8/9/2014 Cmo estructurar una empresa | SoyEntrepreneur

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Cmo estructurar una empresa
Mister Tennis, una cadena de tiendas de artculos deportivos, evolucion gracias a la delegacin de
responsabilidades.
Escrito por: Jorge Villalobos
Seguramente lo has escuchado antes: el dueo o los socios de un negocio, al paso del tiempo, se sienten
abrumados por la cantidad de tareas que deben llevar a cabo; no hay eficiencia en la operacin, tampoco hay
crecimiento ni est claro quin debe hacer qu; y comienza a pesar la sensacin de que la compaa que
empezaron para ser su propio jefe ha terminado por esclavizarlos.
El origen de esta problemtica est ntimamente relacionada con el organigrama que rige a la compaa, el cual
puede estar planteado de manera errnea. Por eso Michael Gerber en su libro El mito del emprendedor, dice que la
mayor parte de las empresas sobre todo las nuevas cometen el error de organizarse alrededor de las personas, en
lugar de hacerlo en torno a las funciones para operar del negocio.
Cuando se estructura la organizacin empresarial con base en los puestos que la empresa requiere para alcanzar
sus objetivos, se establecen los cimientos para que un negocio crezca sin que el emprendedor desempee cada
detalle de la operacin. Tal fue el caso de Mister Tennis, cadena de tiendas de artculos deportivos que surgi con
otro nombre en el estado de Puebla hace 25 aos.
La primera tienda abri sus puertas en Atlixco y venda tenis y pantalones de mezclilla. Manuel Jimnez y sus tres
hermanos menores la abrieron con capital proveniente de proveedores en su mayor parte, una tercera parte de un
prestamista y el resto de un crdito bancario por intermediacin de un to suyo.
Se llamaba Boutique Tere, en honor a la madre de los muchachos, quien haba fallecido a principios de la dcada de
1980 y se dedicaba a adquirir ropa en la Ciudad de Mxico y revenderla en abonos entre sus amistades. Luego de
su deceso, Manuel retom esa actividad para pagar sus estudios de Contabilidad y mantener a sus hermanos hasta
que observ en un tianguis, donde intent sin xito vender las prendas, que haba una gran oportunidad en la venta
de calzado deportivo.
La marca Mister Tennis surgi en 1990 cuando los hermanos Jimnez incursionaron en la capital poblana para
hacerle frente a la fuerte competencia que haba en la ciudad. Hoy la cadena tiene casi 120 tiendas distribuidas en
12 estados del pas y emplea a cerca de 800 personas.
Su xito puede atribuirse a muchos factores: conocimiento del consumidor; la oportuna compra de una cadena
competidora en Puebla; la incorporacin de un software de gestin de sus operaciones en esos mismos aos; y la
entrada de la empresa a Endeavor, una aceleradora de negocios que ofrece mentora y acceso a redes de negocios
a sus miembros, quienes suelen ser empresas de alto impacto. Sin embargo, un factor clave fue establecer durante
la primera mitad de la dcada de 1990 una estructura acorde con las necesidades de la empresa, delimitar las
funciones y determinar los derechos de los socios.
Manuel describe con mucho humor la situacin inicial de la empresa en trminos organizativos. Yo le llamara
estrategia T en B; o sea, todos en bola. Es decir, los cuatro hermanos se dedicaban tanto a vender y comprar
como a las dems actividades del negocio segn sus tiempos.
Este esquema conlleva un grave riesgo. En palabras de Gerber, si todo el mundo hace de todo, entonces, quin
puede ser el responsable de algo? Si no hay un organigrama, a la larga habr confusin y conflicto. Pero si lo hay,
se sientan las bases para que haya orden y equilibrio. Adems de lo anterior, los hermanos no tenan asignado un
sueldo y estaban acostumbrados a usar la mercanca de las tiendas para consumo personal sin pagarla. Suena
familiar?
Cmo crear un ecosistema
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El caso de Mister Tennis ilustra un problema latente en todas las empresas al arrancar actividades: se anteponen
funciones operativas antes de entender cul es la cultura que vincula al personal con los emprendedores y a estos
recursos humanos con la imagen del negocio. Hay algunas estructuras preestablecidas que pueden funcionar para
tener un parmetro concreto, un modelo ya probado; pero el reto es ver qu tanto se adaptan realmente al negocio,
dice Pablo Lelo de Larrea y de Haro, director general de la empresa de recursos humanos RedHunter.
En resumen, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Piensa a futuro. Desarrolla tu organigrama a partir de las funciones que tu negocio requerir. Determina a
continuacin las responsabilidades y las actividades de cada puesto. Si ests arrancando, es posible que t ocupes
todas las posiciones del organigrama. Ten siempre en mente que conforme tu negocio crezca, un colaborador te
sustituir en cada funcin. Con el tiempo t ocupars slo un puesto directivo y otras personas, el resto.
Crea cargos dentro de la organizacin. Hazlo de manera razonada y considera que estos deben justificarse en la
medida en que beneficien a la empresa y no afecten el control de los recursos disponibles. Uno de los graves
problemas que se presentan cuando una empresa se expande es que el exceso de exigencias consumen el tiempo
del administrador general y afectan su capacidad de toma de decisiones.
Y sin razonar porque el negocio va muy bien empieza a crear reas que le resuelvan los problemas sin considerar
si son necesarias, explica Mario Mares, director de Bufete de Instructores Profesionales. El resultado: problemas
en el manejo del personal, fallas de comunicacin y prdida de control en los gastos.
Crea mecanismos de control y rendicin de cuentas. Puesto que empezaron desde cero y normalmente haciendo
todo ellos mismos, los emprendedores asumen que son los nicos que pueden hacer las tareas en lugar de atraer y
cultivar el talento externo. Aprende a delegar y que esto no signifique desentenderse. Desarrolla procesos muy
claros de supervisin para medir si se estn alcanzando los objetivos.
Cada quien lo suyo
Las cosas cambiaron para la empresa de Manuel en 1993 cuando el crecimiento del negocio requiri de un sistema
de gestin de sus operaciones. Mister Tennis adquiri un software para ese fin de un proveedor en Guadalajara,
Jalisco, a travs de un arrendamiento financiero y a raz de este cambio tuvo que establecer diversos controles.
Por un lado, los hermanos se asignaron un sueldo y ces la prctica de disponer del inventario sin pagarlo. Pero eso
no fue todo. Cuando compramos el sistema (de gestin), hicimos una divisin interesante considerando los talentos
de los cuatro hermanos, cuenta Manuel. As, Marcos se dedic a Compras; Juan, a Ventas y mercadotecnia;
Domingo que es maestro asumi la direccin de Recursos Humanos; y l a quien le gustan los nmeros tom
la Direccin General, el rea de Finanzas y se encarg de la Bsqueda de Nuevos Proyectos.
Esta divisin permite una delegacin adecuada de funciones. El director general pone orden y puede tomar
decisiones ejecutivas pero las tareas de cada quien estn claras. Si el director general determina un curso de
accin, la comunica al rea correspondiente para que la ejecute.
Vincent Speranza, director regional de Endeavor en Puebla, cuenta una ancdota que ilustra cmo esta separacin
de funciones opera y genera beneficios en la prctica: meses antes del mundial de futbol de Sudfrica, Adidas invit
a sus grandes clientes a la presentacin de la playera negra de la Seleccin Mexicana. Sorprendentemente la
acogida de los clientes fue negativa, pues consideraron que el diseo no sera del gusto del consumidor y le
auguraron un fracaso en ventas. Con la excepcin de Manuel, que en ese momento tom su celular y le habl a su
hermano Marcos en Compras para darle la instruccin: compra todas las playeras negras. Dado que no reciba
ms pedidos, Adidas acept darle a Mister Tennis la exclusividad para la distribucin de la playera negra, que fue un
rotundo xito.
Actualmente el organigrama de Mister Tennis incluye un rea de control de gastos y varias gerencias que rinden
cuentas a las direcciones generales. Esta estructura ampliada responde a la necesidad de incorporar nuevo talento
que surgi en la medida que la compaa fue creciendo.
Si bien los hermanos Jimnez mantienen hasta la fecha el control en reas clave de la empresa, comprendieron muy
temprano que para crecer era necesario cambiar su estructura familiar por otra ms profesional. Y ello se ha
traducido en un negocio exitoso donde cada persona cumple una funcin concreta.
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