Dr. Kaoru Ishikawa, autoridad mundial en control de calidad. El Dr. Ishikawa
proviene de una familia de estudiosos pues su padre Ichiro Ishikawa fue presidente de la Unin de Economistas de Japn, su hermano Koyoshi Ishikawa, Presidente de Mitsubishi Petroleum Corp., Rokurou Ishikawa, Presidente de la Cmara Comercial de Japn. El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en el JUSE (japanese Unin of Scientistgand Engineers) Unin o Confraternidad de Ingenieros y Cientficos de Japn, inclusive desde antes de la creacin del JUSE (1946); en 1940 en la Universidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba con lo estudiantes usando el diagrama Causa y Efecto, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o de esqueleto de pescado por su semejanza. Las enseanzas de Shewhart y Deming fueron asimiladas rpidamente por los profesores Ishikawa y Moriguti de la Universidad de Tokio ellos ensearon estos temas a nivel universitario y prepararon el material para un uso masivo, pasando de un nivel intelectual a un nivel practico de aplicacin a nivel plantas industriales. En 1951, en Japn se crea el premio Deming, el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952. El Dr. Ishikawa aprendi el control estadstico de calidad desarrollado en U.S.A. pero solo como el cumplimiento y logro econmico de Japn no estuvo limitado a la eficiente copia de productos extranjeros sino al logro de calidad nacional. Quiz la mas importante contribucin del Dr. Ishikawa ha sido su papel clave especficamente en el desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El punto relevante de esta aproximacin es el amplio involucramiento en calidad no solo de arriba abajo dentro de la jerarqua, sino tambin de arranque hasta el final del ciclo de vida de los productos y servicios. Uno de los mejores ejemplos est dado en los llamados Crculos de Calidad. Como un miembro del consejo editorial del journal Control de calidad para el Supervisor (fundada en 1962 el journal ayud a pavimentar el camino para los Crculos de Control de Calidad). El Dr. Ishikawa jugo un papel principal en el espectacular crecimiento de los crculos de Control de Calidad tanto en Japn como a nivel mundial. Aunado a la contribucin del diagrama de causa y efecto, viene la difusin de los crculos de control de calidad en mas de 50 pases alrededor del mundo. Entendi que los crculos funcionan porque ellos gustan por su naturaleza democrtica. Yo creo ahora que la naturaleza del, hombre es la misma.
El Dr. Ishikawa a finales de los 50s y principios de los 60s se vio involucrado en el desarrollo de cursos del control de calidad para ejecutivos y gerencias y el ayudo al lanzamiento y organizacin de la conferencia anual de crculos de control de calidad para directivos de Alto Nivel en 1963 el Dr. Ishikawa desarrollo un riguroso sistema de auditorias que determino que compaas o individuos calificaban para dicho premio. De acuerdo a la opinin del Dr. Ishikawa, esa actividad de visible participacin, en lugar de la aclamacin que va con el premio, es el mayor beneficio que recibe el ganador. Otro de los conceptos creados por el Dr. Ishikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las compaas que recalca la importancia de la calidad desde el arranque de la vida del producto hasta el fin de dicho ciclo de vida. El Dr. Ishikawa edito el magazn mensual Control de Calidad Estadstico y como presidente del consejo directivo del comit del mes de calidad en Japn, estuvo involucrado en la seleccin de marca y bandera de calidad. Al aceptar uno de los muchos premios recibidos que fue la medalla de Shewhart de la ASQC, llamo en su discurso a la normalizacin y al control de calidad dos ruedas de la misma carreola. Acumul premios y distinciones fue presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad, gan el premio Eugen L. Grant de la American Society for Quality Control. Uno de sus comentarios fue el siguiente: Yo pienso que la implementacin del control de calidad deber ser diferente, dependiendo de cada pas y compaa. Nosotros hemos implementado el control de calidad al estilo japons, por ejemplo, crculos de control de calidad. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste). 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visin grfica de las variables). 3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin). 4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 6. Grficas de control (medicin y control de la variacin). 7. Anlisis de Estratificacin
Principios de calidad de ISHIKAWA Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Referencias Kondo, Yoshio (July 1994). Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A Basis for Further Research. Quality Management Journal1 (4): pp. 8691. ISSN1068-6967. Watson, Greg (April 2004). The Legacy Of Ishikawa. Quality Progress37 (4): pp. 5457. ISSN0033-524X. Dewar, Donald L. (May 1988). A Serious Anomaly: TQC without Quality Circles. Annual Quality Congress, Dallas, TX42 (0): pp. 3438. http://www.asq.org/qic/display-item/index.pl?item=3396.
TARYECTORIA DE WALTER EDWARD DEMING Contratar un gur de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se especializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo ms que asesores para los negocios principales de Estados Unidos de Amrica. Posedos por un casi mesinico sentido por su misin, ellos estn convencidos de que los Estados Unidos necesitan su asesoramiento ms que cualquier otro. Los gur parecen estar de acuerdo en ciertos puntos bsicos. Creen que hasta que la alta direccin est permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajar. Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de los crculos de calidad excepto como un adjunto a otros mtodos. Pero ms all de estas bases, cada gur es eglatra. Sus mtodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los otros; en efecto, algunas veces son desdeosos y altivos, y el campo total est cubierto de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadsticas. Como resultado, el mensaje de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los efectos pueden ser notables. Las compaas han transformado los procesos de manufactura y diseo, y en el fondo tambin sus filosofas administrativas con la consulta de estos gurs. Qu gur debe elegir su compaa o institucin? El men de opciones es muy variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo. Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandar un equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero defectos? Si los gur fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegiran a Deming. l es un tesoro nacional, dice otro prominente experto de calidad, William A. Golomski de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993). Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A, fue virtualmente olvidado por dcadas, mientras los japoneses absorban sus ideas. Deming hace citas con dos aos de anticipacin. Muchos que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10000 dlares al da, probablemente no podrn obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos clientes.
Deming ha ido mucho ms lejos de los mtodos estadsticos que l propuso hace dcadas, pero stos permanecen siendo el ncleo de la prctica estadstica. Esencialmente, l muestra primero a los fabricantes como medir las variaciones en un proceso de produccin para encontrar las causas de la pobre calidad, y luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compaa Ford, se ha difundido la filosofa Deming entre consultores e investigadores de mercado; stos han hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford ha dado en Estados Unidos las ms grandes zancadas al mejorar la calidad en el ramo automotriz. El se centra en su filosofa administrativa, la cual es algo ms controversial y menos lcida que su teora estadstica. A l le gusta predicar los 14 puntos de la administracin, en los que incluye quitarse el miedo, un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperiosa y desdn amedrentador aterrar a cualquier gerente que no plantee con suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada.. Los 14 puntos de Deming Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Deming. 11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas Una categora menor de obstculos incluye: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase 1
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este. Referencias. 1. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94 Bibliografa. Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN0-911379- 01-0. OCLC13126265. Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN0-399-55000-3. OCLC13333772.
TARYECTORIA DE JOSEPH M. JURAN Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M. Juran, quien actualmente tiene 88 aos. Han cruzado la trayectoria de Deming por dcadas. Durante los aos 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric, en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Ambos obtuvieron un reconocimiento tardo en Estados Unidos; Deming un poco ms que Juran. Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont, Monsanto y el servicio de recaudacin de impuestos de Estados Unidos. Le pagan 8000 dlares al da y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 Dlares. El sistema Juran, dice Hicks, disminuyo las perdidas en 30 0 40%, y la planta obtuvo el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984. No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente hablaban uno del otro. Teora de la gestin de calidad Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban. Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. l escribi Avance de gestin, que fue publicado en 1964, destacando la cuestin. La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observ: Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:
"nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera haber ninguna razn nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el proceso de venta .Triloga de Juran Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente 1966 Durante su visita a Japn, se enter del concepto japons de Crculo de Calidad que evangeliz con entusiasmo en Occidente. 7 [10]. Juran tambin actu como un casamentero entre EE.UU. y las compaas japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro. Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran (1 edicin), New York City: McGraw-Hill, 2004, p. 261275, ISBN9780071426107, OCLC52877405
TARYECTORIA DE PHILIP B. CROSBY Ex vicepresidente y director de calidad de ITT, parece ser el mayor xito comercial entre los gursPhillips Crosby y asociados. Fue establecida en 1979 y ha tenido 35000 ejecutivos en su colegio de calidad y 100 tos de miles han tomado cursos fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es propietaria del 10.4% de la compaa de Crosby, ha puesto una escuela Crosby. Del primer libro de Crosby, Quality is free (la calidad no cuesta), se vendio casi 1 milln de ejemplares. Crosby tiene todo, con excepcin con respecto de sus competidores. Estos concuerdan en que es un oponente excepcional y un gran motivador; sin embargo coinciden en que le falta sustancia a su enseanza de los mtodos para lograr calidad, y por tanto, no es apto para ello. Yo no respeto o me refiero a Crosby como un experto en el campo de calidad dice Juran; es un experto en relaciones publicas. Muchos colegas de juran expresan opiniones similares. El lema mejor conocido de Crosby es la exhortacin a lograr cero defectos. Crosby sostiene que el no ensea las herramientas de mejoramiento, y aun sus admiradores concuerdan en que es mas idealista que practico. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doingitright the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos: la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevencin un manejo estndar equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad De los cuales se deprenden sus catorce principios: 1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de calidad. 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo. 3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la organizacin. 4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.
6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que puedan llegar a suceder. 8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora. 9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin. 10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de cero defectos. 12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin. 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo. La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free").
TARYECTORIA DE ARMAND V. FEIGENBAUM Feigenbaum aparecera junto a Deming, Juran y Crosby. Es tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo desconocen. Un serio y pragmtico Ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal de las operaciones de mano factura y calidad a nivel mundial en General Electric, durante la dcada de los 60s. Al dejar General Electric establecio su propia compaa, General Sistems Company, para la que contrato docenas de Ingenieros. En su libro, control total de calidad, el lector encontrara pocas mesetas y, en cambio si, una tecnologa muy difcil de digerir sin embargo los profesionales de calidad califican el libro como un texto esencial. Su teora sobre el control total de calidad apunta hacia la administracin para que los mismos mtodos de estadstica e ingeniera aplicados a la produccin puedan utilizarse en la compaa, en las reas de mercadotecnia y distribucin, as como en las lneas de produccin en los talleres. No trata mucho de creer en la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee su propio sistema. Tres Pasos hacia la Calidad 1. Liderazgo en Calidad.Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2. Tcnicas de calidad modernas.El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas
segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3. Compromiso de la organizacin.La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. Los Cuatro Pecados Capitales 1. Calidad de invernadero.La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. 2. Actitud anhelante.El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. 3. La produccin en el exterior.Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. 4. Confinar la calidad a la fbrica.El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa. 19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad 1. Definicin del control de la calidad total.El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista
marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor. 2. Calidad versus calidad.Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: 1. Establecer estndares de calidad. 2. Evaluar la conformidad con dichos estndares. 3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan. 4. Planificar para el mejoramiento en los estndares. 4. Integracin.El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias.Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea.La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto. 10. El control del proceso.Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como:la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin. 12. Beneficios.Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin. 13. El coste de la calidad.Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes
operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad.Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadsticas.Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea. 18. La automatizacin no es una panacea.La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los
recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes.El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar io.
TARYECTORIA DE GENICHI TAGUCHI Para ilustrar tan solo que tan difcil puede ser entender la magia de los Gurs, consideremos al Dr. Genichi. Uno de los mejores profetas japoneses de la calidad. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con su estadstica a sus mas sobresalientes mentes cientficas, no entendieron una palabra de lo que dijo. Supieron, al principio, que el problema era el ingles del Dr. Pero cuando les preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin los cotorranos del Gur tenan dificultad para entenderlo. A pesar de ello, Bell llevo nuevamente a Taguchi a Estados Unidos. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudo a Abel a reducir a la mitad la razn de defectos en los circuitos. Bell aun no entenda exactamente que haba echo Taguchi pero gustaron los resultados y ha sido invitado a regresar varias veces. La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que reduce rpidamente a 0 las variaciones de un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de este. El punto es evitar las pruebas sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi utiliza una serie de graficas y tablas para encontrar las variables clave. Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseo robusto. El control de calidad primitivo aun practicado por la mayora de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; tpicamente un 30% de la produccin. En Estados Unidos algunos especialistas en estadstica, entre ellos George Box y J Stuart, catedrtico enemerito sostiene que los mtodos estadsticos de Taguchi son fastidiosos y menos eficientes que ellos. El cliente Godfrey de los laboratorios Bell dice respecto de Taguchi: La estadstica es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la solucin correcta, pero el llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales.
Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su filosofa de calidad son: 1. Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad; 2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo, y 3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento. 4. Taguchi hace mencin a que es mas barato redisear los procesos de fabricacin y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego de un control. Referencias 1. ASI Mourns the Loss of Dr. Genichi Taguchi. ASI Consulting Group. Consultado el 27 de junio de 2012.
Filosofias sobre el control de calidad.
Comparacin de Filosofas Caractersticas Deming Juran Crosby Feigenbaum Taguchi Premio M.B Gonzalez Ishikawa Orientacin bsica hacia la calidad Tcnica Proceso Motivacional Total del sistema Tecnico proactivo Motivacional Lo bsico de lo bsico Revolucin conceptual Quin es calidad? Sistema sin falla Ajustable al uso libre de problemas Conformancia de los requerimientos Lo que el cliente dice que es Desempeo respecto a los requerimientos del cliente Definido en 7 categorias Satisfaccin plena y total del cliente interno externo en relacin al producto y el servicio La calidad empieza en la educacin y termina en la educacin Quin es responsable de la calidad? La administracin La administracin La administracin Cada quien Ingenieros La administracin Alta administracin 60%,el resto 40% Todas las divisiones todos los empleados Importancia de los requerimientos del cliente como Muy importante Muy importante con clientes en cada etapa del ciclo de vida del producto o servicio Muy importante Muy importante Muy importante Muy importante Obsesiva por el cliente Muy importante cliente interno cliente externo Objetivo de la calidad Cumplir/Exceder las necesidades del cliente mejora continua Satisfacer al cliente mejora continua Mejoramiento continuo cero defectos Satisfacer necesidades del cliente mejora continua Satisfacer los requerimientos del cliente mejora continua Mejoramiento continua satisfaccin del cliente Mejoramiento continuo atraves del mejoramiento humano continuo 7 puntos del propsito comn Mtodos para lograr la calidad Estadistico Planeacin, control y mejoramiento Marco de 14 puntos Control total de calidad (CTC) Procesos y diseos robustos Examen riguroso de las compaas seleccionadas Capacitacin bsica 7 herramientas a nivel masivo Control total de la calidad la modalidad japonesa Elementos clave para la implantacin de la calidad Programa de 14 puntos Desgloce de proyectos consejo de calidad equipos de calidad Programa de 14 pintos costos de calidad administracin de la calidad matriz de madurez Mtodos de ingeniera estadsticos atravs de la compaa Diseo estadsticos de experimentos, equipos de calidad Criterios de premio planes de calidad Necesidad imperativa de cambio Comunitario circulo de control de calidad Papel del entrenamiento Muy importante para directivos y trabajadores Muy importante para directivos y empleados Muy importante para directivos y empleados Muy importante para directivo y supervisores Importante pero no definida Muy importante una subcategora Fundamental:75% interna hombre a hombre:25% ext. Fundamental comits internacionales
resumen comentado: Suarez, Mercedes (2002). Algunas reflexiones sobre la investigación-acción colaboradora en la educación. -Montecinos, Solís y Gabriele (2001). Aprendiendo a enseñar a través de la instigación-acción.