You are on page 1of 38

C

h
a
p
t
e
r

12
Động viên xuyên văn hóa
Mục tiêu chương này
1. Định nghĩa động viên và quá trình tâm lý khi động
viên.
2. Nghiên cứu thuyết cấp bậc nhu cầu, thuyết hai
nhân tố, các thuyết động viên khác cũng như tác
động đến hoạt động quản trị nhân lực quốc tế..
C
h
a
p
t
e
r

12
Động viên xuyên văn hóa
3. Giải thích tại sao hiểu được sự hài lòng của nhân
viên hữu ích thế nào đối với hoạt động quản trị
nhân sự ở các nước khác nhau trên thế giới.
3
 Động viên
Quá trình tâm lý tác động đến mục đích chủ
quan của hoạt động của con người, thúc đẩy con
người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Bản chất của động viên
Quá trình động viên cơ bản
McGraw-Hill/Irwin © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Adapted from Figure Figure 12–1: The Basic Motivation Process
Nhu cầu chưa
được thỏa
mãn
Tìm kiếm hành vi
để đạt được mục
tiêu
Đạt được mục
tiêu (thỏa mãn
nhu cầu)
4
Thuyết cấp bậc nhu cầu
Thuyết cấp bậc nhu cầu
của Maslow
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow dựa trên các giả định
sau:
 Các nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn cần được thỏa mãn
trước khi nhu cầu ở cấp bậc cao hơn trở thành động
cơ.
 Nhu cầu đã được thỏa mãn không còn là động cơ nữa
5
Self-Actualization
Needs
Esteem Needs
Social Needs
Safety Needs
Physiological Needs
Các nhu cầu sinh học cơ bản
như ăn uống, ở, ..
Mong muốn được an toàn, ổn
định và không chịu đau khổ
Mong muốn được giao lưu và ảnh
hưởng tới người khác.
Nhu cầu có được quyền lực
và sợ tôn trọng..
Nhu cầu được thể hiện bản thân.
Thuyết nhu cầu của Maslow
McGraw-Hill/Irwin © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Adapted from Figure 12–2: Maslow’s Need Hierarchy
Tự khẳng định
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
6
Thuyết nhu cầu của Maslow
Các nghiên cứu toàn cầu về
thuyết của Maslow
 Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng:
 Nhu cầu tự khẳng định và được tôn trọng đứng đầu đối với quản lý và
chuyên gia
 Nhu cầu an toàn, thu nhập, quyền lợi và điều kiện làm việc về vật lý quan
trọng đối với các công nhân cấp thấp, không có kỹ năng cao.
 Ngành nghề và cấp bậc có ảnh hưởng lớn tới động cơ làm việc và có thể
còn ảnh hưởng nhiều hơn yếu tố văn hóa.
 Các MNCs nên tập trung và các phần thưởng vật chất cho các nhân viên
cấp thấp và tạo ra môi trường làm việc thử thách, phân quyền, tạo điều
kiện cho nhân viên thể hiện khả năng, hợp tác với đối tượng nhân viên
cấp trung và cấp cao.
7
Table 12–2: The Four Most Important Goals Ranked by Occupational Group and
Related to the Need Hierarchy
Four Most Important Goals
Ranked by Occupational Group
Adapted from Table 12–2: Four Most Important Goals Ranked by Occupational Group and Related to the Need Hierarchy
8
Table 12–2: The Four Most Important Goals Ranked by Occupational Group and
Related to the Need Hierarchy
Four Most Important Goals
Ranked by Occupational Group
Adapted from Table 12–2: Four Most Important Goals Ranked by Occupational Group and Related to the Need Hierarchy
9
Thuyết hai nhân tố
Thuyết hai nhân tố của
Herzberg
Thuyết hai nhân tố động viên
Thuyết này chỉ ra hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng về công
việc:
 Nhân tố động viên
Các yếu tố về nội dung công việc như: sự công nhận, trách nhiệm,
thăng tiến, bản thân công việc, thành tựu.
 Nhân tố duy trì
Các yếu tố veef môi trường làm việc như lương, quan hệ cá nhân,
điều kiện làm việc, chính sách hỗ trợ của công ty…
10
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
McGraw-Hill/Irwin © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Adapted from Table 12–3: Herzberg’s Two-Factor Theory
11
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Adapted from Table 12–4: The Relationship Between Maslow’s Need Hierarchy and Herzberg’s Two-Factor Theory
12
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố của
Herzberg
 Thuyết hai nhân tố cho rằng các nhân tố động viên và duy trì có quan
hệ tới sợ thỏa mãn của nhân viên – mối quan hệ phức tạp hơn các
quan điểm truyền thống cho rằng nhân viên chỉ có thể hài lòng hoặc
không hài lòng.
 nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công tác: các
nhân tố động viên,
 nhân tố liên quan đến sự bất mãn:các yếu tố duy trì.

13
Quan điểm về sự thỏa mãn/bất mãn
McGraw-Hill/Irwin © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Adapted from Figure 12–3: Views of Satisfaction/Dissatisfaction
Quan điểm truyền thống
Bất mãn Thỏa mãn
Quan điểm hai nhân tố
(Nhân tố duy trì)
(Nhân tố động viên)
Không có
(Bất mãn)

(Không bất mãn)
Không có
(Không thỏa mãn)

(Thỏa mãn)
14
Các nhân tố động viên ở Zambia
McGraw-Hill/Irwin © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Adapted from Figure 12–4: Motivation Factors in Zambia
Bất mãn cao Thỏa mãn cao Trung tính
-2.00 -1.00 +1.00 +2.00
Average Standard Score of Frequency of Mention of Items
Cơ hội phát triển
Công việc
Các yếu tố sinh lý và vật chất
Mối quan hệ với mọi người
Sự công bằng trong doanh nghiệp
Các vấn đề cá nhân
15
Một số thuyết quá trình
Thuyết công bằng
 Khi nhân viên nhận thấy họ được đối xử công bằng, họ sẽ cảm thấy
thỏa mãn hơn với công việc.
 Nếu họ thấy không được đối xử công bằng (đặc biệt so với người
khác) họ sẽ thấy bất mãn; có ảnh hưởng tiêu cực tới thành tích làm
việc.
Khi lý thuyết này được kiểm định trên phạm vi toàn cầu,
kết quả thu được phức tạp hơn..
Có nhiều nghiên cứu ủng hộ lý thuyết công bằng ở các
nhóm nhân viên phương Tây.
16
Thuyết công bằng (Equity theory):
 Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác
 Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác

 So sánh tỷ lệ nhận biết(*) Đánh giá của nhân viên

 < Không công bằng
(phần thưởng quá thấp)

 = Công bằng

 > Không công bằng
(phần thưởng quá cao)
(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc
tham chiếu.
A Donggopcua
KetquacuaA
B Donggopcua
KetquacuaB
B Donggopcua
KetquacuaB
B Donggopcua
KetquacuaB
A Donggopcua
KetquacuaA
A Donggopcua
KetquacuaA
17
Một số thuyết quá trình
Thuyết công bằng
 Nhận thức về công bằng ở quản lý và nhân viên tại Israel:
 Mọi người đều được đối xử như nhau nhưng nhà quản lý ít thỏa
mãn hơn nhân viên.
 Quản lý cho rằng đóng góp của họ lớn hơn của những người khác
trong công ty nên cảm thấy chưa được trả lương xứng đáng với
những đóng góp của mình.
18
Một số thuyết quá trình
Thuyết công bằng
 Nhân viên tại Châu Á và Trung Đông thường sẵn sàng
chấp nhận việc đối xử bất bình đẳng nhằm tạo ra sự hòa
hợp trong tổ chức.
 Đàn ông và phụ nữ tại Nhật và hàn Quốc (và các quốc gia
Mỹ Latinh) thường được trả lương chênh lệch khi làm
cùng một công việc – do yếu tố văn hóa.
Kết quả này chứng tỏ thuyết công bằng không chính xác
trên phạm vi rộng khi lý giải về động cơ và thỏa mãn
trong công việc.
19
Một số thuyết quá trình
Thuyết thiết lập mục tiêu
 Tập trung vào việc cá nhân xây dựng mục tiêu và thực hiện nó như
thế nào; tác động tổng thể của quá trình này lên động cơ của nhân
viên.
 Một số yếu tố quan trọng cần chú ý trong thuyết xây dựng mục tiêu
là:
 Mức độ tham gia và quá trình thiết lập mục tiêu.
 Độ khó của mục tiêu.
 Mức độ cụ thể của mục tiêu.
 Mức độ quan trọng của mục tiêu.
 Thời gian hoàn thành mục tiêu.
20
Một số thuyết quá trình
Thuyết thiết lập mục tiêu
 Nhân viên tại NaUy không trực tiếp tham gia mà nhờ công đoàn làm
việc với quản lý khi xây dựng mục tiêu công việc.
 Các nhà nghiên cứu cho rằng việc tham gia cá nhân vào việc thiết lập
mục tiêu là không phù hợp với triết lý của người NaUy.
 Tại Mỹ, việc này ngược lại.
21
Một số thuyết quá trình
Thuyết kỳ vọng
Một người hành động theo một cách thức và nỗ
lực nhất định vì:
 Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất
định
 Mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta

22
Một số thuyết quá trình
Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng chịu tác động bởi văn hóa – nhà quản trị quốc tế phải
nắm được những hạn chế khi động viên nhân viên do thuyết kỳ vọng
dựa trên giả thuyết nhân viên có sự kiểm soát tương đối với môi trường
làm việc (điều kiện không tồn tại ở một số nèn văn hóa)
Nỗ lực
cá nhân
Thành
tích
cá nhân
Phần
thưởng
của
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân
A
B C
23
Cây gậy và củ cà rốt
24
Biện pháp động viên nhân viên ở một số công ty
25
Một số biện pháp động viên nhân viên
Biện pháp Mô tả
Hệ thống lương thưởng hợp lý -Tăng lương, thưởng theo thành tích
- Trả lương, thưởng bằng cổ phiếu
- Công bằng
Sự ổn định trong công việc - Khuyển khích nhân viên làm việc lâu
dài cho tổ chức
Thời gian làm việc linh hoạt - Cho phép nhân viên chủ động, linh
hoạt trong thời gian làm việc
Khuyển khích sự tham gia của nhân viên
đối với công việc
-Làm việc theo nhóm
- Trao quyền và cho phép nhân viên
tham gia vào một số quyết định quản trị
- Đa dạng và phong phú hóa công việc
- Luân chuyển công việc
26
Áp dụng động viên nhân viên

Thiết kế công việc
 Chất lượng công việc (QWL) không giống nhau ở các nước.
 Nhân viên trong dây chuyền sản xuất tại Nhật làm việc với cường độ cao
hàng giờ liền và có rất ít kiểm soát với công việc của mình.
 Nhân viên trong dây chuyền sản xuất tại Thụy Điển làm việc với cường
độ thấp hơn và có nhiều kiểm soát với công việc của mình
 Công nhân tại Mỹ làm việc với cường độ thấp hơn tại Nhật Bản nhưng
cao hơn tại Thụy Điển.
 Chất lượng công việc có liên quan trực tiếp thời văn hóa của một
quốc gia.
Chất lượng công việc:
Tác động của văn hóa
27
Khía cạnh văn hóa
Adapted from Table 12–6: Cultural Dimensions in Japan, Sweden, and the United States
28
Áp dụng động viên nhân viên
Mức độ tập trung công việc
Tầm quan trọng của công việc trong cuộc sống của mỗi cá
nhân có thể là căn cứ để tìm hiểu làm thế nào để động viên
nhân viên ở các nền văn hóa khác nhau.
 Nhật Bản là nước có mức độ tập trung công việc cao nhất.
 Israel có mức độ tập trung công việc tương đối cao.
 Mỹ và Bỉ có mức độ… trung bình.
 Hà Lan và Đức có mức độ tập trung công việc tương đối thấp.
 Anh có mức độ tập trung công việc thấp.
29
Áp dụng động viên nhân viên
Mức độ tập trung công
việc
 Công việc là một phần quan trọng của cuộc sống dựa vào nhiều điều
kiện khác nhau.
 Mỹ và Nhật làm việc dài vì chi phí sinh hoạt cao.
 Hầu hết quản lý tại NB kỳ vọng nhân viên chính thức (trả lương cố
định) làm việc thêm giờ và làm quá giờ là yêu cầu của công việc.
 Karoshi (làm thêm giờ) hiện đang trở thành vấn nạn xã hội tại
Nhật.
Giá trị công việc
30
Áp dụng động viên nhân viên
Sự hài lòng trong công việc
Các nhân viên tại Châu Âu có vẻ thấy mối quan hệ giữa
hiệu quả công việc và khả năng đạt được những gì mình
muốn trong cuộc sống.
 Công nhân tại Mỹ: không chính xác
 Công nhân tại Nhật: không có mối liên hệ chặt chẽ giữa
hai yếu tố này
31
Áp dụng động viên nhân viên
Job Satisfaction
 An emphasis on flexibility.  An emphasis on control.
 Cooperation built on intuition and
pragmatism.
 The habit of analyzing things in such
great depth that it results in “paralysis
through analysis.”
 An emphasis on cooperation, trust, and
personal concern for others.
 The avoidance of risk taking and the
feeling of distrust of others.
 Viewing work as a challenging and
development activity.
 Viewing work as a necessary burden.
 A more holistic, idealistic, and group
thinking approach to problem solving.
 Logical and reason-centered,
individualistic thinking.
Moving toward … Moving away from …
32
Áp dụng động viên nhân viên
 Quản lý tại tất cả các nơi sử dụng đãi ngộ để động viên
nhân viên.
 Một vài là đãi ngộ tài chính như tăng lương, thưởng, sở hữu
cổ phiếu.
 Các hình thức khác là phi tài chính như nhận xét công việc
hay công nhận.
 Có những khách biệt không nhỏ về việc hệ thống đãi ngộ
có hiệu quả ở một văn hóa có thẻ làm tốt ở quốc gia khách.
Hệ thống đãi ngộ
33
Áp dụng động viên nhân viên
Các biện pháp khuyến
khích và văn hóa
 Sử dụng khuyến khích về tài chính để động viên nhân
viên là rất phổ biến
 Tại các quốc gia có tính cá nhân cao
 Khi các công ty muốn kết nối lương thưởng với thành tích.
 Các hệ thống đãi ngộ tài chính rất khách nhau.
 Với hệ thống lương dựa trên khuyến khích cá nhân, nhân viên
được trả lương trực tiếp thông qua sản phẩm họ làm ra.
 Với hệ thống thường, nhân viên được trả tiền dựa vào mục tiêu
hoàn thành với tổ chức.ems in which employees earn individual
bonuses based on organizational performance goals
34
Áp dụng động viên nhân viên
Khuyến khích và văn
hoa
 Nhiều văn hóa dựa trên lương và thu nhập từ dạy
 Những hệ thống như vậy đề cao công bằng hơn là kế hoạch đãi ngộ cá
nhân.
35
Áp dụng động viên nhân viên
Đãi ngộ và văn hóa
Nhân viên nhiều quốc gia bị động viên nhiều vì nhiều đồ
vật chứ không phải đãi ngộ tài chính.
 Phần thưởng quan trọng nhất đối với 40 công ty con của một
MNCs sản xuất thiết bị điện là được công nhận và thành tựu
 Đứng thứ hai là việc cải thiện môi trường làm việc và điều kiện
quản lý như trả lương theo giờ.
36
Áp dụng động viên nhân viên
Đãi ngộ và văn hóa
 Nhân viên ngường Phám và Ý đề cao sự an toàn trong công việc trong
khi các quốc gia như Mỹ và Anh cho rằng nó không quá quan trọng. F
 Nhân viên tại các nước Bắc Âu đề cao việc quan tâm đến mọi người
về công việc và quyền tự do cá nhân.
 Nhân viên Đức đề cao sự an toàn và chủ động.
 Nhân viên Nhật Bản đặt điều kiện làm việc và môi trường học tập cao
nhất.
37
Áp dụng động viên nhân viên
Đãi ngộ và văn hóa
 Phwong pháp khuyến khích quan trọng chịu ảnh hưởng bởi văn hóa.
 Văn hóa có thể thậm chí ảnh hưởng tới chi phí của hệ thống lương. C
 Việc Nhật Bản nỗ lực giới thiệu hệ thống trả lương điển hình của Tây Âu
làm tăng chi chí lao động.
 Các nhà quản lý tin rằng giảm chi phí cho những nhân viên không hiệu
quả thường làm cho họ mất mặt và ảnh hưởng tới lợi ích nhóm.
38