You are on page 1of 22

1

TEMA 4. ANALIZA CONCURENŢEI


4.1. Analiza clienţilor şi a furnizorilor
4.2. Analiza ramurii economice.
4.2.1. Modelul structurii industriale
4.2.2. Sectorizarea ramurilor economice. Modelul celor 4 forţe
competitive al lui Porter
4.3. Analiza concurenţei la nivelul pieţei

4.2. Analiza ramurii economice

În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este suficientă


cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât
unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.
Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de
atacurile celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele,
preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi.
Pentru a-şi cunoaşte concurenţii, o firmă trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele
întrebări:
1) Cine sunt concurenţii?
2) Ce strategie au adoptat?
3) Care le sunt obiectivele?
4) Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
5) Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Aparent, identificarea concurenţelor este uşoară; atunci când este vorba despre concurenţi
apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totuşi, adevărata
concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se
dovedeşte, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă
neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de concurenţă.
În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie
al produsului:
1) O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un produs (serviciu)
asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru “Ursus” concurenţii apropiaţi se
numesc “Griviţa”, “Azuga” ş.a.
2

2) Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile care


fabrică acelaşi produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile de bere.
3) Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate firmele care
oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în exemplul dat, setea).
4) Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de
consumatori (produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul gospodăriei), pentru
satisfacerea aceleiaşi nevoi.
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce priveşte
concurenţa:
a) concurenţa la nivelul sectorului de activitate;
b) concurenţa care există pe piaţă.

Pentru ca o firmă să crească şi să îsi depăşească rivalii este obligatoriu ca cei


care o conduc: 1) să cunoscă regulile jocului din ramura în care evoluează, 2) să aleagă
firmele pe care urmează să le atace şi 3) să prevadă reacţiile celor atacaţi. Înţelegerea
acestor 3 elemente este posibilă prin efectuarea unei analize ce cuprinde două etape
distincte, şi anume: 1) analiza industriei din care face parte şi 2) analiza concurenţilor
din industrie. Prin analiza industriei se estimează atractivitatea unei ramuri pe baza
structurii sale economice, pe când analiza concurenţilor estimează punctele tari /
slabe şi prognozează comportamentul fiecărui concurent în parte.
O ramură economică este formată dintr-un grup de firme care oferă un produs sau o
clasă de produse substituibile. Conform definiţiei microeconomiei, produsele
substituibile sunt cele pentru care elasticitatea încrucişată a cererii are o valoare mare.
Asfel, dacă ridicarea preţului unui produs cauzează o creştere pentru un altul, cele
două sunt substituibile. De exemplu, creşterea preţului untului poate genera, pe lângă
scăderea cererii de unt, o creştere a cererii de margarină ceea ce însemnă că cele două
sunt substituibile.
Din perspectiva marketingului, o ramură este formată dintr-un grup de firme ale căror
produse au atât de multe caracteristici comune încât se concurează între ele pe o
nevoie a aceloraşi cumpărători. Putem astfel vorbi despre o ramură a produselor
farmaceutice, o ramură a mobilei, o industrie a divertismentului ş.a.
Ramurile diferă semnificativ între ele din punct de vedere a caracteristicilor
structurale, a situaţiei concurenţiale şi a perspectivelor de viitor, astfel:
ritmul schimbărilor tehnologice poate fi lent sau foarte rapid,
necesarul de capital iniţial poate fi scăzut sau foarte ridicat,
3

piaţa poate fi una locală sau un globală,


produsele pot fi foarte asemănătoare sau foarte diferenţiate,
lupta concurenţială poate fi intensă sau slabă,
cererea poate fi constantă sau fluctuantă în timp,
numărul firmelor componente poate fi mare sau mic ş.a.
În fapt, condiţiile pot diferi atât de mult încât pot face ca liderul unei ramuri
neatractive să realizeze performanţe financiare mai slabe decât firme mai mici, dar
care operează într-o ramură atractivă.
4.2.1. Modelul structurii industriale
Începând din anii '60 şi până la mijlocul deceniului 9, teoria economică susţinea că
mediul extern este factorul principal de avut în vedere la formularea strategiilor de
afaceri. Drept rezultat, atenţia analiştilor economici s-a focalizat asupra ramurilor
economice iar observaţiile ce s-au dovedit valabile pentru toate industriile au fost
grupate într-un corp teoretic comun denumit Teoria structurii industriale (engl.
"Industrial Organization Theory"). În construcţia ei se porneşte de la 3 premise
simplificatoare ce fac posibilă modelarea matematică a comportamentului firmelor, şi
anume:
1. mediul extern, îndeosebi structura ramurii şi comportamentul concurenţilor,
exercită presiuni şi constrângeri asupra acţiunilor şi performanţelor unei firme,
2. toate firmele dintr-o ramură dispun de resurse similare,
3. resursele folosite pentru aplicarea strategiilor sunt foarte mobile, adică pot fi
copiate cu uşurinţă astfel că orice diferenţire între firme este posibilă doar pe
termen foarte scurt.
Având în vedere premisa că firmele au resurse asemănătoare sau care pot fi copiate
foarte uşor, înseamnă că performanţele superioare pot fi atinse doar prin identificarea
unei ramuri cu un potenţial ridicat şi folosire unei strategii adaptate caracteristicilor ei
structurale. Într-o prezentare concentrată, modelul SI îmbracă forma din figura 4.1.
După cum se observă, punctul de plecare îl constituie condiţiile fundamentale ale
cererii şi ofertei industriei analizate. În funcţie de aceste condiţii se cristalizează
structura ramurii, care la rândul ei va influenţa comportamentul firmelor. De
comportamentul firmelor componente depind performanţele pe care le vor obţine,
performanţe caracteristice de altfel fiecărei ramuri în parte.
4

CONDITII FUNDAMENTALE

OFERTA: CERERE:
disponibilitatea materiilor prime elasticitatea cererii fata de pret
tehnologii de fabricatie viteza de crestere a pietei
durabilitatea produsului existenta produselor subsituiente
valoarea produsului tipul deciziei de cumparare
sindicalizarea producatorilor fluctuatiile temporale ale cererii

STRUCTURA RAMURII
numarul si marimea firmelor
extinderea teritoriala a concurentei
gradul de diferentiere a marcilor
structura costurilor
integrarea verticala
bariere de intrare si de mobilitate
bariere de iesire

COMPORTAMENTUL FIRMELOR
agresivitatea in cercetare-proiectare
viteza de innoire a produselor
politica de innoire a tehnologiilor si a utilajelor
strategia promotionala
ramificarea retelelor de distributie
Agresivitatea prin pret
acordarea de facilitati clientilor
politica de resurse umane
apelarea la strategii de atac lateral

PERFORMANTE
rentabilitate
profitabilitate
volumul vinzarilor
grad de utilizare a capacitatilor
dividende

Figura 4.1. Modelul SI de analiză a ramurilor economice


În cele ce urmează vom aborda factorii care descriu structura unei ramuri.
1. Întotdeauna descrierea unei ramuri începe prin precizarea numărului firmelor şi a
gradului de diferenţiere a produselor (mărcilor) pe care le realizează. Nivelurile pe
care le iau fiecare dintre cei doi factori dau naştere la 5 tipuri standard de structuri
industriale, prezentate în figura 4.2.
5

Figura 4.2. Tipurile de structuri standard ale ramurilor economice


1. Bariere de intrare şi de mobilitate. În mod ideal, firmele ar trebui să fie libere să
intre în ramurile cu profituri atrăgătoare. Intrarea unor firme noi în ramură ar
conduce la creşterea ofertei şi la scăderea marjei de profit până la niveluri
rezonabile. În practică însă, ramurile diferă semnificativ în privinţa uşurinţei cu
care pot fi abordate datorită: nivelului de capital necesar iniţial, experienţei deja
acumulate de firmele existente, necesarului de brevete tehnice şi de licenţe
comerciale, limitării accesului la sursele de materii prime, limitării accesului la
canalele de distribuţie, exigenţelor clienţilor privind reputaţia ş.a. Unele dintre
aceste bariere iau naştere din natura intrinsecă a ramurii, în timp ce altele sunt
ridicate prin acţiunile combinate ale firmelor existente. În plus, chiar dacă o firmă
reuşeşte să intre într-o ramură, poate întâmpina bariere de mobilitate, atunci când
încearcă să se extindă spre segmente mai atractive.
2. Bariere de ieşire. Barierele nu există numei la intrare, ci şi la ieşire. Printre acestea
din urmă, cel mai frecvent se numără: obligaţiile contractuale asumate faţă de
creditori, de clienţi, furnizori şi angajaţi, posibilităţile reduse de respecializare a
utilajelor, lipsa de oportunităţi alternative şi integrarea verticală puternică. Multe
firme se menţin în activitate atât timp cât îşi pot acoperi costurile variabile şi o
parte a costurilor constante (fără amortizare). Prezenţa lor diminuează profiturile
tuturor, iar cele care doresc să se menţină sunt nevoite să le ajute să se retragă
tocmai prin coborârea barierelor de ieşire. Astfel, ar putea fie să le cumpere, fie să
le preia obligaţiile contractuale.
3. Structura costurilor. Fiecare ramură are o combinaţie specifică a structurii costului
total. De exemplu, industria confecţiilor are cheltuieli mari cu forţa de muncă,
industria cimentului cu energia, industria băuturilor răcoritoare cu distribuţia şi
reclama. Din acest motiv, în funcţie de specificul ramurii, firma îsi orientează
6

atenţia asupra componentelor cu cea mai mare pondere în costul final întrucât aici
se află posibilităţile cele mai bune de reducere.
4. Integrare verticală. În unele ramuri este avantajoasă integrarea în amonte sau în
aval deorece se reduc o parte dintre costuri, se obţine un control mai bun asupra
fluxului valorii adăugate iar costurile pot fi transferate astfel încât să se evite
sistemul de impozitare.
5. Extinderea geografică a competiţiei. Unele ramuri au un pronunţat caracter local,
cum sunt cele din sfera serviciilor, pe când altele au devenit deja industrii globale.
Firmele care fac parte din ramurile globale (IT, aeronautică) sunt obligate să-şi
desfăşoare activitatea la scară internaţională decă vor să realizeze economii de
scară şi să ţină pasul cu ritmul dezvoltărilor tehnologice.
Modelul SI sugerează, deci, că elemente principale de avut în vedere la alegerea
strategiei sunt condiţiile şi caracteristicile mediului extern. Realizarea de performanţe
superioare este posibilă numai dacă se utilizează o strategie adaptată caracteristicilor
macromediului, ale ramurii şi ale concurenţei. Sintetizând, se poate spune că paşii
procedurali de urmat în conducerea unei afaceri sunt cei din figura 4.3.

Analiza mediului extern:


macromediu, ramura, concurenti

Identificarea unei ramuri


cu un potential atragator

Conceperea unei strategi


potrivite particularitatilor
respectivei ramuri

Achizitionarea resurselor si
dezvoltarea capabilitatilor necesare
pentru aplicarea strategiei

Implementarea strategiei

Performante superioare

Figura 4.3. Secvenţa succesului conform modelului SI


Firmele care îşi dezvoltă capabilităţile şi competenţele necesare pentru aplicarea unei
strategii adaptate mediului au şanse mai mari de reuşită decât cele care nu procedează
7

astfel. Conceperea unei strategii care nu are în vedere oportuniţăţile şi ameninţările nu


este de prea mare folos.

4.2.2. Sectorizarea ramurilor economice


Ramurile economice nu sunt omogene în interior, ci diferă substanţial dpdv a
produselor realizate şi a clienţilor cu care lucrează.
Astfel, cu toate că în unele ramuri produsul este vândut tuturor clienţilor într-o formă
unică (energie electrică, gaz metan, apa ş.a.), de cele mai multe ori mărcile se disting
semnificativ dpdv a atributelor, funcţiilor şi sistemelor de susţinere. De asemenea,
liniile de produse nu sunt statice. Producătorii adaugă funcţii noi sau combină funcţiile
existente într-o manieră diferită, ceea ce contribuie şi mai mult la diferenţierea
mărcilor.
Similar, cu toate că în unele ramuri nu există decât un singur client (industria spaţială),
pentru cele mai multe industrii clienţii actuali şi potenţiali sunt foarte numeroşi.
Desigur, aceşti clienţi nu sunt identici, ci diferă semnificativ dpdv a preferinţelor în
cadrul unei categorii de produse. Mai mult, ei sunt şi foarte mobili, adică intră sau se
retrag de pe piaţă, după cum îşi pot modifica preferinţele de la o marcă la alta.
Sectorizarea ramurii constă în împărţirea ei în sectoare cu scopul alegerii celor care
corespund capacităţilor firmei. Sectorizarea este un concept mai larg decât cel de
segmentare întrucât ia în considerare atât deosebirile între segmentele de piaţă cât şi
deosebirile între ofertele firmelor din ramură.
În ceea ce priveşte variabilele de sectorizare, acestea se referă la:
varietatea de produse: materii prime folosite, tehnologia de funcţionare a
produselor, nivelurile de performanţă tehnică, nivelul serviciilor auxiliare de
susţinere, nivelul preţurilor ş.a.
varietatea clienţilor: (variabilele cunoscute de segmentare) localizare geografică,
vârstă, educaţie, venituri, sex, religie, dimensiuni antropometrice, mărimea
comenzilor ş.a.
De regulă, analiza clienţilor prin prisma sectoarelor, şi nu a întregii ramuri, permite o
mai bună delimitare a setului de rivali pe care firma îi are de înfruntat. La finalul unei
astfel de analize se obţine o hartă sectorială (vezi ind. fast food, ind. confecţiilor, ind.
mobilei ş.a.)
8

Aspecte investigate
Fiecare ramură prezintă caracteristici proprii, care se modifică în timp dând naştere
aşa-zisei dinamici industriale. Eforturile de planificare trebuie îndreptate în direcţia
integrării firmei în dinamica industriei. Fără o astfel de integrare, succesul este
aproape imposibil.
În ceea ce priveşte analiza unei ramuri (sau sector), există 4 direcţii: caracteristicile
structurale, forţele motrice ale schimbării şi impactul lor, presiunea concurenţială şi
factorii cheie de succes (FCS).
Caracteristici structurale
Principalii factori analizaţi pentru a caracteriza o ramură sunt:
mărimea pieţei - exprimată fie ca număr de clienţi, fie ca volum de vânzări,
viteza de creştere a pieţei - poate fi pozitivă, nulă sau negativă
numărul cumpărătorilor şi mărimea lor relativă
numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă
extinderea spaţială a luptei concurenţiale
existenţa posibilităţii integrării verticale
ritmul schimbărilor tehnologice, atât în ceea ce priveşte produsele cât şi procesele
de fabricaţie
gradul de diferenţiere a mărcilor
măsura în care se lucrează cu economii de scară în producţie, distribuţie şi
marketing
panta curbei de experienţă în fabricarea şi comercializarea produselor.

Forţe motrice ale schimbării


Analiza caracteristicilor economice ne oferă multe indicii asupra naturii respectivei
ramuri şi a situaţiei curente, dar nu ne spune prea multe despre cum s-ar putea
modifica în viitorul mai mult sau mai puţin îndepărtat.
În practică, toate industriile sunt afectate de tendinţe şi deschideri noi, care produc
schimbări suficient de mari ca să solicite reacţii de răspuns din partea firmelor. Cele
mai puternice dintre aceste forţe sunt aşa-zisele "forţe motrice", care conduc la
schimbări majore.
Printre cele mai frecvent întâlnite forţe motrice se numără:
schimbarea ritmului de creştere a pieţei o dată cu înaintarea în CVP; aceste
schimbări influenţează deciziile investiţionale şi strategiile de marketing.
9

schimbarea celor care cumpără sau a modului de utilizare a produsului (viteza cu


care se reînnoieşte piaţa datorită schimbării cumpărătorilor)
inovaţiile tehnice în domeniul produselor, inovaţii care pot extinde baza de clienţi
(piaţa) sau pot mări gradul de diferenţiere a mărcilor,
inovaţiile în tehnologia de producţie, inovaţii care pot creşte productivitatea sau
pot reduce costurile,
inovaţia de marketing, care poate revigora cererea,
schimbările de natură politică, legislativă, socio-cultutală sau naturală.
Aceşti factori produc modificări, însă trebuie rezistat tentaţiei de a-i eticheta pe toţi
drept forţe motrice; pentru aceasta este necesară separarea celor care au influenţe
puternice de cei mai puţin semnificativi.
Presiunea concurenţială
Presiunea concurenţială într-o ramură (sau sector) este determinată de acţiunea a 5
categorii de forţe: 1) rivalitatea între firmele existente în ramură, 2) ameninţarea
noilor intraţi în ramură, 3) ameninţarea produselor substituente, 4) puterea de
negociere a clienţilor şi 5) puterea de negociere a furnizorilor.

Rivalitatea intre firmele


din ramura: Puterea de negociere
* numarul firmelor a cumparatorilor:
* marimea lor * numarul cumparatorilor
* gradul de diferentiere * marimea lor
a marcilor * grad de sindicalizare
* viteza de crestere a pietei * exist. prod. substituiente
* gradul de utilizare a * costul tranzitiei
capacit. de prod. * posib. integrarii in amonte
* bariere de iesire

Amenintarea produselor
substituiente:
* gradul de similaritate functionala
* nivelul relativ al preturilor
* posibilitati de imbunatatire

Figura 3.4. Modelul analizei atractivităţii ramurilor economice (M. Porter)


10

Ameninţarea noilor veniţi (pretendenţi)


Noii veniţi aduc cu ei capacitatea de producţie nouă, ambiţia de a câştiga cotă de piaţă
şi resurse financiare suplimentare. În categoria intrărilor se încadrează şi cazurile
achiziţionării unei afaceri din ramura de referinţă de către firme din alte industrii.
Chiar dacă nu creează o entitate nouă (un nou concurent), firma achiziţionată îşi
schimbă comportamentul în sensul adoptării unei atitudini mai agresive, orientate
spre creştere.
În confruntarea cu noul venit, firmele existente au de ales între reducerea preţului,
pentru a menţine volumul vânzărilor şi reducerea gradului de utilizarea a capacităţii
de producţie, care duce la creşterea costurilor unitare. Ambele variante au drept
rezultat scăderea profitabilităţii.
Intensitatea ameninţării pretendenţilor depinde de înălţimea barierelor de intrare şi
de reacţia aşteptată a concurenţilor existenţi. Dacă barierele sunt înalte sau se
aşteaptă o ripostă violentă, pericolul intrărilor noi este diminuat.
1. Economiile de scară descriu reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului
de activitate pe unitate de timp. Economiile de scară sunt prezente în fiecare funcţie a
întreprinderii : producţie, aprovizionare, cercetare-proiectare, marketing, service,
distribuţie, vânzări ş.a.
Prezenţa economiilor de scară împiedică intrarea deoarece forţează pretendentul 1)
fie să pornească activitatea direct la scară mare, declanşând riposta puternică a
firmelor afectate, 2) fie să pornească la scară mică şi să suporte un dezavantaj de cost.
Un tip aparte de barieră apare atunci când economiile se realizează prin integrarea
verticală. În acest caz, noul venit trebuie fie să demareze cu operaţiuni integrate, fie să
rişte închiderea accesului la materii prime sau la debuşeele de desfacere. Mai mult,
chiar dacă obţine accesul, firma neintegrată nu poate obţine preţuri comparabile cu
cele ale concurenţilor care se aprovizionează sau vând partenerilor in-house.
2. Diferenţierea mărcilor este cea care amplifică loialitatea clienţilor. Ea se
construieşte prin publicitate, prin service, prin trăsăturile produsului sau prin simplul
fapt că eşti primul pe piaţă.
Diferenţierea se constituie într-o bariară majoră de intrare deoarece eventualii noi
intraţi sunt forţaţi să investească mult pentru a deturna loialitatea deja formată (vezi
ind bancară). Pe lângă costul financiar, acest efort solicită şi un mare consum de timp,
care este necesar clienţilor pentru a accepta schimbarea.
11

Pe lângă faptul că este costisitoare, invetiţia în construirea brand-name-ului este şi


foarte riscantă. În cazul în care intrarea eşuează, valoarea nu poate fi recuperată.
3. Capitalul iniţial. Obligativitatea unei investiţii iniţiale mari se constituie în barieră de
intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi riscului nerecuperării. Investiţiile sunt
necesare atât pentru capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru
finanţarea clienţilor şi pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea
produselor şi de avangada publicitară.
4. Costul tranziţiei este cel suportat o singură dată (nerepetitiv) de cumpărător atunci
când îşi schimbă furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea
angajaţilor, de schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanţului de
operaţiuni sau de plata asistenţei tehnice asigurate de furnizor (ex.: construcţii,
software). Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să aducă îmbunătăţiri
substanţiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienţii să îşi schimbe
furnizorul.
5. Accesul la canalele de distribuţie. Chiar dacă reuşeşte să facă faţă dpdv tehnic şi să
fabrice produsul, noul intrat are nevoie şi de acces la debuşee. Dacă firmele curente
deservesc reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului îi trebuie argumente solide
pentru a convinge distribuitorii să îl accepte. Aceste argumente constau în discounturi
(rabaturi) considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în susţinerea produsului prin
promoţii şi publicitate; toate aceste argumente generează costuri mari. Cu cât reţeaua
de distribuţie este mai concentrată şi cu cât sunt mai strânse relaţiile cu firmele
actuale, cu atât este mai dificilă obţinerea acceptării. Uneori, accesul este atât de dificil
încât producătorii sunt nevoiţi să îşi creeze canale proprii de distribuţie, adică să
suporte cheltuieli noi.
6. Proprietatea asupra tehnologiei. Dacă patentul tehnologic este înregistrat, nici un
concurent nu îl poate folosi, chiar dacă îl cunoaşte. Doar dacă îl achiziţionează de la
firma posesoare.
7. Accesul la materii prime. În numeroase cazuri, firmele existente ocupă resursele
limitate de materii prime şi noul intrat nu îşi poate procura inputul material.
8. Locaţia favorabilă. Firmele existente ocupă din timp locaţii favorabile, înainte ca
preţul zonei să crească. Noul venit este obligat să cumpere terenul la preţuri mai mari,
care au crescut tocmai datorită primilor veniţi.
9. Curba de experienţă. Această curbă descrie fenomenul descreşterii costurilor
unitare o dată cu acumularea de experienţă în fabricarea şi comercializarea
produsului. Dacă această curba are o pantă mare şi dacă experienţa poate fi păstrată în
12

proprietatea firmei – adică nu migrează o dată cu plecare angajaţilor sau cu spionajul


industrial -, acest efect constituie o barieră de intrare. Firmele nou venite vor avea
inevitabil costuri unitare mai mari.
10. Restricţiile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul în ramură
prin bariere legate de condiţiile de licenţiere (tv, radio, telefonie) sau de omologare a
produselor (medicamente). De asemenea, intervine şi cu bariere mai subtile,
impunând condiţii legate de asigurarea protecţiei mediului sau de siguranţa şi
eficienţa folosirii produsului.
Standardele de testare a produselor (medicamente şi alimente) duc la întârzieri care,
pe lângă faptul că sporesc costurile, oferă firmelor existente posibilitatea aflării
intenţiei şi pregătirii ripostei.
11. Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la virulenţa reacţiei
firmelor existente acţionează ca barieră de intrare. Dacă este de aşeptat ca firmele
existente să riposteze în forţă şi să facă zile negre noului intrat, atunci intrarea este
serios limitată. Situaţii caracterizate printr-o probabilitate mare de ripostă apar atunci
când :
 există un istoric al ramurii care abundă de atacuri viguroase pentru
respingerea pretendenţilor,
 firmele actuale au rezerve care să le permită contraatacul, incluzând influxul
financiar mare de la alte USA, posibilitatea de a se împrumuta, excesul de capacitate şi
puterea de negociere în raport cu clienţii,
 firmele existente sunt puternic ataşate de ramură prin ponderea mare a
volumului de active în portofoliul lor de investiţii, depind de USA respectivă
 piaţa are o creştere lentă, lucru care limitează capaciatea industriei de a
absorbi firme noi fără a afecta performanţele de vânzări ale celor existente.
Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modifică
o dată cu schimbarea factorilor care le generează.
Puterea de negociere a cumpărătorilor (organizaţionali)
Puterea de negociere a clienţilor descrie capacitatea industriei beneficiare de a forţa
pe cea furnizoare să accepte preţuri mai mici sau să mărească valoarea ofertei.
Agresiunea cumpărătorilor duce la erodarea profitabilităţii ramurii.
Puterea de negociere a cumpărătorilor depinde de structura ramurii beneficiare şi de
raportul de forţe dintre cumpărători şi firmele furnizoare.
Cumpărătorii au putere mare:
13

 atunci când industria beneficiară este concentrată. Cu cât sunt mai puţini
cumpărători, cu atât nu se tem de concurenţă orizontală şi îşi impun mai uşor
interesele. Fiind puţini, le este mult mai uşor să se sindicalizeze şi să monitorizeze
respectarea regulilor “sindicale” (conivente).
 atunci când industria cumpărătoare ocupă un procentaj mare în portofoliul de
vânzări al industriei de referinţă. Dacă justifică 50-60% din vânzări, clienţii ştiu bine
că nu te poţi dispensa de ei cu uşurinţă.
 atunci când produsele ramurii reprezintă o pondere ridicată în costurile finale ale
clienţilor. În încercarea de a-şi reduce cheltuielile, se vor focaliza asupra costurilor cu
pondere mare şi vor trage în jos preţurile la care cumpără.
 atunci când produsele industriei se aseamănă mult unele cu altele. Cu cât este mai
mică diferenţierea între oferte, clienţii sunt mai puţin fideli şi alunecă mai uşor de la
un furnizor la altul.
 atunci când clienţii operează înr-o industrie cu rentabilitatea scăzută. Marjele mici
de profit îi forţează să reducă costurile de aprovizionare. Dacă, dimpotrivă, operează
în ramuri profitabile, sunt mai puţin preocupaţi de acest aspect.
 atunci când au posibilitatea integrării în amonte. Dacă sunt integraţi măcar parţial
sau pot semnaliza intenţia credibilă de integrare, se situează pe o poziţie care le
permite solicitarea de concesii.
 atunci când produsul nu este foarte important pentru calitatea produselor
industriei beneficiare. Dacă ar fi invers şi clienţii ar depinde de calitatea livrată de
furnizori, atenţia le-ar fi distrasă de la preţ către calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a furnizorilor este dată de măsura în care pot forţa industria
beneficiară să accepte preţuri mai mari sau scăderea valorii prestaţiei. Factorii care
determină puterea furnizorilor sunt aceeaşi ca şi în cazul clienţilor, doar că acţionează
în sens contrar.
Furnizorii au putere negociere:
 atunci când industria din care fac parte este concentrată. Furnizorii unei
ramuri fragmentate pot exercita influenţă considerabilă asupra valorii şi asupra
preţurilor.
 atunci când nu au produse substituente. Chiar şi furnizorii mari, din industrii
concentrate sunt vulnerabili în faţa concurenţei substituienţilor.
 atunci când industria beneficiară nu ocupă o pondere mare a vânzărilor.
14

 atunci când produsul fornizorilor este important pentru outputul ramurii


 atunci când produsele furnizorilor sunt diferenţiate şi există costuri mari de
tranziţie.
 atunci când furnizorii se pot integra cu uşurinţă în aval.
Ameninţarea produselor substituente
Produsele sustituente sunt cele care îndeplinesc, în esenţă, aceleaşi funcţii cu
produsele ramurii de referinţă. Datorită asemănării funcţionale, ele limitează
atractivitatea ramurii întrucât creează un plafon al preţurilor ce pot fi solicitate.
Similaritatea funcţională este dificil de analizat întrucât nu are limite foarte precise. De
exemplu, pentru SVM-uri produsele substituiente sunt cele furnizate de industria
bancară (depozite), de firmele de asigurări (asig de viaţă) şi de SVImobiliare
(terenuri), care oferă posibilităţi de plasare a economiilor în scopul obţinerii de
câştiguri viitoare.
Cu cât este mai atractiv raportul preţ- performanţă pentru produsele substituiente, cu
atât sunt mai puternice constrângerile exercitate asupra ramurii. Produsele
substituiente care merită atenţie sporită sunt: 1) cele care se află pe un trend
ascendent al raportului preţ-performanţă şi 2) cele oferite de industrii în care se
lucrează cu marje mari de profit.
Rivalitatea între firmele actuale
Performanţele unei organizaţii depind atât de comportamentul propriu, cât şi de
comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intensă atunci când:
 firmele sunt numeroase şi apropiate ca mărime
 piaţa are o creştere lentă sau stagnează
 între mărci nu există o diferenţiere semnificativă
 costurile fixe au o pondere mare în structura costului total
 concurenţii sunt foarte diverşi dpdv a strategiilor folosite
 barierele de ieşire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticală
puternică şi bariere emoţionale).

Factorii cheie de succes


Sunt dimensiunile care determină succesul strategic şi financiar în fiecare ramură. FCS
se află localizaţi în oricare dintre ariile funcţionale, putând fi de natură tehnologică, de
producţie, de distribuţie, financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de
promovare ş.a.
15

FCS sunt specifici fiecărei ramuri în parte. De exemplu, în industria berii FCS sunt:
gradul de utilizare a capacităţii de producţie, extinderea teritorială şi intensitatea
reţelei de distribuitori, eficacitatea campaniilor promoţionale. În industria confecţiilor,
FCS sunt: calitatea compartimentului de design şi costul forţei de muncă. În domeniul
tehnicii de calcul şi a echipamentului de birou, FCS este promptitudinea în acordarea
service-ului.
Pentru a fi eficace, strategia de afaceri trebuie concepută în jurul FCS specifici
respectivei ramuri.

4.3. ANALIZA CONCURENŢEI LA NIVELUL PIEŢEI

În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi şi clientelă-
ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori concurenţa sa pornind de
la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care
intră în concurenţă cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor
pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale
dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acţiune a cuplurilor produs-piaţă este fundamentală.. O
întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piaţa, cota de piaţă a
fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile.
În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.
Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă chiar
şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanţelor pe termen
scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-şi rezultatele immediate în concordanţa
cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere că fiecare
concurent dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit rentabilitatea, cucerirea
cotei de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie, management şi de
condiţiile economice. În domeniul bunurilor electrocasnice pe piaţa franceză, de pildă, se
concurează două societăţi: MOULINEX şi SEB. Modul de gestiune centralizată a primei societăţi
şi obiectivele pe care le urmăreşte ţin, în mare parte, de personalitatea fondatorului său, Jean
Mantelet. Ea urmăreşte mai mult o dezvoltare intensivă utilizând strategiile de volum ale
producţiei şi preţuri joase. SEB prezintă o gestiune mai descentralizată, iar dezvoltarea sa este
extensivă, concentrată pe câteva produse reprezentative.
16

Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă


resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind:
1) cifra de afaceri;
2) cota de piaţă;
3) ratele de marjă;
4) rentabilitatea;
5) cash-flow-ul;
6) programele de investiţie;
7) capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele slabe ale concurenţilor lor
plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu
ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă
forma tip a analizelor asupra concurenţei:
Tabelul nr.1
Competen
Calitatea
Notorieta Disponibilitat Asistenţa ţa
Concurent produsulu
te ea produsului tehnică comercial
i
ă
+++ +++ - - ++
A
++ ++ +++ ++ +++
B
+ - ++ + +
C

Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci atribute. Se observă
că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite graţie unei comercializări de calitate,
însă disponibilitatea produsului şi asistenţa tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe
toate planurile datorită unei excelente disponibilităţi a produselor şi competenţei comerciale.
Concurentul C este plasat mai puţin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce
priveşte rupturile de stocuri şi service-ul slab, precum şi C care, spre deosebire de A, poate fi
concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziţia sa. Totuşi analiza
nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi
explicitate pe de o parte la toţi concurenţii importanţi, iar pe de altă parte vor fi diferenţiate
funcţie de segmentele de piaţă. Astfel se poate ca nota medie obţinută de B pentru calitatea
produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea excelentă, 40%
calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înţelese apoi caracteristicile
17

(proprietăţile) fiecărui segment. În mod egal şi alte variabile trebuie să fie luate în considerare
(preţul, calitatea gestiunii şi capacitatea de producţie).
Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale:
cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare concurent pe piaţa
considerată;
notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este citat ca
răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere care îşi desfăşoară
activitatea în acest sector?”
preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care
preferaţi să cumpăraţi acest produs?”
Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună, fapt ilustrat şi în tabelul următor:

Tabelul nr.2
Cota de piaţă Notorietatea Preferinţa
1990 1991 1992 1990 1991 1992 1990 1991 1992
A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 35% 54%

Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se degradează plecând de


la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile de stoc şi service-ul slab. Dimpotrivă,
întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creştere regulată a notorietăţii,
preferinţei şi cotei de piaţă.
În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se
realiza acest lucru se urmăresc ratele:
1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen
scurt obligaţiile;
2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea
întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi;
3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate măsura
ca eficienţă a capitalurilor investite.
4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi utilizează
resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este
mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută.
5. Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă
întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se
18

analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor pe acelaşi grafic în aşa fel încât să
evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere.
În sfârşit, se pot pune în evidenţă punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenţei ipotezelor
acestuia. De exemplu, unele întreprinderi chiar cred că fabrică cel mai bun produs chiar şi atunci când acesta este
depăşit de o perioadă lungă de timp. Altele se “agaţă” de truisme de genul celor care urmează: “clienţii preferă o
gamă de produse completă”; “volumul vânzărilor este cea mai bună armă comercială” sau “clienţii preferă înaintea
preţului calitatea”. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra
concurenţilor respectivi.
Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi a celor
slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte preţul,
investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are
propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se
înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea
numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor, şi anume:
Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la modificările
intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienţilor lor, nu au
detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).
Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se aliniază la
preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar evită să lanseze un
atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le
prezintă un concurent selectiv este un preţios atu pentru cel care doreşte să îl atace.
Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său. El
adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul său
până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.
Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se
poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui
concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare
unic, fiind determinat de condiţiile de moment.
Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine temperată sub
efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai mică scânteie. Totul depinde
de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:
Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales acelaşi
câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în
conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a reuşit să
le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O uşoară scădere a
19

preţului este suficientă pentru a declanşa războiul, mai ales atunci când capacitatea de
producţie excede cu mult oferta.
Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului unic.
Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienţei
sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a
costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând astfel un
război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.
Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca
fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori sunt
mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să poată
coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de
diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.
Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi concurenţii.
Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-şi maximiza
profitul.
Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul cotelor
de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă celei pe care o deţine
concurentul său).
Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta următoarele reguli de
comportament pentru întreprindere:
1. Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare şi de ceea ce
pierde prin luptă;
2. Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea-o determina
pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;
3. Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa pe piaţă.

1.3 Construirea sistemului de culegere a informaţiilor

Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor


forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele atacuri, este important ca
întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a informaţiilor, performant. Chiar
dacă informaţia costă mult pentru a putea fi culeasă şi înterpretată, ea este foarte importantă în
elaborarea unei strategii de răspuns. În construirea sistemului este necesară parcurgerea
următoarelor etape:
20

1. Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informaţii-cheie,


precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele umane şi financiare necesare.
2. Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul vânzărilor,
intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii profesionale), iar pe de altă parte
prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de presă etc.).
Metodele de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp să fie şi
legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a canalelor
informaţionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea
băncilor de date; culegerea informaţiilor direct din teren, în stare brută; analizarea
sistematică a produselor concurenţilor.
3. Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi validitatea
informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi organizarea lor într-un
asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare.
4. Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă factorilor de
decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor.
Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la
concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie privind concurenţa este introdusă într-o bază de date uşor
accesibilă, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea unui
astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane cărora le revine sarcina de a
urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu. Astfel, ar trebui să existe în cadrul fiecărei întreprinderi
un specialist pentru fiecare concurent important.
Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea trebuie să
decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea
dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză care relevă propriile-i avantaje şi
dezavantaje faţă de fiecare concurent. Schematic, această analiză poate fi prezentată astfel:

Tabelul nr.3
Profilul concurenţilor Societatea A Societatea B Societatea C

Caracteristici
Strategii
Obiective
Puncte forte/slabe
Modalităţi de reacţie
Implicaţii în
marketing

Se ridică următoarele întrebări:


Să-i înfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?
21

Numeroase întreprinderi preferă să-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie
pentru că cere resurse minime, iar în acest fel se câştigă timp. Totuşi, situaţia întreprinderilor
care urmează acest drum nu se îmbunătăţeşte. De altfel, chiar şi concurenţii cei mai puternici au
punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes.
Să-i înfrunte pe cei mai apropiaţi sau pe cei mai îndepărtaţi?
Marea majoritate a întreprinderilor îşi lansează atacul asupra concurenţilor care li se par
mai aproape (cei care le ameninţă poziţia dobândită, în viitorul apropiat), de exemplu, BMW îşi
orientează atacul mai curând asupra lui MERCEDES, decât asupra lui VOLVO. În acelaşi timp,
aceasta nu este neapărat cea mai bună politică de îndepărtare a concurentului principal.
Să-i înfrunte pe cei buni sau pe cei răi?
În lucrarea “L’Avantage concurrential”, Michael Porter este de părere că orice sector are
producători “buni” şi producători “răi”. Un concurent bun se recunoaşte după mai multe
trăsături:
– observă regulile jocului prezentate în cadrul sectorului;
– evaluează obiectiv potenţialul de dezvoltare al pieţei;
– stabileşte preţuri rezonabile;
– favorizează buna funcţionare a sectorului;
– se limitează la o poziţie atinsă pe un segment determinat;
– îmbunătăţeşte continuu produsele sale;
– acceptă împărţirea pieţelor şi a profiturilor.

Concurentul “rău” încalcă aceste reguli; el cumpără în ascuns alte societăţi, îşi asumă
riscuri foarte mari, investeşte până la saturaţie şi într-o manieră generală, ameninţă echilibrul
sectorului. Pare logic să se respecte concurenţii “buni” şi să se înfrunte cu cei “răi”.
O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de
acţiunile sau modul de reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil
pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i anticipeze reacţiile.
Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă importanţă
orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două puncte de vedere în cadrul
unei orientări către piaţă.
22

Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor, realizările şi neajunsurile proprii,
strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă. Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor se ilustrează în
schema de mai jos.

Tipurile de analiză a informaţiei


despre concurenţă

Analiza generală a informaţiei despre


concurenţi şi a situaţiei existente pe piaţă

Alegerea concurenţilor eficienţi şi potenţiali

Sistematizarea informaţiei referitoare la


asortimentul mărfurilor concurenţilor eficienţi
şi potenţiali (mărfurilor analoage ce
concurează cu mărfurile firmei date)

Analiza opiniilor consumatorilor despre


caracteristicile mărfurilor concurente şi a
serviciilor

Evidenţierea părţilor puternice şi slabe ale


mărfurilor şi întreprinderilor concurente.
Compararea competitivităţii întreprinderilor
pe piaţă

Cercetarea extinderii posibile a concurenţilor,


pronosticarea scenariilor de comportament al
întreprinderilor, strategia şi tactica lor

Schema nr.2 Succesiunea analizei observărilor asupra


concurenţilor.