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Assunto:
O.S.M.
ORGANIZAO,
SISTEMAS &
MTODOS
Contedo
Autor:
Agradeo,
Em primeiro lugar a Deus, por me inspirar e iluminar o meu
caminho.
minha esposa Sara e aos meus filhos Camila e Luiz, por servirem de
motivao e por me apoiarem em tudo que eu fao.
Ao meu amigo Eng. Marcos Alberto, pelas batalhas que j lutamos e
vencemos juntos e por aquelas que esto por vir. . .
Prof. Adm Livaldo dos Santos
SINOPSE
ndice Sumrio
INTRODUO
I - O .S . M .
1. Organizao
1.1 Estrutura Formal
1.2 Estrutura Informal
1.3 Organizao - Atividades de O . S . M .
2. Sistemas
2.1 Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas
2.2 Sistemas - Atividades de O . S . M.
3. Mtodos
3.1 Objetividade de Mtodos
3.2 Mtodos - Atividades de O . S . M .
II - Organizao
IIII - Sistemas
1. Teoria de Sistemas
1.1 Elementos de um Sistema
1.2 Conceitos Bsicos
2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais
2.1 reas Bsicas da Empresa
A . reas Funcionais Fins
B . reas Funcionais Meios
2.2 Descrio das Atividades por rea
2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica
IV - Mtodos
1. O Mtodo Cientfico
2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas
2.1 Planejamento - Plan - P
2.1.1 Do Problema
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as Informaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2 Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3 Anlise
A . Diagrama de Ishikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4 Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B . Implementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1 Verificao do Desempenho
2.4 Ao Corretiva - ACTION - A
2.4.1 Padronizao
APNDICE
A Qualidade Total
BIBLIOGRAFIA
Introduo
I-O.
S.
M.
O. S. M. - uma atividade
administrativa voltada para a obteno da
melhor produtividade possvel dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e
Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de
tcnicas cientficas que envolvem os aspectos
comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno ou externo da empresa
1. Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia,
porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos
definidos por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura
organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos
estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e
mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal
entendimentos extra-estruturais;
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser,
porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo
de Sucesso:
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ANOTAES: __________________________________________________
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2. Sistemas
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqncia,
de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta
gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de
Administrao de empresas poderia ser:
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ANOTAES: __________________________________________________
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3. Mtodo
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O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades para chegar ao fim
almejado. a prpria ordenao da ao.
Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e
justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor maneira
de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os
profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e
de Planejamento.
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A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e
modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas
organizacionais.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade; e
a reduo de custos;
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ANOTAES: __________________________________________________
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II-ORGANIZAO
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2. METODOLOGIA
DE
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e
nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o
processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos
objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:
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RECURSOS
HUMANOS
AMBIENTE
EXTERNO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES
SISTEMA DE
AUTORIDADE
DEPARTAMENTALIZ.
LINHA E ASSESSORIA
ATRIBUI]O DE
ATIVIDADES
AMPLITUDE CONTROLE
NVEIS HIERRQUICOS
DELEGAO
CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
SISTEMA DE
DECISES
SISTEMA DE
COMUNICAO
DADOS
INFORMAES
DECISES
AES
RESULTADOS
O QU? COMO?
QUANDO? POR QU?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
...
COMUNICAR! !
RECURSOS
TECNOLGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
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ANOTAES__________________________________
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2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
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Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos
homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os
desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
que tero de
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes
fatores:
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
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DE COOPERAO; E
DE INTEGRAO.
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ANOTAES__________________________________
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Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm
avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de
decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.
necessidades
ou
desejos
so
ANOTAES__________________________________
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D . FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
ANOTAES__________________________________
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departamentalizao;
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linha e assessoria; e
Atribuies das atividades das unidades organizacionais.
A . DEPARTAMENTALIZAO
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As bsicas so:
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DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
MATERIAIS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERNCIA
USINAGEM
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERNCIA
MANUTENO
SUPERVISOR 1
ANOTAES__________________________________
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SUPERVISOR 2
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A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
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DIRETORIA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA
ADMINISTRATIV
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GERNCIA
DE
PRODUO
ANOTAES__________________________________
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A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /
GEOGRFICA
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Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em
determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
DIRETORIA
COMERCIAL
GERNCIA
REGIO
0.NORTE
BASE
01
BASE
02
GERNCIA
REGIO
1.NORDESTE
BASE
11
BASE
12
40
GERNCIA
REGIO
5.CENTRO
BASE
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ANOTAES__________________________________
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O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da
empresa.
DIRETORIA
GERNCIA
DIVISO
PLSTICOS
GERNCIA
DIVISO
PIGMENTOS
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GERNCIA
DIVISO
QUMICA
ANOTAES__________________________________
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As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
DIRETORIA
PA. RAMOS
DEPTO.
INFANTIL
SEO
ROUPAS
SEO
BRINQ.
DEPTO.
FEMININO
SEO
MODAS
SEO
JIAS
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DEPTO.
MASCULINO
SEO
CALADOS
SEO
MODAS
ANOTAES__________________________________
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DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO
EURAMERIS
PROJETO
TELECOM
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ANOTAES__________________________________
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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta
sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por
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DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
GERNCIA
ENGENHARIA
ELTRICA
GERNCIA
ENGENHARIA
MECNICA
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS,
HUMANOS,
TECNOLGIC
TECNOLGIC
MATERIAIS
MATERIAIS
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ANOTAES__________________________________
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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade
organizacional.
DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
TESOURARIA
CONTBIL
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
REGIO
PROJETO
NORTE
EURAMERIS
ALFA
REGIO
PROJETO
SUL
TELECOM
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ANOTAES__________________________________
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B . LINHA E ASSESSORIA
LINHA
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ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA
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ANOTAES__________________________________
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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.
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A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos
diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho.
O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos
funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
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ANOTAES__________________________________
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Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a
de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
amplitude
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre
as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade
informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios
subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
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A . AMPLITUDE DE CONTROLE
perda de controle;
ineficincia de comunicaes;
queda do nvel de qualidade;
demora na tomada de decises; e
desmotivao dos funcionrios.
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falta de delegao;
custos maiores;
sub-otimizao da alta administrao;
desmotivao; e
pequeno desenvolvimento de RH.
B. DELEGAO
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C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta
direo de uma empresa.
VANTAGENS:
MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R.
TECNOLGICOS;
MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO,
CONTROLE E AVALIAO;
UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;
DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E
MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.
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VANTAGENS:
GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS;
MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E
DECISES;
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;
MAIOR MOTIVAO;
POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;
TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E
MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.
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DELEGAO
1. LIGADA AO CARGO
1. LIGADA PESSOA
2. ATINGE VRIOS
NVEIS HIERRQUICOS
2. ATINGE UM NVEL
HIERRQUICO
3. CARTER FORMAL
3. CARTER INFORMAL
4. MENOS PESSOAL
5. MAIS ESTVEL
NO TEMPO
4. MAIS PESSOAL
5. MENOS ESTVEL
NO TEMPO
ANOTAES__________________________________
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A .ESQUEMAS DE COMUNICAO
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles:
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horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
C .O CUSTO DA COMUNICAO
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo
para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia
pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e
das demoras que acarreta
ANOTAES__________________________________
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Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley, o
que acontece
a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.
De: SUPERVISOR
Para: FUNCIONRIOS
NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO
CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO
CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO
PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA
FBRICA COM SEUS COMETAS.
68
2.1.2.5
NVEIS
DE
ORGANIZACIONAL
INFLUNCIA
ESTRATGIC
O
TTICO
OPERACIONAL
69
DA
ESTRUTURA
ANOTAES__________________________________
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No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:
nvel estratgico;
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nvel ttico; e
nvel operacional.
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72
ANOTAES__________________________________
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III - SISTEMAS
74
1 - TEORIA DE SISTEMAS
No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das cincias relacionadas com a Fsica,
Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias
passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais, rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo
e outras formas de interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade como uma espcie de mquina complexa,
cujas aes e processos podem ser analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos elementos
componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs.
Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo Orgnico da sociedade, tratando-se do
princpio da mtua dependncias entre as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.
Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy procura atravs da proposio da
denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.), uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da
cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos bsicos da teoria:
H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;
Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico,
especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias,
essa teoria se aproxima do objetivo da unidade da cincia; e
Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
75
A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de diversas cincias, mas sim uma nova
forma de encar-las. Analis-las sob o enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo
prisma.
Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:
76
OBJETIVOS
ENTRADAS
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
SADAS
CON TROLE
&
AVALI AO
FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)
OBJETIVOS
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi criado.
77
ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material , a energia e a informao
para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os
objetivos anteriormente estabelecidos;
PROCESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo
(entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;
CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do
sistema, chamada padro;
RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma
sada sob a forma de informao. A realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de
informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu
comportamento subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao retroativa ou
de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um
sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao
mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador.
ANOTAES: __________________________________________________
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MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO
CONCORRNCIA
FORNECEDORES
CONSUMIDORES
EMPRESA
79
SISTEMA
FINANCEIRO
SINDICATOS
COMUNIDADE
TECNOLOGIA
80
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras
diferentes;
ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao.
ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a
desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao
da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia.
81
ANOTAES: __________________________________________________
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RESULTADOS
AES
A ES
AES
DECISES
DE
INFO
INFORM
INFORMAO
INFORMAAO
TRATAMENTO
DADOS
ANOTAES: __________________________________________________
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CONTROLE
&
AVALIAO
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MARKETING
PRODUO
84
ADM
FINANCEIRA
GESTO
REAS FUNCIONAIS
ADM
DE
MATERIAIS
ADM DE
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESARIAL
ADM
DE
SERVIO
S
Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua
colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a colocao dos
produtos e servios junto aos consumidores.
Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados
no mercado.
ANOTAES: __________________________________________________
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Administrao de servios:
de informaes .
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ANOTAES: __________________________________________________
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_______________________________________________________________
Produto
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Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.
Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
88
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
Qualidade
programao;
controle.
Manuteno
preventiva;
corretiva.
oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.
89
Seguros
Contbil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo
fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
Aquisies
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.
90
Planejamento
programao de necessidades de pessoal (quem, quando,
para onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro
cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
contratao de mo-de-obra de terceiros.
Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
auxlios.
Benefcios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
91
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
Transportes
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.).
Servios de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas;
administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico, oramento,
inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Patrimnio imobilirio
cadastro do patrimnio imobilirio;
alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes de edificaes, documentao,
regularizao).
92
Sistema de informaes
planejamento de sistemas de informaes;
desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
processamento de dados.
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95
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LUCRO LQUIDO
$ 3.000
$ 10.000
$ (12.000)
$ (18.000)
ANOTAES: __________________________________________________
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ELEMENTO
REA
DE SISTEMA FUNCIONAL
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FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
REA
DE SISTEMA FUNCIONAL
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ANOTAES: __________________________________________________
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MTODOS
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. O MTODO CIENTFICO
Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome est dizendo, princpio aquilo que vem
primeiro, aquilo que tido como premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias ou
teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou
confirmadas por fatos e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos princpios estabelecidos.
Se este forem mudados todas as teses anteriormente providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma
situao
relativa.
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia, Informtica, Medicina,
Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico.
So o desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se
deseja desvendar. So a conseqncia da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia,
evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao de princpios e de paradigmas. O Mtodo
Cientfico, apesar de lgico e natural, a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano,
universal. Baseia-se nas seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o
objetivo de estudo ou anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e
adequados anlise ou ao estudo que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo
teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em
informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que
possam ser utilizadas por quem for tomar decises.
100
A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada atuao de um mdico frente a um
paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SADE
O paciente apresenta sintomas
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades, apresentadas no QUADRO METODOLOGIA:
assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com
problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
101
Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva dos problemas. Em muitas ocasies,
os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja
totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem
suportados e/ou mantidos sob controle.
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das organizaes, existem
problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes o estado da arte e conhecimento dos Grupos de
Trabalho em ao. s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e ferramentas mais
sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia
nos processos para que possam ser eliminados.
102
QUADRO - MEDOLOGIA
SEQUNCIA DO INSTITUTO
JURAN
1. Definir e organizar o projeto;
2. Diagnosticar as causas;
3. Remediar o problema;
4. Reter os Benefcios
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OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do problema
Plan
ANLISE:
Planejamento
D
Do
EXECUO:
Atuao de acordo com o Plano de Ao.
Execuo
C
Check
VERIFICAO
Confirmao da efetividade da ao.
Verificao
A
Action
Ao Corretiva
PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas
CONCLUSO:
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
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ANOTAES: __________________________________________________
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106
Meta Boa
aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
Meta Ruim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria identificada a partir da gesto e
controle do processo, gerando uma meta ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de
problemas.
O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo que anteriormente foi
mal feito.
Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para se reconhecer as caractersticas do
problema, de duas formas:
2.1.1 DO PROBLEMA
Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:
PROBLEMA
QUALQUER
RESULTADO INDESEJVEL DE UMA
ATIVIDADE OU PROCESSO
107
Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos processos que no atingem
desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao
custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a
materiais processados, a servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do desempenho e da
conformidade de processos ou a itens de controle da qualidade ou adequao do produto.
Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo indesejvel. Para analisar, solucionar,
ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
108
A . COMO PENSAR
A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE
No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter habilidades para utilizar duas formas
distintas de pensar:
- PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira
a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente
til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;
- PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a
reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e
priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao
de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.
PENSAMENTO
EXPANDIR
IDENTIFICAR
PROBLEMAS
FOCAR
PRIORIZAR
109
PROJETOS
EXPANDIR
ESTABELECER
TEORIAS
FOCAR
IDENTIFICAR
CAUSAS
EXPANDIR
SOLUES
ALTERNATIVAS
FOCAR
SOLUES
DESIGNADAS
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ANOTAES: __________________________________________________
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So eles:
ao dados e as informaes;
as ferramentas;
o mtodo estruturado;
o trabalho em equipe.
B.1 Os Dados e as Informaes
Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de maneira a se constiturem em informao. A
informao sempre o resultado de uma anlise de dados. As observaes dos Grupos de Trabalho devem recair sobre
dados relacionados ao tempo, ao local, ao tipo de produto, e ao tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiveis e
demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos
problemas so priorizados.
Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que sirvam de base para anlise de causas e
efeitos . A Tabela 4 indica exemplos de questes que podem ser propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de dados.
112
Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de investigao para que possam ser analisados de
forma abrangente e consistente tornando-se informaes confiveis capazes de sustentar hipteses e teorias. Um dado
para ser considerado confivel tem que atender a trs caractersticas essenciais:
113
As Ferramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO CIENTFICO. Os Grupos de Trabalho devem
estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os meios para
prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas da forma certa. A
efetividade do Grupo de Trabalho implica eficincia e eficcia.
Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e especialistas na utilizao de
ferramentas e tcnicas especiais.
Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para
necessidade de base factual, tomam aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces ao
verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j tomam
aes baseadas em sentimentos ou opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando que o
problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao.
Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes perguntas:
114
115
ANOTAES: __________________________________________________
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116
Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser
estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim:
PROJETO QUALQUER
CONJUNTO DE ACES
PLANEJADAS PARA ANLISE E
SOLUCO DE PROBLEMAS
VISANDO A ATINGIR
DETERMINADAS METAS OU
OBJETIVOS, NUM PRAZO
ESTABELECIDO
C.1 PRIORIZAO DE PROBLEMAS
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser desenvolvidos na organizao, visando a melhoria
de seus processos no tocante capabilidade e desempenho, reduo de custos e diminuio do ciclo do tempo,
muitas so as fontes de investigao de problemas que podem ser utilizadas.
Por exemplo:
117
ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas necessidades, suas expectativas, suas
reclamaes e suas opinies;
realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres previamente estabelecidos, com objetivo
de medir sua adequao e eficcia;
analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado atual dos processos do negcio, aferir a sua
capacidade para atender s polticas e aos objetivos da qualidade, e identificar o gap (diferena de desempenho)
existente entre ele e processos similares internos ou externos (benchmarking);
analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos processos, com a finalidade de verificar a
existncia de problemas crnicos, que pelo risco, custo e benefcio, necessitem ser solucionados;
analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e longo prazos para identificar os processos
crticos cujo desempenho e capabilidade sejam considerados no satisfatrios.
analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes administrveis, uma vez que, vezes, a
soluo de um problema incorre em outro problema anteriormente encoberto;
analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram atendidos;
ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes, supervisores; o cliente interno o primeiro a
observar efeitos indesejveis e reconhecer as oportunidades de melhoria.
Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para soluo dos problemas listados. Todos tm
potencial para anlise e soluo.
Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua significncia e ao impacto que produzem sobre:
as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos;
o nvel de desempenho dos processos quando comparado com a concorrncia;
o custo da m qualidade ou oportunidade de aprimoramento;
a motivao e a participao do cliente interno.
Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao aos fatores acima devem ser relacionados
com as estratgias, objetivos e polticas do negcio da organizao, para o estabelecimento da ordem de criticidade e de
prioridade com que devem ser atacados.
Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades de melhoria. Como j foi dito
anteriormente, face ao problema e ao processo em questo podem ser requeridos projetos para:
engenharia ou planejamento de processos e/ou produtos;
reengenharia ou replanejamento de processos e/ou produtos;
melhoria de desempenho de processos e/ou produtos;
controle e manuteno de processos;
aes corretivas sobre os processos.
Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas caractersticas bsicas:
118
Ela no deve:
dar qualquer indicao pr-concebida de causa fundamental;
apresentar ou implicar tipos particulares de soluo;
indicar culpas para o problema;
Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente estabelecida contendo entre outros
elementos os seguintes:
a descrio clara dos problemas;
as metas esperadas na soluo do problema;
o prazo esperado para soluo;
a importncia ou significncia do problema em relao aos objetivos da organizao.
119
AVALIAO DA DESCRIO
ESPECFICO?
SIM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO PLUMA-GE.
OBSERVVEL?
ATRAVS DA VISUALIZAO DOS DEFEITOS NA PINTURA.
MENSURVEL?
SIM, OS 4,5% DE CARROS QUANTIFICADOS.
ADMINISTRVEL?
SE LOCALIZADAMENTE, SIM, PORM PODE EXIGIR DESDOBRAMENTOS.
CONTM CAUSAS/CULPADOS?
MUITO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO
INDICA SOLUO?
BOM! NO INDICA SOLUES PR-CONCEBIDAS
120
PROBLEMA 2
NECESSRIA A AQUISIO DE UMA MQUINA CATALISADORA
AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDIGO 300-LF.
ADICIONAL
PARA
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA. Contm a soluo indicada no enunciado do problema..
PROBLEMA 3
A PRODUTIVIDADE ESTA CAINDO EM 1% AO MS, EM MDIA, PELA FRACA ATUAAO DO REA DE
TREINAMENTO DA EMPRESA
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA. Indica
121
ANOTAES: __________________________________________________
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122
123
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
ASSINATURA:___________________________
ORGO RESPONSVEL
ANOTAES: __________________________________________________
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125
2.1.2 OBSERVAO
A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de observaes sobre o problema. Para isto deve-se
saber com clareza:
qual a misso;
onde ocorre o problema;
qual a terminologia apropriada;
qual o processo em questo;
quais as funes envolvidas.
UM SINTOMA SEMPRE UM
RESULTADO OBSERVVEL OU
EVIDNCIA OBJETIVA DE UM FATO.
Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de sentimentos, opinies e at mesmo inspirao.
Observe-se, entretanto, que este recurso visa a ampliar o universo possvel de investigao. Nuca deve ser usado para
tomada de decises. Decises s devem ser tomadas baseadas em dados que confirmem os fatos.
126
Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo de anlise, devem ser estabelecidas
medidas no processo, visando a coleta de dados, e para isto deve-se saber o que medir, como medir e quais as unidades
apropriadas para medida. Neste particular, procurar manter-se consistente com a misso, o caminho acertado.
Principalmente, concentrar-se naquilo que impacte os clientes relacionados com o problema.
Tudo deve ser investigado: documentos, testemunhos de pessoas, equipamentos, materiais e mtodos. A pesquisa de
dados histricos existentes e confiveis uma forma aconselhvel para o incio do processo de anlise dos sintomas.
O conhecimento do processo, na sua forma atual, fundamental. Para isto, importante a construo de seu
fluxograma, com o estabelecimento claro de suas fronteiras internas (entre funes) e externas. A partir do
conhecimento do processo, possvel avaliar se o projeto foi estabelecido numa dimenso administrvel ou necessita
ser desdobrado em novos projetos. possvel verificar a necessidade de novas coletas de dados, face s atividades e s
relaes evidenciadas no processo atual. A regra bsica se concentrar nos poucos mas vitais relacionados com a
misso, e neste particular a anlise de Pareto de extrema utilidade.
Se houver necessidade a misso deve ser revista. At mesmo a equipe envolvida pode ser reavaliada.
127
ANOTAES: __________________________________________________
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128
A . FLUXOGRAMA
1. DIAGRAMA DE BLOCOS
INCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
129
CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES
2. APROVAR A REQUISIO
3. LISTAR CANDIDATOS
4. ENTREVISTAR
5. SE APROVADO, IR PARA 10.
6. PESQUISAR EXTERNA/E
7. SELECIONAR CANDIDATOS
8. ENTREVISTAR
9. CLASSIFICAR CANDIDATOS
10. AP. OFERTA DE EMPREGO
11. AG. ACEITAO OFERTA
12. AP. NOVO FUNCIONRIO
FIM
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ANOTAES: __________________________________________________
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131
SIMBLOGIA
OPERAO
DECISO
INSPEO
ARMAZENAGEM
SENTIDO
DE FLUXO
TRANSMISSO
CONEXO
INCIO/FIM
132
CORTAR O CABELO
PRECISA
CORTAR
?
NO
1
SIM
DIRIJA-SE AO
AO BARBEIRO
NO
A SUA
VEZ ?
AGUARDE
A SUA VEZ
SIM
CORTE O
CABELO
1
FIM
133
ANOTAES: __________________________________________________
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134
3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL
UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO
FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL, RETRATA
O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE TRABALHO, UMA
DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA PARTICULARMENTE
IMPORTANTE PARA A ANLISE DA ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA.
IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM
PROCESSO
QUE
FLUI
HORIZONTALMENTE,
POR
MEIO
DA
ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA ROTINA
OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O TRABALHO DE MAIS
DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL (DEPARTAMENTO, SETOR..)
135
ANOTAES: __________________________________________________
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136
EXERCCIOS
1. ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: ROBOT
FAZ PIPOCA
2. ELABORE O FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA FUNCIONAL
ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
UNIDADE ORGANIZACIONAL (CENTRAL): DEPARTAMENTO
TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
REA : VENDAS
1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO;
2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO;
REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO
3. PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM
2 VIAS;
4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO;
5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO
CPD PARA COMPOR CUSTO;
137
REA: C.P.D.
6. BASEADO DO PRE-PROJETO, COMPE O CUSTO DA
PEA;
7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS,
8. ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO
DE VENDAS;
REA: VENDAS
9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO;
10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE;
12. SE APROVADO,
12.1 ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE
DESENVOLVIMENTO;
SE NO,
12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;
12.3 ARQUIVA ORAMENTO.
138
139
ANOTAES: __________________________________________________
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B . FOLHA DE VERIFICAO
C. DIAGRAMA DE PARETO
2.1.3 ANLISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas hipteses ou teorias para as causas primrias
do problema. Nesta fase, h necessidade de ser estimulado o pensamento criativo de todos os membros do Grupo de
Trabalho, para aumentar o universo de possibilidades a serem pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido
quanto maior for o conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o julgamento das teorias
levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.
A construo de um Diagrama de iSHIKAWA que organize as idias e as relacionem com o problema de extrema
valia. Como nesta fase o nmero de opinies, em geral, muito grande, h necessidade de agrupamento de idias afins
de anlise da incluso de algumas idias em outras.
Na construo do diagrama de ISHIKAWA, deve ser verificada sua consistncia, observando-se no contedo dos braos
aquilo que pode se constituir em causa primria potencial, e que seja passvel de ser controlado.
Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem ser isolados.
141
A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O
GESTO DE PROCESSOS
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143
ANOTAES: __________________________________________________
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2.1.4 PLANO DE AO
O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas primrias. Para cada
contramedida constante no plano de ao, dever ser definido o 5W2H
145
AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa recorrer, apenas dispe sobre o que fazer
com o efeito indesejado: retrabalhar, corrigir, sucatear, reclassificar, utilizar como est, e assim por diante; ao tpica
de deciso operacional, no requerendo Grupos de Trabalho para analis-la;
AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado;
atua sobre o processo de forma a impedir a reincidncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho;
AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou indiretamente no problema, em maior ou
menor intensidade; atua sobre o sistema bloqueando causas potenciais, tendo em vista que a correo de um processo
pode gerar influncia em outros produzindo novos efeitos indesejveis.
O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes corretivas e preventivas que se faam
necessrias, para buscar o aprimoramento dos nveis de desempenho ou das capacidades dos processos em anlise, em
funo das causas levantadas.
146
As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua escolha s vezes complexa. H que se levar
em conta:
custo da implementao;
o risco envolvido;
o impacto sobre o problema face a meta indicada na misso;
os benefcios gerados;
as resistncias s mudanas que podem surgir;
o tempo para implementao;
a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.
Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom
caminho. No item A , estamos conceituando e exemplificando o uso desta ferramenta.
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ANOTAES: __________________________________________________
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A . Matriz de Relaes
2.2 EXECUO - DO - D
A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo destas
tarefas e na coleta de dados que sero utilizados na etapa verificao do ciclo PDCA.
O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle nos novos nveis projetados. Para isto,
fundamental que se estabeleam procedimentos para assegurar o controle das novas condies do processo, tais como:
149
Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a reteno e a aferio da eficcia e dos
benefcios obtidos perda de tempo. preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a
eficincia necessria.
Ao Implementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos alterando ou condicionando mudanas no
comportamento das pessoas envolvidas nas atividades em questo. Ao tentarmos modificar comportamentos
encontraremos resistncias de ordem: tcnica, inercial, cultural e poltica. Para tanto deveremos proceder uma rotina
bem simples porm eficaz, que consiste em:
A . 1, a seguir
falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas;
falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso;
falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido;
negao em reconhecer que o problema existe;
custos elevados para o remdio.
150
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
151
Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o processo devem participar ativamente,
junto com o Grupo de Trabalho, para resolver:
152
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na misso, deve ser estabelecido um plano de
ao para implementao definitiva do remdio. O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H (o que,
quando, onde, quem, porque, como e quanto custa), e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido.
O plano deve prever ainda as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da
soluo, isto :
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ANOTAES: __________________________________________________
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ANOTAES: __________________________________________________
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B . DO PRESENTE
Os resultados obtidos
Os pontos problemticos, responsveis pelo no-atingimento da
meta
C . DO FUTURO
A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos
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ANOTAES: __________________________________________________
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Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles efetivos, com objetivo de verificar se:
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2.4.1 PADRONIZAO
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Isto pode ser
conseguido estabelecendo-se, em definitivo, procedimentos documentados contendo os novos padres e rotinas j
aprovadas, e que incorporem eventuais modificaes e ajustes provenientes da implementao final.
Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade pelas aes envolvidas no processo, e a
descrio clara das atividades. Devem, ainda, conter os novos itens de controle e verificao, bem como todas as
atividades necessrias para monitorao do processo em seus novos nveis.
A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez que passa a observ-lo em tempo real,
impedindo sua degradao, assegurando a tomada de aes corretivas e a manuteno dos novos nveis conseguidos
com o projeto.
No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o desenvolvimento do projeto. H necessidade de
reterem-se os ganhos e os benefcios obtidos com a melhoria do desempenho do processo. O bloqueio das causas
anteriores dos problemas deve ser efetivo. Caso contrrio, todo o esforo despendido ser perdido.
O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da
possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos, a partir dos ganhos j obtidos. O investimento na
manuteno dos nveis atuais no assegura sua afetividade ao longo do tempo. preciso buscar sempre o
aprimoramento.
160
ANOTAES: __________________________________________________
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164
APNDICE
QUALIDADE TOTAL
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166
167
A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e
ingls, um mtodo japons para o controle da qualidade , que levava em conta as
diferenas existentes entre o Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo
ao longo dos anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo
japons que , segundo Ishikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as seguintes
caractersticas bsicas :
1. Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica
do controle da qualidade.
2. Educao e treinamento em controle da qualidade.
168
169
170
171
QUALIDADE
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da Qualidade Total se
refere s caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou
intermedirios da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de
promoverem a satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem
ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que agradem o
consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao, qualidade do
treinamento, entre outros aspectos.
172
CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou
fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de
produo, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e
desempenho do produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores
tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros.
Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.
ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de
uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.
MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham
na empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes
sero produzidos pela equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente
de trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade , capazes de garantir
o atendimento das necessidades do cliente. O nvel mdio de satisfao das pessoas
que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de absentesmo, de
demisses, de reclamaes trabalhistas , de sugestes, entre outros.
SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na
empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos
seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade Total, fica claro que
a qualidade no apenas ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo,
fabricar um produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo to levado que
ningum estar disposto a compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um
produto que no cumpra adequadamente a funo para qual foi projetado, ou no seja
seguro, por mais baixo que seja seu preo.
1.2 Processo
173
174
Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas as caractersticas
da qualidade deste produto que so necessrias ao cliente. Para a garantia da
satisfao do cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas
mensurveis, as quais so denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens
de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto
que ser fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o
fabrica. Um processo ento gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais
so acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar eventuais
resultados indesejveis do processo.
175
176
177
1.4 Problema
Finalmente, importante definir o que representava um problema segundo os
conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema o resultado indesejvel de
um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado.
178
179
UFMG.
MG,
1995
MADE IN
MARCA?
BRAZIL
QUANTO
VALE
ESTA
JAPO
41,2
ALEMANHA
35,1
ESTADOS UNIDOS
34,9
REINO UNIDO
21,2
FRANA
20,8
CANAD
17.9
ITLIA
16,6
ESPANHA
10,0
CHINA
8,2
TAIWAN
7,6
CORIA SUL 7,2
RSSIA 5,3
MXIC 4,6
BR
4,4
* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE CLASSIFICARAM A
QUALIDADE DOS PRODUTOS DOS PASES COMO
EXCELENTES OU MUITO BOA.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PASES DA AMRICA, SIA E
EUROPA)
FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY
POLL
REVISTA AMRICA - ECONOMIA -
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FEV/97
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