You are on page 1of 27

1

Note de curs consiliere(II)



TUTORIATUL.
Apariie i dezvoltare

Tutoriatul i gsete raiunea de a fi n necesitatea de dezvoltare a formrii
profesionale. n cursul secolului XIX apar n Europa coli comunale de
nvare, acestea formnd doar elitele muncitorilor, majoritatea muncitorilor
beneficiind doar pe o formare la grmad.
Apare ca rspuns la problemele ntlnite de-a lungul secolului al XX-lea, mai
nti n materie de nvare profesional, apoi n materie de formare iniial i
profesional. Aceste probleme sunt prioritar legate de limitele nvmntului
de mas. de dificultatea de a se insera social, chiar de a se insera n circuitul
profesional, de distana ntre situaia de formare i situaia profesional i de
voina de a menine educaia i formarea sub tutela statului.
nvmntul are ca deficien faptul c las un anumit numr de tineri fr
formare real i, ca o consecin fireasc, fr meserie care s-i permit de a se
introduce pe piaa muncii. Din acest motiv, nvmntul a trebuit s gseasc
o soluie care s favorizeze reinseria lor n circuitul profesional. Din 1971, n
Frana, formarea profesional este formalizat printr-o lege denumit legea
celei de-a doua anse
Totui, dup civa ani de experiene, formarea profesional nu ajunge de a
diminua ntr-o msur satisfctoare distana care exista ntre situaia de
formare i realitatea profesional. Aceast distan poate fi redus prin
dezvoltarea unei formri profesionale pe teren, organizat ntr-o logic
tutorial, rolul de socializare i de integrare pe care poate s-l joace
ntreprinderea putnd fi formalizat n acest cadru; n aceast conjunctur,
ntreprinderea devine un partener al puterii publice n lupta contra excluderii
sociale.


Precizri semantice
2


1. Complexitatea contextului

Poate corespunde la mai multe tipuri de activiti, dintre care
amintim nsoirea studenilor sau salariailor, dezvoltarea personal
sau profesional, transferul de cunotine generale sau tehnice,
transferul competenelor, inseria i reinseria social sau
profesional. Activitile enumerate risc s stea la baza unor confuzii ntre
tutoriat i alte concept: formarea iniial sau profesional, mentoringul,
coaching-ul, programul tutorial universitar.. Fiecare din activitile amintite
urmresc dezvoltarea persoanei, dar abordnd nite domenii diferite cu
obiective i metode care variaz
Formarea iniial este un dispozitiv pedagogic permind de a achiziiona
n principal competenele de baz(citit, scris , calcul), apoi cunotinele
generale i, la final, cunotinele de specialitate care favorizeaz
dezvoltarea unei meserii sau o inserie profesional. Expresia formare
iniial desemneaz deseori prima formare primit. Poate fi fcut de
ctre instituii de nvmnt publice i private.
Tutoriatul universitar este un dispozitiv de nsoire a noilor studeni de
ctre studenii mai vechi. Are drept obiectiv de a favoriza integrarea
studenilor nceptori indicndu-le metode de lucru verificate de ctre
studenii mai experimentai i o susinere pentru o serie de materii cu
reputaia de a fi dificile. Aceast activitate este organizat de ctre
secretariatul pedagogic al unitii de formare.
Formarea profesional vizeaz dezvoltarea competenelor salariailor n
cadrul situaiilor profesionale cu care acetia se confrunt, situaie care
necesit mobilizarea cunotinelor i competenelor specifice.. Este un
dispozitiv pedagogic care permite de a atinge unul sau mai multe obiective
de achiziie de cunotine sau de competene profesionale, n domenii
specifice. Este o activitate organizat la nivel european, mai ales de ctre
organisme private, fr a le exclude pe cele oficiale.
Mentoring-ul este un dispozitiv de primire n ntreprindere care vizeaz
transferul unei cunotine sau a unei deprinderi practice de ctre un
colaborator experimentat spre un tnr salariat care se integreaz n
organizaie.
Couching-ul (definiia Societii franceze de couching: este nsoirea unei
persoane sau unei echipe pentru dezvoltarea potenialului lor i a
deprinderilor practice n cadrul obiectivelor profesionale.
Tutoriatul este un dispozitiv de formare profesional oferind
posibilitatea de a asocia nvmntul teoretic i practica
profesional. Se organizeaz i se realizeaz ca o formare profesional,
3

dar integrnd o important parte de punere n situaii profesionale n
cursul su, pentru a forma stagiarul n situaii reale.

2. Specificitatea tutoriatului.
Tutoriatul se distinge de formarea iniial atunci cnd el intervine
dup o perioad de ntrerupere a parcursului colar( n situaia
nvrii cu ntreruperi). Totui, acest dispozitiv nu beneficiaz de
aceleai condiii, nici de aceleai mijloace, precum tutoriatul organizat
pentru i prin ntreprindere.
Tutoriatul se distinge de formarea profesional, deoarece el se
realizeaz n mare parte n cadrul ntreprinderii, evitnd astfel una din
piedicile formrii profesionale: deprtarea ntre situaia de formare i
realitatea profesional.
Tutoriatul se distinge de mentoring, n sensul c el nu se
mulumete de a transmite cunotine i competene: obiectivul su
este de a se asigura c aceste cunotine sunt achiziionate i aceste
competene sunt efectiv dezvoltate.
Tutoriatul se distinge de couching prin faptul c el vizeaz s
furnizeze cunotine i s dezvolte competenele profesionale, i nu s
dezvolte poteniale.


Concepia de plecare.

Organizarea tutorial n Europa variaz de la ar la alta n funcie
de factori numeroi i diveri. Totui, o parte din aceti factori sunt
comuni n majoritatea rilor, acetia revelndu-se a fi variabile
care condiioneaz n mare punerea n aplicare a dispozitivului
tutorial.
Dup cum indic anchetele i analizele realizate din cadrul programului
Leonardo da Vinci
1
, organizarea unui dispozitiv eficient este legat n final de
trei criterii:
Valoarea pe care o societate, n ansamblul su, o acord formrii
profesionale;

1
Programul Leonardo da Vinci este un program de aciune comunitar n materie de formare
profesional stabilit n anul 1994.
4

Gradul de responsabilitate al ntreprinderii n formarea profesional i
implicare sa la nivelul fiecrui salariat sau a stagiarului care pregtete o
diplom;
Modul de gestiune al competenelor de care ntreprinderea are nevoie: ea
privilegiaz resursele interne sau externe?
ntre rile din cadrul programului Leonardo da Vinci, se distinge o difereniere
n organizarea dispozitivelor de formare: de o parte, Austria i Germania,
ri care se disting prin profesionalizarea funciei tutoriale; pe de
alt parte, Spania i Frana, n care tutoriatul este mai puin
reglementat.
n rile germanice, funcia de tutore se nscrie ntr-o lung tradiie de nvare
artizanal. Funcia de tutore este recunoscut, ceea ce nseamn
profesionalizarea tutorelui i distincia ntre activitatea sa profesional i aceia
pe care el o consacr tutoriatutui.

Tutoriatul n Germania.

Tutoriatul funcioneaz mult timp n Germania, fiind instituit, reglementat
i codificat. n Republica Federal Germania, nvarea n ntreprindere este un
sistem dominant. El rspunde la o concepie dual a nvrii, care consider
c formarea n ntreprindere trebuie s fie completat printr-o formare colar
i reciproc.
Calificarea tutorelui este reglementat printr-un decret de aplicare din anul
1972. Pentru a satisface exigenele acestui decret, viitorii tutori trebuie s
urmeze ntre 80 i 240 de ore de curs. La terminarea acestei formri,
participanii dispun de o calificare recunoscut n mediul profesional i de un
certificat de aptitudini pedagogice pentru tutoriat.
Formarea stagiarilor se formeaz prin grupe de la cinci la
cincisprezece stagiari maximum.
2
. Mrimea grupului de stagiari(ucenici)
depinde de mrimea ntreprinderii. n cadrul ntreprinderii, un spaiu este
rezervat tutoriatului.

Tutoriatul n Austria


2
Exist chiar tutoriat n binom, n care tutorele nsoete un singur stagiar(ucenic)
5

Este o organizare foarte asemntoare cu sistemul german. O lege din anul
1962 ]n privina organizrii colare a avut drept obiectiv a avut consecina de a
unifica ansamblul sistemului colar austriac. Au fost create coli profesionale
care au permis tinerilor care nu au urmat filiera formrii generale de a accede
la nvmntul de nivel superior. S-a insistat pe diminuarea diferenei de nivel
care exista ntre filiera general i cea profesional, prin ntrirea ultimei.
nvarea dual(un tutore pentru un elev) coexist paralele cu formarea
profesional, Similar situaiei din Germania, viitorul tutore trebuie s urmeze
cursul de formare continu(40 de ore), apoi s dea un examen, care, dac este
trecut, ofer un certificat de aptitudini pedagogice.

Tutoriatul n Spania

Spania dispune de dou tipuri de formri: formarea reglementat, care se
efectueaz n cadrul sistemului colar general sub egida Ministerului
Educaiei, i formarea denumit ocupaional, sub egida Ministerului Muncii.
Din 1990, Spania a decis de a angaja o reform global sistemului educativ
naional, care acord ntreprinderii un mare rol n formare, recunoscnd-o
ca un loc propice stagiilor i formrii profesionale.
ntreprinderea particip la formare, complementnd coninutul oferit n cadrul
colar i, n consecin, rspunde de definirea coninuturilor oferite pe durata
perioadei de stagiu. Ea numete un tutore care, n cooperare cu tutorele colar,
ncadreaz i evalueaz stagiarul pe toat perioada stagiului su.
Ca i n Frana, nu exist nc o veritabil formare pedagogic obligatorie
pentru viitorii tutori. Cu toate acestea, statul ncurajeaz i se organizeaz
pentru a dezvolta sesiuni de formare, att pentru tutori colari ct i pentru
tutori de ntreprindere.
n Frana i Spania, tutorele este un salariat desemnat de ctre angajatorul
lui(uneori, chiar eful ntreprinderii). El exercit funcia sa tutorial n plus
fa de angajamentele sale profesionale. n general, se realizeaz prin binom,
dar se poate ajunge i la situaia ca un tutore s nsoeasc trei stagiari.

Tutoriatul n Frana.

Funcia de tutore apare n Frana n anul 1982 n cadrul activitii de formare
continu din ntreprindere i n contextul msurilor de reconversie oferite
6

omerilor aduli mau mari de 25 de ani. Tutorele exerseaz funcia sa fr
obligaia de formare
3
i fr certificat de aptitudini pedagogice, cu timp parial
i pe postul su de munc.
ntr-o ntreprindere, orice salariat poate fi desemnat ca tutore de ctre un ef
de compartiment, dac se ndeplinesc urmtoarele condiii:
a. S fie salariat al ntreprinderii;
b. S aib calificrile i competenele necesare;
c. S aib o experien de cel puin trei ani, dac el deine o diplom
de formare profesional,sau de cinci ani, n cazul n care nu posed
o astfel de diplom;


Activitatea tutorial

Se realizeaz n timp parial, chiar dac exist cazuri n care se realizeaz pe
tot parcursul timpului. Ea se realizeaz n afara locului de producie(se face
excepie n ntreprinderile mici i mijlocii), ns, cel mai adesea, n marja
activitii de producie(tutorele nu particip direct la activitatea de producie a
ntreprinderii i conserv ncrcarea sa de lucru). Activitatea tutorial este
mprit ntre mai muli actori, mai ales n situaia n care ntreprinderea este
de dimensiune mare i cnd aceasta are mai muli stagiari.
n acest caz, responsabilul formrilor n ntreprindere asigur administrarea
formrii, fiind atent la buna sa derulare i girnd contractele. Salariatul
desemnat ca tutore asigur formarea propriu-zis, intervine n calitate de
expert i asigur misiuni de consiliere i ncadrare ierarhic n privina
tinerilor. Ali salariai pot s intervin punctual n cursul formrii, fr a fi
desemnat ca tutore.
Indiferent unde se desfoar, activitatea tutorial ndeplinete trei funciuni:
1. O funcie pedagogic;
2. O funcie de management
3. O funcie de socializare i de nsoire social.



3
n Frana exist reglementri legale de rambursare parial a costului formrii, la nivelul a 40 de
ore.
7

Funcia pedagogic

Activitile principale ale acestei funcii provin din ingineria formrii i
ingineria pedagogic. Funcia pedagogic este evident din faptul c
transmiterii cunotinelor i savoir-faire-ului. Dar ea implic mai mult dect
simpla transmitere: tutorele definete obiectivele( n legtur cu ali actori din
tutoriat) i le pune n aplicare pe parcursul activitii de nvare, provocnd
situaii de munc propice acestei nvri. El organizeaz progresul pedagogic
i conduce procesul de formare. Pe tot parcursul cursului, el particip la
evaluri
4
.
Aceast funcie necesit implicare din partea tutorelui; el trebuie s
reflecte n privina manierei n care el va transmite cunotinele i savoir-faire-
ul. De asemenea, el trebuie s se intereseze de procesele de nvare
ale tinerilor aduli, s se ntrebe asupra propriilor sale modaliti de
comunicare i s dezvolte o sensibilitate sociologic pentru a
nelege specificitatea publicului cu care se va confrunta: tineri
aflai n dificultate colar, tineri omeri, aduli n reinserie
profesional.
n mediul profesional, rolul pedagogic al tutorelui consist
esenial n a iniia stagiarul, explicitndu-i situaiile profesionale
noi cu care el se confrunt. Metodele pedagogice precum
demonstraia i descompunerea gesturilor profesionale fondeaz
funcia pedagogic a tutoriatului.

Funcia de management

Tutorele asigur i funcii de management, care constau din:el planific
i organizeaz formarea, el particip la recrutarea stagiarilor. n cazul n care
ntreprinderea este de mare dimensiune, poate exista un tutore responsabil i
mai muli tutori locali(un tutore pentru fiecare sector de activitate).
Pentru acest gen de activitate, tutorele responsabil ncadreaz i anim echipa
de tutori locali. Ansamblul tutorilor are ca misiune de a face s se respecte
regulamentul interior i normele existente n ntreprindere.
Deoarece activitatea tutorial poate genera conflicte, fiecare tutore este
adus n situaia de a-i asigura un rol de mediator i trebuie s nvee de a gira

4
Inclusiv la evaluarea final(el poate s fac parte din juriul de examen
8

i a rezolva conflictele. Acest rol poate fi asumat de ctre tutorele responsabil
n cadrul echipei tutoriale.

Funcia de socializare i de nsoire social

Aceast funcie este esenial n buna derulare a tutoriatului, dei pare
foarte ndeprtat, n aparen de sfera profesional.
Tutorele se strduiete de a facilita nvarea stagiarului, o metod
eficace consistnd n a iniia rapid normele de comportament i atitudinile
proprii pentru noua ambian, avnd drept obiectiv de a-l pregti pentru nou
su statut de salariat. De aceast socializare depinde integrarea sa.
Aceast funcie de socializare const ntr-un demers de
nsoire, acesta putnd s se evidenieze ca avnd un caracter mai
mult social dect profesional. n anumite cazuri, etapa prioritar va
consta n remedierea unei situaii de eec, colar sau profesional).
El va fi, nainte de toate, important pentru a restaura o legtur de
ncredere ntre tutore i stagiar, de a face s renasc sperana
stagiarului i de a restaura legtura magistru/stagiar, de manier
de a trezi la stagiar dorina de a nva i de a ntreprinde ceva,
fapte indispensabile pentru ca el s consimt la eforturile necesare
pentru a face din acest tutoriat o reuit personal i profesional.


Formarea n tutoriat

A. Profilul tutorilor. Numrul total al tutorilor variaz mult de la o ar la
alta. n Frana, de exemplu, existau aproximativ 900.000 de tutori n
exerciiu, la sfritul secolului XX. ns doar 3 % dintre acetia aveau
formare. n rile amintite anterior, profilul tutorilor este comun:
1. Este un domeniu profesional dispunnd de o expertiz real i
recunoscut:
2. Dispune, de asemenea, de o experien profesional de la doi la cinci
ani, cel puin;
3. Tutorele dispune de reale competene n comunicare i de un solid
sim de organizare;
4. Este rbdtor i are talent pedagogic.
9

Studii realizate n cadrul programului Leonardo da Vinci indic
faptul c vrsta tutorelui este o dat important n timpul
practicrii acestuia: este convenabil de a alege, n anumite cazuri,
un tutore de vrst matur pentru repere afective i sociale, n
timp ce pentru repere de coninut tehnic, un tutore tnr va fi
competent i credibil, n cazul n care el dispune de o expertiz
real i de un minimum de experien profesional.

Coaching-ul

Definiie. Coaching-ul este nsoirea, limitat n timp, persoanlelor sau echipelor n
vederea dezvoltrii potenialului i a savoir-faire-lui n cadrul obiectivelor
profesionale. Coaching-ul de echip a fost introdus ca practic la nceputul
mileniului III.
Ipoteza de la care pleac de la ipoteza c fiecare persoan posed n ea nsi toate
resursele necesare pentru a rezolva problemele la care situaia sa profesional l
expune. Practic, este un catalizator care construiete o relaie de ajutor destinat de
a defini obiectivele i de a mobiliza resursele necesare pentru a le atinge(a-l ajuta de
a-i extinde reflexia sa, de a identifica noi moduri de a lmuri o problem, a
conduce o analiz a situaiei)
Coaching-ul se practic n afara organizaiei sau ntr-un loc neutru. edinele
variaz ntre o or i jumtate i trei ore(n medie dou ore). Rar se depete
numrul de 10 edine planificate ntre 6 i 12 luni. Pentru a ajunge la un
minimum de rezultate, sunt necesare patru sau cinci edine.
Coaching-ul a devenit o practic admis n majoritatea ntreprinderilor i un mare
numr de organizaii publice. n Frana exist cteva sute de practicieni grupai n
organizaii profesionale. O analiz fcut n cursul anului 2004 a artat c
aproximativ 60% din ntreprinderile franceze recurg la couching
Originea acestei practici se gsete n SUA. Californianul Dick Borough folosete
pentru prima dat expresia Executive coaching . n anul 1988, revista Forbes
public o sintez despre coaching intitulat Sigmund Freud ntlnete pe Henry
Ford. Din anul 1990 cunoate popularitate n domeniul resurselor umane. Este
foarte frecvent asociat cu nsoirea individual n ntreprindere. Combin
instrumente mprumutate din universul formrii i psihoterapiei.
10



Cui se adreseaz coaching-ului?

Coaching-ul este indicat pentru orice persoan care se afl n una din
urmtoarele situaii de munc:
Trebuie s adapteze leadership-ul su sau stilul de management la
situaie;
S fac fa la o schimbare organizaional sau la o perioad de
tranziie;
S depeasc insuficienele sau blocajele care-l mpiedic de a
progresa pe postul su;
S pregteasc sau s nsoeasc o evoluie profesional, o misiune
specific.
Salariatul poate obine o ameliorare semnificativ a situaiei. nainte de a
viza un coaching, trebuie verificat dac o formare clasic(simpl achiziie de
cunotine, nvarea unui savoir-faire specific) nu poate rezolva situaia.

Ateptri

De la aceast practic de nsoire, se ateapt urmtoarele beneficii:
a. Beneficii cognitive. Persoanele care beneficiaz de prezena unui coach
afirm c apreciaz ameliorarea capacitii lor de analiz i capacitatea de
a se distana, de a-si redefini reperele i obiectivele lor.
b. Beneficii profesionale. Procesul de coaching dezvolt i reactiveaz
competenele manageriale. Anturajul profesional constat modificarea de
comportament. Aceasta const n mai mult reactivitate, autonomie,
delegare, luarea n consideraie a umanului n deciziile lor. o bun
gestiune a timpului.
11

c. Beneficii psihologice. Sunt considerate eseniale: o mai bun gestiune a
stresului, o mai mare ncredere n sine i o reducere a anxietii.
Couching-ul este un puternic instrument de mplinire personal i de
rezisten la presiune, la urgen, la prioriti contradictorii, care El
formeaz cotidianul ntreprinderii post-moderne, care supune salariaii la
dictatura timpului real. edina de coaching este apreciat ca o
parantez, ca o supap de siguran, un cadru n care salariatul poate
s reflecte asupra sa i asupra obiectivelor sale.
d. Efect asupra investiiilor. Experiena american arat c exist un
impact financiar direct de aproximativ cinci ori investiia iniial.
Estimarea urc pn la 800% dac se ine cont de fidelizare(micorarea
tendinei salariailor de a prsi ntreprinderea.
e. Impactul managerial. Studii de specoalitate au indicat urmtoarele zone
pozitive de impact.
Productivitatea 53%
calitatea 48%;
Servirea clientelei 39%;
Reducerea plngerilor clienilor-34%;
Fidelizarea cadrelor care au beneficiat de coaching - 32%;
Reducerea costurilor 23%

PRACTICA COACHING-ului

A. Pregtirea unui coaching;
a. Decizia. Exist o serie de aspectele examinate de ctre
ntreprindere(organizaie) naintea propunerii unei forme de
coaching pentru un angajat. Pentru o bun decizie, trebuie s se
in seama de relaia triunghiular ntre coach, beneficiar i
prescriptor. Elaborarea n trei a unui contract de couching permite
de a clarifica drepturile i ndatoririle fiecruia, limitnd riscurile
de manipulare ca jocuri de putere. Coaching-ul finanat direct de
12

ctre salariat nsumeaz 10% din cazuri (considerate eseniale n
perspectiva evoluiei n carier).
b. nainte de a propune un coaching trebuie ntocmit un Check-list.
Organizaia trebuie s verifice pertinena unei astfel de soluii n
raport cu altele(formarea, nsoirea de ctre manager, ntreinerea de
dezvoltare:
c. Trebuie verificat gradul de consimmnt al salariatului de a se
angaja (condiie pentru a preveni un eec sau un rezultat
decepionant n raport cu ateptrile). Trebuie s sexiste o
asigurare a coerenei ntre ceea ce se ateapt de la colaborator i
ambiana sa managerial i nevoile reale ale ntreprinderii. Este bine
s se precizeze rezultatele ateptate(asigurare c salariatul nu va
folosi coaching-ul n direcie neprevzut n contract.
d. A alege un coach. Specialitii n coaching sunt alei sau agreeai
prin recomandare, prin contact direct, prin Internet. Anumii
specialiti sunt grupai n reele legate prin caracteristici
comunefapt care asigur un minimum de formare. Cel mai bine este
de a ne adresa asociaiilor profesionale care asigur un minimum de
formare, elaboreaz un proces de acreditare, garanteaz un
standard de competen i o deontologie minimal(cum sunt
SFCoach Societatea francez de coaching, ICF Federaia
internaional de coaching)
e. Principalele clause ale unui contract de coaching sunz urmtoarele
Prezentarea structurii i definiiei coaching-ului;
Mizele, obiectivele aciunii vizate;
Condiii de reuit;
Deontologie(n particular tot ceea ce atinge
confidenialitatea convorbirilor i secretul
profesional);
Obiectivele generale ale coaching-ului, modaliti
de evaluare;
Numr de edine, durat i frecvena;
13

Tarif i condiii de facturare;
Locul de munc;
Clauza de reziliere
f. n privina costurilor, facem urmtoarele aprecieri rfelative:
Tarifele sunt fixate liber de ctre coach pe baze orare sau
pe o baz forfetar(pentru o durat dat). n acest caz,
tariful este exprimat ntr-un procentaj din salarul
anual(10-25%)
Pentru un coach finanat de ntreprindere, tariful este de
200-300 Euro pe or. Cifrele variaz dup notorietate,
vechimea coach-ului i statut(cabinet, salariat, Free lancer).
n cazul finanrii directe de ctre salariat, couch-ul ine
seama de nivelul de remunerare al solicitantului i de
situaia sa social(independent sau salariat). n acest caz,
tarifele oscileaz ntre 100 i 150 de Euro pe or.

a. Derularea unui coaching

Locul de edin. Se recomand s fie n exteriorul ntreprinderii.
Relaia de coaching instaureaz un spaiu tranziional, care s constituie
o parantez sustras fluxului activitilor cotidieni aflate sub impusul
urgenei. Anumii clieni nu doresc s fie percepui n situaia de
coaching.
Prima edin. n prima edin, coach-ul reamintete termenii
contractului,precizeaz obiectivele i angajamentele reciproce ntre coach
i client. n general coach-ul invit clientul de a vorbi despre el i despre
problemele sale de adaptate n organizaie. Aceast invitaie trebuie
perceput de client ca intrare ntr-un spaiu de dialog i nu n unul de
interviu, de convorbire de selecie sau de evaluare. Relatrile clientului
constituie doar o prim etap care permite coach-ului de a-i pune la
ncercare capacitatea de ascultare i de a cpta ncrederea clientului. A
14

doua etap const n a face s se evidenieze structura gndirii clientului,
punctele de vedere asupra sa nsi, modul su de a privi munca, relaii
cu ceilali n contextul activitii profesionale. Coach-ul trebuie s se
abine de la exprimri de genu: Modul dumneavoastr de a gndi este
eronat, aveti prea mult tendina de a. Arta coach-ului este de a-l
aduce pe client, n cursul edinelor care urmeaz, n situaia de a
enuna el nsui diagnosticul asupra funcionrii sale cognitive i
relaionale, n scopul de a fi mai bine integrat i mai bine acceptat. Dup
terminarea primei edine, coach-ul i contureaz foarte bine un plan de
aciune, cu puncte precise.
Instrumentele utilizate de ctre coach. Principalele instrumente,
tehnice i de metod(de la ntreinere semi-directiv la ego-gram
trecnd prin inventarele tipologice de personalitate) sunt rezultate din
urmtoarele cmpurile teoretice i de referin: analiza tranzacional,
programarea neuro-lingvistic, apropierea sistemic, gestaltul,
psihanaliza, teoria jungian a personalitii, psihologia diferenial. De
asemenea, persoanele care poart titlul de couch fac apel la tehnici
verificate din domeniul creativitii i la unele din metodologiile de
rezolvare a problemelor Asociaiile profesionale din domeniu nu prescriu
membrilor folosirea unui instrument particular n detrimentul altuia.
Folosirea instrumentelor este lsat la aprecierea coach-ului, cu excepia
cazului n care contractul prevede n mod expres utilizarea unui anumit
instrument
Diferitele faze ale unui coaching. n general, fr s fie o regul
general, coach-ul traverseaz mai multe faze succesive, n urmtoarea
ordine:
edine de definire sau de denumire a obiectivelor. Este
protocolul coaching-ului. Clientul este invitat de a relata situaia sa,
care constituie materialul esenial, dar nu singurul, pornind de la
care coach-ul i clientul vor defini cadrul de lucru mal edinei.
edine de lucru pe problematica clientului. Sunt consacrate
analizei reprezentrilor i interpretrilor legate de situaia pe care
15

beneficiarul este curs de a o tri. Aceast abordare are drept scop de
a-l ajuta s adopte un punct de vedere mai neutru, mai puin
generator de emoii perturbante. Aceast faz este punctul central al
coaching-ului, aceea n care coach-ul desfoar tot savoir-faire-ul
su n materie de ascultare i de feedback, i care se manifest sub
form de reformulri
edina de feed-back. Intervine dup ce planul a cunoscut un
nceput. edinele vor permite clientului de a verifica anvergura
schimbrii comportamentului su i ajutorul de rectificare a
eventualelor erori de abordare.
edinele de concluzii. Se vor desfura n momentul n care coach-
ul va cpta convingerea c s-au conturat o serie de schimbri.
Coach-ul procedeaz la o recapitulare a punctelor principale asupra
crora s-a fcut un progres suficient, care vor genera
comportamente ce vor permite clientului de a face fa pozitiv la
schimbrile care se impun n viitor.

Procesele psihologice declanate de ctre un coaching.
A pune n relaie sistemul cognitiv al beneficiarului. Dintre datoriile
coach-ului face parte i aceea de a aduce beneficiarul n situaia de a se
ntreba asupra propriilor puncte de vedere asupra modului su de
funcionare i percepia sa asupra ntreprinderii. Coach-ul trebuie s
fac proba tactului i discernmntului n situaia n care ajut
clientul su de a demola credinele cele mai solide i cel mai vechi
ancorate. De asemenea, trebuie s anticipeze reacia echipei
beneficiarului dac acesta schimb prea radical comportamentul su.
A facilita expresia, n edine, a emoiilor legate de situaie. Pentru
a facilita procesele de schimbare, este necesar, din partea coach-ului,
de a exprima unele din emoiile sale. Cu toate acestea, o edin de
coaching nu este n teorie prevzut de a servi de a ajuta pe cineva s
se elibereze emoional, coach-ul este acela care trebuie s fac raportri
la contexte n care exist o situaie de criz n ntreprindere i a altor
16

genuri de perturbri. Dac ele sunt prea intense sau prea frecvente,
atunci, manifestrile cu puternic ncrctur emotiv indic coach-
ului c el trebuie s chestioneze pertinena urmrilor coaching-ului,
chiar de a decide oprirea sa temporar sau definitiv., sugernd coach-
ului de a viza o psihoterapie mai adecvat la situaia personal. n orice
situaie, un coach nu trebuie s solicite sau s provoace emoii, ci s se
mulumeasc a le ntmpina cnd ele se exprim


DOMENII DE FRONTIER ALE COACHING-ULUI

Coaching i psihoterapie
Coaching-ul i psihoterapia mpart un anumit dispozitiv, o anumit postur:
ascultare activ, tehnic verbal de ncadrare i de reformulare, edine fa n fa,
desfurate ntr-un spaiu protejat de intervenii din exterior pe toat perioada
edinei. De asemenea, n mare parte, instrumentele utilizate de ctre coach au fost
expres elaborate de ctre specialitii n psihoterapie.. Un mare numr de coach sunt
rezultai din mediul psy, adic psihologi, psihiatri i psihoterapeui, adic
profesioniti cu relaie de ajutor fa de persoanele n stare de suferin psihic

b. Diferena de obiective. Couching-ul nu se intereseaz dect de individ n sfera
sa profesional i nu intervine dect pe problematici legate de munca sa.
Problemele sunt abordate n vocabularul lumii muncii. Couching-ul rspunde la
un contract iniial, pe o definiie de obiective precise i pe o durat limitat.
Munca se desfoar pe principiul aici i acum, pentru a dezvolta anumite
competene pentru beneficiar. Pe parcursul psihoterapiei, misiunile sunt
urmtoarele:
De a rspunde la suferin sau la anumite chestiuni existeniale ale unui
subiect care vrea care vrea s considere toate aspectele vieii sale(private i
profesionale);
17

S suscite o anumit cunoatere de sine, pe cnd coaching-ul este
preferenial orientat spre aciune.

B. Couching i formare
Ambele ndeplinesc aceiai misiune: a dezvolta competenele salariailor. Probleme
de couching erau rezolvate anterior de ctre compartimentul de formare. Apariia
couching-ului a constituit o veritabil schimbare cultural la nivelul consiliului de
conducere a unei ntreprinderi
Se trece de la faza n care ntreprinderea identific competenele salariailor si i
ncearc de a le face s evolueze, anticipnd nevoile lor la faza n care
ntreprinderea tinde de a se organiza n jurul competenelor salariailor
supunndu-le la exigene crescute de flexibilitate, de adaptare i autonomie(cu
nsoiri individualizate precum couching-ul)
Sintetic exprimat: problemele clasice apeleaz o soluie clasic(formarea), pe cnd
problemele moderne apeleaz la o soluie nou( couching-ul)
Produsele de formare aduc n special rspunsuri standardizate(stagii inter-
ntreprinderi) i pot fi adaptate pentru a lua n considerare cultura i ateptrile
specifice al ntreprinderii-client. Ele trebuie s rspund nevoilor colaboratorilor
care caut de a actualiza competenele lor pentru a face fa evoluiei tehnologiilor,
meseriilor, legislaiei i celorlalte elemente de context profesional.
Cadrele i experii care au un nalt nivel de formare iniial sunt pregtii pentru a
aciona eficace n faa problemelor cotidiene ale domeniului lor de specialitate, cu
condiia de a realiza aducerea regulat la zi a cunotinelor lor. ns, pentru tot
ceea ce cuprinde domeniul savoir-etre, aportul unui modul de formare se dovedete
a fi insuficient i inadecvat.
Sunt necesare mai mult de dou sau trei zile petrecute n grup pentru a recepta o
formare orientat spre modificarea comportamentului, pentru a face s evolueze
capacitile relaionale, sau pentru a modula atitudinea care trebuie adoptat fa
de interlocutorii profesionali. Dup formarea n conducerea unei ntreineri sau a
reuniunilor, a gestiunii conflictelor i a negocierii, stagiarii recunosc c au
achiziionat instrumente i metode pe care ei pot s le reutilizeze n manier
concret. Cea mai mare dificultate rmne pentru ei transferul acestor achiziii
ntr-o ambian i ntr-o dinamic diferit, n interiorul unui context care nu
nceteaz de a evolua i care nu reacioneaz la reete magice pregtit anterior.
18

Aceste genuri de dificulti le poate rezolva coaching-ul fr a se substitui formrii:
el completeaz formarea i face un pas mai departe pentru a obine o mobilizare
eficace a competenelor n situaii reale. Couching-ul poate fi considerat un punct
avansat de formare, ntr-o politic global a resurselor umane , aflat n actualitate
astzi.

Influen i limite.

Dup o impunere rapid, piaa couching-ului a intrat ntr-o faz de
maturitate(caracterizat prin concuren crescut datorat noilor intrai, o anumit
banalizare a serviciului de baz, o tensiune asupra preului i emergena strategiilor
de difereniere i segmentare din partea celor mai vechi i mai reputai profesioniti.
Viitorul pieei de couching va depinde de ntreprinderi, care vor decide dac aceast
practic merit de a fi urmat sau dac aceleai rezultate vor putea fi atinse cu alte
mijloace mai rapide i mai economice. Situaie care va genera o ofert alternativ
pe piaa de nsoire(consilierea sau psihoterapia).
Situaia de concuren genereaz o transformare caracterizat de cerere crescut,
de excelen, excluderi motivate de competen insuficient sau etic deficitar,
promulgarea de coduri i de reguli opozabile altor actori. Instituiile reprezentative
ale couching-ului sunt confruntate cu o tripl sfidare dac ele doresc s conserve
profesiunii dinamismul actual al acesteia:
Formarea coach-ilor.
Atta vreme ct profesia va rmne iber n privina accesului, recomandrile n
privina formrii couch-ului i necesitatea unei acreditri rmn insuficiente.
Exist numeroase ntreprinderi care folosesc coaching-ul care, paralel normelor
propuse de ctre coach, ncep s defineasc propriile lor norme i impun, prin
intermediul instanelor lor reprezentative, un cod oposabil la toi couch-ii care
doresc s lucreze pentru ele.
Banalizarea ofertei. ntreprinderile devin din ce n ce mai avertizate n privina
couching-ului. Oferta n cretere va determina o exigen crescut fa de
calitatea prestrii i standardele profesiei. E-coach-ul va putea s bulverseze
piaa printr-o ofert mai format, mai puin individualizat, cu toate riscurile de
deriv care se pot ntrevedea.
19

Eficacitatea coaching-ului.
Couching-ul este admis, dar nu este suficient demonstrat. ntreprinderile nu se
vor mai mulumi mult timp de a achiziiona prestaii de coaching doar pe baza unor
promisiuni dificil de stabilit. Ele vor dori s se fac proba i demonstraia eficacitii
coaching-ului n scopul de a optimiza deciziile de investiii. Lumea coaching-ului va
trebui s furnizeze mai multe studii interne sau universitare, variate i
documentate. Mrirea cunotinelor precise i msurabile va facilita prescripia
coaching-ului(alegerea coach-ului adecvat) i instalarea durabil a acestei practici
n lumea ntreprinderii.

.
TEAM-BUILDING

Team building este o expresie anglo-saxon care semnific construcia echipei.
n Frana, semnificaia este de coeziune a echipei. Desemneaz o practic de
intervenie care vizeaz de a ajuta un manager i echipa sa, indiferent de faptul
dac aceasta este existent sau n curs de constituire. Un team building se conduce
adesea sub forma unui seminar de dou sau de trei zile, pe ct posibil n afara
locului de munc, n cursul cruia echipa se distaneaz de funcionarea sa n
scopul de a gsi o nou dinamic. Adevrata dimensiune a team building-ului se
cunoate doar atunci cnd ea este completat printr-o operaie care se deruleaz n
timp, de exemplu, nsoirea cu un coaching de echip. n calitate de prestaie
realizat de profesioniti de nsoire, n felul couching-ului individual, nsoirea
unei echipe se claseaz printre practicile de gestiune a resurselor umane.
Finalitatea sa este pragmatic i operaional, nscriindu-se ntr-o perspectiv de
transformare managerial.

Prezentare team building

Origine. n a doua jumtate a secolului XX, grupul este un domeniu de investigaie
privilegiat al cercettorilor universitari din domeniul psihologiei sociale. Temele de
cercetare sunt direcionate asupra grupului ca loc de integrare, difereniere i de
schimbare i asupra puterii n grupuri. ncepnd din anul 1940, grupurile constituie,
referitor la aciunile n instituii, cmpul psihosociologiei, n cadrul cruia unul din
20

curentele cele mai creative a stabilit o legtur ntre organizaie, management i
psihanaliz.
Fundamentele teoretice. La originea noului concept de team building stau trei
cmpuri ale cunoaterii
Analiza transacional, cu extensie n domeniul grupului i a ntreprinderii.
Dezvoltarea organizaional, n care pot s fie integrai gnditori ai schimbrii,
dintre care amintim:
Chris Argyris(Dezvoltarea potenialului individului n organizaii);
Warren Bennis(Managerii tiu ceea ce ei trebuie s fac, liderii tiu cea ce el
trebuie s fac)
Peter F Drucker(Sarcinile majore ale conductorilor eficace);
Edgar Schein(contractul psihologic ntre angajator i angajat);
Peter Senge(Arta i maniera n care organizaiile nva);
Alfred Sloan(principiile de baz ale decentralizrii n marile ntreprinderi)
Una din principalele caracteristici ale curentului dezvoltrii
organizaiilor rezid n puternica sa convingere c o ntreprindere este
capabil, prin intermediul unui proces educativ, de a deveni autonom
n rezolvarea problemelor sale de funcionare intern i c toi membrii
si, la toate nivelurile i la toate interfeele, pot s devin actori ai
schimbrii.
Teoria sistemelor aplicat la lumea ntreprinderii. Chiar de la plecare,
primii teoreticieni ai coaching-ului de echip, care veneau dinspre analiza tranzacional,
au recurs, ntr-un mod nainte de toate metaforic, la analiza sistemic. Ei nu au reinut
dect principiile generale, care pot s se enune astfel: totul este n pri, ntregul este,
totodat, mai puin i mai mult dect suma prilor, i pe care se fondeaz o atitudine
holistic i o tentativ de analiz global a ntreprinderii. Un alt principiu sistemic
este ilustrat prin homeostazie, neleas ca un proces dinamic: pentru a
menine echilibrul su; orice sistem tinde s neutralizeze schimbarea.
ncepnd din anii 90 practicienii terapiei familiale sistemice se folosesc de concepte
de coaching i de team bulding pentru a se pune la curent cu analiza sistemic,
adic pentru a defini modalitile practice specifice, nesuperposabile acelora a
predecesorilor lor. Ei vor ndeprta coaching-ul i team building-ul de rangul de
instrumente de intervenie zissistemic(i nu la rangul de identitate
profesional sau de meserie), noiunea de coaching de durat pentru echip fiind
chiar contestat, n raiune de referina la tehnicile de terapie scurt.

O filozofie a aciunii. Ca i analiza tranzacional n diversele sale dimensiuni(terapia
centrat pe persoan, terapia n grup, aplicaie la organizaiile concepute ca ansambluri vii,
couching-ul unei echipe sau a unui individ este o practic susinut de ctre o filozofie de
aciune, care poate fi calificat drept umanist.
21

Conform acestei filosofii, persoanele sunt capabile de a participa la propria lor
dezvoltare i de a conduce propria lor schimbare, i este posibil de a purta cu ele
cunotine(psihologice, metodologice, organizaionale, relaionale) care-i ajut de a
se dezvolta. Noiunea de autonomie, precum o definete analiza tranzacional,
este un pivot central al acestei filosofii, cea de nvare este altul.
De partea lor, pionierii declar c adopt o postur i atitudini vecine acelora ale
psihoterapeuilor. n contextul organizaional, ei spun c percep managerul i
membrii echipei sale care i nsoesc ca subieci n cretere i nu ca obiecte de
producie, ceea ce ntreprinderea este tentat de a face.
Intervenind asupra organizrii i echipei, persoanele care au calitatea de coach sunt
capabile de face o perturbare de homeostazie, n calitate de actori ai schimbrii.
Este de subliniat importana pe care o ocup noiunea de cerere, formulat
pentru coach de ctre clientela potenial, i faptul c fr cerere, ei nu pot s
intervin. Debutul interveniei ncepe printr-o activitate de prospectare asupra
cererii clienilor lor.

Obiectivele. O activitate de coeziune a echipei se creeaz ntr-un spaiu deschis n
care cuvntul circul aici i acum. Problematicile echipei i obiectivele sale sunt constituite
ntr-un ansamblu, n prezena responsabilului de echip. De regul, obiectivele unui
team-bilding sunt:
A identifica problemele echipei;a stabili un diagnostic al funcionrii;
A revedea misiunile, valorile n funciune ale viziunii echipei;
A construi viitorul;
A mri eficacitatea, performanele, rezultatele, reuita, dezvoltarea
responsabilitilor
A cuta ansamblul soluiilor pentru a rezolva problemele identificate.
Trei axe structureaz cmpul de intervenie; ele trimit la tratamentul vieii
operaionale a echipei, la dinamica sa i la elementele de formare relative la
managementul care permite echipei de a avea o mai bun stpnire a dezvoltrii
sale.
n cursul ncadrrii cererii clientului su, persoana care intervine definete
obiectivele i planul de intervenie, aceasta propunnd totdeauna msuri .Aceast
etap iniial de ncadrare a cererii este esenial n conducerea unei intervenii
n team building: de ea depinde n mare parte condiiile de reuit, n fruntea
crora se situeaz meninerea unui spaiu deschis de ntlnire i interogaii,
adaptate dezbaterii de probleme individuale i colective.
Echipele. Experiena arat c ntreprinderile din toate sectoarele de activitate au
recurs la prestarea unui team building prioritar pentru echipele considerate ca purttoare
ale unei puternice mize strategice:
Comitetele de direcie;
22

Echipele de proiect;
Echipele de reea;
Echipele de producie;
Echipele comerciale
Contextele cererii sunt foarte eteroclite:
Crearea unor obiective industriale;
Recompunerea unei echipe dup achiziii sau fuziuni;
Sosirea unui nou patron;
Echipe care traverseaz o perioad de turbulen(conflict intern);
Noi schimbri n ntreprindere(cercetarea productivitii, noi game de
oferte, repoziionri;
Punerea n aplicare a unei noi politici, a unei noi strategii, a unui proiect
de service;
Lansarea unor schimbri complexe necesitnd reorganizri;
Creterea performanelor.
Preocuprile sunt totdeauna cu puternic coloratur economic:
rentabilitate, concuren, cucerirea unor zone de pia, satisfacia
acionarilor, satisfacia clienilor;
Dac operaiile de team-building de scal vast n ntreprinderi sunt relativ rare(este
vorba atunci de demersuri care se realizeaz asupra transformrilor globale i care
pun n joc echipe intermediare, chiar echipe de baz), persoanele care realizeaz
coaching doresc s acioneze la vrful piramidei: strategiilor de intervenie
ncearc de a se direciona preferenial spre centrul de comand al
sistemului - comitetul de direcie, locurile n care puterea este
centralizat. Deoarece ntr-o ntreprindere totul este n rezonan, conform
viziunii sistemice, aceast aciune va avea repercusiuni asupra sistemului pe care-l
formeaz ntreprindere.
n chip de ilustrate foarte simplificat, se poate spune c, pentru coach, constatarea
unei lipse de cooperare de la un etaj la altul al piramidei gsete originea sa ntr-un
defect de cooperare n comitetul de direcie. n consecin, dac cineva vrea s
creasc sinergia n jos, trebuie s ne ngrijim de condiiile de cooperare
la nlime.

Modalitile de intervenie ale unui team-building

Condiii prealabile.
ncadrarea cererii i contractul de afaceri. n centrul tematicii cerere prin
sistemul client i cadrajul cererii prin coach se situeaz intrarea real a schimbrii n care
23

team-building-ul va putea reui sau nu s fie vector. Coach-ul va acorda atenie i se va
concentra la respectarea ctorva proceduri (prezentate n continuare), n scopul de a
rmne cel mai bun posibil specialist al contextului, ceea ce este un ctig, totodat de
deschidere i neutralizare a interveniei prin homeostazia sistemului client.
Cadrajul cererii. Se face cu ajutorul unui ansamblu de ntrebri, ntre care cel mai
frecvent puse sunt urmtoarele:
Ce ateptai voi de la ntreprindere?
Ce rezultate vrei s obinei?
Pentru ce scopuri dorii s acionai?
Care sunt condiiile de succes sau de eec.
Ce ateptai voi de la mine

Contractul de afaceri. Contractul de afaceri este tripartit: este un contract stabilit
ntre manager, instituia sa(reprezentat prin ierarhi managerului) i coach.
El precizeaz scopurile, modalitile, reglrile interveniei team-buiding-ului.
Este un instrument care obiectiveaz legtura ntre sistemul Organizaie i
sistemul Echip, legtur n care coach-ul va lucra egal partajat, nici o echip
nefiind o insul separat de restul ntreprinderii
ncadrarea (specificare sau delimitarea cererii) necesit adesea mai multe ntlniri.
n funcie de cultura ntreprinderii, nu este totdeauna uor sau posibil de a stabili
un veritabil contract tripartit. El nu se va derula ntr-un mod perfect i coach-ul va
trebui s dispun de abiliti adaptative, folosind aa-numita inteligen de
situaie. Marja sa de libertate i strategia sa de intervenie nu vor fi identice, n
funcie de faptul dac recursul la team-building este impus de client sau rezult
dintr-o propunere fcut de el dup analiza unei problematici.
Aliana i controlul relaional ntre responsabilul echipei i coach. Prealabil team-
building-ului, couch-ul va verifica referitor la responsabilii de echip dac ei vor putea
efectiv s munceasc mpreun pe planul inter-subiectivitii. n filigran, n spatele cererii
instituionale, totdeauna prezentat sub o form instituionalizat(ex: reuniunile noastre
nu sunt eficace, deciziile pe care eu le iau i care au fost aprobate nu sunt aplicate), exist
totdeauna o cerere mai personal, o cerere ascuns, n rezonan cu un trit i cu
interese mai intime i mai private..
ntrebarea este: Couch-ul i responsabilul de echip sunt ei n ntregime
pe aceiai lungime de und privitor la filosofia de aciune? Sunt reunite
condiiile cerute? n particular, exist alian ntre cele dou pri.
Aceast noiune de alian este subtil i se exprim diferit dup cmpul de
referin n care se plaseaz: aceea n care obediena este analizat, tranzacional
vorbind, n sensul de alian de schimbare ntre coach i clientul su, chiar alian
terapeutic: sunt ei ntr-o relaie de ncrede mutual destul de puternic pentru a
traversa incidentele inevitabile ale demersului fr a rupe imediat relaia?
24

Responsabilul de echip are el sentimentul de a fi fost neles i de a fi respectat
pentru ceea ce este?
Cei care se refer la analiza sistemic vor vedea mai curnd capacitatea coach-ului de
a se face simit de clientul su( cteodat prin linite sa sigur sau printr-o simpl
mimic n rspuns la o conjunctur) i vor observa c el nu este nelat de tentativele de
control pe care clientul su le va pune inevitabil n aplicare pentru a ncerca s neutralizeze
aciunea sa de schimbare.
n acest al doilea caz, este vorba de alian, n sensul de alian cu homeostazia
sistemului client, n msura n care orice cerere de schimbare se nsoete
incontient de rezistena viznd a neutraliza survenirea schimbrii?
Este convenabil de a obiectiva aceast alian printr-un contract relaional fr a
fora formalizarea prin scris. Acest contract permite de a structura relaia ntre
coach i responsabilul de echip. Couch-ul va pune o condiie clientului su:
de a avea posibilitatea de a-l confrunta dac, n cursul team-building-
ului, el adopt nite luri de poziii sau un comportament n decalaj cu
schimbarea pe care vrea s o realizeze. n ansamblu, ei vor conveni
asupra modalitilor lor de aciune.
Revine responsabilului de echip sarcina de a explica en amont echipei sale
raiunile pentru care el ar dori s recurg la un team-building animat prin
intervenie extern aceast prezentare putnd fi pregtit cu ajutorul coach-ului.




Diagnosticul i pregtirea planului de intervenie de ctre couch

Diagnosticul: n cursul schimbrilor preliminare cu responsabilul de echip i a
contactelor cu ntreprinderea, couch-ul va colecta n manier empiric i intuitiv un
ansamblu de informaii care merg dincolo de un simplu diagnostic raional i care formeaz
elementele unui diagnostic mai global. Ultimul combin totodat o form de analiz
sistemic i o abordare clinic a realitii trite de ctre responsabilul de echip, care
survine pe parcursul schimburilor sale, indiferent c sunt verbale sau non-verbale. El vine
n rspuns la o serie de ntrebri pe care i le pune couch-ul:
Cine este el, din perspectiva culturii de cooperare i responsabilitate n snul echipe,
gndit ca o comunitate?
Ce este el din perspectiva culturii de luare a deciziilor?
Ce tip de sistem relaional caracterizeaz echipa?
Ce sistem comunicaional l caracterizeaz?
25

Cum, fr a o ti i/sau a o vrea contient, membrii sistemului client se pun de acord
pentru a reproduce sursele de disfuncionare de care ei se plng?
Planul de intervenie. Acest plan de intervenie este conceput pe msur i are drept
scop de a favoriza activarea procesului educativ putnd s faciliteze venirea de noi modele
de comunicare, de cooperare i de responsabilitate ntre membrii echipei i responsabilii
lor. El trece printr-o succesiune de puneri n situaii putnd s cuprind spectrul urmtor:
Cine suntem noi?
Unde suntem noi acum?
Care este eficacitate noastr?
Ce se ateapt de la noi?
Cum vom deveni noi?
De ce susinere dispunem noi?.

ntlnirea cu echipa. n cazul n care problematic este abordat de mai multe
coli de gndire, de exemplu dup ce una se refer la fundamentele teoretice ale analizei
factoriale sau la cele ale analizei sistemice clinice, este nevoie de coeren intern a acestor
fundamente pentru a avea asigurat pertinena teoretic a interveniilor, care le orienteaz
i structureaz.
Dup susintorii analizei tranzacionale. Este puternic recomandat ca persoana
couch-ului s fi vzut n prealabil pe fiecare din membrii echipei, tte tte Este una din
etapele de pus n aplicare naintea team-building ului pentru a stabili circuitul de
ncredere. Nu att pentru rafinarea diagnosticului de funcionare al echipei, ci mai simplu
pentru a face alian. Pentru a-l asculta cu empatie pe altul n calitate de fiin unic.
Din punct de vedere tehnic, sensul pe care-l ia aceast etap este fondat pe un
concept precis, bine definit i specific analizei tranzacionale, acela a simbiozei
Teoreticienii i practicienii care se reclam din abordare sistemic clinic
recomand , referitor la ei, de a nu lua contact cu membrii echipei dect la nceputul team-
buiding-ului. Ei fondeaz preconizarea lor pe faptul c a audia rnd pe rnd fiecare din
membrii echipei n convorbire individual nu face dect s ntreasc gradul de
homeostazie al sistemului echip. Pentru aceasta este important ceea ce fiecare decide de a
spune n prezena altor membri ai echipei i a responsabilului echipei.
. Couch-ul nu ia contact cu ansamblul membrilor echipei dect la debutul team-
building. Dup ce a precizat din nou obiectivul specific al team-building-
ului i a enunat regulile clasice de funcionare a unui grup, el
realizeaz un contract relaional cu ansamblul membrilor echipei n
scopul de a face s reias modul n care se situeaz prin raport la
munca care va fi realizat i sub ce condiii fiecare s gseasc un
interes(mai ales dac nu exist motivaie de plecare). Couch-ul va
facilita deci expresia refuzului, fricile, susinerea, nelinitile.
El va putea , de exemplu de a demara team-buiding-ul prin ntrebri de tipul:
26

Putei s-mi dai trei raiuni care v fac s fii nemulumii de a fi n situaia de pn
acum;
Putei s-mi indicai trei ndoieli pe care le avei referitor la utilitatea team-buiding-ul
n ansamblu.
Putei s indicai trei bune raiuni ale existenei sale.
Contractul se va construi, puin cte puin, graie punerii n comun a
rspunsurilor. Este important ca toi participanii s dispun atunci de un acelai
acces la discuii, ca ei toi s poat s expun i s apere poziiile lor. Fiecare
ncearc de a exprima nevoile sale, i doar plecnd de la emergena conflictelor de
interese i de nevoi se vor crea condiiile de nelegere(de acord)

Derularea team-building-ului. Planul de intervenie pe care l-a decis couch-ul i
pe care el l-a prezentat n mari linii la debutul team building - ului nu trebuie s fie nici
prea detaliat, nici prea rigid. El reprezint o linie directoare, un fir conductor i trebuie
uneori s fie reconstruit n funcie de ceea ce survine aici i acum. Este convenabil de a
pstra promontoriul definit n prealabil, plecnd de la care contractul de afaceri a fost
stabilit.
Couch-ul trebuie s fie atent la ceea ce survine n grup. Problema care se
pune este aceea privitoare la ce postur trebuie s adopte el n grup.
Gradul su de intervenionism sau de non-directivitate variaz n
funcie de numeroi parametri, precum gradul de maturitate al
grupului i responsabilul pe care-l are nfrunte. n momentul cnd i
face apariia, couch-ul se ferete de a ocupa rolul de responsabil de
echip, ceea ce risc de a-l descalifica pe ultimul i de a participa la
procesul de non-schimbare. El trebuie s fie atent la ceea ce spune,
atunci cnd el se adreseaz echipei, la un membru al echipei sau
responsabilului. El focalizeaz atenia sa asupra procesului educativ pe
care-l pune n aplicare. n mod fundamental, couch-ul este un
facilitator: el pune n aplicare dispozitivele permind de a organiza
schimburile ntre membrii echipei i de a le traduce n termeni de
decizii.
Se ajunge uneori n situaia ca persoana couch-ului s ia decizii printr-un membru
al echipei sau ca un membru al echipei s ia decizii prin alii; couch-ul va sesiza
atunci aceast situaie ca o oportunitate permind apariia unui adevr relaional
care, dac ea este neleas cu empatie i primit fr fric de ctre couch, va
permite grupului de a tri aceast experien ca o ocazie de dezvoltare. Pentru o
bun gestiune a dinamicii grupului, analiza tranzacional propune instrumente i
grile de analiz foarte utile, n particular aflate n legtur cu teoria jocurilor
psihologice(Jocuri de manipulare: ansamblu de strategii care paralizeaz
ntreprinderea). ns nimic nu poate nlocui experiena personal a unei practici de
terapie n grup, ca pacient sau ca psihoterapeut.
27


Consecinele team building-ului. Dincolo de priza de contiin
individual i colectiv, un team building se compune n general din decizii,
preconizri, chiar planuri de aciune care mobilizeaz echipa i responsabilul
su ca resurs a grupului.
Se pune problema dac cele dou sau trei zile vor fi suficiente pentru a
se nscrie n durata de experimentri relaionale( a face alt ansamblu) i
n activitatea de definire a unui orizont comun de referin.
Rezultatele team-building-lui trebuie ateptate n timp Satisfacia
efului echipei se contureaz n momentul n care transformrile pe
care le-a vizat, mpreun cu colaboratorii si, sunt fr rentoarcere.