Cuadernos de

Calidad y CMMI
Modelos y mejora de procesos

Cuadernos de Calidad y CMMI

Autor
Carlos Javier Prez Escobar

Instructor certificado por el SEI

para los cursos de Intro CMMI
Development, Services and
Acquisition Supplement, con
Maestra en Ciencias de la
Computacin y graduado de
Ingeniera en Sistemas.
Desde el ao 1998 trabaja
vinculado directamente con la
mejora de procesos con CMM y
CMMI.
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Cuaderno 01-12

Cuadernos de Calidad y CMMI

ndice de contenido
Modelos y mejora de procesos..................................................................................................1
Carlos Javier Prez Escobar.....................................................................................................2
Introduccin...............................................................................................................................5
Modelos de procesos................................................................................................................6
Modelos CMMI del SEI.........................................................................................................7
Calidad, niveles de madurez y niveles de capacidad.....................................................10
Evaluaciones en CMMI...................................................................................................13
Proceso de evaluacin....................................................................................................15
CMMI for Development...................................................................................................19
CMMI for Acquisition.......................................................................................................20
CMMI for Services..........................................................................................................21
Aplicacin del modelo CMMI adecuado..........................................................................22
Modelos, metodologas y herramientas de apoyo...............................................................23
Team Software Process (TSP)........................................................................................23
Personal Software Process (PSP)..................................................................................25
PCMM: Mejora de la capacidad del personal.................................................................26
Modelo de pruebas TMMi...............................................................................................29
Moprosoft o NMX-I-059-NYCE-2005..............................................................................31
MPS, el modelo brasileo...............................................................................................33
Collage de modelos, metodologas y tcnicas................................................................35
Administracin del cambio.......................................................................................................42
Pasos para realizar un cambio........................................................................................43
Enfocarse en las mejoras no en la evalucin .................................................................48
Enfoque de desviacin positiva hacia el cambio.............................................................49
Early adopters para el cambio......................................................................................51
Reconocimiento como motor del cambio........................................................................53
Principios de alineacin..................................................................................................55
Bases de la calidad.........................................................................................................56
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Valores y principios en la mejora de procesos........................................................................60
El valor para la gente......................................................................................................62
El valor para el negocio..................................................................................................63
El valor del cambio..........................................................................................................64
Cultura, necesidades y motivacin.................................................................................65
Experiencia, mediciones y conocimiento........................................................................66
Visin, objetivos del negocio y modelos adecuados.......................................................68
Gestionar el cambio y mantener el objetivo....................................................................70

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Capitulo 1.
Introduccin
La mejora de procesos es un tema
necesario para el crecimiento y
sostenibilidad de las organizaciones. El
adecuado entendimiento y aplicacin
de los diferentes enfoques y conceptos
ayudan en el proceso de cambio y
para lograr la mejora de forma
contnua, como parte de la vida en la
organizacin.
Los modelos, mtodos y metodologas
facilitan el proceso de mejora. Proporcionan informacin til sobre
prcticas, tcnicas y herramientas que se pueden aplicar para facilitar
la solucin de las problemticas identificadas y que promueven la
necesidad de cambios y ajustes en los procesos de la organizacin.
Foto: Arnold Price

El uso adecuado y entendimiento correcto de esta informacin

garantiza una aplicacin eficiente y efectiva de diferentes alternativas
de solucin para los proyectos de mejora.
Sirva este cuaderno, y los posteriores, como un mecanismo para
compartir experiencias, conocimientos e informacin sobre este tema
y cuestiones relacionadas.
Estamos en espera de sus comentarios y contribuciones para
enriquecer esta edicin. De antemano estamos agradecidos por su
lectura.
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Captulo 2.
Modelos de procesos
El SEI1 public a finales de los 80 el
primer modelo de madurez y
capacidad (CMM2). A partir de ese
modelo continu evolucionando y
mejorando con otros modelos,
guas y tcnicas que derivaron en el
modelo CMMI3.
En la actualidad existen tres modelos o constelaciones: CMMI DEV,
CMMI SVC y CMMI ACQ.

CMMI-DEV (Development) gua para medir,

monitorear y administrar el proceso de desarrollo y
mantenimiento de productos y servicios.
CMMI-ACQ (Acquisition) gua para mejorar el proceso
de adquisicin de productos y servicios.
CMMI-SVC (Services) gua para proporcionar servicios
internos en una organizacin y a clientes externos.

1 SEI Software Engineering Institute

2 CMM Capability Maturity Model
3 CMMI Capabitlity Maturity Model for Integration
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Modelos CMMI del SEI

Las constelaciones en el modelo
CMMI aparecen a partir de la
versin 1.2 publicada en agosto
del 2006, como CMMI-DEV.

Constelacin es una
coleccin de componentes
utilizados para construir
modelos, materiales de
capacitacin y evaluacin en
un rea de inters.

Para facilitar el uso de mltiples modelos en la arquitectura del

modelo CMMI se establecen componentes comunes y especficos.
Los componentes comunes se conocen como el modelo base (Model
Foundation) y lo integran las metas genricas y sus respectivas
prcticas genricas, as como 16 reas de proceso.
Cada modelo establece elementos propios de acuerdo con la
aplicacin de las prcticas en las empresas, stos se agregan a los
elementos comunes.
El modelo CMMI est dividido en rea de proceso es la
reas de proceso. Es un elemento agrupacin de prcticas
del modelo que permite abstraer relacionadas con
una organizacin y entender las
determinadas metas que al
prcticas que se requieren aplicar
ser implementadas en
o evaluar para lograr
conjunto permiten lograr
determinadas mejoras. Cada
organizacin ordena esas prcticas mejoras significativas en un
de la forma que le convenga a sus mbito de inters.
interses y forma de operacin.
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La existencia de reas de proceso tiene sentido para el modelo y no

implica que las organizaciones deban mantener la misma estructura
para cumplir con el modelo, lo que se espera es que los procesos que
se definan por la organizacin puedan ser mapeados a una o ms
reas de proceso.
Cada una de las reas de proceso establece sus propias metas y
prcticas, que son los elementos que se consideran relevantes en el
modelo y sern evaluados.

reas de proceso comunes en las constelaciones

CAR - Causal Analysis and Resolution
CM - Configuration Management
DAR - Decision Analysis and Resolution
IPM - Integrated Project Management
MA - Measurement and Analysis
OPD - Organizational Process Definition
OPF - Organizational Process Focus
OPM - Organizational Performance Management
OPP - Organizationzal Process Performance
OT
- Organizational Training
PMC - Project Monitoring and Control
PP
- Project Planning
PPQA - Process and Product Quality Assurance
QPM - Quantitative Project Management
REQM - Requirements Management
RSKM - Risk Management
Adicionalmente se tiene material informativo que permite entender su
forma de aplicacin desde notas, ejemplos, referencias, artefactos y
subprcticas.
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Para simplificar el modelo existen metas y prcticas denominadas

genricas porque son las mismas para todas las reas de proceso, las
propias se denominan especficas.

Meta determina los elementos que deben realizarse para

considerar que se cumple el rea de proceso, es
obligatorio.
Prctica es la forma en que se cumplen las mtas en el
rea de proceso.
El cumplimiento de las metas y
Institucionalizacin es la
prcticas genricas determinan la
forma en que una
forma en que se aplican las metas
organizacin opera como
y prcticas espcificas.

parte de su cultura y forma de

Son elementos que garantizan la

trabajo. Un proceso
institucionalizacin de las prcticas
institucionalizado est
de un rea de proceso.

arraigado como parte de esa

cultura.

El nivel de ajuste del modelo se determina por el adecuado

uso de:
los componentes obligatorios para demostrar el
cumplimiento del modelo, las metas especficas y
genricas,
los componentes sugeridos con actividades que son
importantes para cumplir los componentes obligatorios,
las prcticas especficas y genricas, y
los componentes informativos que ayudan a entender
tanto los componentes obligatorios como sugeridos.
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Representacin formas diferentes de presentar la

informacin. Las reas de proceso se agrupan de acuerdo a
las representaciones del modelo.
Representacin por
etapas (Staged) agrupa las
reas de proceso por niveles
de madurez y en este caso se
evala que se cubran todas
las reas de proceso por nivel
para determinar la madurez
de la organizacin.

Representacin continua
(Continuous) agrupa de forma
lgica las reas de proceso
por categoras de proceso
pero la evaluacin se hace por
cada rea de proceso de
manera individual para
determinar la capacidad del
proceso.

En la prctica las representaciones se usan de manera combinada y

no tienen mayor impacto en los resultados de la mejora. Ambas
logran los mismos resultados pero desde perspectivas diferentes.

Calidad, niveles de madurez y niveles de capacidad

La calidad puede variar desde el punto de
vista del cliente para el mismo producto o
servicio pero existen elementos para
minimizar esa variacin a travs de los
procesos.

Foto: US Navy

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Una empresa con niveles superiores de madurez, o

capacidad, debe ofrecer mejor calidad en sus productos.
Aunque cambia por factores como la percepcin del cliente
sobre el producto o la forma de definicin y conjunto de
procesos que se consideraron para desarrollar el producto.
Se asume el nivel, de madurez o capacidad, como un
elemento razonable para efectos de comparar la calidad que
puede ofrecer una organizacin a sus clientes.
10

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Ttulo: Cuadernos de Calidad y CMMI

Tema: Modelos y mejora de procesos
Autor: Carlos Javier Prez Escobar
73 pginas - Cuaderno 01-12

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Edicin Agosto 2012
asprotech@asprotech.com
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