vast tijdelijk

Alle medewerkers
tellen mee
Betrokkenheid
als succesfactor

Een Manpower Witboek

Voorwoord

Flexibiliteit en betrokkenheid bijten elkaar niet

Niet alleen het uitzendbureau, ook de inlener is er verantwoordelijk voor dat tijdelijke werknemers zich betrokken voelen bij
hun werk. Inleners die respect tonen en helder zijn in hun verwachtingen, hebben wat dat betreft al een wereld gewonnen.
Dat blijkt uit dit onderzoek van Manpower naar de betrokkenheid van flexmedewerkers.
Inleners die voor betrokkenheid van tijdelijke werknemers moeten zorgen: is dat wel logisch? Flexmedewerkers hebben
immers geen contract met de inlener en vaak is hun aanwezigheid van korte duur. Hoe zorg je dan voor binding? En welk
belang heb je daar eigenlijk bij? Wie zo denkt, ontneemt zichzelf een belangrijke kans om de organisatie effectiever te
laten functioneren. Immers, onderzoek wijst uit dat betrokken medewerkers beter functioneren: ze werken beter en
sneller dan medewerkers die zich minder betrokken voelen bij hun werk. Bovendien is de korte contractduur geen goede
reden om weinig aandacht te besteden aan de betrokkenheid. Andere aspecten zijn namelijk minstens zo belangrijk voor
de binding van werknemers. Denk aan de arbeidsinhoud en de arbeidsomstandigheden.

Dé uitzendkracht bestaat niet

Er is nog een reden om die korte contractduur niet als een obstakel te zien bij het vergroten van de betrokkenheid van
flexmedewerkers. Die korte contractduur wordt in veel situaties namelijk niet als negatief ervaren. Dé uitzendkracht
bestaat immers niet. Iedere uitzendkracht heeft z’n eigen beweegreden om op flexibele basis te willen werken. Lang niet
allemaal zijn ze overgeleverd aan de lean and mean-gedachte van bedrijven en dus veroordeeld tot flexarbeid. Er zijn er
velen die graag op wisselende tijden werken en op wisselende plaatsen. Die ervaring willen opdoen in een andere omge-
ving, in een andere functie. Of een tijdelijk gat willen vullen dat is ontstaan tussen de ene baan en de andere. Voor flexme-
dewerkers met dit soort motieven is de korte contractduur absoluut geen belemmering om zich verbonden te voelen met
hun werkomgeving. Integendeel: ze willen eruit halen wat erin zit. En zijn op hun beurt dus ook bereid om alles te geven.

Flexmedewerkers zijn geen ‘tweederangs burgers’

Het onderzoek van Manpower toont aan dat flexmedewerkers zich na verloop van tijd meer verbonden voelen met de
inlenende organisatie dan met het uitzendbureau. Dat ligt voor de hand: je bindt je aan je fysieke omgeving, aan je colle-
ga’s, aan je werkplek en aan je leidinggevende. En niet per se aan degene die een arbeidsrechtelijke lat-relatie met je
onderhoudt. Veel managers echter redeneren precies omgekeerd: ze blijven flexkrachten zien als werknemers van het
uitzendbureau. Formeel gezien hebben ze natuurlijk gelijk. Maar wie zo denkt, stapt gemakkelijk in de valkuil die ik wil
omschrijven als: personeelsbeleid is alleen voor eigen volk.
Ingeleende krachten moet je niet sec zien als tijdelijke menselijke reserves waar je op elk moment afscheid van kunt
nemen. Maar als medewerkers die kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie, die door hun frisse blik vaak oog
hebben voor innovatie en veel kennis en ervaring kunnen inbrengen. De kans dat ze dat doen is echter niet zo groot als de
inlener hen beschouwt als ‘tweederangs burgers’.

Alles draait om rechtvaardigheid

En zo komen we vanzelf bij de kernvraag: wat kan de inlener allemaal doen om de betrokkenheid (en daarmee de presta-
ties) van flexmedewerkers te verhogen? Het Manpower-onderzoek noemt twaalf factoren die de betrokkenheid bepalen.
Opvallend: ‘het bieden van een vast contract’ staat op de laatste plaats. Alle andere factoren hebben zonder uitzondering
te maken met rechtvaardigheid. Flexkrachten willen dezelfde materiële en immateriële beloning als vaste medewerkers.
Zeker zo belangrijk is de ‘interpersoonlijke rechtvaardigheid’: niet de abstracte plannenmakerij telt, maar de rechtvaardig-
heid op de werkvloer. Een gewetensvraag: behandelen uw managers flexkrachten in de praktijk inderdaad op dezelfde
manier als hun ‘eigen’ mensen? Want de manier waarop flexmedewerkers hun behandeling ervaren bepaalt uiteindelijk
hun betrokkenheid. En dus ook de mate waarin zij in uw organisatie willen investeren. Zo bezien gaat dit onderzoek niet
alleen om de betrokkenheid van werknemers bij de inlenende organisatie, maar ook over het omgekeerde: de betrokken-
heid van de inlener bij zijn flexmedewerkers.
dr. Nicole Torka Oktober 2006
Dr. Nicole Torka (Ludwigsburg, 1971) studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Open Universiteit. Zij is sinds 1998 werkzaam bij de
vakgroep Human Resource Management, faculteit Bedrijf, Bestuur en Technologie van de Universiteit Twente. In 2003 promoveerde zij op het proef-
schrift ‘Flexibel maar toch betrokken’. Haar promotieonderzoek wijst uit dat niet zozeer het contract de betrokkenheid van flexmedewerkers bepaalt,
maar de manier waarop er met hen wordt omgegaan. Voor haar onderzoek kreeg ze de onderscheiding ‘beste proefschrift van 2003’, van de
Netherlands Organisation for Research in Business Economics and Management (NOBEM).

2
Inhoud
Samenvatting 4
Samenstelling van het totale personeelsbestand 5
Invloed van de inlener op de
productiviteit van tijdelijke werknemers 8
Drijfveren voor prestaties van het totale
personeelsbestand 11
Advies voor personeelsmanagers 16
Conclusie 19

3
Samenvatting
De afgelopen jaren heeft de arbeidsmarkt een rappe
ontwikkeling doorgemaakt. Werkgevers hebben hun stra-
tegieën voor talentbeheer aangepast om in te spelen op de
veranderende behoeften binnen hun branche.
In het laatste decennium is de trend om functies uit te
besteden aan gespecialiseerde bedrijven steeds sterker
geworden. Tegenwoordig is dit een gebruikelijke afweging
wanneer bedrijven op zoek zijn naar meer efficiency in hun
organisaties.
Daarnaast is de inzet van medewerkers op contractbasis
op het terrein van IT en techniek een gebruikelijke manier
geworden om pieken in het werkaanbod op te vangen.
De inzet van lageropgeleide flexmedewerkers voor admini-
stratieve en industriële functies blijft een betrouwbare
oplossing voor het vinden van hoogwaardig extra perso-
neel, hetzij op korte termijn ter vervanging van afwezige
vaste werknemers of om periodieke pieken in het werk-
aanbod op te vangen. Ook het inzetten van adviseurs blijft
een populaire manier om specifieke expertise te verkrijgen
voor uitdagende projecten die niet door interne afdelingen
kunnen worden afgehandeld.
Al deze groepen – flexmedewerkers, medewerkers op
contractbasis, uitbestede werknemers en adviseurs –
vertegenwoordigen het externe personeelsbestand dat
werkgevers inhuren ter aanvulling van hun personeel in
vaste dienst. Manpower gebruikt de term ‘totale personeels-
bestand’ voor de combinatie van medewerkers in vaste
dienst en medewerkers op projectbasis die werkgevers
tegenwoordig op verschillende wijze inzetten om hun zake-
lijke activiteiten te verrichten. Momenteel maken tijdelijke
medewerkers bij de meeste organisaties al circa 20% van
het totale personeelsbestand uit en naar verwachting zal dit
percentage de komende jaren verder stijgen.
Volgens Manpower zit de uitdaging in het feit dat de
meeste bedrijven tijdelijk personeel niet beschouwen als
een uitbreiding van hun eigen personeelsbestand maar
voornamelijk als werknemers van uitzendorganisaties.
Dit Witboek trekt deze opvatting in twijfel en toont aan dat
zowel werkgevers van tijdelijke medewerkers als hun
klanten – de inlenende bedrijven waar de tijdelijke mede-
werkers hun werk doen – een belangrijke rol spelen bij de
betrokkenheid en productiviteit van deze medewerkers.
4
In sommige landen, zoals de Verenigde Staten en het
Verenigd Koninkrijk, bestaat er volgens het arbeidsrecht
een bepaalde afstand bestaan tussen de inlener en de
tijdelijke medewerkers. Maar er zijn voldoende redenen te
bedenken om deze afstand te verkleinen.
Waarom is dit van belang? Gezien de trend in het bedrijfs-
leven naar steeds meer efficiency en steeds betere presta-
ties is mogelijke verbetering daarvan bij 20% van het totale
personeelsbestand niet te verwaarlozen. Ten tweede blijft
het bestand van talentvolle werknemers slinken als gevolg
van demografische veranderingen en globalisering. Met als
gevolg dat werkgevers niet alleen strijd zullen moeten
leveren om medewerkers in vaste dienst te werven maar in
toenemende mate ook moeite zullen moeten doen voor
het vinden van tijdelijk personeel. Adviseurs en contract-
medewerkers in veeleisende functies hebben het gevoel
dat ze het heft in handen hebben bij de keus voor welke
klant ze willen werken. Daarbij mijden ze werkgevers die
onvoldoende mogelijkheden bieden om hoogwaardige
ervaring op te doen. In plaats daarvan kiezen ze voor
bedrijven met uitdagende opdrachten, waarbij ze zich
gewaardeerd en gerespecteerd voelen, zelfs wanneer dit
betekent dat ze minder gaan verdienen. Het tekort aan
talent wordt nijpender en treedt in steeds meer segmenten
op de arbeidsmarkt op. Werkgevers die voorbijgaan aan
de noodzaak om te zorgen voor betrokkenheid van tijdelijk
personeel zullen steeds meer moeite hebben om deze
medewerkers te werven. En dat zal direct effect hebben op
hun vermogen om de talentvolle werknemers te koesteren
die ze nodig hebben voor een effectieve bedrijfsvoering.
Zowel werkgevers van tijdelijk personeel als inleners
moeten aandacht besteden aan de noodzaak om het
totale personeelsbestand te optimaliseren en betrokken te
houden.
Een eerste vereiste daarvoor is dat alle personeelsleden in
vaste en tijdelijke dienst worden beschouwd als een en
hetzelfde team, dat werkt aan dezelfde gemeenschappe-
lijke doelen. Alle leden van het personeelsbestand respec-
teren en ondersteunen elkaar. Bovendien kunnen wijzi-
gingen in bedrijfsstrategie en arbeidsrecht noodzakelijk zijn
om een aantal bestaande hindernissen met betrekking tot
de productiviteit en de betrokkenheid op te heffen.
Samenstelling van het totale
personeelsbestand
De wereld van werk heeft de laatste tien jaar een onge-
kende ontwikkeling doorgemaakt, vooral als gevolg van de
snelle technologische vooruitgang en de globalisering.
Werkgevers over de hele wereld ondervinden de sterkere
concurrentie aan den lijve en zien de noodzaak in om
alerter en flexibeler te worden om zich aan deze snelle
ontwikkelingen te kunnen aanpassen. Vandaar dat ze in
hun strategieën meer het accent zijn gaan leggen op het
beheer van talent. Dit heeft geleid tot een sterke groei in het
aantal tijdelijke werknemers over de hele wereld en deze
groei blijft versnellen.
Er bestaat geen gemeenschappelijke definitie van tijdelijk
personeel. Dit komt onder andere door de snelheid
waarmee veranderingen in dit segment van de arbeids-
markt optreden. In het kader van dit Witboek hanteert
Manpower als definitie voor tijdelijk personeel: alle mede-
werkers die hun vaardigheden in dienst stellen van klanten
of inleners maar niet tot het vaste personeel van deze orga-
nisaties behoren. Dit tijdelijke personeel bestaat uit de cate-
gorieën flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis,
uitbestede medewerkers en adviseurs. Al deze categorieën
gaan op synergetische wijze te werk en zorgen zo voor de
‘people power’ die aan de basis ligt van het succes van de
branche.
Hoewel er geen officiële gegevens zijn
over de totale omvang van het aantal
tijdelijke medewerkers, gaat het volgens
schattingen van Manpower om circa
20% van het gemiddelde totale
personeelsbestand van een bedrijf.
Al sinds de jaren ’40 van de vorige eeuw maken bedrijven
gebruik van tijdelijk personeel voor administratieve en tech-
nische functies als vervanging van afwezige medewerkers
in vaste dienst. Maar de afgelopen decennia is de inzet van
tijdelijke krachten op grote schaal enorm gegroeid.
Tegenwoordig vinden we productielijnen of servicecentra
die volledig worden bemand en geleid door tijdelijk perso-
neel. Zo beschikt de inlener over een betrouwbare arbeids-
reserve, die flexibel genoeg is om de pieken en dalen in het
werk op een effectievere wijze op te vangen dan wanneer
daarvoor vast personeel zou worden ingezet.
De inzet van professionele medewerkers op contractbasis
ter aanvulling van het team van vaste specialisten nam in
de jaren ’90 een hoge vlucht. De piek werd bereikt aan het
eind van de eeuw, in verband met de millenniumwisseling
en de snelle groei van internetbedrijven. Dat zorgde op de
arbeidsmarkt voor een run op IT-specialisten. Sindsdien is
de inzet van specialisten op contractbasis steeds verder
ontwikkeld en uitgebreid. Tegenwoordig wordt er een
beroep gedaan op specialisten uit alle beroepsgroepen;
van ingenieurs tot laboranten en marktonderzoekers.
De adviesbranche doet al decennialang van zich spreken,
maar is de laatste tien jaar exponentieel gegroeid. Inleners
huren steeds vaker expertise in voor grote projecten en
initiatieven die het vaste personeel niet kan uitvoeren. Het
gaat dan niet alleen om organisatieadviseurs, maar ook om
adviseurs op het gebied van IT, HR, strategie, logistiek en
vele andere terreinen.
De meest recente ontwikkeling op het gebied van tijdelijk
personeel is uitbesteding. Om nog alerter en efficiënter te
worden kiezen bedrijven er vaak voor om de functies die niet
tot de kernactiviteiten behoren uit te besteden aan andere
bedrijven, die dit soort werkzaamheden effectiever kunnen
uitvoeren. Uitbesteed werk kan binnen het inlenende bedrijf
worden verricht door een team van het bedrijf waaraan het
werk is gegund (bijv. taken op het gebied van postkamer,
onderhoud, schoonmaak, reparatie kopieerapparatuur of
catering) of vanuit de eigen vestiging van dat bedrijf, zoals bij
veel IT-bedrijven gebeurt. Een nieuwe vorm van uitbesteding is
Recruitment Process Outsourcing, waarbij de inlener een
uitzendbureau inzet om personeel te werven. Het kan daarbij
gaan om personeel in vaste dienst, in tijdelijke dienst of perso-
neel op contractbasis.
5
 Hoewel er geen officiële gegevens zijn over de totale
In de VS is bij 93% van de bedrijven
omvang van het aantal tijdelijke medewerkers gaat het
volgens schattingen van Manpower om circa 20% van het tijdelijk personeel werkzaam. Bij deze
gemiddelde totale personeelsbestand van een bedrijf.
Deze schatting is gebaseerd op kennis die Manpower heeft
bedrijven is de voornaamste reden om
vergaard door het werken met 400.000 klanten per jaar, tijdelijk personeel in te zetten de
maar ook op een uitgebreide evaluatie van gegevens. Die
gegevens zijn beschikbaar gesteld door ministeries van behoefte aan talent en aan een flexibele
werkgelegenheid, brancheverenigingen en verschillende personeelsbezetting. Van deze bedrijven
internationale onderzoeken van internationale adviesbu-
reaus. noemde 73% de behoefte aan
We verwachten dat dit segment van het personeels-
‘gespecialiseerde talenten’ als ‘tamelijk’
bestand de komende jaren zal blijven groeien, onder
andere vanwege de toenemende krapte aan talentvolle of ‘zeer’ belangrijke reden om tijdelijk
werknemers. Dat maakt het voor inleners immers steeds
moeilijker om het talent te vinden dat ze nodig hebben.
personeel in te zetten.
Bron: American Management Association, 2000.

Profielen van categorieën bij tijdelijk personeel

Er zijn verschillende redenen waarom mensen in tijdelijke
dienst werken. Er zijn ook veel verschillen te vinden in de werker-inlener. Deze verschillen tonen aan hoe complex het
relatie tijdelijk medewerker-werkgever en tijdelijk mede- is om de vier categorieën van tijdelijk personeel betrokken
te houden.

Tijdelijk personeel
Flexmedewerkers Medewerkers op Uitbestede Adviseurs
contractbasis* medewerkers

Meestal laagopgeleid Meestal hogeropgeleide Zowel academisch als niet- Hoogopgeleide (academische),
(academisch), professionele academisch opgeleide professionele krachten
krachten personen

Werken op locatie bij de klant Werken op locatie bij de klant Werken intern bij de klant of op Werken intern bij de klant of op
hun eigen arbeidslocatie hun eigen arbeidslocatie

Worden door de klant Worden door de klant Worden door de klant Worden door de klant
beschouwd als tijdelijk beschouwd als tijdelijk beschouwd als leverancier beschouwd als leverancier
personeel personeel

Zowel voor opdrachten van
korte als van lange duur
Bijv. administratie, productie,
callcenter, enz.
Voor opdrachten of projecten
op korte en lange termijn
Bijv. techniek, IT, marketing/
verkoop, wetenschap,
management, enz.
Meestal voor langdurige
opdrachten die deel uitmaken
van een contract met de klant
voor het uitbesteden van
diensten
Bijv. onderhoud, catering,
reparatie kopieerapparatuur,
bedrijfsreizen, personeelszaken
Werk is meestal tijdens een
vooraf bepaalde periode of
voor een afgebakend project
Bijv. organisatieadviseurs,
accountants, professionals van
Jefferson Wells, enz.

* NB: de betekenis van de term ‘op contractbasis’ varieert per land en is gebaseerd op lokaal arbeidsrecht. Zo is in Frankrijk voor het inhuren van een tijdelijke
kracht op elk niveau en voor elke termijn een contract vereist. Daar zijn alle flexmedewerkers in feite dus medewerkers op contractbasis. In de meeste landen
wordt ‘medewerkers op contractbasis’ echter alleen gebezigd om de eenvoudige reden dat die aanduiding respectabeler klinkt.

6
Flexmedewerkers
Flexmedewerkers worden voornamelijk ingezet op admini-
stratieve afdelingen, productieafdelingen en andere onder-
steunende afdelingen. Zij worden aangenomen om bij te
springen tijdens pieken in het werkaanbod óf ter vervan-
ging van afwezige vaste medewerkers. Veel flexmedewer-
kers kiezen voor deze manier van werken, omdat ze meer
flexibiliteit wensen in hun werk dan ze zouden hebben in
een vaste baan. In deze categorie gaat het meestal om
werkende moeders, gepensioneerden of mensen met een
andere bron van inkomsten uit kleine werkzaamheden.
Anderen werken als flexmedewerker in de hoop dat de
inlener ze in vaste dienst wil nemen nadat ze hebben laten
zien wat ze kunnen. Hierbij gaat het om herintreders die
werkloos zijn geraakt en/of wegbezuinigd zijn en om
mensen die op zoek zijn naar een andere loopbaan of
betere kansen. Circa 70% van de flexmedewerkers vindt
op deze manier een vaste baan. De duur van de
opdrachten voor flexmedewerkers varieert van een dag
tot een jaar of langer. Dit hangt af van de behoefte van de
inlener.
Medewerkers op contractbasis
Medewerkers op contractbasis zijn meestal academisch
opgeleid en hebben binnen het inlenende bedrijf een
hogere functie. Ze worden ingezet bij pieken in het werk-
aanbod of om te assisteren bij specifieke, grote projecten.
Medewerkers op contractbasis kiezen voor deze manier
van werken omdat ze meer flexibiliteit en uitdagende
opdrachten willen dan ze zouden krijgen als ze in vaste
dienst waren van een bedrijf. Sommige kleine zelfstandigen
werken incidenteel op contractbasis om hun inkomen aan
te vullen als hun eigen bedrijf niet zo goed loopt. Anderen
werken op contractbasis omdat ze zijn wegbezuinigd bij
hun werkgever. Zij hopen doorgaans op een vaste baan bij
de inlener. Ongeveer 70% van de medewerkers op
contractbasis vindt op deze manier een vaste baan.
De duur van de opdrachten voor medewerkers op
contractbasis varieert van een paar weken tot een jaar of
langer. Dit is afhankelijk van de behoefte van de inlener.
Uitbestede medewerkers
Uitbestede medewerkers worden meestal ingezet bij een
bedrijf waaraan de inlener werk heeft uitbesteed voor
bepaalde functies die niet beschouwd worden als kernacti-
viteit van het bedrijf. Deze medewerkers worden of direct
aangenomen door het bedrijf waaraan het werk is uitbe-
steed óf op basis van een overgangsregeling door de
inlener uitbesteed. Uitbestede medewerkers worden
beschouwd als werknemers in vaste dienst van het bedrijf
waaraan het werk is uitbesteed. Toch dient het uitbeste-
dingscontract met de inlener regelmatig, meestal jaarlijks,
te worden vernieuwd. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan
om lageropgeleide personen die zorgen voor reparatie en
onderhoud van kantoorapparatuur, of in de postkamer of
de catering werken, maar ook om academisch opgeleide
IT-specialisten. Ze kunnen op de locatie van de inlener
werken of op hun eigen arbeidslocatie.
Dit hangt af van de uitbestedingsovereenkomst en van het
soort dienstverlening.
Adviseurs
Adviseurs zijn hoogopgeleide, academisch gevormde
personen die meestal worden ingezet op projectbasis om
de inlener te ondersteunen bij het oplossen van een uitda-
gend zakelijk probleem of om nieuwe strategische initia-
tieven te ontplooien en/of te implementeren. De opdracht
duurt een paar weken tot een jaar of langer. Adviseurs
worden over het algemeen beschouwd als vaste mede-
werkers van het adviesbureau, hoewel sommige adviseurs
op freelancebasis werken als ‘toegevoegd’ adviseur van
het adviesbureau.
Ze kunnen op locatie bij de inlener werken, in hun eigen
kantoor of afwisselend op beide locaties.
7
Invloed van de inlener op de
productiviteit van tijdelijke werknemers
Onlangs heeft Manpower 25 referentiegroepen in de VS,
het Verenigd Koninkrijk, India, Singapore en Australië
opgezet om zo meer inzicht te krijgen in de kwalitatieve
factoren die van invloed zijn op de betrokkenheid van advi-
seurs, uitbestede werknemers, flexmedewerkers en vaste
krachten. Uit onze bevindingen blijkt dat de inleners waar
het tijdelijk personeel werkt een veel grotere rol spelen bij
de motivatie en productiviteit van deze medewerkers dan
ze lijken te beseffen. De meeste personeelsmanagers
geven aan dat zij de betrokkenheid van tijdelijk personeel
uitsluitend als verantwoordelijkheid van hun leveranciers
beschouwen, de directe werkgevers dus van hun tijdelijk
personeel.
Dit gezichtspunt staat in schril contrast met de manier
waarop tijdelijke medewerkers hun relatie met de inlener
beschouwen. Toen we de mensen van elke referentiegroep
vroegen naar hun gevoel van verbondenheid met hun
werkgever en inlener, ontdekten we dat verschillende
groepen zich voornamelijk emotioneel verbonden voelen
met de inlener, ondanks het feit dat hun salaris wordt
betaald door hun feitelijke werkgever.
Het is niet verbazingwekkend dat de groep die de sterkste
band voelde met de inlener de werknemers zijn die vanuit
de inlener overgegaan zijn naar een bedrijf waaraan het
werk is uitbesteed. Ze werken weliswaar in dezelfde baan
en dezelfde omgeving, maar zijn in dienst van een ander
bedrijf. Het is duidelijk dat deze groep alle reden heeft tot
gemengde gevoelens over hun betrokkenheid en dat zowel
de werkgever als de inlener hier correct mee moet
omgaan. Zodat het bedrijf waaraan het werk is uitbesteed
de werknemers werkelijk betrokken kan maken. Daarbij
dient ook aandacht te worden besteed aan de emotionele
aspecten van het overgangsproces, bijvoorbeeld het
gevoel erbij te horen, zich gerespecteerd en gewaardeerd
te voelen.

Relatief gevoel van betrokkenheid bij inlener en werkgever

Uitbestede
medewerkers (op basis van
een overgangsregeling)

Toegevoegde adviseurs

Hogeropgeleide, veel
gevraagde medewerkers op Adviseurs
contractbasis

Medewerkers op
contractbasis bij langdurige Vast personeel
opdrachten
Medewerkers op
contractbasis bij
kortlopende opdrachten
Flexmedewerkers Uitbestede
bij langdurige opdrachten medewerkers (direct
aangenomen)
Flexmedewerkers
bij kortlopende opdrachten

Inlener Gevoel van betrokkenheid Werkgever

8
Een andere groep medewerkers die een sterke verbonden- Naast het gevoel van verbondenheid met de inlener beves-
heid voelt met de inlener vormen de flexmedewerkers en tigden bijna alle tijdelijke medewerkers in het onderzoek
medewerkers op contractbasis die bij langdurige opdrachten van Manpower dat de inlener ten minste de helft van de
voor de inlener werken. Deze personen hebben tijdens de factoren beheerst die van invloed zijn op hun motivatie en
opdracht bij de inlener sterke relaties en een gevoel van prestatieniveau. Zoals uit het vorige overzicht al blijkt, gaven
‘erbij te horen’ ontwikkeld. Hun gevoel van betrokkenheid meerdere groepen aan dat de inlener bijna alle factoren die
is verschoven van de werkgever naar de inlener. van invloed zijn op hun prestaties beheerst. Dit staat in
direct contrast met de mate waarin de meeste leidingge-
Hogeropgeleide medewerkers op contractbasis die weten venden van P&O-afdelingen binnen de inleners zich
dat ze gemakkelijk een andere baan kunnen vinden, verantwoordelijk voelen voor het beïnvloeden van de
hebben eveneens een sterk gevoel van verbondenheid met productiviteit van tijdelijk personeel.
de inlener. Deze groep is wel een beetje anders en heeft
een meer ‘ingehuurd’ karakter. De werknemers uit deze
groep voelen namelijk geen sterke loyaliteit met de inlener,
noch met hun werkgever. Ze kiezen er immers voor om te
werken aan opdrachten die ze uitdagend vinden, waarbij
ze een sterk gevoel hebben te worden gewaardeerd om
hun kennis en ervaring en om het werk dat ze leveren. Als
de inlener die omstandigheden niet biedt, zullen ze snel
overstappen naar de volgende opdracht.

Anderzijds hebben adviseurs en uitbestede medewerkers

die direct door het bedrijf worden ingehuurd waaraan het
werk is uitbesteed (in plaats van te worden overgeplaatst
vanuit de inlener) het sterkste gevoel van verbondenheid
met hun feitelijke werkgever.

Invloed van inlener en werkgevers op prestaties

Flexmedewerkers
bij kortlopende opdrachten

Hogeropgeleide, veel Medewerkers op

gevraagde medewerkers op contractbasis bij
contractbasis kortlopende opdrachten

Uitbestede
Medewerkers op medewerkers (direct
contractbasis bij langdurige Uitbestede
aangenomen)
opdrachten medewerkers (op basis van
een overgangsregeling)

Toegevoegde adviseurs
Vast personeel

Flexmedewerkers
bij langdurige opdrachten Adviseurs

Inlener Invloed op drijfveren voor prestaties Werkgever

9
Het onderzoek van Manpower toonde verder aan dat de Tweederde van de medewerkers die
mate waarin tijdelijke krachten een sterkere band met de
inlener wensen, direct gerelateerd is aan hun voorkeur voor zich volledig betrokken voelen, zal zeer
zekerheid van baan versus hun voorkeur voor een flexibele
waarschijnlijk hard blijven werken én de
werkindeling. Deze relatie wordt belangrijker wanneer we
de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de komende twee jaar blijven. Eenderde
verschillende segmenten van tijdelijk personeel nader
bekijken.
van de medewerkers zal waarschijnlijk
meer zijn best doen en 93% zou ook
De mate waarin een hoog interventieniveau van de inlener
wenselijk is als zij tijdelijke krachten voor langdurige voor minder geld willen werken. Van de
opdrachten in dienst heeft, is met name van belang omdat werknemers die zich niet betrokken
het huidige tekort aan geschikte kandidaten leidt tot een
trendmatige, aanzienlijke stijging van de duur van de voelen is slechts 10% hiertoe bereid.
opdrachten voor tijdelijk personeel. Naarmate de krapte
Bron: Society for Human Resource Management, 2005.
aan talent toeneemt, stijgt ook de wens van inleners om
hun tijdelijke personeel effectiever aan zich te binden,
omdat ze dit talent niet willen kwijtraken aan andere
bedrijven.

Relatie zekerheid versus flexibiliteit

Voorkeur voor vast dienstverband (zekerheid)

Graag hoog
interventieniveau van de
inlener

Kortlopende Langdurige
opdracht opdracht

Lager interventie-
niveau van de
inlener

Voorkeur voor tijdelijk dienstverband (flexibiliteit)

10
Drijfveren voor prestaties van het
totale personeelsbestand
In het onderzoek werden 12 factoren voor betrokkenheid
genoemd die van invloed zijn op de motivatie en de presta-
ties van zowel werknemers met een vast dienstverband als
werknemers met een tijdelijk dienstverband.
Het onderzoek van Manpower toont aan dat ‘helderheid
over wat er wordt verwacht’ en ‘met respect worden
behandeld’ de twee belangrijkste factoren zijn voor alle
categorieën van tijdelijk personeel. De algemene indruk
bestaat dat inleners niet erg hun best doen om in deze
behoeften te voorzien, hetgeen de motivatie en de presta-
ties van tijdelijke krachten afremt.
Drijfveren voor betrokkenheid
1. Met respect worden behandeld
2. Helderheid over wat er wordt verwacht
3. Het gevoel erbij te horen
4. Gelijke behandeling
5. Toegang tot instrumenten, bronnen en informatie
om te kunnen presteren
6. Training krijgen die noodzakelijk is om de functie te
kunnen uitoefenen
7. Open en eerlijke feedback naar twee kanten
8. Krachtig teamwork
9. Erkenning krijgen
10. Mogelijkheden om te leren, te ontwikkelen en voor-
uitgang te boeken
11. Weten welke bijdrage jouw werk levert aan het
succes van het bedrijf
12. Zekerheid
Een kwestie van respect xxxxxxxxx
Met respect worden behandeld is voor tijdelijke werkne-
mers in alle categorieën verreweg de belangrijkste drijfveer
om prestaties te leveren. Daarvan is bij inleners niet altijd
even doeltreffend sprake. Tijdelijke krachten toonden een
behoorlijke portie frustratie ten opzichte van de inlener,
omdat vaste medewerkers hen niet groeten en zelfs niet de
moeite nemen om hun naam te onthouden. Anderzijds
werd een glanzend beeld geschetst van bedrijven waar
tijdelijke krachten zich vanaf de eerste tot en met de laatste
dag van hun opdracht als lid van het team betrokken en
gewaardeerd voelden. In alle referentiegroepen kwam het
verschil in motivatie en prestaties van tijdelijke krachten dat
kan ontstaan wanneer zij zich niet gerespecteerd voelen in
een inlener, opmerkelijk duidelijk naar voren. xxxxxxxx
Verwachtingspatronen
Alle leden van het tijdelijke personeel gaven aan dat ze een
sterke behoefte hadden om uitstekend werk te leveren in
hun opdrachten. Toch gaven ze aan dat ze regelmatig
werden gehinderd in hun pogingen daartoe, als gevolg van
het feit dat de inlener niet duidelijk wist te maken wat er
precies van hen werd verwacht. Hierbij is een duidelijke
taak weggelegd voor de directe leidinggevende van een
tijdelijke werknemer.
Erbij horen
In alle categorieën van tijdelijk personeel werd opgemerkt
dat het voor medewerkers belangrijk is dat ze zich
verbonden voelen met de inlener, zodat ze gemotiveerd
worden om een topprestatie te leveren. Toch gaven alle
groepen aan dat dit een van de terreinen is waarop inleners
het minst aan deze behoefte voldoen.
Dat is niet verbazingwekkend, gezien het feit dat perso-
neelsmanagers tijdelijke werknemers niet beschouwen als
deel van hun totale personeelsbestand. Bovendien hebben
veel tijdelijke werknemers een sterker gevoel van verbon-
denheid met de inlener dan met hun eigen werkgever.
Gelijke behandeling
Tijdelijke werknemers gaven aan dat zij niet gelukkig zijn met
het taalgebruik, het beleid en de praktijk die samen een
scheidslijn vormen tussen hen en de vaste werknemers.
Badges of andere identificatiemiddelen met als opschrift
‘medewerker op contractbasis’ of ‘adviseur’ werden als
vernederend ervaren, vooral als de naam van de persoon in
kwestie er niet bij werd vermeld. Flexmedewerkers, mede-
werkers op contractbasis en uitbesteed personeel voelen
zich gediscrimineerd door beleid. Ze mogen bijvoorbeeld
niet deelnemen aan teambuildingsactiviteiten of krijgen
11
geen toegang tot de bedrijfsfitnessruimte. In sommige
landen moeten tijdelijke werknemers volgens het arbeids-
recht anders worden behandeld. Hiervan worden de tijde-
lijke werknemers zelf niet op de hoogte gesteld of ze
beschouwen de uitleg hierover als niet overtuigend.
Toegang tot instrumenten en bronnen
die noodzakelijk zijn om te presteren
Wanneer tijdelijke werknemers starten bij een inlener is een
van de frustrerende factoren dat ze vaak niet de bronnen
en instrumenten krijgen die nodig zijn om hun werkzaam-
heden uit te voeren. Een aantal personen beschrijft situaties
waarbij ze na een aantal dagen nog steeds geen gebruik
konden maken van de computer of geen toegang hadden
tot het netwerk. Adviseurs gaven blijk van hun frustratie
over de moeite die ze moesten doen om de nodige infor-
matie te bemachtigen en individuele medewerkers te
spreken te krijgen die over de informatie beschikten die
voor het uitvoeren van hun opdrachten noodzakelijk was.
Al deze hindernissen worden beschouwd als belemmering
voor tijdelijke werknemers om te presteren, hetgeen resul-
teert in gevoelens van onzekerheid over hun werk. Volgens
de omschrijving die sommigen gaven van dit gevoel, leek
het alsof de inlener hen eigenlijk tegenwerkte.
Training krijgen om de functie te
kunnen uitoefenen
Als een tijdelijke werknemer start met een opdracht bij een
nieuwe inlener, gaat zijn werkgever ervan uit dat deze orga-
nisatie zich tot op zekere hoogte verantwoordelijk voelt om
de functie nader toe te lichten en zoveel mogelijk te
vertellen over het bedrijf en de afdeling waar de tijdelijk
werknemer gaat werken.
Daarnaast merkten tijdelijke werknemers op dat de inlener
moet zorgen voor extra training of instructies die nodig zijn
om het werk te kunnen doen. Voorbeelden daarvan zijn:
laten zien waar ze informatie kunnen vinden over een
bepaald project, ze laten kennismaken met de teamleden
die verantwoordelijk zijn voor werk dat met de opdracht te
maken heeft, laten zien waar kantoorartikelen te vinden zijn
en hoe ze om moeten gaan met bedrijfsspecifieke online-
systemen. Inleners worden beschouwd als inconsistent in
het erkennen en uitvoeren van hun eigen taak bij het
inwerken van een nieuwe tijdelijke werknemer.
12
Open en eerlijke feedback naar
twee kanten
Het ontvangen van zowel positieve als negatieve feedback
van de inlener was een sterke behoefte van alle tijdelijke
krachten, hoewel dit voor adviseurs belangrijker was dan
voor alle andere groepen. Flexmedewerkers en medewer-
kers op contractbasis hadden het minst het gevoel dat de
inlener dan wel hun werkgever voldoende feedback gaf.
In alle categorieën van tijdelijk personeel werd gemeld dat
ze in een omgeving willen werken waarin de inlener hen
aanmoedigt om hun ideeën en suggesties te spuien en
respect toont door te luisteren naar deze feedback. Dit is
een cruciale factor die van invloed is op de mate waarin
een tijdelijke werknemer zich gewaardeerd voelt door de
inlener.
Krachtig teamwork
Tijdelijke werknemers merkten op dat de motivatie van de
vaste medewerkers in hun teams een enorm effect had op
hun eigen motivatie en productiviteit. Met andere woorden:
motivatie werkt aanstekelijk. Het helpt bovendien wanneer
collega’s in vaste dienst de tijdelijke werknemers als volle-
dige, gelijkwaardige teamleden behandelen en hun
bijdrage waarderen.
Mate van betrokkenheid
Uit ons kwalitatief onderzoek bleek dat de categorieën van
het totale personeelsbestand met de grootste betrokken-
heid verrassend genoeg niet de werknemers in vaste
dienst waren maar adviseurs en uitbestede medewerkers
die direct door het bedrijf waren aangenomen waaraan het
werk was uitbesteed (dat gold niet voor de medewerkers
die op basis van een overgangsregeling waren aangenomen).
In vergelijking met de andere groepen uit het onderzoek
hadden deze twee groepen het gevoel dat in hogere mate
aan alle drijfveren was tegemoetgekomen. Medewerkers
in vaste dienst waren aanzienlijk minder betrokken dan
adviseurs en uitbestede medewerkers.
Deze hogere mate van betrokkenheid kan worden
verklaard door het feit dat er een directe correlatie bestaat
tussen de prestaties van een adviseur of een uitbestede
medewerker en de dienstverlening van een bedrijf.
Deze correlatie is er niet noodzakelijkerwijs met mede-
werkers in vaste dienst.
Er is dus een hoger bedrijfsbelang mee gediend als
bedrijven waaraan het werk is uitbesteed en adviesbureaus
ervoor zorgen dat deze mensen meer betrokken raken.
Voor het vaststellen van de redenen voor het verschil in
betrokkenheid is het noodzakelijk om nader te kijken naar
de rol van zowel werkgever als inlener. Uit het onderzoek
van Manpower blijkt dat de groepen met de grootste
betrokkenheid de groepen zijn die zich nauwer verbonden
voelen bij hun werkgevers (in plaats van bij hun inleners).
Uit het onderzoek bleek ook dat de verantwoordelijkheid
voor het vergroten van de betrokkenheid zowel bij de werk-
gever als bij de inlener ligt. Aangezien werkgevers van tijde-
lijk personeel eisen hanteren voor de betrokkenheid van
medewerkers die vergelijkbaar zijn met die van andere
werkgevers, en dit in andere en andermans onderzoeken
uitgebreid aan de orde is geweest, beperken wij onze
aandacht tot de rol van de inlener bij de betrokkenheid van
tijdelijk personeel.
De meeste inleners zijn zich niet bewust van de grote
verantwoordelijkheid die zij dragen om hun tijdelijk perso-
neel betrokken te maken. Daarom is het ook niet verwon-
derlijk dat zij niet volledig tegemoetkomen aan de
behoeften van tijdelijk personeel. De motivatie daarvoor
dient te worden gevonden in het feit dat ongeveer 20% van
hun totale personeelsbestand op tijdelijke basis werkt. En
dat deze groep wellicht geen optimaal productieniveau
haalt als gevolg van factoren waar op eenvoudige wijze iets
aan te doen is.
De kloof in betrokkenheid: over-
gangsregeling versus uitbesteding
Uit analyse van de gegevens uit het onderzoek van
Manpower blijkt dat personeelsmanagers tegenwoordig
worden geconfronteerd met een enorme uitdaging op het
gebied van uitbesteding. Er is een duidelijk en problema-
tisch verschil in de mate van betrokkenheid tussen ener-
zijds medewerkers die direct zijn aangenomen door het
bedrijf waaraan het werk is uitbesteed en anderzijds mede-
werkers die op basis van een overgangsregeling zijn uitbe-
steed. De medewerkers met de overgangsregeling voelden
weinig verbondenheid, waren onzeker over het behoud van
hun baan en hadden het gevoel dat ze niet met respect
noch op gelijk niveau werden behandeld door de inlener.
Hun betrokkenheid bij het bedrijf waaraan het werk was
uitbesteed, hun nieuwe werkgever, was zelfs nog lager. Dit
duidt erop dat ze zich in een soort van emotioneel vacuüm
tussen beide bedrijven bevinden.
Zoals in dit Witboek al eerder is opgemerkt, had deze
groep een sterker gevoel van verbondenheid met de
inlener dan hun collega’s die direct in dienst zijn genomen
door het bedrijf waaraan het werk was uitbesteed.
Zoals blijkt uit het overzicht hiernaast moet er veel meer
aandacht worden besteed aan de betrokkenheid van
medewerkers met een overgangsregeling waarbij ze van
de ene naar de andere werkgever worden overgeheveld.
Het is een belangrijk aandachtspunt voor de bedrijven
waaraan het werk wordt uitbesteed. Minder betrokken
werknemers kunnen immers een negatieve invloed
uitoefenen, zowel op de dienstverlening aan hun klanten
als op de motivatie van hun gehele personeel.
Het is eerder al gezegd: motivatie werkt aanstekelijk.
Mogelijk zullen sommige lezers nu denken dat deze kwestie
het best kan worden opgelost door helemaal af te zien van
uitbesteding op basis van een overgangsregeling. Dat is gaarne 1
waarschijnlijk geen haalbare kaart, vanwege de inherente woordje
problemen daarvan voor de inlener en het stijgende tekort inkorten
aan talentvolle werknemers. De behoefte is groot om indivi-
duele medewerkers te behouden en waar mogelijk bij te
scholen.
Mate van betrokkenheid van het
totale personeelsbestand
Meest betrokken
Adviseurs
Uitbestede
medewerkers (direct
aangenomen)
Vast personeel
Uitbestede
medewerkers (op basis van
een overgangsregeling)
Minst betrokken
Medewerkers op
contractbasis
Flexmedewerkers
13
Uit de referentiegroepen werd ook duidelijk dat er in veel
inlenende bedrijven spanningen heersen tussen vast en
tijdelijk personeel. Deze spanningen zijn vooral gebaseerd
op onzekerheid over de baan, opvattingen over redelijke
vergoedingen en regels voor het werk voor verschillende
groepen. Deze spanningen hebben een duidelijk effect op
de productiviteit en dienen dus te worden aangepakt.
Zo hebben flexmedewerkers bijvoorbeeld vaak sterk de
neiging om veel beter te presteren dan de rest, op het
moment dat ze bij een inlener aan een nieuwe opdracht
beginnen. Ze willen zichzelf bewijzen en zich er zo van
verzekeren dat ze de opdracht mogen blijven doen. Een
vaste medewerker die vergelijkbaar werk doet en deze veel
betere prestaties ziet, kan zich daardoor bedreigd voelen.
Hij kan bang worden dat de flexmedewerker zijn baan zou
kunnen overnemen.
In het geval van medewerkers op contractbasis heerst
algemeen het idee dat zij een hoger salaris krijgen en hun
werktijd flexibeler kunnen indelen. De medewerker in vaste
dienst beseft niet dat zijn collega op contractbasis uitslui-
tend wordt betaald op het moment dat hij werkt en niet kan
profiteren van het pakket aan secundaire arbeidsvoor-
waarden waar een medewerker in vaste dienst in een
vergelijkbare functie recht op heeft. Vaste medewerkers
Drijfveren voor prestaties
Uitbesteed – direct in dienst bij bedrijf waaraan werk is uitbesteed
Mate van belang voor werknemer
Het gevoel hebben erbij te horen
Laag Mate waarin aan behoefte wordt voldaan (door inleners)
14
kunnen het gevoel krijgen dat ze oneerlijk worden behan-
deld als ze het idee hebben dat medewerkers op contract-
basis de uitdagende klussen mogen doen. Ze vermoeden
dat hun eigen mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te
leren en te groeien daardoor worden belemmerd.
Medewerkers in vaste dienst hebben de neiging om
adviseurs, net als medewerkers op contractbasis, te
beschouwen met een bepaald soort verontwaardiging die
wordt gevoed door het idee dat adviseurs betere salarissen
en de betere opdrachten krijgen.
Spanningen tussen vast en
tijdelijk personeel
Uitbestede medewerkers doen medewerkers in vaste
dienst beseffen dat hun functies ook zouden kunnen
worden uitbesteed, waardoor bij laatstgenoemden de
onzekerheid over hun baan toeneemt. Deze angst heerst
doorgaans echter alleen bij medewerkers in vaste dienst
die over vergelijkbare kennis en vaardigheden beschikken
als de medewerkers die zijn uitbesteed. Hoewel een derge-
lijke angst misschien gegrond is gezien de tendens tot
uitbesteding, kunnen leidinggevenden er toch voor zorgen
dat de mate van verwarring en bezorgdheid onder mede-
werkers in vaste dienst wordt beperkt.
Met respect worden behandeld
Helderheid over verwachtingen
Gelijke behandeling
Krachtig teamwork
Toegang tot instrumenten en
bronnen om te kunnen presteren
Erkenning krijgen
Open en eerlijke feedback
Weten welke bijdrage jouw werk
levert aan het succes van het bedrijf
Zekerheid
Hoog
Drijfveren voor prestaties
Uitbesteed – op basis van overgangregeling door inlener
Mate van belang voor werknemer
Met respect worden behandeld
Een gevoel hebben erbij te horen
Gelijke behandeling
Zekerheid
Laag
Invloed op het werven en behouden
van personeel
Een van de interessantere uitkomsten uit de referentie-
groep met medewerkers in vaste dienst was de mate
waarin een slechte behandeling van tijdelijk personeel van
invloed was op de betrokkenheid van het vaste personeel.
Medewerkers in vaste dienst merkten op dat zij zich minder
gerespecteerd voelden door hun leidinggevende en door
hun bedrijf in het algemeen, wanneer ze zagen dat tijdelijk
personeel slecht werd behandeld of niet werd gerespec-
teerd. Daar komt nog bij dat de meeste mensen die nu in
tijdelijke dienst werken daarvóór in vaste dienst waren en
dat veel medewerkers in vaste dienst eerder als flexmede-
werker hebben gewerkt. Dat verklaart waarom ze
verschillen in de behandeling van vast en tijdelijk personeel
in hun werkomgeving zo gemakkelijk herkennen.
Individuele achtergrond zorgt voor
vervaging van grenzen
Tijdelijke medewerkers op alle niveaus gaven aan geen
functie in vaste dienst te ambiëren als het aanbod afkom-
stig was van een inlener die hen en hun tijdelijke collega’s
niet correct behandelde. Uit deze commentaren blijkt eens
Helderheid over verwachtingen
Toegang tot instrumenten en
bronnen om te kunnen presteren
Erkenning krijgen
Open en eerlijke feedback
Krachtig teamwork
Het gevoel hebben erbij te horen
Weten welke bijdrage jouw werk
levert aan het succes van het bedrijf
Mate waarin aan behoefte wordt voldaan (door inlener) Hoog
te meer dat wanneer een inlener er niet in slaagt om tijdelijk
personeel betrokken te krijgen, dit een negatief effect kan
hebben bij pogingen hen over te halen in vaste dienst te
treden. Dit punt is vooral van belang voor personeelsma-
nagers en leidinggevenden die regelmatig gebruik maken
van tijdelijke werknemers om ze eerst te kunnen testen
alvorens ze in vaste dienst te nemen. Nog belangrijker is
het feit dat wanneer een bedrijf er niet in slaagt om tijdelijke
werknemers voor zich te winnen, dit bovendien een nega-
tief effect kan hebben op de betrokkenheid van medewer-
kers in vaste dienst.
Wanneer dit probleem niet wordt aangepakt, zou het de
komende jaren kunnen uitmonden in een concurrentiena-
deel, aangezien het tekort aan talent niet beperkt blijft tot
de hoogopgeleide IT- en andere specialisten die momen-
teel het heft in handen hebben als het gaat om de keuze
van werkgever en het soort opdrachten dat zij willen doen.
Voor organisaties die een beroep doen op tijdelijk perso-
neel ter aanvulling van hun eigen vaste personeel zal het
ook steeds lastiger worden om medewerkers te vinden die
bereid zijn opdrachten van hen aan te nemen, als deze
organisaties de betrokkenheid van tijdelijk personeel blijven
zien als uitsluitend de verantwoordelijkheid van hun
uitzendorganisaties.
15
Advies voor personeelsmanagers
De rol van personeelsmanagers is de afgelopen jaren alleen
maar complexer geworden, aangezien organisaties een
grotere flexibiliteit en meer efficiency verlangen om te
kunnen concurreren en zich aan te passen aan de snelheid
waarmee de veranderingen in het huidige bedrijfsleven zich
voltrekken. De personeelsmanager heeft het beleid voor
het werven, behouden en betrokken houden van personeel
moeten versoepelen en aanpassen om een steeds dyna-
mischer personeelsbestand te krijgen. De basis van het
totale aantal personeelsleden is tegenwoordig afkomstig uit
verschillende arbeidspools, aangezien de vier categorieën
van tijdelijk personeel zijn geïntegreerd in de basis van het
vaste personeel. Toch is het creëren van een flexibel perso-
neelsbestand slechts een eerste stap.
Personeelsmanagers kunnen het zich niet permitteren om
de noodzaak van betrokkenheid van zo’n groot gedeelte
van hun personeelsbestand buiten beschouwing te laten.
Op de voorgaande pagina’s is duidelijk aangetoond dat
volledige betrokkenheid van tijdelijk personeel niet langer
kan worden aangeduid als de verantwoordelijkheid van
wervingsbureaus, bedrijven waaraan het werk wordt uitbe-
steed en adviesbureaus. Inleners spelen een belangrijke rol
bij het bepalen van de mate van betrokkenheid van tijdelijk
personeel. Dat geldt ook voor de mate waarin die rol posi-
tief kan uitpakken als inleners bereid en in staat zijn om te
profiteren van deze kans die voor het grijpen ligt. Het wordt
tijd dat de volgende stap wordt gezet om de betrokkenheid
van tijdelijk personeel daadwerkelijk te versterken, om zo te
komen tot een hogere productiviteit binnen het gehele
personeelsbestand.
Het onderzoek van Manpower bracht veel ideeën en
kansen aan het licht die zorgen voor een grotere betrok-
kenheid bij alle categorieën van tijdelijk personeel. We
stellen voor om te beginnen met een paar kant-en-klare
oplossingen die rechtstreeks van invloed zijn op de
belangrijkste drijfveren voor betrokkenheid van het tijdelijke
personeel: met respect worden behandeld en duidelijkheid
over wat er van hen wordt verwacht.
Kant-en-klare oplossingen
Kant-en-klare oplossingen zijn vooral gericht op kwesties
die voor medewerkers in vaste dienst of leidinggevenden
onbelangrijk lijken, maar die in het onderzoek van
16
Manpower duidelijk naar voren kwamen als onderdelen
waarbij een kleine verbetering er al voor zou kunnen zorgen
dat tijdelijke werknemers zich meer thuis voelen bij de
inlener.
Kennismaking/oriëntatie
Zorg voor goede procedures voor het binnenhalen en
inwerken van medewerkers. Zo krijgen alle medewerkers in
de vijf componenten van uw totale personeelsbestand op
de juiste wijze toegang tot informatie en bronnen. Neem uw
verantwoordelijkheid voor de specifieke bedrijfstraining die
noodzakelijk is voor een vlotte start van de tijdelijke werk-
nemer. Wijs een mentor aan uit het vaste personeel om de
tijdelijke kracht wegwijs te maken in bedrijfsspecifieke soft-
ware. Zorg er verder voor dat de tijdelijke kracht kennis-
maakt met belangrijke personeelsleden met wie hij of zij
moet samenwerken en help hem/haar om zijn/haar weg te
vinden in de werkomgeving.
Identificatiemiddelen van werknemers
Een van de belangrijkste drijfveren voor tijdelijke werk-
nemers om te presteren is het gevoel van verbondenheid
en respect. Een wijziging in het systeem van identificatie-
middelen, waardoor de scheidslijn tussen de verschillende
groepen binnen uw personeelsbestand verdwijnt, kan
daarbij veel verschil maken. Ongetwijfeld dient er rekening
te worden gehouden met veiligheids- en kostenoverwe-
gingen, maar er is geen enkele reden voor verschillen in
badges of voor het uitzonderen van werknemers door hen
een bepaald etiket op te plakken. Tijdelijke krachten geven
er de voorkeur aan om – net als de medewerkers in vaste
dienst van hun afdeling – een identificatiemiddel met hun
eigen naam te dragen. Sommige bedrijven menen dat het
respectvoller is om tijdelijke werknemers aan te duiden als
bijvoorbeeld ‘medewerker van Manpower’ in plaats van als
‘medewerker op contractbasis’ of een ander type aandui-
ding. De tijdelijke werknemers in het Manpower-onderzoek
vonden dit overigens geen ideale oplossing.
Training voor leidinggevenden
Als leidinggevenden beter en consistenter leren hoe ze
ervoor moeten zorgen dat tijdelijke werknemers zich geac-
cepteerd en lid van een team voelen door hen vanaf de
eerste dag toegang te verlenen tot alle bronnen die voor
hun werk nodig zijn, kunnen ze er ook beter voor zorgen
dat tijdelijke werknemers van meet af aan productieve
leden van hun team worden. Bovendien moeten leidingge-
venden beter weten hoe ze de overige leden van het team
kunnen sturen, om te zorgen dat de vaste medewerkers
precies weten welke functies en verantwoordelijkheden het
tijdelijke personeel heeft. Dit beperkt de eventuele span-
ningen tussen deze groepen, die gebaseerd zijn op
vermeende ongelijkheid. Activiteiten ter bevordering van
teambuilding en vormen van algemene beleefdheid
moeten als prioriteit worden beschouwd in het hele team,
zodat alle leden zich gerespecteerd voelen.
Maak het beleid voor tijdelijk personeel
bespreekbaar
Het beleid bij veel bedrijven is zodanig dat leidinggevenden
niet in staat zijn te zorgen voor een omgeving waarin ook
tijdelijk personeel zich opgenomen weet en het gevoel krijgt
actief lid te zijn van het team. In sommige landen heeft dit
beleid de vorm van maatregelen waarmee het arbeidsrecht
volledig wordt nageleefd, maar waarbij restricties gelden
voor de inzet van tijdelijke krachten. Toch is er ook veel
beleid, zoals de regelgeving over identificatie, waarvoor
geen basis te vinden is in het arbeidsrecht. Regelgeving
waarbij tijdelijk personeel wordt uitgesloten van evene-
menten of extraatjes zoals de bedrijfsfitnessruimte, is
wellicht gebaseerd op kosten- of administratieve overwe-
gingen. Dit moet bespreekbaar worden gemaakt om te
kijken of er geen mogelijkheden zijn om tijdelijke krachten
meer op gelijke voet te brengen met vaste krachten.
Outsourcen van bedrijfsprocessen
Als er sprake is van het outsourcen van bedrijfsprocessen
of functies aan een ander bedrijf, is het van wezenlijk
belang om de argumenten hiervoor toe te lichten aan de
vaste medewerkers. Daarnaast moet worden gekozen
voor een dienstverlener met een gedegen bedrijfscultuur en
gemotiveerde medewerkers. Dat is immers bevorderlijk
voor de synergie met uw eigen bedrijf. Indien vast perso-
neel in het kader van een overgangsregeling wordt overge-
heveld naar een ander bedrijf is het voor zowel de inlener
als het bedrijf waaraan het werk wordt uitbesteed van
wezenlijk belang aandacht te besteden aan de emotionele
aspecten die met de overgang van de medewerkers in
kwestie gepaard gaan. Als het bedrijf waaraan het werk
wordt uitbesteed zo vroeg mogelijk in de nieuwe werkre-
latie eensgezinde pogingen onderneemt om te zorgen voor
een gevoel van zekerheid over de functie en een gevoel van
verbondenheid, zullen de nieuwe werknemers zich meer
op hun gemak voelen. Zij zullen dat gevoel weer uitstralen
naar hun voormalige collega’s.
Ontwikkeling van een strategie voor
betrokkenheid van al het personeel
Manpower adviseert om uit te gaan van een proces
bestaande uit drie fasen om een effectieve strategie voor
betrokkenheid op te zetten en te implementeren voor het
totale personeelsbestand. Die strategie zal voldoende
winst opleveren op het gebied van werving, behoud en
productiviteit om de vereiste middelen voor deze inspan-
ningen te rechtvaardigen.
Volgens schattingen van Manpower vertegenwoordigt
tijdelijk personeel circa 20% van het gemiddelde totale
personeelsbestand van een bedrijf. Als uitgangspunt voor
het ontwikkelen van een betrokkenheidsstrategie voor het
gehele personeelsbestand stellen we voor dat personeels-
managers beginnen met vast te stellen welk percentage
van hun personeelsbestand in tijdelijke dienst is binnen hun
eigen organisaties en welke plekken ze in de organisatie
innemen. Het gaat daarbij uiteraard om alle flexmedewer-
kers, medewerkers op contractbasis, uitbestede mede-
werkers en adviseurs. Het vaststellen van het precieze
aantal tijdelijke medewerkers is belangrijk, vanwege het feit
dat veel leidinggevenden hun adviseurs direct inhuren,
terwijl de P&O-afdeling daarvan niet op de hoogte is. In
sommige bedrijven is de inkoopafdeling, en niet personeels-
zaken, verantwoordelijk voor het relatiebeheer met uitzend-
bureaus en dergelijke. Daarom kan het nodig zijn om het
volledige managementteam te ondervragen om een accu-
raat beeld te krijgen van het totale personeelsbestand.
Gezien de concurrentievoordelen die kunnen worden
behaald door een sterkere betrokkenheid van tijdelijk perso-
neel kan dit onderzoek van Manpower een uitstekende
aanleiding zijn om de verantwoordelijkheid voor het
aantrekken van tijdelijke medewerkers weg te halen bij de
inkoopafdeling en/of andere afdelingen binnen het bedrijf en
te centraliseren bij de P&O-afdeling. Mocht centralisatie geen
optie zijn, dan moeten er in het kader van de betrokken-
heidsstrategie betere procedures en opleidingen worden
opgezet voor de personen die verantwoordelijk zijn voor het
relatiebeheer met bureaus die tijdelijke medewerkers leveren.
Nadat het tijdelijke personeelsbestand in kaart is gebracht
bestaat de volgende logische stap eruit de kenmerken van
de desbetreffende groepen en van de bedrijven voor wie ze
werken vast te stellen en te analyseren. We adviseren
personeelsmanagers om ook tijdelijke medewerkers te
betrekken bij enquêtes over de betrokkenheid van hun
17
Betrokkenheid van het totale personeelsbestand
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Gebruik tijdelijk werk om te zorgen voor
meer flexibiliteit en efficiency en een
grotere pool van gekwalificeerde
arbeidskrachten.
Tijdelijke krachten, flexmedewerkers,
medewerkers op contractbasis,
uitbestede medewerkers en adviseurs
waar en indien nodig.
Doe onderzoek om beter zicht te krijgen
op de drijfveren voor betrokkenheid van
uw hele personeelsbestand en hoe u
daarmee moet omgaan. Implementeer
kant-en-klare oplossingen om de
betrokkenheid van tijdelijk personeel te
verhogen tot een acceptabel niveau.
Ontwikkel een strategie voor betrokken-
heid van het totale personeelsbestand,
inclusief de categorieën van tijdelijk
personeel, zodat iedereen productiever en
in meer harmonie kan werken. Betrek het
totale personeelsbestand bij de uitvoering
van een strategie voor betrokkenheid in
samenwerking met de dienstverleners die
tijdelijk personeel aan uw bedrijf leveren.
Houd de resultaten bij en pas het
betrokkenheidsprogramma zo nodig aan.

vaste medewerkers. Of wellicht kan er een aangepaste
versie van gemaakt worden voor de tijdelijke werknemers
om het huidige niveau van hun betrokkenheid vast te
stellen. Het uitvoeren van een enquête onder tijdelijke werk-
nemers vereist de medewerking van alle bureaus die tijdelijk
personeel leveren aan de inlener. Dat zou een goed moment
zijn om deze bureaus te vragen wat hun ideeën zijn en of ze
willen samenwerken bij het opstellen van uw betrokken-
heidsstrategie.
Tijdens de ontwikkeling van de strategie voor betrokken-
heid van het totale personeelsbestand is er ongetwijfeld
gelegenheid om de bestaande betrokkenheidsprogramma’s
voor vaste medewerkers te versterken en uit te breiden, of
om ze zodanig aan te passen dat ze ook geschikt zijn voor
de resterende segmenten van uw totale personeelsbestand.
Vanwege beperkte middelen kan het echter nodig zijn om
prioriteiten te stellen aangaande de taken die verricht
kunnen worden. Bij de beslissing over prioriteiten dient het
volgende in overweging te worden genomen:
• Overeenstemming met de bedrijfsstrategie.
• Behoefte aan talentvolle werknemers binnen het bedrijf.
• Feedback afkomstig uit enquêtes onder tijdelijke
krachten ter vaststelling van de gebieden die de meeste
aandacht vragen en de gebieden die kunnen worden
aangepakt door middel van kant-en-klare oplossingen.
• Tekort aan talent op de lokale arbeidsmarkt voor
bepaalde combinaties van kennis en vaardigheden waar
het bedrijf zich op moet concentreren bij het werven en
behouden van personeel.
• Demografische tendensen in het personeelsbestand.
Zo moet er rekening worden gehouden met werkne-
mers die binnenkort met pensioen gaan of oudere
medewerkers die goede kandidaten zouden zijn om na
hun pensionering als tijdelijke kracht en op parttime
basis in het bedrijf terug te keren en zo hun kennis te
blijven bijdragen.
• De relatieve waarde van verschillende talentengroepen
voor het bedrijf, ongeacht of het bij deze groepen gaat
om vast of tijdelijk personeel.
Bij het nader bestuderen van de verschillende oplossingen
voor het implementeren van een strategie voor betrokken-
heid van het gehele personeelsbestand zouden P&O-
teams ook kunnen kijken naar een optie die wellicht meer
kosten bespaart en efficiënter werkt dan wanneer alles
intern wordt opgelost. Namelijk: het inschakelen van een
bureau voor personeelsdiensten dat zich bezighoudt met
werving, selectie, beoordeling, training, betrokkenheid en
outplacement van personeel, zowel in vaste als in tijdelijke
dienst. Zo kan de personeelsmanager zich blijven concen-
treren op strategische zaken en is er één centrale bron
waarbij alles met betrekking tot het gehele personeels-
bestand samenkomt.
Met het oog op de toekomst zou het ook voor werkgevers van
tijdelijke krachten en inleners verstandig zijn om een samen-
werking te overwegen om zo nationale en lokale overheden te
stimuleren het arbeidsrecht aan te passen, indien dit de betrok-
kenheid van het totale personeelsbestand in de weg staat.

18
Conclusie
In het jachtige bedrijfsleven, waarbij bedrijven alert en flexibel moeten zijn als ze hun concurrentievermogen willen
behouden, spelen tijdelijke werknemers een rol van vitaal belang. Als bedrijven gebruik maken van flexmedewerkers,
medewerkers op contractbasis, uitbestede medewerkers en adviseurs ter aanvulling van de kennis en ervaring van het
vaste personeel, dient het hele team geconcentreerd en gemotiveerd te werken om het bedrijf vooruit te helpen en zo
productief mogelijk te maken.

Bureaus voor outsourcing en adviesbureaus leveren belangrijke diensten die hun klanten in staat stellen het talent te
werven dat ze nodig hebben om hun bedrijf op koers te houden, en wel op de juiste tijd en op een efficiënte wijze.
Personeelsmanagers doen steeds vaker een beroep op deze dienstverleners om de pieken en dalen te helpen opvangen
en om doeltreffend in te spelen op de uitdagingen en kansen die zich in hun bedrijf voordoen.

Met het oog op het groeiend tekort aan talent in de wereld zal de strijd om talentvolle werknemers een strijd om betrokken-
heid worden. Bedrijven die weten hoe ze de juiste medewerkers moeten werven, hoe ze deze medewerkers tot na hun
pensionering kunnen behouden en die ze bovendien betrokken, gemotiveerd en productief weten te houden, kunnen
profiteren van een uitgesproken concurrentievoordeel. Op dit punt worden kwaliteit en mate van dienstverlening de voor-
naamste onderscheidende factoren op de markt. Bedrijven die over de beste en meest betrokken talenten in hun
organisaties beschikken, bereiken ongetwijfeld de top. Dit geldt ook voor bureaus voor outsourcing en adviesbureaus.

Over Manpower Inc.

Manpower Inc. is wereldwijd marktleider op het gebied van personeelsdiensten, dankzij het ontwikkelen en leveren van
eigentijdse services waarmee opdrachtgevers op de dynamische arbeidsmarkt een winnende koers kunnen volgen. Het
bedrijf heeft een omzet van $16 miljard en verzorgt een breed dienstenpakket voor de gehele wereld van werk, inclusief
de werving van personeel op vaste, tijdelijke of contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsour-
cing en consulting. Manpower’s wereldwijde netwerk van 4.400 vestigingen in 72 landen en gebiedsdelen stelt het bedrijf
in staat jaarlijks aan de wensen van 400.000 opdrachtgevers tegemoet te komen. Deze klantenkring omvat zowel kleine
en middelgrote bedrijven in alle sectoren als ’s werelds grootste multinationals. De focus van Manpower’s werk is gericht
op het vergroten van de productiviteit door verbeterde kwaliteit, efficiëntie en kostenreductie, waardoor opdrachtgevers
zich beter op hun kernactiviteiten kunnen richten.
Naast de merknaam Manpower hanteert de organisatie de merknamen Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells en
Right Management. Voor meer informatie over Manpower Inc. kunt u terecht op www.manpower.com.

19
Manpower
Postbus 12150
1100 AD Amsterdam
www.manpower.nl
www.manpower.com

© 2006, Manpower Inc. All rights reserved.