Balanced Scorecard Maintenance

Sistemas Balanceados de Indicadores

ndice
Prologo
Captulo 1 Balanced Scorecard
Capitulo 2 Indicadores Tcnicos
Captulo 3 Sistemas Balancedos de Indicadores
Referencias

Luis Amendola, Ph.D

Consulting & Teaching
Universidad Politcnica de Valencia Espaa

PRLOGO
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica
para el Mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados para
la bsqueda de una integracin de los activos en la empresa con la ayuda de la
Tecnologa de la Informtica - Maintenance Scorecard, combinados con la
Gestin Integrada de Activos podemos adaptarnos a los nuevos tiempos y
saltar hacia la nueva era de la productividad.
Estimados colegas del mantenimiento todos tenemos nuestra propia opinin de
cmo gestionar el mantenimiento de activos. Todos los Directores, Gerentes y
Jefes de Mantenimiento dan la suya sobre un tema particular se consideran a
s mismos "especialistas". Pero entonces, resulta que hay centenares de
"opiniones" distintas porque cada cual tiene la suya. Lo verdaderamente
importante es poder estudiar todas esas opiniones y quedarnos cada uno con
la que ms se adapte a los requerimientos del negocio. Quizs no sea
"objetivo", pero al menos es lgico.

Luis Amendola, Ph.D

Mayo, 2005

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BALANCED SCORECARD

MAINTENANCE
Luis Jos Amendola, Ph.D

Dr. Luis Amendola

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Captulo 1
Los Paradigmas de la Gerencia y el Balanced Scorecard
1.1 INTRODUCCIN

Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como

una evolucin integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias
gerenciales de los ltimos veinte aos. Expondremos aqu el porqu de tales
afirmaciones

Cuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia

el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una
organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que
generalmente se expresa con la pregunta "ser sta otra moda ms, no
hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece
otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...

Pues s, como todas las herramientas, tecnologas o modelos de pensamiento,

las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en
ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace
necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo
operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas
herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas
holstica. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la
panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.

Es as como hemos visto, por ejemplo,

el importante rol de la Calidad Total

como medio para una "instrospeccin" hacia la mejora de procesos del

negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones
empresariales en

la bsqueda de posicionamiento competitivo, adems de

lograr una enfoque hacia la formulacin de una mejor propuesta de valor al

cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniera para lograr el

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cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos

reformulados se les aplica las metodologas de Calidad Total .

Ambas, a su vez, se apoyan en el

Benchmarking para buscar mejores

prcticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta

en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual),
Gerencia del Cambio, Valores... Finalmente, en el mbito financiero y de
eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de
Gerencia del Valor, complementada con el enfoque Costo Basado en
Actividades.

El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es

sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se
considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas
suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras
organizacionales, de liderazgo, de poder,

comunicacionales, y en algunos

casos, hasta geogrficas.

Luego de esta introduccin, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una
de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard
facilita la

integracin de estas iniciativas, herramientas o metodologas, con su visin de

conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.

Paradigmas que se icorporan al Aprendizaje Organizacional

Aprendizaje Organizacional

Gerencia del Conocimiento

Desarrollo de Competencias,

Capital Intelectual

Gerencia Centrada en Valores (ej. Covey)

Gerencia del Cambio

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Learning Organizations

Paradigmas que se incorporan a la Perspectiva de Procesos:

Procesos Internos

Calidad Total

ISO 9000

Reingeniera

Benchmarking de Procesos

Costo Basado en Actividades (ABC)

Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva del Cliente:

Clientes

Propuesta de Valor

Orientacin al Cliente

Acuerdos de Nivel de Servicio (Service

Level Agreements)

Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva Financiera:

Suficiencia Financiera

Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management)

Valor Econmico Agregado (Economic Value Added)

Paradigmas Genricos que se sitan en las diversas perspectivas

o son de apoyo global:

Genricos

Pensamiento Estratgico

Pensamiento Sistmico

Learning Organizations

Planificacin Estratgica

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Scenario Planning

Benchmarking Estratgico (global delnegocio)

Business Intelligence

Transformacin de los Negocios

BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral

1. Que es el Balance Score Card?
En el pasado reciente, la gestin de las Empresas se focalizaba en el aspecto
financiero, considerado el ms relevante y hasta quizs el nico tomado en
cuenta para evaluar el desempeo.

Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores

como el ROI y el de ganancias por accin emitan seales erradas cuando se
pretenda incorporar en el anlisis actividades como la innovacin o mejoras
continuas.

Enfoques como el TQM, Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional y

ms recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban
xitos parciales en la medicin del performance alcanzado, por la nica razn
de no considerar de una manera holstica las diversas perspectivas de la
dinmica empresarial. De esta forma, se segua ms bien un mtodo de control
de las acciones del gerente en un ambiente expost.

Actualmente, los cambios bruscos en el mbito competitivo, la velocidad

incremental de

las tendencias

globalizantes y el impacto de los gaps

tecnolgicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes,

amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.

Ante este entorno de incertidumbre, la bsqueda se centra en una herramienta

gerencial, que facilite la transicin hacia una gerencia ms estratgica,
orientada permanentemente en la visin de la Empresa, con amplia
participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con
nfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita

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solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo

mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real y
no en tiempo expost como arriba se menciona.

El reto ante este marco definido es adems de generar una estrategia

competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir
de un proceso de gerencia estratgica integrador de diferentes reas de la
empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar,
al asumir ahora una posicin de autocontrol.

En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard

Business School el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el
segundo, han diseado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard,
el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio
Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.

El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de mltiples e

indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrndose tan slo en
cuatro reas especficas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio
obligatorio de tener que definir indicadores homogneos para todas los
unidades de negocios y nivel funcional.

Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin
sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de
cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de
estrategias en los negocios.

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2. Que permite el BSC?

Es

importante

destacar

que

esta

herramienta

es

principalmente

de

comunicacin a travs de la cual estaremos informados del plan, de la

estrategia y de cmo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.

Adems sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar

efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de
manera independiente cuatro procesos:

Visin Compartida

Comunicacin y enlace

Elaboracin del plan de negocios

Retroalimentacin y aprendizaje

La propuesta en el sistema de gerencia estratgica es gravitar su centro el

centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visin de lo que queremos
ser. La visin la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa,
quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de
implantada,

la estrategia demanda de un permanente proceso de

retroalimentacin y aprendizaje.

Este intento estratgico persigue una elevacin de la competitividad

circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de
este ensayo.

3. Como lograr el xito competitivo

Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que
permiten que una organizacin:

Desarrolle

relaciones con los

clientes existentes

que retengan su

lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y reas de

mercados nuevos.
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Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los

segmentos de clientes seleccionados como objetivos.

Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta

calidad, con una adecuada relacin precio/ valor ,costos bajos y cortos
plazos de entrega.

Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la

mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de
respuestas.

Aplicar la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin.

4. Un nuevo entorno operativo

Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un

nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento:

FUNCIONES CRUZADAS
Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que
cruzan las funciones tradicionales ( fabricacin, compra, distribucin,
marketing y tecnologa ). Combina los beneficios de la especializacin
dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de
los procesos integrados.

LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Las organizaciones de hoy en da integran los procesos de
aprovisionamiento y produccin de tal forma que las operaciones se
activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de
unos planes de produccin que empujan a los productos y servicios a
travs de la cadena de valor. Esto mejora los costos, calidad y tiempos
de respuestas.

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LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

La empresa de hoy deben aprender a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de
clientes, sin tener que pagar la habitual penalizacin sobre los costos
que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

ESCALA GLOBAL
Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas
inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir
tener clientes en todo el mundo, que proporcionen

rendimientos

adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad

de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los
clientes locales.

INNOVACION
Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin
tecnolgica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las
necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo
servicios radicalmente nuevos y utilizando rpidamente las nuevas
tecnologas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y
de prestacin de servicios.

EMPLEADOS DE NIVEL
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben
y por la informacin que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento
de cada empleado,

gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha

convertido en algo critico para el xito de la empresa.

5. Estructura del BSC

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir

de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y
estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
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satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la

metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.

El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados

en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:

*en el enfoque clsico

Blancos = Meta

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a

una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando
las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena
causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los

resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten
ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
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De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de

informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

6. Porque Necesitan las Empresas un BSC?

Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo no puedes

gerenciarlo.

El

sistema

de

medicin

afecta

muchsimo

el

comportamiento de la gente tanto del interior como del interior de la

empresa

El BSC conserva la medicin financiera, pero realiza

adems un

conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al

cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a largo plazo

Indicadores financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de

las acciones pasada y no consiguen proporcionar una gua adecuada
para las acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear
un valor futuro.

Qu es BSC ?

Es una herramienta que permite la transicin

hacia una gerencia ms estratgica.

Orientada permanentemente
hacia la visin.

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Con una amplia participacin

del personal

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Las organizaciones lanzan programas de Balanced ScoreCard por diversas

razones, entre las cuales podemos encontrar:

1) Obtener claridad y consenso sobre la estrategia

2) Conseguir el enfoque
3) Desarrollar y descentralizar el liderazgo
4) Lograr la intervencin estratgica
5) Educar a la organizacin
6) Establecer metas estratgicas
7) Alinear programas e inversiones
8) Construir un sistema de feedback

Todos y cada uno de ellos con una sola finalidad: la movilizacin de la

organizacin hacia nuevas direcciones estratgicas
OBJETIVOS

INDICADORES DE
RESULTADOS

METAS

INICIATIVAS

FINANCIEROS
Incrementar el
Valor de la Accin
CLIENTES
Certificacin ISO
9000 en todas las
Plantas
PROCESOS
Elevar capacidad
Tecnolgica
Innovacin
Incremental
Excelencia enl
Manufactura
APRENDIZAJE
Satisfacin del
Empleado
Implantar los
7 Hbitos
Aprendizaje de
Procesos

Valor Agregado (Eva)

Roce

3.8 Mill. De $
18%

Gerencia de Activos
Apalancamiento.

Tiempo de respuesta
Indice de Rechazos
% nuevos clientes
Lealdad de Clientes
Participacin Mercado

Entrega en 3 dias
2% de devoluciones
2% incr. Semestral
cero desercin
25% al IT del 2000

Programa de:
INTRANET con
Clientes Claves
Induccin ISO 9000
Prom. Agresiva

Eficiencia, Productividad
Rata de Nuevos
Productos
Ciclos de Tiempo
Costo Unitario

50 unidades/hora
cero desperdicio
20% cada ao
5 por cada lnea
3 horas/lote
35 $ por unidad

Programa de
Reingeniera
Programa "Soluciones Integrales"
Programa "Just
In Time"

Ausentismo
Rotacin
Cultura Empresa
Cambios Actitud
Competencias
y Destrezas
h/h entrenamiento

1%
3%
45% del Staff en
2 aos
10.000 Horas de
Entrenamiento
12 MBA en 3 aos

Programa " El EmPleado Feliz"

Programa
Circulos de Calidad
Programa de Formacin de Auditor
Plan de Maestras

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6. Implantacin de un Programa de Balanced Scorecard

Hoy da las organizaciones usualmente tienen entre diecisis y veinticinco
mtricas para mantenerse en funcionamiento. Estas organizaciones creen que
un Balanced Scorecard con no ms de veinticuatro mtricas puede ser
suficiente para medir sus operaciones, en algn sentido estn en lo correcto,
pero estas empresas fallan en reconocer la distincin entre mtricas de
diagnstico y mtricas estratgicas. Las mtricas de diagnstico son aquellas
que permiten monitorear si el negocio permanece bajo control y dan seales
cuando un evento inusual est ocurriendo y requiere atencin inmediata; y las
mtricas estratgicas se refieren a aquellas que definen una estrategia
diseada para la excelencia competitiva.

El Balanced Scorecard no es un reemplazo de un sistema de medicin

organizacional del da a da. Las mtricas del scorecard son elegidas para
dirigir la atencin de los gerentes y empleados hacia aquellos factores que se
esperan guen a la organizacin hacia la competitividad.
El sistema de indicadores debera ser slo un medio para conseguir un objetivo
an ms importante: una sistema de gestin estratgica que ayude a los
ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

El Balanced ScoreCard proporciona una nueva herramienta para que la alta

direccin encauce su organizacin en estrategias para el xito a largo plazo,
una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir. Al identificar
los objetivos ms importantes en los que una organizacin debe centrar su
atencin y recursos, el Balanced ScoreCard proporciona una estructura para un
sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda una
variedad de procesos vitales para la organizacin (figura 3). Cada componente
de este sistema pueda estar vinculado a los objetivos estratgicos.

Este proceso de implantacin del BSC normalmente se inicia con tres trs
actores fundamentales:

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1) Arquitecto
2) Agente de cambio
3) Comunicador

El arquitecto construye el Balanced ScoreCard inicial disendolo e

introducindolo en el sistema de gestin. Esta persona debe comprender el
nuevo enfoque logrando identificarse con sus objetivos estratgicos a corto y
largo plazo.

El agente de cambio est constituido por los asesores internos quienes estn
encargados de llevar a cabo la implantacin del sistema de gestin. El agente
de cambio debe tener relacin directa con el director general, ya que sirve para
guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin durante el periodo de dos a
tres aos durante el cual se dinamiza los nuevos procesos. El papel de este
agente es crtico porque acta de suplente del director general, dando forma al
uso diario del nuevo sistema de gestin. El agente de cambio ayuda a los
directores a definir de nuevo sus papeles, tal y como lo exige el nuevo sistema.

El comunicador debe ganarse la aceptacin y el apoyo de todos los miembros

de la organizacin. l debe manejar e proceso de comunicacin como una
campaa de marketing interno; logrando motivar a los empleados para
proporcionar feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.

Una vez transcurridos los 24-36 meses de la implantacin del BSC en los
procesos de la organizacin, se debe poner en marcha un proceso de
mantenimiento (figura 4) donde cada una de las partes es responsable del
sistema de gestin estratgica.

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El sistema de gestin estratgica se inspira en las habilidades, la experiencia y

las responsabilidades de varias funciones tradicionales de gestin.

Un nuevo sistema de gestin debe ser introducido poco a poco en la

organizacin, y requiere de bastante tiempo, para implantar la herramienta en
la organizacin. Inicialmente se debe:

Clarificar la visin y estrategia de la empresa

Comunicar la estrategia corporativa

Lanzar iniciativas estratgicas de negocios cruzados

Conducir a cada unidad de negocio para que desarrolle su propia

estrategia consistente con la de la empresa

Las 4 Fases para la Implantacin del Balanced Scorecard

El marco metodolgico general planteado por los autores Robert Kaplan y

David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantacin, en lo que
denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseo e
implantacin ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la
comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los
diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en prctica de la

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herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la

organizacin o empresa que lo adopte hacer bien" para cumplir con el objetivo
(asociados a las palancas de valor e indicadores gua- lead). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.
El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia
del negocio.

La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin

o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin,
sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace
de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La
siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":

FORMULACION PERFORMANCE PROCESO ESTRATGICA

PRESUPUESTARIO

Atendiendo a este esquema, previamente se definen seis componentes bsicos

para el diseo y construccin de un buen Balanced Scorecard:

1) Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El

Balanced Scorecard, es el resultado del dilogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un

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acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro

de dicha estrategia

2) Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto

de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo (resultados-lag).

3) Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y

sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de
la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

4) Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Gua

(lead): Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas
que se necesitan

5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas

a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales.

6) De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que

generen los

resultados esperados, particularmente aqullos que

orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en

permanente y acelerado cambio.

7) Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de

los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros

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esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus

indicadores

Fase 1: El Concepto Estratgico de la organizacin.

Definiendo la Orientacin Estratgica de la Organizacin

Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la

estrategia, como resultado de una traduccin de la visin en objetivos
estratgicos del negocio u organizacin, encadenados en un modelo causa efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensin de los temas
estratgicos de la organizacin, vinculados al marco general de las cuatro
perspectivas.

Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y

Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones
sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG),
adaptan el modelo genrico a sus propias caractersticas y usan tres, cuatro o
cinco perspectivas.

Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas,
que sustentarn el futuro de la organizacin y sern la manifestacin del
pensamiento estratgico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineacin
con los objetivos globales de la corporacin u organizacin madre a la que
pertenezcan.

La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, me permite indicar

que esta fase es la mas difcil de todo el proceso. Por qu?

Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver
las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos,
el reto exige ahondar en algunos conceptos de ndole financiero, de relaciones

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con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado

con propiedad.

Por otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de

transformacin en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como
metodologa de implantacin de estrategias y sistema de gerencia, implica
algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se
traduce en una necesidad de anlisis profundo y de dilogo continuo alrededor
de los aspectos estratgicos del negocio u organizacin, en el que pueden
estar

confrontndose

elementos

culturales

prcticas

gerenciales

operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del

tren ejecutivo y del equipo gua del proceso.
Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la
mejor alternativa para el nuevo esquema de operacin del negocio u
organizacin. Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son:

Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la

organizacin.

"Know How" de miembros del equipo gua, quienes probablemente

conocen los temas estratgicos de la organizacin.

Guas de Planificacin.

Informes de Operaciones.

Presupestos de Operaciones e Inversiones.

Informe Anual, Estados Financieros.

Informes de Analistas de la Industria.

Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar el

pensamiento estratgico del equipo ejecutivo y para focalizar algunos
puntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con el
equipo gua).

Orientacin Estratgica, Orientacin de Gestin o Balanced Scorecard

de la organizacin de jerarqua superior

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Estos elementos son usados por el Equipo Gua para trabajar la arquitectura
del BSC, secuencialmente en cada perspectiva, apoyndose en los
especialistas tcnicos que se requiera.

La construccin de la arquitectura podr requerir que el Equipo Gua realice

talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con
especialistas que den su aporte para la identificacin de probables objetivos e
indicadores de cada una de las mismas. Se requerir el apoyo tcnico
particularmente para determinar la brecha financiera (estado financiero
deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta
perspectiva). Luego el equipo se reunir para establecer el modelo causa
efecto preliminar, que ser discutido en sesiones individuales de validacin con
cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo, a travs de las entrevistas
ejecutivas.

El rol del Sponsor ser de gran importancia en esta fase, para ir estableciendo
un consenso preliminar entre los miembros del Equipo Ejecutivo.

Esta fase culmina con la preparacin para la presentacin del modelo

preliminar al equipo ejecutivo para su validacin.

La siguiente figura resume las actividades a realizar en esta fase, y los

productos esperados como resultado de la misma:

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Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas - Logrando el

consenso sobre la estrategia

El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del

Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los
objetivos estratgicos a ser reflejados en el BSC, adems de completar los
detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas
clave ( indicadores clave) de cada perspectiva.

Esta fase se inicia con la reunin del Equipo Ejecutivo para una revisin del
borrador preliminar preparado por el Equipo Gua. Como resultado de esta
reunin, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Gua
proceder a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el
material para el Taller I, que incluir tanto al Equipo Ejecutivo como a su equipo
gerencia de apoyo.
Las definiciones detalladas deben incluir:

Objetivos Estratgicos:
Detalle de la intencin de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a travs del
mismo. Por ejemplo: Mejorar las Competencias: Identificar las competencias
clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y
desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y
competencias.

Medidas Estratgicas: Construccin del mapa del indicador

con detalles de

frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos,

mecanismos

de

medicin,

mecanismos

para

establecer

las

metas,

responsables de definicin - logro y reporte de metas.

Identificacin de Vectores Estratgicos:

Un vector de estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que
definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el
vector estratgico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de

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Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve
a omitir alguna de las perspectivas para un vector especfico. Las perspectivas
de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre estn presentes en los
vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.

La siguiente figura resume los productos de esta fase:

.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes
e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeo del Negocio

Durante esta fase se concreta el diseo del Balanced Scorecard, y se

establecen

los

parmetros

preliminares

para

su

implantacin

en

la

organizacin.

Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los
objetivos estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas
(indicadores)

fundamentales, se procede a negociar las metas para cada

indicador e identificar las palancas de valor, factores crticos de xito e

iniciativas que potencien el xito de la organizacin.

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La siguiente figura resume los productos de esta fase:

Para ello puede ser necesario que el Equipo Gua proceda a formar equipos
especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a
efectos de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso.

Probablemente surjan ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que

deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.

Para la definicin de metas, se sugiere usar una Gua para la Definicin de

Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas,
la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para
actualizacin de metas.

Para la Identificacin de Iniciativas, se sugiere usar una Gua para el Inventario

de Iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa
o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin),
y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del
BSC.

Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por los

indicadores existentes, o que los indicadores no estn completamente
definidos.

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Para el desarrollo de estos se requiere:

Definir la Intencin del Indicador que soporte el objetivo correspondiente

Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la

misma

Deasrrollar plan para identificar la informacin requerida

Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Gua debe identificar y seleccionar
un software

u otro mecanismo que soporte a la implantacin del Balanced

Scorecard y adems plantear el borrador del plan de implantacin del mismo

en su organizacin. Luego se deber negociar con los miembros del tren
gerencial su implantacin.

Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin. Integrando el

Control de Gestin y la Gerencia Estratgica en la Agenda Gerencial de la
Organizacin

Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia
y Sistema de Medicin del Desempeo del Negocio, este debe integrarse a la
agenda estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del
sistema de gerencia.

Para lograr este objetivo, el Plan de Implantacin debe considerar los

siguientes elementos:

Una evaluacin del estado de diseo del BSC Indicadores pendientes

por definir o por completar, cada uno con su plan de diseo y
recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes

Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratgicos, cuando se

perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente

Ratificacin de Responsables por Vector Estratgico Tpicos de inters,

resumen por perspectiva.

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Responsables de resolver los tpicos pendientes

Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de

ajuste o modificacin para incorporar el BSC como sistema de gerencia

Presentacin del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general

Planificacin - Gestin. Kaplan y Norton sugieren el esquema que
denominan "de las cuatro reuniones".

Programa de Comunicacin, Educacin y Difusin desde el Nivel

Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia

Incorporacin del Sistema Automatizado del BSC. Debeacerse una

evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de
la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas
existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.

Resumen del esquema de Aprendizaje Estratgico que opera bajo la aplicacin

del BSC como sistema de gerencia.

Los productos, en resumen, sern

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Este plan de implantacin se revisar en reunin del Equipo Ejecutivo,

establecindose las fechas para las primeras reuniones de revisin y reporte,
con la incorporacin de la metodologa y del inicio del plan de comunicacin.

ALINEACION ESTRATEGIA: DE ARRIBA ABAJO

La implantacin de una estrategia comienza por la educacin e involucramiento

de la gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que sus
empleados contribuyan en la implantacin de la estrategia compartirn con
ellos la misma y su visin a largo plazo, con esto los animarn a que sugieran
medios a travs de los cuales se pueden alcanzar la visin y la estrategia. Esta
retroalimentacin implica a los empleados en el futuro de la organizacin y les
alienta a formar parte de la estrategia.

Cada una de las personas de la organizacin deben comprender la estrategia y

la forma en que sus acciones individuales la apoyan. El balanced scorecard
permite una alineacin de esta clase, de arriba abajo. La construccin y el
compromiso con el balanced scorecard del equipo ejecutivo son fundamentales
para obtener beneficios del mismo, pero son slo el primer paso. Para obtener
el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia
con toda la organizacin y con los agentes exteriores claves. La idea es crear
un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin.

Los mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el balanced

scorecard en objetivos e indicadores locales son los siguientes:

Programas de comunicacin y formacin: Persiguen formar a la

organizacin con respecto a los componentes de la estrategia.

Programas de establecimiento de objetivos: Los individuos y equipos

de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de ms
alto nivel estratgico a objetivos personales y de equipo.

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Vinculacin del sistema de incentivos: La alineacin hacia la

estrategia debe ser motivada a travs de los sistemas de incentivos y
recompensas.

Programas de educacin y comunicacin

La comunicacin a los empleados de la visin y la estrategia debe considerarse

como una campaa de mercadeo interno, la cual persigue crear conciencia y
promover conductas. La idea es elevar la comprensin de cada individuo de la
estrategia de la organizacin y elevar la motivacin para actuar de forma que
se consigan los objetivos estratgicos.

El balanced scorecard no debe ser tratado como un acontecimiento que se da

slo una vez, sino que las organizaciones deben hacer seguimiento, el
programa de comunicacin debe ser peridico. Los mecanismos de
comunicacin que pueden utilizarse comprenden: notificaciones, reuniones,
folletos y boletines. Estos avisos iniciales deben ser seguidos en forma
continua, informando de los indicadores y resultados del balanced scorecard.

Se debe pasar de la formacin al feedback, este feedback debe ser

bidireccional, permitiendo a los empleados y directivos comentar las causas
fundamentales de haber excedido o no haber llegado a un valor concreto.

Todas las herramientas de comunicacin utilizadas deben estar entrelazadas

en un amplio esfuerzo de comunicacin que se dirige a la consecucin de una
alineacin estratgica a largo plazo, este programa debera conocer: objetivos
de la estrategia de comunicacin, audiencias seleccionadas, mensaje clave
para cada audiencia, medio apropiado para cada audiencia y marco temporal
para cada fase de la estrategia de comunicacin.

Estos programas tambin deben manejar las necesidades de confidencialidad y

secreto, hay ciertas estrategias que si se conocieran plenamente, los
competidores podran hacer uso de esto para tomar partido, ocasionando que
la estrategia no trajera los frutos esperados.
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Se debe pesar en una balanza, los beneficios relativos de una exhaustiva

comunicacin, compromiso y adhesin de los empleados, con los costes
potenciales de la revelacin y la prdida posible de ventaja competitiva. Un
enfoque posible es comunicar los indicadores genricos de los resultados y los
inductores genricos de la actuacin a los que la organizacin se est
esforzando por llegar. Tambin pueden utilizarse ndices, en lugar de nmeros
reales.

El balanced scorecard debe tambin ser comunicado en forma ascendente,

dentro de la organizacin, a la central de la corporacin y al consejo de
administracin de la misma. Este debe ser el mecanismo por el cual la alta
direccin presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al
consejo de administracin.
Vinculacin del BSC integral con los objetivos personales y del equipo

Los objetivos e indicadores estratgicos de alto nivel de la organizacin

necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para
contribuir a los objetivos de la organizacin. De esta forma, los esfuerzos
locales de mejora se alinean con los factores generales de xito en la
organizacin.

En ocasiones, se encuentra dificultad para descomponer los indicadores

estratgicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores
locales operativos.

La estructura del BSC de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser

utilizada para guiar la seleccin de los indicadores y objetivos de nivel ms bajo
que sern consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto central es
que un modelo de actuacin integrada, que defina qu inductores de la
actuacin estratgica a diferentes niveles de la organizacin deben ser utilizado
como la estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a todos los
niveles de la organizacin.

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Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha, denominado

direccin por objetivos, para el establecimiento de los objetivos. La mayora de
estos programas de direccin por objetivos son consistentes con la estructura
del BSC, con lo que slo se necesita vincular estos programas, para establecer
scorecard personales y de equipo que sean consistentes con los indicadores y
objetivos del scorecard e impulsen su consecucin.
Vinculacin de los sistemas de incentivos

La compensacin v[ia incentiva debe estar conectada a la consecucin de los

objetivos del scorecard. Esta idea es atractiva, pero tiene ciertos riesgos. Las
desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del scorecard no son
sustitutos perfectos de los objetivos estratgicos, y cuando las acciones que
mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes
con la consecucin de los objetivos a largo plazo.

El BSC ofrece un enfoque alternativo a la determinacin de cundo hay que

pagar la compensacin. Los ejecutivos de la organizacin pueden establecer
unos niveles mnimos de entrada para todos los indicadores estratgicos de los
perodos venideros, o para un subconjunto crticos de ellos. Los directivos no
ganan incentivos si la actuacin dentro de un perodo no llega al umbral de
cualquiera de los indicadores designados. Esta limitacin debera motivar una
actuacin equilibrada en los objetivos financieros, de cliente, de proceso interno
y de formacin y crecimiento.

El incentivo es un ejemplo de motivacin extrnseca, la cual es importante, pero

sola puede ser inadecuada para la solucin de problemas creativa y una toma
de decisiones innovadora. La motivacin intrnseca (que los empleados acten
siguiendo sus preferencias y creencias personales) conduce a una mayor
creatividad e innovacin en la solucin de problemas. En el contexto del BSC,
la motivacin intrnseca existe cuando los objetivos y acciones personales de
los empleados son consistentes con la consecucin de los indicadores y
objetivos de la unidad de negocio.

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De cualquier forma, la motivacin extrnseca sigue siendo importante, si la

organizacin empezara a conseguir una actuacin con avances importantes,
los empleados que tuvieron esta actuacin deberan ser reconocidos y
recompensados
7. La vinculacin de los indicadores mltiples

Las mltiples medidas que se encuentran en BSC adecuadamente construido

deben formar una serie de objetivos y medidas vinculada, que son a la vez
consistentes y mutuamente reforzantes.

Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como

mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin.

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RELACIONES CAUSA - FECTO

ROCE
FINANZAS
Fidelidad del
Cliente

CLIENTES
Entrega Puntual
de Pedidos (EPP)

PROCESOS
INTERNOS

FORMACION Y
CRECIMIENTO

31

Ciclo Temporal
del Proceso

Calidad
del Proceso

Habilidades
de los Empleados

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Un Balanced Scorecard exitoso es aquel que comunica una estrategia a

travs de un conjunto integrado de mtricas financieras y no financieras.

Por qu es importante construir una scorecard que comunique la estrategia de

una unidad de negocio?. Existen tres razones bsicas:

El Scorecard describe la visin de futuro de la organizacin, para toda la

organizacin. Ello crea un entendimiento comn.

EL Scorecard crea un modelo holstico de la estrategia, lo cual permite

que todos los empleados reconozcan su contribucin al xito de la
organizacin.

Sin tal enlace, los individuos y departamentos podran

optimizar su rendimiento local, pero no contribuir a alcanzar los objetivos

estratgicos.

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El Scorecard se enfoca en los esfuerzos de cambio. Si los objetivos y

mtricas correctas son identficadas, ocurrir una implementacin
exitosa.

Es importante que el Scorecard sea sensitivo y transparente, que no se derive

nicamente de la estrategia de la organizacin, la misma debe ser transparente
hacia la estrategia.

Los observadores deben ser capaces de mirar el Scorecard y ver detrs de l,

dentro de la estrategia que subyace a los objetivos y mtricas del Scorecard.

Cuando un Scorecard muestra gran transparencia, claramente se tendr xito

en trasladar una estrategia hacia un conjunto de mtricas de rendimiento.

8. Enlazando las Mtricas del Scorecard a las Estrategias

Segn

la

definicin

de

los

autores

Kaplan

Norton,

Un

buen

BalancedScocerard debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe

reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas, el BSC
es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los
indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
9. Las Mtricas Estratgicas Versus las Mtricas de Diagnstico
Considerando que cada una de las perspectivas del Scorecard requieren entre
cuatro y siete mtricas separadas, las organizaciones frecuentemente tienen
Scorecards hasta con veinticinco mtricas. Ahora la pregunta es: Son muchas
mtricas?, Es posible que una organizacin se enfoque en veinticinco cosas
separadas?. La respuesta a ambas preguntas es NO!. Si una scorecard es

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vista como veinticinco, o diez mtricas independientes, ser demasiado

complicado para una organizacin absorberlo.

El Scorecard debe ser visto como un instrumento para una sola estrategia, con
ello el nmero de mtricas resultantes es irrelevante y stas se podrn enlazar
en la red de relaciones causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de
negocio. La experiencia indica que una compaa puede formular y comunicar
su estrategia con un sistema integrado por aproximadamente veinticuatro
mtricas.

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Visin

9) LAS CUATRO PERPESCTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

y Objetivos Estratgicos

Perspectiva Financiera

E
X
T
E
R
N
A
S

Para lograr xito

financiero sostenido,
Cmo ser percibidos
por nuestro
Accionista?

Objetivos
Financieros

Perspectiva Cliente, Socios y Comunidad

Propuesta de Valor
Precio

Calidad

Tiempo

Imagen

Relacin

Entorno
Social,
Poltico y
Econmico

Rentabilidad
Crecimiento
Valor al
Accionista

Para ser el mejor

suplidor, socio y vecino,
Cmo debemos ser
percibidos por los
clientes, socios y
comunidades?

Para agregar valor

al negocio,
Qu procesos
debemos gerenciar
excelentemente?

Tiempo
Eficiencia
Costo

Precio
Servicio
Calidad
Relaciones

Perspectiva Procesos Internos

I
N
T
E
R
N
A
S

Modelo del Negocio

Perspectiva Aprendizaje Organizacional

Competencias
de la Gente

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Infraestructura
de Tecnologa

Ambiente
Organizacional

Para asegurar un
crecimiento sostenido,
Cmo incrementar la
competitividad de nuestra
gente y organizacin?

Innovacin
Aprendizaje
Activo
Intelectual

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10.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Indica si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecucin, estn

contribuyendo a la mejora del retorno mnimo aceptable o si efectivamente est
contribuyendo al incremento del valor de la Empresa.

Una de las principales virtudes del Balanced Scorecard es que no centra toda
la evaluacin de una planificacin en el aspecto financiero, como se vena
haciendo en el pasado, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o
menospreciarlo.

En este punto, la interrogante obligada a la hora de disear una planificacin

estratgica es cmo debemos vernos ante los accionistas para triunfar en
las finanzas?

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta
de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto
a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital,
Uso del Capital.

La arquitectura tpica de la perspectiva financiera

incluye objetivos

estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y

diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el
Uso del Capital

Aqu el reto de la Alta Gerencia es aprender a hacer un enlace explcito entre el

performance operativo y el financiero.

Los objetivos estratgicos de esta perspectiva se traducen en indicadores

tpicos de:

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Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin

Ingresos

Rotacin de Activos

Retorno de la Inversin (ROI)

Relacin Deuda/Patrimonio

Inversin como porcentaje de las ventas

A continuacin se profundiza en el concepto de la CREACIN DE VALOR AL

ACCIONISTA (Share Holder Value) y EVA (Economic Value Added) como
mtricas apropiadas para la perspectiva financiera.

El EVA ("Economic Value Added"): crea valor nuestra empresa?

Creando Valor a los Accionistas

(Un nuevo estndard de desempeo)

Introduccin

Desde su origen, las estrategias de negocios han sido evaluadas por el valor
que su implementacin produce a los propietarios de la empresa. Es lgico
pensar que en el momento en que los encargados de implantar dichas
estrategias y los dueos de la empresa son personas o grupos de individuos
distintos, con intereses diferentes, esa necesidad bsica s diluye y s en
algunos casos puede llegar a olvidarse.

Creando valor a los accionistas

La evaluacin de las estrategias debe considerar los beneficios econmicos

que estas producen a los accionistas, medida a partir de los dividendos ms el
incremento en el precio de la accin de la empresa. Se espera as que las

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empresas que desarrollen mayores ventajas competitivas sean las que den
mayor valor a sus accionistas.

Los indicadores clsicos y sus limitaciones Tradicionalmente se han empleado

tres indicadores que indican o miden el xito de las empresas, estas son:

Ganancias por accin (EPS)

Retorno a la Inversin (ROI)

Retorno por Equity (ROE)

La popularidad e importancia de esos indicadores se basa en la consistencia

contable, sin embargo existen limitaciones importantes que distorsionan esos
indicadores de desempeo en relacin a la creacin de valor, en primer lugar
esos indicadores mezclan conceptos histricos como depreciacin con hechos
actuales y segundo no contempla el riesgo de la inversin y su impacto en los
costos de oportunidad.

Se pueden mencionar cinco aspectos crticos que limitan los indicadores

tradicionales

Mtodos contables alternativos (por ejemplo manejo de inventarios y

depreciacin)

No considerar el riesgo (al momento de evaluar estrategias alternativas)

Excluir los requerimientos de inversin (efecto en el capital de trabajo o

capital fijo)

No considerar la poltica de dividendos (dilema entre reinvertir y pagar

dividendos)

Ignorar el valor del dinero en el tiempo

Se puede concluir que el crecimiento de las ganancias no necesariamente

conduce a la creacin de valor a los accionistas.

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Clculo del valor a los accionistas

El valor a los accionistas se puede calcular como el valor de una empresa

menos su deuda. Por su parte el valor de la empresa consiste del valor
presente del flujo de caja de sus operaciones, el valor presente de los negocios
de perodos futuros y el valor de aquellos activos que pueden ser convertidos
en dinero sin afectar la operacin de la compaa.

Los conductores o generadores de valor (value drives) del proceso son:

Tasa de crecimiento de las ventas

Margen operativa

Inversiones en capital de trabajo

Inversiones en capital fijo

Costo de capital

Tasa de ISR

Los cuales pueden ser dentro del enfoque del BSC utilizados como indicadores
guias.

Esquema de validacin de creacin de valor

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Estrategias de Negocio que crean valor a los accionistas

Existen preguntas bsicas que tpicamente no se responden durante el proceso

de evaluacin de estrategias

Crear la estrategia valor a los accionistas?

Cuanto?

Qu unidades de negocio crean valor y cuales no?

Cmo los planes alternativos podran afectar el valor a los accionistas?

Tener en cuenta estas preguntas durante el proceso de planificacin es

determinante en producir que aportan valor a los accionistas.

El proceso de planificacin no esta libre de cuestionamientos y criticas, algunas

de ellas que afectan la posibilidad de crear valor son:

Falta de anticipacin a cambios del entorno

Enfasis en crecimiento sobre la base de adquisiciones imposibles de

controlar en la prctica

Falta

de

comunicacin

entre

las

estrategias

las

realidades

operacionales

Sin embargo, debemos partir de la premisa que los negocios pueden crear
valor a los accionistas a partir de un mejor sistema de planificacin.

pesar de

que

las

compaas

tienen

estructuras

diversificadas

descentralizadas, la planificacin estratgica debe ocurrir tanto en los niveles

corporativos como en las unidades de negocio, independientemente de tener
responsabilidades estratgicas diferentes tienen un objetivo comn en la
creacin de valor y en consecuencia pueden existir sinergias que deben
aprovecharse apropiadamente.
Una tarea central de la gerencia estratgica es identificar las unidades
estratgicas de negocio en base a criterios como:

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Mercado servido

Habilidad para competir en el mercado externo

Es una organizacin distinguible, identificable y separable

del resto de la organizacin

Control de la gerencia sobre las actividades crticas para el xito del

negocio

A este nivel la estrategia est en general orientada a productos-mercados,

mientras que a nivel corporativo ser del tipo portafolio

Proceso de evaluacin de estrategias La evaluacin de estrategias tiene una

relacin directa con el desarrollo de ventajas competitivas, ser diferente a
nivel de unidades de negocio y a nivel corporativo.

La Unidad Estratgica de Negocio SBU deber responder a preguntas como

Cmo las diferentes alternativas afectan el valor a los accionistas?

Qu estrategia crear mayor valor?

Sensibilidad de la estrategia y el valor a cambios fuera de los escenarios

considerados

Mientras que a nivel corporativo se atendern inquietudes como

Que SBU genera mayor valor?

Que SBU tiene potencial limitado de creacin de valor?

Qu combinacin de estrategias generan mayor valor total?

Hasta que punto se Como se puede financiar el plan con recursos

externos?

Se ha mencionado que la mejor estrategia es intil si no existe una

organizacin capaz de implementarla, la implementacin requiere una gerencia
estratgica

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CEO comprometido

Estructura organizacional adecuada

Plan creble

Planes de accin funcionales realizables en soporte del plan corporativo

Estrategias compatibles con la cultura de la organizacin

Sistema de monitoreo de la estrategia

Compensacin afectada por la estrategia

Es frecuente fijar las ventas o el crecimiento de las ganancias al comienzo del

proceso de planificacin estratgica, sin embargo, considerar el crecimiento
como un objetivo es incompatible con el esquema de creacin de valor a los
accionistas ya que el crecimiento en si no representa creacin de valor.

Una compaa que desarrolla sus estrategias en funcin a crecimiento puede

dejar de lado oportunidades importantes de creacin de valor o peor an se
pueden tomar oportunidades que producen por debajo costo de capital.

Un concepto popular es el de la razn de crecimiento sostenible o el mximo

crecimiento que pude esperarse de los activos de la empresa sin emitir nuevas
acciones. Sin embargo esta no es una medida confiable respecto a la creacin
de valor o a la medicin de crecimiento.

Creacin de valor sostenida

Al fijar los requerimientos de la inversin y las caractersticas de riesgo de la(s)

estrategia(s) se puede determinar la creacin de valor sostenida en funcin de:

Crecimiento de las ventas

Exceso de margen operativo respecto al margen de creacin de valor

Duracin esperada del exceso (perodo durante el cual las ganancias

son mayores que el costo de capital)

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Las compaas cuyas acciones se negocian en la bolsa, emplean el mercado

de acciones como receptor y fuente de informacin. El mercado de acciones
toma los reportes de la empresa y los analistas determinan sus prospectos
futuros y factibilidad que se refleja en el precio de la accin. Por su parte el
precio de la accin es una seal de las expectativas de mercado sobre la
capacidad de la compaa para lograr sus planes y dar a sus accionistas la
rentabilidad esperada.

Como reflexin final, debemos resaltar que se ha considerado la innegable

importancia de crear valor a los accionistas, sin embargo existen modelos ms
amplios que consideran otros factores o perspectivas vlidas.

Adems de los accionistas, otros factores que afectan la actuacin de la

empresa son los empleados, los suplidores y los clientes. Las empresas deben
dar a cada participante una adecuada corriente de valor y esta deber ser al
menos tan buena como la que pueda ofrecer la competencia.

En caso contrario la empresa quedar fuera del juego, y de acuerdo a la teora

de juegos la economa es dinmica, sus jugadores toman diferentes roles, de
all que el valor aadido ser el valor total creado con nosotros menos el valor
creado sin nosotros.

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Concepto de EVA

El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda, no es ms que una variacin de lo

que tradicionalmente se ha dado en llamar valor o beneficio residual y que se
defina como el resultado se obtena al restar al beneficio operativo los costes
de capital.

No obstante, los impulsores del nuevo EVA como herramienta de gestin

fueron los consultores americanos Stern Stewart & Co. que, a principios de los
90, empezaron a difundir la utilidad de este concepto en la determinacin de la
estrategia empresarial y han conseguido incluso registrar las siglas EVA como
acrnimo propio.

El EVA (Economic Value Added) Valor Econmico Creado mide si el

Beneficio Neto es suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la
generacin de este beneficio.

EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) Coste de Capital

O mejor expresado, en trminos absolutos:

EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) Coste de Capital * Capital empleado

Si definimos la Rentabilidad del Capital Empleado o ROCE (Return on Capital

Employedt) como Beneficio Operativo Neto (d.t.)/Capital, podemos concluir:

EVA = (Rentabilidad del Capital Coste de Capital) * Capital Empleado

Como vemos el EVA es una medida absoluta ya que multiplica por el Capital
empleado, la diferencia entre la Rentabilidad y el Coste del Capital.

El Capital empleado se define como la suma de todos aquellos recursos

invertidos o aportados a la compaa para el desarrollo de su actividad; en
general, la suma de fondos propios y recursos ajenos, excluyendo de stos,
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aquellos que no representan un coste explcito o implcito, como por ejemplo la

financiacin de proveedores.

A su vez, el Coste de Capital se define en base al concepto de WACC

(Weighted Average Cost of Capital) o Coste de Capital Ponderado, donde:

WACC = Coste de FF.PP. * (FF.PP/Total Capital) + Coste de la Deuda *

(Deuda/Total Capital)

Sustituyendo las magnitudes descritas, podemos concluir:

EVA = (ROCE WACC) * Capital empleado

GANANANCIAS Y
PRDIDAS
UTILIDAD
OPERACIONAL
Menos

CAPITAL
EMPLEADO
E.V.A.

INGRESOS
OPERACIONALES
EGRESOS
OPERACIONALES
ACTIVO CIRCULANTE
PROPIEDAD, PLANTAS
Y EQUIPOS
OTROS ACTIVOS
PASIVO CIRCULANTE

Multiplicado por
COSTO DEL
CAPITAL

45

BALANCE GENERAL

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Como puede observarse, el concepto que subyace en la definicin del EVA es

el conocido principio financiero de que los accionistas de la compaa deben
recibir una rentabilidad suficiente por su inversin que compense el riesgo
asumido. Es decir, el inversor debe recibir como mnimo la misma rentabilidad
que recibira en inversiones de riesgo similar efectuadas en los mercados de
capitales. Si ello no es posible, la compaa opera en prdidas desde el punto
de vista del inversor, aunque econmicamente obtenga beneficios o cash flows
positivos. Estara destruyendo valor en trminos de riqueza.

Cuando el EVA es igual a cero, los accionistas estn consiguiendo su

rentabilidad esperada por el riesgo asumido por lo que deben estar, en
principio, satisfechos. En el momento en que el EVA es positivo, la empresa
est obteniendo en sus inversiones una rentabilidad superior al coste de
capital; por lo que es esta diferencia la que se constituye en creacin de valor
adicional para el accionista.

Por el contrario, si la rentabilidad no supera el coste del capital invertido se est

destruyendo valor y el inversor debera acabar abandonando la empresa.

EVA y MVA (Market Value Added)

A efectos de completar el anlisis, conviene introducir un nuevo concepto

complementario del EVA: el MVA o Valor Aadido de Mercado, que se define
como la diferencia entre el valor de mercado de la compaa y el valor en libros
de la misma.

MVA = Valor de Mercado Valor en Libros

Supongamos que el Valor de Mercado de la deuda y el Valor en Libros de la

deuda coinciden; en este caso, podemos definir el MVA:

MVA = Valor de Mercado de FF.PP. Valor en Libros de FF.PP.

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El MVA nos indica cunto valor ha sido capaz de aadir la compaa al capital
aportado por sus inversores. Si una compaa es capaz de obtener una
rentabilidad a sus FF.PP. superior a su coste de capital, sus acciones se
negociarn con prima en los mercados; tendr un MVA positivo. Por el
contrario, si una compaa obtiene menor rentabilidad que el coste de su
capital, sus acciones cotizarn con descuento; tendr un MVA negativo. En
consecuencia, vemos que un EVA positivo implica un MVA positivo. Dado que
lo que se cotiza en los mercados son expectativas, podemos definir el MVA
como la actualizacin de los EVA futuros.

MVA = Valor Actual (EVA)

En otras palabras, puede resultar til para la valoracin de empresas la

siguiente expresin que permite relacionar el valor de mercado de los fondos
propios con el EVA:

Valor de Mercado de FF.PP. = Valor en Libros de FF.PP. + Valor Actual (EVA)

En consecuencia, podemos afirmar que el valor de mercado de una compaa
depende directamente de su capacidad futura para generar EVA positivos o
negativos.

La relacin entre la rentabilidad y el MVA puede equipararse a la existente

entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. Si el cupn del
bono es mayor que el inters de mercado (coste de capital), el bono podr ser
vendido con prima (cuenta con un EVA positivo y, por tanto, podr ser vendido
a un MVA positivo). Si el cupn del bono est por debajo del inters de
mercado, el bono cotizar al descuento (con EVA negativo y se vender a un
MVA negativo).

Vamos a ver a continuacin, un ejemplo sobre como pueden aplicarse estos

ratios para la evaluacin de la creacin de valor de una empresa. Supongamos
la siguiente tabla que muestra la evolucin financiera prevista para la compaa
XYZ:

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(utilize cifras con 2 decimales en la rentabilidad)

La previsin de resultados de la empresa XYZ, S.A. nos muestra como el

Beneficio Operativo generado va a sufrir algunos altibajos en los prximos 5
aos, pese a que el Capital empleado en su generacin aumenta
progresivamente. La Rentabilidad oscilar de acuerdo con este escenario entre
un mximo del 15% para 1998 y un mnimo del 9% para el ao 2000.

Supongamos que la empresa ha fijado como Coste de Capital un 12%, un nivel

considerablemente superior a lo que podran dar en estos momentos
inversiones de menor riesgo en los mercados de capitales.

Para estos niveles, el EVA generado es positivo todos los aos, excepto para el
2000, ao en el que el coste de capital supera la rentabilidad esperada. Ello
significa, que la empresa est en un proceso contnuo de creacin de valor
estimado, pese a que pueda entrar en un momento de destruccin puntual. Por
lo tanto, en este quinquenio, la empresa va a aumentar de valor en 254
unidades monetarias, que deberan aadirse
al volumen de capital de 1998 para obtener un dato ms real del valor real o de
mercado

de la empresa. Es decir, la empresa tiene un MVA de 10.099

unidades monetarias (9.845 + 254).

Es ms, si se anticipan tendencias de esta ndole, podran empezar a

plantearse ya en 1998 medidas que permitieran superar el bache que se
avecina en el 2000, a fin de mitigar el impacto de la destruccin de valor para el
accionista.

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El EVA y otros ratios de gestin

Cualquier proyecto que emprenda una empresa debe presentar a priori un VAN
positivo a efectos de su aceptacin por parte de la direccin. Ello implica que la
TIR o tasa de retorno del proyecto debe ser mayor que el coste de capital.
Como sabemos, se utilizan los cash-flow previstos para su clculo. Pero, una
vez desarrollado el proyecto, la TIR efectiva es imposible de calcular a
posteriori y para poder estimarla se utiliza una medida alternativa, como es el
ROI Return on Investment o rentabilidad de la inversin, que utiliza datos
contables y econmicos, efectivamente ya producidos, para poder medir la
relacin de retorno del capital.

No obstante, la prctica financiera demuestra que el ROI es un indicador dbil

de la verdadera rentabilidad del proyecto ya que tiende a subestimar la TIR en
los primeros aos del mismo, y, por contra, tiende a sobreestimarla en los
ltimos aos, en los que el efecto acumulado de la inflacin es mayor y genera
mayores cash flows nominales. Este error estimativo se denomina error de
mala periodizacin.

Existen otros factores que crean discrepancias entre el ROI y la verdadera TIR
como pueden ser la estructura de activos (a mayor inversin en activos
amortizables, mayor va a ser la sobreestimacin de la TIR que haya el ROI)
el perodo de inversin (a mayor perodo de inversin, mayor discrepancia
entre ROI y TIR); como se demuestra en numerosos estudios empricos.

Si utilizramos el EVA que se basa, al igual que el ROI, en datos contables

para evaluar la posible rentabilidad de un proyecto, nos encontraramos con
problemas similares. As si el ROI sobreestima el TIR, el EVA tambin estara
sobrevalorando la creacin de valor que el proyecto podra aportar al
accionista. Para evitar esta discrepancia, se usa a menudo el llamado EVA
Ajustado, que no supone ms que utilizar los valores actuales de mercado de
todos los activos implicados para calcular el EVA, aunque ello pueda suponer
un esfuerzo adicional y tal vez perjudique la simplicidad del EVA como
instrumento de gestin.
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El EVA como instrumento de control corporativo o herramienta de gestin

La verdadera difusin y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en

los ltimos aos se debe a su funcionalidad como herramienta de gestin en el
s de la empresa y al impacto poderoso que puede producir en la cultura y
comportamientos organizativos.

A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA

permite dar a conocer a la direccin y al resto de empleados el coste de capital
que para los accionistas supone la aportacin de sus recursos. Del mismo
modo, los responsables de unidades de negocio, menos habituados a operar
con ratios o magnitudes financieras, disponen de una medida sencilla y directa
del resultado de su actividad y son capaces de comprender el el coste de
capital de toda la compaa y su grado de participacin en el mismo.

Al incluir en la cuenta de resultados los costes de capital, se consigue dar a

conocer a todo el mundo en la organizacin los verdaderos costes de los
recursos empleados. En cambio, el ROI no explicita el coste real de financiar
activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.

Con el ROI, las implicaciones en el resultado del coste de capital slo se

plasman por debajo de la lnea del beneficio operativo en la cuenta de
resultados. En cambio, con el EVA podemos observar las consecuencias de
una estructura de financiacin determinada directamente sobre el beneficio
operativo, y las consecuencias organizativas de este segundo enfoque son
totalmente distintas.

Al calcular el EVA, el coste del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la

cuenta de resultados antes de la obtencin del beneficio operativo neto. Si
todos los ingresos y costes se distribuyen por lneas o unidades de negocio,
por qu no hacerlo tambin con los costes de capital?. Parte del capital se
dedica a financiar inversiones corrientes (inventarios, cuentas a cobrar,...) por
lo que este capital es tambin esencialmente variable. Si el verdadero coste de

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capital no se incluye tambin en el coste del producto, los clculos para la

fijacin de precios de venta podran ser errneos.

En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio de

mentalidad en la empresa. Si su importancia se difunde, cualquier empleado y,
por supuesto, la direccin podran llegar a pensar como accionistas,
comprendiendo que cualquier inversin que quiera emprenderse debe producir
un retorno que al menos cubra el coste de capital. De no ser as, los
accionistas deberan preferir alternativas de inversin mejores. En definitiva, el
objetivo ltimo de la empresa es crear valor para el accionista.

Tal vez el mayor problema surja a la hora de determinar cual debe ser el coste
de capital justo. Es un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable
anualmente, explcito o implcito? todas estas cuestiones son debatibles. Pero
en cualquier caso, en nuestra opinin, lo que debera ser es un coste conocido
a priori, ya que de otro modo no podra servir de referencia para evaluar la
gestin de la empresa.

Del enfoque EVA se desprende una consecuencia inmediata a efectos de

mejorar su valor: minimizar el capital vinculado a las operaciones. Esta
tendencia est ganando terreno ltimamente, en el mbito empresarial, donde
junto a ampliaciones de capital importantes, vemos acuerdos de reduccin y
devolucin de capital a los accionistas. Se ha trabajado mucho en el terreno de
la reduccin de costes operativos y no operativos pero todava se ha prestado
escasa atencin a la reduccin de un capital excesivo, tal vez por su
consideracin tradicional de bien escaso o vlvula de solvencia.

Como mejorar el EVA de una empresa

Sin duda, hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden

llevarse a cabo para aumentar el valor del accionista y as, aumentar el EVA.
No se trata nicamente de crear nuevos productos que permitan obtener
mrgenes de beneficios impresionantes ni de conseguir ventajas estratgicas
insospechadas. Se pueden emprender pequeas mejoras que en el desarrollo
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del da a da, pueden ayudar a mejorar la eficiencia operacional. Bsicamente,

existen tres grupos de actuaciones:

a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital

En este captulo, podemos incluir todas aquellas innumerables mejoras que

pueden desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora
que permita mejorar la eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo como
de servicios administrativos. A menudo, esta categora se vincula con la
siguiente b) en la que los planes de mejora requieren nuevas inversiones de
capital o tecnologa.

b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad

El criterio de decisin para el desarrollo de nuevas inversiones debe seguir

siendo el del VAN positivo.

Con ello, se garantiza que los cash flows obtenidos gracias al nuevo proyecto
van a superar el coste de la inversin necesaria para llevarlo a cabo.

c) Reduccin de capital sobrante

Veamos en el apartado 5, como la tendencia actual a la reduccin de capital y

devolucin de aportacin a los accionistas encuentra justificacin en la
implantacin de medidas de valor aadido y en la imposibilidad de servir, con la
rentabilidad esperada, a todo el capital aportado.

Estas soluciones que son simples y bien conocidas, no se aplican siempre con
estricta intensidad. Una cuarta va de mejora del EVA, que ya se ha apuntado
en este artculo, es la reduccin del coste de capital. No obstante, no siempre
es posible el modificar esta referencia desde la ptica del gestor aunque cada
vez se impone un mayor grado de negociacin. Pero al margen de estos
inconvenientes, resulta difcil modificar el coste de capital si no se modifican las

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propias lneas de negocio y la estructura de financiacin o riesgo de la

empresa.

Conclusiones

El EVA es una medida vlida indiscutiblemente para ser incorporada dentro de

la arquitectura del BSC en la perspectiva financiera. Se define como lo que
queda de los beneficios de la empresa despus de ser ajustados por el coste
de servicio a los fondos ajenos (no slo deuda sino tambin capital aportado).
Si el EVA es positivo, el negocio ha generado un exceso de valor en relacin a
lo que los accionistas esperaban. Si el EVA es negativo, las expectativas de los
accionistas no se estn cumpliendo, lo que puede llevarles a abandonar su
inversin. Los gestores deben averiguar y, en la medida de lo posible anticipar,
qu factores estn llevando y porqu a un EVA negativo.

Hemos visto como la introduccin del EVA como un nuevo instrumento de

gestin, puede aportarnos un enfoque alternativo en el desarrollo diario de
nuestra actividad. En definitiva, lo que se persigue es hacer pensar a los
empleados como accionistas, con objeto de que valoren el capital de empresa
y el riesgo que esta asume en su actividad. Pero tambin la direccin debe
asumir el compromiso de transformar su organizacin en un negocio de
creacin de valor.

La sencillez del EVA y su fcil clculo y manejo puede facilitar su comprensin

en el seno de la empresa y conseguir de este modo un enfoque compartido de
lo que esperan los accionistas.

El EVA como indicador no est exento de problemas y de sesgos que pueden

distorsionar de algn modo su valor informativo, sobre todo en entornos
inflacionistas. Sin embargo, an as puede ser de gran utilidad para la gestin
y, la solucin de estos inconvenientes a travs del uso de valores ajustados,
puede que no se compense con la ventaja que supone el disponer de una
medida sencilla y comprensible.

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Por ltimo, conviene sealar que el EVA no es la panacea de la generacin de

riqueza en la empresa. Esta ltima slo procede del desarrollo de estrategias
de xito, de respuesta a las necesidades del mercados y de adaptacin a los
cambios del entorno. El EVA, simplemente, es un indicador cuantitativo que
mide los cambios de valor. Pero lo que nunca debe olvidarse es que el xito o
fracaso de una organizacin se mide en ltimo trmino en forma de creacin de
valor para el accionista. Por ello, el EVA como medida de valor, es un
instrumento til y complementario para aquellas compaas que quieran
empezar a atender ese objetivo.

10.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Los directivos identifican los segmentos de los clientes y mercado, en los que
competir la unidad de negocio y las medidas de actuacin en esos
segmentos.

Y la obligada pregunta es: Cmo deben vernos nuestros

clientes para que logremos nuestra visin?

Uno de los puntos importantes de este enfoque gerencial es que los altos
ejecutivos traduzcan la misin en trmino de los clientes. Para ello, es
imprescindible que se definan claramente el target al que se dirige y los
indicadores de desempeo.

Con esta perspectiva, la organizacin se ve obligada a redefinir los estndares

de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. En muchas ocasiones
la empresa tiene la ficcin de que est llegando satisfactoriamente a su cliente
meta, pero la participacin real en el mercado le enva una seal adversa. De
ah, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de
nuestro producto.

Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en

gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.

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La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la

organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Grado de Satisfaccin de Clientes

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes

Participacin en el Mercado

10.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Se identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente. En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
clientes y accionistas?

Inicialmente debe centrarse en identificar las operaciones internas crticas que

permiten satisfacer el cliente, la competencia principal de la empresa y la
tecnologa requerida para lograr el liderazgo del mercado.

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes; esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas y clientes.

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La perspectiva interna, deber establecer la excelencia en cada uno de los

departamentos que integra la cadena de valor de la organizacin Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionados.
Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias
explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin
de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor del
Proceso de Negocios Interno

Cada negocio tiene una combinacin nica de procesos que crean valor para
sus clientes y que producen resultados financieros ptimos. Sin embargo, se ha
podido discriminar un modelo de cadena de valor que las empresas pueden
adaptar a su perspectiva del proceso de negocios interno particular.

Este modelo, tal como se aprecia en la Figura siguiente, hace nfasis en tres
procesos principales de negocios:

Innovacin

Operaciones

Servicio de Posventa

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Figura 2

En el proceso de innovacin la unidad de negocios investiga las necesidades

latentes o emergentes de los consumidores para luego crear productos o
servicios que satisfarn dichas necesidades.
El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son
elaborados y entregados a los clientes. Histricamente, este proceso ha sido el
centro de atencin de los sistemas de evaluacin de rendimiento de muchas
organizaciones

La excelencia operativa y la reduccin de costos en la elaboracin y entrega

del servicio siguen siendo puntos importantes. Sin embargo, la cadena del valor
muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan solo uno de los
componentes, y quizs no el ms decisivo, dentro de la cadena de valor
establecida para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente

luego que el producto o servicio original ha sido entregado. Algunas empresas
poseen estrategias especficas para ofrecer servicios de posventa superiores.
(Ejemplo opcional)

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El Proceso Innovativo

Ser efectivo y eficiente y ajustado en el proceso innovativo es para muchas

compaas an ms importante que la excelencia en el proceso operativo del
da a da, el cual ha sido el principal punto focal en la literatura de la cadena del
valor. La importancia relativa del proceso innovativo se hace presente en
compaas que poseen ciclos de diseo largos, como la industria farmacutica,
de productos qumicos para la agricultura, software y de alta tecnologa. Una
vez que los productos logran alcanzar la etapa de produccin, los mrgenes
brutos de ganancia suelen ser bastante elevados.

El proceso innovativo se puede subdividir en dos etapas bsicas. En la primera,

los gerentes comienzan la investigacin del mercado para identificar su
tamao, la naturaleza de las preferencias de los consumidores y los umbrales
de precios para los segmentos deseados. En esta etapa se puede tambin
imaginar el desarrollo de nuevas oportunidades y mercados para productos y
servicios que la compaa pudiese suministrar.

Una vez obtenida la informacin de los clientes, la compaa entra en la

segunda etapa del proceso innovativo, donde se elabora el diseo y desarrollo
del producto o servicio. En el transcurso de esta etapa, el grupo de desarrollo
se dedica a:

Realizar la investigacin bsica para la creacin de productos

radicalmente diferentes,

Realizar investigacin aplicada a fin de explotar las tecnologas

existentes en la prxima generacin de productos

Enfocar sus esfuerzos para llevar nuevos productos al mercado

Durante la etapa de desarrollo es importante mantener la supervisin del

proceso a travs de mediciones apropiadas que reflejen el avance y el
rendimiento de los productos que se estn desarrollando o que estn entrando
a competir en el mercado. Las principales mediciones que se realizan son las
siguientes:
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Medidas para Investigacin Bsica y Aplicada: ayudan a encontrar la

informacin relacionada con los siguientes tpicos:

Porcentaje de ventas de productos nuevos

Porcentaje de ventas de productos propietarios

Introduccin de productos nuevos frente a los competidores y frente a

los productos actuales

Capacidades del proceso de manufactura

Tiempo necesario para el desarrollo de la nueva generacin de

productos

Estas medidas le comunican a la compaa la importancia de que est

verdaderamente colocada en un proceso de innovacin efectivo.

Medidas para el Desarrollo de Productos

A pesar de la incertidumbre inherente en el desarrollo de muchos productos, es

posible encontrar patrones consistentes que pueden ser explotados en un
proceso de medicin. Muchas empresas evalan los ciclos de desarrollo y los
costos que involucran.
Los gerentes pueden establecer objetivos para incrementar los resultados y
reducir los costos en cada etapa del proceso de produccin.

El siguiente esquema (ver Figura 3) ha sido desarrollado por los ingenieros de

Hewlett Packard y es llamado el punto de ruptura mtrico (Break Even Time
Metric, BET o BETM). El BET mide la efectividad de su ciclo de desarrollo de
producto y combina en un nico cuadro los tres elementos crticos de un
proceso de desarrollo. Primero la empresa debe recuperar la inversin que ha
realizado en I&D, por lo tanto el BET incorpora no solo la ganancia derivada del
desarrollo del producto, sino los costos asociados. Ello provee incentivo para
que el proceso de desarrollo del producto sea ms eficiente
.

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En segundo lugar el BET pone a prueba la rentabilidad, haciendo que

ingenieros de diseo, personal de manufactura y gerentes de venta desarrollen
juntos y ofrezcan un producto que realmente se ajusta a las necesidades del
cliente y que ser capaz de recompensar los costos de desarrollo del producto.

En tercer lugar, el BET toma en consideracin el tiempo y promueve el rpido

lanzamiento de nuevos productos, antes que la competencia, de modo que se
puedan alcanzar rpidamente altas ventas para pagar los costos de I&D.

Sin embargo es necesario ser cuidadoso con el BET, puesto que resulta ser
ms de utilidad para evaluar la conducta continua esperada de un proceso ms
que el resultado real de un proceso. Usualmente no es sino despus de mucho
tiempo despus del perodo de I&D cuando el BET real de un producto es
revelado. El BET es usualmente utilizado para determinar la viabilidad de un
proyecto antes de que los recursos necesarios sean destinados por completo al
proyecto.

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El Proceso Operativo

Representa la etapa de menor creacin de valor en la organizacin. Comienza

con la recepcin de una orden de produccin y termina con la consignacin del
producto o servicio al cliente. Este proceso pone a prueba la entrega a tiempo y
eficiente de productos de calidad consistente a los clientes actuales.

Usualmente las operaciones existentes suelen ser tan repetitivas que las
tcnicas de gerencia cientfica pueden ser aplicadas rpidamente para
controlar y mejorar la recepcin y proceso de las ordenes, los proveedores y la
entrega.

A lo largo de los ltimos 15 aos se ha tenido un enfoque excesivo sobre

variable financieras estrechas como la eficiencia del trabajo de los empleados y
de las mquinas tanto que las variaciones los precios de compra usualmente
conllevaban a grandes variaciones disfuncionales.

Actualmente, los defectos asociados con el uso de medidas tradicionales en los

ciclos de produccin han sido ampliamente documentados. Sin embargo es
importante que los gerentes actuales puedan medir caractersticas adicionales
de flexibilidad en sus procesos. Por ejemplo, las compaas que elaboren
productos diseados para segmentos especficos del mercado pueden evaluar
cual sera el impacto en el sistema operativo de diversificar dichos productos
para atacar otros segmentos de mercado.

Servicio de Posventa

La etapa final en la cadena del valor es el servicio de posventa, el cual

involucra la garanta y mantenimiento, el tratamiento de defectos y productos
devueltos, y el proceso de pagos por parte del departamento administrativo.

Por ejemplo, muchas compaas que desarrollan equipo mdico estn

conscientes que el tiempo de falla de dichos equipos es extremadamente

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costoso e inconveniente para sus clientes. Estas compaas aumentan el valor

de sus equipos ofreciendo un servicio de asistencia rpido y confiable a sus
clientes para minimizar tales interrupciones.

Por otra parte, las empresas que trabajan con materiales qumicos peligrosos
para la elaboracin de sus productos, se han dado cuenta de que pueden
obtener mejores relaciones con la comunidad y sus clientes procesando
adecuadamente los residuos de tales procesos para contribuir con la
conservacin del ambiente.

Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe

plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los
mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del
cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de
los activos.

Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los

objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las
actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar

la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad

Niveles de Produccin

Costos de Falla

Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)

Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera

Eficiencia en Uso de los Activos

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PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

Cmo sostenemos la habilidad de innovar y seguir creciendo a la vez

para alcanzar nuestra visin?

La cuarta perspectiva del BSC debe establecer los objetivos y medidas

dirigidos a

incentivar el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Estos

objetivos proveen la infraestructura necesaria para permitir que los ambiciosos

proyectos de las tres perspectivas anteriores puedan alcanzarse y para que los
resultados de dichas perspectivas puedan ser excelentes.

As mismo, identifica la infraestructura que la empresa debe asumir para

sustentar una mejora y crecimiento a largo plazo y apunta a que las empresas
a pesar de que tengan definido

su perfil como organizacin y hayan

establecido su plan de accin, es vital que comprendan que ante todo deben
mantenerse como sistemas abiertos y dispuestos al cambio, pues es la nica
forma de asimilar proactivamente el veloz devenir de la tecnologa.

En consecuencia debe focalizarse en objetivos e indicadores que sirvan como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejen su
capacidades

para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar

sostenidamente en el tiempo, pues ser la nica va de garantizar el xito.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Bajo esta ptica, la empresa podr conocer la efectividad y claridad

organizacional con la que trabaja y la posibilidad de ponderar la innovacin
como drive del valor.

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La propuesta clara dentro de esta perspectiva es la considerar de estos

elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que
merecen atencin relevante.

La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza

la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica

Satisfaccin del Personal

Clima Organizacional

La experiencia desarrollada en la aplicacin del BSC en mltiples

organizaciones ha revelado tres categoras principales para enfatizar el
aprendizaje y crecimiento:

1. Capacidades del empleado

2. Capacidad de los sistemas de informacin
3. Motivacin, mejoramiento y alineacin

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Capacidades del Empleado

Uno de los cambios ms dramticos en el pensamiento gerencial de los ltimos

15 aos ha sido el cambio del papel de los empleados dentro de la
organizacin.

De

hecho,

nada

ejemplifica

mejor

esta

transformacin

revolucionaria desde la era industrial a la era de la informacin que la nueva

filosofa de cmo los empleados pueden contribuir con la organizacin.

Hoy en da, muchas de las rutinas de trabajo han sido automatizadas. Procesos
de manufactura controlados por computador han reemplazado a los
trabajadores, y las compaas de servicio dan cada vez mayor acceso a sus
sistemas de transacciones a travs de los sistemas de telecomunicaciones.

Adicionalmente, hacer el mismo trabajo, igual todos los das, ya no es

suficiente. Para que una organizacin pueda tan solo mantener su desempeo
relativo actual, significa que debe adoptar un esquema de mejoramiento
continuo.

Sin embargo, si se desea crecer ms all de sus lmites actuales, las ideas
para el mejoramiento de los procesos y para ofrecer ms valor a travs de sus
productos deben venir de sus empleados, que son quienes poseen contacto
directo con los procesos y con los clientes.

Este cambio requiere el desarrollo de mejores habilidades en los empleados

para que sus mentes y habilidades creativas puedan activarse a fin de alcanzar
los objetivos organizacionales.

Grupo de Mediciones en el Ncleo de los Empleados

Se ha determinado que muchas compaas utilizan los objetivos de los

empleados extrados de un ncleo comn de tres mediciones (ver Figura
siguiente). Estas mediciones se suplementan posteriormente con decisiones de
acuerdo a los resultados que se desean obtener. Las tres medidas del ncleo
de empleados son las siguientes:
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Medida de la satisfaccin

Medida de la fidelidad

Medida de la productividad

Dentro de este ncleo, la satisfaccin del empleado es generalmente

considerado el catalizador para las otras dos mediciones, fidelidad y
productividad.

Medida de la Satisfaccin de los Empleados

El objetivo de la satisfaccin de los empleados reconoce que la moral del

trabajador y, especialmente, la satisfaccin por el trabajo realizado, son
factores de alta importancia para muchas organizaciones. Los empleados
satisfechos poseen una alta predisposicin hacia el incremento de la
productividad, responsabilidad, calidad y atencin al cliente.

La moral de los empleados es especialmente importante en aquellas

actividades donde los empleados de menores ingresos son quienes interactan
directamente con el cliente.
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Las organizaciones usualmente miden la satisfaccin de los empleados en una

evaluacin anual en el cual se miden, entre otros, los siguientes elementos:

Verse involucrado en las decisiones

Reconocimiento por un trabajo bien hecho

Acceso a informacin suficiente para realizar bien el trabajo

Apoyo activo para ser creativo y utilizar la iniciativa propia

Nivel de soporte de los niveles superiores

Nivel de satisfaccin general con la empresa

Medida de la Fidelidad de los Empleados

El objetivo es identificar y mantener aquellos empleados en los que la

organizacin tienen inters a largo plazo. La teora que yace bajo esta medida
es que la organizacin realiza una inversin a largo plazo con estos empleados
y que su renuncia constituira una importante prdida de capital intelectual. Los
empleados ms antiguos llevan consigo los valores de la organizacin, el
conocimiento de os procesos organizacionales y, quizs, la sensibilidad ante
las necesidades de los clientes. Le retencin de empleados se mide
usualmente como el porcentaje de rotacin de empleados.

Medida de la Productividad de los Empleados

La productividad de los empleados puede verse como el resultado del impacto

agregado de mejorar las habilidades, la moral, la innovacin y los procesos
internos de los empleados.

El objetivo es relacionar la calidad del resultado deseado versus la cantidad de

personas que son necesarias para que ello ocurra. Hay muchas formas de
cuantificar la productividad de los empleados, la ms simple es medir el
beneficio obtenido por empleado. A medida que las organizaciones se vuelven
ms efectivas vendiendo volmenes mayores de productos o servicio, el
beneficio por empleado debera incrementarse.

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Aunque en todo momento los gerentes utilizan esta relacin para ponderar la
forma de alcanzar un objetivo usualmente existen dos formas de aumentar la
productividad:

Incrementar el numerador (es decir, los beneficios) sin incrementar la

cantidad de empleados, o

Disminuir el denominador (reduciendo la organizacin), manteniendo el

mismo nivel de beneficio, lo cual puede conducir a beneficios de corto
plazo, pero puede sacrificar la capacidad a largo plazo.

Una tercera opcin es el outsourcing, el cual permite a las organizaciones

soportar el mismo nivel de trabajo con una menor cantidad de empleados
internos. Sin embargo el outsourcing es un trmino dentro de la estrategia a
largo plazo de la organizacin y la necesidad del mismo debe ser determinada
haciendo una comparacin de las capacidades internas versus las externas.

De todas maneras, cuando se utiliza una medida de beneficio por empleado

para motivar a una mayor productividad individual, debe ser balanceada con
otras mediciones econmicas para que los xitos en el logro de los objetivos no
se obtengan a travs de disfunciones laborales.

Situaciones que Fomentan el Crecimiento y el Aprendizaje

Toda vez que la compaa ha escogido medidas del ncleo de los empleados,
debe identificar aquellas situaciones nicas que contribuyen a fortalecer la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se ha encontrado que dichas
situaciones tienden a establecerse a partir de tres catalizadores comunes:

Reentrenamiento de la fuerza de trabajo

Capacidad de los sistemas de informacin

Motivacin, mejoramiento y alineacin

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Reentrenamiento de la Fuerza de Trabajo

Muchas organizaciones que adoptan el BSC atraviesan por procesos de

cambio radicales. En ellos, sus empleados deben hacerse cargo de nuevas
responsabilidades para que el negocio pueda alcanzar satisfactoriamente los
objetivos internos y de sus clientes.

La demanda en el reentrenamiento de los empleados puede verse a lo largo de

dos dimensiones: nivel de reentrenamiento requerido y cantidad de fuerza de
trabajo que requiere reentrenamiento.

Cuando el nivel de los empleados es bajo, el entrenamiento normal y la

educacin sern suficientes para mantener el nivel de capacitacin de los
empleados. En este caso, el reentrenamiento de los empleados no llega a ser
de suficiente importancia como para merecer un lugar en el BSC.

Sin embargo, las compaas en la mitad superior de la Figura siguiente deben

reentrenar de forma significativa a sus empleados si desean lograr sus
objetivos.

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Diferentes escenarios de reentrenamiento

Capacidad de los Sistemas de Informacin

Los empleados en el rea de operaciones necesitan una realimentacin rpida,

confiable y precisa acerca de los productos que se acaban de elaborar o del
servicio que se est dispensando. Solo con dicha realimentacin es posible que
los empleados se atengan a programas de mejoramiento continuo donde
puedan eliminar, de forma sistemtica, defectos, costos en exceso, tiempo y
desperdicios dentro del sistema de produccin.

Los sistemas de informacin de alta calidad son un requerimiento para que os

empleados puedan mejorar los procesos.

Algunas empresas han definido una relacin de disponibilidad de informacin

necesaria a fin de anticiparse las necesidades. La medicin de la disponibilidad
de informacin estratgica puede ser el porcentaje de informacin obtenido de

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los procesos de tiempo real, ciclos, y costos y el porcentaje de empleados que

interactan directamente con el cliente que poseen acceso a dicha informacin.

Motivacin, Mejoramiento y Alineacin

An los empleados mejores entrenados y provistos con excelente acceso a la

informacin, no contribuirn al xito de la organizacin si no estn motivados
adecuadamente para actuar a favor de los intereses de la organizacin o si no
se les deja libres para tomar decisiones y acciones.

Medidas de Motivacin

Una medida simple de la motivacin de los empleados consiste en contar el

nmero de sugerencia por empleado.

Ciertas empresas han adoptado estrategias para fomentar el nmero de

sugerencias de sus empleados a travs de los siguientes pasos:

Publicar sugerencias exitosas para incrementar la visibilidad y

credibilidad del proceso

Ilustrar los beneficios y mejoras que se han obtenido a travs de las

sugerencias de los empleados

Establecer una nueva estructura de recompensa para las sugerencias

implementadas

Medidas de Mejoramiento

Las organizaciones pueden buscar el mejoramiento continuo de sus procesos,

en calidad, tiempo o desempeo para procesos internos u externos.

Por ejemplo, a fin de disminuir la cantidad de productos defectuosos de un

proceso operativo es posible seguir un mtodo sistemtico que conllevar al
resultado deseado:

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Identificar las etapas del proceso donde se deben realizar las mejoras

Estimar la tasa de mejoramiento para ese proceso (unidades por tiempo)

Construir un ndice que refleje el porcentaje de procesos que estn

mejorando de acuerdo a la tasa estimada en el paso anterior

Tomar en cuenta las sugerencias de loe empleados a fin de mejorar los

procesos crticos es tambin una buena medida de la alineacin de los
propsitos del individuo con la empresa.

Medidas de Alineacin Individual y Organizacional

La alineacin individual y grupal frente a la implementacin del BSC pueden

clasificarse de acuerdo a cuatro niveles de respuesta (ver Tabla siguiente) que
ayudan a los gerentes a medir el progreso en la conscientizacin y compromiso
hacia los objetivos del BSC e identificar las reas que requieren de mayor
atencin.
Nivel de conciencia

Respuesta tpica

I. Apenas consciente

He escuchado acerca de la nueva estrategia

y el BSC, pero an no me ha afectado

II. Cliente

He comenzado a hacer cosas de forma diferente

de acuerdo a lo aprendido del BSC

III. Preferencia por el BSC

Las nuevas cosas que he intentado estn funcionando.

Puedo ver que me est ayudando personalmente, a
nuestros clientes y a la compaa

IV. Lealtad al BSC

Soy un creyente. Estoy convencido que la nueva

estrategia es el camino adecuado. Soy un emprendedor
activo y trato de que las otras personas tambin lo sean

Medidas de Desempeo Grupal

Muchas organizaciones se dan cuenta hoy en da que el logro de objetivos

ambiciosos para los clientes y los accionistas requiere de una integracin
majestuosa entre los diferentes procesos internos de negocios. Los gerentes

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en dichas organizaciones frecuentemente estn convencidos de que sus

objetivos no pueden ser alcanzados por esfuerzos aislados de individuos
dentro de la organizacin. Cada vez ms, las organizaciones crean grupos de
trabajo de alto desempeo para llevar a cabo misiones importantes. Estas
organizaciones desean tener objetivos y parmetros para motivar y supervisar
el xito del grupo de trabajo y su desempeo.

Las seis medidas que siguen proveen buenas indicaciones del desempeo de
un grupo de trabajo:

1. Revisin interna del grupo: revisin interna de los empleados para

determinar si las unidades e negocios estn soportando y creando
oportunidades de negocios entre s.

2. Nivel de ganancia compartida: Mide el nivel con l cual la organizacin

enfrenta las relaciones basadas en grupo con otras unidades de negocios,
clientes u organizaciones.

3. Nmero de tareas integradas: nmero de proyectos en los cuales participan

ms de una unidad de negocios.

4. Eliminacin de mecanismos de control: porcentaje de nuevas polticas en

las cuales se consulta acerca de la eliminacin de los mecanismos de
control.

5. Porcentaje de planes de negocios desarrollados por los grupos: proporcin

de unidades de negocios que desarrollan sus propios planes con la
asistencia de los recursos de su casa matriz.

6. Porcentaje de grupos con incentivos compartidos: nmero de grupos cuyos

miembros comparten los mismos objetivos e inventivos.

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10. Estructura y Estrategia

El Balanced Scorecard debe reflejar la estructura de la organizacin para la

cual la estrategia ha sido diseada.

Corporaciones que consisten de un conjunto de unidades estratgicas

de negocio

Joint ventures y alianzas estratgicas

Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos

Empresas sin fines de lucro y gubernamentales

Estrategias de Unidades de Negocio Versus Estrategias Corporativas

Las estrategias son definidas tpicamente para una unidad organizacional,
referenciada como una unidad estratgica de negocio (SBU). Metro Bank, por
ejemplo, fue una unidad operativa de una compaa que conforma un holding,
encargado de otras operaciones como: tarjetas de crdito, banca comercial y
banca de inversin.

La teora de tener una corporacin que consiste de diferentes unidades

estratgicas de negocio es que la sinergia entre estas unidades permitir a
cada entidad corporativa ser mas valorada que la suma de todas ellas. La
teora de la estrategia a nivel corporativo es un tpico de investigacin activo.
La teora intenta identificar como las estrategias de las oficinas principales y
corporativas pueden crear sinergia entre sus unidades operativas.

Por la prctica resulta frecuente encontrar que las estrategias, objetivos y

mtricas de diferentes unidades operativas sean muy diversas, por lo cual se
hace complejo agregarlas en la scorecard a nivel corporativo, a travs de todas
las

perspectivas,

en

tal

caso

resulta

comn

encontrarlas

reflejadas

bsicamente en la perspectiva financiera de la scorcard de nivel corporativo.

Al igual que en las estrategias de unidades de negocio, el Balanced Scorecard

no define u origina las estrategias a nivel corporativo. Por el contrario, un

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Balanced Scorecard debera articular, lograr la operatividad y ayudar a ganar

claridad y consenso como la estrategia de nivel corporativo lo indique.

El desarrollo de scorecards de nivel corporativo an estn en desarrollo. Hoy

en da una scorecard corporativa puede clarificar dos elementos de la
estrategia de nivel corporativo:

Temas Corporativos, valores, creencias, y temas que reflejen la identidad

corporativa y adems deben ser compartidos por todas las unidades
estratgicas de negocio. Por ejemplo: la seguridad en DuPont o la innovacin
en 3M.

Rol Corporativo: acciones coordinadas desde el nivel el cliente, los ejecutivos

de OilTech, un joint venture de varias compaas en la industria de servicios de
campos petroleros, lograron obtener los indicadores de rendimiento para los
procesos internos que se esperaban permitieran alcanzar su objetivo.

El desarrollo de un Balanced Scorecard en OilTech, facilit el desarrollo de un

nuevo modelo de trabajo.

En esencia, enfocado en la reingeniera de los

procesos bsicos que fueron definidos, a nivel operativo, como los participantes
del joint venture podran trabajar como un equipo.

El Scorecard en OilTech articul la teora de cmo compaas separadas,

ahora unidas podran crear un nico y sostenible valor para los clientes como
consecuencia de un mejor desempeo en el trabajo conjunto.

Departamentos Funcionales: Recursos Corporativos Compartidos

Un recurso corporativo provee una ventaja competitiva cuando ste ofrece
capacidades nicas para las unidades operativas de negocio, y estas
capacidades no pueden ser adquiridas comparativamente en calidad, precio y
confiabilidad de proveedores independientes o internos, a travs de unidades
de recursos autocontenidas.

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Una organizacin como FMC Corporation, aplic disciplina a sus grupos de

staff, al aplicarles la scorecard y preguntarles a sus lneas operativas, cmo
hacen para proveer ventaja competitiva?.

La pregunta va ms all al

preguntarles especficamente si estn ofreciendo bajo costo o servicios

diferenciados, si el staff responda negativamente, probablemente se otorgaba
en outsourcing esa funcin operativa.

Otro caso es el de Info Support, unidad de sistemas e informacin de Telco,

una gran compaa de telecomunicaciones internacional, al experimentar una
trasformacin de ser una organizacin proveedora productos y servicios de
tecnologa en un competidor orientado al cliente.

Telco haba trabajado durante dcadas como un monopolio regulado, las

unidades de negocio requeran todos los servicios de informacin y tecnologa
de Info Support, un grupo corporativo interno.

El outsourcing no estaba

permitido por mandato corporativo, por lo tanto Info Support disfrut de un

crecimiento rpido y alta utilizacin, no obstante con un bajo nivel de
satisfaccin del cliente interno.

Entrando a los 90s, Info Support operaba con tecnologa cada vez ms
obsoleta, una verdadera imagen negativa interna, y una clara carencia de
enfoque hacia el cliente.

Actualmente, una vez desregularizado el negocio de Telco, se cre un

ambiente mucho ms competitivo, liderado por la descentralizacin de los
procesos de despacho de sus productos y servicios en unidades de negocio
como centros de ingresos.

Telco otorg poder de decisin a sus unidades operativas, permitindoles

hacer acuerdos locales de compra de servicios con sus mejores proveedores.
Finalmente Info Supprot deba proveer servicios ms competitivos o mirar su
severa disminucin en escala y alcance operativo.

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Por ello es que ocurre el proceso de transformacin de Info Support, soportado

por un Balanced Scorecard para:

Articular la nueva estrategia de enfoque al cliente

Educar a los empleados sobre el nuevo alcance

Cambiar la conducta a un enfoque fuerte en el cliente

El proceso de scorecard, particularmente el desarrollo de los objetivos y las

mtricas de la perspectiva del cliente y los procesos internos, jug un papel
vital en la trasformacin de Info Support en una organizacin orientada al
cliente.

Primero, el proceso identific dos segmentos principales de clientes y el valor

de posicionamiento para cada segmento (precio y valor agregado), por lo tanto
Info Support podra servir si desarrollaba una estrategia que incluyera a ambos
segmentos.

Segundo, la scorecard fue comunicada a todos los empleados e incluida en

todos los procesos de gerencia, por tanto los procesos internos crticos podran
ser continuamente dirigidos a satisfacer las necesidades individuales de sus
clientes.

Empresas sin Fines de Lucro y Gubernamentales

A pesar de que el enfoque inicial del Balanced Scorecard haba sido para el
sector privado (lucrativo), las oportunidades de mejorar las empresas y
gobiernos con la scorecard, son an mayores.

Al menos la perspectiva financiera ofrece un claro objetivo a largo plazo para

las corporaciones que buscan ingresos.

La perspectiva financiera, sin

embargo, provee un impedimento, no un objetivo para los gobiernos y

empresas sin fines de lucro.

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El xito de los gobiernos y empresas no lucrativas debera ser medido en

trminos de cuan efectivos y eficientes son para satisfacer las necesidades de
su grupo constitutivo. Deben ser definidos objetivos tangibles para sus clientes
y grupos constitutivos.

Las consideraciones financieras pueden jugar un rol permisivo o restrictivo,

pero casi nunca deben ser el objetivo primario.

Las empresas sin fines de lucro, especialmente aquellas encargadas de

proveer servicio social al necesitado, tienen un requerimiento particular de
comunicar su misin y articular los objetivos y mtricas contra los rendimientos
que consideran deberan ser medidos.

Al igual que los gobiernos, la

perspectiva financiera sirve ms como un impedimento que como un objetivo

para la organizacin

11. Metas, asignacin de recursos, iniciativas y presupuestos

El balanced scorecard permite a las empresas trazar un puente entre la

formulacin y desarrollo de la estrategia y su implantacin, mediante una
sncronica actuacin con el presupuesto como documento final de ejecucin

Los directivos deben utilizar sus BSC para implantar una estrategia integrada y
un proceso presupuestario. Los negocios tambin han de alinear sus recursos
fsicos y financieros con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo
plazo, las iniciativas estratgicas y los gastos discrecionales anuales deben ser
dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas
del BSC.

Existen cuatro pasos necesarios para utilizar el BSC en un proceso integrado

de presupuestos de explotacin y planificacin estratgica a largo plazo:

1. Establecer las metas: Se deben fijar metas ambiciosas para indicadores

que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas. Las interrelaciones
causa-efecto en el scorecard ayudan a identificar los inductores crticos.
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2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratgicas: La diferencia entre

las metas ambiciosas establecidas y la realidad actual permite que los
directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de
accin.

3. Identificar las iniciativas crticas entre negocios: Se trata de identificar

las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras
unidades de negocio.

4. Vinculacin con la asignacin anual de recursos y presupuestos: Se

vincula el plan estratgico de tres a cinco aos con los gastos
discrecionales y la actuacin presupuestada para el ao prximo, as se
puede seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de
su viaje estratgico.

Establecer las metas

El BSC ha demostrado ser una herramienta para conseguir la aceptacin de

metas agresivas porque acenta los vnculos para alcanzar una actuacin
sobresaliente en indicadores relacionados y no se limita a mejorar la actuacin
en indicadores aislados.

La inclusin en el scorecard de indicadores de la actuacin y de indicadores

causa permite que los directivos puedan identificar los factores operativos, que
deben ser creados si se quiere alcanzar las ambiciosas metas financieras. El
BSC proporciona una herramienta para seguir y controlar lo bien que se est
implantando la estrategia.

Identificacin de las iniciativas estratgicas

Cuando se utiliza el BSC como sistema de gestin de una empresa, las

diversas iniciativas pueden centrarse en la consecucin de objetivos,
indicadores y metas de la organizacin. Existen tres mecanismos para que un
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proceso de planificacin basado en el BSC pueda mejorar y canalizar la

creatividad a la hora de formular iniciativas:

El programa del indicador que falta.

Programas de mejora continua vinculados a indicadores de cambio.

Iniciativas estratgicas, vinculados a la mejora en los inductores

clave

de la actuacin.

El programa del indicador que falta

Despus del diseo del BSC, generalmente no hay datos disponibles para
alguno de los indicadores. Los indicadores que faltan no son un problema de
datos, sino que revelan un problema de gestin: Si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo. Si no existen datos para apoyar una medida, el proceso
de gestin para un objetivo estratgico clave es probable que sea inadecuado o
inexistente.

En estos casos, la institucin de un proceso para recoger datos para el

indicador conduce a la organizacin a desarrollar iniciativas estratgicas que no
slo renen informacin relevante, sino que adems facilitan una mejor gestin
del proceso interno crtico.

Iniciativas estratgicas dirigidas a la mejora radical de los inductores de

la actuacin

El enfoque del BSC proporciona la justificacin y el enfoque frontal para la

transformacin y reingeniera de la organizacin, los directivos desarrollan o
reestructuran procesos que sern crticos para el xito estratgico de la
organizacin. Cuando el poder del scorecard se utiliza para impulsar estos
programas, lo ms importante, es que la organizacin puede centrarse en los
temas que originan crecimiento, no slo en aquellos que reducen costos y
aumentan la eficiencia.
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Las organizaciones deben vincular sus decisiones de inversin con sus planes
estratgicos, las inversiones individuales pueden clasificarse por su impacto
general sobre el scorecard. Se seleccionan las inversiones mejor clasificadas
que encajan dentro del presupuesto de inversiones.

Una vez que el scorecard ha articulado la estrategia e identificado los

inductores para realizarla, las empresas pueden: Identificar nuevas iniciativas
estratgicas, centrarse en programas de mejora continua, reingeniera y
transformacin; y alinear los programas de inversiones y de gastos
discrecionales.

Identificacin de iniciativas corporativas y de negocios cruzados

Un elemento importante en el proceso de planificacin es la identificacin de

los vnculos de la unidad estratgica de negocios con otras UEN de la
corporacin y con actividades funcionales realizadas a nivel corporativo. La
vinculacin con otras UEN proporciona oportunidades para reforzar la
actuacin de ambos y compartir las mejores prcticas.

El scorecard proporciona una estructura comn para la organizacin del

proceso de planificacin de los departamentos de apoyo corporativo. Permite
que estos departamentos comprendan las estrategias de toda la corporacin y
de las UEN individuales, a fin de que ellos puedan desarrollar y entregar
mejores servicios que ayuden a las unidades operativas y a la corporacin a
conseguir sus objetivos estratgicos.

Vinculacin con los presupuestos y asignaciones anuales de recurso

En la mayora de los casos, las organizaciones tienen unidades organizativas

separadas para la planificacin estratgica y los presupuestos de explotacin.
Estos procesos son demasiado importantes para ser tratados de forma
independiente. La planificacin estratgica debe estar vinculada al presupuesto
de explotacin, si es que la accin ha de estar ligada a la visin.

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En realidad se trata de una expansin al proceso presupuestario tradicional

para incorporar las metas estratgicas y operativas. Es tradicional que el
proceso anual presupuestario establezca unas metas detalladas a corto plazo
para los indicadores financieros.

Esta clase de planificacin financiera a corto plazo tan detallada sigue siendo
importante, pero el proceso presupuestario debera abarcar, adems, la
esperada actuacin a corto plazo sobre los indicadores y objetivos estratgicos
de las otras tres perspectivas del scorecard.

Si el proceso de establecimiento de metas del plan a largo alcance se realiza

de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involucra
nicamente la traduccin del plan en presupuestos operativos para indicadores
y objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas del scorecard.

12. El Feedback y el proceso de aprendizaje estratgico

El Balanced ScoreCard es la piedra angular del sistema de gestin estratgica

y es la mejor manera de evitar las desconexiones entre el desarrollo y
formulacin de la estrategia y su implantacin.

Ejemplos de ello sern analizados a lo largo del presente trabajo, considerando

empresas que han utilizado el Balanced ScoreCard para enfrentar estas
desconexiones ocasionadas por feedback tcticos en lugar de feedback
estratgico.

El uso de indicadores estratgicos a corto plazo como indicadores financieros,

produccin, manufactura, ventas, etc. En lugar de revisiones peridicas de la
actuacin de la organizacin o de los resultados de una estrategia constituyen
ejemplo de estas fallas que pueden ocurrir en empresa donde no se
implementa el Balance Score Card como herramienta.

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Aclarando y
traduciendo la
visin y la
estrategia

Comunicando
y
vinculando

Balance Score Card

Feedback estratgico
y formacin

El Sistema de
Feedback utilizado
para comprobar las
hpotesis sobre las
que se basa la
estrategia.
Equipo de solucin de
problemas
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo

Planificacin y
establecimiento
de objetivos

Dado que la clara definicin de la estrategia y su puesta en funcionamiento son

indispensables para tener un completo sistema de gestin estratgica; ste
debe ser complementado con un proceso de feedback estratgico cuya
finalidad es adaptar las estrategias a las nuevas situaciones emergentes.

Las estrategias de las organizaciones de hoy no pueden ser lineales, hace falta
el feedback ya que la estrategia planeada puede no ser valida en las
condiciones actuales. Es necesaria la formacin del llamado bucle o doble
bucle que se sucede cuando los directivos reflexionan y cuestionan si la teora
sobre la cual estn trabajando sigue siendo consistente con la evidencia,
observaciones y experiencia actual.

Mintzberg y Simon destacan aspectos claves de esta visin emergente o ms

nueva de la estrategia:

Las estrategias son incrementales y emergen con el tiempo

Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas

La formulacin y la implantacin de la estrategia estn entretejidas

Las ideas estratgicas pueden surgir en cualquier lugar de la

organizacin

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Una estrategia es un proceso

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Los procesos de gestin construidos alrededor de la estrategia articulada en el

Balanced ScoreCard han de suministrar oportunidades sistemticas para la
formacin del doble bucle; recogiendo datos sobre la estrategia, comprobando
la estrategia, reflexionando sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los
desarrollos recientes y solicitando ideas en toda la organizacin sobre las
oportunidades y direccin de la nueva estrategia.

Las empresas estn comenzando a utilizar el Balanced ScoreCard para

extender sus procesos de revisin de la gestin y operativos a un proceso de
formacin estratgica, que amplia la formacin operativa de un solo bucle a la
formacin estratgica de doble bucle a nivel del equipo de gestin y de la
unidad estratgica de negocio.

Un proceso de aprendizaje estratgico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:

1. Una estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y permite

que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la
consecucin de la estrategia general
2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin sobre la
estrategia y permite que se comprueben las hiptesis con respecto a las
interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas
3. Un proceso de solucin de problemas de equipo que analiza y aprende de
los datos de la actuacin y luego adapta la estrategia a condiciones y temas
emergentes.

El Balanced ScoreCard es una representacin de la visin compartida de la

organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y
comunican esta visin, a fin de movilizar y enfocar la organizacin. Tener una
visin compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formacin
estratgica porque define, en trminos claros y operacionales, los resultados
que toda la organizacin est intentando conseguir. El modelo de visin y
actuacin compartida, estructurado alrededor del Balanced ScoreCard,
proporciona el primer elemento para un proceso de formacin estratgica.

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Un sistema de feedback estratgico debe ser diseado con el objetivo de

comprobar, convalidar y modificar las hiptesis de una estrategia de unidad de
negocio. Las relaciones causa-efecto encarnadas en el Balance Score Card
permiten a los ejecutivos establecer metas a corto plazo que reflejen mejores
previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores
de la actuacin y los cambios asociados en uno o ms indicadores de los
resultados.

Los directivos pueden validar relaciones hipotticas de causa-efecto midiendo

la correlacin entre dos o ms indicadores. Las correlaciones entre estas
variables proporcionan una confirmacin poderosa de la estrategia de la unidad
de negocio. Si con el tiempo no se encuentran las correlaciones, la
organizacin pose la evidencia de que la teora que subyace en su estrategia
no est funcionando.

La empresa Echo Engineering descubri que sus clientes ms satisfechos eran

los atendidos por los empleados que haban alcanzado el puntuaje ms alto en
cuanto a la moral. Por lo tanto, la moral de los empleados no era algo que
tuviera que ser justificado por si solo, sino ms bien un ingrediente necesario
para que la estrategia de la organizacin tuviera xito.

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Rendimientos
sobre el capital
invertido

( - )

Financiera

( - )

Cuentas
por cobrar

Gastos de
explotacin

( - )
( + )
Satisfaccin
del cliente

Cliente

Rehacer
Proceso interno
( + )

( - )
Sugerencias de los empleados

Moral de
los empleados

Crecimiento y
aprendizaje

( + )

ECHO ENGINEERING: La vinculacin de las cuatro perspectivas

Las

verdaderas

corporaciones,

argumentan,

necesitan

beneficios

rendimientos sobre capital, y no solo empleados felices y clientes satisfechos.

Es aqu, donde la exigencia del Balanced ScoreCard de que todos los
indicadores terminen por vincularse con la actuacin financiera juega un papel
decisivo y crtico. Echo Engineering descubri an otra correlacin, una
correlacin inversa entre la satisfaccin del cliente y la longitud del ciclo de
cuentas

por pagar.

As sucesivamente se

detectaron las siguientes

correlaciones:

Moral del empleado

Mejorada

1- Aumento en la satisfaccin del cliente

2- Menos cuentas por cobrar
3- Mayores rendimientos sobre capital

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Esto demuestra que la moral de los empleados no tiene porque ser justificada
como un objetivo noble y paternalista de la corporacin. Es un ingrediente
necesario para alcanzar unos rendimientos financieros superiores en el futuro.

La cadena de beneficio de un servicio puede considerarse como un Balance

Score Card. Muestra los vnculos explcitos entre los indicadores basados en
los empleados y la calidad del servicio interno y externo, con los indicadores de
la calidad del servicio y los empleados, impulsando las mejoras en la
satisfaccin del cliente y la lealtad del cliente.

Crecimiento de los ingresos

Rentabilidad
Lealtad
al cliente

Retencin
Repeticin de negocios
Referencias

Servicio
diseado y
prestado para
satisfacer
las
necesidades
seleccionadas
de los
clientes

Satisfaccin
del cliente
Concepto del
servicio:
Resultados para
los clientes

Valor del
servicio externo

Productividad
del empleado

Retencin
del empleado

Satisfaccin del
empleado

Diseo del puesto de trabajo

Seleccin y desarrollo de los
empleados
Recompensas y reconocimientos de

los empleados
Calidad del
servicio interno Herramientas para
clientes

servir a los

Todas estas actividades mencionadas fueron realizadas por la organizacin en

un perodo de 12 a 24 meses. A medida que la unidad de negocio desarrollaba
sus propias estrategias especficas, se identificaban varios temas de negocios
que no haban sido consideradas inicialmente.

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13. Venciendo Barreras y Dificultades a la Implantacin efectiva del BSC

Los sistemas de gerencia convencionales han causado una serie de barreras

que refuerzan esta desconexin, las cuales se mencionan a continuacin:

1.- Visin y estrategia no traducibles a accin: La visin y la estrategia no

pueden ser puestas en trminos comprensibles y que puedan ser
transformados en acciones que lleven a alcanzarlos. La consecuencia de este
problema es fragmentacin y suboptimizacin de esfuerzos. No hay consenso
en lo que realmente significa la estrategia, cada grupo realiza acciones de
acuerdo a su propia interpretacin de la misma.

El balanced scorecard traslada la visin a temas claves estratgicos que

pueden ser comunicados y puede actuarse segn ellos a travs de la
organizacin.

2.- Estrategia no enlazada con las metas departamentales, de equipo e

individuales: Esta barrera nace cuando los requerimientos a largo plazo de las
unidades estratgicas de negocio no son traducidos en metas para los
departamentos, equipos e individuos. En lugar de esto, el performance de los
departamentos se mide por la realizacin del presupuesto financiero
establecido. Esta barrera puede ser atribuida a la falla en la gerencia de
recursos humanos de no facilitar la alineacin de las metas individuales y de
equipo con las de la organizacin.

3.- Estrategia no enlazada con la asignacin de recursos: Esta barrera surge de

la falla de enlazar los programas de accin y la asignacin de recursos con las
estrategias prioritarias a largo plazo. Actualmente, las organizaciones poseen
procesos separados para la planeacin estratgica a largo plazo y el
presupuesto anual. La consecuencia es que la asignacin de capital
frecuentemente no est relacionada con las prioridades estratgicas.

La mayora de las iniciativas no son tomadas en sentido de su impacto

estratgico, las revisiones peridicas se basan slo en explicaciones de las
Dr. Luis Amendola

88

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desviaciones de presupuesto, no en el progreso hecho para alcanzar los

objetivos estratgicos.

En este informe se ahondar en esta barrera, mostrando como el balanced

scorecard integra el planeamiento de la organizacin, la asignacin de recursos
y el proceso de presupuesto.

4.- Feedback que es tctico, no estratgico: Esta barrera se relaciona con el

retardo en la retroalimentacin acerca de cmo la estrategia se est
implementando y cmo est trabajando. Actualmente, no se pierde tiempo
examinando indicadores de la implantacin de la estrategia ni de su xito. La
consecuencia es que las organizaciones no pueden obtener feedback de su
estrategia y sin esto no pueden probar y aprender acerca de ella.

La implantacin del Balance Score Card no es tan sencilla como parece. A lo

largo del tiempo los estudios han revelado que los BSC pueden fracasar por
varias razones, entre las cuales se incluyen defectos en la estructura y
elecciones de indicadores para el Balance Score Card; defectos de la
organizacin en el proceso de desarrollo del Balance Score Card y la forma en
que este es utilizado.

Defectos estructurales

El integrar y complementar los indicadores financieros con los no financieros no

son indicativos de haber alcanzado un Balance Score Card. Los indicadores
son genricos, son buenos para informar el funcionamiento de la estrategia
pero no son buenos para comunicar a los empleados qu se debe mejorar para
alcanzar el xito; no ofrece una gua especfica para el futuro; no son una base
segura para la asignacin de recursos.

Los Balance Score Card derivados de estrategias especficas dispondrn de

los indicadores de resultados e indicadores de la actuacin que estarn
vinculados a la consecucin de una excelente actuacin financiera a largo
plazo.
89

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Defectos de la organizacin

Creencias de que el Balance Score Card puede delegarse en mandos

intermedio entorpecen el funcionamiento e implantacin de la herramienta ya
que sta considera que el grupo de la alta direccin es quien debe reflejar la
visin estratgica.

La asignacin de indicadores de actuacin en todos los procesos existentes de

manera exagerada puede entorpecer el desempeo de la organizacin.

La realizacin de revisiones operativas que enfaticen la consecucin de

objetivos financieros a corto plazo evita la consecucin del feedback
estratgico necesario.

Las diez fallas ms comunes

1. KAPLAN, seala un set de diez fallas ms comunes en este proceso de

implantacin:

2. Considerarlo como una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por

a. el CEO o Equipo Ejecutivo

3. Pocos involucrados en el desarrollo del BSC

4. Un largo proceso de implantacin

5. Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas

(indicadores).

6. Proceso Esttico y no Dinmico

7. Considerar El BSC como Un Sistema de Informacin Ejecutivo (EIS)

8. Medir para Controlar y no para Comunicar

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90

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9. El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados

10. Gerencia vs Empleados

a. 10- "Que el Consultor disee el BSC":

RESUMEN

"QUE ES UN BALANCED SCORECARD"

El BSC es una herramienta de planificacin estratgica que permite no slo la

formulacin y desarrollo de la estrategia, sino la implantacin de esta a nivel de
la organizacin.

Provee

los

mecanismos

necesarios

para

eliminar

algunas

barreras

tradicionales que han existido para implantar estrategias, ya que permite que
cada uno de los empleados de la organizacin se sientan identificados con las
mismas y permite establecer objetivos cnsonos al objetivo estratgico que la
organizacin desea alcanzar.

Permite adems asignar los recursos de una manera eficiente, logrando que
todos los esfuerzos se dirijan hacia la consecucin de los objetivos
estratgicos, permite a las empresas evaluar no slo sus indicadores
financieros, sino los indicadores de las otras perspectivas que abarca.

Participacin de empleados, comprensin e identificacin con el proceso,

resultan vitales para el xito de la implantacin de la estrategia en cualquier
organizacin

La transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte

aos ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de
los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a
la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y mas eficientes tcnicas y
prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio.
91

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Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto
desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos
cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo
del negocio. en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias
de un mundo dinmico y cambiante.

Un Balanced Scorecard es ms que un conjunto de mtricas financieras y no

financieras, agrupadas en cuatro perspectivas. La scorecard debera indicar la
historia de la estrategia de estrategia de la unidad de negocio. Esta historia es
narrada enlazando las mtricas de resultado y de rendimiento a travs de una
serie de relaciones causa-efecto. Las mtricas de resultado tienden a ser
indicadores de rezago, estos indican los objetivos finales de la estrategia y si
los esfuerzos en el corto plazo han guiado a la organizacin hacia los
resultados deseados.

Las mtricas de rendimiento son indicadores gua, los cuales indican a todos
los participantes de la organizacin que deberan estar haciendo hoy para crear
valor en el futuro. Las mtricas de resultados sin indicadores de rendimiento
crean ambigedad sobre cmo sern alcanzados los resultados, y pudieran
guiar en el corto plazo a acciones menos ptimas.

Como se sabe, un scorecard corporativo requiere una estrategia explicita a

nivel corporativo que articule la teora de cmo la corporacin aade valor a su
conjunto de unidades estratgicas de negocio. Un Balanced Scorecard puede
tambin proveer enfoque, motivacin y contabilizacin en empresas no
lucrativas y del gobierno.

En estas organizaciones el Scorecard provee la

racionalidad de su existencia (servir a los clientes y constituyentes, no

simplemente

manteniendo

los

gastos

dentro

de

los

impedimentos

presupuestarios), y comunica a los constituyentes externos y empleados

internos los resultados y rendimiento a travs del cual la organizacin alcanza
su misin y objetivos estratgicos.

Dr. Luis Amendola

92

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Las Perspectivas de Negocios Internos y Aprendizaje y crecimiento. La

perspectiva del proceso de negocios internos es un excelente indicador de que
por mucho tiempo el enfoque de las empresas a su rea de produccin ha sido
excesivo, mientras que el timing en la innovacin y el desarrollo de productos
ha sido dejado en segundo plano.

Las condiciones cambiantes de los actuales mercados, la alta competitividad y

el desarrollo tecnolgico vertiginoso han despertado en muchas organizaciones
la necesidad de hacer frente, de forma proactiva y dinmica, a los nuevos
avances.

El BSC provee patrones de referencia que permiten guiar los que se han
venido considerando como tradicionales en las organizaciones a travs de
estos cambios. Sin embargo es definitivo que la habilidad para lograr objetivos
ambiciosos en los mbitos financieros, de negocios internos y para los clientes,
depende sustancialmente de la capacidad de la organizacin para crecer y
aprender.

La estructura del BSC provee con mecanismos especficos que permiten

censar las condiciones actuales en una empresa y trazar los lineamientos
adecuados a fin de implantar el BSC como sistema de evaluacin y control
para lograr objetivos ambiciosos. Sin embargo, los catalizadores del
aprendizaje y el crecimiento, que pueden encontrarse de tres fuentes primarias
en el ncleo de los empleados,

estn basados en la motivacin de los

empleados para que acten a favor de los intereses de la empresa. Sin ello
difcilmente se lograr que el BSC se integre de la forma apropiada.

BSC Como Sistema de Gestin Estratgica

Permite:

93

Clarificar y traducir la visin estratgica

Clarificar la visin

Obtener el consenso

Comunicacin

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Captulo 2
Indicadores Tcnicos de Mantenimiento
2.1 INTRODUCCIN
Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la
toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, asegurando que
las actividades vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los resultados
de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas
seales son conocidas como indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y

desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel
de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas segn el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de
toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del
cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la

filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japn.

Al principio, su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y
los Objetivos Estratgicos.

Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un

95 Dr. Luis Amendola

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panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un

enfermo o de las ventas de una compaa.

Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas
o negativas observadas en su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de

monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes
estratgicos, entre otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los
ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el
desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de
indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus
necesidades especficas entre otros.

Dr. Luis Amendola

96

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2.2 BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la

implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen:

Satisfaccin del cliente

La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad
para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con
los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido
y sean logrados los resultados deseados.

Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo
a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino
adems para implementar las acciones.

Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores
como referencia.

Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan
la afirmacin de que lo est realizando bien.

97 Dr. Luis Amendola

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2.3 CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestin y conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden
ser:

Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviacin real del nivel deseado.

Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

Participacin de los usuarios

Es la habilidad de estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles
los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.

Utilidad
Es la posibilidad del indicador de estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad
Entendida como la capacidad de que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para
poder actuar.

Dr. Luis Amendola

98

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2.4 INDICADORES TCNICOS EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO

A continuacin se suministra un grupo de indicadores estandarizados para

medir la gestin de la funcin Mantenimiento, con la finalidad de hablar un
mismo lenguaje sobre la manera de medir dicha gestin en la empresa.

Estos indicadores son los utilizados por las empresas lderes a nivel mundial,
para reducir los costes de gestin y permitir estudios la comparacin
competitiva (Benchmarking) y determinar una clara relacin entre el indicador
y la produccin a fin de identificar oportunidades de mejora.

Los indicadores de Mantenimiento, al ser utilizados en la empresa, permiten

medir la gestin y dar una referencia objetiva de cmo se comporta, adems
permiten identificar posibles oportunidades de mejora en el proceso de gestin.

2.4.1 Definiciones

FALLO: la terminacin o alteracin disfuncional de la capacidad de un

equipo para realizar una funcin requerida.

TIEMPO DE FALLO: es el tiempo que transcurre desde que la unidad

est fuera de servicio por un fallo.

TIEMPO DE REPARACION: Se considerar igual al tiempo de fallo.

MANTENIMIENTO: es el conjunto de actividades y procesos

estratgicos

realizados

para

conservar

y/o

restablecer

Infraestructuras, Sistemas, Equipos y Dispositivos, ISED en lo

sucesivo, a una condicin que les permita cumplir con las funciones
requeridas dentro de un marco econmico ptimo y de acuerdo a las
normas tcnicas y procedimientos de seguridad establecidos.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO: es el mantenimiento que se

ejecuta despus de la aparicin de un fallo para restablecer un ISED
a una condicin en la cual pueda cumplir la funcin requerida.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO: es el mantenimiento que se

ejecuta a intervalos predeterminados y/o de acuerdo a criterios
prescritos, utilizando todos los medios disponibles, para determinar

99 Dr. Luis Amendola

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frecuencia de inspecciones, revisiones, sustitucin de piezas,

probabilidad de aparicin de fallos, vida til, etc., con el objeto de
reducir, predecir y/o prevenir fallos, o detectarlas en su fase
incipiente, evitando as la degradacin o deterioro del ISED y sus
consecuencias negativas para el proceso productivo.

MANTENIMIENTO MAYOR: es el mantenimiento preventivo y/o

correctivo que se ejecuta a una o varias instalaciones y/o sistemas
para restablecer y/o conservar sus condiciones operacionales. Para
ejecutar dicho mantenimiento se requiere paralizar la produccin de
las instalaciones y/o sistemas.

PROYECTO DE MANTENIMIENTO: son las actividades de todo tipo

encaminadas a tratar de reducir o eliminar la necesidad de
mantenimiento, corrigiendo la causa raz de los fallos eficazmente.
Las acciones ms comunes que realizan son: modificaciones de
elementos de mquinas, modificaciones de alternativas de proceso,
cambios de especificaciones, ampliaciones, revisin de elementos
bsicos de mantenimiento y conservacin. Todo ello estructurado
mediante la metodologa de establecimiento de proyectos de
mantenimiento.

EFECTIVIDAD

Los indicadores asociados a esta rea permiten visualizar el comportamiento

operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems
mide la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de
mantenimiento.

Los indicadores asociados a esta rea son:

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)

Disponibilidad (D)

Utilizacin (U)

Confiabilidad (C )

Dr. Luis Amendola

100

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COSTES

Esta rea mide los gastos asociados a la gestin de mantenimiento, cmo se

distribuyen los mismos y si estn orientados a mejorar la eficiencia de la
empresa.

Coste de Mantenimiento por Unidad de Produccin

Coste de Mantenimiento por Hora Hombre

Relacin de Coste Mantenimiento Vs Produccin.

ndice Coste de Mantenimiento Preventivo

EFECTIVIDAD

Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al

comportamiento operacional de las Instalaciones, Sistemas, Equipos y
Dispositivos (ISED), adems, permite medir la calidad de los trabajos y grado
de cumplimiento de los planes de mantenimiento. Tambin ayuda a evaluar si
estos planes estn siendo efectivos.
TIEMPO PROMEDIO PARA FALLAR (TPPF)
Se refiere al tiempo promedio que es capaz de operar un ISED a capacidad
requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del estudio.

TPPF =

Horas operadas
N de fallos

101Dr. Luis Amendola

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TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR (TPPR)

Se refiere al tiempo promedio en que puede ser reparado un ISED. Se entiende

como horas de fallos, el tiempo en horas que transcurre desde que el equipo
fallo, hasta que el equipo es nuevamente puesto en servicio. Es decir, las horas
de fallos se consideran igual al tiempo para reparar.

TPPR =

Horas de Fallos
N de fallos

DISPONIBILIDAD (D)

Se refiere a la capacidad de un ISED para realizar una funcin requerida bajo

condiciones especficas en un periodo de tiempo determinado, asumiendo que
los recursos requeridos son suministrados.

TPPF

D=

x 100

TPPF + TPPR

UTILIZACION (U)

Mide el tiempo efectivo de operacin de un ISED durante un periodo

determinado.
Horas operadas

U=

x 100

Horas en el periodo
CONFIABILIDAD (C)

Se refiere a la probabilidad de que un ISED pueda realizar una funcin

requerida en un periodo considerado.
-t
TPPF

C=
Dr. Luis Amendola

e
102

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t = Periodo considerado. TPPF = Tiempo promedio para fallar

RECOMENDACIONES TCNICAS PENDIENTES

Mide el cumplimiento en la ejecucin de las recomendaciones tcnicas emitidas
de un ISED, en un periodo dado con relacin a los totales emitidos.

Recomendaciones Tecn. Pendientes acumuladas

%Recomendaciones Tcnicas pend=

x 100

Recomendaciones Tcnicas emitidas

BACKLOG

Indica la carga de trabajo que se tiene para un periodo determinado en funcin

de las Horas Hombres disponibles en una semana para ese periodo.

Backlog =

Ordenes de trabajo (HH) pendiente por ejecucin

x 100

HH disponible por semana

DESVIACIONES DE LA PLANIFICACIN

Indica la efectividad en la planificacin de los trabajos de mantenimiento con

relacin a los ejecutados en campo.

% desvia. Planificac. =

(HH planificadas HH ejecutadas) x 100

HH planificadas

CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mide el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo de los
ISED en un periodo dado.

% Cumplimiento Mant. Prevent. =

103Dr. Luis Amendola

ODT Mant Prevent ejecutadas

ODT Mant. Preventivo programadas

x 100

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NDICE DE RECHAZO UNIDADES REPARADAS

ndice que mide la calidad de ejecucin de los trabajos de mantenimiento y se

determina por el nmero de trabajos por el custodio del ISED. El tiempo de
garanta se considerar 72 horas despus de ser probado y operado el ISED.
Una falla ocurrida en el periodo de prueba no se considera falla para el clculo
de TRRF y para el clculo de la confiabilidad.

% de rechazos=

N de rdenes rechazadas

x 100

N de rdenes ejecutadas

NDICE DE TRABAJOS POR PRIORIDAD

ndice que seala el nivel de ejecucin por prioridad de las rdenes de

mantenimiento. Estas rdenes pueden ser rutinas, urgencias o emergencias y
reflejan la efectividad de la gestin de mantenimiento.

% ODT por prioridad=

ODT ejecutada por prioridad

x 100

ODT totales ejecutadas

COSTES
Estos indicadores sirven para el grado de eficiencia de la gestin de
mantenimiento. Determinan cmo son distribuidos los costes y si estn
orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.

COSTE DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD DE PRODUCCION.

Mide el coste de mantenimiento por unidad de produccin en un periodo dado.
Permite visualizar mejoras o deficiencias en el desempeo de mantenimiento
en relacin a las unidades producidas.
Coste total de Mtto.
Coste Mtto / =
Unidad de Prod.
Unidad totales producidas del periodo

Dr. Luis Amendola

x 100.

104

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COSTE DE MANTENIMIENTO POR HH

Relaciona el costo de mantenimiento por unidad de horas hombre. Permite

visualizar o diferencias en el rendimiento de la fuerza hombre.

Coste Mtto / HH. =

CosteTotal de Mtto.

x 100.

HH disponibles de Mtto.

RELACIN DE COSTE MANTENIMIENTO Vs. PRODUCCIN

Mide la proporcin del coste de mantenimiento en relacin al coste total de

produccin.
Coste total de Mtto.

% Coste Mtto =
Vs. Produccin.

x 100.

Coste total de produccin

NDICE COSTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mide el coste de mantenimiento preventivo con el coste total de mantenimiento.

Permite determinar la atencin prestada a la prevencin de fallas de los ISED.

% Coste Mtto
Preventivo

Coste total de Mtto. Preventivo

x 100.

Coste total de Mtto.

NDICE COSTE DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Relaciona el coste de mantenimiento correctivo con el coste total de

mantenimiento. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos
existentes.
% Coste Mtto.
Correctivo

105Dr. Luis Amendola

Coste total de Mtto. Correctivo

Coste total de Mtto.

x 100.

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DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO
Backlog

Perodo de tiempo necesario para que un grupo de

mantenimiento ejecute todas las actividades
pendientes, suponiendo que durante ese tiempo
ningn servicio nuevo va a ser solicitado a ese
grupo.

Componente

Ingenio esencial al funcionamiento de una actividad

mecnica, elctrica o de otra naturaleza fsica que,
conjugado a otro(s),crea(n) el potencial de realizar
un trabajo.

Defecto

Eventos en los equipos que no impiden su

funcionamiento, todava pueden a corto o largo
plazo, provocar su indisponibilidad.

Equipo

Conjunto de componentes interconectados, con los

que se realiza materialmente una actividad de una
instalacin.

Equipo clase A

Equipo cuya parada interrumpe el proceso

productivo llevando a la prdida de produccin y a
el cese de la obtencin de utilidades.

Equipo clase B

Equipo que participa del proceso productivo, pero

su parada, por algn tiempo no interrumpe la
produccin.

Equipo clase C

Equipo que no participa en el proceso productivo

Falla

Finalizacin de la habilidad de un tem para

desempear una funcin requerida.

Reparacin mayor

Servicio de mantenimiento de los equipos de gran

porte, que interrumpen la produccin.

Parada general

Lo mismo que Reparacin General.

Inspeccin

Servicios
de
Mantenimiento
Preventivo,
caracterizado por la alta frecuencia (baja
periodicidad) y corta duracin, normalmente
efectuada utilizando instrumentos simples de
medicin (termmetros, tacmetros, voltmetros
etc.) o los sentidos humanos y sin provocar
indisponibilidad.

Item

Trmino general para indicar un equipo, obra o

instalacin.

Lubricacin

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se

realizan adiciones, cambios, complementaciones,
exmenes y anlisis de los lubricantes.

Dr. Luis Amendola

106

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Mantenimiento

Acciones necesarias para que un tem sea

conservado o restaurado de manera que pueda
permanecer de acuerdo con una condicin
especificada.

Mantenimiento
correctivo

Servicios de reparacin en tems con falla.

Mantenabilidad

Facilidad de un tem en ser mantenido o recolocado

en condiciones de ejecutar sus funciones
requeridas.

Mantenimiento
Predictivo

Servicios de seguimiento del desgaste de una o

ms piezas o componente de equipos prioritarios a
travs de anlisis de sntomas, o estimacin hecha
por evaluacin estadstica, tratando de extrapolar el
comportamiento de esas piezas o componentes y
determinar el punto exacto de cambio.

Mantenimiento
preventivo

Servicios de inspeccin, control, conservacin y

restauracin de un tem con la finalidad de prevenir,
detectar o corregir defectos, tratando de evitar
fallas.

Mantenimiento
preventivo sistemtico

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada

equipo para despus de un perodo de
funcionamiento, para que sean hechas mediciones,
ajustes y si es necesario, cambio de piezas en
funcin de un programa preestablecido a partir de la
experiencia operativa, recomendaciones de los
fabricantes.

Mantenimiento
preventivo peridico

Lo
mismo
Sistemtico.

Mantenimiento
preventivo por estado

Mantenimiento efectuado a partir de la condicin de

funcionamiento del equipamiento.

Mantenimiento
preventivo por tiempo

Mantenimiento efectuado a partir de un programa

pre-establecido.

Mantenimiento
previsivo

Lo mismo que mantenimiento predictivo.

Mantenimiento de
rutina

Lo mismo que inspeccin.

Mantenimiento
selectivo

Servicios de cambio de una o ms piezas o

componentes de equipos prioritarios, de acuerdo
con recomendaciones de fabricantes o entidades de
investigacin.

107Dr. Luis Amendola

que

Mantenimiento

Preventivo

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Nuevas instalaciones

Instalaciones de nuevos equipos para ampliacin de

la produccin; modificacin en equipos para mejorar
su desempeo o facilitar el mantenimiento,
sustitucin de equipos antiguos por otros mas
modernos las pruebas de aceptacin de nuevos
equipos.

Pieza

Cada una de las partes de un conjunto o de un todo

(en este caso equipo).

Prioridad de
emergencia

Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente

despus de detectada su necesidad.

Prioridad de urgencia

Mantenimiento que debe ser realizado a la

brevedad posible, de preferencia sin pasar las 24
horas, despus de detectar su necesidad.

Prioridad normal

Mantenimiento que puede ser postergado por

algunos das.

Revisin de garanta

Examen de los componentes de los equipos antes

del trmino de sus garantas, tratando de verificar
sus condiciones en relacin a las exigencias
contractuales.

Revisin general

Lo mismo que Reparacin general.

Servicios de Apoyo

Servicios hechos por el personal de mantenimiento

tratando de mejorar las condiciones de seguridad,
mejorar las condiciones de trabajo, atender a otros
sectores no ligados a la produccin.

Sistema operacional

Conjunto de equipos necesarios para realizar una

funcin de una instalacin.

Tribologia

Estudio de la friccin asociada a la lubricacin.

Unidad de produccin

Planta, Fbrica, Usina o cualquier unidad fabril de

una empresa donde son producidos o generados
sus productos o servicios.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Definicin

de

Mantenimiento:

Asegurar

que

todo

activo

contine

desempeando las funciones deseadas.

Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por

medio de:

Dr. Luis Amendola

108

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Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planificadas.

Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,

Cumplir todas las normas de seguridad y de medio ambiente.
Maximizar el beneficio global.

Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un

determinado tiempo en unas condiciones de operacin dadas.

Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada

operacin de mantenimiento en el tiempo de reparacin prefijado y bajo las
condiciones planeadas.

Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud

de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones
planeadas.

RCM2 Reliability Centered Maintenance

(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) Aladon Ltd.

Es un procedimiento sistemtico y estructurado para determinar los

requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin.

Esta metodologa fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no slo
cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificacin de procesos RCM,
sino que es una de las tres referencias de dicha norma.

Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles
fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallos, estudiar sus efectos
y analizar sus consecuencias.

A partir de la evaluacin de las consecuencias se determinan las estrategias

ms adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no slo sean
tcnicamente factibles, sino econmicamente viables.
109Dr. Luis Amendola

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Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categoras:

Fallas ocultas
Seguridad y medio ambiente
Operacionales
No operacionales

Las estrategias que se prevn son:

Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en

inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las
fallas o evitar las consecuencias de las mismas segn condicin. Incluye tanto
las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos),
como la reparacin del defecto (falla potencial).

Mantenimiento

Preventivo

Basado

en

el

Tiempo,

consiste

en

reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes,

independientemente de su estado en ese momento.

Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, consiste en al inspeccin

de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y
reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).

Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento

o sustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin
de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia.

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110

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Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, consiste en la modificacin o cambio

de las condiciones originales del equipo o instalacin.

Captulo 3
Maintenance Scorecard
3.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIN
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como
una evolucin integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias
gerenciales de los ltimos veinte aos. Expondremos aqu la razn de tales
afirmaciones

Cuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia

el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una
organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que
generalmente se expresa con la pregunta "ser sta otra moda ms, no
hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece
otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...

Pues s, como todas las herramientas, tecnologas o modelos de pensamiento,

las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en
ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace
necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo
operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas
herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, ms
holstica. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la
panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.

Es as como hemos visto, por ejemplo,

el importante rol de la Calidad Total

como medio para una "introspeccin" hacia la mejora de procesos del

negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones
empresariales en la bsqueda de un posicionamiento competitivo, adems de
lograr una enfoque hacia la formulacin de una mejor propuesta de valor al

111Dr. Luis Amendola

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cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniera para lograr el

cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos
reformulados se les aplica las metodologas de Calidad Total.

Ambas, a su vez, se apoyan en el

Benchmarking para buscar mejores

prcticas, y adaptarlas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en

herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia
del Cambio, Valores. Finalmente, en el mbito financiero y de eficiencia
operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de la Gerencia
del Valor, complementada con el enfoque del Coste Basado en Actividades.

El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es

sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se
considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas
suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras
organizacionales, de liderazgo, de poder,

comunicacionales, y en algunos

casos, hasta geogrficas.

Luego de esta introduccin, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una
de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard
facilita la integracin de estas iniciativas, herramientas o metodologas, con su
visin de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.

3.2 QU ES EL BALANCE SCORECARD?

En el pasado reciente, la gestin de las Empresas se enfocaba en el aspecto
financiero, considerado el ms relevante y hasta quizs el nico tomado en
cuenta para evaluar el desempeo.

Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores

como el ROI y el de ganancias por accin emitan seales erradas cuando se
pretenda incorporar en el anlisis actividades como la innovacin o mejoras
continuas.

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112

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Enfoques como el TQM, Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional y

ms recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban
xitos parciales en la medicin del performance alcanzado, por la nica razn
de no considerar de una manera holstica las diversas perspectivas de la
dinmica empresarial. De esta forma, se segua ms bien un mtodo de control
de las acciones del gerente en un ambiente expost.

Actualmente, los cambios bruscos en el mbito competitivo, la velocidad

incremental de

las tendencias

globalizantes y el impacto de los gaps

tecnolgicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes,

amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.

Ante este entorno de incertidumbre, la bsqueda se centra en una herramienta

gerencial, que facilite la transicin hacia una gerencia ms estratgica,
orientada permanentemente en la visin de la Empresa, con amplia
participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con
nfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita

no

solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo

mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real y
no en tiempo expost como arriba se menciona.

El reto ante este marco definido es adems de generar una estrategia

competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir
de un proceso de gerencia estratgica integrador de diferentes reas de la
empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar,
al asumir ahora una posicin de autocontrol.

En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard

Business School, el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el
segundo, han diseado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard,
el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio
Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
113Dr. Luis Amendola

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El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de mltiples e

indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrndose tan slo en
cuatro reas especficas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio
obligatorio de tener que definir indicadores homogneos para todas a unidades
de negocios a nivel funcional.

Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin
sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de
cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de
estrategias en los negocios.
3.3 QU PERMITE EL BSC?
Es

importante

destacar

que

esta

herramienta

es

principalmente

de

comunicacin a travs de la cual estaremos informados del plan, de la

estrategia y de cmo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.

Adems sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar

efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de
manera independiente cuatro procesos:

Visin Compartida

Comunicacin y enlace

Elaboracin del plan de negocios

Retroalimentacin y aprendizaje

La propuesta en el sistema de gerencia estratgica es gravitar su centro, el

centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visin de lo que queremos
ser. La visin la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa,
quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de
implantada,

la estrategia demanda de un permanente proceso de

retroalimentacin y aprendizaje.

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114

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Este intento estratgico persigue una elevacin de la competitividad

circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de
este ensayo.
3.4 CMO LOGRAR EL XITO COMPETITIVO?
Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que
permiten que una organizacin:

Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y

permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y reas de mercados
nuevos.

Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los

segmentos de clientes seleccionados como objetivos.

Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta

calidad, con una adecuada relacin precio/ valor, costes bajos y cortos
plazos de entrega.

Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora

continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.

Aplicar la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin.

3.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO

Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un
nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento:

FUNCIONES CRUZADAS
Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que
cruzan las funciones tradicionales (fabricacin, compra, distribucin,
marketing y tecnologa). Combina los beneficios de la especializacin
dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de
los procesos integrados.

LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Las organizaciones de hoy en da, integran los procesos de
aprovisionamiento y produccin de tal forma que las operaciones se
activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de

115Dr. Luis Amendola

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unos planes de produccin que empujan a los productos y servicios a

travs de la cadena de valor. Se mejoran los costes, calidad y tiempos
de respuestas.

LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de
clientes, sin tener que pagar la habitual penalizacin sobre los costes
que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

ESCALA GLOBAL
Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas
inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir
tener clientes en todo el mundo, que proporcionen

rendimientos

adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad

de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los
clientes locales.

INNOVACIN
Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin
tecnolgica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las
necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo
servicios radicalmente nuevos y utilizando rpidamente las nuevas
tecnologas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y
de prestacin de servicios.

EMPLEADOS DE NIVEL
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben
y por la informacin que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento
de cada empleado,

gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha

convertido en algo crtico para el xito de la empresa.

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3.6 ESTRUCTURA DEL BSC

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir
de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y
stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la
metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.

El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados

en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:

La perspectiva financiera indica si la

estrategia, puesta en prctica y
ejecucin, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)

La perspectiva del cliente

permite identificar los
segmentos de los clientes
y de mercado que
proporcionan rendimientos
financieros

Visi
Visin,
Misi
Misin y
Estrategia

La perspectiva de
formacin, aprendizaje y
crecimiento identifica la
infraestructura necesaria
para generar el valor que
genere rentabilidad de
corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos crticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraern y retendrn clientes.

Figura 3.1. Estructura del Balanced Scorecard

117Dr. Luis Amendola

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3.7 EL MAPA ESTRATGICO

Los mapas estratgicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del
Management que ha sido elaborada en los ltimos aos dentro del marco del
Balanced Scorecard. Su utilizacin nos ayuda a estar seguros de que nuestra
estrategia est suficientemente operativa para que el alineamiento y la
medicin estn perfectamente enfocados.

Estos mapas permiten fundamentalmente:

Convertir las grandes ideas y visiones estratgicas en una estrategia

estructurada, operativa y accionable que seala claramente cmo cada
una de las unidades de la compaa aportan valor diferencial y
equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin.

Comunicar de forma grfica, sencilla y potente la voluntad estratgica a

todos los niveles de la organizacin.

As pues, su construccin es un proceso de muy alto valor para la organizacin,

ya que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratgico
hacia el que se orienta la accin y adicionalmente permiten el consenso y la
comunicacin a todos los niveles facilitando el compromiso. No olvidemos que
la creacin del contexto estratgico es clave para una direccin coherente.

La creacin de los mapas estratgicos permite construir un contexto

suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir de forma
completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que tiene
la organizacin.

Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participacin del equipo

directivo se genera una dinmica de comprensin, consenso y compromiso que
facilita sobremanera el alineamiento posterior.

Dr. Luis Amendola

118

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Un mapa estratgico no es otra cosa que lo que los psiclogos denominan

modelo mental o paradigma. Un modelo mental es un conjunto de
valores ordenados y relacionados entre s. Todos tenemos modelos mentales
para los distintos aspectos de nuestra vida (personal, profesional, empresarial,
etctera).

La potencia, y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones

y alternativas reales, nuestra accin viene determinada por el contenido de
nuestro modelo.

As pues, si en nuestra organizacin no se especifica y consensa un nico

modelo compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla
un modelo personal con seguramente muchas coincidencias pero tambin
importantes desajustes.

A partir de ah, es fcil de imaginar que las acciones no estn perfectamente

alineadas por lo que desaprovechamos energa directiva que finalmente deriva
en unos resultados subptimos. Por el contrario, el mapa estratgico nos
permite construir ese modelo mental que nuestra organizacin necesita para
que la accin est perfectamente alineada. (Figura 3.1).

El mapa estratgico de una organizacin se construye tomando como base las

cuatro perspectivas bsicas en el proceso de creacin de Valor:

Financiera: la proposicin de Valor a los accionistas debe pasar por la

obtencin final de unos resultados financieros (en trminos de
crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilizacin de activos) que
garantizan el retorno de la inversin a los accionistas.

Clientes: son los que posibilitan la obtencin de los resultados

financieros tomando como base la proposicin de Valor diferencial
(liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente confianza).

119Dr. Luis Amendola

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Procesos: slo con unos procesos excelentes orientados hacia la

proposicin de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma
permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a:

Innovacin y desarrollo de producto.

Operaciones.
Relaciones con el cliente.
Relaciones con la sociedad.

Capacidades & Recursos: son los cimientos a largo plazo en la

creacin de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.

Aqu hablamos de personas, organizacin (interna y externa), tecnologa y

recursos materiales (fsicos y econmicos). Estas perspectivas, a su vez,
pueden agruparse en dos naturalezas:

Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los

resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en
Valor.

Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades

& Recursos son el mbito de actuacin real de la organizacin como
agentes o facilitadores de la consecucin de los Resultados deseados
en el plano financiero y de clientes.

Esquemticamente, el proceso de creacin de Valor que describe un

mapa estratgico es, pues, el siguiente:

Como podemos observar, slo la perspectiva Financiera y los Recursos

(materiales y econmicos) tienen una clara correspondencia con el mundo de
los activos tangibles que estamos ms acostumbrados a manejar. Sin
embargo, aparecen elementos bsicos (Clientes, Procesos y Capacidades) que
pertenecen en cambio al mundo de los activos intangibles de la organizacin.

Dr. Luis Amendola

120

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Ello no quiere en absoluto decir que nuestro foco financiero vaya a

desaparecer. Al contrario, sigue siendo bsico como resultado final. Sin
embargo, tan importante como ste es la forma estratgicamente diferencial
mediante la cual la organizacin elige conseguir estos resultados.

As pues, la clave se encuentra en la gestin equilibrada, tanto de los activos

tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros
excelentes que generen Valor. No es pues, una sustitucin sino una superacin
y complementariedad en el enfoque.

Estrategia de crecimiento de ingresos

Perspectiva
Financiera

Estrategia de productividad

Mejorar retorno

Mezcla
ampliada de
ingresos

Perspectiva
hacia el
Cliente

Mejorar la
eficiencia
operativa

Incrementar la
satisfaccin del
cliente a travs de
una ejecucin
superior

Mejorar la confianza
del cliente en nuestra
asesora financiera

Perspectiva Interna
Entender los
segmentos de
clientes

Desarrollo de
nuevos productos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

Movilizacin al
canal apropiado

Minimizar
los
problemas

Mejorar la
productividad del
empleado

Desarrollar
Figura
perfiles
estratgicos

121Dr. Luis Amendola

Lnea de
productos de
venta cruzada

Accesar la

3.2. Mapa
Estratgico
informacin
estratgica

Alinear los
objetivos
personales

Proveer
respuestas
rpidas

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3.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIN DE

ACTIVOS

3.8.1 Resumen

Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporcionan a los directivos el

equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo
futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por
lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de
Indicadores traducen la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica en la gestin de
mantenimiento de activos.

Los indicadores tcnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben

permitir por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir
para alcanzar la visin del negocio en una empresa (un alto desempeo), y por
otro lado expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea
medible a travs de un conjunto de indicadores del negocio.

3.8.2 Introduccin

El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del

pasado. Hoy, en la prctica en muchas empresas, los directivos del
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento
de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformacin que
est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad
de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y
aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del negocio.

Dr. Luis Amendola

122

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Esta visin integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento

tomar decisiones (Figura 3.3), dar seguimiento y establecer planes de accin
para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin del mantenimiento a
travs de los indicadores tcnicos y financieros en la organizacin, o por sus
siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representacin
grfica de la situacin en mantenimiento.

Gestin de Indicadores
Tcnicos / Financieros

Estrategias

Monitorizacin

Gestin del Negocio

Gestin de Mantenimiento

SISTEMAS
BALANCEADOS
DE
INDICADORES

Gestin de Activos

Figura 3.3. Estrategia de Gestin de Indicadores

Los indicadores tcnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de

Indicadores (SBI), el VEA (Valor Econmico Agregado), la Rentabilidad sobre
Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotacin de Activos
(RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF),
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR),
Disponibilidad, Utilizacin, Confiabilidad,

Tiempo Promedio entre Fallos

(TMEF) Mean Time Between Failures (MTBF);

aparecen como la mejor

medida de la creacin de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la

doctrina econmica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es
capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos

para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital,

123Dr. Luis Amendola

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o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores tcnicos

financieros se aplican en el mbito de las Unidades Operacionales donde los
egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes
operacionales, como inversin de capital, o inclusive como extensin de la vida
de los activos fijos.

Los indicadores tcnicos y financieros permiten identificar cules son las

estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto
desempeo), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos
cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo
tcnicos-financieros. Es un proceso de transformacin para adaptarse a las
exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.

Entre los elementos que surgen de esta evolucin estn: la orientacin hacia
una visin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento,
identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados
(stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de
evaluacin de resultados y a la definicin de estrategias de indicadores
tcnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.

3.8.3 Indicadores Tcnicos

Los indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de gestin del
mantenimiento

permiten

ver

el

comportamiento

operacional

de

las

instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems miden la calidad de los

trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR)

Disponibilidad

Utilizacin

Confiabilidad

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Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures

(MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF): Este
indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro del perodo considerado; ste constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo
Promedio para Fallar tambin es llamado Tiempo Promedio Operativo o
Tiempo Promedio hasta la Falla.

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR): Es

la medida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o sistema.
Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones ptimas
de operacin una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo,
dentro de un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para
Reparar es un parmetro de medicin asociado a la mantenibilidad, es decir, a
la ejecucin del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la
probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo
utilizando procedimientos prescritos, esta en funcin del diseo del equipo
(factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarizacin y facilidades
de diagnstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseo dado,
si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas,
documentacin y procedimientos prescritos, el tiempo de reparacin depende
de la naturaleza del fallo y de las mencionadas caractersticas de diseo.

Disponibilidad: La disponibilidad es una funcin que permite estimar en forma

global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo est
disponible para cumplir la funcin para la cual fue destinado. A travs del
estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR,
es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de accin para lograr
los aumentos necesarios de disponibilidad.

Utilizacin: La utilizacin tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo

efectivo de operacin de un activo durante un perodo determinado.
125Dr. Luis Amendola

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Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin

especfica bajo condiciones de uso determinadas, en un perodo determinado.
El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente.
Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento
confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar
un anlisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin
valiosa acerca de la condicin del mismo: probabilidad de fallo, tiempo
promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo.
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures
(MTBF). El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo ms
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo; es decir, es el tiempo
medio transcurrido hasta la llegada del evento fallo. Mientras mayor sea su
valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los
parmetros ms importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad
constituye el MTBF, es por esta razn que debe ser tomado como un indicador
ms que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo
especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deber
utilizar la data primaria histrica almacenada en los sistemas de informacin.
Figura 3.4, muestra una definicin consistente de fallos y reparacin para una
adecuada comparacin de las estadsticas.

Riesgo

Riesgo

Tiempo Promedio entre

Fallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promedio
para Fallar (TPPF)
(MTTF)
Tiempo Promedio para
Reparar (TPPR) (MTTR)

Figura 3,4. Relacin entre Indicadores

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3.8.4 Indicadores Financieros

La tendencia actual es la consideracin de los indicadores financieros en el

desempeo del negocio del mantenimiento, que merecen atencin relevante.
La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el
mantenimiento de los activos existentes, que nos lleva a contemplar la
implementacin de indicadores econmicos en la gestin de activos del
mantenimiento.
Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas:
Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera,
sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin,
metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen
los objetivos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

Valor Econmico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia

entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiacin o de capital
requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la
creacin de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega
valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes,
incluyendo el coste de capital. Representa un fin de ganancia econmica real
producida para la empresa en un perodo determinado e indicando la eficiencia
con que se han manejado todos los activos operacionales.
Retorno sobre la Inversin (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno)
sobre el dinero gastado (la inversin) en una alternativa en particular, y
consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los
resultados.

Rotacin de Activos (RA) es el nmero de veces que se recupera la inversin

una vez ejecutadas las ventas.

127Dr. Luis Amendola

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Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la

rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporcin del
total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una
perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de
partida para un anlisis del desempeo del negocio y un parmetro con el cul
comparar la performance global del mismo.
3.9 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE
ACTIVOS

3.9.1 Gestionando la Organizacin

El Balanced Scorecard mide la actuacin de la organizacin desde cuatro

perspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el
Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y
acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era
industrial, para las cules las inversiones en capacidades y relaciones con los
clientes a largo plazo no eran ptimos para el xito. Sin embargo, estos
indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la nueva era deben hacer para crear un valor futuro, a travs de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e
innovacin que garantice la gestin del negocio del mantenimiento.

El Balanced Scorecard complementa los indicadores tcnicos y financieros de

la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los
objetivos e indicadores de Balanced Scorecard derivan de la visin y estrategia
de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las
cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard pone nfasis en que los
indicadores financieros y tcnicos deben formar parte del sistema de gestin de
los departamentos en todos los niveles de la organizacin.

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3.9.2 Convertir la Estrategia en Accin

El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar

indicadores tcnicos y financieros, el BSC es algo ms que un mero sistema de
medicin. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollar un Balanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia,
y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Figura 3.5.

Liderazgo desde ms
alto nivel
Crea Clima para el
Cambio
Crea focalizacin de
actividades
prioritarias
Racionaliza y alinear la
organizacin
Comunicar

Estrategia: Trabajo de Todos

Comunicacin extensiva de
objetivos y metas
Alineacin de metas e iniciativas
Alineacin de recursos e iniciativas

Estrategia: Un Proceso
Continuo
Formular
Etrategia

ESTRATEGIA

Ejecutar

Retroalimentacin para el
aprendizaje
Temas estratgicos para
equipo ejecutivo
Prueba de Hiptesis:
Adaptando y
Cambiando

Aprender
y Cambiar

Activos Fsicos e
Intelectuales
Rediseo de Procesos
Comunidades de
Conocimiento

Figura 3.5. Aplicacin del Balenced Scorecard

3.9.3 Sistemas Balanceados de Indicadores

Los SBI Sistemas Balanceados de Indicadores parten de la visin y

estrategias de la empresa con todos los departamentos alineados con el
negocio y creando una sinergia entre las reas de operaciones, mantenimiento
y los sistemas financieros de la empresa. A partir de all se definen los objetivos
tcnicos y financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern

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el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con

los clientes (Internos y Externos de la Organizacin). Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos tcnicos y financieros y los de los
clientes.

Finalmente,

la

metodologa

reconoce

que

el

Aprendizaje

Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se

definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la implementacin de los SBI Sistemas Balanceados

de Indicadores (Figura 3.6), es que no se circunscribe slamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de
las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral.

FINANCIERA
CLIENTE

INTERNA

KPI (Key Preformance Indicador)

Corporacin

DINAMICA
ORGANIZACIONAL

TPPR
(D)

TPPF

ROI

(U)

ROCE

Costes

Ejecucin
de
Mantenimiento

Figura 3.6. Sistema Balanceado de Indicadores

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3.9.4 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y
garantas de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerir definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento,
y valor al accionista. Indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (VEA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Rotacin de Activos (RA)
Retorno sobre la Inversin (ROI)

Efectividad: Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el

comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y
dispositivos, adems miden la calidad de los trabajos y el grado de
cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)

Disponibilidad (D)

Utilizacin (U)

Fiabilidad (C )

Costes de mantenimiento: Esta rea mide los gastos asociados a la gestin de

mantenimiento, as como son distribuidos y si estn orientados a mejorar la
eficiencia de la empresa.

Costes de Mantenimiento por Unidad de Produccin

Costes de Mantenimiento por Hora Hombre

Relacin de Costes Mantenimiento Vs Produccin.

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ndice Costes de Mantenimiento Preventivo

ndice Costes de Mantenimiento Correctivo

3.9.5 Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de

los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta
de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos
de este segmento incluyen:

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos operacionales
Satisfaccin del cliente
Gestin de la calidad
Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo
seguro en funcin del mantenimiento.

ndice de Frecuencia Bruta

ndice de Frecuencia Neta

ndice de Severidad

3.9.6 Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos claves de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta

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secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos

claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar

la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carcter genrico asociados a los procesos internos:

Tiempo de ciclo del proceso

Coste Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costes de Fallo
Costes de Retrabajo
Gestin de la efectividad
Planificacin
Gestin de stock
Gestin de compras
Gestin de contratacin
Mantenimiento preventivo
Tecnologa de la informacin

3.9.7 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa en la gestin de
mantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en
las competencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.

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La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza

la importancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor
futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en
da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Tecnologa de la Informacin
Satisfaccin del Personal
Liderazgo
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Aplicacin de Tecnologas
Toma de Decisiones

3.10 ESTRATEGIA SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

La estrategia de implementacin Figura 3.7, es una nueva dimensin del

control de gestin, pues no solo se centran en los indicadores tcnicos y
financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en la
gestin de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia
de objetivos propuestos a alcanzar.

Se incorpora un balance peridico de las debilidades y fortalezas, un anlisis

comparativo e interorganizacional, se usan de los Sistemas Balanceados de
Indicadores como mecanismo de control de gestin de mantenimiento de
activos. La estrategia del sistema de gestin est destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control. Los procesos y sistemas de control de gestin estn caracterizados por
cinco aspectos que retoman de los procesos de control precedentes, por ser
derivado de ellos.

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Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de
la organizacin.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la

actividad que se espera realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los

diferentes departamentos.

Evaluacin del comportamiento y resultado de cada persona y/o

departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

ROI, ROCE, VEA, RA

Capital

Estrategia

Performance

Costes de Produccin
Mantenimiento

Operacin
Efectividad Operacional

Gestin de Activos

Sistemas Balanceados de Indicadores

Confiabilidad

TPPF, TPPR, TMEF

Gestin de Trabajo

Planificacin Total
del Mantenimiento

Efectividad

Figura 3.7. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores

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3.11 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES COMO CENTRO DE

NEGOCIO

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura Figura 3.7, permite

determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad en la organizacin del mantenimiento. La descentralizacin
supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar
una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada
unidad. sto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a
da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.

Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar

las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones,
jerarquas, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones,
relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin), debe hacerse en
funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que
afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.

3.11.1 Perspectiva del control

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de

decisin.

Estimulan la motivacin y la iniciativa.

Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la

identificacin de problemas.

Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de

cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.

Disea el sistema de informacin que facilita la toma de decisiones y el

control.

Facilitan la definicin de los objetivos al concentrarse en los indicadores.

Medir la contribucin al resultado de cada centro.

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Evaluar la actuacin de cada responsable.

La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las

habilidades de la administracin del mantenimiento, puesto que de ello
depende el control adecuado. En relacin con sto, los directores tienen que
hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el
responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para
qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento,

permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad,
la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de
mantenimiento como retorno de inversin, esta dirigida a aumentar el valor,
asegurar el retorno de inversin y a maximizar las ganancias sobre los activos,
con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para
crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

El VEA (Valor econmico agregado) = Ingreso Egresos Costes Capital; es

el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y
BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores tcnicos de
equipos, para establecer las reas donde los ingresos pueden ser mejorados
con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser
disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el
impacto del VEA, Figura 3.8. Basado en los indicadores se puede establecer
las oportunidades de mejoras que sustenten la inversin en recursos,
promoviendo el anlisis de sensibilidad de los indicadores para determinar
cuales iniciativas generaran el mayor retorno sobre los recursos invertidos en
sustentarlas.

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VEA

ROCE

RENTABILIDAD

RETORNO
SOBRE
ACTIVOS

COSTES
MANTTO.
UNIDAD
PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD
TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA

Figura 3.8. Indicadores Tcnicos Vs Financieros

Figura 3.8. Estrategias de gestin de indicadores

3.12 MEJORES PRCTICAS

El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece

cuando se transforma de un sistema de indicadores a una forma de gestin. A
medida que ms y ms corporaciones aplican en las organizaciones de
mantenimiento los Sistemas Balanceados de Indicadores, se darn cuenta de
que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre
ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos
personales y de los departamentos con la estrategia, vincular los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear
las iniciativas estratgicas, realizar revisiones peridicas y sistemticas, y
obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema

gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros tcnicos financieros que

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138

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conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus

accionistas.
El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores

permite

seleccionar de forma ptima: frecuencias de mantenimiento e inspeccin,

niveles de inventario, gestin y optimizacin de presupuestos y de propuestas
tcnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo
los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la produccin, la seguridad
y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de produccin y a
maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias
de la empresa.

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Comunicar y educar

Establecer objetivos

Vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin

Planificacin y establecimientos de objetivos

Establecimiento de objetivos

Alineacin de iniciativas estratgicas

Asignacin de recursos

Establecimientos de metas

Formacin y feedback estratgico

Articular la visin compartida

Proporcionar feedback estratgico

Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia

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Captulo 3
Maintenance Scorecard
3.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIN
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como
una evolucin integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias
gerenciales de los ltimos veinte aos. Expondremos aqu la razn de tales
afirmaciones

Cuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia

el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una
organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que
generalmente se expresa con la pregunta "ser sta otra moda ms, no
hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece
otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...

Pues s, como todas las herramientas, tecnologas o modelos de pensamiento,

las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en
ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace
necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo
operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas
herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, ms
holstica. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la
panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.

Es as como hemos visto, por ejemplo,

el importante rol de la Calidad Total

como medio para una "introspeccin" hacia la mejora de procesos del

negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones
empresariales en la bsqueda de un posicionamiento competitivo, adems de
lograr una enfoque hacia la formulacin de una mejor propuesta de valor al
cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniera para lograr el
cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos
reformulados se les aplica las metodologas de Calidad Total.

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140

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Ambas, a su vez, se apoyan en el

Benchmarking para buscar mejores

prcticas, y adaptarlas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en

herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia
del Cambio, Valores. Finalmente, en el mbito financiero y de eficiencia
operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de la Gerencia
del Valor, complementada con el enfoque del Coste Basado en Actividades.

El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es

sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se
considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas
suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras
organizacionales, de liderazgo, de poder,

comunicacionales, y en algunos

casos, hasta geogrficas.

Luego de esta introduccin, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una
de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard
facilita la integracin de estas iniciativas, herramientas o metodologas, con su
visin de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.

3.2 QU ES EL BALANCE SCORECARD?

En el pasado reciente, la gestin de las Empresas se enfocaba en el aspecto
financiero, considerado el ms relevante y hasta quizs el nico tomado en
cuenta para evaluar el desempeo.

Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores

como el ROI y el de ganancias por accin emitan seales erradas cuando se
pretenda incorporar en el anlisis actividades como la innovacin o mejoras
continuas.

Enfoques como el TQM, Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional y

ms recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban
xitos parciales en la medicin del performance alcanzado, por la nica razn
de no considerar de una manera holstica las diversas perspectivas de la

141 Dr. Luis Amendola

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dinmica empresarial. De esta forma, se segua ms bien un mtodo de control

de las acciones del gerente en un ambiente expost.

Actualmente, los cambios bruscos en el mbito competitivo, la velocidad

incremental de

las tendencias

globalizantes y el impacto de los gaps

tecnolgicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes,

amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.

Ante este entorno de incertidumbre, la bsqueda se centra en una herramienta

gerencial, que facilite la transicin hacia una gerencia ms estratgica,
orientada permanentemente en la visin de la Empresa, con amplia
participacin del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con
nfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita

no

solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo

mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratgico en tiempo real y
no en tiempo expost como arriba se menciona.

El reto ante este marco definido es adems de generar una estrategia

competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir
de un proceso de gerencia estratgica integrador de diferentes reas de la
empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar,
al asumir ahora una posicin de autocontrol.

En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard

Business School, el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el
segundo, han diseado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard,
el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio
Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de mltiples e
indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrndose tan slo en
cuatro reas especficas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio

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142

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obligatorio de tener que definir indicadores homogneos para todas a unidades

de negocios a nivel funcional.

Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin
sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de
cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de
estrategias en los negocios.
3.3 QU PERMITE EL BSC?
Es

importante

destacar

que

esta

herramienta

es

principalmente

de

comunicacin a travs de la cual estaremos informados del plan, de la

estrategia y de cmo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.

Adems sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar

efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de
manera independiente cuatro procesos:

Visin Compartida

Comunicacin y enlace

Elaboracin del plan de negocios

Retroalimentacin y aprendizaje

La propuesta en el sistema de gerencia estratgica es gravitar su centro, el

centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visin de lo que queremos
ser. La visin la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa,
quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de
implantada,

la estrategia demanda de un permanente proceso de

retroalimentacin y aprendizaje.
Este intento estratgico persigue una elevacin de la competitividad
circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de
este ensayo.

143 Dr. Luis Amendola

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3.4 CMO LOGRAR EL XITO COMPETITIVO?

Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que
permiten que una organizacin:

Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y

permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y reas de mercados
nuevos.

Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los

segmentos de clientes seleccionados como objetivos.

Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta

calidad, con una adecuada relacin precio/ valor, costes bajos y cortos
plazos de entrega.

Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora

continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.

Aplicar la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin.

3.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO

Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un
nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento:

FUNCIONES CRUZADAS
Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que
cruzan las funciones tradicionales (fabricacin, compra, distribucin,
marketing y tecnologa). Combina los beneficios de la especializacin
dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de
los procesos integrados.

LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

Las organizaciones de hoy en da, integran los procesos de
aprovisionamiento y produccin de tal forma que las operaciones se
activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de
unos planes de produccin que empujan a los productos y servicios a
travs de la cadena de valor. Se mejoran los costes, calidad y tiempos
de respuestas.

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LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de
clientes, sin tener que pagar la habitual penalizacin sobre los costes
que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

ESCALA GLOBAL
Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas
inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir
tener clientes en todo el mundo, que proporcionen

rendimientos

adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad

de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los
clientes locales.

INNOVACIN
Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin
tecnolgica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las
necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo
servicios radicalmente nuevos y utilizando rpidamente las nuevas
tecnologas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y
de prestacin de servicios.

EMPLEADOS DE NIVEL
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben
y por la informacin que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento
de cada empleado,

gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha

convertido en algo crtico para el xito de la empresa.

3.6 ESTRUCTURA DEL BSC

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir
de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y
stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan

145 Dr. Luis Amendola

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nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la
metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.

El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados

en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:

La perspectiva financiera indica si la

estrategia, puesta en prctica y
ejecucin, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)

La perspectiva del cliente

permite identificar los
segmentos de los clientes
y de mercado que
proporcionan rendimientos
financieros

Visi
Visin,
Misi
Misin y
Estrategia

La perspectiva de
formacin, aprendizaje y
crecimiento identifica la
infraestructura necesaria
para generar el valor que
genere rentabilidad de
corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos crticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraern y retendrn clientes.

Figura 3.1. Estructura del Balanced Scorecard

3.7 EL MAPA ESTRATGICO

Los mapas estratgicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del
Management que ha sido elaborada en los ltimos aos dentro del marco del
Balanced Scorecard. Su utilizacin nos ayuda a estar seguros de que nuestra
estrategia est suficientemente operativa para que el alineamiento y la
medicin estn perfectamente enfocados.

Dr. Luis Amendola

146

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Estos mapas permiten fundamentalmente:

Convertir las grandes ideas y visiones estratgicas en una estrategia

estructurada, operativa y accionable que seala claramente cmo cada
una de las unidades de la compaa aportan valor diferencial y
equilibrado a la consecucin de la estrategia de la organizacin.

Comunicar de forma grfica, sencilla y potente la voluntad estratgica a

todos los niveles de la organizacin.

As pues, su construccin es un proceso de muy alto valor para la organizacin,

ya que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratgico
hacia el que se orienta la accin y adicionalmente permiten el consenso y la
comunicacin a todos los niveles facilitando el compromiso. No olvidemos que
la creacin del contexto estratgico es clave para una direccin coherente.

La creacin de los mapas estratgicos permite construir un contexto

suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir de forma
completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que tiene
la organizacin.

Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participacin del equipo

directivo se genera una dinmica de comprensin, consenso y compromiso que
facilita sobremanera el alineamiento posterior.

Un mapa estratgico no es otra cosa que lo que los psiclogos denominan

modelo mental o paradigma. Un modelo mental es un conjunto de
valores ordenados y relacionados entre s. Todos tenemos modelos mentales
para los distintos aspectos de nuestra vida (personal, profesional, empresarial,
etctera).

La potencia, y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones

y alternativas reales, nuestra accin viene determinada por el contenido de
nuestro modelo.
147 Dr. Luis Amendola

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As pues, si en nuestra organizacin no se especifica y consensa un nico

modelo compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla
un modelo personal con seguramente muchas coincidencias pero tambin
importantes desajustes.

A partir de ah, es fcil de imaginar que las acciones no estn perfectamente

alineadas por lo que desaprovechamos energa directiva que finalmente deriva
en unos resultados subptimos. Por el contrario, el mapa estratgico nos
permite construir ese modelo mental que nuestra organizacin necesita para
que la accin est perfectamente alineada. (Figura 3.1).

El mapa estratgico de una organizacin se construye tomando como base las

cuatro perspectivas bsicas en el proceso de creacin de Valor:

Financiera: la proposicin de Valor a los accionistas debe pasar por la

obtencin final de unos resultados financieros (en trminos de
crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilizacin de activos) que
garantizan el retorno de la inversin a los accionistas.

Clientes: son los que posibilitan la obtencin de los resultados

financieros tomando como base la proposicin de Valor diferencial
(liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente confianza).

Procesos: slo con unos procesos excelentes orientados hacia la

proposicin de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma
permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a:

Innovacin y desarrollo de producto.

Operaciones.
Relaciones con el cliente.
Relaciones con la sociedad.

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Capacidades & Recursos: son los cimientos a largo plazo en la

creacin de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.

Aqu hablamos de personas, organizacin (interna y externa), tecnologa y

recursos materiales (fsicos y econmicos). Estas perspectivas, a su vez,
pueden agruparse en dos naturalezas:

Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los

resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en
Valor.

Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades

& Recursos son el mbito de actuacin real de la organizacin como
agentes o facilitadores de la consecucin de los Resultados deseados
en el plano financiero y de clientes.

Esquemticamente, el proceso de creacin de Valor que describe un

mapa estratgico es, pues, el siguiente:

Como podemos observar, slo la perspectiva Financiera y los Recursos

(materiales y econmicos) tienen una clara correspondencia con el mundo de
los activos tangibles que estamos ms acostumbrados a manejar. Sin
embargo, aparecen elementos bsicos (Clientes, Procesos y Capacidades) que
pertenecen en cambio al mundo de los activos intangibles de la organizacin.

Ello no quiere en absoluto decir que nuestro foco financiero vaya a

desaparecer. Al contrario, sigue siendo bsico como resultado final. Sin
embargo, tan importante como ste es la forma estratgicamente diferencial
mediante la cual la organizacin elige conseguir estos resultados.

As pues, la clave se encuentra en la gestin equilibrada, tanto de los activos tangibles

como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros excelentes que
generen Valor. No es pues, una sustitucin sino una superacin y complementariedad en
el enfoque.
149 Dr. Luis Amendola

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Estrategia de crecimiento de ingresos

Perspectiva
Financiera

Estrategia de productividad

Mejorar retorno

Mezcla
ampliada de
ingresos

Perspectiva
hacia el
Cliente

Mejorar la
eficiencia
operativa

Incrementar la
satisfaccin del
cliente a travs de
una ejecucin
superior

Mejorar la confianza
del cliente en nuestra
asesora financiera

Perspectiva Interna
Entender los
segmentos de
clientes

Desarrollo de
nuevos productos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

Lnea de
productos de
venta cruzada

Movilizacin al
canal apropiado

Minimizar
los
problemas

Proveer
respuestas
rpidas

Mejorar la
productividad del
empleado

Desarrollar
perfiles
Figura
estratgicos

Accesar la
informacin
3.2. Mapa
Estratgico
estratgica

Alinear los
objetivos
personales

3.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIN DE

ACTIVOS

3.8.1 Resumen

Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporcionan a los directivos el

equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo
futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por
lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de
Indicadores traducen la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica en la gestin de
mantenimiento de activos.

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Los indicadores tcnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben

permitir por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir
para alcanzar la visin del negocio en una empresa (un alto desempeo), y por
otro lado expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea
medible a travs de un conjunto de indicadores del negocio.

3.8.2 Introduccin

El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del

pasado. Hoy, en la prctica en muchas empresas, los directivos del
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento
de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformacin que
est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad
de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y
aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del negocio.
Esta visin integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento
tomar decisiones (Figura 3.3), dar seguimiento y establecer planes de accin
para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin del mantenimiento a
travs de los indicadores tcnicos y financieros en la organizacin, o por sus
siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representacin
grfica de la situacin en mantenimiento.

Gestin de Indicadores
Tcnicos / Financieros

Estrategias

Monitorizacin

Gestin del Negocio

Gestin de Mantenimiento

SISTEMAS
BALANCEADOS
DE
INDICADORES

Gestin de Activos

Figura 3.3. Estrategia de Gestin de Indicadores

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Los indicadores tcnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de

Indicadores (SBI), el VEA (Valor Econmico Agregado), la Rentabilidad sobre
Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotacin de Activos
(RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF),
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR),
Disponibilidad, Utilizacin, Confiabilidad,

Tiempo Promedio entre Fallos

(TMEF) Mean Time Between Failures (MTBF);

aparecen como la mejor

medida de la creacin de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la

doctrina econmica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es
capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos

para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital,
o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores tcnicos
financieros se aplican en el mbito de las Unidades Operacionales donde los
egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes
operacionales, como inversin de capital, o inclusive como extensin de la vida
de los activos fijos.

Los indicadores tcnicos y financieros permiten identificar cules son las

estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto
desempeo), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos especficos
cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo
tcnicos-financieros. Es un proceso de transformacin para adaptarse a las
exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.

Entre los elementos que surgen de esta evolucin estn: la orientacin hacia
una visin sistmica de la importancia del negocio en mantenimiento,
identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados
(stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de
evaluacin de resultados y a la definicin de estrategias de indicadores
tcnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.

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3.8.3 Indicadores Tcnicos

Los indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de gestin del
mantenimiento

permiten

ver

el

comportamiento

operacional

de

las

instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems miden la calidad de los

trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR)

Disponibilidad

Utilizacin

Confiabilidad

Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures

(MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF): Este
indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro del perodo considerado; ste constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo
Promedio para Fallar tambin es llamado Tiempo Promedio Operativo o
Tiempo Promedio hasta la Falla.

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR): Es

la medida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o sistema.
Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones ptimas
de operacin una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo,
dentro de un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para
Reparar es un parmetro de medicin asociado a la mantenibilidad, es decir, a
la ejecucin del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la
probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo
utilizando procedimientos prescritos, esta en funcin del diseo del equipo
(factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarizacin y facilidades
de diagnstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseo dado,

153 Dr. Luis Amendola

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si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas,

documentacin y procedimientos prescritos, el tiempo de reparacin depende
de la naturaleza del fallo y de las mencionadas caractersticas de diseo.

Disponibilidad: La disponibilidad es una funcin que permite estimar en forma

global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo est
disponible para cumplir la funcin para la cual fue destinado. A travs del
estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR,
es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de accin para lograr
los aumentos necesarios de disponibilidad.

Utilizacin: La utilizacin tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo

efectivo de operacin de un activo durante un perodo determinado.

Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin

especfica bajo condiciones de uso determinadas, en un perodo determinado.
El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente.
Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento
confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar
un anlisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin
valiosa acerca de la condicin del mismo: probabilidad de fallo, tiempo
promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo.
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures
(MTBF). El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo ms
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo; es decir, es el tiempo
medio transcurrido hasta la llegada del evento fallo. Mientras mayor sea su
valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los
parmetros ms importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad
constituye el MTBF, es por esta razn que debe ser tomado como un indicador
ms que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo
especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deber
utilizar la data primaria histrica almacenada en los sistemas de informacin.

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Figura 3.4, muestra una definicin consistente de fallos y reparacin para una
adecuada comparacin de las estadsticas.

Riesgo

Riesgo

Tiempo Promedio entre

Fallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promedio
para Fallar (TPPF)
(MTTF)
Tiempo Promedio para
Reparar (TPPR) (MTTR)

Figura 3,4. Relacin entre Indicadores

3.8.4 Indicadores Financieros

La tendencia actual es la consideracin de los indicadores financieros en el

desempeo del negocio del mantenimiento, que merecen atencin relevante.
La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el
mantenimiento de los activos existentes, que nos lleva a contemplar la
implementacin de indicadores econmicos en la gestin de activos del
mantenimiento.
Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas:
Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera,
sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin,
metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen
los objetivos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

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Valor Econmico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia

entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiacin o de capital
requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la
creacin de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega
valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes,
incluyendo el coste de capital. Representa un fin de ganancia econmica real
producida para la empresa en un perodo determinado e indicando la eficiencia
con que se han manejado todos los activos operacionales.
Retorno sobre la Inversin (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno)
sobre el dinero gastado (la inversin) en una alternativa en particular, y
consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los
resultados.

Rotacin de Activos (RA) es el nmero de veces que se recupera la inversin

una vez ejecutadas las ventas.

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la

rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporcin del
total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una
perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de
partida para un anlisis del desempeo del negocio y un parmetro con el cul
comparar la performance global del mismo.
3.9 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE
ACTIVOS

3.9.1 Gestionando la Organizacin

El Balanced Scorecard mide la actuacin de la organizacin desde cuatro

perspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el
Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y

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acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era

industrial, para las cules las inversiones en capacidades y relaciones con los
clientes a largo plazo no eran ptimos para el xito. Sin embargo, estos
indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la nueva era deben hacer para crear un valor futuro, a travs de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e
innovacin que garantice la gestin del negocio del mantenimiento.

El Balanced Scorecard complementa los indicadores tcnicos y financieros de

la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los
objetivos e indicadores de Balanced Scorecard derivan de la visin y estrategia
de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las
cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard pone nfasis en que los
indicadores financieros y tcnicos deben formar parte del sistema de gestin de
los departamentos en todos los niveles de la organizacin.

3.9.2 Convertir la Estrategia en Accin

El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar

indicadores tcnicos y financieros, el BSC es algo ms que un mero sistema de
medicin. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollar un Balanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia,
y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Figura 3.5.

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Liderazgo desde ms
alto nivel

Estrategia: Un Proceso
Continuo
Formular
Etrategia

Crea Clima para el

Cambio
Crea focalizacin de
actividades
prioritarias
Racionaliza y alinear la
organizacin
Comunicar

Estrategia: Trabajo de Todos

Comunicacin extensiva de
objetivos y metas
Alineacin de metas e iniciativas
Alineacin de recursos e iniciativas

ESTRATEGIA

Retroalimentacin para el
aprendizaje
Temas estratgicos para
equipo ejecutivo
Prueba de Hiptesis:
Adaptando y
Cambiando

Aprender
y Cambiar

Activos Fsicos e
Intelectuales

Ejecutar

Rediseo de Procesos
Comunidades de
Conocimiento

Figura 3.5. Aplicacin del Balenced Scorecard

3.9.3 Sistemas Balanceados de Indicadores

Los SBI Sistemas Balanceados de Indicadores parten de la visin y

estrategias de la empresa con todos los departamentos alineados con el
negocio y creando una sinergia entre las reas de operaciones, mantenimiento
y los sistemas financieros de la empresa. A partir de all se definen los objetivos
tcnicos y financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern
el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes (Internos y Externos de la Organizacin). Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos tcnicos y financieros y los de los
clientes.

Finalmente,

la

metodologa

reconoce

que

el

Aprendizaje

Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se

definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la implementacin de los SBI Sistemas Balanceados

de Indicadores (Figura 3.6), es que no se circunscribe slamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa Dr. Luis Amendola

158

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Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de
las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral.

FINANCIERA
CLIENTE

INTERNA

KPI (Key Preformance Indicador)

Corporacin

DINAMICA
ORGANIZACIONAL

TPPR
(D)

TPPF

ROI

(U)

ROCE

Costes

Ejecucin
de
Mantenimiento

Figura 3.6. Sistema Balanceado de Indicadores

3.9.4 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y
garantas de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerir definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento,
y valor al accionista. Indicadores tpicos de esta perspectiva son:

159 Dr. Luis Amendola

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Valor Econmico Agregado (VEA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Rotacin de Activos (RA)
Retorno sobre la Inversin (ROI)

Efectividad: Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el

comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y
dispositivos, adems miden la calidad de los trabajos y el grado de
cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)

Disponibilidad (D)

Utilizacin (U)

Fiabilidad (C )

Costes de mantenimiento: Esta rea mide los gastos asociados a la gestin de

mantenimiento, as como son distribuidos y si estn orientados a mejorar la
eficiencia de la empresa.

Costes de Mantenimiento por Unidad de Produccin

Costes de Mantenimiento por Hora Hombre

Relacin de Costes Mantenimiento Vs Produccin.

ndice Costes de Mantenimiento Preventivo

ndice Costes de Mantenimiento Correctivo

3.9.5 Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de

los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la
propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta

Dr. Luis Amendola

160

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de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por:

Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin.

Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos operacionales
Satisfaccin del cliente
Gestin de la calidad
Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo
seguro en funcin del mantenimiento.

ndice de Frecuencia Bruta

ndice de Frecuencia Neta

ndice de Severidad

3.9.6 Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos claves de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar

la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de
carcter genrico asociados a los procesos internos:

161 Dr. Luis Amendola

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Tiempo de ciclo del proceso

Coste Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costes de Fallo
Costes de Retrabajo
Gestin de la efectividad
Planificacin
Gestin de stock
Gestin de compras
Gestin de contratacin
Mantenimiento preventivo
Tecnologa de la informacin

3.9.7 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa en la gestin de
mantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en
las competencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.

La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza

la importancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor
futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en
da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Tecnologa de la Informacin
Satisfaccin del Personal
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Liderazgo
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Aplicacin de Tecnologas
Toma de Decisiones

3.10 ESTRATEGIA SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

La estrategia de implementacin Figura 3.7, es una nueva dimensin del

control de gestin, pues no solo se centran en los indicadores tcnicos y
financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en la
gestin de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia
de objetivos propuestos a alcanzar.

Se incorpora un balance peridico de las debilidades y fortalezas, un anlisis

comparativo e interorganizacional, se usan de los Sistemas Balanceados de
Indicadores como mecanismo de control de gestin de mantenimiento de
activos. La estrategia del sistema de gestin est destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control. Los procesos y sistemas de control de gestin estn caracterizados por
cinco aspectos que retoman de los procesos de control precedentes, por ser
derivado de ellos.

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de
la organizacin.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la

actividad que se espera realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los

diferentes departamentos.

163 Dr. Luis Amendola

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Evaluacin del comportamiento y resultado de cada persona y/o

departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

ROI, ROCE, VEA, RA

Capital

Estrategia

Performance

Costes de Produccin
Mantenimiento

Operacin
Efectividad Operacional

Gestin de Activos

Sistemas Balanceados de Indicadores

Confiabilidad

TPPF, TPPR, TMEF

Gestin de Trabajo

Planificacin Total
del Mantenimiento

Efectividad

Figura 3.7. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores

3.11 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES COMO CENTRO DE

NEGOCIO

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura Figura 3.7, permite

determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad en la organizacin del mantenimiento. La descentralizacin
supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar
una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada

Dr. Luis Amendola

164

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unidad. sto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a
da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.

Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar

las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones,
jerarquas, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones,
relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin), debe hacerse en
funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que
afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.

3.11.1 Perspectiva del control

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de

decisin.

Estimulan la motivacin y la iniciativa.

Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la

identificacin de problemas.

Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de

cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.

Disea el sistema de informacin que facilita la toma de decisiones y el

control.

Facilitan la definicin de los objetivos al concentrarse en los indicadores.

Medir la contribucin al resultado de cada centro.

Evaluar la actuacin de cada responsable.

La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las

habilidades de la administracin del mantenimiento, puesto que de ello
depende el control adecuado. En relacin con sto, los directores tienen que
hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el

165 Dr. Luis Amendola

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responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para

qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento,

permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad,
la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de
mantenimiento como retorno de inversin, esta dirigida a aumentar el valor,
asegurar el retorno de inversin y a maximizar las ganancias sobre los activos,
con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para
crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

El VEA (Valor econmico agregado) = Ingreso Egresos Costes Capital; es

el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y
BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores tcnicos de
equipos, para establecer las reas donde los ingresos pueden ser mejorados
con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser
disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el
impacto del VEA, Figura 3.8. Basado en los indicadores se puede establecer
las oportunidades de mejoras que sustenten la inversin en recursos,
promoviendo el anlisis de sensibilidad de los indicadores para determinar
cuales iniciativas generaran el mayor retorno sobre los recursos invertidos en
sustentarlas.

VEA

ROCE

RENTABILIDAD

RETORNO
SOBRE
ACTIVOS

COSTES
MANTTO.
UNIDAD
PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD
TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA

Figura 3.8. Indicadores Tcnicos Vs Financieros

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3.12 MEJORES PRCTICAS

El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece

cuando se transforma de un sistema de indicadores a una forma de gestin. A
medida que ms y ms corporaciones aplican en las organizaciones de
mantenimiento los Sistemas Balanceados de Indicadores, se darn cuenta de
que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre
ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos
personales y de los departamentos con la estrategia, vincular los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear
las iniciativas estratgicas, realizar revisiones peridicas y sistemticas, y
obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema

gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo,
vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros tcnicos financieros que
conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus
accionistas.
El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores

permite

seleccionar de forma ptima: frecuencias de mantenimiento e inspeccin,

niveles de inventario, gestin y optimizacin de presupuestos y de propuestas
tcnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo
los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la produccin, la seguridad
y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de produccin y a
maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias
de la empresa.

167 Dr. Luis Amendola

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REFERENCIAS

Amendola, L.; Retorno de la inversin sobre mantenimiento de activos

(RIMA), 3er Congreso Cubano de Mantenimiento, CEIM, Cuba, 2004.

Amendola, L.; Application of Balanced Scorecard in the project

management, AEIPRO, VIII International Congress on Project Engineering,
Bilbao, Spain, October 2004

Amendola, L.; Sistemas balanceados de indicadores en la gestin de

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