UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA SI

MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA : INGINERIA SI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator stiintific,

Student,

Prof.dr. ing

Teodora Radu

Cezar Scarlat

BUCURESTI

2014
UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA SI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA: INGINERIA SI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

LUCRARE DE LICENTA
MANAGEMENTUL PROIECTULUI IN
CERCETARI DE MARKETING

Coordonator stiintific,

Student,

Cezar Scarlat

Teodora Radu

BUCURESTI

2014

CUPRINS

INTRODUCERE ..................................................................................8
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENT DE
PROIECT ............................................................................................11
1.1 Consideratii generale ................................................................11
1.2 Istoricul managementului de proiect .......................................13
1.3 Definirea unui proiect ...............................................................14
1.4 Principiile managementului de proiect ...................................15
1.5 Constrngerile proiectelor ........................................................17
1.6 Tipologia proiectelor .................................................................18
1.7 Ciclul de via al unui proiect ..................................................19
1.8 Necesitatea managementului proiectelor n practic .............22
1.9 Concluzii .....................................................................................25
CAP. 2. DEFINIIA I EVOLUIA CONCEPTULUI DE
MARKETING .....................................................................................26
2.1 Definiia conceptului de marketing .........................................26
2.2 Marketingul concept complex multidimensional ................30
2.2.1 Cile de promovare ale marketing-ului ...............................31
2.3 Tipologia marketingului ...........................................................32
2.4 CERCETAREA DE MARKETING ........................................33

2.4.1. Coninut ..................................................................................34

2.4.2 . Trsturi................................................................................34
2.4.3. Domenii de cercetare .............................................................36
2.4.4. Tipologia cercetrilor de marketing ....................................37
2.4.5. Obiective i funcii .................................................................40
2.4.6 Etapele cercetrii de marketing ...........................................41
CAPITOLUL III- ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT ......46
3.1 Generalitati ................................................................................46
3.2 Rolul managerului de proiect ...................................................47
3.3 Competentele managerului de proiect ....................................48
3.4 Planificarea proiectelor ........................................................50
CAPITOLUL IV- CONCLUZII ........................................................54
STUDIU DE CAZ - COSMOTE ROMNIA ..................................58
Prezentarea i interpretarea rezultatelor cercetrii ...................71

INTRODUCERE

Prezenta lucrare intitulata Managementul Proiectelor in Cercetari de

Marketing , constituie tema licentei pe care am realizat-o in cadrul Facultatii de
Antreprenoriat a Universitatii Politehnica Bucuresti sub indrumarea domnului
profesor dr Cezar Scarlat.
Am optat pentru aceasta tema de studiu deoarece, din experienta in munca
acumulata pana in prezent in randul mai multor companii existente pe piata,
precum si in domenii diverse de activitate, am constatat o relatie de
interdependenta intre domenii a caror amploare si importanta a crescut considerabil
: este vorba de Managementul Proiectelor si Cercetari de Marketing.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrari se bazeaza pe referinte
bibliografice din literatura de specialitate-pentru partea teoretica si pe o analiza
calitativa a anumitor date din interiorul companiei COSMOTE ROMANIA- pentru
partea aplicativa.
Lucrarea este structurata in 4 capitole.
In cadrul primului capitol am realizat o prezentare succinta a conceptului de
Management al proiectelor, evidentiind principiile, constrangerile si tipologiile
proiectelor, precum si necesitatea utilizarii si aplicarii managementului proiectelor
in cadrul unei companii.
In cel de-al doilea capitol initulat Cercetari de Marketing, am realizat o
prezentare succinta a conceptului de Marketing, a cailor de promovare si cercetare,
finalizand cu descrierea etapelor cercetarii de marketing.
In urmatorul capitol am descris Rolul Managerului de proiect care este
definitoriu pentru conceperea, derularea, implementarea si finalizarea unui proiect.
Tinand cont de profilul facultatii pe care am urmat-o, ca viitor
manager/antreprenor, am considerat ca fiind esentiala descrierea atributiilor si

deprinderilor pe care trebuie sa le indeplineasca un bun manager pentru a avea

succes.
Concluziile asupra temei studiate si o serie de recomandari privind
managementul proiectelor in cercetarile de marketing pentru firmele din Romania,
sunt prezentate in ultima parte a lucrarii, respectiv in capitolul 4, ele precedand
lucrarea aplicativa ce consta intr-un studiu de caz si o cercetare de marketing
bazata pe date reale din cadrul companiei Cosmote.

Capitolul 1. Introducere n management de proiect

1.1 Consideratii generale
Pentru a putea discuta despre managementul proiectelor este necesar s
definim i s nelegem conceptul de management.
ntre diversele definiii privind managementul, amintim:
Larouse definete managementul ca fiind: <<tiina tehnicilor de conducere
a ntreprinderii>>, Ion Ursachi apreciaz c managementul <<este procesul de
definire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale
conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea si controlul pe fondul
utilizrii unor resurse date>>, Gerbier consider c managementul reprezint:
<<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie nelege prin management
<<procesul n care managerii opereaz cu trei elemente funadamentale (idei,
lucruri, oameni) realiznd obiectivele prin alii.>>Dei este o tiin relativ tnr,
tiina managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltrii societii
umane. Trebuie s recunoatem ns c acest impact a fost mult mai evident n
rile occidentale i relativ mai modest ndeosebi n ultimii 50 de ani n fostele
ri cu economie centralizat.
n lucrarea sa fundamental, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea:
<<apariia managementului ca o instituie esenial, distinct i deschiztoare de
drumuri este evenimentul central n istoria modern. Doar rareori s-a intmplat
dac s-a ntmplat vreodat ca o nou instituie de baz, un nou grup conductor,
s se manifestat att de repede cum managementul o face de la nceputul acestui
secol. Managementul va rmne instituia dominant i de baz probabil tot att
timp ct nsi civilizaia de Vest va supravieui.>>1
Managementul proiectelor a aprut ca o modalitate de planificare,
coordonare, realizare i control al activitilor din proiectele industriale,
comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Presiunile sistemului globalizat
economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre
productori, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul
care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul
acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.2

Drucker, P.F. The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London,
1954, p. 1 citat de Beu, C. Curs Management General, pag. 27
2
Opran, C. Curs Managementul Proiectelor, Bucureti, 2002, pag. 7

O alta sursa spunea ca :

Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului
si importanta sa a crescut spectaculos in ultimii ani datorita faptului ca tot mai
multe actiuni, mai ales la scara interationala, se desfasoara pe baza de proiecte.Pe
de alta parte, resursele(mai ales cele financiare), antrenate de aceste proiecte sunt
tot mai insemnate.3
Schematic MP este un proces contient i controlat ce caut s ating cele 4
laturi ale ptratului de mai jos:

Fig 1.1 Schema Managementului Proiectelor

Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan conceptelor
i tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de management, ntre care un loc
important l are managementul proiectului.
Managementul proiectului n forma sa timpurie se concentra mai mult pe
furnizarea de informaii referitoare la planificare i resurse. Aceste informaii au fost
preluate i utilizate ulterior n managementul proiectului n forma sa modern, ce urma
s se dezvolte cu repeziciune mai ales dup anii 90.
In tot acest timp, se constata o crestere a eforturilor de implementare si definire
a sistemul managementului proiectelor, fiind materializat sub forma de carti, ghiduri,
studii si standarde.

Cezar Scarlat, , MANAGEMENTUL PROIECTELOR, EDITURA PRINTECH, 2013, BUCURESTI,

pag 12

Pe msur ce mediul de afaceri a devenit din ce n ce mai complex, att pe plan

mondial ct i n ara noastr, folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a devenit o
necesitate, ce a schimbat radical mediul de munc. Aceste schimbri au alimentat
nevoia de proiecte complexe, aprnd astfel necesitatea unui management de proiecte
mai sofisticat, mai cuprinztor. De fapt, organizaiile din ziua de astzi recunosc faptul
c, pentru a avea ct mai multe avantaje competitive i pentru a genera rspunsurile
competitive corespunztoare, trebuie s cunoasc i s foloseasc tehnicile moderne
ale managementului de proiect.
Cteva din avantajele utilizrii unui management al proiectelor performant
sunt:

- un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare,

umane i informaionale);
- mbuntirea relaiilor cu clienii;
- micorarea duratei etapelor de dezvoltare;
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
- creterea calitii produselor / serviciilor oferite;
- creterea profitului;
- mbuntirea productivitii;
- coordonarea mai bun a activitilor;
- creterea gradului de satisfacie i motivare a salariailor;
-creterea capacitii de implementare a schimbrii
organizaiilor;4

din

interiorul

1.2 Istoricul managementului de proiect

Dac am realiza o analiz sumar, am putea considera c inaltarea piramidelor
egiptene sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea realiza n ziua de astzi
fr a avea la baz un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile
de rezisten, studii de prefezabilitate i de fezabilitate etc.). Aceste construcii, ca i
alte realizri ale diverselor civilizaii, pot fi considerate unele dintre primele mari
proiecte ale omenirii.

Pn la 1980 , managementul de proiect a fost axat n principal pe furnizarea

de date de program i resurse de top management n domeniul: militar , de
calculatoare, i de construcie industriala.Managementul de proiect de azi implic
mult mai mult. Noile tehnologii au devenit un factor important n multe
ntreprinderi .
Companiile de azi , guvernul, si organizatiile non- profit au recunoscut c
azi, pentru a avea succesul necesar, trebuie sa utilizeze tehnicile de management de
proiect .Indivizii i dau seama c pentru a rmne competitivi la locul de munc ,
trebuie s dezvolte abiliti de a deveni buni membrii in cadrul echipei de proiect i
manageri de proiect . De asemenea, i vor da seama c multe dintre conceptele de
4

. Radu V. Pascu Managementul Proiectelor 2 ,pag 1

management de proiect ii vor ajuta n viaa lor de zi cu zi n timp ce lucreaz cu

oameni i tehnologiile de baz de zi cu zi .
Managementul de proiect a fost recunoscut ca o disciplin distinct care
necesit oameni cu aptitudini speciale i , chiar mai important , dorina de a
conduce echipe de proiect .

1.3 Definirea unui proiect

Project Management Institute definete un proiect, dup cum urmeaz: un
proiect este o ntreprindere unica, cu un punct de pornire definit i de durat,
orientate spre atingerea unui obiectiv, utiliznd resurse finite sau infinite. 5
Un proiect este definit ca o multitudine de activitati care concura la
realizarea unui scop comun, cu un management propriu si care necesita si un
consum important de resurse( resurse umane, echipamente, material, energie,
resurse financiare, informatii, timp etc).
In consecinta, desfasurarea unui proiect presupune un moment de incepere si
un moment de finalizare al proiectului ( atunci cand scopul a fost atins ) deci , o
durata semnificativa de realizare.6
Dicionarul Oxford definete proiectul astfel:

ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i

destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect
naional pentru a ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).

Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii:

- imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem;
- ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune;
- desen, intenie, plan, rezolvare, viziune;
- prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi;
- toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau pe el nsui ntr-un
sens dat;

Project Management Made Easy, Editura EP ENTREPRENEUR PRESS,2006, pag 18

Cezar Scarlat, , MANAGEMENTUL PROIECTELOR, EDITURA PRINTECH, 2013, BUCURESTI,
pag 12
6

Dicionarul Webster ne sugereaz urmtoarele definiii pentru proiect:

- un lucru care este planificat sau conceput;
- plan sau schem;
- ntreprindere (sarcin) mare sau important, mai ales una care implic
cheltuieli considerabile, personal i echipament;
- sarcin specific pentru investigaie, mai ales n cazul burselor;
- sarcin suplimentar pe termen lung trasat de profesori studenilor.

1.4 Principiile managementului de proiect

Managementul de proiect este " aplicarea de cunotine, abiliti ,
instrumente i tehnici pentru a proiecta activiti ce ndeplinesc cerinele
proiectului .
" Managerii de proiect trebuie nu numai s depun eforturi pentru a satisface
domeniul de aplicare specific, timp, cost, i obiectivele de calitate a proiectelor,
acestea trebuie s faciliteze, de asemenea, ntregul proces pentru a satisface nevoile
i ateptrile persoanelor implicate n activitile proiectului . Proiecte vin n toate
formele i dimensiunile .
Urmtoarele principii ajuta pentru a defini n continuare un proiect :
1. Unicitatea obiectivului
Un proiect are un singur obiectiv, numit uneori obectiv principal, sau
obiectiv imediat.Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul exista;
Obiectivul proiectului trebuie sa fie solutia la o problema/nevoie identificata.
Atingerea obiectivului proiectului va insemna rezolvarea problemei sau
satisfacerea nevoii identificate initial. 7
2. Unicitatea managementului :
Proiectul este condus de un singur manager(director) de proiect care are, pe
langa competenta necesara , intreaga autoritate si complete responsabilitate in ceea
ce priveste conducerea proiectului.Proiectul presupune insa muna de echipa.In
functie de capacitatea sa managerial, talentul si stilul sau managerial, managerul de
proiect poate delega catre colaboratorii sai apropiati (membrii echipei proiectului)
luarea unor decizii.8

7
8

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013, pag 20

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013, pag 21

3. Descompunerea structurala a proiectului :

In functie de complexitatea structural a proiectului, acesta se descompune in
subunitati structurale- subproiecte, sarcini, grupuri de activitati etc.Din punct de
vedere structural, activitatea este elementul constitutiv de baza al proiectului; Ea
este caracterizata-pe langa toate elementele de definitie a unui proiect- de
omogenitatea metodelor folosite si resurselor necesare 9
Resurse
financiare

Resurse
umane

Activitatile Rezultatele Subproiectului activitatilor obiective

OBIECTIVUL
Obiective
PROIECTULUI de impact

Fig 1.1 Elementele proiectului

4. Sensul proiectarii si implementarii :
Daca implementarea proiectului se realizeaza de la resurse la obiectiv, in
mod clar, proiectarea trebuie sa se faca de la obiectiv la resurse.
Resurse
financiare

Resurse
umane

Activitatile Rezultatele Subproiectului activitatilor obiective

OBIECTIVUL
Obiective
PROIECTULUI de impact

Fig. 1.2 Sensul implementarii: de la resurse la obiective

Proiectarea, se face parcurgand acelasi lant cauzal al elementelor, dar in sens
invers, de la obiective catre reusurse ( Fig 1.3): pentru atingerea obiectivelor,
trebuie finalizate activitati care sa conduca la anumite rezultate; iar pentru
desfasurarea acelor activitati sunt necesare diferite tipuri de resurse ( materiale,
umane etc)- in ultima instant, resurse financiare (bani).10
Resurse
financiare

Resurse
umane

Activitatile Rezultatele Subproiectului activitatilor obiective

OBIECTIVUL
Obiective
PROIECTULUI de impact

Conceptia/design-ul proiectului
(Proiectarea )
Fig 1.2 Sensul Proiectarii: de la obiective catre resurse

5. Stage/Gate :
Deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare in primele
faze ale ciclului de viata-conceptia proiectului- si consecintele acestora se pot
identifica relative tarziu-in faza de implementare- iar costul remedierii lor este cu
atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu, este recomandabil ca, inca din
9

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013, pag 21

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013, pag 22

10

faza de proiectare, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectarii ( stage ) sa existe o
procedura de testare a validitatii proiectului si avizare (gate).
6.

Monitorizarea si evaluarea

Proiectele sunt permanent monitorizate intern( de managementul proiectului)

si evaluate extern( de evaluator din afara proiectului). 11

1.5 Constrngerile proiectelor

Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a
dificultilor care apar n procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i
costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de nesiguran.
Aceast nesiguran este unul din principalele motive pentru care managementul
proiectului este att de provocator, n special n proiectele ce implic utilizarea sau
proiectarea de tehnologii noi. Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de
scopul, durata i costul obiectivelor.
Aceste limitri sunt denumite n managementul proiectului ca fiind o tripl
constrngere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata i costul trebuie luate
toate n considerare, i este de datoria managerului de proiect s balanseze aceste trei
obiective competitive.

Cost
Tinta

Scop

Timp
Figura 1.4 Tripla constrngere

11

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013, pag 23

n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:

- Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este
produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la proiect?
- Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului? Care este data
limit pentru finalizarea proiectului?
- Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.4) descrie cum elementele de baz ale
proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care pot
juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie n proiecte,
ca i satisfacia beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect poate atinge
obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de calitate sau
satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor. 12

1.6 Tipologia proiectelor

n practic exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a
subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii, de aceea, proiectele sunt de
obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
- organizaionale;
- locale (localitate, jude, grup de judee);
- regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
- naionale;
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
- proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secii, construcia unui pod
etc.);
- proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui
nou produs pe pia etc.);
- proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferine, a unei expoziii, un trg
de carte etc.);

12

Radu V. Pascu Managementul Proiectelor, pag 9

- proiecte tiinifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);

- proiecte sociale, educaionale;
- proiecte manageriale
informatizarea activitii).13

(ex.:

modificarea

structurii

organizatorice,

3. n funcie de obiectivele de specialitate propuse:14

-proiecte de investiii (ex. construncia unui bloc, restructurarea unui
monument istoric, retehnologizarea unei bnci etc.)
-proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou,
dezvoltarea unei noi tohnologii, elaborarea unui nou software etc.)
-proiecte organizatorice, al cror scop nu este obinerea unui produs material,
ci a unui rezultat de natur economic, informaional, social sau organizatoric
(ex: introducerea unui nou sistem de distribuie, introducerea unui nou concept de
marketing, introducerea unei noi forme de organizare orientat spre pia,
dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)

1.7 Ciclul de via al unui proiect

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrat a planificrii,
proiectrii i managementului proiectelor de dezvoltare. Aceast abordare integrat
asigur faptul c principiile majore i politica fiecrui finanator al proiectului sau
factor interesat sunt luate n consideraie sistematic n fiecare etap, pe toat durata
proiectului.15
Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect
gestionarea i controlarea proiectului luat ca ntreg. Altfel spus, ele reprezint
munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susine derularea
unui proiect: definirea activitilor de munc, organizarea resurselor, planificare,
programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc

13

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 17

14

Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001 pag. 18

15

Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

Identificare,
Analiz i
Implementare
Pregtire,

Evaluare
final

Evaluare i
Angajament
Implementare,Mo
nitorizare i
Raportare

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de via al unui proiect

Sursa: Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava,

2007-2008

Cele mai mari provocri ale managementului proiectului sunt:

-respectarea obiectivelor proiectului
-documentarea proiectului
-colectarea i diseminarea informaiei
-coordonarea i organizarea
-luarea deciziilor
-formarea echipei etc16

16

Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare

sistematic i principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite
exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de
etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului. n concepia modern, ciclul de
via reprezint un proces; practic proiectul este un proces de transformare a
intrrilor n ieiri dorite de beneficiar. n termeni de management al proiectelor,
aceste intrri i ieiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri
documentabile.
n cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin
puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activiti i
produse a cror realizare se gestioneaz unitar. Unii autori utilizeaz termenul de
faz sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de via al proiectului. Faza unui
proiect ce trebuie realizat n cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un
subproiect.
Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stnd la baza
deciziilor viitoare i a alocrii de resurse. Etapa definirii poate s dureze doar
cteva ore, dar este esenial s se asigure o baz temeinic pentru derularea
proiectului, bine neleas de toi cei implicai.
Fiecare etap se ncheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa
respectiv precum i a rezultatelor ntregului proiect pentru a se determina dac se
continu sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordane i
pentru a le remedia. Introducerea unor etape de evaluare i control dup fiecare
etap important reduce riscurile i nesigurana n cadrul ciclului de via al
fiecrui proiect.
Problema care deseori apare este confuzia care se face ntre ciclul de via al
proiectului i ciclul de via al produsului proiectului. Din punctul de vedere al
sferei generale de acoperire, ciclul de via al produsului este o noiune mult mai
cuprinztoare dect cea a ciclului de via al proiectului. Nu numai c este greu
uneori s se determine cnd anume s-a finalizat un produs, ci este greu de definit
i momentul exact cnd s-a demarat realizarea lui.
Ciclul de via al unui produs se poate ntinde pe mai muli ani din
momentul n care s-a conturat ideea de realizare a produsului i pn n momentul
cnd produsul este realmente retras treptat din uz i nlocuit cu un altul. Un proiect
ns, nainteaz printr-o serie de etape care se deruleaz n cadrul unei perioade de
timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mic parte din procesul mai amplu de
realizare a unui produs reprezentnd realizarea unuia din stadiile produsului.
Invers, un proiect poate s cuprind n ntregime tot ciclul de via al produsului.
Ciclul de via al proiectului se ncheie imediat ce produsul realizat a fost
predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat
durata ciclului de via al proiectului i privete controlul acestuia n ntregime.17

17

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007, pag. 69-70

n accepia autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de baz ale
unui proiect sunt urmtoarele:
-definire / iniiere / conceptualizare;
-planificare / organizare / proiectare;
-implementare / execuie / construcie / realizare;
-control evaluare / revizuire;
-ncheiere / finalizare / punere n funciu

1. definire / iniiere
studiu de
fezabilitate

5. ncheiere /

2. planificare /

3. execuie /

organizare

construcie

finalizare
4. control /
revizuire

Fig. nr. 2.4.1.2 - Ciclu de via al proiectului

Sursa: Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix

Rom, Bucurei, 2003, pag. 11

1.8 Necesitatea managementului proiectelor n practic

Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i
ntreprinderi sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte
ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioad scurt. Aceste
structuri organizatorice liniare cu dependen ierarhice sunt destinate s rezolve
probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci
sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntro

organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu

managementul proiectelor.
Menionm c managementul proiectelor ca unitate organizatoric de sine
stttoare sau integrat n structura organizatoric primar a instituiei sau a
ntreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice
secundare. n cazul managementului proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini
camplexe cu un mare grad de unicitate i inovaie ntr-o perioad limitat.

Exemple:
Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ine att de
domeniul marketingului ct i de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii.
ns nici una dintre aceste uniti organizatorice de linie nu poate rezolva o
asemenea sarcin complex singur, ea fiind orientat spre sarcini de rutin. Se
impun msuri specifice i o structur distinct, care s ndeplineac aceast
sarcin deci o echip de proiect.
Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe ine, de vitez mare, este o
sarcin complex, cu un grad ridicat de noutate i inovaie. Ea impune
conlucrarea multor cercettori i specialiti din diferite domenii i implicarea unor
instituii i organisme de stat naionale i internaionale precum i a unor firme de
specialitate. Se impune crearea unei structuri noi, distincte, la care vor participa
toi factorii interesai stat, firme particulare naionale i internaionale.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor,

ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul
de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist nite obiective clar stabilite:
- realizarea obiectivelor legate de termene;
- realizarea obiectivelor legate de cost;
- obinerea unui anumit nivel de performan;
- folosirea eficient a resurselor alocate;
- obinerea acceptanei utilizatorului.
Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile
proiectului la termen, de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de i
calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele alocate sau pur i simplu de a nu
obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de

conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere i de
controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese, care se desfoar n cadrul
diferitelor faze de proiect, trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor
optime.18
Necesitatea i utilitatea unui proiect sunt n funcie de problema care se cere
a fi rezolvat prin aplicarea acelui proiect ntruct un proiect reprezint calea prin
care se gsete o soluie pentru o problem aprut n practica organizaiei.

Fig. 1.4 Transformarea unei problem sau a unei necesitati intr-un proiec

18

Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, Bucureti,
2004, pag.20-21

1.9 Concluzii
In concluzie un proiect este absolut necesar i util n momentul n care:
trebuie rezolvat o problem cu caracter economic, tehnic, ecologic sau
social ce implic realizarea unui profit;
sunt necesare investiii care s asigure sustenabilitatea i profitabilitatea
unor activiti economice;
este cerut schimbarea pentru a face competiie sau pentru a dobndi
avantaj competitiv.

CAP. 2. DEFINIIA I EVOLUIA CONCEPTULUI DE

MARKETING

2.1 Definiia conceptului de marketing

n literatura de specialitate, precum i n practica economic, conceptul de
marketing are mai multe accepiuni. n funcie de unghiul de abordare, prin
termenul de marketing se pot desemna,deopotriv, att un domeniu al tiinei, o
disciplin, un demers socio-economic, ct i o activitate practic sau o funcie a
unei organizaii (privat sau public).
Din punct de vedere etimologic, cuvntul "marketing" provine din limba
englez i desemneaz "pia", "comercializare", "trguial", "vnzare/cumprare".
Prin urmare, dei termenul de marketing a aprut naintea apariiei tiinelor
economice ca tiine, consacrarea lui n literatura de specialitate este indisolubil
legat de evoluia tiinelor economice (evoluia gndirii i curentelor din domeniul
tiinelor economice).
Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing,
de-a lungul timpului s-au conturat dou mari clase de definiii:
1. Prima clas de definiii s-a conturat n prima jumtate a secolului XX i este
vizibil tributar vechii orientri a activitilor economice, n care punctul de pornire
sau central l constituia nu clientul (consumatorul), ci produsele existente care
trebuiau furnizate sau oferite (orientarea spre vnzri). Astfel, conform acestei
prime clase, prin marketing se nelege "realizarea activitilor economice care
dirijeaz fluxul bunurilor i serviciilor de la productor la consumator sau
utilizator".De altfel una dintre caracteristicile de baz a acestei clase de definiie l
constituie faptul c marketingul este privit i considerat exclusiv doar ca un mijloc
de vnzare i de promovare.
2. A doua clas de definiii, apare n cea de-a doua jumtate a secolului XX i
revizuiete ntr-o manier destul de profund termenul i nelesul de marketing. n
accepiunea celei de-a doua clase de definiii, marketingul apare legat de noiunea
de "client" sau "consumator", abordarea conceptual fiind mult mai larg,
procesual/sistemic i interdisciplinar. De asemenea, drept caracteristic
general, aceast clas de definiii lrgete sfera activitilor legate de marketing,
folosind acest concept nu numai la activitile economice, ci i la activitile
sociale sau din sfera politicului(activiti i partide politice). Totodat, aceast
clas de definiii pune accent pe evidenierea procesului de tranzacie/schimb
valoric care apare n procesul de vnzare/cumprare de bunuri sau servicii.

Astfel, n cea de-a doua clas de definiii intr urmtoarele definiii:

1. Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la
programarea, preurile,promovarea i distribuirea produselor i serviciilor menite
s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali (Stanton, 1981);
2. Marketingul reprezint o activitate uman orientat n direcia satisfacerii
nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);
3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea
i satisfacerea cerinelor clienilor n condiii de profitabilitate (Verstage, 2005).
4. "Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizii sau grupuri
de indivizi obin ceea ce vor i ce le sunt necesare prin intermediul crerii i
schimbului ntre ei de produse i valori"(Kotler et al, 1999). Aceast din urm
definiie evideniaz pregnant legtura care exist ntre conceptul de marketing i
conceptul de tranzacie/schimb a produselor/valorilor (proces care presupune ca o
organizaie s ofere anumite produse i servicii n schimbul banilor furnizai de
clienii care au trebuin de astfel de produse/servicii).
Diferenele i deosebirile fundamentale dintre "orientarea ctre vnzri" i
"orientarea ctre client" sunt prezentate n tabelul i figura de mai jos (tabelul 2.1.;
figura 2.1)

Tabelul 2.1 Orientarea spre vanzari vs orientarea spre client

Fig 2.1 Diferentele dintre orientarea spre client vs orientarea spre

vanzari

Prin urmare, aa cum se poate observa din tabelul i figura de mai sus (fig2.1
i tabelul 2.1), n cazul orientrii spre vnzri, "preocuparea principal a
organizaiei este de "a scpa" (a vinde) ct mai repede de produse, prin
transformarea acestora n bani, implicit pentru a obine profit" (Paina, N.,et al,
2002:22).
n schimb aa cum am menionat mai sus, orientarea ctre consumator
presupune satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor (clienilor) prin
crearea i livrarea de mrfuri dup dorinele i "pofta" acestora. De asemenea, se
urmrete crearea i oferirea de produse i servicii ntr-o form accesibil
consumatorilor, prin culegerea de informaii asupra eforturilor i aciunilor de
marketing.
Prin urmare, esena conceptului de marketing cost n identificarea,
anticiparea i cuantificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor i satisfacerea
acestora ntr-un grad ct mai nalt i mai eficient dect concurena de pe pia.
Pe de alt parte, orientarea ctre marketing poate fi identificat deopotriv la
nivel macroeconomic i la nivel microeconomic. Astfel, n viziunea
macroeconomic, marketingul poate fi considerat ca fiind " un instrument social i
economic graie cruia produsele materiale i cultura unei societi sunt transmise
membrilor si" (Kelly, 1968:19). n acelai timp, la nivel microeconomic,
conceptul de marketing apare relaionat cu activitile concrete de la nivelul
agenilor economici desemnnd "ansamblul mijloacelor de care dispun

organizaiile n vederea crerii, meninerii i dezvoltrii propriilor lor piee"

(Lendrevie et al, 2006:2).
O not aparte n definirea conceptului de marketing o constituie definiia
enunat de Victor P. Bell care, pornind de la constatarea faptului c exist definiii
ale marketingului cte cri sunt pe acest subiect, consider c marketingul este un
concept complex care poate fi definit n termini economici, juridici sau
manageriali.
Din perspectiva unor anumii specialiti (C.Florescu et al., 1992), o definiie
cuprinztoare a marketingului ar trebui s includ urmtoarele elemente:
o concepie modern legat de orientarea, organizarea i desfurarea activitii
economice -potrivit acestor concepii orice activitate trebuie ndreptat n direcia
satisfacerii cerinelor consumatorilor cu maxim eficien;
promovarea i dezvoltarea unor activiti specifice care materializeaz noile
raporturi ale organizaiei cu mediul exterior, i anume: investigarea pieii
consumatorului, testarea acceptabilitii produselor i serviciilor, activiti de
promovare, studiul pieei;
utilizarea unor instrumente de marketing tiinific adecvate pentru cercetarea
nevoilor de consum,investigarea pieei - necesare fundamentrii corecte a deciziilor
de marketing.
Tot legat de aspectele privind definirea conceptului de marketing, Jill
Verstage (2005) consider c indiferent de tipul de organizaie sau afacere,
marketingul descrie, n fapt, 5 zone:
1. Marketingul poate desemna i descrie un concept - credina c clienii
(consumatorii) sunt elementul cel mai important ntr-o afacere, privirea oricrui
aspect al afacerii din perspective clienilor, anticiparea necesitilor i nevoilor
consumatorilor i livrarea a ceea ce vor i cum vor acetia;
2. Marketingul poate desemna i descrie o funcie formal (activiti) a unei
organizaii sau afaceri -acea funcie a managementul care este responsabil cu
identificarea, anticiparea i satisfacerea dorinelor clienilor ( cu alte cuvinte
procesele care conduc la implementarea conceptelor).
3. Marketingul poate desemna termenul generic sub care se regsesc o varietate
de tehnici privitoare la implementarea tuturor aspectelor pe care le presupune
marketing - cercetri de pia, dezvoltarea produselor, aciuni promoionale,
stabilirea preurilor, aciuni de sampling i merchandising;
4. Marketingul poate desemna un proces continuu care asigur supravieuirea
organizaiei n afacere sau mediul exterior - procesul indispensabil supravieuirii pe
o pia de bunuri sau servicii.
5. Marketingul poate desemna un sistem care opereaz sau interacioneaz cu o
varietate de factori din mediul intern i extern organizaiei. In acest sens, sistemul

de marketing relaioneaz procesele specifice marketingului cu mediul intern i

extern organizaional, legnd n acest fel organizaia de restul lumii.
n ncheiere, voi amintii faptul c, dup anumii autori, exist azi 1600 de
definiii ale marketingului. Prin urmare considerm c este hazardat i lipsit de
semnificaie a propune, n acest curs, o definiie "ct mai complet" i "original" a
marketingului.

2.2 Marketingul concept complex multidimensional

Intrat n cotidian, marketingul contemporan, se afl n plin evoluie fiind
supus redefinirilor, restructurrilor i reorientrilor. Interesul pentru marketing,att
de necesar sporirii potenialului su n vederea ndeplinirii misiunii ce-i revine n
prezent, a fcut ca numeroi specialiti s se preocupe de descifrarea coninutului,
a esenei acestui concept att al teoriei ct i al practicii, a componentelor i
formelor de manifestare, a consecinelor pe care le induce, a efectelor pe care le
provoac, etc.
Aceast preocupare asidu s-a concretizat n apariia numeroaselor opinii
cu privire la coninutul marketingului, cele mai multe abordndu-l doar dintr-un
anumit unghi i analizndu-l fie ca proces economic, sau comercial, sau social, fie
ca activitate practic, fie ca atitudine fa de client, ca instrument social, ca
tehnologie managerial, ca funciune a ntreprinderii, ca structur de instituii etc.
ceea ce demonstreaz caracterul complex al acestui fenomen.
De aceea, nici la un secol de la apariie, nu exist o definiie universal
acceptat a marketingului modern, iar practic fiecare lucrare legat de marketing
ncepe cu o alt definiie1.
O sintez a opiniilor exprimate de specialiti n perioada postbelic, ne
permite s apreciem, c ele reflect evoluia merketingului, n care J.Arnd2,unul
din primii teoreticieni ai marketingului, distinge trei etape principale privitoare la
noiunea de marketing i anume:
- conceptul de marketing
- conceptul lrgit de marketing
- noul concept instituionalizat
Analiza manierei de definire a conceptului de marketing n aceste etape
evideniaz existena a dou categorii de definiii:

1. definiii clasice (narow definitions) care are o sfer restrns, ngust, potrivit
crora marketingul se preocup s dirijeze fluxul de la productor la 19imperativul
vinde ceea ce ai produs.
2. definiii moderne (broad definition) de ampl extindere, complexe,care
abordeaz marketingul ca pe un proces economico-social i care se impun n
practic prin imperativul s produci numai ceea ce se poate vinde20.
Afirmat n perioada postbelic, noua orientare reflect eforturile de
generalizare a experienei practice i teoretice la care i-au adus contribuii
importante specialiti de marc americani, englezi, francezi i din alte ri
dezvoltate ale lunii, care au rueit s delimiteze trsturile caracteristice,funciile,
mobilurile i scopul noii orientri a activitii agenilor economici.
O definiie de larg circulaie ce s-a impus n ultimile decenii aparine lui
Ph.Kotler care consider c la modul cel mai general, marketingul trebuie privit ca
activitatea uman orientat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin
intermediul procesului schimbului21 preciznd n lucrarea Managementul
marketingului c: Marketingul este un proces social i managerial prin care
indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc, prin crearea,
oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare22.
Tot el explic nucleul conceptelor primare al marketingului modern:
trebuine i dorine, cerere i ofert, valoare, cost i satisfacie, schimb,tranzacii i
relaii, piee, marketing i marketeri.
Foarte sugestiv, A.Denner concentreaz definiia ntr-o ecuaie care
mbrac forma: marketing = satisfacerea cererii + profitul, iar Jerome McCarthy
subliniaz c marketingul semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o
ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorilor si cu un profit

2.2.1 Cile de promovare ale marketing-ului

Maturizarea rapid a marketingului n ultimele 3 decenii, simultan n plan
teoretic i practic, i-a oferit att extinderea ariei de aplicabilitate, ceea ce

20

Committee of Definition, Ralf S.Alexanders, Chairoman Marketing Definition:

A.Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association Chicago, p.1960
21

John Arnd.Antologia sistemelor de marketing: simboluri, nelesuri i moduri de

via n reelele internaionalizate - Proceeding International Research Seminar of Industrial
Marketing, Academia de tiine Economice din Stockholm (citat de M.J.Baker, op.cit., p.19).
22

1 Michael

J.Baker. Marketing. Ed. S.C. tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996, p.16.

echivaleaz cu o dezvoltare pe cale extensiv, ct i accentuarea rolului su n

activitatea organizaiilor, ceea ce nseamn o dezvoltare pe cale intensiv.
Dezvoltarea pe cale extensiv vizeaz:
- lrgirea sferei de aciune n alte domenii;
- creterea numrului de organizaii care-i desfoar activitatea pe baza
principiilor i tehnicilor de marketing.
Aprut n domeniul bunurilor de larg consum: alimentar, detergeni,
cosmetice; marketingul s-a extins n domeniul produselor semidurabile:
automobile, mobil, aparatur electronic; apoi al serviciilor de larg
utilizare:bnci, turism;
-al produselor industriale destinate produciei: utilaje,echipamente,
informatic; iar astzi ptrunde n domeniul asigurrilor cel bursier, ca i al
serviciilor profesionale: experi contabili, avocai, arhiteci, precum i domenii n
care activitile desfurate au scop nelucrativ, denumite activiti non-profit ce se
realizeaz mai ales n domeniul social.
Sporirea numrului organizaiilor care implementeaz marketingul se
realizeaz treptat, pe msur ce concurena devine tot mai dur i riscul mai
evident, ceea ce oblig la adaptarea la cerinele pieii determinate n prealabil.
ntre primele firme care au aplicat marketingul se afl General Electric,
General Motors, Procter & Gamble, Coca-Cola etc.
Fenomenul de extindere n noi domenii a marketingului este nsoit de
intensificarea rolului lui n activitatea de management a organizaiilor din domeniul
economic dar i social-cultural.

2.3 Tipologia marketingului

n ultimele decenii se constat o tendin permanent de diversificare i
specializare pe domenii, n ritmuri i proporii diferite, determinate de condiiile
proprii ale fiecrui domeniu, concretizat n diferenierea obiectivelor,metodelor i
tehnicilor de investigare i aciune, ceea ce a condus la conturarea unei tipologii a
marketingului.
Delimitarea tipurilor de marketing se poate face pe baza unor criterii, care
abund n literatura de specialitate din care am ales: scopul, nivelul de organizare a
activitii i sarcinile marketingului.
I. n funcie de scopul activitii desfurate de organizaie distingem:
A. marketingul afacerilor (economic) ce se aplic n organizaiile cu scop
lucrativ, care produc bunuri i servicii destinate pieii, ce aduc profit aceasta fiind

scopul activitii desfurate. Sectorul lucrativ are cea mai mare importan pentru
c asigur existena comunitii umane.Datorit marii diversiti a activitilor
desfurate n acest domeniu, marketingul s-a specializat n:
1) marketingul bunurilor de consum este domeniul n care a arprut
iniial, n care are cea mai larg aplicabilitate i de aceea este considerat marketing
general, normal, obinuit ce nu necesit nici o precizare, spunndu-se simplu
MARKETING.
2) marketing industrial ce se refer la bunurile cu utilizare productiv,la
mijloacele de producie ce sunt utilizate pentru a obine cu ele alte bunuri.
3) marketing agricol sau agromarketingul ce se aplic n agricultur.
4) marketingul serviciilor care datorit importanei ce o are domeniul i
eterogenitii sale, s-a difereniat n:
a. marketing turistic
b. marketing financiar-bancar
c. marketingul transporturilor
B. marketingul non-profit (n domeniul nelucrativ) include activitile
conduse de persoane i organizaiile ce au drept scop atingerea altor obiective dect
cele legate de afaceri, n sprijinul interesului public sau a unor cauze care nu
urmresc profituri financiare1

2.4 Cercetarea de marketing

Sitund la baza oricrei activiti economice cerinele pieei, respectiv
nevoilor de consum a cror satisfacere se urmrete, marketingul este de
neconceput fr investigarea acestora, fr existena unui flux sistematic de
informaii ntre componentele mediului n care firma activeaz i cele ale
structurilor n care se manifest nevoile de astfel de informaii.
Ansamblul acestor aspecte reprezint probleme eseniale pentru firme, care
trebuie cercetate i cunoscute, iar investigarea lor este consacrat sub denumirea de
cercetare de marketing.

2.4.1. Coninut
n una din cele mai simple forme, cercetarea de marketing se definete ca
fiind totalitatea activitilor de asigurare a informaiilor necesare fundamentrii
deciziilor de marketing.23
Mai n detaliu, cercetrile de marketing i propun s identifice informaiile
de care compartimentul de marketing i conducerea firmei au nevoie, s proiecteze
sau s selecteze cele mai bune metode de culegere i de prelucrare a acestora, s
analizeze rezultatele obinute i s le transmit celor care au nevoie de ele.
De aceea, prin studiu sau cercetare de marketing, ntr-un sens mai larg,
nelegem un ansamblu de activiti prin intermediul crora, folosind anumite
metode, procedee i tehnici, se realizeaz culegerea, analiza i utilizarea datelor
cu privire la o anumit realitate vizat de marketing, n scopul cunoaterii
mediului, identificrii oportunitilor i evalurii alternativelor aciunilor de
marketing, precum i a efectelor acestora.24
Teoria i practica opereaz curent att cu termenul de studiu, ct i cu cel de
cercetare de marketing, fr a se insista prea mult asupra deosebirilor care ar exista
ntre ei. De fapt, deosebiri de coninut demne de luat n considerare probabil c nici
nu exist.
Pe msura extinderii preocuprilor de marketing i a creterii complexitii
problemelor de rezolvat, termenul de cercetare de marketing tinde s se utilizeze cu
preponderen (renunndu-se, pas cu pas, la cel de studiu de pia). Att timp ct,
n mod convenional, nu se pretinde c cercetarea de marketing este, n toate
cazurile, o cercetare tiinific propriu-zis (propunndu-i s fac, neaprat, noi
pai n domeniul cunoaterii tiinifice), folosirea aproape exclusiv a acestui
termen credem c se justific.

2.4.2 . Trsturi
Cercetrile de marketing, ca o categorie aparte de studii i cercetri, prezint
anumite trsturi.
1) Astfel, nainte de toate, ele au caracter tiinific, ncadrndu-se, prin
obiectivele pe care i le propun, n procesul general de extindere a cunoaterii
(retrospective, actuale i , mai ales, prospective a tuturor aspectelor realitii care
au implicaii asupra deciziilor de marketing,confruntnd, comparnd i evalund
idei, date i ipoteze, pe care apoi le examineaz, le testeaz i le experimenteaz n

23

T. Gherasim: Elemente de marketing, Editura Moldovia, Iai, 1995, p.80

24

T. Gherasim: Elemente de marketing, Editura Moldovia, Iai, 1995, p.89

scopul obinerii i punerii la dispoziia celor 25interesai a unor informaii ct mai

obiective i mai relevante. Obinerea unor astfel de informaii este singura cale de
cunoatere tiinific a mediului ntreprinderii, de care aceasta are atta nevoie n
orientarea aciunilor sale.
2) n al doilea rnd, cercetrile de marketing au un pronunat caracter
pragmatic, ele cutnd ntotdeauna rspunsuri la chestiunile cu care se confrunt
ntreprinderile n relaiile lor cu clienii i concurenii (sau, n general, cu mediul n
care activeaz).
3) Caracterul sistematic este o alt trstur a studiilor de marketing, ele
avnd la baz anumite strategii, n conformitate cu obiectivele pe care i le propun,
folosind, pentru atingerea lor,metode, procedee i tehnici specifice.
4) Cercetrile au la baz abordarea integratoare i multidisciplinar a
problemelor crora trebuie s le gseasc soluii. Datorit cmpului de abordare
extins i complex, cercetarea de marketing nu se poate realiza dect cu ajutorul
informaiilor, metodelor i tehnicilor aparinnd mai multor discipline tiinifice.
Calitatea unui studiu de marketing depinde de:
metodele pe care le utilizeaz, necesitatea folosirii unor metode tiinifice
de investigare (bazate pe observaia aprofundat, pe ipoteze realiste, pe previziuni,
pe teste etc.) fiind n afara oricrei discuii;
gradul de creativitate prin care se caracterizeaz orice studiu de pia (sau,
n general,de marketing) trebuind s fie ct mai inovator posibil (ncercrile de
ablonare a modului de soluionare a problemelor de marketing fiind adeseori, nu
numai inutile, dar i periculoase);
multilateralitatea abordrilor, care const n folosirea mai multor metode
de studiu, a mai multor surse de informaii i a opiniilor mai multor specialiti (din
domenii ct mai diferite)atunci cnd se cere cunoscut i soluionat o anumit
problem;
raportul efect/efort, un studiu avnd o calitate cu att mai nalt cu ct
efectul obinut n urma sa pe fiecare unitate de efort cheltuit n acest scop este mai
mare.
Acestor caracteristici de calitate li se pot aduga i altele.

25

S. Sudman, E. Blair: Marketing Research. A Problem - Solving Approach, McGraw Hill,

New York,1998, p. 6

n aprecierea utilitii unei cercetri de marketing trebuie s se in seama de

nc treiaspecte legate de deciziile la a cror fundamentare ea particip, i anume:26
1) de suma implicat n decizia de marketing (dac cercetarea cost 300
milioane lei, iar decizia de marketing implic o sum de 200 milioane lei, evident
c cercetarea i pierde utilitatea);
2) de msura n care ea afecteaz decizia de marketing (dac decizia a fost
deja luat, iar cercetarea ar urma doar s o justifice post factum, ea devine iari
inutil);
3) de msura n care conduce la linii de aciune clare (dac cercetarea este
demarat fr o definire clar a deciziei - liniei de aciune - care va fi adoptat n
baza ei, utilitatea va fi ndoielnic).
Din punct de vedere economic, o cercetare de marketing se justific numai
dac este capabil s aduc venituri mai mari dect cheltuielile pe care le
presupune.

2.4.3. Domenii de cercetare

Principalele domenii ale cercetrilor de marketing ar fi27:
a) ntreprinderea cu toate componentele sale (resursele, capacitatea de
creaie, capacitatea de producie, conducerea, capacitatea de adaptare etc.),
respectiv mediul intern;
b) piaa cu elementele sale specifice (cerere, ofert, consumatori,
cumprtori, vnztori,prescriptori, distribuitori, concureni etc.);
c) alte elemente ale mediului extern al firmei (demografic, socio-cultural,
politico-juridic,tehnologic, economic etc.);
d) nevoile de consum ale cumprtorilor, ca generatoare ale cererii;28
e) comportamentul consumatorilor i cumprtorilor;

26

S. Sudman, E. Blair: Lucr. cit., p. 11 - 12

27

La premire anqute sur le march des tudes, Esomar, juillet, 1989, Annual Market
Study, Syntec,1988
28

S. Sudman, E. Blair: Lucr. cit., p. 12 - 15

f) concurena;
g) produsul, cu toate componentele sale (nume, etichet, ambalaj,
instruciuni de folosire,
garanii, service etc.);
h) preurile i condiiile de livrare ale produselor;
i) modalitile de realizare a comunicrii i promovrii;
j) distribuia i forele de vnzare .a

Specialitii americani rezum domeniile int ale cercetrilor de marketing la

ceea ce ei denumesc cei 4 C:29
1) clienii - costomers (numr, localizare, structur, nevoi, cerere, obiceiuri
de consum i cumprare etc.);
2) concurena - competitors (resursele i planurile lor, volumul de vnzri,
costuri, preuri,clieni etc.);
3) compania - company (mediul intern de marketing, programe de
micromarketing etc.);
4) climatul - climate (mediul extern al firmei - tehnologic, social, juridic,
economic etc.).
Datorit faptului c principala component a pieii o reprezint clienii
(adeseori termenul de pia folosindu-se cu sensul de clieni), acest domeniu ocup
locul central n cercetrile de marketing. Dar, pentru a-i asigura succesul pe pia,
este necesar ca firma s stea cu un ochi pe clieni i cu cellalt pe concureni. Prin
urmare, n cercetrile de marketing concurenei trebuie s i se acorde o importan
cel puin egal cu cea acordat clientele

2.4.4. Tipologia cercetrilor de marketing

Dei sunt centrate pe pia, aceste studii se prezint ntr-o mare varietate de
forme, viznd fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic,
orientndu-se cu predilecie spre firm, spre concureni sau, n general, spre mediul
n care ea i desfoar activitatea, propunndui doar diagnosticarea sau

29

V. Munteanu, M. Bucur .a.: Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.80-82 i C.
Florescu, V.

rezolvarea efectiv a unei probleme, punnd n centrul ateniei clientela,distribuia,

promovarea etc., unele dintre ele fiind tip ad hoc, altele sistematice, enumerarea
criteriilor de difereniere putnd continua nc. Ele sunt efectuate de serviciile
specializate ale firmelor, dar i de societi sau instituii specializate din afara
acestora.
n rile avansate, o firm investete cam 2 - 10% din cifra sa de afaceri
pentru a efectua astfel de studii, din care de la jumtate la trei sferturi sunt cheltuite
de propriul compartiment de marketing, restul lund calea instituiilor specializate
din afara lor.
innd seama de domeniile de cercetare (natura elementelor supuse ateniei),
de obiectivele urmrite, de informaiile utilizate, de metodele, procedeele i
tehnicile folosite i de modul lor de desfurare, poate fi pus n eviden o
anumit tipologie a cercetrilor de marketing.
Cele mai ntlnite tipuri de astfel de studii i cercetri sunt:30
1) studiile descriptive, care evalueaz i descriu principalele caracteristici ale
fenomenelor i proceselor supuse ateniei, atitudinile consumatorilor vizavi de
produsele care le sunt oferite,modul de asociere dintre diferitele variabile de
marketing etc., scond n eviden aspectele lor specifice i definitorii, folosind n
acest scop o gam foarte variat de tehnici (de observare i simulare), de metode de
analiz (dispersionale, factoriale, tipologice, combinatorii etc.), de
sondaje(periodice, ad-hoc) etc. ;
2) cercetrile explicative (cauzale), avnd ca scop descoperirea i
evidenierea relaiilor de determinare care exist ntre variabila (produsul,
fenomenul, procesul) care face obiectul studiului i factorii de care depinde
existena i evoluia sa, forma funcional a acestei relaii cauzale,intensitatea
corelaiei, direcia evoluiei etc.;
3) cercetrile exploratorii, care urmresc identificarea i formularea
problemelor de soluionat, clarificarea unor concepte, emiterea i verificarea
ipotezelor legate de ele, gsirea soluiilor, generarea unor noi idei, identificarea
direciilor alternative de aciune etc., folosindu-se cele mai diverse informaii
rezultate din sondarea opiniilor specialitilor (prin interviuri, reuniuni de
brainstorming, focus grup-uri), din comparaiile efectuate cu situaii analoage, din
sursele secundare (anuare, cataloage), din alte tipuri de cercetri etc.;
4) studiile experimentale, care se folosesc mai ales pentru evaluarea
programelor de marketing, avnd la baz metodele i procedeele care vor fi expuse
n capitolele care urmeaz(experimentele de marketing, foarte utile de altfel,
presupunnd ns perioade de timp relative ndelungate i costuri mari);

30

Balaure, St. Boboc I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al Pop: Marketing, Editura Marketer -Grup
Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, p.97-98

5) studiile de simulare, care presupun elaborarea unor modele, care se

utilizeaz apoi pentru a constata cum reacioneaz sistemul real la modificarea
unor elemente de intrare (la schimbarea valorilor factorilor de influen);
6) studiile calitative, bazate pe opiniile specialitilor i experilor, culese prin
consultarea lor individual sau n grup (pe seama tehnicilor de brainstorming, de
consens colectiv, de analiza scenariilor etc.);
7) cercetrile motivaionale, care-i propun explicarea tuturor aspectelor de
ordin subiectiv care in de comportamentul consumatorilor i cumprtorilor
(motivarea psihologic a deciziilor de cumprare sau necumprare; formarea
opiniilor cu privire la un bun; influenarea reciproc a consumatorilor etc.);
8) cercetrile predictive, care se axeaz pe anticiparea evoluiei n viitor a tot
ceea ce este vizat de marketing;
9) cercetrile instrumentale, urmrind elaborarea, experimentarea i
validarea unor metode i instrumente de investigare (chestionare, teste etc.), foarte
utile n alte cercetri de marketing etc.
n funcie de locul de desfurare, exist:
cercetri de birou, care au ca surse de informaii diferite statistici,
rapoarte, publicaii de specialitate (care pot fi uor obinute i studiate n birou);
cercetri de teren, care presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de
informaii, acestea recoltndu-se de la sursele iniiale (consumatori, cumprtori,
comerciani, ageni de vnzri).
Evident c orice cercetare de teren include, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, i o cercetare de birou (elaborarea planului de lucru i a chestionarului,
prelucrarea i analiza informaiilor etc.).
innd seama de frecvena desfurrii, cercetrile de marketing se clasific
n:
permanente, care se desfoar sistematic, fr ntrerupere;
periodice, care se efectueaz la anumite intervale de timp;
ocazionale, care nu se repet n timp (sau se repet cu totul la ntmplare).
De asemenea, n funcie de modul de desfurare n timp, exist:
cercetri transversale, care se bazeaz pe informaii culese o singur dat,
reflectnd situaia existent la un moment dat, ele putnd fi:
- simple, cnd se bazeaz pe un singur eantion;

- multiple, cnd informaiile se culeg tot o singur dat, dar de la mai multe
eantioane, n momente diferite de la unul la altul;
cercetri longitudinale, care are la baz eantioane fixe (panel-uri), de la
care se culeg aceleai date ntr-o succesiune de momente.
Un tip aparte de cercetri transversale multiple sunt cele care presupun
apelarea la aanumita analiz a cohortei. Aceasta const ntr-o succesiune de
sondaje efectuate (fiecare n parte) n momente diferite, n cadrul crora
informaiile se recolteaz de la grupuri de indivizi (cohorte) care sunt martorii
aceluiai eveniment (persoane nscute n acelai interval de timp,persoane care
formeaz acelai colectiv, votani ai aceluiai partid etc.).

2.4.5. Obiective i funcii

Din modul n care este definit cercetarea de marketing, reiese c principalul
ei obiectiv l constituie obinerea i punerea la dispoziia managerilor a tuturor
informaiilor necesare adoptrii deciziilor de marketing.
Dintre obiectivele derivate, ar fi de remarcat cele privind:
identificarea clienilor poteniali ai produselor firmei;
estimarea nevoilor de consum, a dorinelor i a cererii clienilor
poteniali;
depistarea i analiza principalilor factori cu aciune continu, ciclic
(sezonier) sau ntmpltoare asupra cererii de produse de genul celor oferite de
firm;
alegerea segmentelor de consumatori care vor constitui piaa int;
supravegherea schimbrilor survenite n comportamentul clienilor n ceea
ce privete imaginea despre societile comerciale i oferta lor;
adaptarea ofertei (produselor), att sub aspect cantitativ-sortimental, ct i
calitativ,la cerinele i exigenele pieei;
identificarea unor noi piee de desfacere pentru produsele firmei;
determinarea nivelului optim de pre pentru fiecare produs n parte (care
s-i permit firmei maximizarea profitului sau a volumului de vnzri, minimizarea
riscurilor etc.);
dimensionarea optim a raportului calitate - pre n funcie de
caracteristicele cererii pe piaa intern i extern;
cunoaterea i anticiparea activitii concurenei;

stabilirea poziiei pe pia a propriei firme fa de concuren - n vederea

fundamentrii celei mai potrivite strategii de poziionare pe pia, precum i a celor
mai bune strategii concureniale ofensive i defensive;
identificarea i fructificarea oportunitilor existente pe pia, precum i
cercetarea cauzelor care au dus la apariia unor probleme (dificulti);
consolidarea poziiei firmei pe pia prin cele mai potrivite strategii
complexe de marketing mix (privind produsul, preul, promovarea i distribuia),
prin dimensionarea corespunztoare a costurilor, prin selectarea clienilor n funcie
de bonitatea lor, prin reducerea perioadei de recuperare a creanelor etc.
n linii mari, obiectivele pe care i le propune cercetarea de marketing se
suprapun peste obiectivele marketingului n general (ca activitate practic - dar i
teoretic).
O cercetare de marcheting ndeplinete trei funcii principale: descriptiv, de
diagnosticare i predictiv.
1) Funcia descriptiv vizeaz colectarea, prelucrarea i furnizarea tuturor
datelor necesare definirii principalelor caracteristici ale fenomenului sau procesului
investigat.
2) Funcia de diagnosticare const n obinerea informaiilor cu ajutorul
crora pot fi explicate starea n care se afl fiecare aspect investigat, factorii de
influen, punctele tari i slabe,modul de derulare etc.

2.4.6 Etapele cercetrii de marketing

Un studiu sau o cercetare de marketing presupune parcurgerea mai multor
etape succesive:31
- identificarea i definirea problemei de cercetat; fixarea obiectivelor
cercetrii;
-formularea ipotezelor;
-determinarea nevoilor de informaii; alegerea metodei de colectare a datelor;
-selectarea tipului de cercetare;
-elaborarea planului cercetrii; colectarea datelor;

31

N. K. Malhotra: Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall Inc., New Jersey,

1993,p.65

-prelucrarea
rezultatelor.

analiza

datelor;

formularea

concluziilor;

raportarea

1. Identificarea i definirea problemei.

Dac tema cercetrii nu este foarte bine precizat, iar finalitatea sa nu este
ct mai clar stabilit, utilitatea ei va fi ndoielnic. De aceea, este necesar s se fac
n prealabil o cercetare sumar (bazat pe documente sau pe discuii cu specialitii)
care s permit identificarea ct mai corect a problemei, punndu-se n eviden
informaiile deja existente i precizndu-se cele care urmeaz a fi obinute.
Problemele care pot constitui obiectul cercetrilor sunt att cele care apar sub
forma unor ameninri pentru firm, ct i cele care se prezint ca noi
oportuniti.32
n identificarea i definirea lor trebuie s se plece de la unele constatri
fcute de personalul sau conducerea firmei(privind reducerea vnzrilor, nmulirea
reclamaiilor, creterea stocurilor, sporirea cererii, apariia unor noi idei privind
produsele, promovarea etc.), accentul urmnd a fi pus pe descoperirea cauzelor
care le-au generat (de ce au sczut vnzrile?, de ce sunt nemulumii clienii?, de
ce a crescut cererea? etc.).
n definirea problemei de cercetat trebuie, aadar, s se fac distincie ntre
simptomele acesteia i problema real de rezolvat (care ine de cauzele care au
condus la simptomele constatate). De exemplu, n cazul scderii vnzrilor firmei,
cercetarea trebuie s vizeze nu descoperirea tuturor cilor care pot duce la creterea
vnzrilor, ci doar a cauzei care a determinat reducerea lor. Atunci cnd cauza
real o constituie publicitatea inadecvat, de pild, nu are rost s se cerceteze dac
nu cumva este oportun ca relansarea vnzrilor s aib loc prin mbuntirea
calitii ofertei.
Tematica cercetrii trebuie s fie definit ntr-o manier nici prea restrns,
nici prea larg.
De exemplu, dac obiectul cercetrii l constituie scderea cifrei de afaceri a
unui fabricant de unt,ar fi o greeal s nu se includ printre problemele de studiat
cifra de afaceri a celorlali productori de unt (a concurenilor) sau piaa
nlocuitorilor (margarinei). n acelai timp, extinderea exagerat a problematicii
cercetrii (asupra ntregii piee a alimentelor, de pild) este fie inutil, fie foarte
costisitoare, eficiena studiului fiind, de asemenea, compromis.
2. Fixarea obiectivelor cercetrii se face n strns legtur cu nevoia de a
se lua o decizie vizavi de o anumit deficien (sau oportunitate) semnalat. n

32

Inc., New York, 1998, p. 58-73 i T. Gherasim, E. Maxim: Bazele marketingului, Editura
Libris Sedcom,

principiu, obiectivele cercetrii se definesc n strns legtur cu problema de

cercetat (care a fost deja formulat n etapa precedent).
De exemplu, dac decizia care urmeaz a fi luat vizeaz introducerea n
fabricaie a unui nou produs, cercetarea de marketing va putea avea ca obiective:
estimarea cererii, gsirea i testarea numelui; testarea produsului; testarea
diferitelor niveluri de pre etc
3 Formularea ipotezelor. n general, prin ipotez se nelege o presupunere
fcut n legtur cu cea mai probabil soluie a problemei supus cercetrii. Ea
se prezint sub forma unei propoziii afirmative sau negative nedovedite referitoare
la un fapt sau un fenomen care prezint importan pentru cercettor.170
Imediat ce au fost definite problemele care urmeaz s fie supuse cercetrii,
este necesar s se formuleze i una sau mai multe ipoteze, care s stea la baza
rezolvrii lor, ipoteze care pot fi confirmate sau infirmate de rezultatele ce se vor
obine n final. Fixndu-se ipotezele, devin mult mai clare cile pe care trebuie s
le urmeze investigaiile pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor. Acest lucru se
face apelndu-se la teoriile existente, la cercetrile anterioare, la opiniile experilor,
la experiena cercettorilor sau chiar la cercetri preliminare organizate special n
acest scop.
4. Determinarea nevoilor de informaii. De regul, nevoile de informaii
decurg nemijlocit din obiectivele cercetrii.
5. Alegerea metodei de colectare a datelor. Informaiile necesare pentru
realizarea cercetrilor de marketing pot fi extrase din surse primare sau secundare.
O bun parte din aceste informaii exist deja, cercettorul trebuind s
identifice doar sursele din care ele pot fi extrase. n cazul lor, colectarea datelor nu
se poate face dect printr-o singur metod: documentarea. n lipsa unor astfel de
surse (secundare), informaiile vor trebui culese din sursele primare, n acest scop
putndu-se folosi urmtoarele metode: observarea faptic,experimentele, testele,
simulrile i anchetele. Coninutul, aria de folosin, avantajele i dezavantajele
acestora sunt chestiuni care vor face obiectul capitolelor care urmeaz. Alegerea
uneia sau alteia dintre ele se face inndu-se seama de specificul lor, precum i de
raportul tip cost/beneficiu (sau de cel tip avantaje/dezavantaje) aferent fiecreia n
parte.
6. Selectarea tipului de cercetare se face inndu-se seama din nou de
obiectivele cercetrii.
Astfel, cercetrile exploratorii sunt selectate atunci cnd se urmrete
obinerea unor informaii de baz, pe seama crora s fie formulate ipotezele de
lucru. n acest caz pot fi folosite metode simple de investigare: focus grup-uri,
interviurile dirijate, teste sumare etc.
Orientarea spre cercetrile descriptive (care, de regul, fac legtura ntre
studiile exploratorii i cele cauzale) are loc atunci cnd se urmrete cunoaterea
mrimilor (efective sau medii) ale unor variabile de marketing (cum ar fi:

veniturile clienilor poteniali, vrsta acestora,localizarea geografic, nivelul de

instrucie, cheltuielile efectuate cu diferite categorii de mrfuri etc.).
Opiunea pentru cercetrile cauzale apare n toate situaiile n care se
studiaz efectele pe care unele variabile de marketing, denumite independente, le
au asupra altora, denumite variabile dependente33
34

Cercetrile previzionale sunt alese, evident, n situaiile n care se

urmrete anticiparea valorilor viitoare ale variabilelor de marketing. Dac obiectul
cercetrilor este comportamentul consumatorilor, orientarea va avea loc spre
cercetrile motivaionale .a.m.d.
7. Elaborarea planului cercetrii. Un plan al cercetrii, sub forma unui
caiet de sarcini sau oricare alta, este absolut necesar, acelai studiu putndu-se
realiza ntr-o mare varietate de forme (dat fiind multitudinea surselor de
informare, modalitilor de abordare a problemelor, metodelor i instrumentelor de
cercetare, modurilor posibile de contactare a persoanelor cu care trebuie s se
realizeze comunicaiile etc.). Prin intermediul unui astfel de plan, se precizeaz
cadrul metodologic(bazat pe abordarea exploratorie, descriptiv sau cauzal) i
sursele de date care se vor utiliza, calendarul cercetrii, costurile acesteia etc.
8. Colectarea datelor. Modul concret n care se realizeaz aceast
operaiune depinde de sursele de date vizate (primare i secundare), precum i de
metodele care au fost selectate n acest scop: documentarea, observarea,
experimentul, simularea, testul, ancheta etc. Dup cum s-a mai menionat, detalii n
legtur cu fiecare dintre acestea sunt prezentate n capitolele care urmeaz.
9. Prelucrarea i analiza datelor. De ndat ce au fost recoltate, informaiile
se utilizeaz apoi n scopurile care au fcut necesar culegerea lor: pentru
efectuarea de analize calitative i cantitative; pentru elaborarea unor modele sau
sisteme expert; pentru elaborarea sistemului informaional al marketingului etc.171
10. Formularea concluziilor i recomandrilor. Cercetarea propriu-zis de
marketing se ncheie ntotdeauna cu formularea unor concluzii i recomandri
pentru beneficiarii care au comandat-o. De calitatea acestora depinde utilitatea i
eficiena ei.
Calitatea acestora depinde, pe de o parte, de modul n care cercetarea a reuit
s resolve problemele pe care i le-a asumat, iar pe de alt parte, de capacitatea
executantului cercetrii de a surprinde, n cel mai sintetic (dar i explicit) mod
posibil, esena rezultatelor obinute.

33

D. R. Lehmann, S. Gupta, J. H.. Steckel: Marketing Research, Addison-Weseley Educational

Publishers Iai, 1997, p. 82 108; G. A. Churchill Jr.: Marketing Research. Methodological
Foundations, Fifth Edition, The Drzden Press,Chicago, 1991, p. 75
34

169 t. Pruteanu, B. Anastasiei, T. Jijie: Cercetarea de marketing. Studiul pieei pur i

simplu, EdituraPolirom, Iai, 2002, p.69

Orict de mari ar fi tentaiile de a proceda tocmai invers, cu ocazia formulrii

concluziilor trebuie s se evite invocarea:
1) lipsei de informaii necesare soluionrii complete a problemei cercetate;
2) necesitii modificrii problemei cercetate;
2) necesitii continurii cercetrii (aa cum procedeaz majoritatea cercettorilor
din mediul academic).
Orict de bine ar fi soluionate problemele supuse cercetrii de marketing, att timp
ct concluziile i propunerile formulate nu sunt cu foarte mare grij formulate,
cercetarea nu-i atinge obiectivele.
11. Prezentarea rezultatelor este faza care finalizeaz cercetarea, constnd n
redactarea raportului coninnd concluziile i recomandrile celor care au efectuat
studiul. Un astfel de raport trebuie s cuprind: o scurt descriere a problemei
supus cercetrii; precizarea metodologiei i a surselor de informaii utilizate;
concluziile formulate i o scurt descriere a lor; recomandrile fcute de autori
beneficiarilor studiului i unele anexe.
Consistena studiilor de marketing depinde n foarte mare msur de modul de
efectuare a operaiilor specifice fiecreia din etapele enumerate.

CAPITOLUL III- ROLUL MANAGERULUI DE

PROIECT
3.1 Generalitati
n Romnia, necesitatea formrii de specialisti n managementul
proiectelor a aprut nu de mult, fiind determinat de doi factori. Pe de o parte
ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si a altor organisme
internationale care sprijin integrarea tarii noastre n structurile internationale. Pe
de alt parte, dezvoltarea companiilor multinationale, care promoveaz organizarea
flexibil, prin intermediul proiectelor.
Managerul de proiect este cel care gndeste proiectul din faza sa
incipient, l formuleaz atunci cnd necesitatea acestuia i apare ca fiind evident,
i stabileste obiectivele si apoi asigur implementarea acestuia. Coordonarea unui
proiect nu determin ns crearea aptitudinilor managerial necesare, iar experienta
stiintific sau o functie administrativ nu sunt neaprat garantii n aceast directie.
Atunci cnd managerul nu este capabil a ntelege modul de operare al
diversilor participanti, deci nu poate aprecia corect calitatea si metodele de lucru
ale celor angajati n proiect, este mai bine s-l ncredinteze altcuiva.
De cele mai multe ori, managerul de proiect se confund cu liderul
proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dac n plan motivational si personal aceast
confuzie poate fi benefic, nu trebuie uitat c managerul este n primul rnd
responsabilul principal al asigurrii comunicrii membrilor echipei att pe
orizontal ct si pe vertical. Asumarea rolului de lider este limitativ din punctul
de vedere al comunicrii si poate provoca cele mai grave disfunctii.
Pe de alt parte, lipsa delegrii competentelor, din dorinta asigurrii
imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseal si la
apariTia tot mai frecvent a erorilor manageriale.
n general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al
proiectului. n unele companii, pozitia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider
de Echip; aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru
asigurarea succesului proiectului.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se
desfsoar si care privesc bunul mers al activittilor legate de proiect. Daca
proiectul ncepe si descoperi mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat,
managerul de proiect este rspunztor. Daca proiectul pune n aplicare un plan de
lucru slab, managerul de proiect este rspunztor.

Definirea proiectului nseamn ntelegerea si obtinerea acordului asupra

obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordrii, bugetului etc. Include de
asemenea si definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de
proiect care vor fi utilizate n managementul proiectului.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activitti, el
trebuie s nteleag obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a
putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arat c
abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conduce n cel mai bun
caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat
indeplinesc strategia de afaceri a organizatiei. Asa numitul business awareness
tinde s devin un criteriu de selectie foarte important la alegerea unui manager de
proiect, motiv pentru care toate abordarile moderne subliniaz necesitatea ca
managerul de proiect s posede cunostinte si abilitti n managementul general al
afacerilor.
Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s identifice participantii
la proiect si asteptrile acestora.

3.2 Rolul managerului de proiect

Exist numeroase opinii n ceea ce priveste rolul managerilor.Cu toate
acestea, marea majoritate a specialistilor au identificat cteva roluri de baz:
tarea leadershipului si a autorittii;
torizarea si diseminarea informatiilor;
tarea deciziilor si solutionarea conflictelor.
Conducerea unui proiect solicit un ansamblu de calitti si competente, si
anume:35
t trebuie s fie familiarizat cu tehnicile si metodele de
management al proiectelor;
fondurile destinate proiectului vor fi utilizate ntr-o manier care
maximizeaz beneficiile proiectului;
timuleaz relatiile de cooperare ntre membrii echipei si ntre stakeholderi;
tific riscurile si actioneaz ntr-o manier ce limiteaz efectele
acestora asupra proiectelor.

35

D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul proiectelor, ColecTia NaTional,

Bucuresti, 2001

Sarcina managerului de proiect este una foarte dificil si stresant. Se

spune c managerii de proiect sunt relaxati fie cnd sunt n asteptarea unui nou
proiect, fie cnd proiectul actual se ndreapt fr cale de ntoarcere ctre
reusit.Fr ndoial, ei exercit o influent puternic att asupra orientrii, ct si
asupra succesului proiectului.Pentru a-si putea exercita rolul, managerii trebuie s
aib capacitatea de a:
conduce- o echip de persoane deosebit de competente;
comunica- cu orice persoan implicat n realizarea proiectului;
motiva- echipa de proiect, furnizorii si subcontractantii;
- solutii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradictia
dintre cerintele proiectului si dorintele stake-holderilor.
Aceste calitti sunt necesare conductorului de proiect, indiferent dac
proiectul are o mare amploare sau nu, dac se refer la o sarcin de serviciu sau
casnic, dac costurile implicate sunt mari sau mici.
n unele organizatii, managerul de proiect este rspunztor pentru succesul
proiectului dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate.

3.3 Competentele managerului de proiect

Managementul unei echipe intr-o organizatie matricial este un astfel
de exemplu. Astfel, managerul trebuie s fac managementul unui proiect utiliznd
oameni asupra crora nu are responsabilitate managerial. De asemenea, poate
descoperi c abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuat pentru c nu are o
pozitie suficient de nalt n ierarhia organizatiei si trebuie s se bazeze de cele mai
multe ori pe ajutorul managementului. n alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ
si flexibil este restrns de politici organizationale si inertie.
Fiecare proiect genereaz o transformare, care n mod cert va fi
perceput n mod diferit de diferiti participanti la proiect (stakeholders). Nu de
putine ori, exist persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul
proiectului si n consecint, acestia vor opune rezistent.Managerul de proiect
trebuie s fie capabil s aplaneze toate divergentele existente, prin ratiuni si
argument pertinente si justificate.
Un portret schitat al managerului de proiect ar putea fi alctuit din
urmtoarele: competenTe ,,clasice, competente noi, calitti si abilitti.

Competente"clasice"
Managementul termenelor (multa lume numeste asta, cu un zambet, "arta
de a impiedica cat mai mult decalarea termenelor"). Este o competent care mbin
capacitatea de previziune cu spiritul practic si abilittile interpersonale.
Competentele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de
amploare, se poate ajunge la efective nsemnate, de nivelul unei firme mari.
Managerul de proiect trebuie s fie atunci mai mult decat un administrator, ci si un
adevrat lider.
Ocompetent obligatorie este managementul costurilor. Managerul de
proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
Expertiza n domeniul de referint al proiectului. Aceasta competenta nu
trebuie ins s fie dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor,
competentele enumerate,dublate de notiuni de baz n domeniul de referint al
proiectului pot fi suficiente.36
Competente noi
Printre acestea se afla la loc de cinste stpanirea de instrumente informatice
de management de proiect. Urmeaza abilittile de comunicare, necesare n special
n proiectele de interes public (de exemplu, proiectele din domeniul turismului
anuntate recent n Romania).
Lista continu cu managementul riscului, al calittii si cu abilitatea de
urmrire si control al returului pe investitie.
Calitti
Rezistent la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva si conduce
oameni,capacitate de control si corectie a planului de executie, educatie solid n
cunoasterea mecanismelor financiar - contabile, diplomatie, putere de convingere,
fermitate si flexibilitate.
Abiltti
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si
intercala informatii care vin din domenii de activitate principial diferite si nu n
ultimul rand de a mentine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.

36

J.M.Kouzes ai B.Z.Posner The Leadership Challenge: How to Get

Extraordionary Things Done in Organizations (San Francisco: Josey-Bass, 1987)

n concluzie, se poate afirma fr a gresi c reusita conceperii , derulrii si

finalizrii unui proiect depinde n cea mai mare parte de abilittile managerului de
proiect de a organiza ct mai atent si adecvat activittile corespunztoare fiecrei
etape .
Fiecare manager trebuie, mai devreme sau mai trziu, sa planifice si sa
coordoneze diverse proiecte. n productie, trebuie sa caute solutii pentru obtinerea
unor costuri ct mai mici. n marketing, trebuie sa faca planuri de marketing pentru
produsele noi. Uneori trebuie chiar sa controleze registrele de contabilitate avnd
ca obiectiv gasirea unor solutii privind cresterea eficientei companiei. Toate
acestea implica termene, rezultate, buget si risc. Mai implica si coordonarea
resurselor umane precum si solutii creative pentru rezolvarea problemelor.
Proiectele sunt motorul inovatiilor, iar managerii din ziua de azi trebuie sa
fie inventive pentru a rezista ntr-o lume n perpetua schimbare. Fiecare manager
poate face mai mult pentru a termina proiectele la timp, ncadrndu-se n buget ai
la standardele dorite.
De ce trebuie sa coordonam proiectele eficient? Un motiv evident ar fi
schimbarile tehnologice extrem de rapide cu care ne confruntam.
Unii specialiati sustin ca avem nevoie de o revolutie n felul n care ne
planificam si coordonam munca, proiectele ai inovatiile, daca vrem ca sa evoluam,
nu doar sa supravietuim. n prefata lucrarii The Leadership Challenge, Tom
Peters scria Revoluti manager lider nu este optionala daca suntem interesati de
binele copiilor nostri.

3.4 Planificarea proiectelor

Primele patru principii sunt folosite de catre manageri pentru a se asigura ca
ntocmesc un plan de proiect bun. Urmnd aceste reguli, proiectul va fi foarte usor
de urmarit nainte de trecerea efectiva la actiune.
Stabilirea un scop clar al proiectului
Pentru a duce un proiect la bun sfrsit, trebuie nti sa ne gndim la finalul
acestuia si sa ncepem sa planificam de acolo. Cu ct rezultatul proiectului este mai
clar, chiar daca se poate schimba, cu att este mai usor de planificat cum se poate
ajunge acolo.
Putem lua exemplul unui puzzle. Cum ncepem? Uitndu-ne la poza de pe
cutie, vom sti cum vor arata piesele odata aranjate corect. Cu alte cuvinte,
ncepem cu sfrsitul si planificam activitatea n sens invers. Este important ca
managerul al proiectului si toti membrii echipei cu care lucreaza acesta sa
cunoasca exact scopul final al proiectului.

Chiar daca membrii echipei sunt extrem de bine pregatiti si dispun de cel
mai performant echipament cu putinta, echipa nu poate sa -si atinga obiectivele
daca scopul nu este clar definit.
Dificultatea consta n faptul ca majoritatea oamenilor cred ca stabilirea
tintei unui proiect este ceva simplu. n fapt aceasta este o munca dificila. Trebuie
sa realizam ca stabilirea unui scop presupune un dialog ntre managerul de proiect,
echipa care va participa la realizarea proiectului ai beneficiarii finali ai proiectului.
Chiar daca beneficiarii finali sunt managerii de pe diverse niveluri ierarhice sau
consumatorii, ei trebuie antrenati n discutie pentru a stabili exact care sunt
aateptarile lor; ai, de asemenea, ai membrii echipei de proiect trebuie sa participe la
discutie.
Doua dintre cele mai importante ustensile n acest proces sunt un creion si o
foaie de hrtie. Daca scriem pe o foaie scopul final al proiectului, putem sa l dam
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice sau clientilor si sa i ntrebam Asta
este ceea ce doriti?.
Este uimitor ct de des oamenii pot sa ne spuna ca ceea ce am scris pe hrtie
nu este ceea ce doresc ei, desi le vine foarte greu sa spuna ce doresc de fapt. Dupa
ce le vom arata urmatoarea versiune, vom constata ca suntem din ce n ce mai
aproape de stabilirea unui scop clar.37
Pentru ca un scop sa fie foarte clar, trebuie sa fie n primul rnd masurabil.
Daca putem masura att scopul ct ai progresul etapizat n atingerea acestuia,
atunci si numai atunci putem ncepe coordonarea proiectului. Orice scop care poate
fi formulat poate fi si masurat;doar ca unele pot fi masurate mai usor dect altele.
Fiind siguri ca scopul e clar si masurabil putem fi siguri ca toti cei implicati n
proiect, chiar si managerii de pe diferite niveluri ierarhice sau clientii, au nteles
despre ce este vorba.
Stabilirea obiectivelor proiectului
Odata ce am reusit stabilirea scopului, putem ncepe sa adaugam mai multe
detalii planului nostru. Putem stabili obiective pentru diversi membrii ai echipei. n
general, avem nevoie de cte un obiectiv pentru fiecare grup functional si pentru
fiecare persoana implicata n proiect. Obiectivele ajuta la divizarea scopului n
responsabilitati clare pentru fiecare membru al grupului, si i ajuta pe membrii
echipei sa nteleaga n ce fel contributiile lor personale contribuie la realizarea
scopului final.
Prin identificarea fiecarui obiectiv, atribuirea lui unui anumit grup (sau unei
anumite persoane) si prin discutarea formularii lui ncepe sa se dezvolte simtul
responsabilitatii.

37

W. A. Randolph ai B.Z. Posner, 1988

Oamenii devin responsabili si si canalizeaza energia nspre realizarea

obiectivului. Pe scurt, aceasta i ajuta pe membrii echipei sa ne ajute n
coordonarea proiectului. Trebuie sa fim constienti ca nu putem face totul singuri.
Trebuie sa avemo echipa pentru a realiza un proiect la timp.
Exact asa cum trebuie sa ne asiguram ca scopul proiectului este clar, la fel
trebuie sa ne asiguram ca obiectivele proiectului sunt clare tuturor membrilor
echipei cu care lucram.Mai mult, oamenilor trebuie sa le amintim zilnic ce au de
facut si n ce fel obiectivele pe care le au de ndeplinit contribuie la realizarea
proiectului. Este foarte usor ca oamenii sa piarda din vedere scopul final al unui
proiect atunci cnd se concentreaza asupra activitatilor zilnice. De exemplu,
departamentul de productie poate realiza un produs care sa nu poata fi scos pe
piata; departamentul de marketing poate sa doreasca sa dezvolte produse
individualizate cnd, de fapt, operatiunile se bazeaza pe productia n masa. Cheia
este transparenta legata de scopul proiectului, iar aceasta este sarcina managerului
de proiect.38

Stabilirea punctelor de verificare, activitati, interdependentele dintre

acestea si estimarea timpului si resurselor necesare.
Chiar daca scopul si obiectivele proiectului sunt extrem de importante,
acestea nu sunt suficiente pentru realizarea acestuia. Avem nevoie si de stabilirea
punctelor de verificare si de descrierea detaliata a activitatilor. Trebuie sa avem un
plan de actiune pentru a detalia ce urmeaza sa se ntmple si cum vom monitoriza
progresul n vederea ducerii la bun sfrsit a proiectului. Un asemenea plan de
actiune include punctele de verificare, activitatile, relatiile ntre aceste activitati si
timpul estimat pentru desfasurarea acestora.
Punctele de verificare sunt ca indicatoarele asezate pe drum, pentru a ne
indica daca ne ndreptam n directia potrivita. Acestea ne ajuta sa monitorizam
progresul general catre realizarea proiectului si chiar mai mult, i ajuta pe membrii
echipei sa si monitorizeze propriul progres.
n stabilirea acestor puncte de verificare este bine sa avem n vedere att
verificarile la termen lung ct si cele la termen scurt.

38

S. Kerr, On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, Academy of

Management Journal 18 (1975);

Realizarea unei diagrama a etapelor proiectului

Exista doua tipuri de diagrame folosite n general n managementul
proiectelor. Unul dintre acestea este diagrama Gantt, iar celalalt este diagrama
PERT (programul de evaluare si revizuire a tehnicilor). Ambele sunt moduri de a
vizualiza activitatile din cadrul proiectului, relatia dintre aceste activitati si timpul
necesar realizarii celor trei principii abordate anterior.
Utiliznd diagrama Gantt putem vedea ce am planificat, cnd, si care este
timpul necesar pentru fiecare activitate, care este cea mai lunga succesiune de
activiati, iar utilizarea resurselor este prezentata n partea de jos a diagramei. Pe
masura ce timpul trece, putem actualiza diagrama pentru a stabili daca suntem n
ntrziere, n avans, sau daca totul decurge conform planului.
n cazul diagramei PERT, succesiunea activitatilor este clara. Sunt
prezentate n cadrul acesteia si punctele critice (de verificare). Majoritatea
managerilor eficienti folosesc ambele tipuri de diagrame si se folosesc de punctele
forte ale fiecaruia. Cnd proiectele sunt complexe, managerii utilizeaza si aplicatii
informatice pentru a-i ajuta n realizarea desenelor si actualizarea lor.39
Este foarte important de retinut ca pasii ilustrati n primele trei principii nu
pot fi parcursi cu ajutorul calculatorului. Este necesar ca mpreuna cu echipa sa
decidem scopul si obiectivele proiectului; sa stabilim care sunt punctele de
verificare, activitatile, relatiile dintre acestea si timpul si resursele de care avem
nevoie pentru realizarea proiectului. Cu alte cuvinte, noi suntem cei care trebuie sa
realizam planul proiectului. Calculatorul ne poate ajuta n elaborarea diagramei
etapelor proiectului.
Odata ce am realizat planul proiectului, trebuie sa coordonam att derularea
proiectului ct si resursele umane. Faptul ca avem un plan bun, nu nseamna ca
proiectul va fi un succes.
Cu totii recunoastem asta, dar managerii buni stiu si cum sa duca un plan la
bun sfrsit.Acestia si dau seama ca att resursele umane ct si cele tehnologice
sunt extrem de importante. Ei urmeaza alte sase principii pentru managementul
eficient al proiectelor si anume: ndruma si resursele umane att individual ct si ca
si echipa; ntariti angajamentul si daruirea echipei ce lucreaza la proiect; Mentineti
oamenii n permanenta informati;
Folositi conflictele pentru a vitaliza membrii echipei; Responsabilizati-va
mai mult si faceti la fel si cu ceilalti membri ai echipei; ncurajati asumarea
riscurilor si creativitatea.

39

W. A. Randolph _i B.Z. Posner, 1988

CAPITOLUL IV- CONCLUZII

Voi incheia aceasta lucrare prin prezentarea unor concluzii personale legate
de cele doua subiecte tratate si anume: Managementul proiectelor si Cercetari de
Marketing.
Am descoperit ca intre cele doua, exista o relatie de interdependenta, iar rolul
lor este deosebit de important pentru buna dezvoltare si functionare a unui proiect
de succes.
Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca
o succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile.
Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o
perioad limitat de timp i cu resusrse limitate.
n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc
susinut, ghidat de un plan riguros, cu o durat fix.
Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o
destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge
respectiva destinaie pentru a parcurge distana dintre o stare existent i o stare
dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de
proiect arat cum ajungem la dstinaie, iar criteriile de succes ale proiectului arat
cum vom ti dac am ajuns la destinaie.
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni
constrnse de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general,
aciunea uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate,
derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi
construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada
celui de-al doilea rzboi mondial, din aceast perioad se putdu-se vorbi despre
managementul modern al proiectelor.

Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru

creterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales
dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au
ndreptat cu preponderen substanial fonduri de cercetare i dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private
i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune
i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de
aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii,
organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o amploare
fr precedent i se pune chiar problema dac efectele produse de ascensiunea
activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin
amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al doilea rzboi
mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod
de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de
dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu
att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de
integrare, managementul proeictelor tinde s devin principala form de existen
n mediul economic.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care
lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care
impune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului nr.
1, departametul de producie al proiectului nr. 2, departamentul financiar al
proiectului nr. 1 etc.
Privind aceste cteva consideraii despre proiecte i innd cont de faptul c
factorul cercetare este o component esenial n orice activitate deoarece ajuta la
imbunatatirea calitatii serviciilor oferite si la identificarea preferintelor clientilor
astfel incat sa putem sa le oferim si sa anticipam exact dorintele acestora, putem
considera ca rolul celor doua subiecte tratate in aceasta lucrare, si anume
Managementul Proiectelor si Cercetarile de Marketing sunt primordiale, iar cele
doua se intersecteaza, intre ele existand o relatie de interdependenta.

Interesant este de urmarit cum in orice proiect, din viata de zi cu zi, din
cadrum unei companii si nu numai, mai devreme sau mai tarziu se recurge la
ajutorul cercetarii de marketing, deoarece este nevoie sa stim cu exactitate in ce
punct ne aflam si ce imbunatatiri putem aduce, astfel incat scopul nostru, si
anueme maximizarea profitului si satisfactia clientului sa fie indeplinit.
Acest lucru l-am putut remarca si de-alungul activitatii mele din cadrul
proiectului Cosmote, unde am analizat timp de 30 de zile in amanunt
comportamentul clientilor ce ne contactau in scopul solutionarii diverselor
probleme sau nefunctionalitati aparute la cartela Cosmote pe care o detineau in acel
moment.
Am realizat, ca orice proiect, indiferent de amploarea lui, are nevoie de un
manager de proiect foarte bine pregatit, care sa se ocupe in amanunt de orice
detaliu, si de buna derulare a acestuia. Coordonarea, perseverenta, modul de
actionare, planificare si control reprezinta elemente esentiale in cadrul unui proiect.
De asemenea, persoanele care iau parte la indeplinirea obiectivului
proiectului trebuie sa fie foarte bine pregatite si coordonate in mod corect. O buna
pregatire, respectarea termenelor si fixarea elementelor tinta necesare, vor aduce un
plus si o mai buna eficienta in indeplinirea obiectivelor imediate.
Tinand seama de aceste aspecte, in cadrul analizei realizate, multe din aceste
aspecte lipseau cu desavarsire, fapt ce se rasfrangea asupra clientilor si a
problemelor tot ai frecvente intampinate de acestia. O organizare insuficienta si
ineficienta duce la scaderea satisfactiei clientilor, la scaderea calitatii serviciilor si
in final la esuarea proiectului. Fapt nedorit.
De cele mai multe ori, managerului de proiect ii este dificil sa inteleaga
comportamentul consumatorilor, mai ales daca acesta se adreseeaza unei scale largi
de consumatori, cu tipologii diferite. Astfel, anticiparea dorintelor clientilor va fi
dificil de realizat doar de catre managerul de proiect.
In acest sens, este nevoie de o analiza/cercetare de piata, astfel incat sa se
poata cunoaste exact ceea ce clientii isi doresc de la produsul/serviciul oferit.

In acest moment, cele doua subiecte tratate in prezenta lucrare se

intersecteaza. Consider ca este foarte important rolul cercetarilor de marketing
pentru orice proiect aflat atat in faza initiala cat si finala.
In urma analizei efectuate in cadrul companiei Cosmote, rezultatul cercetarii
de marketing privind impactul publicitatii asupra clientilor, a ajutat foarte mult la
identificarea perceptiei pe care o au consumatorii atunci cand vizualizeaza
informatii despre serviciul in sine.
In acest mod s-au putut identifica erori in sistem, erori de promovare
ineficienta, erori de perceptie si de prezentare.
Calitatea serviciilor s-a imbunatatit ulterior, iar numarul clientilor
nemultumiti ce apelau serviciul de Relatii cu Clientii Cosmote, s-a redus ulterior.

STUDIU DE CAZ - COSMOTE ROMNIA

Deoarece de mai mult de 1 an de zile sunt angajata in cadrul companiei

COSMOTE ROMANIA, pe proiectul INBOUND, Relatii cu Clientii, m-am
hotarat sa realizez sa cercetare, pe parcursul a 30 de zile , direct din sediul
companiei, ca urmare a interactiunii zilnice cu mai multe tipologii de clienti.
Am fost comportamentul clientilor in functie de problemele
intampinate si tipologia acestora.
Scopul cercetarii a fot identificarea principalelor probleme cu care se
confrunta clientii Cosmote, in utilizarea serviciilor oferite de catre companie,
usurinta si transparenta informatiilor furnizate, precum si gradul de
satisfactie al acestora.
1. Prezentarea mrcii
Cosmote este al treilea operator de pe piata de telefonie mobila din
Romania. Operatorul a primit a treia licenta GSM de la guvernul roman n
decembrie 1998 i s a lansat comercial n martie anul urmator, sub numele de
COSMOROM.La sfarsitul verii 2005 a fost preluat de operatorul mobil grec
Cosmote.
Pe 6 decembrie 2005, cu mai putin de 20.000 de clienti i o cota de piata
mai mica de 1%, s-a relansat comercial printr-o campanie agresiva din puctul de
vedere al preturilor.

COSMOTE a fost primul operator care a introdus o politic transparent de

tarifare a serviciilor de voce, fr nscrisuri mici, promovnd tarifarea unic, fr
difereniere ntre reele. n acelai timp, COSMOTE a introdus pe piaa cele mai
accesibile pachete de servicii pe segmentele cartele prepltite i abonamente.
Compania a lansat, de asemenea, soluii de comunicare atractive pentru utilizatorii
de business i a adus pe piaa din Romnia, n exclusivitate, serviciul de date i
multimedia i-mode.
Ca rezultat al strategiei sale, COSMOTE a ajuns la peste 3,6 milioane de
utilizatori n Romnia, n numai doi ani de la lansarea operaiunilor. n anul 2007,
el a fost cel mai dinamic operator de pe piaa romneasc de telefonie mobil,
nregistrand 2,4 milioane de utilizatori noi.
COSMOTE Romnia continu dezvoltarea reelei sale naionale de
distribuie, care, n momentul de fa, este format din peste 850 de magazine
COSMOTE, Germanos, Internity, Romtelecom i numeroi dealeri independeni.
n 2006, Grupul COSMOTE a anunat achizitionarea Germanos SA, micare
strategica care va crete prezena comercial a companiei n Romnia i n
regiunea de sud-est a Europei.
2 Evoluia Cosmote Romnia
n 2005, piaa romneasc de telefonie mobil semna mai mult cu un
duopol dect cu o pia concurenial, Vodafone i Orange declarnd la sfritul
anului 2004 c au depit mpreun numrul de 10 milioane de utilizatori. Pe scurt
intrarea pe o astfel de pia este extrem de dificil, astfel c procesul de rebranding,
lansat la nceputul lunii decembrie 2005, a inclus o nou politic i o nou
strategie: compania oferea, att clienilor utilizatori de cartele

Cosmote ct i

abonailor, tarife unice n orice reea i mai sczute dect ale principalilor
competitori. De altfel Cosmote a fost primul operator mobil care a lansat pe piaa
romneasc o ofert cu minute incluse pentru cartele prepltite iar debutul a fost
unul impresioanant: au dat 2000 de minute lunar!
Din aprilie 2006, Cosmote si-a mai atras un dealer important pe piata de
retail a serviciilor IT&C: Internity, lantul principal de distributie n Romania al

grupului francez Avenir Telecom. Anterior, magazinele Internity - 64 la numar n

acest moment n intreaga tara - erau branduite Orange, dar grupul a renuntat la
marca portocalia i a semnat un contract de exclusivitate cu operatorul elen de
telefonie mobila Cosmote. Parteneriatul Cosmote - Internity a fost recent anuntat
oficial de cele doua parti, care au organizat o conferinta de presa n cadrul careia au
prezentat detalii despre premize i perspective.
Oficialii Internity au declarat ca parteneriatul cu Orange a fost stopat pe
cale amiabila, fara plata unor despagubiri financiare, contractul finalizandu-se fara
a mai fi innoit. Detaliile financiare ale intelegerii Cosmote - Internity nu au fost
facute publice, dar s-a vorbit despre un efort financiar bilateral. Intrebati de
SMARTfinancial.ro de ce n Romania a fost nevoie de exclusivitate Cosmote n
magazinele Internity atat timp cat n alte state precum Marea Britanie lantul de
magazine Internity colaboreaza chiar cu toti operatorii, oficialii companiei au
explicat ca exista 2 strategii distincte, una n est i alta n vest. n timp ce n est se
mizeaza pe acoperirea unei planse de clienti care nu au descoperit inca telefonia
mobila, n vest piata e saturata i alaturarea fata de o singura marca ar fi riscanta.
Startul a fost dat de serviciile pre-paid care au adus aproape 1milion de
clieni ntr-un timp record, dar, cum concurena prin preuri nu reprezint o soluie
de durat,

Cosmote i-a ndreptat atenia ctre mbuntirea calitii serviciilor.

Extinderea acoperirii la 97%din populaie i 87% din suprafaa rii, lansarea

serviciului i-mode, preluarea retailerului de echipamente Germanos i i
parteneriatul cu Internity, lanul de distribuie IT&C al grupului francez Avenir
Telecom, au reprezentat cteva micri strategice importante.
Brandul COSMOTE Romania a primit cele mai multe distinctii n cadrul
ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. COSMOTE a
primit trei premii EFFIE pentru cele mai eficiente campanii de marketing, care au
avut rezultate deosebite n sectorul de telecomunicatii n anul 2006(Gold EFFIE,
Telecomunicatii Campania
Telecomunicatii Campania

COSMOTE Acoperire ,Silver EFFIE,

COSMOTE Singur pentru Cartela

COSMOTE

,Bronze EFFIE, Promotii Campania COSMOTE 2000 de minute - Revolutia

pentru Cartela COSMOTE ).

2.1 Date statistice

n anul 2008,

COSMOTE i-a meninut poziia de lider pe segmentul de

noi achiziii de clieni, cu o cot de pia pe acest domeniu de 48%.

Pn n prezent, COSMOTE continu s fie i compania care primete cel
mai mare numr de noi clieni n urma lansrii serviciului de portabilitate, ceea ce
confirm faptul c suntem cel mai dinamic operator de telefonie mobil.
Baza de clienti Cosmote a urcat n 2008 cu 86% fata de anul anterior, la
5,24 de milioane clienti. Cosmote a obtinut n T3, pentru a doua oara n istoria
companiei, un profit operational inainte de depreciere i amortizare de 13,2 mil.
euro.
La 9 luni, veniturile Cosmote au urcat cu 93,4%, la 203 mil. euro, n timp
ce pierderile operationale s-au redus cu 27,5%, la 45,3 mil. euro.n ceea ce priveste
portabilitatea,

Cosmote a devansat i Oange i Vodafone,un graphic arata ca

Vodafone s-a clasat pe ultimul loc cu 3778,Orange 4167 si Cosmote 5960.De

asemenea, Cosmote este pe primul loc i la gradul de satisfacie customer care.
Cosmote detroneaza Vodafone din topul comunicarii. Daca, la editia precedenta,
Vodafone era pe primul loc, cu un indice de 13,01, acum se afla pe cea de-a doua
pozitie, cu un indice de 26,13.

3 Analiza Swot
Puncte tari
-Promovarea companiei Cosmote Romania; n primul an n compania
Cosmote s-au investit 220 de milioane de euro reusind sa deschida intr-un an de
zile 600 de magazine de distributie i marindu-si numarul de angajati la 700.
Cosmote Romania a avut parte de o promovare agresiva, reusind astfel sa intre n
topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania; iar
pentru urmatorii trei ani Cosmote s-a angajat sa investeasca 450 milioane de euro
pentru dezvoltarea comerciala i promovarea sa pe piata din Romania. Promovarea
sa s-a bazat pe personaje din Romania, situatii din Romania, probleme din
Romania care comunica n stil romanesc
-clasarea de catre revista Business Week printre primele 100 companii de
IT din lume
-semnarea parteneriatului

dintre Cosmote i Voxline Communication

pentru oferirea serviciilor cu valoare adaugata; Voxline Comunications este prima

companie specializata n furnizarea serviciilor de sms marketing constand in:
jocuri, concursuri, continut , campanii sms i alte servicii cu valoare adaugata
-atragerea de clienti- peste jumatate de million n 7 luni i castigand n
timp record pozitia a treia n randul operatorilor de telefonie mobile
-modernizarea rapida a retelei, prezenta comerciala puternica i rezultate
financiare promitatoare
-existenta celei mai accesibile cartele reincarcabile existente pe piata de
telefonie mobila la momentul actual ; cartele de 3 euro
- un alt punct tare il reprezinta extraoptiunile aditionale legate de oferta
postpaid i

un numar atat de mare de sms uri i un numar mare de minute: oferta de

300 de minurte i 300 de sms uri pentru cartela, oferta de 500 de sms uri i 500 de
minute pentru abonament la un prt foarte mic 1 eurocent i chiar mai putin.
-un alt punct tare il reprezinta tariful unic catre orice retea n functie de
abonamentul respectiv i anume cu 47% mai redus fata de celalalte retele; iar o alt
premiera o reprezinta scaderea tarifului pe minut sub un eurocent.
-a sponsorizat numeroase evenimente cum ar fi: evenimentele muzicale
destinate tuturor tinerilor prin sponsorizarea celei de a treia editii a festivalului
Peninsula din Targu-Mures- un eveniment muzical n aer liber din Romania al
muzicii rock i electronica.
Puncte slabe
-desi Cosmote Romania a investit extrem de mult n acoperire, compania a
reusit sa i extinda n timp record acoperirea retelei la aproape 92% dar sunt
anumite zone n care aceasta acoperirea nu exista. Probleme de acoperire au exista
mai ales la aparitia cartelei cu 2000 de minute n care acoperirea era foarte slaba
i reteau n permanenta ocupata ; neputandu-se accesa nici servicul cu relatii i
clientii
Oportuniti
-culoarea emblemei Cosmote: culoarea verde Cosmote a beneficiat de
pe urma Connex ului , el avand culoarea verde i reusind astfel sa isi castige un
numar de clienti destul de mare prin confuzia dintre Connex- Cosmote; chiar daca
multi clienti faceau confuzia dintre Cosmote- Connex odata intrati intr un astfel de
magazine , reprezentantul ii explica diferenta dintre Cosmote i Connex i poate
reusea astfel sa il convinga asupra unui abonament , asupra avantajelor create de
catre compania respectiva.
-introducera n Grupul Cosmote , acest grup avand peste 9,4 milioane de
clienti n Europa de Sud Est, fiind operatorul cu cea mai dezvoltata prezenta n
regiuni n tarile care ofera servicii: Grecia (Cosmote Greece); Romania (Cosmote
Romania), Bulgaria (Globul), Albania (Amc) i Fosta Republica Iugoslava

Macedonia (Cosmofon); aceasata introducerea ia acordat o anumita promovare

indirecta

fiind cunoscute rezultatele celorlalte

companii . Preluarea de catre

operatorul mobil grec OTE a reprezentat un beneficiu n plus adus companiei .

Ameninri -intensificarea concurentei,care urmareste dezvoltarea unei
relatii pe termen lung cu clientii prin oferte flexible i lansarea n permanenta de
produse i servicii noi.

4 Campanii publicitare

4.1 Simultan de campanii

COSMOTE In

touch with life

Campaniile urmeaz lansrii COSMOTE n Romnia.
Campania de imagine i sloganul brandului: COSMOTE In touch with
life, slogan ce reflecta, n viziunea agentiei, filozofia marcii de a fi alaturi de
consumator i de a-i anticipa nevoile i dorintele, oferindu-i n permanenta solutii
de comunicare accesibile.
Campania de imagine include un spot intitulat Oportunitati, care reflecta,
promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea care
a stat la baza spotului, este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile
diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg nainte, de fapt oportunitatile
pot fi pentru fiecare dintre noi.

4.2 Alturi de tine

COSMOTE este mai aproape de romani prin intermediul unei noi
campanii de imagine

Dupa un an i jumatate de succese pe piata din Romania, n care compania

a fost in touch with life i conectata la nevoile consumatorilor, COSMOTE
lanseaza o noua campanie de imagine i un nou slogan: Alaturi de tine.
Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine a
urmarit sa intareasca legatura emotionala i sa pozitioneze marca COSMOTE ca
fiind alaturi de ei, un partener de nadejde n toate momentele vietiiNoua campanie
de imagine a beneficiat de o melodie originala, Alaturi de tine, compusa i
interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una dintre cele mai indragite
formatii din Romania.
Dupa numai un an i jumatate, notorietatea marcii COSMOTE se situeaza
la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform studiilor de piata
efectuate. Acest lucru este evidentiat i de cresterea rapida a bazei de clienti, care a
depasit 2 milioane de utilizatori n aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%),
inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti.

4.3 D glas pasiunii tale pentru

fotbal
Bogdan Lobont, Razvan Lucescu
i Dan Petrescu, trei dintre simbolurile
fotbalului romnesc, au intrat n echipa
Cosmote i joaca n spotul dedicat
Cartelei Cosmote, dnd "glas pasiunii pentru fotbal" pe toata durata Campionatului
European. Colaborarea face parte dintr-un acord ncheiat recent de Cosmote cu
cele trei vedete, pe o durata de un an, prin care acestia vor participa ntr-o serie de
campanii de comunicare ale companiei.
Campania "Da glas pasiunii tale pentru fotbal" promoveaza extraoptiunea
care ofera utilizatorilor Cartelei Cosmote tariful de 1 eurocent/minut n retea,
nelimitat, i 9 eurocenti/minut pentru apeluri catre celelalte retelele nationale.
Conceptul creativ al campaniei a pornit de la ideea ca fotbalul strneste emotii

diverse i intense, de la tristete, neliniste pna la bucurie, mndrie i exaltare. Dar

toate acestea nu ar valora att de mult daca nu ar fi mpartasite.
Prin colaborarea cu Lobont, Lucescu i Petrescu, trei dintre starurile
fotbalului romnesc, Cosmote traieste alaturi de suporteri momentele ncarcate de
emotie i pasiune caracteristice sportului rege, ajutndu-i n acelasi timp sa le
mpartaseasca celor dragi.

4.4 Adio Bip

Campaniede comunicare realizata
sub mesajul "Ia-ti adio de la BIP".
Campania isi propune sa intareasca
pozitionarea traditionala "Alaturi de tine" i
sa promoveze relansarea portofoliului de abonamente Cosmote.
Noile abonamente au fost realizate n urma studiilor de piata desfasurate la
nivel national, pentru a include cat mai multe beneficii, conform nevoilor de
comunicare identificate. Cosmote full option reprezinta cea mai competitiva oferta
din piata, acoperind complet nevoile de comunicare ale clientilor prin oferirea celui
mai mare numar de minute i sms-uri incluse n abonament, la cele mai atractive
preturi. n plus, Cosmote introduce pentru prima data n Romania apeluri i sms-uri
nelimitate i gratuite pentru toti cei care aleg abonamentele Cosmote full option
200 - 730.
Campania s-a desfasurat pentru o perioada de 2 luni, i a avut componente
de TV, print, OOH, internet, precum i semnalizari n store.
Primul lucru care place la campania asta a fost produsul - respectiv
comunicarea full option n reteaua Cosmote. Pentru o asemenea oferta era nevoie
de un gand puternic i de o executie ceva mai spectaculoasa. BIP a fost una dintre

primele idei care ne-au venit...era prima data cand puteam sa ne asumam ca nu va
mai exista BIP, asa ca ne-am gandit sa il personificam i sa-i facem o mare
petrecere de Adio, simplu", a mentionat Costin Bogdan, Copywriter Ogilvy.

4.5 Iarta-l pe Tavi

Iarta-l pe Tavi! vine sa confirme
inca o data relatia solida dintre agentie i
companie i faptul ca eficienta i creativitatea
sunt strans legate de buna intelegere dintre cei
doi. Modul n care comunica e unul prietenos,
respira tinerete prin toti porii i asta pentru ca
totul s-a construit pe o relatie de prietenie dintre o companie i o agentie de
publicitate.
In termeni de strategie Iarta-l pe Tavi! e dovada faptului ca mai sunt
tineri de cucerit pentru Cosmote.
Din punct de vedere creativ, povestea e una frumoasa, o felie de viata. Un
romantic incurabil nu vrea sa piarda ce are mai drag, adica iubita, asa ca apeleaza
la toti prietenii pentru a-l ajuta. Ce factura i-ar fi venit lui Tavi daca acesta nu ar fi
avut Cosmote cu minute incluse?

STUDIUL 1 : IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PROBLEME

SEMNALATE DE CLIENTII COSMOTE IN FUNCTIE DE ANUMITI
PARAMETRII
Deoarece exista mai multe categorii de clienti, am structurat cercetarea in 3
categorii:
In functie de:
I: CLIENTI VECHI SI CLIENTI NOI
Am ales aceasta categorie, deoarece din experienta acumulata am obeservat
ca exista o foarte mare diferenta : clientii noi au nevoie de un suport special,
unii dintre acestia utilizand pentru prima data serviciile companiei, pe cand
clientii vechi deja cunosc informatiile legate de serviciile Cosmote, insa fie
sunt nemultumiti de calitatea serviciului pe care il detin fie doresc o
schimbare sau informatii suplimentare.

II: CLIENTII DIN MEDIUL RURAL/URBAN

Aceasta clasificare este una speciala, deoarece in functie de zona si de aceasta
clasificare, un apel poate dura intre 1 -5 minute.
In general, clientii din mediul rural sunt mai predispusi in a intampina
probleme legate de nefunctionarea anumitor servicii la parametrii optimi,
probleme legate de utilizarea terminalelor, a activarii anumitor servicii sau in
configurarea internetului, aceasta categorie reprezentand rata cea mai mare
de apel spre deosebire de clientii din mediul urban care apeleaza doar atunci
cand este vorba de o problema legata strict de nefunctionarea sistemului.

III : O a treia categorie face diferenta intre FEMEI & BARBATI

Am ales aceasta categorie, deoarece diferenta intre numarul de apeluri initiat

de femei si de barbati este foarte diferit, iar problemele intampinate de o parte
si de cealalta de asemenea difera foarte mult.
In timp ce femeile semnaleaza dificultati tehnice, cum ar fi configurarea
internetului, barbatii apeleaza mai mult pentru activari de extraoptiuni sau
informatii noi.

TABEL..............

In urma analizei datelor din ultimele 30 de zile, putem observa faptul ca exista
numeroase probleme legate atat de functionarea la parametrii optimi ai
sistemului cat si legate de atitudinea clientilor si modul in care percep
informatiile oferite de catre companie.
Exista numeroase probleme semnalate de catre clienti, insa cele mai
numeroase (70%) sunt cauzate in lipsa interesului de a se informa
corespunzator.
De aceea este nevoie de o campanie publicitara in permanenta, pentru ca
oamenii sa fie informati permanent asupra modificarilor si noutatilor aparute.
Din acest motiv, am realizat un chestionar in acest sens prin care vom analiza
impactul pe care il detine publicitatea asupra populatiei.

STUDIUL 2(CHESTIONAR): Studierea impactului publicitii asupra

comportamentului de cumprare i consum a populaiei (Bucuresti)

5.1 Prezentarea generala a cercetarii,

Efectuarea acestui studiu are drept scop scoaterea n eviden a impactului
publicitii asupra comportamentului de cumprare i consum la nivelul populaiei
Bucuresti. A fost utilizat un chestionar cuprinznd 10 ntrebri nchise i 3 ntrebri
de identificare. Precizez faptul c au fost utilizate numai ntrebri nchise cu
rspuns unic, adic persoana chestionat poate efectua numai o singur alegere
dintr-un numr limitat de rspunsuri posibile.
n cadrul cercetrii s-a recurs la urmtoarele metode de administrare a
chestionarului:
elevii (clasa 11 liceu) i studenii au fost chestionai n cadrul colilor i
a facultilor

salariaii (muncitori, intelectuali, funcionari, alte ocupaii) au fost

chestionai prin chestionar online.

Metoda de eantionare folosit este metoda cotelor, adic o alegere
raional a indivizilor urmrind obinerea la nivelul eantionului a unei
structuri pe sexe, grupe de vrst i de ocupaii, folosindu-se n acest scop
date obinute din prezentarea general a populaiei Bucuresti

la

01.03.2014.
Raportul de sintez al studiului se afl prezentat n anexa nr. 1 a
proiectului

5.2 Prezentarea i interpretarea rezultatelor cercetrii

1. n general, urmrii programele publicitare la T.V.?

Studiind rezultatele obinute prin chestionarea eantionului s-a constatat c cei mai
muli dintre subieci (38,02%) au declarat c urmresc cteodat programele
publicitare la T.V. n timp ce doar (8,33%) dintre cei chestionai declar c
niciodat nu urmresc programele publicitare la T.V.
Dup criteriul pe sexe, se constat c brbaii subscriu la prima opinie n proporie
de 35,4%, iar femeile n proporie de 40,70%.
2. Considerai c dac produsului Cosmote nu i s-ar face publicitate
n nici un mediu publicitar(TV, radio, pres) acest produs nu va fi
vndut sau va fi vndut n cantiti mai mici?
Pe total eantion, se consider c mai mult de jumtate din cei chestionai (53,39%)
consider c dac unui produs nu i se face reclam, atunci acel produs nu va fi
vndut sau va fi vndut n cantiti mici, n timp ce 32,55% dintre cei chestionai se
abin.
Pe sexe, constatm c brbaii consider c unui produs ar trebui s i se fac
reclam n proporie de 55,68% peste jumtate de femei subscriind la aceast idee
(51,26%).
Dup criteriul pe ocupaii, pe locul I se situeaz elevii i studenii (59,14%).
3. n general publicitatea Cosmote v-a influentat n decizia de
cumprare a unui produs?
n urma chestionrii eantionului mare, s-a constatat c 42,17% dintre subiecii
chestionai se las cteodat influenai de publicitate atunci cnd decid s cumpere
un produs.
Majoritatea brbailor (39,46%) i femeilor (45,73%) subscriu la aceast opinie.
4. Care credei c este mediul publicitar cel mai bun pentru a face
reclama Cosmote?
Studiind datele obinute, constatm c, din totalul de persoane chestionate, mai
mult de jumtate (65,89%) sunt de acord c televiziunea este mediul publicitar cel
mai bun.
5. Auzind n mod repetat o reclam Cosmote i apoi vznd
produsul respectiv n magazin v aducei aminte de reclama Cosmote?
Din totalul celor chestionai, mai mult de jumtate (55,47%) afirm c uneori i
aduc aminte de reclam atunci cnd vd produsul n magazin.
Pe sexe, brbaii i aduc i ei aminte de reclam n proporie de 51,89%, iar
femeile n proporie de 58,79%.

6. V schimbai obiceiul de cumprare a unei mrci dac, n urma

unei reclame Cosmote,aceasta marca vi se pare mai bun?
Pe total eantion mai mult de jumtate din subiecii chestionai i schimb
cteodat obiceiul de cumprare a unei anumite mrci de produs n urma vizionrii
reclamelor (56,51%).
n funcie de sex, mai afectai de reclam sunt brbaii (57,30%), n timp ce femeile
sunt afectate n proporie de 55,78%.
7. Cum procedai dac n urma vizionrii unei reclame Cosmote vai format o atitudine pozitiv fa de acel produs?
Pe total eantion 70,05% dintre cei chestionai afirm c dac i-au format o
atitudine pozitiv fa de un produs n urma vizionrii unei reclame, cumpr
produsul pentru c sunt convini c le este util.
Dup criteriul de sexe brbaii au subscris la aceast opinie n proporie de 70,05%,
iar femeile n proporie de 72,36%.
n funcie de vrsta celor chestionai cei mai puini sunt tinerii sub 20 ani (52,69%).
8. Dac ar fi s alegei ntre un produs cruia i se face reclam i
unul cruia nu i se face reclam, dar este la fel de bun, pe care l-ai
alege?
n urma chestionrii eantionului mare constatm c 65,62% dintre cei chestionai
aleg produsul cruia i se face reclam.
Lund n considerare criteriul de sexe, brbaii aleg produsele crora li se face
reclam n proporie de 67,03%, iar femeile n proporie de 654,32%.
9. Cnd credei c publicitatea Cosmote are mari anse s v
influeneze decizia de cumprare?
76,82% din totalul subiecilor chestionai consider c o campanie publicitar le
influeneaz decizia de cumprare cnd este bine conceput i realizat.
10. Care credei c este motivul principal pentru organizarea de
ctre firma Cosmote a diverselor campanii publicitare?
63,80% dintre cei chestionai consider ca principal motiv pentru organizarea
campaniilor publicitare creterea vnzrilor realizate de ctre firm.
Pe sexe, brbaii subscriu acestei opinii n proporie de 59,46%, iar femeile n
proporie de 67,84%.
n funcie de vrsta celor chestionai ponderea cea mai mare la aceast variant de
rspuns o au cei ntre 20 29 de ani (62,71%).

Concluzie
Strategia publicitar se fondeaz pe apariia visului, pe solicitarea
imaginaiei, pe plasarea ntr-o lume ireal. Inserarea fiinelor umane l ghideaz pe
receptor, client potenial, s efectueze un transfer imaginar, virtual, ce-i permite s
se identifice cu personajul din imagine.
n aceast civilizaie de abunden, fiecare tinde s-i procure maximum de
bunuri. Iar emitorul publicitar nzuiete s-i mreasc profitul, provocnd
destinatarul s achiziioneze mai mult dect alii..
Ca s gsim locul potrivit publicitii printre activitile noastre
semnificative ar trebui s-i descoperim i s-i analizm mecanismele, ambiiile i
limitele.
Prin construirea de identiti, publicitarii ncearc s-i ating propriul lor
vis - consumatorul universal - echivalent cu el nsui oriunde pe glob. avnd orice
culoare a pielii, aparinnd oricrei naionaliti. Se tinde la o uniformizare i
universalizare a gusturilor, dorinelor, obinuinelor, la impunerea anumitor moduri
de via din care s nu poat lipsi produsele - obiectul muncii publicitarilor.
Cosmote a reuit s devin n doar trei ani de activitate pe piaa din
Romnia operatorul mobil cu cea mai rapid cretere. Succesul este reflectat ntr-o
cretere de ansamblu a competitivitii pieei. Compania asculta cu atenie cerinele
utilizatorilor romni i ncearc s le neleaga, fiind apropiai de ei i oferindu-le
cele mai relevante i competitive produse i servicii.
n plus,

Cosmote a reuit s stabileasc cea mai puternic reea de retail

comercial de pe pia, cu 850 de puncte de vnzare magazine proprii i

parteneriate cu Germanos, Romtelecom, Internity i dealeri independeni.
Acoperirea a fost, de asemenea, unul din punctele cheie, nc de la lansarea
operaiunilor, aceasta depind n prezent 98% din populaie i ntrecnd astfel
acoperirea celorlali competitori.

Dei a ptruns pe piaa romneasc acum doar trei ani de zile i face parte
dintr-o multinaional, COSMOTE a ajuns sa fie perceput ca o marc autohton,
dar n acelai timp recunoscut ca un competitor de talie internaional. A
demonstrat succesul unor campanii de comunicare n care este implicat, campanii
ce au atras deopotriv simpatia publicului i au sporit n acelai timp vizibilitatea i
notorietatea firmei.
Inca de la lansarea sa,

COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de

consumatori i a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta i

directa, prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic
romanesc. n timp record, compania a reusit sa construiasca o marca credibila,
prietenoasa, de incredere i apreciata de romani, prin eforturi continue de a oferi
servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor i care au
inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la schimbari la nivel de piata n
interesul utilizatorilor.
COSMOTE prin campania publicitara, combinata cu preturile atractive la
pachetul de servicii ce vizeaza cam toate sectoarele de utilizatori, atrage tot mai
multi clienti zilnic.
Ascensiunea Cosmote Romania poate fi explicat prin practicarea unei
politici tarifare foarte agresive i promovarea puternica a gradului de acoperire,
care a depasit 95% din populatie.
COSMOTE Romnia este lider pe piaa de telecomunicaii mobile n ceea
ce privete servicii inovatoare de calitate. A schimbat perspectiva comunicrii n
avantajul consumatorilor, oferindu-le acestora servicii competitive la cele mai
accesibile preuri.

BIBLIOGRAFIE

Cezar Scarlat, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013

W. A. Randolph _i B.Z. Posner, 1988
S. Kerr, On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, Academy of
Management Journal 18 (1975);
J.M.Kouzes ai B.Z.Posner The Leadership Challenge: How to Get Extraordionary
Things Done in Organizations (San Francisco: Josey-Bass, 1987)
D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul proiectelor,
ColecTia NaTional, Bucuresti, 2001
D. R. Lehmann, S. Gupta, J. H.. Steckel: Marketing Research, Addison-Weseley
Educational Publishers Iai, 1997, p. 82 108; G. A. Churchill Jr.: Marketing
Research. Methodological Foundations, Fifth Edition, The Drzden Press,Chicago,
1991
t. Pruteanu, B. Anastasiei, T. Jijie: Cercetarea de marketing. Studiul pieei pur i
simplu, EdituraPolirom, Iai, 2002
Inc., New York, 1998, p. 58-73 i T. Gherasim, E. Maxim: Bazele marketingului,
Editura Libris Sedcom,
N. K. Malhotra: Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall Inc.,
New Jersey, 1993
Balaure, St. Boboc I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al Pop: Marketing, Editura Marketer Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992
V. Munteanu, M. Bucur .a.: Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992,
p.80-82 i C. Florescu, V.
La premire anqute sur le march des tudes, Esomar, juillet, 1989, Annual
Market Study, Syntec,1988
T. Gherasim: Elemente de marketing, Editura Moldovia, Iai, 1995
S. Sudman, E. Blair: Marketing Research. A Problem - Solving Approach,
McGraw Hill, New York,1998
Committee of Definition, Ralf S.Alexanders, Chairoman Marketing Definition:

A.Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association Chicago,

p.1960
John Arnd.Antologia sistemelor de marketing: simboluri, nelesuri i moduri
de
via n reelele internaionalizate - Proceeding International Research Seminar
of Industrial
Marketing, Academia de tiine Economice din Stockholm (citat de M.J.Baker,
op.cit., ).

1 Michael J.Baker. Marketing. Ed. S.C. tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996
Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All
Beck, Bucureti, 2004
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007
Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007
Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001
Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Drucker, P.F. The Practice of Management,, Heinemann Professional Publishing
Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Beu, C. Curs Management General
Opran, C. Curs Managementul Proiectelor, Bucureti, 2002
Marketing-ul intr-o abordare critica , Edtura Universitatii George
Bacovia,Bacau, 2009
Balaure, V. (coord)-Marketing, ediia a II-a , Ed. Uranus, Bucureti, 2002.
Ctoiu, I. (coord) Tratat de cercetri de marketing , Ed. Uranus, Bucureti , 2009.
practic, Ed. Economica , Bucureti, 2002.
Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Ediia a 5-a,
Bucureti, 2008.
http://www.case-study.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=48:ce-este-un-studiu-de-caz-cum-trebuie-sa-arate-de-unde-ma-potdocumenta&catid=36:intrebari-frecvente&Itemid=18