CURN

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
Javier Mejía M.A.

Objetivos
1.
Proporcionar al estudiante un conocimiento razonablemente claro, concreto, pragmático y completo de la Administración y Planificación Estratégica. Defninir un modelo práctico para la organización de un plan estratégico y su realización.

2. 3. 4.

Definir los pasos para la implementación y posterior evaluación de un proceso de planificación estratégica.

Preparar un análisis escrito integral de una empresa seleccionada por el estudiante, en el cual se presenten las diferentes etapas de la planificación estratégica aplicadas en la práctica.

Pensamientos
1.
Si un hombre no piensa en lo que está distante, encontrará pesar pronto. El que no se preocupa por lo que está lejano encontrará rápidamente algo peor de que preocuparse. CONFUCIO Es humano tomar decisiones en base a la emoción, más que en base a los hechos, pero nada podría ser más ilógico. TOSHIBA CORP.

2. 3. 4.

La formuñlación de la estrategia creará una ventaja competitiva siempre y cuando el proceso dé un significado a los empleados en las trincheras. DAVID HURST Si supieramos dónde estamos cómo llegamos ahí, podríamos ver hacia donde va nuestra tendencia y si los resultados, como resultado natural de nuestro caminar, son inaceptables, podríamos hacer cambios oportunos. ABRAHAM LINCOLN

Estratega
MENTE DE ESTRATEGA

CARACTERÍSTICAS

Examinan

Profundizan

Analizan

Mente Abierta

Estratega
MENTE DE ESTRATEGA

CARACTERÍSTICAS

Preguntan

Intuición + Razón

Creatividad

Leen

La creatividad está en la forma de preguntar

¿Qué es?

¿Cómo lo hace?

¿Para qué Sirve?

¿Qué otra forma?

Son simples y están bien dirigidas y enfocadas para explorar nuevas formas de innovar

Permiten descubrir partes de un problema que de otra forma pasarían desapercibidas

Se enfocan en la esencia del problema. Luego transforman el problema en oportunidad.

Estimulan soluciones que van más alla de las comunes y tradicionales

Modelo de Planificación Estratégica Fase Analítica
Fase 3

Diagnóstico

Análisis Externo

Análisis Interno

Matriz EFI / EFE

Otras Matrices

Modelo de Planificación Estratégica Diagnóstico / Características
Fase 3.1

Definición Del negocio

Filosofía

Dirección

Resultados

Organización

Modelo de Planificación Estratégica Diagnóstico / Características
Fase 3.1

Finanzas

Tecnología

Mercado

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo
Fase 3.2

Plano Sectorial

Plano Nacional

Plano Global

ANÁLISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas

AMENAZAS 3. Identificar 4. Analizar 5. Nulificar 6. Evadir 7. Minimizar 8. Transformar 9. Ajustar 10. Controlar 11. Modificar

OPORTUNIDADES 3. Identificar 4. Analizar 5. Crear 6. Modificar 7. Maximizar 8. Aprovechar

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo- Sectorial
Fase 3.2.1

Competen cia

Estrategias De la Competencia

Mercado

Clientes

Modelo de Planificación Estratégica Las cinco Fuerzas
Planificación Estratégica
Rivalidad Existente Poder Negociador Proveedores

Competidores Potenciales

Empresa
Amenaza Productos Sustitutos

Poder Negociador Compradores

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo- Nacional
Fase 3.2.2

Sociales Demográficos

Fiscales

Políticos

Ecológicos

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo- Nacional
Fase 3.2.2

Tecnológía Financieros

Culturales

Legales

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo- Global
Fase 3.2.3

Macro económico

Macro sociales

Macro Políticos

Mega

Alianzas

tendencias Comercial es

MEGATENDENCIAS

UNO

DOS

TRES

CUATRO

“Prevalece lo económico sobre lo político”

“Libertad Mundial de Comercio”

“Poderoso Impulso a las telecomunicaciones”

“Abundancia de Recursos Naturales”

MEGATENDENCIAS

CINCO

SEIS

SIETE

OCHO NUEVE

“Atención al ambiente”

“Reducción de impuestos”

“Contención de inflación e intereses”

“Bonanza de consumo en Asia” “Avance de democracia y libre empresa

Modelo de Planificación Estratégica Análisis Externo
Fase 3.2.4

Velocidad Del Cambio

Novedad Del Cambio

Tiempo de Respuesta

Definición de Matrices EFE y EFI

Matriz EFE La Matriz de Evaluación del Factor Externo es una herramienta que permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva

Matriz EFI La Matriz de Evauación del Factor Interno es una herramienta para la formulación de la estrategia que resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa

Pasos para elaborar Matriz EFE

UNO

DOS

TRES

CUATRO

Elaborar una lista de los factores externos. Primero oportunidades luego amenazas

Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (Sin importancia) a 1.0 (Muy Importante). La suma de todos los valores debe ser igual a 1.0

Asigne una clasificación de 1 a 4 a cad factor, para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

Pasos para elaborar Matriz EFE

CINCO

Nota 1

Nota 2

Nota 3

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Clasificación 1 es igual a deficiente 2 es igual a nivel promedio 3 es igual a arriba del promedio 4 es igual a excelente

El valor ponderado total promedio es de 2.5. El valor más alto posible es de 4.0 y el valor más bajo posible es de 1.0

Una comprensión minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es más importante que las clasificaciones y los valores reales asignados

Matriz EFE
Valor Clasificación Valor Ponderado Comentario

Oportunidades
Oportunidad 1

.05 .05 .04 .06 .05

3 1 4 3 1

.15 .05 .16 .18 .05

Oportunidad 2

Oportunidad 3

Oportunidad 4

Oportunidad 5

Matriz EFE
Valor Clasificación Valor Ponderado Comentario

Amenazas
Amenaza 1

.05 .05 .04 .06 .05

3 1 4 3 1

.15 .05 .16 .18 .05

Amenaza 2

Amenaza 3

Amenaza 4

Amenaza 5

Nota 1: Valor Ponderado más alto posible es de 4.0 y más bajo posible es de 1.0 Nota 2: Valor ponderado promedio es de 2.5

Matriz EFE
Valor Clasificación Valor Ponderado Comentario

Oportunidades y Amenazas
Oportunidad 1

.20 .05 .04 .06 .05 .30 .05 .04 .06 .15 1.00

3 4 4 3 2 3 1 4 3 2 -

.60 .20 .16 .18 .10 .90 .05 .16 .18 .10 2.58

Oportunidad 2

Oportunidad 3

Oportunidad 4

Oportunidad 5

Amenaza 1

Amenaza 2

Amenaza 3

Amenaza 4

Amenaza 5

VALOR TOTAL

Pasos para elaborar Matriz EFI

UNO

DOS

TRES

CUATRO

Elaborar una lista de los factores internos. Primero fortalezas luego debilidades

Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (Sin importancia) a 1.0 (Muy Importante). La suma de todos los valores debe ser igual a 1.0

Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si dicho factor representa una fortaleza o debilidad mayor o menor

Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

Pasos para elaborar Matriz EFI

CINCO

Nota 1

Nota 2

Nota 3

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Clasificación Debilidad mayor es igual a 1 Debilidad menor es igual a 2 Fortaleza menor es igual a 3 Fortaleza mayor es igual a 4

El valor ponderado total promedio es de 2.5. El valor más alto posible es de 4.0 y el valor más bajo posible es de 1.0

Una comprensión minuciosa de los factores usados en la matriz EFI es más importante que las clasificaciones y los valores reales asignados

Matriz EFI
Valor Clasificación Valor Ponderado Comentario

Fortalezas y Debilidades
1. Contar con una sucursal en Santa Bárbara 2. Tiene servicio extra de financiamiento de préstamo 3. Tiene servicio de asesoría contable 4. Cuenta con tecnología de punta en programas contables 5. Tiene accesibilidad de servicio secretarial y fotocopiado 1. Falta de proyección de la empresa en promoción y publicidad 2. Arrendamiento de instalaciones por no poseer propias 3. Falta de capacitación de personal en las leyes del comercio vigente 4. Falta de personal en el área de servicio al cliente 5. Falta de proceso de inducción al personal

.10 .10 .05 .10 .05 .10 .20 .10 .10 .10 1.00

4 3 3 3 3 2 2 2 1 1 -

.40 .30 .15 .30 .15 .20 .40 .20 .10 .10 2.30

VALOR TOTAL

Modelo de Planificación Estratégica Matriz FODA
Fase 3.5.1

Basada en Análisis FODA

Estrategias Estrategias FO DO

Estrategias FA

Estrategias DA

ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechara las oportunidades externas

Tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas

Usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas

Son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas

PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ FODA

PASO 1Y2

PASO 3Y4

PASO 5Y6

PASO 7Y8

1.

2.

Elabore lista de fortalezas internas claves Elabore una lista de debilidades internas claves

3. Elabore una lista de oportunidades externas claves 4. Elabore una lista de amenazas externas claves

5. Establezca relación entre fortalezas y oportunidades 6. Establezca relación entre debilidades y oportunidades

7. Establezca relación entre fortallezas y amenazas 8.Establezca relación entre debilidades y amenazas

Matriz FODA
FORTALEZAS = F 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. OPORTUNIDADES = O 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. O O O O O O O O O O AMENAZAS = A A A A A A A A A A A F F F F F F F F F 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. DEBILIDADES = D D D D D D D D D D

ESTRATEGIAS FO
Utilizar las fortalezas para aprovechar las oprtunidades 3. (F6,O2,O4)

ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades 3. (D9,O7)

ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas 3. (F2, A1,A10)

ESTRATEGIAS DA
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas 1. (D1,A3)

NOTAS SOBRE LA MATRIZ FODA

Nota 1

Nota 2

Nota 3

El propósito de cada una de las herramientas de la fase 3.5 es crear alternativas de estrategia posibles, no seleccionar ni determnar cuales son las mejores

No todas las estrategias que se seleccionen en la matriz FODA se elegiran para su implantación

Es importamnte incluir las anotaciones (F1, O5)

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Interna Externa IE
Fase 3.5.1

Basada en Análisis EFI - EFE

Eje Y

Eje X

Puntaje Puntaje Total Total EFE EFI

Matriz Interna Externa
Eje x
Solido 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Debil 1.00 a 1.99

Eje Y

Alto 3.00 A 4.00 Medio 2.00 A 2.99 Bajo 1.0 A 1.99

NOTAS DE LA MATRIZ IE

Débil

Promedio

Sólido

Un puntaje de valor total de 1.00 a 1.99 en la matriz EFI, ubicado sobre el eje de las x representa una posición interna débil

Un puntaje de valor total de 2.00 a 2.99 en la matriz EFI, ubicado sobre el eje de las x representa una posicion interna promedio

Un puntaje de valor total de 3.00 a 4.00 en la matriz EFI, ubicado sobre el eje de las x representa una psición interna sólida

NOTAS DE LA MATRIZ IE

Bajo

Medio

Alto

Un puntaje de valor total de 1.00 a 1.99 en la matriz EFE, ubicado sobre el eje de las y representa una posición externa baja

Un puntaje de valor total de 2.00 a 2.99 en la matriz EFE, ubicado sobre el eje de las y representa una posicion externa media

Un puntaje de valor total de 3.00 a 4.00 en la matriz EFE, ubicado sobre el eje de las y representa una psición externa alta

TIPOS DE REGIONES ESTRATEGICAS DE LA MATRIZ IE

Crecer y Construir

Conservar y mantener

Cosechar o Enajenar

1.

Cuadrante I, II y IV: Estrategias intensivas o de integración son las más adecuadas

Cuadrante III, V y VII: Se dirigen mejor or estrategias de penetración de mercado y desarrollo de productos.

Cuadrante VI,VIII y IX: Las estrategias a usar en este caso son defensivas

NOTAS SOBRE LA MATRIZ IE

Nota 1

Nota 2

1.

Las empresas exitosas logran estar ubicadas en el cuadrante I, o lo más cerca de él.

El estar ubicado en los cuadrantes VI, VIII y IX, significa que la empresa esta a punto de ser liquidada, y debe tenerse mucho cuidado

Matriz Interna Externa
Solido 3.0 a 4.0

Estrategias Intensivas

Promedio 2.0 a 2.99

Debil 1.00 a 1.99

Alto 3.00 A 4.00

I Crecer Y Construir

Integración
II Crecer Y Construir III Conservar Y Mantener

Estrategias Penetración

Medio 2.00 A 2.99

IV Crecer Y Construir

V Conservar Y Mantener

VI Cosechar O Enajenar

Bajo 1.0 A 1.99

VII Conservar Y Mantener

VIII Cosechar O Enajenar

IX Cosechar O Enajenar

Estrategias Defensivas

Modelo de Planificación Estratégica Tipos de Estrategias
Fase 3.5.1

Estrategias De Integración

Estrategias Intensivas

Estrategias De

Diversificación

Estrategias Estrategias Defensivas Genéricas

Modelo de Planificación Estratégica Estrategias de Integración
Fase 3.5.1

Integración Hacia delante

Integración Hacia Atrás

Integración Horizontal

Modelo de Planificación Estratégica Estrategias Intensivas
Fase 3.5.1

Penetración en el mercado

Desarrollo De Mercados

Desarrollo De Productos

Modelo de Planificación Estratégica Estrategias de Diversificación
Fase 3.5.1

Concentrica

Horizontal

Conglomerados

Modelo de Planificación Estratégica Estrategias Defensivas
Fase 3.5.1

Recorte De Gastos

Enajenación

Liquidación

Modelo de Planificación Estratégica Estrategias Genéricas
Fase 3.5.1

Liderazgo En Costos

Diferenciación

Enfoque

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Boston Consulting Group Matriz BCG
Fase 3.5.1
Eje y Tasa de Crecimiento Industrial

Eje x Basada en Divisiones de la empresa RepresentaParticipación gráficamente Relativa Las divisiones En el mercado

Matriz BCG
Eje x: Participación Relativa en el mercado
Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0

Eje Y: Tasa De Crecimiento
Medio 0 Alto + 20

Bajo - 20

Matriz BCG Posición Relativa en el mercado

Nota 1

Nota 2

Se define como la razón o índice de dividir la participación propia entre la participación de la empresa más importante

La posición en el eje de las x puede variar desde 0.0 hasta 1.0. Este valor, 1.0, corresponde a la empresa líder en la participación del mercado

Matriz BCG Tasa de Crecimiento Industrial

Nota 1

Nota 2

Nota 3

Representa la tasa de crecimiento industrial en ventas medida en terminos porcentuales

Los porcentajes de la tasa de crecimiento que se ubican en el eje de las y varían de -20 a +20, siendo 0.0 el punto central

Estos rangos numéricos se utilizan con frecuencia, pero se pueden establecer otros valores numéricos

Modelo de Planificación Estratégica Matriz BCG Cuadrantes
Fase 3.5.1

Cuadrante I Interrogantes

Cuadrante II Estrellas

Cuadrante III Vacas

Cuadrante IV Perros

Matriz BCG
Eje x: Participación Relativa en el mercado
Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0

Eje Y: Tasa De Crecimiento
Medio 0 Alto + 20

Cuadrante II Estrellas

Cuadrante I Interrogantes

Cuadrante III Vacas
Bajo - 20

Cuadrante IV Perros

Matriz BCG Cuadrantes

Interrogantes

Estrellas

Vacas

Perros

Tienen una posición baja en la participación relativa en el mercado, pero un crecimiento rápido de sus ventas. Se usa estrategia intensiva o se las vende

Tienen una posición alta de participación y un crecimiento rápido. Representan las mejores oportunidades. Estrategias de integración, intensivas y alianzas.

Tienen una posición alta de participación y un crecimiento lento. Producen efectivo por arriba de sus necesidades. Desarrollo de productos o diversificación concentrica

Tienen una posición baja de participación y un crecimiento lento. Estrategia de recorte de gastos e intensivas.

Matriz BCG Cuadrantes

Nota 1

Nota 2

Las divisiones de muchas empresas evolucionan en un movimiento continuo en contra de las manecillas del reloj.

Con el tiempo las empresas deben luchar para obtener una cartera de divisiones que sean estrellas

En la matriz, las diferentes divisiones son representadas con círculos

Matriz BCG
Eje x: Participación Relativa en el mercado
Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0

Eje Y: Tasa De Crecimiento
Medio 0 Alto + 20

Cuadrante II Estrellas

Cuadrante I Interrogantes

Cuadrante III Vacas

Cuadrante IV Perros

Bajo - 20

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Perfil Competitivo Matriz MPC
Fase 3.5.1
Se saca El valor ponderado

Se les da Basada en Comparación conla Competencia Mas cercana Se eligen Los Factores Del éxito Valor y se clasifican

Matriz MPC
Valor Clasificaci ón Valor Pondera do Clasificaci ón Valor Ponderad o Clasificaci ón Valor Ponderad o

Factores Claves
1. Publicidad

UNICAH .15 .15 .05 .05 .05 .05 .20 .10 .10 .10 1.00 1 3 3 3 4 4 4 3 4 4 .15 .45 .15 .15 .20 .20 .80 .30 .40 .40 3.10 3 4 1 2 4 3 2 1 4 4

UNITEC .45 .60 .05 .10 .20 .15 .40 .10 .40 .40 2.85 4 2 4 1 4 2 4 3 2 2 -

UTH .60 .30 .20 .05 .10 .10 .80 .30 .20 .20 2.85

2. Calidad de los productos 3. Competitividad de precios 4. Dirección 5. Posición Financiera 6. Lealtad de los clientes 7.Expansión nacional 8. Participación en el mercado 9. Imagen pública 10. Productos que ofrecen VALOR TOTAL

Matriz Perfil Competitivo

Valores

Clasificaci ón

Factores

Factores

Los valores son asignados a los factores de una manera general y única.

Las clasificaciones son las siguientes: 1= Debilidad Principal 2= Debilidad Menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza Principal

Los factores importantes para el éxito incluyen tanto aspectos internos como externos. Estos factores son más amplios y no incluyen datos específicos

La comparación debe ser hecha con las empresas más cercanas a la nuestra, las cuales son consideradas como nuestra competencia directa.

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Posición Estratégica Matriz PEEA
Paso 1 Paso 1 Paso 2 Paso 2

Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF) y la Estabilidad Ambiental (EA) sobre el eje de las Y.

Seleccionar una serie de variables para definir la Ventaja Competitiva (VC) y la Fortaleza Industrial sobre el eje de las X.

Asignar un valor numérico que varíe de +1 (Peor) a +6 (Mejor) en las dimensiones FF y FI.

Asignar un valor numérico que varíe de -1 (Mejor) a -6 (Peor) en las dimensiones VC y EA.

Matriz PEAA
F.F. 6 V.C. -1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 2 3 4 5

F.I. 1 2 3 4 5 6

-6 E.A.

-5

-4

-3

-2

1

Matriz PEEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

Calcular el puntaje promedio para FF, VC, FI, y EA, sumando los valores asignados y dividiendo el total entre el numero de variables

Registrar los valores de FF, VC, FI y EA en el eje correspondiente de la matriz PEEA

Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje Y, y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección de los dos puntos

Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a traves de la intersección de los dos puntos.

Matriz PEAA
F.F. 6 V.C. -1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 2 3 4 5

F.I. 1 2 3 4 5 6

-6 E.A.

-5

-4

-3

-2

1

Matriz PEEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Intensiva

Conservad ora

Defensiva

Competitiv a

Penetración en el mercado Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Integración Diversificación

Penetración en el mercado Desarrollo de mercados y productos Diversificación concentrica

Recorte de gastos Enajenación Liquidación Diversificación concentrica

Integración Penetración y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y alianzas estratégicas

Matriz PEAA
F.F. Conservadora 6 Intensiva 5 V.C. -1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 2 3 4

F.I. 1 2 3 4 5 6

-3

-2

1

-6

-5

-4

Defensiva

Competitiva

E.A.

Matriz PEEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Fortaleza Financiera

Estabilidad Ambiental

Fortaleza Industrial

Ventaja competitiv a

Liquidez Capital de trabajo Rendimiento

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variación de la demanda Rango de precios de la competencia

Potencial de crecimiento y de utilidades Productividad Utilización de recursos Conocimiento tecnológico Facilidad de ingreso al mercado

Calidad del producto Participación en el mercado Ciclo de vida del producto Control sobre proveedores y distribuidores Lealtad de los clientes

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Estrategia Principal
Paso 1 Paso 1 Paso 2 Paso 2

Realizar un análisis de nuestro mercado y determinar si es de lento o rápido crecimiento en una escala de 1 a 10.

Colocar un punto en la matriz que indique este crecimiento en el eje de la Y

Analizar nuestra empresa y determinar si nuestra posición competitiva es dèbil o sólida en una escala de 1 a 10

Colocar un punto en la matriz que indique nuestra posición competitiva en el eje de las X

Matriz Estrategia Principal
Posición Competitiva
1 Débil 10 Rápido Sólida 10

Cuadrante I Cuadrante II
Crecimiento Del Mercado

Cuadrante III

Cuadrante IV

Lento 1

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Estrategia Principal
Paso 3 Paso 4

Establecer un punto donde se intercepten ambos factores. Este punto indicará en que cuadrante se encuenta ubicada nuestra empresa

En base a la ubicación de nuestra empresa determinar que estrategias son las que debemos usar

Matriz Estrategia Principal
Posición Competitiva
1 Débil 10 Rápido Sólida 10

Cuadrante I Cuadrante II
Crecimiento Del Mercado

Cuadrante III

Cuadrante IV

Lento 1

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Estrategia Principal
Cuadrante 1 Cuadrante 2 Cuadrante 3 Cuadrante 4

Crecimiento de mercado rápido y posición competitiva sólida. No es recomendable que se aleje de sus ventajas competitivas ya establecidas.

Crecimiento Lento y Crecimiento de Posición mercado rápido, Competitiva Débil. pero posición Cambios drásticos competitiva débil. con rapidez para Urge de definir el evitar una mayor motivo de porque la declinación y una estrategia actual no posible liquidación. funciona. Establecer ventajas competitivas.

Crecimiento lento pero posición competitiva sólida. Se tiene la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento prometedoras.

Matriz Estrategia Principal
Posición Competitiva
1 Débil Rápido 10 Sólida

Crecimiento De Mercado

Cuadrante II Desarrollo de mercados y productos Penetración en el mercado Integración Horizontal

Cuadrante I Desarrollo de mercados y productos Penetración en el mercado Integración Diversificación concentrica

Cuadrante III Recorte de gastos Liquidación Enajenación Diversificación
Lento

Cuadrante IV Diversificación Alianzas Estratégicas

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Planeaciòn Estratègica Cuantitativa MPEC
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Elaborar una lista de FODA’s en la columna izquierda de la MPEC. Se deben incluir al menos 10 factores interno y 10 factores externos

Asigne valores a cada factor interno y externo listados al inicio.

Examine las estrategias que ya están identificadas en los matrices anteriores, y colóquelas en la parte superior de la MPEC, agrupándolas en series que se excluyan mutuamente

Determine los puntajes de grado de atracción. PA ¿Afecta este factor la selección de las estrategias?

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Planeaciòn Estratègica Cuantitativa MPEC
Paso 5 Paso 6

Determine los puntajes de grado de atracción total PTA, mediante la multiplicación del valor por el PA correspondiente

Calcule la suma total del puntaje de atracciòn

Matriz MPEC
Valor PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades .15 .15
Amenazas

Alianzas ASIA 1 3 3 3 4 4 4 3 4 4 .15 .45 .15 .15 .20 .20 .80 .30 .40 .40 3.20

Alianzas USA 3 4 1 2 4 3 2 1 4 4 .45 .60 .05 .10 .20 .15 .40 .10 .40 .40 2.85

Alianzas CEE 4 2 4 1 4 2 4 3 2 2 .60 .30 .20 .05 .10 .10 .80 .30 .20 .20 2.85

.05 .05 .05

Fortalezas

.05 .20 .10

Debilidades

.10 .10

VALOR TOTAL

1.00

Modelo de Planificación Estratégica Matriz Planeación Estrategica Competitiva
Clasificaci ón Factores

Valores

Factores

Los valores son asignados a los factores de una manera general y única.

Las clasificaciones son las siguientes: 1= Sin Atractivo 2= Algo atractivo 3= + o - atractivo 4= Muy Atractivo

Los factores se determinan por las FODA mas importantes o claves

PA es igual a Puntaje del grado de atracción PTA es igual a punaje total del grado de atracción