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Cadena de Suministros
Programa Desarrollado
Educacin Superior Abierta y a Distancia. Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa
Tercer Cuatrimestre
Divisin: Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa

Cadena de
Suministros
Clave de asignatura:
140910311/130910311
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Crditos
SECRETARIA DE EDUCACIN PBLICA
Alonso Jos Ricardo Lujambio Irazabal
SECRETARIA DE EDUCACIN SUPERIOR
Rodolfo Tuirn Gutirrez
PROGRAMA DE EDUCACIN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIA
COORDINACIN GENERAL
Manuel Quintero Quintero
COORDINACIN ACADMICA
Soila del Carmen Lpez Cuevas
DISEO INSTRUCCIONAL
Vernica Janet Mendoza Prez
EVALUACIN Y ACREDITACIN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS
Gabriela Corona Linares, Brenda Mariana Cruz Reyes
AGRADECEMOS LA COLABORACIN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A:
Ing. Adriana Erndira Murillo e Ing. Arturo Rivera Castaeda
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ndice
I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA 4
a. Ficha de identificacin 4
b. Descripcin de la asignatura 4
c. Propsito 7
II. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA ASIGNATURA 7
III. COMPETENCIAS A DESARROLLAR 7
IV. TEMARIO 8
V. METODOLOGA DE TRABAJO 10
VI. EVALUACIN 11
VII. MATERIAL DE APOYO 12
VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD 13
Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros 13
Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros 42
Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros 73
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I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
a. Ficha de identificacin
Nombre de la Ingeniera: Ingeniera en Logstica y Transporte
Nombre del curso o asignatura Cadena de Suministros
Clave de asignatura: 140910311/130910311
Seriacin: No aplica
Cuatrimestre: Tercero
Horas contempladas: 72
b. Descripcin de la asignatura
Actualmente la logstica en las organizaciones tiene relevancia e importancia como rea especfca. A
travs del tiempo ha ido evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales
herramientas de aplicacin. Esta asignatura tiene el propsito de aportar al perfl del egresado la
capacidad de disear, implementar, administrar y mejorar productos de organizaciones productoras
de bienes y servicios. En el contenido se contempla el diseo de una Cadena de Suministros como
un sistema integrador de una empresa, el cual est integrado por reas operacionales: gestin de
materiales (GM), gestin de transformacin (GT) y gestin de distribucin fsica (GDF), hasta su
interpretacin como una tcnica de gestin del fujo y de las interrupciones de materiales (materias
primas, componentes, subproductos, productos terminados y suministros) y/o personas involucradas
en una organizacin. La gestin de materiales es la relacin logstica entre una empresa y sus
proveedores.
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En este contexto, las Cadenas de Suministros han evolucionado en toda su estructura interna, debido
a los grandes avances presentados en la optimizacin de inventarios, en la red de distribucin y en la
incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado, que ha permitido un mejor control del fujo de
los materiales desde los proveedores hasta los usuarios.
La importancia de contar con un diseo efciente de la Cadena de Suministros es por la necesidad
de mejorar el servicio a los clientes, que es la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.
Algunos de los benefcios que pueden derivarse de una administracin efciente de la Cadena son los
siguientes:
Incremento de la productividad en lneas de produccin
Cadena de distribucin para disminuir inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Incremento de la competitividad y mejora en la rentabilidad de las empresas.
Optimizacin de la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que infuyen en la decisin de compra:
calidad, confabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin y servicio.
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La materia de Cadena de Suministros contribuye al logro de las siguientes competencias del perfl de egreso:
Disear sistemas de abastecimiento y distribucin de bienes y servicios.
Administrar los sistemas de fujo de materiales en las organizaciones.
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c. Propsito
La asignatura Cadena de Suministros proporciona al alumno los conocimientos y habilidades para
analizar una Cadena de Suministros y medir su desempeo mediante el uso de indicadores clave
de rendimiento con base en los parmetros establecidos que pueda ser aplicado en organizaciones
productoras de bienes y servicios.
II. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA ASIGNATURA
La gestin de la Cadena de Suministros ha emergido en la actualidad como la nueva etapa en la
gestin logstica de las empresas como un grado superior de integracin, lo cual constituye el eje
central del desarrollo histrico de la logstica. No se trata de no hacer nfasis en los otros niveles de
integracin, al contrario, al reforzarse las soluciones de integracin a nivel de procesos, subsistemas
y en la logstica empresarial, surgen nuevas exigencias que requieren pasar a desarrollar el nivel
superior de integracin: la Cadena de Suministros.
Una Cadena de Suministros es una red global, usada para suministrar productos y servicios desde la
materia prima hasta el cliente fnal a travs de un fujo diseado de informacin, distribucin fsica y
efectivo. La confguracin de la Cadena de Suministro est determinada en gran medida por el servicio
al cliente que se proyecte y la estrategia de tercerizacin y alianzas que se disee. El gran impacto
que estn teniendo las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones posibilitan la adopcin de
cadenas cada vez ms extendidas en la geografa nacional y mundial, con lo que se logra integrar a
la cadena los eslabones ms competitivos.
III. COMPETENCIAS A DESARROLLAR
Competencia general:
Analizar una Cadena de Suministros para medir su desempeo mediante el uso de indicadores clave
de rendimiento con base en los parmetros establecidos.
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Competencias especfcas:
Unidad 1: Identifcar el concepto bsico de la Cadena de Suministros, sus elementos y tipos para
justifcar su importancia a travs del estudio de ejemplos de casos reales.
Unidad 2: Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para
las decisiones sobre el diseo de redes a travs del seguimiento de sus fases.
Unidad 3: Analizar las estrategias de la administracin de la Cadena de Suministros, para medir su
desempeo a travs de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros.
IV. TEMARIO
Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros
1.1. Defnicin de Cadena de Suministros.
1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros.
1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros.
1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros.
1.1.4. Funciones de las Cadenas de Suministros.
1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros.
1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros.
1.2. Tipos de Cadena de Suministros.
1.2.1 La Cadena de Suministros estratgica.
1.2.2 La Cadena de Suministros tctica.
1.2.3 La Cadena de Suministros efciente.
1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta.
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Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros.
2.1. Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP).
2.1.1. Evolucin del MRP.
2.1.2. Esquema general de un sistema MRP.
2.1.3. Sistema ERP.
2.2. El papel del diseo de una red en la Cadena de Suministros.
2.2.1 Factores que infuyen en las decisiones sobre el diseo de la red.
2.2.2 Marco para las decisiones del diseo de la red.
2.2.3 El papel de las TIC en el diseo de la red.
2.2.4 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica.
Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros.
3.1 Economa de la Cadena de Suministros.
3.2 Estrategias de la Cadena de Suministros.
3.2.1 Muchos proveedores.
3.2.2 Pocos proveedores.
3.2.3 Integracin vertical.
3.2.4 Redes Keiretsu.
3.2.5 Compaas Virtuales.
3.3. Administracin de la Cadena de Suministros.
3.3.1 Aspectos en Cadenas de Suministros.
3.3.2 Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada.
3.4. Medicin del desempeo de la Cadena de Suministros.
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V. METODOLOGA DE TRABAJO
Para que el estudiante alcance la competencia planteada, es fundamental relacionar los conceptos
presentados con situaciones reales, de tal manera que pueda comprender la relacin que tiene la
Cadena de Suministros con el manejo y control de materiales e inventarios en una organizacin
productora de bienes y servicios.
Por lo anterior, la estrategia metodolgica del proceso de enseanza-aprendizaje que se ha
adoptado para este curso es el estudio de casos, con el fn de que el estudiante no slo conozca los
conceptos relacionados con la Cadena de Suministros, sino que pueda construir las representaciones
comprendidas en esas nociones, relacionndolas de forma intencional, con situaciones reales que le
sean familiares, de tal manera que logre un aprendizaje signifcativo respecto a los temas presentados.
Con el fn de estimular el inters del estudiante, se propone que como evidencia de aprendizaje realice
una matriz que incluya el concepto, elementos, tipos y ejemplos de las Cadenas de Suministros.
Para la segunda unidad, el estudiante tendr que seleccionar un producto o servicio, e identifcar su
Cadena de Suministros.
Posteriormente, en la unidad 3, con los conocimientos adquiridos deber establecer estrategias con las
cuales se administra la Cadena de Suministros del caso seleccionado en la unidad 2, posteriormente
medir el desempeo de esta con los indicadores clave de rendimiento
En cada unidad se proponen actividades formativas que guen y apoyen al estudiante en el desarrollo
de las evidencias de aprendizaje, por lo que tendrn una retroalimentacin antes de cerrar la unidad.
Tambin se presentar una autoevaluacin de carcter formativo, con el fn de que el estudiante tenga
elementos para identifcar sus avances y dudas sobre los temas expuestos.
Para promover el aprendizaje colaborativo, en las unidades se proponen foros, wikis y blogs, donde
los estudiantes intercambien ideas, conocimientos y experiencias. De esta manera se espera que
el estudiante pueda experimentar con sus ideas, y desarrolle una mejor habilidad de pensamiento y
comunicacin escrita.
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La funcin del Facilitador(a) es fundamental, pues tendr que plantear una estrategia para propiciar el
aprendizaje activo y refexivo en los estudiantes. En este sentido, el facilitador debe procurar que los
estudiantes aprendan indagando y analizando sobre los contenidos expuestos, y, adems, fomentar
un clima de respeto a las opiniones, para que los estudiantes se sientan cmodos al expresar sus
ideas y experiencias, permitiendo la distensin positiva y fundamentada.
Como evaluador, debe retroalimentar al estudiante de forma clara, precisa y respetuosa, haciendo
del error una oportunidad para aprender; as tambin, debe remarcar los avances que el estudiante
alcance en su proceso de aprendizaje.
VI. EVALUACIN

Es por ello que para aprobar la asignatura de Cadena de Suministros se espera que participes
responsable y activamente, as como que mantengas una comunicacin estrecha con tu Facilitador
(a), para que pueda evaluar objetivamente tu desempeo. Para lograr lo anterior, se hace necesaria la
recoleccin de evidencias que permitan apreciar tu proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos,
procedimentales y actitudinales.
En este contexto la evaluacin es parte del proceso de adquisicin de conocimientos, en el que la
retroalimentacin permanente es fundamental para promover el aprendizaje signifcativo y reconocer
el esfuerzo.
Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias, as
como la participacin en foros, wikis, blogs, bases de datos y dems actividades programadas para
cada una de las unidades, dentro del tiempo especifcado y conforme a las indicaciones brindadas.
La califcacin se te asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es
importante que la revises antes de realizar la actividad correspondiente.
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VII. MATERIAL DE APOYO

Bibliografa bsica:
Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin
y operacin. Naucalpan, Mxico: Pearson.
Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson.
Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007). Gestin de la cadena de suministros. Espaa: Mc
Graw Hill.
Bowersox, D. (2007). Administracin de la cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill.
Krajewski, L. (2006). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico: Pearson.
Bibliografa complementaria:
Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo
enfoque logstico. Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico.

Christopher, M. (2002). Logstica. Aspectos Estratgicos. Mxico: Limusa. Urzelai Inza, A. (2009).
Modelos de colaboracin en la cadena de suministro. Espaa. CEDEX.
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VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD
Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros
Propsitos de la unidad

En esta unidad:
Identifcars la defnicin de Cadena de Suministros.
Describirs los elementos de la Cadena de Suministros.
Reconocers la importancia de la Cadena de Suministros.
Diferenciars los tipos de Cadena de Suministros con ejemplos
reales.
Competencia especfca

Identifcar el concepto bsico de la Cadena de Suministros, sus elementos
y tipos para comprender su importancia a travs del estudio de ejemplos
de casos reales.
Presentacin de la unidad
La Cadena de Suministros no es una funcin de la empresa ni un servicio contratado a un
prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un
proceso de funcionamiento cuyo fn es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de
los procesos que permite a una empresa y sus proveedores, tomar en consideracin y responder
a las necesidades de los clientes fnales. La Cadena de Suministros contiene todas las actividades
asociadas con los fujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el
producto terminado entregado al cliente fnal, as como los fujos administrativos y de informaciones
asociados.
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Actividad 1. Cadena de Suministros
Para facilitar el estudio de la asignatura se ha habilitado un Foro de bienvenida cuyos objetivos son:
Externar tus expectativas de la asignatura y logros a los que pretendes llegar como estudiante.
Crear un ambiente de confanza, en el cual te apoyes de tus compaeros y Facilitador(a) para resolver
dudas, inquietudes y externar tus comentarios.
Para participar en el Foro realiza lo siguiente:
1. Ingresa a la entrada Presentacin que se encuentra dentro del Foro, y presntate con tus
compaeros(as) de grupo y tu Facilitador(a). Considera estos aspectos:
Generales (nombre, edad, estado civil, lugar de procedencia, etc.).
Ocupacin (acadmico, estudiante, servidor pblico, trabajador independiente, etc.).
Expectativas (lo que esperas aprender de la asignatura, conocimientos previos en el tema de la
asignatura.
Logros (que resultado esperas obtener, en cul de las actividades que realizas pondrs en prctica
lo aprendido, o que utilidad le dars).
2. Revisa los comentarios de tus dems compaeros(as) y comenta por lo menos a dos de ellos.
3. Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la
seccin Material de apoyo del aula.
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Segn el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply Chain Management) se puede
defnir como:
1) El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes, y que conectan
empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto acabado.
2) Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar
y proveer de productos y servicios a sus clientes.
Por la importancia del tema, vale la pena considerar algunas otras defniciones relevantes. Para
el Supply Chain Council, una Cadena de Suministros abarca todos los esfuerzos realizados en la
produccin y entrega de un producto fnal, desde el (primer) proveedor del proveedor, hasta el (ltimo)
cliente del cliente. Cuatro procesos bsicos defnen esos esfuerzos, estos son:
Para Quinn (1997), una Cadena de Suministros puede ser defnida como el conjunto de todas las
actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el estado de materias primas hasta el
usuario fnal. Para Lee y Billington (1993), una Cadena de Suministros representa una red de trabajo
para las funciones de bsqueda de material, su transformacin en productos intermedios y acabados,
y la distribucin de esos productos acabados a los clientes fnales.
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Lummus y Albert (1997) afrman que una Cadena de Suministros es una red de entidades, en la
cual el material fuye. Esas entidades pueden incluir proveedores, transportistas, fbricas, centros
de distribucin, comerciantes y clientes fnales. Christopher (1998), por su parte, defne a la Cadena
de Suministros como una red de organizaciones que estn relacionadas a travs de las conexiones
Downstream, o corriente abajo (en la direccin de creacin de un producto o servicio), y upstream,
o corriente arriba (en la direccin de los proveedores), en los diferentes procesos y actividades que
producen valor en la forma de productos y servicios fnales ofrecidos al consumidor fnal. Lambert (1998)
nos recuerda que, estrictamente hablando, una Cadena de Suministros no es tan solo una cadena de
negocios con relaciones uno a uno, sino que es una red de mltiples negocios y relaciones. Mentzer
(2001) defne una Cadena de Suministros como el conjunto de tres o ms entidades (organizaciones
o individuos) directamente involucradas en los fujos descendentes y ascendentes de productos,
servicios, fnanzas e informacin, desde la fuente primaria de produccin hasta el cliente fnal.
Como prcticamente todas las defniciones presentadas son convergentes, en trminos generales
podemos considerar que una Cadena de Suministros es una red de compaas autnomas, o
semi-autnomas, que son efectivamente responsables de la obtencin, produccin y entrega de un
determinado producto y/o servicio al cliente fnal.
A continuacin se muestra una Cadena de Suministros con sus elementos permanentes. En primera
instancia se encuentran los proveedores o insumos, que son parte fundamental para la transformacin
en bienes o servicios, transformacin que se da en la siguiente etapa, o en el siguiente elemento,
que es la fbrica. Posteriormente el bien o servicio se distribuye al cliente de manera directa, o bien
a travs de los centros de distribucin. A lo largo de la Cadena de Suministros se pueden generar
diferentes costos, como los de insumos, los de manufactura, los de inventario, los de transporte o los
costos de comunicacin; costos que son necesarios, y muchas veces imprescindibles, para llevar a
cabo el desarrollo de la Cadena de Suministros.
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Actividad 2. Defnicin y elementos de la Cadena de Suministros
Para ampliar ms tus conocimientos sobre la defnicin y elementos que integran una cadena de
suministros, realiza una investigacin en fuentes electrnicas o bibliogrfcas sobre la defnicin de
Cadena de Suministros de al menos tres autores diferentes.
Revisa el archivo que contiene las instrucciones
Al fnalizar, guarda tu documento con el nombre CSU_U1_A2_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a).

Sugerencia: Puedes revisar las referencias que se encuentran en el apartado de Fuentes de consulta
al fnal de los contenidos de la unidad, te pueden ayudar!
Figura. Cadena de Suministros
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Actividad 3. Defnicin de Cadena de Suministros
Despus de haber revisado los distintos conceptos sobre la Cadena de Suministros es momento de que
construyas tu propia defnicin, cuando la hayas realizado, sbela a la base de datos.
Para distinguir tu aporte del de los(as) dems, nombra tu entrada de la siguiente forma: Defnicin_CSU_XY.
Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno.
Consulta y comenta el aporte de dos compaeros(as) como mnimo. En breve, tu Facilitador(a) retroalimentar
tu participacin.
1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros
Una Cadena de Suministros consta de tres partes:
1) El suministro
2) La fabricacin
3) La distribucin
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas
para la fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados, y la distribucin se asegura de que
dichos productos fnales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes
de tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios, y todos los clientes, estn eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso
logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario fnal.
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La estructura de la Cadena de Suministros
A continuacin se muestra la representacin de una Cadena de Suministros en donde se pueden ver
claramente los elementos que la conforman (Supplay Chain-SC).
Figura. Elementos que conforman una cadena de suministros.
Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007).
La fgura ilustra una hipottica Cadena de Suministros diseada, segn una empresa, de forma
genrica. Esto signifca que, salvo cuando se especifque expresamente, la cadena de suministros se
va a contemplar desde la expectativa de una empresa focal.
Simboliza que la empresa central tiene un conjunto de proveedores que actan directamente con
ella (suministradores por nivel o escaln) en otro conjunto de proveedores de esos proveedores
(suministradores de segundo nivel), y as sucesivamente (por ejemplo, fuera de la fgura). De la misma
manera, la empresa focal posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona en forma directa
(simbolizado por los distribuidores) y otros con los cuales se relaciona de forma indirecta (simbolizado
por el comerciante y el cliente fnal). La fgura indica tambin los dos sentidos bsicos de las relaciones
que la empresa va a tener que dirigir, estos son:
Upstream o ascendente: en el sentido de sus proveedores;
Downstream o descendente: en el sentido del cliente fnal.
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Esta nomenclatura tiene una analoga directa entre el fujo de materiales (ilustrada en la fgura
por las fechas entre las empresas) y la corriente de un ro. Tenemos pues una direccin ro abajo
(downstream) y una ro arriba (upstream). Es importante recordar que en una Cadena de Suministros
pueden existir fujos de materiales tambin en el sentido ascendente (fujos inversos), cosa que no
ocurre generalmente en los ros. En el caso del fujo de informaciones en una Cadena de Suministros
el movimiento puede ser en ambos sentidos, aunque podemos considerar que el fujo principal ocurre
en el sentido ascendente, esto es, las informaciones sobre la demanda.
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Lambert (et. al., 1998) tambin describe la estructura de una Cadena de Suministros de acuerdo con
la ilustracin que aparece en la siguiente fgura:
Figura. Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et. al., 1998)
Elas, J. S., & Salvador, H. G. (2002).
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1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros
La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa y valor
para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa fundamentalmente en trminos
de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los
clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos desean consumirlos; por ejemplo, los boletos para un
concierto no tendrn valor para los clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que
ocurra el concierto, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los asistentes. Una
buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribucin
al proceso de aadir valor. Si solo se puede aadir poco valor, entonces se podr cuestionar si dicha
actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los clientes preferen pagar ms por un
producto o un servicio, de lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas
empresas de todo el mundo, la logstica se ha vuelto un proceso cada vez ms importante al momento
de aadir valor.
Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus
competidores. Cuando la administracin reconoce que la cadena de suministros afecta una parte
importante de los costos de una empresa, y que el resultado de las decisiones que toma en relacin
con los procesos de la cadena de suministros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est
en posicin de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la
cuota de mercado y para aumentar los benefcios. Una buena direccin de la cadena de suministros
puede no solo reducir costos, sino tambin generar ventas.
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La Cadena de Suministros es la planifcacin, organizacin y control de las actividades. En estas
actividades est implicada la gestin de fujos monetarios, de productos o servicios de informacin
a travs de toda la cadena de suministros, con el fn de maximizar el valor del producto/servicio
entregado al consumidor fnal, a la vez que disminuimos los costos de la organizacin.

Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente fnal el producto apropiado, en el lugar correcto
y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
Defnida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas
con el movimiento de bienes, desde el suministro de materias primas, hasta el consumidor fnal, esto
incluye:
Desde el punto de vista de costos, en la Cadena de Suministros es donde se realizan los mejores
benefcios, en 2003 el Massachusetts Institute of Technology (MIT) realiz un estudio que mostr que
las compaas que han implementado con xito estos programas logran benefcios como reducciones
de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 25% de reduccin del ciclo
acumulado del producto y el 17% de incremento de las ventas.
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Cmo se llama esto en el lenguaje fnanciero? Retorno en Activos, Y en el lenguaje empresarial?,
para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo, es aqu donde recae la importancia de la Cadena
de Suministros.

Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros
Participa en el Foro de discusin Importancia de la Cadena de Suministros, ste es un espacio
abierto para que expongas tu opinin acerca de la importancia de la Cadena de Suministros para las
organizaciones productoras de bienes y servicios.
Objetivo del Foro
Compartir tus experiencias y opiniones con tus compaeros(as).
Indicaciones
Utiliza un ejemplo de un bien o servicio, y explica la importancia de la Cadena de Suministros para
las organizaciones que lo producen.
Lee las opiniones de tus compaeros(as) y comntalas.
Recuerda revisar las normas de participacin.
1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros
Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la Cadena de Suministros,
se produce una agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores benefcios en la
cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la Cadena de Suministros buscan los siguientes
resultados:
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Primero
Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la Cadena de Suministros tienen
como enfoque la disminucin de los costos de transporte y distribucin, as como los niveles de
inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una Cadena de
Suministros efciente se pueden identifcar los intercambios y los costos que se producen a lo largo
de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general, en lugar de concentrarse
en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transferen al consumidor. Una cadena
efciente tambin facilita una utilizacin del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios
empleados (bienes de capital), una Cadena de Suministros efcaz puede no slo facilitar un uso ms
efciente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario fnal, sino tambin
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y los costos de posesin del inventario.

Segundo
La cadena logstica de suministro busca hacer ms efcientes las actividades de valor de los
participantes, para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se destaca aqu que el
sistema de transporte juega un papel preponderante en este sentido. Tambin busca posibilitar el fujo
gil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir
los costos por inefciencias, disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead
time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de
bienes, mejorar la confabilidad de los pronsticos de
demanda, establecer relaciones mercantiles ms confables con los socios de la cadena, promover
sinergias, entre otros aspectos.
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Tercero
La administracin de la cadena logstica de suministros pretende combinar la efciente integracin de
las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo, las cuales
incluyen las decisiones de transporte.

Cuarto
Un plan adecuado de la Cadena de Suministros permite maximizar el conocimiento y retroalimentacin,
disminuyendo as los costos transaccionales entre los participantes de la cadena.
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Quinto
Finalmente, una Cadena de Suministros efectiva busca asegurar a la empresa la disponibilidad de
producto donde y cuando sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente,
como resultado de una mejor comprensin de sus necesidades, refejada en un aumento en el servicio
y la satisfaccin de este.
A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la Cadena de Suministros debe ser
estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial, con el propsito de mejorar los niveles
de servicio al cliente.

1.1.4. Funciones de la Cadena de Suministros
Las funciones que componen la Cadena de Suministros interna de una empresa de manufactura son:
1. Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa
hace al mercado. Toda la Cadena de Suministros se disea y ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin
interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los
compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario
para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin;
si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin.
3. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la
compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna
y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
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4. Abastecimiento (Aba), se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las
necesidades de Produccin (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Abastecimiento (Aba), se encarga de custodiar insumos y productos terminados (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribucin, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribucin (CD) o no.
Estas cinco funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministros interna (o
logstica interna) sea efciente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y
regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito.
La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde
el suministro de materias primas hasta el consumidor fnal.
1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros
Para el xito de la Cadena de Suministros se requieren cambiar las actividades funcionales por
actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena.
Los proveedores y clientes de la empresa central, en una operacin de suministro, Tradicionalmente
actan recprocamente, como entidades desconectadas que reciben fujos de informacin de manera
espordica.
En la gestin de la Cadena de Suministros se requiere que la informacin fuya continuamente, para
que se produzca el fujo ms adecuado de los bienes.
Es importante recordar que debido a que el enfoque de la gestin de la Cadena de Suministros tiene
como base el cliente, se requiere de informacin precisa y oportuna de los procesos, para que los
sistemas de respuesta rpida respondan a los frecuentes cambios y fuctuaciones de la demanda. Una
vez controlada la incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuacin del
proveedor son bsicos en la efcacia de la Cadena de Suministros.
En muchas corporaciones grandes, la administracin ha sacado como conclusin que la optimizacin
de fujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de
29
los procesos del negocio. Los procesos de negocios relevantes identifcados por los miembros del
Council Logistic Management dentro de la cadena de suministros, son los siguientes:
1. Administracin de las relaciones con el cliente
2. Administracin del servicio al cliente
3. Gestin de la demanda
4. Cumplimiento de los pedidos
5. Gestin del fujo de fabricacin
6. Aprovisionamiento o compras
7. Desarrollo y comercializacin del producto
8. Devoluciones
9 Administracin de las relaciones con el cliente
1. Administracin de las relaciones con el cliente
El primer paso en la integracin de la administracin de la Cadena de Suministros es identifcar a los
clientes, o grupo de clientes, que pueden ser considerados como crticos o importantes en la misin
comercial de la compaa. Se establecen los acuerdos especfcos del servicio con este grupo, y
al mismo tiempo se trabaja con los clientes ms alejados en la cadena, identifcando y eliminando
fuentes de variabilidad de la demanda.
La administracin de las relaciones comprende llevar a cabo evaluaciones de desempeo, las cuales
permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los clientes y la rentabilidad de estos.
2. Administracin del servicio al cliente
El servicio al cliente proporciona una fuente de informacin muy importante, y es una actividad relevante
que permite administrar los acuerdos sobre las caractersticas y especifcaciones de los productos o
servicio comprometidos. A partir de una mayor interrelacin con el rea de produccin y los sistemas de
distribucin de la organizacin, el departamento de servicio al cliente permite proporcionar informacin
en tiempo real sobre los compromisos de sus envos, fechas y disponibilidad del producto, etc. En un
sistema de Cadena de Suministros las funciones de este departamento incluyen una orientacin al
cliente sobre el uso de los productos que comercializan.
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3. Gestin de la demanda
La experiencia de Hewlett-Packard en la Cadena de Suministros indica que el manejo del inventario es
esencial y variable (Davis, 1993). El inventario esencial incluye los productos en proceso de fabricacin
y los bienes que se mueven por los canales de comercializacin de un lugar a otro. La variabilidad,
se refere a las existencias debidas a la fuctuacin de los procesos de fabricacin, a la oferta y a la
demanda. La demanda del cliente es la principal fuente de variabilidad, est compuesta por patrones
irregulares. Dado lo imprevisto de los pedidos del cliente, la gestin de la demanda es un elemento
clave en la efcaz administracin de la Cadena de Suministros.
Durante el proceso de gestin de la demanda se deben equilibrar los requisitos del cliente con la
capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar qu y cundo comprarn (pronstico).
Para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de gestin de la demanda utilizan los puntos de
venta y bases de datos de los clientes ms importantes, esto permite una mejor efciencia del fujo
fsico de mercancas a lo largo de la Cadena de Suministros. Por lo que respecta a las necesidades
de comercializacin y programas de produccin, se deben coordinar sobre la base de una empresa
extendida, es decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores. En aplicaciones
muy avanzadas, la demanda del cliente y la capacidad de produccin se sincronizan para manejar
inventarios integralmente.
4. Cumplimiento de los pedidos
La clave de una efciente cadena de suministros est en el cumplimiento de los requerimientos del
cliente. Bajo esta ptica, el logro de una alta proporcin de cumplimiento de los pedidos se vuelve
importante. Por esta razn, para el cumplimiento de los pedidos, se requiere de un proceso efciente
de integracin de los planes de fabricacin, distribucin y transporte. Para lograr lo anterior, se
deben desarrollar pactos con los miembros clave de la Cadena de Suministros, y en especial con los
transportistas, para cumplir con los requisitos del cliente y as reducir el costo total de distribucin.
El objetivo debe buscar el desarrollo de un proceso de gestin desde el proveedor hasta varios
segmentos de clientes.
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5. Gestin del fujo de fabricacin
En las empresas tradicionales la gestin de los fujos de fabricacin sigue un proceso comn:
producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de distribucin de acuerdo con
las previsiones histricas. En este esquema de fabricacin los productos son elaborados bajo un
estricto programa de produccin, sin embargo, una caracterstica comn de este tipo de sistemas, es
que se presenten inventarios innecesarios y excesivos, los cuales generalmente causan altos costos.
En la operacin y administracin de la Cadena de Suministros el producto se elabora con base en
las necesidades del cliente. Los procesos de fabricacin se fexibilizan para responder a cambios
en la comercializacin, mediante la instalacin de sistemas dinmicos que puedan adaptarse a la
consolidacin de los diferentes productos (customization). Es importante sealar que en la operacin
de la cadena de suministros los pedidos se procesan con sistemas justo a tiempo, en cantidades
mnimas, con prioridades defnidas por la fecha de entrega y de acuerdo a los requerimientos. La
gestin del fujo de fabricacin en este nuevo ambiente ha trado consigo cambios en el proceso de
fabricacin de tiempos de ciclo ms cortos, mejoras en el servicio al cliente, etc., por ejemplo, se ha
presentado el caso de que las empresas de autopartes soliciten a sus proyectistas industriales trabajar
con los proyectistas del cliente para desarrollar estrategias basadas en un segmento de clientes en
particular.
6. Aprovisionamiento o compras
La gestin del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su funcin principal es
desarrollar planes estratgicos con los proveedores, para apoyar el proceso de administracin del
fujo de fabricacin y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta etapa se clasifcan los
proveedores de acuerdo a la contribucin en los procesos (importancia) y a su organizacin. En este
proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeo de proveedores, con la idea
de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratgicas. En general, este tipo de relaciones
buscan un benefcio mutuo, amparado en modelos de ganar-ganar, modifcando sustancialmente
los procesos tradicionales de compra-venta. La flosofa de este proceso pretende involucrar a los
clientes y proveedores importantes, para buscar una reduccin signifcativa de los tiempos de ciclo
para el desarrollo de nuevos productos. En este sentido, se ha comprobado que una coordinacin ms
estrecha reduce los tiempos para lograr disear, comprar y dar prioridad al proveedor que redisea los
productos. En la actualidad, el rea de compras consolida y mejora su funcin por medio de
32
mecanismos de comunicacin y tecnologas de punta (por ejemplo, sistemas de intercambio electrnico
de datos y enlaces con internet) para la transferencia de informacin relacionada con sus necesidades.
Debido a que estas herramientas de comunicacin proporcionan un medio para reducir el tiempo y el
costo de las transacciones de compras, los clientes pueden enfocar sus esfuerzos en los proveedores,
y al mismo tiempo incrementar su presin para recibir sus adquisiciones; ms adelante se abundar
en este tema por considerarlo de suma importancia en el desempeo de la Cadena de Suministros.
7. Desarrollo y comercializacin del producto
En la gestin de la Cadena de Suministros, los clientes y proveedores se integran para desarrollar
nuevos productos, con el propsito de reducir los tiempos de comercializacin. Cuando el ciclo de
vida de los bienes se acorta, estos se lanzan al mercado en perodos ms cortos, para mantenerse
competitivos. Con base en este esquema, los gerentes de desarrollo y procesos de comercializacin
estn obligados a:
a) Coordinarse con el rea de atencin al cliente para identifcar la articulacin y desarticulacin con
los clientes.
b) Seleccionar materiales y proveedores para el suministro.
c) Desarrollar tecnologa para facilitar la fabricacin e integracin de los fujos en la Cadena de
Suministros, para lograr la mejor combinacin producto-mercado.
8. Devoluciones
La administracin del canal de devoluciones, como proceso de negocios, ofrece la misma oportunidad
para lograr una ventaja competitiva sustentable en la Cadena de Suministros desde una perspectiva
de ventas (Clendein, 1997). Para Lambert, el tiempo de ciclo requerido para volver activar el bien
a un estado til es una medida de velocidad que denomina Devolucin disponible. Esta medida
es particularmente importante para aquellos productos donde se presentan clientes que exigen el
reemplazo inmediato en caso de que el producto falle. Lambert seala tambin, que la administracin
efcaz del procesamiento de las devoluciones posibilita la identifcacin de oportunidades para mejorar
la productividad y el descubrimiento de nuevos proyectos, tal vez ello sea as para algunos casos,
sin embargo, la logstica de las devoluciones es una solucin parcial que tiene como ltimo fn la
eliminacin de inefciencias y controversias innecesarias que surgen durante las actividades de la
Cadena de Suministros. En realidad, los elementos de una Cadena de Suministros con el tiempo
33
deben aspirar a prescindir de este tipo de esquemas, desde una plataforma de acuerdos de calidad
previamente concertada, que permita una comunicacin y operacin correcta que elimine las
devoluciones.
Si las empresas cambian la forma de llevar a cabo todas estas actividades, la gestin de la Cadena de
Suministros se ver benefciada enormemente, ya que todos los elementos de la empresa funcionarn
armnicamente en la consecucin de un fn comn.
1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros
La Cadena de Suministros engloba las siguientes actividades:
La seleccin de compra. El proceso de compras se entiende como el conjunto de actividades
que busca resolver un requerimiento a travs de la compra o contratacin de bienes o servicios.
El proceso se inicia con la defnicin del requerimiento, y fnaliza con la adquisicin del bien. La
determinacin del mecanismo de compra es el proceso mediante el cual la unidad encargada de
abastecimiento defne el sistema que utilizar para realizar la compra o contratacin de un bien o
servicio.

Programacin de produccin. Esta actividad consiste en la fjacin de planes y horarios de la
produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y
fn, para lograr el nivel ms efciente. La funcin principal de la programacin de la produccin
consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de
produccin. Se inicia con la especifcacin de lo que debe hacerse en funcin de la planeacin
de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de
instrucciones pertinentes a la operacin.
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Procesamiento de rdenes. Es el elemento principal utilizado para la planifcacin detallada y la ejecucin
de fabricacin por proceso. Una orden de proceso describe la produccin de lotes (materiales) en una
ejecucin de produccin o la prestacin de servicios, est generada desde la receta de planifcacin y
contiene toda la informacin especifcada durante la planifcacin de procesos.

Control de inventarios. La fnalidad principal del control de inventarios es determinar el nivel de existencias
adecuado para minimizar las roturas de stocks, y poder atender en todo momento a la demanda. Las
roturas de stock ocasionan prdidas de benefcios por las ventas que dejan de realizarse, o por la reduccin
de los mrgenes de benefcio si la venta llega a realizarse, adems, en este ltimo caso, el producto
suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad
disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan, pero, al aumentar las existencias,
se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etctera.
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Transportacin y almacenamiento. Se denomina transporte o transportacin al traslado de
personas o bienes de un lugar a otro. El transporte es una actividad fundamental de la logstica,
consiste en colocar los productos de importancia en el momento preciso y en el destino deseado.
Por otro lado, el almacenaje se defne como aquella funcin logstica que permite mantener
cercanos los productos a los distintos mercados, al tiempo que ajusta la produccin a los niveles
de demanda, y facilita el servicio en colaboracin con la funcin de regularizacin.

Servicio al cliente. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fn de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado, y se asegure un
uso correcto del mismo.
Sistemas de informacin. Un sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados
al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior
uso, generados para cubrir una necesidad. Dichos elementos formarn parte de alguna de estas
categoras: personas, datos, actividades o tcnicas de trabajo y recursos materiales en general
(tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen por qu ser de este tipo
obligatoriamente). Todos estos elementos interactan entre s para procesar los datos (incluyendo
procesos manuales y automticos), dando lugar a informacin ms elaborada y distribuyndola de
la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus objetivos.
36
1.2. Tipos de Cadena de Suministros
Existen diferentes tipos de Cadenas suministros que permiten a las empresas tener los insumos que
requieren a travs de los proveedores, y satisfacer a los clientes, estos tipos de cadenas son:
La Cadena de Suministros estratgica
La Cadena de Suministros tctica
La Cadena de Suministros efciente
La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta
1.2.1 La Cadena de Suministros estratgica
La cadena de suministros estratgica consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el
tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto
en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.
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1.2.2. La Cadena de Suministros tctica
La Cadena de Suministros tctica se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especfcamente:
los proveedores, los centros de depsitos y ventas, todo ello a travs de un horizonte de planifcacin.
1.2.3. La Cadena de Suministros efciente
La Cadena de Suministros efciente tiene las siguientes caractersticas de diseo del canal:
Corridas de produccin econmicas
Inventarios de produccin terminados
Cantidades de compra econmicas
Tamao ms grande de envos
Procesamiento de pedidos en lote
1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta
La nueva Cadena de Suministros puede resumirse en los conceptos de capacidad de respuesta,
fexibilidad y precisin, todos ellos apoyados por una buena Inteligencia para complementar los
tradicionales objetivos de calidad, tiempo y coste. Estos nuevos conceptos conllevan el desarrollo de
un cambio de paradigma: el reconocimiento de que la direccin de la Cadena de Suministros para
el nuevo milenio requiere un cambio de paso del talento organizacional. Ello supone que todos los
elementos de los negocios han de ser reconfgurados hacia la exigencia y el desarrollo del market
of one, y dirigidos efcazmente a travs de sus ciclos de vida. Una vez que estos principios han
sido puestos en prctica, la logstica del nuevo milenio se convertir en el corazn de las principales
empresas, y pasar de ser tomada como un costo, a considerarse una oportunidad de negocio.
38
Figura. La nueva Cadena de Suministros
A.T. Kearney y la Asociacin Logstica Europea (ELA).
Actividad 5. Tipos de Cadena de Suministros
Identifca un producto y/o servicio cuya Cadena de Suministros sea del tipo estratgica, otra del tipo
tctica, una ms del tipo efciente y por ltimo una del tipo con capacidad de respuesta.
Representa lo anterior en un diagrama de fujo, en donde utilices fguras, dibujos o aquello que
requieras para ejemplifcar la estructura de cada una de las cadenas de suministros identifcadas.
Explica las relaciones de tu diagrama.
Al fnalizar, guarda tu documento en Word con el nombre CSU_U1_A5_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a).
39
Actividad 6. Ejemplos de Cadena de Suministros
A partir de los ejemplos que desarrollaste en la actividad 5, agrega a la base de datos el ejemplo ms
representativo para ti y comenta el motivo de tu eleccin.
Para distinguir tu aporte del de los(as) dems, nombra tu entrada de la siguiente forma: EjemploCSU_
XY. Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno.
Consulta y comenta el aporte de dos compaeros(as) como mnimo. En breve, tu Facilitador(a)
retroalimentar tu participacin.
Evidencia de Aprendizaje. Cadena de Suministros.
Para reforzar los conocimientos adquiridos, es necesario que elabores una evidencia de aprendizaje
que incluya lo siguiente:
1. Completa el cuadro que se muestra a continuacin correspondiente al tema de la Cadena de
Suministros:
Concepto Ejemplos Elementos Tipos
1. Explica con tus palabras el
concepto.
2. Muestra claridad en las ideas
que explican el concepto.
1. Describe claramente
un ejemplo.
2. Relaciona el concepto
con el ejemplo.
3. Retoma las ideas
planteadas en las
actividades anteriores.
1. Argumenta el tipo de
segn el que hayas
identifcado.
2. Explica con claridad
y consistencia.
1. Enuncia con claridad
los elementos del
tipo de Cadena de
Suministros.
2. Identifca los diversos
elementos del ejemplo.
3. Relaciona los
elementos con tu
ejemplo.
2. Utiliza como referencia los ejemplos de la Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros
40
3. Al fnalizar guarda tu documento en formato Word con letra Times New Roman 12, con el nombre
CSU_U1_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera su retroalimentacin y
haz los cambios que sean necesarios para volver a enviar la versin
mejorada de tu Evidencia.
Recuerda revisar la Escala de evaluacin, para conocer los criterios a evaluar.
Actividad de Autorrefexin
Para realizar esta actividad ingresa al Foro: Preguntas de Autorrefexin y lee los cuestionamientos
que formul tu Facilitador(a), posteriormente, sal del foro, ingresa a la seccin Autorrefexiones y,
dentro de sta, enva tu autorrefexin con el nombre CSU_U1_ATR_XXYZ.
Consideraciones especfcas de la unidad.
En esta unidad aprenders acerca de los conceptos relevantes de la Cadena de Suministros, que te
permitirn entenderlo y aplicarlo posteriormente en las Unidades subsecuentes.
Cierre de la unidad
Una Cadena de Suministros est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministros incluye no solamente
al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o
menudeo) e incluso a los mismos clientes.
Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la
recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente.
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El objetivo de una Cadena de Suministros debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministros genera es la diferencia entre lo que vale el producto fnal para el cliente y
los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de este. Para la mayora de las Cadenas
de Suministros el valor est estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de
suministros, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la
cadena de suministros.
Para saber ms
Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta primera Unidad, puedes consultar informacin
en Internet, en las fuentes de consulta o en los libros referentes a Cadenas de Suministro que se
presentan en esta Unidad.
Fuentes de consulta
Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. (9na. Ed.). Mxico:
Pearson.
enfoque logstico. Mxico: Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila
Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et al., 1998) Elias, J. S., &
Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico.
Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico.
Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007). Gestin de la cadena de suministros. Espaa: Mc
Graw Hill.
D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, (1998).Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, n 2, pp
1-19.
Recursos electrnicos
INEGI (14 de abril 2011)
http://www.inegi.gob.mx/inegi/contenidos/espanol/ciberhabitat/universidad/bibliotecas/bibliotecasd.
htm
Blog corporativo (14 de abril 2011)
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro
42
Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros

En esta Unidad:
Describirs los sistemas MRP y ERP.
Identifcars el papel del diseo de una red en la Cadena de
Suministros.
Distinguirs los factores que infuyen en el diseo.
Reconocers el papel de la TI en el diseo de la red de Cadena de
Suministros.

Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para
distinguir el modelo para las decisiones sobre el diseo de redes a travs
del seguimiento de sus fases.
A lo largo de la historia el comercio ha tenido un papel fundamental en el desarrollo de las
sociedades de diferentes regiones del mundo, con el paso del tiempo ha evolucionado la manera
en que las economas de diferentes pases convergen y se relacionan, las causantes principales
de dicha transformacin son las empresas que, debido a los altos niveles de competencia en los
mercados, han desarrollado diferentes estrategias que les permitan posicionarse en el gusto de los
consumidores mediante la utilizacin de los recursos necesarios y bien administrados, de tal modo
que la planeacin logstica en todos los niveles de la frma estn encaminados a la reduccin de los
costos que den cmo resultado una cadena de valor integral desde las fuentes de aprovisionamiento
hasta la venta y el seguimiento personalizado al cliente.
43
Un factor determinante para lograr la reduccin de los costos recae en un buen diseo de la Cadena
de Suministro, pues las variables que intervienen son clave en la viabilidad de la operacin y decisivas
en el crecimiento de las empresas. Por esta razn, en esta unidad revisars los aspectos ms
sobresalientes para realizar proyectos de diseo de redes logsticas, aplicadas en la operacin de
una Cadena de Suministro.
Actividad 1. Red de Cadena de Suministros
Observa con atencin el video Dell FactoryTour Spanish
http://www.youtube.com/watch?v=-Es6mORYUVo&feature=related
Despus de ver el video, identifca la Cadena de Suministros y elabora un cuadro en un documento
Word (.doc), con las fases del ejemplo presentado en el video, utiliza el siguiente formato:
FASES Descripcin de lo que identifcaste en el
video respecto a cada fase de la Cadena de
Suministros.
Descripcin de la fase I
Descripcin de la fase II
Descripcin de la fase III
Descripcin de la fase IV
Al fnalizar tu actividad gurdala con el nombre CSU_U2_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para
que la revise y espera su retroalimentacin.
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2.1. Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP)
El MRP (Manufacturing Resources Planning) y el ERP (Enterprise Resource Planning), son sistemas
de informacin gerencial, que integran a todos los proveedores, y a todas las reas de la empresa, y
se posicionan como un medio efciente para el manejo de informacin proveniente de los proveedores,
de los departamentos internos, y del mercado, integrndolos en una sola base de datos que facilita
la toma de decisiones.
La planifcacin de recursos de manufactura (MRPII), la planifcacin de requerimientos de material
(MRP), y la planifcacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de gestin de informacin
integral, que automatizan las tareas de las reas operativas, que se caracterizan por estar compuestas
por diferentes partes integradas en una sola aplicacin.
2.1.1 Evolucin del MRP
Los orgenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el Estado norteamericano emple
programas especializados, que ejecutaban las grandes computadoras, con el fn de controlar la
logstica y organizacin de sus unidades en acciones blicas. A estas soluciones tecnolgicas se les
conoci como los primeros sistemas para la Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP).
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A fnes de los aos cincuenta, la mayora de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP,
ya que les permita llevar un control de diversas actividades con informacin veraz y
exacta. A esto se le suma la evolucin de las computadoras, a pesar de que en ese entonces eran
rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos, lo que permita
ejecutar acciones en un tiempo ms corto.

A la vez permitan a las empresas reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en
produccin, ya que al planear sus requerimientos con base en las requisiciones establecidas en el
tiempo, se redujeron costos y se adquira solamente lo necesario. Tambin les permita llevar un
control de diversas actividades, como facturacin, pago y administracin de nminas.
En la dcada de los ochenta aparece el sistema de Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP II),
que agreg variables, adems del control y manejo de inventarios de materiales, permitan atender
factores relacionados con la planeacin de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de
obra, con base en los tiempos de ejecucin de cada operacin de manufactura).
46
Este sistema reconoca que las empresas padecan interrupciones en la operacin, cambios sbitos
y limitaciones en recursos que iban ms all de la disponibilidad de materiales. Cabe mencionar
que Oliver Wight desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la
produccin: previsin de la demanda, aprovisionamiento y logstica de entrada.

As, a principios de los aos noventa, existan dos posiciones en el escenario de soluciones
tecnolgicas para una empresa: MRP y MRP II. Estos resultaron insufcientes para un mercado donde
haba todo tipo de organizaciones, adems de manufactureras, las haba de servicio, fnancieras,
comerciales, etc. Estas necesitaban una solucin para poder controlar sus procesos, y por ende,
ser ms competitivas. Como consecuencia de todos estos cambios es que nace la Planeacin de
Recursos Empresariales (ERP), que permita tener control sobre reas como: Contabilidad, Finanzas,
Administracin de rdenes de venta y logstica, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de
informacin.

MRP es un sistema diseado bajo el enfoque de empuje (push), debido a que su mecnica bsica
est defnida por programas de produccin (o compras), que deben ser empujados en la lnea de
produccin (o al proveedor), con base a la demanda de productos terminados.
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Para el diseo de los sistemas MRP se reconoci que exista una demanda independiente (la que se
origina fuera del sistema y que no puede controlarse su variabilidad) y una demanda dependiente (de
los componentes que ensamblan los productos fnales). De esta manera surge MRP, para planifcar
la fabricacin de productos o componentes de la demanda dependiente. As, su objetivo es la
determinacin a lo largo del tiempo de la demanda de los componentes de un producto fnal a partir del
programa maestro diseado para satisfacer su demanda, y enfatiza la relacin entre ambas demandas
para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reordenamiento. De esta
manera el propsito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e
inventarios de los artculos de la demanda dependiente.
48
El MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento,
integrando adems el clculo de las necesidades y los mtodos especfcos para redimensionar los
lotes. Una vez establecido cundo y en qu cantidad deben producirse y comprarse los materiales,
se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de
produccin sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing
Resources Planning), que aparecen en los aos ochenta.

MRP se desarroll con base en dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades.
El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades de productos terminados a fabricar, de
los componentes necesarios y de las materias primas a comprar, para poder satisfacer la demanda
independiente. Adems, al hacer esto, debe considerarse cundo
49
2.1.2. Esquema general de un sistema MRP
A continuacin se muestra el esquema general de un sistema MRP, en el cual podemos identifcar los
requerimientos en el contexto, estos son:

1. El programa de produccin maestro (qu debe hacerse y cundo).
2. Las especifcaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para
elaborar el producto).
3. El inventario disponible (qu hay en existencia).
4. Las rdenes de compra pendientes (lo que est pedido, tambin se llaman recepciones esperadas).
5. Los tiempos de entrega (cunto tiempo tardan en llegar los distintos componentes).
Figura. Esquema general de un sistema MRP
Delgado, J. y Marn F. (2000).
50
51
Figura. Esquema general de un sistema MRP
Porto y Castromn. (2000)
52
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:

Por lo que respecta a las limitaciones observadas, se sealan las siguientes:
a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad.
b. La credibilidad de la informacin suministrada por un sistema MRP se encuentra condicionada por
la alimentacin y el mantenimiento de la informacin que este requiere.
c. La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualizacin de la informacin desencadena un proceso
degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planifcacin informales.
d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus benefcios potenciales.
e. Finalmente, en lo referente a la planifcacin de la produccin, no se tiene en cuenta la disponibilidad
de recursos necesaria para llevar a cabo las rdenes de produccin sugeridas. Por este motivo
aparecen rdenes de produccin que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de
los resultados de la planifcacin.
53
Actividad 2. MRP
Despus de revisar y comprender el tema 2.1 sobre la Planeacin de Requerimiento de Materiales,
as como el esquema del MRP, realiza lo siguiente:
1. Elabora un mapa conceptual en donde estructures de lo general a lo particular, las ideas ms
importantes acerca del MRP.

Se evaluar la coherencia con la que presentes la relacin entre
los conceptos.
2. Al fnalizar tu actividad guarda tu archivo en formato Word, con el nombre CSU_U2_A2_XXYZ y
envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise y espera la retroalimentacin.
Actividad 3. Evolucin del MRP
Para concluir con este tema, comenta con tus compaeros(as) en el Foro: Evolucin del MRP, las
ideas que consideres ms importantes del tema 2.1.2. Puedes retomar el propsito y el objetivo de
los sistemas MRP, al igual que su benefcio para las empresas.
Lee las ideas de los dems y retroalimenta por lo menos a dos de tus compaeros(as).
Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la
54
2.1.3. Sistema ERP
Los avances logrados en MRP II, que permiten vincular a clientes y proveedores con este sistema,
han llevado al desarrollo de sistemas de planeacin de los recursos de la empresa (ERP). El ERP
(Enterprise Resource Planning) es un software que permite a las compaas automatizar e integrar
muchos de sus procesos de negocio, compartir una base de datos comn y las prcticas comerciales
en toda la empresa, adems de producir informacin en tiempo real.

Los sistemas ERP consisten en una serie de mdulos que integran los departamentos de contabilidad,
distribucin, mercadotecnia, ventas, fabricacin y recursos humanos. En lugar de concentrarse en
reas funcionales especfcas, estos mdulos se enfocan en los procesos del negocio. Generalmente,
los sistemas ERP incluyen una sola base de datos, y todos los procesos comerciales concurren
dentro de un solo sistema de informacin. En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones
comerciales y permiten compartir los datos sin lmites y divisiones dentro de la compaa.
55
De esta manera, el departamento de servicio al cliente de una compaa puede tener acceso a la
informacin que usa el rea de fnanzas y la divisin de contabilidad. Esta capacidad de compartir la
informacin da a los negocios una mayor fexibilidad y les permiten operar ms efcazmente.
Otro objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluacin
del proveedor hasta la facturacin del cliente. Este objetivo pocas veces se logra, pero los sistemas
ERP estn evolucionando como sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados,
esto se logra mediante una base de datos centralizada que apoya el fujo de informacin entre las
funciones empresariales, lo que vincula este sistema y cmo lo vincula vara en cada caso.
La funcin del ERP es gestionar datos transaccionales y mantener fcheros donde fguren estos datos.
El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se
centran en la operativa interna de una organizacin; esto generalmente resulta insufciente a la hora
de buscar herramientas que faciliten la integracin con todos los socios de la cadena de suministros.
Los requerimientos de xito de las soluciones ERP son:
Implicacin y apoyo de la alta direccin por medio de la motivacin y la formacin de los usuarios
fnales.
Identifcacin de las necesidades especfcas de la compaa para que el sistema pueda
satisfacerlas.
Tiempos de implantacin mnimos y adaptacin continua.
56
A continuacin se mencionan algunas ventajas y desventajas de los sistemas ERP:
Ahora se mencionan algunas desventajas de los sistemas ERP:
57
Con esto podemos comprender la evolucin que tuvo la planeacin de requerimientos de materiales
hasta llegar a desarrollarse la planeacin de los recursos de la empresa ERP, que representa el sistema
de informacin utilizado para planear e identifcar los amplios recursos empresariales necesarios para
tomar, procesar, embarcar y contabilizar las rdenes del cliente.
2.2. El papel del diseo de una red en la Cadena de Suministros.
Entre la decisiones relativas al diseo de la red de una Cadena de Suministros estn la asignacin del
papel de las instalaciones, la ubicacin de las instalaciones de fabricacin, almacenaje o relacionadas
con la transportacin, y la asignacin de la capacidad y mercados a cada instalacin. Las decisiones
de diseo se clasifcan de la siguiente manera:
1. Papel de las instalaciones: Qu funcin debe desempear cada una? Qu procesos se
realizan en cada instalacin?
2. Ubicacin de las instalaciones: Dnde deben estar ubicadas?
3. Asignacin de la capacidad: Cunta capacidad debe asignarse a cada instalacin?
4. Asignacin del mercado y la oferta: Qu mercados debe atender cada instalacin?, qu
fuentes de suministro deben alimentar a cada una?
Las decisiones del diseo de la red tienen un impacto signifcativo en el desempeo, ya que determinan
la confguracin de la cadena de suministros y establecen las restricciones dentro de las cuales
las otras directrices de la cadena se emplean para disminuir el costo o incrementar la capacidad
de respuesta. Todas las decisiones de diseo de la red se afectan mutuamente y deben tomarse
teniendo en consideracin este hecho. Las decisiones concernientes al papel de cada instalacin son
signifcativas porque determinan la cantidad de fexibilidad que la cadena tiene para cambiar la manera
en que satisface la demanda, por ejemplo, Toyota tiene plantas ubicadas en todo el mundo, en cada
uno de los mercados que atiende. Antes de 1997, cada planta era capaz de atender slo su mercado
local, esto perjudic a Toyota cuando la economa asitica entr en recesin a fnales de la dcada de
los noventa. Las plantas locales en Asia tenan capacidad ociosa que no poda utilizarse para atender
otros mercados que tenan exceso de demanda; ahora la compaa ha agregado fexibilidad a cada
planta para que sean capaces de atender a otros mercados aparte del local, lo que ha ayudado a
hacer frente con mayor efcacia las condiciones cambiantes del mercado global.
58
Las decisiones de ubicacin de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el desempeo de la
Cadena de Suministros, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas a otro lugar. Una buena decisin
ayuda a aumentar la capacidad de respuesta, al tiempo que mantiene los costos en niveles bajos.
Toyota, ejemplo, construy su primera planta de ensamblaje estadounidense en Lexington, Kentucky,
en 1988, y desde entonces ha estado operando; esta planta result ser muy rentable cuando el yen se
fortaleci y lo automviles producidos en Japn eran muy costosos para competir con los productos
producidos en Estados Unidos. Esta planta permiti a Toyota tener capacidad de respuesta en el
mercado estadounidense y mantener los costos bajos.
En contraste, una planta mal ubicada impide a la Cadena de Suministros desempearse cerca de la
frontera efciente, por ejemplo, a Amazon.com le result muy difcil suministrar
libros rentablemente en todo Estados Unidos cuando tena un solo almacn en Seattle, como
consecuencia, la compaa abri ms almacenes en otras partes del pas.

Las decisiones sobre la asignacin de capacidad tambin tienen un impacto signifcativo en el
desempeo. Aunque la asignacin de la capacidad puede modifcarse con mayor facilidad que la
ubicacin, las decisiones sobre la capacidad tienden a mantenerse vigentes varios aos.
59
Asignar mucha capacidad a una ubicacin da como resultado una utilizacin defciente y, en
consecuencia, costos elevados.
Asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de respuesta muy pobre si la demanda no se
satisface, o bien altos costos si la demanda se cubre desde una instalacin distante. La asignacin de
las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un impacto signifcativo en el desempeo,
ya que afecta los costos totales de produccin, inventario y transporte en que incurre la cadena para
satisfacer la demanda del cliente. Esta decisin debe ser reconsiderada con regularidad para poder
modifcar la asignacin segn vayan cambiando las capacidades de la planta o las condiciones del
mercado.
Por supuesto, la asignacin de mercados y fuentes de suministro slo se puede cambiar si las
instalaciones son lo bastante fexibles para atender diferentes mercados y recibir los suministros
de diferentes fuentes. Como mencionamos con anterioridad, Amazon.com ha construido nuevos
almacenes y ha cambiado los mercados atendidos por cada uno de ellos conforme ha crecido su
base de clientes, como resultado, los costos han disminuido y la capacidad de respuesta ha mejorado.
Las decisiones sobre el diseo de la red deben ser revisadas conforme la compaa crece, o cuando
dos compaas se fusionan. Debido a las redundancias y diferencias en los mercados atendidos por
separado por cualquiera de las dos compaas, la consolidacin de algunas instalaciones y el cambio
en la ubicacin, as como el papel de otras, con frecuencia pueden ayudar a reducir el costo y mejorar
la capacidad de respuesta.
2.2.1. Factores que infuyen en las decisiones sobre el diseo de la red.
En este punto analizars una variedad de factores que infuyen en las decisiones relativas al diseo
de la red en la Cadena de Suministros, que consiste en factores estratgicos, factores tecnolgicos,
factores macroeconmicos, factores polticos, factores de infraestructura y factores competitivos. A
continuacin se analizar cada uno de ellos:
60
Factores estratgicos
La estrategia competitiva tiene un impacto signifcativo en las decisiones acerca del diseo de la red
dentro de la Cadena de Suministros. Las compaas que se enfocan en el liderazgo de costos tienden
a encontrar la ubicacin de menor costo para sus instalaciones de fabricacin, incluso si eso signifca
una ubicacin muy lejos de los mercados que atienden. Un ejemplo de esto son el gran nmero de
maquiladoras que estn instaladas en Mxico, por el acceso a mano de obra ms barata.
Las compaas que se enfocan en la capacidad de respuesta tienen a ubicar sus instalaciones cerca
del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacin de costo alto si les permite reaccionar con
rapidez a las necesidades cambiantes del mercado, por ejemplo las cadenas comerciales Oxxo, que
tienden a ubicarse en terrenos de alto costo, pero que facilitan el acceso a los clientes.
Es importante para una compaa identifcar la misin o el papel estratgico de cada instalacin al
disear su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente clasifcacin de los posibles papeles
estratgicos de varias instalaciones en una red de cadena de suministros global:
1. Instalacin en el exterior (offshore): Instalacin de bajo costo para produccin de exportacin.
Una instalacin en el exterior desempea el papel de ser una fuente de suministro de bajo costo
para mercados ubicados fuera del pas donde se encuentra ubicado. La ubicacin seleccionada
para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro
tipo para facilitar la produccin de bajo costo.
2. Instalacin de origen: instalacin de bajo costo para produccin global. La instalacin de
abasto tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratgico es ms amplio que
el de una instalacin en el exterior. La instalacin de origen es, con frecuencia, la fuente principal
del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a ubicarse en lugares donde los
costos de produccin son relativamente bajos, donde la infraestructura est bien desarrollada y
se pueda conseguir mano de obra califcada. Las buenas instalaciones en el exterior tienden a
convertirse, con el tiempo, en instalaciones de origen.
3. Instalaciones servidora: instalacin de produccin regional. El objetivo de una instalacin
servidora es abastecer el mercado donde est situada. Se construye debido a los incentivos
fscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logsticos de
abastecer a la regin desde otro lugar.
61
Factores tecnolgicos
Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un impacto signifcativo en las
decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de produccin muestra economas de escala
signifcativas, lo ms efcaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo que
ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fbricas requieren de
una gran inversin. Como resultado, la mayora de las compaas fabricantes de semiconductores
construyen pocas instalaciones de alta capacidad. En comparacin, si las instalaciones tienen costos
fjos bajos, se prefere tener muchas instalaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de
transportacin, por ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca Cola no tienen un costo fjo elevado,
ya que para reducir los costos de transporte, Coca Cola establece muchas plantas embotelladoras en
todo el mundo y cada una atiende su mercado local.
4. Instalacin contribuidora: instalacin de produccin regional con habilidades de desarrollo.
Una instalacin contribuidora atiende el mercado donde est ubicado, pero tambin asume la
responsabilidad por la personalizacin del producto, las mejoras del proceso, las modifcaciones al
producto o el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten
en instalaciones contribuidoras al paso del tiempo.
5. Instalacin de avanzada: Instalacin de produccin regional que se construye para obtener
habilidades locales. Una instalacin de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al
conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regin. Dada su ubicacin, tambin
desempea el papel de instalacin servidora. El principal objetivo sigue siendo constituir la fuente
de conocimiento y habilidades para toda la recta.
6. Instalacin lder: instalacin que est a la cabeza de las tecnologas de desarrollo y proceso.
Una instalacin lder crea nuevos productos, procesos y tecnologas para toda la red. En general,
se ubican en reas con buen acceso a mano de obra califcada y a los recursos tecnolgicos
necesarios.
62
La fexibilidad de la tecnologa de produccin afecta el grado de consolidacin que se puede lograr en
la red. Si la tecnologa de produccin es muy infexible y los requerimientos del producto varan de
un pas a otro, la compaa tiene que establecer
instalaciones locales para atender el mercado de cada pas. Por el contario, si la tecnologa es
fexible, se vuelve ms fcil consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes.

Factores macroeconmicos
Los factores macroeconmicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros
factores econmicos que no dependen del control interno de cada compaa. Como el comercio
global se ha incrementado, los factores econmicos han tenido una infuencia signifcativa en el xito
o fracaso de las redes de la cadena de suministros. Por ello es imperativo que la compaa tenga en
consideracin estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseo de la red.

Factores polticos
La estabilidad poltica del pas en consideracin desempea un papel signifcativo en la eleccin de la
ubicacin. Las compaas preferen ubicar las instalaciones en pases polticamente estables, donde
las reglas del comercio y la propiedad estn bien defnidas.
63
Los sistemas con pases jurdicos independientes y claros permiten a las compaas recurrir a los
tribunales, si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones en esos lugares. Como con
cualquier otro factor difcil de cuantifcar, la compaa hace una evaluacin subjetiva del mismo, al
disear la red de la cadena.

Factores de infraestructura
La disponibilidad en una buena infraestructura es un prerrequisito muy importante para ubicar una
instalacin en un rea especfca. Una infraestructura defciente se agrega al costo de hacer negocios
desde una ubicacin determinada. Las compaas globales buscan ubicar sus fbricas en pases
que no tienen los costos de mano de obra y terreno ms baratos, pero que s tienen una buena
infraestructura. Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante
el diseo de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y la mano de obra, la proximidad a las
terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos martimos, acceso
a las autopistas, congestionamiento de trnsito y servicios pblicos.
64
Factores competitivos
Las compaas deben considerar la estrategia, tamao y ubicacin de los competidores al disear
la red de su Cadena de Suministros. Una decisin fundamental que deben tomar, es ubicar sus
instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores
como la disponibilidad de materias primas y mano de obra, infuyen en esta decisin.
Con esto, identifcamos y analizamos los distintos factores que infuyen en las decisiones de la
ubicacin de las instalaciones y la asignacin de la capacidad y el mercado para la conformacin de
una Cadena de Suministros.

2.2.2. Marco para las decisiones del diseo de la red.
La meta que se persigue al disear la red de la Cadena de Suministros es maximizar las utilidades
de la compaa, al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente, en trminos de la
demanda y la capacidad de respuesta. Las decisiones de diseo sobre la red global se toman en
cuatro pasos, como se muestra en la siguiente fgura:
65
Figura. Modelo para las decisiones sobre diseo de redes
Fuente: Chopra, S., & Meindl, P. (2008).
A continuacin se describir cada una de las fases mostradas anteriormente:
66
2.2.3. El papel de las TIC en el diseo de la red
Aun cuando pudiera parecer que la naturaleza estratgica del problema del diseo de la red hace menos
valioso a los sistemas de tecnologa de la informacin, esta puede mejorar de manera signifcativa la
capacidad del diseador de la red.
Un sistema de TI incluye tecnologas para la optimizacin de alto desempeo que presentan una
solucin de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Una buena aplicacin
para el diseo de redes tambin permite el anlisis de varios escenarios condicionales. Dada la
incertidumbre asociada con los pronsticos, la capacidad de evaluar los diseos de la red en una
diversidad de escenarios es una potente herramienta para el diseador. A este puede parecerle mucho
ms apropiado seleccionar un diseo que d muy buenos costos en muchos escenarios probables, en
lugar de uno que sea ptimo en un solo escenario y muy defciente en otro.
Las aplicaciones para diseo de redes estn estructuradas para interactuar de manera fcil con
el software de planeacin y operacin empleado por las compaas, el cual contiene mucha de la
informacin real requerida para el diseo de la red. La facilidad para interaccionar con la fuente de
datos acelera la creacin y solucin de un modelo para el diseo de la red.
Existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disear la red, las decisiones son
estratgicas y abarcan muchos factores que son difciles de cuantifcar. Al emplear una herramienta
de diseo, es fcil caer en la trampa de permitir que la aplicacin tome la decisin solo con base
en los aspectos que son cuantifcables. Los factores importantes como son la cultura, los aspectos
de calidad de vida y el costo de la coordinacin, que son difciles de manejar con la TI, pueden ser
signifcativos para tomar la decisin sobre el diseo de la red.
67
2.2.4. La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica
Los dueos de las compaas deben tener presentes los siguientes aspectos al tomar las decisiones
sobre el diseo de la red de una cadena de suministros:
No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones. Es importante pensar en todas las
consecuencias a largo plazo en lo que a las decisiones sobre las instalaciones se refere, ya que estas
duran mucho tiempo y tienen un impacto duradero en el desempeo de la compaa. Los gerentes
deben considerar no solo la demanda y los costos futuros, sino tambin los escenarios en los cuales
la tecnologa puede cambiar; de otra manera, las instalaciones se vuelven inservibles al cabo de
unos pocos aos. Dentro de la mayora de las cadenas de suministro las instalaciones de produccin
son ms difciles de cambiar que las de almacenamientos, los diseadores deben considerar que
cualquier fbrica que construyan estar ah por un periodo largo, ya sea de una dcada o ms; los
almacenes, en particular aquellos que no son propiedad de la compaa, pueden cambiarse a menos
de un ao de haber tomado la decisin.
No restar importancia a las implicaciones culturales. Las decisiones de la red acerca de la
localizacin y el papel de las instalaciones tienen impacto signifcativo en la cultura de cada instalacin
y de la empresa. La cultura en la instalacin estar infuida por otras instalaciones en las inmediaciones,
por lo que los diseadores pueden aprovechar este hecho para infuir en el papel de la nueva instalacin
y en el enfoque de la gente que ah trabaja.
La localizacin de las instalaciones tiene un impacto signifcativo en el grado y forma de la
comunicacin que se desarrolla en la red de la cadena. Ubicar la instalacin lejos de las ofcinas
centrales probablemente le dar una cultura de autonoma, esto puede ser benefcioso si la compaa
est iniciando una nueva divisin que necesita funcionar de manera diferente al resto de la compaa;
en contraste, ubicar dos instalaciones, cerca
una de la otra, puede alentar las comunicaciones entre ellas. La comunicacin abundante puede ser
muy til si las decisiones tomadas en una instalacin tienen un fuerte impacto en el desempeo de
otra.
68
No pasar por alto los aspectos de calidad de vida. La calidad de vida en la localizacin de la
instalacin tiene un impacto signifcativo en el desempeo, debido a que infuye en la fuerza laboral
disponible y su moral. En muchos casos la compaa puede estar mejor si selecciona una localizacin
de alto costo que ofrece una mejor calidad de vida. El no hacerlo puede tener graves consecuencias.
Enfocarse en los aranceles e incentivos fscales al ubicar las instalaciones. Los gerentes que
toman las decisiones sobre la localizacin de las instalaciones, deben considerar los aranceles
e incentivos fscales con sumo cuidado; al considerar las ubicaciones internacionales, resulta
sorprendente la frecuencia con que los incentivos fscales determinan la eleccin de la localizacin,
superando a menudo todos los otros factores de costos combinados.
Actividad 4. El ERP en el diseo de una red en la Cadena de Suministros
Visita y participa en el Foro: El ERP en el diseo de una red en la Cadena de Suministros.
Indicaciones:
1. Con base en la informacin que estudiaste en el tema 2.1.3. Sistema ERP, comenta brevemente
tu opinin acerca de cmo se puede aprovechar la planeacin de recursos empresariales para
llevar a cabo el diseo de la red de una Cadena de Suministros, puedes revisar el esquema de
ventajas de los ERP.
2. Enriquece los comentarios de tres de tus compaeros(as).
69
Evidencia de Aprendizaje. Seleccin de caso de estudio.
Tomando como base lo que has aprendido durante esta unidad, realiza en un documento Word lo
siguiente:
1. Selecciona un producto o servicio de tu preferencia (un consumible, un aparato electrnico,
cualquiera que ofrezca una empresa industrial).
Recomendaciones: puedes entrevistar a un acadmico o experto en Logstica y Transporte, visitar
la pgina web de una empresa con algn caso de xito en la implementacin de una Cadena de
Suministros, visitar una empresa, por ejemplo Volkswagen de Mxico (VWM) y platicar con el
gerente.
Si tienes dudas o difcultades contacta a tu Facilitador(a) para que te apoye.
2. Describe el tipo y los elementos de Cadena de Suministros de tu producto o servicio elegido.
3. Analiza si tu producto o servicio cumple con las fases del Modelo para las decisiones del diseo
de redes.
4. Considera los factores que infuyen en las decisiones sobre el diseo de la red.
5. Desarrolla los tres puntos anteriores en un mximo de tres cuartillas, con letra Times New
Roman12.
6. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U2_EA_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a) para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y la
vuelvas a enviar tu documento.
Recuerda revisar la escala de evaluacin, para conocer los criterios que te evaluaran.
70
Para cumplir con la competencia y desarrollar las actividades establecidas en esta Unidad, es
necesario que el alumno est familiarizado con el concepto bsico de Cadena de Suministros, los
tipos de cadenas que hay y los elementos que la componen.
El alumno deber estar dispuesto a realizar investigacin en fuentes bibliogrfcas, electrnicas,
documentales, etc., para que la seleccin del caso de estudio sea el adecuado para su desarrollo.
Cierre de la unidad
La gestin integral de la cadena de suministros es un fenmeno que, en la actualidad, las empresas
estn tratando de aplicar en su actividad diaria. De hecho, es considerado un factor clave para la
obtencin de ventajas competitivas, tanto por la va de reduccin de costes y/o por la va de ofrecer
un mejor servicio a los clientes.
Las empresas ya no compiten entre centros de produccin, tratando de obtener los productos de
mayor calidad a los menores costes; las unidades de negocio ya no compiten aisladamente, sino
que ser la forma en que gestionen sus respectivas Cadenas de Suministro lo que diferencie a una
empresa de sus competidores.
La obtencin de una ventaja competitiva sostenible mediante la integracin de la Cadena de
Suministros, exigir un continuo fujo de informacin entre los eslabones y agentes que la componen;
de este modo, las actividades no se llevarn a cabo de una forma aislada, sino que se desarrollarn
coordinadamente, lo que permitir a la organizacin alcanzar una serie de benefcios de carcter
logstico.
71
Una mayor integracin de la cadena de suministros puede derivar, por un lado, en una reduccin de
los costes operacionales y las inversiones en infraestructuras, lo que a su vez podr revertir en una
reduccin de precios. Por otro lado, gestionar de una forma integral la Cadena de Suministros tambin
podr permitir a la empresa incrementar la calidad de servicio ofrecida a los clientes, va plazos
de entrega y disponibilidad de producto. En consecuencia, resulta obvio deducir que la integracin
de la cadena podr incrementar el ndice de satisfaccin de los clientes, aumentando la posibilidad
de mantenerlos en el tiempo y fdelizarlos. Desde un punto de vista ms estratgico, la empresa
podr desarrollar su actividad en un marco de confanza mutua, tanto con los clientes como con los
proveedores, lo que permitir establecer relaciones duraderas con estos agentes. En la actualidad,
existen multitud de tecnologas que permiten mantener una comunicacin continua con agentes
externos, lo que facilitar la colaboracin entre los integrantes de la Cadena de Suministros.
72
Para saber ms
Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta segunda Unidad, puedes consultar informacin
en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a
Cadenas de Suministro.
Fuentes de consulta
Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson
(9na. Ed.).
Elias, J. S., & Salvador, H. G. (20.02). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo
Urzelai Inza, A. (2009). Modelos de colaboracin en la cadena de suministro. Espaa. CEDEX.
Delgado, J. y Marn F. (2000). Evolucin en los sistemas de gestin empresarial. Del MRP al
ERP. Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica
ETS de Ingenieros Industriales, UPM. Economa Industrial No. 331.
Porto y Castromn. (2000) Una refexin sobre la evolucin de los mtodos de gestin de
existencias y su infuencia en el mbito de la informacin contable. Revista Gallega de Economa,
vol. 9, nm. 2, pp. 1-23.
73
Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros

En esta unidad:
Diferenciars los casos en los que conviene hacer, comprar o
subcontratar.
Determinars las estrategias para la administracin de la Cadena
de Suministros de acuerdo a las caractersticas de cada caso
particular.
Identifcars los indicadores clave de rendimiento de la CdS.
Medirs el desempeo de la CdS a travs de los indicadores clave
de rendimiento.

Analizar las estrategias de la administracin de la Cadena de Suministros,
para medir su desempeo a travs de los indicadores clave de rendimiento
de la cadena de suministros.
74
La administracin de la cadena de suministros es la integracin de las actividades que procuran
materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, adems
de la entrega al cliente a travs de un sistema de distribucin. El objetivo es construir una Cadena
de Suministros que se enfoque en maximizar el valor para el cliente fnal. La competencia ya no es
entre compaas, es entre Cadenas de Suministros.
Esta unidad detallar las diferentes estrategias que se pueden utilizar para administrar una Cadena
de Suministros, estas estrategias pueden ser:
Muchos proveedores.
Pocos proveedores
Integracin vertical.
Redes Keiretsu.
Compaas virtuales.
Adems, muestran la variedad de indicadores clave de rendimiento que sirven para medir el desempeo
de una Cadena de Suministros.
75
3.1. Economa de la Cadena de Suministros
La Cadena de Suministros recibe tanta atencin porque es parte integral de la estrategia de una
compaa, y es la actividad ms costosa en la mayora de las empresas, tanto en bienes como en
servicios, los costos de la cadena como porcentaje de las ventas, suelen ser sustanciales.
Como una enorme porcin del ingreso se dedica a la Cadena de Suministros, implementar una
estrategia efectiva resulta crucial, la Cadena de Suministros proporciona una oportunidad importante
de reducir los costos y aumentar los mrgenes de contribucin.

Decisin de hacer o comprar subcontratacin
Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende, una operacin de manufactura difcilmente
lo hace. Los fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos, compran los componentes
y los subensambles que integran el producto fnal. La eleccin entre los productos y servicios que
pueden obtenerse exteriormente con ventaja, en lugar de producirlos internamente, se conoce
como decisin acerca de hacer o comprar. El personal de la Cadena de Suministros evala los
posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos, que son relevantes
para la alternativa de compra. En la siguiente tabla se enumeran varias consideraciones importantes
para tomar la decisin de comprar o hacer. Sin importar la decisin, el desempeo de la Cadena de
Suministros debe revisarse peridicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de
igual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de produccin y los costos.
76
3.2.1. Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responsable a las demandas y especifcaciones
de una solicitud de cotizacin y el pedido, casi siempre se otorga a quien presente la oferta ms
baja. Esta es una estrategia comn cuando se trata de productos de mercadeo, esto hace que
los proveedores compitan entre s e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del
comprador. Los compradores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia
se pueden usar muchos enfoques de negociacin, las relaciones de sociedad a largo plazo no son
su meta; este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa,
experiencia y habilidades de pronstico, as como el costo, la calidad y la competencia para realizar
la entrega.

3.2.2. Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el
costo bajo, un comprador est en mejor posicin de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos
proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen ms probabilidad de entender los
amplios objetivos de la empresa que los contrata, y los del cliente fnal. Usar poco proveedores puede
crear valor al permitir a los proveedores realizar economas de escala y tener curvas de aprendizaje
que conduzcan a menores costos de transaccin y produccin.
Pocos proveedores, cada uno con un compromiso importante con el comprador, tambin pueden estar
dispuestos a participar en los sistemas JIT, as como proporcionar diseos innovadores y su experiencia
tecnolgica. Muchas empresas han cambiado de manera drstica para incorporar a los proveedores
a sus sistemas de abastecimiento; Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir criterios rigurosos,
pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores, poniendo ms nfasis en
la calidad y la confabilidad.
77
En ocasiones esta relacin genera contratos que se extienden a lo largo del ciclo de la vida del producto.
La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser ms efcientes y bajar
los precios con el paso del tiempo.

El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan
tienen relaciones de largo plazo.
Compaas de servicio como Marks & Spencer, minorista britnica, tambin han demostrado que
la cooperacin con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como
resultado de esta estrategia, tienen proveedores que
desarrollan nuevos productos a fn de ganar clientes tanto para Marks & Spencer como para el
proveedor. El movimiento hacia la integracin estrecha de compradores y proveedores ocurre tanto
en el rea de manufactura como en los servicios.
Como en todas las estrategias, existe un lado dbil. Con pocos proveedores, el costo de cambio de
socios es enorme, por lo tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno
del otro. El desempeo defciente de un proveedor es solo uno de los riesgos a los que se expone
el comprador, tambin debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que
establecen alianzas y fusiones por s mismos.
78
3.2.3. Integracin vertical
Las compras se pueden extender para tomar la forma de integracin vertical. Por integracin vertical
entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban, o
comprar un proveedor o distribuidor.
La integracin hacia atrs sugiere que una compaa compra sus proveedores, como en el caso
de Ford Motor Company, cuando decidi fabricar sus propios radios de automvil. Por otro lado, la
integracin hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto fnal. En la
siguiente fgura se muestran ejemplos de empresas que se dedican a diferentes actividades como la
produccin de automviles, circuitos integrados y molienda de harina, y cmo pueden llevar a cabo
una integracin vertical hacia atrs o adelante a partir de la transformacin actual de sus productos.
En el caso de una empresa que se dedica a fabricar automviles, puede comprar su acero o dedicarse
tambin a producirlo para utilizarlo en su proceso, as como tambin puede tener sus propias agencias
de distribucin o concesionarias, para integrar verticalmente haca atrs o adelante su cadena.
Grfco. La integracin vertical puede ser hacia adelante o hacia atrs.
Render, B.,& Heizer, J. (2009).
79
Para las compaas con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integracin
vertical puede proporcionar oportunidades nicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar
a tiempo. La compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas,
mutuamente benfcas con los proveedores, tendr otras ventajas como la reduccin de inventarios
y de programacin.

Debido a que los artculos comprados representan una parte considerable de los costos de las ventas,
resulta obvio por qu tantas organizaciones estn interesadas en la integracin vertical. La integracin
vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participacin de mercado
importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido.
La inexorable marcha de la especializacin contina, lo cual signifca que el modelo de hacer todo
o integracin vertical, es cada vez ms difcil. La integracin hacia atrs puede ser particularmente
peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnolgicos, si la administracin
no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos fnancieros para adquirir la
siguiente generacin de tecnologa. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnologa,
es establecer relaciones cercanas con los proveedores, esto permite a los socios enfocarse en su
contribucin especfca. Los costos de investigacin y desarrollo son demasiado altos, y la tecnologa
cambia demasiado rpido como para que una compaa mantenga el liderazgo en todos los
componentes. A la mayora de las compaas les resulta mejor concentrarse en su especialidad y
apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones, cuando se dispone de capital, talento
administrativo y tecnologa, y los componentes tambin estn altamente integrados, la integracin
vertical puede tener sentido. Por otro lado, para Jaguar, no tena sentido hacer componentes
comerciales para sus automviles sino hasta que fue comprado por Ford.
80
3.2.4. Redes Keiretsu
Muchas compaas japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos
proveedores y la integracin vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo fnanciero a los proveedores
por medio de propiedad o prstamos, de esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalicin
de una compaa, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada
una relacin de largo plazo, por ende se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante
de experiencia tcnica y calidad de produccin estable. Los miembros de la keiretsu tambin pueden
tener proveedores en niveles ms bajos de la cadena, haciendo que segundos, e incluso terceros
proveedores, sean parte de la coalicin.

3.2.5. Compaas virtuales
Las limitaciones de la integracin vertical son severas. Nuestra sociedad tecnolgica demanda
continuamente ms especializacin, lo cual complica la integracin vertical, an ms, en una empresa
que destina un departamento o una divisin para todo lo que pueda resultar demasiado burocrtico
como para ser de clase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integracin vertical atrape a la
compaa en negocios, que puede no entender o saber manejar otro enfoque, consiste en encontrar
proveedores buenos y fexibles. Las compaas virtuales dependen de una variedad de relaciones
con los proveedores para proporcionar los servicios que demandan, estas compaas tienen fronteras
organizacionales fuidas y mviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las
demandas cambiantes del mercado.
81
Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen la elaboracin
de nminas, la contratacin de personal, el diseo de productos, los servicios de consultora, la
manufactura de productos y la realizacin de pruebas de productos.
Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente
proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relacin formal, el resultado puede
ser un desempeo excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compaas virtuales incluyen
experiencia administrativa especializada, poca inversin de capital, fexibilidad y velocidad; el resultado
es la efciencia.
El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales, los diseadores
de ropa pocas veces fabrican sus diseos, ms bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante
puede rentar espacio, mquinas de coser y contratar mano de obra,
el resultado es una organizacin con pocos gastos generales que permanece fexible y es capaz de
responder rpidamente al mercado.
82
Un ejemplo contemporneo en la industria de los semiconductores es Visioneer, una empresa
ubicada en Palo Alto, Estados Unidos. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios
programan el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de
circuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plstico en Boston, donde tambin se
prueban y empacan las unidades para su embarque. En la compaa virtual, la administracin de la
cadena de suministros es una tarea demandante y dinmica.
Actividad 1. Estrategias para la administracin de la Cadena de Suministros
Con base en lo aprendido sobre la economa y estrategias de la Cadena de Suministros, elabora un
mapa conceptual en formato Word que incluya lo siguiente:
Las diferentes estrategias utilizadas en la Cadena de Suministros (muchos proveedores, pocos
proveedores, integracin vertical, redes keiretsu y compaas virtuales) y sus caractersticas.
Seala el benefcio o ventaja que representa para la empresa cada estrategia
Al fnalizar tu mapa conceptual gurdalo en formato de Word, con el nombre CSU_U3_A1_XXYZ
y envalo a tu Facilitador (a) para que lo revise y espera la retroalimentacin.
83
Actividad 2. Importancia de las estrategias para la administracin de Cadena de Suministros.
Retomando el caso de estudio de la Unidad 2 participa en el Foro sobre la importancia de las
estrategias para la administracin para la CdS.
Indicaciones:
1. Expresa con tus propias palabras la estrategia para la administracin de la Cadena de Suministros
que te parezca ms til para aplicar a tu caso de estudio.
2. Justifca como la utilizaras y comenta qu tipo de empresa es la que elegiste (caractersticas y
que servicios ofrece)

Tu participacin debe ser clara y concisa, no escribas paja o
rollo esto con el fin de realizar un comentario fluido y de
calidad.

3. Realiza comentarios de al menos dos aportaciones de tus compaeros(as).
84
3.2.5. Administracin de la Cadena de Suministros
85
Acuerdos mutuos sobre las metas. Una Cadena de Suministros integrada requiere ms que solo un
acuerdo sobre los trminos contractuales de una relacin de compraventa. Los socios deben apreciar
que el consumidor fnal es la nica entidad que invierte dinero en la cadena de suministros, por lo
tanto es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misin,
la estrategia y los objetivos. La Cadena de Suministros integrada pretende agregar valor econmico y
maximizar el contenido total del producto.
3.3.1. Aspectos en Cadena de Suministros agregada
Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros efciente e integrada:
optimizacin local, incentivos y lotes grandes.
Optimizacin local. Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidad o minimizar
el costo inmediato, basados en su limitado conocimiento. Los ligeros repuntes en la demanda se
compensan en exceso, porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, las ligeras cadas en
la demanda tambin se compensan en exceso, porque nadie quiere retener excedentes de inventario,
por lo tanto las fuctuaciones se magnifcan.
86
Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones). Los
incentivos impulsan las mercancas hacia la cadena con ventas que no han ocurrido, esto genera
fuctuaciones que fnalmente resultan en costos para todos los miembros de la cadena.
Lotes grandes. Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes, porque tienden a reducir
el costo unitario. El gerente de logstica desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones
completos, y el gerente de produccin quiere corridas de produccin grandes; estas acciones
disminuyen el costo por unidad, pero ninguna refeja las ventas reales.
Una vez tomados en cuenta los aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros
efciente e integrada, hay que contemplar las oportunidades que se presentan para poder desarrollarla.
3.3.2. Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada
Las oportunidades para lograr una administracin efectiva en la Cadena de Suministros incluyen los
siguientes 10 aspectos:
1. Datos precisos de jalar. Los datos de jalar precisos se generan al compartir la informacin
de los puntos de venta, para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de
manera efectiva el registro de pedidos asistidos por computadora, esto implica usar sistemas de
punto de venta para recopilar datos de ventas y despus ajustar los datos conforme a los factores
del mercado, existencias en inventario y pedidos extraordinarios; Luego se enva un pedido neto
directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados.
2. Reduccin del tamao del lote. El tamao de los lotes se reduce mediante una administracin
fuerte, esto puede incluir el desarrollo de embarques econmicos menores que una carga de
camin completo, y el otorgamiento de descuentos con base en el volumen total anual, ms que
en el tamao de los embarques individuales, y la reduccin del costo de ordenar mediante tcnicas
como pedidos anticipados y diversas formas de compra electrnica.
87
3. Control de reabastecimiento en una etapa. El control de reabastecimiento en una etapa signifca
la designacin de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del
inventario en la Cadena de Suministros, con base en el jalar del consumidor fnal. Este enfoque
evita la informacin distorsionada, as como los mltiples pronsticos que genera el efecto ltigo
(fuctuacin creciente en los pedidos que suele ocurrir conforme los pedidos pasan por la cadena
de suministros).
4. Inventario administrado por el proveedor. El inventario administrado por el proveedor signifca
el uso de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante
o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la
mercanca, en lugar de hacerlo al muelle de recepcin o almacn. Si el proveedor puede mantener
en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con
pocas diferencias, entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la direccin
inmediata del comprador.
5. Pedidos por contrato. Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor.
Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artculos a un proveedor ni es una
autorizacin para embarcar cualquier cosa, el embarque se hace solo al recibir un documento de
acuerdo, quiz una requisicin o una liberacin de embarque.
6. Estandarizacin. El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementar
los niveles de estandarizacin, es decir que en vez de obtener una variedad de componentes
similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso especifcaciones de ingeniera ligeramente
diferentes, el agente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes.
7. Aplazamiento. El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modifcacin o personalizacin del
producto el mayor tiempo posible; el concepto signifca minimizar la variedad interna mientras se
maximiza la variedad externa.
88
8. Envo directo y empaque especial. Envo directo signifca que el proveedor enva directamente al
consumidor fnal en lugar de al proveedor, lo que signifca un ahorro en tiempo y costos de reenvo.
Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques especiales,
etiquetas y la colocacin ptima de etiquetas y cdigos de barras en los contenedores.
Tambin se puede indicar la ubicacin fnal hasta el departamento, y el nmero de unidades que
hay en cada contenedor del embarque. Con tcnicas de administracin como estas se pueden
alcanzar ahorros considerables. Algunas de estas tcnicas pueden ser particularmente benfcas
para mayoristas y minoristas, ya que reducen las mermas (mercanca prdida, daada o robada)
y los costos de manejo.
9. Instalacin de paso. Una instalacin de paso es un centro de distribucin donde se retiene la
mercanca, pero funciona menos como un rea de retencin y ms como un centro de embarque.
Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores de logstica, utilizan la tecnologa y los
sistemas automatizados ms modernos para liberar pedidos.
10. Ensamble en canal. El ensamble en canal es una variacin de la instalacin de paso, mediante
el ensamble en canal se envan al distribuidor componentes y mdulos individuales en vez de
productos terminados, despus el distribuidor ensambla, prueba y enva. El ensamble en canal
considera a los distribuidores ms como socios fabricantes que como distribuidores. Esta tcnica
ha probado ser exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rpidos, como
las computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes
terminados, porque las unidades se construyen en respuesta a pronsticos ms precisos y de
plazo ms corto, en consecuencia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversin, lo
cual es una buena combinacin.
89
Actividad 3. Identifcacin de las estrategias de Administracin de la Cadena de Suministros.
Es momento de reforzar tus conocimientos aprendidos sobre las Estrategias de Administracin de
la CdS! Para ello elabora una tabla como la que se muestra a continuacin, en cada columna se
encuentra la explicacin de lo que debers realizar.
Estrategia utilizada Justifcacin de la estrategia utilizada
En esta columna describirs cul o cules de las
estrategias para la Administracin de la Cadena
de Suministros fueron utilizadas en tu caso de
estudio seleccionado en la Unidad 2.
En esta columna justifcars en un mnimo de tres
renglones, porque seleccionaste cada una de las
estrategias.
Al terminar tu tabla nmbrala EstrategiasCSU_XY.
Sbela a la base de datos: Administracin de la Cadena de Suministros, para que tu Facilitador(a) y
tus compaeros(as) puedan retroalimentarte.
No olvides retroalimentar por lo menos a dos de tus compaeros(as).
90
3.4. Medicin del desempeo de la Cadena de Suministros
Es comn que los sistemas para la medicin del desempeo de las empresas se centren en resultados
meramente cuantitativos, relacionados con la informacin histrico-fnanciera (estados fnancieros o
programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos aos
propiciando una limitada visin por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este
contexto, aunado al complejo y dinmico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial,
adems del surgimiento de los nuevos esquemas logsticos de articulacin de la produccin (Cadena
de Suministros), resulta apremiante la necesidad de medir con precisin no slo el funcionamiento
individual de las empresas, sino el desempeo general de las cadenas de suministro.

Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad y el desempeo
de la Cadena de Suministros debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes,
debido a la infuencia que ejercen sobre el desempeo de la compaa. Por ejemplo, las inefciencias
que los proveedores presenten en sus actividades se vern refejadas en las subsiguientes etapas de
produccin; asimismo, cualquier inefciencia en la satisfaccin del cliente puede ser percibida por este
como una disminucin de valor del producto comercializado.
Es importante destacar que la evaluacin de la capacidad competitiva y el desempeo de una empresa,
es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el
desempeo efciente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el xito (o supervivencia)
de toda organizacin, las aplicaciones para medir el desempeo y la competitividad se convierten en
un arma estratgica; no se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino
entre cadenas.
91
Desde el punto de vista de la Cadena de Suministros, la evaluacin empresarial se ha extendido
a todas las compaas que forman la cadena, en este sentido, la evaluacin de una Cadena de
Suministros debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena
entera, y de cada uno de sus eslabones; no se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena est
determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una Cadena de Suministros debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo
de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluyan no slo variables cuantitativas, sino tambin
cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantifcar la efciencia y calidad de las
actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva
de una Cadena de Suministros, es importante destacar que no solo es necesario conocer las medidas
de desempeo al interior de la misma, sino tambin compararlas con los estndares del mercado y
principalmente con las cadenas competidoras.
La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una Cadena de Suministros requiere del
diseo de un cuadro de indicadores que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes
acerca del desempeo de las actividades, cabe sealar que la correcta medicin del desempeo de
los procesos que se desarrollan al interior de las Cadenas de Suministros, permite descubrir nuevas
oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin adaptables al dinmico ambiente que
presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas.
En trminos generales, el objetivo de la evaluacin busca conocer cul es el nivel de efciencia y
cmo lograr el ms alto desempeo de la Cadena de Suministros.
92
En principio se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios
para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base
de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la Cadena de
Suministros. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro
de la operatividad diaria de la cadena, para la realizacin de las actividades de direccin y control
correspondientes, apoyando as el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su
estrategia.
Descripcin de indicadores clave en el rendimiento de la Cadena de Suministros
Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logsticas de la cadena, un
punto crtico en la evaluacin de desempeo de una compaa y su Cadena
de Suministros, es la eleccin de los indicadores clave ms apropiados para cada caso. Entendindose
como indicador clave a aquella medida cuantifcable de rendimiento o desempeo establecida para
dar seguimiento y comunicacin de los resultados de inters.

En general, los indicadores clave deben refejar felmente el estado de la compaa y permitir una
efciente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la
compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.
La identifcacin de indicadores clave puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos:
93
La utilidad de los indicadores es amplia e incluye, entre otros aspectos, la identifcacin de lneas
de accin clave que dirijan las actividades hacia la obtencin de los objetivos, fomentando as la
mejora continua y permitiendo la comunicacin efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el
involucramiento del personal, proveedores y clientes, para el logro de los objetivos globales.
Para dar inicio al proceso de evaluacin de la Cadena de Suministros, se debe extraer un conjunto
de indicadores, los cuales variarn de acuerdo al proceso o actividad considerada. En general, los
indicadores seleccionados debern refejar los valores en los que la empresa ha decidido enfocarse,
es decir, de acuerdo a su posicin. Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla
con los principios que se indican a continuacin:
Principios para defnir Indicadores claves de desempeo*
94
* Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las claves
de la Supply Chain, 2002.
Para elegir los indicadores de desempeo ms adecuados es necesario defnir los propsitos y variables
que se buscan controlar, para ello se ha agrupado a los indicadores en categoras, de acuerdo con
las circunstancias, intereses, funciones y niveles de decisin, ya sean de nivel estratgico, tctico u
operativo.
Clasifcacin de las medidas de desempeo
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas se clasifcan
tradicionalmente en dos grupos: fnancieros y no fnancieros.

Gunasekaran (2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasifcar los
indicadores de desempeo en la Cadena de Suministros, por la naturaleza de los indicadores, los
clasifca segn la funcin que desarrollen en: estratgicos, tcticos y operativos; mismos que son
especifcados en fnancieros y no fnancieros.
La fnalidad de ordenar los indicadores de desempeo obedece bsicamente a buscar el mejor y ms
apropiado nivel de gestin en la toma de decisiones. Por tratarse de decisiones de carcter global,
el tiempo total del ciclo (localizado en el nivel estratgico), debe ser manejado y controlado por la
alta direccin en una Cadena de Suministros. El costo total de transporte, por ejemplo, puede ser
controlado por la parte operativa, desarrollando esquemas de distribucin perfectamente coordinados.
95
Grfco. Clasifcacin de indicadores clave de desempeo
Nivel Indicador de desempeo Financiero
No Financiero
Estratgico Tiempo total del fujo de dinero
Tasa de retorno de la inversin
Flexibilidad de atencin a necesidades
particulares de clientes
Tiempo del ciclo de entrega

Tiempo total del ciclo
Nivel de relacin estratgica cliente-
proveedor
Tiempo de respuesta al cliente

Tctico Grado de cooperacin para mejorar la
calidad
Costo total de transporte

Confabilidad del pronstico de demanda
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto
Operativo Costo de manufactura
Utilizacin de capacidad
Costo por informacin
Costo por inventario
Gunasekaran, A. (2001).
Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identifcadas las reas dbiles de
la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en
el establecimiento de polticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo
empresarial. En el grafco anterior, estos indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas
involucradas en la Cadena de Suministros: aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la
parte inicial de la planeacin de
las actividades, y en la parte fnal de la evaluacin el nivel de servicio, el cual destaca la importancia
del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores.
Dicha clasifcacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento
de las variables afectadas, acompaada de una gua sobre los problemas persistentes en los eslabones
correspondientes.
96
Grfco. Ubicacin de los indicadores de desempeo en la Cadena de Suministros
Gunasekaran, A. (2001)
El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin Logstica (PILOT),
presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados para la evaluacin del
desempeo de la Cadena de Suministros, clasifcados segn el rea funcional en la que impactan
de manera ms importante. Por supuesto dependiendo de la industria, del tipo
de negocio y de la posicin estratgica en la que se encuentre una empresa, se tomarn las
decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar.
Cabe sealar que PILOT considera ms fases de la Cadena de Suministros que Gunasekaran, por
ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeacin, aprovisionamiento, fabricacin, distribucin y
atencin al cliente, pero slo PILOT agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte, y
sobre todo especializados en la cadena de suministros total, aunque en su artculo Gunasekaran no
deja afuera el anlisis de un conjunto de estos, como posibles indicadores de evaluacin global.
97
En el siguiente grfco, Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas fnancieras y no
fnancieras; en las primeras destaca la participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su
inversin; en el caso de las segundas se aprecia que los indicadores enfatizan la participacin de los
productos en el nivel del inventario principalmente.
Grfco. Desarrollo de productos
Indicador Mtodo de Clculo
Relacin de productos aadidos Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero
de productos existentes al inicio del periodo
Relacin de productos suprimidos Nmero de productos suprimidos x 100 /Nmero
de productos existentes al inicio del perodo
Porcentaje de inversin en I+D sobre los
ingresos
Gasto en I+D / Ingresos
Porcentaje de productos estandarizados Nmero de productos estndares x 100 / Nmero
total de productos
Tiempo en el mercado Nmero de das pasados desde la concepcin al
lanzamiento del producto
Porcentaje de los ingresos de nuevos
productos
Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales
Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto
Aragons de Fomento.
Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planifcacin de la Cadena de Suministros,
el cuadro 3 muestra tres tipos de estos, en general, dichos indicadores estn orientados a la gestin de
la demanda, y prcticamente buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin
a la demanda.
98
Grfco. Planifcacin de la Cadena de Suministros
Errores de previsin de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la previsin
de demanda y la demanda real / Demanda real
Rotacin del inventario de producto terminado Costo de los productos vendidos (material, mano
de obra y overhead) / Existencias (Stock) media
de producto terminado
Roturas de existencias (stock) de materias
primas no planifcadas
Tiempo de paradas de produccin no planifcadas
debido a roturas de existencias (stock) de
materias primas
Aragons de Fomento.
En la siguiente tabla se muestran los Indicadores del aprovisionamiento. Debido a la funcin que
desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo
econmico-fnanciero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas; por
su parte, es normal que los indicadores no fnancieros estn referidos a aspectos de los plazos de
entrega (tiempo) y de cumplimiento.
Grfco. Aprovisionamiento
Indicador Mtodo de clculo
Costo medio de orden de compra Costo total de aprovisionamiento / Nmero de
rdenes de compra. Nmero de errores en
facturas
Rotacin de inventario de materias primas Costo total de aprovisionamiento / Nmero de
rdenes de compra. Costo de productos vendidos
(material, mano de obra y overhead) /stock medio
de materias primas
Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) Costo de productos vendidos (material, mano
de obra y overhead) / stock medio de materias
primas
Costo medio de materias primas sobre el total
de ventas
Media de la diferencia existente entre la fecha de
recepcin del pedido y la fecha de emisin del
pedido al proveedor
99
Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas
Plazo medio de pago Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto
x 100 / Nmero de pedidos totales
Pedido perfecto Suma del nmero de das pasados desde que se
emite la factura hasta el pago / Nmero total de
facturas
Indicador Nmero de pedidos servidos correctamente x
100 / Nmero total de pedido
Aragons de Fomento.
En el siguiente grfco se muestran los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen a una de
las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo tanto con el mayor nmero de
indicadores de desempeo. En general, los indicadores econmico-fnancieros de esta rea se referen
al desempeo en trminos del costo de produccin, mientras que los indicadores no fnancieros estn
ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.
Grfco. Fabricacin
Costo unitario de fabricacin Costo de fabricacin / Nmero de unidades
fabricadas
Cumplimiento de la planifcacin Nmero de rdenes de produccin completadas
segn el plan / Nmero total de rdenes de
produccin
Plazo medio de fabricacin Media de la diferencia entre la hora de fnalizacin
y de inicio de cada orden de produccin
Rotacin de inventario del trabajo en proceso
(WIP: work in process)
Costo de los productos vendidos / Costo de las
existencia promedio de los productos en proceso
Utilizacin de la capacidad de fabricacin Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo
disponible por mquina
Existencias promedio de producto en proceso
por semana
Costo de las existencia en proceso / Nmero de
semanas consideradas
Devoluciones defectuosas Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero
total de devoluciones
100
Efciencia de la lnea de produccin Nmero de unidades producidas por lnea de
produccin / (Horas disponibles de lnea de
produccin x ndice de produccin por lnea)
Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra / Horas totales
Efcacia de los equipos Tiempo disponible consumido x ndice de
desempeo x Calidad
Relacin del tiempo de parada no planifcada
sobre el tiempo de produccin planifcado
Tiempo de parada no planifcado / Tiempo de
produccin planifcado
Tamao de lote Nmero total de unidades producidas por orden
de produccin
Tiempo de parada planifcada Tiempo total de parada planifcada / Horas
disponibles de produccin
Aragons de Fomento.
El siguiente grfco contiene los indicadores que miden el desempeo del transporte. Contrario al
rea de fabricacin, los indicadores de desempeo para esta actividad estn formados principalmente
por indicadores no fnancieros, no obstante, los indicadores fnancieros son de suma importancia,
debido a que de ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores no
fnancieros se referen bsicamente a determinar los parmetros de operacin del transporte, por lo
regular de manera objetiva, de acuerdo al sistema de distribucin pactado.
101
Grfco. Transporte
Costo de transporte medio unitario Costo total de transporte / Nmero de unidades
producidas
Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de carga) Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen
total expedido
Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo
terico transportado
Costo por km El tonelaje debe refejar datos referentes tanto al
cubicaje como al peso
Costo de transporte por kg movido y por modo Costo total de transporte / km totales recorridos
Utilizacin del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg
totales movidos por modo
Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos
totales.
Este valor slo se utiliza en caso de disponer de
fota propia
Porcentaje de costo de transferencias internas
sobre el total
Costo total de transporte por modo / km por modo
(Costo de transferencias entre plantas + Costo
de transferencias entre centros de distribucin) x
100 / Costo total de transporte
Entregas en tiempo Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero
total de entregas
Envos urgentes Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total
de envos
Porcentaje de envos directos desde planta Nmero de envos directos a clientes desde
planta x 100 / Nmero total de envos
Nmero de envos por pedido Nmero total de envos / Nmero total de pedidos
Aragons de Fomento.
102
En el siguiente grfco se relacionan los indicadores de distribucin, los cuales generalmente estn
orientados hacia conceptos de operacin, y en mnima parte a los aspectos fnancieros, sin querer
decir que sta parte sea menos importante.
Como se puede observar regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones,
es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribucin, las cuales se vean refejadas en la
productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestin.
Grfco. Distribucin
Costo de distribucin medio unitario Costo total de la funcin de distribucin / Nmero
total de envos
Plazo de envo en centro de distribucin Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de
recepcin de pedido en el centro de dsitribucin y
la fecha de envo del pedido
Costo de almacn sobre ventas Costo del almacn x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido Volumen movido / Nmero de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y centro Nmero de pedidos enviados correctamente x
100 / Nmero total de envos por centro
Productividad referente a entradas en almacn Nmero de unidades recibidas por almacn /
Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a salidas de almacn Nmero de unidades expedidas por almacn /
Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a cajas Completas
seleccionadas (picking)
Nmero total de cajas seleccionadas (picking)
completas recogidas / Nmero de horas
trabajadas
Productividad referente a cajas formadas a
travs de unidades sueltas seleccionadas
(picking)
Nmero total de cajas seleccionadas (picking)
formadas a travs de unidades sueltas / Nmero
de horas trabajadas
Productividad de las devoluciones Nmero total de unidades retornadas / Nmero
total de horas trabajadas
Utilizacin de espacio en centro de distribucin Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro
de Distribucin
Unidades procesadas por metro cuadrado Nmero de unidades totales procesadas / Espacio
total disponible
Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002.
103
Instituto Aragons de Fomento.
En el siguiente grfco se puede observar que los tres indicadores del nivel de servicio buscan medir
la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transaccin.
Grfco. Servicio al cliente (gestin de pedidos)
Costo medio de gestin de pedido Costo total del departamento de Atencin al
Cliente / Nmero total de pedidos
Porcentaje de transacciones electrnicas
sobre el total
Nmero de transacciones electrnicas x 100 /
Nmero total de transacciones de clientes
Porcentaje de rdenes modifcadas debido a
errores
Nmero de pedidos modifcados debido a errores
de introduccin / Nmero total de pedidos
Aragons de Fomento.
En el siguiente grfco se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la Cadena
de Suministros. En dicho cuadro se observa la combinacin de indicadores fnancieros y no fnancieros
aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y
detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los benefcios
econmicos derivados del menor costo de los productos entregados.
104
Grfco. Cadena de Suministros
Costo de productos sobre
facturacin
Costo de productos vendidos (material,
mano de obra y direccin) / Ingresos
Return on Assets Benefcios antes de impuestos e intereses /
Valor medio de activos
ROE (return on equity) Benefcio neto / Valor de la accin
Costo unitario total de
productos
(Costo de los productos [(material, mano de
obra y
direccin)] + Costos de distribucin +
Costos de
transporte) / Nmero de unidades vendidas
Costo de ventas, gastos
administracin y gastos
generales sobre facturacin
(Costo Ventas + Costo gastos
Administracin. y Generales) /
Ingresos
Costo total de inventario
(carrying
cost)
Costo de inventario / Valor de medio de las
existencias.
El costo de inventario normalmente
incluye el costo fnanciero, de seguros, de
obsolescencia, de almacenaje, etctera
Tiempo medio de pedido Media del valor de tiempo pasado desde
que un cliente emite un pedido hasta que lo
recibe
ndice de entrega de pedidos
correctos
Nmero de pedidos entregados
correctamente (en cantidad y tiempo) /
Nmero total de pedidos
Porcentaje de devoluciones
sobre ventas
(Devoluciones + Bonifcaciones) / Ventas
Aragons de Fomento.
105
Actividad 4. Aplicacin de los indicadores clave de rendimiento
Sugerencia: antes de ir a la empresa para que te proporcionen los datos, prepara un documento en
donde incluyas todos los indicadores y mtodos de clculo que necesitars, para que tengas claridad
en los datos que necesitas. Puedes usar un formato como el que se muestra a continuacin:
Nombre de la empresa:
Servicio(s) que ofrece:
Persona entrevistada:
Cargo:
rea:

(datos que preguntars a la
persona que entrevistes)
Datos que te proporciona
el gerente o trabajador de
la empresa que elegiste.
Costo medio de gestin
de pedido
Costo total del
departamento de Atencin
al Cliente / Nmero total de
pedidos
(quiz no todos los mtodos
de clculo apliquen a
tu caso de estudio, solo
incluye los que apliquen)
Posteriormente desarrolla cada uno de los mtodos y muestra los resultados que obtienes de
cada uno de los indicadores.
Cuando concluyas tu ejercicio sube tus resultados a la base de datos.
No olvides visitar las entradas de tus compaeros(as) y retroalimentar por lo menos a dos de ellos.
106
Evidencia de aprendizaje. Medicin del desempeo
Como ya tienes claridad de los elementos que conforman tu caso de estudio, esta actividad te resultar
muy fcil, solo tienes que retomar algunos elementos de las tareas realizadas a lo largo de la unidad 3.
En un documento en formato Word, que llevar el nombre de Medicin del desempeo, realiza un
reporte que incluya lo siguiente:
1. De acuerdo a tu caso de estudio, identifca cul de las estrategias para la administracin de la
CdS aplicaste, su hay ms de una, destaca cual ha sido la ms provechosa y justifca porque.
2. Selecciona los indicadores acordes a tu caso de estudio y menciona brevemente como obtuviste
los datos del mtodo de clculo y que tan fcil o difcil te resulto medir el desempeo de la Cadena
de Suministros de tu caso.
3. Muestra los resultados que obtuviste al aplicar los mtodos de clculo para cada uno de
los indicadores (es el momento de mejorarlos, si es que te falto completar alguno u obtuviste un
dato adicional)
4. Redacta en una cuartilla tu conclusin acerca del desempeo de la Cadena de Suministros, haz
hincapi en qu indicadores de la cadena presentan un alto o bajo desempeo.
5. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U3_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a)
para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y vuelvas a enviar
tu reporte.
Para conocer los criterios a evaluar revisa la Escala de evaluacin.
107
Actividad integradora
108
109
En esta unidad diferenciars las estrategias para administrar una Cadena de Suministros, y manejars
los indicadores clave de rendimiento para llevar a cabo la medicin del desempeo de una cadena.
Cierre de la unidad
La competencia no es solo entre compaas, sino tambin entre Cadenas de Suministros. Para
muchas empresas la Cadena de Suministros determina una parte sustancial del costo y de la calidad
del producto. Se identifcaron cinco estrategias importantes para la administracin de la Cadena
de Suministros: Muchos proveedores, Pocos proveedores, Integracin vertical, Redes Keiretsu
y Compaas virtuales; la correcta seleccin de estas estrategias puede hacer que la Cadena de
Suministros se vuelva ms competitiva.
Los indicadores clave de rendimiento son una herramienta que nos ayuda a determinar cmo es
el desempeo de la Cadena de Suministros para detectar reas de oportunidad y de mejora en la
cadena.
Para saber ms
Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta tercera Unidad, puedes consultar informacin
en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a
Cadenas de Suministro.
Fuentes de consulta
Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson.
(9na. Ed.).
Gunasekaran, A. Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. . USA. 2001.
110
Examen fnal
Para fnalizar la asignatura es necesario que realices tu Examen Final para evaluar tus conocimientos
adquiridos en las tres unidades que has revisado.

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Tiempo del ciclo de entrega

Tiempo de respuesta al cliente

Costo total de transporte

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