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ALTA GERENCIA, HACER HISTORIA O SER HISTORIA, CUESTIÓN DE

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El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia


emocional determina lo que hará.

¿Locura? Podría ser tomada como cosa de locos el colocar tan grande
responsabilidad sobre el hombro de la inteligencia emocional.

En el año 1990 dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John
Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término
es ‘inteligencia emocional’.

Pero fue Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, quien
llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de sus obras ‘La
inteligencia emocional’ (1995) y ‘La inteligencia emocional en la empresa’ (1999).

Goleman nos da un indicación, la cual produce una pausa inesperada en el


desarrollo de nuestras actividades, se nos dice:” La Inteligencia Emocional es dos
veces mas importantes, que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para
determinar el desempeño de Ata Gerencia”1.

Imagínense a las personas que ocupaban los cargos de alta gerencia, las cuales se
venían preocupando por cada día contar con el mayor número de títulos como algo
a que aferrarse, pues es como si se le dijera coloquialmente: “hey! No gastes toda tu
energía en títulos, que eso no determinara tu éxito”. Muchos de ellos no le
prestaron atención a esta alerta de emergencia, pues se dijeron así mismos, como
estoy trabajando hasta el momento me ha traído muchos éxitos ¿porqué cambiar
mi forma de trabajo?; actitud la cual lamentarían mas adelante, pues traería
consigo fracasos muy dolorosos tanto en ámbito personal como para la
organización que representan.

Daniel Goleman
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Pero, ¿Cuál fue el fundamento de este anuncio? Daniel Goleman realiza una
profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al
trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las
organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son
generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran
influir en los estados de ánimo de sus compañeros.

Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las
capacidades emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la
nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia
de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del
autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro,
responsable. Los gerentes más eficaces son emocionalmente inteligentes debido a
su claridad de objetivos, su confianza en si mismo, su poder de influir
positivamente y de leer los sentimientos ajenos.

Cuando el presentó esta fundamentación, causo tristeza e inseguridad en algunas


personas, pues pensaron y ahora que podre hacer? como obtengo esa inteligencia
emocional? que titulo tengo que obtener para decir que ya soy inteligentemente
emocional? Pero al mismo tiempo se les dio la buena noticia: inteligencia
emocional se puede aprender.

La historia respalda la postulación de Goleman. He aquí un contraste de liderazgos


sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y
Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el
ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con


sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la
dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó
cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los
depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.
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La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la
empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto
a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la
que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western
Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años,
Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba


pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la
sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los
distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)
convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no
hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares
en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern
compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba
disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987;
cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan
estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991
compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr
acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una
enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que
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hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada
uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a
Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro,
casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante
otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a
reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente
a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido
por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de
Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar
inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro
modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada


reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio
del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros
constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos
grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos
envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde
suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos.
Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había


tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun
después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada
entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y
asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de


economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su
comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los
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empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un
distintivo con la leyenda: ‘Sea’.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más


allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de
Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes
talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un
abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de
presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años,
sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte
del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de
implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno
lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su
buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza
laboral.

Si con este ejemplo, usted esta pensando que esto de inteligencia emocional es solo
cuestión de tener tino, pues esta totalmente equivocado, La inteligencia emocional
no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el
contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante,
aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa
dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario significa
manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con
efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta
común. Aunque resulte algo chocante para los lectores varones, de un análisis de
inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor
conciencia de sus emociones, demuestran más empatía, y son mas aptas para las
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relaciones interpersonales. Los hombres son más optimistas y seguros de si
mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés. Pero tranquilos,
la inteligencia emocional no hace diferencia entre los sexos.

Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia
emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que
después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser
aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por
la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido
puede continuar creciendo.

La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus
propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social, este
crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.

He allí un grande problema, que el hombre pueda manejar sus propias emociones,
pues surgen interrogantes al respecto:

• ¿Por qué muchas veces nos resulta imposible entender nuestras emociones?
• ¿Tenemos control sobre ellas, o son ellas las que nos controlan a nosotros?

Si sabemos que, en un momento de cólera podemos herir, y dañar a muchas


personas. Por eso se dice que no hay mejor forma de conocer a alguien que no sea
verlo viviendo una emoción profunda, pues allí sacara todo lo que tiene dentro, por
mas que luego trate de disimularlo.

Actualmente, las prioridades para buscar a un empleado han dado un giro rotundo,
pues; las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la
capacidad subyacente de aprender en el puesto.

• Saber escuchar y comunicarse oralmente

• Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses


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• Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos
de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo
alcanzado

• Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo,


habilidad para negociar desacuerdos

• Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el


liderazgo.

De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura,
escritura y matemáticas

Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas


a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes más deseadas son la
habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.

La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la


cooperación, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes
solicitan ingresar.

Pero, ¿porque tan grandes cambios?, vemos que nos trae consigo la inteligencia
emocional:

• Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión

• Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes


claros y convincentes

• Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos

• Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos

• Catalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio.

• Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentales


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• Colaboración y cooperación. trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas

• Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas


colectivas

Y como lideres que de bueno nos trae?

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia


es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con mas efectividad.

Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad


de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los
presentes van a confiar.

La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo


mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.

Si usted aun permanece incrédulo, o pues usted dice estos cambios se dan sobre
todo en carreras de letras, pues lamento decirle nuevamente que usted esta
equivocado, para muestra un botón:

Aun en la ingeniería, donde una fundamental técnica y competencia parecería ser


factor más importante que el carácter, el principio antedicho sigue siendo
verdadero. Las clasificaciones de los caracteres e inteligencia de un de graduados
de la escuela de ingeniería de la Universidad de Purdue han sido cuidadosamente
estudiadas.

Durante cinco años y medio, los ingenieros más capaces de Purdue desempeñaron
sus respectivas labores y ganaron un sueldo anual promedio de u$s 31.536.
Durante el mismo período de tiempo, los técnicos clasificados como de menor
capacidad intelectual en el grupo, aquellos que apenas lograron graduarse,
obtuvieron un sueldo promedio de u$s 29.736. Esto revela una ventaja de u$s
1.800 anuales en favor de los mejores cerebros.
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Pero el poder del carácter personal también fue objeto de estudio, y después de
cinco años y medio de trabajo, los técnicos mejor clasificados por su personalidad,
obtenían un promedio de u$s 36.000 al año, frente al de u$s 24.696 que lograban
los que no eran tan estimados bajo este concepto. Lo cual indica una ventaja de u$s
11.304 anuales, que debía atribuirse a las virtudes del carácter.
Los mejores intelectos, comparados con los más modestos, rendían un beneficio no
superior a u$s 1.800 por año.
El mejor carácter, respecto al menos estimado, aportaba una ventaja personal de
u$s 11.304 por año.

La bonificación obtenida por la mejor personalidad era seis veces superior a la que
lograba la mejor formación técnica.

Los elementos específicos aportados por este informe de Purdue difieren en algo de
los que ponen de manifiesto otros estudios, pero en lo básico, las cualidades
requeridas son similares: entusiasmo, tacto, confianza en sí mismo, memoria,
energía, corrección, espíritu cooperativo, lealtad, sinceridad, originalidad,
simpatía, interés social y... buen humor.

Ciertamente, las ganancias no constituyen una medida completa del éxito de una
persona. Ellas, sin embargo, son una definida manifestación de mérito e
indudablemente, un resultado apetecible; y cuando se considera que aquellas
cualidades de la personalidad que traen el buen éxito en los negocios y profesiones,
son las mismas que también enriquecen y valorizan la vida considerada en todas
sus actividades, entonces ese criterio adquiere más significativa importancia.

Por eso no es para extrañarse los diferentes anuncios:

• Aquí te enseñamos a controlarte.

• Aprende a como caerle bien a tu personal.

• Disimula tus defectos ante los demás.


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• Clases de yoga para el gerente.

Paginas web enteras dedicas a manejar emociones, empresas fundamentadas para


que usted se conozca a usted mimo y aprenda a controlarse.

Ante las pruebas mostradas, no podemos mantenernos reacios para el cambio, sino
adaptarnos; pues esa siempre fue nuestra gran virtud que ha permitido la
preservación de nuestra especie: la adaptación frente al cambio.