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UNIVERSIDAN NACIONA FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL


FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ALUMNO: RAMOS AGUIRRE EDISON

CODIGO: 2012015711

PROFESOR: ERICK VALENCIA

CURSO: INTRODUCION A LOS MODELOS CUANTICOS

TEMA: PERT Y CPM

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CONTENIDO
1

Historia del PERT Y CPM

2 Teora del PERT Y CPM

3 Ejemplos de PERT Y CPM

4 Aplicacin de PERT Y CPM con datos reales a la ingeniera civil (auditables y


verificables)
5 Conclusin

6 bibliografia

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1.- HISTORIA DEL PERT Y CPM


INTRUDUUCION
Si tuviramos que hablar de la historia de planificacin y control de las obras,
deberamos referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre y
perdida en el origen de nuestra especie. Construcciones como las pirmides de Egipto no
pudieron construirse sin un plan previo y una compleja organizacin de recursos. Sin
embargo, si queremos utilizar las actuales tcnicas de planificacin, podramos reducir
significativamente nuestra historia y remontarnos apenas medio siglo en estados unidos,
cuando tanto desde el mbito militar como desde el civil, de forma independiente, se
sentaron las bases de las tcnicas basadas en el mtodo del camino critico (CPM) y en el
mtodo PERT. La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobretodo
grandes proyectos unitarios no repetitivos comenz a ser motivo de especial atencin al
final de la segunda guerra mundial donde el diagrama de barras de Henry Gantt era la
nica herramienta de planificacin de la que se dispona, que fue un mtodo innovador
en su momento pero muy limitado. Gantt public en 1916 Work Wages and Profits, un
texto donde discuta estos aspectos de planificacin y otros de relacionados con la
productividad. De todos modos, para ser ms exactos. Gantt no fue el pionero en uso de
esta herramienta. otros autores como Joseph Priesthley en 1965 o William Plafair en
1786 , ya haba sugerido ideas precursoras , ya haba sugerido ideas precursores, que el
ingeniero Karol Adamiecki desarrollo en 1896 en lo que el llamo como harmonograma
aqu tambin deberamos destacar aqu los primeros intentos , entre 1955 y 1957 por
la imperial chemica industries y el central electriCcity generating board , en el reino
unido, donde se desarroll una tcnica capaz de identificar la secuencia de estados mas
larga e irreductible para la ejecucin de un trabajo, en lnea con lo que despus se
llamara CPM (crtical path methog). Estas empresas consiguieron ahorros de tiempo
entorno al 40%, pero debido a que no se publicaron estas innovaciones. Cayeron en la
oscuridad, de la cual se despert con los avances que se desarrollaron al otro lado del
ocano

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KAROL ADAMIECKI

Si bien al principio PERT y CPM tenan algunas diferencias importantes, con el tiempo,
ambas tcnicas se han fusionado, de modo que hoy da se habla de estos procedimientos
como PERT/CPM. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra
parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Ambos mtodos aportaron los
elementos necesarios para conformar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el
control de los tiempos de ejecucin y los costes de operacin, para ejecutar un proyecto
en el menor tiempo y coste posible. PERT/CPM se basan en diagramas de redes capaces
de identificar las interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para
su realizacin. Adems, permiten preparar el calendario del proyecto y determinar los
caminos crticos. El camino crtico es, en esencia, la ruta que representa el cuello de
botella de un proyecto. La reduccin del plazo total de ejecucin ser slo posible si se
encuentra la forma de abreviar las actividades situadas en dicho camino, pues el tiempo
necesario para ejecutar las actividades no crticas no incide en la duracin total del
proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. En post anteriores hemos explicado mediante sendos vdeos las
mecnicas de clculo de los DIAGRAMA DE LOS CUERPOS y del propio PERT.
El origen del CPM se sita entre diciembre de 1956. En aquellos momentos la compaa
norteamericana E.I du pont(DuPont) estaba buscando como utilizar una de los
primeros ordenadores comerciales el UNIVAC1. Los gestores de DuPont se dieron

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cuenta que planificar, estimar y programar pareca ser el mejor uso que la empresa
podra darle a este ordenador. Este trabajo se asigno a Morgan Walker de la ingineering
services divisin de Do Pont. Que junto con el matemtico James E. Kelley. Jr que

Trabajaba en remington rand pudieron poner a punto el mtodo, con el objetivo de


controlar el mantenimiento de los proyectos de plantas qumicas de DuPont. A
mediados de 1957, esta empresa estaba interesado en ampliar cerca de 300 fabricas lo
cual implicaba un gran numero de actividades( por lo menos unas 30000) lo cual no se
poda abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los
costos de operaciones de las actividades de un proyecto en este mtodo cada uno de las
tareas tenia una duracin exacta. Conocida de antemano

. ORDENADOR DIGITAL UNIVAC1

El origen de los trabajos de la tcnica PERT empezaron formalmente en enero de 1957,


siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el mbito militar. Se desarroll en la

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Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al reconocer el almirante


William. F. rabon que se necesitaba una planificacin integrada y un sistema de control
fiable para el programa de misiles balsticos Polaris. Con su apoyo se estableci un equipo
de investigacin para desarrollar el PERT o Program Evaluation Research Task.
As, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, en
colaboracin con la divisin de Sistemas de Misiles Lockheed (fabricantes de proyectiles
balsticos) y la consultora Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un
nuevo mtodo para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del
proyecto de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris,
donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250
empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958
se publica el primer informe del programa al que denominan Program Evaluation and
Review Technique, decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un
adelanto de dos aos sobre los cinco previstos. D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark
y W. Fazar, todos del equipo de investigacin patrocinado por la Armada, fueron los
autores del primer documento publicado sobre el PERT (Malcolm et al., 1959). Este
mtodo se basa en la probabilidad de la duracin de las actividades. Hoy da se sigue
utilizando este mtodo si bien, tal y como apuntan algunos autores 1995), la estimacin
calculada por PERT suele subestimar la duracin real de los proyectos.
WILLIAN

FRANCIS

RABORN(1905-1990)

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TEORIA DE PERT CPM


LA GRAFICA DE GANTT
La grafica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 y sigue siendo una
herramienta popular en la programacin y de proyecto. Su simplicidad y su claro
despliegue grafico la han establecido como dispositivo til para problemas simples de
programacin. La grafica de Gantt para el problema de becky aparece. Cada actividad
est inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo, y la duracin anticipada de
cada actividad, as como la duracin real, estn representadas por una barra con la
longitud correspondiente. La grafica indica tambin el tiempo ms temprano posible del
inicio de cada actividad. Por ejemplo, la actividad c no puede comenzar antes del tiempo
5 ya que, de acuerdo con la tabla 14.1, la actividad B debe estar terminada antes de que
la actividad C puede comenzar. De este modo, en cualquier momento en el tiempo est
claro que actividades estn dentro del programa y cules no. La grafica de Gantt de la
figura muestra que para semas 13 las actividades D,E,H estn atrasadas con respecto al
programa, en tanto que G ya ha sido terminada ( porque esta toda sombreada) por lo
tanto se est anticipando al programa

Este simple ejemplo muestra cmo se utiliza la grfica de Gantt principalmente como
dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo de las sub tareas de un
proyecto. Como muestra la figura, podemos ver que tareas individuales estn dentro del
programa, o atrasadas. Parece importante observar, llegados a este punto que en el

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contexto de la grfica de Gantt la frase dentro del programa significa que por lo
tanto la figura 14,1 muestra que D y H pudieron haber sido terminadas, cuando mucho,
para la semana 12. Dado que no estn terminadas para la semana 13 estn, en ese
sentido, atrasada con respecto al programa. Como veremos, esto es un con concepto
demasiado simple para saber si una actividad est dentro del programa. Un punto de
vista apropiada seria el proyecto general est siendo atrasado en relacin con una fecha
de entrega objetivo. La grafica de Gantt omite revelar cierta informacin revelar cierta
informacin importante necesaria para responder a esta pregunta. Por ejemplo, la grafica
de Gantt no revela cuales actividades son predecesores inmediatos de otras actividades.
En la figura podra parecer que F e I termina en la semana 10. Sin embargo, nos dice
que solo F es predecesor inmediato de G. un retraso en I no afectara el tiempo de
comienzo potencial de G, o de hecho, cualquier otra actividad. Es ultimo tipo de
informacin es obvia importancia para el administrador. La debilidad general de las
grficas de Gantt se refleja en su inutilidad para hacer dichas inferencias. Ahora veremos
que la representacin de red contiene l para hacer dichas inferencias. Ahora veremos que
la representacin de red contiene la informacin de predecesor inmediato que
necesitamos.

en un diagrama de red de PERT, cada actividad esta representada por una flecha
llamada rama o arco. El principio y fin de cada actividad estn indicadas por un
circulo, que se llama nodo. El termino evento terminacin de las actividades que
llegan a un nodo. remitindonos a la lista de actividades de la tabla, podemos ver que

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seleccionar sitio de oficinas se denomina como actividad A. cuando se termina esta


actividad, ocurre el evento sitio de oficinas seleccionados

Construccin del diagrama de red se muestra un diagrama de red para las actividades
A a C. enfatizamos que los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios. Se utilizan
simplemente para identificar eventos, y no implican nada sobre relaciones de
precedencia. De hecho, conforme vayamos desarrollando el diagrama de red de este
proyecto, varias veces iremos dando un numero nuevo a nodo donde termina la
actividad C, pero siempre se mantendrn las correctas relaciones de precedencia. En el
diagrama de red, cada actividad debe iniciar en el nodo donde sus predecesores
inmediatos terminaron. Por ejemplo, la actividad C comienza en el nodo 3, porque su
predecesor inmediato, la actividad B, termino ah. Podemos ver, sin embargo, que
surgen complicaciones cuando intentamos agregar la actividad D al diagrama de red.
Tanto A como C son predecesores inmediatos de D, y ya que deseamos mostrar
cualquier actividad- tal como D- solo una vez en nuestro diagrama, se deben combinar
los nodos 2 y 4 , y D deber comenzar desde este nuevo nodo. Esto se muestra en la
figura. Observe que ahora el nodo 3 representa el evento de que ambas actividades, A
y C, han sido terminadas. Vea que la actividad E, que solo tiene a D como predecesor
inmediato puede agregarse sin mucha dificultad. Debido a que F tiene a C como
predecesor inmediato emanara del nodo 3 . no obstante, como podemos ver esto
implicara que F tambin tuviera a A como predecesor inmediato, lo cual es incorrecto

El uso de actividades ficticias.-este dilema en la construccin del diagrama se


resuelve introduciendo una actividad ficticia, que en la figura aparece representada
por una lnea punteada en el diagrama de la red. La actividad ficticia es falsa en el

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sentido de que no requiere tiempo o recursos. Solo provee un elemento pedaggico,


que nos permite dibujar una representacin de red que mantengan correctamente
las relaciones de precedencia apropiadas. Por lo tanto, indica que la actividad D
puede comenzar solo despus de que tanto la actividad F solo puede ocurrir
despus de que C este terminada

El procedimiento de agregar una actividad ficticia puede generalizarse como sigue


supongo que deseamos agregar una actividad A a la red, comenzando en el nodo N,
pero no todas las actividades que involucra el nodo N son predecesores inmediato de
la actividad. Cree un nuevo nodo M, con una actividad ficticia que vaya desde el nodo
M hasta el nodo N. tome aquellas actividades que actualmente entran en el nodo N
y que predecesores inmediatos de la actividad A se inicia en el nodo M. las actividades
ficticias pueden evitarse toralmente si, en vez de asociarse las actividades en los arcos
(AA), las asociaciones con las actividades en los nodos (AN). Un ejemplo de este
planeamiento de actividad en el nodo se presenta en el cuadro que sigue .

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Se muestra el diagrama de red para la primera lista de actividades segn como se


present en la tabla. Observamos que las actividades G y H comienzan ambas en el
nodo 6 y terminan en el 7. Esto no construye un problema al represetarse las
relaciones de precedencia apropiados, ya que solo la actividad J comienza en el nodo
7. Sin embargo, esto podra causar un problema para ciertos paquetes de software
usados para resolver problemas PERT y CPM. En algunos de estos programas, cada
actividad est identificada por el nmero de su nodo tanto de comienzo como
actividad como de terminacin. Si va a utilizar un programa de este tipo, la
representacin de G y H en la figura llevara al programa a considerarlos una misma
actividad. Esto seria incorrecto, dado que de hecho las actividades G y H no son la
misma. Para resolver esta situacin se puede utilizar una actividad ficticia.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.


La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la
representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificacin) requieren por lo
general de la formulacin de un nuevo grfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros
magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante
grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico
de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores.

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No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el


nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades
relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y
extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las
denominadas redes-cronogramas. Grfico de Gantt para seguir la marcha de las
actividades: En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en
tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea
que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del
caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. Grfico de
Gantt para el control de la carga de trabajo :Este grfico es semejante al de la distribucin
de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga
total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar
disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo
asignada a este
2.- DIAGRAMA DE FLECHAS
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre
las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una
actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia
entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el
tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las
actividades que originan un cierto evento no puede comenzar hasta que las actividades que
concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes
cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un
nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni
tiene que dibujarse como lnea recta.
Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:
1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad
puede
representarse
dos
veces
en
la
red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de
inicio.
3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las
siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda


comenzar?
Qu actividades deben seguir a esta actividad?

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Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

evento. Son los hitos que marcan el inicio y el fin de las actividades. Los eventos tienen
significado especfico; como por ejemplo Recibida la orden de iniciar, o finalizada la
reorganizacin de la base de datos. En las grficas y en buena parte del trabajo de
organizacin estos se reflejarn, para los propsitos de nuestra clase, como hitos
numerados que marcan inicio y fina de actividades. Esta es una costumbre que usan
muchos planificadores slo para limitar la cantidad de informacin a manejar a fines
prcticos.
Rama. Son las flechas que representan las actividades del proyecto y cuyo arreglo permite
representar el flujo de actividad en la ejecucin del mismo (RED).
Ruta crtica o camino crtico. Es la secuencia de de actividades consecutivas cuya
ejecucin es crtica para la duracin del proyecto. Representa el flujo de trabajo continuo
de mayor costo en trminos de tiempo. La denominacin de crtico alude al hecho de que
cualquier variacin en el tiempo de ejecucin de alguna de estas actividades tiene efecto
directo en la duracin del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es la actividad cuya terminacin debe cumplirse antes de iniciar
una determinada actividad.
Diagrama de red (o Red). Es la representacin grfica del flujo de actividades en el
proyecto; utiliza las siguientes abstracciones grficas; FLECHAS (vectores) para las
actividades;
TRIANGULOS (con numeracin interna) para los eventos; FLECHAS PUNTEADAS para
marcar relaciones de precedencia sin involucrar consumo de tiempo. En la literatura sobre
el tema se encontrarn otras maneras de representacin; por ejemplo, representar los
eventos con crculos; la diferencia es slo de forma y depende de la preferencia del autor
por la representacin.
Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo
con el propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo
alguno. La actividad ficticia permite dibujar redes con las relaciones de precedencia
apropiadas sin involucrar el consumo de tiempo, se representa por medio de una lnea
punteada.

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Inicio temprano (Es). En el clculo de la red es el tiempo ms inmediato en el cual una


actividad puede comenzar a ejecutarse.
Inicio tardo (Ls). En el clculo de la red es el tiempo mximo en el cual una actividad
puede comenzar a ejecutarse; es decir, lo ms que puede esperarse para iniciarla luego de
terminar su predecesora. Teora de la Decisin. PERT/CPM. GB ALFREDO CARNEIRO C. 3
Finalizacin temprana (Ef). En el clculo de la red es el tiempo ms inmediato en el cual
una actividad es finalizada su ejecucin.
Finalizacin tarda (Lf). En el clculo de la red es el tiempo mximo aceptable para
finalizar una actividad, sin afectar la duracin del proyecto.

Holgura. Es el tiempo que permite mover el inicio y por ende la finalizacin de una
actividad no crtica dentro del flujo de actividades del proyecto, marcando as el tiempo
ms temprano o ms tardo de inicio de tal actividad.
Distribucin beta. Distribucin probabilstica utilizada originalmente por los creadores de
PERT para la estimacin del tiempo de actividad esperado.
Tiempo optimista (to). Es el menor tiempo en el cual es probable que sea terminada una
actividad si todo marcha a la perfeccin.
Tiempo ms probable (tm). Es el tiempo ms probable que tome finalizar una actividad s
se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en
circunstancias ordinarias.
Tiempo pesimista (tp). Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea
terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables.
Tiempo esperado para una actividad (te) . Es el tiempo calculado en el PERT usando el
promedio ponderado (to+4tm+tp)/6. Representa la esperanza matemtica del tiempo de
ejecucin. Varianza de los tiempos. Como cualquier varianza, representa la variabilidad
entre los tiempos de de ejecucin de las actividades, en PERT es calculada como 2 = [(tp
to)/6]2
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso
mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PE

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Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con
tal de reducir la duracin del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una
actividad con la concentracin mxima de recursos.
Costo Normal. Es el costo requerido para ejecutar una actividad dentro del tiempo ms
probable.
Costo acelerado. Es el costo de la actividad suponiendo el aumento de recursos con el
objeto de acelerar su finalizacin. Los tiempos en PERT y en CPM, son tratados con
diferencias derivadas del uso que les da la metodologa, en el caso del PERT tienen un
tratamiento probabilstico, por ello tenemos cuatro denominaciones para ellos. CPM en
cambio supone que ste es un factor conocido y constante y su manipulacin es para
definir el impacto sobre los costos. En nuestra revisin metodolgica veremos
principalmente dos tiempos; el tiempo del planteamiento de la red que es totalmente
PERT y el tiempo del trabajo sobre la duracin y su impacto sobre los costos que es
esencialmente CPM; ambos planteamientos estn orientados a manejar la incertidumbre
propia de los proyectos, su duracin y las posibilidades de intercambio entre tiempo y
costo

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EJERCICIOS DE PERT Y CPM APLICADOS ALA INGENIERIA CIVIL


1.- La Compaa constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar
durante la construccin de una casa. Las cuales se enumeran a continuacin

ID
1

TAREA
EST

CIM

VIG

RETE

5
6

ELECT
EXT

VENT

PINT

INT

DESCRIPCION
EREGIR
LA
ESTRUCTURA
HACER
CIMENTACION
PONER
LA
VIGAS
REVISTIR
EL
TECHO
CABLEADO
PAREDES
EXTERIORES
COLOCAR LAS
VENTANAS
PAREDES
INTERIORES
PINTURA INT .
EXT

PREDEC
2

TN
5

1
7

4
4

4;6;8

5;7

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto


B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notacin A o A (Actividad en Arco)
C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardo de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tarda de cada evento/nodo), as como los Margen Total y Margen Libre de
las actividades. Identifique el Camino Crtico.
D. Construya el Diagrama Calendario para las Fechas Tempranas y Tardas E. Tomando
como base la utilizacin de recursos de la tabla del inciso F:

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1. Construya el diagrama de Carga del Recurso para fechas tempranas y tardas


2. Suponiendo fecha tempranas y utilizando los mrgenes de las tareas, que tarea podra
correrse de para nivelar el recuso?
F. Basndose en los datos adjuntos sobre costo normal y acelerado de las tareas calcule el
incremento de costo por da utilizando la frmula
Increm = (Cf Cn) / (Tn Tf)

ID

TN

TF

CN

CF

1
2
3
4
5
6
7
8
9

5
3
2
3
4
4
2
2
3

4
3
2
2
2
2
2
2
2

100
50
80
80
60
100
30
500
180

150
50
80
85
80
150
30
540
240

COSTO
DIA

REC
CARP1;CARP2
CARP1;CARP2

CARP1
CARP2
CARP1

1. Comprima el proyecto a 14 das.


2. En caso de no poder terminar el proyecto en 14 das se pagar una multa de $40 por da
de atraso.
G. Realice las consignas B y C siguiendo la notacin AoN (Actividad en Nodo)
SOLUCION
A.EST
EST
CIM
VIT
RETE
ELECT
EXT
VENT

CIM
X

VIT

RETE

ELECT

EXT

VENT

X
X
X
X

PINT

INT

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PINT
INT

X
X

X
X

B.-

C.-

ID
1
2
3
4
5
6
7

TAREA
EST
CIM
VITE
RETE
ELECT
EXT
VENT

FN
5
3
2
3
4
4
2

FT e D
8
3
10
15
12
15
10

FT e O
3
0
8
10
8
10
8

M LIBRE
0
0
0
2
0
1
0

FT a D
8
3
12
15
12
15
11

M TOTAL
0
0
2
2
0
1
1

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8
9
D.-

E.1.-

PINT
INT

2
3

17
15

15
12

0
0

17
15

0
0

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2.- Modifico slo la fecha de inicio de VITE, llevndola al 10 y me queda el recurso


sobrecargado un solo da

F.ID
TAREA
1
EST
2
CIM
3
VITE
4
RETE
5
ELECT
6
EXT
7
VENT
8
PINT
9
INT
Costo Total Proyecto en tiempo Normal = $ 1180

COSTO POR DIA


50,000
00
00
5,00
10.00
25.00
0,00
0,00
60,00

Para comprimir el proyecto a 14 das se deben comprimir las tareas ELEC-ELEC-EXT-EST,


siguiendo el procedimiento explicado en clase, lo cual da un costo adicional de $ 95
(10+10+25+50) y el siguiente grafico

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Costo Total Proyecto comprimido a 14 das = $ 1180 + $ 95 = $ 1275


2.DIAS
14
15
16
17

COSTO D
1275
1225
1190
1180

COSTO I
0
40
80
90

Costo Total Proyecto comprimido a 14 das = $ 1180 + $ 95 = $ 1275

G.- AON

C TOTAL
1275
1265
1270
1300

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CONCLUSION
1.- EL PERT Y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos( y
sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras de edificios , y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones , vehculos espaciales,
barcos y computadoras
2.- EL PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de
las actividades (usualmente debido a que el proyecto a nunca se haba intentado antes y
por tanto no haba bases de datos, para tiempo de las actividades ). Esto condujo al
enfoque probabilstico que se tomo
3.-mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PERTI ha constituido una herramienta til para la administracin de
proyectos. por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o
similares (ej., mantenimiento de obras de construccin en caso de la ing. Civil).
Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin
utilizadas en las redes CPM.
VENTAJAS DE PERT Y CPM
A. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.
B. Proporciona una metodologa standard de comunicar a los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal, costo).
C. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto
D. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relaciones a los plazos de cumplimientos de los programas.
E. Aporta la posibilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
F. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS

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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

LIMITACIONES DE PERT Y CPM


Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT: las estimaciones del tiempo de la
actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia
en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En
otros casos si la persona o el grupo que estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimacin. Incluso si bien se estima los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribucin b pero la estimacin real puede ser diferente.
Incluso la asuncin b de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la
probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria
crtica. Porqu otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria critica a si retrasan
sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminacin del proyecto.

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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

BIBLIOGRAFIA

http://procedimientosconstruccion.blogs.upv.es/2013/07/26/los-origenes-del-pert-y-delcpm/

http://pert-cpm-operaciones.blogspot.com/2010/10/usos-y-ventajas-de-pert-cpm.html
http://trevinca.ei.uvigo.es/~cfajardo/ejer.htm

http://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/pert-cpm-guc3ada-bc3a1sica-declase2.pdf