A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

GESTÃO DA QUALIDADE Conceitos e Ferramentas Básicas

2009
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

INDICE
I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3
I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3 I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO....................................................................................................... 3 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3

II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” .................................................................. 3
II. 1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 3 II. 2. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 4 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................................... 5

III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS ..................................................... 6
III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE................................................................................. 6 III. 1.1. INSPEÇÃO ................................................................................................................................................ 7 III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE..................................................................................... 7 III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ...................................................................................... 13 III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE .................................................................... 14 III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................................................................................... 14 III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS ....................................................... 17 III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 18 III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19 III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 20 III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................................................................................ 26 III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ......................................... 27

IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE.................... 29
IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE...................................................................................... 29 IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR......................................................................... 30 IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ...................................................................................................... 30 IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE....................................................... 31 IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC...................................................................................... 33 IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................... 34 IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” ......................................................... 36 IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................... 37

V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................... 39
V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA.......................................................................................................... 39 V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................ 42 V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .......................................... 42 V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP ..................................................................................................... 42 V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP............................................................................................... 42 V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) ....................................................................... 45 V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ .......................................................................................................................... 45 V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................................... 45 V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ .............................................................................................................. 45 V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ..................................................................................................................... 46 V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS.................................................................................................................... 47 1

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V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)......................................................................................................................... 47 V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ............................................................................ 47 V.4.2. CONCEITOS............................................................................................................................................. 48 V.4.3. OBJETIVOS.............................................................................................................................................. 49 V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO .................................................................................................. 49 V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD)................................................................ 50 V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD.............................................................................................. 50 V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD............................................................................................... 51

VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................... 56
VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variações) .................................................................................................. 56 VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................................ 58 VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA).................................................................. 59 VI. 4. 5W2H .......................................................................................................................................................... 60 VI. 5. FLUXOGRAMA.......................................................................................................................................... 61 VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA......................................................................................... 63 VI. 5.2. VANTAGENS DO USO......................................................................................................................... 63 VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................................ 63 VI. 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO ..................................................................................................................... 64 VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO .................................................................................................. 64 VI. 8. HISTOGRAMA........................................................................................................................................... 65 VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS...................................................................................................................... 66 VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO ................................................................................................................ 66 VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS .................................................................................................. 66 VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ..................................................... 66 VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE................................................................................................................ 66 VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE .................................................................................................................... 67 VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ..................................... 67 VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ................................................... 67 VI. 9.8. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL....................................................................................................... 68

VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 .......................................................................................... 69
VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS .................................................................................................... 69 VII. 2. CERTIFICAÇÕES .................................................................................................................................... 71 VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000............................................................................. 72 VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000................................................................................................................... 73 VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000 ............................................................ 73

VIII. CONCLUSÃO..................................................................................................................... 77 IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE............................................................................................ 79 X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA).................................................................................................... 92

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica I. SOBRE ESTA APOSTILA I. 1. OBJETIVO
Apresentar o histórico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a participação no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informações sobre o tema. Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o presente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pessoais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, através de literatura especializada, participação em outros eventos de capacitação, assim como através da aplicação prática e consciente dos conceitos apresentados.

I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO
Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade. Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que dê, além de um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual à sua aplicação prática no ambiente de trabalho. Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente, é apresentado, no final, uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente aumentada, através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Também como apoio à pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante abrangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto), já que a Gestão da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas, atualmente.

I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES
Também é proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, através de e-mail.

II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” II. 1. OBJETIVO
Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados ao assunto Gestão da Qualidade, com uma visão primordialmente administrativa (“o que é possível fazer”). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abrangente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas
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(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do curso e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer algumas das ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no entanto, entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (até porque, conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidisciplinares). Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso já a tenham, uma visão de Gestão pela Qualidade, entendendo este processo como um ato administrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades, sejam Diretivas, Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade, onde o “pensar” Qualidade, dê condições para o “praticar” a Qualidade.
OBJETIVO DO TREINAMENTO:

Pensar a Gestão da Qualidade como sendo uma Função Organizacional que envolve toda a Empresa, os Clientes, os Fornecedores, os Órgãos Governamentais etc.

Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência.

II. 2. METODOLOGIA
O curso proposto é apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresentações expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão da Qualidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de experiências e conhecimentos práticos/ teóricos; D) Apresentações de trabalhos elaborados pelos grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discussões. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático, dinâmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponível.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica II. 3. RESULTADOS ESPERADOS
Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Gestão da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importância vital às Organizações, passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extrema competitividade empresarial, concorrência globalizada e baixas margens de lucro, a qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o grande diferencial competitivo. Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gestão da Qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores níveis de competitividade (traduzido em Lucratividade e permanência no Mercado).

O que se busca, atualmente, não é mais a Qualidade do Produto. É a qualidade da Organização, visualizando, inclusive, suas interações com clientes, fornecedores, empregados, profissionais autônomos e todas as demais entidades com as quais mantém integração. Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e eficácia organizacionais. Por extensão, os mesmos princípios de Gestão da Qualidade, que serão discutidos em nível empresarial, devem ser pensados em nível pessoal, já que dão direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da melhoria contínua, se colocando como parte das soluções organizacionais.

“Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles – 384 a 322 a.C.

"Qualidade não se controla... Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fábrica da Fujitsu.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE
O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria percepção associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Estamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrínseco, conhece-se a Qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. No início, tal função era relativa e centrada na inspeção pós-produção. Atualmente, as atividades relacionadas à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de produção, através de um grande número de ferramentas, técnicas e teorias. O próprio Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade, já que as integrações sistêmicas da empresa, tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado, governo, concorrência etc.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. Esta nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade, indicando a integração com várias outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produto ou serviços gerados, assim como das expectativas, exigências e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber:

 INSPEÇÃO;  CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE;
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica  GARANTIA DA QUALIDADE;  GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE.
III. 1.1. INSPEÇÃO
Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em grande escala. A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis (Garvin:2002). No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da “Administração Científica”, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000). A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph Juran.

III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
produção, em todos os seus estágios. É nesse contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos.

Controle do Processo
Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.

PROCESSO (TRANSFORMAÇÃO) ENTRADAS (INSUMOS) SAÍDAS (PRODUTOS)

INDICADORES DE DESEMPENHO

A introdução do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudança à forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condição de vertente administrativa.

Amostragem
Por motivos técnicos, econômicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realização de inspeções completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticável. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um método confiável quando da aplicação de conceitos estatísticos e outros procedimentos associados. O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade, promovendo rápida disseminação de cursos e a evolução dos procedimentos, visando a aplicações cada vez mais confiáveis.

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A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Japão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das primeiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s).

Garantia da Qualidade
No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:

 Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto,
incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.

 Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como
fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiança recíproca.

 Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM), uma aborda9

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gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norteamericanos (além de diversos outros países, concorrendo diretamente contra antigos “feudos” de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatística. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantificação dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade; e Zero defeito.

A) Custos da Qualidade
Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas, ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”. Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técnica e descarte, evoluíram em diversas abordagens. Por extensão, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Custo da Qualidade:
PROJETO MATÉRIAS PRIMAS MÃO DE OBRA EQUIPAMENTOS RETRABALHO

CUSTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

REFUGO PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVOLUÇÕES IMAGEM

B) Controle Total da Qualidade
Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro10

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dução e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como diferencial competitivo. Segundo Feigenbaum:
“ O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cliente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que Qualidade é um trabalho de todos.

A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente organizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre as diversas áreas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando à ampliação do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas seguintes: uma abordagem mais holística, integrando produção de bens, serviços, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, ética e responsabilidade social.
A Qualidade com Visão Integrada

FORNECEDOR

EMPRESA

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

SOCIEDADE

VISÃO SISTEMICA E HOLÍSTICA

A Qualidade com Visão de Agregadora de Valor

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C) Engenharia da Confiabilidade
Apesar dos grandes avanços trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de recursos estatísticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipamentos no ciclo de operação. Em outras palavras, o controle estatístico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se sabia quanto às fases pós-fabricação e ao uso, exceto pelos problemas relacionados às reclamações recebidas, numa ação puramente reativa.
Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e, em 1957, foi publicado um grande relatório sobre o assunto, levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha funcionava adequadamente. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais.

A partir dessas verificações e na busca de correções, ocorreram esforços sistemáticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação de componentes e equipamentos, permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Foi a expansão dos domínios da Qualidade, da visão puramente fabril, para o Cliente.

D) Zero Defeito
Zero defeito foi o último movimento importante da era da Garantia da Qualidade. Junto à Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta área do conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da produção. Passaram a ser necessárias novas habilidades gerenciais, especialmente na área de Recursos Humanos. A integração e coordenação das funções entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importância fundamental e os profissionais da área da Qualidade ampliaram sua atenção para o delineamento de programas, a determinação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores.
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A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização.

III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

 Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem –
os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.

 A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.  A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra.

 É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.

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A Qualidade nos Dias Atuais
Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento.

III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE
III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Quase sempre são os conceitos aparentemente mais fáceis de serem definidos que reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente é o caso do conceito da palavra “Qualidade”. Há uma variedade de conceitos e definições da Qualidade na literatura especializada. Segundo o Dicionário Houaiss, temos (entre várias outras definições):

A) Grau negativo ou positivo de excelência Ex.: a má qualidade de um tecido B) Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros; virtude. Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.>
Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionário, já nos permite observar que a definição de Qualidade está diretamente relacionada com as características de uma pessoa, produto ou serviço, cujos atributos percebíveis a14

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase sempre é um Cliente e/ou Usuário). Já segundo Garvin (2002), “existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usuário; D) Baseada na Produção; E) Baseada no valor.
DIMENSÕES DA QUALIDADE:

TRANSCENDENTAL

BASE NO PRODUTO

BASE NO USUÁRIO

BASE NAPRODUÇÃO

BASE NO VALOR

 TRANSCENDENTAL:
(...) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (Pirsig, 1974:185).

 BASE NO PRODUTO:
Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço (Leffler, 1982 – 956).

 BASEADA NO USUÁRIO:
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).

 BASEADA NA PRODUÇÃO:
Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15).
15

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore, 1974:16).

 BASEADA NO VALOR:
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1).
Palavras-Chave: Excelência; Padrão; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especificações; Controle.

Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, é necessário considerar que o conceito (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. É relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avaliação e percepção da Qualidade. Mesmo numa organização, áreas diferentes podem ter visões também diferentes da qualidade (marketing, vendas, produção). Sendo assim, o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio, respeitando, sob determinadas condições e controle, particularidades das áreas organizacionais. O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):

 Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.  Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico.

 Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.  Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais
de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.

 Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando as suas dimensões
econômicas e técnicas.

 Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.  Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.  Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
16

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Além disso, também é necessário considerar uma dificuldade ainda maior na medição da Qualidade em serviços, dada a subjetividade ainda maior quanto a medição de algo que pode apresentar variações, inclusive em sua execução, ou em sua avaliação.
Palavras-Chave: Desempenho, Padrão; Probabilidade; Dimensão Econômica e Técnica; Subjetividade.

A Amplitude da Qualidade e suas Interações

QUALITATIVA

ADEQUAÇÃO AO CUSTO

FOCO NO CLIENTE EXTERNO

QUALIDADE

= Plano de Atendimento às Necessidades e Expectativas dos Clientes

?

OK!
QUANTITATIVA CONFORMIDADE Com as Especificações

AMPLA

SATISFAÇÃO DE TODOS

FOCO nos Acionistas, Governo, Sociedade.

FOCO no Cliente Interno.

 Estabilização do Processo de Implantação da Qualidade

III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS
A Gestão da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilíbrio das Necessidades detectadas nos Clientes e Usuários, com a capacidade produtiva existente na Organização e os custos disponíveis (conforme definição estratégica e disponibilidade do negócio). Além disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou até mesmo da dificuldade para a sua implementação: A) Cliente: É quem adquire e paga pelo produto ou serviço. Pode ser, ou não, o Usuário. Normalmente é quem define a compra, e seus critérios de escolha podem não ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usuários, caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisição. B) Usuário: É quem efetivamente usará o produto ou serviço. Pode, ou não, ser o Cliente. Em geral é o usuário quem efetivamente avaliará o nível de Qualidade disponibilizado pelo Serviço ou Produto.
17

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Para alguns autores, o termo Cliente é mais amplo, abrangendo todos aqueles que, de alguma forma, são atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricação, uso ou mesmo de destino, após sua vida útil). Neste conceito, os possíveis efeitos (positivos ou negativos) de um produto atingem um número de pessoas muito maior que apenas seus reais usuários.
O Equilíbrio dos Componentes do Fator Qualidade

Expectativas dos Clientes

BUSCAR O EQUILIBRIO

Custo Qualidade

Escopo

Prazo

III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE
A Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo nível de satisfação do cliente, em relação a ele, ou seja, como o cliente percebe o serviço entregue. Entretanto, a percepção do cliente também é influenciada pelas suas expectativas em relação ao serviço ou produto. Para determinar o nível de satisfação do cliente, é necessário saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliação de um produto ou serviço, os quais são apresentados em conjunto com suas relações, a seguir:

 Produto Esperado: É o que o cliente espera receber em troca do valor pago.  Produto Adequado: É o que atende às necessidades expressas pelo Cliente.  Produto Desejado: É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.

 Serviço Previsto: É o que o cliente recebe em termos de serviço, ou seja, o acordado com o fornecedor.

 Serviço Percebido: É como o Cliente percebe o produto recebido, considerando
as suas expectativas em relação ao que entender ser o produto adequado e desejado.

O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situação é quase impossível de ocorrer na prática, pois existem limitações de custo e necessidades de adequação à estratégia de negócio, que podem variar de uma organização para outra.

18

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Modelo conceitual da Avaliação de Serviços
Serviço Esperado

Percepção de Superiorid ad e do Serviço.

Serviço Desejado Faixa de Tolerância Serviço Adeq uado Serviço Previsto

Percepção d e Adequ ação d o Serviço .

Serviço Esperado

Satisfação

III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO INTRODUÇÃO
Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai variar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo.

OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO
Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, são realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Se a produção vê seu de19

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
sempenho em "Custo” como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência de compras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhorias. Fazer CERTO as coisas Fazer as coisas com RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO MUDAR o que você faz

 Vantagem em QUALIDADE  Vantagem em RAPIDEZ  Vantagem em CONFIABILIDADE  Vantagem em FLEXIBILIDADE

Fazer as coisas mais BARATAS  Vantagem em CUSTO Dentro da operação, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade. A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade, considerando:

 Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.  Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços.  Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.  Entrega – diferentes tempos de entrega.
Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapidez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de produção. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção.

III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
Na prática, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho, que podem ser usadas para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela
20

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
competitividade. São elas:

     

Eficácia; Eficiência; Produtividade; Lucratividade; Qualidade; Efetividade.

1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O que é eficácia? O que é Eficiência? Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade?

EFICÁCIA

OBJETIVO OU META

A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela é externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.

EFICÁCIA

Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas Metas Atingidas Metas Programadas

Resultados Alcançados

X 100 = % de Eficácia

SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

EFICIÊNCIA

PADRÃO OU REFERÊNCIA

A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na Utilização dos recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a não variar no tempo. Em sistemas com variadas entradas, a Eficiência também pode ser medida na saída. Resumindo, este indicador significa basicamente ”Fazer Certo as Coisas”.

EFICIÊNCIA Mede o Grau de Acerto (Racionalização ou Economicidade) na Utilização dos Recursos Empregados. Entrada Padrão Entrada Consumida

X 100

= % de Eficiência

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA

EFICIÊNCIA Em Sistemas com Variadas Entradas a EFICIÊNCIA também pode ser medida na saída.
SAIDA GERADA

EICIÊNCIA =

SAÍDA PADRÃO OU DE REFERÊNCIA

X 100

= % de Eficiência

RENDIMENTO (no caso de uma máquina)

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

EFICÁCIA

EFICIÊNCIA

META

=

PADRÃO

EXTERNA AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo usuário do Recurso.

INERENTE AO PROCESSSO Por exemplo: estabelecida pelo fabricante do Recurso.

Tende a Variar no Tempo

Tende a Não Variar no Tempo

2. PRODUTIVIDADE
O que é Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria) de:

 Maior rapidez;  Aumento da taxa de produção;  Menor custo;  Menor tempo de produção;  Maior rotatividade de estoque;  Garantir fluxo de caixa;  Menos desperdícios;  Menos homens/hora;  Menos acidentes de trabalho;  Maior lucro líquido;  Menor consumo de energia;  Maior retorno sobre investimento.
Produtividade mede as saídas geradas (Eficácia) em relação às entradas consumidas (Eficiência).

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

PRODUTIVIDADE
Qual idéia-chave está associada a este conceito?

MEDE AS SAÍDAS GERADAS EM RELAÇÃO ÀS ENTRADAS CONSUMIDAS.

SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS

+ EFICÁCIA: + EFICIÊNCIA:

+ SAÍDA GERADA ENTRADA CONSUMIDA

SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA

3. LUCRATIVIDADE
O que é Lucratividade? Lucratividade é Igual à Produtividade?

LUCRATIVIDADE

PREÇO x PRODUTIVIDADE

LUCRATIVIDADE
MEDE A RELAÇÃO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO PELAS SAÍDAS GERADAS E O VALOR (ES) GASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO PREÇO X DESPESAS TOTAIS

LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE

A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas Saídas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas. A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
a) Aumento dos Preços: É, aparentemente, mais fácil. É o que muitas empresas fazem. No entanto, principalmente em função da dinâmica do mercado atual, onde a Competitividade é um Fator constante, embute um alto Risco, levando a empresa a perder competitividade. O preço menor, praticado pelo concorrente, pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio. b) Melhorando a Produtividade: É, aparentemente, mais difícil. Exige o esforço para aumentar as saídas e, paralelamente, reduzir as entradas. É mais estável a médio e longo prazos e é uma das maneiras de ganhar competitividade.

4. EFETIVIDADE
Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade. Mas o que é Efetividade?

EFETIVIDADE

MISSÃO OU RAZÃO DE SER

Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com Eficiência, Produtividade e Qualidade. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer “Certo a Coisa Útil” (ou seja. alcançar a Missão com produtividade no longo prazo).

EFETIVIDADE
MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGIDAS (OU DOS RESULTADOS ALCANÇADOS) DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente RESULTADOS ALCANÇADOS

X 100%

DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente METAS PROGRAMADAS

X 100%

Objetivos do Negócio

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
5. COMPLEMENTAÇÕES

 Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam
com o tempo (por exemplo: "A meta agora é atender o cliente - QUALIDADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, E pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada.

 Além disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, não garante o
SUCESSO. Se o objetivo é mal traçado  100% eficaz pode ser ruim!!!

 Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. Por exemplo:
o A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer como seres humanos; o Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença.

 Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com
clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo: Por exemplo:
o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. Eficiência, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo.

Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio:

ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA

EFETIVIDADE É O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO

III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O nível de satisfação do Cliente com determinado serviço ou produto é diretamen26

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
te proporcional à diferença entre o Desempenho percebido (não o real) e o Desempenho previsto (as expectativas do Cliente e não as necessidades dele). Nas relações atuais, as expectativas dos Clientes estão continuamente aumentando e se alterando. O notável desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e será, com toda a certeza, insuficiente amanhã. As chaves para a satisfação do cliente são:

 Serviços e Produtos superiores;  Equipes de Produção, Vendas e Entrega de serviços e produtos, altamente capacitadas;

 Processos de Suporte rápidos, baratos e eficazes.
III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O professor Noriaki Kano, após estudar o comportamento de inúmeros produtos em relação à satisfação dos clientes, definiu três tipos de fatores: A) Fatores Básicos (necessidades): São as exigências mínimas que causarão o descontentamento se não forem cumpridas, mas não causam a satisfação do cliente se forem cumpridas (ou não excedidas). O Cliente considera estes fatores como pré-requisitos para a decisão de compra do produto ou serviço. Os Fatores Básicos estabelecem a entrada, “ponto inicial” para o Mercado. B) Fatores Competitivos: São os Fatores que causam a satisfação se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satisfação é linear em relação ao desempenho. Tais fatores são conectados diretamente às necessidades explicitas dos clientes e aos seus desejos. A organização produtora do produto ou serviço deve tentar ser competitiva. C) Fatores Diferenciais: São os Fatores que aumentam a satisfação do cliente, se entregues, mas não provocam descontentamento, caso não sejam entregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o “prazer”. Usando estes fatores, uma organização pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira positiva perante seu mercado-alvo.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Fatores do Método Kano
Fatores Diferenciais

Fatores Competitivos

Desempenho

Fatores Básicos

Prof. Noriaki Kano

Outro aspecto importante a ser considerado nesta análise é que o nível de satisfação dos clientes, em relação a determinado produto ou serviço se altera ao longo do tempo e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um produto ou serviço, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo pode passar para a categoria de Básico, dada a grande evolução do mercado e da disponibilização de produtos, cada vez mais avançados. Essa diferenciação também é notada entre países e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibilizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veículos, e apresentado como Diferencial, em outros países pode ser apenas um atributo Básico.
Evolução dos fatores de um serviço ou produto
Fatores Diferenciais

Fatores Competitivos

TEMPO

Desempenho

Fatores Básicos

Prof. Noriaki Kano

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Durante a Idade Média, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o conhecimento e experiências adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão, numa produção limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos próprios usuários, num processo limitado. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem sócio-econômica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenções como as embarcações que possibilitavam navegações a grandes distâncias e instrumentos de orientação. Foi a época dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comércio em grande escala, entre os continentes Africano, Asiático, Europeu e Americano. Como uma de suas conseqüências, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo. Na segunda metade do século XVIII, com a Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da mecanização dos processos de produção e da divisão do trabalho. A forma artesanal de produção começou a ser abandonada, com perda da importância que o técnico artesão tinha há vários séculos, já que a fragmentação do processo produtivo em etapas básicas eliminava o “poder do conhecimento” do “como fazer”. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, também da competitividade, a busca por melhoria na eficiência passou a ser uma prioridade.
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
O processo histórico que levou à substituição das ferramentas pelas máquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril de produção, constitui a Revolução Industrial. Revolucionária pelas transformações que provocou na sociedade, o advento das máquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material até então desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas científicas, as indústrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente não só seu cotidiano, mas também a maior parte das relações sociais e de trabalho. O conhecimento do “como fazer”, antes restrito ao artesão e, com limitações, à sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operações mecanizadas. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra na segunda metade do século XVIII. Beneficiada pela acumulação primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim à preponderância do capital mercantil sobre o industrial.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Os antigos artesãos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se submeter agora à disciplina da fábrica. Mulheres e crianças faziam parte do operariado, invariavelmente com salários mais baixos que o dos homens. Umas das principais características da Industrialização, em relação aos antigos artesãos, é a desqualificação do conhecimento amplo, substituído pelo conhecimento limitado a pequenas partes do processo.

IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR
No final do século XIX e início do século XX, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Científico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observações no denominado “chão de fábrica”, Taylor começou a verificar que é possível aplicar conhecimentos científicos aos processos de trabalho, aperfeiçoando a produção para melhorar a eficiência através do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar as atividades. Nessa época, os gerentes de produção limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem preocupação direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operação poderiam perder sua colocação caso não as cumprissem. Neste ambiente, de visão puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) atenção aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produção. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a função de “inspetor de qualidade”, com a função de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior número de profissionais alocados em atividades de inspeção (não produtivas).

CUSTOS PARA TAYLOR A QUALIDADE SE FAZIA PELA INSPEÇÃO DA PRODUÇÃO
CONSEQÜÊNCIAS

CRESCENTES, NÃO PRODUTIVOS.

IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART
As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produção já estavam comprometidos, tanto nos produtos “bons” como naqueles “descartáveis”. Além disso, a alocação de
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
profissonais em atividades de verificação, pós produção, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade). Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Estatístico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e não apenas verificar o produto fina,, após o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço, é um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas, dos processos de cada etapa da produção, das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo. Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, já que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada.

VISÃO SISTÊMIPARA WALTER A QUALIDADE SE FAZIA PELO CONTROLE ESTATÍSTICO DAS VARIAÇÕES CONSEQUENCIAS CA DA PRODUÇÃO E DA PREVENÇÃO.

IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE
Após a 2ª. Gerra Mundia, as indústrias precisavam se adaptar às novas necessidades e exigências do mercado. A demanda crescente por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os métodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porém estava claro que os métodos teriam que ser adaptados à nova ordem econômica do pós-gerra. Também com o fim da guerra, o Japão ficou com o compromisso de pagar imensas reparações aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, até pelas suas características geográficas, passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vários anos atuou quase que exclusivamente para o esforço da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
estatístico americano, foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE), para uma série de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou os conceitos de foco no Processo, Controle Estatístico do Processo (CEP), e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfeitamente ao conceito japonês de aperfeiçoamento contínuo (Kaisen).
A IMPORTÂNCIA DE DEMING PARA A GESTÃO DE QUALIDADE
As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das principais idéias é a Constância de Propósitos, que serve como um agente libertador do poder de motivação, criando em todos os colaboradores a sensação de satisfação, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderança, obtenção de conhecimento, aplicação de metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação do cliclo de melhoria contínua da qualidade estão no núcleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a gestão da qualidade, conforme sua teoria,descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços. Adotar a nova filosofia. Não depender da Inspeção em Massa. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços. Melhorar continuamente o Sistema de produção e prestação de serviços. Instituir o Treinamento profissional dos Funcionários. Instituir a liderança. Eliminar o medo. Eliminar as barreiras entre os Departamentos Eliminar “slogans” e exortação e metas de nível zero de falhas para a mão de obra. Eliminar quotas numéricas. Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. Instituir o Programa de educação e reciclagem de novos métodos. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. .

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
O CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA
Atributos de Valorização de um Serviço de T.I. Maturidade

Alin com hamento o ne gócio

Melhoria Contínua

P A

D C

Efetivas Melhoras de Qualidade

Consolidação do Nível Conseguido (Exemplo: ISO 9001).

William Eduards Deming

Tempo

A qualidade é definida de acordo com as exigências e\as necessidades do consumidor. Como estas estão em permanente mudança, as especificações da qualidade devem ser alteradas freqüentemente. No entanto, Deming, considerou não ser suficiente cumprir apenas as especificações. É preciso utilizar instrumentos de controle estatístico da qualidade em vez da mera inspeção dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleção criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não adotar a participação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os gestores eram responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realização de um bom trabalho. Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram grande impacto na produtividade e na competitividade do Japão no período pósguerra.
Palavras-Chave: Visão no Cliente; Visão do Processo; Foco na Melhoria Contínua; Visão Sistêmica; Prevenção antes da Verificação.

IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC
Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro “Total Quality Control: Engineering and Management” em 1961, definiu a Qualidade como um conjunto de características do Produto ou serviço, as quais satisfazem as expectativas do Cliente. Com esta visão, a satisfação do cliente passou a ser o

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de “Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC). Conforme sua teoria, a Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a Qualidade é uma Filosofia de Gestão e em compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. O fundamento básico do TQC é o de que a Qualidade está ligada a todas as funções e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como o pioneiro no estudo dos custos relacionados à Qualidade. O comprometimento positivo com a Qualidade é fundamental para os programas de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento depende diretamente da cultura da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:
FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM 01 02 03 04 05 06 07 08 09 Mercados (Markets) Dinheiro (Money) Gerência (Management) Pessoas (Man) Motivação (Motivation) Materiais (Materials) Máquinas (Machines) Métodos (Methods) Montagem do Produto – Requisitos (Mounting product requirements) Competição e Velocidade das Mudanças. Margem de Lucro estreita e investimentos. Qualidade do Produto e Assistência Técnica. Especialização e Engenharia de Sistemas. Educação e Conscientização para a Qualidade. Diversidade e necessidade de exames complexos Complexidade e dependência da Qualidade dos Materiais Melhores informações para tomada de decisão Fatores que devem ser considerados – poeira, vibração etc.

IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, também contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japão e no mundo. Ele esteve no Japão em 1954, também a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma visão mais ampla sobre como difundir a idéia da Qualidade em toda uma Organização, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade está baseda em três processos gerenciais, que são: A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria constante.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Estes três pilares dividem-se então nos seguintes tópicos:
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN 01 01.01. 01.02. 01.03. 01.04. 01.05. 01.06. 01.07. 01.08. 02 02.01. 02.02. 02.03. 03 03.01. 03.02. 03.03. 03.03. Melhorias
Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento Identificar os Projetos específicos de melhoria. Estabelecer uma Equipe. Prover Recursos, a Motivação e o Treinamento.

Planejamento
Criar a Consciência da necessidade e oportunidade de melhoria. Estabelecer as metas para as melhorias. Identificar os clientes ou usuários – quem será impactado. Especificar um Produto que atenda às necessidades identificadas. Identificar as necessidades dos Clientes e Usuários. Especificar um Produto que atenda às necessidades Identificadas. Projetar Processos que possam produzir as características estabelecidas. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos.

Controle
Avaliar o desempenho da Qualidade. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas. Adaptar as diferenças encontradas.

Para Juran os processos de negócios são a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço este que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-la. Para Juran, separar Planejamento de Execução é uma visão obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegação aos níveis operacionais da organização. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma visão que se aproxima de várias correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).
Palavras-Chave: Qualidade como Estratégia; Processos de Negócios; Aprendizado constante; Equipes Auto-gerenciadas.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO”
Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Para ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificações, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta é produzir, atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de desempenho a ser atingido. Crosby também defendia que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, através de coerência e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direção e a formação dos operarios em técnicas de melhoria e aplicação da Qualidade. A criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é dos elementos básicos de seu modelo. A base filosófica para a implementação de uma cultura da Qualidade é delineada pelos quatro princípios de gestão da Qualidade: A) A Qualidade é definida como sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva à Qualidade é a prevenção; C) O padrão de execução é o Zero defeito; D) A medida de Qualidade é o preço da não-conformidade. Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade são:
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Comprometimento dos níveis gerenciais. Formação de uma Equipe de Melhoria. Criação e cálculo de indicadores de desempenho. Avaliação dos Custos de Qualidade. Programa de conscientização dos empregados. Identificação e solução das causas de Não Conformidades. Formação de Grupos para buscar defeito Zero. Treinamento de Gerentes e Supervisores. Solenidade de lançamento do dia de “Defeito Zero”. Estabelecer metas a serem atingidas. Eliminação das causas de Problemas. Programa de Reconhecimento para funcionários que obtiveram sucesso. Criar Conselhos de Qualidade. Começar tudo de novo.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Palavras-Chave: Zero Defeito; Conformidade com os Requisitos; Responsabilidade dos Gestores; A Qualidade não tem Custo.

IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
A história da Qualidade não foi só escrita por norte americanos. Podemos mencionar a participação de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC – japonês (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos humanos e a implementação de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) são fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofereçam produtos ou serviços, podem buscar a melhoria contínua da Qualidade a um custo baixo. Como conseqüência deve ser possível o aumento das vendas, a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional. Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das empresas. Segundo ele, a melhora contínua é a chave do sucesso competitivo japonês. Já para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um produto, até o final de sua vida útil. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução das variabilidades estatísticas em relação aos objetivos fixados. A Qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricação. Durante o período de 1950 a 1960, CEP (Controle Estatístico do Processo) e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) foram as principais atividades destinadas a melhorar a qualidade dos produtos e serviços, resultando em redução do nível de defeitos e melhoria do desempenho dos Produtos (e serviços). Na década de 1970, a concorrência estrangeira nos EUA, principalmente dos japoneses, começou a ameaçar as empresas locais na fabricação de produtos eletrônicos de qualidade e com preços mais acessíveis. Os consumidores começaram a pensar em Preço e Qualidade, comparando com os Requisitos e Vida Útil

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dos produtos. No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a adotar o modelo japonês, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. Este esforço foi adotado em todos os aspectos de negócios, finanças, vendas, recursos humanos, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO) consolida as normas da Série 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da Gestão, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma define os requisitos necessários para garantir que os padrões de Qualidade sejam implantados e mantidos em todas as áreas da organização através de um sistema da qualidade, controlados por documentação. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificação ISO. Atualmente, a Certificação pela ISO 9000 é considerada um requisito básico em alguns segmentos e indústrias.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA
A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representação o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cíclica e ininterrupta. O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na área de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart – Deming o chamou de “Shewhart Cycle”) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de Processos. Ele é mostrado esquematicamente na seqüência. As metas e os métodos são definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle são outros passos que fazem parte desta fase. A execução, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vão atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados será necessária. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas. Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganização significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genérico, é aplicável. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso é realizado, quando possível, em pequenos passos.
CICLO PDCA

ACT
Agir Corretivamente ou padronizar.

Definir as Metas

PLAN

Definir os Métodos

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e Treinar Executar a Tarefa e Coletar dados

CHECK

DO

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas. 2ª. Fase: Do (Execução). É a fase de implantação do Planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na Fase de Planejamento. Durante a Fase de Execução (Do) devem ser coletados os dados e informações que serão utilizados na fase de verificação 3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e constatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da comparação de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto, ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle; Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fase, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição). 4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se necessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a repetição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados, deve-se adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento. Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o “P” (de Plan - Planejamento) é substituído pelo “S” (de Standard – padrão) para indicar atividades que foram Planejadas e Padronizadas. Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento e aceitação aos 14 pontos e de como pô-los em prática. Caso contrário, poderão atuar em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem intencionadas, porém mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais.
MANUTENÇÃO E MELHORIA
MELHORIA RADICAL MELHORIA CONTÍNUA

RESULTADO

MANUTENÇÃO

TEMPO

Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da Alta Administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico. Busca a Eficácia Organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negócio. O uso do método de Benchmarking é muito útil para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referências de excelência. O Gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficiência organizacional, através da obediência dos padrões de trabalho para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilização do Ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico. Costuma-se também encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do Ciclo PDCA na resolução de problemas. No entanto, vários autores associam a sua aplicação ao Gerenciamento das Rotinas e à melhoria contínua dos Processos Organizacionais.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA
Uma das aplicações do Ciclo PDCA é na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do Controle da Qualidade em toda a Organização. É preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na Organização, já que promove o tratamento adequando de problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades. O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como MASP – Método da Análise e Solução de Problemas.

V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP
Um método sistêmico para a análise de falhas e tomada de decisão, que incorpora várias ferramentas da Qualidade e tem como eixo principal o Ciclo PDCA. O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Método da Análise e Solução de Problemas (MASP). Mas também é encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclaturas, cujo desenvolvimento é similar, tais como: MAMP/ Método de Análise e Melhoria de Processos e QC Story/ Quality Circle Story. Problema é o efeito indesejado de um processo. É um resultado com o qual não se está satisfeito, sendo a meta o resultado desejado, desse processo. Problema é uma meta que não foi alcançada. É importante distinguir “Efeito” de “Causa”, já que, para um mesmo problema (Efeito), pode-se ter uma séria de Causas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com que o problema seja eliminado ou fique sob controle. Com o uso da metodologia MASP para a busca de solução de problemas, a Equipe de Qualidade tem um recurso estruturado que possibilita evitar que sejam adotadas soluções precipitadas sobre o problema, apoiando o seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido e de melhor custo/ benefício, esgotando todas as possíveis soluções.

V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP
A Aplicação da Metodologia MASP está baseada no Ciclo PDCA, conforme segue. A) IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (Plan)

 Selecionar o problema que será alvo de análises para busca de solução.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica  Levantar as perdas atuais, causadas pelo problema identificado, e as
possibilidades de ganhos.

 Nomear os responsáveis e a Equipe de trabalho, propondo a data-limite
para a conclusão. Nesta Etapa é importante anexar no estudo todos os dados existentes sobre o problema, fotos, relatórios e evidências sobre a falha/ problema. Uma das ferramentas de maior apoio a esta fase é o Gráfico de Pareto, para a priorização dos resultados indesejáveis. B) OBSERVAÇÃO (Plan)

 Entender o problema, levantando seu histórico e a freqüência de ocorrência.

 Observar as características no local, como ambiente de trabalho, instrumentos, confiabilidade dos padrões, treinamento, entre outras. Depois de conhecer as características do problema é necessária uma estratificação do mesmo (verificações sob vários enfoques e pontos de vista), procurando saber a freqüência e condições em que ocorre: quando, com qual operador, qual horário, quais dias do mês etc. Em seguida e mais uma vez, o Gráfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevantes. Esta fase é de grande importância já que define a identificação do problema e o tratamento que será dado. C) ANÁLISE (Plan)

 Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Nesta fase as causas do problema devem ser apuradas. É necessário atuar com as pessoas envolvidas com o problema, explorando e ampliando o conhecimento de todas as informações necessárias. D) PLANO DE AÇÃO (Plan)

 Elaborar a Estratégia de Ação.  Elaborar o Plano de Ação.
Com o problema definido/ identificado e com as causas já apuradas, deve-se elaborar um plano de ação. Desta forma, a primeira etapa do Ciclo PDCA está concluída.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
E) AÇÃO (Do)

 Divulgar o Plano de Ação.  Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.  Executar e Acompanhar a ação, registrando os resultados.  Coletar dados.
O Plano de Ação deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a realização de treinamentos, caso sejam necessários. F) Verificação (Check)

 Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificar a continuidade, ou não, do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, deve-se voltar ao passo B.

 Relacionar eventuais efeitos secundários.
G) Padronização (Act)

 Elaborar e alterar o padrão.  Comunicar internamente as alterações.  Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.
Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se elaborar os novos procedimentos e fazer sua divulgação. É importante que sejam feitas verificações periódicas para acompanhar o processo. H) Conclusão (Plan)

 Registrar os avanços obtidos pela Equipe.  Relacionar os problemas remanescentes.  Planejar a Solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o
Ciclo PDCA.

 Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
Durante a aplicação da Metodologia MASP são utilizadas várias ferramentas, como Diagrama de Causa e Efeito, Lista de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de dispersão, entre outros. O uso destas ferramentas não garante, por si só, a resolução dos problemas, garantindo apenas seu entendimento. É necessário que todos os empregados, em todos os níveis, estejam comprometidos com a filosofia da Melhoria Contínua e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço a ser melhorado.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)
V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ
São pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferência voluntários, que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o Método de Analise e Solução de Problemas (MASP, ver na página 43) e Técnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitação de todos para a realização de autocontrole e tornar possível assumir a responsabilidade pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.

V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ
Tem como função a multiplicação de conhecimento e a criação de hábitos de utilização das ferramentas (ténicas) básicas de Controle da Qualidade e do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido por PDCA. Diferente do que muitos acreditam, os CCQ’s não são grupos voltados à resolução de problemas, portanto não têm compromisso com os resultados, mas utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espécie de laboratório, onde podem aplicar as técnicas para exercitá-las na prática, e desta forma, capacitar uma quantidade maior de pessoas para a aplicação de diversas metodologias da qualidade e produtividade, tais como: Carta de Controle, MASP, Diagrama de Pareto, Kaizen, TPM, Ishikawa etc.

V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ
É uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas, principalmente quanto a sua capacidade de controlar a Qualidade. Podem ser consideradas como suas principais caracteristicas:

 Os participantes são voluntários;  Os participantes operam por tempo indeterminado;  O grupo escolhe o Lider e o Secretário;  O grupo escolhe o tema dos trabalhos;  O grupo decide sobre a evolução do trabalho;  O grupo implanta ou participa da implantação de melhorias;  O grupo analisa as idéias obtidas;  O grupo não tem compromisso com resultados.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ
Atender ou até mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os concorrentes, é a condição necessária para que a empresa seja competitiva e lider de mercado, e para isto é fundamental ter qualidade em tudo que todos fazem, e isto depende de três fatores básicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer.
FAZER

SABER

QUERER

De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem “Não Conformidades”, numa clara demonstração que querem produzir Qualidade. Por outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por não saberem como controlá-la, o que acaba resultando na verificação e correção dos defeitos após o produto ou serviço estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que é percebido pelo Cliente. Nessas ocasiões, corrigir as falhas o mais rápido possível é

extremamente importante, porém um tanto atrasado. A insatisfação e as perdas já ocorreram. Para se evitar esta situação é necessário que cada trabalhador realize o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numéricos, a fim de ter conhecimento do que foi, está sendo e vai ser produzido. Com esta situação preventiva e preditiva, evita-se a produção dos não-conformes. Conclui-se portanto, que a grande carência na implantação do TQC está na falta de conhecimento e hábito de utilização das Técnicas Estatísticas de Controle da Qualidade por parte da grande maioria da população dos empregados das organizações e, torna-se imperativo a educação e treinamento dos mesmos. Porém, o seu aprendizado é relativamente dificil, se realizado de forma convencional, individualizada, somente em salas de aula, como também demorado, principalmente considerando-se que não há condições de interromper as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptação o estudo em grupos, praticando a seqüência metodológica e as Ferramentas da Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia através do incentivo e cooperação entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o eficaz e agradável.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS

 As vitórias e conquistas são conseqüências de uma equipe bem preparada e
motivada.

 Quem melhor conhece os detalhes dos seus respectivos serviços e locais de
trabalho, são aqueles que a vivenciam no dia a dia.

 Todos têm a capacidade de raciocínio, o qual não deve ser desperdiçado. O
exercitar o raciocínio é importante para a Organização.

 Os resultados são maiores quando muitos contribuem com, pelo menos, um
pouco (participativo), do que quando poucos contribuem com muito (impositivo).

 Todos podem e devem contribuir para eliminar as suas próprias dificuldades e
problemas, melhorar as condições de trabalho e atingir os objetivos da empresa.

 Todos devem colaborar para que a empresa desenvolva e dê lucros, porque
não existirá empregado bem pago caso ela, empresa, não obtenha bons resultados. O CCQ COMO DIFUSOR DA FILOSOFIA DA QUALIDADE
Pelo exposto acima, o CCQ – Ciclo de Controle da Qualidade é antes de tudo um exercício corporativo para a difusão da filosofia da Qualidade, através da discussão de suas várias técnicas, exercendo forte vetor motivacional aos vários níveis organizacionais. Segundo Ishikawa, “as idéias básicas por trás das atividades de um CCQ são: Criação de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito à natureza do ser humano e possibilite a sua satisfação; - desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicação; “contribuição para o melhoramento e desenvolvimento da organização” e Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC”.

V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)
V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL
Pode-se imaginar uma fábrica japonesa suja e desorganizada? Nos dias atuais é praticamente impossível, mas este era um fato corriqueiro no Japão derrotado do pósguerra. O movimento 5S nasceu ali, no final da década de 1960, como parte do esforço empreendido para reconstruir o país, e muito contribuiu, em conjunto com outros métodos e técnicas, para o reconhecimento da poderosa inscrição “Made in Japan”. O 5S é um programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os níveis hierárquicos de uma Organização. É um bom programa para iniciar o melhoramento da Gestão da Rotina de Trabalho do dia-a-dia. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que são a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilização); SEITON (Senso de Ordenação); SEISOU (Senso de Limpeza); SEIKETSU (Senso de Padronização); SHITSUKE (Senso de Autodisciplina). Atualmente existem diversas versões e contribuições à filosofia original, mediante o acréscimo de outros 4S e interpretações diversas, que mantém coerência com a linha original (Senso de Firmeza; Senso de Dedicação; Senso de Relato com Ênfase; Senso de Ação Simultânea).

V.4.2. CONCEITOS
É uma filosofia voltada para a mobilização dos empregados através da implantação de mudanças no local de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza. O chamado Método 5S deriva das palavras que, em japonês, se iniciam com a letra “S”, a saber:

    

Seiri – Organização/ Utilização/ Descarte; Seiton – Arrumação/ Ordenação; Seisou – Limpeza / Higiene; Seiketsu – Padronização; Shitsuke – Disciplina.

SENSIBILIZAÇÃO SEIRI (ORGANIZAÇÃO)

FASE I
SEITON (ARRUMAÇÃO) SEISOU (LIMPEZA)

PERPETUAÇÃO

FASE II

SEIKETSU (PADRONIZAÇÃO)

SHITSUKE (DISCIPLINA)

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V.4.3. OBJETIVOS
O 5S tem importância como ferramenta de união dos empregados. Sua função principal é o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pessoal. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, mediante a formação de grupos espontâneos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de participação de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realocando itens inservíveis no momento, para posterior utilização por outras áreas ou até para seu possível descarte. A Filosofia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas, tais como:

 

Não vou jogar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma coisa...; Vou deixar empilhado, mas amanhã eu arrumo.

V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO
As atividades de implantação de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensibilização e B) Perpetuação. A Sensibilização inclui a educação e o treinamento de todos os empregados em temática, origem, concepção. A Perpetuação equivale à aplicação dos últimos 2S: Saiketsu e Shitsuke, visando a continuidade sustentada da filosofia 5S. Na primeira fase, a implantação tem início fixando-se cartazes nas dependências da empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados, forçando sua curiosidade. Nesta fase, deve-se criar um símbolo para a campanha. Uma imagem que transmita segurança, simpatia e consolide em um só símbolo tudo que se espera alcançar com o programa. Para consolidar o processo, podem também ser escritas mensagens nos contracheques, do tipo: “Você passa mais tempo na empresa que em qualquer outro local. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhorá-lo”? Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ação, que pode envolver uma apresentação a todos os empregados, com a distribuição de brindes (chapéus, camisetas e outros) com o símbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais lúdico possível, transmitem-se os conceitos, indicando os passos para a implementação, com efetividade, da meta estabelecida. Na semana seguinte, deve-se promover a “Semana da Limpeza” ou o “Dia da Limpe49

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
za”, no qual os empregados dedicam-se à eliminação de tudo o que não tenha serventia (papéis, móveis, equipamentos e outros), assim como a promoção de arrumação e limpeza. Todos são, então, direcionados a levar os objetos descartados para áreas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evolução do processo. Após essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificação e consolidação do processo, que envolve a aplicação dos últimos 2S: Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). A aplicação adequada desses 2S dá o suporte formal para a perpetuação do processo da manutenção do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamento do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prática do 5S um constante no dia-adia do empregado, tanto no ambiente organizacional quanto em sua vida particular.

JAPONÊS

INGLÊS

PORTUGUÊS: SENSO DE: Utilização

1º.S

SEIRI

SORTING

Arrumação Organização Seleção Ordenação

2º.S

SEITON

SYSTEMATYZING

Sistematização Classificação Limpeza

3º.S

SEISOU

SWEEPING

Zelo Asseio

4º.S

SEIKETSU

SANITIZING

Higiene Saúde Integridade Autodisciplina

5º.S

SHITSUKE

SELFDISCIPLINING

Educação Compromisso

V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD)
V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD
O Método Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Função da Qualidade foi criado no Japão, com a participação expressiva dos professores Mizuno e Akao. Desde então tem sido adotado como um importante meio de planejamento de produtos e serviços que atendam às necessidades dos Clientes. O QFD tem sido reconhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e também que os esforços da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisitos. É uma metodologia utilizada para traduzir a “voz do cliente” em requisitos mensu50

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
ráveis, que nortearão todas as fases de desenvolvimento de produtos e serviços, objetivando a satisfação dos mesmos. Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo sido reconhecida como metodologia de grande importância em 1978, e aplicada (a partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indústria automobilística do Japão. Do Japão migrou para os EUA, Europa e para a maioria dos países industrializados. O QFD possui alguns conceitos essenciais, quais sejam: A) Perguntar aos Clientes o que eles querem; B) Utilizar a experiência e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a voz do cliente em requisitos mensuráveis; C) Priorizar e centrar esforços nas características mensuráveis, para que a voz do cliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento; D) Permitir à área de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as ações dos concorrentes, buscando a inovação constante do produto ou serviço durante o seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo. O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qualidade desde o início do projeto: “A Qualidade é Planejada e Não Inspecionada”. Surgiu como uma conseqüência da transição do tradicional “Controle da Qualidade” (Qualidade Reativa) para “Garantia da Qualidade” (Qualidade ativa), buscando incorporar ao produto ou ao serviço, a qualidade que os clientes desejam em todas as fases do desenvolvimento. Conforme apresentado por Juran, a Função da Qualidade é “toda área funcional da cadeia de valor (áreas de desenvolvimento, área de planejamento etc.) ou do ciclo do produto , que participa da formação da qualidade do produto. É o agente que promove a ação de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade”.

V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD
O Método Quality Function Deployment (QFD) se processa, em geral, em quatro etapas: A) Planejamento do Produto; B) Desenvolvimento dos Componentes; C) Planejamento do Processo; D) Planejamento da Produção, que em suas formas finais são apresentadas como matrizes.

51

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
CASA DA QUALIDADE

MATRIZ DE CORRELAÇÕES

OBJETIVO

COMO

DIREÇÃO DA MELHORIA

ORDEM DE IMPORTÂNCIA

MATRIZ DE RELAÇÕES

QUE

QUANTO (Valor Alvo)

AVALIAÇÃO TÉCNICA DA CONCORRÊNCIA

FATORES DE PROBABILIDADE

ESCORE ABSOLUTO

ESCORE RELATIVO

A) Definição do Objetivo: É uma descrição da Meta, do Objetivo, do Problema, da Dificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforço da equipe no objetivo de obter uma solução. Normalmente aparece na forma de uma pergunta que se está tentando responder, devendo definir claramente o bem ou serviço. B) Lista de “Quês“ – O que o Cliente quer: São as características do produto, bem ou serviço, tal como definidas pelo cliente, sob a ótica do que o cliente quer do bem ou serviço, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos
52

AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA (PELO CLIENTE (ACC)

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback e pesquisa de mercado. C) Ordem de Importância: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, que normalmente variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos “quês” apurados. D) Avaliação da Concorrência pelo Cliente: Análise do bem ou serviço oferecido pela concorrência, em comparação com o bem ou serviço em estudo. Permite uma reavaliação da ordem de importância, acrescentando novos requisitos, colhidos com os clientes, à relação de “quês”, e uma avaliação de como os clientes vêem o produto em comparação com o os concorrentes, identificando os pontos fortes e fracos, segundo avaliação da concorrência pelo cliente. Essa avaliação é resultado de pesquisa com os clientes, baseada em suas percepções sobre cada “que”. E) Lista de “como” - como traduzir / entender os desejos dos clientes. Nesta fase, traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico, adequados a cada etapa do desenvolvimento do produto. É importante o engajamento simultâneo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representantes das áreas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem como as áreas de desenvolvimento do processo, vendas e serviços. Os requisitos do cliente são, em sua maioria, expressos mediante características qualitativas, demandando, para sua apropriada quantificação, métodos para a estimação de dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. Um “como” é uma maneira de atender a um “que”. Os “comos” devem ser mensuráveis e controláveis. F) Direção de Melhoria - Estabelece para cada “como” a sua direção de melhoria. A direção de melhoria pode ser “para cima”, nos casos em que o aumento do valor “como” melhora o desempenho (quanto maior, melhor); “para baixo”, nos casos em que a diminuição do valor do “como” melhora o desempenho (quanto menor, melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor). G) Matriz de Correlação (Telhado da Casa da Qualidade) – É uma matriz triangular que busca estabelecer a correlação entre os “comos”. As correlações têm por objetivo avaliar o impacto em um “como” quando se melhora ou piora um outro “como”. Estas correlações podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muito negativa; Inexistente. Aferidas as correlações, conforme sua natureza, elas serão objeto de tratamento diferenciado: Se positivas, haverá economia (otimização) de recursos na consecução de algum “como”; Se negativas, tende a exigir um esforço em pesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse “tradeoff”, como é
53

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
chamado. H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, é obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para atingir / garantir a satisfação do cliente? I) Avaliação técnica da Concorrência – Esta fase é similar à Avaliação Técnica da Concorrência, feita pelos Clientes (com a visão “que”), no entanto, com a visão “como” (visão técnica de “como fazer”). J) Matriz de Relação – Apresenta o nível de relação entre uma característica do bem ou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”. K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (ou dificuldade) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”, ou seja, a sua capacidade de ser atendida com sucesso. L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços, selecionando os “comos” que deverão passar para a próxima fase. É obtido a partir do cálculo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância, fornecida pelo cliente. De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância, assim como os que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto.

Características do Projeto

Características do Projeto Requisitos do Consumidor

Componentes Específicos

Componentes Específicos

Processo de Produção

Processo de Produção

Planos da Qualidade

Casa 4

Casa 2

Casa 3

Casa 1

A) Casa 1 – Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fase, as necessidades dos Clientes são transformadas em “quês” (o que deverá ser produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo maneiras de traduzir os requisitos (os “comos”). Objetiva identificar as necessidades e os desejos que o produto deverá satisfazer. É um processo de refinamento,
54

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
pelo qual alguns dos “comos”, migrarão para a próxima fase. B) Casa 2 – Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde à definição dos requisitos técnicos para o atendimento à fabricação do produto. Os “como” devem ser transformados em “quês”. Resulta em pontos que apresentam maior relação com a satisfação dos requisitos do produto, especificado pelos clientes. Estes são os “comos”, transferidos para a Fase seguinte. C) Casa 3 – Planejamento do Processo: Define os processos de fabricação que melhor atenderão aos requisitos apresentados pelos Clientes, como esperados no produto. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no desenvolvimento do bem ou serviço. Define, por exemplo, o fluxograma do processo de fabricação. São os “comos” que serão transferidos para a fase seguinte. D) Casa 4 – Planejamento de Produção: Nesta fase são desenvolvidos os requisitos e métodos de fabricação do produto ou serviço. Deve permitir que a empresa produza um produto que satisfaça inteiramente as necessidades e anseios dos clientes. A Casa da Qualidade – QFD: Quality Function Deployment

Horário de funcionamento domingos

Número de toques antes de atender

Num. Agências em Supermercados

Número de cheques grátis por mês

Port´fólio de produtos de seguro

Cordialidade do Fone Baqnking

Número de Caixas Automáticos

Número de Domingos abertos

Variedade de Serviços on-line

Facilidade de Acesso on-line

Importância para o consumidor

Tempo desde que foi coado

Fraco

(1)

Classificação Modelo Kano

Análise compet. Argumento de Vendas Importância no Futuro

IMPORTÂNCIA

Competidfor A

Peso Absoluto

Requisitos do Consumidor

Acessibilidade

Agências em supermercados Abrir domingo Banco Online Fhone Banking Caixas Automáticos

6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 3

3 4 5 5 5 3 4 2

A A U O O N O N

4 5 5 4 5 3 2 2

4 5 5 5 5 3 4 2

Nós

3 2 5 4 3 2 2 3

4 2 4 5 5 4 5 4

5 1,7 5 2,5 1 5 1

7 15 5 6 8 6 10 3

0,17 0,39 0,13 0,16 0,22 0,16 0,26 0,07

5 1,3 5 1,7 4 2 5 2,5 4 1,3

Serviços alternativos Conforto Agência

Venda de seguros Cheques Grátis Cafézinho
1,05 Peso Absoluto 0,09 Peso Relativo 2 Nós 6 Concorrente A Dificuldade Técnica 2 Qualid. Projetada 7 Peso Abs. Corrigido 2,10 2,35
0,20

1,18
0,10

0,78
0,07

0,78
0,07

1,31
0,11

0,94
0,08

1,57
0,13

0,98
0,08

0,49
0,04

0,42
0,04

0 0 0 0
-

0 0 0 0
-

10 4 3 10
2,35 0,08

6 4 3 6
2,35 0,08

20 40 4 40
5,24 0,18

3 7 4 7
3,76 0,13

20 100 5 100
7,84 0,26

7 8 3 8
2,94 0,10

5 2 2 1
0,98 0,03

4 2 5 1
2,09 0,07

Peso Rel. Corrigido

0,07

Peso relativo

Forte (6)

Índice de Merlhoria

Médio (3)

Objetivo

55

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Com base nas Metodologias de Gestão da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinação que melhor atenda as características do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situação). É importante considerar que o domínio de ferramentas de gestão, por si, não garante o melhor alcance dos objetivos propostos. É necessário que sua aplicação esteja apoiada no conhecimento teórico e prático de uma ou mais Metodologia de Gestão/ Controle da Qualidade, com a coordenação de um profissional capacitado e contando com a participação (efetiva) de um time de trabalho, participativo e empenhado na busca de soluções. As ferramentas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade foram estruturadas ao longo de todo o Século XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progressos tecnológicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforços de reconstrução do Japão, que teve sua base fabril praticamente destruída durante o conflito. Conforme apresentado nesta apostila, a partir de 1950, o esforço combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos métodos matemáticos e comportamentais aplicados à Gestão da Qualidade. Com destaque aos Métodos PDCA e MASP (que são aplicados através da combinação de suas principais características), a busca da Melhoria Contínua da Qualidade é feita através de um foco nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicação são utilizadas ferramentas especificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que parte significativa delas são variações de modelos principais, porém sem perder suas características básicas. Também se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente simples, quanto à sua aplicação, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos informatizados (Planilhas de Cálculo, Softwares de Gestão da Qualidade etc.). Existem, portanto, classificações sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferramentas, como, por exemplo, “de controle” ou de “planejamento”. Outras, utilizadas com menos freqüência, ou mais aplicáveis a contextos específicos, são complementares a estas duas principais e não recebem identificação específica. Na seqüência são apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente.

VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variações)
A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idéias) é um processo realizado em Equipe, para o que os seus participantes devem emitir idéias de forma livre, sem limitações críticas (próprias ou dos demais participantes), em tempo curto. Os grupos, em questão, devem ser compostos por um número de participantes que varie entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ação espontâ56

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
nea (voluntários). Devem também existir regras do processo de participação, assim como prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. A coordenação da Equipe deve ser efetuada por um profissional experiente e com formação e características pessois que lhe garanta a liderança e controle do grupo (sem, no entanto influir sobre a liberdade de idéias e de participação). O objetivo do Brainstorming é o de gerar o maior número de idéias sobre uma questão lançada (problema e/ou proposta de ação), com características de originalidade e em um ambiente sem inibições. Busca-se através da diversidade de opiniões, apoiado na individualidade de cada participante, o resultado corporativo. Como um resultado adicional, este método contribui para a criação e desenvolvimento das Equipes multifuncionais. Apresenta as seguintes características:

 Permitir o exercício da capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos
(próprio e dos demais participantes);

 Gerar as condições para a liberação da criatividade, sem ações de pré-julgamento;  Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes visões conceituais e
multidisciplinares;

 Praticar o registro de idéias;  Praticar a capacidade de síntese;  Praticar a delimitação e uso do tempo;  Suprimir a limitação de conceitos de hierarquia, durante o processo.
De forma abreviada, pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação do Brainstorming:

 Identificação e explicação clara do problema ou situação para a qual se está realizando
o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do trabalho);

 Registrar/ Documentar as idéias geradas, da forma mais clara e próxima àquela emitida,
pelos participantes;

 Analisar e selecionar aquelas idéias que atendam aos objetivos propostos.
O Brain writing (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação do Brainstorming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e idéias são apresentadas por escrito. Não há exposição oral na fase de geração de idéias e de documentação, o que reduz o risco de ocorrências de críticas.

57

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Outra ferramenta de grande importância para a aplicação de Metodologias de Gestão da Qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe. Sua função é a de representar as possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças, previamente estabelecidas, ou apuradas durante o período de classificação. Seu grande diferencial é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:

 Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, com os profissionais das áreas envolvidas. Definir e formalizar, para todos os envolvidos, o escopo e limites;

 Efetuar a descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado extremo direito
do diagrama:

EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO

PROBLEMA IDENTIFICADO

 Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no
diagrama:
MATERIAIS

Insumos de baixa qualidade Dependência de um único fornecedor

EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO

 Efetuar a análise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a
freqüência de ocorrências de diferentes causas.
58

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica

MATERIAIS Insumos de baixa qualidade Dependência de um único fornecedor Armazenamento errado de Insumos

EQUIPAMENTOS Temperatura do Ambiente de Operação Inadequado Inadequação para o uso pretendido Falta de manutenção preventiva

Manuais desatualizados

EXAMES DE LABORATÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO Desmotivação

Falta de Padrões documentados. Baixo nível de padronização.

Erros de Digitação

Rotatividade alta.

PROCESSOS

PESSOAS

Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas, abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado.

VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA)
A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordálos, visando minimizar impactos e centrar os esforços de correção ou adaptação, nos itens de maior representatividade. Normalmente a Matriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análise de riscos. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgência de resolução (U); e C) Tendência de ser agravado (T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente.

59

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Exemplo da uma Matriz GUT
Matriz GUT PROBLEMAS
1. Concepção do Imóvel em não-conformidade com as expectativas do mercado 2. Demora da definição do grupo de investidores 3. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas 4. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra 5. Esfriamento do mercado imobiliário 6. Mão-de-obra adequada não disponível no momento requisitado. 7. Planejamento de custos inconsistente, com inocorrência de gastos não-orçados. 8. Planejamento de Compras Inconsistente. 9. Aumento do Preço de insumos básicos e de acabamento. 10. Longos períodos de chuvas.

G
5 5 4 5 4 5 4 5 5 4

U
4 5 3 5 3 5 3 3 5 3

T
1 4 3 2 3 3 3 2 4 2

CxUxT
20 100 36 50 36 75 36 30 100 24

VI. 4. 5W2H
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicadores. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why (por quê?), 2) What (o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos), sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser “5W3H”.
5W2H O QUE
(What)

QUEM
(Who)

QUANDO
(When)

ONDE
(Where)

POR QUE
(Why)

COMO
(How)

CUSTOS
(How much)

Reavaliação de Contratos e negociação com fornecedores.

João Carlos

De 02.01.08 até 28.02.08

Centrar os trabalhos na Matriz.

Há indícios de que as cláusulas de desconto e prazos de entrega não estarem compatíveis com o mercado.

Comparação com outros contratos (mercado) e pesquisa junto a fornecedores alternativos.

Remuneração de 100 horas de Consultoria técnica e R$ 3K para despesas diversas.

60

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. 5. FLUXOGRAMA
Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreas executantes. Indica a seqüência e encadeada das atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo administrativo, técnico ou gerencial, apoiando a sua análise crítica, para a detecção de falhas e oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos, conforme exemplos:
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1

INÍCIO 1
ANALISA/ DISCUTE PEDIDO DO CLIENTE OU AUDITORIA PROGRAMADA

DETERMINA ELEMENTOS DA AUDITORIA

ATRIBUI ELEMENTOS AOS AUDITORES RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES PREPARA DOCUMENTOS DE TRABALHO (AUDITORES)

DEFINE ESCOPO, OBJETIVOS E PRAZOS

SELECIONA EQUIPE DE TRABALHO E AUDITOR LIDER
RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES PREPARA PLANO DE AUDITORIA (AUDITOR LIDER) RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES

AUDITOR LIDER VERIFICA SUAS ESPECIFICAÇÕES
DISTRIBUI PLANO DE AUDITORIA
QUALIFICADO?

NÃO

SIM
ANALISA O PROGRAMA DE AUDITORIA DO SISTEMA DE QUALIDADE

NOTIFICA AUDITORIA

QUALIFICADO?

NÃO

SIM 1

2

61

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2
2 4

ORIENTA A EQUIPE DE AUDITORIA

CONCLUI RELATÓRIO DE AUDITORIA

RELATÓRIO DE AUDITORIA

PROMOVE REUNIÃO DE INÍCIO DA AUDITORIA

DISTRIBUI RELATÓRIO DE AUDITORIA

EXECUTA COLETA DE DADOS, EVIDÊNCIAS E FAZ AVALIAÇÃO

DETERMINA: OBJETO DA AUDITORIA, MÉTODO AUDITADO ETC.

DECIDE SOBRE O ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

6

SUPERVISIONA E COORDENA A AUDITORIA

ACOMPANHAR AUDITORIA?

NÃO

RETEM REGISTROS E FAZ FECHAMENTO DA AUDITORIA

SIM
FAZ REUNIÃO DE PRÓS AUDITORIA COLETA DADOS E/OU OUTRAS EVIDÊNCIAS ACOMPANHA AUDITORIA E GERE RELATÓRIO RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA AUDITORIA

NÃO
ELABORA MINUTA DO RELATÓRIO

SUFICIENTE?

NÃO

ÚLTIMA AUDITORIA?

6

SIM
REVISA MINUTA DO RELATÓRIO PREPARA RELATÓRIO FINAL

SIM 5

4

AVALIA E SUBMETE RESULTADO DO RELATÓRIO

ÚLTIMA AUDITORIA?

NÃO

5

ANALISA E SUBMETE DOCUMENTOS DE TRABALHO

SIM

62

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA
Deve retratar um processo em nível médio de detalhamento, evitando o excesso de informações.

Simbologia básica:
PROCESSO: Representa uma atividade. Deve conter uma identificação breve. Pode conter a identificação da área.

DECISÃO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decisões, ? podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. Deve conter uma pergunta que identifique a decisão a ser tomada. INÍCIO/ TÉRMINO: Representa o início ou final do Fluxograma, devendo conter essa identificação.

DOCUMENTO: Representa um documento, utilizado ou gerado pelo processo. Deve ter a identificação do Documento.

LINHAS DE FLUXO: Ligam os elementos de um processo, indicando a direção do fluxograma.

CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo, fora de sua representação gráfica lógica (por exemplo, no caso de quebra de página).

VI. 5.2. VANTAGENS DO USO
Uma vez que é o primeiro passo para o entendimento de um processo, ele é essencial para o início das análises da Qualidade, assim como para o seu acompanhamento.

VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS
São necessários cuidados quanto ao nível de detalhamento, já que pode ocorrer um excesso de informações, dificultando o seu entendimento.
AS VÁRIAS TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS
Existem várias variações do modelo apresentado acima, para a elaboração de Fluxogramas. Pode ser feita a representação do fluxo do processo, transitando pelas áreas organizacionais envolvidas. Podem ser inseridas explicações textuais, sobre o fluxo

63

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de Desempenho, relacionados ao Processo. Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho), definir a melhor visualização, conforme os objetivos do trabalho.

VI. 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a quantificação da freqüência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo. A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período de tempo considerado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada.
Exemplo: Freqüência de Reclamações de Hóspedes em uma rede de hotéis:
CATEGORIA DE RECLAMAÇÕES 1. No check In e no Check Out 2. Limpeza não realizada 3. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete 4. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE 5. PROBLEMAS COM CHUVEIRO 6. PROBLEMAS COM TELEFONIA 7. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA 8. OUTROS IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII MÊS: JUNHO/08 IIII IIII IIII II IIII I III III II Totais: 8 6 10 5 7 11 8 12

VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO
Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências de forma a facilitar, através de regras e princípios pré-definidos, a priorização de ações corretivas. Tem como vantagem, a característica de apresentar de forma clara a priorização dos elementos de uma análise/ observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusive a linha de atuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância (ou deixá-las para um segundo momento). Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribuição da riqueza, cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também é conhecida como a regra 80:20.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Gráfico de Pareto (Exemplo)
Número de Não Conformidades Percentual Acumulado

150

100

120 90

80 60

60 30 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS

40 20

VI. 8. HISTOGRAMA
É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias, previamente definidas. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma imagem da variável num determinado momento. Apresenta uma distribuição de freqüência, sendo que estas são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade. O exemplo abaixo apresenta a distribuição dos atendimentos, conforme o tempo de espera na fila.

Histograma (Exemplo)
Atendimentos Realizados

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Tempo médio na fila (em minutos)

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco na utilização de critérios e pesos devidamente conhecidos. É aplicada, principalmente, nos casos em que se precisa selecionar as melhores opções, quando existem dúvidas quanto à importância relativa dos critérios de decisão, ou ainda, quando as opções estão fortemente relacionadas, dificultando a escolha.

VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
É uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, associados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de modo a dar respaldo à decisão. Baseia-se no principio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam). Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou decisão, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, excluindo os que são neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos.

VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART)
É uma ferramenta que, através de uma abordagem estruturada e utilizando representações em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situações possíveis e prováveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu mapeamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas. Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre o Processo”, permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitar possíveis problemas previamente identificados durante a implementação de um plano.

VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE
É uma ferramenta que permite a associação das informações ou ações envolvidas em uma determinada análise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados de afinidades. É aplicada na geração, organização, agrupamento e consolidação de idéias, fator ou informações relativas a um processo ou produto. Apóia a formação de agrupamentos
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
intuitivos e espontâneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo lógico e estruturado e, conseqüentemente, criando condições para o aparecimento de soluções criativas.

VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE
É uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ação principal em etapas sucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram uma forma de verificação e implementação estruturada. Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemático, com grau crescente de detalhamento, todos os meios e tarefas necessárias para atingir um determinado objetivo. Interliga as tarefas necessárias para obter o objetivo proposto, através de sucessivos desdobramentos, estruturado e coerente. Também é aplicado para determinar, em graus crescentes de detalhamento, as causas primárias de um problema.

VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES)
É uma forma de representação do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto, através de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as conseqüências das tarefas e suas interdependências, assim como os caminhos críticos e as folgas existentes. É aplicado para estruturar o fluxo e a interdependência das atividades que compõem um projeto. As flechas, ou setas, podem-se alocar a duração e os recursos necessários. A rede gerada para análises diversas, normalmente relacionadas às dimensões “tempo” e “recursos envolvidos”. Também é conhecida como “Diagrama de Rede de Atividades”, tendo semelhança com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and review technique/ critical path method).

VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)
É o agrupamento seqüencial de atividades identificadas como sendo necessárias à realização de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e sua ordenação e priorização. O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexões existentes no processo ou problema sob análise, assim como o possível seqüenciamento. Faz lembrar o fluxograma, mas não apresenta seu nível de detalhamento e opções lógicas. Basicamente é o fluxo de atividades e possíveis associações, sendo uma ferramenta muito efetiva no mapeamento inicial de processos, de modo a se obter sua natureza e possíveis desdobramentos.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. 9.8. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL
É uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou idéias, de modo a reduzir o conjunto de opções, focando-se então naquelas que são essenciais, segundo a percepção do grupo. É indicada para a seleção e priorização de problemas ou idéias levantadas a partir de sessões de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qualquer outra técnica de geração de idéias, que poderão ser tratadas, prioritariamente, por votação dos participantes da equipe.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS
Em 1946, representantes de 25 países criaram uma Organização Internacional com a finalidade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947, sob a denominação de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normatização, esta entidade passou a operar. A sigla ISO é derivada da palavra grega ISOS, que significa “igual” (ou padrão). O prefixo “iso” é utilizado em inúmeras palavras, sempre com o sentido de “igualdade”: Isométrico, isonomia, isoparamétrico etc. A ISO é uma organização não governamental, de abrangência internacional, que reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normatização. Representa países que respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a padronização de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico, em níveis acessíveis aos organismos envolvidos. O escopo da ISO sobre normatização está estabelecido em todos os campos do conhecimento, exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica, que são de responsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC). A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de Normas internacionais. Suas ações são desenvolvidas por meio de (mais de) 2.600 grupos técnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a publicação de mais de 13 mil normas (desde sua fundação). Seus principais objetivos são:

 Economia: Permitir a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;  Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.

 Segurança: Proteger a Vida e a Saúde.  Proteção do Consumidor: Prover à sociedade meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e serviços.

 Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de regulamentos
conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial. Na realidade, a normatização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, através de normas relativas à saúde, à segu69

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
rança e à preservação do meio ambiente. Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países, e que superaram divergências quanto à terminologia, conceitos e práticas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histórico na evolução da garantia e na gestão da qualidade. Criou as condições para a grande evolução e uso da padronização ISO. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral da Norma, com o objetivo de melhorar os conceitos interpretativos e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão da norma, mais abrangente que a anterior, dando maior ênfase não apenas nos aspectos industriais como também nos de serviços. De modo geral, parte significativa das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provocam a sua obsolescência, tais como: novos requisitos de qualidade e segurança. Considerando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a 5 anos. Estas revisões periódicas levam a uma constante adaptação nas atividades de certificação, já que as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão para incluir os novos requisitos. A Certificação passa, então, a ser uma atividade dinâmica, que proporciona à organização oportunidades de melhoria.

Macro visão da ISO 9000
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

CLIENTE

Responsabilidade da direção Gestão de recursos Medição análise e melhoria

CLIENTE

Requisitos

Entrada

Realização do produto

Produto

Saída

Legenda: Atividades que agregar valor Fluxo de informação

Satisfação

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VII. 2. CERTIFICAÇÕES
Em razão da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em geral a adequação de seu sistema de qualidade aos padrões ISO, originou as atividades de Certificação. Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificação pode abranger análise de documentos; auditorias e inspeções na empresa; coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fábrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e sua manutenção. É o denominado: Escrever como é feito e fazer conforme o escrito. A Certificação é efetuada por um órgão de certificação que, no âmbito do modelo do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (ABAC) determinado por resolução do Conselho Nacional e Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificação de terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedorcliente) realiza a avaliação do sistema de qualidade da empresa. O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comitê de Avaliação da Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu sistema de certificação, reunindo uma comissão com composição equilibrada de representantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no país é a participação efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa forma de atuação mantém a imparcialidade necessária na avaliação das concessões dos certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificação. A atividade de Auditoria, voltada à certificação, pode ser dividida na verificação da conformidade da documentação da organização à Norma (auditoria de adequação) e verificação, por meio de evidência objetiva, da efetiva implementação dos procedimentos que compõem o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias são ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relação comercial, feita por um organismo independente). Entre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para a realização de auditorias e certificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000
A Estrutura da ISO 9000 (série) é composta pelas seguintes Normas:

 ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)

 ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos  ISO 9004 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 - 1)

 ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental
A Norma NBR ISO 9001:2000 contempla 8 princípios de Gestão da Qualidade: A) Foco no Cliente; B) Liderança; C) Envolvimento de Pessoas; D) Abordagem de Processos; E) Abordagem Sistêmica de Gestão; F) Abordagem da Melhoria Contínua; G) Abordagem Factual para a tomada de decisões; H) Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores. Em relação à versão anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferença já que passou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gestão da Qualidade, enfatizando que além da garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração, busca-se também o incremento dos indicadores relativos à qualidade, ao processo e ao negócio. A) Foco no cliente Uma organização depende de seus clientes e deve, por esta razão, conhecer e compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem às suas exigências e tentar ao máximo superar suas expectativas. B) Liderança Os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e dão direcionamento a uma organização. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem inteiramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão. C) Envolvimento das pessoas As pessoas são, em qualquer nível, a essência de uma organização e seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização. D) Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando os recursos e atividades a ele associados são geridos como um processo. E) Abordagem por Sistema de Gestão Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente. F) Melhoria contínua
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
A melhoria contínua da performance global de uma organização deve ser um objetivo permanente para a própria organização. G) Abordagem factual para a tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações (fatos). H) Relações de parceria com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica reforça a habilidade de ambos criarem valor.

VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000
Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organização bem dirigida e de sucesso já não esteja fazendo formal ou informalmente. As revisões contidas são, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovação pela ISO e a sua conseqüente certificação realmente significam algo e que têm valor reconhecido. A terminologia de definições usada na ISO 9001:2000 está contida na ISO 9000:2000, que também inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida. Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler as palavras contidas na norma. A criação de um sistema de qualidade bem elaborado exige entendimento e aplicação ponderada. Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definição do seu sistema de gestão, não as palavras contidas na norma. Seu sistema também será influenciado por seus produtos, clientes, indústria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gestão deve ser único. Um sistema da qualidade pró-ativo, focado no cliente, é quase uma necessidade para que se consiga sobreviver num ambiente tão competitivo como o dos dias de hoje.

VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000
A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 seções de requisitos. Elas refletem o ciclo Deming (PDCA) - do inglês, "Plan - Do - Check - Act" - Planejar, Fazer, Checar e Agir, muito conhecido na indústria da qualidade. As 5 seções são:

 Seção 4 - Sistema de Gestão da Qualidade;  Seção 5 - Responsabilidade da Direção;  Seção 6 - Gestão de Recursos;  Seção 7 - Realização do Produto;  Seção 8 - Medição, Análise e Melhoria.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Abordagem por processos
A norma exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os procedimentos documentados ou referências aos mesmos. Ele também deve incluir uma descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utilização feita no item "Aplicações".

Participação da alta direção
A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a política, dirigem e controlam a organização devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvimento e orientação do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no processo, participação em reuniões e encontros, apresentações e sessões de comunicações ou qualquer outra atividade que envolva liderança e diga respeito ao sistema da qualidade.

Política da Qualidade e objetivos
A política da qualidade é a força motriz do sistema e faz com que a organização esteja comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. Este é um dos documentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade é julgado. Colocar em prática a política da qualidade se torna mais fácil pela definição dos objetivos de sustentação. Os objetivos da qualidade são hoje em dia um requisito claro por si só, ao contrário do que ocorre com parte da política da qualidade. Eles devem ser estabelecidos amplamente dentro da organização, dar sustentação à política, ser mensuráveis e focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto à conquista da melhoria contínua.

Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. Em um nível superior está uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ, conquista da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade. Este planejamento está muito claro na norma da versão 2000. Em um nível inferior, o planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos processos é obrigatório embora o formato seja opcional. Há uma pequena mudança no conteúdo deste nível, a parte da referência de objetivos para produtos, projeto ou contrato, além disso, o conteúdo está menos prescritivo. O grande objetivo é fazer com que os requisitos sejam mais auditáveis.

Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares a74

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
plicáveis. A anuência com tais requisitos é, então, invocada através da revisão de contrato, projeto, controle de processo etc.

Treinamento e Competência
A ênfase está, claramente, muito mais na competência do que somente no treinamento. A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição.

Informação e comunicação
A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e comunicação externa com clientes, não somente na fase do contrato, mas também com relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feedback do cliente.

Medição
O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão, desde que a "medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os processos são mensuráveis. A organização deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou avaliação do nível de satisfação do cliente. A organização também deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medições e o produto resultante. A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. Este é um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. Quando não há nenhuma reclamação, isso só quer dizer que a organização não possui informações suficientes, e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos.

Análise de dados para melhoria
Este item foi separado do conjunto de ações corretivas e preventivas e passou a ser um requisito muito mais específico.

Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais específico um requisito que, anteriormente, era apenas implícito.

Benefícios potenciais
Inclui:

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica  A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e
dar sustentação à performance operacional;

 Uma maior confiança por parte do cliente;  Uma maior eficiência e eficácia;  Risco reduzido de compromissos;  A aprovação terá maior valor.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VIII. CONCLUSÃO
Conforme apresentado, fica claro que são inúmeros os métodos e ferramentas que auxiliam na Gestão da Qualidade nas organizações e que, na prática, não existe hierarquia entre elas, e sim aquelas que melhor atendem às necessidades especificas e momentâneas de cada caso e de cada empresa. Nas condições atuais da economia de mercado, a sobrevivência das empresas somente é possível quando alcançados determinados níveis de competitividade e de sustentabilidade, sendo que, pouco tempo depois, os níveis de excelência estarão ficando obsoletos e exigindo novas e constantes melhorias (conforme o próprio Ciclo PDCA rege). É a busca da melhoria constante, como única opção de sobrevivência empresarial. Alguns aspectos norteiam as iniciativas de implantação de programa de melhorias, seja o CCQ, a ISO 9000, o 5S ou quaisquer outros. No entanto, alguns são básicos e precisam estar sempre na mente dos profissionais que conduzem mudanças nas empresas, buscando o alcance de suas metas e visões, a saber:

 O comprometimento da alta direção é o fator primordial para que qualquer iniciativa tenha condições de sucesso. A Qualidade tem, obrigatoriamente, que ser pensada e trabalhada em todos os níveis organizacionais e vista como um diferencial estratégico.

 Total envolvimento das gerências intermediárias.  Considerar a cultura interna de cada organização, que pode ser fator de apoio ao
sucesso, como forte obstáculo. É necessário, em qualquer projeto de Qualidade (ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Críticos do seu Sucesso.

 Implantação de um ambiente favorável à apresentação de sugestões e idéias.  Estimulo ao trabalho em Equipe.  Treinamento, capacitação, conscientização e participação de todos os profissionais da organização.

 Geração e divulgação de resultados.  Utilização da linguagem do negócio, evitando o excesso de jargões específicos
dos que trabalham na área de Qualidade.

 Divulgação e entendimento, pelos funcionários, de todas as diretrizes e estratégias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica  Disseminação das informações de forma clara e objetiva.  Inserção das ferramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa.
Completando esta relação (básica) dos aspectos que devem nortear a implantação de qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming, para a Qualidade, ou seja: “Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços”. Na verdade não existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implantação do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. É necessário, antes de tudo, considerar todos os pontos relacionados à Qualidade, conforme apresentados, e compor o melhor mix de soluções, conforme as características da empresa, do negócio, das necessidades e da sua cultura. O importante é que, escolhido um caminho, o roteiro seja bem implantado, com determinação e constância de propósitos. Quanto mais adaptada à realidade da empresa e as suas condições, maior a probabilidade de sucesso.

 As Tecnologias de Gestão da Qualidade servem para continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar o negócio, focando horizontes diferentes no Tempo, visando a COMPETITIVIRESULTADOS

DADE.

Cliente/ Requisitos

EFICÁCIA

PREÇO

RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO

Produto QUALIDADE Organização
PRODUTIVIDADE

EFETIVIDADE

SOBREVIVÊNCIA

Processo EFICIÊNCIA

Fluxo de Caixa

PADRÃO

Lucro Líquido

Retorno Sobre o Investimento

DIA A DIA

CURTO/ MÉDIO PRAZO

LONGO PRAZO HORIZONTE DO TEMPO

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE
(Fonte: Site: Banas qualidade) Ação Corretiva Ação implementada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra situação indesejável existente, a fim de prevenir sua repetição. Ação Preventiva Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não-conformidade, defeito ou outra situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência. Analisador de Código Software que percorre um trecho de código, uma rotina ou um programa, com a finalidade de coletar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrição da lógica do código percorrido. Análise Crítica (Review) Avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções. Análise Crítica de Contrato. Atividades sistemáticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir que os requisitos para a qualidade estão adequadamente definidos, sem ambigüidade e documentados, e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor. Análise Crítica de Projeto Exame documentado completo e sistemático de um projeto para avaliar sua capacidade de atender os requisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvolvimento de soluções. Análise Crítica de Requisitos Processo ou reunião durante o qual os requisitos para um sistema, item de hardware ou item de software são apresentados aos desenvolvedores, gerentes, usuários, clientes, ou outros interessados para comentários e aprovação. Aqui também estão incluídos análise crítica de sistema e análise crítica de software. Análise de Pontos por Função Técnica de avaliação de um sistema, conhecida como FPA - Function Point Analysis, baseada na medição do valor das funções executadas pelos programas, ao invés de utilizar como base o volume ou a complexidade do código dos programas. A técnica está baseada na visão externa do usuário, sendo, portanto, independente da linguagem utilizada, permitindo calcular o esforço de programação e auxiliando o usuário final a melhorar o exame e avaliação de projetos.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Análise de Requisitos Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma definição clara das características (requisitos) de um sistema. Essas características descrevem o sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as necessidades do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou software. ASQ - American Society for Quality Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e na gestão da qualidade. Oferece diversas certificações profissionais, entre as quais a de engenheiro da qualidade (Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliability Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da qualidade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Software Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para certificação são aplicados pela Associação Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ). Auditoria Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos. Avaliação Exame sistemático do grau em que um produto, processo ou serviço atende aos requisitos especificados. Avaliação de Terceira Parte ou Independente; Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas. CASE - Computer Aided Software Engineering Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apóia a execução de atividades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa um ambiente relativamente refinado no qual várias atividades de especificação ou codificação são apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser classificados em Lower CASE, provendo suporte à codificação, teste, depuração e manutenção do código ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de análise e projeto de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software. Certificação Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um produto, processo ou serviço es80

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
tá em conformidade com os requisitos especificados Certificação de Software Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou especificações, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo. CMM - Capability Maturity Model Modelo para avaliação da maturidade dos processos de software de uma organização e para identificação das práticas chave que são requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O CMM prevê cinco níveis de maturidade: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizando. O modelo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo aperfeiçoado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University. Confiabilidade Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempenho sob condições estabelecidas durante um período de tem Configuração Relação entre versões de um objeto composto, ou seja, configuração é uma instância do sistema composta da união de uma versão específica de cada objeto componente. Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu número, natureza e interconexão de suas partes constituintes. Controle de Versão Procedimento de gestão do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificação formal de modificações solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, todas elas, em uma determinada configuração do produto, num certo momento. Essa configuração recebe o nome de versão Custos da Qualidade Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos, produtos ou serviços (custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou serviços (custos da conformidade). A identificação e a apropriação contábil desses custos permite que o administrador possa fazer uma análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível. Declaração de Conformidade Declaração, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este opera em conformidade com certas normas ou especificações preestabelecidas. Depurador Interativo Software para apoio a testes, cuja função é permitir a visualização passo a passo da execução de uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e após a execu81

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ção. Dicionário de Dados Listagem organizada de todos os elementos de dados que são pertinentes ao sistema, com definições precisas e rigorosas, de forma que tanto o usuário como o analista de sistemas tenham uma compreensão comum das entradas, das saídas, dos componentes dos depósitos de dados. Driver de Teste Software que permite a ativação de determinadas partes do software (módulos) com o intuito de testá-las. Normalmente, utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados do teste, que podem ser verificados através da documentação de teste construída pelo analista ou engenheiro de software responsável pelos testes. Eficiência Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subcaracterísticas: comportamento em relação ao tempo e comportamento em relação aos recursos. Engenharia da Informação Popularizada por James Martin, é um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sistemas de informação, oposto à visão de direcionamento a processo de análise estruturada. Entidade Certificadora Órgão que realiza a certificação de conformidade, a partir da existência da garantia adequada de que um produto, processo ou serviço, devidamente identificado, está em conformidade com uma norma ou outro documento normativo especificado. Estimação da Confiabilidade Procedimento de estimação da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e número de horas de uso. Funcionalidade Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas. Tem como subcaracterísticas: adequação, acurácia, interoperabilidade, conformidade, segurança de acesso. Garantia da Qualidade Conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessárias para prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos para a qualidade. Gerador de GUI O processo de projeto de interfaces com o usuário é iterativo. Ou seja, um modelo de projeto é criado, implementado como protótipo, examinado pelos usuários e modificado, baseado em seus
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comentários. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usuário ou sistema de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User-Interface Development Systems - UIDS), essas ferramentas oferecem módulos ou objetos que facilitam a criação de janelas, menus, interação de dispositivos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sistemas de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User Interface Development Systems UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interação humano computador com uma biblioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dispositivos de entrada, validam entradas do usuário, manipulam condições de erro, processam "undos"e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados de aplicação, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicação das funções de gerenciamento da tela e suportam características de customização para o usuário final. Gerência de Projetos Processo que tem início antes do trabalho técnico, prossegue à medida que o software se desenvolve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se torna obsoleto. Gerência de Requisitos Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra organização interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos técnicos e não técnicos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execução e acompanhamento das atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software. Gerenciamento de Configuração (Software Configuration Management - SCM) Atividade abrangente que é aplicada em todo o processo de engenharia de software, podendo ser vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez que uma mudança pode ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM são desenvolvidas para identificar a mudança; controlar a mudança; garantir que a mudança esteja sendo adequadamente implementada; e relatar a mudança a outras pessoas que possam ter interesse nela. O gerenciamento de configuração de software é um conjunto de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanças em todo o ciclo de vida do software. Gestão da Qualidade Todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.

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Gestão de Configuração Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por objetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histórico de todos os itens sob controle. Basicamente, é composta de quatro tarefas: identificação da configuração, controle da configuração, balanço da configuração e auditoria da configuração. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2 Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25 Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e de ensaios. Inspeção Formal Técnica de revisão sistemática do software ou de alguns de seus componentes, executada, sistematicamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo único de encontrar erros. A inspeção formal é executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista participa mas não coordena a reunião. Todo o material gerado é lido, os erros anotados e uma estatística dos erros encontrados é mantida, para fins de posterior estudo da eficácia do procedimento. Interface Humano Computador Mecanismo por meio do qual se estabelece um diálogo entre o programa e o ser humano. Se os fatores humanos tiverem sido levados em conta, o diálogo será harmonioso e um ritmo será estabelecido entre o usuário e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema quase sempre será visto como "não-amigável". ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização) ISO 8402 Quality management quality assurance - vocabulary. ISO 9000-3 Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of ISO 9001 to the development, supply and maintenance of software.

Norma internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. ISO 9001 Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. É mais completa que as normas ISO 9002 e ISO 9003, da mesma série.
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ISO 9002 Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produção, instalação e serviços associados. ISO 9003 Quality systems Model for quality assurance in final inspection and testing.

Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. ISO/IEC 9126 Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as características da qualidade de software, para fins de sua avaliação. Será complementada com outras normas que definirão guias para avaliação do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira correspondente é a NBR 13596. ISO 9241 Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define requisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com computadores (VDT - Visual Display Terminals), objetivando promover a saúde e a segurança de usuários de computadores e garantir que eles possam operar esses equipamentos com eficiência e conforto. ISO/IEC 12119 Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabelece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes de software, na forma oferecida no mercado, e não aos processos de desenvolvimento e fornecimento de software. A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 12119. ISO/IEC 12207 Information technology - Software life cycle process. ISO/IEC 14598 Information technology - Software product evaluation. Família de normas que tratam do processo de avaliação de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126, hoje na forma de drafts. ISO/IEC 15504 Information technology - Software process assessment. Futura norma internacional para avaliação de processos de software, em desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna conhecida também como Modelo SPICE. Atualmente está publicada como um relatório técnico (ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previsão de ser publicada como norma em 2002. Define um
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modelo de referência com processos e níveis de capacidade, orientações sobre como utilizá-lo para melhoria contínua ou determinação da capacidade, e um modelo exemplo compatível. JAD - Joint Application Design Conjunto de sessões intensivas e mediadas entre usuários e analistas de um sistema, com o objetivo de explicitar os seus requisitos. A técnica, desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Canadá, voltou a ficar em voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia que combina o JAD (para definir rapidamente a especificação do sistema) com o uso de ferramentas CASE e de metodologias de prototipação, para chegar a um produto final em menor tempo Lead Assessor Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO 9000. A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número de horas de auditoria, acompanhando auditores já certificados.

Manutenibilidade. Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas no software. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabilidade. Medição Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de software específico. Medição de Linhas de Código (LOC) É a métrica de código mais básica. A definição mais comum de LOC estabelece que qualquer linha do programa que não seja comentário ou linha em branco, independente do número de sentenças (lógicas ou operações) estão presentes naquela linha. Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement). Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software. É baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de software. Utiliza como referência um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504SPICE. Métricas de Complexidade Grandezas coletadas através do exame da especificação do código de um sistema, programa com rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lógica. Diversos modelos existem para relacionar métricas de complexidade com tempo ou esforço de desenvolvimento e com o número de erros embutidos no produto. Métrica de Qualidade de Software Método e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um produto de software específico.
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NBR ISO 8402 Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia, Brasil. NBR ISO 9000-3 Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3: Diretrizes para a aplicação da NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software, Brasil. NBR ISO 9001 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, Brasil. NBR ISO 9002 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação e serviços associados, Brasil. NBR ISO 9003 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, Brasil. NBR ISO/IEC 12119 Tecnologia de informação - Pacotes de software - Testes e requisitos de qualidade, Brasil. Norma que estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instruções de como testar um pacote de software com relação aos requisitos estabelecidos. NBR ISO/IEC 12207 Tecnologia de informação - Processos de ciclo de vida de software, Brasil. Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software. NBR 13596 Tecnologia de informação - Avaliação de produto de software - Características de qualidade e diretrizes para o seu uso, Brasil. Versão brasileira da norma ISO/IEC 9126. Otimizador Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o código gerado a partir do exame do programa a ser compilado, eliminando redundâncias, código inacessível etc. Peer-review Técnica de revisão de um produto, na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revisa o produto desenvolvido, buscando encontrar erros ou oferecer sugestões de melhoria. Política da Qualidade Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração. Portabilidade Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente
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para outro. Tem como subcaracterísticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, conformidade e capacidade para substituir. Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Agrupamento em seqüência de todas as tarefas destinadas a obter um determinado resultado. É a combinação de equipamentos, instalações, mão-de-obra, métodos, técnicas, ferramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcançar um resultado preestabelecido. Processo de Software Conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas empregam para desenvolver e manter software e os produtos associados (por exe Programação Orientada a Objetos Técnica de programação que enfatiza a descrição dos conceitos envolvidos com o domínio do problema (objetos) através de seus dados e operações, encapsulados e representados através de classes. Cada objeto é criado como pertencendo a uma classe. A utilização de um objeto, e sua eventual mudança de estado, se dá a partir de mensagens enviadas a ele, representadas pelas operações encapsuladas na classe. Novas classes podem ser criadas a partir de classes existentes e organizadas através de um processo de classificação e hierarquização, explorando o conceito de herança. Os programas são construídos como organizadores da ativação de mensagens para os objetos, desta forma fazendo com que as funcionalidades de um sistema sejam obtidas através da cooperação dos objetos. Projeto da Interface com o Usuário O processo global para projetar uma interface com o usuário inicia-se com a criação de diferentes modelos de função do sistema. Quatro diferentes modelos entram em cena quando uma HCI vai ser projetada. O engenheiro de software cria um modelo de projeto; um engenheiro humano estabelece um modelo de usuário, o usuário final desenvolve uma imagem mental que muitas vezes é chamada modelo do usuário ou de percepção do sistema e os implementadores do sistema criam uma imagem do sistema. Projeto de Software Envolve tipicamente análise, especificação, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manutenção dos componentes de software e da documentação associada. Prototipação Método de desenvolvimento que prevê a execução de vários ciclos de análise, especificação e codificação de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de modo que o usuário possa examiná-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ88

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to é aperfeiçoado e novas funções são sucessivamente implementadas, até se chegar ao produto final. Prova de Correção Exame de uma especificação descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar matematicamente a sua correção, através do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algébricos. QFD - Quality Function Deployment Técnica de planejamento e de especificação de requisitos que consiste em reuniões com técnicos e clientes, nas quais são elaboradas matrizes em que se cruzam informações sobre "o que" é desejado (requisitos) e "como" implementar. É composta por quatro etapas - projeto, componentes, processo e produção, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior. As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu formato peculiar, a matriz do QFD é conhecida como "casa da qualidade". Qualidade (Quality) Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação desses. Reengenharia de Software Técnica de restruturação ou modificação de um código existente, ou de desenvolvimento de um novo código, preservando-o. Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características, tais como especificações técnicas, prazo de entrega, garantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um usuário, para resolver um problema ou alcançar um objetivo. Requisitos para a Qualidade Expressão das necessidades ou sua tradução num conjunto de requisitos, explicitados em termos quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as características de uma entidade a fim de permitir sua realização e seu exame. Reuso de Código Técnica de utilização de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de uma aplicação, ou em diferentes implementações de uma aplicação. Para tal, o código deve ser escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangência funcional e de independência de ambiente. SPICE Software Process Improvement and Capability dEtermination

Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomitê de Engenharia de
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Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações desta futura Norma para subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta atividade é chamada de SPICE Trials); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está publicada atualmente com relatório técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento. Teste de Aceitação Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou não seus critérios de aceitação e para permitir ao cliente determinar se aceita ou não o sistema. Validação de um software pelo comprador, pelo usuário ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenários especificados ou reais. Pode incluir testes funcionais, de configuração, de recuperação de falhas, de segurança e de desempenho. Teste de Campo Verificação de um software ou um trecho de software durante a sua utilização real (em campo), de modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado. Teste de Integração Técnica sistemática para a construção da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo, testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo é, a partir dos módulos testados no nível de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de integração cuida das questões associadas aos duplos problemas da verificação e construção de programas. Teste de Sistema Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satisfaz seus requisitos especificados. Teste de Unidade Verificação de um componente de um software, através de teste funcional, desenvolvido a partir da especificação das funções previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a partir da descrição da estrutura do componente. Teste de Usabilidade Verificação e homologação individual do uso por um conjunto de usuários. Teste Funcional Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funções que foram especificadas. O teste funcional (ou caixa-preta) é realizado olhando-se o software apenas através de suas interfaces, portanto testando sua funcionalidade. Tick IT
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Esquema para a avaliação e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia, Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema Tick IT, os auditores são submetidos a critérios adicionais aos do Lead Assessor para serem certificados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, à Grã-Bretanha e ainda não tem recebido aceitação unânime. Usabilidade Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se poder utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou implícito de usuários. Tem como subcaracterísticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade. Validação Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos específicos para um uso pretendido são atendidos. Informações cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos obtidos através da observação, medição, ensaios ou outros meios constituem evidência objetiva. Verificação Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, do atendimento aos requisitos especificados. Processo de avaliação de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz às condições impostas no início dessa fase. Walkthrough Estruturad Técnica de análise estática na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentação ou código, e os participantes fazem perguntas e comentários sobre possíveis erros, violação de padrões de desenvolvimento ou sobre outros problemas.

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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)
Aguiar, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma. Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 2002. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. Editora Atlas, 2007. Campos, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). INDG Tecnologia e Serviços. 1992. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos: Conceitos, Metodologias e Prática. Atlas. 2005. Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Campus. 2003. FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Critérios de Excelência 2008: O Estado da Arte da Gestão para a Excelência de Desempenho e para o Aumento da Competitividade. São Paulo, 2008. Gestão da Qualidade, Série Gestão Empresarial - Publicações FGV Management, 2008.

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