You are on page 1of 17

S A D R Ž A J

1.UVOD .......................................................................................................................................... 3
2. UTVRĐIVANJE POSLOVA ................................................................................................... 4
2.1. PODJELA POSLA ............................................................................................................... 4
3. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ ...................................................... 4
3.1. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI ..................................................................................... 5
3.2. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA ................................................................. 6
3.2.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA................................................ 6
3.2.2. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA ..................................................... 7
3.2.3. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA ................................................ 7
3.2.4. TRŢIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA .............................................................. 8
3.2.5. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA ........................................................ 9
3.2.6. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA .......................................................... 9
3.2.7. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA .............................................................. 10
3.2.8. MREŢNA ORGANIZACIONA STRUKTURA ............................................................ 11
4.AUTORITET I MOĆ .............................................................................................................. 11
4.1. PROCES DELEGIRANJA ................................................................................................ 12
4.2. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ................................................................ 13
4.2.1.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA KAO TENDENCIJE ........................... 13
4.2.2. POSLOVNA DECENTRALIZACIJA ............................................................................ 13
5. POJAM RASPONA KONTROLE ........................................................................................ 14
5.1.RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA .................................... 14
6.ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 16
7.LITERATURA ......................................................................................................................... 17




Sve organizacije su hijerarhijski uređene (samo što je broj hijerarhijskih
nivoa sve manji). Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih.
Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije
strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može
ništa da stvori, ona samo uništava stvari.
Theodore Levitt

Pioniri menadžmenta od pre jednog vijeka bili su u pravu.
Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez
obzira da li je kompanija, građevinska služba, univerzitet, bolnica,
velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktua, baš kao što
je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.
P. Drucker












1.UVOD

Organizovanje – predstavlja proces stvaranja organizacone strukture.
Orgnizaciona struktura – formalna podjela poslova unutar organizacije.
Organizacioni dizajn – stvaranje organizacione strukture ili njena
promjena.
Organizovanje je menadžerska funkcija koja se ne obavlja samo
nakon planiranja.
Cilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog
funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna
ili neprofitna).
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:
 UtvrĎivanje i podjelu posla,
 Departmanizaciju,
 Delegiranje autoriteta i
 Uspostavljanje raspona kontrole.
Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumijeva obavljanje
kompleksnog zadatka, odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od
preduslova za to je:
1. utvrĎivanje poslova koje treba obaviti i
2. podjela posla.



2. UTVRĐIVANJE POSLOVA

UtvrĎivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:
• raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa
sloţenosti - počev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije,
proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih
postupaka, kao najjednostavnijih dijelova ukupnog zadatka i
• formiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata
meĎusobno povezivanje radnih postupaka u pojedinačne
zadatke.
2.1. PODJELA POSLA
• Podjela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se
dijelovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke,
alociraju na pojedince (izvršioce posla).
• Svrha podjele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i
efikasno obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno
zadatka.
• Podjela posla podstiče njegovu specijalizaciju.
• Podjelom posla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći
broj „usko” specijalizovanih poslova koji se alociraju na
njihove nosioce.
3. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

• Menadţeri moraju preduzeti akcije u cilju kreiranja
organizacionih jedinica (departmana) koje će biti nosioci
izvršavanja grupnih zadataka kao dijelova (sve)ukupnog
zadatka organizacije.
• Departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i
zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih
pretpostavki efikasnog funkcionisanja odnosno poslovanja -
kako dijelova (departmana) tako i same organizacije u cjelini.
• Departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logično
ureĎenje organizacije.
3.1. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI
• Postoje različiti pristupi i metodi departmanizacije, a neki od
njih su:
• vertikalno funkcionalni pristup, koji promoviše
departmanizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno
sličnih poslova;
• divizionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju putem
formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica
(diviziona);
• horizontalno matrični pristup, koji predstavalja pristup koji
podrazumijeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i
divizionalnog pristupa;
• timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka
na principima timskog rada, odnosno timske organizacije i
• mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na
dizajniranju organizacije, koja podrazumijeva umreţavanje
organizacionih jedinica primjenom relevantnih dostignuća u
razvoju informacionih tehnologija i tehnika.
3.2. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA
• Primjenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se
različite forme organizacione strukture. Reč je o sljedećim
modelima organizacione strukture:
1. funkcionalna organizaciona struktura,
2. proizvodna organizaciona struktura,
3. teritorijalna organizaciona struktura,
4. trţišna organizaciona struktura,
5. projekta organizaciona struktura,
6. matrična organizaciona struktura,
7. timska organizaciona struktura i
8. mreţna organizaciona struktura.

3.2.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
• Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione
strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po
osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka.



3.2.2. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
• Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione
konstitucije koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije
prema proizvodima.



3.2.3. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
• Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem
organizacione strukture primjenom metoda teritorijalne
departmanizacije.


3.2.4. TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
• Trţišna organizaciona struktura je model organizacione
strukture koji nastaje kao rezultat departmanizacije organizacije
primjenom trţišnog metoda.


3.2.5. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Potrebu da se organizacija rješavanja veoma sloţenih problema mora
prilagoditi potrebama što hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz
učešće svih potrebnih eksperata i uz korišćenje odreĎenih finansijskih i
drugih resursa-rešenje je naĎeno u projektnoj organizaciji.

3.2.6. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rješavanja manje
sloţenih problema razvojnog karaktera sa sopstvenim ljudskim
resursima uslovili su nastanak nove, znatno fleksibilnije, organizacione
strukture: matrične organizacione strukture.


3.2.7. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad
omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što
mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad).
Postoje razne klasifikacije timova:
1) funkcijske timove,
2) timove za rješavanje problema,
3) samoupravne timove,
4) ukršteno-funkcijske timove i
5) virtuelne timove.

Pored navedene podjele, timovi se mogu diferencirati na:
• radne timove i timove za unapreĎenje (prema osnovnom zadatku
ili svrsi),
• privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i
• nadreĎene i podreĎene (prema njihovom poloţaju u strukturi
autoriteta organizacije).



3.2.8. MREŽNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Mreţna organizaciona struktura - strukturama koje su zasnovane na
tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehnika.

• Pod delegiranjem se podrazumijeva prenošenje zvaničnog
autoriteta sa jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost
menadţmenta koja ima veoma značajnu ulogu u stvaranju
pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organizacije.
4.AUTORITET I MOĆ
• Da bi mogli uspješno da obavljaju svoje zadatke, menadţeri
moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u
pravcu realizacije ciljeva organizacije.
• Menadţeri mogu posjedovati:
1) moć nagraĎivanja,
2) moć prinude,
3) legitimnu moć,
4) stručnu moć i
5) referentnu moć.
U svrhu povećanja moći, menadţeri mogu da koriste sledeće taktike:
• Taktiku konsultacije-povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju i
promjenama;
• Taktiku racionalnog nagovaranja-ubjeĎivanje drugih sa razlozima,
logikom ili činjenicama;
• Taktiku inspiracije putem apelacije-izgradnja entuzijazma
apelovanjem na tuĎe emocije, ideale ili vrijednosti;
• Taktiku ulagivanja-dovesti nekog u dobro raspoloţenje pre nego
mu uputite bilo kakav zahtjev;
• Taktiku koaliranja-obezbjeĎivanje podrške drugih prilikom
ubjeĎivanja nekog;
• Taktiku pritiska-izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja ili
prijetnji;
• Taktiku apelacija prema gore-nagovaranje nekog na bazi podrške
koju već imaju od nadreĎenih kao i
• Taktike „razmene”-činjenje odreĎenih ili posredno izraţenih
obećanja i „trgovačkih usluga”.
4.1. PROCES DELEGIRANJA
Delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pretpostavki za
efektivno i efikasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je
neophodno obaviti kako bi se ostvarili zadani ciljevi organizacije.
Proces delegiranja se sastoji od sljedeća tri koraka:
1) dodjeljivanja duţnosti ili aktivnosti putem koje menadţeri prenose na
svoje saradnike obavljanje odreĎenih poslova odnosno zadataka;
2) davanja ovlašćenja-nakon uspješno obavljenog prenosa (dodjele)
posla, na izvršioce se prenosi i ovlašćenje za njegovo obavljanje;
3) kreiranja odgovornosti-menadţeri saradnike čine odgovornim za
način obavljanja i rezultate delegiranog zadatka.
4.2. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
4.2.1.CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA KAO TENDENCIJE
• pod centralizacijom se podrazumijeva tendencija da se autoritet za
donošenje odluka preteţno dodijeli top menadţmentu, odnosno
alocira na nivou organizacije kao cjeline (sistema), dok se
• pod decentralizacijom podrazumijeva tendencija da se autoritet
preteţno distribuira na niţe upravljačke nivoe (srednji i najniţi
menadţment), odnosno na veći broj relativno samostalnih
organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica.
4.2.2. POSLOVNA DECENTRALIZACIJA
• Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha
uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti za obavljanje
ukupnog zadatka organizacije. To se, u praksi, ostvaruje
organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica koje mogu
imati status:
• 1) profitnih centara,
• 2) centara prihoda,
• 3) troškovnih centara,
• 4) investicionih centara i
• 5) strategijskih poslovnih jedinica.
5. POJAM RASPONA KONTROLE
• Raspon kontrole (raspon menadţmenta, odnosno raspon
komandovanja) - veličina raspona menadţmenta opredjeljujuće
djeluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon menadţmenta
uslovljava povećavanje broja organizacionih nivoa,dok veći utiče
na njihovo smanjivanje.
Postoje brojni situacioni faktori koje menadţeri treba da uvaţe pri
odreĎivanju raspona kontrole. Najznačajniji meĎu njima su:
1. obučenost podreĎenih,
2. jasnoća delegiranja ovlašćenja,
3. jasnoća planova,
4. korišćenje objektivnih standarda,
5. brzina promjena,
6. tehnike komuniciranja,
7. količina potrebnog ličnog kontakta,
8. razlike po organizacijskim nivoima, kao i
9.mnogi ostali faktori.

5.1.RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA

Proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka ravnoj,
odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji; organizacionog zahvata
koji se uspešno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzing (downsizing)
strategija:
• strategije redukcije radne snage,
• strategije organizacionog redizajniranja i tzv.
• sistemske strategije.

















IZVRŠNI
DIREKTOR
IZVRŠNI
DIREKTOR
6.ZAKLJUČAK

Organizaciona struktura preduzeća je sistem, dugoročno projektovanih i
formalno sankcionisanih (aktima preduzeća) veza i odnosa izmedju
elemenata u organizaciji preduzeća.
To ne znači da je jednom postavljeni model organizacione strukture
preduzeća trajan. On se menja shodno promjenama u samom preduzeću
i/ili okruţenju.
Neka svako od nas (kao dio organizacione cjeline) radi ono što najbolje umije
i neka obavlja svoje zadatke, a ne tudje. Tek tada je uspjeh neizbježan, a
konkurencija beznačajna.














7.LITERATURA

1. http://www.google.ba/(decembar 2009)
2. Osnovi menadţemnta-predavanja-„Univerzitet Singidunum“ ,Beograd,
novembar 2007
3. Priručnik o organizaciji poslovnih funkcija, prof.dr Sretko Košpić,Banjaluka,
novembar 2005