intervención:
secundaria
Intervención
terciaria
Salud y seguridad
en el trabajo
Flexibilidad horaria
para que todos los
empleados puedan
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personales
Se ofrecen ventajas
pero sólo a los
empleados con".;"
responsabilidades
familiares
Programas
especialmente
dirigidos a resolver
los problemas de
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con problemas
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laboral y familiar
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general sobre
riesgos laborales
Programas de
formación dirigidos
a empleados en
ámbitos de riesgo
Programas de
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de abandono de
hábitos no
saludables (fumar,
etc.) para empleados
con problemas
Carrera profesional
Estresores de los
puestos de trabajo
Formación en
competencias
interpersonales para
el trabajo dirigidas a
todos lo empleados
- Reducir las fuentes
de estrés
- Rediseñar los
puestos
- Clarificar roles y
responsabilidades
- Introducir equipos
de trabajo
Formación dirigida
a cubrir
determinadas
carencias de los
empleados con
posibilidades de ";;
promoci ón
Formación sobre
equipos de trabajo
eficaces,
enriquecimiento de
puestos
Asistencia
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orientada a aquellos
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resultados de las 55 i ntervenci ones que anal i zan, con 2847 parti ci pantes y control es me-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8, Estrés laboral: modelos explicativos, nuewos riesgos psicosociales y consecuencias
• •
Una experiencia interesante en esta línea son los círculos de salud (Aust y Ducki ,
2004) cuyo objetivo es que los empleados participen en identificar los problemas rela-
cionados con la salud y la seguridad, y busquen formas de resolverlos. La revisión de
la experiencia en Alemania muestra que, en general, han supuesto una mejora de las
condiciones de trabajo, de la satisfacción laboral, del clima de trabajo y de las medidas
de salud (subjetivas y objetivas), aunque en la mayor parte de los estudios los resultados
se evalúan solamente con encuestas de autoinforme.
Otra iniciativa interesante de la Agencia Europea es impulsar programas de «buenas
prácticas» que incentiven a las organizaciones a premiar a sus empleados por realizar
conductas seguras, en lugar de penalizarles por las no seguras. Según sus datos, un
análisis coste/beneficio muestra que por cada 1,01 euros que se invierten en salud se
recuperan 4, 81, de ahí el interés en este tipo de experiencias.
La anterior Figura 8.5 representa las múltiples variables implicadas en la eficacia de
los programas de intervención. La complejidad de la propuesta explica que, para la
prevención, el manejo y el tratamiento del estrés, resulte fundamental una aproxima-
ción global que considere intervenciones conjuntas e integradas, combinando varios
elementos organizacionales, del puesto e individuales.
Desde un punto de vista aplicado un programa de intervención debería recoger una
serie de fases y tareas: analizar la situación, describir el programa, evaluación previa,
introducción de la intervención y evaluación de los resultados (Fig. 8.6).
Análisis de la situación
Clarificar la situación, identificar los problemas actuales y los resultados que
se espera alcanzar.
4k
Descripción del programa
Especificar el contenido, las metas y objetivos del programa de intervención
diferenciando las fases y los resultados esperados.
Jd
Evaluación antes de introducir el programa
Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas en todos los
grupos afectados.
Introducción del programa de cambio
Evaluación de los resultados
Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introduc-
ción del programa.
Figura 8.6. Fases de un programa de intervención.
264
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capftulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
Capítj
Se han señalado una serie de preguntas que alertan sobre posibles problemas de
los programas de intervención y la interpretación que se da de los resultados consegui-
dos (Cuadro 8.4).
Cuadro 8.4 Posibles problemas de los programas de intervención y en la inter-
Posibles problemas de los programas de intervención
Hay teorías psicológicas que apoyen la intervención?
Son teorías o tecnologías?
Es posible diseñar instrumentos de evaluación adecuados a la situación?
La evaluación se ha diseñado según criterios científicos?
Se ha evaluado antes de la intervención?
Posibles problemas en la interpretación de los resultados
• ¿Es posible que algunos participantes no tuvieran problemas y la mejora de los
indicadores de salud no sea real?
• ¿Pueden aparecer consecuencias no deseadas que afecten de forma indirecta á los
resultados de la intervención (p. ej. que al introducir equipos autónomos aumenten
los conflictos).
• ¿Existen resistencias organizacionales?: por intereses divergentes de diferentes
colectivos, por miedo a posibles consecuencias negativas, a perder el control de la
.'. situación, a la falta de eficacia o de competencias para asumir los posibles cambios,
a los costes, a la falta de apoyo de la Dirección u otros grupos relevantes, etc.
Para responder a estas cuestiones, se han identificado algunos factores clave en el
éxito de los programas de intervención, seleccionados a partir de ejemplos de buenas
prácticas en la intervención sobre estrés laboral (Schaufeli, 1999):
• Realizar un análisis adecuado del problema y basado en teorías científicas sóli-
damente contrastadas.
• Basar las intervenciones en evaluaciones que utilicen instrumentos válidos y fiables.
• Diseñar programas sistemáticos y por fases, con evaluaciones antes y después de
desarrollar la intervención.
• Combinar medidas de intervención dirigidas a mejorar las características del tra-
bajo con otras que aumenten los recursos de los empleados.
• Contar con profesionales expertos.
• Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que pueden
surgir.
• Buscar la implicación y colaboración activa de todos los miembros de la organi-
zación.
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PSICOLOCÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
265
• Conseguir el apoyo de la Dirección durante todo el proceso.
Para finalizar recogemos las recomendaciones de la Comisión Europea para la pro-
moción de la salud mental en el trabajo:
• Considerar la prevención y la promoción de la salud como líneas prioritarias en
las políticas sanitarias.
• Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar
por la seguridad en el trabajo.
• Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.
• Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de
Medicina del Trabajo.
m Aumentar la investigación sobre estos temas.
CONCLUSIONES
A lo largo de este capítulo se han analizado los principales modelos de estrés laboral,
los riesgos psicosociales del trabajo, algunas variables organizacionales y grupales que
pueden modular su efecto y los aspectos a considerar al diseñar programas de interven-
ción. Como se ha revisado, aunque la investigación sobre estos temas ha aumentado,
continúan algunos problemas que añaden sombras a las conclusiones que se extraen.
En este sentido y antes de finalizar, conviene comentar algunas de las principales l i mi -
taciones encontradas y las formas de superarlas. Aunque los estudios longitudinales han
ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados disponibles se basan
en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales entre
variables y condiciona algunos de los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el estudio
de los efectos de los riesgos laborales sobre la salud no se puede concluir si un determi-
nado riesgo, por ejemplo, la sobrecarga de trabajo deteriora la salud física, o es al revés,
que el deterioro de la salud física aumenta la percepción de sobrecarga de trabajo.
Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Como se sabe,
estas medidas se ven afectadas por el problema de la varianza debida al método común
de evaluación, que aumenta de forma artificial la magnitud de las relaciones entre las
variables evaluadas con un mismo cuestionario. Esto supone que las relaciones entre
los estresores y la salud son mayores de lo resultarían, por ejemplo, si la salud se evaluase
con indicadores más objetivos (solicitar atención médica, consumo de medicación, etc.).
La triangulación de las medidas, es decir utilizar en un mismo estudio: antecedentes ob-
jetivos, medidas de autoinforme y una medida de cambio fisiológico, por ejemplo, se
plantea con una solución que aumentaría la validez y fiabilidad de la investigación.
En los últimos años, la investigación sobre estrés desde Psicología del Trabajo se co-
mienza a plantear desde estudios multinivel, en los que además del estrés individual se
considera el grupal y el organizacional. Esto supone que la experiencia de estar estre-
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 8. Estrés laboral: modelos explicativos, nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
sado no puede comprenderse, en toda su complejidad, desde una perspectiva sólo in-
dividual, pues existen mecanismos sociales que explican, por ejemplo, que cuando un
empleado se siente quemado es más probable que el resto de los miembros de su
equipo o departamento también lo estén (Golembiewski y Roundtree, 1986). La com-
plejidad que entraña este tipo de investigación (necesidad de muestras grandes, dife-
rencias por equipos, etc.) explica que todavía sea escasa.
Por úl ti mo, en el futuro la investigación sobre estrés laboral deberá adoptar una
perspectiva más amplia, que busque la promoción integral de la salud, en su dimensión
tanto personal como organizacional. Esto supone, que al potenciar el bienestar de los
empleados se mejora la eficacia y los resultados de la organización, algo que todavía
no se ha analizado suficientemente pero que supondría un respaldo importante a la ta-
rea del psicólogo del trabajo, sobre todo en momentos de crisis como los actuales.
REFERENCIAS
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OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO
Orígenes
Delimitación del concepto
EL PROCESO EMPRENDEDOR
Fase de pre-lanzamiento
Fase de lanzamiento
Fase de post-lanzamiento
Factores individuales, interpersonales y sociales
EL EMPRENDEDOR
Emprendedor, directivo, técnico
Motivaciones para emprender
Características de personalidad del emprendedor
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
Tipos de emprendimiento corporativo
La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo
El proceso emprendedor dentro de la organización
Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo
La intensidad emprendedora de la organización
CONLUSIONES
REFERENCIAS
Z74
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
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• Definir el concepto de emprendimiento.
• Describir las diferentes fases del proceso emprendedor.
• Identificar las principales características personales del empren-
dedor.
• Diferenciar entre emprendedor independiente y emprendedor
corporativo.
:• Entender los factores que afectan al desarrollo los procesos de
emprendimiento corporativo en las organizaciones.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
275
INTRODUCCIÓN
¿Alguna vez has comprado algún libro en Amazon, has tomado café en Starbucks,
has vendido o comprado algo en eBay, has usado alguno de los programas de Microsoft
(por ejemplo, Windows, Word o Excel), o has buscado información a través de Internet
utilizando Google? Ninguna de estas empresas existían hace 25 o 30 años, sin embargo
hoy en día forman parte de nuestra vida cotidiana. Este hecho subraya la importancia
que tiene el emprendimiento (entrepreneurship) en la innovación, la competitividad, la
creación de empleo y el crecimiento económico (Comisión de las Comunidades Euro-
peas, 2003). A su vez, esto implica que el estudio del emprendimiento sea uno de los
campos que está creciendo más rápidamente dentro de las ciencias sociales (Katz, 2003).
Ahora bien, el emprendimiento va más allá de la creación de una empresa. El reco-
nocimiento de oportunidades, la asunción de riesgos por encima de la seguridad y la
tenacidad para implementar ideas innovadoras a pesar de los obstáculos son caracterís-
ticas de la conducta emprendedora que están cobrando cada día más relevancia dentro
del mundo de las organizaciones (Barón y Henry, 2011; Baum, Frese, y Barón, 2007).
Asimismo, el estudio del emprendedor resulta interesante para la Psicología de las Or-
ganizaciones porque permite combinar las siguientes características (Frese y Rauch, 2002):
• La mejor forma de estudiar la creación y crecimiento de las nuevas empresas es
centrar el nivel de análisis, al comienzo, en la persona, es decir, en el empren-
dedor. Sin embargo, cuando la empresa está constituida y empieza a crecer es
necesario cambiar el nivel de análisis y centrarse en aspectos más organizacio-
nales como la delegación, la motivación o el liderazgo.
• Algunas hipótesis organizacionales pueden ser mejor estudiadas con empresas
recién constituidas y de pequeño tamaño. Un buen ejemplo es el estudio de las
teorías de contingencia, ya que las pequeñas empresas son más coherentes que
las grandes organizaciones y, por tanto, los modelos de contingencia pueden pro-
barse mejor.
• El carácter interdisciplinario de esta área permite una validación cruzada de las teo-
rías procedentes de Psicología, de las Ciencias Econónmicas y de la Administración
y Dirección de Empresas.
EL CONCEPTO DE EMPRENDIHIENTO
Orígenes
La palabra emprendedor proviene del francés entrepreneur (pionero), que es exac-
tamente la misma palabra que en lengua inglesa, siendo utilizada inicialmente para re-
ferirse a aventureros como Colón que partían al Nuevo Mundo, a América, sin saber
con certeza que podían esperar. Según el diccionario de la Real Academia Española
276
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
de la Lengua (2001), emprender se define como «acometer y comenzar una obra, un
negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro». Asimismo, em-
prendimiento se define como «acción y efecto de emprender» y «cualidad de empren-
dedor».
Desde el ámbito académico, el estudio de los emprendedores tiene sus raíces en
las ciencias económicas. De hecho, su inicio se suele situar concretamente en el año
1 725, en los trabajos del economista francés Richard Cantillon (citado en Filion, 1997)
que consideraba a los emprendedores como personas capaces de asumir riesgos, ya
que invertían su propio dinero en alguna oportunidad de negocio que les permitiera
obtener beneficios. Esta visión es ampliada posteriormente por Schumpeter (1934),
quién otorga a los emprendedores un papel predominante en el desarrollo económico
de cualquier región. El emprendedor innova mediante la introducción de nuevos pro-
ductos o la mejora de productos existentes, mediante la implantación de nuevos mé-
todos de producción, mediante la apertura de un nuevo mercado o incluso mediante
la creación de nuevas formas de organización o estructuración de la actividad econó-
mica. Asimismo, Schumpeter precisa lo que no es un emprendedor: «un emprendedor
no es un inventor, aunque puede ser el que explota una invención. Tampoco es un ca-
pitalista. El capitalista es el que presta fondos al emprendedor» (Nueno, 2001, p.190).
Ahora bien, el papel de los emprendedores dentro de los modelos clásicos de des-
arrollo económico fue muy limitado e incluso inexistente (Filion, 1997), ya que resul-
taba difícil explicar racionalmente a través de elementos económicos la compleja con-
ducta de los emprendedores. De hecho, los economistas rechazaban aceptar modelos
no cuantificables los cuales eran típicamente utilizados para explicar el proceso em-
prendedor. Como señala Baumol en 1968 (citado en Sánchez-Almagro, 2003), la visión
económica se basa en cálculos matemáticos para obtener la maximización de benefi-
cios, y de ahí que el emprendedor no quepa en ninguno de ellos, porque no es una va-
riable que se pueda medir. Por lo tanto, Baumol critica esta aproximación económica
al estudio del emprendedor pues considera que la verdadera esencia del emprendedor
debe explicarse a partir de factores culturales, sociales y psicológicos, ya que se trata
de una persona y no se puede seguir asumiendo que su conducta sólo responde a las
fuerzas del mercado.
El primer autor que no procede del contexto económico y muestra interés por la con-
ducta de los emprendedores fue el sociólogo Max Weber (1930). Este autor relaciona el
espíritu del emprendedor con factores religiosos. De hecho, su tesis se centra en la in-
fluencia del protestantismo en el espíritu del capitalismo. Así, considera la influencia
del contexto social, y más concretamente el sistema de valores imperante, como un ele-
mento fundamental para explicar la conducta emprendedora. Desde el punto de vista
de este autor, los emprendedores son innovadores, personas independientes, cuyo rol
como líderes empresariales constituye una fuente de autoridad formal. No obstante, el
autor que realmente inspiró el estudio del emprendedor desde las ciencias sociales fue
David C. McClelland con su libro Achieving Society publicado en 1961 y sus trabajos
posteriores sobre la motivación de logro. Comienza así el estudio de los emprendedores
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
277
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desde la Psicología, donde una gran variedad de autores han examinado cuáles son las
principales características psicológicas (ej., motivaciones, rasgos de personalidad, acti-
tudes o valores) que permite explicar la conducta emprendedora.
La siguiente figura permite contemplar la extensa panorámica en el estudio del fe-
nómeno emprendedor y cómo las diferentes perspectivas se centran en investigar as-
pectos concretos de este fenómeno. Según Virtanen (1997), actualmente existe un rico
y multidimensional grupo de teorías que podrían ser usadas de manera conjunta para
explicar el fenómeno emprendedor. Ahora bien, la investigación empírica debería ser
más precisa al identificar, recolectar y combinar datos, ya que diferentes teorías debe-
rían ser aplicadas a diferentes contextos.
Teorías psicológicas
Teorías sociológicas
Teorías económicas
Teorías psicológicas
Teorías económicas
Teorías psicológicas
Características
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emprendedor
Proceso
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Entorno
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Recursos
Habilidades y
Recursos
Teorías sociológicas
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Figura 9.1. Diferentes perspectivas teóricas en la explicación del emprendimiento. Adaptado a
~" " ~~

~ partir de Virtanen (1997) y Filion (1997).
De esta forma, las teorías económicas centran su estudio en los aspectos del entorno
que influyen en el proceso emprendedor para producir un determinado beneficio. Las
teorías sociológicas analizan las condiciones del entorno y las características sociode-
mográficas que influyen en la creación de nuevas empresas. Por su parte, las teorías de
gestión y administración de empresas enfocan su análisis en las habilidades del em-
prendedor para manejar eficazmente los recursos y conseguir así una alto desempeño.
Por último, las teorías psicológicas estudian tanto las características personales del em-
prendedor como los aspectos psicosociales que influyen en el desarrollo de la conducta
emprendedora. Por consiguiente, sería un grave error seguir una única perspectiva te-
órica para intentar explicar todo el fenómeno del emprendimiento, ya que este campo
de estudio se caracteriza por su investigación plural y multidisciplinar, que estudia las
características personales, las actividades, los efectos económicos y sociales, y los mé-
todos de apoyo que facilitan la expresión de la actividad emprendedora (Filion, 1997).
278
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
Delimitación del concepto
Después de lo expuesto en el apartado anterior, resulta lógico que las definiciones
del emprendedor sean muy diferentes según la perspectiva de estudio. Así, Vesper
(1982) señala que para un economista un emprendedor es aquel transforma recursos,
trabajo, materiales y otros bienes en combinaciones que aumentan su valor e introdu-
cen cambios, innovaciones y un nuevo orden. Para un psicólogo tal persona se mueve
por la fuerza de la necesidad para obtener o alcanzar algo, para experimentar, para
ejecutar o quizá para escapar de la autoridad de los demás. Para un hombre de nego-
cios, un emprendedor aparece como una amenaza, un competidor agresivo, mientras
que para otro hombre de negocios, el mismo emprendedor puede ser un aliado, una
fuente de provisiones, un cliente o alguien bueno con quien invertir. La misma persona
es vista por el filósofo capitalista como alguien que crea riqueza para los demás, así
como quien encuentra mejores vías para utilizar los recursos, reducir los gastos y quien
genera trabajos que otros necesitan.
Por consiguiente, se puede encontrar muchas y muy diferentes definiciones del con-
cepto emprendedor. De hecho, Gartner (1988) tras analizar una lista de más de 32 de-
finiciones llega a las siguientes conclusiones: 1) Se han usado muchas (y a menudo va-
gas) definiciones de emprendedor (aunque en muchos estudios el emprendedor nunca
es definido); 2) hay muy pocos estudios que empleen la misma definición; 3) la falta
general de acuerdo sobre «quién es el emprendedor» ha llevado a seleccionar muestras
de «emprendedores» que son difícilmente homogéneas, y 4) un sorprendente número
de rasgos y características han sido atribuidos al emprendedor, y, por tanto, un «perfil
psicológico» del emprendedor articulado a partir de estos estudios retrataría a alguien
con tal número de rasgos genéricos, muchos de ellos contradictorios, que, a la inversa,
podría ser «cualquier persona».
La consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas pro-
cedentes de una amplia gama de disciplinas permite al menos la delimitación de las
principales características del emprendimiento. A continuación, se describen cada una
de estas características:
• Reconocer oportunidades (Amit, Glosten, y Muller, 1993; Bygrave y Hofer, 1991;
Cartón, Hofer, y Meeks, 1998; Chell, 2000; Drucker, 1985; Stevenson y Gumpert,
1985). Este sería el elemento más mencionado en las definiciones acerca del em-
prendimiento. Se trata, por tanto, de una conducta básica que caracteriza al em-
prendedor como la persona que se encuentra constantemente alerta ante nuevas
oportunidades de negocio, explorando continua y exhaustivamente el entorno
en su búsqueda. En este sentido, ser emprendedor es descubrir oportunidades,
allí donde con frecuencias otros no ven nada, y transformarlas en empresas ren-
tables.
• Realizar innovaciones (Robinson, Stimpson, Huefner, y Hunt, 1991; Schumpeter,
1950; Stevenson y Gumpert, 1985). Diferentes autores han remarcado la impor-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendi mi ent o: la génesi s del cambi o y la i nnovaci ón en la organi zaci ón
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cado muchas veces saturado.
• Obtener recursos y utilizarlos eficazmente (Amit et al., 1993; Cartón et al., 1998;
Gartner y Shane, 1995; Stevenson y Gumpert, 1985). La persona que quiere i ni -
ciar una aventura empresarial no necesita disponer de todos los recursos que ha-
cen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, debe preocuparse por
lograr tanto el capital como los medios para empezar y además gestionar ade-
cuadamente los que ya posee.
• Asumir riesgos (Brockhaus, 1980; Cartón et al., 1998; Gartner y Shane, 1995;
Timmons, 1989). Todos los autores convergen en considerar implícita o explíci-
tamente este elemento como esencial de la definición de la conducta empren-
dedora, porque el emprendedor compromete su capital y, muchas veces, su pa-
tri moni o, además de su propio prestigio y futuro profesional. Por tanto, esta
característica permite diferenciar claramente al emprendedor, quien arriesga sus
recursos financieros en la creación de una nueva aventura empresarial que no
sería posible sin él , del trabajador por cuenta ajena que no tiene que arriesgar su
capital o patrimonio, porque cuenta con el apoyo y los recursos de la propia or-
ganización a la que pertenece.
• Crear una nueva empresa: Claramente esta sería la característica necesaria, aun-
que no suficiente de cualquier definición que haga referencia a la conducta em-
prendedora, porque el acto fundamental del emprendedor es crear un nueva or-
ganización o negocio (Drucker, 1985; Gartner, 1988)
En relación con característica realizar innovaciones hay que señalar que no resulta
necesario aludir a este aspecto para definir la conducta emprendedora, porque si bien
grandes emprendedores como, por ejemplo, Henry Ford o Bill Gates deben su éxito
principalmente a su gran capacidad de innovar, no todas las personas que establecen
nuevos negocios innovan o inventan algo. Por lo tanto, la capacidad para crear nuevos
productos o servicios puede utilizarse para diferenciar a un tipo específico de empren-
dedores denominados, por ejemplo, emprendedores pioneros (Manimala, 1999). Por
consiguiente, se podría diferencia dentro de la conducta emprendedora dimensiones
corazón y dimensiones periféricas. Las dimensiones corazón serían identificar oportu-
nidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa. Por su parte, las dimensiones peri-
féricas consistirían en obtener recursos y utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones.
De esta forma, las dimensiones corazón proporcionan una definición vertebrada que
especifica las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento. Mientras que las
dimensiones periféricas describen emprendimiento más eficaz que permite lograr el
éxito en la creación y gestión de una nueva empresa.
Con en el objeto de utilizar una definición de emprendedor que abarque estas ca-
racterísticas se asume la noción ecléctica propuesta por Várela (1998):
280
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
«... Es la persona que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de ser-
vicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecución y asig-
nación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para
poder poner en marcha el negocio, que además de crear valor adicional para la econo-
mía, genera trabajo para él y muchas veces para otros. En este proceso de liderazgo cre-
ativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos, y participa en el montaje
y operación del negocio, arriesgando sus recursos y su prestigio personal, pero buscando
recompensas monetarias y personales» (p. 63).
Según Várela (1998), el emprendimiento es un proceso humano profundo y perma-
nente, que rejuvenece y da un nuevo vigor a la sociedad que lo posea. Provee a la co-
munidad con una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en la que se
mueve energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad, elasticidad, acción, inno-
vación, creatividad; y estos son los componentes principales de los valores culturales
que han caracterizado los grupos, las regiones y los países que han logrado el desarro-
llo.
EL PROCESO EMPRENDEDOR
El proceso emprendedor va más allá que el acto de creación de una nueva empresa.
El reconocimiento de oportunidades, la asunción del riesgo por encima de la seguridad
o la tenacidad para sacar adelante una idea innovadora representan la esencia de este
proceso. Para explicar este proceso se han seleccionado los modelos propuestos por
Cartón et al. (1998) y Barón (2002) porque resultan complementarios y permiten expli-
car las principales etapas y características del proceso emprendedor, y además lo dife-
rencia claramente de lo que es la gestión empresarial (management). Como se puede
apreciar en la figura 9.2, el proceso emprendedor puede dividirse en tres etapas: antes
del lanzamiento de la nueva empresa {fase pre-lanzamiento), el período de lanzamiento
de la nueva empresa (fase de lanzamiento) y el desarrollo posterior de la empresa (fase
de post-lanzamiento).
Fase de pre-lanzamiento
El proceso emprendedor empieza cuando la persona explora su entorno en busca
de oportunidades, identifica que oportunidad va a seguir, desarrolla una idea de nego-
cio y evalúa la viabilidad de su proyecto empresarial. Por lo tanto, se trata de una fase
de gran importancia que requiere de tiempo para madurar la idea de negocio y des-
arrollar el plan de empresa. No obstante, muchos emprendedores se dejan llevar por
un estado de urgencia, denominado la fiebre del emprendedor, y no dedican suficiente
tiempo al desarrollo de esta fase. Según Nueno (2001), este estado se debe al temor a
perder la oportunidad, lo que empuja al emprendedor a actuar de forma irracional,
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capitulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización 281
Proceso emprendedor {entrepreneurship)
Gestión (management)
Pre-lanzamiento
Lanzamiento Post-Lanzamiento
Factores Individuales,
interpersonales y sociales
Identificación
oportunidad
Idea de
negocio

Factores Individuales,
interpersonales y sociales
Creación
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negocio
Formación de la nueva aventura
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Construcción de
la Organización
Rendimiento del-
nuevo negocio
Crecimiento
Mantenimiento
t
Quiebra
Figura 9.2. El proceso emprendedor. Elaborado a partir de Cartón et al. (1998) y Barón (2002).
bloqueando su mente para no percibir los aspectos negativos de su proyecto y poten-
ciando su imaginación para ensalzar los aspectos positivos. De hecho, en un estudio
realizado por Moriano, Palací y Trejo (2001), sobre una muestra de 268 emprendedores
de Castilla y León, se encontró que el 46.7% de los emprendedores dedicaron menos
de 6 meses al desarrollo de esta fase.
Fase de lanzamiento
¿Quién no ha tenido alguna vez una buena idea o ha detectado una oportunidad
para crear un nuevo negocio? Sin embargo, después de pensarlo detenidamente y so-
pesar las ventajas e inconvenientes ha preferido considerarlo sólo como una buena
¡dea y dejar que otros se arriesguen. Por lo tanto, los emprendedores no sólo analizan
y planean, sino que se entusiasman con su idea de negocio y actúan. Esta acción resulta
fundamental porque sin la creación de un nuevo negocio el proceso emprendedor no
llegaría a su culminación.
Una vez constituida la empresa, la creación de la estructura organizacional, la acu-
mulación de recursos, el establecimiento de una base de clientes y el desarrollo de la
ventaja competitiva son los elementos necesarios para la estabilización de la organiza-
ci ón. Sin estos elementos, el mantenimiento de la organización sería muy difícil y el
proceso emprendedor podría finalizar debido al fracaso o ruina de la empresa.
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítul o 9, Emprendi mi ent o: la génesi s del cambi o y la i nnovaci ón en la organi zaci ón
Fase de post-lanzamiento
En los apartados anteriores se ha establecido los inicios del proceso emprendedor
y su punto culminante, la siguiente pregunta sería cuándo termina este proceso. Gartner
(1988) propone que el proceso emprendedor finaliza cuando la creación de la nueva
empresa o negocio ha finalizado. Cartón et al. (1998) recogen este planteamiento y
proponen que el proceso emprendedor finaliza cuando la nueva empresa se puede
mantener por sí misma (self-sustaining). Por lo tanto, la fase de post-lanzamiento mar-
caría el final del proceso emprendedor y el comienzo de un nuevo proceso que sería
la gestión empresarial (management). Las características personales y las habilidades
necesarias para la formación de nuevas aventuras empresariales no tienen que ser las
mismas que se requieren para la gestión y mantenimiento rentable de una empresa.
De hecho, muchos emprendedores dejan en manos de otros la gestión de su propia
empresa, mientras ellos se dedicaban a lo que mejor saben hacer, reconocer oportuni-
dades, innovar y crear nuevas empresas o negocios. MacMi l l an (1986) denominó a es-
tos emprendedores como «generadores de negocios» y, posteriormente, Carland, Car-
land y Stewart (2000) como «emprendedores en serie» {serial entrepreneurs) por
analogía con los «asesinos en serie» (serial killers).
Factores individuases, interpersonales y sociales
En cuanto a los factores que actúan durante las fases del proceso emprendedor, Ba-
rón (2002) los agrupa en las siguientes categorías:
• Factores individuales: motivos, actitudes, cogniciones, competencias, habilidades,
conocimientos y rasgos de personalidad.
• Factores sociales: la exposición del potencial emprendedor a modelos que de-
sarrollan actividades emprendedoras, influencia y/o apoyo de la familia y los ami-
gos, tamaño de la red de contactos, y valores culturales o grupales.
• Factores del entorno: políticas del gobierno, factores económicos, situación del
mercado laboral y avances tecnológicos.
El modelo descrito sobre el proceso emprendedor recoge la influencia de estos fac-
tores en la conducta y pensamiento del emprendedor durante las fases de pre-lanza-
miento y lanzamiento. No obstante, la importancia relativa de estas variables, recogidas
en las categorías arriba descritas, podría variar muy significativamente a través de estas
fases. Por ejemplo, durante la fase inicial del proceso, cuando el emprendedor debe to-
mar una decisión inicial de buscar oportunidades de negocio, parece razonable que los
factores individuales y sociales jueguen un papel clave. Por el contrario, los factores del
entorno, tales como la disponibilidad de capital, las políticas del gobierno y las condi-
ciones económicas, son menos relevantes para el emprendedor al principio de la fase
pre-lanzamiento. Sin embargo, estos mismos factores del entorno van ganando impor-
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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
283
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tancia según se acerca al momento de crear la nueva empresa (Barón, 2002). En defi-
nitiva, el modelo que se ha presentado sobre el proceso emprendedor, aunque no espe-
cifica todos los detalles, permite comprender su complejidad e identificar sus principales
fases, así como los aspectos claves para el desarrollo de la conducta emprendedora.
EL EMPRENDEDOR
Una forma de comprender al emprendedor radica en comparar lo que le es propio,
lo que le da entidad, y lo que le distingue de otros actores relacionados con el mundo
de la empresa y el trabajo. Por lo tanto, a continuación, se describen aquellos roles te-
óricos que normalmente son comparados con el emprendedor como, por ejemplo, el
directivo o administrador.
Emprendedor, directivo y técnico
Gerber (1997) propone el mito del emprendedor para advertir sobre la extendida
creencia de que detrás del éxito de cualquier negocio está una persona emprendedora,
cuando realmente el emprendedor tan sólo existe durante un breve lapso de tiempo.
De esta forma, la mayoría de las personas que se plantean crear su propia empresa se
sienten súbitamente poseídos por un impulso emprendedor, sin embargo, esto no quiere
decir que sean realmente personas emprendedoras. No obstante, este autor no niega
que existan emprendedores, pero considera que la mayoría de las personas que montan
un negocio no lo son, aunque sienten ese impulso emprendedor que les estimula a
crear su propia empresa, sin embargo, posteriormente cuando la empresa ha alcanzado
cierto desarrollo este estímulo normalmente desaparece.
Diferentes autores han recurrido a la comparación teórica de los emprendedores con
otros roles profesionales como estrategia didáctica que permite destacar aquellas carac-
terísticas típicas del emprendedor (Gerber, 1997; Morris y Kuratko, 2002; Stevenson y
Gumpert, 1985). En la tabla 9.1 se presenta un ejemplo de este tipo de clasificaciones.
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Tabla 9.1 Diferencias entre los tres diferentes roles profesionales puros e ideales.
Elaborado a partir de Gerber (1997)
Rol profesional
1. Emprendedor
2. Directivo
3. Técnico
Orientación
Futuro
Pasado
Presente
Necesidad
.Control
Orden
Trabajo
Deseo
Cambio
Estabilidad
Control del flujo de
su propio trabajo.
2 8 4
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
Según este planteamiento, el emprendedor orienta su pensamiento hacia el futuro,
ya que es capaz de imaginar si una determinada oportunidad o ¡dea se convertirá en
un negocio de éxito. La necesidad de control surge de esta misma orientación hacia el
futuro, ya que requiere el control de los recursos, tanto materiales como humanos, para
convertir su visión o sueño en realidad. Por otra parte, el emprendedor no se resiste al
cambio, sino, por el contrario, él mismo es un catalizador del cambio. Como señalaba
Schumpeter (1950), el emprendedor actúa para distorsionar una situación de equilibrio
existente. El emprendedor se ubica como iniciador del cambio y generador de nuevas
oportunidades. El emprendedor se presenta en el mercado como una fuerza desequili-
bradora, aunque cada actividad emprendedora genere una nueva situación de equili-
brio.
El directivo, gestor o administrador se caracteriza por su pragmatismo. Su conducta
se centra en la planificación, el orden y la predecibilidad. Su orientación temporal se
enmarca en el pasado porque el trabajo del directivo se dirige a mantener la estabilidad
de la empresa, por tanto, suele ser más reactivo que proactivo. Asimismo, no desea
cambiar las cosas, ya que se siente amenazado por el cambio y lo desconocido, por lo
tanto, se centra en la gestión eficiente de los recursos existentes para lograr ei máximo
beneficio para la empresa (Stevenson y Gumpert, 1985). Por último, el técnico se centra
en realizar el trabajo concreto, por ello, su orientación temporal es el presente. Para él
las grandes ideas deben quedar reducidas a metodología para que tenga un verdadero
valor. El deseo del técnico es centrase en su propio trabajo y poder controlar como ha-
cerlo. La frase preferida del técnico sería «si quieres que algo se haga, hazlo tú mismo».
Por lo tanto, teóricamente todo empresario de éxito debe tener algo de emprende-
dor, directivo y técnico. Si estas partes están perfectamente equilibradas, sería una per-
sona absolutamente competente que llevaría su empresa a lo más alto. No obstante,
Gerber (1997) afirma que «el típico propietario de un pequeño negocio tiene tan sólo
un 10% de emprendedor, un 20% de directivo y un 70% de técnico» (p. 38).
Motivaciones para emprender
Los estudios de las motivaciones permiten enlazar teorías con acción para favorecer
la explicación racional de las decisiones tomadas por los emprendedores y su impacto
en la creación de empresas. Sin embargo, resulta difícil encontrar acuerdo sobre cuál
es la principal motivación qué lleva a una persona a crear una empresa y trabajar por
cuenta propia.
La necesidad de ¡ogro
Una de las explicaciones más conocidas sobre la motivación que impulsa a los em-
prendedores la señaló McClelland (1961), cuyos estudios muestran una fuerte correla-
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del camWo y la innovación en la organización
285
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ción entre las personas con alta necesidad de logro (nAch) y el patrón de conducta que
caracteriza la actividad empresarial independiente. Originalmente, el constructo psi-
cológico denominado motivación de logro fue propuesto por Murray en 1938 (citado
en Manimala y Pearson, 1998) como una combinación de motivos para llevar a cabo
algo difícil , superar obstáculos y obtener un alto rendimiento de forma independiente,
con el fin de incrementar la consideración de uno mismo a través de ejercitar con éxito
el propio talento.
McClelland (1965) evaluó la motivación de logro de estudiantes universitarios e
hizo un seguimiento de sus actividades laborales catorce años más tarde. La actividad
laboral de cada universitario se clasificó como actividad empresarial independiente
(por ejemplo, dirigir una empresa propia) o no independiente (por ejemplo, ser director
de personal). Se encontró que el 83% de los empresarios independientes habían tenido
puntuaciones altas en motivación de logro 14 años atrás. Por el contrario, el 79% de
las personas cuya actividad laboral era no independiente habían obtenido puntuaciones
bajas en motivación de logro.
Desde esta aproximación, McClelland (1961) sostiene que los emprendedores se
caracterizan por una alta necesidad de logro que les ¡mpulsa a:
• Asumir responsabilidades. Las personas con alta motivación de logro se caracte-
rizan por un fuerte deseo de asumir responsabilidades personales, lo que les per-
mitan generar nuevas soluciones a los problemas o desempeñar determinadas ta-
reas. Así, el emprendedor debe asumir la responsabilidad de tomar todas las
decisiones necesarias para crear y gestionar su propia empresa.
• Afrontar objetivos desafiantes. Las personas cuya motivación de logro es baja se
muestran indiferentes o poco realistas, y se fijan objetivos o criterios demasiados
sencillos o excesivamente ambiciosos. Por el contrario, los emprendedores, al
igual que las personas con alta motivación de logro, se fijan objetivos que su-
pongan un reto para ellos, pero que se puedan alcanzar.
• Buscar feedback de rendimiento rápido y específico. Al emprendedor le interesa
conocer de forma rápida y concreta como va su negocio, para ello, recurre a in-
formaciones específicas como, por ejemplo, costes y beneficios, o ganancias y
pérdidas. De hecho, las personas que se motivan por el logro están siempre in-
teresadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se
halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una
compensación económica.
En la misma línea, un estudio realizado por McClelland y Burnham (1965) muestra
que los emprendedores también se diferencian de los altos directivos o managers por
tener una alta necesidad de logro (conseguir objetivos y resultados cada vez más satis-
factorios, mejorando constantemente los mismos) y baja necesidad de poder (tener in-
fluencia sobre otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos). Por el contrario, los
altos directivos se caracterizarían por alta necesidad de poder y baja necesidad de
2 8 6
PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
logro. Recientemente, Stewarty Roth (2004) han realizado recientemente un meta-aná-
lisis sobre 20 trabajos que estudiaban este aspecto, con una muestra total de 3545 per-
sonas. Los resultados de este meta-análisis indican que los emprendedores muestran
una motivación de logro moderadamente más alta que los directivos o managers, apo-
yando la descripción ya clásica del emprendedor como una persona con una alta ne-
cesidad de logro que le lleva a comprometerse con una idea de negocio y perseverar
en convertirla en una empresa rentable.
l a necesidad de refugio
Desde otra perspectiva motivacional, Knight (1980) señaló varios factores ambien-
tales que motivan o empujan a las personas a crear su propio negocio. Estos empren-
dedores son denominados «refugiados» (refugees) y se clasifican de la siguiente forma:
• Refugiados extranjeros. Aquellas personas que escapan de coacciones políticas,
religiosas o económicas de sus tierras de origen cruzando fronteras. Frecuente-
mente, tales individuos padecen discriminación u obstáculos mientras buscan
empleo asalariado en el nuevo país. Como resultado, muchos de ellos se intro-
duce en el mundo empresarial y crean su propio negocio.
• Refugiados por motivos organización ales. Individuos que huyen del ambiente bu-
rocrático de las grandes empresas, o incluso de medianas empresas, para crear
su propio negocio. De esta forma, algunos empleados de las grandes organiza-
ciones a menudo encuentran indeseables la atmósfera, las decisiones o las reco-
locaciones requeridas por su trabajo. La iniciativa emprendedora proporciona una
atractiva alternativa a muchos de estos individuos que están insatisfechos con su
trabajo por cuenta ajena.
• Refugiados por motivos familiares. Personas que abandonan un negocio familiar
para demostrar a sus padres que pueden hacerlo solos y, por tanto, crean su pro-
pia empresa.
• Refugiadas. Mujeres que experimentan discriminación y eligen crear una empresa
en la que puedan actuar de forma independiente. En este sentido, se puede se-
ñalar el crecimiento del número de mujeres que deciden crear su propia empresa
porque encuentran en la libertad y flexibilidad del autoempleo una salida para
poder compaginar su rol laboral y familiar (Parasuraman, Purohit, y Godshalk,
1996).
• Refugiados por motivos educativos. Personas con alto nivel educativo que no en-
cuentran un trabajo que se ajuste a su formación y, por tanto, deciden crear su
propia empresa para así poder aplicar sus conocimientos.
Se puede apreciar que los factores planteados por Knight (1980) representan una
explicación motivacional completamente diferente a la motivación de logro propuesta
por McClelland
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PSICOLOGíA DE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9, Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
287
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reputación.
• Independencia (ser el propio
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• Asunción de riesgos
* Innovación (poner en práctica
ideas propias).
• Recompensas monetarias
• Evitar desempleo
• Salir de unasituación de
emergencia
• Superar la insatisfacción con
la situación vocacional
• Condiciones y horarios; •;
laborales flexibles.
• Equilibrio,trabajo/vida
personal
Características de personalidad del emprendedor
Desde esta perspecti va se consi dera al empr endedor como un i ndi vi duo cuyo com-
por t ami ent o está pr edet er mi nado por característi cas i ntrínsecas de su pr opi a persona-
l i dad antes que por factores externos. Por lo t ant o, se asume que exi sten una serie de
rasgos de personal i dad que per mi t en expl i car la conduct a del emprendedor. Ahor a
bi en, no existe un ampl i o acuerdo sobre cuál es son los rasgos de personal i dad carac-
terísti cos de los emprendedores (Chel l , Hawor t h, y Brearley, 1991). Cada autor ha es-
t udi ado aquel l os rasgos que consi deraba más opor t unos, que i ncl uso han si do nom-
brados de di f erent es f or mas, l o que di f i cul t a l l egar una vi si ón conj unt a de las
característi cas de personal i dad esenci al es de los emprendedores. A cont i nuaci ón, se
descri ben aquel l as rasgos de personal i dad de los emprendedores que han si do ampl i a-
ment e señal ados dent ro de la l i teratura ci ent í f i ca en esta área de i nvest i gaci ón.
w
288
PSICOLOGÍA OE LAS ORGANIZACIONES
Capítulo 9. Emprendimiento: la génesis del cambio y la innovación en la organización
Disposición a asumir riesgos (risk-taking propensity)
La predisposición a asumir riesgos aparece ligada al emprendedor y puede ser de-
finida como la preferencia por las situaciones que pueden reportar beneficiosas recom-
pensas en caso de éxito, pero también severas consecuencias si el individuo fracasa
(Brockhaus, 1980). En general, los emprendedores no pueden evitar el riesgo, ya que
es una característica intrínseca de la creación de un nuevo negocio. No obstante, no
suelen ser temerarios o imprudentes, sino que calculan cuidadosamente los riesgos que
van a asumir (Drucker, 1985; Timmons, 1989). Al igual que las personas con alta mo-
tivación de logro, a los emprendedores les gusta estar en la posición de decidir cuándo
el riesgo es moderado, es decir, el porcentaje de éxito gira en torno al 50%, y, por lo
tanto, vale la pena tomarlo (McClelland, 1961).
Los emprendedores se enfrentan a dos tipos principales de riesgos cuando deciden
crear su propia empresa. Estos tipos de riesgos son los siguientes (Morris y Kuratko,
2002):
• «Hundir el barco» (sinking the boat). Hace referencia a qué ocurrirá si la idea de
negocio del emprendedor no funciona. Este tipo de riesgo puede deberse a un
pobre proyecto empresarial, a una mala planificación, a un mercado ya satisfe-
cho, a unas políticas de marketing y