El capitulo suministra una visin general del proceso de administracin estratgica y examina algunos de los factores que influyen en la calidad de las decisiones estratgicas generadas por ese proceso. Adems de identificar los principales componentes del proceso de administracin estratgica, seala varias imperfecciones en los sistemas tradicionales de planeacin y el efecto nocivo que las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo pueden tener en la calidad de la toma de decisiones estratgicas. Se analiza la funcin desempeada por los lderes estratgicos en el proceso de toma de decisiones estratgicos y se identifican las caractersticas de los lderes fuertes. Los puntos clave en este captulo son los siguientes: 1. Un objetivo importante de la administracin estratgica consiste en identificar por que algunas organizaciones tienen xito otras fracasan. 2. El xito de una compaa depende de tres grandes factores: la industria en el cual est ubicada, el pas o pases donde est localizada, junto con sus propios recursos, capacidades y estrategias. 3. Las definiciones tradicionales de estrategia hacen que la estrategia de una organizacin es el producto de un proceso racional de planeacin. La revisin de Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del interior de una organizacin en ausencia de cualquier intencin previa. 4. Los componentes importantes del proceso de administracin estratgica incluyen: definir la misin y las principales metas de la organizacin; analizar los ambientes interno y externo de la organizacin; escoger estrategias que alineen, o adecuen, las fortalezas debilidades de la organizacin a las oportunidades y amenazas ambientales externas; adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin implementar la estrategia escogida por la organizacin. 5. La planeacin estratgica con frecuencia fracasa debido a que los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque quienes utilizan la planeacin tipo torre de marfil pierden contacto con las realidades operativas. 6. Prahalad y Hemal han criticado el modelo de ajuste estratgico con base en que este se concentra demasiado en el grado de ajuste entre los recursos y capacidades para crear y aprovechar oportunidades futuras. 7. El intento estratgicos se refiere a la obsesin de lograr un objetivo que ampli la compaa adems este objetivo exige que la empresa forme nuevos recursos y capacidades. 8. A pesar de la planeacin sistemtica, las compaas pueden adoptar estrategias errneas si su proceso de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento del grupo y si se permite que las predisposiciones individuales del conocimiento penetren en el proceso de toma de decisiones. 9. Las tcnicas para incrementar la efectividad de la toma de decisiones estratgicas incluyen el abogado del diablo y el estudio dialectico. 10. Los gerentes funcionales son individuos que tiene la responsabilidad de una funcin de negocios en particular. Aunque no estn posicin de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratgicas importantes. 11. Los gerentes funciones son individuos que tienen responsabilidades de una funcin de negocios en particular .Aunque no estn en posicin de observas el panorama general asumen varias responsabilidades estrategias importantes 12. Las caractersticas claves de los buenos lideres incluyen visin, elocuencia y consistencia; compromiso; mantenerse bien informados; la disponibilidad de delegar y dar poder; la astucia poltica.
P g i n a | 3
RESUMEN DEL CAPTULO 2 El propsito bsico de este captulo consisti en identificar varios factores que constituye en el contexto organizacional donde se formulan estratgicas Normalmente , estos factores se reconocen de manera explcita a travs de una exposicin de la misin corporativa .As esta exposicin establece los limites de los cuales deben estar estrategias .Especficamente se analizaron los siguientes puntos: 1. La exposicin de la misin es el punto de la administracin estratgica .Esta establece el contexto donde se formulan las estrategias. 2. La exposicin de la misin contiene tres amplios elementos: una definicin del negocio de la empresa, una exposicin de la filosofa corporativa. 3. Para una compaa especializada, definir el negocio implica concentrarse en los grupos consumidores que va atender .las necesidades de los clientes que va a satisfacer y las tecnologas mediante las cuales puede atender esas necesidades .Esto significa una definicin de la actividad de orientada al consumidor. 4. Para una compaa diversificada, definir el negocio involucra concentrase en el valor que agrega el nivel corporativo a los negocios constituyen de la firma. 5. La principal meta corporativa debe reflejar el interese para favorecer el bienestar de los propietarios de la compaa, sus accionistas .Maximizar las utilidades alargo plazo es la principalmente consistente con el incremento de la ganancia del accionista. 6. Con el propsito de evitar consecuencias adversas a corto plazo de un obsesivo enfoque en obtener utilidades, una empresa adoptar varias metas secundarias que equilibren consideraciones a corto y a largo plazo. 7. Las filosofa corporativa de una compaa aclara como intenta realizar sus negocios .Una exposicin de esta filosofa reflejan sus valores, aspiraciones, principios y prioridades filosficas fundamentales. 8. Toda compaa tiene sus grupos de inters; individuos que tienen algn derecho en la organizacin .Pueden dividirse en peticionarios internos y externos .La empresa necesita reconocer sus exigencias en su exposicin de la misin, de lo contrario puede perder su apoyo. 9. Los accionistas se encuentran entre los peticionarios internos mas importantes de una firma. SI no se maximiza la ganancia del accionista, La organizacin corre el riesgo de convertirse en objetivo de adquisicin .Algunas veces las empresas caen en esta trampa debido a los deseos imperios y excesivos aumentos de remuneracin. 10. Diversos mecanismos de manejo sirven para limitar la capacidad de los gerentes para seguir estrategias y emprender acciones que difieren con las tendientes a lograr maximizacin de la utilidad del accionista .Esta incluyen asambleas de accionistas , la junta directiva ,planes salariales basados en adquisicin de acciones corporativas y la amenaza de adquisicin. 11. Varias de las decisiones estratgicas poseen una dimensin tica. Cualquier accin emprendida por una compaa inevitablemente tiene impacto en el bienestar de sus grupos de inters. 12. El propsito de la tica de los negocios no consiste tanto la diferencia entre lo bueno lo malo , si no en proporcionar a las personas las herramientas para tratar la complejidad moral, a fin de identificar y analizar las implicaciones mortales , producto de las decisiones estratgicas
P g i n a | 5
RESUMEN DEL CAPTULO 11 En este captulo se analizaron los aspectos que implica disear una estructura para satisfacer las necesidades de la estrategia de una compaa. Las empresas pueden adoptar muchas estructuras para ajustar los cambios en su tamao y estrategia con el paso de tiempo. La estructura que una compaa selecciona ser una cuya lgica de actividades de grupo (es decir, su forma de diferenciacin horizontal) satisfaga mejor las necesidades de su negocio o actividades. Debe ajustar su forma de diferenciacin horizontal a la diferenciacin vertical. Es decir, debe escoger una estructura y luego hacer las selecciones acerca de los niveles en la jerarqua y grado de centralizacin o descentralizacin. sta es la combinacin de los dos tipos de diferenciacin que produce disposiciones organizacionales internas. Sin embargo, una vez que la organizacin se divide en dos partes, debe integrarse. Una empresa debe escoger el nivel apropiado de integracin para adaptar su nivel de diferenciacin si desea coordinar en forma exitosa sus actividades de creacin de valor. Debido a que la diferenciacin e integracin son costosas, la meta de una compaa consiste en ahorrar costos burocrticos al adoptar la estructura ms simple coherente con el logro de su estrategia. Se hizo nfasis en los siguientes puntos: 1. Implementar una estrategia en forma exitosa depende de la seleccin del sistema correcto de estructura y control ajustable a la estrategia de una compaa. 2. La herramienta bsica de implementacin de estrategia es el diseo organizacional. El buen diseo organizacional incrementa las utilidades en dos formas. Primero, el buen diseo ahorra costos burocrticos y disminuye los costos generados por las actividades de creacin de valor. En segunda instancia, el buen diseo ampla la capacidad de las funciones de creacin de valor de una compaa para lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente y as obtener una ventaja de diferenciacin. 3. La diferenciacin e integracin constituyen los dos conceptos de diseo que deciden cmo funcionar una estructura. Cuanto ms alto sea el nivel de diferenciacin e integracin, mayores sern los costos burocrticos. 4. La diferenciacin posee dos aspectos: (a) diferenciacin vertical, que se refiere a la forma como una compaa escoger asignar su autoridad para la toma de decisiones; y (b) diferenciacin horizontal, la cual se refiere a la manera como una compaa agrupa las actividades organizacionales en funciones, departamentos o divisiones. 5. La seleccin bsica en la diferenciacin vertical consiste en tener una estructura plana o alta. Las altas jerarquas tienen varias desventajas, como problemas de comunicacin y transferencia de informacin, de motivacin y costos. Sin embargo, la descentralizacin o delegacin de autoridad puede resolver algunos de estos problemas. 6. A medida que una compaa crece y se diversifica, adopta una estructura multidivisional. Aunque una estructura de este tipo tiene costos burocrticos ms altos que una estructura funcional, sta supera los problemas de control asociados a una estructura funcional, y proporciona a la compaa la capacidad de manejar sus actividades de creacin de valor en forma efectiva. 7.
P g i n a | 7
RESUMEN DEL CAPTULO 12 En este captulo se examinaron los tipos de control y sistemas de remuneracin disponibles para que los gerentes estratgicos moldeen y motiven el comportamiento con el fin de incrementar el desempeo organizacional. Las compaas deben seleccionar la combinacin de controles que harn funcionar en forma efectiva la estructura organizacional y satisfarn los objetivos estratgicos de la compaa .Las empresas utilizan el control de mercado, de rendimiento y burocrtico as como la cultura , en forma simultnea va que los diferentes tipos de control se ajustan a diferentes situaciones diversos grupo de inters.
La tarea esencial para las compaas consisten en seleccionar controles que sean consistentes entre si y si se ajusten igualmente a la estructura organizacional. Las formas con un alto nivel de diferenciacin e integracin requieren un conjunto de controles ms complejo que aquellas con un bajo grado de diferenciacin e integracin .En este captulo se trabajaron los siguientes aspectos:
1. La estructura organizacin no opera en forma efectiva a menos que se establezcan sistemas de control e incentivos apropiados para configurar y mejorar el comportamiento del empleado. 2. Un problema de agencia existe cuando difieren los intereses de los accionistas y gerentes, o de los gerentes en los diversos niveles de la organizacin, y un grupo de inters halla difcil aplicar monitoreo y controlar el comportamiento de la otra parte. Para resolver el problema de monitoreo , las compaas desarrollan sistemas de control e incentivos 3. El control estratgico es el proceso de establecer objetivos, monitoreo, evaluacin y remuneracin para el desempeo organizacional. 4. El control tiene lugar en todos los niveles de la organizacin ;corporativo ,divisional ,funcional e individual. 5. Los sistemas de control efectivo son flexibles; exactos y capaces de suministrar rpida retroalimentacin a los planeadores estratgicos. 6. Hay disponibles diversos tipos de estndares de desempeo para implementar la estrategia de una compaa .Los tipos de medidas quien los gerentes que los gerentes escogen afectan la forma como opera una compaa 7. Los sistemas de control van desde aquellos dirigidos a medir los rendimientos o productividad hasta aquellos que miden los comportamiento o acciones. 8. Las dos formas principales de control de mercado son el precio de mercado accionario y el rendimiento sobre la inversin (RSI) 9. El control de rendimiento establece las metas de las divisiones, funciones e individuos .Puede utilizarse solo cuando los rendimiento pueden medirse en forma objetiva 10. El control burocrtico a travs de reglas y procedimiento operativos estndares se utiliza para controlar y estandarizar el comportamiento cuando es muy difcil o costoso medir los rendimientos 11. La cultura organizacional e la agrupacin de normas y valores que dirigen la forma como las personas actan se comportan dentro de una organizacin .La cultura es el control a travs de un sistema de norma y valores que los individuos interiorizan a medida que se socializan dentro de una organizacin 12. L a cultura de una organizacin es el producto de los valores y actitudes de un fundador o equipo de alta gerencia, de la forma como los gerentes deciden disear la estructura de organizacin, y de los sistemas de retribucin estratgica que utilizan los gerentes para moldear y motivar el comportamiento de los empleados. 13. Los sistema de remuneracin de un organizacin constituyen la forma final de control .Una compaa disea sus sistema para proporcionar a los empleados los incentivos para hacer que sus estructura funcione en forma efectiva y alinear sus intereses con las metas y objetivo de la organizacin. P g i n a | 9
14. Las organizacin utilizan todas estas formas de control de manera simultnea .La gerencia debe seleccionar y fusionar aqullas que sean constantes entre si y a su vez con la estrategia y estructura de la organizacin.