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MODELO BUROCRATICO DE MERTON:

Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las


consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de
organizar dentro de los principios de la maquina (sistema cerrado)
1. este modelo empieza con la exigencia del control por parte de la
organizacin, con la finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento
humano a estndares previsibles para el buen funcionamiento humano.
2. esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se
garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos.
3. pero el nfasis en las reglas y su fuerte imposicin lleva a las personas a
justificar su accin individual.
4. y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones de la burocracia), tales
como la rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organizacin.
5. lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando
dificultades en la atencin del pblico.
6. lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el
burcrata no aclara la situacin el cliente, sino a las reglas de la organizacin y
a su superior jerrquico.

En esencia para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba


weber, sino que presenta en la prctica una serie de distorsiones (disfunciones)
que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia.
INTERACCIN DE LA BUROCRACIA CON EL AMBIENTE:
Weber no previo la posibilidad de flexibilidad de la burocracia para atender a
dos circunstancias:
a) la adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes
b) la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los
participantes.
Philip Selznick presenta algunos principios para el estudio de la organizacin
formal, es decir, de la burocracia.
1. La organizacin burocrtica es un estructura social adaptiva sujeta a las
presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos
continuamente.
2. Dentro de la organizacin formal se desarrolla una estructura informal
que genera actitudes espontaneas de las personas y grupos para
controlar las condiciones de su exigencia.
3. Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio
sistema formal de delegar y controlar
4. As, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y
funcional (anlisis estructural y funcional de la organizacin) y no bajo el

punto de vista de un sistema cerrado y estable, como en el modelo


weberiano.
5. Ese anlisis debe reflejar los aspectos del comportamiento
organizacional interno, as como el sistema de mantenimiento de la
organizacin formal.
6. Las tensiones y los dilemas de la organizacin se aclaran a travs de las
restricciones ambientales y de la limitacin de las alternativas de
comportamiento.
El modelo de Selznick se explica de la siguiente manera:
1. el modelo empieza con la exigencia de control por parte de la
administracin
2. como resultado de esa exigencia, se instituye una delegacin de
autoridad.
3. Cada unidad procura adaptar su poltica a la doctrina oficial de la
organizacin, produciendo subjetivos.
4. Al mismo tiempo, se refuerza la internalizacin de subjetivos en los
participantes debido a la influencia de la rutina diaria.
5. Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales
establecidos por la organizacin y que actan como refuerzo adicional.
6. Las decisiones se refuerzan todava ms por la capacitacin del
personal en temas especializados en cada unidad.
7. la internalizacin de subjetivos depende de la operacionalidad de los
objetivos de la organizacin

El modelo de Selnick puede reprsentarse de la siguiente manera:


En resumen, para Selnick la burocracia no es rgida ni esttica, como afirmaba
weber, sino adaptable y dinmica, interacta con el ambiente externo y se
adapta a l. Selnick muestra el efecto que surge cuando los resultados de la
organizacin no son adaptados por el ambiente. La TVA tuvo que alterar su
actividad y estructura para alcanzar la aceptacin local. Cuando el ambiente no
acepta el producto o servicio de una organizacin, esta perece, a menos que
reciba subsidios de otra organizacin o cambien el producto o servicio.
GRADOS DE LA BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES:
Alvin W. gouldner llevo a cabo una investigacin y concluyo que no existe un
nico modelo de burocracia, pero si una variedad de grados de burocratizacin.
Weber analizo la burocracia bajo el punto de vista puramente mecnico y no
poltico, y no considero los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin
de las norma y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la
organizacin frente a la falta de consentimiento de los subordinados. La
burocracia lleva a consecuencias no previstas por weber. El modelo de
Gouldner puede explicarse as:

1. La exigencia de control por la organizacin conduce a la imposicin de


reglas burocrticas. Cuanto ms grande la exigencia de control, mayores sern
las reglas burocrticas.
2. Las reglas tienen como objetivo la adopcin de directrices generales e
impersonales que definen lo que se permite y lo que no se permite y establecen
un estndar de comportamiento mnimo aceptable, que se considera el nivel de
comportamiento que la organizacin espera de cada empleado
3. Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de
poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de
trabajo.
4. Sin embrago, esas normas provocan aumento del nivel de tensin en las
relaciones interpersonales, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivacin de producir.
5. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento
de los estndares mnimos aceptables, de donde se origina el comportamiento
estndar definido por la organizacin informal como defensa de sus intereses.
6. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su ejecutiva
realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la direccin
reacciona.
7. La organizacin impone mayor rigor en la supervisin para forzar a las
personas a que trabajen.
8. Se reinicia el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada.
En el modelo de Gouldner, el proceso burocrtico es un ciclo inestable que
busca estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos
interpersonales. Para Gouldner, no existe un tipo nico de burocracia, sino una
infinidad, variando dentro de un continuum, que va desde el exceso de la
burocratizacin ( en un extremo) hasta la ausencia de burocracia(en el extremo
opuesto). La constatacin de Gouldner de que no existe una burocracia, sino
grados de burocratizacin, llevo al estudio de las dimensiones de la burocracia.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA:
El concepto actual de burocracia se deriva de dimensiones, cada una de la que
vara en la forma de un continuum. Se trata de un enfoque empricamente ms
adecuado que tratar la organizacin como totalmente burocrtica o no
burocrtica. Hall selecciono seis dimensiones de la burocracia, que son:
1. La divisin del trabajo basado en la especializacin funcional.
2. Jerarqua de autoridad
3. Sistema de reglas y reglamentos
4. Formalizacin de las comunicaciones.
5. impersonalidad en la relacin entre las personas.

6. seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:


La burocracia tiene defensores y adversarios. Parrow se presenta como
abogado de la burocracia: despus de aos de estudios de las organizaciones
complejas, llegue a dos conclusiones que chocan con muchas cosas de la
literatura organizacional. La primera es que los errores atribuidos a la
burocracia no son errores de concepto, sino de consecuencias del fracaso en
burocratizar adecuadamente .Yo defiendo la burocracia como el principio
dominante de organizacin en las organizaciones grandes y complejas. La
segunda conclusin es que la preocupacin con reforma, humanizacin y
descentralizacin de la burocracia y nos desvan de su impacto sobre la
sociedad. El impacto sobre la sociedad es ms importante que el impacto sobre
los miembros de una organizacin.
1. EL RACIONALISMO EXCESIVO DE LA BUROCRACIA.
Katz y kahn enfatizan que la organizacin burocrtica es superracionalizada
Las ventajas de la burocracia han sido exageradas, para ambos el sistema
burocrtico logra sobrevivir y ser eficiente solo cuando:
1. Las tareas individuales son mnimas requisitos creativos, de modo que
basta con que se someta a la autoridad legtima y no existe la
necesidad de identificacin con las metas de la organizacin.
2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son obvias, de modo
que la informacin no necesita utilizar todos los procesadores de
informacin entre sus miembros.
3. La rapidez en la toma de decisiones es importante, y cada persona
involucrada en el proceso significa costos y riesgos organizacionales.
4. La organizacin se aproxima al sistema cerrado con requisitos mnimos
de cambio del medio.
Perrow llama a la teora burocrtica de visin instrumental de las
organizaciones. Para Perrow la burocratizacin involucra:
1. Especializacin
2. Necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre
las influencias de los factores internos de la organizacin.
3. Un ambiente externo inmutable y estable.
2. LOS MECANISMO Y LAS LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA
MAQUINA
El trmino teora de la maquina se aplica a tres modelos que abordan la
organizacin constituida por personas, como una maquina construida para
cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos
explcitos o implcitos de la teora de la maquina son:

1. Especializacin de las tareas, obteniendo eficiencia con la subdivisin de


las operaciones en sus elementos bsicos.
2. Estandarizacin del desempeo de la funcin para garantizar ausencia
de errores.
3. Unidad de comando y centralizacin de la toma de decisiones
4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas, adems de la
estandarizacin de las tareas
5. No duplicacin de funcin con la finalidad de garantizar la centralizacin.

Katz y kahn enfatizan las debilidades de la teora de la maquina:


1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las
influencias del medio.
2. Limitacin del cambio con el ambiente.
3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin, con su dinmica e
intercambio dentro de la organizacin.
4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal.
5. Concepcin de la organizacin como un arreglo rgido y esttico de
rganos.

En suma, el modelo weberiano es mecanicista y bien mas en comn con los


tericos de la gerencia administrativa (como Fayol) que con los autores
posteriores a partir del modelo burocrtico.
3. CONSERVADURISMO DE LA BUROCRACIA:
Bennis indica as siguientes crticas a la burocracia
1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad de las personas.
2. Ello lleva a la conformidad y al conformismo de las personas.
3. Ella no considera la organizacin informal.
4. Su sistema rgido de control y de autoridad esta ultrapasado.
5. Ello no posee medios para solucionar conflictos internos.
6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas
debido a las divisiones jerrquicas.
7. Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido a la
desconfianza, el miedo a represalias, etctera.
8. Ella no asimila las nuevas tecnologas adoptadas por la organizacin.
9. Ella modifica la personalidad de las personas que hacen torpes,
limitadas y oscura: el hombre organizacional condicionado.

Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tambin tareas


secundarias, como:
1. Mantener el sistema interno e integrar el Lado humano de la empresa
(organizacin informa), un proceso de concordancia mutua denominado
reciprocidad
2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo (adaptabilidad).
Benniss sintetiza esas condiciones en cuatro amenazas impuestas a
burocracia.
1. Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente.
2. Aumento de tamao organizacional, en donde el simple incremento de
las actividades tradicionales no es suficiente para sustentar su
crecimiento. Punto de donde se origina la reingeniera.
3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna, que exige la
integracin entre las actividades y personas especializadas y de
competencia diferentes.
4. Cambios radicales en el comportamiento administrativo y en la filosofa
de los negocios, imponiendo la necesidad de mayor flexibilidad de la
organizacin.
Kast y Rosenzweing enfatizan que el camino moderno consiste en utilizar el
modelo burocrtico de weber como punto de partida, pero reconociendo sus
limitaciones y consecuencias disfuncionales. El punto de vista que prevalece
indica que:
1. La forma burocrtica es ms apropiada para actividades rutinarias y
repetitivas de la organizacin para actividades rutinarias de la
organizacin en que la eficiencia y la productividad constituyen el
objetivo ms importante.
2. La forma burocrtica no se adecua a las organizaciones flexibles que se
ven al frente de actividades no rutinarias, en que la creatividad y la
innovacin son ms importantes.
4. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO:
Gouldner distingui dos modelos fundamentales de organizaciones complejas:
1. El modelo racional de organizacin que adopta la lgica de sistema
cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta.
2. El modelo natural de organizacin que adopta una lgica de sistema
abierto, en la expectativa de la incertidumbre, una vez que el sistema
contiene mas variables de lo que somos capaces de comprender,
estando algunas de ellas sujetas a influencias que no podemos prever o
controlar.

5. ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO:


La teora de la burocracia no tiene esa preocupacin. En lugar de establecer
como el administrador deber tratar con las organizaciones, el modelo
burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones,
con la finalidad de que el administrador seleccin de la forma apropiada de
tratar con ellas, tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes.
Problemas, situacin, restricciones, etctera. La teora de la burocracia se
caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. Ese enfoque tiene la
ventaja de proporcionar un conocimiento profundo sobre el objeto de estudio y
una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de los problemas, sin la
preocupacin de confinarla a prescripciones o normas prefabricadas con el
objeto de obtener una aplicacin universal.
A pesar de las crticas a su mecanismo, el enfoque metodolgico de la teora
de la burocracia enfocada para la descripcin y para la explicacin de los
hechos (y no a la intervencin basada en normas y prescripciones) trajo una
nueva colocacin a la teora administrativa, que empez a libertase de las
cadenas hasta entonces impuestas por los estndares establecidos como
dogmas de conducta del administrador.

6. CRITICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.


1. weber no incluye la organizacin informal en su tipo ideal de burocracia.
Las personas son vistas como seguidores de reglas y procedimientos en
un sentido mecanstico y no como criatura sociales interactuando dentro
de relaciones sociales.
2. Las distinciones de weber entra tipo de autoridad son exageradas, a
pesar de haber discutido la combinacin de diferentes tipos de
autoridad
3. el conflicto interno en la organizacin es considerado indeseable. Dentro
de una estructura integrada racionalmente, en que personas siguen
comportamiento prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.

7. POSICIN DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA DENTRO DE LA


TEORA DE LAS ORGANIZACIONES:
Weber es precursor del estructuralismo en al teora dela organizacin.
Actualmente en estados unidos Max weber es el socilogo europeo ms
mencionado weber se identifica ms con la organizacin con la informal,
sntesis que es la base del estructuralismo en suma la teora weberiana se
asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto al nfasis en la
eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin.
Sin embargo, ambas teora son diferentes entre s, como se presenta a
continuacin:
1. La teora clsica se preocup con detalles, como amplitud de control,
distribucin de autoridad y responsabilidad, numero de niveles
jerrquicos, agrupaciones de funciones, etctera, mientras que weber se
preocup ms con los grandes esquemas de organizacin y su
explicacin.

2. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque


deductivo, mientras que weber es esencialmente inductivo.
3. La teora clsica se refiere a la organizacin industrial, mientras que la
teora de weber es esencialmente inductivo.
4. La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva,
mientras que la orientacin de weber es descriptiva y explicativa.

Comparando la teora de weber con la Taylor y Fayol se concluye que.


1. Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo
rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la
gerencia.
2. Fayol estudiaba las funciones de direccin. Su contribucin fue para la
direccin
3. Weber se preocupaba con las caractersticas de la burocracia. Su
contribucin fue para la organizacin, considerada como un todo
Estos tres autores analizaron los componentes estructurales de la organizacin