You are on page 1of 35

4

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 DIAGRAM ISHIKAWA (FI SH BONE)
Diagram Ishikawa adalah alat yang membantu untuk mengidentifikasi penyebab
masalah. Satu memiliki gambaran menyeluruh dari penyebab yang menimbulkan masalah
dengan representasi terstruktur semua penyebab yang menghasilkan efek. Ada hubungan
antara semua penyebab dan seseorang dapat mengidentifikasi akar penyebab masalah.
The Ishikawa diagram, (atau fishbone diagram, cause and effect diagram atau 5M)
mengurangi risiko untuk melupakan beberapa penyebab dan memberikan masukan untuk
studi solusi. Metode ini memungkinkan untuk mengatasi penyebab, untuk memperbaiki
cacat dan memberikan solusi dengan menggunakan tindakan korektif.
The Ishikawa diagram berbasis teknik diagram yang menggabungkan Brainstorming
dengan jenis Mind Map, mendorong untuk mempertimbangkan semua kemungkinan
penyebab masalah, bukan hanya masalah yang paling jelas.
Penyebab dan Analisis Efek pada awalnya dikembangkan sebagai alat kontrol
kualitas, tetapi dapat menggunakan teknik ini sama dengan baik untuk hal lain. Misalnya,
dapat digunakan untuk:
Temukan akar penyebab masalah.
Mengungkap kemacetan dalam proses Anda.
Mengidentifikasi di mana dan mengapa proses tidak bekerja.
5

2.2.1 Cara Menggunakan Tool
A. Langkah 1: Jelas mendefinisikan masalah. Menuliskan masalah yang tepat
yang hadapi. Bila sesuai, mengidentifikasi siapa yang terlibat, apa
masalahnya, dan kapan dan di mana itu terjadi. Sebuah panah horizontal
menunjuk pada masalah. Contoh:
Dalam contoh sederhana ini, seorang manajer yang mengalami masalah dengan
kantor cabang kooperatif.

Gambar 1Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 1
B. Langkah 2: Work Out Faktor Mayor Terlibat. Selanjutnya,
mengidentifikasi faktor-faktor yang mungkin menjadi bagian dari
masalah. Mungkin sistem, peralatan, bahan, kekuatan eksternal, orang yang
terlibat dengan masalah, dan sebagainya.
Coba untuk menarik garis keluar sebanyak mungkin. Sebagai titik
awal ini, dapat menggunakan model seperti Kerangka 7S McKinsey (yang
menawarkan Strategi, struktur, sistem, nilai-nilai bersama, Keterampilan,
Gaya dan staf sebagai faktor yang dapat mempertimbangkan)
atau Pemasaran 4P (yang menawarkan Produk, Place, Price, and
Promotion sebagai faktor memungkinkan).
Brainstormfaktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi situasi.
Kemudian menarik garis dari "tulang" dari diagram untuk setiap faktor,
serta member label setiap baris.
Contoh:
6

Manajer mengidentifikasi faktor-faktor berikut, dan menambahkan
ini untuk diagram nya: Site, Tugas, Orang. peralatan, Kontrol.

Gambar 2 Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 2
C. Langkah 3: Identifikasi Kemungkinan Penyebab. Sekarang, untuk setiap
faktor yang dipertimbangkan dalam langkah 2, brainstorming kemungkinan
penyebab masalah yang mungkin berhubungan dengan faktor. Tampilkan
penyebab-penyebab yang mungkin sebagai garis pendek datang dari
"Tulang" pada diagram. Dimana penyebabnya adalah besar atau kompleks,
maka mungkin lebih baik untuk memecahnya menjadi sub-penyebab.
Tampilkan sebagai garis datang dari setiap penyebab
Contoh :
Bagi setiap faktor yang diidentifikasi dalam langkah 2, manajer
Brainstorm kemungkinan penyebab masalah, dan menambahkan hal
tersebut pada diagram, seperti yang ditunjukkan pada gambar 3.
7


Gambar 3 Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 3
D. Langkah 4: Analisis Diagram. Pada tahap ini harus memiliki diagram yang
menunjukkan semua kemungkinan penyebab masalah yang dapat dipikirkan.
Tergantung pada kompleksitas dan pentingnya masalah, sehingga dapat
menyelidiki kemungkinan penyebab lebih lanjut, dengan cara
survei. Diagram ini dirancang untuk menguji mana dari kemungkinan
penyebab sebenarnya yang memberikan kontribusi terhadap masalah.
Contoh:
Manajer kini telah menyelesaikan Penyebab dan Analisis
Efek. Jika dia tidak melihat masalah seperti ini, ia mungkin telah
mengatasinya dengan asumsi bahwa orang-orang di kantor cabang yang
"menjadi sulit".
Sebaliknya ia berpikir bahwa pendekatan terbaik adalah untuk
mengatur pertemuan dengan Pimpinan Cabang. Hal ini akan
8

memungkinkan dia untuk menjelaskan singkat sepenuhnya untuk strategi
baru, dan berbicara mengenai masalah yang sedang dialami.
E. Langkah 5: Finalisasi. Satu harus mencari akar sebenarnya dari masalah
antara penyebab potensial. Kita harus bertindak dan memperbaiki dengan
mengajukan solusi.
2.2 MATRIKS USG
Alat pertama yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas
adalah dengan menggunakan Matriks USG. Kepner dan Tragoe (1981) menyatakan
pentingnya suatu masalah dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut:
1. Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang ini terhadap
produktivitas, orang, dan / atau sumber dana dan daya?
2. Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia?
3. Bagaimanakah perkiraan yang terbaik mengenai kemungkinan
berkembangnya masalah?
Pada penggunaan Matriks USG, untuk menentukan suatu masalah yang prioritas,
terdapat tiga faktor yang perlu dipertimbangkan. Ketiga faktor tersebut adalah urgency,
seriuosness, dan growth.
Urgency berkaitan dengan mendesaknya waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan masalah tersebut. Semakin mendesak suatu masalah untuk diselesaikan maka
semakin tinggi urgensi masalah tersebut.
Seriousness berkaitan dengan dampak dari adanya masalah tersebut terhadap
organisasi. Dampak ini terutama yang menimbulkan kerugian bagi organisasi seperti
9

dampaknya terhadap produktivitas, keselamatan jiwa manusia, sumber daya atau sumber
dana. Semakin tinggi dampak masalah tersebut terhadap organisasi maka semakin serius
masalah tersebut.
Growth berkaitan dengan pertumbuhan masalah. Semakin cepat berkembang
masalah tersebut maka semakin tinggi tingkat pertumbuhannya.
Suatu masalah yang cepat berkembang tentunya makin prioritas untuk diatasi permasalahan
tersebut.
Untuk mengurangi tingkat subyektivitas dalam menentukan masalah prioritas, maka
perlu menetapkan kriteria untuk masing-masing unsur USG tersebut. Umumnya digunakan
skor dengan skala tertentu. Misalnya penggunaan skor skala 1-5. Semakin tinggi tingkat
urgensi, serius, atau pertumbuhan masalah tersebut, maka semakin tinggi skor untuk masing-
masing unsur tersebut.
Untuk lebih jelasnya penggunaan Matriks USG ini, penulis akan memberikan
ilustrasi. Contoh berikut diambil dari gambaran kasus yang ada pada boks di awal tulisan ini.
Apa sebenarnya masalah prioritas yang dihadapi di Kantornya Pak Ali? Sebelum
menentukan masalah prioritas, kita buat daftar masalah terlebih dahulu. Permasalahan yang
dihadapi Kantor Pajak Kota Impian antara lain:
1. Penerimaan pajak pada Semester I tahun ini di bawah target yang ditetapkan oleh
Kantor Pusat.
2. Penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini di bawah yang diinginkan.
3. Image masyarakat mengenai pelayanan masih rendah.
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
10

Bagaimana menentukan urutan prioritas permasalahan di atas? Dengan
menggunakan Matriks USG, kita mencoba untuk menganalisisnya dari tiga unsur USG
tersebut yaitu urgency, seriuosness, dan growth. Kita coba untuk membahas satu persatu.
Angka-angka yang penulis contohkan hanya suatu asumsi, para pembaca yang ingin
mencoba mempraktikkan penentuan masalah prioritas di kantor masing-masing, silahkan
menyesuaikan dengan kondisi riil yang ada di kantornya.
Pertama, faktor urgency. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling cepat
harus ditangani adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah
tingginya tingkat keterlambatan pegawai dan masalah rendahnya pelayanan. Terakhir,
masalah rendahnya penyerapan anggaran. Dengan kondisi ini maka nilai urgency (U) untuk
masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No.

Permasalahan
Nilai

Skor U
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4
Tabel 1 Penilaian Urgency
Kedua, faktor seriuosness. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling
tinggi dampaknya terhadap kinerja organisasi adalah masalah tidak tercapainya penerimaan
pajak. Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan masalah penyerapan anggaran yang
tidak tercapai. Terakhir, masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Dengan kondisi
ini maka nilai seriuosness (S) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No.

Permasalahan
Nilai

Skor S
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
11

2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 4
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 3
Tabel 2 Penilaian Seriousness
Ketiga, faktor growth. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling
tinggi tingkat pertumbuhan masalahnya adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak.
Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
Terakhir, masalah penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Dengan kondisi ini maka nilai
growth (G) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No.

Permasalahan
Nilai

Skor G
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4
Tabel 3 Penilaian growth
Setelah kita analisis masing-masing faktor U, S, dan G seperti pada uraian di atas,
selanjutnya kita dapat menggabungkan ketiga faktor tersebut. Tabel di bawah ini
mengikhtisarkan hasil penggabungan ketiga faktor di atas.

No.

Permasalahan

U

S

G
Total

Skor
Urutan

Prioritas
1. Tidak tercapainya target

penerimaan pajak Semester I

tahun ini


5


5


5


15


I
2. Rendahnya penyerapan anggaran

sampai dengan Semester I tahun
ini


3


4


3


10


IV
3. Rendahnya image masyarakat

mengenai pelayanan

4

4

4

12

II
12

4.

Tingginya tingkat keterlambatan

Pegawai

4

3

4

11

III
Tabel 4 Penggabungan penilaian USG
Berdasarkan Tabel diatas, maka total skor masalah tidak tercapainya target
penerimaan pajak Semester I tahun ini sebesar 15, masalah rendahnya penyerapan anggaran
sampai dengan Semester I tahun ini sebesar 10, masalah rendahnya image masyarakat
mengenai pelayanan sebesar 12, dan masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai
sebesar 11. Untuk menentukan masalah prioritas, kita ambil masalah yang mempunyai total
skor paling tinggi. Dengan demikian, urutan prioritas permasalahan pada Kantor Pajak Kota
Impian adalah sebagai berikut:
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini.
2. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan.
3. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
4. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.
2.3 TEKNIK KOMPARASI
Metode lain yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas
adalah dengan teknik komparasi. Pada prinsipnya Teknik Komparasi dilakukan dengan
menandingkan satu masalah dengan masalah lain secara langsung. Permasalahan yang lebih
sering menang dalam penandingan ini akan menjadi masalah prioritas. Penandingan suatu
masalah dengan masalah lain tentunya harus memperhatikan berbagai faktor.
Diantara faktor tersebut misalnya tingkat urgensi masalah, kemudahan dalam
penanganan, mendesaknya waktu yang diperlukan untuk menangani masalah tersebut,
13

tingkat pertumbuhan masalah, dampak masalah terhadap pencapaian tujuan organisasi, dan
sebagainya.
Untuk memudahkan kita dalam menandingkan antar masalah dapat digunakan suatu
matriks. Matriks tersebut sering kita kenal dengan Matriks Komparasi. Langkah-langkah
dalam membuat Matriks Komparasi adalah sebagai berikut:
1. Membuat kerangka matriks komparasi. Setelah itu menuliskan semua
msaalah pada sumbu vertikal dan horisontal. Berikut contoh bentuk matriks
komparasi.

Permasalahan
Masalah

A
Masalah

B
Masalah

C
Masalah

D
Total

Skor
Urutan

Prioritas
Masalah A
Masalah B
Masalah C
Masalah D
Tabel 5 contoh tabel komparasi
2. Membandingkan antara masalah yang satu dengan masalah yang lainnya pada
sisi kanan diagonal dengan memberi tanda huruf urutan masalah tersebut bila
masalah tersebut lebih penting. Contoh: Masalah tidak tercapainya target
penerimaan pajak (A) ditandingkan dengan masalah rendahnya penyerapan
anggaran (B), yang lebih penting adalah masalah tidak tercapainya target
penerimaan pajak maka pada kotak diagonal kita tuliskan A. Demikian
seterusnya untuk seluruh penandingan antar masalah. Lebih lanjut lihat pada
contoh Matriks Komparasi di Tabel 2.
3. Jumlahkan secara horisontal setiap permasalahan dan tuliskan pada kolom total
skor. Misalnya pada Tabel 2, masalah tidak tercapainya target penerimaan
14

pajak, kita dibandingkan dengan masalah lain menang 3 kali, maka total skor
sama dengan 3. Masalah rendahnya penyerapan anggaran, ketika dibandingkan
dengan masalah lain tidak pernah menang maka total skor sama dengan 0.
4. Isi kolom urutan prioritas sesuai urutan total skor. Total skor yang paling tinggi
menempati masalah prioritas pertama, demikian selanjutnya diurutkan sesuai
urutan total skor tersebut. Lihat hasilnya urutan prioritas ini pada Tabel 2.
5. Berdasarkan hasil penjumlahan skor pada Tabel 2, maka urutan masalah prioritas
adalah sebagai berikut:
a. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini.
b. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan.
c. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
d. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.

Permasalahan

A

B

C

D
Total

Skor
Urutan

Prioritas
A Tidak tercapainya target

penerimaan pajak

Semester I tahun ini



A


A


A


3


I
B Rendahnya penyerapan

anggaran sampai dengan

Semester I tahun ini


A



C


D


0


IV
C Rendahnya image

masyarakat mengenai
pelayanan


A


C



C


2


II
D Tingginya tingkat

keterlambatan pegawai

A

D

C


1

III
Tabel 6 contoh matriks komparasi

15

Bentuk matriks komparasi juga dapat dibuat dengan model lain. Langkah- langkah
menggunakan matriks komparasi dengan model alternatif yang lain ini sebagai berikut:
1. Membuat matriks komparasi. Tuliskan semua masalah yang berhasil diidentifikasi
pada sumbu vertikal dan horisontal.
2. Menandingkan antara masalah yang satu dengan masalah yang lainnya pada sisi
kanan diagonal dengan memberi tanda (+) bila suatu masalah lebih penting dan
memberi tanda (-) bila masalah tersebut kurang penting.
3. Menjumlahkan tanda (+) secara horisontal dan masukan pada kolom total horizontal
(+).
4. Menjumlahkan tanda (-) secara vertikal dan masukan pada baris total vertikal (-).
5. Pindahkan hasil penjumlahan pada total horizontal (+) di bawah baris total vertikal
(-).
6. Jumlahkan hasil penjumlahan vertikal dan horisontal dan masukan pada baris total.
7. Hasil penjumlahan pada baris total yang mempunyai nilai tertinggi adalah urutan
prioritas masalah. Lihat contoh pada Tabel 3 di bawah ini.


Permasalahan


A


B


C


D
Total

Horisontal

(+)
A Tidak tercapainya target penerimaan

pajak Semester I tahun ini


+

+

+

3
B Rendahnya penyerapan anggaran

sampai dengan Semester I tahun ini


-

-

0
C Rendahnya image masyarakat

mengenai pelayanan


+

1
16

D Tingginya tingkat keterlambatan
pegawai


0
Total Vertikal (-) 0 0 1 1
Total Horisontal (+) 3 0 1 0
Total 3 0 2 1
Urutan Prioritas I IV II III
Tabel 7 model matriks komparasi lain
Berdasarkan Tabel di atas, urutan masalah prioritas pada contoh di atas adalah:
a. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini. b. Rendahnya
image masyarakat mengenai pelayanan.
c. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
d. Rendahnya tingkat penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.
2.4 METODE DELBEQ
Pada metode ini diprioritaskan masalah dilakukan dengan memberikan bobot (yang
merupakan nilai maksimum dan berkisar antara 0 sampai 100 dengan kriteria:
Besar masalah yaitu % atau jumlah atau kelompok penduduk yang ada kemungkinan terkena
masalah serta keterlibatan masyarakat dan instansi terkait.
Kegawatan masalah yaitu tingginya angka morbiditas dan mortalitas,
kecenderungannya dari waktu ke waktu. Biaya/dana yaitu besar atau jumlah dana yang
diperlukan untuk mengatasi masalah baik dari segi instansi yang bertanggung jawab terhadap
penyelesaian masalah atau dari masyarakat yang terkena masalah.
Kemudahan yaitu tersediannya tenaga, sarana/peralatan, waktu serta cara atau
metode dan teknologi penyelesaian masalah seperti tersediannya kebijakan/peraturan,
17

petunjuk pelaksanaan (juklak), petunjuk teknis (juknis) dan sebagainnya. Langkah-langkah
yang harus dilakukan sebagai berikut:
A. Tentukan dahulu bobot masing-masing kriteria (nilai 0-10)
B. Isi setiap kolom dengan hasil perkalian antara bobot dengan skor masing-masing
masalah. Besarnya skor tidak boleh melebihi bobot yang telah disepakati. Bila ada
perbedaan pendapat dalam menentukan besarnya bobot dan skor yang dipilih
reratanya.
C. Jumlahkan nilai masing-masing kolom dan tentukan prioritasnya berdasarkan jumlah
skor yang tertinggi sampai terendah.

Gambar 4 contoh sederhana metode Delbeq
2.5 METODE HANLON
Metode Hanlon merupakan suatu teknik atau cara yang digunakan untuk
menentukan prioritas masalah dengan menggunakan empat kelompok kriteria, yaitu besarnya
masalah (magnitude), kegawatan masalah (emergency), kemudahan penanggulangan masalah
(causability), dan faktor yang menentukan dapat tidaknya program dilaksanakan (PEARL
factor). Metode Hanlon merupakan metode yang lebih tepat jika daftar outcome dari tujuan
yang ingin dicapai tersedia dari daftar prioritas yang ada dengan data yang memadai dan
18

system penilaian Tujuan Metode Hanlon adalah meningkatkan pemahaman dan keterampilan
dalam meningkatkan penentuan masalah..
Kriteria pada metode Hanlon adalah besar masalah yang didapatkan dari data
kuantitatif, misal prevalensi penyakit tertetu, besar kerugian,dan sebagainya. Kriteria kedua
adalah tingkat kegawatan yang mengandung unsur subyektif, merupakan kecenderungan
penyebaran dan tingkat keganasansuatu penyakit/masalah kesehatan. Kriteria ketiga adalah
kemudahan penanggulangan yang juga bersifat subyektif. Kemudahan penanggulangan
dilihat dari ketersediaan sumber daya(tenaga,obat,alat kesehatan, biaya, fasilitas , dan lain-
lain) dan teknologi. Kriteria keempat adalah PEARL faktor yang merupakan singkatan dari
propriate (sesuai), economic (murah), acceptability (diterima), resources (SD), legality
(hukum/etika). Penentuan bobot masing-masing komponen ditentukanoleh tim ahli(5-8
orang). Formula Hanlon adalah sebagai berikut :
Bobot Masalah = (A+B)CxD
3
Keterangan:
A= Besar Masalah (0-10)
B= Berat/tingkat kegawatan (0-20)
C= Kemudahan Penanggulangan (0-10)
D= Pearl faktor (0 atau 1)
2.6 METODE PAHO-CENDES
Metode PAHO-CENDES dikembangkan oleh Pan American Health Organization
Center for Development Studies. PAHO menitik beratkan masalah kesehatan berdasarkan
prevalensi penyakit yang menunjukkan besarnya masalah , kenaikan/meningkatnya
19

prevalensi, keinginan masyarakat mengatasi masalah, keuntungan sosial(social benefit)yang
diperoleh jika masalah tersebut teratasi, teknologi yang tersedia dan sumber daya yang
tersedia.
Pada metode PAHO ini juga menggunakan skor pada setiap variabel penilaian,
dengan menggunakan skor 1-10, dan penilaiannya lebih luas dibadingkan dengan matriks,
yaitu : M x S x V x C
1. Magnitude : adalah mengukur besaran kejadian, misal untuk kasus penyakit
menular maka kita bisa menggunakan Angka total kesakitan (Prevalence
Rate), BUKAN menggunakan Incidens Rate (kasus baru). Makin besar
kasusnya makin besar skor yang diberikan.
2. Severity : adalah tingkat keparahan, artinya kita melihat dari kasus tersebut :
banyak menimbulkan kematian atau tidak, penyebarannya cepat apa tidak,
sebarannya luas apa tidak, makin tinggi tingkat keparahannya maka skor
makin besar.
3. Vulnerabelity : adalah tingkat kerentanan, disini dilihat dari sudut
kemampuan kita untuk menanganinya, ketersediaan teknologinya dsb. Makin
tersedianya ahli, peralatan dan teknologi maka skor makin besar, dan makin
sulit ditangani skornya rendah.
4. Community / Political Concern : adalah tingkat perhatian , diukur dari
perhatian para pengambil kebijakan dan masyarakat, biasanya kita lihat dari
kehebohan masyarakat atau pimpinan daerah dalam menyikapi kasus yang
sedang terjadi.
Makin tinggi tingkat perhatiannya maka makin tinggi skornya. Penilaian dengan
metode PAHO dilakukan oleh Tim (beberapa orang) dan dibutuhkan ahli untuk menyatukan
20

persepsi dari semua tim penilai, karena kalau tidak maka akan banyak terjadi bias dalam
penilaian.
Setelah masing-masing anggota memberikan penilaian maka diambil rata-rata, bila
ada anggota tim yang menilai ekstrim maka nilai ekstrim tersebut dibuang, tidak masuk
dalam rata-rata, selanjutnya nilai rata-rata tersebut dibulatkan.
Misal : untuk menilai magnitude kasus kejadian demam berdarah dengue (DBD) di
suatu wilayah, anggota 1 memberi nilai 7, anggota 2 memberi nilai 8, anggota 3 memberi
nilai 7, anggota 4 memberi nilai 3, maka angka 3 tidak kita pakai dalam menghitung rata-rata,
jadi nilai hanya diambil rata-rata dari 3 orang anggota yang memberi nilai 7,8,7.
Setelah semua variabel diberi penilaian, maka masing-masing kasus kita hitung skor
totalnya dengan cara : M x S x V x C
Tabel dikiri ini membantu kita untuk menentukan prioritas masalah, Total skor
merupakan perkalian M x S x V x C.

Gambar 5 Contoh matriks PAHO


21

2.7 METODE MCUA (MULTI CRI TERI A UTI LI TY ASSESMENT)
Metode MCUA merupakan suatu teknik atau suatu cara yang digunakan untuk
membantu tim dalam mengambil keputusan atas beberapa pilihan atau alternatif. Alternatif
dapat berupa masalah pada langkah penetuan prioritas masalah, atau pemecahan masalah
pada langkah penetapan prioritas pemecahan masalah.
Untuk menyaring alternatif masalah yang sesuai dengan kebutuhan dibutuhkan suatu
batasan atau kriteria. Penggunaan metode MCUA dalam penentuan prioriotas masalah
dilaksanakan apabila pihak perencana belum terlalu siap dalam penyediaan sumber daya,
serta pelaksana program atau kegiatan menginginkan masalah yang diselesaikan adalah
masalah yang ada dimasyarakat.
Tata cara penggunaan Matriks MCUA dalam penentuan prioritas masalah, dilakukan
dengan langkah langkah sebagai berikut3) :
a. Menetapkan kriteria
Yang dimaksud dengan kriteria adalah sesuatu hal yang dianggap sebagai
akibat atau pengaruh yang sangat signifikan dan spesifik dari suatu masalah
terhadap subjek (masyarakat) sehingga dapat membedakan masalah. Kriteria
yang digunakan antara lain kegawatan masalah, Besarnya masalah, Trend
(kecenderungan).
b. Melakukan pembobotan kriteria
Merupakan pemberian kisaran bobot (nilai) terhadap masing masing
yang ada. Kriteria ditentukan berdasarkan kesepakatan tim. Nilai (bobot) yang
disepakati adalah untuk kegawatan masalah diberi bobot 4, gawat diberi skor 3,
cukup gawat diberi skor 2, kurang atau tidak gawat 1.
22

Kita berikan empat range atau rentang nilai dengan tujuan agar tidak
terjadi kecenderungan pemilihan angka yang berada di tengah, misalnya kalau
rangenya 1 sampai 3, orang cenderung memlih angka 2 dibanding angka 1 atau
angka 3.
c. Memberikan skor masingmasing kriteria terhadap masingmasing masalah
Artinya estimasi berapa besarnya pengaruh masalah terhadap masing
masing kriteria. Dalam pemberian skor setiap anggota tim memberikan skor
secara subjektif dan selanjutnya jumlah semua skor dibagi banyaknya jumlah
anggota dalam kelompok.
Jika pengaruh kriteria besar maka skornya juga diberikan besar, dan jika
kriteria kecil maka diberi skor kecil. Hasil skor yang telah dibagi dengan jumlah
anggota tiap bagian.
d. Mengalikan nilai skor dengan bobot
Masingmasing masalah yang dikalikan dengan bobot untuk tiaptiap
kriteria kemudian dijumlahkan dengan hasil perkalian tersebut.
Penggunaan metode Multiple Criteria Utility Assessment (MCUA) adalah berupa
sebuah tabel yang berisi (pada baris atau horizontal) bersisi kriteria dan jumlah total untuk
memprioritaskan masalah. Sedangkan kolom atau vertikal berisi nilai, bobot, jenis penyakit
serta kolom dikalikan bobot. Keputusan mendapatkan prioritas utama permasalahan.
Kriteria yang digunakan dalam memilih prioritas masalah kesehatan yang ada
meliputi:
1. Kegawatan (semakin gawat suatu masalah kesehatan maka nilai
23

bobotnya semakin tinggi).
2. Besar/ jumlah (semakin banyak yang menderita akibat karena suatu masalah
kesehatan maka nilai bobotnya semakin tinggi).
3. Tren (semakin sering suatu masalah kesehatan muncul, nilai bobotnya semakin
tinggi).
Penentuan bobot masing-masing kriteria ditentukan oleh peneliti.
Tabel berikut merupakan Contoh Metode MCUA: Analisis Prioritas Masalah
Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) di Desa Sidogemah Kecamatan Sayung Kabupaten Demak
Tahun 2011

Tabel 8 Contoh analisis prioritas masalah
Berdasarkan pemberian nilai (bobot) pada masing-masing masalah, yang merupakan
prioritas I sampai IV adalah sebagai berikut :
Prioritas I : Gizi kurang
Prioritas II : Anemia
Prioritas III : KEK
24

2.8 METODE CARL
Metode CARL (Capability, Accesibility, Readness, Leverage) dengan menggunakan
skore nilai 1 5. Kriteria CARL tersebut mempunyai arti :
C : Ketersediaan Sumber Daya (dana dan sarana/peralatan)
A : Kemudahan, masalah yang ada diatasi atau tidak Kemudahan dapat didasarkan
pada ketersediaan metode/cara/teknologi serta penunjang pelaksanaan seperti
peraturan atau juklak.
R : Kesiapan dari tenaga pelaksana maupun kesiapan sasaran seperti
keahlian/kemampuan dan motivasi
L :Seberapa besar pengaruh kriteria yang satu dengan yang lain dalam pemecahan
yang dibahas.
Nilai total merupakan hasil perkalian C x A x R x L, urutan ranking atau prioritas
adalah nilai tertinggi sampai nilai terendah.
Contoh Tabel :
NO MASALAH C A R L NILAI RANK
1 Masalah 1 3 2 1 2 12 5
2 Masalah 2 2 3 2 3 36 2
3 Masalah 3 3 1 3 1 9 7
4 Masalah 4 1 3 4 1 12 6
5 Masalah 5 1 2 3 4 24 3
6 Masalah 6 4 2 2 1 16 4
7 Masalah 7 5 3 1 3 45 1
Tabel 9 contoh tabel metode CARL


25

2.9 RCA (ROOT CAUSE ANALYSIS)
Root Cause Analysis (RCA) adalah salah satu tool continuous improvement dan
metode problem solving yang bertujuan untuk mengidentifikasi akar dari masalah tertentu
yang muncul pada sistem atau proses.
Root Cause Analysis (RCA) adalah sebuah pendekatan terstruktur untuk
mengidentifikasi berbagai faktor diantaranya alam, situasi dan kondisi, magnitude, lokasi,
manusia, waktu terjadinya masalah dari kejadian-kejadian di masa lalu untuk
mengidentifikasi penyebab masalah yang bisa diperbaiki untuk mencegah masalah yang sama
terjadi kembali. RCA juga berguna untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat dipetik untuk
mencegah kerugian kembali terjadi dalam proses.
RCA dapat diarahkan kepada banyak tujuan yang spesifik. Para praktisi
merumuskan lima pendekatan dasar yang dapat dilakukan dengan RCA. Mereka adalah:
A. RCA satefy-based: merupakan usaha identifikasi permasalahan yang berkaitan
dengan keselamatan. RCA dilakukan dengan analisa kecelakaan yang pernah
terjadi dan penyebab-penyebabnya, untuk meningkatkan kesehatan dan
keselamatan pekerja.
B. RCA production-based: berasal dari konsep quality control untuk manufaktur,
RCA produksi fokus kepada analisa penyebab cacat dan masalah yang terjadi
pada proses produksi mencakup mesin, operator, dan peralatan.
C. RCA process-based: pada dasarnya merupakan perluasan dari konsep RCA
production-based, namun dengan ruang lingkup yang lebih luas, termasuk analisa
penyebab masalah yang terjadi pada business process.
26

D. RCA failure-based: berasal dari praktek failure analysis yang dilakukan pada
proses engineering dan maintenance, bertujuan untuk mengetahui akar masalah
yang menjadi penyebab masalah pada kedua proses tersebut.
E. RCA systems-based: ini adalah pendekatan gabungan yang merangkul
pendekatan-pendekatan RCA yang lain, dengan konsep-konsep yang diadaptasi
dari berbagai sudut pandang, seperti change management, risk management dan
systems analysis.
Walaupun RCA memiliki banyak variasi pendekatan, namun pada dasarnya
prinsipnya tetap sama, yaitu menelaah sedalam-dalamnya hingga ditemukan akar dari suatu
masalah yang terjadi. RCA dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai tools, seperti
analisa 5 Whys, Fishbone (Ishikawa) diagram, diagram sebab-akibat, Pareto chart, dan
sebagainya.
2.9.1 FASE DALAM MELAKUKAN RCA
Dalam mengaplikasikan RCA, kita harus menempuh beberapa fase seperti berikut:
A. Pemeriksaan
Tujuan dari tahap investigasi adalah untuk menemukan fakta-fakta
yang menunjukkan cara insiden terjadi. Tidak peduli dengan apa yang tidak
terjadi, atau apa yang seharusnya terjadi - satu-satunya perhatian adalah apa
yang sebenarnya terjadi, tanpa penghakiman nilai.
Dalam kasus tersebut, ada beberapa pilihan. Pertimbangkan sumber
sekunder yang mungkin tidak konklusif, tapi bisa memberikan cukup bukti
untuk membimbing penyelidikan lebih lanjut. Mencoba untuk merekonstruksi
peristiwa dengan menggunakan skenario yang masuk akal dan kemudian
27

melakukan tes terkontrol untuk mengkonfirmasi atau menyangkal penjelasan
yang paling mungkin.
Terlepas dari alat yang digunakan, produk akhir dari tahap investigasi
harus menjadi representasi faktual kejadian. Jika beberapa fakta yang tidak
tersedia, dan teori (didukung oleh pengujian) harus digunakan sebagai
pengganti, pastikan ini jelas dalam representasi kejadian. Representasi ini
kemudian harus dianggap sebagai naskah lengkap atau rencana untuk
mereproduksi kejadian secara rinci. Tahapan selanjutnya adalah analisis
B. Analisis
Tujuan dari tahap analisis adalah untuk menemukan alasan yang
menjelaskan mengapa insiden terjadi. Bandingkan representasi murni faktual
kejadian dan konteks sistem (atau organisasi) , nilai -nilai dari sistem (tujuan,
aturan, budaya, dll) digunakan untuk membandingkan apa yang sebenarnya
terjadi terhadap apa yang seharusnya terjadi, pada setiap saat selama insiden
itu. Selanjutnya adalah tahapan keputusan.
C. Keputusan
Tujuan dari fase keputusan adalah untuk mengembangkan
rekomendasi yang mengidentifikasi APA harus dipelajari dan APA yang
perlu dilakukan. Pada fase ini, kita peduli dengan memperbaiki atau
menghilangkan akar penyebab insiden. Ini hanya dapat dicapai jika kedua
pembelajaran dan aksi terjadi.


28

2.10 Pohon Masalah
2.10.1 Pengertian Analisis Pohon Masalah
Banyak istilah yang digunakan untuk pengertian analisis pohon masalah.
Miller (2004) dalam Scarvada (2004) menggunakan istilah issues trees. Lebih lanjut,
Miller menyatakan issues trees merupakan pendekatan yang membantu merinci suatu
masalah ke dalam komponen-komponen penyebab utama dalam rangka menciptakan
rencana kerja proyek.
Silverman dan Silverman (1994) menggunakan istilah tree diagramdan
menyatakan diagram sistematik atau diagram pohon dirancang untuk mengurutkan
hubungan sebab-akibat. Modul Pola Kerja Terpadu (2008) menggunakan istilah pohon
masalah yang merupakan bagian dari analisis pohon. Analisis pohon adalah suatu
langkah pemecahan masalah dengan mencari sebab dari suatu akibat. Lebih lanjut,
Modul Pola kerja Terpadu menguraikan pohon masalah sebagai suatu teknik untuk
mengidentifikasi semua masalah dalam suatu situasi tertentu dan memperagakan
informasi ini sebagai rangkaian hubungan sebab akibat.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, terdapat beberapa poin penting
mengenai pengertian analisis pohon masalah adalah suatu alat atau teknik atau
pendekatan untuk mengidentifikasi dan menganalis masalah. Analisis pohon masalah
menggambarkan rangkaian hubungan sebab akibat dari beberapa faktor yang saling
terkait. Alat atau teknik analisis pohon masalah umumnya digunakan pada tahap
perencanaan.
2.10.2 Manfaat Analisis Pohon Masalah
Sebagai suatu alat atau teknik dalam mengidentifikasi dan menganalisis
masalah, analisis pohon masalah mempunyai banyak kegunaan. Alat analisis ini
29

membantu untuk mengilustrasikan korelasi antara masalah, penyebab masalah, dan
akibat dari masalah dalam suatu hirarki faktor-faktor yang berhubungan. Analisis ini
digunakan untuk menghubungkan berbagai isu atau faktor yang berkontribusi pada
masalah organisasi dan membantu untuk mengidentifikasi akar penyebab dari masalah
organisasi tersebut.
Duffy, dkk. (2012) menyatakan tree diagram merupakan suatu alat generik
yang dapat diadaptasikan untuk berbagai maksud yang luas diantaranya,
mengembangkan langkah-langkah logis untuk mencapai hasil yang spesifik. Melakukan
analisis five whys dalam mengeksplorasi penyebab, mengkomunikasikan untuk
mendorong keterlibatan dalam pengembangan hasil yang didukung bersama. Menggali
pada level yang lebih rinci suatu alur proses. Menggambarkan secara grafik suatu
perkembangan hirarkis, seperti silsilah atau skema klasifikasi.
Berdasarkan uraian di atas, beberapa manfaat dari penggunaan analisis pohon
masalah adalah, Membantu kelompok/tim kerja organisasi untuk merumuskan
persoalan utama atau masalah prioritas organisasi. Membantu kelompok/tim kerja
organisasi menganalisis secara rinci dalam mengeksplorasi penyebab munculnya
persoalan dengan menggunakan metode five whys. Metode five whys adalah suatu
metode menggali penyebab persoalan dengan cara bertanya mengapa sampai lima
level atau tingkat. Membantu kelompok/tim kerja organisasi menganalisis pengaruh
persoalan utama terhadap kinerja/hasil/dampak bagi organisasi
atau stakeholder lainnya.
Membantu kelompok/tim kerja organisasi mengilustrasikan hubungan antara
masalah utama, penyebab masalah, dan dampak dari masalah utama dalam suatu
gambar atau grafik. Membantu kelompok/tim kerja organisasi mencari solusi atas
persoalan utama yang ada.
30

2.10.3 Langkah-langkah dalam Penyusunan Pohon Masalah
Terdapat dua model dalam membuat pohon masalah. Model pertama, pohon
masalah dibuat dengan cara menempatkan masalah utama pada sebelah kiri dari
gambar. Selanjutnya, penyebab munculnya persoalan tersebut ditempatkan pada
sebelah kanannya (arah alur proses dari kiri ke kanan). Format penyusunan pohon
masalah Model Pertama ini dapat digambarkan pada Gambar berikut ini:

Gambar 6 Pohon Masalah model 1
Model kedua, pohon masalah dibuat dengan cara menempatkan masalah utama
pada titik sentral atau di tengah gambar. Selanjutnya, penyebab munculnya persoalan
tersebut ditempatkan di bagian bawahnya (alur ke bawah) dan akibat dari masalah
utama ditempatkan di bagian atasnya (alur ke atas). Format penyusunan pohon masalah
Model Kedua ini dapat digambarkan pada Gambar berikut ini:
31


Gambar 7 pohon masalah model kedua
Uraian selanjutnya dalam tulisan ini akan menggunakan Model Kedua.
Langkah-langkah dalam penyusunan Pohon Masalah Model Kedua berikut contohnya
dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Langkah pertama dalam menyusun pohon masalah adalah mengidentifikasi dan
merumuskan masalah utama organisasi berdasarkan hasil analisis atas informasi
yang tersedia. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk merumuskan masalah
utama, misalnya dengan cara diskusi, curah pendapat, dan lain-lain. Contoh
perumusan masalah utama pada suatu lembaga pendidikan dan pelatihan (diklat)
adalah rendahnya mutu lulusan diklat. Masalah utama ini kita tempatkan pada
bagian tengah dari gambar.
32


Gambar 8 Contoh perumusan masalah
2. Langkah kedua adalah menganalisis akibat atau pengaruh adanya masalah utama
yang telah dirumuskan pada poin 1 di atas. Misalnya akibat dari rendahnya mutu
lulusan diklat adalah instansi pengguna tidak puas dengan lulusan diklat yang
dihasilkan dan kinerja lulusan diklat di tempat kerja tidak meningkat. Hubungan
antara masalah dengan akibat ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 9 contoh analisis dampak masalah
3. Langkah ketiga adalah menganalisis penyebab munculnya masalah utama.
Penyebab pada tahap ini kita namakan penyebab level pertama. Misalnya penyebab
rendahnya mutu lulusan diklat adalah kompetensi pengajar kurang, kurang baiknya
kualitas kurikulum diklat, dan banyaknya sarana diklat (laboratorium, komputer,
peralatan kelas) yang rusak. Hubungan antara masalah utama dengan penyebab
level pertama dapat digambarkan sebagai berikut:
33


Gambar 10 Analisis penyebab
4. Langkah keempat adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari penyebab level
pertama. Penyebab dari munculnya penyebab level pertama ini kita namakan
penyebab level kedua. Contoh analisis penyebab level kedua adalah sebagai berikut:
a. Penyebab kurangnya kompetensi pengajar adalah pengajar tidak sesuai dengan
latar belakang pendidikannya dan kurangnya pengalaman pengajar. Hubungan
antara kurangnya kompetensi pengajar dengan penyebab level kedua dapat kita
gambarkan sebagai berikut:

Gambar 11 analisis penyebab kedua
b. Penyebab kurangnya kualitas kurikulum diklat adalah tidak
dilakukannya training needs analysis (TNA) atas diklat dimaksud. Hubungan
antara kurangnya kualitas kurikulum dan penyebab level kedua dapat
digambarkan sebagai berikut:
34


Gambar 12 analisis penyebab kedua
c. Penyebab banyaknya sarana diklat yang rusak adalah kurang baiknya
pemeliharaan sarana diklat dan tidak adanya dana penggantian sarana diklat
yang baru. Hubungan antara banyaknya sarana diklat yang rusak dan penyebab
level keduanya dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 13 analisis penyebab kedua
5. Langkah kelima adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari munculnya
penyebab level kedua. Demikian seterusnya, analisis dapat dilakukan sampai
dengan level kelima. Contoh dalam tulisan ini, penulis batasi hanya sampai dengan
penyebab level kedua.
6. Langkah keenam adalah menyusun pohon masalah secara keseluruhan. Berdasarkan
langkah pertama sampai dengan kelima, pohon masalah secara keseluruhan dapat
digambarkan pada Gambar berikut:
35


Gambar 14 contoh pohon masalah
2.11 NGT (Nominal Group Technic)
NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok dalam
membuat keputusan. Teknik ini mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta atau anggota
organisasi kemudian memberikan voting dan rangking terhadap ide-ide yang mereka pilih.
Ide yang dipilih adalah ide yang paling banyak skornya, yang berarti merupakan konsensus
bersama.
2.12 Elementary Methods (Metode dasar)
Metode pendekatan ini sangat simpel, dan membutuhkan perhitungan untuk
mendukung analisis. Metode ini sesuai untuk keadaan di mana masalah hanya diselesaikan
36

oleh satu orang saja, alternatif yang terbatas dan ada karakter yang unik di lingkungan
pembuatan keputusan.
2.13 MAUT (Multi-Attribute Utility Theory)
Metode ini menggunakan skala prioritas antara 0-1 untuk membantu dalam
pembuatan keputusan di organisasi. Hasil dari prioritas itu dapat digunakan sebagai pembuat
keputusan.
2.14 SMART ( Simple Multi Attribute Rating Technique)
Metode pengambilan keputusan ini menggunakan fungsi nilai yang dihitung secara
matematis. Adanya skala penilaian yang telah diketahui oleh banyak orang.
2.15 Basic Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA)
MCDA umumnya mempunyai masalah yang memiliki salah satu dari
sejumlah alternatif. Alternatif tersebut didasarkan pada seberapa baik dalam penilaian hal
yang dipilih. Kriteria dan nilai atau skornya dibuat oleh si pembuat keputusan. Setelah
memberikan penilaian terhadap alternatif dijumlahkan sesuai masing-masing kriteria dan
kemudian diurutkan sesuai jumlah skor. Urutan hasil yang telah didapatkan oleh pembuat
keputusan adalah hasil keputusan.







37

BAB 3
KESIMPULAN
Perencanaan dalam manajemen operasional terdiri dari beberapa tahapan, yaitu
analisis situas, penentuan prioritas masalah, identifikasi penyebab masalah, penentuan solusi
terbaik dan implementasi.
Setiap tahapan memiliki metode untuk mempermudah penetapan hasilnya. Untuk
analisis situasi, metode yang digunakan lebih cenderung pada metode yang digunakan untuk
manajemen strategi. Seperti SWOT/TOWS, IE, EFE-IFE, dsb.
Dalam tahapan menganalisis masalah, bisa menggunakan metode MCUA, CARL,
teknik komparasi dan matriks USG. Setelah mengidentifikasi masalah, diadakan identifikasi
penyebab yang kemungkinan menyebabkan masalah tersebut. Metode yang bisa digunakan
adalah diagram Ishikawa (fish bone), pohon masalah dan RCA.
Untuk tahap terakhir, yaitu penetapan solusi yang akan diambil, bisa menggunakan
metode NGT, MAUT, elementary methods, SMART dan MCDA.







38

DAFTAR PUSTAKA
Kepner, C.H. dan Benjamin B. Tregoe. 1981. Manajer Yang Rasional. Edisi Terjemahan.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Nabraadi, Andras. Strategic Management Process. University of Debrecen: 2010.
http://bookboon.com/en/strategy-and-management-ebooks-zip (Waktu akses:
Minggu, 20 September 2013, 10.00 WIB)
Nugroho, HEvian Setyo. 2011. Community Diagnosis Masalah Kesehatan Ibu Dan Anak
(Kia) Di Desa Sidogemah Kecamatan Sayung Kabupaten Demak Tahun 2011. FKM
Universitas Diponegoro.

SUMBER REFERENSI
http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2107170-definisi-
mcua/#ixzz2f9g1lmVY (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB)
http://marno.lecture.ub.ac.id/files/2012/02/Prinsip-Prinsip-Metode-Analisis-Akar-
Masalah.Docx. (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 18.40 WIB)
http://medicine.uii.ac.id/upload/klinik/elearning/ikm/pengambilan-keputusan-fkuii-naj.pdf
ixzz2f9g1lmVY (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB)
http:// methodframeworks.com/consulting/operations/operations-planning/index.html (Waktu
akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB