Burnout van medewerkers

Herbert J Freudenberger
New York, 1974
(vrij vertaald; publiek document)
Het concept 'burnout' wordt voor het eerst verkend in termen van lichamelijke klachten en
gedragsindicaties. Er wordt besproken hoe inbreuk wordt gedaan op cognitieve, oordeelsmatige en
emotionele factoren gedurende een zich ontwikkelende burnout. Verder wordt ingegaan op wat voor
soort mensen gevoelig zijn voor een burnout en wat 'toewijding' en 'commitment' tot gevolg kunnen
hebben, zowel in positieve als in negatieve zin. Een praktijkparagraaf gaat over de preventieve
maatregelen die management kan nemen om burnout te voorkomen, en als burnout voorkomt, welke
maatregelen kunnen worden genomen om zeker te stellen dat voor de burnout-patiënt wordt
gezorgd, zodat hij of zij op enig moment in de toekomst kan terugkeren.
Enkele jaren geleden werkten enkelen van ons intensief in de ziekenhuiswereld. Men begon te
spreken over een concept dat 'burn-out' werd genoemd. Nu ik die toestand zelf heb beleefd, begon
ik mij verdere vragen te stellen. Ten eerste, wat is burnout? Wat zijn de tekenen ervan, welke
soorten persoonlijkheden zijn er meer vatbaar voor? Waarom is burnout zo gewoon in de
ziekenhuiswereld, of is het ook iets dat medewerkers treft in werkomgevingen met andere
hulpverlening, en crisi-internventies? Overkomt het de vrijwilliger even vaak als de betaalde
werker? Wat kunnen we doen zodra burnout begint? En welke criteria kunnen we in onszelf en in
onze werkomgeving 'aanleggen' om deze gevaarlijke beroepsziekte tegen te gaan?
Wat is burnout?
Het woordenboek omschrijft burnout als 'falen, uitgewerkt zijn, uitgeput worden door extreme
aanspraken op de energiehuishouding, kracht, of andere hulpbronnen'. En wat gebeurt er precies als
een medewerker in (..) om welke reden dan ook niet meer goed antwoordt/reageert op alle intenties
en doelen van de functie?
De burnout manifesteert zichzelf op veel verschillende somatische manieren; de symptomen en
sterkte van een symptoom variëren van persoon tot persoon. Het gebeurt vaak 1 jaar nadat iemand
is komen werken in een ziekenhuis of inrichting omdat dan een aantal factoren begint te spelen.
Een van de belangrijkste 'preludes' op weg naar burnout is het verlies van charisma van de leider, en
het in de steek laten van de werkomgeving met dit 'verlies'. Ik denk dat wij te vaak verwachten dat
het management 'super mensen' zijn. Zodra ze ons gaan teleurstellen, spreken wij negatief over ze
en het resultaat is (tenzij het op tijd gestopt wordt): schade aan de hele afdeling of het hele bedrijf.
Maar laten we terugkeren naar de individuele medewerker die burnout wordt: wat zijn de oorzaken
en voortekenen?
Herbert J. Freudenberger 1974 – 'staff burn-out' – vrij vertaald in opdracht van De Groote De Man
Advocaten door Philippe Spelmans – publiek document
1
Wat zijn de fysieke symptomen van burnout?
De fysieke tekenen zijn gemakkelijk waar te nemen. Ten eerste is er een gevoel van uitputting en
moeheid, het onvermogen om een sluimerende verkoudheid te weerstaan, het vaak lijden aan
hoofdpijn and klachten in het maag- en darmstelsel, slapeloosheid en kortademigheid. Kort gezegd,
we worden te lichamelijk betrokken bij de diverse lichaamsfuncties.
Wat zijn de gedragsmatige tekenen van burnout?
Een medewerker wordt sneller geirriteerd, krijgt een 'korter lontje', en zijn redelijk acute irritatie en
onvredes zijn belangrijke voortekenen. De burnout-kandidaat vindt het te moeilijk om al deze
gevoelens 'binnen te houden'. Hij huilt te gemakkelijk, de geringste druk doet hem al overbelast
voelen en hij schreeuwt en huilt. Met de komst van boosheid gaat vaak ook gepaard: een
achterdochtige houding, verdenking en paranoia. Het slachtoffer krijgt het gevoel dat iedereen hem
een poot wil uitdraaien, inclusief collega's. De paranoide staat kan ook leiden tot een gevoel van
'omnipotentie', alles aankunnen. De burnout-er zou nu kunnen geloven dat, nu hij 'door alles heen
is', in de werkomgeving, hij dingen kan ondernemen die anderen niet kunnen. Hij krijgt teveel
zelfvertrouwen, wordt overmoedig en staat soms 'voor gek' bij anderen. (…) Soms vlucht hij in
tranquilizers. Of drugs. Hij doet dat met het zekere gevoel dat die ontspanning en rust MOET
hebben, 'whatever it takes'.
Ook het denken van de persoon wordt een 'gesloten boek'. Hij wordt extreem rigide, koppig en
inflexibel. Er valt nauwelijks redelijk met hem om te gaan – hij weet het beter dan alle anderen. Hij
blokkeert vooruitgang en constructieve verandering. Waarom? OMDAT VERANDERING NOG
EEN AANPASSING betekent, en hij is het juist ZAT om door veranderingen heen te gaan en zich
constant te moeten aanpassen. Nog een gedragsmatig teken van burnout is de verbalisering van de
negatieve attitude. Hij wordt de 'cynicus van het huis (de zaak)'. Alles wat wordt voorgesteld is
'lulkoek'. Hij weet het beter omdat die zelf overal doorheen gegaan is.
De persoon lijkt en handelt gedeprimeerd. Hij houdt meer voor zichzelf. Collega's weten niet echt
wat in hem om gaat. Maar zij WETEN dat er een verandering gaande is in de burnout-er. Iets dat
soms moeilijk waar te nemen is maar toch scherp te zien is het aantal uren dat de burnout-er op de
zaak blijft. Steeds meer uren aanwezigheid leveren steeds minder output op. Het lijkt also hij daar
rond hangt, omdat die geen andere plaats heeft om naar toe te gaan. Vaak is het helaas zo dat de
burnout-er geen andere plaats heeft om naar toe te gaan, door zijn grote betrokkenheid bij de zaak is
de burnout-er vaak de meeste vrienden kwijt geraakt.
Wie is burnout-gevoelig?
De toegewijden en de gecommitteerden. Dat klinkt misschien gek – maar sta er maar eens bij stil:
degene die in 'zorggemeenschappen' werken, call centers, 'hot lines, klantendiensten, crisis
interventie centra, 24 uurs diensten, mensen die MOETEN ANTWOORDEN op de zichtbare
behoeften van andere mensen. Deze 'gecommitteerden' moeten, bij burnout, eerder worden
'weggehaald van het werk' dan dat ze er zelf mee ophouden.
Wat 'wij' (burnout gevoeligen) erin stoppen zijn onze talenten, lange werktijden met geringe
verdiensten. Maar het is precies omdat wij gecommitteerd zijn dat we in de 'burnout-val' trappen.
Herbert J. Freudenberger 1974 – 'staff burn-out' – vrij vertaald in opdracht van De Groote De Man
Advocaten door Philippe Spelmans – publiek document
2
We werken te teveel, te lang en te intens. Wij voelen een druk van binnenuit om te werken en te
helpen en we voelen druk van buiten om te GEVEN. Als de burnout-er dan een additionele druk
voelt van mangement om nog meer te geven, staat hij bloot aan een drie(!)-voudige langdurige
'aanval'.
Zijn schuldgevoel kan hem ertoe brengen nog meer te geven, tot totale emotionele uitputting is
bereikt. Soms vergeten we het verschil tussen 'gerijpt' commitment en betrokkenheid, versus
commitment dat een teken is van 'graag geaccepteerd en geliefd te zijn'.
Een ander potentieel gevaar voor de medewerker is dat hij de BEHOEFTE heeft te geven. Een
behoefte die excessief is en op de lange duur onrealistisch. Velen (klanten, collega's) die beroep
doen op de (burnoute) medewerker hebben grote behoeften of 'eisen'. Maar de klanten zijn gewend
aan 'ons geven' of 'voldoen in hun behoeften' en hebben dus een veel vergende houding ontwikkeld.
In deze leverancier-klant relatie moeten we uitkijken niet te ver te gaan, en in het geven onze laatste
reserves op te maken. Als we geen 'voeding' of 'voldoening' ergens van daan krijgen, worden wij
zeker burnout.
Een andere aanleiding voor burnout is regelmatig de verveling, het routinematige van de job die we
vervullen. Als eenmaal een bedrijf of werksituatie is opgezet, is de opwinding voorbij. We voelen
ons een beetje verdrietig en verveeld. De taken die we uitvoeren worden steeds minder uitdagend en
we zien dat klanten steeds meer dezelfde problemen hebben en hetzelfde vragen of eisen –
problemen waarvoor wij een 'systeem van antwoorden' hebben voorbereid. De monotonie van het
werk kan ons ook burnout-gevoelig maken, zoals op een saai kantoor of in een saaie fabriek.
Een aantal preventieve maatregelen
Door precieze observatie en waarneming, kan ik zeggen dat een aantal maatregelen kan worden
getroffen om burnout te voorkomen. Ik zal er een aantal doornemen.
1. zorg voor training als voorbereiding op de werkzaamheiden. Zonder training moeten mensen het
zelf uitzoeken, is het resultaat minder, en is met name het VERLOOP aan mensen groter. Een groot
verloop kan ontmoedigend werken voor alle andere medewerkers.
2. help alle medewerkers en manager het onderscheid te maken tussen een 'realistisch toegewijd en
gecommit persoon' en een 'onrealistisch fanatiek toegewijd persoon'. Je moet uitvissen wat de
individuele behoeften en 'noden' van mensen zijn en daarop inspelen. Ook is het goed per persoon
in te schatten wat de energiereserves zijn. Wordt hij vaak ziek? Verkouden? Heeft die veel slaap
nodig? Heeft de medewerker 'voedende' hobby's? Breng de 'energy drainers' in kaart, per persoon,
zowel als 'energie voeders'.
3. VERMIJD een persoon in een bepaalde job te sturen, telkens weer. Zeker als de persoon eerder
van die job gefrustreerd geraakt is. 'Fundraising' kan bijvoorbeeld erg veel energie kosten. Laat niet
altijd dezelfde persoon weer de energieslurpende job vervullen, maar wissel af. Rouleer
energieslurpende functies zoveel mogelijk. In dit verlengde een suggestie: als iemand op een
bepaalde job tekenen van uitputting of burnout begint te vertonen, GEEF HEM DAN IETS
COMPLEET ANDERS te doen dan de normale taak.
4. Limiteer het aantal uren dat een enkele persoon voor jou werkt. Richt ploegendiensten in. Dwing
de mensen als het kan ook om avonden en weekenden weg van de zaak te zijn, zodat ze gedwongen
zijn een 'voedend' priveleven op te bouwen.
5. Wees NIET RIGIDE ten aanzien van tijd. Laat iemand, als hij door burnout 'aangeslagen' is, uren
maken WANNEER HIJ ENERGIE heeft en laat hem vooral dingen doen WAAR HIJ ENERGIE
Herbert J. Freudenberger 1974 – 'staff burn-out' – vrij vertaald in opdracht van De Groote De Man
Advocaten door Philippe Spelmans – publiek document
3
VAN KRIJGT. Geen dwang!
6. Voor een afdeling of bedrijf is het heel belangrijk dat collega's als een GROEP voelen.
Groepsleden moeten naar elkaar omkijken en elkaar helpen, niemand moet afwezig zijn zonder dat
anderen het 'niets kan schelen'.
7. Deel burnout verhalen. Laat iemand die burnout was, aan collega's vertellen hoe dat was. Doe dat
zelf ook. Op die manier leer je SAMEN burnout voorkomen, op het werk.
8. Laat mensen rustig een tijdje wegblijven als ze burnout zijn, een andere omgeving meemaken.
9. Overweeg meer mensen aan te nemen, zodat werk meer verdeeld en gerouleerd kan worden –
denk hierbij ook aan vrijwilligers.
10. Fysieke oefening is goed, doe dat. Fysieke uitputting is wel anders dan burnout uitputting,
laatste is emotioneel-mentaal. Fysieke oefening leidt af. Yoga helpt, om mentaal dingen 'van je af te
kunnen zetten'. Zeker is dat teveel 'introspectie', zeker als die niet geleid wordt door een coach,
teveel belast en nergens toe leidt.
Hoe kun je iemand met burnout helpen?
De eerste en meest logische stap is iemand VRIJ te geven van het werk, om bij te komen, bij te
tanken in een 'voedende' omgeving.
Heel belangrijk is ook het VOELEN VAN ONDERSTEUNING, door de burnout-er. Een
zelfhulpgroep is ideaal. Het vertrek van een burnout-er van de werkomgeving moet niet als falen
worden gezien, maar: als best mogelijke hulp om iemand bij te laten komen waarna hij,
bijgekomen, weer liefdevol kan worden ontvangen in de werkomgeving.
Als de burnout als onderdeel heeft 'het verlies van een ideaal', dan heeft de burnouter zeker veel
steun en sympathie nodig. Het verlies van een ideaal is dan een rouwervaring. Er moet gegriefd
worden. Het is nodig dat je nieuwe dingen of mensen vindt om je te vervullen, de leegte op te
vullen. Zoek activiteiten die je voldoening geven. De combinatie van 'rouw' en 'kwaadheid' is vaak
moeilijk voor de omgeving.
Samenvattend kunnen we stellen dat we niet burnout in alle gevallen kunnen voorkomen, maar we
kunnen zeker helpen het te vermijden, en als het een van ons overkomt: geef het toe, vraag anderen
om hulp en neem tijd vrij voor jezelf.
Herbert J. Freudenberger, 1974
(vrij vertaald door Philippe Spelmans)
Herbert J. Freudenberger 1974 – 'staff burn-out' – vrij vertaald in opdracht van De Groote De Man
Advocaten door Philippe Spelmans – publiek document
4