Revista PNC2011 Tomo1

El contexto econmico mundial cambia continuamente, por lo que es un reto para las organizaciones
mexicanas mantenerse vigentes y a la vanguardia respecto a los elementos de administracin que

las impulsen en su competitividad.
Reconocer estos esfuerzos e incentivar la implementacin de procesos que coloquen a las organizaciones
nacionales a la par de sus contrapartes internacionales es una accin que motiva la labor del Premio
Nacional de Calidad.
Las organizaciones que en este volumen de la Revista de Organizaciones Ganadoras 2011 se mencionan,
son un ejemplo de competitividad y sustentabilidad, y sus casos exponen la experiencia y conocimientos
acumulados durante su trayectoria como una valiosa aportacin a las dems organizaciones que buscan
su lugar en el recinto de la excelencia.
Sirva la ocasin para refrendar nuestro compromiso de continuar dirigiendo con absoluta transparencia
y objetividad el mximo reconocimiento organizacional de Mxico y seguir apoyando el desarrollo de las
organizaciones que son el pilar y el motor de cambio en nuestro pas.
Dr. Humberto Cant Delgado
Presidente del Consejo Di recti vo
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
El Premio Nacional de Calidad es el mximo reconocimiento a la competitividad organizacional
que entrega el Presidente de la Repblica a las empresas e instituciones que se distinguen por
su excelencia sustentable.
Desde su creacin en 1989 y con ms de veinte
aos de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad
se distingue como el mejor instrumento de apoyo;
diagnstico y planeacin que motiva el aprendizaje
a travs del anlisis, reexin y documentacin de la
dinmica organizacional.
El proceso de evaluacin del Premio Nacional de
Calidad se realiza a travs del Modelo Nacional para
la Competitividad, en el que se evala mediante
criterios homogneos y vigentes la forma en que
la organizacin aprovecha las oportunidades y
responde a los retos que le presenta su propio
entorno y sus resultados de desempeo.
La evaluacin est a cargo de expertos evaluadores
representantes de los sectores privado, pblico
y acadmico, que integran un grupo colegiado y
multidisciplinario de especialistas en direccin para
el alto desempeo, con la capacidad de analizar a las
organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad.
La participacin en el Premio Nacional de Calidad
puede tener diferentes intensiones e impactos en la
organizacin, desde el posicionamiento en sus mercados
al ostentar la imagen del Premio como smbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el
propio ejercicio de participacin como un proceso de
aprendizaje que genera benecios tangibles como:
- Enfocar el pensamiento de la alta direccin
hacia las prioridades que impactan en
la competitividad
- Asimilar una disciplina de evaluacin objetiva y
recibir retroalimentacin, que permita mejorar
el desempeo
- Incrementar la velocidad de cambio de la
cultura organizacional
- Ser evaluados a travs de un proceso transparente,
objetivo y condencial, respaldado por una
institucin privada, no lucrativa
Con un promedio de un centenar de participantes
anuales, el Premio Nacional de Calidad es el
reconocimiento organizacional con mayor
participacin a nivel nacional e internacional.
Las ganadoras del Premio Nacional de Calidad
son verdadero orgullo de nuestro pas que
han logrado destacar por su modelo de
administracin, a travs de una disciplina que
conjunta el talento y las voluntades de todos
sus colaboradores.
El Premio Nacional de Calidad lo obtienen
nicamente las empresas e instituciones
ejemplares, no se trata de reconocer a las
mejores organizaciones de Mxico sino de
reconocer a los mejores ejemplos nacionales.
CONTENIDO
09
19
27
39
57
63
79
91
Agrana Fruit Mxico S.A de C.V
Barcel S.A. de C.V. Planta Lerma
Te American British Cowdray Medical Center I.A.P
(Centro Mdico ABC)
Subdireccin de Generacin CFE
Cristal Laminado o Templado (CLT) - PGW, S.A. de C.V.
UMAE Hospital de Cardiologa No. 34 IMSS
KidZania de Mxico, S.A. de C.V.
Laboratorios Licon, S.A.
Agrana Fruit Mxico S.A de C.V es
una empresa que utiliza materias
primas provenientes del campo
tales como frutas y verduras, para
ser procesadas, transformadas
y/o comercializadas como
productos industriales de mayor
valor para nuestros clientes.
Desde
1981
Director General
Ing. Juan Crisstomo Sarracino Ruiz
Categora
Industria Grande
No. de empleados
620 colaboradores
Ubicacin
Jacona, Michoacn
AGRANA FRUIT
MXICO S.A DE C.V
09
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
EMPAQUE
A partir del 2007, esta actividad inici operaciones
orientada a la comercializacin de fruta fresca
empacada en campo para clientes norteamericanos
que venden el producto con su marca en cadenas
de supermercados. Los principales competidores se
encuentran diferenciados por zonas geogrcas y
por temporalidad de la fruta.
Nace en 1981 como SIASPORT en la Ciudad de Zamora,
Michoacn, Mxico, siendo una lial de SIAS MPA
(Francia), desde entonces y posteriormente como
Atys y ahora como Agrana, hemos acompaado el
crecimiento del mercado de productos lcteos.
Actualmente contamos con una plantilla de 620 co-
laboradores entre permanentes y temporales, en tres
unidades de negocio: packing, preparados de frutas y
la ms reciente llamada empaque.
PACKING
Esta actividad se enfoca a transformar frutas frescas
en purs y frutas congeladas. El objetivo principal es
proveer al Grupo Agrana de frutas congeladas que se
producen en Mxico (fresa, mango, pltano, ciruela,
guayaba y algunas otras). Hasta el 2007, esta
actividad estaba totalmente dirigida a abastecer las
necesidades de fruta del grupo a precios de mercado,
sin embargo, a partir del 2008, se inicia con la aper-
tura hacia clientes externos; alineados a la estrategia
de diversicacin y desarrollo de los mercados
maximizando la utilizacin de la capacidad instalada.
El mercado de frutas congeladas es muy competido y
se ve afectado por la sobre demanda de frutas a nivel
mundial y el precio internacional de stas; propiciado
por la restriccin en la disponibilidad de fruta deriva-
do de los cambios climticos mundiales.
PREPARADOS
Se enfoca en la fabricacin de bases estabiliza-
das de frutas (fruta, estabilizantes, colorantes,
saborizantes, edulcorantes, vitaminas, etc.) para
la industria del yogurt, panicacin, contera
y bebidas en el mercado nacional, Estados Uni-
dos de Norteamrica, El Salvador, Guatemala,
Repblica Dominicana, Costa Rica y Panam.
Esta actividad tiene
alrededor de 50 clientes
entre los cuales se
encuentran los lderes del
mercado nacional
e internacional.
El mercado de preparados de frutas es muy sensible
a la sobredemanda y precios internacionales de la
mayora de sus materias primas como son las frutas
y aquellas derivadas de productos del campo como
almidones, fructosa, azcar, entre otras; as como
tambin al poder adquisitivo del consumidor, ya que
nuestro producto es incorporado a bienes de con-
sumo nal como yogurt, galletas, helados, etctera.
que no son artculos de la canasta bsica; lo cual ha
generado la disminucin gradual de los mrgenes de
ganancia en esta actividad.
Por ello a partir de 2009 se inici con el proceso de
osmodeshidratacin de frutas (retirar agua de las
frutas e incorporar slidos en su estructura molecu-
lar). Como primera etapa hemos incursionado en el
mercado de panicacin y las frutas que se procesan
son fresa, manzana y pia.
Las cadenas de valor de
Preparados de fruta y packing
en las que Agrana Fruit Mxico
participa estn estructuradas
de la siguiente manera:
PRLPARA00S 0L FR0TA
Tenemos presencia en la
agroindustria en los segmentos
de helados, lcteos frescos,
panicacin, bebidas acuosas y
de soya principalmente; stos son
atendidos tanto a nivel nacional
como en el suroeste de Estados
Unidos, Centro Amrica, Pases del
Pacto Andino y el Caribe.
PACKI NG
Con esta actividad igualmente
dentro de la agroindustria;
los sectores contemplados
son: frutas congeladas para la
industria, los supermercados
y productos para repostera y
helados en el mercado nacional,
norteamericano y europeo.
Por otro lado la cadena de valor
del Empaque es la siguiente:
MODELO DE NEGOCIO
LMPA0L
Nos enfocamos en la exporta-
cin de frutas frescas, princi-
palmente fresas y zarzamoras,
para su comercializacin en
cadenas de supermercados en
Estados Unidos.
ESTRATEGIA, CAPACIDADES CLAVE
Y LNEAS ESTRATGICAS
Para responder a los retos que
nos presenta el entorno de estas
cadenas de valor, hemos denido
nuestra estrategia, las capacida-
des clave y las lneas estratgicas
bajo las cuales se fundamenta el
crecimiento de la organizacin.
-
Lneas estratgicas:
Agrana Fruit Mxico
L1
Convertirnos en
el socio preferido
de los clientes:
Partneship con
los clientes.
Incrementar
la participacin
de mercado de
dairy, nuevas
aplicaciones y
otros negocios.
L4
Reforzar
la cultura
organizacional
con marcado
enfoque a la
innovacin.
L5
L2
L3
Incrementar
la rentabilidad
del negocio.
Garantizar el
boleto de entrada
con los clientes
(calidad, precio
y servicio).
Las capacidades clave alineadas
a nuestra estrategia, generan
ventajas competitivas que
soportan el logro de la visin.
L6
Impulsar la
sustentabilidad.
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES OFRECIENDO CERCANA, FLEXIBILIDAD, INNOVACIN Y LIDE
RAZGO MUNDIAL PARA DUPLICAR LA UTILIDAD OPERATIVA DEL 20092014, LOGRANDO AL MENOS EL 50%
DE STA, FUERA DEL MERCADO DE PREPARADOS PARA YOGURT, HELADOS, PANIFICACIN Y BEBIDAS.
CERCAN A FLLXI 8I LI 0A0 I NN0VACI 0N LI DERAZGO
- Manejo de operaciones
del cliente
- Soporte tcnico
- Deteccin de necesidades
- Equipo humano
- Respuesta rpida
- Alianzas estratgicas
- Especicaciones acordes a
las necesidades
del cliente
- Desarrollo de nuevos
productos, servicios
y mercados
- Anlisis de tendencias
- Mercados y procesos
- Capacidad de generar
modelos de negocio
innovadores
- Modelos de gestin
- IT
- Prestigio de AFM
- Experiencia
Para el despliegue de las
estrategias trabajamos bajo dos
enfoques: procesos y proyectos
los cuales interactan en nuestro
Sistema Integrado de Gestin.
Dicho sistema es el resultado de la
evolucin de Agrana Fruit Mxico.
SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIN DE AGRANA FRUIT MXICO
AO CLRTI FI CACI 0NLS, PRLMI 0S Y RLC0N0CI MI LNT0S
1999 - Certicacin ISO 9002:1994
2004 - Certicacin ISO 9001:2000
2007 - Premio MICHOACN A LA CALIDAD
- Reconocimiento como Empresa comprometida con la educacin.
- Finalista PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
2008 - Certicacin como INDUSTRIA LIMPIA
- Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras
2009 - Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras
- Certicacin ISO 22000:2005
- Transicin a la norma ISO 9001:2008
- 2do. lugar Desafo Internacional de Ideas Agrana div. FRUTAS
- Certicacin como INDUSTRIA SEGURA
2010 - Distintivo EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE
- Certicacin como INDUSTRIA LIMPIA
- Premio de CALIDAD AGRANA divisin frutas
- Premio MICHOACN A LA CALIDAD
2011 - PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
- 2do. lugar Premio de CALIDAD AGRANA divisin frutas
- Distintivo EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE
MODELO DE LIDERAZGO
Bajo esta perspectiva el trabajo por procesos se
despliega con un liderazgo ejercido por un TOP
MANAGEMENT TEAM (Equipo de Alta Direccin) res-
ponsable del proceso, el cual se apoya para la gestin
en el MANAGEMENT TEAM (Equipo de Gestin). De la
misma forma, la ejecucin es llevada a cabo por el
OPERATIVE TEAM (Equipo Operativo).
Por otra parte, en el trabajo por proyectos se tiene
un PATROCINADOR (TOP MANAGEMENT) cuya funcin
es garantizar la disponibilidad de recursos para el
proyecto; adems, se tiene un LDER (MANAGEMENT
TEAM) que realiza las labores de gestin del proyecto,
y por ltimo, se cuenta con un equipo de proyecto
(OPERATIVE TEAM) el cual ejecuta las diferentes acti-
vidades programadas a lo largo de la vida del mismo.
En ambos casos, los lderes llevan a cabo un proceso
de medicin, anlisis y mejora, basado en indicado-
res que les permitan tomar las acciones necesarias.
Un elemento esencial en el
despliegue de la estrategia es la
Innovacin, por lo cual en Agrana
Fruit Mxico tenemos denido
un modelo de innovacin el cual
nos permite traducir las nuevas
ideas en resultados tangibles
que mejoran nuestra posicin
competitiva e impactan a la
sustentabilidad del negocio.
El impacto de la estrategia en
la competitividad y sustenta-
bilidad se mide por indicadores
(macro) empleados para medir
nuestro desempeo en la crea-
cin de valor para el accionista,
determinados directamente por
nuestro corporativo, aunque
VOLUMEN
Este indicador denido est
directamente ligado a la medicin
del desempeo del cumplimiento
de la poltica y estrategia.
RECHAZOS
Esta grca muestra el nivel de
rechazos externos de la unidad de
negocio de preparados, el cual se
encuentra por debajo de nuestros
valores referencia (la meta ms
baja de nuestros clientes y por
debajo del valor acumulado
de nuestro grupo Agrana).
DESARROLLO TECNOLGICO
Este indicador se compone de
dos elementos: el primero es el
incremento en el rendimiento
promedio de toneladas (tons)
de fresa por hectrea (ha).
El segundo son los niveles de
tecnicacin. La grca muestra
dichos niveles, en la que se ve
reejada el incremento en las
hectreas con mayor grado
de tecnicacin (tnel) y una
disminucin en las hectreas
con un menor grado de
tecnicacin (tradicional).
existen mltiples indicadores (micro) que son
medidos, controlados y mejorados, tales como das
de inventario, nmero de das de cuentas por cobrar
y pagar, mrgenes por producto, EBITA por cada
unidad de negocio, ujo de caja, etc. A continuacin
se muestran algunos de los principales indicadores:
IMAGEN DE AFM
AGRANA,
LA MEJORA NATURAL.
PARTICIPACIN DE MERCADO
Este medio de evaluacin
nos ayuda a conocer
nuestra posicin referencial
contra nuestro principal
competidor en el mercado
de Latinoamrica y Estados
Unidos de Norteamrica.

Un indicador muy importante
es la participacin de mercado,
la siguiente grca muestra
los resultados del indicador
en toneladas para el mercado
de preparados de frutas
(excepto panicacin) de AFM
y todos los competidores.
Barcel S.A. de C.V. Planta Lerma
es una empresa dedicada a la
fabricacin y comercializacin de
botanas saladas (snacks) con base
en maz, papa, cacahuate, extruidos
y otros ingredientes que se distingue
por llevar al consumidor una oferta
de productos y marcas altamente
diferenciadoras e innovadoras.
Desde
1990
Director General
Ing. Vctor Manuel Prez Martnez
Categora
Industria Grande
No. de empleados
958 colaboradores
Ubicacin
Lerma, Estado de Mxico
BARCEL S.A. DE C.V.
PLANTA LERMA
19
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
sorprender a los
consumidores con
sensaciones innovadoras y
divertidas que rompen con
lo establecido, al generar
un grado superior en la
entrega radical de valor
guardando la identidad
mexicana.
Las capacidades organizacionales que se han
mejorado a partir de la implantacin de la estrategia
de mercados y clientes, y que por ende nos hacen ser
diferente de nuestros competidores son:
Innovacin. Debido a la gama de productos inno-
vadores introducidos, repercutiendo esto en un
incremento en el volumen y monto de venta, as
como nuestra participacin de mercado.
Distribucin. Aumentando ecazmente nuestra red
de distribucin, para llegar cada vez a mayor nmero
de clientes y consumidores.
Cultura Barcel. Contando con personal con valores y
capacidades, que hagan que las cosas sucedan.
Barcel nace en los 70 cuando Grupo Bimbo adquiere
una fbrica de botanas en Quertaro, inicialmente la
empresa estaba constituida por Ricolino, productos
Nubar y Barcel del Norte. En 1990 nuestras operacio-
nes se extendieron a todos los rincones del pas y se
inauguraron las plantas de Barcel del Centro, Quer-
taro, Norte y Estado de Mxico. Nuestra misin es:
NUESTRO ENTORNO
Participamos en un mercado slido y consolidado, con
una tendencia regulatoria muy marcada en materia
nutricional y con consumidores que buscan productos
de vanguardia y de gran calidad. Ofrecemos produc-
tos innovadores que se adelantan a las tendencias del
mercado, con una oferta rentable y disponible acorde
a las necesidades de los consumidores.
Estamos acreditados ante la BASC (Business Alliance
for Secure Commerce) y tambin estamos certica-
dos por organismos externos en las normas HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Points), as como
tenemos el certicado de Industria Limpia (otorgado
por PROFEPA) y el certicado en ISO 9001:2008. Ac-
tualmente en Barcel nos destacamos por la innova-
cin en productos y nos sentimos orgullosos de tener
la mejor lnea de botanas, satisfaciendo todos los
gustos de nuestros consumidores.
Contamos con una gran variedad
de sabores y formas entre los que
sobresalen las papas fritas Chips
cuya elaboracin artesanal hacen
que se distingan en el mercado
por su inigualable crunch.
Somos creadores de conceptos
innovadores en el mercado con
sabores picantes tpicos de la
cocina mexicana.

Entre estos estn Takis la nica
takobotana. Entre la variedad de
nuestros productos tenemos las
Karameladas Pop favoritos entre
los ms jvenes de nuestros con-
sumidores. Asimismo, en la lnea
de semillas se destacan Hot Nuts
preferidos entre los adolescentes;
en tanto que Golden Nuts satisface
el exigente sabor de los adultos.
MODELO DE NEGOCIO
TLNLM0S CI NC0 LSTRATL6I AS 0L LMANAN
0L N0LSTRA VI SI 0N C0RP0RATI VA Y S0N:
D Empresa con marcas lderes y conables
para los consumidores.
D El proveedor preferido de nuestros clientes.
D Una empresa slida para accionistas
y la sociedad.
D Una empresa que ve hacia delante.
D Un lugar extraordinario para trabajar.
Las caractersticas del mercado en el que quere-
mos incursionar se basan en cinco ejes: placer,
salud, forma, practicidad y tica. La expectativa
de placer requiere de productos indulgentes con
sabores novedosos, productos calidad Premium
con ingredientes nobles o raros, productos para
darse el gusto o para mimarse olvidndose de
las rutinas o de las dietas. Para el caso de la
salud, el consumidor sabe que a travs de la
alimentacin se preserva su capital de vida ya
que requiere productos ms naturales (libres
de aditivos) con una preocupacin concreta por
consumir mayores cantidades de frutas y verdu-
ras. La expectativa de forma es la preocupacin
esttica sobre el cuidado de la lnea en todos los
momentos de consumo: platos fuertes, galletas,
sopas, botanas y snacking en general as como el
conocimiento sobre las caloras que consumen en
cada alimento.
N0LSTRA PR0P0LSTA 0L VAL0R
La propuesta de valor que tenemos en nuestra orga-
nizacin es ser la mejor opcin en botanas saladas
y dulces para quienes buscan sorprenderse con
sensaciones innovadoras y divertidas que rompen
con lo establecido al generar un grado superior en
la entrega radical de valor guardando la identidad
mexicana. Para determinar los recursos, capacidades
y competencias que soportan nuestra propuesta de
valor tomamos en cuenta los siguientes factores:
- Desarrollo de alianzas con proveedores y saboristas
- Estudios de usos y hbitos
- Estudios de innovacin, ideacin e inmersiones
CAPACI 0A0LS 0R6ANIZACI 0NALLS
Los recursos que utilizamos para desarrollar nuestra
capacidad clave en la Innovacin estn alineados
bajo cuatro perspectivas: Aprendizaje y Conocimiento,
Financiera, Procesos y Clientes. Hemos establecido
estrategias y proyectos particulares,
siendo algunos de ellos: rentabi-
lidad creciente, alta distribucin,
marcas de prestigio, productos
de alto valor percibido, creciente
presencia internacional y lderes
en innovacin. Para la capacidad
clave de distribucin contamos con
diferentes canales a travs de los
cuales brindamos servicio dife-
renciado para cada tipo de cliente,
por ejemplo: canal detalle, canal
autoservicios, canal tiendas de
conveniencia, canal mayoreo, canal de mquinas automticas (Autovend),
canal institucional. Respecto a la capacidad de Cultura Barcel los recursos
que tenemos son: integracin del personal de nuevo ingreso, formacin y
desarrollo, estrategia de comunicacin, encuestas y planes laborales, cultura
de trabajo en red, cultura de salud y seguridad, evaluacin del desempeo,
cultura de reconocimientos, liderazgo y cercana de los jefes, compensacin.
NUESTRA PLANEACIN
ESTRATGICA
Las deniciones fundamentales del negocio se revisan cada 5 aos.
La Direccin General, el Corporativo y las Organizaciones realizan las
metodologas propias de la Planeacin Estratgica para diagnosticar el
negocio y su entorno, decidiendo as las estrategias. Lo anterior sirve
como base para la gestin del negocio, apoyndose en el uso de indica-
dores y mtricas con el n de dar seguimiento.
PROCESOS
N0LSTR0S PR0VLL00RLS
La forma en que se administra la relacin con los
proveedores, para asegurar una adecuada integra-
cin a los requerimientos de la organizacin, evalua-
cin del desempeo y retroalimentacin se realiza
mediante el programa de Seleccin y Evaluacin de
Proveedores, para determinar su desempeo, retroa-
limentndolos de las brechas detectadas respecto al
servicio, tiempo de entrega, documentacin, limpieza
de transporte y calidad del material para el estableci-
mientos de acciones preventivas y/o correctivas.
El Premio Anual al Mejor Proveedor es otra forma
de medir el desempeo de nuestros proveedores
y reconocer que el Hacer un producto realmente
bueno es el resultado de aadir a nuestros procesos,
los ingredientes que un Proveedor de Excelencia debe
aportar como la calidad, la oportunidad y el servicio.
Los mtodos utilizados para estandarizar los procesos
y asegurar un alto nivel de conanza en el cum-
plimiento consistente de los requerimientos de los
clientes, se basan principalmente en el Control Esta-
dstico de Proceso; que se difunde en la organizacin
mediante cursos, tanto externos como internos, y
para incrementar la eciencia y efectividad de las
cadenas de procesos prioritarias que requieren me-
jora e innovacin, la organizacin aprende de otros
mediante una operacin de benchmarking, tanto
interna como externa. Las metodologas establecidas
para lograr la mejora sistemtica, innovacin,
simplicacin y disminucin de la variabilidad, con
el n de impactar favorablemente en la satisfaccin
del cliente y reduccin de costos, se basan princi-
palmente en la metodologa Kaizen, cuyo principio
es, que siempre se pueden hacer mejor las cosas.
Esta metodologa puede aplicarse no slo a procesos
operativos, sino tambin a administrativos.
SAL00, SL60RI 0A0
Y 8I LNLSTAR 0LL PLRS0NAL
rimientos que la normatividad,
en materia de salud y seguridad
solicita, tales como cumplir con
las condiciones de trabajo ade-
cuadas para su realizacin, ilu-
minacin, ventilacin, mobiliario
ergonmico, suciente espacio
de trabajo, entre otros; condi-
ciones que vienen establecidas
en la NOM-001-STPS-1999.Los
servicios de soporte que la orga-
nizacin proporciona al personal
y su familia para apoyar en su
bienestar, estn a disposicin de
todos aqullos que los requieran,
tales como: transporte de
personal, comedor, dormitorios,
estacionamiento para emplea-
dos, venta de producto a los co-
laboradores a precios especiales,
adems de consultorio mdico e
instalaciones deportivas. La forma como se aborda la salud y seguridad ocu-
pacional, es mediante el Modelo de Salud y Seguridad
establecido en todo el Grupo. Este modelo est sus-
tentando por cuatro elementos bsicos, Liderazgo,
Procesos y Acciones, Personal y Estructura.
Adicionalmente a esto, parte del modelo implica
que la organizacin cumpla con todos los reque-
RLSP0NSA8I LI 0A0 S0CI AL
Nuestro compromiso de responsabilidad social se
ve reejado en que es de gran satisfaccin para
nosotros ser una empresa que contribuye de manera
importante con el desarrollo econmico del pas,
dando empleo directo a ms de 16,000 personas a
nivel nacional.
Estamos enfocados a crear mayores oportunidades
para extender nuestros niveles de crecimiento y con
ello generar ms empleos que mejoren los niveles de
vida de ms familias en Mxico y en el mundo.
As mismo y continuando con este compromiso,
ahora Barcel es la primer empresa de botanas en el
mundo en incorporar empaques metalizados 100%
degradables en sus botanas y dulces integrndose
a la naturaleza en un perodo de 3 a 5 aos; a
comparacin con los convencionales que tardan de
100 a 400 aos en hacerlo. De esta manera, nuestro
compromiso en Organizacin Barcel, no slo es con
nuestros consumidores, ofrecindoles productos
y sensaciones innovadoras; sino tambin con el
cuidado del medio ambiente y el aseguramiento del
futuro del planeta.
La etiqueta nutrimental es una herramienta impor-
tante, que las empresas de alimentos pueden utilizar
para comunicar informacin esencial sobre el valor
nutritivo y la composicin de sus productos. Por ello,
a partir de 2009 implementamos una estrategia
global a travs de la cual todos nuestros productos
deben incluir en el frente de las etiquetas nutrimen-
tales del empaque, informacin de las caloras por
porcin (contenido energtico) de los mismos. sta
es una medida importante con la cual nuestros con-
sumidores podrn llevar a cabo una mejor decisin
sobre su dieta y estilo de vida.
A travs del Programa Comprometidos con el Medio
Ambiente, dirigimos nuestros esfuerzos en materia
ambiental a 5 lneas de accin: ahorro de energa,
reduccin de emisiones, ahorro de agua, manejo
integral de residuos slidos y responsabilidad social
en materia ambiental.
MODELO DE SEGURIDAD
Y SALUD
N0LSTRA 6LNTL
La empresa que queremos ser se
construye a travs de los lderes,
son ellos quienes, con su trabajo
y ejemplo llevan a la empresa
al logro de sus objetivos. Por
ello, nuestras polticas corpo-
rativas establecen que el jefe es
responsable de su personal: de
orientarlo, desde su induccin, y
favorecer su integracin, su des-
empeo productivo, su bienestar
y permanencia en la Empresa.
La columna vertebral de la em-
presa es su losofa empresarial.
Para la organizacin es de suma
importancia que el personal co-
nozca y haga parte de su forma
de vida la visin, misin, valores,
propsitos y cdigo de tica. Los
valores se comunican, refuerzan
e integran a las polticas de la
organizacin a travs de cursos
para su difusin y conocimiento,
apoyado con juntas de equipo,
donde adems se ven los resul-
tados de los indicadores de cada
rea, logrando retroalimentacin
de los dueos de los procesos
para mejorarlos.
Es muy importante que se
considere que al tratarse de una
organizacin Altamente pro-
ductiva y plenamente humana
la contribucin de las personas
es el punto focal de nuestros
valores, por lo tanto el respeto
a la dignidad de la persona es
fundamental en todos los niveles
e instancias de la organizacin,
al igual que la congruencia con
nuestra losofa nos lleva a vivir
un ambiente organizacional dirigido al bien ser y
bien estar de las personas y para todos nuestros
grupos de inters. En Barcel nuestra gente es el
eje, principio y n de la empresa. Desde los ltimos
tres aos nuestra estructura organizacional no ha
sufrido cambios y somos 839 colaboradores con
representacin sindical. En Barcel, creemos que la
persona es lo mas importante dentro de la organi-
zacin, es el centro de nuestros valores, la cual debe
ser tratada con Respeto, Conanza, Justicia y Afecto.
De igual forma, debemos procurar el desarrollo de
las personas ya que creemos en la capacidad y po-
tencial de cada una por tanto debemos promover la
comunicacin, participacin y facilitar el desarrollo
del ser humano. Todo esto sin olvidar la parte de
seguridad, la integridad fsica de nuestros colabo-
radores va por delante de la eciencia dentro de la
operacin y los resultados de la empresa.
RLS0LTA00S 0L C0MPLTITI VI 0A0
Y S0STLNTA8I LI 0A0
El logro de la mejora en los resultados es vital
para nuestra empresa, de manera que en Barcel
evaluamos y realizamos comparativos con respecto
a aos anteriores para la toma de decisiones. Hemos
mejorado ao con ao en cada uno de los indica-
dores como se muestra en las grcas. Raticamos
que nuestra organizacin es un slido jugador en
botanas saladas porque buscamos la vanguardia en
la innovacin ante el consumidor teniendo creciente
participacin de mercado en Mxico y un crecimiento
acelerado en el mercado de Estados Unidos en los
ltimos aos, siendo lderes en el desarrollo de
snacks saludables y un constante generador de valor
agregado neto. Lo que nos ha llevado a tener un
crecimiento del 58% en 5 aos, mientras que nuestra
competencia tan slo ha crecido un 34%. Con base
en nuestro compromiso con la sociedad y aunado a
nuestra capacidad clave de Inno-
vacin desarrollamos un proyecto
de investigacin tecnolgica de
snacks que, gracias al esfuerzo
de nuestro personal, concluy
exitosamente con la inauguracin
del Instituto de Investigacin y
Nutricin Grupo Bimbo en las
instalaciones de Barcel Lerma en
el 2008, siendo el primero en su
ramo a nivel mundial.
El esfuerzo realizado a travs
de nuestros 31 aos de vida se
ha visto recompensado con
la preferencia y conanza de
nuestros consumidores lo que
nos impulsa a seguir trabajando
para convertirnos en una de las
mejores empresas de alimentos
a nivel mundial, logrando que
Barcel S.A. de C.V. est cada vez
presente en el corazn de ms
personas y dando a conocer
nuestros productos mexicanos al
resto del mundo.
Se toma el valor obtenido en
2007 como 100% y el resto de
los aos como el crecimiento
obtenido debido a que es
informacin para uso exclusivo
de Organizacin Barcel.
Es una Institucin de Asistencia
Privada no lucrativa, constituida y
organizada conforme a la Ley de
Instituciones de Asistencia Privada
para el Distrito Federal (LIAPs).
Su historia se remonta a la
fundacin del Hospital Americano
en 1886 y del Sanatorio Cowdray en
1923, instituciones altruistas que
se unieron en 1941 para ayudar a
la comunidad a travs de servicios
asistenciales y dar origen a lo que
hoy es el Centro Mdico ABC.
Desde
1886
Director General
Alejandro Alfonso Daz
Categora
Salud
No. de empleados
2,348 colaboradores
Ubicacin
Observatorio y Santa Fe, Ciudad de Mxico
THE AMERICAN
BRITISH COWDRAY
MEDICAL CENTER I.A.P
CENTRO MDICO ABC
27
PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
El Centro Mdico ABC tiene como objetivo principal
fomentar la salud, el cuidado y la atencin de pa-
cientes a travs de servicios clnicos y programas
de educacin e investigacin.
PARA C0MPLI R C0N S0 MI SI 0N S0CI AL:
D Ofrece servicios hospitalarios del ms alto
nivel en todas las reas de la medicina, as
como servicios auxiliares de diagnstico y
tratamiento de calidad.
D Cuenta con programas de posgrado y de
educacin continua para especialistas en el
campo de la salud.
D Ofrece programas y servicios educativos
enfocados principalmente a fomentar un estilo
de vida saludable para pacientes y miembros
de la comunidad.
D Desarrolla programas de investigacin clnica y
de salud ambiental.
D Cuenta con Clnicas de Asistencia Privada para
brindar atencin mdica a personas de escasos
recursos de las zonas aledaas. Gracias a la
colaboracin altruista de miembros del cuerpo
mdico y damas voluntarias, las Clnicas de
Asistencia Privada Brimex ABC Dr. Isaac Blank
Lavsky y ABC Amistad benecian a ms de
10,000 pacientes al ao.
Las Clnicas de Asistencia Privada son un reejo de
su vocacin de servicio, experiencia y responsa-
bilidad que generan calidad de vida. Actualmente
el Centro Mdico ABC (Observatorio y Santa Fe)
est equipado con los ms modernos adelantos
tecnolgicos y cuenta con la colaboracin de ms
de 1,400 mdicos de 40 especialidades con amplia
experiencia. El Centro Mdico ABC mantiene un
enfoque en la especializacin, estableciendo como
elementos clave la calidad mdica y la seguridad
del paciente ofreciendo una capacidad instalada
de 300 camas. El profesionalismo y tica de su
talento humano es uno de sus diferenciadores en
la medicina privada del pas. Su plantilla asciende
a ms de 2,000 colaboradores en ambos campus.
Cuenta con acreditaciones nacionales (Consejo de
Salubridad General) e internacionales (Joint Commis-
sion International, Colegio Americano de Patologa y
Surgical Review Corporation), as como una alianza
estratgica con el Hospital Metodista de Houston,
Texas, Estados Unidos, para fortalecer la calidad y se-
guridad en la atencin de sus pacientes, buscando la
excelencia en los servicios hospitalarios. Ha estable-
cido un modelo de gestin basado en la mejora con-
tinua que le permite plantear objetivos estratgicos
que son utilizados como gua para establecer el de-
sarrollo del Plan de Calidad y Seguridad del Paciente.
N0LSTRA HI ST0RI A
Los orgenes del Centro Mdico
ABC datan de 1886, cuando el
22 de febrero el Embajador de
Estados Unidos y la Junta Direc-
tiva de la Sociedad Americana
de Benecencia colocaron la
primera piedra del Hospital
Americano en la calle de Gabino
Barreda No. 34, en la colonia San
Rafael, el cual abri sus puertas
el 12 de diciembre de ese mismo
ao. Esto fue posible gracias a
importantes donativos de diver-
sos lntropos que creyeron en
este noble proyecto de salud.
En 1911, la esposa del Ing.
Pearson, Annie Cass Pearson
(Lady Cowdray), enfermera de
profesin, fund Te Lady Cow-
dray District Nurses Association
en una casa ubicada en lo que
ahora es la calle de Antonio Caso
y Serapio Rendn. Al poco tiem-
po estas instalaciones resultaron
insucientes, por lo que en 1919
Lord Cowdray don un milln
AO 0I STI NCI 0NLS Y PRLMI 0S
2007 - El Laboratorio Clnico, despus de una rigurosa inspeccin en sitio por parte del Colegio
Americano de Patlogos (CAP), obtuvo esta importante certicacin, convirtindose en uno
de los ms de 7,000 laboratorios que tienen este reconocimiento en el mundo, lo que avala que
trabaja con los ms elevados estndares a nivel internacional (Accredited Laboratory).
- Certicacin del Laboratorio Clnico por ISO 9001-2000.
- Reconocimiento por la revista Gestin como lderes en servicios de salud.
- Premio TechMed por su avanzada tecnologa.
- Reconocimiento con el distintivo H, por cumplir con las normas de higiene.
2008 - Acreditacin de Joint Commission International (JCI), siendo la nica institucin de salud privada
en la ciudad de Mxico en conseguirla, adems de ser la primera y la nica en el pas que la obtuvo
simultneamente en sus dos campus. Periodo 2008-2011.
- 1 lugar - Premio SOMECASA Enrique Ruelas Barajas , 2008 Modelo de Calidad que incorpora
indicadores clnicos y de seguridad en un hospital privado de la ciudad de Mxico.
- Premio de Reconocimiento de la Academia Mexicana de Ciruga, A.C. y la Fundacin
Acadmica Aesculap Mxico, A.C.
- Distinguished Community Service Award, otorgado por la American Benevolent Society como
reconocimiento a sus servicios altruistas a sus pacientes.
2009 - Es el primer centro mdico en Mxico en obtener la certicacin del Consejo de Salubridad
General (CSG) con los criterios homologados con los de Joint Commission
International (JCI). Periodo 2009-2012.
- El Centro de Nutricin, Obesidad y Alteraciones Metablicas ABC en el Campus Observatorio
obtuvo el certicado de la Surgical Review Corporation (SRC) como Centro de Excelencia Internacional,
siendo as el nico Centro en Mxico experto en ciruga baritrica avalado por este Organismo.
- Reacreditacin por el Colegio Americano de Patlogos al Laboratorio Clnico.
2010 - Reconocimiento por parte de la Academia Mexicana de Ciruga y la Fundacin Academia Aesculap
Mxico, A.C., por ser una institucin forjadora de la salud en Mxico.
- Mencin Honorca en el Premio C&D para la innovacin y mejores prcticas en Recursos Humanos.
- Reconocimiento como una de las Mejores Empresas para el Desarrollo y la Retencin del Talento entre
250 empresas mexicanas, por parte de un estudio realizado por la revista Expansin.
- Reconocimiento de la Secretara de Salud por haber obtenido un alto nivel de cumplimento
en estndares de calidad y seguridad para el paciente.
- Reconocimiento del CONACYT y registro del RENIECYT, que permiten que realicen investigaciones.
- Reconocimiento con el distintivo H por cumplir con las normas de higiene.
de pesos para la compra de un terreno de 33,000
m2 en la calle de Mariano Escobedo, en la colonia
Anzures, donde se construy el Sanatorio Cowdray,
el cual fue inaugurado el 11 de noviembre de 1923,
conocido posteriormente como Hospital Ingls. El
4 de julio de 1941 se fusionan el Hospital Americano
y el Sanatorio Cowdray para dar origen a Te
American British Cowdray Hospital, I.A.P., conocido
hoy como el Centro Mdico ABC, quedando como
sede las instalaciones de Mariano Escobedo. En
1952 se fund la Asociacin Mdica con el n de
promover el desarrollo acadmico y las actividades
de educacin mdica continua. Un ao ms tarde,
en 1953, se cre el Grupo de Damas Voluntarias
(Pink Ladies), quienes con su labor lantrpica
han contribuido en benecio de los pacientes, del
cuerpo de enfermera del Centro Mdico ABC y la
comunidad en general. En 1987 se forma la Clnica
de Benecencia Amistad Britnico Mexicana (Bri-
mex ABC) la cual se cre para atender a personas
de escasos recursos que viven en la zona aledaa a
las instalaciones de la Institucin.
El 7 de enero de 1997, la
Institucin se convirti en
un centro de especialidades
mdicas denominado
Centro Mdico ABC.
En octubre de 2004 inicia operaciones el Campus Santa
Fe. Con la edicacin de este proyecto, la Institucin
agreg un captulo ms a su historia de xito forjada a
travs de los aos por patronos, directivos, mdicos,
colaboradores, voluntarios y donantes que desde
hace ms de un siglo han impulsado su crecimiento y
desarrollo. En enero de 2008 se inaugura el Centro de
Gineco-obstetricia y Pediatra en Santa Fe. Ante el reto
del crecimiento en Mxico de una de las enfermedades
ms devastadoras como es el cncer, el Centro Mdico
ABC inaugura el Centro de Cncer ABC en enero de
2009. Asimismo, en mayo de 2011 inicia operaciones
el Centro de Neurologa, Ortopedia y Rehabilitacin en
Campus Santa Fe.
FI LANTR0P A
El Centro Mdico ABC cuenta con la Fundacin
ABC, que por medio de la atraccin de recursos
lantrpicos, apoya el desarrollo de proyectos que
contribuyan a la atencin de sus pacientes y al pro-
greso de la medicina en Mxico. La Fundacin ABC
construye y mantiene relaciones de largo plazo con
miembros de la comunidad, adems de implementar
campaas nancieras para diversas necesidades del
Centro Mdico ABC.
V0L0NTARI A00
Grupo de Damas Voluntarias del Centro Mdico ABC,
conocido como las Pink Ladies, fundado en 1953,
se ha convertido en un sello distintivo de la Institu-
cin. Hoy est conformado por 120 socias activas,
25 asociadas y 10 voluntarias junior, quienes
donan ms de 50 mil horas de trabajo al ao. Las vo-
luntarias, quienes actualmente cuentan con el apoyo
de representantes del sexo masculino, brindan
apoyo a los pacientes y sus familiares, fomentan la salud
en las poblaciones marginadas, promoviendo tambin la
educacin y capacitacin del cuerpo de enfermera.
N0LSTR0 608I LRN0
La Asamblea General de Asociados es el rgano
supremo del Centro Mdico ABC, en ella se eligen
a los miembros del Patronato, que es el rgano
superior administrativo en la toma de decisiones
y est conformado por 18 miembros, 5 de nacio-
nalidad mexicana, 5 de nacionalidad americana,
5 de nacionalidad britnica y 3 ms de otras
nacionalidades. El Patronato ejecuta las funciones
de representacin legal y de administracin. Sus
miembros forman parte del mismo por un plazo
mximo de siete aos. Los Asociados de la Institu-
cin requieren de invitacin y aprobacin del Consejo
Consultivo del Patronato y contribuyen con cuotas y
donativos. El Director General es el responsable de la
su salud, y por la calidad
del servicio y calidez de
nuestra atencin.
- Por los mdicos y la comu-
nidad cientfica, por ser el
mejor lugar en el pas para
ejercer la profesin mdica
y por nuestra capacidad de
desarrollar nuevos profe-
sionales con alto grado de
especializacin y tica.
- Por nuestros empleados,
por ser un lugar para
trabajar que cuenta con un
ambiente de compromiso
con el alto desempeo, la
colaboracin
y el desarrollo profesional.
- Por la sociedad, debido a
la innovacin, profundidad
y amplitud de nuestros
servicios mdicos, as
como al impacto social que
nuestro programa de salud
pblica tiene en comunida-
des de escasos recursos.
administracin y el control de los bienes, los negocios
y las operaciones bajo la supervisin del Patronato y
de conformidad con los estatutos.
MI SI N
El Centro Mdico ABC es una Institucin de Asistencia
Privada (I.A.P.) dedicada al logro de la excelencia en la
promocin, restauracin y preservacin de la salud.
- Brindando un servicio seguro y de calidad, carac-
terizado por una orientacin al paciente.
- Proporcionando servicios mdicos de alta especialidad
y medicina general para todos nuestros pacientes.
- Formando profesionales de la salud altamente cali-
cados, a travs de instancias docentes diversicadas.
- Desarrollando programas de salud pblica en
comunidades de escasos recursos.
VI SI N
Ser reconocidos como el sistema de salud lder en
Mxico y Amrica Latina.
- Por los pacientes y sus familiares, por nuestra
efectividad en promover, mantener y restaurar
VALORES
Nuestra misin y visin se sustentan en los valores,
denidos por la palabra C0I 0AR:
C calidez: Brindar un trato sensible y considerado a
nuestros pacientes y sus familias.
U unin: Colaboramos unos con otros para
maximizar el valor de nuestra contribucin a
nuestros clientes.
I integridad: Actuamos guiados por principios
ticos en todo momento.
D disciplina: Denimos el rumbo de nuestros
logros con apego al cumplimiento de las normas y
polticas vigentes.
A actitud de servicio: Nos conduce una vocacin
de servicio por ayudar a nuestros pacientes.
R responsabilidad: Enfrentamos desafos de nuestra
labor con un espritu de calidad y mejora continua.
P0LTI CA 0L CALI 0A0
El Centro Mdico ABC proporciona a sus pacientes
y clientes una atencin integral, efectiva, eciente,
oportuna, humana y segura que les garantice satis-
facer sus necesidades en servicios de salud.
ENTORNO
TLN0LNCI AS
La reexin estratgica que se lleva a cabo en
el Centro Mdico ABC incluye distintos aspectos
relacionados con el sector salud. Uno de ellos es la
oferta de servicios, los cambios demogrcos y las
incidencias de distintos padecimientos en la pobla-
cin. Fruto de este anlisis se disearon estrategias
para mejorar la atencin al paciente y la oferta de
servicios de alta especialidad.
En Mxico la poblacin mayor de 65 aos en 2006
ascendi a poco ms de cinco millones de perso-
nas. En 2050 la estimacin de adultos mayores
representar 27.73% de la poblacin. Con un n-
mero ms grande de adultos mayores viviendo ms
tiempo, las enfermedades crnicas desplazarn a
las enfermedades transmisibles como principales
causas de muerte.
Estas condiciones concentran ahora ms de 65%
de todas las defunciones en este grupo de edad.
P08LACI 0N 0L A00LT0S MAY0RLS
0L 60, 65 Y 70 AN0S Y MS LN MLXI C0,
2006~2050. (MI LL0NLS 0L PLRS0NAS)
AOS P08LACI0N
T0TAL
60 AN0S
Y MS
65 AN0S
Y MS
70 AN0S
Y MS
2006 106,99 8,34 5,73 3,69
2007 108,06 8,64 5,94 3,84
2008 109,1 8,96 6,16 4
2009 110,12 9,31 6,4 4,15
2010 111,12 9,67 6,64 4,32
2015 115,89 11,85 8,04 5,23
2020 120,24 14,7 9,92 6,37
2025 124 18,08 12,39 7,92
2030 126,96 21,81 15,3 9,96
2035 129 25,74 18,48 12,35
2040 130,1 29,56 21,77 14,92
2045 130,32 33,01 24,87 17,52
2050 129,7 35,96 27,58 19,89
Fuente: Programa Nacional de Salud 2001-2006
Las variaciones demogrcas y
socioeconmicas contribuyen
en el largo plazo a cambiar
los patrones de salud y
enfermedad, y dan lugar a la
situacin que se ha denominado
transicin epidemiolgica.
La esperanza de vida en Mxico
produce un incremento, como
se muestra en las tablas com-
parativas con los pases de la
OCDE. De acuerdo con esto, se
requerir mayor atencin para
pacientes con enfermedades
cardiolgicas, oncolgicas y
degenerativas, que demandarn
recursos mdicos especializados.
Los cambios y retos identicados
direccionan hacia la adecuacin
en la prctica mdica de la
tecnologa que requieren los
servicios, fortaleciendo la segu-
ridad de los pacientes con una
atencin ms ecaz y eciente.
C
U
I
D
A
R
MERCADO
Dentro de este rubro existe una clasicacin depen-
diendo del objeto social que las conforma o la entidad a
la que pertenecen:
ASL60RA00RAS
Representan alrededor del 39% de los ingresos anua-
les del Centro Mdico ABC, las cuales se clasican en
nacionales, con un 89% de participacin, y extranje-
LSPLRANZA 0L VI 0A A 65 AN0S
PA S M0!LRLS
(LN AN0S)
H0M8RLS
(LN AN0S)
A0STRALI A 20,4 16,9
A0STRI A 19,4 16
8LL6I CA 19,6 15,5
CANA0 20,4 16,8
RLP08LI CA CHLCA 17,1 13,7
DI NAMARCA 18,3 15,2
FI NLAN0I A 19,6 15,6
FRANCI A 21,2 16,7
ALEMANI A 19,4 15,7
GRECI A 18,3 16,2
H0N6R A 16,5 12,7
I SLANDI A 19,7 18,1
I RLANDA 17,8 14,6
ITALI A 20,4 16,5
!AP0N 22,4 17,5
Fuente: OCDE stat
LSPLRANZA 0L VI 0A A 65 AN0S
PA S M0!LRLS
(LN AN0S)
H0M8RLS
(LN AN0S)
COREA 18,2 14,3
L0XLM80R60 19,7 15,5
MLXI C0 18,3 16,8
H0LAN0A 19,2 15,3
N0LVA ZLLAN0A 20 16,7
N0R0L6A 19,7 16
POLONI A 17,5 13,6
P0RT06AL 18,7 15,3
RLP08LI CA
ESLOVACA
16,5 12,9
ESPAA 20,4 16,6
S0LCI A 20 16,7
S0I ZA 20,7 16,9
T0R0 A 14,6 12,9
RLI N0 0NI 00 18,9 15,7
LSTA00S 0NI 00S 19,2 16,3
Fuente: OCDE stat
ras con 11% de participacin. Los
servicios que mayormente cubren
las aseguradoras estn enfocados
a la alta especialidad, lo cual
incluye, entre otros, la hospita-
lizacin, urgencias y servicios
clnicos de apoyo al diagnstico.
LMPRLSAS 0LL SLCT0R PRI VA00
- Nacionales
- Extranjeras
El Centro Mdico ABC colabora
de manera tripartita con
las empresas privadas y las
aseguradoras que tienen sus
plizas de gastos mdicos
mayores, generando esquemas
especficos de acuerdo con
las necesidades poblacio-
nales de cada compaa.
LMPRLSAS 608LRNAMLNTALLS
Existe una gran participacin con
hospitales del sector pblico a
travs de convenios especiales
que les ayudan a ampliar el
nmero de atenciones en
servicios de alta especialidad en
la poblacin aliada a stos, tal
es el caso del Seguro Popular.
C0MPLTLNCI A
Los roles de los mdicos y las
aseguradoras en la cadena de
valor son un elemento signi-
cativo en la competitividad del
Z0NA 6L06RFI CA 0L I NFL0LNCI A
Se extiende a 10 kilmetros a la redonda de los dos
campus (Observatorio y Santa Fe). Se estima que el
91% de los pacientes residen en la zona metropolitana
y el 9% en distintos puntos de la Repblica Mexicana
y en otros pases. El mercado objetivo se compone
por los grupos socioeconmicos de los niveles A/B,
C+ y C, los cuales representan el 15% del total de la
poblacin de la zona metropolitana; aproximada-
mente 3 millones de personas. En el mediano plazo se
estima que la participacin de mercado ser del 28%,
pudiendo incrementar su oferta hasta 500 camas.
CLI LNTLS
El Centro Mdico ABC contempla distintos clientes:

CLASI FI CACI 0N P0R TI P0 0L PA6A00R
Pacientes privados: Erogan de su patrimonio los
consumos de los servicios de salud.
Terceros pagadores: Compaas y entidades guber-
namentales que solventan el costo de los servicios de
salud que se proporcionan a sus aliados, derecho-
habientes o empleados.
C0LT0RA 0R6ANI ZACI 0NAL
Promueve el reconocimiento
de los colaboradores con el fin
de atraer, desarrollar y man-
tener al talento humano como
el elemento ms significativo
en la diferenciacin compe-
titiva, dentro de un marco de
calidad, tica y seguridad. La
Institucin permea la visin,
misin y valores, logrando
la alineacin del personal a
travs de actitud de servicio,
orientacin al paciente y
respeto a sus derechos,
facilitando el desarrollo de
una cultura organizacional
enfocada al paciente a travs
de la mejora continua.
6LSTI 0N 0RI LNTA0A AL
PACI LNTL PARA LA ML!0RA
0L LA CALI 0A0 Y SL60RI 0A0
Para lograr este factor
de xito se han adoptado
distintas iniciativas como la
acreditacin de Joint Com-
mission International (JCI),
el Consejo de Salubridad Ge-
neral (CSG) y el Colegio Ame-
ricano de Patlogos (CAP).
Este sistema ha contribuido a sostener el pres-
tigio que caracteriza a la Institucin su imagen
como prestadora de servicios de calidad superior
y excelencia mdica, fortaleciendo as sus
ventajas competitivas.
MODELO DE NEGOCIO
Centro Mdico ABC. Parte de la reexin estratgica
incluye los movimientos que realiza la competencia:
expansiones, aperturas, acreditaciones, nuevos
competidores y encuestas de preferencia de los
clientes. El Centro Mdico ABC est enfocado en el
paciente, por lo que su percepcin sobre los servicios
recibidos es la principal herramienta de evaluacin.
A falta de estadsticas precisas en relacin a la
medicina privada en Mxico, el comparativo con
la competencia se da en trminos de obtencin de
reconocimientos de calidad.
VLNTA!AS C0MPLTITI VAS
LI 0LRAZ60 LSTRATL6I C0.
LL LI 0LRAZ60 0LL CLNTR0 ML0I C0 A8C
SL 0L8L A:
D Un modelo de atencin centrado en el
paciente y su seguridad.
D Un cuerpo mdico altamente calificado.
D Un equipo de trabajo comprometido,
responsable y altamente capacitado.
D Un compromiso social demostrado por sus
resultados en sus Clnicas de Asistencia
Privada, la Divisin de Enseanza
e Investigacin, el respeto y cuidado
al medio ambiente.
D Un modelo de Centros de Alta
Especialidad, cimentado en la prctica
mdica grupal, la acreditacin en el
Sistema de Gestin de la Calidad y
Seguridad con criterios internacionales
(JCI) y nacionales (CSG), as como la
afiliacin con el Hospital Metodista de
Houston, Texas, Estados Unidos.
PR000CT0S Y SLRVI CI 0S
Los productos y servicios se desarrollan de confor-
midad con las necesidades del paciente, buscando
siempre el costo-benecio. Para el sector pblico se
generan tarifas con precios jos, incluyendo honora-
rios en servicios de alta especialidad.
Cabe destacar el convenio con el Seguro Popular,
el cual nos posiciona como la nica Institucin
privada para la atencin de pacientes peditricos
que requieren de trasplantes de mdula sea.
Se atienden a pacientes de todas las edades, en
prcticamente todas las especialidades mdicas,
constituyndose como un Sistema de Salud de
Tercer Nivel.

FACT0RLS CLAVL 0L LXIT0
En el Centro Mdico ABC se han identicado distintos
factores crticos de xito.
C0LRP0 ML0I C0
Integrado por profesionales que cumplen con los
requisitos de credencializacin determinados por
la Institucin, reuniendo a los mejores mdicos
del pas, lderes en cada una de sus especia-
lidades. Los mdicos cuentan con el apoyo de
la Institucin para la atencin de sus pacientes
dentro de las instalaciones, lo que permite el
mejoramiento continuo de los servicios de salud,
y como resultado final, garantizar una atencin
segura y la satisfaccin de los pacientes. Cada
ao el Centro Mdico ABC realiza a sus mdicos
una evaluacin del desempeo, para la cual
se tiene definido un sistema que establece que
deben mantenerse actualizados.
I NFRALSTR0CT0RA
El Centro Mdico ABC ha mostrado una tendencia
de crecimiento en estructura fsica, a travs de
la construccin de diversos Centros de Alta Es-
pecialidad como el Centro de Gineco-obstetricia
y Pediatra, el Centro de Cncer y el Centro de
Neurologa, Ortopedia y Rehabilitacin. De
esta forma se integran todos los servicios que
requiere el paciente para hacer ms eficiente
su atencin. Este enfoque permite fomentar la
productividad, innovacin y mejora continua.
- nfasis en diferenciadores no-
econmicos.
Calidad y seguridad en la
atencin clnica.
Lneas de Servicio.
Enseanza e investigacin.
Aliaciones internacionales.
Mantener el compromiso
social.
Continuar el compromiso con
el medio ambiente.
- Relacin con clientes.
SLRVICI0S LN AM80S CAMP0S
Centro Cardiovascular Medicasa
Centro de Vacunacin para Adultos Medicina Crtica y Terapia Intensiva
Centro Urolgico Medicina de Rehabilitacin
Ciruga Plstica y Reconstructiva Neurosiologa Clnica
Fisiologa Pulmonar e Inhaloterapia Ortopedia y Traumatologa
Hospitalizacin Pediatra
Radiologa e Imagen Molecular Unidad de Ciruga Ambulatoria
Urgencias Unidad de Endoscopa
Laboratorio Clnico y de Patologa Quirrgica
CAMP0S 08SLRVAT0RI0 CAMP0S SANTA FL
Banco de Sangre Centro Neurolgico
Unidad de Imagen Molecular PET-CT Centro de Gineco-obstetricia y Pediatra
Clnica de Nefrotrasplantes Medicina Preventiva
Ginecologa Centro de Ortopedia y Traumatologa
Unidad de Hemodilisis
Centro de Nutricin, Obesidad
y Alternaciones Metablicas
Centro de Cncer
PR0P0LSTA 0L VAL0R
El liderazgo contribuye al fortalecimiento
de las capacidades organizacionales, ayudando
a mantener el nivel competitivo definiendo el
rumbo y los objetivos estratgicos para
fortalecer las capacidades y orientar la ejecucin
para concretar la propuesta de valor del Centro
Mdico ABC. Para ello, se propuso una visin
proyectada para 2013 que fortalece su posicin
de liderazgo con base en:
- Modelo de crecimiento orgnico.
- Enfoque en alta especialidad.
CAPACI 0A0LS CLAVLS
Estn enfocadas a enfrentar los retos identi-
ficados con respecto a los pacientes, sobre la
base de la investigacin cientfica, la aplicacin
tecnolgica y la prctica mdica.
La estrategia de fortalecimiento de las capaci-
dades internas, ha conducido a la modificacin
de la organizacin de la atencin tradicional
por departamentos a un modelo de Lneas de
Servicio, que no se enfocan en las facilidades de-
partamentales, sino en los atributos de atencin
que requiere el paciente. Algo sin antecedentes
en Mxico.
El proceso de incorporacin de Lneas de Servicio
y el rediseo de los procesos ayud a poner en
prctica la estrategia, ofreciendo las mejores
herramientas para impulsar el crecimiento insti-
tucional a travs del desarrollo de Centros de Alta
Especialidad. De esta manera, es posible mantener
los niveles de calidad y seguridad del paciente, la
eciencia clnica, operativa y nanciera, lo cual
facilita la comunicacin, alineacin estratgica,
trabajo en equipo y mejora de procesos. Esta es-
tructura refuerza la enseanza, investigacin y alto
desempeo mdico.
HASTA LA FLCHA SL TI LNLN 0R6ANI ZA0AS
0CH0 L NLAS 0L SLRVI CI 0:
D Cncer.
D Cardiologa.
D Ciruga General.
D Pediatra.
D Gineco-obstetricia.
D Medicina Interna.
D Neurociencias.
D Ortopedia.
Dosis.
Va de administracin.
Presentaciones.
Frecuencia de la administracin.
Interacciones: medica-
mento-medicamento,
medicamento-alimento,
medicamento-resultado
de laboratorio.
- Documentar e informar al m-
dico oportunamente los riesgos
potenciales encontrados.
SI STLMA LLLCTR0NI C0 0L
N0TI FI CACI 0N 0L I NCI 0LNTLS
- Promover la documentacin y
anlisis de incidentes reportados
por el personal operativo,
noticando de forma voluntaria
los errores que se producen en
El Centro Mdico ABC, con el objetivo de mejorar la
seguridad de sus pacientes, desarroll su propio
modelo de gestin de la calidad y seguridad en la
atencin a travs de los siguientes sistemas:
- Expediente Mdico Electrnico (EME).
- Servicio de Farmacia Clnica.
- Sistema Electrnico de Noticacin de Incidentes
en los Procesos de Atencin.
LXPL0I LNTL ML0I C0
LLLCTR0NI C0 (LML)
- Lograr la capacidad de sintetizar y consolidar infor-
macin procedente de distintas fuentes y utilizarla
durante el proceso de toma de decisiones.
SLRVI CI 0 0L FARMACI A CL NI CA
- Evaluar en ms del 90% las prescripciones mdi-
cas antes de administrar los medicamentos a los
pacientes en los siguientes aspectos:
la prctica clnica habitual, para la realizacin de
acciones correctivas y preventivas, fortaleciendo la
cultura de calidad al intervenir en forma correctiva
y no punitiva.
RESULTADOS
La estrategia de calidad y seguridad en la atencin al
paciente gua la seleccin, capacitacin y desarrollo
del talento humano, lo cual es percibido por el pa-
ciente como un valor agregado. En 2009 disminuye-
ron en un 20% el nmero de quejas en comparacin a
2008. Estos resultados establecen el nivel competitivo
de acuerdo con la satisfaccin de los pacientes.
I N0I CA00RLS 0L SL60RI 0A0
Establecer indicadores permite evaluar, revisar y
mejorar la efectividad de la poltica y estrategia a
fin de fortalecer la competitividad y la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de cada uno de
los grupos de inters. Los pacientes se encuentran
ms seguros, segn los resultados obtenidos en
2009, resaltando los siguientes:
- La intervencin de procesos de mejora dio
como resultado la disminucin de la tasa de
infecciones intrahospitalarias en un 13.51% con
respecto al 2008.
- Incremento del 10% en el cumplimiento del llenado
de expedientes clnicos conforme a la NOM 168.
- Incremento del 11% en la realizacin de simulacros
programados cumpliendo la meta al 100%.
- Disminucin de las reacciones transfusionales
en un 28%.
C0RS0S 0L LSPLCIALIZACI0N
Anatoma Patolgica
Anestesia
Ciruga General
Cardiologa
Geriatra
Ginecologa y Obstetricia
Medicina Interna
Medicina Nuclear
Medicina del Enfermo en
Estado Crtico
Medicina de Urgencias
Neurosiologa Clnica
Ortopedia y Traumatologa
Patologa Clnica
C0RS0S 0L P0S6RA00
Anlisis de Imagen en
Inmunohistoqumica
Ciruga Endoscpica
Imagen Integral en Mama
Imagen Molecular
Resonancia Magntica
Tomografa Axial Computarizada
Endoscopa Gastrointestinal
Teraputica
Ultrasonido Doppler
Trasplante de Clulas
Hematopoyticas
Imagen Diagnstica y Teraputica
6LNLRACI0N 0L C0N0CIMILNT0 L INN0VACI0N
El Centro Mdico ABC cuenta con las siguientes
especialidades y cursos de posgrado, todas ellas con
reconocimiento de la Divisin de Estudios de Posgrado
de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico y por el Colegio correspondiente
a cada especialidad (ver tabla adjunta).
El total de mdicos residentes es de 175 y el de
mdicos internos es de 40. Ambos grupos provienen
de las siguientes universidades: Anhuac, La Salle,
Westhill, UNAM, Universidad Panamericana, el
Instituto Politcnico Nacional, as como universidades
de Guadalajara, Puebla, Quertaro, Estado de Mxico,
Hidalgo, Veracruz y Chihuahua.
El cuerpo mdico del Centro Mdico ABC, en conjunto
con el departamento de Enseanza Mdica, promueve
actividades para la generacin y difusin del conoci-
miento mdico a travs de la publicacin de libros de
especialidades como Medicina Interna, Ginecologa y
Ciruga General. De los resultados alcanzados por la
institucin de 2007 al 2009, resaltan los siguientes:
- Ms de 300 artculos cientcos publicados
en revistas indexadas.
- Ms de 100 tesis (de licenciatura, especializacin,
maestra y doctorales).
- Ms de 100 especialistas de diferentes ramas con
titulacin oportuna al 100%.
- Ms de 225 talleres y cursos de actualizacin y
especializacin en ciruga experimental.
- Ms de 10 libros publicados.
- Reconocimiento como institucin cientca
y tecnolgica por el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa.
- Reconocimiento por su calidad en la investigacin
al obtener en mltiples ocasiones primeros lugares
en diversos foros nacionales e internacionales.
C0MPR0MI S0 C0N LL ML0I 0 AM8I LNTL
El Centro Mdico ABC tiene entre sus objeti-
vos la reduccin de consumos energticos,
agua y el control de residuos peligrosos para
minimizar el impacto de sus actividades en
el medio ambiente. Adems de las acciones
mencionadas, en los proyectos de expansin
se incluyen prcticas de sustentabilidad.
Como ejemplo de ello, se tiene el sistema de pre-
calentamiento de agua con base en energa solar
instaladas en Campus Santa Fe, con el que se
ha logrado ahorro en el consumo de diesel. Otro
ejemplo es el pozo de infiltracin de agua pluvial
que se construy en ese mismo campus, con el
que se reinyecta al subsuelo el agua de lluvia que
se recolecta en las azoteas.
I MPACT0 S0CI AL 0L LAS ACTI VI 0A0LS
El Centro Mdico ABC cuenta con programas asisten-
ciales para brindar servicios mdicos de la ms alta
calidad a personas de escasos recursos econmicos.
La labor humanitaria de las Clnicas de Asistencia Pri-
vada han permitido desarrollar diversos programas
de benecio comunitario en colaboracin con las
autoridades del sector salud durante las semanas
nacionales de vacunacin como:
- Escuelas de diabetes.
- Escuelas de hipertensin.
- Deteccin oportuna de cncer.
- Programa de Escuela Saludable.
- Entrega de suplemento alimenticio
a nios y adultos mayores.
Como parte de sus servicios, destaca la Clnica de
Labio y Paladar Hendido, la cual atiende integral-
mente alrededor de 900 pacientes y realiza un
promedio de 136 cirugas anuales.
Como se observa en la siguiente grca la cantidad
de residuos peligrosos generados, redujo en un
14% en 2009.
En el Centro Mdico ABC
estn convencidos de que
todas sus acciones estn
encaminadas al bienestar
de sus pacientes.
La Comisin Federal de Electricidad
desde sus inicios en 1937, se ha
destacado por su servicio a la
sociedad y su rme participacin en
el desarrollo del pas, para mantener
la continuidad del servicio en el
suministro de energa elctrica con
seguridad, eciencia, calidad y costo
competitivo, con estndares de
clase mundial, proporcionando el
servicio de energa elctrica a 35.3
millones de clientes. La poblacin
con acceso al servicio de energa
elctrica en el pas es del 97.8%.
Desde
1994
Subdirector de Generacin
Ing. Luis Carlos Hernndez Ayala
Categora
Gobierno grande
No. de empleados
14,473 colaboradores
Ubicacin
lvaron Obregn, Cd. de Mxico
SUBDIRECCIN
DE GENERACIN CFE
39
PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
La Subdireccin de Generacin (SDG), como parte
esencial de la CFE, est considerada desde su funda-
cin, como un proceso estratgico y primordial cuyo
propsito es la Generacin de Energa Elctrica para
el Bienestar y la Competitividad de Mxico, bajo crite-
rios de excelencia operativa, competitividad interna-
cional, oportunidad de suministro y respeto al medio
ambiente. La SDG tiene una capacidad instalada
de 52,945 MW. Est constituida por cinco Gerencias
Regionales de Produccin, una Gerencia de Proyectos
Geotermoelctricos y la Sede de la Subdireccin.
TLCN0L06 A M0N0I AL S0STLNTA8LL
La SDG produce la energa elctrica del pas apro-
vechando sus recursos naturales, con la ms alta
tecnologa y con la bsqueda de la mayor utilizacin
de fuentes de generacin renovables (hidrulica,
geotrmica y elica) optimizando al mximo la
eciencia de los procesos que utilizan hidrocarburos.
Como se aprecia en la gura anterior, la utilizacin de
la energa renovable en Mxico es 11.9 % mayor que
la del resto del mundo.
I NFRALSTR0CT0RA TLCN0L06I CA
La SDG cuenta con 178 centrales de generacin en todo
el Pas, con un total de 713 unidades de generacin, las
cuales se encuentran ubicadas estratgicamente a lo
largo y ancho de Pas con el propsito de suministrar la
energa elctrica, de manera ptima, al Sistema Elc-
trico Nacional (SEN), el cual tiene una infraestructura
de 745,000 km de red de transmisin y distribucin,
con una cobertura nacional del 97.5%. Como respuesta
al crecimiento de la demanda del mercado actual y
futuro, de energa elctrica nacional e internacional,
y con el propsito de fortalecer la competitividad
internacional de CFE y de Mxico, se incrementar la
capacidad instalada, de acuerdo al Programa de Obras
en Inversiones del Sector Elctrico (POISE), en 37,615 MW
(74% de incremento de la capaci-
dad actual), en el periodo del 2012
al 2024 con una inversin estimada
de 42,500 millones de USD.
PR0CLS0 0L 6LNLRACI 0N
(TLCN0L06 AS PARA LA
6LNLRACI 0N 0L
LNLR6 A LLLCTRI CA)
La SDG cuenta con 4 opciones
para la generacin de energa
elctrica (tecnologas para
generacin), a travs de medios
termoelctricos, hidroelctricos,
geotermoelctrico y elicos,
siendo estas las fuentes de
generacin, la energa generada
por la SDG es entregada a las
reas de transmisin para su
transporte y entrega a las reas
de distribucin y comercializacin
de CFE, quienes la hacen llegar al
usuario nal, bajo la supervisin y
control del CENACE. Este proceso
se lleva a cabo mediante una serie
de transformaciones de energa
(Calorca/potencial a elctrica)
de forma contina en cada una
de las 178 centrales. La alta tec-
nologa de los equipos de control
programables (PLC) permite que el
proceso de generacin de energa
elctrica se efectue de manera
automtica y la red nacional de
bra ptica de CFE (22 mil kil-
metros) nos apoya en la gestin
Una de nuestras fortalezas
y estrategias clave es la
constante modernizacin
tecnolgica para alcanzar
la competitividad
internacional.
Comparacin de la
Produccin Elctrica por
fuente de generacin entre
Mxico y el Mundo.
Como soporte de los procesos de innovacin tecnol-
gica tenemos implementado un modelo de direccin
de clase mundial, comparable a otras organizaciones
ganadoras del premio nacional de calidad.
de la generacin, transporte, transformacin, distri-
bucin y entrega de la energa hasta el usuario nal.
Adems, la red nacional de bra ptica proporciona
a la SDG los servicios de comunicacin digital de alta
capacidad, conabilidad y calidad que se requieren
para la seguridad y operacin del Sistema Elctrico
Nacional, as como para los sistemas de informacin
tcnico-administrativos del proceso de generacin.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
0R6ANIZACI 0N 0L ALT0 0LSLMPLN0
Con el propsito de asegurar la competitividad inter-
nacional y la generacin de valor para clientes, em-
presa, personal y sociedad, evolucionamos desde el
2005, de una estructura jerrquica tradicional a una
estructura plana, organizada con Equipos Naturales
de Alto Desempeo, los cuales se renen peridica-
mente con el propsito de analizar los indicadores
de desempeo de su rea de responsabilidad y tomar
decisiones/acciones en un proceso sistemtico de
innovacin y mejora continua.
CAPACIDAD EFECTIVA
INSTALADA
M00LL0 0L 0I RLCCI 0N 0L CLASL M0N0I AL
Tenemos operando, desde 2005, el MDCM con el
propsito de gestionar y mejorar los sistemas y
procesos en la SDG, para generar consistentemente
valor a los cuatro grupos de inters: clientes,
empresa, personal y sociedad y consolidar la visin
de CFE de ser una Empresa de Clase Mundial. Este
modelo est alineado al Modelo Nacional para la
Competitividad y establece el rumbo estratgico de
la SDG. El adoptar este modelo orienta a la SDG a un
proceso de cambio como estrategia competitiva,
lo cual motiva a desarrollar estrategias y prcticas
diferenciadoras. Este modelo es una ventaja
competitiva ya que impulsa integralmente hacia
una cultura de mejora continua de innovacin y
de creacin de valor. Es una gua que nos ayuda
a mejorar el entorno de la organizacin y nos
facilita el entendimiento como un ente nico. La
necesidad de enfrentarse a los retos y riesgos
denidos en el rumbo estratgico de la SDG motiv
la identicacin e implementacin del Modelo de
Direccin de Clase Mundial, lo que le ha permitido
a la Subdireccin de Generacin soportada en el
liderazgo, generar valor para los cuatro grupos de
inters con resultados concretos y objetivos que
superen sus expectativas. El MDCM est alineado
a los requerimientos del Modelo Nacional para la
Competitividad (MNC) con enfoque de reexin
estratgica y de eciencia y efectividad en la ejecu-
cin de sus procesos y estrategias fundamentales.
CLIENTES
M00LL0 0L VAL0R
6LNLRA00 AL CLI LNTL
Y 0S0ARI 0S
Para generar valor a nuestros
clientes la SDG cuenta con el Mo-
delo de Valor Generado al Cliente y
usuarios, mediante el cual obtiene
el conocimiento completo y pro-
fundo de las necesidades actuales
y futuras del cliente y usuarios
nales de la energa elctrica, as
MODELO DE DIRECCIN DE
CLASE MUNDIAL
como la segmentacin y tendencias del mercado en
el que participa; considera establecer relaciones s-
lidas y duraderas con el cliente, se faculta al personal
con el que tiene contacto, para responder con opor-
tunidad, calidad y calidez a todos sus requerimientos
(comunicacin cordial, amable y permanente) con un
enfoque de mutua colaboracin. Evala de manera
sistemtica los factores que determinan la satisfac-
cin del cliente, como elemento bsico para disear
y mejorar procesos y sistemas relacionados con la
competitividad. El Modelo de valor generado al clien-
te permite a la SDG, anticiparse a las necesidades y
expectativas de su cliente, determinar sus requisitos
clave o factores crticos, dar respuesta efectiva a sus
TI P0 0L SL6LNTACI 0N % 6WH
IN00STRIAL 56.44 102,424
00MLSTIC0 26.75 48,540
COMERCIAL 7.39 13,417
AGRCOLA 5.12 9,299
SERVICIO 4.29 7,787
T0TAL 100 181,467
Segmentacin del mercado por usuario CFE
requerimientos y medir sistemticamente el nivel de
satisfaccin de los clientes. La medicin sistemtica y
anlisis del valor generado para el cliente y usuarios
de la energa elctrica, y la informacin obtenida por
las prcticas de conocimiento del cliente, permiten
a la SDG identicar reas de oportunidad y mejorar
su desempeo a n de lograr la total satisfaccin del
cliente y usuarios nales en un proceso sistemtico
de innovacin y mejora continua.
SI STLMA 0L SL6MLNTACI 0N
Y TLN0LNCI AS 0LL MLRCA00
El sistema tiene como propsitos dar respuesta a
las necesidades actuales y futuras de generacin
de energa elctrica en los mercados (Estados de la
Repblica Mexicana), que atiende nuestro cliente
CENACE, incluyendo los clientes de energa elctrica
que son atendidos por los cogeneradores, as como
los autoabastecedores, obtener y analizar los resul-
tados y tendencias del mercado de energa elctrica
en Mxico y en el mundo para proporcionar esta
informacin al Grupo Directivo de Competitividad de
la SDG, como informacin de entrada a los procesos
de planeacin integral y comparacin referencial.
RLS0LTA00S
Conocer las tendencias del com-
portamiento del mercado de ener-
ga elctrica mundial, nacional,
regional, Segmentacin de mer-
cado por Estado de la Repblica y
mbito geogrco del CENACE, in-
crementar la preferencia del cliente
(lealtad), conocer y anticiparnos a
las necesidades actuales y futuras
del cliente, teniendo adems el
Sistema del Comit de Servicio y
Atencin al Cliente, as como del
Sistema de Planeacin Integral.
Ante este panorama la SDG tiene
un mercado potencialmente atrac-
tivo que asegura su permanencia
en el mediano y largo plazo, con
una proyeccin de crecimiento
en la participacin del mercado,
mediante la mejora y competitivi-
dad de sus productos y servicios.
Los proyectos de modernizacin
y repotenciacin de las centrales
para incrementar su capacidad
instalada en los prximos aos
es una respuesta estratgica a
las tendencias de crecimiento
del mercado, a las alianzas con
el gobierno federal y a los niveles
de competitividad requeridos.
SISTLMA 0L CA0LNA 0L
VAL0R 6LNLRA00 CFL
El sistema nos permite identicar y conocer el valor que
reciben los clientes y consumidores nales de CFE y el
valor requerido (continuidad en el suministro, calidad
del suministro, precio competitivo y atencin apropia-
da), identicar y conocer el valor recibido por el cliente
CENACE y dems usuarios de la energa elctrica sobre
el valor generado en cada una de las etapas.
Representa la secuencia lgica que sigue la energa
elctrica para llegar hasta los centros de consumo
(usuarios nales de energa elctrica). Dene la re-
lacin cliente-proveedor existente entre las diversas
reas de CFE y otras empresas que intervienen en la
cadena de valor generado.
La formacin de una cultura de excelencia empresa-
rial tiene como propsito integrar la losofa, visin,
misin, valores, cdigo de tica y conducta, as como
los procesos de comunicacin y responsabilidad
social, siendo ste el marco general de la poltica y
estrategia de la SDG para generar valor a los cuatro
grupos de inters. La SDG aplica y desarrollar la mi-
sin y visin alineada a la poltica y estrategia denida
por la alta direccin a travs de acciones concretas
y proyectos operativos. La poltica y estrategia son
desarrolladas dentro de un marco de cultura de exce-
lencia empresarial buscando la generacin de valor.
La determinacin de los factores clave de xito tiene
PARMLTR0S 0L MI 0LN LL VAL0R 6LNLRA00
P0R LA S06 LN LA CA0LNA 0L VAL0R
Continuidad operativa (disponibilidad de la planta)
Cantidad de energa elctrica entregada
Costo competitivo
Conabilidad de unidades generadoras
Calidad de la energa elctrica
- Regulacin de frecuencia
- Regulacin de tensin
08!LTI V0S LSTRATL6I C0S
1. Garantizar el abasto del suministro elctrico
2. Incrementar la competitividad
3. Dar un buen servicio al cliente
4. Trabajar con criterios de desarrollo sustentable y
responsabilidad social
5. Participar en nuevas reas de oportunidad
6. Promover el liderazgo y desarrollo del personal
7. Contar con fortaleza nanciera
como propsito identicar y determinar aquellos que
sirven de impulso a la SDG para fortalecer su compe-
titividad dentro de la industria elctrica, asegurando
su vigencia en el entorno dinmico y cambiante.
PLANLACI 0N LSTRATL6I CA CFL/S06
El desarrollo de la planeacin estratgica de la
CFE est considerado en el Modelo de Direccin
de Clase Mundial (MDCM), lo que permite ase-
gurar su orientacin hacia la total satisfaccin
del cliente y dems grupos de inters logrando
de esta manera su posicionamiento estratgico,
as como identificar, conservar y fortalecer las
capacidades clave de la SDG, generar valor a los
cuatro grupos de inters, asegurar la competitivi-
dad internacional de la empresa
y la permanencia o sustentabili-
dad en el largo plazo.
08!LTIV0S LSTRATL6IC0S
La determinacin de los
objetivos estratgicos tiene
como propsito responder al
marco losco de la SDG (misin,
visin y valores), e identicar y ca-
pitalizar los factores clave de xito,
as como atender los factores cr-
ticos de riesgo a n de minimizar
su impacto en el desempeo
de la organizacin.
CAPACI 0A0LS CLAVL 0L LA S06
Se tienen identicadas las capacidades clave difciles
de imitar que generan ventajas competitivas; la
SDG integra tecnologa, conocimientos y relaciones
entre sus reas en forma armnica, teniendo como
objetivo responder a los retos futuros y ofrecer una
propuesta de valor diferente a la de nuestros com-
petidores. La SDG fortalece las capacidades clave a
travs de la gestin del conocimiento organizacional,
gestin de la tecnologa de informacin y la planea-
cin estratgica y operativa.
FACT0RLS CLAVLS 0L LXIT0
Son los elementos necesarios para competir en la
industria elctrica con la creacin de valor para sus
clientes en sus diferentes segmentos de mercado
que sirven de impulso a la SDG para posicionarla
en el lugar deseado en cuanto a su competitividad
dentro del mercado.
LSTRATL6I AS
Tiene como propsito tomar acciones a corto y me-
diano plazo que aseguren el cumplimiento a los ob-
jetivos estratgicos competitivos que dan respuesta
a las preocupaciones estratgicas e imperativas de
la organizacin y la permanencia de CFE y la SDG en
el largo plazo.
CAPACI 0A0LS CLAVL CFL~S06
CAPACI 0A0LS CLAVL S06 CAPACI 0A0LS CLAVL CFL
Tecnologa de clase mundial Buen gobierno corporativo
Control de voltaje en el SEN Marca CFE
Modelo de Direccin de Clase Mundial Sistema Elctrico Nacional
Organizacin de alto desempeo Centro Nacional Control de Energa CENACE
Tecnologa de informacin CFE Patrimonio intelectual y tecnolgico CFE
Sistema Integral de Gestin (Multisitios) Tecnologas para la generacin de Energa
Elctrica: nucleoelctrica
Experiencia en la operacin y mantenimiento
de unidades generadoras
Capacidad de respuesta a emergencia a
desastres naturales
Localizacin estratgica de nuestras centrales
generadoras
Sistema Nacional de Intercomunicacin con
bra ptica
Diversas tecnologas para la generacin
de Energa Elctrica
Integracin Vertical en la Cadena de Procesos
de Generacin, Transmisin, Distribucin y
Control de Energa
Control de frecuencia en el SEN
Tecnologa de comunicacin CFE
LIDERAZGO
Para la Comisin Federal de Electricidad (CFE) y la
Subdireccin de Generacin (SDG), ser una empresa
de clase mundial signica alcanzar la competitividad
internacional, para lo cual generamos consisten-
temente valor a nuestros cuatro grupos de inters:
clientes, empresa, personal y sociedad. Desde el ini-
cio de su operacin, la SDG, ha mostrado su liderazgo
en el proceso de generacin de energa elctrica,
contribuyendo al desarrollo del sector energtico en
el mbito nacional. Desde sus inicios en 1937 la CFE
se ha caracterizado por su labor
social bajo la losofa Electrici-
dad para el progreso de Mxico,
a partir de 1991 por el liderazgo
de la Direccin General, se insti-
tuye el programa institucional de
calidad y competitividad (PICC), el
cual se basa en los impulsores del
modelo nacional para la calidad
total, ahora modelo nacional para
la competitividad, orientado hacia
resultados de mayor competitivi-
dad para la CFE; congruente con
esta poltica y estrategia, la SDG
PR0YLCT0S CLAVL P0R LSTRATL6I A Y P0R 08!LTI V0 LSTRATL6I C0
08!LTI V0 FACT0R CLAVL 0L LXIT0 LSTRATL6I AS
Prestacin del servicio pblico
de energa elctrica
- Asegurar un margen de reserva econmico de capacidad de generacin.
- Ampliar la infraestructura elctrica de CFE.
- Garantizar el abasto de combustibles a largo plazo y a precios competitivos.
- Incrementar la cobertura de servicio elctrico.
- Operar, mantener, modernizar y rehabilitar la infraestructura elctrica en las
mejores condiciones de seguridad, calidad y costo incorporando las mejores prcticas.
Productividad - Reducir costos a partir de incrementar la eciencia en todos los procesos, simplicar
la regulacin interna y optimizar la utilizacin de los recursos al generar sinergias entre las reas.
- Conformar el Sistema Institucional de Informacin de CFE.
- Establecer un modelo dinmico de productividad y de evaluacin del desempeo.
- Regular, garantizar la seguridad y aplicar las tecnologas de informacin
y comunicaciones ms adecuadas.
Estndares internacionales
de productos y servicios
- Realizar benchmarking de procesos e implementar las mejores prcticas
internacionales aplicables.
Innovacin y Desarrollo - Fomentar la innovacin y el desarrollo tecnolgico en todos los procesos del suministro de energa
elctrica, as como en otros servicios relacionados, estableciendo un sistema para su gestin.
Superacin de las expectativas
de los clientes
- Impulsar la cultura de servicio y atencin al cliente orientada a la excelencia.
- Conocer las expectativas y la percepcin del cliente sobre la atencin y los servicios,
para ajustar los estndares.
- Innovar, modernizar y agregar valor a los servicios al cliente.
- Proporcionar los servicios no-elctricos con estndares superiores a las del mercado.
- Promover esquemas tarifarios que incluyan una gama de opciones para los clientes.
Responsabilidad social - Conformar el Modelo de Gobierno Corporativo de CFE.
- Promover en el personal una cultura de responsabilidad social.
Desarrollo sustentable - Promover la generacin de electricidad con tecnologas que disminuyan la emisin de gases de
efecto invernadero y reducir los impactos ambientales de las instalaciones en operacin.
- Promover la cultura de uso eciente de la energa entre los clientes.
Transparencia - Mantener la transparencia en la gestin de la empresa.
Desarrollo de nuevas reas
de oportunidad
- Desarrollar nuevos productos y servicios, considerando los mercados nacionales e internacionales
y establecer un plan de negocios por cada proyecto que incluya las polticas, facultades y recursos
que posibiliten su comercializacin.
Presencia internacional - Incursionar en los mercados internacionales comercializando y aprovechando la
infraestructura y el capital intelectual.
Estrategia institucional
de recursos humanos
- Implementar un programa que atienda el proceso integral de administracin de los recursos
humanos vinculado a los requerimientos de la empresa.
- Desarrollar en los trabajadores las competencias tcnicas y de liderazgo necesarias para el
desempeo de sus funciones, fomentando su seguridad y desarrollo integral, e implementar un
modelo de gestin del capital intelectual.
Cultura organizacional
y equidad de gnero
- Promover un adecuado clima organizacional y una cultura de no discriminacin
y equidad de gnero.
Fortalecimiento y optimizacin
de los recursos nancieros
- Proponer esquemas de tarifas basados en costos econmicos y nancieros ecientes.
- Determinar la eciencia de las actividades y servicios de los diferentes procesos.
Planeacin nanciera
de mediano plazo
- Desarrollar un sistema nanciero institucional que permita planear y presupuestar los requerimientos
nancieros de corto y mediano plazos, articulados con la operacin y crecimiento de la empresa.
C0MPLTITIVI0A0
S0MINISTR0
LLLCTRIC0
SLRVICI0
AL CLILNTL
0LSARR0LL0
S0STLNTA8LL Y
RLSP0NSA8ILI0A0
SOCIAL
PARTICIPAR
LN N0LVAS
RLAS 0L
0P0RT0NI0A0
LI0LRAZ60 Y
0LSARR0LL0
0L PLRS0NAL
F0RTALLZA
FINANCILRA
desarrolla, implanta y mantiene en funcionamiento
el Modelo de Direccin de Clase Mundial (MDCM)
que dene el rumbo estratgico de la organizacin
y contempla los mecanismos para el desarrollo y
evolucin de la estructura organizacional; a travs
del compromiso de los lderes garantizamos la gene-
racin de valor para los cuatro grupos de inters, la
sostenibilidad y la permanencia de la SDG en el largo
plazo; la gestin y mejora sistemtica de los procesos
de Generacin de Energa elctrica se sustenta con la
participacin y compromiso del personal de la SDG.
SI STLMA 0L LI 0LRAZ60.
El sistema tiene como propsito promover mediante el
ejemplo y actuacin de los lderes, la participacin entu-
siasta a todos los niveles, en la formacin de una cultura
de calidad y competitividad, con la bsqueda consistente
de generar valor a los cuatro grupos de inters: clientes,
empresa, personal y sociedad, la competitividad interna-
cional, la sostenibilidad y la permanencia en el largo plazo.
El sistema tiene su punto de partida en el MDCM, to-
ma como marco de referencia la losofa institucional
de CFE integrada por la misin, visin, valores, loso-
fa, cdigos de tica y de conducta, as como la co-
municacin y responsabilidad social; para conformar
el perl de la cultura organizacional, que junto con
la planeacin estratgica y operativa y la determi-
nacin de las capacidades clave son el impulso para
consolidarse como una empresa de clase mundial.
SI STLMA 0L 0I SLN0 0L PR000CT0S,
SLRVI CI 0S Y PR0CLS0S
El sistema tiene como propsitos garantizar la
satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente, mediante el diseo o mejora de los produc-
tos, procesos o servicios que demanda a la SDG,
garantizar su lealtad y preferencia, dar respuesta
a sus futuras necesidades, el desarrollo de nuevos
servicios para mercados futuros y garantizar la
competitividad mediante la actualizacin tecnolgi-
ca continua de los sistemas operativos y en su caso
la ampliacin de la capacidad instalada de la SDG.
El sistema tiene como base fundamental las
necesidades y expectativas del cliente, identi-
ficadas mediante los sistemas de conocimiento
de mercados y clientes, las cuales conjuntan los
requerimientos de otras reas de Comisin Fede-
ral de Electricidad que llevan a cabo el porteo y la
comercializacin de nuestro producto, de acuerdo
con las especificaciones tcnicas y la normativa
aplicable en la materia, as como los requisitos de
los usuarios finales de la energa elctrica. Con
base en las necesidades y expectativas de nuestro
cliente, la SDG establece su compromiso con el
cumplimiento de las mismas, mediante la formu-
lacin de un convenio de competitividad cliente-
organizacin, el cual se formula y formaliza en
los diferentes niveles de la SDG con el cliente.
0LSARR0LL0 0L LAS PLRS0NAS
Para la SDG es fundamental desarrollar integralmente
a su personal quien con su trabajo diario soporta la
operacin de los procesos y contribuye en forma in-
dividual o en equipo, para generar valor a los Cuatro
Grupos de Inters fortaleciendo la Competitividad y
Sostenibilidad de la Organizacin.
M00LL0 0L VAL0R
6LNLRA00 AL PLRS0NAL
Nuestro Modelo tiene como propsito asegurar el
Desarrollo Organizacional y el logro de las estrategias
de la SDG, a travs de contratar al mejor talento,
fortalecer sistemas de trabajo de alto desempeo,
Alineacin de la cadena de
valor generacin / procesos
clave produccin de energa
elctrica competitiva
desarrollar integralmente al per-
sonal y elevar su calidad de vida.
Somos una organizacin de
alto desempeo que fomenta
la responsabilidad, autocontrol
y facultamiento; se encuentra
soportada por el Sistema Integral
de Gestin que comprende las
tecnologas y sistemas para la
competitividad con diferentes
sistemas y estrategias (ISO-
9001, ISO14001,NMXSAST-001,
mantenimiento centrado en con-
abilidad PM/PS-SISPHAVAM, 5S`s,
ingeniera de calidad, seis sigma,
diseo experimental y control
estadstico de procesos, Modelo
de desempeo y competitividad
de las centrales) que propician la
participacin individual y grupal
mediante la formacin de Equipos
Naturales de Alto Desempeo
(ENADs), as mismo, se aprovecha
el potencial de los involucrados
con el objeto de mejorar sustan-
cialmente el desempeo operativo
de la SDG, a n de mantenernos
con estndares de clase mundial.
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
TLCN0L06 AS 0L I NF0RMACI 0N
La Subdireccin de Generacin ha evolucionado
a travs de los aos mediante la adopcin de
tecnologa avanzada para fortalecer las capacidades
organizacionales y ofrecer ventajas competitivas en
la operacin de la informacin y el conocimiento.
La obtencin de informacin ha venido sufriendo
cambios a la par de la tecnologa disponible, desde el
registro en libros y bitcoras en 1963, hasta la actua-
lidad utilizando la red Satelital y Fibra ptica de CFE
como medio que permite consultar informacin en
lnea instantnea e histrica de los diferentes equipos
clave del proceso de generacin de energa elctrica,
logrando tener la informacin disponible y oportuna
para la toma de decisiones. La SDG derivado de las
necesidades de la organizacin y sus objetivos ha
modernizado su infraestructura de tecnologas de
informacin y comunicaciones, se han desarrollado
mltiples sistemas de informa-
cin, se ha iniciado la implemen-
tacin de estndares y buenas
prcticas internacionales para la
gestin y gobierno de tecnologas
de informacin, se han implan-
tado soluciones para la obtencin
y manejo de la informacin
operativa de forma automtica de
las centrales y se han implantado
sistemas y tableros ejecutivos
para la toma de decisiones.
M00LL0 I NTL6RAL PARA LA
A0MI NI STRACI 0N 0L LA I NF0RMACI 0N,
ANLI SI S Y T0MA 0L 0LCI SI 0NLS
El sistema de informacin organizacional tiene como
propsito asegurar la competitividad de la SDG a tra-
vs de la implementacin de un modelo integral para
la administracin de la informacin y toma de deci-
siones, que asegura la conabilidad, validez, opor-
tunidad, integridad y seguridad de la informacin. El
modelo responde a las necesidades y requerimientos
a travs de procesos y sistemas de informacin, que
garantiza la continuidad operativa, efectividad del
proceso integral de planeacin, administracin del
proceso de generacin de energa elctrica y opera-
cin sistemtica del MDCM. Asimismo, se gestiona el
conocimiento organizacional considerando la expe-
riencia del personal, la tecnologa, los procesos y sis-
temas. Con ello se incrementa la competitividad y se
genera valor superior a los cuatro grupos de inters.
A partir del establecimiento del rumbo estratgico
y ciclo de vida de los sistemas de informacin se
disean los sistemas informticos que van a dar
soporte a las tecnologas de informacin necesarias
para generar valor a los diferentes grupos de inters.
Este conjunto de sistemas nos permite hacer una
anlisis de la informacin que nos ayuda a la toma
de decisiones basada en hechos y datos, con el resul-
tado obtenido podemos tomar acciones preventivas
y correctivas que nos ayudan a alinear la planeacin
estratgica y la operativa obteniendo una operacin
conable de nuestro proceso clave y los de apoyo.
RLSP0NSA8I LI 0A0 S0CI AL
El propsito de este modelo es garantizar que la
SDG sea una empresa ambiental y socialmente
responsable que cumple con la legislacin aplicable,
que promueve y desarrolla la generacin de energa
con fuentes no convencionales, el dilogo con la
sociedad y la transparencia de sus actividades,
mejorando el desempeo ambiental y el desem-
peo en su gestin social, encaminado a optimizar
el consumo de servicios pblicos y de suministros,
reducir, reciclar y conservar los recursos no reno-
vables, reducir el impacto de nuestro producto y el
compromiso con la sociedad.
RESULTADOS
DESEMPEO DEL SISTEMA DE REGULACIN
DE TENSIN
- Objetivo Estratgico:
Mantener la lealtad y preferencia del cliente ofre-
cindole servicios de calidad y alta tecnologa en el
suministro de energa elctrica.
- Qu mide:
La contribucin de las unidades generadoras de la
SDG para mantener el ndice de calidad de tensin del
SEN dentro de la banda de desempeo establecida
por el CENACE.
DESEMPEO DEL SISTEMA DE REGULACIN
DE FRECUENCIA
de ambas organizaciones. El Comit de Servicio
y Atencin al Cliente se integra por el personal
directivo de cada nivel de la SDG, concentra los
resultados de las mediciones efectuadas en la
operacin de los diversos sistemas. La informacin
recopilada es tomada como entrada para el proceso
de planeacin integral y para Diseo de productos,
servicios y procesos. Consolidando en proyectos
estrategicos como ejemplo La modernizacin
en Reguladores de velocidad y controles de Turbi-
nas que ha permitido una mayor aportacin a la
regulacin de lafrecuencia para reducir los
tiempos fuera del ancho de banda desde el ao
2005 y el resultado de las acciones de planeacin
- Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de valor generado al cliente, sistema de
comits regionales de conabilidad, regulacin y
comit de servicio y atencin al cliente.
- Qu mide:
La capacidad de la Subdireccin de generacin para
mantener la estabilidad y responder a las variaciones
de frecuencia del Sistema Elctrico Nacional.
- Cmo se mide:
A travs de la operacin y funcionamiento de:
Sistema integral de anlisis de informacin;
Sistema de control y adquisicin automtica de
datos (SCAAD) a nivel central, a nivel SDG Sistema
integrado CENACE-SDG (WEBPI) y del Sistema
Informtico Auditable de Control Integrado de
Gestin, fuentes de informacin del comit de
servicio y atencin al cliente.
- Relacin causal:
En las reuniones peridicas con el CENACE, se cap-
tan los requerimientos, necesidades y expectativas
y se da respuesta a los mismos. Se informa sobre
el avance en la atencin de proyectos, solicitudes,
quejas, reclamos e inconformidades y revisan
programas de trabajo conjunto, as como plantear
nuevos proyectos que aseguren la competitividad
hacia la constante mejora y
satisfaccin total del cliente ha
llevado a la SDG a reducir la va-
riabilidad del proceso mediante
el incremento en la participacin
de las unidades generadoras
en la Regulacin de Frecuencia,
y por lo tanto ha mejorado la
estabilidad del proceso de
generacin contando con un
Sistema Elctrico Nacional ms
estable y por consecuente de
mayor conabilidad hacia
los consumidores.
FRECUENCIA DE ACCIDENTES
Mantener y mejorar la seguridad y salud del personal
- Qu mide:
La cantidad de accidentes con tiempo perdido por cada
milln de horas - hombre de trabajo en un periodo anual.
- Cmo se mide:
A travs del Sistema Informtico de Seguridad y Salud
en el Trabajo (SISST) y el Sistema Informtico Audita-
ble de Control Integrado de Gestin.
- Relacin causal:
La tendencia positiva de los resultados muestran una
organizacin que reeja una cultura de prevencin de
accidentes, maniesta en el compromiso de los lderes
y del personal por la seguridad y salud, opera eciente y
efectivamente bajo los sistemas de liderazgo, gestin de
la seguridad y salud en el trabajo, modelo de calidad de
vida integral, desarrollo de competencias, aprendizaje
continuo, sistema integral de gestin y mejora del des-
empeo y competitividad de las centrales, entre otros. La
SDG cuenta con 178 centros de trabajo de los cuales 159 se
mantuvieron sin accidentes en el 2010, como ejemplo, la
C.T. Manuel lvarez Moreno tiene acumuladas 6 millones
de horas - hombre de exposicin al riesgo sin accidente,
as como 54 centrales de generacin con ms de 5 aos
sin accidentes y 111 con ms de un ao sin accidentes.
EMISIONES EVITADAS DE CO
2
DAS ANUALES DE CAPACITACIN
Modelo de Valor Generado al Personal, Sistemas de Lideraz-
go, de Calidad de Vida y Modelo de Desarrollo del Personal.
- Qu mide:
Representa el total de das promedio de formacin,
capacitacin y adiestramiento (Desarrollo de compe-
tencias), por ao que cada colaborador recibe.
- Cmo se mide:
A travs del Sistema Institucional de Capacitacin (SIC),
considera para el clculo la fuerza laboral permanente
y temporal de la SDG y el nmero de actividades de
capacitacin realizados en un periodo de un ao.
- Relacin causal:
Das anuales de Capacitacin: La operacin del
Sistema de Desarrollo de Competencias y Sistema de
Aprendizaje Continuo permiten asegurar la atencin
de las necedades de formacin, capacitacin y
adiestramiento, que contribuyen al desarrollo del
capital humano mediante la deteccin y atencin
de las necesidades reales. El indicador muestra
una tendencia positiva que reeja la cultura de la
capacitacin que existe en la institucin producto
de la solidez del Sistema Institucional de Capaci-
tacin en todos los centros de trabajo. El resultado
del 2009 se ve impactado por la contingencia
sanitaria y la cancelacin de cursos por la misma.
Ser referencia mundial en productividad, competitivi-
dad y tecnologa.
Modelo de Responsabilidad Social
Sistema Integral de Gestin
- Qu mide:
Las toneladas de bixido de carbono que dejaron de
emitirse a la atmsfera, por haber generado con fuentes
alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y elica.
- Cmo se mide:
De la generacin bruta total, Se calcula los MWh ge-
nerados con fuentes alternas. Se estima el volumen
de combustleo que dejo de utilizarse y se aplica un
factor para el clculo de emisiones de CO2. (Referen-
cia 1 Tonelada de combustleo = 2.928 Kg de CO2).
- Relacin causal:
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica
no convencionales y optimizar la generacin con
fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas
y elica, el benecio es dejar de utilizar combustibles
fsiles que causan un mayor impacto al ambiente.
Podemos observar que estamos por arriba de nues-
tras comparaciones referenciales.
UTILIDAD DE OPERACIN
dad y tecnologa.
Modelo de Valor Generado a Clientes/Modelo de
Gestin y Optimizacin de los Recursos.
- Qu mide:
Mide la relacin porcentual de los ingresos menos el
total de costos.
- Cmo se mide:
A travs de los estados de resultado nancieros de
mercado de energa y del Estado de Resultados para
empresas privadas.
- Relacin causal:
El aumento constante al precio de los energticos
provoca severas lesiones en la competitividad de la
industria, el comercio y la prestacin de servicios
en la economa mundial, ante esta situacin la SDG
mantiene en operacin efectiva el Sistema de Diseo de
Productos, Servicios y Procesos, como una estrategia
para contrarrestar los efectos de una economa global,
aspecto considerado como informacin de entrada al
Modelo de Planeacin Integral de la SDG, dando paso a
la planeacin y consolidacin de proyectos estratgi-
cos, reejndose en el 2010 en una mejora sustancial
de la eciencia trmica neta, adems de contar con
diversas fuentes de generacin la SDG satisface las
necesidades de energa elctrica del CENACE de manera
conable, segura y econmica, asegurando as la
permanencia en el largo plazo. Derivado de lo anterior
en utilidad de operacin, a travs de los aos la SDG
presenta un crecimiento en la utilidad de operacin
siendo el 2010 el ao con mejores utilidades de las es-
peradas, derivado de la utilizacin de carbn y gas en la
generacin de energa elctrica, lo que repercuti en la
baja de los costos variables, dando como resultado que
de cada dlar (USD) que ingresa como venta de energa
elctrica, 27 centavos de dlar son de utilidad operativa,
valor que est por encima de
otras empresas internacionales y
nacionales a partir del 2006 la SDG
presenta una tendencia de resul-
tados positivos la cual llega a su
mximo valor en el 2010, derivado
del alto desempeo tcnico de las
centrales de generacin, ya que de
cada dlar (USD) que ingresa como
venta de energa elctrica, cerca de
15 centavos de dlar son de utilidad
neta, valor que est por encima de
otras empresas internacionales.
RENTABILIDAD DEL ACTIVO
dad y tecnologa.
Modelo de Valor Generado a Clientes/Modelo de
Gestin y Optimizacin de los Recursos.
- Qu mide:
La eciencia con que se estn aprovechando los
recursos para generar un volumen de utilidades que
sea suciente para cubrir el costo de los pasivos y
dejar un remanente como utilidad.
- Cmo se mide:
Representa el porcentaje de los ingresos anuales
entre el total del activo de la empresa.
- Relacin causal:
Los resultados muestran una tendencia siempre a la
alza, lo que reeja las buenas prcticas que ha seguido
la SDG, posicionndonos en niveles superiores de
rentabilidad a empresas internacional es y en niveles de
empresas privadas como Grupo Modelo. La tendencia
mostrada es resultado de la efectividad del Modelo de
Planeacin Integral que es desplegada en proyectos
estratgicos que nos permiten mejorar la competitividad
de los diferentes procesos de generacin y la satisfaccin
de los requerimientos del cliente al suministrarle pro-
ductos y servicios competitivos en calidad y precio.
CLT-PGW es una empresa de
manufactura y comercializacin de
cristal de seguridad para la industria
automotriz de equipo original y de
repuesto, la estandarizacin de
los procesos es indispensable para
alcanzar sus altos requerimientos
y especicaciones, tanto de
producto como de servicio.
Con varios aos de experiencia pero
con una visin moderna, enfocada
en una sola losofa... Calidad.
Desde
1991
Director General
Ing. Isidro Villaseor
Categora
Industria Mediana
No. de empleados
303 colaboradores
Ubicacin
Tepeji del Ro, Hidalgo
CRISTAL LAMINADO O
TEMPLADO CLTPGW,
S.A. DE C.V.
57
PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
La historia de CLT-PGW se remonta hasta la
dcada de los 50, de manera informal y con ms
empeo que tcnica, cuando Don Carlos, inicia
un pequeo negocio con no ms de ocho perso-
nas y un horno de petrleo para la fabricacin de
plafones, vidrios y espejo, se ubic en la colonia
Vallejo, en el Distrito Federal, no existan los sis-
temas o productos actuales, pero s una creciente
necesidad de cristal.
Al principio, la inversin en maquinaria era muy
complicada ya que era muy cara en su importa-
cin e instalacin en nuestro pas, forzando a ser
diseada por l mismo con los costos que el m-
todo de prueba y error implicaban esto le dio la
habilidad de implementar una tecnologa nueva
de tubos de acero inoxidable con un sistema de
turbo sopladores en las que el calor se concen-
traba al interior del tubo, irradiando el calor en
una forma ms homognea (la ltima tecnologa
para este tipo de procesos), inicia la fabricacin
de parabrisas en su horno, aunque las primeras
piezas no eran muy buenas ni en calidad ni en
ptica, pero, bajo su filosofa de mejorar las
cosas, las fue perfeccionando. El sector de los
parabrisas involucraba seguridad y normas
a cumplir, pero ese no fue un obstculo para
Don Carlos. Siendo un hombre visionario, quiso
comenzar l solo en este negocio y arriesgarse a
cubrirlo. Sin embargo, pronto tuvo que tecnificar
los procesos y hacerlos de manera ms eficiente.
As, de manera inconsciente, entraba ya en el
mbito de la calidad, en los tiempos donde no
existan en Mxico un sistema que implementara
dicha cualidad en los procesos de produccin
ni en los productos.
fronteras, para lo cual dijo que
si nos van a abrir las fronteras,
debemos estar preparados. As
es que sus hijos Isidro y Enrique
tuvieron la encomienda de buscar
los mejores sistemas productivos
para fabricar parabrisas. Isidro
tena preparacin ya en Q1 (siste-
ma de calidad de Ford, impartido
en el Tec. de Monterrey) y parte de
su formacin en Inglaterra.
En estos tiempos, hubo una
discusin por el traslado de la
planta desde Naucalpan, entre
el Parque Industrial de Lerma y
el de Tepeji del Ro. En ese en-
tonces, la empresa se dio cuenta
de la escasez de mano de obra
en Toluca. En contraparte, en
Tepeji, aunque no exista gente
calicada, hubo la percepcin
de que la poblacin era ms
entusiasta, receptiva y con
ganas de aprender. El municipio
de inmediato se dio a la tarea
de apoyar en todo lo posible a la
instalacin de la empresa. En esta
planta, el sistema Q1 que ya tena el
Ingeniero Isidro, aunado a la visin
de Don Carlos Villaseor, hizo que,
ya no slo se estuviera trabajando
con un sistema rudimentario de
calidad, sino con uno ms avan-
zado, estratgico y bien denido,
donde lo primordial fue tener el
mejor proceso posible con la mejor
maquinaria, y as obtener el mejor
producto. Para 1994, la planta de
Tepeji exportaba ya a Centroamri-
ca y la parte sur de EUA (California,
Arizona y Nuevo Mxico) con muy
buena aceptacin.
Don Carlos, tena
otro enfoque
muy presente:
La producti vi dad.
Concntrense en hacer
ms con menos deca.
En 1986 se fusionan las plantas Vidrios y Espejos,
Procesadora de Vidrio Plano, y Cristal Templado en
una sola y bajo el cuidado y apoyo de su esposa Luz
en el rea de nanzas, nace Parabrisas CITSA de
Mxico en el Parque Industrial de Naucalpan.
Durante el tiempo que existi un gobierno con una
economa cerrada, es decir que tenias que consumir
lo que el pas fabricara no importando del todo su ca-
lidad aun cuando en el mercado internacional haba
otras opciones de compra. Durante la misma dcada
de los 80, Don. Carlos, vislumbr la apertura de las
PPG tena la necesidad de tener presencia en Mxico,
ya que sus clientes como Chrysler y General Motors le
solicitaban incrementar su integracin nacional, por
lo que dicha empresa tena la necesidad de entrar al
pas ya fuera de manera independiente o aliarse con
una compaa que tuviese una imagen y trayectoria
conable. As fue que en 1996 se concreta la primera
alianza comercial de Cristal Laminado o Templado
con PPG, donde sta ltima tuvo una participacin
del 25 %. PPG siendo una compaa con una
excelente presencia en el ramo automotriz a nivel
internacional desde 1887...
PPG... fue de l as
pioneras del rubro en
EUA haciendo alianzas
con las principales
marcas de vehculos
como Ford, GM y Chrysler
ha participado con
estas compaas
como desarrolladora
de tecnologa.
La filosofa de calidad te
permite abaratar costos y los
errores que existan se pudieran
corregir de manera casi auto-
mtica, dndote la capacidad
de aprender de tus errores y no
volverlos a generar, al hacer
que dicha filosofa permeara a
toda la empresa empezando por
el director, hasta el empleado
situado en el ltimo escalafn
de estructura.
Este compromiso de todo
el personal permiti que se
implementara una filosofa de
superacin, donde se detecta
una necesidad del personal que
se resuelve con capacitacin
y el impulso de los empleados
para ayudarlos a crecer.
En 1999, PPG adquiere otro 25 % de CLT, sumando ya un
50 % de su participacin en la empresa. En el 2008 PPG
divisin automotriz se convierte en PGW aanzando sus
lazos con las compaas de equipo original en el mundo.
Actualmente, CLT-PGW labora en una superficie
de 37,785 m2 de terreno, 28,223 m2 de planta de
produccin, 4 lneas de corte y 4 hornos le dan
la capacidad para producir 50,000 parabrisas y
240,000 piezas templadas al mes.
CLT-PGW provee de cristales a plantas armadoras
como Chrysler, General Motors, Ford, Magna,
Inalfa, y otros clientes ms. La empresa tiene
presencia y atiende al mercado de Latinoamrica
y los pases miembros del TLC (Canad y Estados
Unidos) y se ha abierto paso a clientes del Viejo
Continente exportando recientemente a FIAT
en Polonia.
Su manufactura est respaldada por las normas
ISO-9002, ISO-14001 y QS 9000, TS16949, certifi-
caciones de la Norma Oficial Mexicana NOM y de
la Norma Europea R43 as como la de transporte
de E.U. DOT. Se encuentra en proceso para obtener
la certificacin CCC de los pases Asiticos.
DESCRIPCIN
DEL ENTORNO
QUE OPERA
TLN0LNCI AS
Para CLT-PGW, mantenerse en un modo competitivo
en el mercado internacional es la principal directiva
a futuro. Para alcanzar dicho objetivo, es necesario
seguir la losofa de mejora continua, reduccin de
costos y capacitacin constante del personal.
MERCADOS
El mercado automotriz es el que le abri las puertas
a CLT-PGW y se han establecido de manera denitiva.
Por el momento, no hay una posibilidad real que la
empresa pueda explorar otro tipo de mercados o
segmentos, principalmente porque la maquinaria
con que cuenta la empresa est especializada en la
industria automotriz.
En el mercado arquitectnico no existe an una
legislacin que permita la inclusin del cristal tem-
plado o laminado en otros sectores industriales.
Sin embargo, no est descartado que, en un futuro,
si se aprueba alguna ley, se implemente nueva
tecnologa y se abra a otros mercados.
CLI LNTLS
CLT-PGW tiene como clientes a tres de las ms
grandes compaas automotrices: Chrysler, GM
y Ford. Adems, cuenta dentro de su cartera con
Magna, Inalfa, Webasto, entre otras empresas ms.
C0MPLTLNCI A
Debido a que los clientes a los que atiende CLT-PGW
tienen presencia a nivel global, la competencia
se centra en las empresas internacionales que se
dedican al mismo ramo. Pero no por ello se deja
pasar a la industria nacional, donde se diferencian
de las dems por ser lderes en calidad y por darle
un mejor servicio al cliente.
DESCRIPCIN
DEL MODELO
DE NEGOCIO
un accidente y de utilizar esta
tecnologa de seguridad en la
fabricacin de cristal ms resis-
tente para los automviles.
FACT0RLS CLAVLS 0L LXIT0
Para CLT-PGW el principal factor
clave de xito es la gente, su
capacitacin y calidad implemen-
tados en la empresa, lo que hace
que la gente misma sea ms pro-
ductiva y as realice un producto
de primer nivel y que garantice
satisfaccin del cliente.
PR0P0LSTA 0L VAL0R
El servicio al cliente es la pro-
puesta de valor de la empresa,
lo logran a travs de ser una
compaa que le da cero pro-
blemas a los clientes gracias a la
estrategia de 0 ppm (cero piezas
defectuosas por milln), lo que, sin
lugar a dudas, deja satisfecho a
sus principales compradores.
PR000CT0
CLT-PGW fabrica laterales laminados que reducen
el sonido exterior entre 5 a 10 dB, dndole mayor
confort a los ocupantes, es un cristal que se rompe
con las caractersticas de un parabrisas no como los
dems laterales templados en partes muy pequeas
cayndose al piso. Este producto innovador queda
prcticamente completo en su gura.
A simple vista el producto que CLT-PGW elabora,
parece un cristal normal. Sin embargo, la dife-
rencia se encuentra justamente al momento de
CAPACI 0A0LS 0R6ANIZACI 0NALLS CLAVL
0L AC0LR00 A LSTRATL6I AS
El Ingeniero Isidro Villaseor, Director General de
CLT-PGW estimula mucho a sus empleados, al
decir que la propia gente es el recurso ms valioso
de la empresa. Se han preocupado mucho por la
prevencin y capacitacin del personal, lo que ha
desembocado en la productividad y eciencia,
factores que han contribuido a hacer de la empresa
una entidad exitosa.
COMERCI ALIZACI N
La estrategia principal de comercializacin se centra
en 2 ramas: equipo original y mercado de repuesto
nacional o internacional, los cuales abarcan un 80 %
y 20 % de la produccin de la empresa. En el merca-
do internacional, son los propios socios comerciales
los que cuentan con un sistema de distribucin,
CLT-PGW se encarga de mandar producto a un centro
de distribucin en los Estados Unidos; en el caso
nacional, hay varios distribuidores que se encargan
de colocar el producto directamente con sus clientes.
Dicha estrategia est basada en darle al cliente el
mejor precio posible con la mejor calidad posible.

C0ST0S
Un 70 % del total de capital generado por CTL-PGW
se destina a las materias primas y el 30 % restante
al proceso de produccin. Sin embargo, esto no es un
problema, debido, de nuevo, al factor capacitacin del
personal, mismo que desemboca en mayor producti-
vidad, la cual incrementa ao tras ao, haciendo ms
rentable la empresa y por lo tanto, ms competitiva.
ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO
Una estrategia exitosa a travs de todos los aos que
lleva operando la empresa es la atencin al cliente,
dndole conanza a travs de la respuesta pronta de sus
necesidades, ayudarndo a mejorar y hacerle sentir que
lo respaldarn ante cualquier situacin que se presente.
La crisis de 2008, fue como lo expresara el Ingeniero
Isidro Villaseor, un bache enorme, se implemen-
taron medidas drsticas pero necesarias, el adaptar
e implementar rpidamente estas decisiones por muy
difciles que fueron es su momento, como el recorte de
personal, reduccin de gastos, cancelacin de con-
tratos, la reduccin de costos y de la produccin. Fue
como logramos salir a ote pero de todas las crisis se
aprende, nos dimos cuenta que aunque hacamos bien
las cosas tenamos gente de mas, ahora producimos lo
mismo con un 20% menos de personal apuntalando la
losofa de hacer ms con menos.
a nivel internacional, han
sido los factores en donde se
nota la implementacin de los
programas que se ejecutan en
la empresa.
La poltica de calidad que se
sigue en CTL-PGW, as como
la capacitacin constante, el
apoyo hacia el personal y las
estrategias de comercializacin
a nivel internacional y nacio-
nal, desembocan en los tres
aspectos mencionados, lo cual
da cuenta de los alcances que
ahora tiene la organizacin.
ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS
DE LA EJECUCIN
Mejorar los ingresos, ganar clientes y entrar en
el terreno competitivo de la industria automotriz
La Unidad Mdica de Alta
Especialidad (UMAE) Hospital de
Cardiologa No. 34 del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS)
inici el funcionamiento de sus
servicios en agosto de 1995 como
Hospital Regional de Cardiologa.
Brinda atencin mdico quirrgica
a los derechohabientes de la regin
noreste del pas con enfermedades
cardiovasculares y del trax.
Desde
1995
Director General
Dr. Hctor David Martnez Chapa
Categora
Salud
No. de empleados
1,430 colaboradores
Ubicacin
Monterrey, Nuevo Len
UMAE HOSPITAL
DE CARDIOLOGA
NO. 34 IMSS
63
PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Como una estrategia administrativa del IMSS, a partir
del ao 2004 el Hospital Regional se convirti en UMAE
(Unidad Mdica de Alta Especialidad de tercer nivel de
atencin) con la intencin de descentralizar la toma
de decisiones y ofrecer servicios de alta capacidad
resolutiva, con un programa integrado de educacin
mdica e investigacin para fortalecer el sistema de
referencia y contra referencia de pacientes, brindando
atencin de alto nivel para enfermedades complejas
relacionadas con las especialidades de Cardiologa,
Neumologa, Ciruga Cardiovascular y Torcica en
pacientes adultos y peditricos.
La misin de la UMAE 34 se alinea a los principios
institucionales con la losofa de Atender pacientes
con enfermedades cardiovasculares y del trax con
oportunidad, seguridad y eciencia en el diagnstico
y tratamiento. Formar recursos humanos de alta
calidad en las especialidades involucradas, y generar
conocimiento signicativo mediante la investiga-
cin; con respeto a la dignidad humana, al medio
ambiente y en un estado de superacin continua.
Cumpliendo las expectativas de nuestros usuarios
y prestadores de servicio as como estndares de
certicacin internacional.
La visin del IMSS, se enmarca en un instituto que
transita gradual y efectivamente- hacia una estruc-
tura organizativa que le permite otorgar tres lneas de
servicios, operativamente independientes y a la vez
ecientes y ecaces, tanto en su interactuar interno
como externo, a lo cual este hospital se encuentra
alineado con la visin particular de Ser punto de refe-
rencia por la atencin mdica, oportuna y segura de las
enfermedades cardiovasculares y del trax, por formar
y capacitar profesionales tcnicos certicados en su
prevencin, diagnstico y tratamiento; y por contribuir
mediante la investigacin cientca y el humanismo
a mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios y
personal de esta unidad mdica. Con el cumplimiento
de estndares de certicacin internacional, con el ms
alto espritu de superacin continua. Con responsabili-
dad por la preservacin del medio ambiente.
La estructura del hospital est conformada por 288
camas hospitalarias totales que incluyen unidades de
cuidados intensivos post quirrgicos adultos, pedi-
tricos y neonatales; unidad de cuidados coronarios y
respiratorio; seis salas de quirfano con bombas de
T000 LST0 ML0I ANTL LA PRCTI CA
0I ARI A 0L L0S VAL0RLS:
D de superacin continua: capacidad
para perfeccionarse continuamente en el
conocimiento, habilidad y actitud.
D innovacin permanente: bsqueda continua
de procesos y tecnologas emergentes.
D evaluacin sistmica del desempeo:
medicin objetiva y metodologa del grado de
cumplimiento de las metas.
D responsabilidad social: el compromiso de la
institucin con la comunidad.
circulacin extracorprea; cuatro
salas de hemodinamia; una sala
de electrosiologa y veintids
consultorios. Un da tpico de
trabajo en este hospital desarrolla
para los derechohabientes del
IMSS un promedio de 136 consultas
de especialidad, 20 egresos
hospitalarios, 28 atenciones en
admisin continua, 7 cirugas pro-
gramada, 3 cirugas de urgencia,
3 aplicaciones de marcapasos, 22
procedimientos de hemodinamia
diagnstica y teraputica, 2,546
estudios de laboratorio, 113 estu-
dios de Rx, 7 estudios de medicina
nuclear, 142 estudios de electro
diagnstico, 59 ecocardiogramas,
6 broncoscopas y 40 sesiones
acadmicas departamentales.
El equipo de trabajo de todo el hospital est consti-
tuido por 1,430 plazas (44 de ellas de conanza y el
resto sindicalizadas) organizadas estructuralmente
en una direccin general y cuatro direcciones de rea
(mdica, administrativa, enfermera y educacin e
investigacin). El sta de direccin est constituido
por las divisiones de calidad, epidemiologa, ingenie-
ra biomdica, jurdico y el departamento de atencin
y orientacin al derechohabiente. El Organigrama in-
cluye 4 divisiones clnicas y una divisin de auxiliares
de diagnstico y tratamiento.
Es muy importante y necesario para la UMAE contar
con capital intelectual capacitado y actualizado con
el perl necesario para dar cumplimiento a las nece-
sidades de salud de la poblacin derechohabiente,
as como para desarrollar las estrategias y objetivos
establecidos para el manejo de los riesgos y retos
identicados mediante el enfoque estratgico.
Es por esta razn que el vnculo con universidades,
hospitales pblicos y privados de todo el pas e inter-
nacionales as como los programas para la investiga-
cin, capacitacin y formacin de recursos altamente
especializados constituye una de las fortalezas que
han permitido capitalizar y difundir el conocimiento
y experiencia adquiridos.
DESCRIPCIN DEL
ENTORNO EN EL
QUE OPERA
TLN0LNCI AS
Uno de los indicadores ms importantes para medir el
desarrollo de nuestro pas es la salud de la poblacin,
ya que un individuo sano es ms productivo y con-
tribuye a alcanzar los estndares de competitividad
requeridos en la actualidad, adems de incrementar
su calidad de vida.
El desarrollo en nuestro pas ha permitido que se
incremente la esperanza de vida de la poblacin; en el
2000 las personas de 60 aos ms representaban
6.8 por ciento de la poblacin total, en el 2050 las
personas de 60 aos ms representarn el 28 por
ciento de la poblacin total del pas. Este cambio de-
mogrco implica un crecimiento de la demanda en
salud de aproximadamente entre un 6 y un 7% anual.
Los factores relacionados con la atencin a
esta creciente poblacin se ven afectados a
su vez por aspectos :
LA POBLACIN
MERCADOS
La UMAE HC 34 no slo brinda servicios a los dere-
chohabientes del Estado de Nuevo Len; sino que
se otorga apoyo para la atencin de la poblacin
derechohabiente de los otros 7 estados del pas
que conforman la regin noreste conforme a la
regionalizacin operativa institucional: Tamau-
lipas, Coahuila, Chihuahua, Zacatecas, San Luis
Potos, Durango y Aguascalientes. En estos estados
habitan ms de 10 millones de derechohabientes
del IMSS, siendo aproximadamente el 3% de esta
poblacin quienes requieren atencin mdica de
alto nivel de especializacin.
RLT0S 0L LA 0MAL
RL0IRLCCI0NAMILNT0
LN C0RT0S PLAZ0S
- Mantener la consistencia de los servicios
a pesar de los cambios.
- Mantener la cantidad de los servicios y
optimizar la capacidad instalada.
- Mantener la productividad y oportunidad
SOCIAL
- Mantener las certicaciones y
licencias de fundamento.
- Mantener la satisfaccin de
los derechohabientes.
ECONMICO
- Desarrollo de proyectos para apoyar la
eciencia en la disponibilidad de los recursos.
- Presupuesto ejercido.
- Productividad.
TLCN0L06A
- Actualizacin y/o adquisicin de la tecnologa.
- Capacitacin del personal.
AM8ILNTAL
- Optimizar la estructura para la atencin.
- Residuos hospitalarios.
- Cirugas x quirfano.
- Ahorro de energa.
0LM06RFIC0
- Atencin oportuna de buena calidad
a la poblacin referida.
- Productividad.
- Oportunidad.
RILS60S 0L LA 0MAL
RL0IRLCCI0NAMILNT0
LN C0RT0S PLAZ0S
- Cambios peridicos generan
cambios de estrategias
- Modelo universal de salud.
SOCIAL
- Inspecciones para regulaciones en salud.
- Requerimientos para certicar la calidad
de nuestro servicios.
- Manejo de informacin por la poblacin.
ECONMICO
- Dependencia presupuestal de la tasa
de empleo.
- Presupuesto regulado y restringido.
- Sujeto a ley de adquisiciones.
TLCN0L06A
- Altos costo.
- Rpida velocidad de desarrollo.
AM8ILNTAL
- Hbitos de vida de la poblacin
altamente dainos.
- Migracin de ciudades.
0LM06RFIC0
- Envejecimiento de la poblacin.
- Transicin epidemiolgica (ms
enfermedades crnico degenerativas).
- Mayor sobrevida de recin nacidos por
deteccin oportuna de enfermedades
intrauterinas.
- Demogrcos: ms enfermedades crnico-
degenrativas en una poblacin creciente de adultos
mayores y mayor sobrevida por deteccin y trata-
miento oportuno de las enfermedades.
- Ambientales: hbitos alimenticios y costumbres
dainos para la salud as como el impacto al medio
ambiente con los desechos producto de la operacin.
- Econmicos: la demanda de la atencin a la salud
de pacientes de la tercera edad cuesta aproxima-
damente cinco veces ms que los pacientes que
estn entre los 24 y 35 aos, los servicios institu-
cionales dependen del presupuesto vinculado a la
tasa de empleo.
- Tecnolgicos: la velocidad de desarrollo de la
tecnologa es alta y con altos costos.
- Sociales: actualizar y documentar permanentemente
el desempeo del hospital para certicaciones de ca-
lidad, manejo de informacin por los medios masivos
de comunicacin y la poblacin cambiante.
- Redireccionamiento en cortos plazos: ante lo
cual mantener la calidad, seguridad, ecacia
y eciencia de los servicios atendiendo a la
demanda creciente de la comunidad derecho-
habiente con procesos altamente especializados
y cumpliendo con la normatividad ocial e
institucional se convierte en un reto en el que
las estrategias de desarrollo fundamentadas en
el anlisis permanente del comportamiento de
los procesos estratgicos, respaldados por el alto
nivel de compromiso, capacitacin y especiali-
zacin del personal son un factor determinante
para el cumplimiento de los objetivos estableci-
dos en la planeacin.
Regin del Noroeste del pas que recibe apoyo
en atencin de alta especialidad por parte
de la UMAE Hospital de Cardiologa No.34
CA0SAS 0L M0LRTL LN LL PAS
L0A0 / SLX0 M0!LRLS H0M8RLS
MLN0RLS
0L 1 AN0
- Daos respiratorios y cardiovasculares
- Malformaciones congnitas del sistema circulatorio
- Infecciones
1 A 4 AN0S - Otras causas externas de
traumatismos accidentales
- Enfermedades intestinales
causadas por infeccin
- Malformaciones congnitas
del sistema circulatorio
- Otras causas externas de
- Enfermedades intestinales
causadas por infeccin
- Accidentes de transporte
5 ~ 14 AN0S - Tumores malignos
- Agresiones
15 ~ 29 AN0S - Accidentes de transporte
- Tumores malignos
- Otras causas de traumatismos
- Agresiones
30 A 59 AN0S - Tumores malignos
- Diabetes mellitus
- Enfermedades del hgado
- Enfermedades del hgado
- Diabetes mellitus
- Tumores malignos
A00LT0S
MAY0RLS
- Diabetes melitus
- Enfermedades del corazn
- Tumores malignos
- Enfermedades del corazn
- Diabetes mellitus
- Tumores malignos
Fuente : INEGI
Cardiopata isqumica Arteroesclerosis perifrica
Malformaciones congenitas de los
tabiques cardaco
Cardiopata isqumica aguda
Aterosclerosis cardaca Enfermedad isqumica crnica
Asistencia y ajuste de dispositivos implantados Malformacin congnita del corazn
Trastornos venosos Tumor maligno de bronquios o pulmn
Fuente: SIMO UMAE HC34
A su vez, la UMAE representa en el Estado de Nuevo
Len el hospital de eleccin para pacientes con en-
fermedades de corazn y trax que requieren manejo
de alta especialidad y que son enviados mediante
un proceso de referencia a partir del segundo nivel
representado por los Hospitales Generales de Zona
No. 4, No. 6, No. 17 y No. 33 en el Estado de Nuevo
Len; y de tercer nivel representado por la UMAE
No. 25 (Hospital de Especialidades), la UMAE No. 23
(Hospital de Ginecologa y Obstetricia) y la UMAE No.
21 (Hospital de Traumatologa).
Otro grupo de impacto lo conforman los apoyos
otorgados a los pacientes referidos de la Secretara
de Salud, Hospital Universitario y Hospitales privados
mediante diferentes tipos de convenios.
CLI LNTLS
Esta UMAE ofrece alternativas de tratamiento y
resolucin a las enfermedades que originan la mayor
proporcin de muerte y enfermedad a la poblacin de
la regin noreste del pas; determinados por el estilo
de vida y otros factores predisponentes de riesgo
tales como los hbitos alimenticios, sedentarismo o
complicaciones relacionadas con la diabetes mellitus.
En las etapas iniciales de la vida (menores de un ao
y hasta los 4 aos en la poblacin femenina); las
malformaciones congnitas del sistema circulatorio
representan una de las principales causas de muerte.
De igual manera, las enfermedades del sistema car-
diovascular ocasionan la muerte los adultos mayores
incrementando su incidencia a partir de los 30 aos
con la diabetes mellitus como causa desencadenante
de las complicaciones cardiovasculares. Esta deman-
da creciente de servicios se vincula directamente con
las causas ms frecuentes de atencin en los proce-
sos de la consulta externa, admisin continua, hos-
pitalizacin y auxiliares de diagnstico y tratamiento.
0I A6N0STI C0S MS FRLC0LNTLS 0L
H0SPITALI ZACI 0N LN LA 0MAL HC 34
0I A6N0STI C0S MS FRLC0LNTLS 0L ATLNCI 0N
LN LA C0NS0LTA LXTLRNA 0L LA 0MAL HC 34
El Instituto Mexicano del Seguro Social otorga
servicios a ms de 40 millones de mexicanos, y
es la institucin de salud ms grande de Amrica
Latina que sirve a trabajadores regido por la
Ley del Seguro Social. Su participacin en el
mercado est claramente definida y orientada a
este tipo de poblacin asegurada o beneficiaria
de la regin noreste de nuestro pas, conforme
a la regionalizacin operativa institucional en el
esquema actual del Sistema de Salud Mexicano.
plejidad) mediante los proceso de referencia-contra
referencia que interrelacionan dichos niveles como
un sistema con el objetivo de brindar una atencin
integral. Por lo tanto, en el sistema de Atencin M-
dica del IMSS las unidades de tercer nivel de atencin
no cuentan con poblacin adscrita ja, sino que
otorgan servicios a aquella poblacin referida por el
segundo nivel de atencin mdica para la resolucin
de problemas de salud.
El enfoque estratgico de la poltica del IMSS ac-
tualmente est conformado por tres ejes rectores,
los cuales buscan atender los retos del quehacer
institucional y pueden circunscribirse como:
- Mejorar la percepcin de los servicios por
nuestros derechohabientes.
- Incrementar los ingresos y lograr un gasto
ms eciente y transparente para garantizar la
viabilidad nanciera de largo y mediano plazos.
- El pas est viviendo actualmente una transicin
hacia un esquema unicado de prestacin de
servicios de salud.
Esta UMAE se constituye como un elemento operativo
de dicho plan estratgico, con el compromiso de
trasladar a la operacin de sus servicios aquellos
DESCRIPCIN
DEL MODELO DE
NEGOCIO
C0MPLTLNCI A
Con una inversin en equipamiento de 100 mi-
llones 984 mil pesos para la atencin a la salud,
y una plantilla de 180 mdicos especialistas y
subespecialistas, 545 enfermeras especialistas y
generales, personal paramdico y administrativo
se ha desarrollado la tecnologa para llevar a cabo
procedimientos de alto nivel de complejidad tales
como ciruga cardiovascular (incluyendo trasplantes
de corazn), angioplasta trasluminal percutnea
para la deteccin y tratamiento de enfermedades
del corazn y arterias perifricas tales como infarto
del miocardio, y obstrucciones en arterias cartidas,
renales e iliacas (extremidades inferiores), as como
cateterismos cardacos y endoscopas.
elementos y proyectos que
competen al mbito del tercer
nivel de atencin; agregando a su
vez aquellos aspectos del entorno
propio identicados mediante el
anlisis estratgico para conso-
lidar internamente los objetivos
y las metas que le coneren sus
ventajas competitivas resumidas
en la eciencia en los procesos
y liderazgo en la aplicacin de
procedimientos vanguardistas, la
integracin de un equipo regional
multidisciplinario para la atencin
de pacientes graves con alta
inestabilidad y la generacin de
conocimiento y tecnologa en
procedimientos cardiovasculares
y del trax. Esta aplicacin ha
permitido mantener los servicios
institucionales en el liderazgo en
un mercado cambiante nacional
e internacional (dada la apertura
del turismo en salud del cual,
como ciudad fronteriza; tarde o
temprano podra disponer) en el
La atencin en la UMAE
representa el ltimo
eslabn de una cadena
de valor que inicia en el
primer nivel de atencin...
... (unidades de medicina familiar) en el Estado de
Nuevo Len y regin noreste del pas (que atiende
aprox. al 85% de los derechohabientes en aspectos
de educacin, prevencin, promocin y proteccin de
la salud) y del segundo nivel (atiende aprox. al 12% de
la poblacin asegurada en las especialidades bsicas
como pediatra, ciruga general, ginecologa y medi-
cina interna) a travs de los cuales uye la atencin
al tercer nivel (atencin aprox. al 3% de la poblacin
asegurada con padecimientos de alto nivel de com-
que la competencia abierta con otros sectores como
el privado ser una realidad en un Modelo de Sistema
nico de Salud. El fortalecer la viabilidad nanciera
como estrategia competitiva permitir mantener el
ciclo eciente de nanciamiento para continuar con
el otorgamiento de servicios de alta calidad en un
contexto en el cual el nivel de conocimiento de la po-
blacin respecto a la calidad de los Servicios de Salud
que deber recibir, le va permitiendo elegir aquellos
servicios que cubran sus necesidades y expectativas.
PR000CT0 / SLRVI CI 0
Ante los requerimientos de salud de la poblacin y la
disponibilidad de recursos humanos altamente com-
prometidos en un entorno de tecnologa de vanguardia,
los servicios de la UMAE 34 son otorgados mediante la
aplicacin de cinco procesos clave incluyendo servicios
de apoyo de diagnstico y tratamiento:
C0NS0LTA LXTLRNA
Pacientes ambulatorios adultos y peditricos referidos
con diagnsticos de enfermedades cardiovasculares
y de pulmn complejos y de difcil solucin. Los prin-
cipales motivos de atencin son la cardiopata is-
qumica (infarto o angina de pecho), malformaciones
congnitas del corazn, aterosclerosis, colocacin
o ajuste de dispositivos implantados (marcapasos),
trastornos venosos y trastornos del sueo.
A0MI SI 0N C0NTI N0A
Los pacientes referidos de segundo nivel o de la
consulta externa son recibidos a travs de Admisin
Continua, en donde son valorados de inmediato y
si se conrma la competencia de la UMAE para su
atencin se trasladan al servicio o rea hospitalaria
denitiva. La ruta crtica de los pacientes puede ser
atencin hemodinmica, quirrgica, internamiento
hospitalario o refrencia a otra unidad. El compromiso
es dar atencin inmediata en la admisin, establecer
el manejo antes de 3 horas y darlo de alta del servi-
cio con oportunidad.
CI R06 A
El paciente quirrgico es intervenido con opor-
tunidad conforme a los protocolos de seguridad.
El postoperatorio se lleva a cabo en la Unidad de
Cuidados Intensivos Postquirrgicos y posterior a
6R0P0S 0L INTLRLS SATISFACT0RLS
Pacientes con enfermedades
cardiovasculares y de trax con
alto nivel de complejidad en la
Regin Noreste del Pas
- Atencin oportuna y con calidad por mdicos espcialista
- Reincorporacin de los pacientes a su entorno
con calidad de vida
- Informacin sobre su padecimiento, prnstico
y ciudados generales
- Trato digno y atencin ecaz
Familiares de los pacientes
hospitalizados
- Informacin clara y suciente sobre el padecimiento,
pronstico y cuidados generales del paciente
Comunidad - Atencin oportuna y con calidad por mdicos
altamente capacitados
- Reincorporacin de los pacientes a su entorno
con mejor calidad de vida
Sector Salud Instituciona - Informacin sobre productividad, morbilidad y
mortalidad de la poblacin de la Regin Noreste de
la Repblica Mexicana
Hospitales Generales de Zona
que reeren a sus pacientes
para recibir atencin
- Atencin resolutiva para el problema motivo de envo
del paciente
- Educacin para el manejo y cuidados generales del
paciente posteriores al alta
Universidades e Instituciones
de Salud
- Enseanza tutorial por especialistas expertos en el
mbito de la cardiologa, anestesiologa, neumologa,
angiologa y cardiociruga
- Amplio campo clnico en la especialidad
Proveedores - Acuerdos sobre necesidades y requisitos en los insumos
para mantener una relacin de mutuo benecio
Personal de la UMAE - Fuente de trabajo y desarrollo econmico y profesional
para los trabajadores y sus familias
su estabilizacin, se traslada
a hospitalizacin para ser dado
de alta y continuar su manejo
en su Unidad de adscripcin en
el seundo nivel de atencin.

H0SPITALI ZACI 0N
Pacientes adultos, peditricos y
neonatos con los diagnsticos
ms frecuentes de aterosclerosis perifrica, cardiopa-
ta isqumica aguda, enfermedad isqumica crnica
cardaca, malformaciones congnitas del corazn,
tumores malignos de bronquios o pulmn y defectos
del tabique ventricular del corazn. El cuidado inte-
gral de enfermera es vital en esta etapa y consiste
en la atencin a los pacientes aplicando un riguroso
control del registro clnico y tratamiento, evaluando
los procedimientos bsicos y especiales. Los procesos
clave, se desempean mediante la coordinacin y el
compromiso de los procesos de apoyo teraputico as
como administrativos tales como abasto, personal,
conservacin y nanzas.
- C0LT0RA 0R6ANI ZACI 0NAL 0RI LNTA0A A LA I NN0VACI 0N
Y LA ML!0RA C0NTI N0A. Inicia en la induccin y se retroalimenta
mediante evaluacin y retroalimentacin permanente. Respaldada
con el Premio IMSS a la Calidad 2004, Premio IMSS a la Calidad 2009;
el Premio Baxter al Liderazgo de la Alta Direccin 2005, Distinto H en
2008, recerticacin por el Consejo de Salubridad General con vigencia
a 2012, certicados con el Modelo ISO 9001:2000 a partir de 2007 siendo
recerticados con ISO 9001: 2008 en junio de 2010 y marzo de 2011
- A0MI NI STRACI 0N LFI CI LNTL 0L LA TLCN0L06 A. Tecnologa
del equipamiento: analisis del costo benecio y generacin de alianzas
con proveedores que permitan mantener los avances tecnolgicos a un
costo razonable de los servicios. Tecnologa de la informacin: registro,
anlisis y disponibilidad oportuna de la informacin requerida en todos
los niveles organizacionales, institucionales y nacionales para favorecer
la toma de decisiones en aspectos de salud de la poblacin y uso
eciente de los recursos. Tecnologa del conocimiento: documentacin
y registro de los avances y logros en la aplicacin de los conocimientos,
la participacin en foros, congresos, sociedades mdicas para dar el
benecio de su aplicacin en otras organizaciones y aprender siempre
de las experiencias exitosas.
- VI SI 0N 0L PLRMANLNCI A A LAR60 PLAZ0.
(S0STLNTA8I LI 0A0) Visualizando permanentemente la dinmica de
los riesgos en el entorno y administrando las estrategias para la limitar
el impacto ambiental de la operacin, refrendando permanentemente
el compromiso con la comunidad con estrategias que permitan vivir a
travs de los valores el cuidado del ambiente .
La identicacin y conocimiento respecto a las necesidades de los
grupos de inters (pacientes, familiares, comunidad, sector salud,
hospitales referentes, universidades e instituciones e salud, proveedores
y el propio personal de la UMAE) ha pemitido desarrollar y consolidar
estrategias determinantes para el apego de los usuarios a los servicios
de este hospital.
PR0P0LSTA 0L VAL0R
Con un total de 35,932 consultas externas, 8,082
egresos hospitalarios y 2,408 cirugas de alta
especialidad durante 2010, los servicios de salud
otorgados han propiciado una mejor calidad
de vida de la poblacin derechohabiente con
enfermedades complicadas del corazn y trax
que requieren servicios de alto costo y nivel de es-
pecializacin en la regin noreste de la Repblica
Mexicana ofreciendo una alternativa de trata-
miento y resolucin a las enfermedades que origi-
nan la mayor proporcin de muerte y enfermedad
a la poblacin de la regin dado el estilo de vida y
los factores predisponentes de riesgo de los que ya
hemos hablado previamente. La atencin integral
LSTA00 P08LACI 0N
T0TAL
P08LACI 0N
ASL60RA0A I MSS
P08LACI 0N
3LR. NI VLL
N0LV0 LL0N 4199292 2925391 87762
TAMA0LIPAS 3024238 1595514 47865
C0AH0ILA 2495200 1715992 51480
CHIH0AH0A 3241444 1715992 51480
00RAN60 1509117 621622 18649
SAN L0IS P0T0S 2410414 981548 29446
A60ASCALILNTLS 1065416 612156 18365
T0TAL 17945121 10168215 305047
FUENTE: INEGI CENSO 2005 www. imss.gob.mx Datos enero-abril 2010
otorgada incluye la educacin del paciente y el
familiar para el cuidado post egreso y la sobrevida,
la identicacin de los factores de riesgo y la entrega
de los medicamentos necesarios para el tratamiento
mdico as como la informacin suciente para dar
continuidad a la atencin mdica en el segundo nivle
de atencin. A la par de este desarrollo tecnolgico
se han formado en este hospital 14 generaciones de
personal de salud con los conocimientos necesarios
para implementar o dirigir nuevas unidades de
atencin en enfermedades cardiovascuares y del
trax en otros estados de la repblica; de igual
manera ha contribuido a la formacin de mdicos
generales, especialistas y subespecialistas en el
mbito que acuden para recibir diferentes tipos de
adiestramientos en aplicacin de procedimientos de
alta tecnologa gracias a los convenios interinstitu-
cionales, nacionales e internacionales establecidos
con otras organizaciones de salud.
CAPACI 0A0LS 0R6ANIZACI 0NALLS CLAVL
0L AC0LR00 A LAS LSTRATL6I AS
El desarrollo y aplicacin de la tecnologa en enferme-
dades cardiovasculares y del trax se ha fortalecido
mediante la conformacin de equipos de alto desempe-
o en procedimientos complejos de alta incertidumbre
(una atencin de un paciente, nunca es igual a otra y
representa una gran cantidad de
variables que deben ser considera-
das en cada proceso de atencin) .
La disponibilidad de recursos para
consolidar la misin se ha man-
tenido gracias a la administracin
eciente de los recursos, lo cual
benecia a una mayor cantidad de
derechohabientes. La interaccin
entre los recursos y su eciente
administracin prermiti identicar
y desarrollar las siguientes capaci-
dades clave con las consecuentes
ventajas competitivas:
RLC0RS0S CAPACI 0A0 CLAVL APLI CACI 0N 0L LA VLNTA!A C0MPLTITI VA LSTRATL6I A
I MPACT0
- Personal capacitado en
procedimientos de alto nivel
de complejidad integrado en
equipos multifuncionales de
alto desempeo
- Equipamiento especializado
como angigrafo, inyector de
medio de contraste, polgrafo
- Atencin inmediata al
paciente con infarto agudo del
miocardio mediante Programa
de Angioplasta Primaria
- Alta temprana del paciente, o bien; procedimiento ambulatorio
bajo anestesia local
- Morbi - mortalidad menor al 1%
- Pioneros en el programa de angioplastia coronaria primaria en el
infarto agudo del miocardio que ahora se realiza en varios pases
de Amrica Latina
- Menor costo que procedimiento convencional
- Uso eciente de recursos que permite la atencin de grandes
volmenes de pacientes
- Programa de atencin disponible las 24 horas del da, los 365
das el ao para la atencin oportuna del paciente con infarto del
miocardio y con aplicacin exitosa en otros vasos sanguneos
- Oportunidad en
la atencin
- Eciencia en los
servicios
- Equipos de alto desempeo
- Coordinacin interinstitucional
para la ejecucin ecaz
del procedimiento
- Equipamiento especializado y
capacidad tcnica del personal
- Coordinacin interinstitucinal
entre equipos de alto
desempeo para la ejecucin
del transplante cardiaco
- Procedimientos para procuracin de corazn a distancia para
transplante cardaco, con un radio de 1000 kilmetros.
- Investigacin,
innovacin y
desarrollo en
tecnologa
- Desarrollo de
profesionales
de alto perl
- Tecnologa en Equipamiento y
en desarrollo de competencias
- Experiencia en ciruga de
malformaciones congnitas
del aparato cardiovascular en
recin nacidos
- Programa de cateterismo cardaco ambulatorio que evita
la hospitalizacin
- Ciruga de conducto arterioso sin sonda torcica en nios
- Ciruga cardaca exitosa en nios menores de 10 kg de peso
- Desarrollo en
innovacin y
tecnologa
- Desarollo de
capacidad
profesional
- Tecnologa en Equipamiento y
en desarrollo de competencias
- Ciruga de revascularizacin en
el paciente infartado
- Alta resolutividad en procedimientos quirrgicos cardiovasculares
en la poblacin derechohabiente con bajas tasas de mortalidad
- Eciencia
administrativa
- Desarrollo de
profesionales
- Software y hardware para el
manejo de la informacin
- Administracin eciente
de los recursos
- Eciencia y disponibilidad de los recursos para garantizar el
servicio a los derechohabientes que lo soliciten
- Administracin
eciente de los
recursos
PR06RAMA 0L ATLNCI 0N AL PACI LNTL
C0N I NFART0 AL MI 0CAR0I 0
Este programa involucra la capacitacin y coordina-
cin con los mdicos referentes del 2o. nivel para el
envo oportuno de los pacientes diagnosticados (mejor
pronstico en los pacientes que son referidos antes de
6 hrs. de iniciados los sntomas del infarto). Se requiere
una perfecta coordinacin del equipo de trabajo inte-
grado por camilleros, enfermeras, tcnicos y mdicos
intervencionistas de tal manera que puedan iniciarse
los procedimientos en menos de una hora del arribo
del paciente a este hospital. El equipo de atencin se
encuentra disponible las 24 hrs. los 365 das del ao
desde el 1 de julio de 1997. Se han establecido criterios
mdicos de inclusin para los pacientes con esta
modalidad teraputica fundamentando el manejo en
la aplicacin de las Guas del American College (linea-
miento mundial al respecto). Como ciclos de mejora en
este proceso y producto de la experiencia obtenida en
la tecnologa implementada, se ha extendido la apli-
cacin del procedimiento de angioplasta al benecio
de otras arterias como son las cartidas, renales e
iliacas. Este programa representa una alternativa a la
ciruga cardiaca en donde los benecios se traducen
desde diferentes perspectivas trascendentes como
son el menor costo de la atencin, menos das de
hospitalizacin para el paciente, y pronta reintegracin
a la vida laboral y familiar.
PR06RAMA 0L
TRASPLANTL CAR0 AC0
El primer trasplante cardiaco en
este hospital fue realizado el 20
de Noviembre de 1997. Hasta este
momento se han realizado 44 trasplantes cardacos
con una tasa de sobrevida de un ao en el 82% de
los casos lo cual es una situacin aceptable a nivel
mundial. Comparado con los hospitales de la regin, la
productividad de trasplante cardiaco de este hospital
es de 3:1. El manejo de los esquemas de inmunosu-
presin y las tasas de reintegracin laboral superiores
al 60% coloca a este programa en el mismo nivel que
cualquier centro de trasplante cardaco en el mundo.
El programa ha facilitado la capacidad de retornar las
actividades cotidianas una vez que el paciente se tras-
planta y adquiere una independencia fsica y funcional.
CI R06 A 0LL RLCI LN NACI 00 C0N MALF0RMACI 0
NLS C0N6LNITAS 0LL C0RAZ0N
Actualmente el 1% de la poblacin mundial nace con
una cardiopata congnita (formacin anormal del
corazn o sistema cardiovascular); slo una tercera
parte son diagnosticados y pocos de ellos tienen la
oportunidad de una ciruga correctiva o paliativa. En
proporcin al crecimiento poblacional, la incidencia
en los casos de malformaciones se ha incrementado
siendo las ms frecuentes las cardiopatas ducto-de-
pendientes, representando los casos quirrgicos para
este hospital una oportunidad de vida o bien; mejor
calidad en la sobrevida de los pequeos pacientes
diagnosticados e intervenidos. La resolucin de estas
enfermedades en edades tempranas, evita someter al
paciente a procedimientos quirrgicos mltiples con
las consecuencias econmicas, fsicas y psicolgicas
que esto conlleva para el paciente y su familia. Hasta
2009, la mortalidad mundial en este tipo de proce-
dimientos se encontraba entre el 5 y el 8%, siendo el
indicador nacional del 12 al 16%. La experiencia en la
realizacin de dichos procedimientos en este hospital,
ha permitido contener la mortalidad en 8.63% con
3.3 das promedio de estancia hospitalaria. Neonatos.
De enero de 2008 a Mayo de 2010 se han atendido
157 casos de recin nacidos con malformaciones con-
gnitas cardiovasculares siendo 101 bebs mayores
de 3Kg. (65.5%), 49 bebs (31%) menores de 3 Kg. y
an 7 bebs (4.5%) manores de 2 Kg. Este resultado
reeja tambin una atencin integral coordinada
con los hospitales de ginecologa y obstetricia en el
proceso de atencin desde el nacimiento del beb.
CI R06 A CAR0I 0VASC0LAR
Este tipo de atencin quirrgica integral de alta
especialidad va dirigida a pacientes adultos mayores
de 15 aos de edad con enfermedades cardiovascu-
lares y del trax. Algunas cirugas que se realizan con
mayor frecuencia son: revascularizacin miocrdica,
prtesis aortica, prtesis mitral, prtesis mitroaortica.
La ciruga de revascularizacin coronaria, a pesar
del impacto de los procedimientos de cardiologa
intervencionista contina siendo la ciruga que se
realiza con mayor frecuencia, en congruencia con
la nueva directriz de la ciruga. El desarrollo de la
ciruga de revascularizacin miocrdica a corazn
latiendo persigue suprimir el elemento de mayor
invasividad (la bomba de circulacin extracorprea)
y se sita como elemento medular de la ciruga de
esta dcada demostrando la posibilidad de reducir
costos (uso de sangre, das hospitalizacin, insumos)
menores complicaciones neurolgicas, entre otras.
La principal fortaleza del departamento de ciruga
es la prctica continua del procedimiento (el
alto volumen de casos quirrgicos efectuados) ya
que constituye el elemento indispensable para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas
durante la formacin de nuevos profesionales de
la especialidad as como tcnicos y enfermeras
integrantes del equipo de profesionales.
C0ST0S
La implementacin de estrategias en el ejercicio
presupuestal ha permitido contener los costos de
operacin en los procedimientos que ms impactan
al presupuesto (80 / 20) y generar benecios a un
mayor nmero de derechohabientes, siempre bajo
el contexto de la normativa institucional y el apego a
las lneas de transparencia. El gran reto ha sido otor-
gar los mximos benecios a los derechohabientes
con seguridad en los procedimientos, en funcin a
los recursos disponibles y optimi-
zando el cuidado de los mismos.
En un hospital de este tipo con
procedimientos de alto nivel de
complejidad; el mayor gasto
lo constituyen los servicios de
ciruga y hemodinamia a travs
de los cuales se otorga el mayor
benecio a la poblacin. El an-
lisis estratgico para identicar y
priorizar el equipamiento ptimo
es una fortaleza que permite
mantener la eciencia de los
procesos y evitar la subrogacin
de servicios; lo cual indudable-
mente incrementa los costos de
atencin y reduce en este caso
el nmero de derechohabientes
beneciados.
El control sobre los insumos; par-
ticularmente el uso de medica-
mentos; es otro factor que permite
contener los costos de operacin
y que se lleva a cabo mediante
la interaccin de los procesos
que ejecutan en equipo el rea
mdica, administrativa y de enfermera. Esta estrecha
coordinacin ha permitido el ptimo aprovechamien-
to de los recursos y la disponibilidad de los mismos.
Propiciar una imagen institucional digna para los
derechohabientes es otro de los factores importantes
considerados dentro del ejercicio presupuestal,
implementado mediante un proyecto arquitectnico
de inversin en infraestructura que ha permitido
mantener en ptimas condiciones las instalaciones a
lo largo de 16 aos. La ejecucin considera la estruc-
tura para el cuidado del medio ambiente mediante el
control de los residuos biolgico infecciosos y residuos
peligrosos; y el ahorro de uidos y energticos me-
diante el uso de tecnologa solar.

Cualquier inversin resultara infructuosa si no se
complementa con la capacitacin para el fomento
de una cultura de calidad y competitividad, lo cual
se ha logrado a travs de la implantacin del Modelo
de Competitividad, Efectividad y Resultados Insti-
tucionales (MOCERI), implantacin del Sistema de
Gestin de la Calidad ISO 9001:2008, la certicacin
por el Consejo de Salubridad General con vigencia
a febrero de 2012 y la participacin en el Premio
Nacional de Calidad.
ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO

La informacin del entorno mediante el proceso
de planeacin ha permitido alinear las estrategias
de cada nivel que garantizan la competitividad y la
sustentabilidad hasta hacerse operativas mediante
la aplicacin de diferentes planes, y programas de
atencin de manera que cumplan con las necesidades
detectadas en el entorno y con los requerimientos de
atencin para los derechohabientes.
ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS
DE LA EJECUCIN
La capitalizacin del conocimiento generado ha im-
pactado en los factores crticos de xito permitiendo
alcanzar un alto nivel de competitividad. La tabla
adjunta representa las mejoras implementadas y la
fecha de inicio de cada programa cuya consolida-
cin se ha logrado con el paso de los aos.
ANLI SI S 0LL LNT0RN0
VARI A8LL RI ESGOS RLT0 LSTRATL6I AS
P0LTI C0 - Cambios sexenales generan
cambios de estrategias.
- Variaciones fuertes en cortos
plazos (sexenio).
- Papel regulador del sindicato.
- Modelo Universal de Salud.
- Mantener la consistencia de los servicios
a pesar de los cambios polticos.
- El sindicato como aliado.
- Mantener la calidad de los servicios y
optimizar la capacidad instalada.
- Proyectos que respondan a las
necesidades de la poblacin.
- Sesiones de acuerdos sindicales para
negociacin.
- Oportunidad en la atencin solicitada.
- Capacitacin continua del personal.
SOCI AL - Inspecciones para regulaciones en
salud (licencias).
- Requerimientos para Certicar la
calidad de nuestros servicios.
- Manejo de informacin por
la poblacin.
- Mantener las certicaciones y liencias
de funcionamiento.
- Mantener la satisfaccion de los
derechohabientes
- Cumplir con los requerimientos para
mantener licencias de funcionamiento.
- Cumplir con los requisitos del Consejo de
Salubridad General.
- Aplicacin del Sistema de Gestin de la
Calidad en Salud (MOCERI, ISO 9001 :2008).
- Contacto directo mediante sistemas de
Atencin y orientacin al derechohabiente
ECONMI CO - Dependencia presupuestal de la
tasa de empleo.
- Presupuesto regulado y restringido.
- Sujetos a ley de adquisiciones.
- Desarrollo de proyectos para apoyar la
eciencia en la disponibilidad
de los recursos.
- Subrogacin de servicios y equipamiento
para garantizar el otorgamiento de altos
niveles de tecnologa a bajos costos.
- Programa de control de antibiticos.
- Manejo de microdosis.
- Programa de ahorro de energticos.
- Ciruga de mnima invasin.
TLCN0L06 A - Altos costos.
- Rpida velocidad de desarrollo.
- Actualizacin y/o adquisicin
de la tecnologa.
- Capcitacin del personal.
- Subrogacin de servicios y equipamiento
para garantizar el otorgamiento de altos
niveles de tecnologa a bajos costos.
- Programa de capacitacin al personal.
AM8I LNTAL - Hbitos de vida de la poblacin
altamente dainos.
- Migracin a las ciudades.
- Optimizar la estructura para la
atencin.
- Oportunidad en la Atencin.
- Programas de ciruga de mnima invasin.
- Programa de Atencin al Infarto Agudo del
miocardio mediante Angioplasta primaria.
0LM06RFI C0 - Envejecimiento de la poblacin.
- Transicin epidemiolgica
(ms enfermedades crnico
degenerativas).
- Mayor sobrevida de Recin Nacidos
por deteccin oportuna de de
enfermedades intrauterinas.
- Atencin oportuna de buena calidad a
la poblacin referida.
- Programa de Atencin al Infarto agudo del
miocardio mediante Angioplasta primaria
- Ciruga de revascularizacin.
- Ciruga cardiovascular del recin nacido
con malformaciones congnitas.
RESULTADOS
- El ndice de satisfaccin de los derechohabientes se
ha mantenido por arriba del 95% siendo la unidad
mdica de alta especialidad que menos quejas de
usuarios genera en la regin.
- El programa de uso eciente de los recursos permite
el control de las infecciones, la ejecucin de los
procedimientos programados y mantener el abasto
completo del 100% de las recetas expedidas a los
pacientes entre otros benecios.
- La comunicacin entre las reas de atencin y las de
apoyo ha permitido el uso eciente de los recursos
para brindar atencin a una poblacin creciente; con
enfermedades cada vez ms complicadas, atendidos
con procedimientos de alta tecnologa cuyo resultado ha
permitido su reintegracin a la vida familiar y laboral.
- Los servicios se mantienen con altos niveles de
calidad y satisfaccin para los derechohabientes
con un promedio mensual de 2,994 consultas, 674
egresos hospitalarios, 612 valoraciones en admisin
continua y 201 cirugas de alta especialidad, adems
de muchos otros procedimientos.
- La implementacin de avances tecnolgicos en la
atencin mdica de alto nivel es el resultado de un
equipo competente, altamente comprometido con su
quehacer y con los derechoha-
bientes, que se encarga adems
de capacitar y formar a nuevos
recursos para la salud.
- La participacin sistemtica en
procesos que evalan la consis-
tencia del Sistema de Gestin de la
Calidad en este hospital ha favo-
recido el desarrollo de una cultu-
ra de calidad en el personal y una
actitud de prevencin, seguridad,
cumplimiento de la normatividad
y respuesta al reto en benecio de
los derechohabientes.
LSTRATL6IAS INN0VA00RAS 08!LTIV0 C0N0CIMILNT0 6LNLRA00
1996 Clinica de Marcapaso Garantizar la calidad de vida mediante la
monitoria y cuidados de su generador
de marcapaso
La evalucaion de los pacientes portadores de
marcapaso, eciencia de las tecnicas de instalacion
de MCP
1996 Clinica de Valvuloplastia Garantizar la funcionalidad de las
prtesis implantadas
La evaluacion de los pacientes, eciencia de las
tecnicas de intervencionismo, utilizacion de ultimas
tecnologias en insumos y equipo de intervencionismo
1997 Clinica de Trasplante Procurar rganos y fomentar la recepcin
tica y adecuada
Empleo de nuevas tecnicas quirurgicas, utilizacin
de tecnologia de nueva generacin tanto en insumos
como en equipo
2000 Clinica de Sueo Incorporar al asegurado ala vida laboral
posterior a un evento de apnea de sueo
Tecnologias en medicamentos, insumos y equipo
2004 Programa de Control de antibiticos
de amplio espectro
Optimizar los recursos y disminuir las
resistencias bacterianas en los pacientes
Medicina basada en evidencia, conocimiento en la
resistencia bacteriana
2006 Equipo de Terapia Intravenosa Prevencin de las infecciones por
bacteremias y abatimiento de costos por
empleo de tecnicas tradicionales
Comportamiento de las infecciones relacionadas
con accesos vasculares, utilizacion de insumos de
materiales de ultima generacion y su ecientizacin
2005 Implantacin del Sistema de Gestin
de Calidad
Mejorar y estandarizar cada uno de los
procesos sustantivos de la unidad
Organizacin de la informacin del conocimiento,
cultura de la calidad, mejora continua y
estandarizacion de los procesos
PR0CL0IMILNT0S INN0VA00RLS 08!LTIV0 C0N0CIMILNT0 6LNLRA00
1997 Angioplasta transluminal coronaria
(nico en la Repblica Mexicana)
Mejorar la oxigenacin en corazn La evolucin de los pacientes, eciencia de las
tecnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
tecnologas en insumos y equipo de intervencionismo
1998 Angioplasta renal Mejorar la perfusin en el rin La evolucin de los pacientes, eciencia de las
tcnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
1998 Terapia percutnea en
vasos perifricos
Mejorar la perfusin en los vasos perifricos Metodologa y tecnologa en material y equipo
2000 Angioplastia aorto iliaca Mejorar la perfusin de extremidades
inferiores
La evolucin de los pacientes, eciencia de las
tcnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
2001 Cateterismo ambulatorio Disminucin de costo por estancia
hospitalaria con ventaja de reincorporar al
paciente a su vida familiar y laborarl
Metodologa y tecnologa en material y equipo
2004 Terapia percutnea en ciruga de
malformaciones congnitas
de corazn
Mejorar la oxigenacin y calidad de vida
en recin nacidos con malformacin
es congnitas
2005 Sistema de administracin del
Expediente Clnico Electrnico
Mejorar y asegurar la administracin
responsable de las notas mdicas tanto en
la consulta externa de especialiadidades y
admisin continua como en hospitalizacin,
incluyendo notas hospitalarias, de ingreso y
egreso, evolucin, interconsulta y alta
Control y disponibilidad de la informacin
del expediente
2005 Sistema de Imagenologa Consulta del banco de imagenes diagns-
tica, abatimiento de costos por revelado
2006 Sistema de CILAB Consulta del banco de resultados de
estudios de laboratorio
KidZania es un concepto 100%
mexicano de eduentretenimiento
(educacin y entretenimiento) que
ofrece a nios de 2 a 16 aos de
edad la oportunidad de realizar
actividades basadas en el juego
ms antiguo: jugar a ser adultos.
Desde
1999
Director General
Xavier Lpez Ancona
Categora
Servicios Grande
No. de empleados
1,013 colaboradores
Ubicacin
Santa Fe, Cd. de Mxico
KIDZANIA DE MXICO,
S.A. DE C.V.
79
PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Una ciudad a escala donde estn recreados los
establecimientos ms comunes que puedes en-
contrar en toda ciudad como: Hospital, Estacin de
Bomberos, Saln de Belleza, Banco, Estaciones de
Radio y Televisin, Supermercado, Pizzera, Agencia
de Autos y muchos ms. En estos establecimientos,
los nios desempean ms de 90 diferentes
profesiones y ocios como panadero, fotgrafo,
arquelogo, modelo, constructor, pintor, cirujano,
actriz, etctera. KidZania cuenta con economa y
moneda propia, el kidZo. Con ella, los visitantes
pueden adquirir un bien y servicio, comprar dife-
rentes artculos en la tienda departamental, ganar
al trabajar o ahorrar en una cuenta de ahorros y
as conocer los fundamentos de la economa y el
valor del trabajo. Todas las actividades se llevan a
cabo en establecimientos patrocinados por socios
comerciales, compaas lderes nacionales e
internacionales que brindan realismo al concepto
aportando una experiencia nica y divertida a los
nios, benecindose adems de la exposicin de
sus marcas y productos, generando lealtad entre sus
potenciales consumidores y futuros colaboradores.

KidZania responde tanto a necesidades de entrete-
nimiento como educativas de los nios, buscando
fomentar valores en los pequeos, tales como el
trabajo, la solidaridad, el respeto y la tolerancia. En
KidZania mantener vivo el apoyo a la comunidad y
el inters por ayudar a los dems es tan importante
como darles a los nios un lugar donde jueguen,
aprendan y se diviertan, por lo que ha implementado
programas de ayuda para nios de escasos recursos,
capacidades diferentes y enfermedades terminales,
mismos que se promueven y obligan en todas sus
franquicias, lo que la ha hecho acreedora al distintivo
como Empresa Socialmente Responsable. Todo esto
le da sentido al slogan de la empresa: Preprate
para un mundo mejor. KidZania fue fundada el 1
de septiembre de 1999 bajo el nombre de La Ciudad
de los Nios y en estos once aos ha recibido poco
ms de 8 millones de visitantes. Debido al xito del
concepto se comenz un proceso de expansin a
actitud proactiva en apoyo de la
humanidad y el medio ambiente,
mientras que el valor de Jugar se
fundamenta en el eterno deseo de
relajarse y disfrutar de la vida.
A lo largo de ms de una dcada
KidZania ha presentado un cre-
cimiento sobresaliente, resultado
de la originalidad de su concepto
y la fortaleza de su modelo
comercial. En 2006 se inaugur
el segundo parque en Mxico en
la ciudad de Monterrey y, a la vez,
se traspasaron fronteras con la
inauguracin del primer centro
en el extranjero, KidZania Tokio
en Japn, seguida de KidZania
Yakarta, Indonesia en 2007.
Durante el 2009 se llevaron a ca-
bo las aperturas de KidZania Lis-
boa en Portugal, KidZania Koshien
(el segundo centro en Japn) y en
el 2010 se inauguraron KidZania
Dubai en los Emiratos rabes
Unidos y KidZania Sel en Corea
del Sur. La empresa tiene planes
de expansin a mediano plazo
a once pases ms, esperando
sumar nuevos territorios.
Gracias a sus altos estndares de
calidad y su acelerada expansin
internacional, KidZania ha
otros territorios, para el cual fue necesario crear un
nombre y una imagen que representara el concepto
de La Ciudad de los Nios en cualquier pas e idioma.
As es como surge la Nacin KidZania, que cuenta con
su propia historia, gobierno, smbolos nacionales,
moneda, cultura, tradiciones y monumentos. El
nombre KidZania proviene de tres races: kind, del
alemn, que signica nios; zany, del ingls, aloca-
do o buena onda, y ania, del latn, lugar o tierra.
As, KidZania es la tierra de los nios buena onda.
En la historia de la
Nacin KidZania, los
nios, fastidiados de los
problemas de los adultos,
deciden darse a la tarea
de crear un mundo mejor.

As es como fundan su propia nacin, con smbolos
como la Bandera Nacional, La Flama Eterna, el
Escudo Nacional y la Fuente de la Independencia,
todos ellos representativos de la ideologa del nuevo
pas. Asimismo, KidZania promueve cuatro valores
fundamentales de los nios: Saber, Cuidar, Jugar
y Ser, custodiados por los residentes clebres de
KidZania: el nio Urbano, su hermana menor Vita y su
cachorro Bache. El valor de Ser hace referencia a la
autodeterminacin y libertad; el valor de Saber alude
a la curiosidad y experimentacin caractersticas
de la niez; el valor de Cuidar se maniesta en una
recibido numerosos reconocimientos nacionales
e internacionales, entre ellos el premio al Mejor
Parque Temtico Nuevo (Temed Entertainment
Association, 2001), Mejor Centro de Entretenimiento
Familiar (International Association of Amusement
Parks and Attractions, 2003 y 2006), Mejor Campaa
de Mercadotecnia Integrada y Operador Recreativo
Global del Ao (Retail and Leisure International, 2008
y 2009), Mejor Franquicia de Mxico en el Extranjero
y Mejor Campaa de Publicidad (Asociacin Mexicana
de Franquicias, 2009, 2010) y el Premio Nacional de
Exportacin (Secretara de Economa, 2010).
DESCRIPCIN DEL
ENTORNO EN EL
QUE OPERA
TLN0LNCI AS
KidZania opera en la industria del entreteni-
miento infantil, el cual est demanda una gran
adaptabilidad y capacidad de respuesta al
cambio, pues se trata de un mbito que se rein-
venta constantemente, muchas veces de manera
impredecible. Un factor importante para el xito
de KidZania ha sido su capacidad de comprender
este fenmeno y anticiparse al comportamiento
de la industria, realizando constantes estudios
TI P0 0L
I NVLSTI 6ACI 0N
LST00I 0 A6LNTL A CAR60 0L
LA I NVLSTI 6ACI 0N
C0ANTITATIV0 - Satisfaccin y lealtad
- Usos y hbitos
- Posicionamiento
- Encuesta de satisfaccin de escuelas
- Mystery Shoppers
- Tarjetas de retroalimentacin
- Sistema kidBOX /
- Ocina de Censo
- Equipo KidZania
- Agencia de investigacin
de mercado
- Terceros
C0ALITATIV0 - CongreZo KidZania
- Panel de expertos en nios
- Panel de marcas / KidZania
Media Council
- Biblioteca
- Agencia de investigacin
de mercado
0AT0S 0L LA
IN00STRIA
- Cmara de Entretenimiento - Agencia de investigacin
de mercado
con el fin de conocer a profundidad a su mercado,
aplicando en todo momento los resultados a una
mejora en el servicio y los contenidos del parque.
Una parte considerable de la informacin provie-
ne de estudios cualitativos, llevados a cabo tanto
por KidZania como por terceros, que permiten
conocer datos duros como la satisfaccin de los
clientes y el posicionamiento de la empresa, entre
otros. Asimismo, KidZania recaba informacin
sobre la industria con el fin de conocer su mbito
de operacin, tendencias y competencia.
Por otra parte, los estudios cualitativos involucran
directamente a los nios mediante un rgano llamado
el CongreZo KidZania, en el que los pequeos aportan
sus experiencias e intereses a travs de una partici-
pacin activa con comentarios, sugerencias y puntos
de vista, esenciales para que el concepto de KidZania
evolucione, se adapte al cambio y se mantenga a la
vanguardia por medio de un conocimiento profundo
de los gustos y necesidades de los nios, as como sus
percepciones de sus entornos social y global.
La siguiente tabla muestra los estudios que
KidZania realiza anualmente para conocer las
tendencias de su entorno:
MLRCA00S
Gracias a sus labores de inves-
tigacin, KidZania ha logrado
denir claramente su mercado
objetivo, segmentado por la edad
de los visitantes, procedencia,
nivel socioeconmico y origen. Los
visitantes estn clasicados dentro
de los siguientes criterios:
- Familias jvenes con hijos de 3
a 12 aos que realizan visitas en
nes de semana, das feriados y
vacaciones;
- Grupos escolares, que realizan
visitas en das escolares;
- Fiestas de cumpleaos, en las
que se ofrecen actividades y
programas especiales, comida y
pastel; y, por ltimo
- Grupos de adultos que
utilizan las instalaciones
despus del horario habitual
para eventos institucionales,
filmaciones y lanzamientos
de productos, entre otros.
Por edad, los visitantes de KidZania se dividen en
bebs, infantes de 2 a 3 aos, nios de 4 a 16 aos,
adultos de ms de 17 aos y adultos mayores de 60
aos. Por nivel socioeconmico, el mercado objetivo
son las familias de clase media, media-alta y alta,
aunque los nios de clases menos privilegiadas
tienen acceso al parque por medio de gratuidades
como parte del programa de responsabilidad social
de la empresa.
Con respecto a su origen, el mercado puede segmen-
tarse en Primario, Secundario y Turismo. El Mercado
Primario est constituido por gente que vive a menos
de una hora de distancia del parque. El Mercado
Secundario es aqul que debe realizar viajes de uno
o dos das para llegar al parque. Todas las personas
que realizan viajes ms largos, ya sea locales o
forneos, se consideran como Turismo.
KidZania ofrece actividades diferenciadas que res-
ponden a las necesidades y expectativas de cada uno
de estos grupos. Para los bebs existen actividades
que motivan el desarrollo de la motricidad, mientras
que para los nios de 4 aos en adelante se disean
actividades de desempeo de ocios, que pueden ir
de los ms ortodoxos, como doctores, veterinarios o
mensajeros, hasta los ms audaces, como policas,
bomberos o agentes secretos. Los adultos pueden
convivir con los nios en algunas actividades
especcas, observar el desarrollo de las actividades,
o bien permanecer en los espacios para adultos con
que cuentan los parques, donde pueden hacer uso de
computadoras, material de lectura y juegos, adems
de disfrutar de alimentos y bebidas.
CLI LNTLS
- Familias. Asisten de manera independiente al enterar-
se de Kidzania por diversos medios de comunicacin.
- Grupos. Son atrados por la fuerza de ventas
de KidZania.
Escuelas. La promocin es directa y a travs de la
C0MPLTLNCI A
Cualquier actividad ofrezca entre-
tenimiento para nios se considera
como competencia indirecta, ya
que toma un cliente potencial y
satisface su necesidad primaria en
el mercado nacional. Sin embargo,
gracias a su concepto nico, Kid-
Zania no tiene una competencia
directa en dicho mercado.
Los estudios de investigacin de
mercado de KidZania demuestran
que, dentro del mercado completo
de entretenimiento para nios, Ki-
dZania tiene la novena posicin en
el DF, un lugar alto si se considera
que existen alrededor de 80 op-
ciones, y el sptimo en Monterrey,
en donde existen ms opciones
de entretenimiento infantil que en
el DF. Si bien su competidor ms
cercano es Papalote, Museo del
Nio, por incorporar educacin
y entretenimiento, se trata de un
concepto muy diferente, pues no
involucra al juego de rol.
SEGMENTACIN POR EDAD ORIGEN AFLUENCIA
SEP y promotores.
Pro Bono (ONG, Instituciones de benecencia).
Pagan un costo simblico o gratuito.
Fiestas. Vendedores especcos promocionan
este servicio entre las familias.
Empresas. La fuerza de venta de KidZania atrae a
empresas y sus empleados mediante:
Boletos a consignacin o con descuento. Bene-
cio para los empleados.
Eventos. KidZania ofrece sus espacios para
su realizacin.
En el mercado internacional, KidZania ha detectado
a diversas compaas en varios pases que han inten-
tado replicar su modelo; pero por diversos motivos
como deciencias en la planeacin, ejecucin u
operacin, no se ha logrado igualar la calidad y el
xito de KidZania. En algunos casos se ha logrado
copiar el modelo de la empresa parcialmente, mien-
tras que los nicos pases donde se ha logrado imitar
completamente son China y Colombia.
DESCRIPCIN DEL
MODELO DE NEGOCIO
PR000CT0 / SLRVI CI 0
El modelo de negocio de KidZania integra 2 negocios
en 1: Centro de Eduentretenimiento Familiar y Nuevo
Medio de Comunicacin. Todas las actividades se
disean en conjunto con los socios comerciales,
considerando sus necesidades de mercadotecnia,
mientras que el contenido educativo est avalado
por el ITESM y la Universidad Anhuac.
Adicionalmente, KidZania se distingue por fusionar
algunas de las tendencias globales de la industria del
entretenimiento, entre las cuales destacan:
Adems de su original modelo de negocios, KidZania
realiza actividades de investigacin permanen-
temente como estrategia de punta de lanza, lo
que le permite estar inmersa en un proceso de
mejora constante que, aunado a sus capacidades
diferenciadoras y alto nivel de ejecucin, asegure su
permanencia en el largo plazo. Su mercado objetivo
est bien denido y la cadena de valor est integrada
bajo un esquema ganar-ganar tanto con sus clientes
como con proveedores y socios comerciales. Desde su
implementacin en 2006, el esquema de franquicias
de KidZania ha sido un xito, gracias a que todo el
conocimiento y aprendizaje que se ha generado en los
ltimos 10 aos, est perfectamente documentado
y es utilizado para apoyar a sus franquiciatarios,
garantizando la adecuada adopcin del concepto.
Este esquema representa una de sus principales
fuentes de ingreso, adems de
que garantiza la sustentabilidad
de la organizacin. Asimismo, los
impulsores de Clientes, Procesos,
Informacin y Conocimiento y
Desarrollo Sostenible, han logrado
una contribucin importante a las
ventajas competitivas de KidZania.
PR0P0LSTA 0L VAL0R
KidZania integra dos importantes
entidades en los eslabones ini-
ciales de su cadena de valor:
S0CI 0S C0MLRCI ALLS
Ayudan a la ejecucin y nancia-
miento del concepto, logrando
una experiencia apegada a la
realidad y educativa para sus
visitantes, diseando espacios y
actividades a su mxima expre-
sin, adecuando los servicios,
productos, procesos o marcas
patrocinadas. La operacin es
liderada por los colaboradores
del parque, a quienes se integra
en la cadena de valor mediante
capacitacin y supervisin a n
de ejecutar la experiencia como
se ide y dise de origen.
PROVEEDORES
Juegan un papel clave durante
el desarrollo de un centro por el
nanciamiento y facilidades de
pago, y durante la operacin al
mantener la calidad y tiempos
de para el abastecimiento de
insumos. Adicionalmente,
D Carcter participativo: El centro proporciona
las herramientas; los nios, la imaginacin.
D Eduentretenimiento: El centro mezcla
entretenimiento con educacin, aumentando
su atractivo para padres, escuelas y el sistema
educativo en general.
D Compras y entretenimiento: Los locales de
compra brindan a las familias la oportunidad
de combinar compras con entretenimiento en
torno a un rea temtica.
D Entretenimiento local: Es el segmento
con mayor crecimiento en la industria del
entretenimiento, ya que los clientes buscan
experiencias ms cortas, frecuentes, cerca de
su hogar y con valor de repeticin.
D Novedad y originalidad: No tiene videojuegos
ni violencia, siendo el primero en su tipo a
nivel mundial.
S0CI 0S C0MLRCI ALLS
De forma indirecta, pero propiciada por la exposicin
de las familias, escuelas y empresas a la experiencia
de KidZania, se ven beneciados por el cambio en la
percepcin de sus marcas, productos y servicios.
CAPACI 0A0LS 0R6ANIZACI 0NALLS
CLAVL 0L AC0LR00 A S0S LSTRATL6I AS
Las Capacidades Organizacionales de KidZania com-
prenden el uso conjunto de sus recursos y competen-
cias, entre los que destacan el conocimiento que se
tiene del mercado; la documentacin del know how
que permite un esquema de franquicias eciente; su
departamento de tecnologa que desarrolla sistemas
propietarios para gestionar la operacin y adminis-
tracin; el liderazgo de su fuerza laboral que dirige y
enfoca los esfuerzos de varios pases; su el sentido de
responsabilidad social como parte de su misin y la
orientacin de su cadena de valor hacia la calidad de
clase mundial.
aumentan el valor de la vivencia, produciendo
artculos de merchandising que generan ingresos
y ayudan a extender la experiencia ms all de la
visita al parque. Algunos proveedores tienen la opor-
tunidad de crecer con el negocio, particularmente
aquellos que producen elementos decorativos y
simblicos que no slo dan identidad a la marca
y enriquecen la experiencia, sino que ayudan a
enriquecer el contenido de la Nacin KidZania.
Los eslabones nales de la cadena de valor
de KidZania son:
CLI LNTLS
Son los usuarios nales de los productos y servicios
de KidZania, y se ven directamente beneciados por
todos los procesos de la empresa, incluyendo las
actividades recreativas, uso de instalaciones, venta
de alimentos, bebidas y merchandising. Su satisfac-
cin es un factor crucial para la sustentabilidad y la
permanencia del negocio.
CADENA DE VALOR
(+) IN6RLS0S (~) L6RLS0S
PRL
0PLRATIV0S
- Inversiones iniciales de Socios Comerciales
(diseo, construccin y equipamiento de
establecimientos), nancian del 40-60% de la
inversin para implementar un centro
- Diseo
- Construccin
- Equipamiento
- Gastos preoperativos
0PLRATIV0S Operativos
- Admisiones (entradas vendidas a familias,
escuelas y grupos)
- Alimentos y bebidas (ventas en puntos de
venta de KidZania)
- Concesiones (ventas en puntos de venta
concesionados a terceros que pagan de un
8.5 a 12% de regalas)
- Souvenirs y mercancas (ventas en puntos de
venta operados por KidZania)
Socios Comerciales
- Pagos anuales (un 50 60% de la
inversin inicial)
- Consumibles (para la operacin de los
establecimientos y para puntos de venta)
- Fondos de comercializacin (para
promociones cruzadas)
- Costo de ventas
- Nmina
- Renta
- Gastos de operacin
- Mantenimiento
- Seguros
- Servicios
- Promocin
- Pagos por rma de licencia de franquiciatarios
- Proyecto de diseo (tematizacin, arquitectura)
- Regalas sobre ingresos operativos y de socios
comerciales (trimestrales)
C0MLRCI ALIZACI 0N
La auencia es el factor ms importante para el
ingreso operativo, el cual proviene de la derrama
que hacen los visitantes con la compra de boletos
de acceso y mercancas, y el consumo de alimentos
y bebidas. La suma de este ingreso se denomina
ingreso per cpita.
Adicionalmente, se encuentran las aportaciones
hechas por los socios comerciales como inversin
inicial y, una vez iniciada la operacin, el pago de una
tarifa anual para los costos jos de personal y man
tenimiento, as como su participacin en los costos
variables de sus establecimientos. En el caso de los
franquiciatarios, stos deben pagar a KidZania de
Mxico una cuota de activacin al rmar el contrato,
as como una cuota por la apertura de cada parque
que se propongan desarrollar, y un porcentaje de sus
ingresos y ventas a manera de regalas.
C0ST0S
A continuacin se presenta el origen y el destino de
la inversin antes de la operacin, cuando ya est
operando y para el rea internacional de KidZania
de Mxico. El propsito es identicar los factores
ms importantes para asegurar la sustentabilidad
econmica del negocio.
ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO
LXPANSI 0N NACI 0NAL
Se realiza a travs de la inversin directa de la
empresa, la cual se realiza guiada por una cons-
tante evaluacin del mercado y su potencial para
ingresar en la competencia del sector.
La creacin de nuevos y mejores contenidos, y la
experimentacin con nuevas ideas y formatos, son
factores cruciales con los que KidZania logra satis-
facer las necesidades de sus pequeos visitantes
y las de sus socios comerciales. En este 2011 se
inaugurar KidZania Cuicuilco, el segundo parque
en la Ciudad de Mxico.
LXPANSI 0N I NTLRNACI 0NAL
KidZania tiene presencia en los mercados de Japn,
(Tokio, 2006 y Koshien, 2009), Indonesia (Yakarta,
2007), Portugal (Lisboa, 2009), Emiratos rabes
Unidos (Dubi, 2010) y Corea (Sel, 2010). Como parte
de su modelo de expansin a travs de franquicias,
KidZania tiene como objetivo a mediano plazo
incursionar en los mercados
Arabia Saudita, Brasil, Chile, Chi-
na, Egipto, India, Kuwait, Malasia,
Turqua, Tailandia y Singapur.
Asimismo, se tienen proyectadas
asociaciones estratgicas a corto
plazo en Estados Unidos, donde
se ha optado por un esquema de
joint ventures y no de franquicias
como en los dems pases por
tratarse del mercado ms grande
y competitivo en el mundo, con
inversiones aproximadas de USD
30 -35 millones por centro.
0LSARR0LL0 0L N0LV0S
F0RMAT0S
Otro aspecto importante de la
estrategia de negocio es el de-
sarrollo en el mediano plazo de
la pgina de internet interactiva,
el Club de Nios y nuevo mer-
chandising. El objetivo es lograr
extender la experiencia KidZania
ms all de la visita al parque
y lograr que los nios sientan
como propio el concepto.
Internacional
ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS DE
LA EJECUCIN
El xito de KidZania se sustenta en tres aspectos que
garantizan su excelencia administrativa y operativa,
adems de asegurar que todos los visitantes
regresen a casa habiendo vivido una experiencia
divertida, educativa e inolvidable. Estos aspectos
son la tecnologa, la inteligencia de negocios y el
desarrollo del personal.
I NN0VACI 0N Y TLCN0L06 A
Uno de los mayores logros de KidZania es soportar su
modelo y procesos de innovacin con herramientas
tecnolgicas que garanticen la perdurabilidad de
su concepto. Con este n, el rea de Sistemas ha
diseado e implementado un sistema denominado
kidBOX, que consta de un conjunto de aplicaciones
integradas para permiten la operacin de KidZania de
acuerdo a las prcticas y controles desarrollados a lo
largo de sus 11 aos de trayectoria. Cada mdulo del
sistema kidBOX cumple una funcin especca y ayu-
da al control y recopilacin de informacin que apoya
la toma de decisiones. El sistema est integrado por
los siguientes mdulos:
- kidPORT. Apoya las funciones de ventas de boletos
en mostradores, reservacin de grupos (escuelas,
estas), control de preventas (a consignacin y con
descuentos) y cursos de verano, controlando que la
capacidad del parque no se exceda, asegurando un
nivel de servicio ptimo. kidPORT tambin soporta
la conformacin de grupos como medida de
seguridad, asegurando que los nios que ingresan
a KidZania dejen las instalaciones con los mismos
adultos con los que ingresaron, y que ninguno de
ellos sea dejado en las instalaciones. Este sistema
soporta el control de grupos, seguridad y apoya el
manejo de efectivo y ujos.
- kidPAY. Sistema instalado en los establecimientos
que controla los pagos y cobros en kidZos (la
moneda de KidZania) a los visitantes, generando al
mismo tiempo informacin valiosa de la auencia
de visitantes a cada actividad con detalles de edad,
sexo y horario.
- kidBANK. Sistema instalado en el banco, empleado
para la creacin de cuentas de kidZos en este
establecimiento. Al estar integrado con los cajeros
automticos y los sistemas de los establecimien-
tos, permite el uso de una tarjeta de dbito para
realizar transacciones, tal y como sucede en cual-
quier sistema bancario. Cabe destacar que este
sistema permite la generacin de intereses sobre
los kidZos que los nios mantienen en sus cuentas,
incentivando el ahorro y promoviendo la repeticin
de sus visitas a KidZania.
Los mdulos de kidBOX pueden ser traducidos a
cualquier idioma gracias a las caractersticas tcni-
cas de su base de datos y aplicaciones. Tambin tiene
la exibilidad de ser congurable para adaptarse a
las diferentes prcticas y reglas de negocio que los
franquiciatarios de cada pas puedan tener.
K.I.A.
Agencia de Inteligencia Kid-
Zania - (KidZania Intelligence
Agency por sus siglas en ingls)
tiene la misin de asegurar
el mximo desempeo de los
centros KidZania, brindando
asesora y consultora para lograr
consistencia en la experiencia
y calidad en el negocio. K.I.A.
aporta anlisis y datos a los
ejecutivos de cada centro para la toma de decisiones.
El monitoreo del desempeo de las franquicias
permite intervenir en el momento adecuado con
sugerencias, acciones de mejora o contenidos que
aseguren el xito y sustentabilidad de cada negocio.
K.I.A. recurre al conocimiento y experiencia del
responsable de cada rea para solucionar los reque-
rimientos especcos que les corresponden. Tambin
cuenta con un equipo que integra y consolida el
trabajo de asesora de sus participantes, estanda-
rizando y dando seguimiento a las sugerencias y
acciones de mejora. Asimismo, K.I.A. cierra el ciclo de
capacitacin a las franquicias, vericando la forma
en que los conocimientos adquiridos se llevan a su
aplicacin prctica. Anualmente, K.I.A. evala a los
parques y certica a los que hayan mostrado mejor
desempeo con un reconocimiento denominado IS-
OK, smbolo del xito y l aexcelencia de los parques
que lo ostentan.
0NI VLRSI 0A0 0L kI 0ZANI A
Tiene la funcin de compartir y regular la transmisin
del conocimiento generado por KidZania a las perso-
nas involucradas en el desarrollo y operacin de cada
centro. Naci de la necesidad de transmitir el know
how de KidZania a sus franquicias para asegurar que
detectadas durante el desarrollo
de las franquicias de Japn y
Yakarta. ste constaba de 69
cursos generales, operativos
y estratgicos. Con el paso
de los aos y la experiencia
adquirida, el programa se ha
enriquecido y especializado
para preparar adecuadamente
a cada una de las posiciones
claves que desarrollarn el
proyecto en su localidad.
operen de forma homognea y cumplan con estn-
dares de calidad y servicio. La Universidad KidZania
recopila y comunica de forma clara y oportuna el
conocimiento generado a lo largo de la trayectoria
de la empresa y ayuda a los estudiantes a desarrollar
habilidades y actitudes acordes con la losofa corpo-
rativa para lograr el desarrollo continuo del concepto y
la experiencia KidZania, alcanzar objetivos de negocio
y fortalecer la cultura organizacional.
En 2007 se desarroll el primer programa acad-
mico, basado en las necesidades de conocimiento
DIAGRAMA KIDBOX
RESULTADOS
Los indicadores que se utilizan para medir la
competitividad de los parques de KidZania en Mxico,
se desarrollaron con base en lo que los visitantes
han externado como lo ms importante a la hora de
tomar la decisin de salir con sus hijos a divertirse.
Tambin se incluyen los puntos ms relevantes en los
que las familias mexicanas se jan cuando estn en
un lugar de entretenimiento, para decidir si les parece
una experiencia de calidad y educativa para sus hijos.
Por otra parte, el ingreso per cpita (el ingreso prome-
dio generado por cada visitante) y especialmente los
niveles de auencia son indicadores que permiten co-
nocer el desempeo de un parque a travs del tiempo.
SATISFACCIN KIDZANIA 0709
INDICADORES DE SATISFACCIN
PER CPITA SANTA FE
En esta grca puede observarse
un descenso en 2009 debido
al brote de inuenza AH1N1.
La Figura 6 muestra cmo las
medidas de contingencia lograron
mantener el Ingreso per Cpita
en situaciones de estabilidad.
PER CPITA MONTERREY
AFLUENCIA MXICO
AFLUENCIA INTERNACIONAL
A lo largo de su trayectoria,
Laboratorios LICON ha mantenido
una poltica de vanguardia que la
ha posicionado como una de las
marcas ms competitivas en el
mercado del diagnstico clnico.
Desde
1985
Director General
CP y MA Anastacio Contreras
Categora
Salud
No. de empleados
Ms de 100 colaboradores
Ubicacin
Tlalnepantla, Estado de Mxico
LABORATORIOS LICON, S.A.
91
LA COMPAA
Es una empresa que brinda soporte tcnico espe-
cializado en el ramo, provee reactivos y equipos
para laboratorios clnicos y bancos de sangre, con
presencia en todo el pas.
Gracias a su estrategia de negocios, la compaa ha
sido capaz de crear un amplio catlogo de productos
para cubrir necesidades en materia de anlisis clni-
cos para el diagnstico de enfermedades y pruebas
pre-transfusionales.
Dicho catlogo permite brindar una amplia gama
de soluciones a los laboratorios que requieren de un
sinnmero de pruebas, con la seguridad de contar
con productos de calidad reconocida y con el soporte
de un equipo de asesores altamente especializados
que trabajan de la mano con los mdicos y qumicos
para resolver casos clnicos de alta complejidad.
MODELO DE NEGOCIO
A inicios del nuevo siglo, la especialidad de Inmu-
nohematologa en el pas (llmese a las pruebas
pre-transfusionales como son grupos sanguneos,
pruebas de compatibilidad sangunea, entre
otras), era una de las reas menos actualizadas.
Las pruebas se realizaban manualmente de la
forma tradicional en tubos de ensaye. Esto dio a
Laboratorios LICON una excelente oportunidad de
penetrar en esta rea con muy buenas posibili-
dades y con una diferencia: realiz una alianza
estratgica con la marca espaola GRIFOLS.
De esta forma, Laboratorios LICON introdujo tec-
nologa de punta creando una nueva cultura en los
bancos de sangre y laboratorios en materia de In-
munohematologa y fue pionera en la automatiza-
cin total, al haber incorporado la tecnologa en gel
a lo largo de todo el pas. Adems, se ha convertido
en una referencia de conocimiento, investigacin,
especializacin y enseanza, gracias a que cuenta
con un equipo de asesores altamente capacitados
y consultores especialistas de
renombre internacional. Los
clientes pueden elegir entre
equipos manuales, semiau-
tomatizados y automatizados
dependiendo de las necesidades,
demanda y rendimiento de
pruebas, que van desde pruebas
de rutina (grupos sanguneos)
hasta pruebas especiales y con-
troles sosticados que requieren
grandes hospitales.
SU GENTE
Uno de los aspectos fundamentales de Laboratorios LICON es su recurso humano, gracias al
personal que integra el equipo de trabajo, el crecimiento de la compaa ha sido constante,
basado en una cultura laboral de respeto y conanza. El esfuerzo por impulsar un agradable
ambiente de trabajo a travs de un Cdigo de tica y actividades enfocadas en la sana convi-
vencia, motivacin y productividad han dado como resultado el lograr que en el 2011 Labora-
torios LICON obtuviera el premio como una de las mejores empresas para trabajar en Mxico,
por parte del organismo Great Place to Work Institute Mxico - GPTW. Mediante la promocin
de buenas prcticas se busca que los empleados mejoren su calidad de vida a travs del
desarrollo y crecimiento tanto profesional como humano. Se promueven programas tanto de
capacitacin profesional, como de apoyo psicolgico y emocional, bienestar fsico y familiar.
SISTEMA DE
GESTIN INTEGRAL
LA80RAT0RI 0S LI C0N 0LS0L LL 2008 C0LNTA
C0N 0NA CLRTI FI CACI 0N I NTL6RAL 0L C0M
PRLN0L TRLS SI STLMAS:
D ISO 9001-2008 (Sistema de Gestin de la
Calidad)
D ISO 14001-2004 (Sistema de Gestin Ambiental)
D OHSAS 18001-2007 (Sistema de Gestin de la
Seguridad y Salud en el Trabajo)
D Adicionalmente cuenta con el certicado de
buenas prcticas de fabricacin emitido por la
Secretara de Salud.
VAL0RLS C0RP0RATI V0S
RLSPLT0 Guardamos en todo momento la debida consideracin a la
dignidad humana y a su entorno.
TRA8A!0 LN L0I P0 La unin coordinada y entusiasta de nuestro esfuerzo, facilita el
logro de los objetivos.
LLALTA0 Formamos parte de la familia Licon, conducindonos de acuerdo a
los valores y compromisos de la organizacin.
H0NLSTI 0A0 Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato
equitativo con todos nuestros semejantes.
C0NFI ANZA Nos desempeamos con exactitud, puntualidad y delidad para
fortalecer nuestro ambiente laboral.
RLSP0NSA8I LI 0A0 Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las polticas y
disposiciones de la empresa.
CAPACITACI 0N Impulsamos y participamos en la informacin, motivacin y
desarrollo de nuestro personal, en los mbitos moral e intelectual.
SERVI CI O Satisfacemos con agrado las necesidades de nuestros clientes
internos y externos.
0PTI MI ZACI 0N
0L RLC0RS0S
Generamos bienes y servicios de calidad mediante el empleo
racional de los recursos.
PERSEVERANCI A Somos constantes y rmes en nuestras acciones porque es la base
para obtener el xito.
COMUNICACIN
CORPORATIVA
Uno de los principales medios de comunicacin
de la compaa es la revista INFOCON, a travs del
cual se informan las novedades, nuevos productos,
eventos nacionales e internacionales, logros de los
clientes, xitos de la compaa, casos de estudio y
artculos cientcos. Particularmente, el contenido
de inters de sus artculos la han convertido en un
coleccionable de consulta rpida para diversas dudas
de carcter cientco.
ENSEANZA Y
ESPECIALIZACIN
En el 2003 se cre el Instituto LICON como un centro
de enseanza especializado para cursos, talleres,
seminarios y diplomados para los profesionales de la
salud. El programa anual acadmico de dicho institu-
to, incluye cursos terico-prcticos y talleres que se
INVERSIN
La experiencia comprobada por ms de 25 aos en
la produccin de reactivos de diagnstico clnico de
manufactura nacional, el conocimiento del mercado,
la solidez y prestigio en asesora especializada, han
permitido a Laboratorios LICON realizar alianzas
con importantes marcas internacionales para tener
ventajas competitivas con productos de calidad y
tecnologa de vanguardia en diversas reas. Entre
las marcas se encuentran: la espaola GRIFOLS, las
norteamericanas IMMUCOR Dominion, SERACARE y
STANBIO, y la irlandesa TRINITY Biotech.
Mientras la crisis econmica del 2009 afect a muchos
mercados y compaas, LICON registr un crecimiento
cercano al 15% y en ese mismo ao inaugur una
nueva planta de produccin, con lo que creci 120%
en espacios y capacidad de almacenaje. En el 2010
registr nuevamente un crecimiento del 10%.
Laboratorios LICON cada
ao invierte el 15% de
sus ganancias en la
capacitacin continua y
programas de calidad para
las distintas necesidades
de actualizacin y
especializacin de los
laboratorios clnicos y
bancos de sangre.
imparten en distintos puntos del
pas, con el n de contribuir direc-
ta y responsablemente a un mejor
desarrollo a los profesionales de la
salud, sobre todo a aquellos que
se encuentran en lugares muy
alejados o no pueden desplazarse
hacia la ciudad de Mxico. El Di-
plomado especializado en Medi-
cina Transfusional ocupa un lugar
AO 0AT0S HI ST0RI C0S
1985 - El CP. Anastacio Contreras junto con la QBP. Mara Elena Contreras, fundan la
compaa con la razn social Laboratorios LICON S.A., se inicia con la fabricacin
de tan slo siete diferentes reactivos de diagnstico clnico.
1992 - Se rma el primer contrato de comercializacin exclusiva con la compaa
STANBIO Laboratory de EUA
1993 - Alianza comercial con Gamma Biologicals Inc., tambin de origen
norteamericano, la cual se fusion con Immucor, Inc. en 1998.
1994 - Se rma contrato con la compaa irlandesa Biopool International. sta se
fusion con Trinity Biotech en 2001.
2000 - Alianza comercial con la compaa espaola Grifols S.A. para introducir tecnologa
automatizada en el rea de inmunohematologa utilizando tarjetas de gel.
2002 - Por primera vez Laboratorios LICON S.A. obtiene la certicacin a su
Sistema de Calidad ISO 9000.
2003 - Fundacin del Instituto LICON S.C. creado para brindar apoyo en la educacin
continua de especialistas en el rea de diagnstico.
2006 - Se lanza el LICONBUS, el laboratorio mvil diseado para hacer de
mostraciones de instrumentacin y pruebas para laboratorios Clnico y
Banco de Sangre. Viaj durante un ao a todo el pas a travs de la gira LABTOUR.
- Se rma contrato comercial con la compaa BBI Diagnostics,
ahora SeraCare Life Sciences, Inc.
2007 - La gira LABTOUR del LICONBUS lleg a todas las universidades del rea
Qumico Biolgica de la Repblica Mexicana en apoyo a la formacin de
futuros profesionistas del pas.
- Laboratorios LICON S.A obtiene la certicacin por el Sistema de Gestin Integral
que comprende a los sistemas ISO 9001-2000 Sistema de Gestin de la Calidad,
ISO 14001-2004 Sistema de Gestin Ambiental y OSHAS 18001-1999 Sistema de
Administracin de Seguridad y Salud en el trabajo.
2008 - La compaa recibe el premio nacional tica y Valores en la industria 2008
que otorga la CONCAMIN.
2009 - Se inaugura nueva planta Industrial Tecnolgica en el estado de Mxico, con la
que LICON ampla la capacidad de almacenamiento, Produccin y Robtica.
2011 - La compaa es reconocida con el premio como una de las mejores empresas para
trabajar en Mxico por parte del organismo Great Place to Work Institute Mxico.
de relevancia dentro del programa de actividades,
este se ha impartido exitosamente durante 4 aos.
A travs del Instituto LICON, se han desarrollado dos
Programa de Evaluacin Externa de la Calidad que con-
tribuyen a mejorar el desempeo de laboratorios clnicos
y bancos de sangre en dos distintas ramas:
- CECI. Es un programa enfocado en el Control
Externo de Calidad en Inmunohematologa que
tiene inscritos al 82% de los bancos de sangre del
pas. Dependiendo del nivel de especializacin,
se evalan desde Grupos Sanguneos, pruebas de
compatibilidad sangunea, hasta pruebas como
identicacin de anticuerpos irregulares.
- EvECSi. Lanzado en este 2011, est enfocado en
la Evaluacin Externa de la Calidad en Serologa
Infecciosa (Slis, VIH, Chagas, Hepatitis B y C entre
otros). Cabe sealar que este programa es nico en
su tipo, ya que no existe otro igual en el pas.
El Instituto LICON a su vez, para sustentar la calidad
de sus actividades acadmicas y los programas
externos de calidad cuenta con:
- Reconocimiento por parte de la Entidad Mexicana
de Acreditacin EMA, como proveedor de
ensayos de aptitud.
- Certicado de Calidad ISO 9001-2008.
Premio Nacional de Cal idad 2011
Organizaciones Ganadoras
Diseo: www.latexdesign.com
Se termin de imprimir en el mes de marzo de 2012
en los talleres de Artes Grcas Condesa en la Ciudad
de Mxico, D.F. La edicin consta de dos mil quinien-
tos ejemplares. Hecho en Mxico
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.
Salvador Novo No. 31, Col. Barrio Sta. Catarina
Del. Coyoacn, C.P. 04010 Mxico, D.F.
Tel. (55) 56.61.61.99
www.competitividad.org.mx

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mexicanas mantenerse vigentes y a la vanguardia respecto a los elementos de administracin que

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