Estructura de La Organizacion

Organizacin y Mtodos de Gestin
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
Es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes
de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a travs
de lneas de autoridad, niveles, responsabilidades
MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION
1.- ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin
de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
o Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teora clsica de la administracin.
o Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican
los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
o Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con
su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
o Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los
rganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas
empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

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La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la
especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos
de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del
mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en
consultora externa u obtener servicios externos, que establecer
rganos internos de asesora.

2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff
estn asociadas indiferentes.

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Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las
actividades metas los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura
lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que
los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas
y planes.
Las principales funciones del staff son:
* Servicios *Monitoreo
* Consultora y asesora * Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el
principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de
asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las
lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de
las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos
de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un
modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y
grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto
de algunos aspectos de sus actividades.

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Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee
los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional
frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento,
se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos
de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones
que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el
personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de
la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual
conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico
entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la
departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de

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las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se
destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a
los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del
tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de
niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin
mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede
llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del
superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitar menos supervisin.

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4. Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin
tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar
planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin
tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones
de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan
reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao
del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente
y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que
uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a
correr riesgos razonables.

3.- ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea

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Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a
los rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los
rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal,
no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas
en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la
delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y
su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto
de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando
conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin
funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y
confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.

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Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado autoridad
funcional a algn rgano especializado.

4.- ORGANIZACIN POR COMITS
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Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se
ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son
consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la
conjuncin de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.

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5.- ORGANIZACIN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona
el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las
funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra
cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas
para lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual
puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin
de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional
como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone
prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.

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ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

1.- DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de
esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el
trabajo.
2.- COORDINACIN
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en
el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

3.- JERARQUIZACIN

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Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa
por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre s con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier
grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada
nivel (lineal, funcional y/o staff).

La Jerarqua

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La jerarqua en las organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.

4. DEPARTAMENTALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligacin entre las funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en
agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal.
2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de
diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

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1. Geogrfica o por Territorios estn divididas y organizadas sobre la
base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan
para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden
basarse solo en ciudades.

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de
equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de
tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin
por proceso.

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6. Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan
sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los
turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad
de nmeros o letras.

7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de
departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa
de la empresa.

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La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las
empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de
organizacin:
8. De Proyectos.
Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos
especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la
organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin
rpida a los cambios.

INSTRUMENTOS TCNICOS DE LA ORGANIZACIN
Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como
herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, estos
son implementados por la alta direccin (Gerente, Directores,
Administradores, etc.) para la buena gestin de la empresa.
Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn hay empresas
que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad.
Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo
requiera y lo decida pero previo a una evaluacin.
Estos instrumentos son:

1. Proyecto o plan Previo
2. Estatuto
3. Estructura orgnica
4. Organigrama
5. Manuales administrativos

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ROF Reglamento de Organizacin y funciones
Manual de cargos (CAP)
MOF Manual de Organizacin y funciones
Manual de Procedimientos Administrativos
6. Flujogramas
Simples
De Trabajo
Diagrama de bloques
Compuestos
ASME
HIJAMS
LOUIS
BG

1.- PLAN PREVIO O PROYECTO
CONCEPTO
Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una
necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales
pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es
un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten
al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber
si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones
de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el
trmino o puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los
objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.
ETAPAS DEL PROYECTO
a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los
bosquejos, clculos y los supuestos planteamientos de empresa a
desarrollar.
La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como
consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la
existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere
complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas
de accin institucional, de inventario de recursos naturales.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas
bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos
predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su
primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como
abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.

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b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios
para determinar si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas
etapas:

1. Estudio de mercado
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la
necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver,
establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las
deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del
pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la
existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de
la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin
precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

2. Tamao y localizacin
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la
competencia De dnde obtiene el mercado ese producto ahora?,
Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se
debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y
demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a qu precio, este
ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a
futuro.
El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el
producto o servicio: Qu es?, Para qu sirve?, Cul es su
unidad: piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cul es la
demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra
en la ciudad, o en el rea donde est el mercado.

3. Ingeniera del proyecto
El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que
venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede
investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad
gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:
- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
- Donde obtener los materiales o materia prima.
- Que maquinas y procesos usar.
- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto
costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos
sern los presupuestos de inversin y de gastos.

4. Organizacin legal, administrativa.
Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que
cambios hay que hacer si la empresa ya est formada.
- Qu rgimen fiscal es el ms conveniente.
- Qu pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
- Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en
operacin.

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5. Evaluacin econmica y rentable
Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para
saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que
salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidir si el
proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se
debe vender ms, comprar maquinas ms baratas o gastar menos.
Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe
ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni
considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el
proyecto ser no viable y es necesario encontrar otra idea de
inversin.
As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que
la idea es viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.

c.- FCTIBILIDAD.- Es la etapa en donde se evala la pre factibilidad, con
la finalidad de ser aprobado la ejecucin del proyecto.
Esta ltima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la pre
inversin, se bordan los mismos puntos de la pre factibilidad.
Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que
inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus
costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de
especialistas, adems de disponer de informacin confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de pre
factibilidad, y que han sido incluidas en los trminos de referencia
para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del
proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de
ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad
debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa
que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe
afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de
rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser
optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los
aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de
desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en
marcha y operacin del proyecto. El analizas de la organizacin por
crear para la implementacin del proyecto debe considerar el
tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del
inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin
requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones
sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en
el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y
anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin
de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin
respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a

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las instituciones financieras, a los responsables de la
implementacin econmica global, regional y sectorial.

d.- INVERSIN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y
termina con la puesta en marcha. Sus fases son:

1. FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y
dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos
necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin
definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo
general se refiere a la obtencin de prstamos.

2. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de
ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la
construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere
a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos
de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de
instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos
e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para
otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan
despus de la fase de pre-inversin, en razn de su elevado costo y
a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga
factible, otra es que deben ser lo ms actualizados posibles al
momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no
solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades
financieras, jurdicas y administrativas.

3. EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades
para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales
como compra del terreno, la construccin fsica en s, compra e
instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias,
contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a
ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo
eran planteamientos tericos.

4. PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin Etapa De Prueba
consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar
las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la
instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las
correcciones del caso y poner a punto la empresa, para el inicio de
su produccin normal.

e.- OPERACIN
Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la
corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio
resultado de las operaciones, los que deben cubrir
satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario

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incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir
hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo
en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos.
La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse
por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante
(ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de
evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del
proyecto ms utilizado es la de 10 aos de operario, en casos
excepcionales 15 aos.

f.- EVALUACIN DE RESULTADOS.
El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario
verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que
efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del
proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas
pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose
por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La
evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

a) Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y
descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las
acciones correctivas que se estimen convenientes.

b) Asimilar la experiencia para enriquecer el nivel de conocimientos y
capacidad para mejorar los proyectos futuros.
c)
CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN.
Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y
los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a
calcular su rendimiento.

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)
Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una
tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos
futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al
perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios
son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son
mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad
del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por
tanto, que es conveniente invertir en esa alternativa.

CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para
una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se
define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos
de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial.

21
CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO.
1era. Formula.- Este ndice se expresa de dos formas: total y
neto

IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso
contrario se rechaza.

IRn = VALOR PRESENTE NETO
VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE
CAJA

2da. Formula. Si el ndice es mayor que cero se acepta el
proyecto, en caso contrario se rechaza.

2.- ESTATUTO
Es un documento bsico de la organizacin administrativa, un
compendio correlativo de ttulos, artculos; donde se determinan
aspectos relacionados con:
a) Identificacin de la actividad principal a la que se dedica la
empresa.
b) Rgimen de gobierno.- manera como esta administrativamente
manejada.
c) Rgimen econmico.- Es como se ha distribuido los aportes
iniciales de los socios y coom se administrar el dinero:
Capital social
Distribucin de las utilidades
Responsables o absorcin de las prdidas
Incremento de capital
Disminucin de capital
Disolucin, quiebra, liquidacin.
d) Rgimen de personal
Aspectos de seleccin, admisin y contratacin
Sistemas remunerativos
e) Otros Aspectos
Legal
Tributario
Contingencias

3.- ESTRUCTURA ORGANICA
Es el sinopsis de las unidades orgnicas que conforman la empresa
o institucin, es una relacin de la unidades orgnicas en la cual se
mantiene el orden jerrquico.

22
La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la
dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarqua hasta el
mnimo escaln orgnico. Ejm:

1. ORGANOS DE DIRECCION
1.1. Junta General de Accionistas
1.2. Directorio
1.3. Gerencia General
2. ORGANOS DE LINEA
2.1. Gerencia de Produccin
2.2. Gerencia de Comercializacin
2.2.1. Departamento Ventas
2.2.2. Departamento Marketing
2.3. Gerencia Financiera
3. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
3.1. Departamento Asesora legal
3.2. Departamento Asesora Tcnica
4. ORGANOS DE APOYO
4.1. Departamento de Contabilidad
4.2. Departamento de Informtica
5. ORGANOS DE CONTROL
5.1. Auditora
5.2. Control de Calidad

4.- LOS ORGANIGRAMAS
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la
empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena
estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y
responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y
supervisin que acoplan las diversas partes de un componente
organizacional.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy
coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri
Fayol.

Un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento
entre las diversas partes componentes."

23
Analizando estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva
la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
Algunos autores consideran que los organigramas son tiles instrumentos
de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza
lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
La divisin de funciones.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y
en cada departamento o seccin.
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Reflejar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo,
para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e
inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin,
evaluacin de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:

a. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con
sus respectivos niveles jerrquicos.
b. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
c. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compaa.
Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.

24
Funciones Del Organigrama
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y
sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente
revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se
da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.

Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los
estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de
apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos
los sistemas de personal.

Requisitos de un organigrama
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de
puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa
de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los
cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar
del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del
puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de
elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para
lo anteriormente dicho
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra
hacerse por medio de una larga descripcin.

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Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de
una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y
medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo
de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin
operen .
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integran a la organizacin.
Desventajas Del Organigrama
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas,
al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las
relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en
realidad no se puede someter a esta forma de medicin.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como
era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y
permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de
un autor, estos son sus principales contenidos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organizacin, etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

26
SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN
ORGANIGRAMA
1.- Sobre las lneas llenas o estructurales
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad
formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos
finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe
ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales
sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o
figura geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica
mando, autoridad.

Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la
figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al
lado derecho indica control, auditora.

Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura
geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o
comits.

Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son
continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una
flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las
unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad
absoluta.

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2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:
Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y
relaciones de autoridad funcional.

Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geomtricas

La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3

Se utiliza un solo color (negro)
Se escriben en ellas sin abreviaturas
Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones)
Los tamaos disminuyen con los niveles
Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado
discontinuo
La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o
autnoma, tiene autonoma absoluta.

La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma
relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.

GERENCIA
GENERAL

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Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que
poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan
todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las
figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y
es solo para los rganos especficos.

Para los rganos de apoyo.

Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa
por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms
usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la
jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar
los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan
lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Ventajas:
1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele
solucionarse:

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a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel
lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada
divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos,
uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad
que corre a unos de los lados.
2.- Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems
niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal
en que acostumbramos leer.
Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse
una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el
organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por
razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que
corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por
empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines
sociales.

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Ventajas:
5. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
6. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
7. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse
una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en
el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy
sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada
nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.

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2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones
principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo
siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempea
c.- Cdigo del rango
d.- Nmero de subordinados directos
c.- Nmero de trabajadores a su cargo

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C.- Por su finalidad comunicativa
1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se
grfica los rganos ms importantes.

2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual
se grfica todos los rganos de la empresa.

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MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO
Miguel A Duhat Kizatus.
Lo define Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la
menor ejecucin del trabajo.
Para G.R Terry.:
Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un
empleado en una empresa.
G. Continolo
Lo conceptualizar como: Una expresin formal de todas las
informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado
sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los
esfuerzos del personal operativo.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como
medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin y/o
instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones,
procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin
de las actividades y tareas.
ANTECEDENTES.
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la
segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con
personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los
manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan
desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de
circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales
se establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos
intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los
manuales administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:
Qu hacer? Las acciones
Cmo hacer? Los procedimientos
Quin lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores

Que deben contener los manuales?
1. A quien va dirigido
2. Porque va dirigido en ese sentido
3. La poltica general de la empresa
4. Historia y antecedentes
5. Estructura Orgnica
6. Normas para el personal

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7. Procedimientos generales de trabajo
8. Procedimientos de documentacin
9. Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal
10. Normalizacin y control de trmites
11. Solucin a conflictos jerrquicos

FINALIDAD DE LOS MANUALES
Depende de lo que se pretenda llevar a cabo
Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad
de cada cargo.
Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos
Adoctrinamiento al personal nuevo
Adiestramiento y orientacin al personal de servicio
Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES
Presentar una visin de conjunto de la organizacin
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de
los distintos niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al
personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del
trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Se debe tener en cuenta:
Si obedece su formulacin a necesidades reales
Que se redacte en forma sencilla y clara
Que contenga lo indispensable
Que no sea muy voluminoso
Que se d a conocer al personal
Que se actualice peridicamente
Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin

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VENTAJAS DEL USO DE MANUALES
1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera
difcil reunir.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en
el trmite a travs del tiempo.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe
actuar o a qu nivel alcanza la decisin o ejecucin.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de
las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de
las condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas
al existir
8. Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se
inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra
manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar
que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos
empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la
actuacin de cada empleado a travs del cotejo entre su asignacin de
responsabilidades segn el manual, y la forma en que las mismas se
desarrollan.
13. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos
se basan en procedimientos homogneos y metdicos.
LIMITACIONES DE LOS MANUALES
1. Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente,
debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de
vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la
que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos
de que sean tiles y suficientemente flexibles.

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5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se
compone de un nmero reducido de personas y, por lo tanto, la
comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido.

CLASIFICACION DE LOS MANUALES
Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos;
por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro
se describen cada una de estas agrupaciones:

Por su
contenido
- Manual de historia del organismo.
- Manual de polticas.
- Manual de procedimientos administrativos.
- Manual de organizacin y funciones.
- Manual de adiestramiento o instructivo.
- Manual tcnico.
Por funcin
especfica
- Manual de produccin.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
- Manual de finanzas.
- Manual de contabilidad.
- Manual de crdito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o ms operaciones.)

PROCESO DE ELABORACIN.
La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza
con una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa
considerar factores como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del
organismo.
Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales
componentes; personal, finanzas, organizacin y tecnologa
usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de
elaboracin adecuado y acorde a la situacin que guarda el
organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el
programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y
el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la
elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM,
su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de
ambas se obtienen mejores resultados.
Las siglas PERT significan tcnica de evaluacin y revisin de
programas, las siglas CPM significan mtodo del camino crtico
otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es
la grfica de barras de Gant, al igual que la grfica PERT sirve
para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los

39
manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de
recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual
administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y
en tramos cortos de tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia,
as como la unidad de medida de tiempo a usar (da, mes,
bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin,
procedimientos, polticas y por funcin especfica) es diferente, sin
embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a
todos los manuales y les proporcione una base para elaborar
manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas
diferentes para cada organismo.
1. Recopilacin de la informacin
Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas
del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere
de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales.
La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la
investigacin documental, observaciones, cuestionarios y
entrevistas.
Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos,
grficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer
mas a fondo la unidad administrativa que elaboraremos sus
manuales.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar
un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario
para observar y recolectar la informacin de cmo se realizan las
actividades especificas de cada persona, debindose
complementar con la informacin que obtenga mediante la
aplicacin de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las
cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran nmero
de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin
de la estructura, la opinin de las personas que realizan las
actividades.
2. Procesamiento de la informacin.
La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que
pueda ser aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de
organizacin de la informacin, son los siguientes:
Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis

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El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el
manejo de la informacin, pues la resistencia al cambio, los
diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar
informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones,
actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad
administrativa.
Para la integracin de cada manual es importante informar los
criterios tanto en la terminologa como en la presentacin de la
informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un
sentido de continuidad y de uniformidad.
3. Redaccin.
Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en
cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el
grado de especializacin del manual, el posible uso frecuencia de
consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le
redaccin del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar
sin presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite,
se debe contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se
encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales,
permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y
comprensible.

4 Elaboracin de grficas.
Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales,
son sin duda las grficas, pues facilitan la comprensin de los
manuales; las representaciones grficas ms comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.

5. Formato y comprensin.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser
consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a
despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas importantes
que debe tener un manual son:
Facilidad de lectura y/o consulta.
Que permita hacer referencias rpidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su
revisin y actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva
con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante
texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente
los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin
uniforme del sangrado; al disear el formato de los manuales
administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde se
asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del

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manual, ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de
pgina, etctera, sta informacin permite al usuario consultas
rpidas.
6. Revisin y aprobacin.
En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera
revisin, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en
la elaboracin de los manuales, analistas, directivos y usuarios,
todos ellos realizan una revisin al contenido de los manuales bajo
los siguientes aspectos:
Revisin justa y objetiva del material .
Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente
dentro de un plazo previamente acordado.
Evitar cambios slo por gusto personales.
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin
rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa,
culminando con la aprobacin de los niveles directivos de quien
tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las
hojas bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin
como punto final en la elaboracin de los manuales administrativos,
viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los
manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa
de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un
control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir
slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia
general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los
manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la
conservacin y retencin de los manuales administrativos, debido a
las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin
confidencial y en su caso datos que serviran a la
competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un
gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de
manuales, que consiste en una relacin ordenada de los tenedores
de manuales, este control deber ser de uso del rea de personal,
para que en su momento, requiera los ejemplares durante las
entrevistas de despedida del personal.
7. Actualizacin.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de
trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el
mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que
es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de
actividades y funciones; se considera prudente la revisin y

42
actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en
forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y
actualizaciones, es decir las efectan sobre la base de sus
necesidades de actualizacin, por cambio de polticas, nuevos
procedimientos, nuevos puestos, etctera,.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor
mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a travs de
un programa escalonado por secciones reas se ejerce menor
presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y
se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del perodo
programado para esta seccin, es necesario llevar un registro de
cada cambio modificacin a los manuales administrativos,
notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la
informacin.
La unidad administrativa encargada de las revisiones y
actualizaciones (mtodos y procedimientos, organizacin y mtodos,
modernizacin administrativa, etc.) debe elaborar su programa de
revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las
reas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la
empresa.

EL REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (ROF)
CONCEPTO
El Reglamento de Organizacin y Funciones es un documento normativo
que contiene disposiciones tcnico administrativas que regulan y fijan la
estructura orgnica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con
sujecin a su naturaleza, fines y funciones.
El Reglamento de Organizacin y Funciones es el instrumento normativo
de gestin institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos,
competencia y funciones generales de las unidades orgnicas con el
objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar
las polticas institucionales.
BASE LEGAL
Decreto supremo N 002-83-PCM, que aprueba la Directiva N004-82-
INAP/DNR Normas para la Formulacin del Reglamento de Organizacin y
funciones.
El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la ley
Orgnica o de creacin y del Estatuto.
OBJETIVOS DEL ROF
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento de personal.
Determinar la estructura orgnica.
Describir las funciones generales de cada unidad orgnica.
FORMULACIN DEL ROF

43
El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la
ley Orgnica o de creacin y del Estatuto.
ALCANCE
Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicacin por
todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn
exceptuados por norma expresa.
PRINCIPIOS
Principio de Participacin
La gestin administrativa desarrolla y hace uso de instancias y
estrategias concretas de participacin ciudadana en las fases de
formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin
de gobierno y de la ejecucin de los planes, presupuestos y
proyectos locales o nacionales.
Principio de Transparencia
Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno
sern difundidos a los vecinos para su conocimiento y anlisis. La
implementacin de portales electrnicos en Internet y cualquier otro
medio de acceso a la informacin pblica se rigen por la Ley de
Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica N 27806 y
sus modificatorias y reglamentarias.
Principio de Inclusin
La administracin pblica desarrolla polticas y acciones integrales
de gobierno dirigidas a promover la inclusin econmica, social,
poltica y cultural de jvenes o grupos sociales tradicionalmente
excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicada en el
mbito rural y organizado en comunidades campesinas y nativas,
nutrindose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones tambin
buscan promover los derechos de grupos vulnerables, impidiendo
la discriminacin por razones de etnia, religin o gnero.
Principio de Eficacia
La administracin pblica organiza su gestin en torno a los planes y
proyectos de desarrollo local y nacional concertados, al
cumplimiento de objetivos y metas explcitos y de pblico
conocimiento.
Principio de Eficiencia
La poltica y la accin local se regirn por criterios de eficiencia,
desarrollando las estrategias necesarias para la consecucin del
objetivo trazado con la utilizacin ptima de los recursos.
Principio de Equidad
Las consideraciones de equidad tambin son componentes
constitutivo y orientador de la accin administrativa, estas
acciones promocionan sin discriminacin la igualdad de
oportunidades y la identificacin de grupos y sectores sociales
que requieran ser atendidos de manera especial por la gestin
administrativa.
Principio de Sostenibilidad

44
La gestin se caracteriza por la bsqueda del equilibrio nter
gerencial en el uso racional de los recursos naturales para
lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del ambiente y la
proteccin de la biodiversidad.

CONTENIDO DEL ROF
I. Objetivos
II. Alcance
III. Base legal
IV. Organizacin
4.1 Estructura Orgnica General
4.2 Organigrama estructural general
V. FUNCIONES
5.1 Funciones generales de cada unidad orgnica
5.2 Funciones Especficas de cada unidad orgnica
5.3 Relaciones de cada unidad orgnica
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
5.3.3 Coordinacin
VI. APROBACION
VII. MODIFICACION
VIII. REGIMEN ECONOMICO FINANCERO
IX. REGIMEN LABORAL
X. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

APROBACION
La aprobacin del ROF se puede dar de 2 formas:
Cuando se trata de una institucin publica hoy en da lo aprueba
el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de
Administracin Publica.
Cuando se trata de entidades privadas se regula por la
autonoma que tiene la empresa, siempre y cuando hacindole
saber al ministerio de trabajo la modificacin que requieran hacer
dentro de la empresa.
ACTUALIZACION
Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa
hacindose conocer al ministerio de trabajo. Tambin cuando se modifica
el cuadro de asignacin de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian
las funciones del personal en la empresa.

45
ESQUEMA DEL ROF (Superintendencias de Bienes Nacionales)
MANUAL DE CARGOS

PRESENTACIO
N RESOLUCION N 315-2001/SBN - APROBACION DEL ROF
TITULO I CONTENIDO Y AMBITO DE APLICACIN
TITULO II
NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES DE
LA SBN
TITULO III ESTRUCTURA ORGANICA
TITULO IV ALTA DIRECCION
CAPITULO I EL SUPERINTENDENTE DE BIENES NACIONALES
CAPITULO II LA GERENCIA GENERAL
TITULO V ORGANO DE CONTROL
CAPITULO
UNICO OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL
TITULO VI ORGANO DE ASESORAMIENTO
CAPITULO
UNICO
GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO

SUB CAPITULO
I JEFATURA DE PROYECTOS
SUB CAPITULO
II JEFATURA DE SISTEMAS
TITULO VII
ORGANOS DE APOYO
CAPITULO I GERENCIA LEGAL
CAPITULO II GERENCIA DE ADMINISTRACION
SUB CAPITULO
I OFICINA DE PRESUPUESTO
SUB CAPTULO
II OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
SUB CAPTULO
III OFICINA DE LOGSTICA
SUB CAPTULO
IV OFICINA DE CONTABILIDAD
SUB CAPTULO
V OFICINA DE ARCHIVO Y TRAMITE DOCUMENTARIO
SUB CAPTULO
VI OFICINA DE TESORERA
TITULO VIII ORGANO FUNCIONAL
CAPITULO
UNICO GERENCIA DE OPERACIONES
SUB CAPTULO I JEFATURA DE ADQUISICIONES Y RECUPERACIONES
SUB CAPTULO
II JEFATURA DE ADJUDICACIONES
SUB CAPTULO
III JEFATURA DE PATRIMONIO MOBILIARIO
SUB CAPTULO
IV
SISTEMA DE INFORMACION NACIONAL DE BIENES
SINABIP
TITULO IX
ORGANOS DESCONCENTRADOS INTENDENCIAS
PROVINCIALES
TITULO X PROYECTOS ESPECIALES
TITULO XI REGIMEN ECONOMICO Y FINANCIERO
TITULO XII REGIMEN LABORAL
DISPOSICION COMPLEMENTARIA

46

CONCEPTO
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y
atribuciones especficas de cada uno de los trabajadores, los
requisitos para desempear el cargo, cuadro resumen de los cargos
de acuerdo a la estructura orgnica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Ttulo del cargo
Requisitos mnimos
Condicin laboral
Categora Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
(Decreto Supremo N. 043-2004-PCM)

BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los
lineamientos generales para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para

47
Asignacin de Personal - CAP de las Entidades bajo el rgimen de la
Administracin Pblica.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados
en base a la estructura orgnica de las empresas del sector pblico
prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a los
objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico.
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la
Empresa son diseados y definidos por sta en base a la
clasificacin aprobada por la ley orgnica de creacin.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por
ms de 12 meses, debern ser eliminados mediante una
modificacin del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico,
que puede ser modificado por necesidad de servicio o por nuevas
normas gubernamentales de acuerdo a la Ley Marco de Empleo
Pblico Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo
medidas de racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las
previsiones de cargos que requiere una entidad pblica
determinando la cantidad y las caractersticas de los puestos de
trabajo.

CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP
Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y
disposiciones que se detallan a continuacin:
1. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en
el ROF de la Empresa.
2. Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total
de cargos ocupados.
3. Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en
el rgimen laboral de la actividad privada.
4. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control
Institucional son determinados por el Gerente General, con opinin de la
Contralora General de la Repblica en caso de variacin.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la
Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por
Decreto Supremo N. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan
Estratgico y Plan Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus
funciones, as como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma
permanente su actualizacin.

48
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de
decisiones supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad
de servicios y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido
a su entidad superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos,
el organigrama de la empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones
(ROF) y el medio que sustenta su aprobacin.
La aprobacin del CAP de las Empresas se efectuar por Acuerdo de
Directorio de la empresa.
MODIFICACIN DEL CAP
Las Empresas debern modificar el Cuadro para Asignacin de
Personal en los siguientes casos:
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que
conlleven cambios en sus funciones o en su estructura organizacional
por motivo de una accin de racionalizacin o mejoramiento de
procesos.
Por motivo de reestructuracin o reorganizacin.
Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos
sealados en el artculo precedente, la Empresa se encontrar obligada
a aprobar un nuevo CAP en los trminos establecidos.
La modificacin del CAP que se genere nicamente por la eliminacin o
el renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del
Presupuesto Analtico de Personal - PAP de la empresa, no requerir
del proceso de aprobacin.
El reordenamiento de cargos, ser aprobado por el Directorio de la
empresa y deber contar con un informe del responsable y deber ser
remitido al organo directivo demayor jerarqua en un plazo que no
exceda de 5 das tiles de haber sido tomado el Acuerdo por el
Directorio de la empresa.

MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

49

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO

NIVELES
CANTIDAD
A
DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL
60

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)
CONCEPTO
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que
describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en
base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de
Asignacin de Personal.
Base Legal

50
Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva
N001-95-INAP/DNR Normas para la Formulacin de los Manuales de
Organizacin y Funciones en la Administracin Pblica

OBJETIVO DEL MOF
Tiene por objetivos:
Describir las funciones principales de cada dependencia u rgano
delimitando la amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones
que le competen.
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas
de la dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
Proporciona informacin a los trabajadores sobre sus funciones y
ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin.
Facilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y
orientacin del cargo al cual ha sido asignado.
LIMITACION DEL MOF
No es la solucin a todos los problemas administrativos, si bien
constituyen un instrumento que puede propiciarla.
Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.
Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso.
Los aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en
l.
FORMULACION DEL MOF
Se formula de acuerdo al Reglamento de Organizacin y funciones y al
Cuadro de Asignacin de Personal.
Comprende las siguientes etapas:
1. Planeamiento
En esta fase se determina lo siguiente:
Propsitos del manual
Usuarios del manual
Designacin del personal responsable de su elaboracin
Actividades a desarrollar, cronograma del trabajo
Recursos materiales necesarios
Establecer el mtodo a utilizarse en la recoleccin de datos y
anlisis de la misma.
2. Recopilacin de la Informacin
Se recopila informacin, de acuerdo al mtodo fijado en la fase del
planeamiento. Puede ser la investigacin documental de archivos,
entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las
entrevistas y operaciones en que intervienen; la observacin directa,
etc.
Es recomendable emplear el mtodo mixto, se usa la encuesta,
cuestionarios y la entrevista.

51
3. ESTUDIO Y ANALISIS
Se proceder al estudio exhausto de la informacin obtenida para
establecer si se encuentra ambigedades, contradicciones o duplicidad
al escribir tanto las fuciones generales como especficas. Este estudio
puede enfocarse en dos formas:
De los especfico a lo general, es decir partiendo del anlisis desde
el cargo como cdula bsica del rgano, hasta llegar a establecer las
funciones generales que posibiliten el logro del objetivo
De lo general a lo especfico, es decir iniciando el anlisis del
objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones
generales, funciones especficas de cada una de las unidades
estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo
conjunto constituye el cargo.
4. REDACCION DEL PROYECTO
Una vez analizada la informacin y delimitados los campos de accin de
las unidades de orgnicas que integran la dependencia, se proceder a
la redaccin del manual, de acuerdo al esquema recomendado.
Recomendaciones
Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve.
Al describir las funciones se debern emplear el infinitivo de los
verbos al iniciar cada prrafo:
- Revisar
- Redactar
- Supervisar
- Formular
- Mantener
- Organizar
- Etc.
5. REVISION Y APROBACION
Redactado el proyecto del manual, ser presentado a la autoridad
superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones
necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento.
Con la visacin del Jefe de la Dependencia interesada y el V B de la
Oficina de Racionalizacin o Administracin, se formular en
coordinacin con la oficina de Asesora Jurdica la norma que lo
apruebe y lo ponga en vigencia de acuerdo a los niveles de
desconcentracin de atribuciones.
6. PRESENTACION E IMPRESION
El manual aprobado se hace imprimir:
- Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer
modificaciones parciales sin alterar todo el documento.
- En hojas de papel tamao A4.
- Mantenerlos ecuadernados para el fcil manejo o intercambio.
- Se recomienda utilizar formato de letra arial 12.
7. DIFUSION

52
El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la
dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe
coordinarse.
8. ACTUALIZACION
Peridicamente se proceder a estudiar y verificar si el documento ha
cumplido con el objetivo; que puntos hay que mejorar, sostituirlos por
otros o eliminarlos.

CONTENIDO DEL MOF
I. Generalidades
1.1 Objetivo de la institucin
1.2 Objetivo del MOF
1.3 Base legal
1.4 Alcance
II. De la organizacin
2.1 Estructura Orgnica
2.2 Organigrama estructural
III De las funciones
3.1 Funciones de saca unidad orgnica
3.1.1 De los rganos de direccin
3.1.2 De los rganos de lnea
3.1.3 De los rganos de asesora
3.1.4 De los rganos de apoyo
3.1.5 De los rganos de control
3.2 Funciones de cada cargo
3.2.1 Pressidente ejecutivo
3.2.1 Funcin Gneral
3.2.2 Funcin especfica
3.2.3 Requisitos
3.2.4 Relaciones
3.2.5 Autoridad
3.2.6 Responsabilidad
3.2.7 Coordinacin

ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)

INTRODUCCION Presentacin del M.O.F.
Alcance
Base legal Resolucin N 015-2002-SBN
TITULO I Alta Direccin
Captulo I Estructura Orgnica
Captulo II Cuadro Orgnico de Cargos
Captulo III Descripcin de las Funciones Especficas
Captulo IV Organigrama

TITULO II

Organo de Control Institucional
Captulo nico Oficina de Control Institucional

53
TITULO III Organo de Asesoramiento
Captulo nico Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

TITULO IV Organos de Apoyo
Captulo I Gerencia Legal
Captulo II Gerencia de Administracin

TITULO V Organo Funcional
Captulo nico Gerencia de Operaciones

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas stardard,
son documentos de gestin de uso diario que presentan en forma
ordenada y sistemtica los pasos precisos a seguir para lograr el
trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las
rutinas de trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior
tales como: el ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley
27444, D.S. N 070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada
procedimiento.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa.
Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que
demora cada responsable en la realizacin de sus actividades para
determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar las alteraciones arbitrarias .
Facilitar las labores de inspeccin.
Simplificar la determinacin de responsabilidades.
Ensear el trabajo a los nuevos empleados.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano.
Construir una base para el anlisis.
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la
expedicin de una resolucin de la mas alta jerarqua.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente
general.

54
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el
director o gerente a cargo.
ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos es de uso
y observancia obligatoria en todas las unidades de la organizacin,
especialmente en aquellas responsables de realizar las actividades o pasos
del procedimeinto especfico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una accin correctiva,
o por poltica cuando menos una vez al ao.
La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr realizarse
inmediatamente.
Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar
un rediseo de todos los procedimientos, procesos y servicios
administrativos.

CAUSAS DE MODIFICACION

CLASIFICACION

55
A.- Por las Areas funcionales
Comercializacin
- Manual de procedimientos de compras
- Manual de procedimientos de ventas
Finanzas
Manual de procedimientos de crditos y cobranzas
Manual de procedimientos de costos
Produccin
Manual de procedimientos de fabricacin
Manual de procedimientos de control de calidad
Personal
Manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin
B.- Por la funcin administrativa
Manual de procedimientos de planificacin
Manual de procedimientos de organizacin
Manual de procedimientos de direccin
Manual de procedimientos de control
Manual de procedimientos de comunicaciones.
CONTENIDO
I. Cartula
II. Introduccin
III. Objetivo
IV. Base legal
V. Alcance
VI. Aprobacin
VII. Actualizacin
VIII. Descripcin del proceso
8.1 Cdigo
8.2 Denominacin
8.3 Responsable
8.4 Requisitos
8.5 Listado de las actividades u operaciones a realizar.
8.6 Glosario detrminos
IX. Flujograma de proceso (Diagrama)
X. Formatos y anexos
XI. Glosario de trminos

MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA.
VIGENCIA.
D / M / A.
REVISIN.
D / M / A.
HOJA_____
.
DE
_______.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS.

56
.
1. Los documentos soportes para efectuar el trmite de pago ser el pedido oficial,
nota de entrada al almacn de abasto, nota de descuento con cargo..

2. El encargado de gestora verificar que los documentos mencionados en el punto
anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos as como no presenten
tachaduras enmendaduras..

3. El encargado de gestora asignar la fecha probable de pago, elaborando las
programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..

4. El encargado de gestora coordina y vigila el manejo de la informacin realizada por
el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de
llevar un estricto control de los mismos..

5. El auxiliar de gestora elaborar los documentos siguientes: contra recibo, recibo de
caja, nota de descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura,
preparando los documentos para trmite de autorizacin, validacin y pago en el
departamento de control del egreso..

6. El encargado de gestora coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que
se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto..

7. El responsable de compras revisar y verificar la programacin de pagos a
proveedores as como los documentos que los soportan..

8. El encargado de gestora entregar a los proveedores los contra recibos
proporcionando la informacin referente a sus pagos y descuentos aplicados en
facturas..

9. El jefe de abasto realizar el trmite de autorizacin y validacin del pago a
proveedores..

10. El encargado de gestora deber llevar un estricto control de los pagos efectuados
semanalmente por la Tesorera..

11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el
sistema automatizado, informar al jefe de abasto las compras consolidadas a travs
de memorndum en forma semanal y especificado por proveedor y clave..

FORMATO DE IDENTIFICACION DE PROCEDIMIENTOS

57

FLUJOGRAMAS
CONCEPTO
Son diagramas donde se relacionan actividades, tareas u operaciones
(procedimientos), con los puestos del trabajo, con el tiempo y otros
factores como la distancia, el tiempo, etc.
En los flujogramas se detallan grficamente cada procedimiento a
realizarse de acuerdo al manual de procedimientos.
CLASIFICACION
Simples
Flujograma de trabajo
Flujograma de bloques
Compuestos
ASME
HIJANS
LOUIS
BG

58

FLUJOGRAMA DE TRABAJO
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos

Ejemplo:

FLUJOGRAMA DE BLOQUES
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos

59

60

SC = Solicitud de cotizacin
C = Cotizacin
A = Aceptacin
A1 = Archivo cotizacin
F = Factura
GR = Gua de Remisin
A2 = Archiva aceptacin
A3 = Archiva Factura y Gua de remisin

FLUJOGRAMA ASME
Relaciona mas de 4 factores:
Actividades

61
Puestos de trabajo
Tiempo
Distancia
Utiliza los siguientes smbolos:

62
Ejemplo de Flujograma ASME

LA PLANIFICACIN
CONCEPTO
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del
futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos,
mediante la eleccin de un curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es
funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la
planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las
polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en
mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la
administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las
guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o
entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin

63
de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde.

CLASIFICACION DE LA PLANEACION
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice
que es la labor, el encargo o servicio especial que una
empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo,
la misin de una universidad es la formacin superior,
enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa
en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos.
Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la
empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda
Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el
cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo
(de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para
lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la
empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una
meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los
primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca
alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en
particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y
no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no
fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio
interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo,
una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los

64
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin
de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas
para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos,
tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc.
Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas,
produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de
capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una
secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el
procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los
empleados.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse
en la planificacin, a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideracin de las premisas de planificacin.
d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y
las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.

VENTAJAS DE LA PLANEACION
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos:
Ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la
empresa.
Permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial.
Ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.

CLASIFICACION DE LA PLANEACION
La planificacin puede ser estratgica y operativa.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a
largo plazo. Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en
el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y
los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el
desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

65
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se
encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas
potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los
objetivos propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en
tanto que los planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones
mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales,
en tanto que los tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las
metas y los planes estratgicos la misin de la empresa.

El Grfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo
XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite
contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas
actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin,
se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra
representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una
actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la
frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades
en base a la duracin de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico
de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realizacin
de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser
desarrollada en cuatro meses.

66

Otras Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso.
Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de
un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las
acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos
correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como
"transporte", "operacin", "inspeccin", "demora" y
"almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de
anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de
carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o
finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa,
archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos.
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se
presentan ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que
puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y
observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve,
de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en
prctica una alternativa determinada.
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de
los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o
ms variables es calculada cuantitativamente, y se trata de
conocer datos futuros basndose en los ya conocidos.

67
El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o
negativos) que con relacin a periodos anteriores se han venido
presentando, luego se efecta un promedio aritmtico de los
incrementos porcentuales y el resultado final se aplica
incrementndolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia la tendencias que
se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro
del anlisis el ao de referencia y el resultado obtenido en ese
ao.

ANALISIS ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN Y MTODOS DE GESTIN
Se realiza con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes
conceptos de un sistema de Organizacin y Mtodos, para comparar las
funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y
las caractersticas que debe contener los anlisis del mismo.
Para comprender esas definiciones se hablar un poco de la creacin y
de los antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo
laboral administrativo.
Se profundizar en las funciones que cumple la unidad de O y M, para
poder destacar la mejor ubicacin del mismo en una empresa u
organismo, basndose y teniendo en cuenta la coordinacin y las
normativas de dicho rgano.

CONCEPTO
El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los
evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los
integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios
necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su
administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido
creadas Centrales de Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y
simplicidad al mecanismo administrativo; Organizacin y Mtodos es uno
de los trminos que integran la labor general de la racionalizacin.
Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es "Una
forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir
las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos
y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa
de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". Y por
extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos
al conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica
del mencionado servicio.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y
funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin el
aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y
mtodos empleados por los servicios que dirigen.
La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el
mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa,
y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de
organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la

68
utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y
Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en
administracin.
Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio
especializado, si el deber de los administradores es asegurar que las
actividades sean bien organizadas y se apliquen los mtodos
adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que
utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos
necesarios de Organizacin y Mtodos, y sea capaz de dirigir un
departamento sin ayuda, hacindose totalmente responsable de sus
actividades.
Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su
sector en los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un
papel directivo, debe trazar la forma de la organizacin y crear los
instrumentos apropiados o mtodos para llevar a cabo la funcin.
La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un
administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas
administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin
tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo
estas en base de reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a
travs de personas encargadas de la actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir,
pensar en trminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo
que se hace y el por qu de ello.
Un buen servicio de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones
sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser
capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son
complementadas con la experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los
problemas desde el punto de vista de las necesidades de la
empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no
sern aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en
cuenta.
"El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el
conjunto de tcnicas administrativas y de investigacin destinados a
mejorar el funcionamiento de la administracin pblica"
De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en
conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar
los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas
unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo: determinar su
grado de eficiencia, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse a
los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al mtodo como
el proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y abordar el
problema de la organizacin.

69
Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un
mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestacin de
servicios.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los
mtodos deben ser acordes con la organizacin y sta con los mtodos
aplicados. Una variacin en la organizacin ocasiona una variacin en
los mtodos y, a la inversa, un cambio en los mtodos provoca cambios
en la estructura orgnica. El mtodo permite descubrir cules son las
estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la
organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado
conforme han surgido los problemas en la prestacin de los servicios
pblicos. Se inici la aplicacin de este concepto en las empresas
pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es
importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O
y M se utiliza bajo un enfoque poltico y social. Y en el sector privado
bajo un enfoque ms financiero y de auto-enriquecimiento, pero al
mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y
obedecen a dos objetivos fundamentales:
1. Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin
administrativa y las dependencias en la ejecucin de las prioridades del
mejoramiento administrativo.
2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y
los problemas derivados del flujo o proceso administrativo; as como los
problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la
modernizacin administrativa.

FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y METODOS
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de
acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y
con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus
funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo
organizacional.
"Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la
administracin" y se pueden destacar de la siguiente manera:
1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el
funcionamiento de la dependencia. Esta primera funcin implica que
efecten varias actividades como la realizacin de un diagnstico
general de la estructura y procedimientos de la organizacin, la
proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y
procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales
administrativos.
2. Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que
se trabaja. Segn esto, deben desarrollarse actividades de
investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le
otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia.

70
3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo
solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas;
coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y
mejores sistemas de trabajo y capacitacin del personal.
4. Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para
promover la coordinacin de los recursos e investigar las nuevas
tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este modo
comunicar o divulgar dichas tcnicas para que sean aplicadas.
5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin,
donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un anlisis
integral de finalidad, de organizacin, sistemas y procedimientos, a
fin de considerar posibles mejoramientos en los mtodos.
6. Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba
realizar la organizacin en cada una de sus divisiones.
7. Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de
mtodos y a los principios generales para resolucin de problemas
que se plantean en la organizacin de la cual dependen.
8. Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de organizacin y
mtodos.
9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que
permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las
actividades de los funcionarios y empleados.
"Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de
Organizacin y Mtodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo
administrativo"

1 Fase de desarrollo
(inicial)
(intermedia)
(consolidacin)
Anlisis de estructuras y
funciones
Teora de sistemas Teora cuantitativa
Cuadros de distribucin
del trabajo
Desarrollo
Organizacional
Ingeniera de sistemas
Elaboracin de
organigramas
Administracin por
proyectos
Informtica
Elaboracin de
diagramas de flujo
Administracin
estratgica
Modelos de simulacin
Anlisis y descripcin
de puestos

Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la
dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los
sistemas de la organizacin
a. Fase de Desarrollo (Inicio):
Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas
por la teora de la organizacin clsica, para el estudio de la
estructura y los procesos de trabajo de la empresa;
elaborando organogramas como cuadros de distribucin del
trabajo, departamentalizacin y delegacin de tareas.
b. Fase de Desarrollo (Intermedia):

71
En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms
avanzadas y complicadas para el desarrollo del
comportamiento y la teora moderna de la organizacin, as
como los sistemas y los proyectos.
c. Fase de Desarrollo (Consolidacin):
Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo,
recurriendo a teoras cuantitativas con la utilizacin de
recursos matemticos, operaciones, simulacros y
procedimientos electrnicos de datos.

PROCESO DE ANLISIS DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Para poder realizar dichos anlisis se deben seguir diversos pasos:
1. Conocer el hecho o la situacin que se analiza.
2. Describir tal hecho o situacin.
3. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
4. Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del
hecho especfico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin
elegido, haciendo comparaciones y buscando analogas.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en
cuenta los fenmenos administrativos y el departamento donde se
trabaja.
7. Clasificar la informacin por reas: objetivos, estructura, normas y
polticas administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente
laboral.

CARACTERSTICAS DE UN ANLISIS DE SISTEMA DE
ORGANIZACIN Y MTODOS.
a. Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin
de procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
b. Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas.
c. Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un
procedimiento que considere los factores.
d. Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones,
modificadores en las formas, registros e informes.
e. Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo
mediante el anlisis de las operaciones de un procedimiento.
f. Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los
volmenes de hechos, costos, produccin, etc., en perodos iguales y
subdivididos en unidades homogneas de tiempo.
g. Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms
variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable
es conocido.
h. Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace
posible las inferencias acerca de las caractersticas del personal.
i. PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La
planeacin y control de un conjunto complejo de actividades,
funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades,
asignacin de recursos, etc.

72
j. Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una
funcin objetiva, a travs de la eleccin entre varias alternativas y
sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisicin,
durabilidad, utilizacin en diversas etapas.
k. Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin
real, para as proporcionar datos aproximados que permiten tomar
decisiones, haciendo grupos complejos de variables.
l. Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos,
diversas teoras que caracterizan a su dependencia o a las etapas
por las que est desarrollndose, stas se dividen as:
Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de
estaciones de servicio, y la mayora de los modelos suponen
una distribucin especfica de las llegadas y el tiempo.
Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la
informacin se da en forma probable para el desarrollo
sistemtico del anlisis.
Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una
situacin de competencia, y aplicar en problemas de
productividad hacindose responsables pero conociendo las
reglas.

PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como
analistas. ste se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin
de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en
la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede
ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la
administracin y de la organizacin, de sistemas y metodologa de la
investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar
diagnsticos administrativos y el diseo organizacional, anlisis y
elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de
espacio.

OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE ORGANIZACIN Y MTODOS
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y
Mtodos se resumen en tres aspectos:
a. La carencia de un programa general de Organizacin y
Mtodos en las instituciones.
b. La escasez de personal calificado.
c. La resistencia al cambio.

73
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la
sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad
pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales
(como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o
de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin
del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias,
universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios
pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser
ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad
funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las
organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres,
los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales
independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el
labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la
humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su
administracin es un captulo que comenz en poca reciente. Antecedentes
Histricos De La Administracin En Mxico. a) poca precolombina: En esta
poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios
administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran
importancia la administracin s analizamos encontramos que en ellas exista
una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos
y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos,
sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial: En esta poca de la
colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se
puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto
administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan
sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que
implantaron los espaoles. c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz
por la inestabilidad, debido a que existan diferentes corrientes y cada una
pretenda imponer la forma de administrar, por lo que l administracin se vio
terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios
importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de
los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance. e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se
dieron cambios importantes en aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y
de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios
importantes en los aspectos administrativos. f)Revolucin mexicana: Se
caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, poltico,
social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos
administrativos. g) Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la
constitucin mexicana, la cual en su artculo 123 hace referencia a las
relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes
cambios en los procesos administrativos. h) poca moderna: Actualmente
encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien
competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden
conseguirse sin la utilizacin de la misma. Relacin de la administracin con
otras ciencias Administracin y derecho El derecho forma la estructura
necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia,

74
establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada.
Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir
determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas
por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas
administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las
jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su
vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar
que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no
se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino
que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y,
sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social,
para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. Sin el cumplimiento de
derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero
cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
Administracin se dirige.

George R. Terry nos dice su concepto de administracin como:
La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.
Por otra parte dice que Administrar es lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuerzo ajeno. Identifica a la administracin con la direccin,
concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la
administracin.
a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Ejecucin.
d) Control y/o vigilancia.

Considera dos grupos que desarrollan los factores:
1. Pre ejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin.
2. Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la
coordinacin.

La filosofa de la administracin

La administracin tiene la tarea de armonizar un mayor nmero de elementos
que ninguna otra ocupacin, lo que requiere es que como la toma de otras
ciencias como son: la sociologa, psicologa, economa, derecho, contabilidad,
etc. Debe de saber que elementos tomar y como usuarios. La administracin
combina ms campos de conocimientos y demandas mayores y ms diversas
en comparacin a otras ocupaciones.

George Terry nos dice: La filosofa de la administracin puede considerarse
como una forma de pensamiento administrativo. Nadie puede administrar sin
una filosofa de la administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se
puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos, que es posible
consultar y usar como guas. Es decir, el gerente no puede operar en el vaco.

75
Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos
administrativos.

Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones
y que emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios,
medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los
reales objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que estima
convenientes y la atmsfera general econmica prefiere.

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