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LIDERAZGO

AL
MS ALTO
NIVEL
Cmo crear y dirigir
organizaciones de alto desempeo

---------------------------------------------------------------------------------------------------------Resumen elaborado del libro LIDERAZGO AL ALTO MS ALTO NIVEL


por Ken Blanchard

INTRODUCCIN

Definimos el liderazgo al ms alto nivel como el proceso de lograr resultados valiosos a


la vez que se acta con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados.
(Pg. XIX)

SECCIN I
Fije su mirada
en el objetivo
y la visin adecuados
CAPTULO 1
Es su organizacin
de alto desempeo?
Si no se le apunta siempre a la excelencia, nunca se tendr la oportunidad de alcanzarla.
(Pg. 3)

El proveedor elegido
Ser el proveedor elegido es un desafo cada vez mayor. La competencia se hace cada vez
ms intensa a medida que surgen de manera inesperada nuevos competidores. Los
clientes son ms exigentes y tienen a su disposicin muchas ms opciones.
Si no se cuidan los clientes,
otros lo harn.
Para mantener a los clientes, no basta con satisfacerlos; es necesario crear clientes
incondicionales. (Pg. 5)
Los clientes incondicionales son creados por las empresas cuyo servicio sobrepasa
considerablemente al de la competencia e incluso excede las expectativas del cliente.
Tales empresas tienen por rutina hacer lo inesperado. (Pg. 6)

El empleador elegido

Ser el empleador es un desafo similar. Con la gran demanda existente de trabajadores


competentes y con bastante movilidad, los empleadores deben hallar maneras de atraer y
conservar a sus mejores colaboradores. (Pg. 7)
Los colaboradores que son tratados mal
tienden a trasladar esa actitud a los clientes.
Otra razn por la cual hoy los colaboradores son tan importantes es que actualmente las
organizaciones se evalan por la rapidez con la cual responden a las necesidades y los
problemas de los clientes. Decir: Tengo que hablar con mi jefe ya no soluciona nada.
A nadie le importa quin es el jefe. Las nicas personas que importan a los clientes son
aqullas que contestan el telfono, saludan, toman nota de su pedido, hacen la entrega o
responden a sus quejas. Los clientes quieren el mejor servicio y lo quieren pronto. (Pg.
8)
Las organizaciones de alto desempeo
son empresas que, a lo largo del tiempo,
continan produciendo resultados
extraordinarios, con el ms alto nivel
de satisfaccin humana y de compromiso
con el xito.
(Pg. 12)

Informacin compartida y
Comunicacin abierta
En las organizaciones de alto desempeo, la informacin necesaria para tomar decisiones
bien fundadas est a disposicin de las personas y se comunica abiertamente.
La comunicacin abierta es el alma de la organizacin. Estimular el dilogo reduce el
peligro de la territorialidad y mantiene a la organizacin sana, gil, flexible y fluida.

Visin convincente
Una visin convincente es el sello distintivo de una organizacin de alto desempeo.
(Pg. 13)

Aprendizaje continuo
Las organizaciones de alto desempeo se concentran de manera constante en mejorar sus
capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creacin de capital de conocimiento y
la transferencia de lo aprendido a toda la organizacin.

Concentracin incesante
en los resultados con los clientes
Las organizaciones de alto desempeo entienden quines son sus clientes y miden sus
resultados en concordancia. (Pg. 14)

Sistemas y estructuras
que infunden energa
En las organizaciones de alto desempeo, los sistemas, las estructuras, los procesos y las
prcticas estn alineados, en apoyo de la visin, la direccin estratgica y las metas de la
organizacin.

Poder compartido y alta participacin


En las organizaciones de alto desempeo, el poder y la toma de decisiones se comparten
y estn distribuidos en toda la organizacin; no se guardan en la cima de la jerarqua. La
participacin, la colaboracin y el trabajo en equipo constituyen la forma de vida. (Pg.
16)

CAPTULO 2
El poder de la visin
La importancia de la visin
Por qu es entonces tan importante que los lderes tengan una visin clara?
Porque el liderazgo consiste
en ir hacia algn lado.
si usted y sus colaboradores no saben
hacia dnde van, su liderazgo no importa.
(Pg. 25)
Una visin es una gua para las decisiones
cotidianas, de manera que los individuo
apunten hacia el mismo objetivo y no entablen
entre s un dilogo de sordos.
(Pg. 32)

Tres elementos clave de una visin convincente:

Propsito significativo: En qu negocio se encuentra uno?


Imagen del futuro: Cmo ser el futuro si tiene xito?
Valores claros: Qu gua su comportamiento y sus decisiones diariamente?

Propsito significativo
El primer elemento de una visin convincente es un propsito significativo. El propsito
es la razn de ser de una organizacin. Responde a la pregunta Por qu? en lugar de
explicar simplemente lo que usted hace. Aclara, desde el punto de vista de sus clientes,
en qu tipo de negocio realmente se encuentra usted. (Pg. 33)
Las grandes organizaciones tienen
un sentido profundo y noble de su propsito
un propsito significativo que inspira
entusiasmo y compromiso.
(Pg. 35)

Imagen del futuro

Dicha imagen del resultado final no puede ser abstracta. Debe ser una imagen mental que
en verdad pueda verse. (Pg. 36)

Valores claros
Las organizaciones de alto desempeo tienen valores claros. Los valores definen el
liderazgo y la manera como los colaboradores actan da tras das al llevar a cabo su
trabajo.
Los valores proporcionan pautas sobre cmo debe procederse al buscar el logro del
propsito y de la imagen del futuro. (Pg. 37)
Los valores deben apoyar el propsito de la organizacin.
Las personas no pueden concentrarse en ms de tres o cuatro valores que realmente
produzcan impacto sobre el comportamiento. Los valores deben estar ordenados por
rango para ser eficaces. Por qu? Porque la vida est formada por conflictos de valores.
Cuando surgen tales conflictos, las personas necesitan saber en qu valor deben
concentrarse. (Pg. 38)
Para que una visin sea perdurable, se necesita que los tres elementos propsito
significativo, una imagen del futuro y valores claros guen el comportamiento
cotidiano. (Pg. 40)

Cmo se crea
Si bien la responsabilidad inicial en la redaccin de una visin organizacional descansa
en la alta gerencia, la organizacin debe establecer mecanismos que permitan a los dems
tener la oportunidad de ayudar a darle forma: a poner en ella su huella digital.

Cmo se comunica
(Pg. 42)
La creacin de una visin es un proceso continuo; se necesita mantenerlo vivo. Es
importante hablar constantemente sobre la visin y referirse a ella tanto como sea posible.

Cmo se vive
Cuando otros lo vean viviendo la visin, creern que usted habla en serio y esto les
ayudar a hacer ms profundos su entendimiento y compromiso. (Pg. 43)

SECCIN II
Trate bien a sus clientes
CAPTULO 3
Servir a los clientes
al ms alto nivel
(Pg. 49)
Las organizaciones de alto desempeo se aseguran de poder responder con rapidez a las
necesidades de los clientes y adaptarse a los cambios del mercado. Prevn las tendencias
y se anticipan a ellas. (Pg. 50)

Decida cmo quiere que sea


la experiencia de sus clientes
(Pg. 53)
Al decidir qu experiencia se desea que tengan los clientes, se crea una imagen de la
forma como se vern las cosas si todo funciona como est planeado. (Pg. 54)
Crear clientes incondicionales comienza con una imagen; una imagen de tipo de
experiencias que se desea que tengan los clientes.

Descubra los deseos de sus clientes


(Pg. 57)
Las organizaciones de alto desempeo
por lo regular buscan retroalimentacin
de los clientes y del mercado.
(Pg. 58)
Escuchar a los clientes y luego entrar en accin suele hacer de ellos clientes
incondicionales. (Pg. 59)

Superar las expectativas del cliente no es slo una teora: es una prctica. Un servicio
para clientes incondicionales inspira a los clientes a contar historias sobre una compaa.
Si los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio, no se puede pedir
mejor publicidad. (Pg. 73)
Cmo puede uno crear un servicio al cliente de excelencia cuando usted tiene personal
desmotivado y no comprometido?
En primer lugar, la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para hacer del
mundo un sitio mejor, las personas necesitan un propsito superior y valores compartidos
que guen todos los planes, decisiones y acciones. Un trabajo valioso permite que las
personas se levanten por la maana y caminen con bros.
En segundo trmino, la gente necesita controlar el logro de las metas. Cuando las
personas saben por qu estn trabajando y hacia dnde se dirigen, quieren llevar su
cerebro al trabajo. Ser responsables exige lo mejor de las personas y les permite
aprender y actuar como si fueran los propietarios de la empresa donde trabajan. (Pg. 81)
Por ltimo, para que puedan continuar generando energa, las personas necesitan
estimularse mutuamente. (Pg. 82)

SECCIN III
Trate bien

a sus colaboradores
CAPTULO 4
Facultar
es la clave
Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y
proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivacin para
crear un triple balance final slido. (Pg. 85)

Qu es el facultamiento?
Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas su conocimiento, su
experiencia y su motivacin-- y concentrar dicho poder en el logro de resultados
positivos para la organizacin. (Pg. 86)

Cultura jerrquica
Planeamiento
Comando y control

Cultura de facultamiento
Creacin de visin
Alianza para el desempeo

Cultura jerrquica
Monitorizacin
Receptividad individual
Estructuras piramidales
Procesos de flujo de trabajo
Gerentes
Colaboradores
Administracin participativa
Haga lo que se le dice
Cumplimiento
(Pgs. 92-93)

Cultura de facultamiento
Automonitorizacin
Responsabilidad de equipo
Estructuras interfuncionales
Proyectos
Entrenadores/lderes de equipo
Miembros de equipo
Equipos autodirigidos
Aprpiese de su empleo
Buen criterio

La primera clave del facultamiento


Compartir informacin con todos
Proporcionar a los miembro de los equipos la informacin que necesitan les posibilita
tomar decisiones de negocios adecuadas. (Pg. 95)
Cuando se comparte informacin importante con los colaboradores, stos pronto actan
como propietarios. (Pg. 97)

Compartir informacin genera confianza


(Pg. 98)

Compartir informacin promueve el aprendizaje organizacional


Las organizaciones de alto desempeo transfieren conocimiento mediante el estmulo del
dilogo, la indagacin y la discusin. (Pg. 99)

Segunda clave del facultamiento:


Crear autonoma por encima de las fronteras
(Pg. 101)

Tercera clave de facultamiento:


Reemplazar la antigua jerarqua por
individuos y equipos autodirigidos
(Pg. 105)
La divisin percibida entre los superiores
y los colaboradores ya no es muy til en
las organizaciones empresariales. En realidad, va
directamente contra el xito. Hoy en da,
ste depende del esfuerzo individual y de equipo.
(Pg. 106)

CAPTULO 5
Liderazgo situacional
El concepto integrador
(Pg. 113)
Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la
situacin.
La verdad es que todos nosotros nos encontramos en distintos niveles de desarrollo,
dependiendo de la tarea en la cual nos encontremos trabajando en un momento
determinado.
Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo
debe ajustarse al nivel de desarrollo
de la persona que se lidera
(Pg. 114)
El liderazgo situacional se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren
desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo ptimo para estimular tal desarrollo.
El estilo de liderazgo debe adaptarse a la situacin.
(Pg. 115)
No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales.

La importancia de tratar
a las personas como son
No hay nada tan desigual como
el tratamiento igual de los desiguales
(Pg. 123)
Todas las personas tienen un potencial
de desempeo mximo. Slo es necesario
saber cmo son y tratarlas en consecuencia.

Las tres habilidades


de un lder situacional
(Pg. 128)

El diagnstico: la primera habilidad


Como sealamos anteriormente, para ser un lder situacional eficiente, debe determinarse
el nivel de desarrollo del colaborador directo, pero, exactamente cmo se hace esto? La
clave est en mirar dos factores: la competencia y el compromiso.
La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva
consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea.
El segundo factor por buscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el compromiso: la
motivacin y la confianza de una persona con respecto a una meta o tarea.

La flexibilidad: la segunda habilidad


(Pg. 129)

La alianza para el desempeo:


la tercera habilidad
La alianza abre la comunicacin entre usted y sus colaboradores directos y aumenta la
calidad y la frecuencia de sus conversaciones. (Pg. 130)
el liderazgo no es algo que usted hace
a las personas, sino algo que usted hace
con las personas.
(Pg. 131)

El liderazgo eficaz es un viaje


de transformacin
Con el tiempo, nos persuadimos de que el liderazgo eficaz es un viaje de transformacin
de cuatro etapas: el autoliderazgo, el liderazgo uno a uno, el liderazgo de equipo y el
liderazgo organizacional.
El autoliderazgo est en primer lugar porque el liderazgo eficaz comienza por dentro.
Antes de aspirar a liderar a cualquier otra persona, usted debe conocerse a s mismo y
saber qu necesita para tener xito. El autoconocimiento le confiere perspectiva.
La clave para el liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relacin de confianza con
otros. Si usted no sabe quin es o cules son sus fortalezas y debilidades y no est
dispuesto a ser vulnerable, jams podr desarrollar una relacin de confianza. Sin
confianza, es imposible que una organizacin funcione eficazmente. La confianza entre
usted y las personas que lidera es esencial para el trabajo conjunto.
El liderazgo de equipo. Liderar un equipo es siempre ms complicado que liderar a las
personas uno a uno. (Pg. 132)

El liderazgo organizacional es la etapa final del viaje de transformacin.


La clave para desarrollar una organizacin eficaz es crear un ambiente que valore tanto
las relaciones como los resultados. (Pg. 133)

CAPTULO 6
Autoliderazgo: El poder
detrs del facultamiento

Cuando los autolderes pueden tomar la iniciativa para hacer lo que necesitan para
triunfar y los lderes responden a tales necesidades, la pirmide proverbial se invierte y
los lderes sirven a quienes lideran. Esto convierte el poder en facultamiento. (Pg. 135)
Una organizacin llena de autolderes
es una organizacin con una fuerza
de trabajo comprometida.

Creacin de autolderes mediante


El aprendizaje individual
El aprendizaje individual, uno de los elementos cruciales de una organizacin de alto
desempeo, es esencial para el autoliderazgo. Las organizaciones que no animan a sus
colaboradores a aprender tienen menos probabilidades de ser de alto desempeo, por
cuanto las habilidades de una organizacin no son mayores que las habilidades de sus
colaboradores. La organizacin no puede aprender, a menos que el individuo aprenda.
En la organizaciones del alto desempeo, se trata a las personas como activos preciados
que aumentan su valor con la experiencia y el conocimiento. (Pg. 138)
El facultamiento es lo que los lderes
dan a sus colaboradores. El autoliderazgo
es lo que los colaboradores hace para poner
en obra el facultamiento.
(Pg. 139)

Las tres habilidades del autolder


La primera habilidad del autolder:
desafiar las restricciones supuestas
Una restriccin supuesta es una creencia, basada
en la experiencia pasada, que pone lmites
a las experiencias actuales y futuras.
(Pg. 140)

La segunda habilidad del autolder:


Festejar los puntos de poder
Todas las personas tienen puntos de poder, aunque muchas no se percaten de ellos. (Pg.
142)
Hay cinco fuentes de poder: poder por posicin, poder personal, poder por tarea, poder
por relaciones y poder por conocimientos.

El poder por posicin es el punto de poder ms reconocido. Es inherente a la autoridad


de la posicin. Se tiene poder por posicin cuando la tarjeta de negocios tiene impreso
un ttulo que indica que se tiene el poder de manejar personas u ordenar recursos. Los
mejores lderes son aqullos que tienen poder por su posicin y nunca tienen que
usarlo. (Pg. 143).
El poder personal proviene de atributos personales como la fuerza de carcter, la pasin,
la inspiracin o la sabidura. El poder personal aumenta aun ms con habilidades
interpersonales slidas, como la capacidad de comunicarse bien y ser persuasivo. Si a las
personas les gusta estar en torno suyo, usted tiene poder personal.
El poder por tarea surge de una tarea o un empleo particular. Es un poder que se tiene al
ser capaz de ayudar a otros en un proceso o procedimiento que necesitan llevar a cabo o,
a la inversa, bloquear o demorar a otros el cumplimiento de una tarea.
El poder por relaciones proviene del poder de alianza con otros, mediante la creacin de
una amistad, la comprensin de un colega, el cultivo de una relacin o el conocimiento de
alguien que debe a uno un favor.
El poder por conocimientos procede de tener un saber o habilidades especiales, pero
tambin se evidencia cuando se tienen ciertos grados o certificados que indiquen una
capacitacin especial.
Todos somos buenos en algo, y por consiguiente todos tenemos alguna forma de poder
por conocimientos. (Pg. 144)
No d por aceptada la restriccin supuesta
de que el poder por posicin es el nico
poder que funciona
(Pg. 145)

La tercera habilidad del autolder:


Colaborar para el xito
La tercera habilidad del autolder es colaborar para el xito. Es all donde los autolderes
toman la iniciativa para obtener la direccin y el apoyo que necesitan para alcanzar sus
metas.

CAPTULO 7
La alianza
para el desempeo
En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza que supone confianza mutua entre
dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Cuando esto sucede, tanto
el lder como el seguidor tienen la oportunidad de influenciarse mutuamente. (Pg. 153)
Establecimiento de un sistema eficaz
De administracin del desempeo
Un sistema eficaz de administracin del desempeo tiene tres partes. La primera es el
planeamiento del desempeo. Es durante el planeamiento del desempeo que los lderes
acuerdan con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben
concentrarse.
El segundo aspecto de un buen sistema de administracin del desempeo es el
entrenamiento para el desempeo. Es all donde la pirmide se invierte y la jerarqua
queda de cabeza en la vida cotidiana. (Pg. 154)
El tercero y ltimo aspecto de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la
evaluacin del desempeo. Es all donde un gerente y un colaborador se sientan y
evalan el desempeo de este ltimo a lo largo del tiempo (Pg. 155)
El liderazgo que pone nfasis en el criterio, la crtica y la evaluacin, es cosa del pasado.
Liderar hoy al ms alto nivel consiste en tratar a las personas adecuadamente, y
proporcionarles la direccin, el apoyo y el estmulo que necesitan para dar lo mejor que
pueden. (Pg. 158)

La alianza y el sistema
de administracin del desempeo
Planeamiento del desempeo:
La primera parte de un sistema
de administracin del desempeo
El primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempeo es el establecimiento
de metas. Todo buen desempeo comienza con metas claras.

Aclarar las metas supone asegurarse de que las personas entiendan dos cosas: primero, lo
que se les pide que hagan sus campos de responsabilidad y, segundo, cmo es un buen
desempeo las pautas de desempeo por las cuales se les va a evaluar. (Pg. 159)

(Pg.

Entrenamiento para el desempeo:


La segunda parte de un sistema
de administracin del desempeo
Los lderes suelen suponer que sus conversaciones para dirigir el trabajo son tan claras
que no hay necesidad de seguimiento, o que estn tan ocupados que no pueden dedicarles
tiempo. Si quiere ahorrar tiempo y sufrimientos, fije y lleve a cabo reuniones de control
de avance.
Las conversaciones de control de avance mejoran la calidad de sus relaciones, crean
confianza y compromiso y disminuyen la cantidad de tiempo que se invierte en apagar
incendios. (Pg. 167)
Se puede esperar ms
si se revisa ms.
(Pg. 168)

Disminucin del desempeo


Qu ocasiona los descensos en el desempeo?
Los cambios en el desempeo ocurren ya sea porque el empleo y las habilidades
necesarias para desempearse en l cambian, o porque los colaboradores pierden su
compromiso. (Pg. 174)
La falta de compromiso tiene otras numerosas causas potenciales: carencia de
retroalimentacin, carencia de reconocimiento, falta de expectativas de desempeo claras,
estndares injustos, gritos o culpabilizaciones, incumplimiento de compromisos,
demasiado trabajo o demasiada tensin. (Pg. 175)

Evaluacin de desempeo: La tercera parte


de un sistema de administracin del desempeo
La tercera parte de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la evaluacin
del desempeo. Es all donde se resume el desempeo de una persona en el curso de un
ao. No hemos incluido la evaluacin del desempeo en el sentido tradicional en nuestro
plan de juego de alianza para el desempeo. Por qu? Porque consideramos que una
evaluacin eficaz de desempeo no es un suceso anual, sino un proceso continuo que
tiene lugar durante todo el perodo de desempeo. (Pg. 184)

CAPTULO 8
Habilidades esenciales
para la alianza
para el desempeo:
El ejecutivo al minuto*
(Pg. 187)
De acuerdo con las investigaciones, el establecimiento de metas es la herramienta
motivacional individual ms poderosa de cuantas posee el lder. Por qu? Porque el
establecimiento de metas opera de manera que proporciona propsito, reto y significado.
Las metas son los postes indicadores a lo largo del camino que hacen que una visin
convincente cobre vida.
Para obtener el desempeo deseado de sus colaboradores, una organizacin debe primero
tener un sistema bien definido de responsabilidades. (Pg. 189)
Las personas reciben escasa retroalimentacin sobre su desempeo hasta cuando
cometen un error. Tal estado de cosas es triste. Esa prctica habitual de los gerentes
conduce al estilo de administracin de uso ms comn: dejar solos a los colaboradores y
luego eliminarlos. (Pg. 190)
Para avanzar hacia las metas, los individuos necesitan retroalimentacin sobre su
desempeo.
El motivador nmero uno de las personas
es la retroalimentacin sobre los resultados.
(Pg. 192)
La retroalimentacin es el desayuno de los campeones. Sin embargo, en las
organizaciones mucha gente opera en el vaco, sin saber cmo le va en su trabajo. (Pg.
193)
Entre tres y cinco metas es el nmero ideal en el cual pueden concentrarse los individuos
de alto desempeo, de acuerdo con la mayora de investigaciones. Se debe limitar el
nmero de metas que tienen las personas e intentar identificar las pocas actividades
cruciales que van a tener el mayor impacto y producir los mejores resultados. Una vez se
establezcan tales metas, deben escribirse, de modo que pueda compararse con frecuencia
el comportamiento real con el comportamiento fijado como meta. (Pg. 195)

Las metas deben ser:


Especficas y mensurables. Ser especfico refuerza el viejo refrn: Si no se puede
medir, no se puede manejar. Por consiguiente, las metas deben ser especficas,
observables y mensurables.
Estimulantes. A veces todas las personas necesitan saber por qu la tarea es importante.
Las personas necesitan saber que lo que hacen marca una diferencia.
Alcanzables. Lo que en verdad motiva a los individuos es tener metas de una dificultad
moderada, pero alcanzables. (Pg. 196)
Pertinentes. El 80% del desempeo que se desea de los colaboradores proviene del 20%
de las actividades en las cuales pueden participar.
Susceptible de seguimiento y con lmite de tiempo. Como gerente, usted debe estar en
capacidad de elogiar los avances o reorientar el comportamiento inadecuado. (Pg. 197)

Elogios
Elogiar es la accin ms poderosa que puede llevar a cabo un gerente. (Pg. 198)
Para que un elogio sea eficaz, debe ser inmediato y especfico. Diga a las personas con
exactitud qu hicieron bien tan pronto como sea posible.
Los comentarios demasiado generales, como Aprecio sus esfuerzos, Muchas gracias,
No s qu hara sin usted o Siga trabajando bien, tienen una menor probabilidades de
parecer sinceros y, por lo tanto, es improbable que sean eficaces. En lugar de elogiar a
las personas al azar, primero descubre lo que han hecho bien.
Luego de elogiar a las personas, dgales cmo se siente con respecto a lo que han hecho.
No intelectualice. Manifieste sus sentimientos.
Aunque los elogios no toman demasiado tiempo, pueden tener efectos perdurables. (Pg.
199)
Lo que debemos hacer en todas nuestras interacciones, tanto en el trabajo como en el
hogar, es acentuar lo positivo y sorprender a las personas haciendo cosas bien, incluso si
slo estn aproximadamente bien. (Pg. 202)
Pasee por sus instalaciones, sorprenda a las personas haciendo las cosas bien o ms o
menos bien, y dgaselo. (Pg. 204)

La reprimenda

Una reprimenda es adecuado slo para alguien que tiene las capacidades para hacer el
trabajo, pero que por alguna razn carece de compromiso. Con este en mente, piense en
las cuatro claves para dar una reprimenda:

Primero, como, reprenda tan pronto como sea posible despus de un


incidente. No guarde sus sentimientos. Si los sentimientos se embolsan y se
reprimen, cuando finalmente se dejen salir, tendern a ser desproporcionados
con relacin al acto que desencaden la liberacin emocional. El error y la
situacin parecern mucho peores de lo que realmente son.
Segundo, sea especfico. Diga a las personas especficamente qu hicieron
mal. (Pg. 206)
Tercero, comparta sus sentimientos sobre lo que se ha hecho. No
intelectualice en cuanto a lo que la persona hizo mal. Es ms importante
concentrarse en cmo se siente usted. Describa sus sentimientos con
sinceridad y franqueza.
Cuarto, reafirme los valores de la persona.

Reprenda el comportamiento, no a la persona.


Al reafirmar los valores de las personas despus
de haberlas reprendido, usted se centra en su
comportamiento sin atacarlas personalmente.
(Pg. 207)
Cuando uno se aleja despus de la represin, quiere que las personas piensen en lo que
han hecho mal, no en cmo se las ha tratado. Si no se hace reafirmacin alguna de sus
valores, las personas reprendidas tienden a dirigir su energa contra usted, el reprensor.
Muchos problemas en la vida surgen,
no de cometer errores, sino
de no aprender de ellos.
(Pg. 208)
Recuerde que las personas son buenas.
Es simplemente su comportamiento
el que a veces representa un problema.

La reorientacin

Cuando las personas que se encuentran an aprendiendo hacen algo mal, lo


primero que usted debe hacer es asegurarse de que sepan que han cometido un
error o de que existe un problema. (Pg. 209)
La persona que se reorienta debe conocer el impacto negativo causado por el
error.

Un gerente en esta situacin debe, si es pertinente, asumir la culpa por no


aclarar la tarea.
Repase en detalle la tarea y asegrese de que se entiende con claridad.
Pone de manifiesto su continua confianza y credibilidad en la persona. (Pg.
210)

La gran diferencia es que la reorientacin se concentra en ensear mientras la


persona an est aprendiendo, en tanto que la reprimenda se concentra en recobrar a
la persona que ya tiene las habilidades. En ambos casos, la meta no es derribar a las
personas sino hacerlas levantar, de modo que regresen al mximo desempeo con una
reprimenda o continen aprendiendo con reorientacin.
Las reprimendas pueden ser de utilidad cuando el desempeo declina debido a un
problema de actitud, no a un problema de habilidad.
Una reprimenda puede desempear un papel clave cuando se detecta tempranamente la
falta de compromiso. (Pg. 211)

La disculpa

La clave aqu es la disposicin a asumir plena responsabilidad por las acciones


y por cualquier perjuicio que se haya causado a otro.
Termina con integridad. Esto supone reconocer que lo que se hizo o se dej
de hacer es equivocado e incoherente con lo que se quiere ser. (Pg. 213)

CAPTULO 9
Liderazgo situacional
de equipos
(Pg. 217)

Por qu los equipos?


Si trabaja con eficacia, un equipo puede tomar mejores decisiones, resolver problemas
ms complejos, y hacer ms para mejorar la creatividad y construir habilidades que los
individuos trabajando solos.
La exigencia ahora es la colaboracin y el trabajo en equipo en todas partes de la
organizacin. El xito proviene hoy de utilizar el conocimiento colectivo y la riqueza de
la diversidad de perspectivas. (Pg. 218)
Con una administracin adecuada y la ayuda de la tecnologa, los equipos virtuales
pueden ser en todo tan productivos y gratificantes como los equipos cara a cara. (Pg.
220)

Las diez razones principales


por las cuales fracasan
los equipos
1. Falta de un estatuto suficiente que defina el propsito del equipo y la forma como
trabajar en conjunto para lograr dicho propsito
2. Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son
interdependientes y mutuamente responsables
3. Falta de responsabilidad mutua
4. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluido el tiempo
5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido
6. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia
7. Falta de planeamiento
8. Falta de apoyo administrativo
9. Incapacidad de hacer frente a los conflictos
10. Falta de capacitacin a todos los niveles en habilidades de grupo
(Pg. 221)

Caractersticas de un equipo

De alto desempeo
Definimos un equipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y
que son mutuamente responsables de los resultados. (Pg. 222)

Propsito y valores.

Un equipo de alto desempeo comparte un arraigado sentido de


propsito y un conjunto comn de valores, y tiene una visin convincente.
Es a partir de un propsito y unos valores de donde se derivan las metas acordadas
mutuamente, se definen los papeles que se desempean y se desarrollan las estrategias.
El propsito y los valores son el pegamento que mantiene unido al equipo y forma el
fundamento de su alto desempeo.

Empoderamiento.

Los miembros de un equipo de alto desempeo confan en la


capacidad de ste de superar los obstculos. Comparten informacin y conocimientos y
se ayudan unos a otros. (Pg. 223)

Relaciones y comunicacin.

Un equipo de alto desempeo est comprometido con la


comunicacin abierta. Los individuos sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus
pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor. No tienen que amarse unos a otros,
pero deben respetarse, valorarse e interesarse por los dems. Escuchar se considera tan
importante como hablar.

Flexibilidad.

Los miembros de un equipo de alto desempeo son interdependientes y se


dan cuenta de que todos son responsables del desempeo, el desarrollo y el liderazgo del
equipo. En un equipo de alto desempeo suele ser difcil establecer quin es el lder,
porque el liderazgo cambia dependiendo de las necesidades del momento. (Pg. 224)

ptima

productividad. Los equipos de alto desempeo general una productividad


ptima, reflejada en la cantidad y la calidad del trabajo que llevan a cabo. Un equipo de
alto desempeo est comprometido a producir resultados significativos.

Reconocimiento

y aprecio. El reconocimiento y el aprecio son potentes formas de


motivar y mejorar el desempeo.
El reconocimiento refuerza el comportamiento, crea estima y aumenta la sensacin de
valor y logro. Tanto el reconocimiento personal como el de equipo son importantes.

Moral.

La moral es el resultado de todo lo anterior. (Pg. 225)

Creencias y actitudes de equipo


(Pg. 230)
Primero, los miembros del equipo deben desarrollar una actitud de aprendizaje. Todo
cuanto sucede en el equipo es til. No existen fracasos, slo oportunidades de
aprendizaje.
Segundo, el equipo debe crear un ambiente de confianza. La confianza se crea al
compartir informacin, ideas y habilidades. Crear confianza exige que los miembros
del equipo cooperen en lugar de que compitan, juzguen o culpen.
Tercero, el equipo debe valorar las diferencias. Los miembros del equipo deben alentar y
honrar las diferencias. La variedad de puntos de vista est en el corazn de la
creatividad.
Cuarto, los miembros deben ver al equipo como un todo. Al ver al equipo como un
sistema vivo, antes que como una reunin de individuos, los miembros del equipo
comienzan a pensar en trminos de nosotros antes que de usted y yo. (Pg. 231)
Las tres claves para un liderazgo de equipo eficaz son el diagnstico, o capacidad de
evaluar las necesidades y la etapa de desarrollo del equipo, la flexibilidad, o capacidad de
utilizar una diversidad de comportamientos de liderazgo, y el ajuste, o capacidad de
utilizar comportamientos de liderazgo que satisfagan las necesidades de desarrollo del
equipo.

Etapas del desarrollo de los equipos


(Pg. 233)

Etapa de desarrollo de equipo 1:


Orientacin
(Pg. 236)
En esta etapa hay una alta dependencia de la figura del lder en cuanto a propsito y
direccin. Aunque se ponen a prueba en alguna medida las fronteras y la figura central,
el comportamiento suele ser tentativo y corts.
El reto en la etapa de orientacin es hacer arrancar al equipo con pie derecho, desarrollar
un slido estatuto de equipo y forjar relaciones y confianza. (Pg. 237)

Etapa de desarrollo de equipo 2:


Insatisfaccin
Las dificultades para cumplir con las tareas y trabajar juntos conducen a confusin y

frustraciones, as como a una creciente insatisfaccin con la dependencia con respecto a


la figura del lder. (Pg. 238)
El reto en la etapa de insatisfaccin es ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de
poder, control y conflicto, y comenzar a trabajar en conjunto de manera eficaz.

Etapa de desarrollo de equipos 3:


Integracin
El equipo desarrolla prcticas que permiten a sus miembros trabajar juntos con mayor
facilidad. (Pg. 239)
Los miembros de los equipos aprenden a apreciar las diferencias entre ellos. Comienzan
a pensar en trminos colectivos y no individuales.
Aprender a compartir el liderazgo y superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar el
conflicto son retos de la etapa de integracin. (Pg. 240)

Etapa de desarrollo de equipos 4:


Produccin
Hay cierto sentimiento de orgullo y entusiasmo por formar parte de un equipo de alto
desempeo. El centro de atencin primario es el desempeo. (Pg. 241)

Etapa de desarrollo de equipos 5:


Terminacin
La productividad y la moral pueden aumentar o disminuir a medida que se acerca el final
de la experiencia. Los miembros de los equipos pueden tener sentimientos de tristeza o
prdida, o, por otra parte, sentir la urgencia de cumplir con las fechas establecidas. (Pg.
242)

Comportamiento directivo en los equipos


Los comportamientos que proporcionan direccin en los equipos son organizar, educar y
estructurar. (Pg. 244)
Cuadro pg. 245

Comportamiento de apoyo en los equipos

Entre los comportamientos que proporcionan apoyo en los equipos se encuentran elogiar,
involucrar, escuchar y estimular. (Pg. 245)
Figura pg. 247

CAPTULO 10
Liderazgo organizacional
Liderar una organizacin entereza es ms complicado que liderar un solo equipo. Por
qu? Porque el liderazgo organizacional consiste en liderar el cambio, y liderar el cambio
es algo catico y desordenado. (Pg. 255)
Gstenos o no, en la dinmica sociedad que rodea a las organizaciones de hoy, la
pregunta de si el cambio va a tener lugar ya no es pertinente. El cambio va a suceder.
Ya no es ms una probabilidad; es una certidumbre. (Pg. 256)

Cundo se necesita el cambio?


El cambio es necesario cuando hay una discrepancia entre un conjunto real de eventos
algo que sucede ahora mismo y un conjunto deseado de eventos lo que nos gustara
que sucediera. (Pg. 258)

Razones predecibles por las cuales


los esfuerzos de cambio
por lo general fracasan
1. Las personas que lideran el cambio piensan que anunciarlo es lo mismo que
ejecutarlo.
2. Las preocupaciones de las personas con respecto al cambio no emergen y/o no se
afrontan.
3. Aqullos a quienes se pide cambiar no participan en el planeamiento del cambio.
4. No hay una razn urgente o convincente para cambiar. Los argumentos
empresariales no se comunican.
5. No se ha desarrollado o comunicado una visin convincente que entusiasme a las
personas con respecto al futuro.
6. El equipo de liderazgo del cambio no incluye a quienes lo adoptan pronto, a
quienes se resisten a l ni a lderes informales.
7. No se hace una prueba piloto del cambio, y en consecuencia la organizacin no
aprende qu se necesita para apoyar el cambio.
8. Los sistemas organizacionales y otras iniciativas no estn alineados con el
cambio.
9. Los lderes pierden su centro de atencin o no establecen prioridades, y eso
ocasiona la llamada muerte por mil iniciativas.
10. No se capacita a las personas o no se les anima a crear nuevas habilidades. (Pg.
260)

11. Quienes lideran el cambio no tienen credibilidad: no comunican suficientemente,


dan mensajes ambiguos y no son modelo de los comportamientos que el cambio
requiere.
12. No se mide el avance y nadie reconoce los cambios que las personas se han
esforzado por hacer.
13. No se responsabiliza a las personas por la ejecucin del cambio.
14. Las personas que lideran el cambio no respetan el poder de la cultura para matar
el cambio.
15. No se exploran las posibilidades y opciones antes de elegirse un cambio
especfico. (Pg. 261)

Concentracin en el manejo
del viaje hacia el cambio
Los lderes ponen toda su energa en anunciar el cambio y muy poco esfuerzo en manejar
el viaje hacia l. Olvidan que
el liderazgo organizacional eficaz tiene ms
que ver con el manejo del viaje hacia el cambio
que con el anuncio del destino.
(Pg. 262)
Las personas que hacen frente al cambio manifiestan seis preocupaciones predecibles y
secuenciales:

Etapa 1: Preocupaciones de informacin


En esta etapa, las personas hacen preguntas para obtener informacin sobre el cambio.
Por ejemplo: Qu es el cambio? Por qu se necesita? Por qu est mal lo que estamos
haciendo ahora? Cunto y qu tan rpido debe cambiar la organizacin?
Las personas con preocupaciones de informacin necesitan los mismos datos que
utilizan quienes tomaron la decisin de llevar adelante el cambio. No quieren saber si el
cambio es bueno o malo hasta entenderlo. (Pg. 265)

Etapa 2: Preocupaciones personales


En esta etapa las personas hacen preguntas relacionadas con sus preocupaciones
personales. Por ejemplo: Cul va a ser el impacto del cambio sobre m personalmente?
Qu debo yo cambiar? Voy a ganar o a perder? Estar bien? Cmo voy a encontrar
tiempo para llevar a cabo el cambio? Tendr que aprender nuevas habilidades? Lo
puedo hacer?
Estas preocupaciones deben abordarse de tal manera que las personas sientan que se les
ha escuchado. Se ha dicho que Aquello a lo que uno se resiste, persiste. (Pg. 266)

Etapa 3: Preocupaciones de ejecucin


En esta etapa, los colaboradores hacen preguntas en torno a la manera como va a
ejecutarse el cambio. Por ejemplo: Qu debo hacer en primer, segundo y tercer lugar?
Cmo manejo todos los detalles? Qu pasa s las cosas no funcionan como estaba
planeado? A dnde me dirijo en busca de ayuda? Cunto tiempo va a tomar esto? Es
normal lo que estamos experimentando? Cmo van a cambiar las estructuras y los
sistemas de la organizacin? (Pg. 272)

Etapa 4: Preocupaciones de impacto


En esta etapa los individuos hacen preguntas sobre el impacto del cambio. Por ejemplo:
Vale la pena el esfuerzo? El cambio va a significar alguna diferencia? Estamos
avanzando? Estn mejorando las cosas? Cmo?

Etapa 5: Preocupaciones de colaboracin


En esta etapa las personas hacen preguntas sobre la colaboracin durante el cambio. Por
ejemplo: Quin ms deben participar? Cmo podemos trabajar con otros para hacer que
participen en lo que estamos haciendo? Cmo difundimos el mensaje? (Pg. 273)

Etapa 6: Preocupaciones de refinamiento


En esta etapa las personas hacen preguntas sobre cmo puede refinarse el cambio. Por
ejemplo: Cmo podemos mejorar con respecto a nuestra idea original? Cmo podemos
mejorar an ms el cambio? (Pg. 274)
Las personas con frecuencia se resienten
por el cambio cuando no se involucran
en la manera cmo aqul debe ser puesto
en marcha. Es as como, al contrario de lo que se
cree popularmente, las personas no se resisten
al cambio sino a ser controladas.

CAPTULO 11
Liderazgo
para el cambio
Si los lderes no impulsan constantemente el cambio, su organizacin se hace obsoleta y
todos los colaboradores pierden sus empleos. Se ha dicho que si uno no cambio, muere.
(Pg. 287)

Estrategia 1: Ample las oportunidades


de participar e influir
Resultado: Aceptacin
La mejor manera de iniciar, ejecutar y sostener el cambio es aumentar el nivel de
influencia y participacin de las personas a quienes se pide cambiar, y sacar a flote y
resolver las preocupaciones por el camino. (Pg. 289)
Si bien es cierto que las decisiones pueden tomarse con mayor rapidez cuando
participan menos personas, las decisiones rpidas no necesariamente se traducen en una
ejecucin ms pronta y mejor. (Pg. 290)
La resistencia al cambio aumenta a medida que las personas sienten que no pueden
ejercer influencia sobre lo que les sucede. (Pg. 291)
Las personas a las que no se permite dar forma
al cambio tienen su modo de recordarnos
que realmente son importantes.
(Pg. 292)

Estrategia 2: Explique las razones


empresariales para el cambio
Resultado: Razones convincentes
para el cambio
Cuando los lderes presentan y explican la justificacin para el cambio, el resultado es un
argumento convincente que ayuda a los colaboradores a comprender el cambio que se
propone, los motivos para el cambio, y por qu el statu quo ya no es una opcin viable.

Muchas personas de la organizacin no entendern la necesidad del cambio; se sienten a


gusto con el trabajo que actualmente desempean.
En consecuencia, tienen
preocupaciones de informacin y probablemente hacen preguntas como stas: Cul es
el cambio? Por qu se necesita? Qu hay de malo en la manera como se hacen
actualmente las cosas? Cunto y con qu rapidez debe cambiar la organizacin? (Pg.
297)
la dificultad no radica tanto en desarrollar
nuevas ideas como en escapar de las antiguas.
(Pg. 298)
Pregunte a sus colaboradores por qu razones consideran que la organizacin debe
cambiar, aun si usted considera que ya sabe las respuestas. Al hacerlo, sus razones para
el cambio sern ms convincentes a los ojos de los colaboradores, porque fue a ellos a
quienes se les ocurrieron. (Pg. 299)

Estrategia 3: Prevea el futuro


Resultado: Visin inspiradora
Cuando los lderes prevn el futuro, crean un visin inspiradora que motiva a los
miembros de la organizacin y desencadena su poder y su potencial. (Pg. 300)

Estrategia 4: Experimente para garantizar


la alineacin
Resultado: Una voz y una infraestructura
alineada
Cuando los lderes permiten participar a otros en el planeamiento y la experimentacin,
alientan el esfuerzo de colaboracin y ayudan a construir la infraestructura necesaria para
apoyar el cambio. (Pg. 302)
Ample el equipo de liderazgo para el cambio. No es posible hacer que se produzca el
cambio en una organizacin con un solo lder.
El cambio exige un equipo de liderazgo fuerte y de base amplia, que est alineado y hable
con una sola voz a la organizacin mayor. (Pg. 303)
Es importante incluir en el equipo de liderazgo para el cambio una diversidad de
perspectivas y papeles que representen a la organizacin entera. (Pg. 305)

Estrategia 5: Haga posible y estimule


Resultado: Nuevas habilidades y compromiso

Cuando los lderes hacen posible y estimulan a los colaboradores de toda la organizacin
a abrazar el cambio, los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y tener un
compromiso ms profundo con la organizacin. (Pg. 312)
Los ejecutivos anuncian el cambio y tratan de hacer que los colaboradores se capaciten
tan pronto como sea posible. Por desgracia, las preocupaciones personales y de
informacin de aqullos no se han enfrentado, de modo que los resultados de la
capacitacin son menos que ptimos. (Pg. 313)
Nada mata la motivacin con mayor rapidez que decir a las personas que eleven su
desempeo pero no proporcionarles las nuevas habilidades, herramientas y los recursos
necesarios para saltar sobre la altura de la valla recientemente elevada. (Pg. 314)

Estrategia 6: Ejecute y refrende


Resultado: Responsabilidad sobre los resultados.
Cuando los lderes ejecutan y refrendan el cambio, crean condiciones para la
responsabilidad y los prontos resultados. (Pg. 315)
Hacer lo que se predica. Si bien es crucial que el equipo de liderazgo para el cambio se
comunique con una sola voz, es incluso ms importante que los lderes del cambio se
apliquen lo que predican y sirvan de modelo a los comportamientos que esperan de otros.
Medir, elogiar los avances y reorientar cuando sea necesario. Aquello que se mide se
hace. (Pg. 317)

Estrategia 7: Incruste y extienda


Resultado: Efectos sostenibles
Las organizaciones deben invertir diez veces
ms energa en reforzar el cambio que acaban
de hacer que en buscar el siguiente gran cambio
que van a intentar.
(Pg. 319)

Estrategia 8: Explore posibilidades

Resultado: Opciones
(Pg. 321)

SECCIN IV
Tenga el tipo adecuado
de liderazgo
CAPTULO 12
Liderazgo de servicio
(Pg. 327)
Los lderes servidores, sienten que el papel que desempean es ayudar a las personas a
lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qu necesitan sus colaboradores para
triunfar. En lugar de querer que stos complazcan a sus jefes, los lderes servidores
desean marcar una diferencia en la vida de sus colaboradores y, entre tanto, producir un
impacto en la organizacin. (Pg. 329)
Los lderes servidores se dan cuenta de que el liderazgo no se refiere a ellos. Se refiere
a qu y a quin estn sirviendo.
Si las utilidades son nuestra razn de ser como organizacin, finalmente conducir a sus
colaboradores y a sus clientes a servirse slo a s mismo. (Pg. 334)
El liderazgo estratgico es el que, que asegura que todos vayan en la misma direccin.
All se encuentra la pregunta: De qu se trata su negocio? El liderazgo estratgico
comprende actividades como el estacionamiento de una visin clara, el mantenimiento de
una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visin, y la manifestacin de
iniciativas de indispensable ejecucin, o imperativos estratgicos que la organizacin
debe realizar. La visin y los valores son perdurables, mientras que los imperativos
estratgicos son prioridades de corto plazo que pueden durar uno o dos meses, uno o dos
aos. (Pg. 335)
El liderazgo operativo es todo lo dems. Proporciona a la organizacin el cmo.
Comprende las polticas los procedimientos, los sistemas y los comportamientos por parte
del lder que descienden en cascada desde la alta gerencia hasta los colaboradores que se
relacionan directamente con el cliente. Tales prcticas administrativas crean el ambiente
dentro del cual los colaboradores y los clientes interactan y al cual responden
diariamente. El liderazgo operativo es el aspecto de ejecucin del liderazgo, o la parte de
servicio del liderazgo de servicio.

El xito de los colaboradores comprenda aspectos como su satisfaccin (estoy contento),


su lealtad (voy a permanecer en mi empleo), su productividad (cmo lo estoy haciendo),
las percepciones de las propias relaciones con el gerente y el ambiente de trabajo en
equipo, as como indicadores ms tangibles como el ausentismo, los retardos y el
vandalismo. Describieron todos estos factores como pasin del colaborador.
Tratndose de los clientes, sus reacciones al ambiente de la organizacin se clasificaron
en tres cuerpos de investigacin: satisfaccin (estoy contento con la manera como esta
organizacin me atiende), lealtad (voy a continuar haciendo negocios con esta
organizacin) y defensa (estoy dispuesto a hablar positivamente de mi experiencia con
esta compaa). Al resultado neto de los tres factores lo denominaron devocin del
cliente. (Pg. 336)
Cuando los gerentes se concentran slo en indicadores organizacionales de vitalidad
--como las utilidades--, Tienen su mirada puesta en el tablero del marcador y no en la
bola. Las utilidades, aspecto clave de la vitalidad organizacional, son un subproducto del
servicio al cliente, que slo puede lograrse sirviendo al colaborador. Por consiguiente,
las utilidades realmente son el aplauso que se recibe por atender a los clientes y crear un
ambiente de motivacin para los colaboradores.
Ser lder de servicio es un asunto del corazn
El liderazgo eficaz es un trabajo interior: es un asunto del corazn. Tiene que ver con el
carcter y la intencin del liderazgo. Por qu se lidera? Para servir o para ser servido?
Si los lderes no tienen sentimiento correcto, sencillamente jams se convertirn en
lderes servidores. (Pg.339)
Uno finalmente se convierte en adulto
cuando se da cuenta de que la vida
tiene ms que ver con lo que se da
que con lo que se recibe.

Lderes por inters y lderes por llamado


(Pg. 340)
Las que actan por inters piensan que son dueas de todo: de sus relaciones, de sus
posesiones y de sus posiciones. Las personas que actan por inters son egostas. La
mayor parte de su tiempo lo invierten protegiendo aquello de lo que son dueas.
Manejan burocracias y creen que las ovejas estn all para beneficio del pastor. Quieren
estar seguras de que todo el dinero, el reconocimiento y el poder se mueven hacia arriba
dentro de la jerarqua y lejos de sus colaboradores que estn en directo contacto con los
clientes y con estos mismos. Son excelentes para crear estanques de patos.

Las personas llamadas al servicio son muy distintas. Piensan que todo es en prstamo:
sus relaciones, sus posesiones y su posicin.
Las personas llamadas al servicio tambin entienden que las posesiones slo son
temporales.
Los lderes por llamado tambin entienden que sus cargos son prestados por todos los
interesados de la organizacin, en particular las personas que responden antes ellos.
Debido a que los lderes por llamado no son dueos de nada, suponen que el papel que
desempean en la vida es el de guiar a todos y todo lo que hallan en su camino. (Pg.
341)

Las dificultades del ego


Qu impide a las personas convertirse en lderes de servicio? El ego humano. Creemos
que ego podra significar ganarle la mano a lo bueno y ponerse uno mismo en el centro.
Es entonces cuando empezamos a tener una imagen distorsionada de nuestra importancia
y a vernos como el centro del universo.
Hay dos maneras como nuestro ego se interpone como obstculo. Una es el falso
orgullo, cuando comenzamos a pensar ms en nosotros mismos de lo que deberamos.
El ego tambin se interpone mediante la desconfianza en uno mismo o el temor: pensar
ms mal acerca de uno mismo que lo que uno debera. (Pg. 343)
A los gerentes dominados por el falso orgullo se les suele llamar controladores.
Aunque no sepan qu estn haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control.
Tales individuos no hacen mucho tampoco por apoyar a sus colaboradores.
Del otro lado del espectro estn los gerentes impulsados por el temor, a quienes suele
caracterizarse como jefes que no hacen nada. Se les describe como persona que no
estn nunca, siempre evitan el conflicto y no ayudan mucho. Con frecuencia dejan solos
a sus colaboradores, incluso si stos estn inseguros y no saben qu estn haciendo. (Pg.
344)

Antdoto contra el ego


El antdoto contra el falso orgullo es la humildad.
Humildad es la capacidad de darse cuenta de que el liderazgo no tiene que ver con el
lder; tiene que ver con las personas y lo que necesitan. (Pg. 345)
Cuando las cosas marchan bien para los tpicos lderes egostas, se miran al espejo, se
golpean el pecho y se dicen a s mismos cun buenos son. Cuando las cosas salen mal,
miran por la ventana y culpan a todos los dems. Por el contrario, cuando las cosas

marchan bien para los grandes lderes, stos miran por la ventana y dan el crdito a todos
los dems. Cuando las cosas salen mal, los lderes servidores se miran al espejo y hacen
preguntas como sta: Qu podra yo haber hecho distinto que hubiera permitido a estas
personas ser tan extraordinarias como pueden serlo? Esto exige verdadera humildad.
Las personas humildes no piensan menos de s mismas;
sencillamente piensan menos en s mismas.
Las personas humildes no niegan su poder;
sencillamente reconocen que pasa a travs de ellos,
no que proviene de ellos.
(Pg. 346)
Reinventarse continuamente: Los grandes lderes se reinventan de modo permanente a
nivel personal. Siempre estn interesados en mejorar sus propios conocimientos y
habilidades. Los ms grandes lderes son aprendices.
Creemos que si se deja de aprender, se deja de liderar. Pensamos que en toda
organizacin, todo el mundo, todos los aos, debe tener al menos una meta de
aprendizaje. Qu espera usted que haya en su curriculum vitae el ao prximo que no
se encuentra en l este ao. (Pg. 350)
Los grandes lderes siempre estn buscando respuestas a preguntas como stas:

Cmo podemos hacer mejor el trabajo?


Cmo podemos hacerlo con menos errores?
Cmo podemos hacerlo ms rpido?
Cmo podemos hacerlo por menos?
Qu sistemas o procesos podemos cambiar para mejorar el desempeo?

Los lderes deben tambin trabajar para infundir el deseo de mejoramiento en las
personas que hacen el trabajo cotidiano. El lder puede defender esta causa, pero son las
personas las que hacen que se verifique (o no). (Pg. 351)
Encarnar los valores. Todo liderazgo genuino se erige sobre la confianza. Existen
muchas maneras de crearla. Una de ellas es vivir de manera coherente con los valores
que se profesan. Si yo digo que los clientes son importantes, mis acciones deben apoyar
tal declaracin. (Pg. 353)
La mayora de la gente, al avanzar en la vida, desea pasar del xito al significado; de
recibir a dar. Las organizaciones dirigidas por lderes servidores tienen mayores
posibilidades de crear ambientes en los cuales los colaboradores de todos los niveles
experimentan tanto el xito como el significado. (Pg. 362)

CAPTULO 13
Establezca su punto
de vista sobre liderazgo
Nuestro punto de vista sobre liderazgo se basa en la creencia de que, para crear una gran
organizacin, los lderes deben asegurarse de que todos apunten hacia una meta y una
visin adecuadas. Deben garantizar que todos traten bien tanto a sus clientes como a sus
colaboradores. Como lderes, deben concentrarse en servir, no en ser servidos. (Pg.
365)
A los grandes lderes se les sigue no porque tengan una posicin de poder, sino porque se
les respecta y se confa en ellos como individuos. (Pg. 368)
Las personas aprenden de su comportamiento, no de sus palabras. (Pg. 378)
La tragedia de la vida no es que no poseamos suficientes fortalezas; es que no utilizamos
aqullas que tenemos. (Pg. 382)
Nuestro temor ms profundo no es que no estemos a la altura de las circunstancias.
Nuestro temor ms profundo es que tengamos un poder sin medida. Es nuestra luz, no
nuestra oscuridad, lo que ms nos infunde miedo. Nos preguntamos: Quin soy yo
para ser brillante, guapo, talentoso y fabuloso? Pero en realidad, quin es usted para no
serlo? Su idea de pequeez no sirve al mundo. No hay nada inteligente en disminuirse
para que las dems personas no se sienta inseguras cuando estn a su lado. Nacimos para
poner de manifiesto la gloria que est dentro de nosotros. No slo est en algunos de
nosotros; est en todos, y al dejar brillar nuestra luz, inconcientemente damos a otros
permiso para hacer lo mismo. Al liberarnos de nuestros temores, nuestra presencia libera
automticamente a otros.