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Especialidad

Ingeniera Elctrica
Desarrollo Profesional
Tema
Resumen de:
El ABC del Liderazgo

Catedrtico: Ing. ALMAGUER CASTAEDA LORENZO

Alumno(a): Valenzuela Nevarez Moiss Javier

N Ctrl. 09040708

Relaciones, capacitacin, actitud y liderazgo son cuatro habilidades que se deben


de tener para tener xito en la vida.
La ley del tope: la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de
efectividad de una persona. Cuanto Menor sea la capacidad de una persona para
dirigir, ms bajo ser el lmite sobre su potencial. Cuanto ms alto el liderazgo,
mayor es la efectividad.
"xito sin liderazgo"
El xito personal sin capacidad de liderazgo logra solo una efectividad limitada
cuanto ms alto queramos llegar, ms necesitaremos del liderazgo. Todo lo que
logremos estar limitado por nuestra capacidad de dirigir a otros. Y esto lo
podemos ejemplificar en el siguiente recuadro:

"Para cambiar la direccin de la organizacin se debe cambiad de lder"


La capacidad de liderazgo es siempre el tope de la efectividad de la persona y
tambin de la organizacin. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo
es, la organizacin se ver limitada.
Por esta razn, en tiempos de dificultades las organizaciones buscan un nuevo
liderazgo como cuando un equipo deportivo pierde continuamente, intenta con un
nuevo entrenador. Cuando una compaa est perdiendo dinero, contrata un
nuevo director general. Aqu una breve historia:
Hace pocos aos me reun con Don Stephenson, presidente de una firma
internacional de asesoramiento y consultora hotelera. Cuando le pregunte acerca
de su empresa, me conto que siempre que se hacan cargo de una organizacin,
comenzaban haciendo dos cosas:
1ro, entrenaban a todo el personal para mejorar su nivel de servicio a los clientes
y 2do, despedan a la persona de ms responsabilidad. Cuando me lo dijo quede
sorprendido.

- En todos los casos prescinden de esa persona?


-le pregunte
- As es. Siempre - me contesto
-No hablan primero con la gente para indagar si es un buen lder?
-No- me respondi-. Si hubiera sido un buen lder, la organizacin no se
encontrara en ese estado tan deplorable.
Me dije: Por supuesto, esta es la Ley del Tope. Para alcanzar el nivel de
efectividad, se tiene que elevar el tope... De una manera u otra.
Sin embargo, eliminar al lder no es la nica manera de hacerlo porque as como
afirmo que existe el tope, tambin sostengo que este se puede elevar.
"Cmo puedo creer como un lder?"
Llegar a ser un lder es muy parecido a invertir exitosamente en el mercado de
valores. Si uno espera hacer fortuna en un da, no tendr xito. Lo ms importante
es lo que uno hace da a da en un largo trayecto.
El liderazgo es algo que una persona posee o no de manera natural.
Aunque es cierto que algunas personas cuentan con ms dotes naturales que
otras. El liderazgo tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional,
destreza, disciplina, visin, mpetu, sentido de la oportunidad, y la lista contina.
"Las cuatro fases del liderazgo"
Fase 1: No s lo que no se
La mayora de las personas creen que es privativo el valor del liderazgo de unos
cuantos que estn en la cima de la jerarqua corporativa. No tienen idea de las
oportunidades que desaprovechan al no aprender a dirigir. Si supieran que una
persona en el transcurso del da trata de influenciar al menos a otras cuatro
personas quizs les seria de ms inters. Pero es lamentable que una persona no
crezca mientras no sepa lo que no sabe.
Fase 2: S que no se
Por lo general, en algn momento de nuestra vida, nos encontramos en una
posicin de liderazgo y, al mirar a nuestro alrededor, descubrimos que nadie nos
sigue. Entonces comprendemos que necesitamos aprender como dirigir. El primer
ministro ingls Benjamin Disraeli dijo alguna vez: <<Ser consciente de que se
ignoran ciertos datos es un gran paso hacia el conocimiento>>
"Los lideres exitosos siempre estn aprendiendo el proceso de aprendizaje es
progresivo: es el resultado de la autodisciplina y la perseverancia"
Fase 3: Crezco y se, y se sabe que se
Cuando uno reconoce su falta de capacidad y comienza a practicar cada da la
disciplina de crecimiento personal en el liderazgo, comienzan a suceder cosas
emocionantes. Comienza a desarrollar tu liderazgo hoy y algn da
experimentaras los efectos de la ley de proceso en 10, 20 o 30 aos segn tu
esfuerzo.

Fase 4: Sigo adelante sencillamente por lo que se


Uno puede ser bastante efectivo como lder cuando est en la fase 3, pero debe
pensar cada paso que da, cuando llegas a la fase 4, tu capacidad para ser lder se
vuelve casi automtica em ese momento, la recompensa se vuelve inmensa. Pero
la nica manera de llegar all es obedecer a la ley del proceso.
"Para liderar maana, aprende hoy"
El liderazgo se desarrolla da a da, no en un solo da:
Esta es la realidad que dicta la ley del proceso.
"La lucha por abrirse camino"
Un viejo adagio dice <<Los campeones de boxeo no se hacen campeones en el
cuadriltero; all solo obtienen el reconocimiento>>
Es cierto. Si queremos ver donde se desarrolla alguien como campen, debemos
fijarnos en su rutina diaria. <<Se puede trazar un plan de pelea o un plan de vida.
Pero cuando comienza la accin, uno depende de sus reflejos. All se manifiesta lo
hecho>>
Si deseas ser un lder, ten la certeza de que puedes lograrlo. Todo el mundo tiene
el potencial, pero requiere perseverancia. El liderazgo no se desarrolla en un da.
Lleva toda la vida.
Cmo puedo llegar a auto disciplinarme?
La primera persona a quien diriges eres t mismo.
El camino hacia la cima es difcil. Pocos llegan a ser considerados los mejores en
su trabajo. Y son an menos aquellos considerados los mejores que jams hayan
existido.
No importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzaran su mximo
potencial sin la autodisciplina esto es la clave para un liderazgo duradero.
Sigue estos puntos a fin de llegar a ser un buen lider si la autodisciplina es una
ventaja:
1.- Desafa tus excusas
Para desarrollar una vida disciplinada, una de tus primeras tareas debe ser
desafiar y eliminar toda tendencia a ponerte excusas. Si tenemos algunas causas
por las cuales no podemos auto disciplinarnos, estas seguramente son solo un
puado de excusas que debemos desafiar si deseamos pasar al siguiente nivel
como lderes,
2.- Suprime las recompensas hasta terminar la tarea

<<Todo negocio o industria que otorgue igual recompensa a los holgazanes y a


los sper-activos, tarde o temprano, se encontrara con ms holgazanes que
sper-activos>>. Si uno carece de autodisciplina puede haber cado en el hbito
de comer el postre antes que los vegetales.
3.- Concntrate en los resultados
Si te concentras en las dificultades del trabajo en lugar de hacerlo en los
resultados o en las compensaciones, es probable que te desalientes. Asi se
fomenta la autocompasin y no la autodisciplina. La prxima vez que te enfrentes
a una tarea de cumplimiento obligado, y ests pensando en hacer lo que es
cmodo en lugar de pagar el precio necesario, cambia tu enfoque: mira los
beneficios que trae el hacer lo correcto y lnzate.
Mira t agenda de la semana pasada cunto tiempo dedicaste a actividades
regulares y disciplinadas? Hiciste algo por crecer y mejorar profesionalmente?
Participaste en actividades saludables? Dedicaste parte de tus ingresos al
ahorro o a la inversin? Si has estado postergando esas cosas para ms tarde, es
posible que necesites mejorar tu autodisciplina.
"A que debo dar prioridad en mi vida?"
El xito puede definirse como la progresiva realizacin de una meta
predeterminada esta definicin nos dice que la disciplina para establecer las
prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para
el xito de un lder. En efecto esa es la clave del liderazgo.
"Principio de Pareto o Principio 20/80"
El 20% de tus prioridades darn lugar al 80% de tu produccin. Si empleas tu
tiempo, energa, dinero y personal en el 20% de tus prioridades principales,
ocurrir lo que se ve en la figura:

Las lneas continuas en esta ilustracin del principio de 20/80 representan


una persona u organizacin que invierte tiempo, energa, dinero y personal

en las prioridades ms importantes. Es decir el 80% del xito de la


compaa se deber al 20% de las personas.
"Organizar o agonizar"
Recuerda: no se trata solamente de que trabajes esforzadamente sino de que lo
hagas con inteligencia. La capacidad de dirigir con xito tres o cuatro proyectos
prioritarios es un deber primordial de todo lder.
Priorizar tareas.
Alta importancia/gran urgencia: aborda esos proyectos primero.
Alta importancia/poca urgencia: establece plazos fijos para completar los
proyectos e inclyelos en tu rutina diaria.
Baja importancia /gran urgencia: utiliza maneras rpidas y eficientes para que se
complete el trabajo sin mucha participacin tuya. Si es posible delega esto a un
subalterno que pueda hacerlo.
Baja importancia /poca urgencia: si se trata de un trabajo complicado o
montono, como archivar, por ejemplo, ordnalo en grupos y hazlo en periodos de
media hora cada semana, busca a alguien para que lo haga o no lo hagas. Antes
de posponer hasta maana algo que puedes hacer hoy, estdialo bien. Quiz
puedas posponerlo indefinidamente.
"Elegir o perder"
Cuando se trata de planificar, cada persona es un iniciador (un Lder) o un
seguidor (alguien que reacciona). Esta es la diferencia:

"Evaluar o estancarse"
Que se requiere de m?
Un lder puede renunciar a todo menos a su responsabilidad final. La
pregunta que siempre debemos respondernos antes de aceptar un nuevo
empleo es que se exige de m? En otras palabras qu debo hacer, que
nadie sino yo puede hacerlo?
Qu me proporciona mayor rendimiento?
El esfuerzo que inviertes debe estar al nivel de los resultados que esperas.
Pregntate, estoy haciendo lo que se hacer mejor y obteniendo buenos
resultados para mi organizacin?. Al respecto ay tres problemas comunes:
Abuso. Muy pocos empleados hacen demasiado.
Desuso. Demasiados empleados hacen demasiado poco.

Uso indebido. Demasiados empleados hacen lo que no deben.


"Para mantener las prioridades en su lugar"
Evala. Revisa cada mes las tres R: Requisito, Rendimiento y Recompensa.
Elimina. Pregntate. Que estoy haciendo que puedo hacer otro?
Calcula. Cules son los proyectos principales que estoy llevando a cabo
este mes y cunto tiempo me exigen?
"Demasiadas prioridades nos paralizan"
Los entrenadores de leones usan un banco o silla cuando entran a la jaula
del len. Dicen los expertos que ese es el instrumento ms importante del
entrenador. Los que saben afirman que, cuando el animal trata de
concentrar su mirada en las cuatro patas del banco al mismo tiempo, le
sobreviene una especie de parlisis y se vuelve manso y debil debido a que
su atencin esta fragmentada. Una opcin para no parecernos a esos leones
podra ser, si estamos sobrecargados de trabajo, enumerar las prioridades
en una hoja de pale y llevarla a nuestro jefe o a un compaero y ver que
escogen como prioridades.
Los verdaderos lderes han aprendido a decir no a lo bueno, a fin de decir si
a lo mejor.
"Las fechas lmite y las emergencias nos obligan a establecer
prioridades"
Cul es el momento de mayor efectividad en nuestro trabajo?
La semana antes de vacaciones!. Tenemos que aprender a conducir
nuestra vida como lo hacemos la semana antes de dejar la oficina, tomando
decisiones, limpiando el escritorio. Lo que pasa es que bajo condiciones
normales somos eficientes (hacemos las cosas bien), pero cuando aumenta
la presin del tiempo o surgen las emergencias, logramos ser efectivos
(hacemos las cosas debidas). La eficiencia es el fundamento de la
supervivencia. La efectividad es el fundamento del exito.
"Cmo desarrollo la confianza en m?"
La confianza para m es un poco parecido a ganar y gastar el cambio de
bolsillo. Cada vez que uno toma una mala decisin, debe pagar con algo de
ese cambio a la gente. Cada lider tiene cierta cantidad de cambio en su
bolsillo cuando asume una nueva posicin de liderazgo. No importa si tu
error fue grande o pequeo. Cuando no tienes ms cambio quedas fuera
como lder.
"La confianza es el fundamento del liderazgo"
Hay 3 cualidades que todo lder debe poseer para ganarse la confianza de la
gente: competencia, comunicacin y carcter.
El carcter el ms fuerte de los tres comunica muchas cosas entre ellas:
Coherencia.- si las personas a tu cargo no saben que esperar de ti como
lder, en algn momento, dejaran de buscarte para que los dirijas.
Potencial.- cuando el carcter del lder es fuerte, la gente confa en el y en
su capacidad para desplegar su potencial. Eso no solo le da a sus

seguidores esperanza respecto al futuro, sino que promueve una gran fe en


ellos mismos y en la organizacin.
Respeto.- si alguien no tiene fortaleza interior, no puede ganarse el respeto
de la gente. Y el respeto es absolutamente esencial para in liderazgo
duradero. Esto se logra tomando sabias decisiones, reconocer errores y
hacer lo mejor para sus seguidores y la organizacin, mas all de sus
intereses personales.
"Cmo plasmo efectivamente una visin?"
Observa antes de liderar.La visin es todo para un lder. Es totalmente indispensable porque la visin
ejerce liderazgo sobre el lder. La visin dibuja el blanco al que debe
apuntar, enciende el fuego que hay en l y lo impulsa hacia adelante. Pero
tambin enciende el fuego en quienes siguen al lder. Un lder sin visin no
va a ninguna parte.
La verdadera visin es de largo alcance. Va ms all de lo que un individuo
puede realizar. Y si tiene verdadero valor, hace algo ms que incluir a otro:
aade valor a otros. Si nuestra visin no es vlida para otras personas,
probablemente sea muy pequea.
La visin comienza en el interior de uno. Sabes cul es tu misin en la
vida? Que conmueve tu corazn? Con que sueas? Si lo que buscas no
surge de un deseo profundo, no podrs lograrlo.

Nadie puede lograr grandes cosas por s solo. Para hacer realidad una
visin, se necesita un buen equipo. Pero tambin se necesitan buenos
consejos de alguien que nos lleve la delantera en esa cuestin, si quieres
llevar a otros a la grandeza consigue un mentor.
Para mejorar una visin debemos hacer los siguiente:
Una evaluacin. Ay que evaluarla como la estamos desarrollando, esto
hablando con personas clave (conyugue, amigos cercanos, y empleados
clave) y pedirles que nos digan, segn ellos, cual es nuestra visin. Si
pueden expresarla, es probable que ya estemos vivindola.
"El impacto de un lder"
Porque es importante la influencia?
Si uno no tiene influencia, jams podr ser lder de otros.
Haciendo una pequea ancdota; la semana en que ocurrieron las muertes
de la princesa Diana y de la madre Teresa. Llegaron a ser comparadas como
las dos personas ms compasivas del mundo. Esto no ocurre a menos que
uno logre ejercer una gran influencia. La madre Teresa por su parte serva a
los ms pobres de los pobres en Calcuta, India. Y la princesa Diana
convocando gente para causas tales como investigaciones mdicas sobre el
SIDA, atencin a personas leprosas y la prohibicin de minas terrestres. Su
influencia logro atraer la atencin de los lderes mundiales. Hacindola una
persona de influencia por derecho propio. A la princesa Diana nunca se le

califico como lder. Sin embargo, lo fue finalmente, lograba que las cosas
sucedieran porque ella ejerca una influencia importante y el liderazgo es
influencia, nada ms y nada menos.
"Mitos sobre el liderazgo"
El mito de la administracin.Un concepto errneo es que dirigir y administrar son una misma cosa, pero
la principal diferencia es que liderazgo significa influir sobre las personas
para que le sigan a uno, mientras que la administracin se concentra en
mantener sistemas y procesos
El mito de la empresa.Frecuentemente las personas dan por sentado que todos los vendedores y
empresarios son lderes. Pero no siempre es el caso. Pueden persuadir a las
personas momentneamente, pero no ejercen sobre ellas una influencia
prolongada.
El mito del conocimiento.La mayora de las personas creyendo que el conocimiento es la esencia del
liderazgo, dan por sentado que quienes poseen conocimiento e inteligencia
son lderes. Sin embargo, esto no es as. Un alto cociente intelectual no
necesariamente equivale a liderazgo.
El mito del pionero.Otro error es creer que cualquiera que marcha al frente de una multitud es
lder. Ser el primero no siempre equivale a dirigir
El mito de la posicin.La peor interpretacin del liderazgo es creer que est basado en la posicin.
Stanley Huffry afirmo: <<No es el cargo el que hace al lder, es el lder
quien hace el cargo>>
Quin es el verdadero lder?
Si un lder no tiene influencia es ineficaz. En algunas organizaciones, la
persona con una posicin importante ejerce una gran influencia. En el
ejrcito, los lderes pueden valerse del rango y, si todo lo dems falla,
castigan a sus subordinados con prisin. En los negocios, los jefes tienen
influencia sobre los sueldos, beneficios y estmulos. La mayora de los
seguidores son muy cooperativos cuando est en juego su subsistencia. En
las organizaciones voluntarias, como iglesias, lo nico que funciona es el
liderazgo en su forma ms pura. Lo nico que tienen los lderes como ayuda
es su influencia, pues no se puede forzar a formar parte del grupo a quienes
componen organizaciones voluntarias.
Un proverbio sobre el liderazgo:
<< Aquel que piensa que es lder, pero no tiene seguidores,
Solo est dando una caminata >>
"Los niveles de liderazgo"

Puedes aumentar tu influencia y tu potencial como lder si entiendes los


siguientes niveles del liderazgo:
Nivel 1.- Las personas te siguen porque deben seguirte
Es el nivel bsico de liderazgo. La nica influencia que uno tiene es la que
viene con el ttulo. La gente que se mantiene en este nivel entra en el
terreno de los derechos, el protocolo, la tradicin y las reglas de
organizacin. Una persona puede detener el control porque ha sido
nombrada en un puesto. En esa posicin puede ejercer autoridad. Pero el
verdadero liderazgo es ms que poseer autoridad. El verdadero liderazgo
consiste en ser la persona que otras seguiran con agrado y confianza.
Este nivel se gana por nombramiento con frecuencia, todos los ptros niveles
se ganan por capacidad.
Las personas no siguen a un lder de posicin ms all de lo que seala su
autoridad.
Nivel 2.- Consentimiento: Las personas te siguen porque lo desean.
<< El liderazgo hace que la gente trabaje para uno aun sin estar obligada
>> esto ocurrir cuando asciendas al nivel dos, nivel de influencia.
El liderazgo comienza en el corazn, no con la cabeza. Florece con una
relacin significativa, no con ms reglamentos. En este nivel, el lder regala
tiempo y energa, y se concentra en las necesidades y deseos de sus
seguidores. Las personas que son incapaces de establecer relaciones
slidas y duraderas pronto descubren que son incapaces de mantener un
liderazgo largo y efectivo.
Nivel 3.- Produccin: Las personas te siguen debido a lo que has hecho por
la organizacin.
En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas: aumentan las
ganancias, la moral es alta, la renovacin de personal es baja, las
necesidades se satisfacen. Se han alcanzado las metas. Los problemas se
resuelven con un esfuerzo mnimo. Todos estn orientados hacia los
resultados. Es ms los resultados son la razn principal de la actividad.

Nivel 4.- Desarrollo de las personas: Las personas te siguen por lo que has
hecho por ellas
Un lder no es grande por su poder, sino por su capacidad de preparar a
otros. Tener xito sin un sucesor es un error. Se reconoce un lder porque su
gente, de una forma u otra siempre demuestran una actuacin superior. La
lealtad al lder alcanza su mximo nivel cuando quien lo sigue ha crecido
bajo su tutelaje.

"Cuanto ms alto se sube, mayor es el crecimiento"


El crecimiento solo puede ocurrir cuando se producen cambios efectivos. El
cambio ser ms fcil a medida que asciendas los niveles de liderazgo. Al
ascender otras personas te permitiran realizar los cambios necesarios e
incluso te ayudaran a hacerlos.
Cada nivel se sostiene sobre el nivel previo y se derrumbara si se descuida
el nivel inferior. As mismo a medida que asciendes en los niveles, tu
liderazgo ser ms profundo y ms slido.
Para que tu liderazgo permanezca efectivo, es esencial que lleves contigo a
las dems personas de influencia del grupo hacia los noveles superiores, si
esto no ocurre, se producir una divisin de intereses y de lealtad dentro del
grupo.
Cuando uno empieza a desarrollar a otros, trabaja con esas personas y por
intermedio de ellas, pero hace mucho ms. Uno capacita a otros para que
alcancen los ms altos niveles en su desarrollo personal y profesional. En
palabras sencillas, permitir el desarrollo es influir sobre otros con el fin de
obtener crecimiento en lo personal y para la organizacin.
Quiz ya estas preparando a algunas personas en tu vida sin saberlo.
Cuando lo confas a tu cnyuge alguna decisin importante, le concedes
poder. Cuando decides que tu hijo est listo para cruzar la calle solo y le das
permiso para hacerlo, le das poder.
Entregar parte de tu autoridad a otros no es como deshacerte de tu
automvil. Si te deshaces de l, te quedaras sin transporte. Pero otorgar
poder a otros, confirindoles tu autoridad, tiene los mismos efectos que
darles informacin: incrementas su capacidad y no pierdes nada.

"Cualidades del que otorga el poder"


Posicin.- no puedes dar poder a personas sobre las que no ejerces
liderazgo. Solo una persona con autoridad puede hacerlo otros pueden
estimular, pero el permiso solo procede nicamente de una figura con
autoridad: un padre, un jefe, etc.
Relacin.- las relaciones se forjan, no se forman. Si hemos hecho el esfuerzo
de relacionarnos con determinadas personas, cuando estemos listos para
entregarles cierto poder esas relaciones debern ser lo suficientemente
slidas como para poder ejercer liderazgo sobre ellas.
Respeto.- las relaciones hacen que las personas deseen estar contigo, pero
el respeto las motiva a desear que les concedas autoridad. El respeto mutuo
es esencial en el proceso de entregar poder.
Compromiso.- esta es la ltima cualidad para ser un lider, el compromiso
nos da un nuevo poder. No importa lo que surja -enfermedad, pobreza o
desastre nunca apartemos nuestra vista de la meta"La actitud correcta"
Para ser un lder debes tener la actitud correcta a que me refiero con esto,
bueno, muchas personas no se atreven a conceder facultades a otros
porque se sienten inseguras. Temen perder sus empleos en manos de
aquellos para quienes son mentores. Aun si ello significa ascender a una
posicin ms elevada y dejar la actual para que la desempee la persona a
que dirigen. Sienten miedo al cambio. Pero el cambio es parte de la
concesin de facultades para la persona a quien facultas y para ti mismo. Si
quieres ascender, debes estar dispuesto a abandonar ciertas cosas.
Una vez que tengas confianza en ti mismo y en las personas a las que
deseas ayudar a crecer estars listo para comenzar el proceso. Tu meta
deber ser encomendar, al comienzo, tareas relativamente pequeas y
sencillas, e ir aumentndoles progresivamente sus responsabilidades y
autoridad. Pues si le das demasiada autoridad a gente inexperta, puedes
llevarla al fracaso e igualmente si vas muy lento con personas con ms
experiencia las frustraras o las desmoralizaras.
Tu trabajo es verlo, encontrar que le falta para desarrollarse y suministrarles
lo que necesitan. Verifica estas reas:
Conocimiento.- piensa que necesitan saber para realizar las tareas que
intentas darles. No des por seguro que conocen lo mismo que t. Debes
hacerles preguntas, darles informacin sobre. Los antecedentes y
presentarles una visin del panorama completo.
Destreza.- examina el nivel de destreza de quienes deseas desarrollar. Nada
es ms frustrante que recibir una orden de hacer algo para lo cual no se
tiene capacidad. Tu trabajo es estar seguro de que t gente tiene lo
necesario para triunfar.

Deseo.- no hay suma de habilidad, conocimiento o potencial que pueda


ayudar a la gente a tener xito si no tiene el deseo de triunfar.
"Se un modelo"
Aun la gente que posee conocimiento, habilidad y deseo necesita saber lo
que se espera de ella, y la mejor manera de hacerlo es que se lo
demuestres t mismo. Las personas hacen lo que ven. Aquellos a quienes
deseamos dar poder necesitan comprobar que es volar.
Da permiso de triunfar, como lder y persona influyente, quiz creas que
todo el mundo desea triunfar y que automticamente se esfuerza por
lograrlo, pero no todas las personas en quienes influyes piensan del mismo
modo. Ayuda a los dems a creer que pueden triunfar y mustrales que
deseas que lo logren. Las personas necesitan escucharte decirlo. Una vez
que las personas reconozcan y entiendan que genuinamente deseas que
tengan xito y les ayudaras, comenzaran a creer que pueden realizar lo que
les encomendaste.
"Deja que sigan por su propia cuenta"
No importa a quienes ests dando poder (tus empleados, cnyuge, tus hijos,
tus colegas): tu meta final debe ser soltarlos para que tomen buenas
decisiones y lleguen al xito por si mismos. Y eso significa darles la mayor
libertad posible tan pronto estn listos para recibirla.
Abraham Lincoln cuando designo a uno de sus generales le envi este
mensaje: << No pido ni deseo saber nada de sus planes. Asuma la
responsabilidad y actu, y bsqueme si me necesita>>
"Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?"
Lderes que dejan un legado de sucesin para su organizacin hacen lo
siguiente:
1.- Dirigen la organizacin con <<amplia perspectiva>>
Se ejerce un liderazgo teniendo en mente el maana tanto como el hoy.
Siempre planear mantenerse como lder mientras seas efectivo y aun as
preparar un sucesor. Poniendo atencin a los mejores intereses de la
organizacin.
2.- Crean una cultura de liderazgo
Las compaas ms estables cuentan con lderes fuertes en cada nivel de la
organizacin. La nica manera de desarrollar un liderazgo de tal amplitud es
hacer que los lideres desarrollo formen parte de tu cultura. Esto es un
legado fuerte de coca cola dado que tuvieron una sucesin de lderes
proveniente de las filas de la propia organizacin.
3.- Pagan el precio hoy para asegurar el xito maana
Cada organizacin es distinta es nica, y eso decide cual ser el precio. Pero
todo lder que quiera ayudar a su organizacin debe estar dispuesto a pagar
ese precio para asegurar un xito duradero.

4.- Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo


individual
Por excelente que sea un lder, no puede hacerlo todo solo. Se necesita de
un equipo de buenos lderes para lograr el xito.
5.- Se retiran de la organizacin con integridad
Cuando llega el momento en que un lder debe abandonar la organizacin,
debe estar dispuesto a salir y dejar que su sucesor haga su propio trabajo.
Permanecer en ella daara a la organizacin y a el tambin. Todo lder deja
su organizacin de una manera u otra. Puede cambiar de empleo, puede
recibir un ascenso o puede retirarse. Incluso si una persona no quiere
retirarse, morir algn da.
Ay que comprender que parte de ser un lder es comenzar a preparar a la
gente y a la organizacin para lo que inevitablemente vendra. Por lo tanto
ay que cambiar el enfoque y dejar de dirigir seguidores y pasar a desarrollar
lderes. Nuestro valor duradero como el de cualquier lder, se medir de
acuerdo a nuestra capacidad para dar a la organizacin una sucesin
tranquila y sin inconvenientes.
"El xito no se mide por lo que tienes por delante, sino por lo que dejas
atrs"
Al fin de cuentas, la capacidad de un lder no ser juzgada por lo que logro
personalmente, ni siquiera por lo que su equipo realizo durante su
permanencia en el cargo. Lo juzgaran por el modo en que su gente y su
organizacin actuaron despus de su partida. Lo medirn de acuerdo con La
Ley del Legado: su valor permanente ser medido por los sucesores.