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Los Problemas del Proceso de Planificación Estratégica.

Para la formulación y ejecución de un proceso exitoso de planificación estratégica en una
organización, se debe contar con condiciones objetivas y subjetivas. Entre las primeras, se puede
mencionar la aprobación del proceso por parte de las autoridades superiores, conocer con suficiencia
el proceso que debe seguirse –desde la formulación de las estrategias hasta la elaboración de los
planes operativos anuales- y la disponibilidad de recursos, entre otros. En cuanto a los aspectos de
orden subjetivo, se pueden mencionar la cultura de planificación y evaluación y la disposición de las
personas para aceptar el proceso de cambio, entre otras.
En este orden de ideas, cuando se ejecuta este proceso el grupo responsable enfrenta una serie de
problemas –que no devienen del proceso mismo pero le son inherentes- y los libros no preparan a
los involucrados para identificarlos y resolverlos efectivamente. Así, uno de los principales
problemas a que nos referimos está relacionado con el proceso a través del cual las líneas
estratégicas deben desagregarse en elementos más concretos que permitan la formulación de
objetivos, metas e indicadores de mediano plazo, a efecto que los niveles jerárquicos medio y
operativo comprendan en toda su magnitud la intencionalidad de los planteamientos estratégicos.
Este aspecto, aparentemente sin importancia, puede ser el factor decisivo para el éxito o fracaso del
proceso.
Para la identificación de los principales problemas que enfrentan los planificadores, me parece
importante tomar en consideración los planteamientos realizados por Henry Mintzberg, quien
plantea 10 riegos que enfrenta el proceso:
1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un
planificador.
2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a
la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.
3. Error en el desarrollo de metas factibles como una base para la formulación de planes a
largo plazo.
4. Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de
línea.
5. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca a la planeación.
7. Asumir que la planeación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de
administración.
8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y
simplicidad, restringiendo la creatividad.
9. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales los
planes a largo plazo que han desarrollado.
10. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones
intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. (Mintzberg, 1994)
A estos riesgos habría que agregar que el proceso de planificación tiene dos aristas, por un lado, es
un proceso técnico y, por el otro, un proceso de decisión política. Lo cual, en instituciones públicas
-como es el caso de la Universidad de San Carlos de Guatemala-, viene a generar un conflicto entre
lo que técnicamente es viable e institucionalmente necesario y lo que políticamente es pertinente
para las autoridades. Adicionalmente, es imperioso contar con los recursos para financiar los
proyectos derivados del plan, su financiamiento debe ser prioritario para la alta dirección.
Finalmente, no debe concebirse el plan estratégico como un fin en sí mismo sino como una
herramienta que permitirá alcanzar la visión y cumplir con la misión institucional.
Para que el proceso de planificación sea exitoso es necesario involucrar a los miembros de toda la
organización, a efecto que se identifiquen plenamente con el proceso y trabajen para alcanzar metas
y objetivos comunes, asimismo, las altas autoridades deben entender que la planificación es parte
del proceso administrativo y como tal deben consagrar parte de su tiempo para atender los
requerimientos del proceso.
En este orden, tanto el planteamiento de objetivos y metas deben estar en correspondencia con las
capacidades de la organización. Estas capacidades están vinculadas con la calidad del recurso
humano, la disponibilidad financiera y tecnológica. Al respecto del recurso humano, principalmente
en los niveles medio y operativo de las organizaciones, no debe obviarse el hecho que al final son
ellos quienes ejecutarán el plan estratégico, por tal motivo, deben estar convencidos de los
beneficios del proceso, tanto para la institución como para ellos en particular, esto permitirá
fomentar una cultura organizacional proclive al cambio y mejorar la cultura de planificación.
Por otro lado, una de las características de la planificación estratégica es la flexibilidad y por ende
su capacidad de adecuarse a las exigencias del entorno, por ello la alta dirección debe evaluar
permanentemente el proceso, ajustando los objetivos y metas de largo plazo, con la participación
de los mandos medios a efecto que la toma de decisiones sea sobre la base del futuro deseado.
Hasta aquí, se han planteado algunos de los principales riesgos que enfrenta una organización
cuando implanta la planificación estratégica como método de trabajo, sin embargo, no se ha
abordado un problema que es imputable a los planificadores y que consiste en no tener claridad en
la forma de como vincular la planificación de largo plazo con la planificación operativa, que es la
fase del proceso en la cual el plan es ejecutado. A este respecto, luego de consultar una buena
cantidad de bibliografía y de la propia experiencia en este campo, se fue construyendo una
propuesta para facilitar esta transición.
Por supuesto, este procedimiento no tiene nada de novedoso ni mucho menos original, únicamente
se adoptaron y adecuaron algunas etapas de diferentes modelos propuestos por varios autores, a
efecto de crear un “modelo híbrido” que se ajustara a las necesidades de formular un plan
estratégico en las unidades académicas de la USAC. En tal sentido, es una propuesta elaborada por
el autor de este trabajo y que como tal está sujeta a ser mejorada y adaptada a las necesidades de
cada institución.
Este modelo parte de la estructuración del proceso de planificación estratégica de acuerdo al nivel
jerárquico que tiene bajo su responsabilidad su elaboración. El nivel jerárquico superior, desarrolla
el tipo de planificación estratégica propiamente dicha; el nivel jerárquico medio, o mandos medios,
desarrollan la planificación táctica; y, el nivel operativo desarrolla la planificación operativa. Cabe
mencionar que estos tres tipos de planificación deben formar parte de un mismo proceso, es decir,
primero se desarrollan las líneas estratégicas, a partir de aquí se diseña la planificación táctica y de
ésta la operativa.
“La planificación estratégica, define los lineamientos generales de la
planeación de la empresa, la realizan los altos directivos para establecer los
planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a
toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la
organización así como la obtención, el uso y la disposición de los medios
necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización.”
La planificación táctica, se refiere a planes más específicos, que se elaboran
en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan
a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y
se enfoca a un área específica de la organización, y puede ser a mediano y10
a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia
para lograr el plan estratégico.
La planificación operativa es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo
con la planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación: Su
función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades
específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.”
(Münch, 2005, pág. 13).
La primera etapa del proceso, consiste en la formulación de las líneas estratégicas -algunos autores
prefieren llamarles objetivos estratégicos-, los pasos a seguir fueron adoptados del método
denominado “Conferencia de Búsqueda”, elaborado por Prócoro Millán Benítez, y que “capacita a
un grupo grande de personas para crear colectivamente un plan, cuya instrumentación será realizada
por los propios miembros del grupo” (Millán Benítez, 2003, pág. 13). La escogencia de este
método responde al hecho que tienen como supuesto fundamental la participación de todos los
involucrados en la construcción del futuro de la institución, el tiempo en que se realizan los talleres
no excede los tres días y porque las personas que participan en la formulación del plan son las que
deberán ejecutarla y por ello desde el primer momento vincula a los trabajadores con el plan.
El método de conferencia de búsqueda este organizado en tres fases:
1. Fase I: Exploración del entorno.
Tendencias mundiales y nacionales
Futuros deseables y probables para la organización.
2. Fase II: Análisis de la organización
Entorno inmediato
El pasado de la organización
Análisis del presente de la organización –diagnóstico-
Futuro deseado para la organización
3. Fase III: Planeación de las acciones. (Millán Benítez, 2003, pág. 15).
Estas fases son realizadas partir de la conformación de grupos de trabajo, los cuales abordan cada
uno de los aspectos descritos anteriormente de manera que todas las opiniones vertidas tienen el
mismo valor y no es necesario que los participantes posean conocimientos previos de planificación.
En la Conferencia de búsqueda no hay esquemas estandarizados en su diseño, razón por la cual cada
una se adapta al tipo de organización que se trate.
El producto de la primera etapa consiste en la formulación de las líneas estratégicas de largo plazo.
Una vez definidas las líneas estratégicas, la segunda etapa consiste en la definición de los “factores
clave de éxito” para cada una de las líneas formuladas. Estos factores constituyen la base sobre la
cual se realiza la planificación táctica. “Los factores clave de éxito deben traducirse en ventajas
competitivas fundamentales que el permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos” (María,
2005). Para establecer dichos factores, el planificador debe preguntarse ¿qué elementos deben de
presentarse para alcanzar la línea estratégica?, ¿de éstos factores, cuáles dependen de la
organización y cuáles son externos?
Se puede entender a dichos factores, como los aspectos que inciden directamente en el éxito o
fracaso de la organización, y hacia los cuales debe orientarse la acción institucional para garantizar
el cumplimiento de la misión o cometido de la entidad.
Según López, Citado por Dieckow, “para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia
adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o
servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.” (María,
2005), esto es así pues no existe un procedimiento estándar para definirlos, sin embargo, se debe
tener en cuenta que para cada línea estratégica formulada en el plan, se deben identificar aquellos
factores que necesariamente deben de darse para que se alcance el fin que persigue cada línea.
Una vez definidos los factores clave de éxito, se inicia la formulación del plan táctico. Cada uno de
los factores identificados debe transformarse en objetivos de mediano plazo, dichos objetivos deben
redactarse en infinitivo. Luego del planteamiento de los objetivos se deben diseñar las metas y los
indicadores para cada uno, aquí se estarán definiendo cuales serán las prioridades a considerar en
los planes operativos, ya que las metas de cada objetivo brindan el tiempo en que debe ser
alcanzado.
Tal como se sabe, las metas son la expresión cuantitativa de un objetivo y deben ser planteadas
tomando en consideración tres cualidades indispensables: calidad, cantidad y tiempo. La calidad se
refiere a lo que se prevé realizar: investigaciones, camisas, estudios, etc.; La cantidad se refiere al
número o porcentaje de objetos o servicios que se prevé realizar: 5 investigaciones, 100 camisas, 6
estudios, etc.; y el tiempo establece el período en el cual se estima se habrá cumplido la meta. Cabe
aclarar aquí que un objetivo puede originar más de una meta.
Asimismo, el indicador es un dato estadístico que permitirá medir el grado en que se alcanzó la
meta. Es muy importante que se establezcan criterios de evaluación para cada uno de los
indicadores, es decir, referentes que permitan establecer si los resultados obtenidos se encuentran
dentro de parámetros aceptables y, adicionalmente, brinden criterios suficientes para determinar el
impacto en el desarrollo institucional.
El producto de esta fase del proceso es una serie de objetivos de mediano plazo. Los cuales
permitieron al equipo de planificación identificar prioridades, responsables, plazos y las
necesidades de recursos. Adicionalmente se puede agregar, que en esta etapa ya se cuenta con una
idea más precisa de las acciones que deben emprender las diferentes unidades administrativas para
lograr el cometido de las líneas estratégicas. Pues, en la realidad, una misma línea estratégica
involucra a más de una unidad administrativa.
Con los objetivos, metas e indicadores diseñados en la planificación táctica se procede a la
elaboración de los planes operativos anuales, que permiten llevar a la práctica las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos y metas trazadas. Estas acciones forman la tercera etapa del
proceso. Un plan operativo puede definirse como un programa concreto de acción de corto plazo,
que emerge del plan de mediano plazo, y contiene los elementos que permiten la asignación de
recursos a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de mediano y
largo plazos.
Generalmente, el plan operativo anual constituye una matriz, cuyo contenido dependerá de las
necesidades de la organización, aunque debe contener como mínimo: el encabezado que debe
identificar el nombre de la organización, el año en que se formulará, la unidad administrativa
responsable, la línea estratégica y el objetivo de mediano plazo a que obedece, el nombre del
proyecto a actividad y el monto de los recursos financieros que demandarán las acciones a realizar.
Al igual que con el encabezado, la estructura de la matriz estará en función de las necesidades de
información que presente la organización, en todo caso dicha estructura debe contener como
mínimo el objetivo que persigue el proyecto o actividad, cuya redacción debe presentar el impacto
perseguido, en tal sentido se estructura como algo ya logrado o realizado.