Caso: La Boing prende il volo

Boeing è l’azienda leader nella costruzione di velivoli commerciali da oltre quarant’anni e fornisce prodotti e servizi per clienti di 145 paesi. Il suo quartiere generale è a Chicago e attualmente Boeing ha in servizio circa 13.000 aerei commerciali, in pratica circa il 75% della flotta mondiale. Boeing Commercial Airplanes (BCA) è la divisione che progetta e vende aerei destinati al segmento commerciale. Sebbene l’industria aeronautica sia un oligopolio con pochi players, la competizione è intensa e la posta molto alta. I dirigenti della divisione sono consapevoli dell’importanza di monitorare continuamente la dinamica del mercato e comprendere i bisogni e le priorità dei loro clienti diretti e dei clienti dei loro clienti (i passeggeri). Per raggiungere questo obiettivo, la BCA utilizza regolarmente le ricerche di marketing. Boeing ha recentemente affidato a Harris Interactive (www.harrisinteractive.com) una nuova indagine. Harris Interactive è una delle principali società di ricerche di marketing del mondo ed ha sede a Rochester, New York. È molto nota per le sue indagini campionarie e per gli studi pionieristici condotti utilizzando Internet come strumento di ricerca. Boeing è ha commissionato uno studio per stabilire il tipo di velivolo preferito dai passeggeri. “Abbiamo messo gli intervistati di fronte a situazioni e scenari reali, relativi ai modi di viaggiare in aereo per capire meglio gli atteggiamenti e le sensazioni alla base delle loro scelte” ha dichiarato David Bakken, vicepresidente della sezione marketing sciences della Harris Interactive. “Ciò che abbiamo rilevato è che i viaggiatori che intraprendono voli molto lunghi, in genere, preferiscono l’esperienza più conveniente e flessibile fornita dai piccoli aerei”. Lo studio consisteva in un sondaggio basato su 913 interviste condotte in Inghilterra, Tokio e Hong Kong su viaggiatori di tratte internazionali (da 18 anni in su) che avevano effettuato almeno una volta di recente un volo di almeno 8 ore o di durata maggiore. Le interviste sono state condotte tra il mese di novembre del 2003 e il febbraio del 2004 utilizzando una metodologia che prevedeva due stadi distinti. In una prima fase i rispondenti sono stati selezionati e classificati mediante interviste telefoniche o face-to-face (dirette) e successivamente i prescelti hanno completato un’intervista online presso la propria abitazione o sul luogo di lavoro oppure presso una delle sedi di intervista della società di ricerca. Per ciascuna regione, la società di ricerca ha campionato un ugual numero di viaggiatori business class, viaggiatori in classe economica per lavoro e turisti. Alcuni tra i risultati chiave sono stati: − più del 60% di coloro che hanno risposto preferivano posti con sedile singolo, aerei da 250 passeggeri per sedili-doppi, aerei da 550 passeggeri per voli diretti; − 7 viaggiatori su 10 preferivano voli diretti su sedile-singolo, aerei da 250 passeggeri per viaggi che prevedevano voli con scalo su sedili a due posti, aerei da 550 passeggeri con salone a bordo; − i viaggiatori di tutte le classi di servizio di tutte e tre le regioni in cui si svolse la rilevazione ritenevano che gli aerei più piccoli fornivano esperienze migliori per quanto riguarda il check-in, le procedure di imbarco e sbarco, il ritiro dei bagagli e il controllo alle dogane rispetto ai grandi aerei da 550 posti. Per Boeing si trattava di indicazioni importanti. L’azienda rispose migliorando i propri prodotti. Utilizzando questi risultati e svolgendo successive ricerche di prodotto, basate su interviste in profondità e sondaggi svolti in collaborazione con i responsabili delle principali compagnie aeree, la BCA ha potuto sviluppare una nuova versione del Boeing 737, riuscendo a soddisfare le aspettative del mercato dei velivoli da 100 a 215 posti. Il nuovo concetto di aereo si basa sull’offerta di: (1) soluzioni più economiche per le compagnie aeree, (2) una migliore esperienza di volo per i passeggeri e (3) migliori performance ambientali per il mondo. In più i nuovi membri della famiglia di aerei 737, i modelli 737-600, 700, 800 e 900, hanno prolungato il successo del 737 confermandolo come il velivolo da trasporto commerciale più popolare ed affidabile del mondo. Incontrando le domande presenti sul mercato, la famiglia 737 ha raccolto nuovi ordini per più di 5.200 velivoli, un risultato sorprendente anche per la stessa Boeing!

Caso: I cerali Crunchy Nut Red colorano le vendite di Kelloggs Kellogg’s (www.kelloggs.com) vende i suoi prodotti in più di 180 paesi, tuttavia all’inizio del 2006 aveva registrato un crollo nel mercato USA dei cereali e perciò decise di affrontare la sfida di invertire il trend del calo vertiginoso delle sue vendite. Attraverso ricerche finalizzate all’identificazione del problema (problem identification research), fu in grado di riconoscere il problema e attraverso una ricerca finalizzata alla soluzione dei problemi (problem solving research) sviluppò diverse soluzioni per incrementare le vendite dei suoi prodotti a base di cereali. Kellogg’s ha svolto diverse attività per identificare il problema. I ricercatori parlarono con i manager di livello più alto all’interno dell’azienda (decision maker), intervistarono esperti del settore, condussero analisi su tutti i dati già disponibili, effettuarono ricerche qualitative e sondaggi sui consumatori a proposito delle loro percezioni e preferenze nei confronti dei cereali. Numerose importanti questioni vennero fuori da queste indagini e numerosi problemi furono identificati grazie a tali attività di ricerca. Dato che i prodotti attuali erano rivolti al segmento dei bambini essi risultavano vincenti nei confronti delle focaccine dolci e dei muffins in quanto cibo preferito per la prima colazione, mentre i prezzi elevati stavano spingendo i consumatori verso le marche generiche. Alcune altre formazioni vennero alla luce grazie questa ricerca. Gli adulti preferivano cibi veloci che richiedevano una preparazione molto semplice e rapida o che addirittura non richiedevano alcuna preparazione. Questi elementi aiutarono Kelloggs a riconoscere il problema. L’azienda non era stata abbastanza creativa nell’introdurre nuovi prodotti in grado di incontrare i bisogni e le esigenze del mercato degli adulti. Dopo aver delineato il problema, Kelloggs iniziò a lavorare alle possibili soluzioni. L’azienda sviluppò e sottopose a test numerosi nuovi sapori di cereali utilizzando i risultati delle interviste ai consumatori svolte all’uscita dei punti vendita e che vedevano protagonisti solo consumatori adulti. Sulla base dei risultati di questa ricerca condotta sul prodotto, Kelloggs introdusse nuovi gusti più adatti a soddisfare il palato degli adulti, ma che non erano come le varietà del passato prive di sapore. Per esempio furono introdotti i Crunchy Nut Red. Questo nuovo tipo di cereali conteneva pezzi di frutta secca candita, mirtilli, mandorle e scaglie di cereali aromatizzate allo yogurt. Questa nuova marca di cereali fu supportata da una campagna di lancio basata su una pubblicità mandata in onda sulle principali TV nazionali, furono effettuate promozioni sui principali punti vendita e 2 milioni di confezioni speciali furono prodotte per una campagna nazionale di sampling. Sulla base delle prove effettuate dei consumatori, Kelloggs si rese conto che il nuovo tipo di cereali otteneva una valutazione molto alta e produceva uno dei migliori risultati mai ottenuti attraverso le ricerche per una nuova marca di cereali Kelloggs. Attraverso una ricerca creativa finalizzata all’individuazione del problema seguita da un’efficace ricerca delle possibili soluzioni, Kelloggs non solo ha registrato un forte incremento nei livelli delle vendite, ma ha anche aumentato le occasioni di consumo dei cereali estendendole ad altri momenti della giornata e non solo alla prima colazione.

Caso: il mito Harley Davidson
La nota azienda produttrice di moto Harley Davidson (in seguito HD) nel corso dei primi anni del 2000 conobbe un ritorno di successo così grande che i clienti dovevano affrontare una lunga lista di attesa prima di poter ritirare la moto dal concessionario. Nel 2005 il fatturato della H-D superò i 5 miliardi di dollari con una quota di mercato pari a circa il 50% nella categoria delle moto di grossa cilindrata da strada (heavyweight category). Sebbene tutti i rivenditori sollecitassero l’azienda a fabbricare più motociclette, il management era molto scettico in proposito e non riusciva a sciogliere l'interrogativo se doveva investire o meno nella costruzione di nuovi impianti di produzione. I momenti di grande difficoltà che l'azienda aveva conosciuto in passato, infatti, avevano reso il top management più “avverso” che “propenso” al rischio. Ora le Harley stavano ottenendo di nuovo degli straordinari risultati, ma investire in nuovi impianti significava accettare il rischio. Tuttavia i manager non riuscivano a trovare una risposta all’interrogativo più importante: la domanda di moto Harley si sarebbe mantenuta costante nel medio/lungo periodo, oppure i consumatori avrebbero smesso di acquistarle non appena una nuova moda si fosse affacciata sul mercato? Il management era preoccupato perché la decisione se investire o meno dove doveva essere presa rapidamente e, secondo loro, troppo in anticipo. D'altro lato, investire in nuovi impianti produttivi avrebbe consentito all'azienda di espandere sensibilmente la propria produzione e, probabilmente, sarebbe potuta diventare il leader mondiale nel segmento delle moto di grossa cilindrata di quella categoria. Dai colloqui condotti con gli esperti del settore emergeva che la “brand loyalty” era uno dei fattori principali nell’influenzare l’acquisto e la ripetizione dell’acquisto per questo genere di prodotti. L’analisi dei dati secondari aveva messo in luce che la stragrande maggioranza dei proprietari di motociclette possedeva anche veicoli di altro genere quali: automobili, SUV e camion. Inoltre, i focus group condotti con i possessori di motociclette avevano evidenziato che le moto prevalentemente non erano utilizzate come mezzo di trasporto ma come oggetto di svago. I focus misero in evidenza anche il ruolo della “fedeltà alla marca” nell’acquisto di una moto. Le previsioni fino al 2010 indicavano un incremento della spesa dei consumatori in beni di svago e divertimento. Grazie anche ad Internet, i consumatori del XXI sec. sono più esigenti, sofisticati e attenti al valore dei prodotti che acquistano. Tuttavia l’immagine di marca (brand image) e la fedeltà alla marca (brand loyalty) continuano a contare ancora molto nell’ambito del comportamento di acquisto dei consumatori e i marchi più noti ed accettati continuano a giustificare un premium price. Chiaramente, la H-D possiede le risorse necessarie e le competenze tecnologiche e di marketing per raggiungere il suo obiettivo di essere la marca di motociclette leader nella sua categoria su scala mondiale. Grazie a questo processo e alle indicazioni emerse, fu possibile definire il problema manageriale e il corrispondente problema di ricerca. A questo punto, il problema decisionale che si trovava di fronte il management era: Harley Davidson doveva investire per aumentare la produzione e fabbricare un maggior numero di motoc? Il problema di ricerca, invece, era quello di stabilire se i clienti sarebbero stati fedeli acquirenti di moto Harley anche nel lungo termine. In particolare la ricerca avrebbe dovuto rispondere ai seguenti interrogativi: - Chi sono i nostri clienti? quali sono le loro caratteristiche demografiche e psicografiche? - Si possono distinguere tipologie diverse di clienti? È possibile segmentare il mercato in un modo davvero utile per il management della HD? - Che cosa apprezzano in modo particolare i nostri clienti delle loro Harley? I consumatori sono motivati dagli stessi aspetti di attrazione (appeal)? - Gli acquirenti di una moto Harley sono clienti fedeli? Qual è l’intensità della loro brand loyalty? Una delle domande di ricerca (RQ) presa in considerazione e le relative ipotesi associate erano:

- RQ: gli acquirenti di moto Harley possono essere segmentati sulla base delle loro caratteristiche
psicografiche?.

- H1: si possono individuare diversi segmenti tra gli acquirenti di motociclette Harley; - H2: ogni segmento è spinto ad avere una moto Harley (vale a dire, desidera possedere una moto
Harley) da una ragione diversa;

- H3: la fedeltà di marca (brand loyalty) degli acquirenti di moto Harley Davidson è alta in tutti
segmenti. Questa ricerca fu guidata dalla teoria in base alla quale la brand loyalty è il risultato di convinzioni (beliefs), atteggiamenti (attitudes), sensazioni (affect) ed esperienze (expericence) positive con la marca. Per trovare le risposte alle precedenti domande furono realizzate ricerche di mercato sia qualitative che quantitative. In primo luogo, furono condotti dei focus group su: a) attuali possessori di moto Harley, b) persone che avrebbero desiderato averne una, e c) possessori di altre marche di motociclette, allo scopo di capire che cosa provavano i consumatori nei confronti di una moto Harley. In secondo luogo furono inviati per posta 16.000 questionari, con l’obiettivo di ricostruire il profilo psicologico, sociologico e demografico dei clienti e raccogliere anche le loro valutazioni più “intime” a proposito delle Harley. Alcuni dei principali risultati delle ricerche sono stati i seguenti: - furono individuate 7 diverse categorie di consumatori (quindi l'ipotesi H1 fu confermata.); - le moto Harley Davidson avevano lo stesso tipo di appeal per tutti gli acquirenti: la moto Harley Davidson rappresentava per tutti un simbolo di indipendenza, libertà e potere (questa uniformità di atteggiamento verso il prodotto tra i segmenti fu sorprendente e di fatto contraddisse l'ipotesi H2); - tutti i possessori di una Harley erano clienti molto fedeli (questo confermò l'ipotesi H3). Sulla base di questi risultati, fu presa la decisione di costruire un nuovo stabilimento per aumentare la produzione di motociclette Harley.