El CONCEPTO DE EVALUACIÓN

• Evaluación es un proceso para
estimar o juzgar el valor, excelencia,
cualidades o estatus de algún objeto
o persona.
Que es la Evaluación de Desempeño
Es cualquier decisión administrativa que
afecta el estatus de un trabajador en
relación con su retención, capacitación,
promoción, mejoramiento o reducción
salarial, transferencia, suspensión o
desvinculación de la empresa.
Qué se busca en la ED
• Determinar – en la forma más objetiva
posible- el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuación y capacidad
de ejecución.
• Reconocer las diferencias entre individuos.
• Determinar cambios en un mismo individuo.
• Complementar los sistemas de evaluación de
cargos.
• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la producción.
• Obtener información para mejorar el gestión
de recursos humanos
Rol de la ED para la Empresa
• Comunica las metas departamentales y
Organizacionales.
• Refuerza las relaciones con el personal.
• Mejora la productividad.
• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:
promoción, rotación, etc.
• Asegura criterios más objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
• Identifica los desempeños mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION
• Potencia un rol directivo importante del
Supervisor.
• Mejora las relaciones y el clima laboral
• Proporciona evidencias de necesidades de
capacitación.
• Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestión
Para los Trabajadores Evaluados.
• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar
desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será
evaluado.
1er. TEOREMA DE LA ED
• La gente busca el nivel de desempeño que le
acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le señalamos las
expectativas, no se mejora la tecnología, etc-
no tendríamos por qué esperar cambio alguno
en el desempeño.
• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace
mucho más resistente a mejorar. Cuando el
desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la
corrección es relativamente fácil y de bajo valor
económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar
de mejorarlo, la corrección se hace mucho más
difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la
organización podría no tener recursos
suficientes para superar el problema y podría
fallar completamente.
2º TEOREMA DE LA ED
3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO
• El desempeño solo mantendrá su nivel si
existe un sistema de mejoramiento
continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho
un esfuerzo exitoso para lograr un alto
nivel de desempeño, el trabajo no está
terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino
entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si
no se da apoyo al desempeño se corre el
riesgo de que empiece a deteriorase de
nuevo
• Tomar decisiones de promoción, separación, y
transferencia
• Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organización evalúa su desempeño .
• Evaluar las contribuciones relativas hechas por
individuos o departamentos en lograr las metas de alto
nivel de la organización.
• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
• Tomar decisiones de recompensar o premiar ,
incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u
otras pagos variables.
• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento
• Insumo en procesos de planificación de recursos
humanos.
Enfoque clásico de la ED
(Enfoque reactivo)
Enfoque de Desarrollo de la ED
(Enfoque proactivo)
• Dar a los empleados la oportunidad formal
para expresar sus expectativas de desarrollo.
• Demostrar interés organizacional en el
desarrollo del empleado, evitando fugas de
empleados capaces a la competencia.
• Proporcionar una instancia de comunicación
formal para que la Dirección exprese las
expectativas de desempeño que tiene con
respecto a la gestión del empleado
• Dar reconocimiento al empleado que ha
tratado de mejorar su desempeño.
Gestión de Competencias para
el Desarrollo del Personal
BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
• No se aclara el alcance, objetivos y
beneficios que conlleva un sistema de
evaluación.
• No se implementa un adecuado sistema
de comunicación.
• Falta de motivación y compromiso de los
responsables de realizar las evaluaciones.
• Problemas técnicos derivados de los
métodos de evaluación.
• Utilización no acordada de los resultados
de la evaluación
• Etapas de Instalación del sistema de ED
• Definir los Objetivos del Sistema
• Definir el Personal a Evaluar
• Seleccionar los Factores a Evaluar
• Diseñar Formatos de Evaluación
• Seleccionar y Formar Evaluadores
• Entrevista de Evaluación
• Control del Sistema
Definición de Objetivos
• Los Objetivos que se persiguen con la ED están
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologías imperantes y los planes estratégicos
de la empresa.
• Según el tipo de Objetivos se determinarán la
cualidades o competencias que deben ser
evaluadas.
• Dado un perfil de competencias del cargo, es
necesario seleccionar aquellas que realmente
interesa potenciar o compensar.
• La administración debe determinar las
competencias o cualidades que deben
incorporarse en el sistema.
OBJETIVOS DE LA ED
Objetivos
De la ED
Compensaciones
Variables
Desarrollo de
Carrera
Selección de
Personal
Motivación del
Personal
Alineamiento de
Competencias
Planes de
Capacitación
Selección de Nivel Funcional y
Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluación
Considerar el tipo de trabajo que se evaluará.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Además deben ser:
– Cualidades Observables
– Universales
– Importantes
– Diferenciables, sin superposición de
significados
Tipos de Competencias Elegibles
Cooperación
Aprendizaje
Prev. Riesgos
Calidad
Cantidad
Conocimiento
Cualidades
Universales
Cualidades
Especificas
4 Criterios de Diseño del Sistema de ED
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Ponderación del Factor
Nivel de
Dominio
COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)
Posee competencia profesional quien:

•Dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarias para ejercer una
profesión
•Puede resolver los problemas profesionales
de forma autónoma y flexible,
•Está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del
trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)
DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)
> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y
EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONA-
DAS ENTRE SÍ.
> QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN
DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE
TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES
UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .
Las competencias son conductas o acciones
OBSERVABLES que requieren una combinación de
CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
para ser ejecutadas.

Las competencias se demuestran en un contexto laboral
especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.

Resumiendo:
SABER SER
(Comportamientos)

COMPETENCIA
SABER
HACER
(Habilidades)
SABER
(Conocimientos)
CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
BASICAS ( SELECCIÓN)
EFECTIVIDAD
PERSONAL
COMPETENCIAS
GENERICAS
MAYOR
EMPLEABILIDAD
COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
DOMINIO
FUNCIONAL

Factores
de
Desempeño
a Evaluar
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR
COMPETENCIAS GENERICAS O
TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)
LOGRO :
Orientación a resultados, iniciativa,
innovación ,orden y calidad, búsqueda de
información, esfuerzo adicional, etc.
INFLUENCIA
Capacidad de escuchar, sensibilidad
interpersonal, impacto en los demás,
orientación al cliente, conocimiento de la
organización, desarrollo de relaciones etc
EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol,
flexibilidad, compromiso con la empresa, etc
A&S DE PROBLEMAS
Conocimiento técnico, pensamiento
analítico, pensamiento conceptual, etc.

GESTION DE PERSONAS
Desarrollo de personas, trabajo en equipo,
liderazgo, etc
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)
• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS
LIGADAS A LAS FAMILIAS
OCUPACIONALES.
• DESARROLLO DE HABILIDADES
PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE
LAS AREAS OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES
CONOCIMIENTOS
IDENTICAR
FALLAS
DEL SISTEMA
MECANICO
HABILIDADES
COMPORTAMIENTOS
Aislar el
sistema
Inspeccionar
e identificar
la falla
Programar la
reparación
DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE
LAS COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinación de Competencias
Mediante Análisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad
• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto
pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas
simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus
actividades y trabajo en

• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de
actividades de trabajo funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se
requiere a menudo colaboración con otros y trabajo
coordinado en

• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de
trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la
actividad a

Definiciones de los Niveles de Competencia
• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y
administración, en una gama de actividades complejas o funciones
de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos
profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional
en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral.
Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo
de las actividades que conforman los procesos de producción para
la elaboración de productos o servicios,

• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de
principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad
de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total
autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación
de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección,
diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación,
ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar,
evaluar y transformar los procesos de una línea de producción
para el aumento de la productividad, calidad de productos y
servicios, y la competitividad de la empresa

Definiciones de Niveles de Competencia
Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratégico
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¿Cómo Seleccionar las
Competencias que se Evaluaran?
• No todas las competencias asignadas al perfil
del cargo deben estar en la lista de evaluación.
• Es posible generar una encuesta entre los
niveles que actuaran como evaluadores para
que ayuden a seleccionar las competencias a
evaluar.
• La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
• No más de 6-8 competencias.
• Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratégicas y alineadas con el
reforzamiento de metas especificas de la
empresa o de la unidad que se esté evaluando.
Formatos de Evaluación
• En él están las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
• La claridad de conceptos en relación con el tipo
de comportamiento a evaluar.
• Que el perfil de competencias represente las
necesidades de los cargos o familia de cargos a
considerar.
• Que trabaje con comportamientos observables
en situaciones rutinarias de trabajo.
• Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluación del dominio o
Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito
> Distribución forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Método de Incidente Critico

Juan Antonio Alejandro
Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrés
De Más a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrés
De Menos a Más
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS
De Más a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Más
DIVISION EN GRUPOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical ( total blancos)
Horizontal ( total de X)
Suma
Jerarquización
Comparación por parejas
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
Juan x x x x x x x 7
2
Andrés x x x x 4
3
Carolina x x x x 4
4
Ricardo
5
Rocío
6
Pedro
7
Nicolás
8
Antonia
9
Claudio
10
Macarena
Vertical ( total blancos) 0 0 2
Horizontal ( total de X) 7 4 3
Suma 7 4 5
Jerarquización
Comparación
por parejas
C
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ACEPTABLE
Sistema de Escalas Continuas
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ACEPTABLE
Ponderación 25 25 20 15 15
Sistema de Escalas Continuas
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ACEPTABLE
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
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José
Pedro
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ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
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2
1
0
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás
C
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9
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ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás
PRODUCCION: MB
Grado en que el B
trabajo producido N
alcanza estándares. R
D
CALIDAD: MB
Volumen de trabajo B
que alcanza el nivel de N
aceptable R
D
INICIATIVA: MB
Grado en que sugiere B
o desarrolla nuevas N
ideas R
D
CRITERIO: MB
Capacidad para decidir B
el camino adecuado N
cuando realiza R
una elección D
MB
B
N
R
D
Sistema de Escalas Continuas
Determinación de Diferencias Significativas
Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d
Calidad 7 7 0 0
Produccion 6 8 2 4
Cooperación 8 7 1 1
Inciativa 4 6 2 4
Desarrollo Personal 5 6 1 1
Seguridad 7 4 3 9
Asistencia 6 5 1 1
Puntualidad 7 8 1 1
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
) 1 * (
* * 6
1

 

n n n
d d
R
80 , 0 84 , 0
) 1 100 ( * 10
156 * 6
1  

 

R

R= Coeficiente de Correlación
d = Diferencia entre votaciones
n = Número de Factores o
Competencias
El proceso se incia con MF
acreditados al titular del cargo
Diagnóstico que consiste en
seleccionar un curso que le permita
acreditar requisitos
Modulos
Formativos?
¿Ejecución de
Funciones?
¿Desarrollo de
Habilidades?
Programación de la activ idad
indicando f echa de control de
la ejecución
Considere el prof esiogarama del
cargo y posibles correcciones
Asegúrese que se agotaron las
posibilidades de acreditar el curso
antes de dejarlo programado
Elija una etiqueta genérica para
def inir la necesidad de aprendizaje
Considere que no todas las
competencias implican
cursos de capacitación
Aprueba?
Ev alúe la ejecución de
cada f unción y def ina
los criterios para
considerar
competente el
desempeño
Def ina la agenda
de capacitación y
el reponsable de
controlar su
cumplimiento
Aplique los controles
prev istos para
ev aluar
Aprueba?
¿PG?
¿PE? ¿IT? ¿NO?
Prepare una lista de las
Competencias que aplican al
niv el del cargo que está
analizando y mentalice el tipo
de comportamiento
observ able
Haga una priorización del
tipo de comportamiento
que desea estimular ,
considerando el Plan
Estratégico de la Unidad
Lectura
Controlada
Observación
de terreno /Ceck list
Preguntas
registradas
Def ina que tipo de Curso
desarrollará para
pref eccionar o hacer
observ able la
competencia.
¿Aprueba?
Acreditación
0
2
4
6
8
10
Mejora
Equipos
Estratégico
Liderazgo
Decisiones
Calidad
Ambiente
Comunicaciones
Procedimiento de Evaluación de
Competencias Genéricas
Delegación de responsabilidades
Reemplazos
Evaluación trimestral de
competencias
Convenio de Objetivos
Negociación de Competencias
Evaluación de 360°
Asignación de Proyectos
Coaching
Rotación en Cargos
Conducción de Proyectos de mejora
Presentaciones de temas profesionales
Mantención de Ficheros con índices
de gestión
Mantención de Intranet
Departamental
Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
SGC)
Elaboración de documentos SGC
Revisión de Documentos SGC
Experiencias controladas
Diseño de Indicadores de Gestión
Auditorias Internas de calidad
Inspecciones Planeadas
Diseño de Procedimientos Seguros
Evaluación de desempeño
Autoevaluación
Tutorías
Etc.
Listado de Iniciativas de Cambio
Proceso de Coaching
Desempeño
Actual
Compromiso
con el Cambio
Afirmación
de Metas
Desempeño
Ideal
Seguimiento y
Retroalimentación
Apoyo
Energía
(Tensión y Beneficio)
Planificación de
la Acción
Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar ,
el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento
exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:
– La secuencia de trabajo
– Uso de elementos de protección
– Cuidado medioambiental
– A quien y cómo comunicar
– Qué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecución del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias
de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
Evaluación de Competencias Operativas
Evaluación del Desempeño Operacional
CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125
DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS
Supervisor/
Instructor
Firma Fecha
OK NOK
a)Verificación visual de estado carro guía,
sistema limpiador de puertas, marco y
máquina extractora
a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la máquina (de bomba
hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hábil en el manejo de la máquina para
posicionar la guía
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia
automática de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de manejo
manual de la extracción de puertas ( falla a
informar)
Evaluación por Resultados
La evaluación del desempeño basada en resultados
implica seleccionar indicadores cuantificables que se
asocian a su desempeño:

– Registros de variables de proceso
– Tiempo de servicio de la línea
– % de aceptación
– Planos o dibujos
– Programas de aplicación
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque
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Paso1: Seleccione los
indicadores
que utilizará para medir
desempeño.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
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10 0.0 190.0 95.00
9
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5
4
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 2: Defina el Target de
cada indicador, el valor actual y un
valor pesimista.
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10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
Paso 3: Defina los rangos de
mejoramiento del Indicador
hasta alcanzar el target deseado.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
7
| arg | l ValorActua et T
Step


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S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0
1 4.5
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 4 : Defina los rangos de
desmejoramiento del Indicador
en relación con su valor más
pesimista.
3
| | ValorPes l ValorActua
Step


T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N
°

S
U
G
E
R
E
N
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I
A
S
H
H

C
A
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A
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T
A
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I
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I
D
O
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N
°

P
L

R
E
V
/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Paso 5: Repita los pasos
anteriores con cada uno de
los indicadores que utilizara
en su CMI
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)
Ponderación 30 30 40
T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N
°

S
U
G
E
R
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A
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H
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C
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A
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T
A
C
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I
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S

P
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D
I
D
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N
°

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R
E
V
/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N
°

S
U
G
E
R
E
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A
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T
A
C
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I
A
S

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D
I
D
O
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N
°

P
L

R
E
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/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Ponderación 30 30 40
Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Registro mensual y calculo de puntajes
INDICADORES
DE CONTROL DE
GESTION
Paso 7: Calcule el
puntaje mensual
utilizando valores
reales de sus
indicadores
Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
300 470 550 640 640
Registro mensual y calculo de puntajes
VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO
CONTROL DE GESTION
0
100
200
300
400
500
600
700
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
INDICADORES
DE CONTROL
DE GESTION
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEÑO
• Usar los mismos estándares para las personas
que realizan el mismo trabajo.
• Considerar individualmente a las personas que
se califican.
• Incorporar la evaluación de resultados
concretos.
• Evaluar cooperación, atención o habilidad para
seguir instrucciones.
• Citar con exactitud datos, fechas, eventos
• Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo
que se evalúa.
SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales
• Pago al mérito
• Pago a la especializacion
• Pago a las competencias
• Bonos anuales
• Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA


BCI CGE
Enaex Methanex
Remuneraciones
contractuales

Evaluación de cargos.
Mantener
competitividad
remunerativa. Revisión
anual

Sueldo base al
cargo

Sueldo al cargo
Evaluación de
cargos

Sueldo al cargo
Evaluación de cargos
Estudios de mercado

Ajustes de las
remuneraciones

Semestral IPC

Semestral IPC

Semestral IPC-
Operadores
Anual supervisores

.....

Evaluación de
desempeño
(Anual)

(Se premia la
forma de hacer el
trabajo)

 Más aumento
remunerativo para los
mejores calificados;

 A la misma
calificación más
aumento al que tiene
remuneración más
baja..
 Incide en renta
variable.

 Mejoramiento del
desempeño en el nivel
Operativo( sin
retribución; tiene
propósito informativo).
 Profesionales
evaluados genera renta
variable


 Se premian las 50
mejores calificaciones
de desempeño.

 Se consideran para
los ascensos

 Dan base a la
capacitación

Se consideran aspectos
de comportamiento y
de resultados en niveles
que cada supervisor
negocia con el
subalterno.
Da origen a un bono
anual.
Influye en el
incremento salarial
Cumplimiento de
Metas
( Se premia el
resultado
logrado)

Se paga bono anual por
logro de metas
acordadas a comienzo
de año.

50% del aumento de las
utilidades ( 3 % de total)
•Valor fijo
•Días trabajados
•Nivel del cargo

Bono variable pagado mes
a mes ( según nivel del
cargo)

Se incentiva la compra de
acciones rebajando a la
mitad valor de mercado
para trabajadores.
(15% del sueldo base,
empresa 5%)

Método de
trabajo

Se fijan metas
ascendentes y
descendentes

Se acordó en
negociación

Políticas de RR.HH.

Políticas de RR.HH.
Evaluación 360 °