ANTONIO CARLOS PASQUALE DE SOUZA AMORIM

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS IMPLICAÇÕES NO DESEMPENHO DAS ESCOLAS DE SÃO PAULO

Projeto de pesquisa apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Mestre em Administração de Empresas.

Professor: Dr. George Rossi

São Paulo 2004

REITOR DA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Professor Doutor Manassés Claudino Fonteles.

COORDENADORA GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO Professora Doutora Sandra Maria Dotto Stump.

COORDENADOR DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Professor Doutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes

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“Não há vento favorável para o homem que não sabe para onde vai” Lucius Aneus Sêneca

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Dedicatória

À minha esposa Kátia pelo incentivo e apoio; às minhas filhas Amanda e Stella pelo esforço em aceitar minha ausência.

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Agradecimentos

Agradeço a todos que, de uma forma ou de outra, participaram deste projeto, com idéias, apoio ou incentivo, pois sem eles o caminho teria sido muito mais longo e difícil:

Ao caríssimo Prof. Silvio Popadiuk pelos dois anos de contatos, orientações, idéias e especialmente pela incansável cobrança por trabalhos elaborados com seriedade e qualidade.

Ao meu orientador de emergência Prof. George Rossi por aceitar e conduzir o final deste trabalho com tão pouco tempo.

À Profa. Eliane Brito pelas inúmeras horas de dedicação, sugestão e co-orientação, sem as quais este estudo não seria possível.

Ao Prof. Moisés Ary Zilber pelas discussões que criaram a linha central deste estudo.

Ao Prof. Reynaldo Marcondes por sempre estar à disposição com seu apoio, direcionamento e motivação quando necessários.

Aos professores Roberto Gardesani, Walter Miyabara, Marcos Franklin, pelas conversas, idéias, sugestões e incentivos nos inúmeros encontros nos últimos três anos no Mackenzie

À minha irmã Cynthia e aos funcionários da MasterCard, por todos os pesados livros que trouxeram em seu retorno dos EUA para o Brasil em suas malas, isto não teve preço.

A meus pais Denise e Edemar, pelo apoio constante. E especialmente a minha esposa Kátia e filhas Amanda e Stella, por tudo.

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SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................. 11 ABSTRACT ............................................................................................................................ 12 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18 1.1 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................ 18 1.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................. 21 1.3 NATUREZA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 23 1.3.1 Benefícios do Planejamento Estratégico................................................................. 23 1.3.2 Erros de interpretação do Planejamento Estratégico............................................. 25 1.4 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 27 1.4.1 Planejando o plano.................................................................................................. 30 1.4.2 Formulando a Missão e a Visão.............................................................................. 31 1.4.3 Planejando ações..................................................................................................... 33 1.4.4 Planejamento de contingências ............................................................................... 35 1.4.5 Implementação ........................................................................................................ 36 1.4.6 Outros Modelos ....................................................................................................... 41 1.5 ANÁLISE
DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. .......................................... 43

1.5.1 Semelhança de Modelos de Planejamento .............................................................. 44 1.6 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 49 1.6.1 Indicadores de desempenho .................................................................................... 49 1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional ............................................... 52 1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................. 57 1.6.4 Indicadores subjetivos ............................................................................................. 68 2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIÁVEIS DA PESQUISA .......................................... 70 2.1 PROBLEMA DE PESQUISA. ................................................................................................ 70 2.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 71 2.2.1 Objetivos específicos ............................................................................................... 71 2.3 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS ...................................................................... 73 2.3.1 Variável independente ............................................................................................. 73 2.3.2 Variável dependente ................................................................................................ 76
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2.4 HIPÓTESES. ...................................................................................................................... 78 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 80 3.1 TIPO ................................................................................................................................. 80 3.2 POPULAÇÃO ..................................................................................................................... 80 3.2.1 Amostra.................................................................................................................... 81 3.2.2 Descrição da Amostra ............................................................................................. 81 3.3 SUJEITO DE PESQUISA ...................................................................................................... 84 3.4 INSTRUMENTO DE COLETA ............................................................................................... 85 3.4.1 Grau de Planejamento............................................................................................. 85 3.4.2 Sofisticação do Planejamento Estratégico .............................................................. 90 3.4.3 Indicadores de desempenho. ................................................................................. 107 3.5 COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 109 3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................................. 109 3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO................................................................................................ 110 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................111 4.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE .......................................................................................... 111 4.1.1 Hipóteses ............................................................................................................... 112 4.1.2 Estatística de teste ................................................................................................. 112 4.1.3 Nível de Significância............................................................................................ 113 4.2 GRAU DE PLANEJAMENTO.............................................................................................. 114 4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................... 116 4.3.1 Indicadores de Desempenho Financeiro............................................................... 116 4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes............................................................... 121 4.3.3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento .................................... 126 4.3.4 Indicadores de Processos Internos........................................................................ 132 4.4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 137 4.5 SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 139 4.5.1 Sofisticação da Preparação .................................................................................. 139 4.6 SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO................................................................................ 141 4.7 SOFISTICAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................. 142 4.8 SOFISTICAÇÃO TOTAL.................................................................................................... 144 5 CONCLUSÕES.................................................................................................................. 145
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................152 7 APÊNDICES ...................................................................................................................... 161 7.1 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................................................. 161 7.2 APÊNDICE B - RELATÓRIO DE ESCOLAS PESQUISADAS .................................................. 169

Lista de Quadros
QUADRO 1 - EVOLUÇÃO PERCENTUAL DO NÚMERO DE MATRÍCULAS E DE ESTABELECIMENTOS DE ENSINO NO ESTADO DE SÃO PAULO ................................................................................................................................ 14 QUADRO 2 – MEDIÇÃO DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS......................................................................... 62 QUADRO 3 – RELAÇÃO DE PERGUNTAS POR HIPÓTESE ........................................................................................... 79 QUADRO 4 - PARTICIPAÇÃO DA ESCOLA EM GRUPO DE EMPRESAS.......................................................................... 82 QUADRO 5 - TIPO DE ADMINISTRAÇÃO DA ESCOLA ................................................................................................ 82 QUADRO 6 - MÉTODO DE ENSINO ........................................................................................................................... 82 QUADRO 7 - ORIENTAÇÃO RELIGIOSA .................................................................................................................... 82 QUADRO 8 - TOTAL DE ALUNOS DA ESCOLA ........................................................................................................... 83 QUADRO 9 - IDADE DA ESCOLA .............................................................................................................................. 83 QUADRO 10 - TOTAL DE EMPREGADOS ................................................................................................................... 83 QUADRO 11 - CARGO DO RESPONDENTE................................................................................................................. 84 QUADRO 12 - IDADE DO RESPONDENTE .................................................................................................................. 84 QUADRO 13 - GRAU DE INSTRUÇÃO DO RESPONDENTE .......................................................................................... 84 QUADRO 14 – ESPECIFICAÇÃO DA ESCALA UTILIZADA PARA OS INDICADORES DE DESEMPENHO ......................... 107 QUADRO 15 - CONJUNTO DE INDICADORES UTILIZADOS NA PESQUISA. ................................................................ 108 QUADRO 16 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DE PLANEJAMENTO ..................................................................... 114 QUADRO 17 – ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO E DOS
GRAUS DE PLANEJAMENTO INTUITIVO E OPERACIONAL ............................................................................. 115

QUADRO 18 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE RECEITA LÍQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........................... 117 QUADRO 19 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE MARGEM BRUTA E EXISTÊNCIA O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 118 QUADRO 20 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE MARGEM LÍQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................... 118 QUADRO 21 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE VENDAS POR FUNCIONÁRIO E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 119 QUADRO 22 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE LIQUIDEZ E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........................................ 120 QUADRO 23 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO FINANCEIRO
E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 121

QUADRO 24 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............. 122 QUADRO 25 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE TOTAL DE NOVOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........... 122

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QUADRO 26 -TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE NÚMERO DE NOVOS PRODUTOS E CURSOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 123 QUADRO 27 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE TOTAL DE RECLAMAÇÕES E O GRAU DE PLANEJAMENTO............... 124 QUADRO 28 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 125 QUADRO 29 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DE CLIENTES E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................. 126 QUADRO 30 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CURSOS PATROCINADOS PELA EMPRESA E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 127 QUADRO 31 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CURSOS REALIZADOS E PAGOS PELOS FUNCIONÁRIOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 128 QUADRO 32 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE PROPORÇÃO DE PESSOAL QUALIFICADO/TITULADO E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 128 QUADRO 33 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE SATISFAÇÃO DOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............................ 129 QUADRO 34 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE INCENTIVOS CONCEDIDOS AOS FUNCIONÁRIOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 130 QUADRO 35 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ..... 131 QUADRO 36 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............ 131 QUADRO 37 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE ATIVIDADES TERCEIRIZADAS E O GRAU DE PLANEJAMENTO.......... 132 QUADRO 38 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE QUANTIDADE DE INOVAÇÕES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 133 QUADRO 39 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE DESPERDÍCIO DE MATERIAIS E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......... 134 QUADRO 40 - TABULAÇÃO CRUZADA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA E O GRAU DE PLANEJAMENTO. 134 QUADRO 41 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CUSTOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO 135 QUADRO 42 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE PRAZOS DE ENTREGA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ...................... 136 QUADRO 43 -TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CONTROLE DE QUALIDADE E O GRAU DE PLANEJAMENTO .............. 136 QUADRO 44 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DE PROCESSOS INTERNOS E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................... 137 QUADRO 45 – CONSOLIDAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENCONTRADAS........................................................................ 138 QUADRO 46 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 140 QUADRO 47 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................. 140

QUADRO 48 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 141 QUADRO 49 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............ 141

QUADRO 50 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 142 QUADRO 51 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......... 143

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QUADRO 52 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............ 144 QUADRO 53 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA
E A SOFISTICAÇÃO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................. 144

QUADRO 54 - RELAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS ................................................................................... 146

Lista Figuras
FIGURA 1 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ....................................................................... 29 FIGURA 2 - MATRIZ DE PROBABILIDADE – IMPACTO .............................................................................................. 35 FIGURA 3 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EDUCACIONAL SEGUNDO KAUFMAN, HERMAN E WATERS (2002)........................................................................................................................................................... 45 FIGURA 4 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO STEINER (1979)............................................... 46 FIGURA 5 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO DAVID (2001) ................................................. 47 FIGURA 6 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO PEARCE E ROBINSON (1997)............................ 48 FIGURA 7 – CIRCUNSCREVENDO O DOMÍNIO DO DESEMPENHO DO NEGÓCIO ........................................................... 54 FIGURA 8 – O BALANCED SCORECARD FORNECE A ESTRUTURA PARA A TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS
OPERACIONAIS. ............................................................................................................................................. 58

FIGURA 9 – MEDIDAS ESSENCIAIS À PERSPECTIVA DO CLIENTE. ........................................................................... 64 FIGURA 10 - A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O MODELO DA CADEIA DE VALOR GENÉRICA ............ 65 FIGURA 11 - A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO ....................................................... 67 FIGURA 12 – OPERACIONALIZAÇÃO DA VARIÁVEL INDEPENDENTE “GRAU DE SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO” ..................................................................................................................................................................... 75 FIGURA 13 OPERACIONALIZAÇÃO DA VARIÁVEL DEPENDENTE "DESEMPENHO DA ESCOLA” ................................ 76 FIGURA 14 - ASSERTIVA DO ELEMENTO DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO DESESTRUTURADO .................................. 86 FIGURA 15 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO INTUITIVO .......................................... 88 FIGURA 16 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO OPERACIONAL ESTRUTURADO ........... 90 FIGURA 17 - ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO ....................................... 91 FIGURA 18 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE DE
PREPARAÇÃO) ............................................................................................................................................... 93

FIGURA 19 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE DE
PLANEJAMENTO)........................................................................................................................................... 94

FIGURA 20 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE IMPLEMENTAÇÃO) ........................................................................................................................................ 97

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Resumo

A crescente concorrência do setor educacional na cidade de São Paulo, tem forçado as escolas a adotarem uma postura mais profissional em sua gestão. Afim de manterem suas instituições competitivas, utilizando técnicas modernas de administração, os mantenedores têm de preparar suas empresas para o futuro e suas constantes mudanças. O objetivo deste estudo é identificar a relação positiva do processo de planejamento e o desempenho da escola. Foram utilizados conhecimentos teóricos de planejamento estratégico e indicadores de desempenho na elaboração de um instrumento de pesquisa que, aplicado junto a mantenedores, diretores e gerentes, determinou o grau de planejamento que a escola adota, a sofisticação do processo utilizado e seu desempenho para um período de 2 anos. Os resultados apontam para a existência de correlação entre o grau de planejamento e do processo de implantação do plano com o melhor desempenho das escolas pesquisadas. Palavras Chave: planejamento estratégico, indicadores de desempenho, gestão escolar Linha de pesquisa: Estratégias Empresariais

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Abstract

The competition increase in the educational industry, has forced private schools in the city of São Paulo, to adopt a more professional approach in school management. In order to maintain their institutions competitivity, their boards and directors has to prepare them to face a constant changing future. This research’s objective is to identify a positive relationship between the planning process and school’s performance. Knowledge in Strategic Planning and Business Performance has been used to elaborate a research instrument to be applied to school principals, managers and owners, and determine what planning process they follow, how sophisticate this process is and the school’s performance in the past two years. The results indicate a correlation between the planning process, its implementation process and the researched schools’ performance.

Keywords: strategic planning, performance measurement, school management Research line: Business Strategies

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INTRODUÇÃO

A estabilização econômica e o controle da inflação pelo governo na segunda metade da década de 90 obrigaram as empresas a fazer grandes mudanças a fim de se tornarem mais competitivas e sobreviver. A entrada de novos competidores, o controle rigoroso de custos, a atenção ao serviço e atendimento ao cliente, tornaram-se fatores críticos para o sucesso no lugar dos repasses de custos, gestão de caixa e aplicações de fundos no mercado financeiro.

O setor privado de ensino básico não é uma exceção à regra, com muita lentidão as escolas acordaram para a dura realidade de seu mercado, e vêm enfrentando problemas como o aumento de estabelecimentos concorrentes, baixo crescimento populacional, redução da renda familiar, diminuição do número de crianças por família (CAFARDO, 2002).

Combinados às últimas crises financeiras, estes fatores resultaram em perdas de até 40% no número de alunos de algumas escolas tradicionais e geraram previsões pessimistas do fechamento de cerca de 25% dos estabelecimentos na cidade de São Paulo até 2005. (CAFARDO, 2002).

O Quadro 1 mostra a evolução das matrículas e dos estabelecimentos de ensino fundamental e médio no Estado de São Paulo, onde se pode- observar o crescimento no número de instituições muito superior ao de matrículas. No caso dos Ensinos Médio Privado e Fundamental Público, houve queda nas matrículas enquanto novas escolas surgiam para competir num mercado estagnado. O caso do ensino médio é mais grave, pois o crescimento de estabelecimentos em cerca de 25% foi acompanhado por uma pequena alteração total de matrículas, mas com uma migração de alunos das escolas particulares para as públicas.

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EVOLUÇÃO DE MATRÍCULAS E ESTABELECIMENTOS DE ENSINO Ensino Médio Matrículas Pública 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002 1998-2002 7,80% 2,67% -2,14% 2,05% 10,54% Privada -0,42% -5,06% -2,69% -1,47% -9,36% Estabelecimentos Pública 8,23% 4,84% 3,64% 8,36% 27,44% Privada 10,88% 4,75% 2,69% 2,86% 22,69% Ensino Fundamental Matrículas Pública -1,19% -1,85% -2,54% -1,92% -7,29% Privada -0,38% 0,38% 0,77% 0,45% 1,23% Estabelecimentos Pública 2,28% 0,87% 1,86% 1,15% 6,30% Privada 8,02% 6,82% 5,58% 5,45% 28,46%

Quadro 1 - Evolução percentual do número de matrículas e de estabelecimentos de ensino no Estado de São Paulo Fonte Censo Escolar 1998 a 2002 – Ministério da Educação

Apesar deste quadro, poucas instituições têm tomado alguma atitude séria para enfrentar o problema e se tornarem empresas lucrativas, adotando práticas profissionais de gestão e prestando um atendimento eficaz ao cliente. A grande maioria ainda se considera uma instituição especial onde a qualidade de ensino e a assistência filantrópica superam o desempenho financeiro em importância. (CAFARDO 2002)

Para Kaufman, Herman e Waters (2002), nunca antes os educadores foram tão exigidos a fazer cada vez mais, devendo apaziguar pais, lidar com traficantes de drogas e oficiais da lei, bem como dirigir instrutores, nutricionistas e profissionais da saúde. A Legislação atribui cada vez mais deveres e responsabilidades às escolas, que dispõem cada vez menos de menos recursos para isto.

Líderes educacionais devem estar preparados para criar e gerenciar o futuro da escola. D’Onofrio e Jackson (1999) afirmam que as novas tecnologias de comunicação estão transformando o ambiente da educação na transmissão e gestão do conhecimento.

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A falta de professores qualificados requer novas maneiras das escolas formarem seus alunos, a base de conhecimento exigida expande-se rapidamente, incluindo habilidades tecnológicas bem como fundamentos sólidos de leitura, redação, matemática e ciências sociais.

Segundo Moxley (2003, p.3) as pressões geradas por estas condições e a “tolerância zero” do público na busca por um ambiente seguro e ordeiro, têm colocado as escolas num estado de gestão de crise, e um plano pode prover uma direção clara para o líder educacional manter a estabilidade na escola.

A autora afirma que a esperança para as instituições de ensino hoje seria o desenvolvimento de um plano estratégico para o futuro, pois os pais estão exigindo retorno completo de seu investimento.

Segundo Fox (1998, p.41) “se o sistema escolar pretende ter sucesso, deve superar este modelo reativo e apavorado de operação”, e as idéias de Prosise (1999, p.10) completam o raciocínio de como as escolas devem atuar para sobreviverem, quando afirma que: “a falta de continuidade levará à frustração, e a ausência de acompanhamento de objetivos e programas levará à baixa produtividade da escola”.

Sarason e Tegarden (2003) dizem que existem diferentes conclusões sobre se o planejamento estratégico melhora o desempenho das empresas, sendo este um debate com advogados em ambos os lados. As autoras citam Ansoff (1965 e 1991), Mintzberg (1991 e 1994) e vários estudos que apontam em muitas direções. Porém completam que algumas revisões de literatura e meta-análises mostram uma relação positiva, ainda que modesta, entre Planejamento Estratégico e Desempenho.

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Boyd (1991) aponta para a evidência tênue de relação entre Planejamento Estratégico e desempenho, porém mostra a existência de estudos sobre a adoção ou não de processos de planejamento, excluindo-se a qualidade do plano elaborado. O autor completa afirmando que os indicadores de desempenho utilizados poderiam subestimar os efeitos do planejamento.

Miller e Cardinal (1994 p.1662), ao analisarem 36 estudos concluem que o Planejamento Estratégico afeta positivamente o desempenho da empresa; Schwenk e Schrader (1993 p.60) chegam à mesma conclusão e acrescentam que os processos de planejamento devem ser adotados por pequenas empresas, com possível impacto positivo.

A pergunta: “O Planejamento Estratégico reflete-se positivamente no desempenho?”, marca então o início deste estudo que, por meio de uma pesquisa de campo nas escolas da cidade de São Paulo, procurou identificar a adoção de um processo formal de planejamento estratégico e sua influência no desempenho medido por indicadores baseados na metodologia do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997).

Demonstrando assim que o posicionamento em relação à estratégia pode ser um fator decisivo no sucesso das escolas, pois como afirma Cook (1990): “excelência - ela não acontece simplesmente”. Os resultados poderão servir como um estímulo ao segmento de educação, no sentido de sinalizar que o planejamento, como uma ferramenta gerencial, pode contribuir com o seu desempenho e sua sobrevivência.

Em termos acadêmicos o estudo ajuda na discussão sobre a contribuição do planejamento formal para o desempenho de pequenas e médias empresas num ambiente competitivo específico como o que será analisado.

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A pesquisa está dividida em cinco partes: a primeira contendo uma revisão bibliográfica sobre planejamento estratégico; a segunda apresentando o problema de pesquisa, objetivos, hipótese, variáveis da pesquisa e delimitações; a terceira apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa de campo, a quarta apresenta a análise dos dados obtidos no campo, e a última conclusão.

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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Como descrito na introdução, este estudo procura determinar se a prática do Planejamento Estratégico por meio de um método formal é utilizada pelas escolas de São Paulo, e se este processo traz benefícios às instituições de ensino.

A fundamentação teórica examina o processo de planejamento estratégico e os indicadores de desempenho e estará dividido da seguinte nas seguintes seções: Visão geral do Planejamento Estratégico; Definição do Planejamento Estratégico; Natureza do Planejamento Estratégico; Processo do Planejamento Estratégico; e Mensuração de Desempenho.

1.1 Visão Geral do Planejamento Estratégico

Segundo Schlechty (1997) o planejamento estratégico, executado corretamente, é útil, e nas mãos de líderes hábeis e persistentes é uma ferramenta poderosa.

Já Kaufman e Herman (1991) alertam para o perigo do Planejamento Estratégico se tornar uma moda educacional passageira, apesar de ser um avanço muito importante para este destino, pois alguns educadores abraçaram uma causa emprestada dos livros dos empresários sem uma clara idéia do que é, do que deveria produzir e como difere dos outros tipos de planos. Segundo os autores, é vital para o futuro das crianças bem como de todos os envolvidos na escola que um planejamento estratégico sensível, válido e útil seja cumprido.

Tinto (1993) afirma que não há soluções fáceis para o problema da evasão de alunos, e que o comprometimento de toda instituição com seus alunos é a base de qualquer programa de retenção de estudantes bem sucedido. Para o autor este comprometimento não está nas publicações, apresentações e brochuras, mas no duradouro compromisso do corpo docente e
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da administração com a educação de seus alunos. Atualmente os ganhos altos na retenção de alunos são derivados de programas temporários ou de curto prazo e de circunstâncias derivadas de um esforço concentrado para reter alunos. Uma política séria de retenção de alunos depende de uma grande mudança na estrutura e no funcionamento da instituição.

Para Kotler e Fox (1994) há diversos graus de sofisticação nos sistemas de planejamento utilizados pelas escolas, de simples orçamentos a processos formais de planejamento a longo prazo. Para os autores o planejamento e controle orientam as operações da instituição em seu mercado, e embora muitos educadores resistam a processos formais e sofisticados, estes podem contribuir para a eficácia institucional.

Kaufman e Grisé (1995) enumeram seis fatores críticos para o sucesso do planejamento estratégico: 1) sair da zona de conforto para definir e alcançar destinos melhores, 2) diferenciar entre fins e meios, focando no “o que”e não “como”, 3) usar e integrar todos os níveis de resultados, Mega (sociedade e comunidade), Macro (Organização) e Micro (indivíduos e pequenos grupos), 4) preparar objetivos que incorporem medidas de como serão atingidos, 5) definir as necessidades e “brechas” entre os resultados correntes e os desejados, e 6)usar uma visão ideal como base para planejar, não restringindo o processo à organização.

Segundo Alexander e Serfass (1998) o desenvolvimento de um futuro estratégico é muito importante para a eficiência e sobrevivência das organizações, porém a determinação do futuro por meio de um processo de visão e previsão não é conhecido e praticado largamente pelas escolas. Os autores identificam dois tipos de líderes organizacionais, o primeiro composto por aqueles guiados pela tradição ao tomar decisões autoritárias “de cima para baixo”, e o segundo composto por líderes que monitoram as necessidades dos estudantes e stakeholders e respondem a elas para manter consistência de propósito. De acordo com os
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autores as instituições do primeiro grupo tendem a se limitar a aprender com os investimentos e esforços do segundo.

Os autores afirmam também que os planejadores educacionais se apoiaram demasiadamente em planos de curto prazo e planos operacionais por décadas que, usualmente, eram desenvolvidos pelos mantenedores e em níveis hierárquicos superiores e enviados para os departamentos responsáveis. Após os anos 70 o planejamento estratégico, que tinha ganho força na indústria, encontra seu espaço em algumas instituições por meio de lideranças empreendedoras que acreditam em planejamento para o futuro de forma a garantir uma consistência de propósito.

Colombo (1999) define três níveis de planos, o Estratégico mais estático, genérico, de longo prazo, abordando a escola em sua totalidade, o Tático, mais analítico, de médio prazo, abordando cada aspecto separadamente, e o Operacional, detalhado, de curto prazo, focado nas rotinas e tarefas isoladamente.

Kaplan e Beinhocker (2003) defendem que poucas decisões verdadeiramente estratégicas são tomadas dentro do contexto de um processo formal, porém completam que, se encarado com seriedade e definidor de objetivos claros, o planejamento estratégico formal pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva ao invés de perda de tempo.

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1.2 Definição de Planejamento Estratégico

Steiner (1979) afirma que o Planejamento Estratégico lida com o futuro das decisões atuais, é um processo, uma filosofia e um conjunto inter-relacionado de planos, não há um modelo único e cada empresa deve desenvolver seu sistema de planejamento que atenda suas características únicas. O autor ainda afirma que o planejamento estratégico está profundamente entrelaçado em todo o tecido do gerenciamento, não é algo separado ou distinto do processo de gestão. O planejamento estratégico é fundamental no auxílio aos executivos para descarregar suas responsabilidades de gestão estratégica. O planejamento estratégico é vital para o sucesso das empresas.

Pearce II, Freeman e Robinson (1987) definem planejamento estratégico como o processo de determinar a missão, principais objetivos, estratégias e políticas que dirijam a alocação e aquisição de recursos para atingir a metas organizacionais. Quando o termo Planejamento Estratégico é utilizado a intenção é demonstrar que o processo de planejamento envolve a utilização de procedimentos explícitos e sistemáticos para angariar o comprometimento e envolvimento de todos os stakeholders afetados pelo plano.

Para Alexander e Serfass (1998) o planejamento estratégico permite que a empresa se reorganize continuamente com visão de seu futuro, identificando o que compõe seu negócio e onde ele se encontra no momento; permite também a determinação dos objetivos e estratégias necessários para orientar a organização para o futuro. O Planejamento Estratégico trabalha bem quando os educadores reexaminam em qual negócio estão e quais são as necessidades de seus clientes e stakeholders, e também define como todos os componentes da organização se relacionam entre si e com os ambientes internos e externos, fornecendo direcionamento e limites nos planos de curto, médio e longo prazo.
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O Planejamento Estratégico, para Kaufman e Herman (1991), é um processo ativo que analisa realidades atuais e oportunidades para produzir estratégias e táticas úteis a fim de alcançar um futuro melhor. Não é um processo linear derivado ou implantado de maneira autoritária, nem intuitivo ou construído sobre palpites e sentimentos, ele envolve parceiros na definição e suporte aos propósitos e missões, provendo planos para progresso orientado a resultados.

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993, tradução nossa) definem Planejamento Estratégico como “o processo pelo qual os membros dirigentes de uma organização vêem seu futuro e desenvolvem as operações e procedimentos necessários para alcançar este futuro”. Os autores defendem que esta visão do estado futuro da organização oferece tanto a direção quanto energia para que ela se mova, e que este processo de visão futura se diferencia do planejamento de longo-prazo, que não passa de uma extrapolação das tendências atuais do negócio, por ser mais uma tentativa de antecipação e preparação para o futuro, fundamentado na crença que o futuro pode ser alterado ou influenciado pelas ações presentes.

Para Bryson (1995), Planejamento Estratégico é um esforço disciplinado para a produção de decisões e ações fundamentais, que moldará e guiará o que uma organização é, o que ela faz e porque o faz, a coleta ampla e efetiva de informações, o desenvolvimento e exploração de alternativas estratégicas e a ênfase, no futuro, das decisões presentes. O Planejamento pode facilitar a comunicação e participação, acomodar as divergências de interesses e valores, desenvolver a tomada de decisão analítica sábia e racional, e promover a implantação bem sucedida da estratégia.

Larsen, Tonge e Ito (2000, tradução nossa) definem para seu estudo que planejamento estratégico é “uma revisão formal das competências e fraquezas da empresa e de oportunidades futuras levando a decisões voltadas ao crescimento da empresa”.
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1.3 Natureza do Planejamento Estratégico

De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratégico inclui quatro pontos de referência, o autor afirma que primeiro o planejamento lida com as conseqüências futuras das decisões, em segundo é um processo que a organização experimenta e mantém ao longo do tempo, em terceiro o autor acredita que o planejamento é um filosofia de vida para a organização, e por ultimo é a estrutura que conecta os planos estratégicos, programas de médios prazo e orçamentos e planos operacionais de curto prazo.

Para Cook (1990) o Planejamento Estratégico tem auxiliado escolas na criação do futuro focando sua energia e atividades num plano compreensivo de longo prazo com revisões cuidadosas dos resultados presentes.

Alexander e Serfass (1999 tradução nossa) declaram que:

“Planejamento estratégico permite a uma organização se regenerar continuamente pela visão de seu futuro, assumindo o que é e onde se encontra no momento, e determinando quais objetivos e estratégias são necessários para mover-se em direção a seu futuro” 1.3.1 Benefícios do Planejamento Estratégico

De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratégico formal introduz na organização um conjunto de forças e ferramentas para a tomada de decisões por toda a empresa. Entre as mais importantes, ele cita que: simula o futuro, aplica a visão sistêmica da empresa, força a definição de objetivos, revela futuras oportunidades e ameaças, apresenta diretrizes para tomada de decisão em toda empresa, é base para outras funções gerenciais, indicador de desempenho, acelera para a alta gerência resultados e temas estratégicos. O autor completa que resultados diretos, substanciais e importantes devem ser esperados de um sistema de
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planejamento efetivo e que valores comportamentais como a criação de um canal de comunicação, a atuação como ferramenta de treinamento gerencial e crescimento de um sentido de participação, poderiam ser esperados também.

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) defendem que o Planejamento Estratégico fornece o modelo e as diretrizes para que todos na organização tratem situações estratégicas de forma similar, discutam o assunto na mesma linguagem e tomem decisões baseados em um mesmo conjunto de valores, dentro de prazos razoáveis. O planejamento estratégico permite aos líderes organizacionais liberar a energia da organização orientada por uma visão comum e a crença de que esta visão pode ser alcançada.

Os autores completam dizendo que o Planejamento Estratégico auxilia a organização a desenvolver, organizar e utilizar uma melhor compreensão do ambiente competitivo em que está inserida, avaliando suas potencialidades e fraquezas face à indústria e mercado em que compete e das necessidades de seus clientes atuais e potenciais.

Em seu estudo, Miller e Cardinal (1994) concluem que planejamento estratégico afeta positivamente o desempenho das empresas. Segundo os autores a inconsistência de conclusões deve-se a questões metodológicas, grandes responsáveis pelos debates a respeito do valor do Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico para Bryson (1995) é uma maneira de ajudar organizações e comunidades a lidar com as circunstâncias da mudança, tem a intenção de melhorar a habilidade da organização de pensar e agir estrategicamente, ajuda a construir com base em seus pontos fortes e aproveitar as grandes oportunidades enquanto superam suas fraquezas e ameaças à sua existência.

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De acordo com Larsen, Tonge e Ito (2000), o planejamento estratégico melhora a lucratividade, o “mix” de produtos, tomada de decisões e comunicação. Para os autores benefícios como motivação gerenciamento de operações, alocação de recursos, controles e crescimento de ativos podem ser incluídos na lista. 1.3.2 Erros de interpretação do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico porém não é a resposta para todos os problemas gerenciais, obviamente tem suas limitações. Segundo Steiner (1979) há vários aspectos críticos para o sucesso do plano: o ambiente pode demonstrar ser diferente do esperado, Resistências Internas; Planejar é caro; Crises imediatas; Planejar é difícil; Limitação de escolhas dentro do plano; Limitações impostas pelo processo.

Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993), o planejamento estratégico não é previsão, pois esta não passa de uma simples extrapolação das tendências atuais para o futuro: planejamento estratégico é mais preciso, pois a simples extrapolação para o futuro, mesmo em períodos curtos, raramente mostra-se correta, pois os ambientes interno e externo estão em constante mudança.

O planejamento estratégico também não lida com decisões futuras, na verdade, está focado nas decisões presentes que afetarão a organização e seu futuro, auxiliando os executivos a identificar o risco necessário para atingir seus objetivos e compreender os parâmetros envolvidos em suas decisões.

Davies e Ellison (1998) afirmam que as escolas devem resistir às pressões de estender seus planos operacionais para prazos mais longos de dois ou três anos, pois isto não os torna

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estratégicos. Segundo os autores o planejamento é frequentemente considerado como desejado, necessário e erroneamente a solução para o mau gerenciamento.

Para Colombo (1999) a crença na impossibilidade de se planejar e organizar-se diante de um cenário cheio de mudanças e incertezas leva os profissionais a se acomodarem, abandonando uma postura pró-ativa e empreendedora.

Mara (2000) defende em seu estudo que o processo de planejamento consome muito tempo e recursos que pequenas organizações não dispõem, e que o processo geralmente utilizado é tedioso e gera planos que são descartados antes de sua implementação. A autora propõe no entanto um novo processo que pode facilitar e produzir um plano estratégico de forma rápida e interessante para pequenas organizações.

Kaplan e Beinhocker (2003) discutem a afirmação de Mintzberg de que o Planejamento Estratégico é um paradoxo pois, apesar de seu estudo mostrar que poucas decisões estratégicas são tomadas no contexto de um processo formal com o objetivo correto em mente, o planejamento formal pode ser uma fonte de vantagem competitiva.

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1.4 Processo de Planejamento Estratégico

Bracker e Pearson (1986) identificam oito componentes de um processo de planejamento em empresas de pequeno porte: Definição de objetivos; análise do ambiente; análise SWOT; formulação da estratégia; projeções financeiras; orçamentos funcionais; medidas de desempenho operacional e; procedimentos de controle e correção. Os autores, baseados nestes componentes, identificaram quatro níveis distintos do processo de planejamento estratégico:

1. Desestruturado, não é possível identificar o planejamento estruturado na empresa

2. Intuitivo, o planejamento é desenvolvido de acordo com a experiência e intuição dos proprietários da empresa, é composto de planos de curto prazo, geralmente não escritos e dependentes do ambiente presente da empresa e dos objetivos dos proprietários, para um período máximo de 1 ano.

3. Planos operacionais estruturados, o planejamento é composto por planos de ação e orçamentos operacionais documentados, de curto prazo. O plano típico inclui dados de controle como cotas de produção, restrições de custos e necessidade de pessoal, geralmente dentro do ano fiscal corrente.

4. Planos estratégicos estruturados, planos formais, escritos, de longo prazo que cobrem o processo de determinar os principais interesses externos focados na organização, as expectativas dos interesses internos dominantes, informação sobre desempenho passado, presente e futuro da empresa, análise ambiental e determinação dos pontos fortes e fracos da empresa, com horizontes entre 3 e 15 anos

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Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) apresentam uma visão mais completa do processo de planejamento estratégico; seu modelo, também útil para pequenas e médias empresas, organizações sem fins lucrativos e órgãos governamentais e não somente para grandes organizações e indústrias, oferece uma diretriz para as organizações lidarem com as partes mais problemáticas do planejamento estratégico conforme a Figura 1.

O modelo dos autores segue uma orientação prática do planejamento com uma grande preocupação com o uso e implantação, não apenas após completo, mas a cada passo ao longo do processo, o modelo também difere de outros pela ênfase nas decisões orientadas pelos valores e seu pesado foco na visão ideal do futuro da organização.

A Figura 1 apresenta os componentes do processo de planejamento identificados por Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993): Planejar o plano; Estabelecimento dos valores; Formulação da missão; Modelagem estratégica do negócio; Avaliação do desempenho; Analise de falhas; Integração dos planos; Planejamento de contingências; e Implementação.

Segundo os autores seu modelo difere dos demais no seguintes aspectos: na continuidade das fases de análise ambiental e considerações de uso, que se estendem por todo processo; na divisão da análise interna em duas fases, que englobam aspectos diferentes de uma única; em seu enfoque da identificação de valores; na modelagem estratégica do negócio e da integração dos planos de ação; e na escolha após a análise de falhas, que acelera o processo se as diferenças entre a modelagem estratégica do negócio e avaliação do desempenho forem facilmente resolvidas.

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Planejando o plano

Identificação dos Valores
Monitoramento do Ambiente Considerações de Uso

Formulação da Missão

Modelagem Estratégica do Negócio

Avaliação de Desempenho

Análise de Falhas

Integração dos Planos de Ação

Planejamento de Contingências

Implementação

Figura 1 - Modelo de Planejamento Estratégico Aplicado Fonte: Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993)

Larsen, Tonge e Ito (2000) identificam como componentes do processo de planejamento estratégico a identificação de objetivos; plano financeiro; missão de valores; estratégia de marketing; analise da concorrência; competências corporativas; estrutura organizacional; analise do ambiente; analise de portfolio; avaliação corporativa; e processos de produção.

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1.4.1 Planejando o plano

O primeiro passo do processo consiste na preparação do processo de Planejamento Estratégico, onde a organização estabelece seu comprometimento e define a equipe responsável, prazos, procedimentos, tarefas do comitê, facilitadores e treinamento básico para o sucesso do plano (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER,1993).

Steiner (1979) coloca que as aspirações, interesses, expectativas, atitudes e filosofias pessoais são importantes no planejamento, pois essas originam as crenças e valores, que podem e freqüentemente determinam as escolhas gerenciais no processo de planejamento.

Para Kaufman e Herman (1991) a identificação de valores e crenças organizacionais são as primeiras tarefas de um processo de planejamento, para os autores valores, crenças e desejos afetam a forma com que a equipe conduz o planejamento. Desta forma, é necessário que sejam identificados e partilhados formalmente entre os participantes do processo para obtenção de consenso. O sucesso do processo dependerá da habilidade dos participantes em absorver novas filosofias ou reconsiderar crenças e valores básicos sobre pessoas, sociedade e educação. Alexander e Serfass (1999) afirmam que é função da equipe pesquisar os valores individuais, analisá-los e certificar-se de seu compartilhamento com toda a organização.

A identificação de valores é para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o segundo passo no processo de planejamento, onde a equipe identifica seus valores individuais e os da organização como um todo, sua filosofia de operação, sua cultura interna e dos stakeholders no futuro da empresa, a atividade se dá pela ampliação do foco da equipe de planejamento do pessoal para um exame amplo do papel da organização e seu funcionamento como um sistema social.
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Schlechty (1997)

diz que crenças sobre propósitos, produtos, clientes e estrutura são

componentes essenciais de onde a visão da escola emerge, porém tais crenças devem estar lastreadas por valores claramente articulados e suportados pelo expresso compromisso de realização nas ações da escola. Para Alexander e Serfass (1999) a declaração de missão vem do estatuto da empresa suportado pelos valores compartilhados por seus membros. 1.4.2 Formulando a Missão e a Visão

Para Steiner (1979) em toda organização há uma rede de objetivos e sua fundação é a formulação dos propósitos básicos e da missão da empresa, sua especificação é uma função muito importante da alta gerência. Não há um consenso em seu formato e o que deve conter, mas, em geral, inclui uma declaração dos propósitos sócio econômicos da companhia, mercados e produtos, características, práticas gerenciais, relacionamento com a comunidade e desejos da alta gerência com respeito da conduta dos negócios a vários códigos de comportamento.

Kaufman e Herman (1991) acreditam que a declaração de missão é uma ampla descrição geral do propósito da organização, ela pode ser motivadora, inspiradora e direcionadora, a declaração de missão é um resumo do propósito e da operação da empresa definindo em sua essência a empresa e porque ela deve ser suportada pelos stakeholders.

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) e Bryson (1995) afirmam que um dos mais importantes, e freqüentemente difíceis, aspectos do processo de planejamento é a formulação de uma declaração de missão, pois ela apresenta à organização sua “razão de ser”, “[...]a justificativa social de sua existência”, ela indica claramente o escopo e a direção das atividades da empresa e, dentro do possível, propõe uma formatação para a tomada de decisão em todos os níveis da empresa. Uma missão bem formulada prevenirá a formulação,por parte das pessoas,
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de planos e projetos que não estejam alinhados com os objetivos e direcionamento da organização.

Bryson (1995) completa ainda que, mais do justificar sua existência, a missão clarifica o propósito e elimina um grande número de conflitos desnecessários e ajuda a canalizar as discussões e atividades produtivamente. Além disto, uma missão importante e socialmente justificável é fonte de inspiração para os principais stakeholders, especialmente os empregados. O autor coloca que é duvidoso que alguma organização já chegou a alcançar excelência ou grandeza sem um consenso básico entre os stakeholders sobre uma declaração missão inspiradora.

De acordo com Senge (2000) todos sabem o que querem da educação, pais, alunos professores, mantenedores, a visão comum alinha estes interesses diversos em torno da escola, criando um sentido de comprometimento e desenvolvendo a imagem do futuro que todos querem criar juntos. Sem um processo sustentado para construir esta visão a escola não pode articular seu sentido de propósito.

Segundo Larsen, Tonge e Ito (2000) declarações de missão, apesar da falta de uma definição formal, são uma descrição da filosofia e propósito da empresa, podendo ser utilizadas de diversas formas, tais como motivação de empregados pela melhor compreensão sobre os objetivos do negócio ou pela especificação dos mercados-alvos da empresa. Declarações de missão podem auxiliar no clima organizacional ou no desenvolvimento das relações da organização com seus fornecedores.

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1.4.3 Planejando ações

Steiner (1979) coloca que a grande estratégia é definida pela missão, propósito, objetivos e políticas, o planejamento de médio prazo é o processo onde os planos funcionais específicos são preparados e inter-relacionados a fim de mostrar, em detalhe, como a estratégia será executada para atingir os objetivos de longo prazo. O passo seguinte é o desenvolvimento de planos operacionais de curto prazo em detalhes muito mais profundos que os de médio prazo.

Segundo Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) a Modelagem Estratégica do Negócio é o processo pelo qual a organização define o sucesso no contexto do negócio em que ela quer estar, como será medido, como será alcançado e que tipo de cultura será necessário para isto, dentro dos parâmetros da missão estabelecida. Nesta fase a equipe completa uma série de atividades que requerem uma visão criativa do futuro da organização, por meio da projeção de cenários e a identificação dos passos, responsabilidades e prazos para alcançar estes cenários a equipe desenha modelos estratégicos do negócio que refletem os valores e a missão criados em fases anteriores do processo. Para os autores os resultados desta fase determinam o perfil estratégico da organização, incluindo posicionamento quanto à inovação, risco e relação com a concorrência. Determinam também a linha de negócios atual e proposta, uma lista de indicadores críticos de sucesso com prazos, ações estratégicas necessárias para alcançar os objetivos, e especificam a cultura que a organização precisa ter para cada um dos objetivos.

Porém antes de qualquer plano a organização deve determinar seu estado presente. A avaliação acontece por meio de uma análise SWOT (do inglês Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Essa análise, como o nome já aponta identifica os pontos fortes, e fracos, as oportunidades e as ameaças da empresa. A análise do desempenho tem o objetivo de prover as coordenadas para esta localização (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER, 1993),
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De acordo com Kaufman e Herman (1991) uma vez que o processo desenhou o futuro desejado da organização e os objetivos definidos e aceitos, uma análise SWOT deve ser completada, a fim permitir aos planejadores analisar as competências disponíveis para implementar estratégias e táticas, identificar as fraquezas a serem corrigidas, identificar as oportunidades existentes no ambiente e descobrir as ameaças que devem ser evitadas ou ter seu impacto negativo diminuído.

Bryson (1995) diz que a exploração dos ambientes internos e externos da organização combinada com a orientação da missão formam a fundação para identificar as questões estratégicas envolvidas e o desenvolvimento de estratégias efetivas que crescerão nas competências internas aproveitando as oportunidades minimizando as fraquezas e ameaças. Para Bryson a organização deve realizar análises SWOT periodicamente, criando métodos e sistemas para facilitar este processo.

Alexander e Serfass (1999) defendem que para a escola definir “onde ela quer estar” deve proceder uma análise dos ambientes internos e externos a fim de determinar sua competências e fraquezas bem como das oportunidades e ameaças externas que impactarão o futuro da organização. A análise interna é feita pelo exame crítico de fatores como: cultura organizacional, gerenciamento da escola, corpo docente, equipe, programas internos, currículos, recursos financeiros, tecnologia, relações com a comunidade, rituais, tradições, processos, expectativas dos com clientes/stakeholders entre outros.

A análise externa requer um estudo cuidadoso das tendências demográficas, econômicas, políticas, sócio-culturais, tecnológicas, educacionais e outras que podem impactar o futuro organizacional. De posse deste conhecimento a equipe de planejamento pode desenvolver um cenário do que pode ser o futuro da empresa (ALEXANDER; SERFASS, 1999).
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1.4.4 Planejamento de contingências

Segundo Steiner (1979), o Planejamento Estratégico formal é baseado em eventos com a grande probabilidade de acontecer, porém existem certas condições que podem prejudicar seriamente o futuro da organização se vierem a ocorrer. O planejamento de contingências trata destas ocorrências, os planos são, na verdade, uma preparação para tomada de decisões e ações específicas no caso da ocorrência de eventos não planejados.

O autor completa que o planejamento de contingência visa melhorar a posição dos gerentes para enfrentar eventos inesperados, reduzindo o tempo de resposta e a incerteza na resposta a emergências, os lados negativos seriam a tendência a subestimar o impacto das ocorrências ou criar cenários muito pessimistas, e o efeito negativo no moral e na motivação internos se forem divulgados.

Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) dois conceitos são importantes, probabilidade e impacto, o planejamento de contingências, para os autores, envolve eventos com potencial de alto-impacto no futuro da organização, porém com baixa probabilidade de ocorrer. A Figura 2 é uma representação gráfica do posicionamento do planejamento de contingência em relação a outros processos de planejamento Alto QUADRANTE 1 Planejamento de Contingência QUADRANTE 3 Baixo Não requer Planejamento Baixa Probabilidade
Figura 2 - Matriz de Probabilidade – Impacto Fonte: Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) 35

QUADRANTE 2 Planejamento Estratégico Aplicado QUADRANTE 4 Planejamento Operacional Alta

Impacto

De acordo com Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o desenvolvimento de um processo de identificação e reação a eventos imprevistos é a maior contribuição do planejamento de contingências a uma organização, pois é praticamente impossível de antecipar e preparar para todos os eventos de baixa probabilidade de ocorrência. 1.4.5 Implementação

Para Kaufman, Herman e Waters (2003) qualquer plano é tão bom quanto os resultados que ele gera, mas a maioria após sua elaboração “aguarda na sala de espera”(tradução nossa) para impressionar visitantes.

Steiner (1979) diz que, antes da implementação dos planos, há algumas tarefas a serem cumpridas pela gerência, a organização de todo o empreendimento deve estar a altura das ações, tamanho e vontade da empresa. As tarefas chaves e seqüência das ações devem ser comunicadas, as responsabilidades distribuídas, recursos materiais e humanos assegurados, sistemas de motivação e incentivo organizados, programas de treinamento desenhados, sistemas de informação instalados e a liderança gerencial que irá guiar efetivamente o esforço coletivo deve estar assegurada.

Steiner (1979) afirma que o desenvolvimento e a utilização de técnicas de controle para a implantação dos planos são necessários e envolvem algumas considerações em relação à gestão de pessoas: tipos de controle, o estabelecimento de padrões, a mensuração do desempenho em relação aos padrões estabelecidos e avaliação do desempenho das ações corretivas.

Em seu estudo, Alexander (1989) conclui que alguns fatores são fundamentais na implementação da estratégia: comunicação, iniciar com uma boa estratégia, obtenção do
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comprometimento e envolvimento dos funcionários, prover recursos suficientes e desenvolver um plano de implementação.

Para Kaufman e Herman (1991) a implementação não é apenas a operacionalização dos planos, ela envolve a gestão estratégica da organização, ou seja o monitoramento e a avaliação do plano durante sua operação, tornando assim todo o processo em um processo cíclico e contínuo. A implementação do plano envolve o desenvolvimento de estruturas dentro da organização para atingir as estratégias, o monitoramento das atividades e estratégias e suas avaliações, o desenvolvimento de sistemas integrados de informação gerencial, a modificação e adaptação das estratégias, táticas ou atividades de acordo com seu monitoramento e avaliação, assegurar da eficácia das atividades e sucesso da estratégia adotada.

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) enfatizam que o benefício do planejamento estratégico está em sua implementação, que varia de acordo com a estratégia escolhida pela empresa, porém a implementação não marca o fim do processo de planejamento estratégico, é uma fase contínua que atravessa todas as outras dentro de um processo cíclico. Os autores defendem que toda a organização deverá ser preparada para esta fase, pois se o planejamento estratégico é o mapa do caminho a ser seguido, seu valor só existirá se a organização segui-lo.

A comunicação do plano e sua apresentação e discussão deve, segundo Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993), envolver toda a organização levando aos stakeholders um sentimento de propriedade do plano antes de sua implementação iniciar, os autores ainda completam que também são necessárias à identificação e adequação: dos sistemas de controle gerencial, dos programas de motivação e recompensa, dos sistema de informação gerencial e dos programas de treinamento e desenvolvimento de habilidades dos funcionários.

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Para Hussey (1996) o sucesso da estratégia requer inicialmente uma estratégia apropriada, porém isto não é o suficiente, ela tem de ser implementada com sucesso, para isto sugere um modelo de implantação composto de oito variáveis que, de acordo com o autor, se mantido em harmonia melhoram as chances de sucesso.

O modelo de Hussey (1996) é composto pelas seguintes variáveis:

Estratégia – A visão estratégica e as estratégias devem estar claramente definidas dentro do possível.

Tarefas – O que a companhia deve ser capaz de fazer para implementar a estratégia.

Pessoas – Identificar as habilidades, competências e motivação necessárias para o sucesso e desenvolvê-las nos funcionários quando não encontradas.

Estrutura – Identificar se a estrutura organizacional é adequada para a implementação da estratégia, ou se deve ser mudada para tal.

Processo de decisão – Os processo de decisão devem ser aproximados dos clientes a fim de tornar a empresa mais ágil e responsiva

Cultura – A cultura da organização deve suportar a estratégia, caso contrario pode atuar no sentido contrário, a mudança cultural da organização é necessária para garantir a implementação da estratégia.

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Sistemas de Informação – Um sistema de informações eficaz deve garantir que a informação certa chegue às pessoas certas, no caso de um sistema em conflito com a estratégia, um dos dois será alterado.

Sistemas de Controle – Os sistemas de controle estão relacionados aos principais elementos da estratégia, devendo ser os mais apropriados para aquela a ser implementada.

Sistemas de Recompensas – Os sistemas de recompensas são fatores críticos para o sucesso porque orientam o comportamento, pois na dissonância entre as recompensas e as ações da gerência, são as recompensas que orientam os acontecimentos.

Para Wright e Kroll (2000) a implementação eficaz exige que os administradores considerem principalmente como a organização deve ser estruturada para isto, e como a liderança, o poder e a cultura da empresa devem ser administrados para que os stakeholders trabalhem em conjunto para atingir os resultados esperados.

Mintzberg e Quinn (2001) defendem que a implementação da estratégia é composta das seguintes atividades: mobilização dos recursos, adequação da estrutura organizacional e sistemas de informação, reorganização dos processos de controle, avaliação de desempenho, remuneração e desenvolvimento gerencial.

Segundo Hitt (2001) os fatores mais influentes na implementação da estratégia são:

Governança corporativa, onde o relacionamento entre os stakeholders determinará a maneira pela qual a empresa monitora e controla as decisões e ações dos gerentes.

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A estrutura organizacional, pois para cada estratégia é necessária uma estrutura diferente.

Liderança estratégica efetiva, capaz de antecipar eventos, identificar oportunidades, manter a flexibilidade e delegar poderes a fim de criar condições para a mudança estratégica.

Administração da inovação, é uma capacidade vital para a implementação bem sucedida da estratégia da empresa.

Thompson e Strikland (2001) elencam oito tarefas principais que os gerentes tem de cumprir para a implementação da estratégia: 1. Construir uma organização com competências, capacidade e recursos para levar a estratégia; 2. Desenvolver orçamentos para direcionar os recursos nas atividades críticas para o sucesso da estratégia; 3. Estabelecer procedimentos e políticas que suportem a estratégia; 4. Instituir um sistema de incentivo à melhoria contínua; 5. Instalar sistemas operacionais, de comunicação, comércio eletrônico e de gestão de informações. 6. Desenvolver um sistema de recompensas atrelado ao comprimento de objetivos de desempenho. 7. Criar um ambiente e cultura corporativos que apóiem a estratégia. 8. Exercer a liderança interna necessária para dirigir a implementação, e manter a o desenvolvimento da execução da estratégia.

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1.4.6 Outros Modelos

Bryson (1995) Apresenta um modelo de planejamento com dez passos construídos numa forma ordenada e deliberada para forçar a participação dos stakeholders:

1. A organização deve concordar no processo utilizado para o planejamento e então iniciá-lo; 2. As responsabilidades da organização devem ser definidas; 3. Missão e Visão devem ser esclarecidas 4. Os ambientes externo e interno devem ser avaliados pela utilização de um processo SWOT; 5. Estabelecimento dos assuntos a serem debatidos; 6. Desenvolvimento de estratégias para dirigir os debates; 7. Rever e aceitar os planos estratégicos; 8. Estabelecer a visão; 9. Desenvolver o processo de implementação; 10. Reavaliar as estratégias do plano e o processo. Kaufman e Herman (1991) e Kaufman (1995) propõem um modelo para sistemas educacionais públicos ou privados, incluindo do berçário ao ensino superior composto de quatro áreas com várias tarefas em cada uma, Escopo, Coleta de dados, Planejamento e Implementação e Avaliação.

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Escopo – definição do tamanho do planejamento, Mega, Macro Micro.

Coleta de dados – Identificar os valores e crenças, Identificar Visões, Identificar a missão corrente, análise ambiental interna e externa e identificação de necessidades

Planejamento – Integrar a visão, identificar um futuro consensual, identificar missões, análise SWOT, determinar regras para decisões e desenvolver planos de ação.

Implementação e avaliação – Implementar a estratégia, conduzir avaliações formais, conduzir avaliações conjuntas da estratégia e tática e a continuação ou revisão dos planos.

Kotler e Fox (1995) sugerem um modelo de planejamento estratégico que deve ser utilizado em cada nível institucional importante, uma vez que cada um tem suas metas, recursos e oportunidades distintas, segundo os autores no processo de planejamento de uma instituição de ensino os conselhos departamentais ou representantes dos professores tem papel de importância, pois face à variedade de restrições institucionais a serem consideradas não pode ser selecionada a estratégia de menor custo como é feito na administração de empresas.

O processo de Kotler e Fox (1995) envolve as seguintes fases:

1. Análise Ambiental – ambiente interno, ambiente de mercado, ambiente competitivo, ambiente público, Macro ambiente (oportunidades e ameaças). 2. Análise de Recursos – recursos Humanos, recursos financeiros, instalações, sistemas (pontos fortes e fracos).
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3. Formulação de Meta – missão, metas, objetivos. 4. Formulação de Estratégia – Estratégia de portfolio acadêmico, Estratégia de oportunidades produto/mercado, estratégia competitiva, estratégia de posicionamento, estratégia de mercado alvo. 5. Projeto Organizacional – estrutura, pessoas, cultura. 6. Projeto de Sistemas – informações, planejamento, controle.

1.5 Análise dos Modelos de Planejamento Estratégico.

A fundamentação teórica deste estudo procurou demonstrar que o processo formal de planejamento estratégico tem um formato muito similar na visão de diversos autores, e que os elementos do modelo de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) da Figura 1 na página 29, utilizado como base para a construção do capítulo 1.4, podem ser identificados em outros modelos, inclusive o modelo educacional de Kaufman, Herman e Waters (2002).

A classificação do planejamento estratégico estruturado de Bracker e Pearson da Página 27 deste estudo, que foi utilizada como base para este estudo também apresenta elementos similares aos modelos utilizados.

O modelo de Kaufman, Herman e Waters (2002) apresenta a divisão do processo de planejamento em três fases: a preparação para o processo, o planejamento e a implementação do plano. Esta divisão foi utilizada para a segunda parte do estudo que buscou identificar o impacto de fase do processo de planejamento no desempenho da escola.

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1.5.1 Semelhança de Modelos de Planejamento

As figuras 3, 4, 5 e 6 a seguir apresentam os modelos de planejamento de Kaufman et alli., Steiner, David, Pearce e Robinson respectivamente. As fases do processo de planejamento de Kaufman, Herman e Waters descritas anteriormente foram inseridas nos outros modelos para ilustrar a semelhança entre eles.

A fase de preparação é composta pelos procedimentos de preparação para o processo. Para Kaufman et alli esta fase é composta pela definição da visão, da missão, das necessidades da empresa e dos objetivos derivados da missão. No modelo de Goodstein, Nolan e Pfeffer (Figura 1 na Pág..29) os elementos seriam planejando o plano, identificação de valores e a formulação da Missão, Steiner (Figura 4) apresenta somente um elemento Planejar o plano, para David (Figura 5) a declaração de missão e de visão são os elementos iniciais do processo, o modelo de Pearce e Robinson inicia com a definição da missão da empresa.

A fase de preparação então pode ser identificada como todos os procedimentos que são tomados até a formulação das declarações de visão e missão da empresa.

A fase seguinte segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters (Figura 3) é a do planejamento, que parte da análise ambiental ou SWOT, define uma missão de curto prazo e elabora o plano estratégico.

Steiner (Figura 4) parte também da análise SWOT e inclui elementos de análise do ambiente interno e externo, e conclui com a elaboração do planejamento estratégico (divido entre estratégias de longo e médio prazos).

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David (Figura 5) também inicia com auditorias internas e externas, define os objetivos de longo prazo e gera, avalia e seleciona a estratégia da empresa.

Pearce e Robinson (Figura 6) também iniciam nas análises ambientais (chamadas de externa e perfil da empresa), analisa e seleciona uma estratégia e define ao objetivos e estratégias de longo prazo.

Figura 3 - Modelo de Planejamento Estratégico Educacional segundo Kaufman, Herman e Waters (2002)

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A fase de planejamento para todos os modelos também é muito similar e todos os modelos analisados seguem a mesma metodologia de analisar o ambiente, definir estratégias e objetivos de longo prazo.

Figura 4 - Modelo de Planejamento Estratégico segundo Steiner (1979)

A terceira e última fase do modelo de Kaufman, Herman e Waters é a implementação do plano, seu modelo inicia com a elaboração dos planos táticos, busca recursos, implementa e busca a melhoria contínua, e finaliza com avaliação da eficácia e eficiência do plano, o modelo ainda prevê a realimentação do processo com os novos dados para correções e ajustes.

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Figura 5 - Modelo de Planejamento Estratégico segundo David (2001)

O modelo de Steiner (Figura 4) também inicia com a elaboração dos planos táticos, a implementação do plano estratégico e a revisão e avaliação do processo.

Para o modelo de David (Figura 5) são implementadas as estratégias de gestão, os planos táticos por departamento e a medição e avaliação do desempenho do plano.

No modelo de Pearce e Robinson (Figura 6) são definidos os planos de curto prazo, as táticas funcionais e as políticas para suportara a ação, que fornecem a base para a reestruturação e reengenharia da organização para então efetuar o controle e avaliação da estratégia.

Os modelos também são muito similares quanto à implementação do plano estratégico, partindo da elaboração do plano tático, implementando o plano estratégico e realizando a avaliação dos resultados para posterior correção e ajustes.

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As variações existentes não apresentam diferenças de metodologia, são na verdade mudanças de terminologia ou desmembramentos de processos. Isto sugere que a adoção do modelo de Bracker e Pearson (1986) para o processo de planejamento e das fases de Kaufman, Herman e Waters (2002) usados neste estudo são adequados.

Figura 6 - Modelo de planejamento Estratégico segundo Pearce e Robinson (1997)

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1.6 Mensuração de desempenho
1.6.1 Indicadores de desempenho

De acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ (2002, p.54):

“Indicadores são dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes)” “Desempenho são resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não”. Para MEYER (1994) o objetivo principal de um sistema de indicadores de desempenho deve ser o de ajudar a administração a medir o seu progresso.

Segundo Atkinson et al. (2000), os indicadores de desempenho podem ser utilizados para:

• •

Controle: controle do comportamento do processo e de melhorias a serem adotadas. Auto-avaliação: avaliação do comportamento do processo e determinação das melhorias a serem implementadas;

Melhoria contínua: identificação de tendências de processos, fontes e prevenção de defeitos, determinação da eficiência e efetividade dos processos, e oportunidades para sua melhoria:

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Avaliação administrativa: identificar o valor agregado, efetividade e eficiência.

Para os autores, as medições podem ainda ser classificadas de acordo com o uso da informação que fornecem, em:

Medição para visibilidade: indicadores de avaliação utilizados para identificar pontos fortes e fracos ou diferenças, demonstrando o desempenho atual a fim de possibilitar a proposição de ações de melhoria, esta avaliação, neste caso, dá-se pela comparação dos dados médios do setor ou de concorrentes;

Medição para controle: Indicadores para controlar o desempenho em relação a um padrão estabelecido, a avaliação se dá pela comparação dos resultados com padrões adotados ou convencionados;

Medições para melhoria: Indicadores para comparar a implantação de uma melhoria em relação à meta estabelecida, identificando as oportunidades de melhoria e o impacto das intervenções no processo, podendo ser utilizadas para assegurar a implantação de estratégias; a avaliação dá-se pela comparação do desempenho do objeto da medição em relação à meta estabelecida.

Segundo Atkinson et al. (2000) os indicadores de desempenho constituem num instrumento de planejamento, gerenciamento e motivação, pois direcionam a empresa para os objetivos, organizam ações e conferem visibilidade aos resultados alcançados. As medidas utilizadas pela administração contribuem efetivamente para a motivação e envolvimento das pessoas com a melhoria, pois lhes possibilita um feedback quanto ao seu próprio desempenho.

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De acordo com Kanji (2002) o gerenciamento efetivo é dependente de um sistema de medida de desempenho e resultados efetivos, pois sabendo como atingir a excelência, a empresa pode identificar oportunidades de melhoria e melhor utilizar recursos limitados de forma eficaz no processo.

O autor defende que o papel imediato de um sistema de medidas de desempenho é controlar o progresso em direção aos objetivos estabelecidos, porém seu uso não pode ser limitado a este papel, pois sistemas de medição devem ser utilizados como ferramentas de gestão e motivação mostrando a cada indivíduo como sua participação afeta a empresa. Devem ser utilizados também como ferramentas de comunicação apontando às pessoas o que é importante para o crescimento da empresa e onde devem ser feitas melhorias.

Para Crandall (2002) o desempenho para ser melhorada precisa, antes de tudo, ser medido, porém o desenvolvimento de indicadores que satisfaçam todas as partes envolvidas e seus diferentes interesses é uma tarefa difícil, mas novos índices são necessários por diversas razões: insatisfação com metodologias tradicionais de mensuração, crescimento da necessidade de dar suporte à busca por excelência, a integração de ações estratégicas e sistemas de medição auxilia a eficácia gerencial e a inabilidade dos sistemas atuais em focar objetivos de custo e pessoal.

Crandall (2002) mostra que, dentre vários problemas dos sistemas de medição atuais, 10 são mais comumente associados aos atuais sistemas em uso:

1. Os índices refletem apenas desempenho financeiro e não serviço ao cliente ou qualidade.

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2. Inconsistências entre indicadores usados para definir objetivos e planos, e os utilizados em medir desempenho. 3. Indicadores adotados de forma desigual em todos os níveis da organização. 4. Indicadores não são aplicados uniformemente por todas as áreas da empresa. 5. Dificuldade em obter resultados atuais para comparar com os objetivos de desempenho. 6. Sistemas rígidos que dificultam a mudança nos indicadores. 7. Indicadores atuais mostram controle, mas não melhorias. 8. Muitos sistemas de medição não conseguem diferenciar entre poucos índices vitais e muitos índices triviais. 9. Alguns índices podem promover objetivos departamentais ao invés de objetivos corporativos ou globais. 10. Pessoas avaliadas podem não aceitar o conceito básico da avaliação de desempenho

1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional

Hofer (1983, p.44) diz:

“...parece claro que diferentes campos de estudo devem e utilizarão diferentes medidas de desempenho organizacional devido às diferenças em seus questionários de pesquisa” Schrader, Taylor e Dalton (1984 p.149-150) argumentam que diversos estudos apontaram a sensibilidade do uso do desempenho como variável dependente nas pesquisas, pois há uma grande variedade de indicadores utilizados, sendo que alguns podem apresentar mais
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suscetibilidade à intervenção do planejamento estratégico do que outros. O desempenho organizacional é o resultado de várias variáveis, e a atenção excessiva a uma única ou grupo pode levar erros na apuração de resultados.

De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986) o conceito de desempenho do negócio reflete uma parte do conceito geral da eficácia organizacional (Figura 7). Os autores consideram que assumir que indicadores financeiros refletem o cumprimento dos objetivos financeiros da empresa como a visão mais limitada da eficácia organizacional, tipicamente esta visão utiliza índices como crescimento de vendas, rentabilidade, ganhos por ação entre outros.

Uma conceitualização mais ampla adicionaria indicadores de desempenho operacional aos financeiros, sendo mais lógico então incluir índices como market-share, lançamento de novos produtos, qualidade de produtos, eficácia de marketing, valor agregado entre outros dentro do domínio do desempenho do negócio

Porém, completam os autores, uma conceitualização mais ampla seria bem-vinda, pois a maioria dos estudos em estratégia foca apenas nos dois círculos internos da Figura 7 (p.804).

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Domínio do Desempenho Financeiro Domínio do Desempenho Financeiro e Operacional (desempenho do negócio) Domínio do Eficácia Organizacional

Desempenho Financeiro

Domínio do construto de desempenho na maioria das pesquisa de estratégia Domínio ampliado nas mais recentes pesquisa de estratégia Domínio abrangente refletido na maioria da literatura de gerenciamento estratégico e teoria da organização

Desempenho Financeiro + Operacional

Eficácia Organizacional

Figura 7 – Circunscrevendo o domínio do desempenho do negócio Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986, p.803)

Bracker, Keats e Pearson (1988) afirmam que poucos pesquisadores utilizaram indicadores de desempenho financeiro específicos para cada indústria como variável dependente. O que impediu determinar o sucesso das empresas.. Os autores completam que, normalmente as considerações sobre o desempenho das empresas pesquisadas têm sido limitadas aos aspectos financeiros e que, na maioria das vezes, falta consistência nas definições destes aspectos.

Para os autores o desempenho deve ser medido por índices precisos disponíveis, a investigação intra-indústrias é confundida pela utilização de medidas genéricas

comprometendo os resultados dos estudos.

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Para Eccles (1991), um número cada vez maior de gerentes está mudando seu sistema de indicadores de desempenho da empresa para controlar os parâmetros não financeiros e reforçar novas estratégias competitivas. Críticas aos efeitos do pensamento de curto prazo estimulado pelo uso de indicadores financeiros vêm crescendo constantemente, resultantes da pressão dos investidores por lucros trimestrais maiores e a curta duração dos mandatos dos gerentes, estimulando uma visão imediatista por parte dos executivos.

A diversidade na metodologia de adoção de indicadores de desempenho é apontada por Miller e Cardinal (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões inconsistentes na literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e altamente responsável pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.

Larsen, Tonge e Ito (2000) tratam dos benefícios do planejamento estratégico, comparando empresas de alto crescimento com o mercado em geral, e concluem que os indicadores financeiros são os preferidos por ambos grupos, porém a adoção de indicadores não financeiros vêm crescendo entre eles.

Kaplan e Norton (2001) colocam que numa economia dominada por ativos tangíveis, indicadores financeiros eram adequados para mostrar os investimentos nos balanços das empresas, demonstrativos de resultados podiam capturar as despesas associadas com o uso de ativos tangíveis para produzir receitas e lucros. Porém no final do século XX os ativos intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva, mudando a orientação das estratégias de gerenciamento de ativos tangíveis para estratégias baseadas em conhecimento que criam e movimentam os ativos intangíveis da empresa. Isto inclui o relacionamento com o cliente, serviços e produtos inovadores, processos de alta qualidade e operacionalmente responsáveis, conhecimento e habilidades da força de trabalho, a tecnologia de informação
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que apóia os empregados e conecta a empresa a seus fornecedores e clientes e um ambiente organizacional que estimula a inovação, solução de problemas e melhoria.

Tradicionalmente indicadores de performance focam em índices financeiros como receitas de vendas, lucros, custos e retornos em investimentos (KANJI 2002). Porém, um sistema efetivo deve fornecer uma visão holística e balanceada olhando para outros aspectos não relacionados ao desempenho financeiro, pois não é mais suficiente olhar para a quantidade de lucro ou prejuízo, é necessário entender e explicar as forças que orientam o sucesso e fracasso da empresa.

De acordo com Kanji (2002), um sistema deve: apresentar o desempenho de um ponto de vista amplo e inter-relacionado; estar conectado com os valores e estratégias da empresa; ser baseado em fatores críticos para o sucesso; ser válido, confiável e fácil de usar; permitir comparações e monitoramento do progresso; estar ligado a sistemas de recompensas e encorajar comportamentos adequados; ressaltar oportunidades de melhoria; e sugerir estratégias de desenvolvimento.

Crandall (2002) defende que indicadores chaves para o desempenho organizacional devem ser aqueles que consigam responder ao maior número de críticas. Eles: • • • • • • • • Provêem medidas tanto físicas quanto financeiras. Podem ser usados tanto como medidas de planejamento quanto de avaliação. Podem ser utilizados em todos os níveis da organização. Podem ser adotados por todas as áreas da organização. São fáceis de entender e apresentar. São substituíveis, quando necessário. Focam na melhoria e não somente no controle. Diferentes prioridades podem ser atribuídas.
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• •

Podem ser escolhidos pelas pessoas avaliadas para ganhar aceitação e uso. Podem ser utilizados como indicadores comuns para deferentes funções para estimular relacionamentos interfuncionais.

Sarason e Tegarden (2003) também utilizam vários indicadores de performance em seu estudo para compor os índices de desempenho financeiro e crescimento de vendas. Tegarden, Sarason e Banbury (2003) utilizam três componentes para determinar o desempenho organizacional em seu estudo: o financeiro, composto por rentabilidade e crescimento de vendas, o operacional, composto pelo desenvolvimento de novos produtos, diversificação em novos mercados e antecipação de novos produtos, e o organizacional, composto pela qualidade dos produtos e serviços, satisfação de empregados, adaptabilidade e desempenho geral da empresa. 1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC)

Conceito introduzido por KAPLAN e NORTON (1992 e 1997) procurava fornecer ao mercado uma nova metodologia para descrever as estratégias de criação de valor que relacionasse, tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis, com a preocupação de não criar valor aos ativos intangíveis da empresa, porém medi-los em uma unidade não monetária.

O BSC descreve como estes ativos são mobilizados e combinados com outros para criar proposições de valor ao cliente diferenciadoras, bem como resultados financeiros superiores.

A metodologia do BSC enfoca quatro perspectivas de objetivos estratégicos em sua composição: • Financeira – Estratégia para crescimento, rentabilidade e risco vistos do ponto de vista do acionista

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Clientes – Estratégia de geração de valor e diferenciação vistos da perspectiva do cliente

Processos Internos de Negócio – Prioridades estratégicas para diferentes processos de negócio que criam satisfação tanto ao cliente quanto ao acionista.

Aprendizado e Crescimento – Prioridades para criar o clima que suporte mudanças organizacionais, inovação e crescimento.

Figura 8 – O Balanced Scorecard fornece a estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais. Fonte: Kaplan e Norton (1997)

O BSC mostra claramente que as medidas financeiras e não-financeiras devem participar de todos os níveis da organização. Seus objetivos e índices não formam um conjunto aleatório de indicadores de desempenho, derivam sim de um processo hierárquico baseado na missão e na estratégia da empresa, traduzindo-os em medidas tangíveis que representem o equilíbrio entre

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indicadores externos voltados a acionistas e clientes e os indicadores internos dos processos de negócio, inovação, aprendizado e crescimento.

Anderson (2000) conclui que “entre os indicadores de performance que se ligam diretamente a direcionadores de valor Scorecard é bastante eficaz”. estratégicos, está provado que o uso efetivo do Balanced

Kanji (2002) defende que o BSC é uma significativa contribuição de seus autores, pois supera as limitações dos sistemas tradicionais relacionando-os à estratégia, fornecendo uma visão holística da organização ao olhar simultaneamente para os quatro aspectos citados anteriormente. Além disso, permite à empresa acompanhar seus resultados financeiros, enquanto simultaneamente monitora o progresso da construção de capacidades e aquisição de ativos necessários para seu crescimento.

Crandall (2002) acredita que os indicadores do BSC são orientados pela missão e estratégia da organização e não apenas uma coleção organizada de índices financeiros e não financeiros. Os índices devem ser balanceados entre as medidas externas para os acionistas e clientes e internas para uso gerencial. Para o autor o Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento estratégico.

Segundo Jallbert e Landry (2003) o BSC é baseado no conceito de que apenas as variáveis financeiras são insuficientes para medir o desempenho de uma organização, pois estas tendem a restringir seu foco de comparação em períodos curtos, geralmente em bases anuais, levando os executivos a tomar medidas de maximização de resultados mais imediatos e comprometendo os de longo prazo. A adoção de indicadores não financeiros tais como, satisfação do cliente, inovação e perspectivas de aprendizado, introduz uma visão e longo

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prazo na medição de desempenho forçando os executivos a tomar decisões que podem até impactar negativamente nos indicadores financeiros.

Os autores identificam algumas vantagens na adoção da metodologia do Balanced Scorecard: a melhor compreensão dos elementos críticos para o cumprimento dos objetivos estratégicos, a integração de objetivos de longo prazo aos de curto e a explicitação da contribuição dos empregados ao bem estar da empresa. É feita a ressalva de que o desenvolvimento de uma conexão harmônica entre os diferentes indicadores e os objetivos de maximização da riqueza dos acionistas pode ser difícil. As quatro perspectivas do BSC são descritas a seguir:

A Perspectiva Financeira

A elaboração do BSC deve incentivar a vinculação dos objetivos financeiros à estratégia da empresa, servindo de foco para os objetivos dos outros indicadores e perspectivas do BSC, onde qualquer um selecionado está relacionado de tal forma que o desempenho financeiro é melhorado.

Na maioria das empresas os objetivos financeiros são adotados de forma uniforme às unidades de negócio, desrespeitando suas diferenças de estratégias, tornando assim muito pouco provável que um único indicador seja adequado. Os executivos devem escolher medidas de desempenho mais adequadas à sua estratégia e com o BSC elas têm o duplo papel de definir o desempenho financeiro esperado e servir de meta principal para as outras perspectivas.

Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as empresas podem se encontrar em diferentes fases de seu ciclo de vida, podendo adotar diferentes estratégias. Os autores identificam então três

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delas para auxiliar o estudo: Crescimento; Sustentação e Colheita, onde é bem claro que os indicadores de endividamento, liquidez, investimentos e taxas de retorno não poderão ser os mesmos.

Empresas em crescimento devem enfatizar o aumento de vendas em novos mercados e clientes, gerados por novos produtos e serviços. Já aquelas em fase de sustentação ou consolidação, as medidas tradicionais como retorno sobre capital empregado, receita operacional e margem bruta. Na avaliação de projetos indicadores tradicionais como fluxo de caixa descontado e orçamentos de capital entram em cena junto a algumas medidas inovadoras como Valor Econômico Agregado (EVA) e o valor para os acionistas, representando assim o objetivo financeiro clássico, a maximização do retorno sobre o capital investido.

Na fase de colheita ou de maturação, onde os investimentos são pequenos, a meta passa a ser maximizar a geração de caixa em benefício da empresa como conseqüência dos investimentos passados.

O Quadro 2 é um exemplo da escolha dos indicadores financeiros mais adequados em cada fase da empresa levando-se em conta três temas financeiros que podem ser utilizados em qualquer uma das fases.

O aumento de receita refere-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, aumentando o valor agregado e a modificação de preços, já a redução de custos diretos de produtos e melhoria da produtividade referem-se a ações voltadas a redução de custos diretos e indiretos, compartilhamento de recursos e aumento de produtividade. A utilização de ativos visa a

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otimização dos recursos da empresa, aumentando o uso da base de ativos fixos que não opera em plena capacidade.

O Quadro 2 mostra ainda a flexibilidade que os executivos têm dentro da perspectiva financeira para especificar seus índices para avaliação a longo prazo, os indicadores estão, na verdade, condicionados pelo mercado, ambiente competitivo e estratégia da empresa, o BSC permite a flexibilização dos objetivos de acordo com os diferentes ciclos de vida e crescimento da empresa.

Temas Estratégicos Aumento e Mix de Receita Aumento da taxa de vendas por segmento Percentual de receita gerado por novos produtos serviços e clientes Fatia de clientes e contas-alvo Vendas cruzadas Percentual de receita gerado por novas aplicações Lucratividade por clientes e linhas de produtos Lucratividade por clientes e linhas de produtos Percentual de clientes não lucrativos Cresciment o Redução de Custos / Aumento de Produtividade Receita / funcionário Utilização de Ativos Investimento (percentual de vendas) P&D (percentual de vendas) Índice de capital de giro (ciclo de caixa a caixa) ROCE por categoria-chave de ativo Taxas de utilização dos ativos Retorno Rendimento

Estratégia da Empresa

Custos versus custos dos concorrentes Taxas de redução de custos Despesas indiretas (percentual de vendas) Custos unitários (por unidade de produção, por transação)

Quadro 2 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Colheita

Sustentação

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A Perspectiva dos Clientes

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva do cliente permite às empresas alinhar seus indicadores de resultados relacionados aos de seus clientes, satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com os segmentos de mercado específicos nos quais vai competir, permitindo também a identificação clara dos direcionadores de tendência da perspectiva dos clientes.

Os autores afirmam que, para obter um desempenho financeiro superior a longo prazo, as empresas precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelos clientes, mas que aquelas empresas que “tentam ser tudo para todo mundo, acabam não sendo nada para ninguém”. Além de aspirar satisfazer e encantar os clientes, os executivos devem traduzir suas declarações de visão e missão em objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes, devem identificar os segmentos de mercado e populações atuais e potenciais de clientes e selecionar em quais vai atuar. Portanto, completam os autores: “A perspectiva do cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização” (KAPLAN; NORTON, 1997,p.68).

A Figura 9 apresenta na visão dos autores o grupo de medidas essenciais dos clientes para qualquer tipo de empresa, podendo também ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito.

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Participação de Mercado

Captação de Clientes

Lucratividade dos Clientes

Retenção de Clientes

Satisfação dos Clientes

Participação de Mercado Captação de Clientes Retenção de Clientes Satisfação de Clientes Lucratividade dos Clientes

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido). Mede, em termos absolutos ou relativos, intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes

Figura 9 – Medidas Essenciais à Perspectiva do Cliente. Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Apesar de aparentarem ser muito genéricas a todos os tipos de empresas, esta situação alterase após sua adequação para cada grupo específico de cliente, em cada segmento de mercado, em que a empresa ou unidade de negócio espera obter seu maior crescimento e lucratividade.

Com a definição dos parâmetros da perspectiva do cliente, os indicadores oferecerão metas para diversas áreas da empresa: operações, logística, marketing, e desenvolvimento de produtos e serviços, porém estes indicadores revelam também as falhas das medidas financeiras tradicionais, pois estas são medidas passadas, que não apontam a direção e ações que os funcionários da empresa devem tomar para obter os resultados desejados.
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A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

A perspectiva de processos internos requer dos executivos a identificação dos processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, Normalmente os objetivos e indicadores desta perspectiva são desenvolvidos após a formulação das medidas financeiras e de clientes, permitindo assim, nesta seqüência, que as métricas dos processos estejam focalizadas naqueles que levem aos objetivos dos clientes e acionistas.

Os sistemas de medida de desempenho da maioria das empresas estão baseados na melhoria dos processos operacionais já existentes. Kaplan e Norton (1997) recomendam que seja desenvolvida uma cadeia de valor completa dos processos internos que inicie com o processo de inovação, identificando as necessidades do cliente (atuais e futuras), e o desenvolvimento de novas soluções para elas. (Figura 10).

Processo de Inovação Idealizar Identificação das Identificar Oferta de Necessidades dos o Produtos/ Clientes Mercado Serviços

Processo de Operações Gerar Produtos/ Serviços

Processo de Serviço Pósvenda Serviços aos Cliente Satisfação das Necessidades dos Clientes

Entregar Produtos/ Prestar Serviços

Figura 10 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valor Genérica Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Prosseguindo com os processos de operações, entrega de produtos e prestação de serviços aos clientes, e terminando com o serviço pós-venda, ofertando serviços e produtos pós-venda complementando o valor proporcionado ao cliente.

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De acordo com Kaplan e Norton (1997) a cadeia de valor da Figura 10 mostra que a excelência operacional é apenas um dos componentes e não o mais importante de toda uma cadeia baseada em objetivos financeiros e de clientes.

A perspectiva de aprendizado e crescimento

Kaplan e Norton (1997) colocam que as perspectivas anteriores mostram onde a empresa deve se destacar para obter um excelente desempenho, mas a perspectiva de aprendizado oferece a infra-estrutura que permite o cumprimento de objetivos ambiciosos nas outras três.

A avaliação por critérios financeiros num escopo de curto prazo, dificulta aos executivos defender investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, em sistemas e processos organizacionais, pois tais investimentos são tratados como despesas no exercício, onde sua redução produz ganhos rapidamente. Porém, as conseqüências negativas a longo prazo da falta de aprimoramento das capacidades organizacionais, de pessoal e sistemas não aparecerão no imediatamente.

O BSC mostra a importância do investimento a longo prazo em áreas não tradicionais de infra-estrutura, pessoal, sistemas e procedimentos se houver interesse em atingir objetivos ambiciosos de crescimento financeiro no futuro.

A Figura 11 mostra que as empresas extraem seus objetivos de desempenho dos funcionários de uma base comum com três medidas de resultados, a satisfação dos funcionários, a retenção de funcionários e a produtividade deles, mostra também que a satisfação dos funcionários é o vetor das outras medidas,

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Indicadores Essenciais

Resultados

Retenção dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Vetores

Competências do Quadro de Funcionários

Infra-estrutura Tecnológica

Clima para a Ação

Figura 11 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Norton (1997)

A motivação e habilidades dos funcionários, no entanto, podem ser necessárias no alcance dos objetivos da empresa, porém as informações passaram a ter um papel relevante na eficácia do desempenho da empresa, pois os funcionários necessitam de informações precisas sobre os negócios e clientes. Medidas viáveis sobre a disponibilização de informações estratégicas são importantes.

Porém mesmo os funcionários habilitados, com excelente acesso às informações, deixam de contribuir para o sucesso organizacional se não estiverem ou forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não possuírem autonomia e liberdade para decidir e agir, o clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários é o terceiro direcionador dos objetivos de desempenho. (KAPLAN E NORTON 1997)

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1.6.4 Indicadores subjetivos

Um grande problema que os pesquisadores enfrentam em seus estudos é a obtenção de dados reais e indicadores objetivos de desempenho, pois a grande maioria das empresas é constituída de pequenas e médias companhias, de capital fechado, que não se dispõem a fornecer números exatos de seu negócio. Dess e Robinson (1984) demonstram que, apesar de dados objetivos serem preferíveis, os pesquisadores podem considerar a utilização de indicadores subjetivos em duas condições: 1) indisponibilidade de indicadores objetivos precisos, 2) a remoção do estudo do desempenho da empresa da pesquisa ser a única alternativa.

Os autores completam também que indicadores subjetivos são úteis na operacionalização de dimensões não econômicas mais abrangentes, recomendam, porém, que o uso de indicadores subjetivos é susceptível a diferenças de parâmetros entre indústrias sendo mais apropriados no estudo de desempenho relativo dentro de empresas de um único ramo.

Pearce II, Robbins e Robinson (1987), em um estudo que comparou a relação entre indicadores objetivos e subjetivos em 42 empresas, apontam forte suporte para a validade da substituição de medidas objetivas por técnicas subjetivas para avaliação de desempenho, confirmando assim as pesquisas anteriores de Dess e Robinson (1984).

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Sarason e Tegarden (2003) defendem a utilização de indicadores subjetivos em seus estudos por duas razões específicas, a análise de dados intra-indústrias é dificultada por diferenças internas entre rentabilidade e crescimento, e a grande participação de empresas de capital privado na pesquisa, dificultando o acesso a dados financeiros objetivos.

Os capítulos 2.3.2 e 3.4.3 apresentam, na operacionalização da variável dependente e na elaboração do instrumento de pesquisa, a utilização dos indicadores de desempenho.

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2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIÁVEIS DA PESQUISA 2.1 Problema de Pesquisa.

A atual crise do setor educacional exposta na Introdução deste estudo, leva à duvida do que fazer para tornar uma escola competitiva, e se o planejamento de longo prazo seria uma alternativa viável.

Os estudos de Sarason e Tegarden (2003), Boyd (1991), Miller e Cardinal (1994 p.1662) e Schwenk e Schrader (1993 p.60) concluem que há evidências, em alguns casos tênues, de que o planejamento estratégico é responsável por um melhor desempenho para as empresas.

Este estudo inicia-se na necessidade das escolas buscarem formas de enfrentar este ambiente turbulento, tornando-se empresas competitivas., e nas idéias de Moxley (2003) que defende o planejamento com forma de prover estabilidade à escola.

Desta forma o problema desta pesquisa é:

A adoção do planejamento estratégico formal impacta positivamente no desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo?

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2.2 Objetivos

O objetivo geral, definido a partir o problema de pesquisa, orientará a mecânica da pesquisa, a elaboração do instrumento de pesquisa e os procedimentos de análise. Este objetivo reflete a necessidade de se determinar qual a metodologia de planejamento utilizado pelas escolas pesquisadas e se este processo de planejamento produz resultados positivos em seu desempenho, como afirmam em seu estudo Schwenk e Shrader (1993) onde também foi utilizada a metodologia de Bracker e Pearson (1986).

A análise dos resultados apurados permitirá então atingir o objetivo geral que ficou definido da seguinte forma:

O Objetivo Geral do presente estudo é identificar o impacto do processo formal de planejamento estratégico no desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo

2.2.1 Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral deste estudo algumas etapas necessitam ser cumpridas, a primeira seria a identificação de processo de planejamento estratégico nas escolas segundo a classificação de Braker e Pearson (1986) apresentada no item 2.3.1 a seguir.

A segunda seria, utilizando a classificação de Kaufman, Herma e Waters (2002), identificar quais tarefas são cumpridas e quanto do processo de planejamento estratégico é realizado.

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A terceira etapa seria medir a o desempenho das escolas pesquisadas utilizando a metodologia do BSC de Kaplan e Norton (1997), e vários indicadores de desempenho dentro das quatro perspectivas do BSC.

Os objetivos específicos estabelecidos para este estudo atingir o objetivo geral acima são:

1. Utilizando a definição de Bracker e Pearson (1986) do item 1.4 da p. 27 deste estudo, que classifica o planejamento como desestruturado, intuitivo, operacional e estratégico: Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência de um processo completo de planejamento estratégico.

2. Identificando cada fase do processo de planejamento estratégico: Preparação, Planejamento e Implementação, segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters (2002) do item 1.5 da p. 43 deste estudo: Medir a sofisticação do processo de planejamento estratégico nos casos identificados como tal.

3. Por meio de indicadores de desempenho, escolhidos segundo a metodologia do Balanced Scorecard, dentro das perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, de Kaplan e Norton (1997) item 1.6.3 na p. 57deste estudo: Medir o desempenho da escola, pela variação dos indicadores escolhidos.

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2.3 Definição operacional das Variáveis

Para a elaboração do instrumento de pesquisa e das hipóteses de forma precisa as variáveis independente e dependente devem ser definidas operacionalmente para a definição das hipóteses de forma precisa, e a elaboração do questionário de pesquisa. 2.3.1 Variável independente

O processo formal de planejamento estratégico

Definição Operacional:

Bracker e Pearson (1986) identificaram quatro níveis de sofisticação de planejamento, planos desestruturados, planos intuitivos, planos operacionais estruturados, planos estratégicos estruturados, definidos a seguir:

Planejamento desestruturado – Não há estrutura de planejamento mensurável na empresa.

Planos Intuitivos – Planos informais desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do proprietário da empresa, em sua maioria são planos não escritos, existindo na memória do proprietário, são de curta duração, não mais que um ano e dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da empresa

73

Planejamento Operacional Estruturado – Planos de ação e orçamentos operacionais para o ano fiscal corrente, o típico plano operacional deve incluir controles básicos como cotas de produção, restrições de custos e necessidades de pessoal.

Planejamento Estratégico Estruturado – Planos de longo prazo formalizados e escritos compreendendo o processo de determinação de interesses focados na organização, expectativas dos interesses internos dominantes, informações sobre o desempenho passado, presente e futuro, análise ambiental e determinação das competências e fraquezas da empresa.

Hussey (1996) coloca que apenas uma estratégia apropriada não garante o sucesso da empresa, pois sua implementação tem de ser bem sucedida também. Foi então acrescentada à teoria de Bracker e Pearson a implementação do plano estratégico completando assim a Dimensão “Planejamento Estratégico Estruturado”.

A

Figura 12 mostra a operacionalização da Variável Independente de acordo com a metodologia proposta por Sekaran (1992), que decompõe a variável, a partir de seu conceito, em dimensões e elementos. Estes elementos são utilizados na formulação das assertivas do instrumento de coleta.

O conceito “Grau de Sofisticação de Planejamento” é definido pelas quatro dimensões de Bracker e Pearson. Estas dimensões foram então decompostas nos elementos definidos pelos autores. No entanto os autores focaram-se apenas no processo de formulação dos planos, não incluindo a implementação destes planos.

74

Segundo Pearce e Robinson (1997) e Hussey (1996) a implementação do plano é fator fundamental para o sucesso da estratégia, e por isto foram incluídos na classificação de Bracker e Pearson os elementos referentes à implementação na operacionalização desta variável.

Conceito

Grau de Sofisticação de Planejamento

Planejamento Desestruturado Dimensão Não há estrutura de planejamento mensurável na empresa.

Planejamento Intuitivo

Planejamento Operacional Estruturado

Planejamento Estratégico Estruturado

Planos informais São planos não escritos, existindo na memória do proprietário São de curta duração, não mais que um ano

Planos de ação e orçamentos operacionais para o ano fiscal corrente, O tipico plano operacional deve incluir controles básicos como cotas de produção, restrições de custos e necessidades de pessoal.

Planos de longo prazo formalizados e escritos Processo de determinação dos valores da organização Informações sobre o desempenho passado, presente e futuro Análise do ambiente interno determinando as competências e fraquezas da empresa Análise do ambiente externo identificando oportunidades e ameaças Formulação da estratégia do negócio

Desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do propietário da empresa

Dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da Empresa

Definição dos planos de ação

Providencia de implantação Elementos

Figura 12 – Operacionalização da Variável Independente “Grau de Sofisticação do Planejamento” Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

75

2.3.2 Variável dependente

Desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo.

Definição Operacional:

O modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997) define quatro perspectivas para a mensuração do desempenho de uma empresa: Financeira, Clientes, Processos Internos do Negócio e Aprendizado e Crescimento, cada uma composta por um conjunto de indicadores, que formam os Grupos de Medidas de cada perspectiva.

A Figura 13 mostra a operacionalização da Variável Dependente segundo a metodologia de Sekaran (1992). O conceito “Desempenho da Escola” foi decomposto nas dimensões representadas pelas perspectivas de Kaplan e Norton. Os elementos são formados pelos “Grupos de Indicadores” da teoria do BSC.

Figura 13 Operacionalização da Variável Dependente "Desempenho da Escola” Fonte: Elaborado de acordo com modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). 76

Para definir o grau de desempenho das escolas pesquisadas foram selecionados os seguintes indicadores em cada perspectiva:

1. Perspectiva Financeira o Crescimento de Receita Receita líquida Capacidade de pagar contas no vencimento o Redução de Custos / Melhoria de Produtividade Margem bruta sobre vendas Margem líquida sobre vendas o Utilização de Ativos Volume de receitas por funcionário (Indica um maior número de alunos por sala de aula, e um melhor uso da infra-estrutura da escola)

2. Perspectiva do Cliente o Retenção de Clientes Taxa de fidelização de clientes (rematrícula) o Captação de Clientes Novos clientes o Satisfação dos Clientes Criação e lançamento de novos produtos/serviços Percentual de reclamações de produtos/serviços Nível de satisfação dos clientes 3. Perspectiva dos Processos Internos o Processo de Inovação Quantidade de inovações em todas as áreas da empresa o Processo de Operações Proporção de atividades terceirizadas Taxa de desperdício de material Prazo de entrega de produtos e serviços
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Custo médio dos produtos e serviços Utilização da capacidade instalada o Processo de Serviços de Pós venda Controle de Qualidade 4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento o Produtividade dos Funcionários Quantidade cursos internos e externos patrocinados pela empresa Quantidade de incentivos concedidos aos empregados Quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos próprios funcionários o Satisfação dos Funcionários Grau de satisfação dos funcionários com a carreira o Retenção dos Funcionários Proporção de pessoal qualificado Avaliação de competências individuais

2.4 Hipóteses.

A conclusão final deste estudo deverá responder então se o processo de planejamento estratégico traz benefícios ou não para a empresa que o adota, e se o grau de cumprimento das fases do processo de planejamento também traz resultados positivos.

As quatro Hipóteses a seguir foram elaboradas para responder ao estudo, e o Quadro 3 apresenta a relação entre cada uma das hipóteses e as assertivas do instrumento de pesquisa elaboradas para respondê-la

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As Hipóteses deste estudo são:

H 1 - A existência de um processo formal de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas.

H2 – O Grau de sofisticação da fase de Preparação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas.

H3 – O Grau de sofisticação da fase de Planejamento do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas.

H4 – O Grau de Sofisticação da fase de Implantação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas.

Hipótese H1 H2 H3 H4

Perguntas do Instrumento de pesquisa 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13 3-4-5-14-15-16-17-18 19-20-21-22-23-24-25-26-27-28-29-30 31-32-33-34-35-36-37-38-39-40-41-42-43-44-45-46-47 48-49-50-51-53-54-55-59-60-61-62-63-64-65-66-67-68

Quadro 3 – Relação de perguntas por hipótese

79

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no trabalho como: tipo da pesquisa, definição da população, amostra e sujeitos da pesquisa, método de coleta de dados, planejamento do tratamento dos dados e limitações do estudo.

Este estudo foi dividido em duas partes, a primeira focou na confirmação de H1 procurando demonstrar existência de uma relação entre os graus de planejamento da teoria de Bracker e Pearson, e o desempenho das escolas segundo a metodologia do BSC de Kaplan e Norton.

A segunda parte focou na confirmação de H2, H3 e H4 procurando demonstrar a existência de relação entre a sofisticação do planejamento estratégico em três fases: preparação, planejamento e implementação e o desempenho das escolas.

3.1 Tipo

O presente estudo tem caráter descritivo pois, de acordo com Barros e Lehfeld (1986), Köche (1997) e Gil (1999), estuda as relações entre duas variáveis de um fenômeno sem que haja a manipulação delas, havendo apenas a constatação e avaliação das relações na medida em que ocorrem espontaneamente em condições existentes.

3.2 População

A população estudada é formada por escolas de ensino fundamental e médio das principais cidades da região Metropolitana de São Paulo: o ABCD, Osasco, Guarulhos e a cidade de São Paulo. Para a obtenção dos cadastros foram utilizadas duas fontes principais, o cadastro do

80

Sindicato dos Professores, SINPRO, e do Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino do Estado de São Paulo, SIEEESP.

Para a composição do universo de escolas da região, foram escolhidas as escolas com mais de 500 alunos, o que de acordo com o SIEESP são consideradas Escolas Grandes. Os dados cadastrais iniciais revelam a existência de cerca de 300 escolas nesse entorno geográfico que atendiam as condições estabelecidas. 3.2.1 Amostra

A seleção e distribuição inicial da amostra foram feitas por meio de um sorteio aleatório, entretanto, a recusa em participar por parte das escolas sorteadas forçou o uso de busca sistemática. O que, de acordo com Richardson (1999), torna esta amostra em uma amostra acidental, pois é composta pelo conjunto dos dados que foi possível obter, e não há segurança que seja representativa do universo a que pertence. Por esta ser uma amostra acidental, foram incluídos nos itens 3.2.2 e 3.3 a seguir, a qualificação da amostra e do respondente, identificando o perfil os pesquisados quanto a: o Forma de administração. o Método de ensino e formação. o Dados quantitativos. o Perfil do respondente. 3.2.2 Descrição da Amostra

Das 327 escolas contatadas, que compõem a população escolhida, 55 aceitaram participar da pesquisa e fornecer os dados solicitados, sendo que em vários casos algumas variações dos indicadores de desempenho não foram fornecidas, o Apêndice B contém o relatório de justificativas dos respondentes.
81

Escola

Das escolas pesquisadas 54,5% são instituições isoladas e não fazem parte de um grupo de empresas (Quadro 4). O tipo de administração 63,6% do total tem uma estrutura não familiar gerindo a escola (Quadro 5) .
Parte de Grupo não sim Total Freqüência 30 25 55 Percentual 54,5 45,5 100,0

Quadro 4 - Participação da escola em grupo de empresas Percentual Válido 32,7 67,3 100,0

Tipo de Admnistração Freqüência Familiar Não Familiar Total Faltantes Total 17 35 52 3 55

Percentual 30,9 63,6 94,5 5,5 100,0

Quadro 5 - Tipo de administração da escola

Método de Ensino e Formação

A maioria das escolas possui metodologia própria de ensino (69,1%, Quadro 6) e 41,8% segue uma determinada orientação religiosa (Quadro 7)

Método de Ensino Próprio Terceirizado Total Faltantes Total

Freqüência 38 15 54 1 55

Percentual 69,1 27,3 98,2 1,8 100,0

Percentual Válido 70,4 27,8 100,0

Quadro 6 - Método de Ensino Orientação Religiosa não sim Total Freqüência 32 23 55 Percentual 58,2 41,8 100,0

Quadro 7 - Orientação Religiosa

82

Dados Quantitativos

Segundo o Quadro 8 a seguir, 30,8% das escolas tem menos de 1000 alunos, 59,6% entre 1001 e 3000 alunos e apenas 9,6% tem mais de 3000 alunos.

A maioria das escolas 92,5% são instituições com mais de 10 anos de idade, sendo que quase a metade (49,1%) são instituições com mais de 40 anos (Quadro 9)

Quanto ao total de funcionários 70,9% tem mais de 100 empregados, sendo que deste total 58,2% tem entre 101 e 300 funcionários (Quadro 10).

Total de Alunos até 1000 alunos de 1001 a 3000 alunos acima de 3000 alunos Total Faltantes Total

Freqüência 16 31 5 52 3 55

Percentual 29,1 56,4 9,1 94,5 5,5 100,0

Percentual Válido 30,8 59,6 9,6 100,0

Quadro 8 - Total de alunos da escola

Anos de Existência até 10 anos 11 a 20 anos 21 a40 anos 41 a 60 anos acima de 61 anos Total Faltantes Total

Freqüência 4 9 13 10 17 53 2 55

Percentual 7,3 16,4 23,6 18,2 30,9 96,4 3,6 100,0

Percentual Válido 7,5 17,0 24,5 18,9 32,1 100,0

Quadro 9 - Idade da escola

Total de Empregados Menos de 100 De 101 a 300 Acima de 301 Total

Freqüência 16 32 7 55

Percentual 29,1 58,2 12,7 100,0

Quadro 10 - Total de empregados 83

3.3 Sujeito de pesquisa

Devido à necessidade de uma visão ampla do desempenho e dos processos administrativos da escola, esta pesquisa foi realizada com ocupantes de cargos da alta gerência da escola, diretores ou mantenedores, de preferência da área administrativa.

Respondentes

Conforme Quadro 11, a maioria dos respondentes, 67,3% são diretores das instituições pesquisadas. 65,1% têm mais de 45 anos (Quadro 12), e apenas um respondente não possui nível Superior (Quadro 13).

Cargo Mantenedor Diretor Gerente Total

Freqüência 9 37 9 55

Percentual 16,4 67,3 16,4 100,0

Quadro 11 - Cargo do respondente

Idade 35 anos ou menos de 36 a 45 anos de 46 a 55 anos acima de 56 anos Total

Freqüência 6 13 20 16 55

Percentual 10,9 23,6 36,4 29,1 100,0

Quadro 12 - Idade do respondente

Grau de Instrução Superior sim não Total

Freqüência 54 1 55

Percentual 98,2 1,8 100,0

Quadro 13 - Grau de Instrução do respondente

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3.4 Instrumento de coleta

O instrumento de coleta de dados consistiu se num questionário estruturado fechado que, por meio de 68 assertivas relativas ao modelo de planejamento estratégico de Bracker e Pearson, conforme a Figura 12 na página 75, e 23 sobre indicadores de desempenho segundo a metodologia do BSC conforme a Figura 13 da página 76, contemplou as duas variáveis da pesquisa. 3.4.1 Grau de Planejamento

Seguindo a estrutura da

Figura 12 foram elaboradas assertivas a fim de mensurar os elementos que compõem cada dimensão do conceito.

Foi utilizada uma escala tipo Likert de 6 pontos, onde 1 representava o nível máximo de discordância com a assertiva e 3 o mínimo, já 4 representava o nível mínimo de concordância e 6 o máximo. A necessidade de uma posição concordante ou discordante nas assertivas foi a razão da escolha de uma escala sem valor neutro.

Planejamento Desestruturado.

Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento desestruturado como a situação onde não pode ser identificada uma estrutura formal de planejamento, a assertiva ficou definida como:

1. A escola possui um plano estratégico. (Figura 14). A discordância com a assertiva é considerada como evidência de que o planejamento é desestruturado. A concordância é um indicador de que a escola pertence à outra categoria.
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Figura 14 - Assertiva do elemento da dimensão Planejamento Desestruturado Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

Planejamento Intuitivo.

Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento intuitivo como a situação onde os planos são informais, desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do proprietário da empresa, em sua maioria são planos não escritos, existindo na memória do proprietário, são de curta duração, não mais que um ano e dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da empresa.

As assertivas da dimensão Planejamento Intuitivo são as seguintes (Figura 15):

Planos Informais - Planos não escritos, existindo na memória do proprietário: A discordância deste item combinada com a resposta da primeira assertiva colocam a escola no grupo de Planejamento Desestruturado ou no Grupo Intuitivo. 2. O Plano estratégico é formalizado por escrito.

86

São de Curta duração não mais que um ano: O conjunto de assertivas neste caso visa definir o período do planejamento, entre o médio e o longo prazo. A discordância de todas indica o Planejamento Desestruturado, a concordância com a no. 3 indica o Planejamento Intuitivo, a concordância com a no. 3 e a no. 4 indica Planejamento Operacional Estruturado, a concordância com as três assertivas indicam então o Planejamento Estratégico Estruturado. 3. Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2004) 4. Os planos atuais foram elaborados para os próximos 3 anos. (2004 – 2006) 5. Os planos atuais foram elaborados para um período superior a 5 anos.(20042008)

Desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do proprietário da empresa : Este conjunto de assertivas visa estabelecer quem participa do processo de planejamento estratégico, pois segundo Bracker e Pearson (1986) o processo Intuitivo está centralizado no proprietário da empresa (no caso das escolas, os mantenedores). A discordância de todas indica o Planejamento Desestruturado, a concordância com a no. 6 indica Planejamento Intuitivo, a concordância com as nos. 6 e 7 e 8 indicam o Planejamento Operacional ou Estratégico. 6. Os mantenedores participam da elaboração dos planos estratégicos. 7. Os Diretores participam da elaboração dos planos estratégicos. 8. Para a elaboração dos planos estratégicos é criada uma equipe. 9. Para a elaboração dos planos estratégicos são contratados consultores.
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Dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da Empresa As assertivas visam então identificar se o processo de planejamento é restrito ao proprietário ou mantenedor ou se há a participação de outras pessoas da empresa. A discordância indica Planejamentos Desestruturado ou Intuitivo e a concordância indica Planejamento Operacional ou Estratégico. 10. Os planos da escola são divulgados a todos os funcionários. 11. O fluxo de informação pode ser considerado de “baixo para cima”.

Figura 15 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Intuitivo Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

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Planejamento Operacional Estruturado.

Bracker e Pearson (1986) definem que o Planejamento Operacional Estruturado é composto por planos de ação e orçamentos operacionais de curto prazo (o ano fiscal corrente). Onde o típico plano operacional incluir controles básicos como cotas de produção, restrições de custos e necessidades de pessoal.

As assertivas da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado foram definidas da seguinte forma (Figura 16):

Planos de ação e orçamentos operacionais para o ano fiscal corrente.

Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o horizonte de planejamento da empresa.

O típico plano operacional deve incluir controles básicos como cotas de produção, restrições de custos e necessidades de pessoal.

As duas assertivas elaboradas visam identificar se há a elaboração de orçamentos de curto e longo prazo para todas as áreas da escola, a concordância com a no. 12 indica o Plano Operacional, a concordância com as duas (12 e 13) indica Planejamento Estratégico. 12. Os orçamentos formais de curto prazo são elaborados por área da escola (administrativa, pedagógica, etc.). 13. O planejamento inclui planos ou orçamentos de longo prazo para cada área da escola
89

Figura 16 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Operacional Estruturado Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

3.4.2 Sofisticação do Planejamento Estratégico

A segunda parte desta pesquisa visa identificar o impacto de cada fase do planejamento estratégico no desempenho da escola. As assertivas a seguir visam determinar quais atividades do processo são executadas e quão completa é a execução.

Planejamento Estratégico Estruturado.

A Figura 17 mostra o desenho da operacionalização da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado. Os elementos foram agrupados em três fases (preparação, planejamento e implementação) que serão analisadas separadamente na seção 4.5 Sofisticação do Planejamento Estratégico.

Os elementos seguem a teoria de Bracker e Pearson (1986) que define que o Planejamento Estratégico Estruturado é composto por planos de longo prazo formalizados e escritos compreendendo o processo de determinação de interesses focados na organização,

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expectativas dos interesses internos dominantes, informações sobre o desempenho passado, presente e futuro, análise ambiental e determinação das competências e fraquezas da empresa.

Foram também incorporados os oito elementos de Hussey (1996) que compõem o processo de implementação do planejamento: Estratégia, Tarefas, Pessoas, Estrutura, Processo de decisão, Cultura, Sistemas de Informação, Sistemas de Controle, Sistemas de Recompensas.

Figura 17 - Elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986) e Hussey (1996).

As assertivas para a dimensão Planejamento Estratégico Estruturado foram definidas a seguir:

Fase de Preparação (Figura 18):

Planos de longo prazo formalizados e escritos:

Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o horizonte de planejamento da empresa.

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Processo de determinação dos Valores da Organização:

Nos modelos de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Pearce e Robinson (1997) , David (2001), e Kaufman, Herman, Waters (2002) a determinação dos valores e a existência de uma declaração formal de missão são os pontos de partida do processo de planejamento estratégico. As assertivas a seguir visam identificar esta fase do processo. 15. A escola tem uma declaração formal dos valores. 16. A escola tem uma declaração formal de missão.

Informações sobre o desempenho passado, presente e futuro da organização:

Bracker e Pearson (1986) definem como informações sobre desempenho, Goodstein, Nolan, e Pfeffer (1993) definem com auditoria de desempenho, David (2001) de auditoria interna, as assertivas seguem a definição de Bracker e Pearson, e visam identificar o volume de informações internas que os planejadores utilizam. 14. Para o planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho passado da escola . 17. No planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho atual da escola. 18. No planejamento são feitas estimativas de desempenho futuro da escola .

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Figura 18 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase de preparação) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

Fase de Planejamento (Figura 19):

Análise do ambiente interno determinando as competências e fraquezas da empresa:

Kaufman e Herman (1991), Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Bryson (1995) e Pearce e Robinson (1997) afirmam que na analise interna é necessária uma análise SWOT para identificar os pontos fortes e fracos da organização, e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) deve ser feito também um diagnóstico da cultura da empresa, afim de identificar sua compatibilidade com a estratégia escolhida.

O conjunto de assertivas a seguir visa avaliar os procedimentos de análise interna no processo de Planejamento Estratégico. Quanto maior a pontuação do respondente, mais completa é sua análise.
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19. No planejamento são utilizadas informações sobre a satisfação de pais e alunos. 20. No planejamento são utilizadas informações sobre as principais competências da escola e seus pontos fortes 21. No planejamento são utilizadas informações os pontos fracos da escola. 22. É realizado um diagnóstico da cultura (conjunto de crenças comuns dos membros da organização) da escola

Dimensão

Planejamento Estratégico Estruturado

Análise do ambiente interno determinando as competências e fraquezas da empresa Elementos No planejamento são utilizadas informações sobre a satisfação de pais e alunos. No planejamento são utilizadas informações sobre as principais competências da escola e seus pontos fortes No planejamento são utilizadas informações os pontos fracos da escola. É realizado um diagnóstico da cultura (conjunto de crenças comuns dos membros da organização) da escola

Análise do ambiente externo identificando oportunidades e ameaças

Formulação da estratégia do negócio

No planejamento são utilizadas informações demográficas (crescimento populacional, renda média) . No planejamento são utilizadas informações sobre os concorrentes (preços, alunos, campanhas de marketing etc.). No planejamento são utilizadas informações financeiras (taxa de juros, projeções de crescimento e inflação, etc.). No planejamento são utilizadas informações sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratégias de marketing etc) .

No planejamento é definido o perfil estratégico da escola (o posicionamento em relação ao risco, à inovação, atitude competitiva) . No planejamento são identificados os fatores críticos para o sucesso da escola No processo de planejamento as principais linhas de negócios da escola estão definidas. No planejamento é determinada e especificada a cultura necessária para a escola atingir sua missão.

Assertivas

Figura 19 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase de planejamento) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).

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Análise do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças:

Segundo David (1996) e Pearce e Robinson (1997), várias forças externas oferecem oportunidades e ameaças para a sobrevivência da empresa, as assertivas foram então definidas a fim de identificar quais grupos são mais utilizados pelas escolas em seus processos de planejamento.

As maiores notas atingidas neste conjunto de assertivas indicarão um processo de análise do ambiente externo mais abrangente. 23. No planejamento são utilizadas informações demográficas (crescimento populacional, renda média) . 24. No planejamento são utilizadas informações sobre os concorrentes (preços, alunos, campanhas de marketing etc.). 25. No planejamento são utilizadas informações financeiras (taxa de juros, projeções de crescimento e inflação, etc.). 26. No planejamento são utilizadas informações sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratégias de marketing etc.) .

Formulação da estratégia do negócio:

Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) afirmam que o resultado do processo de formulação da estratégia do negócio é a identificação dos fatores críticos de sucesso da organização, a determinação das principais linhas de negócio, a definição do perfil estratégico da empresa e a especificação da cultura necessária para a organização atingir seus objetivos.

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Este grupo de assertivas foi elaborado de acordo com esta teoria e procura identificar a amplitude do processo de elaboração da estratégia das escolas. Quanto maior for a pontuação atingida mais completo será o processo. 27. No planejamento é definido o perfil estratégico da escola (o posicionamento em relação ao risco, à inovação, atitude competitiva) . 28. No planejamento são identificados os fatores críticos para o sucesso da escola 29. No processo de planejamento as principais linhas de negócios da escola estão definidas. 30. No planejamento é determinada e especificada a cultura necessária para a escola atingir sua missão.

Fase de Implementação (Figura 20):

A implementação dos planos estratégicos não faz parte da classificação de Bracker e Pearson porém, diversos autores (Kaufman e Herman, Bryson, Goodstein, Nolan e Pfeffer, Hussey) consideram que o processo de planejamento isolado não pode garantir o sucesso da estratégia escolhida se não for adotado com sucesso.

Os elementos desta fase foram elaborados de acordo com o modelo de Pearce e Robinson (1997) de implementação por meio de planos de ação, e do modelo de implementação composto por oito variáveis de Hussey (1997).

A soma dos pontos de cada grupo de assertivas dividido pelo total possível indica percentualmente quanto do processo é realizado.

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Figura 20 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase Implementação) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Hussey (1996). 97

Definição dos planos de ação

Este conjunto de assertivas visa identificar a elaboração de planos de ação para as principais áreas da empresa. PEARCE E ROBINSON (1997) 31. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área administrativa e financeira. 32. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área comercial e de marketing. 33. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de produção ou pedagógica. 34. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área operacional e de manutenção 35. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de sistemas e de informação.

Sistemas de controle

Os sistemas de controle são fundamentais para o monitoramento da estratégia escolhida e correções ao longo do tempo GOOSTEIN, NOLAN E PFEFFER (1993) PEARCE E ROBINSON (1997)

Este elemento é composto pela definição dos objetivos, responsabilidade pela definição e pela freqüência de monitoramento, os grupos de assertivas foram elaborados para cada um dos componentes.

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Objetivos definidos

Pearce e Robinson (1997) e David (2001) afirmam que os objetivos devem ser definidos de para todas as áreas da organização, pois representam a base para alocação de recursos, são o principal instrumento de avaliação dos executivos e estabelecem as prioridade das unidades, departamentos e da organização.

Este grupo de assertivas visa identificar se são elaborados planos para toda a empresa ou somente para algumas áreas, quanto maior a pontuação neste grupo mais completo o conjunto de planos elaborados. 36. São definidos objetivos financeiros (receitas, despesas, lucratividade, retorno sobre investimento). 37. No planejamento são definidos objetivos comerciais (participação de mercado, satisfação de clientes, matrículas novas, rematrícula). 38. No planejamento são definidos objetivos operacionais (controle de qualidade, reclamações, novos produtos, desperdício de material). 39. No planejamento são definidos objetivos para os funcionários (treinamento e qualificação, retenção e satisfação de funcionários).

Responsabilidades

Para David (2001) a definição dos objetivos é uma atividade descentralizada que envolve diretamente todos os gerentes da organização, gerando assim aceitação e comprometimento com o plano.

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As assertivas a seguir visam identificar o grau de participação de todos dentro da organização na definição dos objetivos. Quanto maior a pontuação neste grupo maior a participação ativa dos membros da escola. 40. Os mantenedores participam da definição dos objetivos operacionais 41. A equipe de gerenciamento participa da definição dos objetivos operacionais. 42. Os supervisores e subordinados participam da definição dos objetivos operacionais.

Freqüência

A freqüência de monitoramento alerta a empresa para eventuais problemas ou desvios da estratégia de forma que as medidas corretivas possam ser tomadas. Quanto maior a freqüência de monitoramento, ações corretivas poderão ser tomadas antes do problema se tornar crítico. O monitoramento é vital para a sobrevivência da empresa. DAVID (2001)

As assertivas a seguir visam identificar a freqüência com que a escola monitora os objetivos definidos. Quanto maior a pontuação neste grupo maior a freqüência. 43. O monitoramento do desempenho da escola é realizado anualmente. 44. O monitoramento do desempenho da escola é realizado semestralmente. 45. O monitoramento do desempenho da escola é realizado mensalmente.

100

Estrutura

David (2001) afirma que mudanças na estratégia requerem mudanças na forma em que a empresa está estruturada por duas razões: 1) a estrutura define em grande parte o estabelecimento dos objetivos e 2) a estrutura define a alocação dos recursos.

As assertivas a seguir visam identificar se a escola fez alterações em sua estrutura para a implementação do plano estratégico. A maior pontuação indicaria um grau maior de mudança na estrutura da empresa, e consequentemente um processo mais abrangente de implementação neste item. 46. Para atender a implantação do plano estratégico foram criados novos cargos. 47. Para atender a implantação do plano estratégico foram alteradas as funções de alguns cargos. 48. Para atender a implantação do plano estratégico foram eliminados alguns cargos.

Cultura

Para David (2001) é mais fácil adequar a cultura da empresa para suportar sua estratégia, do que elaborar uma estratégia adequada à cultura existente. Para Pearce e Robinson (1997) é fundamental a avaliação da cultura da empresa e sua necessidade de adequação à estratégia adotada.

As assertivas deste grupo visam identificar se o processo de planejamento

e

implementação considerou a cultura da escola e fez as adequações necessárias para o sucesso da estratégia escolhida.
101

49. Para o sucesso da estratégia foi realizada uma avaliação das mudanças necessárias na cultura da escola. 50. Para suportar a estratégia escolhida são tomadas medidas necessárias para efetuar um processo de mudança na cultura da escola.

Tarefas

De acordo com Hussey (1997), o sucesso do plano depende da boa execução das tarefas de implementação. David (2001) afirma que as empresas devem buscar eficiência e eficácias em seus processos por meio de reestruração e reengenharia para competir no mercado atual.

As assertivas a seguir procuram identificar se a escola é capaz de determinar o que é necessário ser feito para a implementação bem sucedida de sua estratégia. A maior pontuação significa um processo mais completo de implementação. 51. A escola identifica quais tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso do plano. 52. A escola identifica quais tarefas precisam ser cumpridas mais eficientemente para o sucesso do plano. 53. A escola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o sucesso do plano. 54. A escola identifica quais tarefas precisam ser modificadas para o sucesso do plano.

102

Sistemas de informação

Para Hussey (1997) um sistema de informações eficaz deve garantir que a informação certa chegue às pessoas certas e, no caso de um sistema em conflito com a estratégia, um dos dois será alterado.

As assertivas a seguir identificam se há um sistema de informações que suporte a estratégia da escola e se seu conteúdo é utilizado pelos funcionários. A pontuação mais alta indica um sistema mais adequado. 55. Os sistemas de informação da escola visam facilitar o acesso às informações da escola pelos funcionários. 56. Os sistemas de informação da escola estão preparados para suportar a estratégia da escola .

Recompensas

Pearce e Robinson (1997) afirmam que a estratégia depende em última instância de indivíduos e alguns gerentes chave, portanto a recompensa por desempenho individual e das unidades de negócio é fundamental para uma implementação efetiva. Para Hussey (1998) os sistemas de recompensas são fatores críticos para o sucesso pois orientam o comportamento e na dissonância entre as recompensas e as ações da gerência, são as recompensas que orientam os acontecimentos.

As assertivas deste grupo visam identificar a existência de um plano de recompensas por desempenho e seu formato, quanto maior a pontuação neste grupo mais completo será o sistema de recompensas utilizado.
103

57. Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de todos (funcionários e professores) na escola. 58. O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado com base no plano estratégico. 59. O desempenho dos funcionários é recompensado com bônus, comissões ou outra forma de pagamento. 60. O desempenho dos funcionários é recompensado com reconhecimento público de seu desempenho. 61. O desempenho dos funcionários é recompensado com promoções em sua carreira.

Processos de decisão

Segundo Hussey (1998) a estratégia da empresa deve estar refletida em seus processos de decisão, pois não adianta a organização adotar uma estratégia que exija agilidade mantendo processos burocráticos e lentos. Para o autor as pessoas também devem estar preparadas para desempenhar seus novos papeis e tomar decisões dentro da nova orientação escolhida pela empresa.

As assertivas a seguir visam identificar a adequação dos processos de decisão e das pessoas para atender as necessidades estratégicas da empresa. 62. Os processos de decisão foram adequados para a estratégia da escola. 63. As pessoas estão treinadas e capacitadas para tomar decisões de acordo com a estratégia da escola.

104

Pessoas

Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) é preciso fornecer às pessoas as habilidades necessárias para o gerenciamento estratégico da empresa. Hussey (1998) afirma que a empresa deve identificar as habilidades, competências e motivação necessárias para o sucesso e desenvolvê-las nos funcionários quando não encontradas.

As assertivas a seguir visam identificar se a escola desenvolve e contrata pessoas com as competências necessárias para o sucesso de seu plano estratégico. Quanto maior a pontuação, mais adequada é a gestão das pessoas para o sucesso da estratégia. 64. Os funcionários são treinados para atender às necessidades de competências do plano estratégico 65. O processo de recrutamento e seleção é adequado às novas necessidades estratégicas. 66. Os processos de trabalhos foram adequados às novas necessidades estratégicas.

Estratégias

Para Pearce e Robinson (1997) e David (2001) o monitoramento da implantação e a flexibilidade na adequação dos planos garantem a correção da estratégia antes dos erros se tornarem críticos.

As assertivas a seguir visam identificar a esta flexibilidade e o monitoramento da estratégia.

105

67. A estratégia da escola é revista durante o processo de implantação para eventuais correções. 68. O plano estratégico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer momento.

106

3.4.3 Indicadores de desempenho.

Como o desempenho das empresas não pode ser avaliado segundo indicadores contábeis precisos, face à dificuldade de obtenção de dados numéricos, foi utilizada então uma escala para medir apenas a variação dos indicadores num período de dois anos, de Janeiro de 2002 até Janeiro de 2004.

A escala utilizada é do tipo Likert de 5 pontos onde notas 1 e 2 apresentam uma queda nos indicadores, 3 uma pequena variação para cima ou para baixo, e 4 e 5 o crescimento nos números apurados. (Quadro 14)

1 1) Caiu mais de 15,1%

2 2) Caiu entre 5,1% e 15%

3 3) Variou entre 5% e +5%

4 4) Cresceu entre 5,1% e 15%

5 5) Cresceu mais de 15,1%

Quadro 14 – Especificação da escala utilizada para os indicadores de desempenho

O conjunto de indicadores apresentado no Quadro 15 segue o conceito do Balanced Scorecard, envolvendo as dimensões associadas com características financeiras, gestão de processos, aprendizagem e clientes.

As empresas são classificadas de acordo com a pontuação atingida em cada dimensão, o que possibilita a comparação por dimensão e pelo conjunto delas.

107

DESEMPENHO FINANCEIRO A receita líquida no período A margem bruta sobre vendas (% do lucro bruto sobre as vendas) A margem líquida sobre vendas (% de lucro líquido sobre vendas) A capacidade de pagar as contas em dia no vencimento O volume de receitas por funcionário GESTÃO DE CLIENTE O nível de satisfação dos clientes A taxa de fidelização de clientes (rematrícula) A quantidade de novas Matrículas A quantidade de lançamentos de novos produtos (cursos) O percentual de reclamações de produtos / serviços por parte dos alunos GESTÃO DE PROCESSOS INTERNOS A proporção de atividades terceirizadas (segurança, cantina, limpeza, etc.) A quantidade de inovações em todas as áreas da escola A taxa de desperdício de material O grau de utilização da capacidade instalada O prazo de entrega de produtos / serviços (notas, avaliações, boletos etc.) O custo médio dos produtos / serviços O controle de qualidade para os clientes APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO A quantidade de cursos internos e externos patrocinados pela escola para seus funcionários A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionários A proporção de pessoal qualificado / titulado A quantidade de incentivos concedidos aos empregados A avaliação das competências individuais O grau de satisfação dos funcionários com a carreira Quadro 15 - Conjunto de indicadores utilizados na pesquisa.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

108

3.5 Coleta de dados

A coleta de dados foi feita com o auxílio de um instituto de pesquisa especializado, nos período de Julho a Setembro de 2004, e envolveu as seguintes etapas:

1. Obtenção de cadastros das instituições com potencial para participar da pesquisa.

2. Agendar visitas com os potenciais informantes por meio de contatos telefônicos e por correio eletrônico.

3. Enviar, em alguns casos, carta de confirmação com o Timbre do Mackenzie para confirmar o projeto e explicar sua finalidade.

4. Visitar as empresas que concordaram em participar da pesquisa ou enviar e-mail para as que solicitaram.

5. Realizar novo contato telefônico com os pesquisados após o retorno dos questionários, para controle de qualidade.

3.6 Tratamento dos dados

Os questionários respondidos foram digitados e armazenados em uma planilha MS-Excel para o tratamento das respostas e classificação dos processos de planejamento da escolas.

O resultado desta apuração formou a base de dados utilizada pelo software SPSS v10.0 nos cálculos das freqüências e estatísticas de associação entre as variáveis, o resultado está apresentado no capítulo 4.

109

3.7 Limitações do Estudo

O número de escolas contatadas que aceitaram participar da pesquisa é limitação deste estudo, o total de 55 respondentes (17%) esta dentro do intervalo entre 30 e 500 amostras que Sekaran (1992) considera apropriado em uma pesquisa.

A validade da amostra é confirmada pelo Teorema do Limite Central que, segundo Black (2000), diz que independente do tipo de distribuição de uma população, a distribuição de sua amostra será do tipo normal se esta for grande o bastante. Black afirma também que amostras superiores a 30 são suficientes para atender esta condição.

Nem todas as escolas responderam todas as assertivas de desempenho, alguns respondentes alegaram não possuírem os dados, outros alegaram não poder divulgá-los.

A maior resistência encontrada foi a de fornecer dados sigilosos a uma concorrente (Escola Americana), várias escolas manifestaram preocupações sobre o uso dos dados pelo Mackenzie.

A divulgação dos resultados deste estudo, aliado uma nova tentativa de contato com as escolas poderia no futuro alterar este quadro e produzir resultados mais precisos.

110

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A seguir são apresentados os resultados dos questionários respondidos e os procedimentos estatísticos para determinar a intensidade de associação entre as variáveis. Este capítulo foi dividido em quatro partes, na primeira é apresentada metodologia de análise utilizada.

Na segunda é analisada as freqüências da classificação dos processos de planejamento e a relação aos graus de planejamento Intuitivo e Operacional com o desempenho da escola.

Na terceira é determinada a relação da existência de um processo formal de planejamento estratégico e o desempenho da escola.

Na última é analisada a relação entre a sofisticação do planejamento estratégico e o desempenho da escola, onde é calculada a correlação de cada fase do processo: preparação, planejamento, implementação com as variáveis de desempenho.

4.1 Metodologia de Análise

Para Malhotra (2001) o processo geral de teste de uma hipótese é composto por fases:

• • • • • •

Formular a hipótese nula H0 e a hipótese alternativa H1 . Escolher uma técnica estatística apropriada e a estatística de teste correspondente. Escolher o nível de significância. Determinar o valor crítico das estatísticas de teste. Determina se o Valor crítico se enquadra nas regiões de Rejeição ou Não-Rejeição. Rejeitar ou não H0.
111

4.1.1 Hipóteses

Segundo Malhotra (2001) a Hipótese nula é uma afirmação da qual não se espera qualquer diferença ou efeito, se não for rejeitada não serão feitas alterações.

Para este estudo Ho foi assumida como a igualdade do desempenho para o grau de planejamento. Na primeira parte comparamos o Planejamento Intuitivo (PI) e o Planejamento Operacional (PO), e na segunda o Planejamento Estratégico (PE) e o Não Estratégico (PN).

A Hipótese alternativa H1 foi assumida como a existência de correlação entre o desempenho e o grau de planejamento da escola, na primeira parte entre PI e PO e na segunda entre PE e PN. 4.1.2 Estatística de teste

A escolha das estatísticas de teste seguiu os critérios de Sekaran (1992) e Malhotra (2001) que, de acordo com as seguintes condições: Dados não Métricos (Desempenho e Grau de planejamento são variáveis Ordinais) e Amostras únicas (uma para cada escola), recomendam:

• •

Sekaran (1992) – Coeficiente de correlação de Spearman e Tau b e Tau c de Kendall Malhotra (2001) – Análise de Freqüências, ,Estatísticas de Tabulações cruzadas: Quiquadrado, V de Cramer, Tau c de Kendall e Gamma.

Malhotra no entanto recomenda a utilização do Qui-quadrado somente se as freqüências esperadas ou teóricas forem iguais ou maiores a cinco, e do Tau b para tabelas quadradas.

Como este estudo apresenta tabelas de forma retangular e freqüências inferiores a cinco, as seguintes estatísticas foram escolhidas para medir a intensidade de associação entre as variáveis independente e dependente:
112

V de Crammer – medida da intensidade da associação em tabelas de tamanho superior a 2x2.

Tau c – Estatística de Teste que mede a associação entre duas variáveis ordinais, faz ajuste entre empates, e é mais recomendada para tabelas retangulares

Gamma – Estatística de teste que mede a associação entre duas variáveis ordinais, não faz ajustes para empates.

Coeficiente de Correlação Não Métricos (tau de Kendall e rho de Spearman) – Coeficientes de correlação para duas variáveis não-métricas, que se baseiam em classificações para calcular a correlação. Segundo Malhotra (2001) deve-se escolher o tau de Kendall quando o número de categorias é pequeno e há uma tendência maior para ocorrerem empates.

Neste estudo usaremos o Tau c e o Gamma para definir a rejeição ou aceitação da hipótese nula. Porém devido à natureza da Amostra e o pequeno volume de casos serão calculados também o V de Cramer e o rho de Spearman. 4.1.3 Nível de Significância

Segundo Malhotra (2001) O nível de significância é a probabilidade de rejeitar uma hipótese nula que é, de fato, verdadeira (Erro tipo I). O estabelecimento de um nível tolerável de risco controla o Erro tipo I, para este estudo o Nível de significância foi estabelecido em 0,05.

113

4.2 Grau de Planejamento

A seguir são apresentados os resultados da classificação das escolas de acordo com seu grau de planejamento. O Quadro 16 apresenta as freqüências encontradas, onde não foram identificadas instituições com Planejamento Desestruturado.

Apenas 16 escolas (29,1%) apresentavam um processo de Planejamento Estratégico formal, dos 71% restantes metade das escolas pesquisadas (50,9%) possui um processo de planejamento Operacional.

Grau de Planejamento Planejamento Intuitivo Planejamento Operacional Planejamento Estratégico Total

Freqüência Percentual 11 28 16 55 20,0 50,9 29,1 100,0

Percentual Válido 20,0 50,9 29,1 100,0

Acumulado 20,0 70,9 100,0

Quadro 16 - Freqüências da sofisticação de planejamento

O Quadro 17 a seguir visa estabelecer a existência de relação entre o desempenho da escola e a adoção de um processo de planejamento Operacional ou Intuitivo, este estudo visou determinar se seria possível agrupar as escolas destes grupos em um grupo único de escolas: Aquelas que não possuem um processo de Planejamento Estratégico.

Foram calculados: Tau c, o Gamma e o coeficiente de Spearman, para cada indicador de desempenho individualmente, e a hipótese foi rejeitada ou aceita de acordo com os valores de Tau c e Gamma, e conforme o nível de significância de cada estatística. Foram rejeitadas as hipóteses cujo risco de erros do tipo I ficaram abaixo de 0,05
114

De acordo com o Quadro 17 em apenas 3 casos a hipótese nula pode ser rejeitada, porém o indicador “Cursos Próprios” apresentou Tau c inferior a 0,300. O que demonstra um grau de associação muito fraco.

Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Controle de Qualidade Cursos Patrocinados Cursos Próprios Prazos de Entrega Liquidez Satisfação Funcionários Avaliação das Competências Desperdício Material Incentivos aos Funcionários Utilização de Capacidade Atividades Terceirizadas Margem Liquida Novos Clientes Fidelização Pessoal Qualificado Custo Produtos e Serviços Reclamações Inovações Satisfação Clientes Novos Produtos Receita Liquida Vendas/Funcionário Margem Bruta Tau c ,446 ,356 ,275 ,281 ,320 ,250 ,241 ,245 ,222 ,225 ,196 -,201 -,139 -,131 ,111 ,092 -,080 ,070 ,072 ,048 -,058 -,045 -,042 p ,001 ,018 ,048 ,053 ,069 ,077 ,089 ,103 ,122 ,167 ,191 ,342 ,361 ,446 ,487 ,592 ,593 ,632 ,633 ,753 ,773 ,828 ,862 Gamma ,763 ,649 ,553 ,478 ,510 ,523 ,521 ,488 ,452 ,382 ,405 -,319 -,241 -,215 ,233 ,172 -,158 ,150 ,141 ,099 -,082 -,081 -,057 p ,001 ,018 ,048 ,053 ,069 ,077 ,089 ,103 ,122 ,167 ,191 ,342 ,361 ,446 ,487 ,592 ,593 ,632 ,633 ,753 ,773 ,828 ,862 Coef. de Corr. de Spearman ,451 ,368 ,295 ,279 ,314 ,269 ,260 ,262 ,236 ,229 ,211 -,197 -,140 -,132 ,120 ,094 -,083 ,076 ,075 ,051 -,055 -,045 -,039 p ,007 ,025 ,076 ,104 ,085 ,113 ,115 ,118 ,160 ,178 ,224 ,357 ,414 ,451 ,474 ,602 ,619 ,656 ,653 ,775 ,769 ,837 ,857 Casos Válidos 34 37 37 35 31 36 38 37 37 36 35 24 36 35 38 33 38 37 38 34 31 23 24

Aceitar H0 PI = PO não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

Quadro 17 – Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho e dos graus de Planejamento Intuitivo e Operacional

A Conclusão preliminar desta fase foi a de aceitar a Hipótese nula e considerar que os casos de planejamento Intuitivo e Operacional têm um comportamento semelhante, não havendo correlação entre o desempenho da escola e os graus de planejamento estudados.

Para as fases seguintes serão classificadas como Planejamento Não Estratégico (PN) todas as escolas que se enquadrarem como planejamento Operacional ou Intuitivo.

115

4.3 Indicadores de Desempenho

A seguir são apresentados os resultados e análise referentes à relação entre a existência de um processo de planejamento Estratégico (PE) e o desempenho da escola. Esta análise está divida em quatro partes, uma para cada conjunto de indicadores: Financeiros, Clientes, Aprendizado e Crescimento e Processos Internos. Inicialmente são apresentadas as tabulações cruzadas com as freqüências de cada variável. Ao final da seção está o quadro de estatísticas para rejeição ou não da hipótese nula para todos os indicadores que compõem aquela perspectiva.

A análise das tabelas de tabulação cruzada procura identificar diferenças nas distribuições dos casos classificados pelo grau de planejamento nas categorias de desempenho. A relação entre Planejamento Estratégico (PE) e Não-estratégico (PN) para cada item de desempenho deve ser semelhante à relação total, ou seja, PE entre 24% e 32% e PN entre 76% e 68%. As composições dos indicadores de crescimento ou queda que não estiverem nestas proporções indicam uma tendência de associação. 4.3.1 Indicadores de Desempenho Financeiro

Os Quadros 17, 18, 19, 20 e 21 a seguir apresentam as freqüências dos indicadores financeiros de acordo com o grau de planejamento das escolas. A análise mostra uma tendência das escolas que adotam um processo de Planejamento Estratégico (PE) obterem melhores resultados financeiros, explicada caso a caso a seguir.

O Quadro 18 mostra a relação do planejamento e a Receita Líquida da escola. Do grupo PE 71,4% apresentou crescimento de receita sendo que apenas 25,8% do grupo PN cresceu.

116

Nenhuma escola de PE apresentou queda de receita contra 45,2% do grupo PN que apresentou queda de pelo menos 5%.

A proporção de desempenho de Receita Líquida, que deveria ser de 31,1% para PE e 68,9% para PN, foi muito favorável a PE , confirmando a tendência das freqüências com o crescimento em 55,56% dos casos PE e apenas 44,44% dos casos de PN.

Receita Liquida Caiu mais de 15,1% Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 3 100,0% 9,7% 11 100,0% 35,5% 4 9 30,8% 69,2% 28,6% 29,0% 8 7 53,3% 46,7% 57,1% 22,6% 2 1 66,7% 33,3% 14,3% 3,2% 14 31 31,1% 68,9% 100,0% 100,0%

Total 3 100,0% 6,7% 11 100,0% 24,4% 13 100,0% 28,9% 15 100,0% 33,3% 3 100,0% 6,7% 45 100,0% 100,0%

Quadro 18 - Tabulação cruzada entre Receita Líquida e o Grau de Planejamento

Para a Margem Bruta (Quadro 19) a situação é muito similar 63,7% dos casos de PE apresentaram crescimento e não houve registro de quedas. Nos casos de PN somente 25% apresentou crescimento e 37,5% apresentou queda de pelo menos 5%.

A proporção do desempenho da Margem Bruta, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito favorável a PE com 53,85% dos casos de PE com crescimento e apenas 46,15% de PN.

117

Margem Bruta Caiu mais de 15,1% Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico Casos % de M. Bruta % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 2 100,0% 8,3% 7 100,0% 29,2% 4 9 30,8% 69,2% 36,4% 37,5% 4 4 50,0% 50,0% 36,4% 16,7% 3 2 60,0% 40,0% 27,3% 8,3% 11 24 31,4% 68,6% 100,0% 100,0%

Total 2 100,0% 5,7% 7 100,0% 20,0% 13 100,0% 37,1% 8 100,0% 22,9% 5 100,0% 14,3% 35 100,0% 100,0%

Quadro 19 - Tabulação cruzada entre Margem Bruta e existência o Grau de Planejamento

Para a Margem Líquida (Quadro 20) continua-se observando uma maior proporção de crescimento nas escolas do grupo PE com 63,7% e nenhuma com queda, contra 16,7% de crescimento e 37,5% de queda no grupo PN.

Margem Liquida Caiu mais de 15,1% Casos t % de M. Líquida % do P. Estratégico Casos % de M. Líquida % do P. Estratégico Casos % de M. Líquida % do P. Estratégico Casos % de M. Líquida % do P. Estratégico Casos % de M. Líquida % do P. Estratégico Casos % de M. Líquida % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 3 100,0% 12,5% 6 100,0% 25,0% 4 11 26,7% 73,3% 36,4% 45,8% 5 3 62,5% 37,5% 45,5% 12,5% 2 1 66,7% 33,3% 18,2% 4,2% 11 24 31,4% 68,6% 100,0% 100,0%

Total 3 100,0% 8,6% 6 100,0% 17,1% 15 100,0% 42,9% 8 100,0% 22,9% 3 100,0% 8,6% 35 100,0% 100,0%

Quadro 20 - Tabulação cruzada entre Margem Líquida e o Grau de Planejamento 118

A proporção do desempenho da Margem Líquida, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito favorável a PE , apresentando crescimento em 58,33% dos casos PE e 41,67% dos casos PN.

As Vendas por Funcionários (Quadro 21) seguem o mesmo padrão dos indicadores anteriores, e apresentam para o grupo PE crescimento em 60% dos casos sem nenhum registro de queda, contra 39,1% de crescimento e 30,4% de queda do grupo de PN.

Vendas por Funcionário Casos % de V. Funcionário % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5% Casos % de V. Funcionário % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de V. Funcionário % do P. Estratégico Total Casos % de V. Funcionário % do P. Estratégico Caiu entre 5,1% e 15%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 7 100,0% 30,4% 4 7 36,4% 63,6% 40,0% 30,4% 6 9 40,0% 60,0% 60,0% 39,1% 10 23 30,3% 69,7% 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 21,2% 11 100,0% 33,3% 15 100,0% 45,5% 33 100,0% 100,0%

Quadro 21 - Tabulação cruzada entre Vendas por Funcionário e o Grau de Planejamento

A proporção do desempenho das Vendas por Funcionário, que deveria ser de 30,3% para PE e 69,7% para PN, foi mais favorável a PE, porém menos do que nos indicadores anteriores. O Crescimento dos casos PE foi de 40,0% e 60,0% nos casos de PN.

Já a Liquidez (Quadro 22) tem uma relação menos acentuada, onde 59,6% do grupo de PE apresentaram crescimento contra 51,6% do grupo PN, que também apresentou percentual de queda menor (9,7% dos casos).

119

Liquidez Casos % de Liquidez % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5% Casos % de Liquidez % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de Liquidez % do P. Estratégico Cresceu mais de 15,1% Casos % de Liquidez % do P. Estratégico Total Casos % de Liquidez % do P. Estratégico Caiu entre 5,1% e 15%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 3 100,0% 9,7% 5 12 29,4% 70,6% 38,5% 38,7% 6 5 54,5% 45,5% 46,2% 16,1% 2 11 15,4% 84,6% 15,4% 35,5% 13 31 29,5% 70,5% 100,0% 100,0%

Total 3 100,0% 6,8% 17 100,0% 38,6% 11 100,0% 25,0% 13 100,0% 29,5% 44 100,0% 100,0%

Quadro 22 - Tabulação cruzada entre Liquidez e o Grau de Planejamento

A proporção do desempenho da Liquidez, que deveria ser de 29,5% para PE e 70,5% para PN, foi pouco mais favorável a PE, porém em menor intensidade que os casos anteriores. O crescimento dos casos de PE foi de 33,33% e de PN 66,67%.

O Quadro 23 apresenta as estatísticas de avaliação da correlação entre as variáveis. Foram calculados o V de Crammer, o Tau c de Kendall, o Gamma e o Coeficiente de correlação de Spearman e seus níveis de significância. A decisão de aceitação ou não da Hipótese Nula foi feita de acordo com o Tau C e o Gamma. onde em três casos há uma forte correlação entre elas (nível de significância p é menor ou igual a 0,01).

Os coeficientes negativos mostram que o desempenho é maior quanto menor for o valor atribuído ao planejamento. Como neste estudo foi atribuído, para efeito de cálculo, ao PE valor 1 e ao PN valor 2, a relação negativa mostra que o desempenho do grupo PE cresceu .

120

Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Receita Liquida Margem Bruta Margem Liquida Vendas/Funcionário Liquidez V de Crammer ,507 ,457 ,524 ,344 ,363 p ,021 ,121 ,048 ,142 ,121 Tau C -,514 -,464 -,526 -,279 ,002 p ,000 ,001 ,000 ,056 ,988 Gamma -,765 -,689 -,793 -,514 ,003 p ,000 ,001 ,000 ,056 ,988 Coef. de Corr. de Spearman -,500 -,450 -,516 -,284 ,002 p ,000 ,007 ,002 ,110 ,989

Aceitar H0 PE = PN não não não sim sim

Quadro 23 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho Financeiro e a existência de Processo de Planejamento Estratégico

Como conclusão parcial deve ser Rejeitada H0 nos casos de Receita Líquida, Margem Bruta e Margem Líquida, pois as escolas que tem um processo de Planejamento Estratégico apresentaram melhor desempenho. Para as Vendas por Funcionário o resultado é muito próximo ao limite de rejeição porém H0 deve ser aceita. O baixo número de casos pode ter influência nesta aceitação. Quanto à liquidez os valores estão muito acima dos limites portanto H0 deve ser aceita. 4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes

Os Quadros 23, 24, 25, 26 e 27 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho de Clientes de acordo com o grau de planejamento. Não há no entanto, uma tendência clara das escolas que adotam um processo de Planejamento Estratégico apresentarem melhores resultados no grupo todo.

O Quadro 24 a seguir mostra relação do grau de planejamento e a Fidelização dos clientes (rematrícula). É possível identificar a tendência do grupo PE ter melhores resultados, pois crescimento em 68,8% dos casos e apenas 11,1% de queda. Já o grupo PN obteve 28,5% de crescimento e 28,6% de queda.
121

Fidelização Caiu mais de 15,1% Casos % de Fidelização % do P. Estratégico Casos % de Fidelização % do P. Estratégico Casos % de Fidelização % do P. Estratégico Casos % de Fidelização % do P. Estratégico Casos % de Fidelização % do P. Estratégico Casos % de Fidelização % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 2 100,0% 5,7% 1 8 11,1% 88,9% 6,3% 22,9% 4 15 21,1% 78,9% 25,0% 42,9% 8 4 66,7% 33,3% 50,0% 11,4% 3 6 33,3% 66,7% 18,8% 17,1% 16 35 31,4% 68,6% 100,0% 100,0%

Total 2 100,0% 3,9% 9 100,0% 17,6% 19 100,0% 37,3% 12 100,0% 23,5% 9 100,0% 17,6% 51 100,0% 100,0%

Quadro 24 - Tabulação cruzada entre Fidelização de Clientes e o Grau de Planejamento

A proporção do desempenho da Fidelização de Clientes que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito mais favorável a PE, que apresentou 52,4% de casos com crescimento contra 47,6% de PN.
Novos Clientes Caiu mais de 15,1% Casos % de N. Clientes % do P. Estratégico Casos % de N. Clientes % do P. Estratégico Casos % de N. Clientes % do P. Estratégico Casos % de R. Liquida % do P. Estratégico Casos % de N. Clientes % do P. Estratégico Casos % de N. Clientes % do P. Estratégico Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,8% 1 7 12,5% 87,5% 6,7% 19,4% 5 13 27,8% 72,2% 33,3% 36,1% 6 11 35,3% 64,7% 40,0% 30,6% 3 4 42,9% 57,1% 20,0% 11,1% 15 36 29,4% 70,6% 100,0% 100,0% Total 1 100,0% 2,0% 8 100,0% 15,7% 18 100,0% 35,3% 17 100,0% 33,3% 7 100,0% 13,7% 51 100,0% 100,0%

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Quadro 25 - Tabulação cruzada entre Total de Novos Clientes e o Grau de Planejamento

122

A conquista de Novos clientes (Quadro 25) também apresenta uma tendência do grupo PE atingir melhores desempenhos, pois 60,0% dos casos de PE cresceram contra 41,7% de PN

A proporção do desempenho da conquista de Novos Clientes que deveria ser de 29,4% para PE e 70,6% para PN, foi pouco mais favorável a PE. com 37,50% dos casos de PE apresentando crescimento contra 62,50% para PN.

Para o lançamento de Novos Produtos (Quadro 26) as freqüências foram de 54,6% de casos com crescimento e apenas 9,1% de queda para PE, e 33,3% de crescimento e 11,7% de queda para PN. Estas percentagens ainda mostram uma vantagem para o grupo PE

Novos Produtos Caiu mais de 15,1% Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 1 50,0% 50,0% 9,1% 2,9% 3 100,0% 8,8% 4 18 18,2% 81,8% 36,4% 52,9% 4 11 26,7% 73,3% 36,4% 32,4% 2 1 66,7% 33,3% 18,2% 2,9% 11 34 24,4% 75,6% 100,0% 100,0%

Total 2 100,0% 4,4% 3 100,0% 6,7% 22 100,0% 48,9% 15 100,0% 33,3% 3 100,0% 6,7% 45 100,0% 100,0%

Quadro 26 -Tabulação cruzada entre número de Novos Produtos e Cursos e o Grau de Planejamento

123

A proporção do desempenho do lançamento de Novos Produtos que deveria ser de 24,4% para PE e 75,6% para PN, foi pouco mais favorável a PE, que apresentou crescimento em 33,3% dos casos contra 66,7% de PN.

As reclamações (Quadro 27) apresentam proporção inversa, onde a queda significa menor número de queixas. Desta forma PE apresentou 56,3% de casos de queda e nenhum aumento, e PN caiu 52,7% e cresceu em 2%. A variação dos resultados foi pequena para determinar uma tendência para cada grupo.

Reclamações Caiu mais de 15,1% Casos % de Reclamações % do P. Estratégico Casos % de Reclamações % do P. Estratégico Casos % de Reclamações % do P. Estratégico Casos % de Reclamações % do P. Estratégico Casos % de Reclamações % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 4 5 44,4% 55,6% 25,0% 13,2% 5 15 25,0% 75,0% 31,3% 39,5% 7 17 29,2% 70,8% 43,8% 44,7% 1 100,0% 2,6% 16 38 29,6% 70,4% 100,0% 100,0%

Total 9 100,0% 16,7% 20 100,0% 37,0% 24 100,0% 44,4% 1 100,0% 1,9% 54 100,0% 100,0%

Quadro 27 - Tabulação cruzada entre Total de Reclamações e o Grau de Planejamento

A proporção de reclamações que deveria ser de 29,6% para PE e 70,4% para PN, foi muito similar com PE apresentando uma queda em 31,0% dos casos contra 69,0% de PN.

A Satisfação dos clientes (Quadro 28) apresentou indicadores de crescimento muito similares para ambos os casos – 71,5% para PE e 76,% para PN – apenas 1 caso de queda (2,6%) para grupo PN. Sem uma tendência clara de associação

124

Satisfação dos Clientes Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico Casos % de N. Produtos % do P. Estratégico

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,6% 4 8 33,3% 66,7% 28,6% 21,1% 6 20 23,1% 76,9% 42,9% 52,6% 4 9 30,8% 69,2% 28,6% 23,7% 14 38 26,9% 73,1% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 1,9% 12 100,0% 23,1% 26 100,0% 50,0% 13 100,0% 25,0% 52 100,0% 100,0%

Quadro 28 - Tabulação cruzada entre Satisfação dos Clientes e o Grau de Planejamento

A proporção do desempenho da Satisfação dos clientes que deveria ser de 26,9% para PE e 73,1% para PN, foi muito próxima do observado com um crescimento de 25,6% dos casos de PE e 74,4% de PN, confirmando a similaridade do desempenho dos dois grupos.

O Quadro 29 apresenta as estatísticas de avaliação dos indicadores da perspectivas de Clientes. Sua análise seguiu a mesma metodologia do Quadro 23,, com cálculo do V de Cramer, Tau c de Kendall, Gamma e o Coeficiente de correlação de Spearman com os respectivos níveis de significância.

A conclusão parcial para este conjunto de indicadores de desempenho é a de rejeitar a Hipótese Nula para apenas um indicador: Fidelização de Clientes, pois atingiu um nível de significância alto (0,01) para o Tau c e o Gamma. Os outros indicadores não apresentaram níveis de significância aceitáveis e suas estatísticas de avaliação são muito próximas de zero, o que indica não haver qualquer correlação entre o desempenho e o grau de planejamento.
125

Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Fidelização Novos Clientes Novos Produtos Reclamações Satisfação Clientes V de Crammer ,454 ,218 ,336 ,171 ,132 p ,032 ,656 ,279 ,665 ,822 Tau C -,332 -,209 -,168 ,088 -,006 p ,010 ,115 ,257 ,520 ,965 Gamma -,489 -,349 -,333 ,162 -,012 p ,010 ,115 ,257 ,520 ,965 Coef. de Corr. de Spearman -,322 -,208 -,184 ,090 -,006 p ,021 ,143 ,226 ,518 ,965

Aceitar H0 PE = PN não sim sim sim sim

Quadro 29 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Clientes e a existência de Processo de Planejamento Estratégico

4.3.3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento

Os Quadros 29, 30, 31, 32, 33 e 34 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho de Aprendizado e Crescimento de acordo com o grau de planejamento. Como no caso dos indicadores de Clientes não há uma tendência clara das escolas do grupo PE apresentaram indicadores superiores em todas as variáveis.

O Quadro 30 mostra as freqüências de casos de Cursos Patrocinados pela escola para seus funcionários, com uma leve tendência de melhor desempenho para o grupo PE com 56,3% de casos com crescimento e 12,5% com queda, já PN atingiu 43,2% de casos com crescimento e 5,2% de queda.

A proporção do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 30,2% para PE e 69,8% para PN, revelou uma leve tendência de associação entre o desempenho e grau de planejamento das escolas pesquisadas. O grupo PE obteve um crescimento em 36,0% dos casos contra PN com64%.

126

Cursos Patrocinados Caiu mais de 15,1% Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,7% 2 1 66,7% 33,3% 12,5% 2,7% 5 19 20,8% 79,2% 31,3% 51,4% 7 10 41,2% 58,8% 43,8% 27,0% 2 6 25,0% 75,0% 12,5% 16,2% 16 37 30,2% 69,8% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 1,9% 3 100,0% 5,7% 24 100,0% 45,3% 17 100,0% 32,1% 8 100,0% 15,1% 53 100,0% 100,0%

Quadro 30 - Tabulação cruzada entre Cursos Patrocinados pela Empresa e o Grau de Planejamento

O Quadro 31 apresenta as freqüências dos Cursos realizados pelos funcionários com recursos Próprios, revelando um comportamento similar ao anterior pois o grupo PE atingiu 53,4% de crescimento e 13,3% de queda, enquanto PN obteve 45,9% de crescimento e 8,1% de queda

A proporção do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 28,8% para PE e 71,2% para PN, como no caso anterior, revela haver uma leve tendência de associação definida entre as variáveis. PE obteve crescimento em 32,0% dos casos contra 68,0% de PN.

127

Cursos Próprios Caiu mais de 15,1% Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico Casos % de C. Próprios % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 3 100,0% 8,1% 2 100,0% 13,3% 5 17 22,7% 77,3% 33,3% 45,9% 7 16 30,4% 69,6% 46,7% 43,2% 1 1 50,0% 50,0% 6,7% 2,7% 15 37 28,8% 71,2% 100,0% 100,0%

Total 3 100,0% 5,8% 2 100,0% 3,8% 22 100,0% 42,3% 23 100,0% 44,2% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100,0%

Quadro 31 - Tabulação cruzada entre Cursos Realizados e Pagos pelos Funcionários e o Grau de Planejamento

As freqüências referentes à quantidade de Pessoal Qualificado (Quadro 32) demonstram uma tendência a favor do grupo PE com 78,6% de crescimento contra 57,9% de PN.

Pessoal Qualificado Variou entre -5% e 5% Casos % de P. Qualificado % do P. Estratégico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratégico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratégico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratégico

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 3 16 15,8% 84,2% 21,4% 42,1% 6 20 23,1% 76,9% 42,9% 52,6% 5 2 71,4% 28,6% 35,7% 5,3% 14 38 26,9% 73,1% 100,0% 100,0%

Total 19 100,0% 36,5% 26 100,0% 50,0% 7 100,0% 13,5% 52 100,0% 100,0%

Quadro 32 - Tabulação cruzada entre Proporção de Pessoal Qualificado/Titulado e o Grau de Planejamento

128

A proporção do desempenho da quantidade de Pessoal Qualificado que deveria ser de 26,9% para PE e 73,1% para PN, apresentou uma pequena tendência do grupo PE obter um melhor desempenho com uma participação de 33,0% do total dos casos de crescimento contra 67% para PN.

A Satisfação dos Funcionários (Quadro 33) apresentou freqüências que não demonstram tendência do grupo PE ter melhores índices de desempenho do que PN, 50% de crescimento para o primeiro contra 52,8 do segundo

A proporção do desempenho da Satisfação dos Funcionários que deveria ser de 30,8% para PE e 69,2% para PN, foi muito próxima do observado - 29,3% para PE e 70,7% para PN revelando não haver uma tendência de associação definida entre as variáveis.

Satisfação dos Funcionários Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5% Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Cresceu mais de 15,1% Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Total Casos % de S. Funcionários % do P. Estratégico Caiu mais de 15,1%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,8% 1 100,0% 6,3% 7 16 30,4% 69,6% 43,8% 44,4% 8 17 32,0% 68,0% 50,0% 47,2% 2 100,0% 5,6% 16 36 30,8% 69,2% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 1,9% 1 100,0% 1,9% 23 100,0% 44,2% 25 100,0% 48,1% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100,0%

Quadro 33 - Tabulação cruzada entre Satisfação dos e o Grau de Planejamento

129

Para os Incentivos dados aos Funcionários não há uma tendência definida também, PE apresentou um crescimento de 33,3% e queda de 6,7% e PN 32,4% de crescimento e 10,8% de queda. A proporção dos resultados que deveria ser de 28,8% para PE e 71,2% para PN foi muito semelhante – 29,4% e 70,6% - indicando comportamento similar do desempenho em ambos grupos.

Incentivos aos Funcionários Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de Incentivos % do P. Estratégico Casos % de Incentivos % do P. Estratégico Casos % de Incentivos % do P. Estratégico Casos % de Incentivos % do P. Estratégico Casos % de Incentivos % do P. Estratégico

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 4 20,0% 80,0% 6,7% 10,8% 9 21 30,0% 70,0% 60,0% 56,8% 5 10 33,3% 66,7% 33,3% 27,0% 2 100,0% 5,4% 15 37 28,8% 71,2% 100,0% 100,0%

Total 5 100,0% 9,6% 30 100,0% 57,7% 15 100,0% 28,8% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100,0%

Quadro 34 - Tabulação cruzada entre Incentivos Concedidos aos Funcionários e o Grau de Planejamento

A Avaliação de Competências apresentou resultados de freqüências que indicam uma significativa associação entre as variáveis pois o 85,7% das escolas do grupo PE declararam crescimento contra 55,3% de PN.

A proporção da Avaliação das Competências, que deveria ser de 25,9% para PE e 7,1% para PN, ficou em 36,4% para PE e 63,6% para PN , confirmando uma tendência para o desempenho de PE ser superior ao de PN

130

Avaliação das Competências Casos % de A. Competências % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de A. Competências % do P. Estratégico Cresceu mais de 15,1% Casos % de A. Competências % do P. Estratégico Total Casos % de A. Competências % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 2 17 10,5% 89,5% 14,3% 44,7% 7 19 26,9% 73,1% 50,0% 50,0% 5 2 71,4% 28,6% 35,7% 5,3% 14 38 26,9% 73,1% 100,0% 100,0%

Total 19 100,0% 36,5% 26 100,0% 50,0% 7 100,0% 13,5% 52 100,0% 100,0%

Quadro 35 - Tabulação cruzada entre Avaliação de Competências e o Grau de Planejamento

O Quadro 36 apresenta as estatísticas de avaliação dos indicadores de desempenho de Aprendizado e Crescimento. O cálculo seguiu a mesma metodologia dos anteriores.

A conclusão parcial é rejeitar a Hipótese Nula para os casos de quantidade de Pessoal Qualificado e da Avaliação das Competências, pois os dois indicadores apresentaram correlação entre as variáveis, sendo que no segundo indicador o Nível de Significância é muito inferior do limite de 0,01 (99,% de confiança).

Para os outros indicadores as estatísticas não permitem a rejeição de H0, e não demonstram correlação entre as variáveis.

Estatísticas de avaliação Indicador de V de Desempenho Crammer Pessoal Qualificado ,403 Avaliação das ,431 Competências Cursos Próprios ,367 Satisfação Funcionários ,263 Cursos Patrocinados ,288 Incentivos aos ,150 Funcionários p 0,15 ,008 ,135 ,462 ,355 ,761 Tau C p Gamma -,559 -,685 -,104 ,122 -,070 -,032 Coef. de Corr. p de Spearman ,029 -,315 ,023 p ,004 ,691 ,649 ,766 ,904 -,387 -,057 ,062 -,042 -,016 ,005 ,687 ,662 ,767 ,910

Aceitar H0 PE = PN não não sim sim sim sim

-,293 ,029 -,359 ,004 -,055 ,691 ,059 ,649 -,041 ,766 -,015 ,904

Quadro 36 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Aprendizado e Crescimento e a existência de Processo de Planejamento Estratégico 131

4.3.4 Indicadores de Processos Internos

Os Quadros 36, 37, 38, 39,40,41 e 42 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho dos Processos Internos da escola de acordo com o grau de planejamento. Como nos casos dos indicadores de Clientes e Aprendizado e Crescimento não há uma tendência clara das escolas do grupo PE apresentarem indicadores superiores em todas as variáveis.

O Quadro 37 mostra as freqüências das Atividades Terceirizadas, tanto estas quanto as proporções apresentam uma leve tendência de melhor desempenho para PE, os resultados foram:

o Freqüência – PE obteve 41,7% de crescimento contra 31,4% de PN

o Proporção – que deveria ser de 25,5% para PE e 74,5% para PN foi de 31,3% e 68,7% respectivamente

Atividades Terceirizadas Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratégico Cresceu mais de 15,1% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratégico Total Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratégico Caiu mais de 15,1%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 4 100,0% 11,4% 7 20 25,9% 74,1% 58,3% 57,1% 5 9 35,7% 64,3% 41,7% 25,7% 2 100,0% 5,7% 12 35 25,5% 74,5% 100,0% 100,0%

Total 4 100,0% 8,5% 27 100,0% 57,4% 14 100,0% 29,8% 2 100,0% 4,3% 47 100,0% 100,0%

Quadro 37 - Tabulação cruzada entre Atividades Terceirizadas e o Grau de Planejamento

132

Para a quantidade de Inovações (Quadro 38) as freqüências foram muito similares, 80% de crescimento para PE e 81,1% para PN,. Este resultado não demonstra correlação ente as variáveis. As proporções também foram muito similares, dos 28,8% esperados para PE o resultado foi de 28,6%.

Inovações Casos % de Inovações % do P. Estratégico Variou entre -5% e 5% Casos % de Inovações % do P. Estratégico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de Inovações % do P. Estratégico Cresceu mais de 15,1% Casos % de Inovações % do P. Estratégico Total Casos % de Inovações % do P. Estratégico Caiu entre 5,1% e 15%

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 6,7% 2 7 22,2% 77,8% 13,3% 18,9% 8 20 28,6% 71,4% 53,3% 54,1% 4 10 28,6% 71,4% 26,7% 27,0% 15 37 28,8% 71,2% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 1,9% 9 100,0% 17,3% 28 100,0% 53,8% 14 100,0% 26,9% 52 100,0% 100,0%

Quadro 38 - Tabulação cruzada entre Quantidade de Inovações e o Grau de Planejamento

O Desperdício de Material apresenta uma leve tendência de associação favorável em relação à PN, pois as freqüências foram de 50% de queda para PE e 54% para PN.

A proporção também demonstra esta tendência, pois do resultado esperado de 30,2% para PE e 69,8% para PN foram obtidos 28,6% e 71,4% respectivamente.

Esta variável foi avaliada de forma inversa, pois o desperdício de material só pode ser considerado como bom resultado no caso de queda.

133

Desperdício de Material Caiu mais de 15,1% Casos % de D. Material % do P. Estratégico Casos % de D. Material % do P. Estratégico Casos % de D. Material % do P. Estratégico Casos % de D. Material % do P. Estratégico Casos % de D. Material % do P. Estratégico Casos % de D. Material % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 4 3 57,1% 42,9% 25,0% 8,1% 4 17 19,0% 81,0% 25,0% 45,9% 8 15 34,8% 65,2% 50,0% 40,5% 1 100,0% 2,7% 1 100,0% 2,7% 16 37 30,2% 69,8% 100,0% 100,0%

Total 7 100,0% 13,2% 21 100,0% 39,6% 23 100,0% 43,4% 1 100,0% 1,9% 1 100,0% 1,9% 53 100,0% 100,0%

Quadro 39 - Tabulação cruzada entre Desperdício de Materiais e o Grau de Planejamento

As freqüências da Utilização de Capacidade instalada (Quadro 40) mostram uma leve tendência a PE obter um melhor desempenho com 53,4% de crescimento contra 50% de PN

Utilização de Capacidade Caiu mais de 15,1% Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratégico

Caiu entre 5,1% e 15%

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,8% 1 4 20,0% 80,0% 6,7% 11,1% 6 13 31,6% 68,4% 40,0% 36,1% 4 13 23,5% 76,5% 26,7% 36,1% 4 5 44,4% 55,6% 26,7% 13,9% 15 36 29,4% 70,6% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 2,0% 5 100,0% 9,8% 19 100,0% 37,3% 17 100,0% 33,3% 9 100,0% 17,6% 51 100,0% 100,0%

Quadro 40 - Tabulação cruzada Utilização da Capacidade instalada e o Grau de Planejamento

134

A Proporção esperada entre PE e PN, que deveria ser de 29,4% e 70,6%, foi de 30,8% e 69,2% , o que confirma a pequena vantagem de PE.

Os Custos de Produtos e Serviços apresentou uma clara tendência do grupo PE obter um crescimento maior que o grupo PN. Este crescimento, no entanto, é inverso pois se considera um bom resultado a queda dos custos.

A proporção entre os dois grupos, que deveria ser de 29,8% para PE e 70,2% para PN, ficou em 36,4% e 63,6% respectivamente, confirmando os resultados das freqüências.

Custo de Produtos e Serviços Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de Custo % do P. Estratégico Casos % de Custo % do P. Estratégico Casos % de Custo % do P. Estratégico Casos % de Custo % do P. Estratégico Casos % de Custo % do P. Estratégico

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 3,0% 2 11 15,4% 84,6% 14,3% 33,3% 7 18 28,0% 72,0% 50,0% 54,5% 5 3 62,5% 37,5% 35,7% 9,1% 14 33 29,8% 70,2% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 2,1% 13 100,0% 27,7% 25 100,0% 53,2% 8 100,0% 17,0% 47 100,0% 100,0%

Quadro 41 - Tabulação cruzada entre Custos de Produtos e Serviços e o Grau de Planejamento

Quanto aos Prazos de Entrega (Quadro 42) não foi possível identificar associação entre as variáveis, pois PE apresentou crescimento em 61,6% dos casos e PN em 65,6%. As proporções que deveriam ser de 27,1% para PE e 72,9% para PN foram de 25,8% e 74,2%.

135

Prazos de Entrega Caiu mais de 15,1% Casos % de P. de Entrega % do P. Estratégico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratégico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratégico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratégico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratégico

Variou entre -5% e 5%

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 1 100,0% 2,9% 5 11 31,3% 68,8% 38,5% 31,4% 5 15 25,0% 75,0% 38,5% 42,9% 3 8 27,3% 72,7% 23,1% 22,9% 13 35 27,1% 72,9% 100,0% 100,0%

Total 1 100,0% 2,1% 16 100,0% 33,3% 20 100,0% 41,7% 11 100,0% 22,9% 48 100,0% 100,0%

Quadro 42 - Tabulação cruzada entre Prazos de Entrega e o Grau de Planejamento

O último indicador analisado foi o Controle de Qualidade, e as freqüências observadas não apontam para uma tendência de PE obter melhores Resultados que PN. Os casos que apresentaram crescimento foram 70,4% para PE e 70,6% para PN.

A proporção de casos, que deveria ser de 29,2% para PE e 70,8% para PN foi de 29,4% e 70,6% respectivamente, concordando com o resultado das freqüências.

Controle de Qualidade Variou entre -5% e 5% Casos % de C. Qualidade % do P. Estratégico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratégico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratégico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratégico

Cresceu entre 5,1% e 15%

Cresceu mais de 15,1%

Total

Planejamento Estratégico Sim (PE) Não (PN) 4 10 28,6% 71,4% 28,6% 29,4% 5 17 22,7% 77,3% 35,7% 50,0% 5 7 41,7% 58,3% 35,7% 20,6% 14 34 29,2% 70,8% 100,0% 100,0%

Total 14 100,0% 29,2% 22 100,0% 45,8% 12 100,0% 25,0% 48 100,0% 100,0%

Quadro 43 -Tabulação cruzada entre Controle de Qualidade e o Grau de Planejamento

136

O Quadro 44 apresenta as estatísticas de avaliação da associação entre o desempenho nos processos internos e o grau de planejamento. Em apenas um caso, o Custo dos produtos e serviços, foi observada correlação entre as variáveis. Esta correlação, apesar de fraca, é negativa, onde o PE resultaria num aumento dos custos de produtos e serviços.

Os outros indicadores apresentam correlações muito fracas e níveis de significância muito acima dos limites aceitáveis para a rejeição de H0.

Estatísticas de avaliação Indicador de V de p Tau C Desempenho Crammer Custo Produtos e ,353 ,119 -,313 Serviços Atividades ,245 ,420 -,110 Terceirizadas Utilização de ,195 ,748 -,105 Capacidade Controle de Qualidade ,263 ,462 -,094 Desperdício Material ,299 ,314 ,068 Inovações ,226 ,447 ,019 Prazos de Entrega ,195 ,748 ,016 p ,020 ,350 ,459 ,528 ,631 ,886 ,911 Gamma -,579 -,260 -,176 -,171 ,122 ,038 ,030 p ,020 ,350 ,459 ,528 ,631 ,886 ,911 Coef. de Corr. de Spearman -,327 -,124 -,104 -,096 ,070 ,020 ,016 p ,025 ,407 ,466 ,516 ,620 ,886 ,913

Aceitar H0 PE = PN não sim sim sim sim sim sim

Quadro 44 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Processos Internos e a existência de Processo de Planejamento Estratégico

A conclusão parcial é a rejeição da Hipótese Nula apenas para o indicador Custos de Produtos e Serviços, aceitando a igualdade de desempenho para os outros indicadores.

4.4 Análise dos Dados
Análise de Freqüências

As freqüências dos casos de Planejamento Estratégico (PE) e Não-Estratégico (PN) apresentaram resultados diferentes para cada indicador de desempenho escolhido, porém em 11 indicadores (47,83%) foi possível identificar uma relação entre grau de planejamento e o
137

desempenho: Receita Líquida, Margem Bruta, Margem Líquida, Vendas por Funcionário, Fidelização, Novos Clientes, Novos Produtos, Pessoal Qualificado, Avaliação de Competências, e Custos de Produtos e Atividades Terceirizadas.

Em outros quatro casos (17,39): Utilização de Capacidade, Desperdício de Materiais, Cursos Próprios e Liquidez, foi possível identificar uma relação, apesar de fraca, entre desempenho e o grau de planejamento da escola.

Em apenas oito indicadores (34,8%) o desempenho dos dois grupos de escolas foi considerado similar, não sendo possível determinar relação entre as variáveis analisadas. Estatísticas de Avaliação

As estatísticas de avaliação confirmaram em sete casos (30,4%) a existência de correlação entre o grau de planejamento e o desempenho das escolas.

Em todas as perspectivas de desempenho houve pelo menos um indicador que apresentou correlação com o grau de planejamento. O Quadro 45 mostra um resumo dos casos cuja correlação foi identificada ou não, e sua participação no total de casos de cada conjunto de indicadores.

Indicadores de Desempenho Financeiros Clientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos Total

Apresentou Correlação 3 60% 1 20% 2 33,3% 1 14,3% 7 30,4%

Não apresentou correlação 2 40% 4 80% 4 66,7% 6 85,7% 16 69,6%

Quadro 45 – Consolidação de correlações encontradas

138

4.5 Sofisticação do Planejamento Estratégico

Esta parte tem como objetivo analisar se há alguma correlação entre o desempenho das escolas e o grau de sofisticação de seu processo de planejamento estratégico. As respostas para cada assertiva foram somadas em três grupos (preparação, planejamento e implementação) e classificadas de acordo com o percentual de pontos atingidos em relação ao máximo possível.

Esta classificação permitiu a elaboração de uma tabela de freqüências e o cálculo das estatísticas de avaliação da mesma forma que as análises anteriores. Foram utilizados para a elaboração das tabelas o Tau c de Kendall, o Gamma e o rho de Spearman, a decisão de rejeitar ou não H0 foi feita baseada nos resultados do Tau c e do Gamma.

Além das três categorias foi elaborada também uma tabela de comparação do desempenho com a sofisticação do processo completo de planejamento, obtida pelo percentual da soma de todas as notas das respostas das assertivas em relação ao máximo possível. 4.5.1 Sofisticação da Preparação

A distribuição de freqüências da sofisticação da preparação (Quadro 46) mostra que 43,8% das escolas afirmaram que cumpriram mais de 90% do processo de preparação, e que a totalidade das escolas afirmou cumprir mais de 70% do processo.

As altas pontuações obtidas (acima de 70%), o baixo número de categorias (apenas três) e o pequeno número de casos não apresentaram estatísticas que suportassem a rejeição de Ho para o grupo todo.

139

Sofisticação da Preparação de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total

Freqüência 4 5 7 16

Percentual 25,0 31,3 43,8 100,0

Acumulado 25,0 56,3 100,0

Quadro 46 - Freqüências da sofisticação da fase de Preparação do processo de Planejamento Estratégico

O Quadro 47 mostra que em apenas quatro casos (17%) foi possível rejeitar Ho, e aceitar a existência de correlação entre as variáveis.

A conclusão parcial é a de que o nível de sofisticação da fase de Preparação do processo formal de Planejamento Estratégico não tem influência no desempenho da escola.

Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Reclamações Novos Produtos Cursos Patrocinados Vendas/Funcionário Satisfação Funcionários Margem Liquida Desperdício Material Cursos Próprios Novos Clientes Controle de Qualidade Fidelização Liquidez Utilização de Capacidade Incentivos aos Funcionários Margem Bruta Pessoal Qualificado Satisfação Clientes Inovações Atividades Terceirizadas Prazos de Entrega Receita Liquida Avaliação das Competências Custo Produtos e Serviços Tau C -,469 ,521 -,434 ,640 ,375 ,077 -,340 -,320 ,253 ,260 -,211 -,195 -,187 ,133 ,198 ,153 -,122 ,067 -,083 ,071 ,061 ,046 ,031 p ,017 ,007 ,008 ,009 ,054 ,347 ,118 ,153 ,256 ,300 ,341 ,389 ,443 ,479 ,494 ,513 ,634 ,775 ,788 ,791 ,799 ,825 ,914 Gamma -,667 ,636 -,607 ,800 ,640 ,583 -,527 -,500 ,358 ,395 -,310 -,333 -,269 ,263 ,308 ,250 -,190 ,106 -,130 ,111 ,105 ,081 ,048 p ,017 ,007 ,008 ,009 ,054 ,077 ,118 ,153 ,256 ,300 ,341 ,389 ,443 ,479 ,494 ,513 ,634 ,775 ,788 ,791 ,799 ,825 ,914 Coef. de Corr. de Spearman -,515 ,577 -,489 ,602 ,442 ,440 -,380 -,366 ,285 ,292 -,249 -,234 -,219 ,169 ,216 ,177 -,140 ,076 -,078 ,090 ,062 ,059 ,031 p ,041 ,063 ,054 ,065 ,086 ,176 ,147 ,180 ,302 ,310 ,352 ,442 ,432 ,546 ,524 ,546 ,633 ,788 ,809 ,769 ,832 ,841 ,915 Casos Validos 16 11 16 10 16 11 16 15 15 14 16 13 15 15 11 14 14 15 12 13 14 14 14

Aceitar H0 não não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

Quadro 47 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho da Escola e a sofisticação da fase de Preparação do Processo de Planejamento Estratégico

140

4.6 Sofisticação do Planejamento

As freqüências da sofisticação da fase de planejamento foram iguais às da fase anterior. O Quadro 48 mostra que 100% dos entrevistados afirmaram que cumprem pelo menos 70% dos processos desta fase, com 43,8% afirmando cumprir mais de 90% do processo.
Sofisticação do Planejamento de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Freqüência 5 4 7 16 Percentual 31,3 25,0 43,8 100,0 Acumulado 31,3 56,3 100,0

Quadro 48 - Freqüências da sofisticação da fase de Planejamento do processo de Planejamento Estratégico

As estatísticas mostram, como no item anterior, um volume muito baixo de rejeições de Ho, apenas cinco casos (22%). A Conclusão Parcial é a de aceitar H0 e que não há evidências da correlação entre as variáveis.
Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Vendas/Funcionário Margem Liquida Desperdício Material Satisfação Funcionários Cursos Patrocinados Reclamações Margem Bruta Liquidez Pessoal Qualificado Incentivos aos Funcionários Receita Liquida Novos Clientes Novos Produtos Prazos de Entrega Satisfação Clientes Cursos Próprios Inovações Controle de Qualidade Fidelização Avaliação das Competências Custo Produtos e Serviços Utilização de Capacidade Atividades Terceirizadas Tau C p Gamma ,905 ,913 -,729 ,680 -,525 -,483 ,600 -,444 ,545 ,436 ,316 ,259 ,310 ,282 -,227 -,224 ,217 ,136 -,100 ,100 -,053 -,019 ,000 p ,000 ,003 ,003 ,029 ,038 ,077 ,126 ,126 ,138 ,296 ,309 ,356 ,451 ,453 ,481 ,515 ,566 ,711 ,743 ,791 ,901 ,955 1,000 Coef. de Corr. p de Spearman ,746 ,013 ,649 ,031 -,571 ,021 ,475 ,063 -,414 ,111 -,389 ,137 ,485 ,130 -,359 ,229 ,400 ,157 ,277 ,317 ,234 ,421 ,219 ,432 ,230 ,496 ,265 ,382 -,191 ,513 -,177 ,528 ,092 ,743 ,116 ,692 -,075 ,781 ,079 ,789 -,031 ,915 -,008 ,977 ,000 1,000 Casos Validos 10 11 16 16 16 16 11 13 14 15 14 15 11 13 14 15 15 14 16 14 14 15 12 Aceitar H0 não não não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

,760 ,000 ,521 ,003 -,504 ,003 ,398 ,029 -,363 ,038 -,328 ,077 ,372 ,126 -,284 ,126 ,367 ,138 ,227 ,296 ,184 ,309 ,187 ,356 ,223 ,451 ,195 ,453 -,153 ,481 -,147 ,515 ,133 ,566 ,092 ,711 -,070 ,743 ,061 ,791 -,031 ,901 -,013 ,955 ,000 1,000

Quadro 49 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho da Escola e a Sofisticação da fase de Planejamento do Processo de Planejamento Estratégico 141

4.7 Sofisticação da Implementação

A distribuição de freqüências da fase de Implementação não seguiu o padrão das anteriores, nesta fase cinco categorias puderam ser identificadas, com casos a partir da faixa de 50% .

O maior volume dos casos (62,5%) são de escolas que admitiram cumprir menos de 80% .das tarefas e processo de implementação do plano estratégico

Sofisticação da Implementação de 50% a 59% de 60% a 69% de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total

Freqüência 1 3 6 5 1 16

Percentual 6,3 18,8 37,5 31,3 6,3 100,0

Acumulado 6,3 25,0 62,5 93,8 100,0

Quadro 50 - Freqüências da sofisticação da fase de Implementação do processo de Planejamento Estratégico

As estatísticas da fase de implementação também não seguiram o padrão das outra duas fases, em 11 casos (43,8%) foi determinada a correlação entre o grau de sofisticação do planejamento e o desempenho da escola e Ho foi rejeitada, A conclusão parcial é aceitar a relação entre a Implementação da estratégia e o desempenho da escola.

142

Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Pessoal Qualificado Satisfação Funcionários Incentivos aos Funcionários Reclamações Inovações Prazos de Entrega Avaliação das Competências Utilização de Capacidade Controle de Qualidade Vendas/Funcionário Atividades Terceirizadas Novos Produtos Satisfação Clientes Desperdício Material Fidelização Cursos Próprios Margem Liquida Liquidez Margem Bruta Custo Produtos e Serviços Novos Clientes Cursos Patrocinados Receita Liquida Tau C ,689 ,609 ,453 -,516 ,367 ,426 ,398 ,403 ,505 ,640 ,528 ,419 ,367 -,316 -,135 ,190 ,322 -,160 ,223 ,153 ,071 ,073 -,015 p ,000 ,000 ,001 ,003 ,005 ,006 ,008 ,008 ,021 ,035 ,045 ,061 ,089 ,123 ,150 ,225 ,262 ,366 ,438 ,523 ,599 ,660 ,947 Gamma ,918 ,897 ,773 -,710 ,585 ,522 ,565 ,586 ,647 ,667 ,655 ,613 ,480 -,443 -,194 ,276 ,419 -,209 ,273 ,208 ,111 ,111 -,024 p ,000 ,000 ,001 ,003 ,005 ,006 ,008 ,008 ,021 ,035 ,045 ,061 ,089 ,123 ,150 ,225 ,262 ,366 ,438 ,523 ,599 ,660 ,947 Coef. de Corr. de Spearman ,749 ,686 ,567 -,566 ,492 ,515 ,470 ,516 ,540 ,606 ,487 ,511 ,402 -,368 -,193 ,287 ,345 -,178 ,241 ,169 ,091 ,110 -,026 p ,002 ,003 ,028 ,022 ,062 ,071 ,090 ,049 ,046 ,063 ,108 ,108 ,154 ,161 ,474 ,300 ,298 ,561 ,476 ,563 ,748 ,686 ,930 Casos Validos 14 16 15 16 15 13 14 15 14 10 12 11 14 16 16 15 11 13 11 14 15 16 14

Aceitar H0 não não não não não não não não não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

Quadro 51 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho da Escola e a Sofisticação da fase de Implementação do Processo de Planejamento Estratégico

143

4.8 Sofisticação Total

Com a soma de todas as fases a distribuição de freqüências apresentou um comportamento próximo a uma distribuição normal e quatro categorias, com 56,3% entre 60% e 79% de sofisticação do processo de planejamento
Sofisticação da Implantação de 60% a 69% de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Freqüência 1 8 6 1 16 Percentual 6,3 50,0 37,5 6,3 100,0 Acumulado 6,3 56,3 93,8 100,0

Quadro 52 - Freqüências da sofisticação Total do processo de Planejamento Estratégico

As estatísticas mostram que em apenas seis casos (26%) H0 pode ser rejeitada, é um coeficiente maior que nas duas fases iniciais, porém muito inferior se comparado à fase de implementação a conclusão parcial seria de há uma relação tênue entre as variáveis.
Estatísticas de avaliação Indicador de Desempenho Vendas/Funcionário Pessoal Qualificado Satisfação Funcionários Reclamações Incentivos aos Funcionários Desperdício Material Liquidez Novos Produtos Avaliação das Competências Fidelização Controle de Qualidade Inovações Margem Liquida Prazos de Entrega Utilização de Capacidade Receita Liquida Satisfação Clientes Atividades Terceirizadas Margem Bruta Cursos Próprios Cursos Patrocinados Custo Produtos e Serviços Novos Clientes Tau C ,800 ,520 ,586 -,504 ,413 -,410 -,320 ,353 ,291 -,208 ,337 ,225 ,248 ,231 ,200 -,122 ,153 ,139 ,124 ,093 -,073 -,077 -,013 p ,000 ,000 ,000 ,003 ,011 ,027 ,075 ,118 ,119 ,129 ,140 ,222 ,291 ,298 ,408 ,548 ,558 ,620 ,655 ,665 ,681 ,763 ,947 Gamma 1,000 ,895 ,926 -,782 ,838 -,686 -,529 ,571 ,487 -,385 ,524 ,422 ,417 ,351 ,306 -,250 ,238 ,238 ,185 ,149 -,127 -,128 -,023 p ,000 ,000 ,000 ,003 ,011 ,027 ,075 ,118 ,119 ,129 ,140 ,222 ,291 ,298 ,408 ,548 ,558 ,620 ,655 ,665 ,681 ,763 ,947 Coef. de Corr. de Spearman ,786 ,630 ,695 -,579 ,537 -,482 -,379 ,453 ,346 -,296 ,381 ,314 ,304 ,283 ,230 -,160 ,178 ,138 ,149 ,121 -,081 -,094 -,022 p ,007 ,016 ,003 ,019 ,039 ,059 ,201 ,162 ,226 ,265 ,179 ,255 ,364 ,349 ,410 ,584 ,542 ,670 ,662 ,667 ,766 ,748 ,937 Casos Validos 10 14 16 16 15 16 13 11 14 16 14 15 11 13 15 14 14 12 11 15 16 14 15 Aceitar H0 não não não não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

Quadro 53 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho da Escola e a Sofisticação Total do Processo de Planejamento Estratégico 144

5 CONCLUSÕES

Este estudo buscou identificar a relação do processo formal de planejamento estratégico e o desempenho das escolas da região Metropolitana da cidade de São Paulo. Utilizando conceitos de planejamento estratégico, onde o processo foi classificado em quatro tipos (desestruturado, intuitivo, operacional e estratégico) e dividido em três fases (preparação, planejamento e implementação), e a metodologia do Balanced Scorecard, foi desenhado um instrumento de pesquisa para aplicação nas grandes escolas desta região, com a intenção de identificar os efeitos positivos do planejamento estratégico em seu desempenho.

Os objetivos da pesquisa foram atingidos em sua totalidade (ver Quadro 54) com a confirmação das Hipóteses H1 - A existência de um processo formal de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas - e H4 - O Grau de Sofisticação da fase de Implantação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas - do item 2.4 na p. 78 deste estudo, pois foi possível:

Identificar o impacto do processo formal de planejamento estratégico no desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo – objetivo geral do estudo (item 2.2. p. 71)

Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência de um processo completo de planejamento estratégico, utilizando a classificação de Bracker e Pearson (1986) – objetivo específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)

Medir a sofisticação do processo de planejamento estratégico nos casos identificados como tal, segundo a classificação de Kaufman, Herman e Waters (2002) - objetivo específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)
145

Medir o desempenho da escola, pela variação dos indicadores escolhidos, de acordo com a metodologia do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). objetivo específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)

Obj. Geral

Descrição Identificar o impacto do processo formal de planejamento estratégico no desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência de um processo completo de planejamento estratégico. Medir a sofisticação do processo de planejamento estratégico nos casos identificados como tal. Medir o desempenho da escola, pela variação dos indicadores escolhidos

Não Cumprido

Cumprido Parcialmente

Cumprido Totalmente

1

2 3

Quadro 54 - Relação de cumprimento de objetivos

Correlação entre as Variáveis

Pode-se concluir então que, segundo a análise de freqüências que apontou existir relação entre 65,2% das variáveis analisadas, e segundo também as estatísticas de avaliação que mostraram existir uma correlação entre 34,8% das variáveis. Há fortes indícios que o grau de planejamento reflete positivamente nos resultados das escolas, e que a adoção de um processo formal de Planejamento Estratégico influenciará o desempenho geral da empresa.

A pesquisa também conclui que, para outras formas de planejamento não estratégico (operacional e intuitivo) não há impacto no desempenho das escolas, pois a análise das estatísticas de avaliação do Quadro 17 na p. 115 deste estudo, mostra que em apenas três indicadores: Controle de Qualidade, Cursos Próprios e Cursos patrocinados há uma relação entre os graus de planejamento não estratégico e o desempenho da escola,

146

Quanto a relação do grau de planejamento estratégico e o não estratégico e o desempenho, a pesquisa apresentou os seguintes conclusões:

1. Análise de Freqüências

As freqüências apontam para a existência de uma correlação entre grau de planejamento e indicadores de desempenho dentro de todas as perspectivas analisadas:

o A analise isolada da perspectiva financeira, apresenta quatro indicadores influenciados pelo grau de planejamento: Receita Líquida, Margem Bruta, Margem Líquida e Vendas por Funcionários, o maior número dentre todas as perspectivas.

o A análise das outras perspectivas mostra que este relacionamento pode ser confirmado ou não de acordo com o indicador utilizado, na perspectiva de clientes: Fidelização, Novos Clientes e Novos Produtos, confirmam relação entre as variáveis. Na perspectiva de aprendizado e crescimento: Pessoal Qualificado, Cursos Próprios e Avaliação de Competências, também confirmam a relação e na perspectiva de processos internos: Desperdício de Materiais, Utilização de Capacidade e Atividades Terceirizadas. Apresentam relação com o grau de planejamento

2. Estatísticas de Avaliação

De acordo com as estatísticas de avaliação pode-se concluir que foram confirmados os resultados da análise de freqüências. Os cálculos do coeficiente de Spearman, o V de Crammer,o Tau C e o Gamma apresentaram:
147

o Aqueles indicadores que apresentaram uma fraca relação com o grau de planejamento no item anterior foram rejeitados pelas estatísticas., sendo então comprovada relação entre oito indicadores (34,8%): Receita Líquida, Margem Bruta, Margem Líquida, Fidelização, Pessoal Qualificado, Avaliação de Competências e Custos de produtos e Serviços e o grau de planejamento.

Portanto, face ao número de indicadores que apresentaram relação com o grau de planejamento em ambas metodologias de análise, a hipótese H1 - A existência de um processo formal de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas – pode ser aceita confirmando assim os estudo de Schwenk e Shrader (1993), Miller e Cardinal (1994) e Sarason e Tegarden (2003), citados na Introdução (p.16 e 17 deste estudo), afirmando haver uma relação, mesmo que tênue, entre o Planejamento Estratégico e o Desempenho das Empresas.

Correlação da Sofisticação do Processo

A segunda parte da pesquisa evidenciou o impacto da Implementação do plano elaborado no desempenho das escolas, mostrando que apenas elaborar o plano não garante melhores resultados, pois as escolas com um processo de implementação do plano mais completo, apresentaram crescimento em um número maior de indicadores. Por meio de uma análise estatística das três fases do planejamento: Preparação, Planejamento e Implementação e da sofisticação total do Processo, pode-se concluir que:

o As freqüências de sofisticação das fases de Preparação e Planejamento mostram que um número elevado de escolas (mais de 70%) cumprem um número alto de

148

atividades de cada fase (cima de 80% das atividades). Porém apenas 40% das escolas cumprem o mesmo percentual das atividades de implementação.

o As duas fases iniciais apresentaram uma relação entre indicadores baixa em relação ao grau de planejamento. A Preparação apresentou quatro indicadores (17,4%) e o Planejamento cinco (21,7%), enquanto a Implementação apresentou 11 indicadores (47,8%) relacionados à sofisticação do planejamento.

Portanto, o cumprimento do processo não é garantia de um bom desempenho da organização, o processo de implementação deve ser realizado para que isto aconteça.

Assim as hipóteses H2:

O Grau de sofisticação da fase de Preparação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas- e

H3: O Grau de sofisticação da fase de Planejamento do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas - não são válidas.

Já Hipótese H4: O Grau de Sofisticação da fase de Implantação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas – no entanto foi considerada válida .

Assim exposto podemos concluir que:

A adoção de um processo de planejamento estratégico trouxe benefícios e um melhor desempenho para as escolas analisadas.

149

O Grau de implementação do plano estratégico também interferiu nos resultados positivos do grupo, mostrando que a implementação é o fator decisivo para o sucesso da empresa.

A maior complexidade dos processos de planejamento de curto prazo, (planejamento operacional ou desestruturado) não produziu melhores resultados no grupo pesquisado.

A escolha de indicadores de desempenho deve estar vinculada à estratégia da empresa, pois os indicadores podem interferir nos resultados medidos e influenciar nas alterações do plano, por não medir corretamente sua eficácia.

Indicadores de Desempenho

A utilização da metodologia do Balanced Scorecard, e a análise individual de cada indicador de desempenho mostrou-se acertada para este formato de pesquisa. A escolha de um número limitado de indicadores poderia influir no resultado final da pesquisa, pois em cada uma das perspectivas do BSC há indicadores que são influenciados de maneira mais forte ou fraca pelo grau de planejamento, e indicadores que não sofrem influência alguma.

Isto leva à confirmação do estudo de Boyd (1991) citado Introdução deste estudo na p. 17, pois estudou o processo de planejamento independente da qualidade do plano elaborado, demonstrando a tênue relação entre as variáveis, e demonstrando também que a adoção dos indicadores de desempenho pode interferir nos resultados,.

150

Limitações e Recomendações

A limitação do número de escolas pesquisada neste estudo no entanto, impede a extrapolação dos resultados e a conclusão de que são válidos para as outras escolas. Porém novas tentativas de repetir esta pesquisa podem ser feitas junto ao mercado educacional para confirmação de suas conclusões.

O conjunto de indicadores escolhidos teve como objetivo oferecer uma visão ampla da real situação da escola pesquisada, porém poucas escolas pesquisadas apresentaram todos os dados solicitados.

A dificuldade de apresentar dados numéricos precisos também foi um limitador, menos de 50% dos pesquisados não apresentou o faturamento bruto da empresa, e um número ainda maior informou um total estimado de alunos.

Sugere-se a repetição deste estudo para outros segmentos do setor de serviços ou para outros setores como indústria ou comércio para validar o modelo de pesquisa, e fornecer um referencial para estudos futuros.

Esta repetição pode também ser utilizada para o aperfeiçoamento da relação dos indicadores de desempenho, adequando-a para cada mercado ou setor, e até criar um sistema de ponderação para determinar uma variável única de desempenho.

Sugere-se também um estudo complementar a este para determinar os motivos que levam as escolas a não adotar o processo de planejamento estratégico, e propor modelos, metodologias ou diretrizes que auxiliem estas escolas a adotar e implementar um planejamento estratégico.

151

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160

7 Apêndices 7.1 Apêndice A - Questionário de Pesquisa

161

QUESTIONÁRIO DE SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DESEMPENHO COMPETITIVO

1. CARACTERIZAÇÃO DA ESCOLA E DO INFORMANTE
Nome da empresa (opcional) Cargo Idade Grau de Instrução Superior Tipo de administração Qual modelo de estrutura organizacional? Número aproximado de empregados Maior parte do capital social Tipo de Sociedade Ano de fundação Faturamento em 2003, em Reais (estimado) Total de alunos em 2003 Método de ensino Valor médio da mensalidade Orientação Religiosa É parte de um grupo Quantas escolas formam o grupo? (1) Não (1) Não (2) Sim (2) Sim Qual? (1) Próprio (2) de terceiros Qual? (1) Nacional (1) Individual (2) Estrangeiro (2)Ltda. (3) S/A aberta (3) Estatal (4) S/A fechada (1) Mantenedor (1) 35 ou menos (1) Sim (2) Não (1) Familiar (2) Não Familiar (2) Por produtos Qual? (3) Por Projetos (2) Diretor (2) 36 a 45 (3) Gerente (4) acima de 56

(3) 46-55

(1) Vertical (Pirâmide) (4) Outra

2. GRAU DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Você deverá anotar com um “X” na coluna correspondente ao concordância com a assertiva. Caso esta seja total associar o valor 6, no entanto, se não houver nenhuma concordância, com a assertiva, associe o valor 1. Fique à vontade para associar qualquer outros dos 5 valores caso você entenda que a sua resposta não esteja situada em qualquer um dos extremos

162

Discordo

Concordo

V01 V02 V03 V04 V05 V06 V07 V08 V09 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22

A escola possui um plano estratégico. O plano estratégico é formalizado por escrito . Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2004) Os planos atuais foram elaborados para os próximos 3 anos. (2004 – 2006) Os planos atuais foram elaborados para um período superior a 5 anos.(2004-2008) Os mantenedores participam da elaboração dos planos estratégicos. Os Diretores participam da elaboração dos planos estratégicos. Para a elaboração dos planos estratégicos é criada uma equipe. Para a elaboração dos planos estratégicos são contratados consultores. Os planos da escola são divulgados a todos os funcionários. O fluxo de informação pode ser considerado de “baixo para cima”. Os orçamentos formais de curto prazo são elaborados por área da escola (administrativa, pedagógica, etc.) . O planejamento inclui planos ou orçamentos de longo prazo para cada área da escola. Para o planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho passado da escola . A escola tem uma declaração formal dos valores. A escola tem uma declaração formal de missão. No planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho atual da escola . No planejamento são feitas estimativas de desempenho futuro da escola . No planejamento são utilizadas informações sobre a satisfação de pais e alunos. No planejamento são utilizadas informações sobre as principais competências da escola e seus pontos fortes. No planejamento são utilizadas informações os pontos fracos da escola. É realizado um diagnóstico da cultura (conjunto de crenças comuns dos membros da organização) da escola.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Discordo

Concordo

V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34 V35 V36 V37 V38 V39

No planejamento são utilizadas informações demográficas (crescimento populacional, renda média) . No planejamento são utilizadas informações sobre os concorrentes (preços, alunos, campanhas de marketing etc.). No planejamento são utilizadas informações financeiras (taxa de juros, projeções de crescimento e inflação, etc.). No planejamento são utilizadas informações sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratégias de marketing etc.) . No planejamento é definido o perfil estratégico da escola (o posicionamento em relação ao risco, à inovação, atitude competitiva) . No planejamento são identificados os fatores críticos para o sucesso da escola. No processo de planejamento as principais linhas de negócios da escola estão definidas. No planejamento é determinada e especificada a cultura necessária para a escola atingir sua missão. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área administrativa e financeira. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área comercial e de marketing. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de produção ou pedagógica. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área operacional e de manutenção. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de sistemas e de informação. São definidos objetivos financeiros (receitas, despesas, lucratividade, retorno sobre investimento) no planejamento. No planejamento são definidos objetivos comerciais (participação de mercado, satisfação de clientes, matrículas novas, rematrícula). No planejamento são definidos objetivos operacionais (controle de qualidade, reclamações, novos produtos, desperdício de material ) no planejamento. No planejamento são definidos objetivos para os funcionários (treinamento e qualificação, retenção e satisfação de funcionários) no planejamento.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
164

Discordo

Concordo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

V40 V41 V42 V43 V44 V45 V46 V47 V48 V49 V50 V51 V52 V52 V54 V55 V56 V57 V58 V59 V60

Os mantenedores participam da definição dos objetivos operacionais A equipe de gerenciamento participa da definição dos objetivos operacionais. Os supervisores e subordinados participam da definição dos objetivos operacionais. O monitoramento do desempenho da escola é realizado anualmente. O monitoramento do desempenho da escola é realizado semestralmente. O monitoramento do desempenho da escola é realizado mensalmente. Para atender a implantação do plano estratégico foram criados novos cargos. Para atender a implantação do plano estratégico foram alteradas as funções de alguns cargos. Para atender a implantação do plano estratégico foram eliminados alguns cargos. Para o sucesso da estratégia foi realizada uma avaliação das mudanças necessárias na cultura da escola. Para suportar a estratégia escolhida são tomadas medidas necessárias para efetuar um processo de mudança na cultura da escola. A escola identifica quais tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso do plano. A escola identifica quais tarefas precisam ser cumpridas mais eficientemente para o sucesso do plano. A escola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o sucesso do plano. A escola identifica quais tarefas precisam ser modificadas para o sucesso do plano. Os sistemas de informação da escola visam facilitar o acesso às informações da escola pelos funcionários. Os sistemas de informação da escola estão preparados para suportar a estratégia da escola . Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de todos (funcionários e professores) na escola. O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado com base no plano estratégico. O desempenho dos funcionários é recompensado com bônus, comissões ou outra forma de pagamento. O desempenho dos funcionários é recompensado com reconhecimento público de seu desempenho.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 165 6 5 6

Discordo

Concordo

V61 V62 V63 V64 V65 V66 V67 V68

O desempenho dos funcionários é recompensado com promoções em sua carreira. Os processos de decisão foram adequados para a estratégia da escola. As pessoas estão treinadas e capacitadas para tomar decisões de acordo com a estratégia da escola. Os funcionários são treinados para atender às necessidades de competências do plano estratégico. O processo de recrutamento e seleção é adequado às novas necessidades estratégicas. Os processos de trabalhos foram adequados às novas necessidades estratégicas. A estratégia da escola é revista durante o processo de implantação para eventuais correções. O plano estratégico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer momento.

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

166

INDICADORES DE DESEMPENHO
Você deve opinar sobre o desempenho da escola onde trabalha. As suas respostas deverão refletir uma análise de toda a escola com base no período dos últimos 2 anos, de Janeiro de 2002 a Janeiro de 2004 Todas as respostas deverão ser anotadas com um “X” numa escala de 5 pontos, conforme segue

Variação estimada A receita líquida no período A margem bruta sobre vendas (% do lucro bruto sobre as vendas): A margem líquida sobre vendas (% de lucro líquido sobre vendas) O volume de receitas por funcionário A taxa de fidelização de clientes (rematrícula) A quantidade de novas Matrículas A quantidade e o lançamento de novos produtos (cursos) O percentual de reclamações de produtos / serviços por parte dos alunos A quantidade de cursos internos e externos patrocinados pela escola para seus funcionários A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionários A proporção de pessoal qualificado / titulado A proporção de atividades terceirizadas (segurança, cantina, limpeza, etc.) A quantidade de inovações em todas as áreas da escola A taxa de desperdício de material O grau de utilização da capacidade instalada O grau de satisfação dos funcionários com a carreira A quantidade de incentivos concedidos aos empregados

1) Caiu mais de 15,1%

2) Caiu entre 5,1% e 15%

3) Variou entre -5% e +5%

4) Cresceu entre 5,1% e 15%

5) Cresceu mais de 15,1%

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

167

Variação estimada

1) Caiu mais de 15,1%

2) Caiu entre 5,1% e 15%

3) Variou entre -5% e +5%

4) Cresceu entre 5,1% e 15%

5) Cresceu mais de 15,1%

A capacidade de pagar as contas em dia, no vencimento O nível de satisfação dos clientes O custo médio dos produtos / serviços A avaliação das competências individuais O prazo de entrega de produtos / serviços (notas, avaliações, boletos etc.) O controle de qualidade para os clientes

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

Caso seja de seu interesse receber os resultados da pesquisa, anote seus dados abaixo Nome: Endereço: Cidade: Telefone: E-mail: Estado: CEP:

168

7.2 Apêndice B - Relatório de Escolas Pesquisadas

Nome da Escola 14 DE JULHO COLEGIO ABACO COLEGIO ADELIA COSTA E SILVA E.E.I E EF ADJETIVO CENTRO DE ESTUDOS ADVENTISTA CIDADE ADEMAR ESCOLA ADVENTISTA DE CAMPO LIMPO COLEGIO ADVENTISTA DE DIADEMA COLEGIO ADVENTISTA DE ENSINO INSTITUTO ADVENTISTA DE GUARULHOS ESCOLA ADVENTISTA DE INTERLAGOS ESCOLA ADVENTISTA DE TUCURUVI COLEGIO ADVENTISTA DE VILA GALVAO COLEGIO EFM ADVENTISTA DE VILA NOVA CACHOEIRINHA COLEGIO ADVENTISTA ELLEN G WHITE COLEGIO ADVENTISTA SANTO AMARO COLEGIO ADVENTISTA SANTO ANDRE COLEGIO ALBERT EINSTEIN COLEGIO ALBERT SABIN COLEGIO ALCANCE COLEGIO ALIADO COLEGIO ALVORADA PLUS INSTITUTO EDUCACIONAL ANCHIETA COLEGIO ANGLO LATINO COLEGIO ANHEMBI COLEGIO ANJOS EDUCANDARIO DOS APLICACAO DE OSASCO COLEGIO APOLLO COLEGIO ARBOS COLEGIO ENS.FUND.UNID I ARGUMENTO COLEGIO ARQUIDIOCESANO DE S.PAULO COLEGIO MARISTA ASSIS CHATEAUBRIAND EMB.ESCOLA EDUC.INF.E ENS.FUND. ASSIS CHATEAUBRIAND EMBAIXADOR ESC.ENS.MED.PROF.JOV.ADULT. AUGUSTO DOMINGUES ALVES MAIA PROF.COLEGIO AUGUSTO LARANJA COLEGIO - UNID I AUGUSTO LARANJA COLEGIO UNID II AVANCO ESCOLA DE ENS.SUPLETIVO BANDEIRANTES COLEGIO EFM BARAO DE MAUA INSTITUTO DE ENSINO

Status Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsáveis sempre ocupados em todos os contatos Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Concluída Fora do perfil do estudo Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Não foi possível contato com responsável não deu tempo para marcar estava interessada Responsável recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Não foi possível contato com responsável Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Concluída Responsável recusou a participar do estudo Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável não quis atender

Nome da Escola BATISTA BRASILEIRO COLEGIO BATUIRA NUCLEO SERVICO DE PROMOCAO DA FAMILIA BEATISSIMA VIRGEM MARIA INSTITUTO DE EDUCACAO BENJAMIN CONSTANT COLEGIO BIALIK COLEGIO BOM JESUS SANTO ANTONIO DO PARI COLEGIO BONI CONSILII INSTITUTO EDUCACAO BRASILIA COLEGIO BRASILIA DE SAO PAULO COLEGIO BRITANICA DE SAO PAULO ESCOLA ST.PAUL'S SCHOOL CADEM SUPLETIVOS CAMILO CASTELO BRANCO LICEU CAMPOS SALLES COLEGIO UNID I CAMPOS SALLES COLEGIO UNID II CANADA COLEGIO CARDEAL MOTTA COLEGIO UNID I CARDEAL MOTTA COLEGIO UNID II CARLOS BRUNETTI ESCOLA CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE COLEGIO CASA PIA SAO VICENTE DE PAULO EXTERNATO CASINHA DO SABER E EXTERNATO ELVIRA RAMOS CASTRO ALVES COLEGIO CEAD CENTRO DE ENSINO A DISTANCIA CECILIA MEIRELES INSTITUTO DE ENSINO CEFACS DA CRUZ VERMELHA BRASILEIRA CENTRAL COLEGIO CERMAC - COLEGIO CETEC - COLEGIO CIDADE CANCAO COLEGIO CIDADE DOS MENINOS CENTRO DE EDUC.INTEGRADA CIDADE MAIA COLEGIO CIVITATIS COLEGIO CLOVIS BEVILACQUA DR COLEGIO COC COLEGIO COC OSASCO COMECINHO DE VIDA E CENTRO ED.BRANDAO EEIEF COMPANHIA DE MARIA COLEGIO CONCORDIA DE SAO PAULO INSTITUTO EIFM CORACAO DE JESUS INSTITUTO CORACAO DE JESUS LICEU COSTA BRAGA INSTITUTO DE EDUCACAO COSTA ZAVAGLI COLEGIO CRESCER SEMPRE ASSOCIACAO

Status Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Concluída Não foi possível contato com responsável Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável recusou a participar do estudo Fora do perfil do estudo Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável recusou a participar do estudo Concluída Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Responsável recusou a participar do estudo Fora do perfil do estudo Responsável recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Fora do perfil do estudo 170

Nome da Escola CRISTO REI COLEGIO CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID I CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID II DANTE ALIGHIERI COLEGIO DAS NACOES UNIFICADAS COLEGIO DIMENSAO COLEGIO DISCERE LABORATUM COLEGIO DIVINA PASTORA INSTITUTO DOMINANTE COLEGIO DOMINUS VIVENDI COLEGIO EIFM DOMUS SAPIENTIAE ESCOLA DOTTORI COLEGIO UNID I DOURADO COLEGIO DOZE DE OUTUBRO COLEGIO EBRAE ESCOLA BRASILEIRA DE ENS.A DISTANCIA ECO COLEGIO EDUARDO GOMES COLEGIO ELIAS MAAS COLEGIO ELIAS ZARZUR COLEGIO ELITE COLEGIO ELITE ESCOLA DE EDUCACAO INFANTIL E 1 GRAU EMECE COLEGIO UNID I EMILIE DE VILLENEUVE COLEGIO ENIAC COLEGIO DE INFORMATICA ESCOLA DA VILA ESPERANCA COLEGIO ESPIRITO SANTO COLEGIO ESTRELA SIRIUS COLEGIO ETAPA COLEGIO DE EFM ETIP CENTRO EDUCACIONAL F.I.T.O ESCOLA DE 1 E 2 GRAUS FECAP COLEGIO FERNAO DIAS PAIS COLEGIO FLAMINGO COLEGIO FLORESTA COLEGIO FREI GALVAO ESCOLA TECNICA FUTURO COLEGIO GRADUADA DE SAO PAULO ASSOCIACAO ESCOLA GRAJAU COLEGIO GUARAPIRANGA COLEGIO GUARARAPES ED.INF.ENS.FUND.ENS.MEDIO E TECNICO COL. GUILHERME DE ALMEIDA COLEGIO UNID I GUILHERME DUMONT VILLARES COLEGIO HUMBOLDT COLEGIO I.L.PERETZ COLEGIO EEIPSG UNID.II IAVNE COLEGIO EFM

Status Responsável recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Concluída Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender 171

Nome da Escola IMPERATRIZ LEOPOLDINA COLEGIO INOVACAO COLEGIO UNID.I INTEGRADO DE OSASCO COLEGIO ENS FUND E MEDIO ISAAC NEWTON ESCOLA ISAAC NEWTON SIR COLEGIO ISAAC NEWTON UNIDADE II ESCOLA JARDIM BONFIGLIOLI EXTERNATO JARDIM S.PAULO UNID CANTAREIRA COLEGIO JARDIM SAO PAULO COLEGIO JERONIMO GRANERO GARCIA PROF ESCOLA ADVENTISTA JESUS MARIA JOSE COLEGIO JOANA D'ARC COLEGIO JOAO PAULO I COLEGIO JOAO PAULO I COLEGIO TECNICO JOAO XXIII COLEGIO JOAO XXIII CRECHE JOSE DE PAIVA NETTO INSTITUTO DE EDUCACAO JULIO MESQUITA COLEGIO LAPA COLEGIO LEONARDO ANGLO COLEGIO LOURENCO CASTANHO I ESCOLA NOVA UNID I LUTERANO COLEGIO SAO PAULO MACKENZIE ESCOLA AMERICANA COLEGIO MACUNAIMA TEATRO ESCOLA MADRE ALIX COLEGIO MADRE CABRINI COLEGIO EEIFM MADRE MAZZARELLO INSTITUTO MAGISTER COLEGIO MAGNO COLEGIO MAHA DEI DE ESCOLA DESENVOLVIMENTO E EDUCACAO MANOEL MARCONDES GALVAO UNIDADE II MARCO ZERO COLEGIO MARGARIDA MARIA ORG EDUCACIONAL-OEMAR MARIA CONCEICAO IMACULADA COLEGIO FUNDAMENTAL MARIA IMACULADA CHAPEL SCHOOL MARIA IMACULADA COLEGIO DR PIERO ROVERSI MARIA IMACULADA COLEGIO EEIFM MARILENA FUNARI COLEGIO MARQUES DE MONTE ALEGRE COLEGIO'S MARUPIARA COLEGIO MARY WARD COLEGIO MATER AMABILIS COLEGIO MATER AMABILIS COLEGIO MENDEL COLEGIO AGOSTINIANO METODISTA COLEGIO METODO CENTRO DE ENSINO MIRANDA COLEGIO DE EIFM

Status Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Não foi possível contato com responsável Concluída Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável não quis atender Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender 172

Nome da Escola MIGUEL DE CERVANTES COLEGIO MIUDINHO CENTRO EDUCACIONAL MOBILE ESCOLA PRATICA EST ELEMENTARES MODULO COLEGIO MONITOR INSTITUTO MORUMBI SUL COLEGIO MONTESSORI SANTA TEREZINHA COL. UNID II N.S.L.COLEGIO NEOLATINO COLEGIO NOSSA SENHORA APARECIDA COLEGIO NOSSA SENHORA DA GLORIA COLEGIO NOSSA SENHORA DAS DORES COLEGIO NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA EFM NOSSA SENHORA DE SION COLEGIO NOSSA SENHORA DOS REMEDIOS COLEGIO NOSSA SRA APARECIDA EDUCANDARIO NOSSA SRA AUXILIADORA INSTITUTO NOSSA SRA DA CONSOLATA COLEGIO NOSSA SRA DAS MERCES ESCOLA NOSSA SRA DE FATIMA COLEGIO NOSSA SRA DE FATIMA ESCOLA PROFISSIONAL NOSSA SRA DE LOURDES COLEGIO NOSSA SRA DO CARMO EXTERNATO NOSSA SRA DO ROSARIO COLEGIO NOSSA SRA DO SAGRADO CORACAO COLEGIO NOSSA SRA MENINA EXTERNATO NOSSA SRA.DE MISERICORDIA COLEGIO NOTRE DAME RAINHA DOS APOSTOLOS COLEGIO NOVA CACHOEIRINHA COLEGIO NOVA ERA COLEGIO NOVA ESTRELA GUIA ESCOLA UNIDADE I NOVA LOURENCO CASTANHO II ESCOLA NOVO HORIZONTE COLEGIO OBJETIVO C.I UNID TEODORO OBJETIVO CENTRO INTERESCOLAR UNID PAULISTA OLIVEIRA TELLES COLEGIO UNID.III OPEC.ORG.PENHENSE DE EDUC.E CULT.UNID.II OSASCO ESCOLA EDUCACAO BASICA DA FUND TECNOLOGICA OSWALDO CRUZ ESCOLA TECNICA UNID II PADRE ANCHIETA COLEGIO UNID I PADRE MOYE COLEGIO PALMARES COLEGIO EFM PALMARINO CALABREZ COLEGIO

Status Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Concluída Fora do perfil do estudo Responsável não quis atender Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo 173

Nome da Escola PAN TERRA COLEGIO E PRE ESCOLA PANAMERICANA ESCOLA DE ARTE E DESIGN PAPA MIKE CURSOS SUPL.REGULARES PARAISO COLEGIO PARALELO DE ENSINO INSTITUTO PARQUE CONTINENTAL EXTERNATO PASCHOAL DANTAS COLEGIO PASCHOAL DANTAS II COLEGIO PASTEUR LICEU PAULA MONTALT MADRE COLEGIO PAULISTA COLEGIO PAULISTA DE EDUCACAO BASICA ESCOLA PAULISTA ESCOLA PENHENSE ORGANIZACAO EDUCACAO E CULTURA PENTAGONO COLEGIO UNID. NOVO ORATORIO PENTAGONO COLEGIO UNIDADE CAIUBI PENTAGONO INSTITUTO DE ENSINO UNID I E II PEQUENOPOLIS PETROPOLIS COLEGIO PIAGET COLEGIO PINHEIRO ESCOLA PIO XII COLEGIO PIONEIRO CENTRO EDUCACIONAL POLICIA MILITAR COLEGIO DA POLICIA MILITAR COLEGIO DA POLICIA MILITAR COLEGIO DA UNID.VILA TALARICO POLICIA MILITAR COLEGIO UNIDADE PENHA POLIGONO INSTITUTO DE ENSINO POLIGONO INSTITUTO DE ENSINO UNID JARDIM POP COLEGIO ESC PSG E SUPLETIVOS PORTO SEGURO VISCONDE COLEGIO PORTO UNIAO COLEGIO PRE-MEDICO COLEGIO PRESTES MAIA INSTITUTO EDUCACIONAL PRIGULE COLEGIO PRISMA COLEGIO I PRISMA ESCOLA DE EDUCACAO INTEGRAL PRO-CONHECER ESCOLA PROGRESSO COLEGIO - UNIDADE II PROJETO VIDA ESCOLA ENS.FUND. PUERI DOMUS ESCOLA - VERBO DIVINO UNID I PUERI DOMUS ESCOLA UNID II RADIAL COLEGIO - UNIDADE G RADIAL COLEGIO - UNIDADE J

Status Não foi possível contato com responsável Não foi possível contato com responsável Concluída Responsável não quis atender Concluída Não foi possível contato com responsável Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Fora do perfil do estudo Concluída Concluída Concluída Responsável com tempo hábil após 12 de setembro Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável recusou a participar do estudo Não foi possível contato com responsável Não foi possível contato com responsável Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Visita realizada, mas responsável recusou a preencher 174

Nome da Escola RAINHA DA PAZ COLEGIO EIFM REGINA MUNDI COLEGIO RENASCENCA HEBRAICO BRASILEIRO COLEGIO UNID II RENASCER COLEGIO RENASCER NUCLEO HAB ASSOCIACAO DOS MORADORES RENOVACAO COLEGIO RIO BRANCO EXTERNATO RIO BRANCO HIGIENOPOLIS COLEGIO ROBERTO SIMONSEN ESCOLA SENAI ROUSSEAU COLEGIO RUMO INICIAL COLEGIO SAA COLEGIO SAGRADA FAMILIA INSTITUTO DE ENSINO SAGRADO CORACAO DE JESUS COLEGIO SALETE COLEGIO - UNID I SALGUEIRO COLEGIO SANTA AMALIA COLEGIO SANTA BARBARA COLEGIO SANTA CASA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA SANTA CATARINA COLEGIO SANTA CLARA COLEGIO SANTA CRUZ COLEGIO SANTA GEMA GINASIO SANTA INES COLEGIO SANTA ISABEL COLEGIO SANTA IZILDINHA ESCOLA SANTA MARCELINA COLEGIO SANTA MARIA COLEGIO SANTA MARIA ESCOLA SANTA MARIA GORETTI COLEGIO TECNICO SANTA MARINA ESCOLA SANTA RITA COLEGIO SANTA RITA DE CASSIA EDUCANDARIO SANTA TERESA INSTITUTO DE EDUCACAO SANTA TERESINHA COLEGIO SALESIANO SANTA TEREZA ESCOLA DE EFM SANTANA COLEGIO EIFM SANTO AGOSTINHO COLEGIO SANTO AMERICO COLEGIO SANTO ANDRE COLEGIO FUNDACAO SANTO ANTONIO DE LISBOA COLEGIO SANTO ANTONIO EEI.ENS.FUND.E MEDIO DO EXTERNATO

Status Responsável recusou a participar do estudo Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Concluída Responsável recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Concluída Responsável não quis atender Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Concluída Concluída Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender

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Nome da Escola SANTO IVO COLEGIO SANTOS ANJOS COLEGIO SAO BERNARDO ESCOLA DE ENFERMAGEM SAO CAETANO DO SUL INSTITUTO DE ENSINO SAO CAMILO COLEGIO UNIDADE II SAO DOMINGOS COLEGIO SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO SAO FRANCISCO XAVIER COLEGIO SAO JOAO GUALBERTO COLEGIO SAO JOSE CENTRO DE ENSINO SAO JOSE COLEGIO SAO JOSE COLEGIO SAO JOSE COLEGIO AGOSTINIANO SAO JOSE DE V MATILDE ESCOLA SAO JOSE DOS PADRES DE SION ESCOLA SAO JUDAS TADEU COLEGIO SAO LUIS COLEGIO EIFM SAO MATHEUS COLEGIO SAO MIGUEL ARCANJO INSTITUTO EDUCACAO SAO PAULO DA CRUZ EDUCANDARIO SAO PAULO INSTITUTO EDUCACIONAL INTESP SAO PIO X INSTITUTO SAO SABAS COLEGIO SAO TEODORO DE N SRA DE SION ESCOLA SAO VICENTE DE PAULO COLEGIO - PENHA SAO VICENTE DE PAULO ESCOLA SATELITE COLEGIO SENA DE MIRANDA COLEGIO UNIDADE II SERRANO GUARDIA COLEGIO SESI 064 CENTRO EDUCACIONAL SESI 071 CENTRO EDUCACIONAL SESI 074 CENTRO EDUCACIONAL SESI 111 CENTRO EDUCACIONAL SESI 211 CENTRO EDUCACIONAL SESI 329 CENTRO EDUCACIONAL SESI 376 CENTRO EDUCACIONAL SESI 388 CENTRO EDUCACIONAL SESI 398 CENTRO EDUCACIONAL SESI 414 CENTRO EDUCACIONAL SESI 425 CENTRO EDUCACIONAL SESI 427 CENTRO EDUCACIONAL SINGULAR COLEGIO SINGULAR COLEGIO SINGULAR JUNIOR COLEGIO

Status Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Concluída Concluída Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Responsável não quis atender Responsável não quis atender

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Nome da Escola SOPHIA MARCHETTI ESCOLA FORM PROFIS SAUDE SOUZA LOPES COLEGIO SPINOSA COLEGIO UNIDADE II STAGIUM INSTITUTO EDUCACIONAL STELLA MARIS COLEGIO SOC.INSTRUCAO E BENEFICENCIA STELLA RODRIGUES COLEGIO SUICO BRASILEIRA ESCOLA SENAI SUICO BRASILEIRA S.PAULO ESCOLA T. PARTHENON COLEGIO UNID I TABOR ESCOLA FILATROMPICA TERMOMECANICA COLEGIO TERRAMAR COLEGIO TIJUCUSSU INSTITUTO DE EDUCACAO E CULTURA TOBIAS DE AGUIAR COLEGIO TORRICELLI COLEGIO UNIAO BRASILEIRA INSTITUTO DE EDUCACAO UNIDADE CANTAREIRA COLEGIO DE ENSINO DE EIFM UNIDADE JARDIM UNIVERSAL BRASILEIRO INST.C.ENS.SUP A DISTANCIA VERA CRUZ ESCOLA VERA CRUZ ESCOLA II VERUSKA COLEGIO VILA YARA COLEGIO ADVENTISTA DE VIP COLEGIO VIP UNIDADE IMIRIM COLEGIO VIRGEM DO PILAR ESCOLA DIOCESANA VIRGEM PODEROSA COLEGIO VISCONDE DE PORTO SEGURO COLEGIO UNID III VIVA ESCOLA DE EDUC INF E FUNDAMENTAL WALDORF RUDOLF STEINER ESCOLA WALTER BELIAN ESCOLA TECNICA WELLINGTON CENTRO DE ENSINO INTEGRADO

Status Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Não foi possível contato com responsável Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável recusou a participar do estudo Visita realizada, mas responsável recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado várias vezes sem retorno Responsável não quis atender Responsável não quis atender Responsável não quis atender Pesquisa realizada mas o responsável não retornou o questionário Responsável não quis atender Responsável não quis atender Concluída Responsável recusou a participar do estudo Responsável recusou a participar do estudo Concluída Responsável não quis atender Responsável não quis atender

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