You are on page 1of 207

Sadraj

II POGLAVLJE
5. Kontekst promene
5.1. Vreme diskontinuiteta
5.2. Izazovi
5.3. Uticaj naunog i tehnolokog znanja
5.4. Uticaj internacionalizacije
5.5. Odnos nae zemlje prema promenama u tehnologiji

6. Upravljanje promenama
6.1. ta su promene ?
6.2. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta
6.3. Faze promena
6.4. Pretpostavke o promenama
6.5. Modeliranje procesa i promena
6.6. Nove paradigme u pristupu promenama
7. Otpori promenama
7.1. Autoritarnost protiv promena
7.2. Odravajui faktori promena

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
7.3. Zaposleni u dobu izmeu 35 i 45 godina najvie
potuju autoritete
7.4. Zaplaeni, iscrpljeni,ometeni
7.5. Otpori tehnolokim promenama
7.6. Mogui izlaz iz situacije

III POGLAVLJE
8. Razumevanje promena
8.1. Razumevanje vrsta promena
8.2. Prepoznavanje izvora promena
8.3. Kategorizacija tipova proemna
8.4. Planiranje promena
8.5. Identifikacija zahteva za promene
8.6. Odabiranje bazinih promena
8.7. Planiranje naina za ukljuivanje ljudi
8.8. Odreivanje vremenskih rokova
8.9. Izrada plana akcije
8.10. Anticipiranje otpora promenama
8.11. Testiranje i provera plana
8.12. Impementacija proemna
8.13. Konsolidacija promena

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
9. Preoblikovanje organizacije
9.1. Osnovne karakteristike novih organizacija
9.2. Reinenjering skup metoda
9.3. Jo malko informacija
9.4. Kultura organizacije kao osnov svega

10. Korporativna kultura


10.1. Komunikacija i jezik kao vaan faktor korporativne
kulture
10.2. Stvaranje kreativnog radnog mesta
10.3. Podsticajna klima
10.4. Protok ideja
10.5. Nagraivanje inovacija
10.6. Zajednika verovanja i vrednosti
10.7. Tipovi korporativne kulture
10.8. Zato postoji korporativna kultura

IV POGLAVLJE
11. Voenje promena
11.1. Transformacije i neuspesi
11.2. Voenje promena u osam faza

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
11.3. Promene i budunost
11.4. Liderstvo i uenje kroz ceo ivot

V POGLAVLJE
12.1. ta se deava u svetu?
12.2. Organizacija koja ui
12.3. Zaposleni u organizaciji koja ui (Karl Erik Sveibi)
12.4. Vrednost organizacije koja ui
12.5. Promenjena uloga uloga kupca
12.6.Naa pozicija

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

Kada vlada najvei haos,


kada se ini da je sve razoreno,
tada se dogaa najvea promena
Potom se sve pone smirivati.

D. Dejms

DRUGO POGLAVLJE

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

5. KONTEKST PROMENE
ovek je danas suoen sa ozbiljnim izazovima kojih nije bilo
od industrijske revolucije. U situaciji je da preispituje sve kulturne i
epistemoloke vrednosti osmiljene za doba teke proizvoake i
mehanike industrije, te ostaje pomalo zbunjen i zateen ulaskom u
svet visoke tehnologije, pokretljive radne snage, raznovrsnih
obrazovnih mogunosti, smanjenog administrativnog aparata,
iscrpljenih resursa.
Na poetku novog milenijuma od nauke se trai da nas
odvede dalje od promiljanja moderne, da definie i trasira prelaz ka
novom tipu drutvenog sistema kao to je informatiko drutvo,
potroako drutvo. Ono to je za nae drutvo u ovom trenutku
realno odnosi se na izlaz iz floskule tranzicije i pribliavanja
predhodnim drutvenim sistemima (industrijskom, kapitalistikom,
drutvu moderne). U sutini, re je o institucionalnim preobraajima,
o prelasku iz sistema koji se zasniva na proizvodnji materijalnih
dobara ka sistemu u kojem e vanu ulogu dobiti informacija i znanje.
Ovo je praeno brojnim kontraverzama, od kojih je najvea
ona prema kojoj se veruje u neogranienu mo progresa kao ljudskog
proizvoda. Vera u progres i napredak, priljubljeni u svest oveka,
oteavaju mu sposobnost shvatanja sadanjeg trenutka. Re je o
periodu u kojem su iezle velike naracije, sveobuhvatno prianje
pria. Iza nas je period Fajerabendovog sve je doputeno, period
koji sve smeta u istoriju, a oveka definie kao bie koje ima
odreenu prolost i predvidljivu budunost. Novo, danas aktuelno
gledite, usmerava oveka ka pluralizmu heterogenih pozivanja na
znanje u kojem nauka nema privilegovano mesto. Slikovito,
Karl Poper priznaje da celokupna nauka poiva na ivom pesku ,te
da u njoj nita nije izvesno i nita ne moe da se dokae. Za nae
razmatranje jo znaajnija jeste injenica da je ovek izgubio svoje
privilegovano mesto, i u jednom trenutku civilizacijskog kretanja naao
se u dezorganizaciji i dezorijentaciji. U vremenu superraunara,
efikasne kominikacijske mree, genetskog inenjeringa, on, umesto da
slavi, tehniki napredak i poduhvate esto doivljava kao pretnju.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

Zabrinutost koja ima trend rasta obeleje je kraja XX. veka.


Iako je nauka napredovala (ograniavajui, ako ne i savladavajui
oskudicu, mnoge bolesti, poveavajui ivotni standard, ivotni vek
oveka, osiguravajui bre komunikacije itd.), paradoksalno je da je
taj napredak mnogim ljudima pomean s osjeajem straha to sve
ima usporedne take s prelazom iz srednjeg veka prema renesansi.
Medijska izvea isto tako prikazuju slike nasilja, pojaavajui tu
nesigurnost.
ta da uredimo da bismo se uhvatili u kotac sa ovom
krizom?
Da li je mogua koherentna epsitemologija (kao to smatra
Liotar) koja pokazuje da se moe stei znanje o drutvenom ivotu i
da se mogu generalizovati obrasci drutvenog razvoja?
Ili je u ptianju opta dezorijentacija koja pojaava oseaj da se
ne moe postii sistemsko znanje o svemu to oveka snalazi, da smo
zarobljeni u svetu dogaaja koje ne razumemo u potpunosti, koji,
najveim delom, izgledaju kao da su izvan nae kontrole. Nije re
samo o ulasku u novi period razvoja drutva i oveka, nego i u period
u kojem posledice predhodnih sistema postaju radikalnije i
univerzalnije nego to su bile ranije.
Moe li ovek, u kontekstu koji ga je zadesio, razviti u sebi
nove impulse i podsticaje, elju za novim i drugaijim, razviti u sebi
tenju za promenom i samorazvojem, koji bi prevazilazili ogranienja
status quo-a i istovremeno bili odraz druge strane sadanjeg doba,
sadanjeg trenutka?
Globalne drutvene i tehnoloke promene uslovljavaju
temeljne i dalekosene promene u ljudima. Identifikacija i
interpretacija prirode i raspona promena oko nas jednako je vana kao
i pokuaj definisanja promena koje se deavaju u samom oveku. ta
vie, ove promene su uzajamne i komplementarne, zahtevaju
promiljeno i analitiko razmatranje, kao i pokuaj tumaenja
ovekovih mogunosti, elja i otpora da na spoljanje promene
odgovori svojim unutranjim menjanjem.
Moe li se otkriti skriveni spoj kreativnog razmiljanja o
promeni i praktinih predloga koji bi se mogli primeniti u svakodnevoj
ovekovoj praksi? Kako ispitati zamke pitanja da li je svaka promena
dobra? Uz to, postoji opasnost da previe knjiga o promeni izaziva

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

podsmeh kod oveka, nedoumice zbog metodolokih zakoljica ili ga


vrea povrnim razmiljanjima
i suvie postupnim (ponekada
jednostranim) reenjima.
Kako podstai ovekovu imaginaciju, zainteresovati ga da
neto uini sa sobom i oko sebe, a pri tome ga ne podceniti? Kako ga
pobuditi na razmiljanje, a istovremeno mu ostaviti prostora za
kreativni izraz u oblikovanju sopstvenih smernica unutranjih
promena, koja odgovara na izazove okruenja?
Postoji pria, verovatno izmiljena, o dvoje ljudi koji su se
izgubili negde u umama severne Kanade. Doteturaju tako do nekog
malog grada, umorni, gladni i neuredni, i upitaju prvog itelja na kojeg
su naili: Kako moemo doi do Toronta. Lakonski odgovor je glasio:
Ja ne bih krenuo odavde.
Pokuaji da se definiu, odrede, usmere, kanaliu ili ak
determiniu promene lie na ovu priu. Moemo li sagledati istorijske
tokove ovekovih civilizacijskih kretanja, ugraditi ih u sadanji
momentat i uiniti najriziniji (ali istovremeno i najpoeljniji) korak,
anticipiranja upravo one budunosti koju smatramo neizbenom i
poeljnom?! To je sutina spoznaje promena.

5.1. VREME DISKONTINUITETA


Ljudska istorija nema oblik jednosmernog, glatkog razvoja,
tako da sam pojam dikontinuiteta nije nov i nije otkrie savremenih
uslova ovekovog ivljenja. Ipak, dananji ovek jo uvek nije
promislio neke momente civilizacijskih kretanja i to mu oteava
snalaenje i prihvatanje ubrzanih promena. U njegovoj svesti snano
je prisutan paradoks promene i kontinuiteta koji ga inhibira. Ovaj
paradoks svoje utemeljenje nalazi u shvatanju da je veliki deo
dosadanje ljudske istorije (posebno institucionalne) odreen vie
kontinuitetom nego promenom. To uljuljku-je oveka u lanom
uverenju da je civilizacijsko i istorijsko kretanje pravolinijsko i da e se
ono to je poelo u prolosti nastaviti u budunosti. Ovaj nain
razmiljanja ini ivot predvidljivim, stabilnim, ugodnim. Meutim,
ovek ivi u vremenu paradoksa drutvenih sila koje utiu na njegov
ivot, podstiu ga, ali se istovremeno dogaa i to da snanija

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

10

orijentacija prema budunosti izaziva veu nostalgiju za prolou.


Ovim se ovekovi ivotni sadraji uslonjavaju, komplikuju, a svojom
protivrenou izazivaju ironiju i sumnju.
Moe li se ovek XXI veka osposobiti za promene kod kojih je
izvesnija nesigurnost od sigurnosti, nestabilnost od osmiljenosti?
Moe li se suzbiti esto refleksna reakcija kojom on ispoljava otpor
prema promenama u strukturi koje su ve odavno trebale da se
dogode i koje su neophodne za njegovu sposobnost ivljenja u novim
uslovima?
Ipak, nama su mnogo interesantnija razdoblja diskontinuiteta,
kada su se odvijali dogaaji koji su promenili sve drutvene strukture.
Na primer, prosvetiteljstvo XVIII veka bilo je uvod u razdoblje u kojem
su se ljudi od religije, kao naina sticanja znanja, okrenuli nauci,
racionalnosti i vezi u napredak. Industrijalizaciju u XIX veku
karakterie primena nauke, razvoj novih, monih tehnologija i pojava
da ljudi naputaju svoje domove u kojima su dotad zaraivali za ivot
(poljoprivredom, zanatstvom) i odlaze u novu vrstu ekonomske
organizacije fabriku. U njoj, oni ubrzo postaju privezak tehnologiji, a
fabriki model uslovljava da radnici svoju ljudskost ostave ispred vrata
i da funkcioniu kao deo mehanikog sistema. Od njih se oekivalo da
budu tani, sluaju naredbe i ponajvie da nikad ne dovode u
sumnju autoritet. Vremenom, poslodavci su ovom spisku zahteva
dodavali temeljne sposobnosti: itanje, pisanje i raunanje.
Poslunost i lojalnost bile su preduslov uspenog
funkcionisanja. Nastao je stale menadera, a vremenom su se
razvile birokratske strukture za nadzor nad ljudima i informacijama.
Kako su organizacije postajale vee i sloenije uvedena je i
specijalizacija
kao
mera
efikasnosti.
Modernost
XX veka dobila je znaenje drutva koje je stabilno, predvidljivo i
birokratsko.
Iz datog pregleda gotovo da je nemogue, odrediti
diskontinuitete i ini se, na prvi pogled, kao da se istorijski razvoj
drutva odvijao glatko, bez trzavica i zaokreta. Ipak, valja naglasiti
onaj posebni diskontinuitet ili skup diskontinuiteta koji karakteriu
period industrijalizma (modernosti) i koji esto nisu u celini shvaeni.
Slika reda teko moe da se unese u mete ljudskih dogaanja.
Istorija poinje malim izolovanim kulturama lovaca i sakupljaa,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

11

napreduje razvojem agrarnih i stoarskih zajednica, formiranjem


agrarnih drava, da bi kulminirala pojavom modernih drutava
Zapada. itavu ljudsku istoriju obeleavaju odreeni diskontinuiteti
(ovim terminom moemo da interpretiramo sadanji trenutak ljudskog
razvoja, kao i uzrone momente promenljivosti).
Meutim, izgleda da su danas ovi diskontinuiteti dostigli taku
krajnjih konsekvenci, pa su dananji oblici ivota uklonili sve
tradicionalne tipove drutvenog poretka, na nain koji nikada ranije
nije bio zabeleen.
I po svojoj irini i po snazi, preobraaji koje donosi modernost
dublji su od veine promena koje su se dogaale tokom ranijih
perioda. S obzirom na irinu, oni su doveli do uspostavljanja oblika
drutvenih odnosa koji zahtevaju itavu zemaljsku kuglu; kada je re o
snazi, oni menjaju neke od najintimnijih i najlinijih karakteristika nae
svakodnevne egzistencije... Promene, koje se odvijaju u poslednja tri
ili etiri veka, to je kratak period istorijskog vremena toliko su
dramatine i toliko obuhvatne po svom uticaju, da nam nae znanje o
ranijim periodima prelaza moe samo ogranieno pomoi u pokuaju
da ih interpretiramo.
Pokuaj interpretiranja promena znai suoavanje sa
napetostima koje e ih pratiti u XXI veku, a koje je neophodno,
udruenim snagama oveanstva (globalno) prevladati. To su:
- napetost izemu globalnog i lokalnog;
- napetost izmeu opteg i pojedinanog;
- napetost izmeu tradicije i modernosti;
- napetost izmeu dugoronih i kratkoronih obzira;
- napetost izmeu, sa jedne strane potrebe za konkurencijom,
a sa
druge strane za postizanjem jednakosti:
- napetost izmeu munjevitog irenja znanja te ljudske
sposobnosti da ga usvoji;
- napetost izmeu duhovnog i materijalnog.
Moe li savremeni ovek postupati u skladu sa svojim
tradicijama i uverenjima, ali istovremeno uvaavati raznolikost i
pluralizam, uzdii svoj um na nivo univerzalnog (moralnog,
duhovnog ) i, u nekom smislu, nadvladati samog sebe? Da li

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

12

preterujemo ako tvrdimo da opstanak oveanstva zavisi od onoga to


savremeni psiholozi nazivaju transpersonalni iskorak?
Sve je oiglednije da smo u sreditu novog razdoblja
diskontinuiteta koji nudi indeterminizam umesto determinizma,
raznolikost umesto uniformnosti, razliitost umesto sinteze, sloenost
umesto pojednostavljenja.
Kako odrediti diskontinuitete koji prate sadanji trenutak civilizacijskog toka? Diskontinuitet je danas izuzetan u brzini promena.
Iako je najoiglednija u tehnologiji, ova brzina proima i sve druge
oblasti. Diskontinuitet se ogleda i u irini promena. U meri u kojoj
razliita podruja zemaljske kugle ulaze u meusobne odnose, talasi
drutvenog preobraaja zapljuskuju praktino celu povrinu planete.
Menja se unutranja priroda modernih institucija (drava,
proizvodnja, rad...). Promena drutvenih snaga prisiljava zapadnjaka
drutva da se upuste u izazove informatikog doba.
Drucker tvrdi da ''sredstva za proizvodnju'' vie nisu kapital, ni
prirodni resursi, ni radna snaga, nego znanje ( a tako e biti i u
budunosti). Danas vrednost stvaraju '' produktivnost'' i ''inovacije'',
primena znanja u radu.
Ako pogledamo industrije za koje mnogi smatraju da e biti
pokretaka snaga XXI veka mikroelektronika, biotehnologija,
industrije novih materijala, civilna avijacija, roboti, kompjuteri i
programska podrka, dakle, sve industrije znanja postaje nam
jasnije na emu se zasniva Druckerova tvrdnja. Re je o ivljenju u
postmodernom svetu. Hargreaves opisuje postmodernost kao
drutveno stanje u kojem se privredni, politiki, organizacijski pa ak i
lini ivot organizje oko drugaijih naela nego to su ona
modernistika. Postmodernistiki svet je brz, sloen zbijen i
nesiguran. Reich povezuje postmodernost i obrazovanje reima:
Nee biti nacionalnih proizvoda ili tehnologije, nacionalnih
korporacija, nacionalnih industrija. Vie nee biti nacionalnih
ekonomija... Najvei kapital svake nacije bie znanje i ideje njenih
graana. On tvrdi da je stvarni izazov za neku zemlju poveati
potencijalnu vrednost onoga to njeni graani mogu pridoneti globalnoj
ekonomiji, poveanjem njihovih znanja i sposobnosti, te
unapreenjem naina na koje e se ta znanja i sposobnosti povezati
sa svetskim tritima.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

13

Obrasci rada i ivota moraju se promeniti i hoe! Na primer


radna snaga sa visokom kolskom spremom moe raditi kod kue kao
to su to radili ljudi pre industrijalizacije. Iz javnog i privatnog sektora
uklonie se slojevi birokratije jer vie nisu potrebni da bi osiguravali
poslunost i kontrolisali znanje. Fabrika je metafora zamenjena
drugim organizacijskim metaforama kao to je detelina. U ovakvoj
organizaciji je visokoobrazovana elita radnika znanja okruena ostalim
listovima deteline uslunim delatnostima angaovanim na osnovu
ugovora o radu i honorarnim radnicima koji e se zapoljavati prema
potrebi, kada doe do poveanja obima posla. Umesto doivotnog
zaposlenja u nekoj organizaciji, ovek e morati ovladati doivotnim
obrazovanjem, nizom znanja i sposobnosti kako bi mogao da se
uklopi u fleksibilan, dinamiki sistem. Promene e obuhvatiti porodicu,
obrasce roditeljstva, ponaanje, obrazovanje.
Kako se sve to odraava na oveka? Kako njega pripremiti da
prihvati logiku korporativnih elita, prilagodi se uticaju informatikog
drutva, naunog i tehnolokog sveta (tehnolokoj revoluciji), snae se
u meunarodnom korporativnom okruenju koji je esto
antidemokratski i antiindividualistiki, s obzirom da slobodno trite i
demokratija nisu jednakoznani pojmovi. Veliki jaz izmeu bogatih i
siromanih u veini zapadnih zemalja, ali i jaz izmeu zemalja
zapadnog sveta i drugih, produbio bi se jo vie, jer e se neki
prilagoditi novom dobu, a drugima e se uskratiti njegove blagodeti.
Takoe, kako se navodi u Belom dokumentu Evropske zajednice,
postoji rizik pukotina u drutvu izmeu onih koji mogu tumaiti, onih
koji mogu samo koristiti i onih koji su istisnuti iz glavne matice drutva
i ovise o socijalnoj podrci; drugim rijeima, izmeu onih koji znaju i
onih koji ne znaju.
Oigledna je potreba da se obrazovanje, naizgled izgubljeno u
trinoj retorici, usmeri na koncepciju obrazovanja demokratski
orijentisanog, informisanog graanstva koje zna svoja prava i obaveze
unutar ire drutvene zajednice i prema iroj zajednici (''drutva koje
ui'') kao proklamovanog cilja veine zapadnih drutava. Giroux je ovo
preusmeravanje lepo saeo: Kakvo drutvo elimo? Kako
obrazujemo uenike za pravo demokratsko drutvo? Ta pitanja
povezuju kolovanje s koncepcijama kritikog graanstva,
demokratske zajednice i socijalne pravde.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

14

Naravno, u mnogim situacijama neophodna je pametna i


razborita odluka. Promene, nestabilnost i otpor na svim podrujima
ivota mogu biti i runa stvarnost savremenosti, jer, iako neizbene,
promene ne moraju uvek biti pozitivne. Ljudi se u naelu opiru
promenama koje smatraju tetnim. Ali opirati se, esto znai biti
proglaen nerazboritim. Prava je mudrost izdvojiti osmiljene i
sprovodljive promene, od onih loe osmiljenih, mandatnih, koje pre
izazivaju sumnjiavost ili neprikrivenu neskladnost. Prava je mudrost
krenuti od promena prvog reda (to znai initi manje-vie uvek isto)
prema promenama drugog reda (to zahteva preoblikovanje problema
u irem kontekstu.)
U svakom sluaju, verujemo da e svi oni koji ''mare za male
stvari'', u okviru svoje postojee stvarnosti i line orijentacije, u svom
kontekstu, ali i u kontekstu ''organizacije za uenje'' u kojoj deluju,
prihvatiti promene. Problem je vie u tome kako delotvorno voditi,
upravljati
svakodnevnim
aktivnostima ono to bi neki smatrali ''sitnicama'' a to je
najvanije u vlastitom razvoju, ali i u razvoju ''organizacije za uenje'',
pa i ire pripreme za ''drutvo uenja.''
5.2. IZAZOVI
Najkrupnije promene danas dolaze iz sfere tehnike i
tehnologije, a zahvaljujui medijima i obrazovanju one su iroko
poznate. To su promene u informatikim tehnologijama, u
mikrobiologiji, genetskom inenjerstvu, u stvaranju i upotrebi novih
materijala, promene u metodama i tehnikama upravljanja
preduzeima itd.
Promene u sferi materijalne proizvodnje izazivaju promene u
drutvenoj sferi, svakodnevnom ivotu, sposobnosti upravljanja.
Podela zemalja na Istok i Zapad, razvijene i nerazvijene posledica je
odreenog mentalnog modela, ali i sposobnosti pojedinih zemalja, pre
svega izazivanja, a zatim prihvatanja promena. Sve ubrzaniji
tehnoloki razvoj bio je do polovine ovog veka odluujui faktor
drutvenog razvoja u svetu. Od polovine ovog veka pored procesa
automatizacije sredstava rada i razvoja informatikih tehnologija
dolazi do naglog razvoja nauke o upravljanju preduzeima

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

15

(menadment), to omoguava jo bri drutveni razvoj. To govori


istovremeno i o procesu ubrzavanja tehnolokog razvoja. Uslov da
neko dobije epitet savremene industrijski uspene kompanije je da
stalno inovira program proizvodnje i da usavrava proizvode.
Tehnoloki ciklusi,
koje neki autori povezuju sa
Kondratjevljevim ciklusima ciklinih kriza, govore o relativnoj
pravilnosti u tehnolokim cilusima. Ako je izvesna pravilnost vladala
od 1880. (1890.) do 1980. (1990.) godine, oni su sigurno pre toga bili
rei i dui, a posle toga e biti gui (krai).
Uslovno, moemo izdvojiti tri temeljna i dalekosena inioca
rasta koji su korenito i trajno promenili kontekst ekonomske delatnosti i
nain na koji deluju dananja drutva u celini, pa i nae. To su:
1. pojava informatikog drutva,
2. nauno-tehnoloki napredak,
3. internacionalizacija ekonomije i trgovine.

5.3. UTICAJ NAUNOG I TEHNOLOKOG ZNANJA


Vek u kome ivimo ubrzava razvojne tokove i irenje naunog
i tehnolokog znanja. Pojavljuje se novi model proizvodnje znanja
i''know-how'', kombinujui krajnju specijalizaciju i interdisciplinarno
stvaralatvo. Industrija se sve vie oslanja na nauku da bi razvila nove
proizvode (npr. posebne sastojke za sportsku opremu, bioloke
procese za industriju okoline), a nauno istaivanje trai opremu s
visokim
nivoom
tehnike
sofisticiranosti
(tj. superraunala, kominikacijske mree visokih efekata, ljudske
genome...).
A. Donston, F. Kast. i J. Rozencvajg smatraju da smo za
vreme
XX veka napustili koncepte neintervencionizma u drutvenim
poslovima koji potiu od ''prirodnih zakona'' i ''nevidljive ruke''
ideologije
lese-fere
(laissez-fair) doktrine automatskog podeavanja stvari. Problemi koji
se tiu metoda upotrebljavanih u planiranju, upravljanju upravo polaze
od potrebe za promenama. Savremene inovativne organizacije,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

16

prema Ostinu, imaju posebnu ulogu u procesu obrazovanja promena:


Biznis je odgovoran danas za ogromne tehnoloke promene.
Tehnoloke promene e nastaviti da uzrokuju socijalne promene.
Socijalne promene zahtevaju akciju da zadovolje ili ublae efekte
socijalnih promena. Posao vrhunskog rukovodioca danas mora biti
proiren tako da ukljui obavetenost o socijalnim promenama koje taj
posao prouzrokuje. I ta svest e imati novu odgovornost za upravljanje
poslovima, za inteligentne, paljivo promiljene odluke kao odgovor
na promene.

5.4. UTICAJ INTERNACIONALIZACIJE


Internacionalizacija ekonomije je takoe jedan od faktora koji
utie na promenu ekonomske delatnosti i naina na koji drutva danas
deluju. Re je o promeni koja poveava nevienu slobodu pokreta
kapitala, dobara i usluga. Na sceni e delovati globalno i pojedinano
trite rada. Velike i male firme, ak i mobilne profesije ve koriste
''teleport sisteme'', da bi on-line obavljale poslove u zemljama sa
niskom zaradom.
U Belom dokumentu Rast, kompetitivnost i zaposlenost
uoava se jasno zalaganje za Evropu otvorenu prema ostalom svetu.
Naglaava se ipak, da e njen daljnji razvoj imati odreene evropske
dimenzije, i da e se poseban naglasak staviti na ouvanje evropskog
socijalnog modela.
Oigledno da internacionalizacija naprosto eli da ojaa
(najzad!) evropski poloaj na svetskoj pozornici (kao pandan
amerikanizaciji). U svetu promena i nesigurnosti, Evropa postaje
prirodna organizacija, a to pokazuje politikom trita, tehnikim
usklaivanjem, zatitom okoline, solidarnou izmeu regija i kroz
stvarni napredak u podruju obrazovanja (npr. program ERAZMUS).
Ipak, zemlje u tranziciji oekuju da Evropa dokae da ne postoji samo
da bi upravljala, nego da ima razumevanja za njihove svakodnevne
probleme.
Ova opcija ukljuuje usavravanje kompetitivnosti ekonomije,
poveanje kvaliteta ivota pravednijom raspodelom resursa u svetu,
potovanjem naela odrivog razvoja. To ukljuuje velike promene i

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

17

sposobnosti prilagoavanja svake zemlje. Ipak, ne moemo se


otrgnuti postojanjem rizika socijalnih pukotina sa svim tetama pa ak
i drastinim posledicama koje bi one mogle sobom povui.

5.5. ODNOS NAE ZEMLJE PREMA PROMENAMA U


TEHNOLOGIJI

Tehnoloki napredak izaziva najznaajnije promene, a


tehnoloke inovacije utiu na pojavu novih i usavravanje postojeih
proizvoda. U naem drutvu se o tehnolokim inovacijama (kao
najznaajnijem delu tehnolokog razvoja) poelo ozbiljnije raspravljati
tek polovinom sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina.
Aktivnosti vezane za tehnoloke inovacije od izuzetnog su znaaja za
industrijski razvijene zemlje, i o tome govori istraivanje amerikih
autora. Najvei uticaj na poveanje produktivnosti u nacionalnoj
privredi imaju tehnoloke inovacije.
U naoj zemlji je u periodu od 1985. do 1990. bilo na
globalnom drutvenom nivou zalaganja, promena zakona koji reguliu
ovu materiju, deklaracija, dogovora koji su ukazivali na potrebu breg
sopstvenog tehnolokog razvoja. Meutim, na mikroplanu, u
preduzeima, rezultati su izostajali.
Kako je kod nas reflektovan odnos prema razvoju,
inovacijama, proizvodnim snagama? ta se objektivno deavalo i
kakvu ulogu je u praksi imala nauka? Kakav je odnos (socijalistiko)
drutvo imalo prema problemima koje je trebalo reavati naunim
pristupom? Odnos drutva prema nauci bio je nezadovoljavajui, a
celokupna drutvena i politika aktivnost bila je orijentisana na razvoj
proizvodnih odnosa, dok je razvoj proizvodnih snaga bio zapostavljen.
Vladajue ponaanje bilo je voluntaristiko, a ak i ako je postojalo
opredeljenje za izgradnju humanijih odnosa meu ljudima, nije
postojala materijalna osnova za drutveni razvoj. Nae privredne
organizacije nisu imale razvojni sektor, a razvojem su se ''bavili''
rukovodioci tako to su putovali po svetu i kupovali ''najsavremeniju''
tehnologiju, bez line odgovornosti za njenu valorizaciju. Tu je nastala
jedna od kardinalnih greaka u razvoju. Naime, u to vreme su i
Japanci putovali po svetu i kupovali najsavremenju tehnologiju, ali oni

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

18

su, za razliku od nas, na uvezenoj tehnologiji razvijali sopstvenu,


poeli da izvoze i prevazili poetne razvojne probleme. Oni su imali,
sa nivoa drutva, jasno postavljen program i strategije kojima su
upravljali razvojem na nivou drutva. Znamo ta se danas deava kod
njih, a ta se danas deava kod nas moemo ilustrovati priom sa
turistikog putovanja po Ukrajini. Naime, u Harkovu, Valerij, vodi,
pokazuje veliku fabriku i kae: Ova fabrika proizvodi jako dobre rue
satove..., zauti i setno se nasmei ... da je ovo 1965-ta! Ovaj
komentar jasno ukazuje na probleme ne samo Ukrajine, nego i svih
zemalja koje su se, kao i naa zemlja, razvijale na ideologiji uveenoj
iz ovih krajeva. I njihovi i nai proizvodi su zatareli, ne mogu se
plasirati na Zapadu, znai ne mogu doneti ni kapital potreban za
modernizaciju fabrika i radne snage. Mi smo zadrali staru, autarhinu
stihijsku strategiju i dospeli u duboku krizu. Ova pojava endemina je
u svim drutvima slinim naem, a pouna je za one koji se bave
upravljanjem i obrazovanjem. Mnoge nae strategije dobre su u smislu
''da je danas 1965''. To je zato jer je drutvo sklono za zakljuke o
budunosti donosi gledajui u retrovizor.
Verovatno i danas postoje ''privrednici'' i ''politiari'' koji ekaju
svoje ''putovanje'' po stranu tehnologiju, jer nemamo sopstvenu
inventivnu klimu, ne stimuliemo autentine pronalazae, inovatore.
Pristuni su otpori inovacijama, promenama, uvoenju novih
tehnologija. O emu je u sutini re moda e biti neto jasnije, ako se
pozovemo na istoriara Gustavsona koji kae: Ljudi se boje drastinih
inovacija, delimino jer im je drae ono to im je poznato, a delimino
jer su interesi veine ljudi najee vezani uz postojee stanje. Protiv
promene je i ono to bi se moglo nazvati institucionalnom inercijom,
sklonost da se svet ostavi da se okree kao i dosad osim ako ne
postoje presnani pritisci za provoenjem promena.
6. UPRAVLJANJE PROMENAMA
Gotovo da svi danas imaju neto da kau o promenama, o
razlozima za ili protiv njih. Ako se posluimo sladolednom metaforom,
ova tema nesumnjivo ima ''ukus meseca''. Predlau se razliite ideje
koje treba da utiu na motivaciju za promene, za odreena
''poboljanja'', promenu ''kvaliteta'', sa implikacijama strategija kojima

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

19

e se to sve ostvariti. Sama re ''poboljanje'', ili konstrukt u smislu


''potrebe za unapreenjem'', ima pomalo negativnu konotaciju jer nas
suoava sa injenicom da neto oigledno nije dobro, da uobiajeni
proces delovanja ne moe dalje da se nastavi, da neto svakako treba
promeniti.
ta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog
pojedinca lino i svake organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se
situacija, kontekst u kojem ovek ivi, neprekidno menja poboljava
ili pogorava, on ne moe ostati na mestu. Kakv je odnos unapreenja
kvaliteta prema promenama? Postoje li odreeni uslovi koji podstiu
promene ili, pak, oni drugi koji im stoje na putu?
- Kako da se ovek organizuje u svemu tome?
- Da li sprovoditi promene bez obzira na njihov izvor?
- Kako definisati njihov pravac kretanja?
- Mogu li se definisati unutranji uslovi koji doprinose
promeni?
- Da li promena zadrava zamah i u kriznim razdobljima?
- Kako procenjivati i ocenjivati (valorizovati) tok, napredak,
uspe-nost, razvoj promena?
- Da li je svaka promena dobra?
- Otkuda otpor prema promenama?
Na mnoga od ovih pitanja ne moemo dati precizne i
jednoznane odgovore. To nas ne oslobaa potrebe pokuaja da
objedinimo sve pojedinane aspekte promena u optu koncepciju
etosa koji bi bio jai od bilo koje pojedinane karakteristike. Stoga
moemo zakljuiti da ovek treba da radi na vie promena
istovremeno. Iskustvo nas ui da se, ipak u unapreenju kvaliteta (kao
jednog od znaajnijih aspekata promena) koncentriemo na nekoliko
najvanijih ciljeva (ime otvaramo problem izbora).
Ipak, najvee dileme nastaju u odreenju naina upravljanja
promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji
istovremeno dramatino obeleava pojavu, tok i razvoj promena.
Unutranja sloenost navedenih pojava zahteva precizno definisanje i
analizu.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

20

6.1. TA SU PROMENE?
Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u
drutvu Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti izuavanja budunosti. On
je jo poetkom sedamdesetih godina ukazao na krupne promene u
ljudskom drutvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi
organizova-ne pripreme za promene kako bi se izbegao ok
budunosti. ok budunosti predstavlja ignorisanje promena i
zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca,
organizacija pa i drutva u celini je bolna, ali je i logina posledica
ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje procesa
promena i njihovih implikacija oslobaa od straha, doprinosi brem
odluivanju za njih posebno u poetnim fazama promena.
U najirem smislu, promena znai prelazak iz jednog
(postojeeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima,
organizacijama ili samom drutvu). Promena je najznaajniji dogaaj
u nekom sistemu, uspenost promene valorizuje se novim stanjem, a
da li e do njega doi zavisi od vie uticajnih faktora: okoline,
upravljanja, znanja, volje za promenom, otpora promenama,
preduzetnikog duha, motivacije, rizika... Ovaj proces nije ni brz, ni
lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se
promene sprovedu, da novo reenje pone da funkcionie, da se odri
i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog reenja samo je
prelazna faza ka daljim promenama.
Postoje i promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama.
Inovacija
je
(u ovom aspektu) promena manjeg obima. Iako je teko odrediti
granice kada inovacija prelazi prag znaajnosti koji odreuje da se
moe govoriti o promenama, ipak izmeu ove dve pojave postoje
odreene razlike. Ljudima koji ele da uvedu neku inovaciju moe se
uputiti izazov pitanjem: ''ega se reavate? Inovacija je neto to se
ini umesto neeg, a ne kao dodatak.'' Ovu taku pribliavanja
inovacije i promena, Drucker, strunjak za menadment, izrazio je u
obliku ideje koju je nazvao ''organizacijskim naputanjem''.
On smatra da organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora
znati da rei jueranje zadatke i na taj nain oslobodi energiju i

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

21

resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako eli da iskoristi povoljne


prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo.''
To je sutina svake promene!
Tenja za promenom ima duboke implikacije na nain kako
struktuiramo nau postojeu stvarnost, jer, potencijalno, moe da
dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta ivljenja.
Restruktuiranje znai totalno, kritiko preispitivanje toga kako se
sluimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na
promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiu na
poboljanje stvarnosti i naputanje svega neprodukktivnog i
zastarelog.
Kada ''ogulimo'' naslage retorike iz rasprava o promenama,
vidimo da se radi o novom stilu ivota, o novim koncepcijama ivota i
rada pojedinaca i organizacija, koji su suprotni tradicionalnim
pristupima. Svaku novu strukturu promena moemo posmatrati na
ekoloki nain dakle, holistikim pristupom koji obuhvata celinu
zbivanja, sve aspekte pojedinca i organizacije. Izjave da se za
promene nema vremena (ili novaca) predstavljaju izgovore za
nedelovanje,
ukoliko
o ovim
pojavama
razmiljamo
na
konvencionalne naine.
Svakako ne postoje jednostavni odgovori koje ''samo'' treba
otkriti ali odgovori postoje. Problem je u tome to nam se oni ne
sviaju, nisu po naoj elji. Promena ponekada iziskuje potpuno
drugaije line ili organizacijske metafore (ve je spomenuta
organizacija tipa ''detelina''). Kada se misli na pojedince, predpostavlja
se da su visokokvalifikovani, intelektualno eklektiki i kompetentni u
angaovanju na realizovanju zahteva promenljivih linih i drutvenih
potreba. To su i preduslovi ivota u ''globalnom selu''.
Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju
(organizaciju) jer su i konteksti u kojima se ona odvija jedinstveni.
Pristup promena je stoga partikularan, nema optevaeeg i
opteprimenljivog recepta. To je neto to dolazi ''iznutra'' i teko ga je
odreivati ''spolja''. Ali to ne znai ignorisanje spoljanjeg sveta,
naprotiv, izazovi i dolaze iz okruenja, a svaka organizacija je deo
toga okruenja, povezana je sa njime, uz mogunost, da se, u stutini,
kree pravcem koji sama odabira. To se odnosi i na svakog pojedinca,
koji, konano, sam prosuuje redosled, nain, mogunosti realizovanja

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

22

promena. Promene se mogu implementirati, ali se na ove


implementacije ne moe uticati dekretom, naredbom, pritiskom spolja
(kod nas uobiajenim ''top-down'' strategijom).
One se mogu sprovoditi jedino u skladu sa potrebama
pojedinaca (ili organizacija) i u skladu sa specifinostima uslova u
kojima se odvijaju.

6.2. RAZUMEVANJE PROMENA SA ASPEKTA KVALITETA


Iako se promenama pristupa na razliite naine jedna od
opteprihvaenih definicija odnosi se na promene kao poboljanje
kvaliteta. Poboljanje kvaliteta neke organizacije predstavlja
sistematinu i trajnu delatnost kojoj je cilj promena internih uslova
delovanja, a krajnji cilj je delotvornije ostvarenje postavljenih (eljenih)
ciljeva.
Iako sve promene ne znae poboljanje, sva poboljanja
ukljuuju promene. Fullan istie sloeni odnos izmeu poboljanja
kvaliteta i promena: Uspeno poboljanje kvaliteta ... zavisi od
razumevanja promena na nivou prakse i razvoja odgovarajuih
strategija za proizvoenje korisnih reformi.
Ovom definicijom istie se vanost briljivog planiranja,
upravljanja i kontinuiteta ak i u suoavanju sa tekoama. Teite je
na potrebi za podrkom organizacijskim uslovima, ali i ire,
ukljuivanje i zahvatanje socijalne organizacije. Tei se podsticanju
napredovanja, uspenosti, razvoja. Sa ovim nastojanjima neposredno
je povezan kapacitet za upravljanje promenama. U tom smislu,
potrebno je odrediti niz istovremenih procesa, koji se ponavljaju, a
kojima se:
- poboljavaju rezultati;
- gradi kapacitet za sprovoenje promena bez obzira na njihov
izvor;
- definie pravac kretanja;
- ocenjuje postojea kultura i radi na razvijanju pozitivnih
kulturnih normi;
- odreuje strategija za ostvarenje sopstvenih ciljeva;
- jaaju unutranji uslovi koji doprinose promeni;

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

23

prati, ocenjuje (valorizuje) sopstveni proces, napredovanje,


uspe-nost i razvoj.
Iz mnotva definicija kvaliteta moemo navesti onu koja pod
kvalitetom podrazumeva novu kulturu organizacije. Ova kultura
implikuje brojne i raznovrsne aspekte kvaliteta, meu kojima moemo
izdvojiti jedan od znaajnijih, a to je kategorija rukovoenja.
Rukovoenje organizacijom proizlazi iz njene kulture i istovremeno
ukazuje na odnos ovlaenih osoba prema zahtevanoj promeni.
U kulturi neke organizacije posebna vanost pridaje se
razumevanju promena i ljudskih reakcija na njih, razumevanju
razvojnih faza kroz koje prolaze odrasli ljudi, podizanju motivacije,
interpersonalne delotvornosti. Posebna vanost pridaje se procesu
organizacijskog razvoja, izgradnji timova, reavanju problema,
reavanju sukoba, odluivanju (ovlaivanju), grupnim normama,
kominikaciji, razvoju zajednikih vrednosti, uverenja, vizija i misija,
evaluaciji kvaliteta.
Traenje kvaliteta kakve zahteva industrija npr. Total
Quality Management and Investors in People, temelji se na nizu
naela ili standarda. Edvards Deming, otac pokreta TQM (Total Quality
Management) formulisao je 14 normi za upravljanje koji vode totalnom
kvalitetu.
-

1. Formirajte dosledan odnos prema cilju da biste poboljali


kvalitet proizvoda i usluga.
2. Usvojite novu filozofiju, kompanija vie ne moe da ivi sa
zakanjenjima, grekama i propustima.
3. Da biste postigli kvalitet, manje se oslanjajte na masovnu kontrolu

kontroliite proces rada da biste postavili stvari na svoje mesto.


4. Svedite trokove na minimum, kvalitet posmatrajte kao
neophodan
preduslov.
5. Konstantno poboljavajte sistem proizvodnje i usluga.
6. Organizujte obuku kroz praksu.Ustanovite institut lidera.
7. Odagnajte strah.
8. Sruite barijere izmeu odeljenja.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

24

9. Eliminiite parole, pretnje i ciljeve izraene brojkama.


10. Eliminiite radne standarde (norme) i menadment koji je
iskljuivo
usmeren ka ispunjavanju plana ovo je zbog izbegavanja krutosti
u
radu.
11. Uklonite barijere koje radnika, strunjaka i menadera liavaju
prava
da se ponosi svojim radom.
12. Organizuje aktivan program obrazovanja i usavravanja.
13. Aktivirajte sve ljude u kompaniji da biste ostvarili transformaciju.
Obrazovanje za promene je vaan segment u svim ovim
nastojanjima, i zahteva refleksivno istraivanje i prouavanje. Ljudi su
obino praktino orijentisani, usmereni na akciju, pri emu im esto
jednostavna reenja deluju privlano.
Lake je raditi onako kao to si uvek radio, pokuati neto to
je uspelo i nekom drugom, nego razvijati nove strategije. U tom smislu,
obrazovanje za promene predstavlja sadrajnu aktivnost kojom se
pojedinci ukljuuju u proces preoblikovanja, pomae im se da postignu
autonomiju u linim prosuivanjima i poboljavanju prakse. Elliot opisuje
dva razliita naina kako se kroz istraivanje refleksivno menja (razvija)
postojea praksa. Prema prvom, refleksija pokree akciju: istraivanje
nekog praktinog problema vodi do novih spoznaja koje iziskuju promenu
nekog aspekta praktinog delovanja. Prema drugom, akcija pokree
refleksiju: neki se aspekt praktinog delovanja promeni (kao reakcija na
konkretni problem iz okruenja), pojedinac prati njihovu delotvornost i
promene i to ga vodi ka novim spoznajama. Postoji i trei nain promene
postojee prakse, a to je reakcija posmatraa na rezultate navedenih
pokuaja. Naime, mnogi pojedinci se nee aktivno ukljuiti u promenu
svoga naina rada, ali e ipak osvestiti postojanje drugih strategija i
mogunosti, pa ak moda i razmiljati da to ponu sa svojom delatnou.
Mnogi e sami sebi postavljati pitanja, koristei iskustva drugih,
identifikovati podruja svoga rada u kojem neto treba doterati... Sve to
vodi promenama, i svako je odgovoran za vlastito napredovanje. Postoji
izreka: Neki ljudi pokreu stvari, neki ljudi gledaju kako se one dogaaju,
a neki se pitaju: 'ta se dogodilo?'

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

25

Kvalitet se ne moe kupiti, dobiti, danas imati, sutra izgubiti.


Kvalitet je neto to se zadobija, osvaja; podrazumeva novu filozofiju
poslovanja, mentalnu kulturu, preispitivanje tradicije, dizajniranje novih
istraivakih tehnika u skladu sa onim ta se u okruenju zaista deava. U
irem smislu, potrebni su iskustvo, vreme i znanje odnosno,
obrazovanje za promene.
S obzirom da se potreba za razumevanje sloenosti promena
u procesu poveanja kvaliteta esto umanjuje, potrebno je ispitati faze
promena kao i pretpostavke o njima.
6.3. FAZE PROMENA
Proces promena ukljuuje, prema nekim autorima, tri iroke
faze. Prva je inicijacija i ukljuuje proces koji vodi ka odluci da se
promena sprovede. Na osnovu analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da
inicijacija zavisi od sledeih momenata:
- relevantnosti inovacija za poboljanje temelja potreba,
kvaliteta, praktinosti, jasnoe i sloenosti;
- spremnosti pojedinaca da se angauju;
- rasploivosti resursa i potpore, i ukljuujui i vreme.
Ima i drugih inilaca koji utiu na pojavu inicijacije. Oni
ukljuuju postojanje i kvalitet postojeih inovacija, pristup inovacijama,
podrku kolega ili spoljanjih izvora, nove smernice dotacije,
usmerenost na reavanje problema.
Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava
sprovoenja reformi u delo. Na uspenu implementaciju utiu mnogi
slini inioci, ukljuujui karakteristike promene, spoljanje inioce.
Miles istie vanost:
- precizno odreene odgovornosti,
- zajednikog nadzora implementacije,
- spoja pritisaka i podrke,
- trajnog usavravanja pojedinaca,
- poetne stimulacije uesnika.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

26

Treom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su


inovacije ugraene u postojeu praksu. Ovo se, kako navodu Fullan,
postie:
mobilizacijom iroke podrke,
- angaovanjem ovlaenih osoba,
- ugraivanjem putem strukturalnih promena u postojeu praksu
i politiku organizacije,
- vetinama i angamanom kritike mase pojedinaca,
- postupcima za trajnu pomo, posebno novim pojedincima,
- uklanjanjem konkurentskih prioriteta,
- ugraenom evaluacijom,
- pomou, mreom i podrkom kolega.
Dodatna, ali ne manje znaajna faza je ishod. Odnosi se na
raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije. Ovaj ishod usmeren
je na dimenziju poboljanja u skladu sa odreenim merilima, odnosno
o mogunostima merenja promena. Merenje promena je sasvim nova
dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u sutini, re je o evaluaciji
i odgovoru na pitanje: Moemo li oceniti ono to cenimo?

6.4. PRETPOSTAVKE O PROMENAMA


U kampanji za poboljanje kvaliteta rada pojedinaca ili
organizacija, najvanije obeleje koje razlikuje uspene od onih manje
uspenih jeste razumevanje procesa promena. U tom smislu
Fullanove ''doputene'' i ''nedoputene'' postavke su za one koji ele
prihvatiti promene izuzetno korisne. Tome se mogu dodati i najbolja
saznanja u vezi sa najvanijim pitanjima procesa promena:
- Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene
trebalo da izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sve
uesnike je razmena realnosti i razvijanje zamisli.
- Ljudi moraju razumeti promenu i doi do vlastitog znaenja
pomou pojanjavanja, do ega esto dolaze kroz praksu.
Stoga promene u pona-anju pojedinaca mogu prethoditi
promenama uverenja, a ne slediti ih.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

27

- Promena je lino iskustvo. Potrebno je identifikovati i


pojedinane probleme. Stres i teskoba su este poetne
emocije.
- Promeni svako pristupa drugaije. Inovacije se, a tako je i
najbolje, modifikuju u kontekstu u kojem nastaju.
- Sukob i neslaganje su neizbeni i nuni. Uvek postoji
''implementacijsko splasnue''. Ako sve ide previe glatko,
verovatno se nita posebno ne dogaa (Huberman i Miles).
- Potrebna je meavina pritiska i podrke. Ljudima su potrebni
pomo i podsticaji kada ponovo ue, kada stiu nove vetine,
ali i pomo posle izvrenih promena.
- Promena ''od vrha prema dnu i od dna prema vrhu'' izaziva
vie angamana i trajnija je od autokratskog, centralizovanog
pristupa ili laissez-faire decentralizovanog pristupa.
- Promene retko ukljuuju samo jednu inovaciju. Najee je
re o nekoliko ideja i aktivnosti koje valja objediniti. Sarason
opisuje efekat irenja valova. Ono to elite promeniti tako je
usaeno u sistem interaktivnih delova da e, promenite li
jednu stvar, verovatno doi do drugih promena.
- Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodna
upornost. ak i promene umerenog obima mogu potrajati
izmeu tri i pet godina, dok sloeno organizacijsko
prestrukturiranje moe potrajati i due.
- Neka organizacija moe se uvek razvijati jer bi joj ponestalo
zamaha. Promena ukljuuje razdoblja razmerne aktivnosti i
konsolidacije.
- Postoje valjani razlozi zbog kojih ljudi ne ele da izvre
promene, ne samo zbog otpora promenama.
- Nije realno oekivati da se svi ljudi promene. (U smislu: ''Ne
zalivajte kamenje!''). Da li je pravedno i da li se uvek isplati
utroiti previe vremena na nekoliko ljudi u odnosu na vreme
koje se utroi na sve druge?
- Na osnovu ovih postavki potrebno je planirati.
- Nema znanja koje sa sigurnou moe ukazati ta je
potrebno da preduzmemo. Razvoj nije pravolinijski, pa nisu
neophodni precizni planovi. Umesto toga, vano je poeti sa

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

28

promenama i neprekidno ih dopunjavati i menjati. To zahteva


da ljudi ''veruju u proces''.
- Prioritet je promena kulture organizacije, to osigurava
razvoj cele organizacije, a ne implementaciju pojedinih
inovacija.

Promene predstavljaju dinamiko podruje istraivanja koje


razvija svoju metodologiju, sistem saznanja, ukazujui na potrebu
izgradnje teorije. One su uslovljene organizacijskim uslovima
(sistemom upravljanja), kulturom i nizom drugih faktora i predstavljaju
mnogo vie od zanimljivih intelektualnih aktivnosti u vezi sa
pokuajem reformisanja.
U tom smislu, prvo vano pitanje glasi: Kako poeti? Nema
najboljeg puta, svaki pojedinac ili organizacija se na razliite naine
uputaju u promene i poboljanja. Autentine promene se dogaaju
tek otvaranjem to veeg broja unutrnjih, ali i spoljanjih ventila. To
se moe uporediti sa gledanjem kroz bifokalne naoare. Obe dioptrije
su neophodne za jasnou i koherentnost opaanja.
U sutini, neophodno je da ljudi meusobno sarauju,
isprobavaju zamisli, raspravljaju o problemima i kreiraju sopstvene
modele (strategije) promena.

6.5. MODELIRANJE PROCESA I PROMENA


Iako postoje modeli (strategije) unapreenja kvaliteta
organizacije, preferiraju se okvirni sistemi, procesi i smernice.
Istraivanja poslednjih dvadesetak godina omoguuju bolji uvid u
proces promena, ali je otkriveno i da ne postoje strogo i zauvek
odreena pravila, ve niz predloga ili implikacija s obzirom na
kontingencije specifine za lokalne situacije.
Stretegije mobiliu na akciju, predstavljaju logistiku
unapreenja kvaliteta, te ih treba briljivo osmisliti. Strategije mogu
ukljuivati stvaranje timova za poboljanje kvaliteta iji bi lanovi
menjali uloge, raunali na sudelovanje dobrovoljaca (iz okoline),

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

29

meusobnu razmenu informacija. Pri tome, strategija uvek zavisi od


specifinosti samog konteksta.
Pokuaj da proces promena uinimo transparentnijim ne
oslobaa nas tekoe (gotovo nemogunosti) da se problem sagleda
sa svih aspekata. Kompleksnost promena uvek ostavlja otvorenim
neke dileme, nejasnoe, tako da, i pored napora analitiara, esto i
dalje ostajemo na povrini, bez zadiranja u utinu.
Za nas su interesantne promene u socijalnim sistemima, do
kojih, po pravilu, ne dolazi spontano ili sluajno. Ako problemu
priemo globalno, moemo zakljuiti da su se najee i najkrupnije
promene u socijalnim sistemima odvijale pod uticajem promena u
tehnici i tehnologiji, ali i pod uticajem upravljanja. Kvalitet proizvoda i
usluga u nekoj organizaciji je u stvari pokazatelj ili mera kvaliteta
upravljanja u jednoj firmi. Upravljanje zavisi od niza faktora, od kojih
su najuticajniji i opredeljujui oni koji dolaze iz okruenja, kao to su
politiki i privredni sistem, zatim iskustvo, tradicija i, pre svega,
znanje.
Ako smo nezadovoljni postojeim stanjem npr. kvalitetom
poslovanja, a hoemo bolji, znai da treba da doe do promena u
sistemu. Potrebno je da se proe odreeni algoritam.
Jednostavnija varijanta modela kojim elimo da doemo do
promena prikazana je na slikama 4. i 5.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

30

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

Slika 4. Model promena A promena B

31

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

32

Slika 5. Model
Ove modele (sa slika 4. i 5.) neophodno je razviti, jer
pojednostavljeno prilaze promenama, analizirajui postojee stanje,
promenu,
novo
stanje
(slika 4.), kao i faktore odluivanja i upravljanja (slika 5.). Novi model
(slika 6.) ukljuuje nove faktore odluujueg znaaja za to da li e se
iz nekog postojeeg stanja doi do novog stanja posmatranog
socijalnog sistema, za koje oekujemo da e biti bolje od postojeeg.
Samo projektovanje promena sadri osobenu proceduru (algoritam),
koju je mogue prikazati redosledom ili skupom aktivnosti u
funkcionalnom kolu meusobnog uticaja relevantnih faktora. Faktori
uticaja su sledei:
OKOLINA: Potreba za promenom dolazi po prirodi stvari, jer
svako novo stanje posle izvesnog vremena postaje staro stanje.
Potreba za novim stanjem dolazi iz okoline, iz nje se crpe informacije
koje rezultiraju idejama za eljene promene, a sama okolina je mesto
uoavanja novina.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

33

ZNANJE: Informacije iz okoline predstavljaju fond znanja.


Znanje je opte dobro koje je javno ili se krije kao poslovna tajna, ono
se moe uoiti, ili ne uoiti, ono postoji samo za sebe. Za novinu treba
imati oseaj, shvatiti je, prepoznati. To dalje znai da u sistemu
upravljanja treba da bude ugraen nekakv ''senzor'' koji e biti
orijentisan na promene kod drugih ili na generisanje sopstvenih
promena. To bi mogao da bude razvoj preduzea.
UENJE: Uenje je, u stvari, onaj elemenat koji smo kod
podsistema znanje opisali kao senzor koji prati promene. Uenjem se
ne uoava samo novo znanje, nego treba uiti i kako doi do novog
stanja. U tom smislu neophodno je razlikovati pravu potrebu za
uenjem u odnosu na povrno informisanje o tome da se tu, oko nas,
neto dogaa.
UPRAVLJANJE: Pod upravljanjem, na ovom mestu,
podrazumevamo voenje neke organizacije (firme). Upravljanje preko
uenja o promenama treba da artikulie odluku za upravljanjem i volju
za promenom koji utiu na postojee stanje. Sve navedeno e uspeti
ako se savladaju otpori prema promenama.
Da bi se realizovala odluka o upravljanju treba da se steknu
odreni uslovi odnosno, treba da postoje:
VOLJA ZA PROMENAMA - koja je kljuni elemenat u ovom
modelu. U smislu upravljanja moe biti u pitanju promena kulture
organizacije (firme) uvoenjem npr. standarda meunarodne serije.
Meutim, tu se problem ne zavrava, nego praktino poinje proces
promena. Promena postojeeg stanja u novo stanje je proces za koji
je potrebno odreeno vreme. Postojanje volje zavisi od veliine
rizika,, a rizik se savladava MOTIVACIJOM. Motivacija je izvor
energije u borbi izmeu sila''za'' i ''protiv'' promene. Rizik istovremeno
podstie OTPORE PREMA PROMENAMA.
OTPORI PREMA PROMENAMA - su socijalni fenomen. Taj
fenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja spreava
promene. U osnovi otpora prema promenama je strah od promena. To
je psiholoki fenomen koji u odreenoj meri proizilazi iz neznanja i
lenjosti ljudskog uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u
novom stanju. U osnovi otpora promenama nalazi se i interes
pojedinaca i grupa, jer najvee otpore prema promenama pruaju

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

34

uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje


ostane nepromenjeno.
PREDUZETNIKI DUH ima odluujuu ulogu u svemu
ovome. Njega mora da ima svako ko se odluuje za promene, jer
upravo u njemu se krije sila spremnosti na rizik i motivacije za
postignuem. Preduzetniki duh u isto vreme predstavlja skup znanja,
sposobnosti i predvianja, hrabrosti da se rizikuje (to je uslov svakog
uspeha) i motivatorsku (ili mobilizatorsku) sposobnost. Motivatorska
sposobnost treba da da snage svima onima kojih se promena tie, da
izdre na putu dok do promene ne doe i dok se ne pokau pozitivni
rezultati do kojih je promena dovela.
Inicijativa za promenama moe da bude uslovljena i nekim
drugim faktorima, kao to su zakonski propisi ili pogrena odluka
upravljanja. Mi smo poli od pozitivnih odluka, od inicijative koja
proizlazi iz unutranje potrebe da se uradi neto to dovodi do boljitka.
U svakom sluaju, uz ''volju za promenama'' (kao faktora prikazanog
modela), uvek je prisutan i faktor rizika. Kao to postoji rizik kod svake
odluke upravljanja, tako postoji i pitanje da li e NOVO STANJE
dovesti do koristi za organizaciju (firmu) i onoga koji upravlja. Ako
nema spremnosti za rizike, pobedie otpori promenama. NOVO
STANJE nastaje posle uvoenja promena u postojee stanje. U ovom
sluaju, re je o potrebi da se uvede nova kultura organizacije (firme) i
time osvoji bolji kvalitet rada.
ODRAVANJE NOVOG REENJA. Da bi funkcionisao u
nekom vremenskom periodu, svaki sistem mora biti odravan. Ako su
u pitanju tehniki sistemi, onda je tu re o otklanjanju zastoja,
popravkama i slinim aktivnostima. U socijalnim sistemima
odravanje najee podrazumeva prilagoavanje procedura,
uputstava za rad i kvaliteta funkcionisanja. U preduzeima, kao obliku
socijalnog sistema, u poslednje vreme dogaaju se krupne promene.
Nekadanji ideal organizovanosti na osnovu strogog pridravanja
uputstava za rad (tzv. Lista poslova i radnih zadataka) zamenjena je u
najuspenijim svetskim kompanijama funkcionisanjem iskljuivo na
principima sticanja i razmene znanja i kreativnosti zaposlenih. Ideal je
da se od svakog zaposlenog stvori preduzetnik. Re je o timovima koji
nisu ''simfonijski orkestar, a direktor dirigent''. Najuspenije firme

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

35

funkcioniu kao dez orkestar u kojem svaki muziar ''improvizuje''.


ta u takvim uslovima znai odravanje novog reenja, odnosno
novog sistema? Verovatno odravanje kulture organizacije u kojoj je
kreativna atmosfera, a uspeh zavisi od stalnih promena. Piters, u vezi
sa takvim organizacijama, citira jednog od rukovodilaca kojeg je
intervjuisao, a koji kae svojim saradnicima: ''Otklopite'' mozak i
pustite matu da radi. Isti autor navodi i sluaj japanske firme
Nintendo, u kojoj je jedan saradnik doao kod svog rukovodioca i pitao
ga ta bi sada trebalo da uradi, a ovaj mu je odgovorio: ''Neto veliko!''
Nije ni jedan drugi atribut upotrebio, nita konkretizovao, a
istovremeno mu je dao slobodu da, u skladu sa misijom firme, razvija
sopstveni biznis u njoj.
U svakom sluaju, prestavljeni model (strategija ili algoritam)
promena ne osigurava sam po sebi uspeh, eljeno poboljanje,
kvalitet. Uvek moramo imati u vidu unutranje uslove koji su u skladu
sa promenama. Bez njih, pokuaji poboljanja bie osujeeni, posebno
u kriznim trenucima a to se neizbeno deava. Treba da postoje
uslovi da bi dolo do stvarnog poboljanja i ti se uslovi prilagoavaju
prema potrebi. U tom smislu, spomenuli smo spremnost. Spremnost
za promenu i sposobnost da se preuzme odgovornost neophodne su
za unapreenje kvaliteta, ali u nekim organizacijama se tee postiu.
U tim organizacijama neophodno je pozabaviti se unutranjom
klimom, pre nego to ljudi osete da su sposobni da aktivno uestvuju u
pokuajima poboljanja. Vaan momenat predstavlja i odreenje
stvarnih prioriteta.
Neke organizacije i ne mogu ozbiljnije da reavaju probleme
promena dok ne ree pitanje unutranje klime i uspostave primerene
sisteme njenog odravnja. Pre nego to se upuste u vee promene,
uspene organizacije dosta vremena posveuju izgradnji poverenja i
otvorenosti meu svojim lanovima, kao i lanovima ire drutvene
zajednice. Reynolds i Packer tvrde da zanemarivanje interpersonalnih
i psiholokih procesa moe meu ljudima izazvati odbrambeno
ponaanje kojim se, u stvari, tite od inovacija koje bi mogle razotkriti
njihove nedostatke. Koliko se vie cene pojedinci kao ljudi i njihov
doprinos drugima, poveava se i oseaj vlastitog dostojanstva i
izgrauje poverenje. Druga obeleja unutranje klime su: obraanje
panje poboljanju fizikog okruenja, osmiljavanju politike

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

36

ponaanja u organizaciji, uspostavljanju komunikacije, postupaka


odluivanja, razvijanje imida organizacije, uspostavljanje snanije
veze sa drutvom. Postoji realna pretpostavka, da, ukoliko
organizacija ne obrati panju na ove preduslove za promene, nee
doi do stvarnih promena koje bi trebalo da poboljaju kvalitet rada u
njoj.
Vlastita odgovornost u sprovoenju promena i u njihovom
sudelovanju, motivisanost i zainteresovanost za promene utiu na
poboljanje kvaliteta. Louis i Miles opisuju pet specifinih strategija za
sudelovanje: podela vlasti, nagrade pojedincima, otvorenost i
inkluzivnost, irenje predvodnitva i strpljenje. Oni navode da uspene
organizacije nemaju manje problema, ve bolje izlaze s njima na kraj
jer primenjuju ''duboke'' i ''plitke'' metode reenja na pravom mestu i u
pravo vreme. Dubinska metoda ukljuuje stvaranje novih uloga,
ponovno osmiljavanje ideje i osiguranje dodatne pomoi vremena.
Sposobnost da se problemi ree aktivno, brzo i dubinski bila je
najvanija odrednica uspeha programa promena za poboljanje
kvaliteta organizacije u studiji Louisa i Milesa. Aktivno traenje
potencijalnih problema ili prepreka bitan je deo procesa reavanja
problema i od velike vanosti za odravanje zamaha.
iroke inovacije koje donose promene odravaju se ili gase u
zavisnosti od koliine i kvaliteta pomoi koje pristiu nakon to se
pokrene proces promene. Louis i Miles otkrili su da su za poboljanje
kvaliteta potrebni raznovrsni resursi i da se promenom ne moe
upravljati na nivou redovnih resursa. Ti resursi ukljuuju novac,
vreme, prostor, opremu, osoblje, ''velike ideje'', materijale.
Neke organizacije su bolje od drugih po smetaju, nabavci i
korienju resursa. Ovome treba dodati potrebu za metodolokom
podrkom, olakavanjem aspekata procesa planiranja razvoja,
analizom i interpretacijom rezultata.
Dok traje kampanja za poboljanje kvaliteta organizacije esto je
potrebno prilagovanje upravljakih struktura koje stoje na putu
procesa promena. To mogu biti:
- prilagoavanje rasporeda,
- osmiljavanje novih smernica,
- izmene i dopune uloga i drunosti,
- jasno odrevanje ovlaenja i odgovornosti,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
-

37

osiguranje vremena za sastanke,


povezivanje postojeih i novih aspekata kulture,
zapoljavanje novih lica koja e se ''uklopiti'' i pomoi promeni
orijentacije organizacije,
pomo u usklaivanju procesa.

Trajni rad na uslovima promene bitan je za reenje neizbenih


izazova poboljanja kvaliteta kole. Sama organizacija je za
''upravljaem'', odreuje smer i kreativno prilagoava propise kako bi
ih uklopila u svoju viziju. Kreativne organizacije razvijaju mentalitet
vlasnitva nad svojim idejama, one same odreuju smer bez obzira na
odredbe iz spoljanje sredine. Kontinuitet zahteva trajnu usklaenost,
reavanja problema, pregovore, podruku, komunikaciju
i
razumevanje novih spoznaja.
esto se u literaturi istie i vanost vizije za poboljanje
kvaliteta rada u organizaciji. Vizija pomae da se definie vlastita
orijentacija i odnos koji poruuje ''mi smo nosioci promena.'' Vizija se
moe smatrati skupom zajednikih vrednosti i merenja grupe ljudi, dok
je misija artikulacija tih vrednosti pri odreivanju ciljeva, a ponekada je
i objava svrhe. Opta vizija osmiljava se na osnovu linih
(pojedinaniha) vizija, ali je ona vrlo esto, zbog pritisaka i zahteva,
duboko potisnuta, retko artikulisana. Nemogue je i pokuati izgraditi
zajedniku viziju ako nisu definisane vlastite vizije. Prvi korak u tom
smislu je pomo pojedincima da artikuliu i ispitaju vlastite vrednosti i
uverenja, a zatim njihovo povezivanje s tuim. Louis i Miles su
pokuali ovo da ree planiranjem, jer evolucijska priroda planiranja
omoguuje pojedincima da promisle svoja uverenja i da ih posle
jasnije artikuliu. Oni su vizije opisati kao sloenu pletenicu u kojoj se
ispliu teme programa promene.
Izgradnja vizije, prema njihovom miljenju, predstavlja
dinamiki proces, koji zahvata mali broj pojedinaca, da bi, potom,
zahvatio celu organi-zaciju. Ovi autori smatraju, takoe, dobro
planiranje neophodnim za pozitivne promene, ali primeuju da, zbog
spoljanjih pritisaka koji se menjaju ili internih nesuglasica oko
prioriteta, ni jedan plan nema dugi vek trajanja. U tom smislu, detaljni
planovi sastavljaju se za jednu godinu, sa samo naznaenim

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

38

dugoronim prioritetima, to omoguava prilagoavanje na osnovu


raznih potreba ili spoljanjih inicijativa.
Od pojave oka budunosti A. Taflera do danas, promene su
sve ubrzanije u svim domenima ljudskih aktivnosti. Panja strune
javnosti ne samo da je sve vie orijentisana na ovaj savremeni
fenomen, nego upravljanje promenama postaje nauna disciplina.
Prouavanje promena prirode, karaktera i naina suoavanja sa
njihovim posledicama postaju uslovom uspenosti. Ako se u tom
smislu uslovima, kao to su, unutranja klima, vizija, misija,
ovlaivanje, partnerstvo, spremnost, kreativnost, reavanje
problema, posveti vie panje, organizacije mogu realnije oekivati
kvalitetniji i delotvorniji razvoj.

6.6. NOVE PARADIGME U PRISTUPU PROMENAMA


U tvrdnji da je danjanji ovek suoen sa mnogim promenama
kriju se mnoge nepreciznosti i neodreenost. ta to zapravo znai? Da
li su promene barijera, stranputica, ''nuno zlo'', napor, kamen
spoticanja? Ili se na njih moe gledati kao na izazov, put ka
(samo)usavravanju, tenji ka novom i drugaijem, sumnji u postojee
ma koliko ono bilo ''zadovoljavajue''?
U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pruanja otpora
prema promenama. Razlozi za to su brojni i svakim povrnim
objanjenjem pojednostavljuje se sloenost i vieznanost ove pojave.
U dananje vreme gotovo da je neodrivo da se u tehnici, nauci,
politici i, naroito, biznisu pruaju otpori promenama. Kako je cilj da se
iz promena izvue to vea korist onda logino sledi da je otpor
promenama nemogu bez loih posledica. Obuzet svakodnevnim
(esto) minimalnim, ovek, ne shvata da je u zamci navika,
predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u sutini sputava sebe,
suava koncept razmiljanja i mogunost delovanja.
Moemo li prihvatiti da je promena paradigmi poetak
promena u oveku!?
Moe li se prihvatiti da pomanjkanje kvalitetnog rada nije
greka

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

39

ljudi nego je greka u samom sistemu, i da je klju promene


potpuna promena paradigmi!?
Drucker ukazuje na to kako se u odnosu na promene menja i
stav ljudi: Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao
katastrofe, sve drutvene institucije koje je stvorio ovek, hiljadama
godina su imale kao prvi cilj da zatite ili konano da uspore
promene. Tu se mogu, pre svega ubrojati religija, ideologija i vlast.
Velike promene u ljudskom drutvu zapoele su industrijskom
revolucijom, da bi danas, u dobu naunog i tehnolokog znanja, dobile
nesagledivo ubrzanje. Kennedy o tome kae: Poto sistemi postaju
vei i kompleksniji, oni kreiraju ozbiljne privredne, politike,
socioloke, psiholoke i ak moralne probleme uz tehnoloke
probleme oblikovanja i sigurnosti industrijskih sistema. Ali najvaniji
psiholoki problemi nastaju iz potrebe organizovanja ljudi, kao
komponenti sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka, obezbeenje da
rade za ciljeve organizacije i zadravanje njihovih aktivnosti na
vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Sve ove tvorevine, vrlo esto tue ljudima, elele su da
postignu poslunost, lojalnost, uvek su radile na ''popravljanju''
ovekove nesavrene prirode.
Moemo li krenuti od novih paradigmi, od poruke da novi
principi, spremnost na rizik, negovanje vetine i stila upravljanja
promenama u vlastitom ivotu omoguuju da ta naela postanu
realnost, da funkcioniu i uine na ivot kvalitetnijim? Paradigma
(uzrok, primer, polazite) je mentalni model naina funkcioniranja
stvarnoga sveta ona je u odreenom smislu ''najpriblinije
nagaanje'' utemeljeno na naem iskustvu i informacijama koje smo
dobili. Naa uverenja, vrednosti i postupke odreuju nae paradigme.
Kada primamo nove informacije nae se paradigme mogu izmeniti, a
kada se to dogodi, vjerojatno e se izmeniti i na nain razmiljanja i
nae ponaanje.
Ponekada je teko uoiti paradigme koje upravljaju naim
razmiljanjem i postupcima, ali njihovo razmatranje moe nam se
isplatiti. Kad stvari ne idu onako kako bismo eleli, najlake je za to
okriviti nekoga ili neto drugo ... sistem, drutvo, kolu, roditelje,
''efove'' ... Skloni smo izgovorima tipa ''Kad bih samo ja (ili neko
drugi) vie radio, uinio neto razliito, bolje ... sve bi bilo u redu.''

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

40

Problem, meutim, esto nije u trudu, vetini ili namerama


ljudi, nego u paradigmama na kojima se temelje njihovi postupci. Ako
uspemo u tome da ljudi promene paradigme, obino e se promeniti i
njihovi postupci, uverenja i vrednosti. Promena paradigmi ima domino
uinak jedna stvar vodi drugoj.
Misao da neto ''spolja'' upravlja ovekovim ivotom ima
daleke istorijske korene i vodi antropolokim rascepima
potpomognutim procesom obrazovanja (aktivnosti su uvek
potkrepljivane nagradom ili kaznom, to jaa spoljanju motivaciju i
uzrono-posledine odnose). Kvalitetnije upravljanje sobom i
kvalitetnije oblikovanje naeg odnosa sa okolinom uslovljava da se
paradigme spoljanje motivacije preemo na paradigmu unutranje
motivacije, da sa aspekta sopstvene odgovornosti prihvatimo promenu
kao aktivni uesnici, a ne kao pasivni posmatrai. U sutini, pre nego
to pone da se ''nosi'' sa spoljanjim promenama, ovek velike
promene treba da uradi na linom planu, da promeni sopstvene
paradigme posmatranja kako bi se uopte ''otvorio'' prema onome to
dolazi, kako bi uopte postao ''osloboeni koji oslobaa.'' Ukoliko eli
aktivno da sudeluje u promenama (ili pak druge da potstie na njih)
ovek mora prihvatiti da je to zanimljiv proces, koji e zadovoljiti
njegove potrebe za kvalitetnijim ivotom, emancipacijom. U tom
smislu, nivo sa kojeg se kree manje je vaan od nivoa koji na kraju
moe da se postigne. Spoznaja samostalnog biranja alternativa, koje
se pruaju izborom promena koje stoje na raspolaganju, zadovoljava
ovekovu potrebu za samopotvrivanjem.
Problem savremenog oveka je i u direktnom suoavanju sa
raanjem svetskog drutva koje, takoe, prolazi kroz svoje razvojne
promene. Dananji ovek je u rascepu globalizacije ije manifestacije
posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim
korenima, referencama, oseajem pripadnitva. Kao nikada do sada,
obrazovanje se mora suoiti sa ovim jer, obrazovanje je u srcu
razvitka i pojedinca i zajednice; njegovo je poslanstvo omoguiti
svakome od nas, bez iznimke i u potpunosti, razviti sve nae talente i
ostvariti na stvaralaki potencijal, ukljuujui i odgovornost za vlastite
ivote i postignue osobnih ciljeva.
Zajednica, sistem, drutvo nije neto to ''spolja'' gui i
unitava pojedinca, ali ni sve ponuene mogunosti za uenje u

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

41

zajednici ne mogu biti usmerene samo na individualni napredak i


razvoj; od njih bi trebalo da ima ''korist'' cela zajednica, tako da e u
vremenu koje dolazi lina samoaktualizacija imati smisla samo ako se
ostvaruje u zajednici.
Zbog toga se i govori o ''zajednici koja ui'', u kojoj smo mi
vie bia nae kulture i okruenja, nego to smo bia naeg uma.
(Gardner, H.)
U ljudskoj prirodi je da prua otpor prema promenama, a
razlozi za to su brojni. Jednostavno rei da ovek prua otpore
promenama bilo bi suvie pojednostavljeno. Naprotiv, na mnogim
poljima ljudi prieljkuju promene, na primer, uvek trae nove tipove
proizvoda. Otkud onda otpori prema promenama u organizacijama? O
tome Donston, Kast i Rozendvajg kau: Mi elimo da pruimo otpor
promenama u naim interpersonalnim odnosima i odnosima na poslu
zbog naeg oseanja sigurnosti i zbog naina na koji smo navikli da
inimo stvari. Ljudi obino bojkotuju promene indiferentnou,
opstrukcijom ili grubostima, zbog toga to mnoge promene rezultiraju
poremeajem interpersonalne ravnotee u okruenju u kojem
pojedinci i socijalne grupe deluju. To generalno nisu samo otpori
tehnolokim promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog
promene u socijalnim odnosima i zato to ekonomsko stanje moe da
bude ugroeno. Rotlisbereger govori o statusu u organizacijama: Bilo
kakav poremeaj u organizacijama moe da pokrene postojeu
socijalnu ravnoteu na koju se zaposleni naviknuti i pomou ega je
njihov status definisan.
Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi.
ak i kada su ljudima objanjene posledice promena, oni su ispoljavali
strah od promena: strah od novog, nepoznatog, strah od neuspeha,
pokuaja, rizika, strah da e ispasti glupi, strah od neodobravanja.
Strah je u osnovi ovekovog nauenog ponaanja oblikovanog u
porodici, koli, i itav njegov mentalni sklop funkcionie spoljanjim
potkupljenjem poeljnog i kanjavanjem neeljenog ponaanja.
Edwards Deming navodi da je primena spoljanje motivacije najjaa
konica kvaliteta i produktivnosti na Zapa-du. Stvara strah, podstie
kratkorono razmiljanje, razara dugorono pla-niranje, unitava timski
rad, podstie suparnitvo i ostavlja gorak ukus.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

42

Sve to se temelji na strahu ne moe dugo da traje, a unitava


i mogunost trajnog oblikovanja profila linosti. Ako ovek tei samo
uspehu, ili se plai neuspeha, opirae se promenama, uskratie sebi
mogunost samoostvarenja u njima. Ono pojavno (strah, nagrada,
kazna) zamagljuje sutinu koja ostaje i dalje skrivena... Sutina moe
biti u samom procesu traganja, menjanja, koje moe da prui
zadovoljstvo, kreaciju, zabavu, potrebu za izrazom.
Promena sadri u sebi otvorenost i spremnost na greke i
rizik, ali ta moe da se uradi da do toga ne doe? Re je o
sposobnosti voenja promena, vetini i stilu upravljanja promenama,
hrabrosti suoavanja sa izazovima za koje je potrebno vie od znanja,
mudrosti, iskustva. Neophodno je ispitivanje novih obrazaca, novih
paradigmi, ovladavanje znanjima i vetinama potrebnim za
budunost, kako bi je mogli racionalnije promiljati. Preduslov za ovo
je ovladavanje vetinom upravljanja koja se temelji na promeni
ovekovog odnosa prema samom sebi, a zatim i prema okruenju,
sistemu, organizaciji. Psiholozi su skloni da govore o prelasku
spoljanje u unutranju motivaciju. Ovim se samo malo pribliavamo
problemu, jer ovakva promena stvara, u sutini, istu situaciju, samo sa
drugim predznacima, situaciju koja nas jo uvek ne oslobaa straha,
sumnji, dilema, izazova. U pitanju je susret spoljanjeg i unutranjeg,
kako linog tako i drutvenog (kulturnog), o momentu respektovanja i
artikulisanja individualnih i sociokulturnih razlika. To je sutina za
''drutvo znanja'', jer se upravo na tim razlikama zasnivaju nae
snage, oslonci neophodni za proces stalnog uenja, razvoja,
oplemenjivanja. Razumevanje nama svojstvenih, jedinstvenih
karakteristika sopstvene linosti ima vanu ulogu u procesu uenja, jer
nam one artikuliu mogunosti za uenje u razliitim modalitetima ili
oblicima dakle, one artikuliu i nae promene.
Poenta nije u tome da se uvek doe do cilja, ve da se ne
odustane od pokuaja upravljanja sobom i sopstvenim promenama,
kao prvom koraku u mogunosti upravljanja promenama koje su
nezavisne od nas i na koje nemamo uticaj. Lake emo ih ''progutati''.
Biti otvoreniji za nova pitanja, zadovoljstva traganja, ali i otporniji
prema neuspehu.
Promena mora biti dobrovoljna. Prava je ona promena koju
realizujemo sopstvenom voljom i snagom; tako ''nadrastamo'' sebe, ili,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

43

preciznije, ''rastemo'' sa promenom koja se nikada ne zavrava. Drugi


nas ne mogu, bez nae vlastite odluke i elje, nauiti kako da se
promenimo. O tome postoje u literaturi brojni primeri i strategije, ali
tui program se nikada ne moe preslikati. Za promenu je potrebna
odluka koju e svako za sebe doneti. Sve se mora ''stvoriti dvaput.
Prvo dolazi mentalno stvaranje, a za njim materijalno. Ako ne
sudelujemo najpre u mentalnom stvaranju, teko emo se moi
posvetiti imaterijalnom... Kad stvorite ukljuenost, oseaj vlasnitva,
stvarate i predanost i ponos'', a iz ponosa se raa elja za promenom.
Kada promena postane deo nas, kada ono to radimo stvara
oseaj predanosti, a ona ponos, tek tada smo spremni i na rezultate i
iskustva, zadovoljavanje potreba putem promena. Unutranja potreba
preuzima kontrolu nad spoljanjim rizikom i propratnom
manifestacijom straha. Reavanje problema, sprovoenje vlastitih
zamisli, potkrepljuje zadovoljenje potrebe za slobodom. I, premda sve
to izaziva na primer, trud, odricanje, neosporno je i uivanje u
planiranju, izradi neeg drugaijeg, neuobiajenog, novog...
Veina danas shvata da je promena prirodna i predvidljiva, ali
se ipak pita emu ''ove'' promene? Ironija je u tome to je upravo u
doba razvijenih tehnologija to tako est problem.
Koraci koje moramo prei ako elimo promenu:
1. Na nju se moramo usmeriti, ukinuti prisilu, biti joj
posveeni. O promeni moramo misliti, definisati je, prepoznati. Ako se
tie i drugih, moramo zajedno o njoj raspravljati, razmenjivati iskustva,
analizirati kako promena izgleda, kako je doivljavamo, gde je sada,
ali i ubudue vidljiva u naem ivotu.
2. Da bi dolo do promene, mora se ukinuti strah. Dananji
ovek nosi u sebi naakumulirani strah jer je ne retko bio objekat
manipulacije i prinuda. Otvorenost prema promeni podrazumeva
postojanje i zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba i unutranje
motivacije.
3. Sastavni deo promena je i sposobnost samovrednovanja
sopstvenog rada. Samovrednovanje je najtee, jer nije re toliko o
samom procesu samoocenjivanja, koliko o kritikoj proceni onoga to
se otkrije kada se rad samoprocenjuje. Samoprocenjivanje je vetina
koju treba negovati u koli, kako bi se tokom itavog ivota radilo na
poboljanju njegovog kvaliteta. U tom smislu, neophodno je osmisliti

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

44

postupak vrednovanja, koji ne podrazumeva otkrivanje slabosti, nego


jaa mogunost upravljanja promenama i poboljanja kvaliteta ivota.
Stvarna promena dolazi iznutra; mora se pronai vlastiti proces
usvajanja promena. Ljudi nisu skloni menjanju dok ne shvate zato bi
se trebalo menjati. Upravljati drugima moe se jedino na temelju
njihovih unutranjih, osnovnih potreba i samovrednovanja, ime se
stvaraju uklju-enost i oseaj da smo deo istog zadatka a to su nuni
preduslovi promene. To je proces koji tee iznutra prema spolja, za
razliku od uzaludnih pokuaja da nekoga prisilimo na promenu. Uspeh
je kada ljudi prihvataju paradigme, kada odlue da se izmene jer
shvataju prednost promene ne samo zbog njih samih, nego i onih koje
vode.

7. OTPORI PROMENAMA
7. 1. AUTORITARNOST PROTIV PROMENA
ta nam ne da da budemo bolji?
U uslovima u kojima ivimo, u doba brzine i nepredvidljivosti,
reagovanja na promene fenomen je koji privlai panju i zahteva
tumaenje sa raznih aspekata. Zakonitosti ponaanja ljudi u
organizacijama veoma su esto nepoznanica i menaderima i
zaposlenima.
Spremnost za promene u organizacijama zavisi od ireg
socijalnog konteksta i sistema vrednosti koji u njemu dominira. Postoji
niz razloga iz kojih organizacije i pojedinci stvaraju otpor prema
promenama. Organizacione prepreke njihovom uvoenju manifestuju
se kroz strukturnu inertnost i inertnost ve postojeih radnih grupa,
opaanje o pretnji postojeoj ravnotei moi i mnoge druge pojave. Sa
aspekta pojedinca, razlozi za neprihvatanje promena mogu se potraiti
u strahu od nepoznatog, u ekonomskoj nesigurnosti, ve ustaljenim
odnosima meu zaposlenima, vrednosnim i motivacionim
kriterijumima zaposlenih. Odgovori na pitanja koja su usmerena na
predikciju rezultata u sprovoenju organizacijskih promena mogu se

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

45

potraiti u okvirima funkcionisanja same organizacije, ali i u


osobinama linosti i ponaanja zaposlenih.
7.2. ODRAVAJUI FAKTOR PROMENA
U istraivanju koje smo sprovodili u jednoj maloj proizvodnoj
organizaciji u Novom Sadu, gde smo pokuali da ustanovimo
spremnost zaposlenih za promene preko skala stavova, jedan od
upitnika koji je popunjavao odreeni broj radnika na principu
struktuiranog uzorka, bio je i onaj za merenje stepena autoritarnosti
zaposlenih. Za ispitivanje ove, jedne od kljunih osobina linosti
opredelili smo se stoga to je ona oteavajui faktor kada je u pitanju
prihvatanje promena.
Po miljenjima veine autora koji su se bavili ovim
problemom, autoritarna linost nastaje u porodicama sa strogim,
striktnim vaspitanjem, u kojima emocija nema u dovoljnoj meri. o
shvatanju Adorna, koji se najvie bavio ovim problemima, autoritarnu
linost ine neke od bitnih osobina, na elu sa tzv. Autoritarnom
submisivnou, odnosno spremnou za potinjavanje autoritetima.
Na toj listi visoko stoji potovanje vlasti, agresivnost, destruktivnost i
egoizam, konvencionalnost, nesklonost ka bavljenju sopstvenim
doivljajima, sklonost ka korienju mehanizama odbrane (posebno
projekcije), rigidnost miljenja, sklonost ka praznovericama i
stereotipijama, kao i spremnost na osudu seksualnih nastranosti.
7.3. ZAPOSLENI U DOBU IZMEU 35 i 45 GODINA
NAJVIE POTUJU AUTORITETE
Istraivanja koja je jo 1990. godine kod nas sproveo ekspert
za psihologiju menadmenta, redovni profesor na Filozofskom
fakultetu u Beogradu, dr Radojica Bojanovi, a koja su raena na
velikom uzorku ispitanika, izdvojila su odreene antidemokratske
stavove i uverenja koja mogu biti vezana za razliite sklopove linosti.
Rezultati istraivanja pokazali su da se u tzv. Antidemokratski sindromi
neke linosti izraavaju preko nekoliko osobina. U prvom redu to je
verovanje u postojanje pravedne, velike ideje i sklonost prema
svrstavanju. Takve linosti karakterie mehaniki pogled na ljudsku

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

46

prirodu, prihvatanje manipulacije ljudima i uverenje da se svet moe


definisati kao poprite borbe dobra i zla. Oni su, naravno, uvek na
strani dobra, kao to je to i njihova referentna grupa, koju posmatraju
kao moralnu elitu. Ovakve linosti veruju da cilj opravdava sredstva i
imaju negativan odnos prema razlikovanju i individualizmu.
Prihvatanje autoritarne dogme kao uzviene ideje, netrpeljivost prema
nesaglasnim idejama i pozitivan odnos prema vlasti i autoritetu
njihova je karakteristika, a to rezultira idolopoklonikim odnosom
prema voama.
Na osnovu skale autoritarnosti koju smo koristili u naem
istraivanju, dobili smo rezultate koji govore o postojanju naglaene
autoritarnosti na celokupnom uzorku. Postoji i razlika u njenom
stepenu u odnosu na godine starosti ispitanika, tako da je najizraenija
kod
zaposlenih
u
dobu
izmeu
35 i 45 godina starosti.
Zapaena je i razlika u nivou autoritarnosti zavisno od kolske
spreme, pri emu ovu osobinu vie ispoljavaju zaposleni sa osnovnom
i srednjom kolom. Meu njima oni koji rade poslove u proizvodnji,
poka-zuju vei stepen autoritarnosti.

7.4. ZAPLAENI, ISCRPLJENI, OMETENI


S obzirom na broj zaposlenih ispitanika, smatramo da
ispitivanje nije u nivoima u kojima se sa statistikom pouzdanou
mogu izvoditi relevantni zakljuci, ali ga zbog zanimljivosti
prezentujemo. Izdvojiemo samo one pokazatelje koji su u najveoj
meri odredili konane rezultate.
Kao primer, mogu nam posluiti odgovori ispitanika na tvrdnju
da u svakom drutvu treba da postoji voa kome e ljudi potpuno
verovati i ije odluke e sprovoditi bez pogovora, gde su ispitanici
starosti od 35 do 45 godina, sa srednjom strunom spremom,
zaposleni u direktnoj proizvodnji, u najveoj meri saglasni s tim. Sa
tvrdnjom Kada odrastu, mladi ljudi treba da se okanu buntovnikih
ideja i da se smire, najvie se slau zaposleni starosti od 35 do 45
godina, sa zavrenom osnovnom kolom, koji rade u proizvodnji. Na
prezentovanu tvrdnju Bilo bi bolje kada bi ljudi manje raspravljali, a
vie radili ono to im se kae najvei stepen slaganja pokazuju

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

47

radnici u dobu od 35 do 45 godina, sa zavrenom osnovnom i


srednjom kolom, zaposleni u proizvodnji.
Rezultati koje smo dobili, znaajni su sa deskriptivnog nivoa
analize, pa ih tako i tumaimo. Nisu ustanovljene tendencije u
povezanosti stepena autoritarnosti sa bilo kojom demografskom
karakteristikom.
Objanjenja za dobijene pokazatelje mogu se potraiti u
socijalnom kontekstu, koji je imao presudan uticaj na formiranje
ovakvih stavova.
U uslovima dugotrajnog delovanja straha, u doba velikih
drutvenih kriza, kada dominira regresija u ljudskom razvoju, teko je
oekivati razvojne sadraje u ivotu ekonomski i emotivno iscrpljenog
oveka. Potrebe i interesovanja koja su svedena na minimum, ne
mogu biti osnova za spremnost na promene.
Spremnost za promene mogue je menjati i poveavati
zajedno sa izmenama u pravno - etikim okvirima i socijalnoj klimi
koja se na njima zasniva. Osobine linosti pojedinaca, njihovi stavovi i
uverenja takoe su podloni menjanju, ali zahtevaju niz izmena u
opaanjima, procenama i vrednovanjima sopstvenih kvaliteta i uloga u
linom ivotu organizacije.
Biti bolji, znai menjati se; biti savren, podrazumeva
neprekidne promene.
Pretnja postojeoj ravnotei moi, jedna od najznaajnijih
prepreka promenama u organizaciji, jer se odnosi na rukovodeu
strukturu, koja je najee u mogunosti da iz razloga sopstvenih
strahova i nezadovoljstava, nae naina da izbegne uvoenje makar i
najmanje promene.
Prethodni neuspeli pokuaji promene, izazivaju poveanu
opreznost i otpore koji su vezani za strah od neuspeha i novih
neizvesnosti, te se smatraju vanim faktorom organizacionih otpora
promenama.
Pored navedenih prepreka u organizaciji koje su veoma
snane, i u pojedincima se u trenucima pripreme za promene javlja
niz otpora koje moemo svrstati u nekoliko grupa:
1. Ekonomska nesigurnost, dovodi u pitanje jedan od osnovnih
ovekovih motiva za sigurnou i mogunou da planira i
osea se sigurnim. Svaka promena koja bi mogla da ugrozi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

48

ekonomsku sigurnost i status je veoma esto osuena na


neuspeh.
2. Strah od nepoznatog, se provocira sa promenom u
organizacionim odnosima, koji su godinama ustaljeni i
formirali su odreenu naviku u odnosima i sigurnost u
doivljaju. Prema mnogim teorijama o ljudskoj prirodi, strah od
nepoznatog je deo ovekove prirode i teko se prevazilazi.
3. Pretnja ustaljenim drutvenim odnosima, koji su veoma vani
u funkcionisanju i pojedinaca i organizacije, doprinose
poveanju i racionalnih i iracionalnih otpora promenama i
poveavaju optu nesigurnost. Socijalni motivi formirani i
zadovoljavani u socijalnom radnom okruenju su poednako i
motivacioni za rad i demotiviui u situacijama kada je
ustaljeni redosled naruen.
4. Navike su veoma esto druga priroda, pa imaju vei uticaj
na ponaanje nego uenje novih oblika rada i novih zahteva
koji bi bili i kvalitetniji i bolji.
5. Propust da se uoi potreba za promenom sigurno dovodi do
pove-anja otpora promenama, pokree i sve ostale
mehanizme otpora koje bi podrale takve stavove.
Promene u pojedincu podrazumevaju, pre svega, niz promena
u sledeim sferama linosti:
Kognitivnoj sferi
Osnovna pitanja koja se u reinenjeringu pokreu odnose se
na to zato se neto ne radi kao i zato se radi na nain na koji se
radi. Koliko racionalno smo mi u stanju da posmatramo i obavljamo
posao?
Da bi se odgovorilo na ta pitanja neophodne su promene u
nainu opaanja posla i u nainu vrednovanja i kategorisanja poslova
koji se mora znaajno promeniti; svako ko je ukljuen u reinenjering,
treba da razume viziju, da bude u stanju da je podri i da zna da ona
moe biti dostignuta. Takoe, reinenjering podrazumeva i vei stepen
preizimanja odgovornosti i kompetentnosti u brzini i kvalitetu
donoenja odluka, to podrazumeva ukljuenje najviih nivoa svesti.
Emocionalnoj sferi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

49

Strah je emocija koja veoma esto pokree kompletno


ovekovo ponaanje. Kad bi postojalo zadovoljstvo obavljanjem posla,
pripadanjem grupi i mogunostima zadovoljenja socijalnih i viih
individualnih motiva, pojedinac bi sa vie verovanja i energije
pristupao promenama i sopstvenim i organizacionim. Otpori
promenama ne javljaju se samo kada su ljudi u fazama optereenja,
ve i u svakodnevnom ivotu, s obzirom na koliinu stresa i straha
kojima smo izloeni poslednjih godina, u velikoj meri su potisnuti
pozitivni, razvojni motivi i njihovo mesto su zauzela ponaanja koja
moemo karakterisati kao nauenu bespomonost, koja se javlja kao
posledica uslovljavanja odreenog negativnog ponaanja i na viim
nivoima svesti.
Motivacionoj sferi
Ove promene bi podrazumevale one u motivacionim profilima
koje bi se kretale od zavisnih, niih oblika motivacije, do mogunosti
projekcije individualnosti, razvojnih potreba, nezavisnih u svom
postojanju. Takoe, motivaciono ponaanje bi bilo zasnovano na
postojanju svesti o samom sebi i konativnim viemernim aktivnostima.
Poznato je da su promene u motivacionom profilu usko povezane sa
vrednosnim sistemom, koji je direktna osnova za promenu
organizacione kulture, to je jedna od najvanijih promena u
reinenjeringu.
U socijalnoj sferi
Promene u socijalnoj sferi usmerene su u komunikacionoj
mrei i orijentisane na zadovoljenje socijalnih motiva koji su se
pokazali veoma znaajnim za poslovna ponaanja.
Da bi promena koja se sprovodi bila uspena, neophodno je
da je stepen nezadovoljstva sadanjom situacijom na odreenom
kritinom nivou, da postoji potreba za novom situacijom i da postoji
procena o objektivnoj mogunosti da se promena postigne. Naravno,
obrnuto proporcionalno je sa stepenom otpora promenama, kao i
subjektivnom ocenom onoga na koga se promena odnosi o oceni
zadate promene. Logikom jednainom ovo shvatanje se moe izraziti
na sledei nain:
USPENA PROMENA = ABD/R

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

50

gde je:
A= stepen nezadovoljstva sadanjom situacijom
B= potreba za novom situacijom
D= mogunost da se promena postigne
R= otpor (cena promene).
U situacijama kada promena zapone, ljudi e se u skladu sa
svojim ve izgraenim osobinama linosti ponaati prema njoj. Postoji
nekoliko uobiajenih reakcija linosti pojedinaca koje se prepoznaju
kada je u pitanju uvoenje promena u radne jedinice:
1. Pasivne pristalice su oni zaposleni koji shvataju da postoji
potreba da se radi drugaije, ali nisu sigurni da je ponueni
postupak pravi nain;
2. Aktivne pristalice su oni koji su aktivno ukljueni u proces
realizacije promene;
3. Neutralisti su oni koji nisu ba naroito zainteresovani za
posao i ne zanimaju ih ni promene;
4. Inhibitori su oni koji su vezani tradicijom autoritarne strukture
organizacije, ili su uplaeni za svoje mesto njoj.

PROTIV

INHIBITORI

PASIVNE
PRISTALICE

NEUTRALISTI

AKTIVNE
PRISTALICE

PROMENA

ZA PROMENE

7.5. OTPORI TEHNOLOKIM PROMENAMA


Neka istraivanja vrena u SAD pokazuju da postoje stalni
otpori promenama, pa samim tim i otpori tehnikim promenama. Bez
obzira da li se radi o tehnikim promenama koje predstavljaju
industrijsku svojinu ili je re o promenama metoda rada, Lorens iznosi
rezultate iz kojih se vidi da su zakljuci o tome da se ljudi ne protive
tehnikim promenama zbog njih samih, nego zbog toga to one
izazivaju socijalne promene i poremeaje meuljudskih odnosa u

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

51

organizaciji, a nekada utiu na ve uspostavljenu strukturu i


distribuciju moi.
Ako se ovo zna, onda je mnogo lake shvatiti situaciju da smo
svi deklarativno za tehnike inovacije, ali kada se u naoj okolini
pojavi autor tehnikog unapreenja, situacija se menja. Onda se to
tie i nas i nesvesno reagujemo, tipino za takve prilike, svi se
pretvaramo u kritiare, u lovce na slabosti reenja i nadmeemo se da
dokaemo kako to nije nita novo. Oigledno se radi o psiholokim
mehanizmima kojih nismo svesni, ili bar ne elimo da ih priznamo.
Navodimo jo neke primere iz nae prakse koji treba da
ilustruju reeno. Radnici su protiv tehnolokih inovacija zbog toga to
se boje (opravdano ili neopravdano) da e im norma biti promenjena i
zarade ugroene. ak i ako se radnicima prue garancije da im
zarade nee biti umanjene, oni se protive, jer ne ele da rizikuju. Nije
re o neverici ili o loem iskustvu. U ovekovoj prirodi je da tei ka
poznatim reenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvanih,
hrabrih i onih koji su spremni da prihvate promene, da rizikuju i da
uspeju. Zbog toga su nova reenja pod udarom takvih shvatanja.
Druga situacija govori o otporima koje pruaju strunjaci i
ruko-vodioci. Kada su autori tehnikih unapreenja proizvodni radnici,
strunjaci i rukovodioci vrlo esto reaguju na takav nain da zloupotrebljavajui svoj autoritet negativno ocenjuju ponueno reenje. Jo
ee, strunjaci i rukovodioci koriste svoj poloaj u organizaciji da
onemoguavaju ostvarenje ideja drugih radnika. Strunjaci i
rukovodioci sve ovo ine zbog oseanja ugroenosti od autora
inovacija. To se ogleda u tome to i jedni i drugi smatraju da je
inovacija, kao odraz znanja, njihova privilegija. Smatraju da je njihova
uloga u organizaciji da daju najbolje reenje, pa i za tehnike
probleme.
Kod rukovodilaca ima jo jedna komponenta. Inovacija
predstavlja
odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i
sposobnou poveava se ugled lanu organizacije (u ovom sluaju
autora tehnikog unapreenja), ugledom se postie autoritet i mo.
Otuda i konflikt izmeu rukovodilaca i strunjaka, s jedne strane i
radnika i strunjaka, autora tehnikih unapreenja, s druge strane.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

52

Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i


njihovim delima ukazuje i sledea hipoteza. Re je o strukturi moi u
organizaciji. Autoritet i mo se u organizacijama, u naim uslovima
najee stiu na dva naina. Prvi je struna afirmacija koja se postie
sticanjem strunih znanja. Nekada je dovoljno poznavati neku oblast,
pa da se radnik afirmie. Nekada je dovoljno imati diplomu kolske
spreme da bi sledila priznanja.Obino ove stvari idu zajedno.
Drugi nain sticanja autoriteta i moi, u naim uslovima, je
ako se zaposleni afirmie kao drutveno-politiki radnik. Dok je za
strunjaka dovoljno samo ono prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo
drugo.
I struna afirmacija i autoritet rukovodioca postiu se upornim
i mukotrpnim radom. Bilo da je re o sticanju znanja i kolskih sprema,
bilo da je re o drutveno-politikom radu, po pravilu je potrebno da
radnik uloi dovoljno vremena i duhovnih napora, ako eli da postigne
uspeh.
Pronalaza i inovator su u svemu tome neto novo, neto
tree. Kad neki obian ovek, radnik ili strunjak izmisli neto novo,
on bi trebalo da postane preko noi slavan, da stekne ugled. Sa
ugledom raste autoritet, pa i mo u organizaciji. To je upravo ono to
kod ostalih lanova organizacije izaziva reakciju svojstvenu ljudima
da pruaju otpor tome.
Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazai i inovatori, zbog
toga to doprnose brzom menjanju ustaljenog reda stvari, dolaze u
sukob sa okolinom koju ine ljudi sa odreenim osobinama i
slabostima. Dolazi do izraaja ljudska zavist, strah od promena, strah
od neizvesnosti i slino.
Problem, znai, lei u neposrednoj okolini pronalazaa i
inovatora. Re je o mikroklimi, a ne samo o optoj drutvenoj klimi.
Zbog toga dru-tene akcije treba da budu usmerene u pravcu
stvaranja takvih uslova, takve mikroklime, da inovacije budu poeljne.
Zbog toga to nemamo takve uslove za bavljenje inovacijama, kod
nas se inovacijama bave samo izuzetno uporni ljudi. Ovi odvani ljudi
to esto rade i po cenu izolacije od okoline. Kod njih, verovatno,
postoji nekakva unutranja potreba za iskazivanjem kroz taj rad.
Samo imati smisla za to, ne bi bilo dovoljno za rtve kje ti ljudi esto
podnose.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

53

7.6. MOGUI IZLAZ IZ SITUACIJE


Osnovni problem kod nas je taj to smo stvorili drutvo u
kojem se vie vrednuje pozicija u strukturi moi, nego doprinos u
razvoju proizvodnih snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama i
kompetencijama u drutvenom sistemu. U praksi nisu razdvojeni
elementi kao to je inicijativa, analiza problema, odluivanje i
realizacija odluka. Nisu podeljene uloge o tome. Niko ne eli da
preuzme odgovornost.
Nije, meutim, problem samo u drutvenom ureenju.
Problem je u inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za upravljanje.
Mi kasnimo za svetom u obrazovanju za rukovoenje sedamdesetak
godina. Nai rukovodioci su ljudi koji se nisu obrazovali za
rukovoenje i upravljanje. Uspeh postiu samo one organizacije iji su
rukovodioci dobri, ako su sami uili o organizovanju i rukovoenju i
ako su talentovani. Ali, ne moe se rukovoditi samo uz pomo talenta.
Mora se rukovoditi uz pomo znanja.
Mere koje bi trebalo preduzeti na reavanju ukazanih
problema veoma su kompleksne i tiu se privrednih, tehnolokih i
obrazovnih sistema. Model za mogue reenje navedenih problema
obuhvatao bi:
- promene u strukturi vlasnitva i razvoj privatnih zanatskih
radnji, malih i srednjih preduzea, to bi pokrenulo
preduzetnitvo;
- razvoj trine privrede sa mogunou uspostavljanja trinih
mehanizama selekcije i podsticanja razvoja privrede;
- podsticanje transfera tehnologije, meunarodne trgovine i
privlaenje stranog kapitala, to podrazumeva brzo reavanje
nacionalnih konflikata i postizanje konsenzusa o budunosti
zajednike drave;
- organizovanje irokog spektra poslovnih kola za obuku
menadera u svim tipovima preduzea: drutvenim,
meovitim, akcionarskim i privatnim;
- formiranje inovacionih centara po regionima i veim
preduzeima za pomo inovatorima u realizaciji njohovih
ideja, kako bi potencijalni preduzetnici dobili podrku za

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

54

tehniko izvoenje novih reenja, za pravne savete i za


ugovaranje prodaje rezultata inovacionog rada.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

55

TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA DRUGOG POGLAVLJA


1. Odakle razlika izmeu prolosti, sadanjosti i budunosti?
2. Preobraaj proizvodnje materijalnih dobara u proizvodnju
informacija i znanja.
3. Koji su kritini trenuci promene?
4. Napetosti koje prate pokuaj interpretiranja promena.
5. Zato informatiko drutvo tei drutvu znanja?
6. Koncepcija kritikog graanstva, demokratske zajednice i
socijalne pravde.
7. Znaaj upravljanja promenama.
8. Znaaj modeliranja procesa promena.
9. Nivo obrazovanja i otpori promenama.
10. Otkud otpor prema promenama?

MOGUE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE


1.

Istorijski tokovi ovekovog civilizacijskog kretanja, sadanjost i


anticipacija budunosti.
2. Znaaj diskontinuiteta i paradoks promene.
3. Uticaj naunog i tehnolokog znanja na promene.
4. Internacionalizacija trita i promene.
5. Odnos nae zemlje prema promenama.
6. Drakerovo vienje postkapitalistikog drutva.
7. Tranzicija u kkomunistikim drutvima istone Evrope.
8. Tranzicija kod nas.
9. ta nas eka u bliskoj budunosti i zato?
10. Modeli promena.
11. Promene u sferama linosti.
12. Iza zida otpora.
13. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

56

Kada vlada najvei haos,


kada se ini da je sve razoreno,
tada se dogaa najvea promena.
Potom se sve pone smirivati.

D. Dejms

TREE POGLAVLJE

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

57

8. RAZUMEVANJE PROMENA
Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u
menadmentu danas. Prilagoditi se sadanjosti koja se stalno menja,
je od fundamentalnog znaaja za uspeh u nepredvidivoj budunosti.
Zato promene?
Promena dotie svaki aspekt ivota. Zauzimajui proaktivni
pristup prema promenama, je jedini nain da se utie na budunost,
bilo kao pojedinac ili organizacija. Promenama treba pristupiti
otvorenog uma, i nauiti koristiti njihove pozitivne elemente.
Biti otvoren za promene Za organizacije, promena je nain
da se ostane konkurentan i da se napreduje. Za pojedince, mogunosti
koje promene otvaraju, obogauju karijere i line ivote. Na promene
se moe reagovati na tri naina: otporom, sledei promene ili voditi.
Osoba koja ima otpor prema promenama pokuava da ostane sa
strane, to je nemogue u takvim situacijama. Veina ljudi koja se
opire promenama na kraju shvata da ih mora slediti, potom
pokuavajui da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni stav,
neverovatno, mnogo manje rizikuju.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

58

Posmatranje efekata Pozitivni aspekti promena mogu biti


manje oigledni nego negativni. Nova spajanja, irenje, promocije i
bumovi uvek donose nove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi,
kao potencijalnoj mogunosti, treba je iskoristiti kao stimulans za
podsticanje novih ideja i entuzijazma za budui progres.
Prirodne promene Ljudi konstantno ive sa promenama: u
ivotu svako proe kroz line transformacije od detinjstva do
adolescencije, srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takoe
sazrevaju i evoluiraju, sa velikim promenama na svim nivoima u
politici i praksi.

8.1. RAZUMEVANJE UZROKA PROMENA


Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama,
potrebno je razumeti uzroke koji dovode do promena. Pojedine
promene, u internoj strukturi neke organizacije i u spoljnom okruenju,
esto potiu od veih promena u drutvu, ekonomiji ili tehnologiji.
Drutveni uzroci Opti trendovi u drutvu, politici i
demografiji tiu se svih. Proteklih godina ovo je rezultovalo porastom
potroakog trita kao i trita za mlade, prelaskom sa zajednikog
na individualno orijentisano drutvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju
potrebe kupaca i druge ekonomske principe, utiu na poslove.
Menaderi treba da poseduju svest o informisanosti u vezi sa
promenama i njihovim uzrocima.
Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilino
sporo, ali neopisivom jainom. Unutar relativno stabilnih trendova
trita i monetarni tokovi silovito fluktuiraju, principi konkurencije se
menjaju u velikoj meri, a tehnologija i inovacije mogu naruiti
uspostavljene principe. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude
spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menader takoe
treba da ima rezervne planove i fondove na koje se moe pozvati u
periodima neizvesnosti.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

59

Tehnoloki uzroci Sve veom brzinom deava se


revolucija u informatikoj tehnologiji, koja ima veliki uticaj na metode
menadmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje. Informatika
tehnologija je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obave to
efektivnije (npr. to tanija kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi
(put u svemir). Menaderima je prvo navedeno potrebno za opstanak
u konkurentskom okruenju, a drugo navedeno za uspeh u tom istom
okruenju. Od sutinskog je znaaja odrati elju za informacijama o
tehnolokim dostignuima, poto nove tehnologije, koje se isprva ine
nebitne, mogu ve sutra biti neophodne.

8.2. PREPOZNAVANJE IZVORA PROMENA


Promena moe doi iz vie pravaca, od nadreenih ili
podreenih u organizaciji, iz sebe samog ili iz spoljanjeg okruenja.
Za menadera je vano da bude svestan svih izvora, da bude otvoren
za promene, odaklegod da dolaze.
Menjanje iznutra Mnoge promene koje se pojavljuju u
organizaciji bar delimino potiu iznutra. Veina tih promena su male:
na primer, zahtevi za nove izvetaje ili promene tendera. Meutim,
mnoge velike promene, kao restruktuiranje i akvizicija, potiu sa
najvieg nivoa, i obino su neoekivane za podreene saradnike. Kao
menader, vi sami inicirate promene, ali ste takoe primorani da esto

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

60

budete veza izmeu ostalih nivoa menadmenta i osoblja. Od velikog


je znaaja spreiti da se ideje vaih podreenih ne uju.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

61

Odgovor na konkurenciju Vetina menadera se meri po


njegovom odgovoru na spoljanje promene. Ako konkurentska
kompanija lansira novi proizvod ili smanji cene, pasivni menader e
ignorisati promene, kao i njihov znaaj. Sa druge strane, jak menader
e nanovo prouiti trite ili proces proizvodnje da bi bio bolji od
konkurencije. Jo bolje, proaktivni menader e preduhitriti konkurente
i sam podsticati promene koje e mu doneti pobedu.
Pogled na linost Va karakter utie na vau sposobnost
da se menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva osoba je, malo verovatno,
da e postati promoter pun entuzijazma za promene. Ovo je obino
uloga za proaktivnog menadera, koji ima veliko samopouzdanje i koji
je spreman da preuzme rizik. Ali promene zahtevaju kako sledbenike,
tako i voe. Pokuajte da otkrijete koje osobine najbolje opisuju vae
saradnike i koristite ove informacije da va tim postigne najbolje
rezultate. Kada doe trenutak, svako e doprineti na najbolji mogui
nain. Ovo najee dolazi do izraaja u krizama, kada svi daju sve
od sebe da bi sproveli radikalne promene u cilju opstanka.
8.3. KATEGORIZACIJA TIPOVA PROMENA
Promene se grubo mogu podeliti na postepene i na radikalne.
U okviru ove dve postoji jo mnogo tipova i kombinacija.
Razumevanje tipa promene sa kojom se susreete, pomoie vam da
joj pristupite efikasno i da interpretirate reakciju drugih na promene.
Analiziranje promena I postepena i radikalna promena
mogu biti i reaktivne i proaktivne, u zavisnosti da li se promene
stvaraju dobrovoljno ili kao odgovor na pritisak ostalih delova
organizacije. U praksi, promena je kombinacija proaktivnih i
reaktivnih elemenata. Na primer, kriza povlai radikalnu, reaktivnu
promenu kao odgovor na propast, ali je vano odluiti proaktivno i
sprovesti promenu da bi se postigao maksimalni, dugotrajni uspeh
organizacije.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

62

R A D IK A L N E P R O M E N E

V re m e

K R IZ E

S te p e n p ro m e n

S te p e n p ro m e n

S te p e n p ro m e n e

P O STU PN A PR O M E N A

V re m e

V re m e

Postepene promene su one koje se pojavljuju postepeno,


tokom dueg vremena, sa ustaljenim rastom ili sa manjim
kolebanjima. Moe obuhvatiti mnogo ljudi ili samo nekoliko, ali je
najefektivnije kao beskrajan program promene cele organizacije da
pobolja kvalitet proizvoda ili procesa, smanji trokove, i povea
produktivnost. ak i najmanja poboljanja mogu doneti velike utede.
Radikalne pojave se mogu pojaviti u isto vreme, ruku pod ruku sa
postepenim, ili nezavisno.
Radikalne promene su iznenadne i dramatine sa vidljivim
efektima (na primer, nova strategija firme za novo trite). Promena
moe biti komercijalna ili strukturalna, mada ove osobine esto idu
zajedno. Samo velike, riskantne investicije na berzi moraju vie i da
dobiju, i da izgube, u poreenju sa malim opreznim poslovima. Stoga,
uspene organizacije najvie i profitiraju iz radikalnih promena. Mada,
injenica da je organizacija bila uspena do sada moe stvoriti otpor
prema radikalnim promena-ma. Pre pristupanja radikalnim
promenama bilo koje vrste, treba detaljno planirati, promisliti sve
opcije detaljno, da bi rizik bio minimalan.
Menadment u kriznim periodima Upravljanje u krizama,
neosporno, podrazumeva kreiranje radikalnih promena da bi se
izbegla katastrofa. Najbolje je da promenu vodi jedna osoba ili mala
grupa koja moe donositi odluke i brzo delovati posle kratke analize
kritinih potreba. Nita nije sveto. Zatvaranje visoko cenjene glavne
kancelarije, na primer, e sauvati novac i simbolizovati promenu.
Potpuna komunikacija sa svima je uvek velika promena. Isto se moe
rei i za hitrost sa kojom se krizni program sprovodi.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

63

Menjanje uz rast Rast je promena kako se organizacija


iri, promena je neizbena. Prilagoavanje moe biti postepen proces,
serija radikalnih skokova, ili najee kombinacija ova dva. Neke su
promene prirodne, a samim tim i lake. Ljudi usavravaju nove vetine
ponavljanjem u procesu uenja. Ostale promene mogu biti mnogo
tee. Na primer, kada se mali biznis iri, tipino je da raste preko
okvira postojeih mogunosti upravljanja. Svi biznisi imaju svoje limite
u rastu, koji se ne mogu prevazii bez znaajne promene. Planirajte i
rastite paljivo, odravajui biznis na nivou koji moete savladati. U
protivnom, organizacija, bilo mala ili velika, e se uruiti.
Menjanje da bi se pobeivalo Mnoge promene u biznisu,
postepene i radikalne, voene su eljom da se stekne prednost i
pobedi konkurencija. Neke prednosti, kao vie resursa, vie klijenatakorisnika, manji trokovi, idu sa rastom. Ali ostali faktori, takoe, mogu
biti
dobitna
kombinacija:
tehnologija,
usluge,
distribucija,
produktivnost, marketing i finansije. Oni, takoe, mogu doneti manje
trokove i cene. Bilo koja funkcija moe biti kljuna, ako se usudite da
budete drugaiji. Pripremite se za vreme kada e jedino radikalna
promena moi odgovoriti veem tritu i novim trendovima, budite
spremni da menjate sve i svakoga da bi poveali svoju smelost u
konkurenciji.
Sutinsko menjanje Uenje kako da menjamo je, u
mnogim sluajevima, samo po sebi velika promena. Jedan od
najboljih naina da se ustanovi novi nain miljenja i delovanja je
razvoj organizacije koja ui. Karakteristika ovakve organizacije je
navika svih da stalno misle na promene, gde su promene normalan
nain rada. Ovakve organizacije su obino dobro pripremljene za
delovanje u krizama.
Kombinovanje promena U praksi se promene esto
kombinuju ili se prelivaju iz jedne u drugu. Proces moe biti reaktivan,
kada se radikalni odgovor na krizu menja postepenim programima
promene. Ili ceo projekat moe biti proaktivan i sistematian, kao u
TQM programima. Da se osigura da e promena biti dugotrajna i
efikasna, mora biti praktinih poboljanja operacija i u isto vreme
promena naina miljenja i meu menaderskim krugovima i meu
osobljem. Ovo je izazov za svaku organizaciju. Zadatak je ak i

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

64

mnogo kompleksniji zato to se prioriteti menjaju sa okolnostima:


ponovno istraivanje promena je klju za uspeno menjanje.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

65

8.4. PLANIRANJE PROMENA


Fokusiranje na ciljeve - Ako menaderi ne znaju kuda idu,
ne mogu ni promeniti nita da bi stigli na odredite. Ako ne znaju gde
su, ne mogu ni krenuti pravim putem. Ustanoviti ove poetne i krajnje
take su prvi koraci u identifikovanju potrebnih promena.
Procena ciljeva - Veina biznisa kao i veina ljudi, imaju
nejasne ili ak nikakve ambicije. Formiranje i razjanjavanje zadataka,
kao organizacija ili kao pojedinac, moe imati odline rezultate mnoge kompanije su preokrenule svoje sudbine fokusirajui se na
ciljeve. Vai ciljevi bi trebalo da budu visoki i realni: sa akcentom na
visoki- tako se nekada mogu ostvariti i najneverovatniji snovi.
Izrazite svoje snove recima, onda rei pretoite u injenice i brojke,
tada ete imati solidnu osnovu za ostvarenje istih.
Izraavanje principa - Ambicije izraene reima poznate su
pod nazivom vizija - na primer, elja da se bude trini lider u
personalnim finansijama. Vizija se, potom, pretae u misiju. Potrudite
se da vizija i misija budu sazdane od dugoronih vrednosti, na
principima na kojima organizacija bazira svoje odluke i akcije. Neka te
dugorone vrednosti budu praktine, i uinite da vizija, misija i
vrednosti budu to jednostavnije i konciznije, izbegavajui visokoparni
renik. Jasnoa ciljeva e pomoi da se najbolje identifikuju potrebne
promene.
Identifikacija praznog prostora (gepa) Strateki gep
obino varira, ne samo izmeu mesta gde ste sada i gde elite biti,
nego i izmeu sadanjih mogunosti i onih koje vae ambicije
zahtevaju. Izmerite sadanje stanje objektivno: procena sadanjeg
stanja je jedan od naina u kojem su mogui objektivnost i istinitost.
Onda prosudite sami i poveite sadanje stanje sa eljenim ciljem,
procenjujui unazad od budueg stanja ka sadanjem.
Procena kulture - Razumeti korporativnu kulturu je od
sutinskog znaaja kada se planiraju promene. Dugoroni ciljevi
organizacije mogu biti ostvareni samo tada kada ih zaposleni
razumeju i prihvataju, kao i kada u organizaciji vladaju dobri
meuljudski odnosi. Vano je prouiti korporativnu kulturu da bi znali

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

66

kako da primenite promene, kako da podstaknete line vrednosti da se


razvijaju sa vrednostima organizacije, kao i da podstaknete spremnost
zaposlenih za promene. Promeniti korporativnu kulturu je izuzetno
teko, ali trajna pozitivna promena treba da proistekne iz ostalih
promena.

8.5. IDENTIFIKACIJA ZAHTEVA ZA PROMENE


Uspeh se bazira na zadovoljavanju korisnika - nezadovoljan
korisnik e nai drugog dobavljaa. Nezadovoljno osoblje - faktiki
unutranji
korisnici - radi loe ili odlazi. U oba sluaja treba koristiti istraivanja
da bi se vrio monitoring zahteva, pa se potom planiraju promene da
se zadovolje obe grupe.
Korienje nezadovoljstva - Maksimalno koristiti povratne
informacije kada se planiraju promene, je od sutinskog znaaja.
Korisnici su uvek u pravu: ako oni veruju da je vas proizvod lo,
uzmite to u obzir, bez obzira na suprotne pokazatelje. Isto vai i za
zaposlene. U oba sluaja treba koristiti istraivanja ( kroz upitnike,
formiranje grupa ili intervjue ) - nezadovoljni ljudi ne iskazuju uvek
svoje nezadovoljstvo ili primedbe.
Ispitivanje korisnika - Svaki proizvod ili usluga imaju mnogo
aspekata. Koristite istraivanja da otkrijete koji najvie znai
korisnicima - rezultat e se verovatno razlikovati od onoga to ste vi
predvideli. Pri primeni istraivanja proirite ga i na konkurenciju i
uporedite miljenje korisnika. Pratite promene posle uvoenja novina.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

67

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

68

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

69

Procena kvaliteta - Zahtevi korisnika za kvalitet su odlina


osnova za poetak planiranja promena. TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM) se bazira na tome da svaki element procesa u
biznisu doprinosi celini. Primenite ovaj pristup da bi vam pomoglo da
identifikujete naine kako da zadovoljite korisnika. U isto vreme
koristite metode kontrole kvaliteta da sprovodite unutranje provere.
Zapamtite, nema potrebe poboljavati kvalitet na neeljenom
proizvodu ili praviti eljeni proizvod neefikasno.
Ispitivanje zaposlenih - Uspeh organizacije zavisi od njenih
zaposlenih. Potreban vam je visok nivo zadovoljstva zaposlenih da bi
firma kvalitetno funkcionisala. Nezadovoljno osoblje e loe raditi ili
otii. Sprovedite istraivanja, i kvalitativna i kvantitativna, meu
zaposlenima kao i meu korisnicima. Ukljuite zaposlene u
identifikovanje potreba za promene. Ovo ce podii moral i pomoi da
se pobolja kvalitet rada.

8.6. ODABIRANJE BAZINIH PROMENA


Programi za promene moraju biti sveobuhvatni da bi trajali. Ali
budite obazrivi da ne uplaite ljude sa previe specifinih promena:
identifikujte nekoliko znaajnih oblasti u kojima e promene imati
najvei uticaj i fokusirajte se na njih.
Odabiranje najvanijih oblasti - Moete odabrati vae
polazite odreujui najhitnije potrebe, ali ne zaboravite ostale oblasti
kada procenjujete najznaajnije aspekte i ne dozvolite primenu
principa ako neto nije slomljeno, nemoj ga popravljati.
Opravdavanje promena - Predloene promene upotpunite sa
predloenim primerima. Ne menjajte neto promene radi, nego samo
iz opravdanih razloga. Analizirajte svaki aspekt da pokaete gde i
zato su promene potrebne, da bi se ostvario cilj. Potpuno
opravdavajui prioritete u vaem predlogu promena, moete pristupiti
planiranju promena i u ostalim oblastima, ako vam resursi i vreme to
doputaju.
Izbegavanje preoptereenja - Vaan razlog za odabiranje
bazinih promena je potreba da se izbegne preoptereenje zaposlenih

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

70

od previe novih inicijativa. ZAMOR INICIJATIVE odraava se u


padu uinka, visokom nivou stresa, niskom moralu. Vano je voditi
rauna o broju i intenzitetu planiranih promena, i uvek konsultovati
zaposlene.
Odravanje kontinuiteta U idealnom smislu, cilj je da se
stvori sveobuhvatni program za promene, gde e se projekti simultano
sprovoditi. Pogreno je prekidati jedan i zapoinjati drugi program, pre
nego to je prvi pokazao neke rezultate. Za promene se treba dobro
pripremiti, uz konsultaciju svih, da bi zaposleni znali ta e se desiti te
da bi mogli da planiraju svoj rad.

8.7. PLANIRANJE NAINA ZA UKLJUIVANJE LJUDI


Odabiranje strategije - Razliite situacije zahtevaju razliite
strategije, naroito ako se tiu ukljuivanja ljudi, u smislu koliko i na
koji nain. Kada je god mogue ukljuite ljude potpuno u razvoj
dugoronih ciljeva i u planiranje promena, kao i u njihovu
implementaciju. Ali, ako je situacija neizvesna, nemojte reagovati
prerano, obzirom da to moe izazvati nepotrebnu uznemirenost.
Trudite se da privuete ljude kroz obuke i komunikaciju.
Razmatranje reakcije Pri odabiru strategije, treba imati na
umu reakcije ljudi, te razmotriti da li je moda potrebno sadvladati
otpor prema promenama. Prostudirajte dobro listu ljudi koji e biti
ukljueni u promene, prvo po grupama (proizvodnja, rukovodioci, itd.),
pa zatim pojedinano. Koji kljuni ljudi treba da budu ukljueni? Kako
e ljudi reagovati? Ko e biti entuzijasta povodom uvoenja promena?
Da li e biti potreban trening? Detaljno razradite pozitivne i negativne
aspekte, i pripremite potrebne akcije sa istom panjom sa kojom
pripremate plan promena.
Konsultovanje ljudi - Konsultujui to vie ljudi, vie e vam
informacija biti dostupno za kreiranje plana promena. Ljudi ukljueni u
stvaranje plana bie vie spremni za izazov, spremni da rade vie.
Odlaganje obavetavanja - U visoko osetljivim situacijama
(akvizicije, merderi), promene se ne mogu objasniti dok se ne dese.
Promene forsirane iz spoljanjeg okruenja (novi propisi) takoe
zahtevaju ukljuivanje tek nakon dogaaja. U ovakvim sluajevima,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

71

treba odmah okupiti ljude i objasniti zato ste bili spreeni da govorite
o tome ranije.
Ujedinjenje grupe - Planiranje promena je prilika da se
ujedini cela organizacija, to moe dalje prouzrokovati nove naine
razmiljanja i dalje promene. Na primer, sveti Total Quality
Management pristup ukljuuje svakog, i kao individuu i kao deo tima.
Kooperacija preko funkcija, kao i preko
organizacionih jedinica, sjedinjuje organizaciju u super-tim, podstiui
ljude da koriste jednostavan jezik promena, da tee jednostavnim
ciljevima.
Timski rad - Uvoditi timsku kulturu gde to nije bilo uobiajeno
moe biti snana sila koja e uvesti promene. Formirajte timove za
implementaciju promena, i ustanovite ciljeve timova povezanih sa
ciljevima organizacije, tako da lanovi tima mogu da vide kako se
njihove uloge uklapaju u
emu organizacije. Kreirajte ciljeve
promena tako da budu ambiciozni, specifini i merljivi, i poveajte
potencijal lanova tima i samog tima davajui im to vie
samostalnosti u radu.
Korienje znanja (know-how) Promena u unutranjem
menadmentu esto zahteva posebne vetine van postojee
organizacione jedinice. Ako zaposleni u bilo kojoj organizacionoj
jedinici imaju iskustva u promenama ili ekspertska znanja u tano
odreenim oblastima, treba iskoristiti njihova znanja, na stalnim ili na
povremenim osnovama. Mnogi konsultanti su se specijalizovali za
menadment promena i u stanju su da igraju vodee uloge u stvaranju
i implementaciji za veliku novanu nadoknadu. Birajte paljivo pre
nego to izaberete konsultanta: obratite panju na preporuke bivih
klijenata i na uspeh promena nakon odlaska konsultanta.
Davanje ovlaenja zaposlenima - Pomozite zaposlenima
da iskoriste svoja ovlaenja i razmahnu se, bez ograniavanja.
Odmah ponite sa iniciranjem praktinih poslova, npr. poveravajui
timovima planiranje kako da unaprede performanse na kljunim
pozicijama. Timovima e biti potrebna logistika podrka ovlaeni
ljudi koji e praviti izvetaje, vriti nadgledanje i praviti back-upe.
Timovi voeni ovakvim ovlaenim osobama bie u stanju da
planiraju svoj lini projekat, a da nakon zavretka projekta identifikuju
budue potrebne promene, koje e biti zahtevani podaci za sledei

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

72

S te p e n p r o m e n e

projekat. Iskustvo u pravljenju takvih projekata mnogo je korisnije


nego pria o tome. Ljudi koji ostvare promene kroz takve sopstvene
napore, oseae se mnogo snanije i bie u stanju da generiu mnogo
vie promena.

U k u p n e p ro m e n z a g o d in u
B r z o p r ila g o a v a n j e z a g o d in u
S t a ln e e la s t i n e p r o m e n e

G o d in e

8.8. ODREIVANJE VREMENSKIH ROKOVA


Razliiti tipovi promena zahtevaju razliite vremenske rokove.
Kao agenti promena, menaderi moraju da ustanovljavaju dugorone
ciljeve, ali takoe moraju da planiraju u isto vreme manje promene za
koje je potrebno samo par dana ili nedelja za implementaciju
pogotovo u kriznim vremenima.
Kombinacija brzog i sporog - Projekti promena mogu da
traju veoma dugo nekada treba i 10 godina da se implementiraju, i
da se dobije povratna informacija. Ali kratkotrajne, tzv. brze popravke
sa brzim rezultatima mogu biti esencijalne u odreenom trenutku i
takve da podstiu entuzijazam. Strategija promena trebalo bi da
ukljui pravovremenu akciju sa brzim, prepoznatljivim delovanjem,
srednjerone promene uvedene tokom tekue godine, koje ne moraju
da se isplate do sledee godine i projekti koji e se planirati i
implementirati na dui vremenski period. Tokom svake godine
potrebno je kombinovati brza ili trenutna poboljanja sa projektima za
koje je potrebno nekoliko meseci. U kriznim vremenima vano je
ukljuiti vie brzih poboljanja, moda ete otkriti da vaa organizacija
moe da apsorbuje mnogo vie radikalnih promena nego to
oekujete.
Odreivanje vremenskog opsega - Svaki tip promena ima
svoj adekvatan vremenski opseg. Svaku radikalnu promenu treba

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

73

zavriti to jednostavnije da bi se izbeglo prolongiranje naglih


promena. U krizama, prvo se treba fokusirati na kratkorone solucije,
onda uvesti dugoronu promenu da bi se suoili sa uzrocima.
Kontinuirane promene po definiciji, ne zahtevaju postavljanje krajnjih
ciljeva. Promene za konkurentsku prednost mogu biti brze ili spore.
Radikalna promena - Kod ljudi postoji limit za prihvatanje
novina i promena je esto veoma teka kada se padne ispod
odreenog poslovnog nivoa. Ako vaa istraivanja i analize pokau da
je ljudima prilikom planiranja promena to teko ostvarljivo, potrebno je
formirati vie nivoa i uvek raditi postepeno, nivo po nivo. Ovo je
najee najpraktiniji pravac akcije. Na primer, bolje je primeniti
program po nivoima i lekcijama koje su ve nauene, nego uvoditi
promenu kao to je redizajniranje i promena imena lanca prodavnica
na sopstvenu inicijativu.

8.9. IZRADA PLANA AKCIJE


Na bazi informacija koje su sakupljene, kreira se detaljan plan
akcije. Plan treba da bude jasan i precizan, sa vizuelnim metodama
planiranja i sprovoenja.Uzmite u obzir miljenja ostalih saradnika, a
svoj plan redovno preispitujte.
Planiranje detalja Detaljni planovi su od sutinskog znaaja
za projekte promena. Prvo treba planirati okvirni plan na bazi
ispitivanja i analiza. Zatim se dodaju detalji, koji se konstantno
osveavaju. Za svaki zadatak postavite ciljeve, identifikujui strategiju
za ostvarenje istih i procenite koliko e vremena trebati. Podelite
odgovornost sa saradnicima dajui im odreene zadatke, a ako treba
organizujte treninge.
Provera sadraja Osigurajte da va plan odgovori na sledea
pitanja:
1. Zato promena i koji se rezultati oekuju?
2. Koja e sredstva biti upotrebljena da bi se postigli
oekivani rezultati?
3. Koji izvori e se koristiti?
4. Kako e se menjati ponaanje i komunikacija?
5. Kako e program biti praen i meren?

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

74

6. ta bi moglo poi naopako, ta ako do toga doe?


Obezbeivanje sposobnosti za ivot Ukljuite ljude iz
drugih odeljenja ili oblasti to je vie mogue kada izraujete plan i
njegovu sposobnost da zaivi. Prilagoavajte i unosite novine u plan u
zavisnosti od FEEDBACK-a koji dobijate. Prikupite ga na uobiajen
nain, preko sastanaka (velikih i malih), ciljne grupe, anketa, kako
vam je najzgodnije. Ovo e vama i drugima pomoi da nadgledate
primenljivost vae promene u planu, i dopustie vam da ga menjate
tokom rada. Promena planova uvek treba biti podlona ponovnoj
proceni i dopuni.
Budite koncizni Kada stvarate promenu plana koji ete
predstaviti kolegama, postarajte se da su vaa promena i plan za
sprovoenje koncizni i neargonski. Izbegavajte da prvi utisak ljudi
bude uslovljen loom prezentacijom ili nejasnoama. Opiite program
i njegovu sutinu jasno, navodei sveopte ciljeve i ciljeve specifine
za grupu ili pojedinca. Recite konkretno ta se oekuje na svakom
nivou, i objasnite kako e se meriti napredak.
Upotreba alata za planiranje Odreeni alati su od
neprocenjive vrednosti kada se planiraju promene, poto pokazuju
kompleksne situacije jasno vidljive. Na primer, dijagrami uzroka i
posledica, nazvani RIBLJA KOST zbog svog oblika, pokazuju uzroke
koji dovode do situacije koju treba promeniti (posledice). Pitajte ljude
iz razliitih sektora da predloe uzroke koji mogu doprineti ovoj
potrebi, i analizirajte svaku kako bi ukazali pojedinano na primarni i
ostale uzroke.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

75
U z ro k

K i m a

S e k to r
L ju d i

M aene
N e d o s ta ta k
b o g a t ih i s k u s t v o m

T e k e z a u p o tr e b u
L o e i n s t a l ir a n e

L o k v a li t e t p r o iz v o d a

K ost
N e k o lik o p r o v e r a
k v a li t e t a
V rtlo n a p e t ra s p o re d

M e to d

N e p o u z d a n o s n a b d e v a n je
N e d o v l ja n k v a l it e t

M a t e r i ja l

E fe k a t

D ijg r a m r ib lje k o s ti

Korienje liste provere Veoma je vano biti dobro


organizovan i dobro informisan kada se planira promena: neadekvatna
primarna informacija je najvaniji uzrok neuspeha plana promena.
Kako bi se napravila lista provere, pravite sekcije timova za analizu, i
pravite punu listu svih relevantnih pitanja. Otkaite svaku taku na
vaoj listi kada ste zadovoljni predloenim reenjem. Ako neka i
ostane, nastavite istraiva-nja da bi popunili gepove moda se
ispostavi da su ba one od vitalnog znaaja. Nakon projektovanja
inicijalnog plana, nanovo konsultujte svoju listu provere, i proveravajte
je regularno.
Kontinuirana istraivanja Potreba da se istraivanje
nastavi istie se tek kada ste kreirali inicijalni plan akcije. Nedostaci i
slabosti u predloe-nom planu promena mogu postati vidljivi kada
detaljnije prouavate plan. Da bi reili problem, konsultujte originalni
materijal istraivanja da bi otkrili izvor problema.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

76

Izrada rasporeda Kada napravite plan akcije, napravite i


raspored aktivnosti. Za to vrlo dobro moe posluiti gantogram, koji
prikazuje kada se neto treba dogoditi, ko je odgovoran za ta i kada.
Koristite gantogram da planirate i prilagoavate raspored aktivnosti,
da proveravate napredak i prilagoavate vreme za aktivnosti i
eventualno kanjenje.

8.10. ANTICIPIRANJE OTPORA PROMENAMA


Promena e uvek biti prihvaena sa nekom rezervom. Moete
svakako preduprediti otpor shvatajui rezervisanost ljudi. Preduzmite
korake da primedbe uvrstite u plan.
Predvianje reakcija Pokuajte da vidite promene iz ugla
drugih ljudi i predvidite njihov strah. Da li e se oni oseati
neadekvatno informisani? Da li e oseati da teret rada raste, da
kontrola opada, status opada ili postoji mogunost gubitka posla?
Inicijalni odgovor je po pravilu negativan: pasivni otpor je praen
aktivnim otporom, pa pasivnim oseanjima, pre mogueg prihvatanja.
Vano je omoguiti vreme za ove reakcije, te planirati prezentacije i
ustupke.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

77
P o r ic a n je

S t a b iln o s t n a
p o e tk u p r o m e n a

Bes
Pogodba

N esposobn ost
d e lo v a n ja

D e p r e s ij a

P r ih v a ta n je

A k tiv n a
E m o c io n a ln a o d g o v o r n o s t

T e s tir a n je

P a s iv n a
V re m e

Graenje poverenja Otpor promenama sree se u tri


oblika: protivljenje zasnovano na nerazumevanju ili objektivnim
primedbama; strah odlinih posledica; emocionalno nepoverenje.
Intenzitet negativnih odjeka e u velikoj meri zavisiti od postojeeg
stepena poverenja. Pre prezentacije plana menader se mora potruditi
da to vie komunicira sa svima, to je mogue vie, da izgradi
poverenje i pripremi ljude za promene.
Diskutovanje o sadraju Da bi podrali promenu, ljudi
moraju razumeti osnove i oseati se ukljueni u razvoj istih. Potkrepite
svoj plan brojkama i injenicama. Uporedite svoj biznis sa
konkurencijom. Budite precizni po pitanju zahteva trita, percepcije
korisnika i kompetitivnih trendova. Pokaite zato vaa organizacija
ne moe biti bolja bez znaajnih promena. Diskutujte plan do detalja:
ukljuite svaku kvalitetnu ideju i vodite rauna da se ljudi koji daju
sugestije ne oseaju nevanim ili ignorisanim.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

78

8.11. TESTIRANJE I PROVERA PLANA


Bez testiranja i dvostrukog proveravanja plan e biti rizian i,
skoro je sigurno, dovee do razoaravajuih rezultata. Koristite dobro
pripremljene pilot eme i eksperimente, zajedno sa metodikim
monitoringom, da ojaate i poboljate sveobuhvatno planiranje.
Testiranje mogunosti Pilot eme su idelne za proveru
okvirnih planova bez bojazni po organizaciju i bez izazivanja velikog
rizika ili trokova. Takoe slue da provere i potvrde metode planiranja
i implementacije, te mogu stvoriti entuzijazam za promenu, dajui
ljudima oseaj odgovornosti.
Dvostruko provereni planovi Redovno praenje e dovesti
do modifikacija i nekada do radikalnih promena u inicijalnom planu.
Ne treba ovo shvatiti kao znak slabosti zdrav plan promena bi trebao
uvek da je prilagodljiv i otvoren za dalji razvoj. Proveravajte,
procenjujte i osveavajte plan regularno , pre i za vreme
implementacije.

8.12. IMPLEMENTACIJA PROMENA


Program promena moe biti jednak njegovom izvoenju.
Potrebno je paljivo komunicirati, nadgledati napredak i spremiti se za
mogue promene u toku samog izvrenja programa.
Komuniciranje o promenama
Da bi uspeno zapoeli neki program, komunikacija je od
sutinske vanosti: nikad ne komunicirate previe. Bilo da su ljudi
ukljueni u planiranje ili su van njega, treba ih uvui u sve to to pre i
to vie, koristei razne metode komunikacije.
Rei ljudima na vreme Postarajte se da svi aspekti plana
promene budu razjanjeni svima kojih se to tie i to to je pre mogue.
Bilo kakva nerazjanjena sitnica moe ostaviti ljude da lutaju u mraku
bar neko vreme, i moe napraviti razdor meu onima to znaju i
onima to ne znaju. Dopustiti da ljudi o glavnom planu promena uju

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

79

sa strane (na primer, od dobavljaa ili kroz medije) je najgori mogui


nain upoznavanja sa programom, poto on kreira atmosferu napetosti
i nepoverenja.
Dati punu sliku Uvek predstavite ljudima punu sliku: ako im
kaete ono to oni treba da znaju, u cilju ispunjenja odreene uloge u
samom planu promene, mogue je da ne vide iri smisao njihovih
zadataka ili ne budu posveeni planu kao celini. Ukoliko ljudi znaju i
razumeju razloge premena, zato i kako je plan formulisan, verovatno
e svoju ulogu odigrati sa veim entuzijazmom i u dobrom smeru. Da
bi podstakli svest, moete postaviti podsetnike koncept ciljeva
projekta smetenih u neku memoriju.
Angaovanje ljudi Najbolji nain za sve, da budu upoznati
sa promenom, je kroz posao, pre nego kroz diskusiju. Do nekih
granica, izmene projekta zahtevaju njihovu angaovanost poto se od
ljudi zahteva da naue nove vetine i osvee postojee, te su prema
tome svi ukljueni. Treba koristiti radionice i sastanke na kojima
menaderi i osoblje prouavaju projekat i njegovu implementaciju, da
bi informisali ljude u potpunosti o svim stadijumima tog procesa.
Izbor metoda Menaderi se suoavaju sa irokim spektrom
opcija kada donose odluku o promeni: moraju paljivo izabrati svoj
metod. Poeljno je koristiti usmenu komunikaciju pre nego pismenu, iz
razloga to ljudi mogu postavljati pitanja. Ukoliko neki reaguju loe,
moda e biti potrebno informisati jednog po jednog, umesto sve od
jednom. Idealno bi bilo, kombinovati nekoliko metoda, kao to su
mediji, prezentacije, timski sastanci i ohrabrivati osoblje da iznese
problem ili da sugestije. U velikim organizacijama grupe su esto
informisane jedna za drugom. Vrhovni menadment informie
menadere radnih jedinica koji dalje informiu lanove radnih jedinica.
Izbegavanje zamki Vano je biti oprezan da se ne ostavi
laan utisak, bilo pozitivan ili negativan. Promovisanje preterano
visokih oekivanja sigurno e izazvati da se povlaimo kasnije;
isticanje neosnovanih strahova imae odmah potpuno suprotan efekat.
Iznoenje loih vesti Razgovor o promenama esto
ukljuuje saopta-vanje loih vesti. Ovo moe biti oekivano ili
iznenadno, ali u svakom sluaju treba podeliti sa ljudima injenice to
je pre mogue odlaganje objave samo produava agoniju. Treba

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

80

predstaviti sluaj promene argu-mentovano i opravdano. Bilo da ljudi


oekuju loe vesti ili ne, oni e razumeti racionalne i opravdane
odluke. Ukoliko se onda tome usprotive, na intelektualnoj ili emotivnoj
osnovi, dobro bi bilo razmotriti njihove stavove. Vano je konsultovati
rezervni plan da bi se razumela sr proble-ma, da bi se preuzeli koraci
i direktno se na njega orijentisali.
Dodeljivanje odgovornosti
Po svojoj prirodi, programi promena zahtevaju lidere. Ali,
takoe, zahtevaju inspirisane, posveene sledbenike koji u isto vreme
i inspiriu. Bilo da su lideri ili sledbenici, akteri promena, smeteni na
kljune pozicije, igraju neophodne uloge u procesu promena.
Definisanje aktera promena Akter promene je entuzijasta
za promenom, koji svoj entuzijazam moe preneti na druge, i time
dobija kljunu odgovornost u programu promena. Svi su sposobni za
velike reaktivne promene, ali malo njih su proaktivi po prirodi,
uivajui u izazovu promene. U bilo kom programu promena, posebno
u dugoronom, gde je potreban trajni entuzijazam, treba identifikovati
potencijalne aktere promena i postaviti ih na strateke pozicije.
Korienje aktera promena Akteri promena su vani na
svim nivoima unutar organizacije, a takoe i kao spoljni faktor (na
primer, konsultanti). Ohrabrite aktere promena, posebno one koji su
nie na lestvici, koji su izuzetno korisni kao primeri i stimulans za
druge koji slobodno izlau svoje ideje. Akteri promena su od velike
vrednosti na sastancima: oni dre ritam diskusije, uzimaju inicijativu u
predlozima i planiraju, ponaaju se kao veza izmeu postojeih
informacija i onih koji prolaze kroz promene.
Delegiranje promena Proaktivni menader pripisuje aktivne
uloge u programu promena razliitim ljudima, na razliitim nivoima, ne
samo onima koji su odabrani kao akteri promena. Vano je razloiti
program na sve aspekte promena, i zaduiti po jednu osobu za svaku
promenu pojedinano. Trba postaviti ove uloge na bazi oekivanog
ishoda drugim reima, spojiti vetine i mogunosti odreene osobe
sa segmentom koji joj odgovara i ne vezivati se samo za titule i opis
posla. Pitajte se koji krajnji ishod oekujem od te osobe na toj poziciji
i ko je u stanju da ga ostvari?. Postarajte se da svi tano znaju ta se
od njih oekuje u svako doba jasno odreena uloga obezbeuje

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

81

veu angaovanost. Takoe, vano je proveriti da li svi veruju u ono


to rade.
uvanje informacija Ljudi ukljueni u program promena
mogu doznati poverljive i vrlo delikatne informacije. Kada se dodeljuju
uloge, treba se postarati da akteri promena razumeju termin
poverljivost, jer e se tako obezbediti tajnost u najuem krugu ljudi.
Na primer, oputen razgovor moe dovesti do komercijalne tete (kao
kod planova za novi proizvod), tajnost mora biti apsolutna. Ali unutar
organizacije tajne su retko tako delikatne, i odbijanjem da budete
otvoreni naruiete moral.
Razvijanje posveenosti radu
Rad na izgradnji podrke od strane ljudi je osnova za uspeh
projekata promena. Koristiti jake liderske vetine da se stekne i
produbi posveenost, je od sutinske vanosti. Uspean menader
diktira ton svojim stavom posveenosti i struktuira sastanke i sisteme
tako da stimulie i ukljuuje ljude.
Biti pravi voa Da bi program promena bio uspean, svi
nivoi menadmenta treba da budu uljueni, kao i svi zaposleni. Ne
treba dopustiti bilo kome da pomisli da se promena tie ostalih, a ne
njih samih. Vano je predvoditi primerom, pokazujui sopstvenu
posveenost filozofiji promene i samom programu: treba biti spreman
da se sprovede u delo to to se propoveda, i da se zauzme aktivna
uloga u diskusiji i samoj implementaciji programa. Vaa nepodeljena
posveenost kao voi promene, kao i ona vaih saradnika, daje
najbolji primer i inspiraciju za podreeno osoblje. Postarajte se da
vae rei i dela podstaknu posveenost i svest ljudi o dobrobitima
promene.
Prihvatanje sugestija ak i kada je promena ve
lansirana meu osobljem, moe se jo uvek stvoriti pozitivna i
posveena atmosfera, ukljuujui sve saradnike u implementaciju. To
znai, treba biti otvoren u pogledu sugestija. Projekat promena, u kom
su nova pravila jednostavno data i praena, nee ukljuiti ljude ili
otkloniti njihov otpor. Neka vas vide da sluate i da prihvatate tue
ideje - to e podstai motivaciju i poboljati uinak. Oformite manje
radne grupe, da rade na posebnim oblastima unutar plana, i upamtite
da male ideje mogu biti isto efikasne kao i velike.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

82

Razvijanje dijaloga U dobro voenom programu promena,


dijalogom se poinje kada se promena razmatra po prvi put, i nikad ne
staje. To omoguava maksimum svaije panje. Treba testirati ak i
otpor kao vrstu ukljuenosti, i dati mu pozitivnu ulogu u programu:
primedbe su odskona daska za pozitivne diskusije i esto daju
pozitivne rezultate. Kako promene napreduju, podstaknite dijalog
neformalno, ali takoe kreirajte slubenu formu na nedeljnoj osnovi,
kao integralni deo procesa. Napredak e se izneti i prodiskutovati, a
problemi i reenja identifikovati.
Menjanje kulture
Kultura organizacije izrasta iz ponaanja ljudi unutar nje, a za
uzvarat ona utie na njihovo ponaanje. Vano je imati za cilj rad na
razvoju kulture unutar organizacije pomou raznih sredstava tako da
ona potpomau promenama.
Menjanje okruenja Promene okruenja su praktine i
simboline: promenu je lake prihvatiti ukoliko se fiziko i strukturalno
okruenje promeni. Da bi podstakli promenu unutar vaeg odeljenja,
na primer, premestite ga daleko od efove kancelarije u novi prostor,
razvite oseaj autonomije dok postiete inicijativu, nezavisnost i
interesovanja za nove ideje. ak i mala promena, kao to je dekor
moe uiniti vidljivu razliku.
Promovisanje uspeha Bilo koji proces promene zahteva
napor, da bi se zaboravile stare navike i prilagodilo novim metodama
rada. Posebni napori zavreuju odgovarajui odgovor. Nemojte
oklevati da pohvalite dostignua onih koji su im doprineli to e i
druge podstai. Koristite prezentacije, publikacije, zabave i line rei
pohvale da stvorite atmosferu uspeha i napretka. Ali nemojte
trivijalizovati proslave time to ete ih esto organizovati.
Povezivanje novane nagrade i napora Ljudi ele da
oseaju da e njihova nagrada odgovarati uloenom trudu. Ukoliko
jeste, to bi ojaalo vau posveenost novim nainima. U nekim
projektima promena, veza izmeu novane nagrade i uinka je
eksplicitna: tim radi na pobolja-njima, i dokaz uspeha lei u
postignutim utedama, koji se dele izmeu organizacije i tima. Sa
druge strane, neki eksperti kau da takve eme gube smisao
promene, to vodi ka boljim radnim sistemima. Ljudi jo uvek

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

83

profitiraju finansijski tako to sarauju, kao timovi ili individue, u


rastuem prosperitetu organizacije.
Ograniavanje otpora
Najvei izazov za menadera je da prevazie prepreke,
posebno one emotivne, koje se tiu prihvatanja promena. Dok paljivo
planiranje pre-dvia mnoge probleme, jo uvek ete trebati da
interpretirate i da se nosite uspeno sa razliitim vidovima otpora.
Uoavanje otpora Otpor moe imati razliite forme, aktivne
i pasivne. Posmatrajte manifestacije otpora i pokuajte da ih objasnite.
Konsultujte va plan promena i vidite koje forme otpora moete
oekivati i kako je najbolje nositi se sa njima. Po odreenom tipu
otpora trebalo bi da ste
u stanju da vidite koji nivo promene je ta osoba dostigla, i da li su
njihove osnovne brige racionalne primedbe, lini strahovi ili opte
emotivno nepoverenje u promenu. Takvo znanje e vam pomoi da
odaberete najbolji odgovor.
Aktivni otpor Ukoliko su kontra argumenti oigledni i javno
izneseni, onda to predstavlja aktivan otpor. Protivljenje sadraju
projekta e se ogledati kroz argumente i kritiku; to moe biti
preuveliano, ali dublje primedbe esto lee ispod povrine. Paljivo
istraujte kroz sastanke i okupljanja podatke o identifikovanju
problema. Lini i emotivni otpor esto se kombinuju kako bi pojaali
agresivni stav. Moete primetiti to u aktivnoj konfrontaciji tokom
diskusije, neslubenih sastanaka onih koji su protiv, e-mail-ova i
memoara koji odiu besom, pretnjama, primenama tih pretnji pa ak i
zavere da zaustavi tok same promene. Izbegavajte nagle reakcije na
agresiju: odluite se za najbolji odgovor i iznesite ga mirno i odluno.
Pasivni otpor Tokom programa promena pasivi otpor moe
biti isto efektan kao i otro protivljenje. Uspena promena zahteva
aktivnu saradnju: odsutnost saradnje moe biti velika prepreka.
Sumnjajte na pasivni otpor kad ne moete da naete ljude kada vam
trebaju, ukoliko oni ne doprinose sastancima ili ih ne pohaaju, ukoliko
zadravaju informacije za sebe, ukoliko ne prenose poruke na vreme,
ili ako blokiraju promenu praznim obeanjima. Budite svesni da oni
koji nisu sa vama su protiv vas, ali ne interpretirajte znake pasivnog
otpora kao konane. U nekim sluajevima, otporai nikad nee

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

84

promeniti miljenje, dok kod drugih, otpor samo indicira blagu reakciju
koja e za krajnji ishod imati prihvatanje (odbacivanje otpora).
Nabrajanje argumenata Umesto da kopate po
primedbama koje se baziraju na racionalnim argumentima, okrenite se
injenicama koje ste sakupili kada ste prvobitno pravili plan promena.
Pretvorite plan u ponudu koja se ne moe odbiti, naglaavajui
pozitivni potencijal promene i negativne rizike, ukoliko su na vreme
uoeni. Ako jo uvek ima onih koji sumnjaju, prva novana isplata
treba da podigne nivo entuzijazma i ubedi ljude u mudrost novog puta.
Podsticati otvorenost
Uvek podstiite ljude da iznesu svoje sumnje otvoreno, i
suprotstavite im se to je vie mogue. Ako pitate ljude u grupi, moe
se desiti da priu prepuste nekom drugom. Nosite se sa tim tako to
ete pitati svakog ponaosob, ukoliko je grupa mala. Kod velikih grupa
pitajte izabrane ljude za miljenje. U sluajevima kada su vam ruke
vezane, objasnite zato, izrazite aljenje u vezi sa tim i naglasite
pozitivne aspekte promene.
Koristite sastanke Ukoliko se pojave kolovoe opozicije,
suprotstavite im se i pokuajte da izmenite njihov stav. Oni uivaju u
svojoj ulozi i bie nevoljni da ga menjaju. Koristite individualne
sastanke kako bi doli do kompromisa. Obe strane moraju biti
zadovoljne, u protivnom kolovoe kasnije mogu izazvati promenu.
Takoe, vodite individualne sastanke sa kljunim ljudima a posebno
onim problematinim (ak i ako su manje uticajni) i oformite manje
grupe koje e brinuti o specifinim pitanjima.
Suprotstavljanje strahovima Budite direktni to je vie
mogue, kada se to tie pojedinih strahova u vezi sa budunou
pojedinca. Govorite otvoreno samo o onome to promena donosi
ljudima, zato ste sigurni da se oni mogu nositi sa njom i naglasite
zato line prednosti mogu odneti prevagu nad nedostacima.
Generalno govorei, blag emotivni otpor je najtee prevazii poto ne
delite iste emocije sa ljudima. Pokuajte da ponitite negativnost, tako
to ete ljude ukljuivati u pozitivne radnje koje e odmah dati
rezultate to e pomoi u prevladavanju njihovih strahova i nervoze.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

85

8.13. KONSOLIDACIJA PROMENA


Implementacija promena predstavlja tek poetak procesa
promena. Da bi se osigurao uspean program promena, treba razviti
proces za konstantno proveravanje i unapreenje promena.
Praenje progresa
Uestana i precizna procena i praenje progresa je od
sutinske vanosti da se osigura efektivan program promena. Obino
produkovanje brojki u odreenom vremenskom intervalu, naprosto,
nije dovoljno: treba proveravati manje vidljive faktore i uporeivati oba
aspekta sa planiranim dostignuima.
Merenje uinka Pojava koja se meri je obino i pojava koja
se dobija kao rezultat. Na primer, promena ciljeva za prodavce sa
merenja na osnovu prometa, na merenje bazirano na profitabilnosti
ima veliki uticaj na nain rada i ostvarivanje zadataka, kao i na
ostvareni profit. Treba koristiti finansijske i ostale interne mere,
ukljuene u originalni plan promena, da bi se fokusirali na promene i
bili u mogunosti da merimo progres tokom odreenog vremenskog
perioda. Vano je uporeivati tekui progres, vezan za kvalitet i
kvantitet proizvoda, sa planiranim progresom. Takoe je od znaaja
koristiti i eksterna merenja, poput zadovoljstva korisnika, za kreiranje
rezultata programa.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
% z a d r a n ih k o r is n ik a

86

Iz v rs n e

D o b re

K o re k tn e

Loe

M i lje n je o u s lu g a m a

Odravanje ravnotee Vaan faktor predstavlja i pokuaj


dobijanja uravnoteene slike progresa u svim oblastima u kojima se
predviaju promene. Rasporedi i merenja bi trebalo da daju indikaciju
vezanu za konkretna ostvarenja, ali treba voditi rauna o nevidljivim
faktorima, kao to je moral. Traba imati na umu da e neko ostvarenje
malo znaiti ukoliko ne vodi do sledeeg. Na primer, poveanje stope
razvoja proizvoda nee doneti znaajniju korist ukoliko ne vodi
poboljanju trine kompetitivnosti ili profita. Ali, minimalni progres u
nekoj sferi moda e biti vredan rtvovanja ako inicira progres u
drugoj, neuporedivo vanijoj.
Merenje reakcije Za veinu kompanija stopa prodaje,
lojalnost kupaca i vrednost akcija su najvaniji indikatori uspeha
promena. Ali ovi pokazatelji ne kazuju zato kupci kupuju manje ili
vie, zato ostaju ili odlaze. Da bi se generisao odgovor, treba
sprovesti istraivanje uporedivo sa polaznim osnovama u originalnom
planu promena. ak i odgovori u vidu nepreciznih termina kao
odlino ili zadovoljava, su korisni, ukoliko je uzorak za ispitivanje
dobro odreen i prava pitanja postavljena. Ako je odgovor korisnika
odlian, velika je verovatnoa da e nastaviti sa kupovinom vaih
proizvoda/usluga. Postoji velika razlika izmeu odlian i dobar, te
se u tom sluaju mora voditi rauna da se ne kombinuju ova dva
odgovora, jer e rezultati istraivanja biti neprecizni.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

87

Razmatranje pretpostavki
Projekti promena ne smeju biti nefleksibilni: ukoliko i sami
projekti nisu podloni promenama, malo je verovatno da e se odrati
dugotrajni entuzijazam ili da e se sprovesti promena. Stalna procena
dugoronih politika je od sutinskog znaaja, kao i inicijalno planiranje.
Preispitivanje ciljeva Ciljevi promena nisu nedodirljivi:
razvoj eksternog okruenja moe ponititi razloge za planiranje. Na
primer, razvoj tehnologije moe potpuno promeniti nain razmiljanja.
Ako se program promena odui, vee su anse da ciljevi originalnog
programa ne budu vie aktuelni. Zbog toga, treba praviti reviziju
ciljeva periodino da bi se osigurao dovoljan progres, kao i da ciljevi
budu u skladu sa eksternim okolnostima.
Kreiranje poboljanja Velika je verovatnoa da e revizije
ojaati proces promena. Planovi se baziraju na pretpostavkama i
predvianjima, koji se veoma esto mogu pokazati pogrenim.
Jednom kada se plan testira, pokazae se njegove slabe take, kao i
jake, koje e pokazati ta se radi i zato. I kada je poetna faza
programa gotova, treba nastaviti sa korienjem povratnih informacija,
koje nam mogu biti od velikog znaaja. Ovo moe doneti ekonomsku
korist i odrati angaovanost saradnika.
Odreivanje prioriteta Menaderi mogu biti nestalni po
pitanju projekata promena. Zapoinju sa velikim entuzijazmom, da bi
se zatim ohladili kako vreme prolazi, dok im neki drugi projekat ne
privue panju. Kada se nekoliko projekata izvrava u isto vreme,
svakom je potrebna panja, pa uglavnom iz toga proistekne konfuzija,
a ne kooperacija i koordinacija. Obzirom da se projekti esto mogu
preklapati, vrlo je verovatno da e posledice biti tetne. Treba se
postarati da praenje progresa ukljuuje
procenu tekuih stavova i entuzijazma za svaku inicijativu promene.
Korisno je preglede upotrebiti u ponovnoj proceni politika preduzea,
koje vie nisu adekvatne i primerene.
Razmatranje stavova Svi projekti promena zahtevaju
promene u ponaanju, koji za uzvrat imaju kvalitetan odjek, te kreiraju
promene u stavovima. Mnogo se truda moe uloiti u ubeivanje ljudi
da podre program, pa kako se to razvija, na stavove utie iskustvo,
line promene, uspeh i neuspeh. ak i kada se ponaanje ljudi menja

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

88

sa promenama, ne treba smatrati da je sve dobro: stavovi mogu


postati negativni, pa ova pojava moe dovesti do podrivanja ili pada
morala. Frontmeni treba da budu ljudi od poverenja. Takoe treba
odravati otvorene sastanke i intervjue. Tada treba napraviti reviziju
programa promena i uveriti se da ljudi i dalje podravaju program i
njegove ciljeve, naroito one koji su promenjeni.
Izbegavanje samozadovoljstva Uspeh, sam po sebi, sadri
i skriveni rizik. Postiui odline rezultate, kroz efektivne promene,
organizacija lako moe upasti u zamku samozadovoljstva. Ovo
objanjava zato se radikalni zaokreti, koji su kompaniju izvukli iz
krize, polako gube i isezavaju. Jednaka e sudbina, verovatno,
zadesiti i tim, kada se nakon inicijalnih radikalnih promena opuste
nakon pristizanja profita. Najbolji programi promena uvek su okrenuti
u budunost, bar 2-3 godine: graditi uspeh, pokuavajui izbei
samozadovoljstvo, uvek se pitajte ta je sledee. Koji su vam ciljevi i
kako ete ih postii? ta je pogreno uraeno i kako se moe
popraviti? Ova pitanja su neophodna da bi se biznis stalno odravao
na pravom putu.
Biti realan U analiziranju uspeha, poeljno je razdvojiti
uticaj dugoro-ne promene u biznisu od jednokratnih (pojedinanih)
dogaaja (poput velikih otputanja radnika) ili eksternog uticaja.
Tokom vrueg leta nije neuobiajena pojava poveana prodaja
sladoleda: vano je samo da li va deo trinog kolaa raste i kakav je
va odnos sa konkurencijom. Upore-dno, nije pitanje koliko je utede
donelo smanjenje broja radnika, nego koliko je poveana
produktivnost preostalih saradnika. Iako su realne analize poslovanja
dobre, ne znai da se ne mogu postavljati vii standardi. Potrebno je
koncentrisati se na slabosti, umesto samo hvaliti tim zbog njegovih
jakih strana.
Kontinualno menjanje Kompletiranje programa promena
ne treba da predstavlja i sam kraj promena. Zbog injenice da projekti
promena, normalno, imaju definitivan poetak i kraj, tendencija je
pozdraviti promene kada je projekat gotov. Mnogo je korisnije ispitivati
procedure i procese koje je tim sledio, te primeniti najbolje ideje i
ukljuiti najbolje ljude u ostatak organizacije. Promovisati entuzijazam
promena i teiti novim projektima znatno moe doprineti uspehu.
Imajui u vidu sveukupni razvoj kompanije, treba iskustva iz

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

89

prethodnih projekata standardizovati za budui menadment promena


da to postane NAIN NA KOJI MI OVDE RADIMO.
Odravanje impulsa promene
Programi promena nisu nezaustavljivi. Oni menjaju kurs,
zastaju, pa poinju ponovo. Impuls promena, koji postoji u organizaciji,
e evidentno biti izgubljen ako se ne vre periodine provere, kako
zbog plana tako i zbog onih koji ga izvravaju.
Preusmeravanje promena Program promena, koji se i sam
menja, je kontradiktoran u samom terminu. Treba imati na umu detalje
politike promena i redovno ih proveravati, te preusmeravati program
ukoliko se ini da progres ne napreduje planiranom brzinom. Jedan od
naina preusmeravanja je lansirati program na godinjem nivou, sa
novim izjavama misije. Treba paljivo odabrati temu za svaku godinu,
kao to je maksimiziranje kvaliteta ili unapreenje brzine, da bi se tim
fokusirao na kljune take programa i obnovio poverenje u promene.
Poveanje budeta Ako se projekat promena ne isplati,
neto ozbiljno nije u redu sa samim projektom. Investiranje u
poboljanja treba da povea profitabilnost, tako opravdavajui
investicije i pomaui da se kontinualna promena ugradi u temelje
korporativne politike. Treba analizirati budet i resurse redovno i
poveavati ih ako je potrebno, fokusirati promene na one oblasti koje
mogu biti najisplativije.
Razvoj vetina Projekti promena utiu i na promene kod
ljudi. Pojedinci, koji su navikli da slede instrukcije, razvijaju motivaciju
kroz reiranje sopstvenog rada; menaderi koji nikada nisu
konsultovali svoje saradnike unapreuju vetine svojih ljudi upravo to
radei. Uspeni menaderi trebalo bi da grade ove nove vetine,
pomaui saradnicima da gledaju unapred, ohrabrujui napredovanje
u karijeri, ili proirujui ovlaenja. Treba dopustiti ljudima da preuzmu
inicijativu u ovakvim promenama ovo e, takoe, podstai njihov
razvoj.
Obezbeivanje treninga Obrazovanje i trening, od kolevke
pa do groba, predstavljaju kljune elemente u odravanju impulsa
promena. Uenje novih naina rada i ponaanja obogauje nain
poslovanja i menja odnos ljudi prema poslu. Pojedini treninzi bi trebali
biti tehnike prirode, vezani za specifine zadatke ili tehnike koje

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

90

posao zahteva na primer, ovladavanje statistikim metodama ili


novim kompjuterskim programom. Ali ne treba zaboraviti da su
zaposlenima takoe neophodni treninzi u raznim interpersonalnim
vetinama, poput liderstva ili timskog rada. Koji god kurs menader
ponudi zaposlenima, mora ih uveriti da svako moe napredovati ili
nauiti nove vetine u bilo kom trenutku karijere. Potrebno je ovakav
nain razmiljanja ugraditi u line planove, vezane za karijeru i
potruditi se da se kao takav i sledi.
Izgradnja na promenama
Promene zahtevaju velike napore. Napor je uzaludan, ako se
promene naputaju, zloupotrebljavaju ili ne grade osnovu za buduu
prednost. Uspeni menaderi planiraju, kako za sadanjost, tako i za
budunost, i ugrauju promene u kulturu svoje organizacije.
Trajna dobit Program promena, na bilo kom nivou, oslanja
se na odreenog lidera promena, ali ne bi trebalo da zavisi samo od
njih. Ugraditi pozitivnu promenu u sve aspekte sistema i u kulturu
organizacije, u trajnom smislu je od sutinskog znaaja. Takoe je
vano omoguiti nastavak programa promena nakon odlaska lidera na
nove projekte. Treba biti otvoren za nove mogunosti, i ne dozvoliti da
uspeh od menadera napravi osobu odanu smo metodama i
vrednostima promena koje su ve implementirane.
Primena samokritike Koliko god da je neko dobar, uvek
moe biti bolji. Treba uvek naglaavati uspeh i uivati u njemu, ali
takoe razviti naviku za samokritiku, i kao pojedinac i kao
organizacija. Kao najbolji antidot za samozadovoljstvo, treba usvojiti
formalni sistem samoocenjivanja na nivou organizacije.
Integrisanje promena Poeljno je integrisati program
promena tako da se svaka faza izgrauje na poznatim
pretpostavkama. Na primer, marketing projekat koji se bazira na
isporuci sledeeg dana, mora biti integrisan sa promenama u
proizvodnji, da bi se osiguralo da sve narudbine mogu biti
kompletirane na dnevnoj osnovi. Treba nastaviti sa usvajanjem
organizacionih procesa da bi promena opstala da bi sve postavke
dale optimum efikasnosti. Da bi se spreilo da proces promene
stagnira, poeljno je menjati zaduenja ljudi u okviru odeljenja. Vano
je stalno ii napred, i graditi nove projekte promena na osnovama

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

91

prethodnih: na taj nain napredovanje promene e nastaviti da


doprinosi pojedincima, kao i organizaciji u celini.

9. PREOBLIKOVANJE ORGANIZACIJE
Postoji nekoliko kljunih ideja koje danas omoguavaju
preoblikovanje naina poslovanja. Jedan od tih postupaka, najee
pominjanih u literaturi, je reinenjering. Jedno od moguih objanjenja,
kako se nalazi u naoj literaturi, je da reinenjering predstavlja
labudovu pesmu naih starih pristupa organizacijskim promenama, to
jest, to je poslednji dah onih pokuaja koji su uvek do sada propadali.
Postoji i razmiljanje da je reinenjering samo jo jedan pokuaj
upravljakih struktura da na staru konstrukciju postave novi sklop
krutih pravila i uputstava. Oni koji tako misle smatraju da je
reinenjering tek produetak mehanicistikog vienja organizacija i
ljudi u njima: samo jo jedan pokuaj da se pronae savreno reenje
zadatog problema, a zatim e maina (organizacija ili ovek)
ispotovati novi algoritam. Autor ovog rada uvaava miljenje da
reinenjering menja na odnos prema organizaciji. Reinenjering znai
uvoenje potpuno nove strukture organizacije (i nain funkcionisanja)
koji nee odumirati dok se njeno okruenje bude razvijalo.
Nove knjige iz oblasti menadmenta se pojavljuju svakih dva
minuta, a piu o promenama u svetu biznisa u najrazvijenijim
zemljama. Jedna od prvih knjiga sa poetka devedesetih godina
prolog veka koja pie o krizi amerikog drutva je VIRTUELNA
KORPORACIJA (THE VIRTUAL CORPORATION) autora Viliama H.
Davidova i Majkla S. Malonea (William H. Davidow & Michael S.
Malone). Knjiga je objavljena 1992. godine ali je rezultat posmatranja
promena u svetu biznisa u duem vremenskom periodu. Naravno,
knjiga je prvenstveno o promenama u svetu materijalne proizvodnje,
ali govori i o tome kako ove promene utiu na celokupno poslovanje
firme, pa i o tome kakvog to ima uticaja na drutvo u celini.
U emu je problem moda se najbolje moe videti iz izvetaja
koji je napravio konsultant Tauers Perin (Towers Perrin) u saradnji sa
Nacionalnim udruenjem proizvoaa (National Assotiation of
Manufactures NAM)(1). Izvestaj se odnosi na miljenje nekoliko

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

92

hiljada lanova NAM o tome kakve su vetine njihovih radnika.


Rezultati su objavljeni 1992. godine, u isto vreme kada je spiker
japanskog predstavnikog doma okvalifikovao amerike radnike kao
lenje, sebine i nepismene. Pomenuti izvetaj to jo detaljnije
objanjava.
Izvetaj pokazuje, na primer, da proseni poslodavac
odbacuje pet od est kandidata za posao, dve treine firmi odbacuju
prijavljene kao neodgovarajue za uslove predvienih poslova, treina
firmi odbacuje kandidate zato to ne itaju ili ne piu adekvatno, jedna
etvrtina firmi odbacuje kandidate za posao zbog nesposobnosti
komuniciranja i neznanja osnova matematike.
Za one koji su ve primljeni u radni odnos: vie od polovine
firmi izvetava da im nedostaju sposobnosti i znanja iz matematike,
itanja i reavanja problema
Trideset procenata firmi izvetava da nisu mogli da
reorganizuju posao zbog toga to zaposleni nisu mogli da naue novi
posao; dvadeset i pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da
unaprede kvalitet zato to radnici nisu uspeli da naue zahtevane
vetine
U emu je problem?
Na prvi pogled bi se reklo da se radi o loem obrazovnom
sistemu. To je samo delimino tano. Obrazovni sistem nije lo sam
po sebi, nego zato to se menjaju zahtevi posla, firmi i poslodavaca.
Menjaju se uslovi rada pod uticajem novih tehnologija rada.
Ti zahtevi se menjaju zbog toga to se u industrijski razvijenim
zemljama odvija krupna promena. Industrijski nain proizvodnje se
naputa, a poinje sve vie da uzima maha informatiki (fleksibilni)
nain proizvodnje. Ovo izaziva tako krupne promene da se pojavljuju
novi tipovi firmi. Za sada se te nove korporacije, stare firme sa novim
nainom rada nazivaju VIRTUELNE KORPORACIJE. Put od starog
stanja ka novom se zove REINENJERING.
Pria o nemogunosti da se nau (zaposle) odgovarajui
radnici
se
u
stvari
odnosi
na
tzv.
OVLAENOST
(EMPOWERMENT). Ovlaenost znai osposobljenost za rad u
timovima, sposobnost reavanja problema, bez efa koji e da govori
kako i ta treba raditi i sposobnost noenja odgovornosti za posao.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

93

Otuda i kritika tradicionalnog obrazovanja, koje je davalo


samo odreenu sumu znanja, ali ne i sposobnosti reavanja problema,
to novo vreme (biznisa) zahteva.
Za ove procese i pojave su se u zadnjih 10 do 20 godina
javljali razliiti nazivi. to se tie oblika proizvodnje najee su
korieni termimi: INFORMATIKA PROIZVODNJA, FLEKSIBILNA
PROIZVODNJA i donekle NOVA JAPANSKA PROIZVODNA
FILOZOFIJA, kao simbol sutine novog naina organizacije
proizvodnje. Danas se sve ee pojavljuju opti nazivi za firme koje
posluju na nov nain, pod uticajem informatikih tehnologija
VIRTUELNE
KORPORACIJE.
Zatim
sledi
naziv
UEA
ORGANIZACIJA (LEARNING ORGANIZATION) to sve vodi u novo
doba, DOBA ZNANJA.
Ovo virtuelne ne znai nestvarne kao to se obino smatra,
nego upravo nove stvarne korporacije, ali sasvim drugaije od onoga
to mi imamo u naim predstavama. Firma ili fabrika nije vie samo
ono to se vidi ili to postoji u okviru ograde ili zidova bivih (starih)
preduzea. Virtuelna korporacija je mnogo vie, podrazumeva
umreenost preduzea i ljudi i novi nain poslovanja reavanja
problema.
Put kojim se ide ka novoj organizaciji je prvi nazvao novim
pojmom Don Najzbit (John Naisbit), to je ponovno pronalaenje
(otkrivanje) korporacije (Re-inventing the Corporation). Pod tim
nazivom je D. Najzbit i objavio knjigu koja je izala iz tamparije
1986. godine. Poetkom devedesetih se pojavio termin
REINENJERING, koji opisuje te nove procese u transformaciji firmi u
industrijski najrazvijenijim ze-mljama. Koriteni su dodue i termini
kao to su PREOBLIKOVANJE, PRESTRUKTUIRANJE, TRANZICIJA,
REKONSTRUKCIJA i REDE-FINISANJE, ali je zadnjih godina
dvadesetog veka preovladao termin REIENJERING. Ovaj termin za
procese koji se odvijaju je mnogo ire prihvaen od termina
VIRTUELNA KORPORACIJA, kao cilja reinenje-ringa. Meutim,
uopte nije sigurno da e ti termini i opstati. Za sada se ti termini
najee koriste da bi se opisala revolucija, koja se odigrava na
prelasku iz industrijskog naina proizvodnje u fleksibilni nain rada,
to e svako imati, i ve ima odraza na privredu pa ak i drutvo u
celini. Zadnje dve, tri godine kao po komandi, ne koristi se vie ni

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

94

termin REINENJERING nego preovlauje pojam UEE


ORGANIZACIJE i UPRAVLJANJE ZNANJEM (KNOWLEDGE
MANAGEMENT).
U svojoj drugoj knjizi THE REENGINEERING REVOLUTION
A HANDBOOK, Majkl Hamer u svom uvodu o reinenjeringu kae:
Kada je objavljena knjiga REINENJERING KORPORACIJA
MANIFEST ZA POSLOVNU REVOLUCIJU, 1993. godine niko nije
oekivao kako e taj naslov biti proroanski. Ali sredinom 1994.
godine, reinenjering je odjeknuo celim svetom i izgledalo je sasvim
fer da se kae da je knjiga zaista manifest za poslovnu revoluciju.
Godinu dana posle objavljivanja, vie od 1,7 miliona te knjige je
prodato irom sveta, ukljuujui tri etvrtine miliona u Americi i etvrt
miliona u Japanu. Knjiga je bila prevedena na dvanaest jezika,
ukljuujui finski, hebrejski i tai jezik.
Ali ti ljudi nisu samo itali o reinenjeringu, oni su to i radili.
Dve od est velikih revizorskih konsultantskih firmi su vodile
nezavisna istraivanja u 1994. godini i postigle su identine rezultate:
da izmeu 75 i 80 procenata najveih amerikih firmi su ve poele
reinenjering i da raste reenost da se to uradi u narednih nekoliko
godina. Vodee istraivake firme su procenile da su amerike
korporacije potroile vie od 7 milijardi dolara na reinenjering u 1994.
godini. Ova cifra ukljuuje samo trokove za line i konsultantske
usluge. Ako bi se ukljuile i potrebne investicije i tehnoloke inovacije,
cifra bi narasla na 30 milijardi dolara. Oekuje se da te cifre rastu po
stopi od 20% u naredne tri godine.
Prema istom izvoru, u uvodu druge knjige Majkl Hamer kae,
izmeu ostalog, da je 1990. godine bilo oko 10 lanaka na temu
reinenjeringa, da bi 1994. godine taj broj narastao na 800. Prema
elektronskoj bazi podataka u dnevnoj tampi postoji preko 5 000
referenci o reinenjeringu.
Knjige o virtuelnim korporacijama i reinenjeringu su izale
1993. godine, a kod nas se o tome jo uvek malo zna! Da li mi
kasnimo samo tih 7 godina? U sprovoenju tih znanja kasnimo
mnogo, mnogo vie.
Znaje je ipak kljuna re u svim tim promenama. Skoro
neprimetno, u isto vreme kad je izlazila druga knjiga M. Hamera,
pojavila se knjiga Pitera Sengea (Peter Senge) pod malo neobinim

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

95

nazivom PETA DISCIPLINA (THE FIFTH DISCIPLINE). Ubrzo zatim


knjiga pod nazivom PETA DISCIPLINA PREGLED (THE FIFTH
DISCIPLINE FIELDBOOK) i konano 1999. godine IGRA PROMENA
(THE DANCE OF CHANGE) koji su, pored sada ve legendarnog
gurua P. Sengea, pisali jo A. Klajner (A. Kleiner), . Roberts (Ch.
Roberts), R. Ros (R. Ross), G. Rot (R. Roth) i B. Smit (B. Smith). Svi
zajedno predstavljaju znaajnu grupu promotera doba znanja.
Znaaj njihovog doprinosa u knjizi IGRA PROMENA je u
slede-oj misli: Mi se nadamo da e vremenom, okvir IGRE
PROMENA obezbediti poetnu taku, koja e omoguiti svima nama,
koji duboko brinemo o graenju novog tipa organizacije, da
postanemo deo obinog znanjem graenog procesa, koji e
postepeno voditi na boljoj mapi i zdravijim organizacijama. Ovde je
re mapa upotrebljena u smislu geografske mape koja detaljno opisuje
predeo na zemlji.
Drugim reima knjiga IGRA PROMENA ima ambicija da bude
mapa buduih organizacija ili barem jedna od prvih grubih mapa vreme e to pokazati.
Ova knjiga pored toga ima i kljunu poruku da su promene u
organizacijama neminovne, obzirom da se poslovno okruzenje stalno
menja. Verovatno e organizacije budunosti uskoro dobiti naziv PROMENLJIVE ORGANIZACIJE.

9.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE NOVIH ORGANIZACIJA


Centralni deo ili centralno pitanje oko kojeg nastaje poslovna
revolucija je nova vrsta proizvoda ili usluga. Ti proizvodi vuku korene
iz zanatske prolosti. Ali danas mogu da se proizvode isto tako lepo i
kvalitetno, zahvaljujui poslednjim tehnolokim inovacijama i
informatikim tehnologijama. Pri tome se misli i na hardver i na
softver. Pod uticajem novih informatikih tehnologija organizacije
postaju mnogo dinaminije nego ranije, a proizvodni sistam mnogo
vie fleksibilan nego to je to bilo u industrijskoj eri. Sada je mogue
napraviti i ponuditi proizvode u bilo koje vreme, na bilo kojem mestu i
to razliitih varijacija po elji kupca. I konano, danas se sve vie

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

96

brie granica izmeu pojmova proizvod i usluga sve je vrednost za


poznatog kupca.
Zaposleni
u
virtuelnim
korporacijama 1
(novim
organizacijama) moraju da se menjaju, takoe. Virtuelne korporacije
zahtevaju veliki broj visoko obuenih, proizvodnih i obrazovnih
radnika ljude koji mogu da razlikuju i koriste nove informacije, koje
se mogu prilagoditi promenama i koji mogu da rade uspeno sa
drugima. To zahteva sposobnosti ne samo za itanje, pisanje i
raunanje, nego i za analizu i materijalizaciju znanja. Virtuelne
korporacije e uspevati samo u uslovima timskog rada, u kojem e
vlasnici, zaposleni rukovodioci, kupci snabdevai i vlast raditi na
ostvarivanju zajednikih ciljeva.
Ono to se trenutno deava u svetskoj privredi nije ak
dovoljno nazvati revolucijom. Svi su pomalo umorni od industrijskih,
tehnolokih, a naroito socijalnih revolucija. Takva kvalifikacija je
suvie uoptena, odnosno
sada se ve mnogo vie zna o tome i koje su karakteristike te
revolucije. Sada je ve mogue govoriti o tome ta je to, kako e to
funkcionisati i zato je to vano. Ova promena je obeavajua, daje
nadu za bolju budunost oveanstva. To e omoguiti troenje
manje i dobijanje vie. Na mnogo naina ivot e uz ove promene biti
kvalitetniji i bolji, ali tranzicija do novih institucija i do novog naina
rada e biti teka za mnoge, bolna za druge i katastrofina za
neke. Naravno za one neke koji to sve ne shvate vrlo ozbiljno. Mnogo
toga to ete itati u redovima koji dolaze verovatno nee biti novo.
Brojne knjige i lanci su napisani o temama kao to su just in time,
timski rad, fleksibilna paroizvodnja, paralelno inenjerstvo,
ovlaivanje radnika, kompjutersko pro-jektovanje, orijentacija na
kupca, uee organizacije, upravljanje znanjem i tome slino. Ali,
uea organizacija e, mi verujemo, po prvi put povezati sve te
razliite inovacije zajedno u jedinstvenu povezanu organizaciju XXI
veka.
Virtuelne korporacije poinju sa konkurentnim inenjerstvom.
Kompjutersko projektovanje ubrzava procese osvajanja novih
1

Pojam virtuelna korporacija koristimo u smislu kako organizacije izgledaju (forma) kada
rade na novi nain. Dok pojam uea organizacija koristimo u smislu sutine,naina rada u
njiima uz pomo novih znanja(3).

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

97

proizvoda, ali je sutina u tome da sve zainteresovane strane iz firme i


izvan firme (kupci i dobavljai) zajedno (timski) rade na razvoju novog
proizvoda. Proizvodnja tako razvijenog novog proizvoda ne samo da
je fleksibilna, nego je i agilna i ofanzivna.
Moda je kljuna re u nastajanju virtuelnih korporacija
KAIZEN. Autor Masoaki Imai smatra da je Kaizen najvaniji koncept u
japanskom menadmentu i klju za japanski uspeh. Poznato je da je
Kaizen japanski pristup pri emu se unapreenja (itaj promene)
odvijaju stalno a ne samo kada nastaju problemi i da u tim
unapreenjima uestvuju svi zaposleni.
Upravljanje i rukovoenje e se takoe znatno promeniti.
Srednji sloj e pod uticajem informatikih tehnologija nestati.
Rukovoenje e biti manje autoritarno a vie demokratski orijentisano.
Struktura firmi nee biti hijerarhijska nego klaster, raspravajue
zvezde ili pageti organizacija. Rukovodioci e manje biti
naredbodavci, a sve vie treneri lideri. I ponovo: timski rad e biti
sutinska pojava. Virtuela korporacija je organizacija koja ui i koja se
stalno menja, odnosno prilagoava promenama u okruenju.
Takve organizacije su sve vie virtuelne i vi moete da
opiete ta one rade, ali ne moete da ih vidite. ta je onda ta stvar
koju zovemo organizacija? Ta re, izgleda da sve vie postaje glagol,
nego imenica sa znaenjem organizovati, umesto da znai stvar.
Komentaru nema mesta, ali primetiete: treba mnogo znati da bi se
razumelo.
I kako mi uspevamo neto to ne moemo da vidimo, ili da
radimo sa nekim ljudima koje nikada nismo videli? Za mnoge
menadere te nove organizacije su neto to treba drati to je
mogue due i to je mogue dalje od nas. Mnogi od nas radije idu
unatrake u budunost, stavljajui se u poloaj koji moe da bude
neudoban, ali koji nam konano omoguava da ostajemo gledajui na
stvari onako kako smo navikli toliko dugo koliko to elimo.
Sve treba da se menja, naroito kod nas, u naoj privredi i
naim organizacijma. Teko je rei ta je pri tome kljuno ili
najvanije.
Nama se ipak ini da je kljuna uloga rukovodioca u svemu
tome. U stvari oni moraju da se menjaju. Menaderi moraju da budu
inovativni i preduzimljivi, odnosno da budu lideri. Trenutno je u modi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

98

pajam TRANSFORMACIONI LIDER. To je onaj lider koji je u isto


vreme i onaj koji puno zna, ui i trenira saradnike, demokratian je i
to je odluujue da bude pokreta promena. Takvi lideri su
najpoeljniji,
valjda
zato
to
ih
ima
najmanje uostalom ima ih toliko koliko ima uspenih firmi! To je
aksiom savremenog biznisa. To je kao 2 i 2.

9.2. REINENJERING SKUP METODA


Zato reinenjering?
Iz kratkog pregleda razmatranja virtuelnih korporacija videli
smo da je to proces koji se ne deava preko noi. Ono to je novo, to
je da su promene u svetskom biznisu toliko krupne i da se odigravaju
tako brzo, da je sada stvorena atmosfera u kojoj se reinenjering
pojavio kao zvono na uzbunu. Ko hoe da opstane na svetskom tritu
mora da nudi kupcu vrednost, brzo, kvalitetno i jeftinije od
konkurencije.
ta je reinenjering?
Definicija koju nudi Majkl Hamer glasi: Fundamentalno
osmiljavanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa, da bi se
preduzela dramatina unapreenja u realizaciji.
Koje su kljune rei?
Proces: Misli se na procese u preduzeima. Fundamentalno:
misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno: misli se na
brzinu promena i nesposobnost mnogih da im se prilagode.
ta reinenjering nije?
To nije samo naziv za organizacione strukture. To nije novi
naziv za reduciju trokova. To nije novi naziv za restruktuiranje. To nije
novi naziv za TQM.
Konano, reinenjering je trenutno najire prihvaen sinonim
za novu revoluciju u menadmentu, koja se odigrava pod uticajem
informatikih tehnologija i odnosi se na transformaciju naina

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

99

funkcionisanja preduzea i verovatno e to sve imati uticaja i na


ljudsko drutvo u celini.
Ono to je zapanjujue to je da mi ivimo u sred vihora
najnovije tehnoloke revolucije zapoete jo 60-tih i 70-tih godina, ali
sada
ona
doivljava
kulminaciju.
Osnovne
karakteristike
reinenjeringa su: nekoliko poslova se kombinuju u jedan (proces),
radnici odluuju o nainu i metodama rada, koraci u procesu rada su u
prirodnom nizu, procesi imaju vie verzija, provere i kontrole su
redukovane, usklaivanja su minimalizovana, menader za
reklamacije reava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano
ponaanje preovlauje.
Kada su procesi u firmi uspostavljeni, kada je sproveden
reinenjering, poslovi se transformiu od uskih, na zadatak
orijentisanih, prema multidimenzionalnim poslovima. Ljudi koji su radili
kako su bili instruisani, sada sami vre izbor i donose odluke. Rad na
montanim trakama nestaje u smislu kako je to do sada bilo.
Funkcionalna odeljenja gube razloge za postojanje. Menaderi
prestaju da deluju kao supervizori i ponaaju se kao treneri. Radnici se
vie orijentiu na zahteve kupaca nego na svoje rukovodioce. Stavovi
i vrednosti zaposlenih se menjaju i predstavljaju odgovor na nove
podsticaje.
Promene koje nastaju kada se sprovede reinenjering su:
radne jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim
timovima, posao se menja od prostih zadataka u viedimenzionalni
(interdisciplinarni) rad, uloga ljudi se menja od toga da su
kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao,
priprema za poziv se menja od obuenosti do obrazovanosti,
kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvrenja zadataka na
sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od zatitnih ka
produktivnim, rukovodioci se menjaju od supervizora do uitelja
(trenera, voe), organizaciona sruktura se menja od hijerarhijske do
ravne, izvrni direktori se menjaju od sakupljaa poena (rezultata)
do lidera.
Istraivanja koja je Majkl Hamer vodio u preduzeima u
periodu 1991-92. sa ciljem utvrivanja odvijanja procesa
reinenjeringa utvreno je da se pojavljuju nove uloge, nove vrste

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

100

poslova relevantnih za odvijanje procesa reinenjeringa. Te nove


uloge su:
LIDER stariji izvrni direktor koji odobrava i motivie ukupne
napore koji spadaju u reinenjering.
VLASNIK PROCESA - rukovodilac sa odgovornou za
specifine procese i odvijanje reinenjeringa na tim procesima. Ovih
ljudi u jednoj firmi ima vie.
TIMOVI ZA REINENJERING grupe pojedinaca posveene
reinenjeringu pojedinih procesa, koji dijagnostikuju postojee procese
i nadgledaju njihovo preoblikovanje i primenu.
NADZORNI ODBOR to je telo koje kreira politiku,
sastavljeno je od vie rukovodilaca koji razvijaju celokupnu
organizacijsku strategiju za reinenjering i prate napredovanje.
CAR ZA REINENJERING to je pojedinac odgovoran za
razvoj tehnike i metoda za sprovoenje reinenjeringa i za ostvarenje
sinergetskog efekta iz rada pojedinih timova, koji rade na posebnim
projektima reinenjeringa.

9.3. JO MALO INFORMACIJA


Pre nekih dvadesetak godina i do nas su doprli rezultati
istraivanja iz Amerike iz kojih se videlo da je vreme koje je radni
predmet provodio na maini svega 5% vremena od ukupno vremena
proizvodnje. Ostatak od 95% vremena je izgubljeno vreme na razna
ekanja, zastoje i neusklaenosti procesa. Dobar deo tog vremena je
gubljen na ekanje, na nabavke ili na izradu dokumentacije, ili na
planiranje usklaivanje kapaciteta. Ta istraivanja su vrena i kod
nas na Fakultetu tehnikih nauka, odnosno na Institutu za industrijske
sisteme. Rezultati istraivanja kod nas su bili istovetni sa onima u
svetu.
Objanjenja ove pojave su logina. Vreme obrade materijala
je, zahvaljujui tada ve korienim automatizovanim mainama ili
ak numeriki upravljanim mainama, dovedeno do krajnosti tehnikotehnolokih mogunosti. Brzina obrtanja, dubina rezanja, pomak su
bili toliki koliko su materijali dozvoljavali. Znai, problem u daljem

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

101

poveanju produktivnosti nije mogao da bude reavan samo tehnikom


i tehnologijom. Istorijski gledano stvari su ile ovako:
- Proizvodnja na zanatski nain je trajala onoliko dugo, koliko je
trebalo uz pomo runih alata obraditi delove i montirati ih u
proizvod.
Zamislite koliko je vremena trebalo da se runo napravi
automobil koji ima 20.000 delova u proseku. Tako se i danas
pravi Rols Rojs verovatno neto bre nego pre 100 godina.
U industrijskom dobu cilj proizvodnje je da serije budu to vee,
jer se smatralo da se na taj nain fiksni trokovi dele na to vei
broj komada i time postie produktivnost i ekonominost.
Verovatno su Japanci prvi poeli da razmiljaju da bi pametnije
bilo reavati problem 95% vremena paralelno sa daljim
usavravanjem maina koje ipak postaju fleksibilne (mogu da
obavljaju vie razliitih operacija obrade) i uz to jo i numeriki
upravljane (kompjuterizovane), to znai da mogu vrlo brzo da
preu sa jedne na drugu vrstu obrade.
- Koncentrisati se na eliminaciju ostale koliine od 95% vremena je
znailo nastajanje poznatih metoda: Just in Time, kan ban,
poka joke, i niz slinih metoda skraivanja ukupnog vremena
proizvodnje kroz reorganizacije.
Dok je ideal industrijskog naina proizvodnje bilo da sve maine
budu maksimalno iskoriene, sada se taj ideal menja. Da bi sve
maine bile iskoriene ili montana traka bila uvek u radu, bez
prekida trebalo je imati zalihe sirovina, meufazne zalihe i
naravno zalihe gotovih proizvoda i ekati kupce da se pojave.
Sada se radi za poznatog kupca i menja nain rada iz osnova.
- U organizacionom smislu primena informatikih tehnologija je
omoguila eliminisanje hijerarhije i srednjeg menaderskog sloja
uz uslov ovlaivanja izvrioca za reavanje problema iz
nadlenosti srednjeg menaderskog sloja. Radi se timski u
procesu, za svaku narudbinu drugaije.
Sada se, uz pomo informatikih tehnologija, mogu postaviti
nove paradigme, novi principi i novi ciljevi.
Sada vie nije ideal ekonominost, nego poveanje
koeficijenta obrta kapitala. Da bi se to postiglo cilj je da se to pre
ugovoreni posao zavri i da zalihe budu to manje. Oigledno da u

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

102

ovom sluaju privreda mora biti umreena, reakcija (zadovoljavanje


zahteva) brza i proizvodnja za poznatog kupca kao uslov svega.
Teko je uzeti neki primer, neki proizvod koji bi se mogao
pratiti kroz sve tri epohe: zanatsku (poljoprivredno drutvo),
industrijsku (industrijsko drutvo) i informatiku (postindustrijsko
drutvo). Ali se zna da je izmeu zanatskog naina i industrijskog
naina bila industrijska revolucija i da je produktivnost ljudskog rada
porasla za jedan red veliina (10 puta).
Sada se smatra da je u toku informatika revolucija i da se
ponovo oekuje porast produktivnosti ljudskog rada za novi red
veliina odnosno 10 puta vea produktivnost nego to je to bio sluaj
u industrijskom dobu.
Prelazak sa industrijskog na novi nai proizvodnje moe biti
nova tehnoloka revolucija, moe biti informatika revolucija, a u
literaturi se to naziva REINENJERINGOM. Taj termin je za sada
komercijalni i u te svrhe se moe i koristiti.
Reinenjering, pored navedenih metoda i tehnika poznatih
pod tim nazivom, karakterie jo i sledee: INTERNET, STRATEKE
ALIJANSE
(KOOPERANTI),
PORAVNAVANJE
STRUKTURE
(izbacivanje srednjeg rukovodnog sloja jer ih zamenjuju kompjuteri, to
je samo troak), OVLAIVANJE zaposlenih. Zaposleni su obrazovani
(ne obueni za jednu operaciju), treba da budu preduzimljivi, da
donose odluke i da budu orijentisani na kupca da ga zadovolje, a ne
na efa koji treba da im kae ta treba da rade!
Informatika revolucija je donela mogunost da se obrada tih
informacija obavlja bre. I ne samo bre nego i paralelno. Tako je
nastalo
PARALELNO
INENJERSTVO
(CONCURENT
ENGENEERING).
Uz pomo kompjutera i povratnih informacija iz procesa
proizvodnje je zaista mogue TERMINIRANJE.
Terminiranje je kljuna razlika i novi pojam koji objanjava
sve.
Naravno prii nema kraja.
O svemu ovome e se u narednim decenijama prosipati reke
mastila. To je revolucija koja je tek poela. To je revolucija koja nas
vodi u doba znanja. To doba je ostvarenje davnanjeg Platonovog sna

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

103

da treba da vladaju oni koji znaju, naravno da pri tome treba imati
prostu injenicu na umu, a to je da e u zdravim (itaj: bogatim)
drutvima vladati oni koji znaju brzo, kvalitetno i jeftino da prave ono
za im eznu milioni ljudi.

9.4. KULTURA ORGANIZACIJE KAO OSNOV SVEGA


Majkl Hamer je nesumnjivo postao jedan od najistaknutijih
poslovnih mislilaca zbog afurmacije reienjeringa kao pokreta. Hamer
je kao matematiar bio profesor informatike na Masausetskom
Instututu za tehnologiju, a onda je osnovao i vodio nekoliko firmi iz
oblasti visokih tehnologija. Treu knjigu je napisao i objavio 1998.
godine pod naslovom DALJE OD REINENJERINGA: KAKO NA
PROCESE ORIJENTISANE ORGANIZACIJE MENJAJU NA RAD i
NAE IVOTE?. Iz te knjige navodimo definiciju kulture organizacije.
Jedna organizacija je vie nego njeni proizvodi i usluge. To je
takoe ljudsko drutvo, kao i svako drutvo, ono pothranjuje posebne
forme kulture, organizacijsku kulturu. Svaka firma ima svoj jezik, svoju
verziju istorije (svoje mitove), svoje heroje i negativce (svoje legende),
istorijske i savremene. Cela ta cvetajua zbrka slui da potvrdi starim
lanovima organizacije, i da uvede pridolice, u firmin identitet i
firmine norme ponaanja, na bezbroj naina formalnih i neformalnih,
to im govori ta je dobro a ta nije.
Skoro svi, i radnici i rukovodioci, su u firmama iz industrijskog
doba oseali guenje. Inventivnost je bila priguena propisima i
radnim pravilima. Ambicije su se vie ispoljavale u politici, nego u
produktivnosti. Zanatstvo i umetnike vetine su bili neto to je
pripadalo prolosti, a kreativnost je neto to pripada budunosti.
Sada je dolo vreme da, bez obzira da li je firma velika ili
mala, svi zaposleni odgovaraju za uveanje vrednosti proizvoda i
usluga, svako osea firmu kao svoju, svako je preduzimljiv. I to je
sutina duha nove organizacije informatikog doba.
Moda najivopisniji opis nove kulture firmi daje T. Piters (Tom
Piters) u knjizi Tom Piters seminari: luda vremena zahtevaju lude
organizacije:

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

104

Na poetku sam se setio da sam uo jednom futuristu Alvina


Toflera, kako kae da bi trebalo da ponovo pronaemo civilizaciju.
Slaem se. I veoma ozbiljno shvatam Toflerove rei. Ponovo
iznalaenje civilizacije poinje sa time da ponovo pronaemo vas i
mene, a to znai da nam svima treba:
- Strast prema uspehu zbog uenja na grekama
- e za uenjem i domaim zadacima zbog upravljanja
znanjem
- Sklonost ka akciji zbog razvoja sposobnosti reavanja
problema
- Naklonost prema dvosmislenosti zbog vie mogunosti
boljeg izbora
- Oseaj gaenja prema umiljenim i nefleksibilnim osobama
koje unose pometnju zbog naputanja industrijalizma
- Volja da pucate otvoreno. Vera u radoznalost svih ljudi da se
ne gubi vreme
- elja da budete udni zbog kreativnosti
- Sklonost vruim reima zbog breg reavanja problema
- Sklonost ka revoluciji. Ljubav prema smehu zbog promena
- Averzija prama mlakim odgovorima. Odlunost da ne
toleriete tetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde.
Jeste li shvatili?. Za poetak ponovo pronaite svoju
organizaciju.
Ponovo pronai znai preoblikovati postojee.
Nova kultura organizacije e biti mnogo otkaenija nego u
industrijskom dobu. To se vrlo detaljno vidi iz poslednjih knjiga T.
Pitersa.
Ako otkaenije znai: Fleksibilno, kreativno, oputeno, zrelije,
sa manje optereenosti (straha) i vie vrednosti u radu onda je to to.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

105

10. KORPORATIVNA KULTURA


Poslovanje organizacija danas zahteva izrazito fokusiranje na
mo trita kao i pribliavanje potrebama i eljama potroaa,
uveanje profita i poveanje standarda zaposlenih.. Trino okruenje
je visokokonkurentno sa stalnim i radikalnim promenama i ostavlja
veoma uske margine delovanja. Da bismo odrali liderstvo na tritu u
duem vremenskom periodu moramo da iskaemo maksimalnu
fleksibilonost, inovativnost i mnotvo otvorenih mogunosti delovanja.
Novi sistem mora da bude kreiran tako da sadri visoku strunost
zaposlenih.
Te zahteve moe da ispuni samo organizacija koja ui. Takva
organizacija mora da stvori uslove da odri visoku tenziju uenja i
pretva-ranja tenzije uenja u mo promena i sposobnost inovacija.
Stvarna konkurentna prednost za organizacije je njihova sposobnost
da ue bre od konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga
uveavaju tvrdi Piter Senge.
Definisanja i tumaenja oganizacione kulture
Da bi navedeni zahtevi mogli biti ostvareni u praksi veoma je
bitna kultura organizacije. Moe se, s pravom, rei da je korporativna
kultura kljuni inilac za ostvarenje stratekih ciljeva organizacije, a
posebno uee.
Kultura organizacije je kultura svih njenih zaposlenih. Da
bismo u potpunosti razumeli njen znaaj, potrebno je da to preciznije
sagledamo ovaj fenomen.
Prouavanje kulture u svetu je skoranjeg datuma. Njeno
izuava-nje poklapa se sa drugom naftnom krizom kada su amerike
kompanije
poele
da
gube
konkurentsku
prednost
nad
Japanom.Veina svetskih kompanija je shvatila da su Japanci
superiorniji jer imaju veoma snanu organizacionu kulturu.
Najjednostavnija definicija, prema Eni Bruking, glasi: To je
nain na koji mi ovde radimo (iroko prihvaena filozofija, kultura
poslova-nja, rituali i ceremonije, ampioni i heroji, kontekst svih naih
poslovnih poduhvata). Ova definicija je, meutim nedovoljno
precizna, veoma iroka i nejasna. Zato je to tako? Zato to je i pojam

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

106

kulture o kojoj je ovde re podjednako neuhvatljiv nevidljiv. Kako je


onda identifikovati?
Neki istraivai smatraju da je korporativna kultura analogna
ritualima koje sprovode religiozne grupe, jer kod stvaranja kulture
kljuno je da se kreiraju nove vrednosti, norme, simboli i rituali.Drugi,
pak autori definiu organizacionu kulturu kao set zajednikih
pretpostavki, vrednosti i normi koje je usvojila odreena organizacija i
koje prenosi na svoje zaposlene.
Najznaajniji doprinos prouavanju organizacione kulture dao
je, ipak, Edgar ein. On je poao od pretpostavke da treba praviti
razliku izmeu povrinskih manifestacija i bazinih premisa koji
povezuju elemente konkretne kulture. ein smatra da postoje tri
meusobno povezana nivoa kulture kao to je prikazano na slici 10.1.
Osnovne pretpostavke i premise su nesvesna polazna osnova
o prirodi istine i stvarnosti. One zavise od ljudske prirode, vremena i
prostora u kojem ovek bivstvuje kao i od ovekovog odnosa prema
prirodi.
Ideologija i vrednosti koncipiraju principe, vrednosne norme i
stavove, etiku i pravila kojima organizacija ostvaruje svoje ciljeve. Oni
najee definiu meugrupne i meupersonalne odnose.
Vidljive manifestacije korporativne kulture su stvaralatvo i
kreacija koje u sebe ukljuuju jezik, umetnost, arhitekturu, tehnologiju i
sve to je materijalno.Jedna od veoma bitnih kreacija je tzv. Knjiga
standarda koja predstavlja jezgro ili sutinu kulture organizacije i
ifarnik za deifrovanje vrednosti, stvaralatva i stvaranja modela
ponaanja koja su karakteristina kao model kulture.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
Osnovne pretpostavke
premise
ovek i priroda
Vreme
Prostor

Vrednosti i ideologija
Ideali i ciljevi
Sredstva
Vrline

Stvaranje
Jezik
Tehnologija
Umetnost

Kreacija
Satisfakcija
Status
Familija

107

uzeto za gotovo

nevidljivo
prerano

vii nivo
svesnost

- vidljivo, ali se esto


ne moe deifrovati

Slika 10.1. Nivoi kulture prema E. einu


Korporativna kultura obuhvata, kako tvrde antropoloka i
socioloka izuavanja kulture socijalne fenomene vezane za posledice
sistema obrazovanja, sistem vrednosti koji vlada u drutvu, pravni
sistem, pravnu sigurnost, ljudska prava, obiaje ljudi koji se
manifestuju u organizacijama. Organizaconu kulturu ini mnotvo
kategorija vezanih za trzinu privredu kao indikatori koji nam ukazuju
na to kako organizacija funkcionie. U ove indikatore spadaju: misija
firme, imid firme, ponaanje zaposlenih, vizija o budunosti firme,
rituali, ceremonije, mere uspeha, zajednika verovanja i vrednosti.
Jedan od verovatno najteih zadataka je stvaranje i negovanje
stvaralake radne atmosfere, tj. tenziije uenja koju treba prevesti od
pasivnog u aktivno uenje kroz itav ivot.
Zanemarivanje bilo koje kategorije, dugorono gledano,
dovodi organizaciju u opasnost od neuspeha na trzitu na kojem
vlada, kako kae Dzef Stes, sukob inovatora. Dolaskom demokratije,
a samim tim i zdrave konkurencije trite postaje nemilosrdno za one
organizacije kod kojih nije jasan sistem vrednosti, nema pozitivnog

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

108

modela ponaanja zaposlenih i slino. Takve organizacje nee biti u


mogunosti da zadovolje sve vee potrebe korisnika. Jedini nain da
se opstane na tritu je razvoj sopstvenih kompetentnosti, ali i njihova
stvarna primena.
Bitno je skrenuti panju na bitnost prikladne kulture kao
temeljnog faktora u uspenom upravljanju organizacijom. Ono to
predstavlja tajnu uspeha jedne organizacije nisu samo strogi
proizvodni uslovi u skladu sa zakonima tehnologije prirodnih nauka,
nego i tanani meuljudski trenutak koji ulazi pod kou i kod kojeg se
radi o vrednostima, svesti, linosti, neformalnim odnosima Jasno
je, dakle, da svaka organizacija ima sopstvenu kulturu i modele
aktivnosti koji se zasnivaju na prihvaenom sistemu vrednosti. Znai
da sistem vrednosti predstavlja osnovu svake organizacione kulture.
Kljuno pitanje sa kojim se sreu arhitekti organizacije je kako
kulturu dovesti do savrenog nivoa. To se postie pravilnom
procenom, tanije ocenom sopstvene kulture. Uvid u vlastitu kulturu je
najee nejasan jer je odavno ustanovljeno da svaki pokuaj
potpunog razumevanja postaje tei to se pojedinac vie upoznaje sa
njom. Drugi problem proizilazi iz potrebe stvaranja zavisnih kultura tj.
onih koje odgovaraju strategiji i, prema tome, spoljnom okruenju.
Poznato je da su perfektne kulture one kulture koje su zavisne od svog
okruenja jer bi, u protivnom, postepeno nestale. Trei problem je
pitanje da li se moe traiti od ljudi vaspitavanih u odreenim
sistemima vrednosti i uverenja da promene ili odbace ono na ta su
naueni.

10.1. KOMUNIKACIJA I JEZIK KAO VAAN FAKTOR


KORPORATIVNE KULTURE
Komunikacija koja podrazumeva, izmeu ostalog, i dobru
informisanost svih zaposlenih ini osnovu bitisanja svakog preduzea.
Svaka organizaciona kultura treba da ima svoj sistem komuniciranja i
izgraenu kulturnu mreu.
Vaan inilac u stvaranju kulturne mree je jezika i
komunikat-vna komponeneta. Stvaranju i kultivisanju jezika
specifinog za organizaciju, da ne bi dolazilo do semantikih smetnji i
nesporazuma, pridaju se sasvim odreene funkcije. Uz pomo jezika

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

109

se ui, stupa u kontakt sa drugima, predstavlja sebe i druge. Jezika


kompetentnost svih zaposlenih je jedina mogunost da se bez
podbaaja iskomunicira vizija, misija i ciljevi organizacije, kao i da se
odgovori izazovima promena, jer kultura stvara simbole i znaenja.
Osim direktnih komunikacija na hijerarhijskim nivoima nita
manje nisu znaajni ni neformalni komunikacioni sistemi. Ukoliko je
ko-rporativna kultura snanija, jae su i neformalne komunikacije i
znatno je razvijenija kulturna mrea. Neformalni vid komuniciranja
predstavlja vrlo znaajnu dopunu formalnim izvorima informisanja.
Pomou njega povezuju se svi delovi kompanije bez obzira na
formalna zvanja. Neformalnim komuniciranjem, naroito meu
lanovima tima, omogueno je lake upoznavanje sa vizijom i
ciljevima preduzea. Uz neformalne kanale komuniciranja mnogo
lake se postie delegiranje ovlaenja na sve lanove prema
njihovim sposobnostima.
Organizacije koje imaju jako razvijenu kulturnu mreu
preferiraju simbole i rituale, o emu govore i Eni Bruking i Def Stes.
Kada govorimo o komuniciranju i njegovom mestu u korporativnoj kulturi, ne moemo zaobii pojam stvaranja etikog radnog
mesta. Ono podrazumeva stvaranje takve atmosfere u organizaciji
koja e omoguiti zaposlenima potpunu privatnost komuniciranja na
poslu. To znai da nema prislukivanja niti pregledanja kompjuterskih
fajlova ili zvunih poruka zaposlenih od strane rukovodilaca. Ako
organizacije ne potuju privatnost svojih zaposlenih, mogu se nai u
situaciji da se dovedu u pitanje njihove etike norme.
Govorei o komunikaciji i jeziku kao vanom iniocu
korporativne kulture moramo spomenuti bitnost biltena i knjige
standarda.
Bilteni imaju veoma vanu funkciju u organizacionoj kulturi.
Kao interni dokumenti koji iznose informacije interesantne za
zaposlene, oni pokazuju da je kompaniji stalo do ljudi i problema i
pitanja koja ih zaokupljaju. Tako zaposleni bivaju zadovoljniji politikom
kompanije i poboljavaju svoj stav prema kompaniji i odnos prema
radu. Izdavanje biltena je poruka da organizacija brine o svojim
ljudima.
Knjiga standarda predstavlja dokument koji prua osnovne
informacije o kompaniji. On je skup podataka o poreklu firme, prirodi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

110

njene delatnosti i pravilima koja vae u njoj. Kroz nju se moe


upoznati sa: kljunim aspektima politike kompanije, oekivanjima
kompanije od radnika, filozofijom kompanije. Pomou knjige
standarda se olakava socijalizacija novopridolih u organizaciju i
promoviu se vrednosti za koje se organizacija zalae. Mnogi eksperti
smatraju da je knjiga standarda najbitniji dokument koji kompanija
moe da ima.
Korporativna kultura je klju za razumevanje uspeha
organizacije. Profit je vaan za preivljavanje organizacije, ali kultura
je jedina koja moe da osmisli nain tog opstanka. Najvanije
vrednosti organizacijeske kulture su: kreativnost i inovativnost,
potovanje pojedinca i njegovih stvarnih potencijala, uvaavanje
razliitih miljenja, rizik, samostalnost u donoenju poslovnih odluka,
aktivno permanentno uenje, neformalnost, timski rad, uenje iz
drugih komplementarnih kultura, nagraivanje inovacija, ohrabrivanje
kreativnosti kroz humor, znaaj vrednosti inovacija, stvaranje etikog
radnog mesta.
Od motivacionih faktora koji su od centralne vanosti za rad
zaposlenih u preduzetniki orijetisanom okruenju posebno treba
naglasiti sledee: spremnost top menadera da omogui samostalnost
preduzetnim menaderima, podsticanje kreativnosti, omoguavnje
razvoja pojedinca, spremnost rukovodstva da forsira individualizam i
da svojim saradnicima dopusti da u praksi implementiraju odreenu
ideju dovodei je do trine realizacije i spremnost na timski rad sa
kljunim saradnicima.

10.2. STVARANJE KREATIVNOG RADNOG MESTA


Za kulturu organizacije je vrlo vano ohrabrivanje kreativnosti.
Efekti inovacije e zavisiti sve vie od kreativnog miljena svih
zaposlenih, a posebno od kreativaca dizajnera, inenjera i naunika.
Da bi se bre i kreativnije mislilo potrebno je stvoriti klimu u
kojoj su kreativne ideje dobrodole. Kao i uvek, i na ovom planu se
najvie moe nauiti na primerima Japana i Amerike. Veoma je bitno
skrenuti panju na upotrebu multidisciplinarnih timova i nain na koji
humor moe doprineti stvaranju breg i kreativnijeg miljenja.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

111

Sistem nagraivanja je jedan od najbrih naina podsticanja


kreativnosti kod zaposlenih. Meutim, kreativni ljudi ne mogu se
motivisati na isti nain kao ostali zaposleni. Personalna autonomija,
sloboda inovacija i sopstveni razvoj su kreativcima najbolji pokretai.
Naravno, u upravljanju kreativnou postoje i tekoe o kojima e
naknadno biti govora.
Svaki zaposleni u organizaciji moe da ima dobru ideju, ali
nije svaka organizacija sposobna da ostvari prednosti iz tih ideja.
Postoje konstantne barijere izmeu pojedinaca, birokrata i drugih
nesrenih struktura koje spreavaju da te ideje budu efektivno
iskoriene, izdiskutovane i dobro iskomunicirane. Ruenje tih barijera
moe biti teko, ali je, verovatno, najproduktivnije jer dovodi
organizaciju do stvaranja perfektne kulture i imida uee organizacije
u kojoj su ideje zaposlenih intelektualni kapital te organizacije. Bez
kreativnih ideja organizacija bi vodila unapred izgubljenu bitku u
sukobu inovatora na tritu. Najbolje svetske kompanije vide
kreativnost i inovatvnost kao neto to je neophodno za stvaranje
perfektne korporativne kulture. Samo sluajui svoje kreativne ljude
jedna organizacija moe proizvesti stvarnu inovaciju koja dovodi do
promene i do komparativne prednosti.
10.3. PODSTICAJNA KLIMA
Uopteno govorei, prva stvar koju jedna organizacija mora
da uini, da bi poveala produktivnost i maksimizovala dobit od svojih
kreativnih radnika, je razvijanje kulture u kojoj su nove ideje
podsticane i dobrodole. Osim vanosti postojanja i negovanja
kreativnih ljudi, veoma je bitno i stvaranje menadera koji e znati
kako da prepoznaju dobru ideju i uvi je sprovedu u delo, ostvarujui
tako konkretne vrednosti za svoju organizaciju. Tako se stvara
nesvesna kompetentnost na tritu i pokree se krug inovacija. Prema
Stesu samo korporativna kultura koja omoguava informisanje o
novim idejama ima za cilj razvijanje znanja, vetina i sposobnosti
sovjih
zaposlenih.
Primenom
informatikih
tehnologija
i
telekomunikacija organizacija prua ansu zaposlenima da stvaraju
nove proizvode i usluge. Stes to naziva krug inovacija. Taj krug
inovacija stalno ima tenju da se ubrzava no speed limit.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

112

Slika 10.2. Krug inovacija Defa Stesa


Tako ljudi dobijaju elju da uvode promene. Ako je
korporativna kultura takva da obezbeuje prave resurse, kreativci
nee napustiti organizaciju. Tek kada im se obezbede svi uslovi, mo
uenja prelazi u mo promena. Def Stes je ovo predstavio svojim
zakonom:
(LT IF) n = Fhr Vhr.
LT- tenzija uenja ljudskih resursa
IF- tok informacija koji koriste ljudski resursi
LT.IF mo uenja ljudskih resursa
Fhr- sila kojom ljudski resursi vode ka promenama
Vhr- brzina kojom se promene deavaju
n povratni uticaj uenja.
Uz postojeu visoku tenziju uenja i dobar protok informacija,
primenom potrebnih rasursa, dobiemo snanu i brzu promenu
ljudskih resursa, tj. realizovanu mo promena ljudi i organizacije, a tek
kada pone da menja stvari, organizacija poinje sa inovacijama i

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

113

moe se rei da su kreativnost i inovativnost ugraeni u korporativnu


kulturu.
Ohrabrivanje kreativnosti kroz humor
Neke kompanije poinju da prepoznaju da je humor jedan od
najefektivnijih naina za promovisanje kreativnosti na poslu. Na
primer Kodak je kreirao smenu sobu u kojoj se zaposleni odmaraju
za vreme pauze., San mikrosistem organizuje za prvi april Dan ale
koji je uperen prema menadmentu i slino.
Korienje humora potrebno je kako bi se lake spustila
tenzija u organizaciji i kako bi se to bezbolnije razreavale konfliktne
situacije, a takoe i zaposleni opustili i oslobodili stresa. Na taj nain
se podstie i razvija kreativno miljenje.
Slini sobama za humor su rituali koje sprovode neke od
organizacija sa visoko razvijenom korporativnom kulturom. Eni
Bruking navodi da rituali imaju funkciju povezivanja. Obino su
neformalnog karaktera i organizuju se, uglavnom, radi zabave i
oputanja. Uestvovanje u ovakvim ritualima je poeljno, ukoliko
pojedinac eli da bude u toku sa dogaanjima u organizaciji. Odbijanje
moe da se protumai kao Ja neu da budem deo krda. Najee
organizovani rutali su: Pivske pijanke, proslave Bozia, Dan peciva,
Sportski dan, Dan sekretarica, Dan dinsa i sl.
10.4. PROTOK IDEJA
Da inovacija u obliku ideje ne bi ostala samo mrtvo slovo na
papiru, vano je da je u korporativnu kulturu ugraen sistem koji
podrava protok ideja od koncepta do proizvodnje. Kultura japanskih
organizacija pretpostavlja 40% vremena za planiranje, dok amerike
kompanije to ine sa 25% vremena, a engleske sa 20%. Rezultat
dobijen ovakvim nainom rada u organizaciji je smanjenje
nedostataka u novom proizvodu ili usluzi i u njihovom plasmanu. Na
primer, japanska automo-bilska industrija odreuje specifikacije novih
proizvoda to je mogue kasnije. Na taj nain zaposleni u kompaniji
mogu provesti vie vremena planirajui i diskutujui o performansama
proizvoda dovodei ih do najboljih moguih.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

114

Uenje od drugih komplementarnih kultura


Karl Erik Sveibi tvrdi da se znanje deljenjem udvostruuje.
Prihvatajui ovu njegovu maksimu mnoge svetske kompanije, trudei
se da izgrade to bolju korporativnu kulturu, koriste iskustva drugih,
bilo domaih ili stranih kompanija. U tu svrhu se najee pribegava
SWOT analizi, benmarkingu ili nekoj drugoj tehnici pozicioniranja.
Zaposleni poseuju razne seminare na kojima pored uenja
mogu i da razmenjuju iskustva sa kolegama iz drugih kompanija i
primene novosteena znanja u svom radu.. Ovo je najbolji primer
kako se aktivno ui.

10.5. NAGRAIVANJE INOVACIJA


Za mnoge ljude nivo motivacije odreuju sledei faktori:
1. autonomija kreativni ljudi esto ele da rade na svoj nain
bez da ih neko gleda preko ramena govorei im ta, kad i
kako da rade;
2. inovacija kreativci stalno oseaju potrebu za inovacijom,
da naprave promenu i da ostave lini peat na proizvodu ili
usluzi;
3. lini rast i razvoj inovativni i kreativni ljudi imaju potrebu
da stalno rade neto novo. Ne svia im se rutina i ele izazov.
Da bi se podstakli na inovativnost, ljudi moraju biti i
nagraivani. Ovo, prema Eni Bruking, zahteva uvoenje ceremonija u
korporativnu kulturu. Ceremonije pordrazumevaju dodelu nekog
priznanja kao to je Radnik meseca, Poduhvat meseca, Prodavac
godine, Najboolji profesor i sl. Ako kompanija forsira znaaj
usluivanja klijenata, osoba koja se u svom radu rukovodi upravo tom
vrednou, dobie priznanje i bie poastvovana.
Veoma je znaajno izumeti efikasne naine nagraivanja koji
ne ukljuuju novac.
Jedan od tih naina je i ovlaivanje i uee u odluivanju.
Mnogi menaderi priaju o potrebi da se zaposleni na nioj lestvici
hijerarhije ovlaste za odreene poslove. injenica je, meutim, da
dotini menaderi esto izbegavaju to da urade zbog veoma este

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

115

tendencije da spreavaju promene u kompaniji. Tako se


osposobljavanje svodi ne na primanje, nego na uzimanje moi.
Perfektna korporativna kultura je orijentisana ka podsticanju
ovlaivanja kao jednog od osnovnih principa svog funkcionisanja.
Veoma esto nagrada moe biti fotografija na naslovnoj strani
organizacionog biltena ili lanak posveen uspehu nekog radnika, kao
i ako se njegov nain reavanja nekog problema uvrsti u knjigu
standarda kompanije.
10.6. ZAJEDNIKA VEROVANJA I VREDNOSTI
Kada govorimo o verovanjima, bitno je rei da se ona odnose
na veze meu zaposlenima. Na primer, Rolls Royce pravi najbolja
kola na svetu. Ovakva verovanja uvruju zajednike ciljeve i
stvaraju mognost da se vidi ta se deava na planu zajednike
kulture.
Pored verovanja vano je izgraditi kulturu koja e insistirati na
poverenju i potovanju meu kolegama, jer bez toga nema uspene
organizacije.
Vrednosti predstavljaju osnovu za ponaanje zaposlenih u
organizaciji. One obuhvataju ponaanje zaposlenih jednih prema
drugima, odnos prema korisniku proizvoda ili usluga i reagovanje na
probleme koje korisnici mogu imati.
Sve u svemu, vrednosti su ili crno ili belo, to znai ovo se
ovde radi ili ovo se ovde ne radi.

10.7. TIPOVI KORPORATIVNE KULTURE


Eni Bruking u svojoj knjizi Korporativna memorija navodi pet
tipova korporativne kulture:
1. kultura u ijoj osnovi je heroj,
2. kultura u ijoj osnovi je porodica,
3. preduzetnika kultura,
4. kultura u ijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura i
5. kultura uee organizacije.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

116

1. Kultura u ijoj osnovi je heroj


U ovoj korporativnoj kulturi se vrednuje pojedinac ili tim koji
postie rezultate u vetini,spretnosti ili umeu.
Takvi pojedinci ili timovi uspevaju da postignu nadljudske
rezultate, a za uzvrat dobijaju pohvale od onih sa kojima su u istom
rangu i bivaju nagraeni na razne naine.
Ako je u pitanju pojedinac, on biva herojem kompanije.
Ukoliko je tim postigao navedeni veliki uspeh, svi lanovi
bivaju proglaeni herojima.
Piter Draker je u japanskim kompanijama pronaao tri vrste
ovih timova. Na najniem nivou ovi timovi prave male izmene na
postojeem proizvodu. Na srednjem nivou ovi timovi daju znaajniji
doprinos kao to je, na primer, Sony mini rekorder pretvorio u vokmen.
Na najviem, treem nivou ovi timovi stvaraju potpuno nove ideje za
proizvod. Radei na sva tri nivoa simultano, ovi timovi proizvode novi
proizvod ili uslugu koji postaje vodei na tritu. Time i timovi postaju
heroji u svojim kompanijama.
2. Kultura u ijoj osnovi je porodica
U ovakvoj kulturi grupa se tretira kao celina. Na primer, kada
se kompanija nae u krizi, ne otputa radnike, nego skrauje radnu
nedelju; kada treba smanjivati plate, kompanija to ini onima koji su
bolje plaeni.
Na ovaj nain se uvruju usvojene korporativne vrednosti.
3. Preduzetnika kultura
Ovo je tip kulture u kojoj se svaki zaposleni podstie da
razmilja o kompaniji kao da je njegova. Smatra se da poslovanje
jedne organizacije zavisi od svih zaposlenih, a ne samo od onih koji su
direktno usmereni na odreeni segment poslovanja. Stoga se svi
zaposleni iniciraju da trae poslovne mogunosti za kompaniju.
U ovakvoj organizacionoj kulturi vae maksime: Ovo je i moje,
Ja ne primam platu, ja zaraujem, Kakva setva, takva etva i druge
sline.
4. Kultura u ijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

117

U ovakvoj kulturi postoji mo i udaljenost izmeu viih i niih


lanova organizacije. Ovaj tip kulture naziva se mukim. On
pretpostavlja menadment kroz hijerarhiju i superviziju. To je strogo
kontrolisana kultura u kojoj nema ovlaivanja i ne prihvata se
koncept uee organizacije.
Korporativnu kulturu mukog tipa treba izbegavati i, ako je
ona u osnovi organizacije, treba nai naina i to pre je menjati.

5. Kultura uee organizacije


Organizacija u ijoj kulturi dominiraju elementi uee
organizacije ima sledee performanse:
- intuitivna je nesvesno kompetentna, instinkt steen
primenom iskustava i znanja,
- Cast-it sposobna da odredi svoju ulogu na tritu,
da se
pozicionira,
- Irrigating sposobna da raste i da se snabdeva
samostalno
- Haotina svako radi i svako menja, kreativni haos.
Organizacija koja ui ima veoma visoke performanse. Njen
slubenik je kompetentan, to znai da je kroz zajedniku kulturu
stekao sledee karakteristike i nain ponaanja:
- samovoenje jasan i izazovan pogled na
sopstvenu
karijeru,
- samopostavljanje uvek brine o izboru prave uloge
za
sebe,
- samoinformisanje uvek gladan za informacijama i
- samojaanje investira u sebe, jer veruje u sebe.
Menadment organizacije u kojoj vlada uea korporativna
kultura je takoe visokokompetentan, to znai de je svaki menader
top menadmenta:

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

118

- selektor uloga usmerava zaposloene na pravo


mesto u
organizaciji i
- selektor je informacija obezbeuje da prava informacija stigne na
pravo mesto, u pravo vreme u obliku u kojem je potrebna.
10.8. ZATO POSTOJI KORPORATIVNA KULTURA
Zajednika kultura nam govori neto o samoj kompaniji. Ona
je ideologija, s obzirom na to da prua oseaj identiteta lanovima
organizacije i pomae im da razumeju i prihvate dogaaje i aktivnosti
u organizaciji, odnosno da doprinose inovativnim promenama,
poveavaju sklonosti ka riziku i slino. Sutinu organizacione kulture
ine politika, strategija, pravila, standardi i procedure bazirane na
jedinstvu etike i moi. Ovakvi principi omoguavaju zaposlenima da
razvijaju meusobno poverenje, lojalnost jedni prema drugima i prema
organizaciji, prihvataju promene, a takoe da ponu da prihvataju
odgovornost i rizik.
Glavni indikatori korporativne kulture su svest da se neto deli
i otvorenost.

Slika 10.3. Kultura, mo, struktura novi koncept savremenog


menadmenta
Umesto zakljuka naveemo jednu japansku pesmu,
preuzetu iz knjige Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta: japanska

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
perspektiva
J. Konda:
Oslobodimo se organizatora
Ljudi ne ele da ih neko organizuje,
Oni ele da ih neko predvodi.
Jeste li uli za svetske efove?
Za svetske lidere sigurno jeste.
U oblasti obrazovanja i politike,
U verskim organizacijama
I u skautskim udruenjima,
U zajednicama i sindikatima,
U poslovnom svetu.
Oni predvode.
Oni ne organizuju.
argarepa je jaa od tapa.
Pitajte svog konja.
Moete ga odvesti do vode,
Ali ga ne moete naterati da je pije.
Ako vam je do organizavanja,
Organizujte sebe.
Kad to uinite dobro,
Spremni ste da prestanete da organizujete.
Ponite da predvodite.

119

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

120

TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA TREEG POGLAVLJA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Zato je bitno razumeti promone?


Kako moemo planirati promene?
Kakvi mogu biti uzroci promena?
Kategorizacija tipova promena.
ta uzrokuje preoblikovanje organizacije?
ta jeste, a ta nije reinenjering?
Koje su osnovne karakteristike novih organizacija?
ta je korporativna kultura?
Znaaj korporativne kulture.
Tipovi korporativne kulture?

MOGUE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE


1. Uticaj korporativne kulture na promene
2. Organizaciona kultura v.s. organizaciona klima
3. Reinenjering kao prelazak sa industrijskog na informatiki
nain proizvodnje.
4. Znaaj korporativne kulture u konceptu savremenog
menadmenta.
5. Planiranje promena u naim organizacijama.
6. Uzroci promena u naim organizacijama.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

121

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

122

Promenama se ne moe upravljati,


ali se mora ii u susret njima.

P. Draker

ETVRTO POGLAVLJE

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

123

11. V O E NJ E P RO ME N E
Naziv originala na osnovu kojeg je obraeno ovog poglavlje je
Leading change (izdanje 1996. god. HBS PRESS). To je prava
knjiga iz oblasti upravljanja promenama. Naziv je lukav i originalan
kao, uostalom, i sam autor, koji je inae najmlai redovan profesor u
Americi - itaj genijalac. Knjiga je nastala iz lanka u HBR-u pod
nazivom Voenje promene: zato poduhvat transformacije doivljava
neuspeh. Autor je prethodnih 15 godina prouavao promene tipa:
1. prestrukturiranje ,
2. reinenjering,
3. novo definisinje strategija,
4. akvizicije (spajanje, pripajanje, kupovina firmi),
5. smanjenje obima (prelazak sa serijske i masovne
proizvodnje na
usluge za poznatog kupca),
6. uvoenje programa kvaliteta,
7. kulturna regeneracija (promena kulture fiarme),
lanak je po objavljivanju u broju za mart-april 1995. god.
odmah izbio na prvo mesto po broju prodatih separata.
Nauili smo ve na naslove knjiga u vezi sa upravljanjem
promenama. Kada je Draker taj pojam usvojio, on je postao standard.
U svakom sluaju, re je, ba, o upravljanju promenama i to u onom
najosetljivijem delu - NEUSPEHU PROMENA.
U vezi sa promenama na ovom mestu treba raisititi dve
stvari:
1. Kod nas se vodi polemika da li postoji upravljanje
promenama, da li je to mogue, da li je uopte mogue upravljati
promenama.
Na tu temu P.Draker kae: promenama se ne moe upravljati,
ali se mora ii u susret njima. Naizgled filozofiranje, tautologija ili,
narodski reeno, nije ija nego vrat. Znai, ne upravljamo mi
promenama u ljudskom drutvu, pa ak ni u samoj nauci. Ali mi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

124

moramo voditi nasu firmu u pravcu u kojem se stvari i dogaaji


odvijaju - da ne bi firma zapala u tekoe.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

125

2. A Tofer u knjizi OK BUDUNOSTI upozorava: Ne morate


vi nita da menjate, niko vas ne prisiljava na to, odloite promene
koliko god hoete, samo znajte da ete morati kad tad da ih prihvatite.
Treba znati da JE CENA VEA to se promene vie odlau.3. S
obzirom da se kod nas deava jo jedna velika promena, a to je,
naputanje boljevike ideologije na nivou drutva, i kao posledice
toga komandne privrede, prouavanje mehanizama promene dobija
na znaaju.
Kljune promene kod nas su :
- uspostavljanje mehanizama slobodne trine privrede i
zdravog drutva
- reinenjering kao prelazak sa industrijskog na reformatiki
nain proizvodnje i upravljanja preduzeima.

11.1. TRANSFORMACIJE I NEUSPESI


J. Koter smatra da su promene koje su zahvatile ljudsko
drutvo velike i nezaustavljive. Ovde su na delu snane
MAKROEKONOMSKE SILE (itaj promene u privredi i drutvu,
podvukao D.R.), a te sile su postale jo intezivnije u poslednjih
nekoliko decenija. Kao posledica, bie sve vie i vie organizacija koje
e biti primorane da smanjuju trokove, poboljavaju kvalitet
proizvoda i usluga, iznalaze nove mogunosti za rast i poveavaju
produktivnost.2
Promene u organizacijama su este, zahtevi vremena u kojem
ivimo su takvi da promene budu stalne. Ideologije se menjaju, nain
rada mora da se menja. Meutim, ono to je najvanije u vremenu u
kojem ivimo je da su promene este, brze i krupne. U izvesnoj meri,
svaka promena, neizbeno, ima i tamnu stranu. Kad god su ljudske
zajednice primorane da se prilagoavaju promenljivim uslovima,
tekoe su uvek prisutne. Ali veliki deo nepotrebnih trokova i tekoca,
koje smo videli (u pomenutom istraivanju J.K.) tokom protekle

J. Koter str. 13

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

126

decenije, mogu da se izbegnu. 3 Greke mogu da se izbegnu ako se


prouavaju iskustva drugih i ako se uvaavaju neka pravila i principi.
J.Koter je sa svojim saradnicima istraivao kako se odvijaju
promene u nekih petnastak kompanija u Americi i doao do odreenih
zakljuaka o tome koje su to greke koje ljudi najee ine kada
ulaze u neku promenu. J.Koter je u navedenoj knjizi evidentirao osam
najecih greaka koje rukovodstvo u firmama ini pri uvoenju
promena. Njegovi nalazi su i za strunjake, koji se ozbiljno bave
menadmentom, fascinantni i zato emo se i mi ovde zadrati na tim
grekama:
1. preputanje prekomernom zadovoljstvu,
2. propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije,
3. potcenjivanje snage vizije,
4. podbaaj komuniciranja vizije na nivou faktora 10 (ili 100 ili
ak 1000),
5. doputanje preprekama da blokiraju novu viziju,
6. propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha,
7. prevremena objava pobede,
8. promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije.
U navedenim takama 1 8. su glavni nalazi J.Kotera do kojih je
doao u svojim i tuim dugogodinjim istraivanjima, i zato emo ih u
kraoj verziji u nastavku obraditi. Naravno da e uz nalaze J.Kotera
biti navoeni saznanja i neophodni komentari autora ovog teksta.
1. Preputanje prekomernom samozadovoljstvu
Ubedljivo najvea greka koju rukovodioci prave u pokuaju da
neto promene u organizaciji je da idu napred u promene, a da pri
tome nisu obezbedili da saradnici i osoblje imaju svest o neophodnosti
promene. Lideri kod svojih sledbenika moraju da razviju dovoljno
snano oseanje neophodnosti promena. Uzroci ovome su:
rukovodioci precenjuju veliinu korenitih promena koje
organizacija moe da konzumira,
potcenjuje se injenica da je ljude teko naterati da napuste
zonu u kojoj se osecaju zadovoljno,

J. Koter str. 13

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

127

znaci krize su, obino, nevidljivi u poetku, a kada se pojave


onda je kasno za efikasno reagovanje,
ljudi obino nisu spremni na rtve, radije se ulenje, to je
poznat efekat abe stavljene u hladnu vodu koja je zagrevana
do kljuanja.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

128

Reenja koja J.Koter nudi su u dijapazonu:


Ljudi mogu da se podstaknu na promene (ako su skloni tome i
treba im samo malo podsticaja).
Neke ljude treba, na neki nain, pogurati i dogurati do ivice
promene, onda e oni samo da polete u promene.
A neke ljude, na alost, ne vrdi podsticati ni pogurivati, J.Koter
kae: Njih, na alost, morate promeniti. Ovo je u skladu sa
amerikim tradicionalnim gledanjem na stvari. Japanci bi ovde
rekli: A onda ih trba pouavati ili navikavati da prihvate
promene to vai i kod nas. Jo uvek nema gene-ralno
prihvaenog stava. Moglo bi se rei da Balkanci ne vole
promene, ili, jo tanije, da se odluuju na promene tek kad
dogori do nokata odnosno kada stari nain postaje nepodnoljiv. To bi moglo da se zakljui na osnovu posmatranja
istorijskih injenica. Trebalo je da proe 500 godina pod
Turcima pa da Srbi odlue da tu neto promene. Trebalo je
vie od 50 godina pod komunistima, pa da se tu neto
promeni.

Preputanje prekomernom samozadovoljstvu u razmatranju


fenomena OTPORA PROMENAMA ima i jedno ire znaenje. esto,
vrlo esto, ak odluujue, to zavisi od kulture organizacije, pa i ire
od kulturnih obrazaca ili opte prihvaene kulturne matrice.
Ono to se deava na nivou pojedinih drutava slino je ili ak
isto kao ono to se deava na nivou pojedinih frmi. Za izvlaenje
pouke iz razmatranja knjige J.Kotera i naroito poglavlja pod
podnaslovom
Prepu-tanje
prekomernom
samozadovoljstvu
napraviemo analogiju sa naim drutvom u celini.
Prvo jedna digresija, ako se u svetu podvue floksula Srbi
onda je to samo sinonim za graane Srbije. Autor ovih redova je
duboko ubeen, znaju i neto iz istorije balkanskih naroda da su
razlike izmeu Srba, Rumuna i Bugara, znai naroda istonog
Balkana, vrlo male; da se radi o jednom mentalitetu i o jednom
obrascu ponaanja.
Znai, narodi koji ive na prostoru istonog Balkana su veoma
slini po ponaanju. Zajednika karakteristika, vezana za razmatranje

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

129

pitanja promena im je da su skloni tradicionalizmu, i, u osnovi,


kolektivi-stika svest. Jo su uvek prisutne tradicionalne vrednosti koje
potiu iz paleolita i plemenskog naina ivota. Ti ljudi su slabo
individualizovani.
Emocionalno sidro im je vezano za poglavicu, odnosno efa,
odnosno predsednika drave. Njima se lako manipulie, ali teko
menjaju uverenja.
Iskustvo iz perioda komunistike vladavine govori o ponaanju
koje je moglo da se vizuelno prikae kao ponaanje oveka koji je sa
iseenim venama legao u kadu punu tople vode i uivao meditirajui
o obeanoj svetloj budunosti i pravdi, jednakosti i bratstvu i
jedinstvu; o posebnoj ulozi svoje nacije u istoriji oveanstva, o tome
kako mu je uvek neko kriv zbog toga to loije ivi od drugih; o raznim
varijacijama uzvienosti sopstvene nacije itd.
Sve prie o mudrosti, snalaljivosti, kreativnosti pripadnika
nacije, ma koliko bile tane, kada se stave u kontekst opteg
siromatva, kulturne i civilizacijske nerazvijenosti, daju kao rezultat
ono to imamo. Rezultat bogatstva nacije i duhovnog siromatva voa
daje nacionalni dohodak od samo 1500 $ po glavi stanovnika. Pre
deset godina, 1989. godine je on bio 2500$. To je cena loeg
upravljanja i nesposobnosti da se strvari menjaju.
Prostor u kojem se stvari deavaju je izmeten. Taj koji je
isekao vene i legao u kadu punu tople vode je sada nekako izvaen,
skoro smrznut, pokoen i oduzet. Odvode ga u svet koji je potpuno
drugaiji od onog koji je ostavio, ak i pre deset godina. Ali ono to je
najpogubnije po njega, svet izvan te prostorije u kojoj se nalazi(mo) je
sad ve potpuno drugaiji. Za ovih deset godina informatike
tehnologije su napravile udo. Tamo se deava tranzicija ljudskog
drutva. Indusrijalizam nestaje i nastaje neko novo drutvo. U naoj
svesti jo odzvanjaju isprazne parole kojima su nam u mladosti ispirali
mozak, kao to je elektrifikacija, traktorizacija, vlast Sovjeta =
socijalizam. Bljak!
2. Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije
Treba znati da ivimo u vremenu velikih promena, da su one
stalne i da je uklapanje u njih nain ivota koji oekuje nae

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

130

generacije u doglednom vremenu. O tome kako se treba nositi sa


promenama J.Koter kae:
esto se kae da korenita promena nije mogua, ako nije prisutna
aktivna podrka prvog oveka organizacije. Ono o emu ja ovde
govorim, ide mnogo dalje od ove konstatacije. U uspenim
transformacijama, predsednik, generalni direktor sektora ili
rukovodilac odeljenja sa jo 5, 15 ili 50 ljudi dejstvuje zajedno kao
tim. Ova grupa retko obuhvata ba sve ljude na najviim poloajima, zato to neki od njih, jednostavno, ne prihvataju promenu,
bar ne u poetku. Meutim, u veini uspenih
sluajeva, koalicija je uvek mona u smislu formalnih zvanja,
informacija i strunosti, reputacije i veza, kao i liderskog
kapaciteta. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni ili
harizmatini, nikada ne raspolau svim potencijalima neophodnim
da se savladaju tradicija i inercija, osim kada se radi o vrlo malim
organizacijama. Slabi timovi obino su jo manje efikasni. 4
J. Koter u svojoj knjizi svaku kategoriju i razmatranja u vezi sa
tom problematikom potkrepljuje nekim primerom iz svojih istraivanja.
Neki od tih primera su uzbudljivi, a neki ba i nisu. Najvea vrednost
njegove knjige je u tome to se moe videti kako je on uoio kljune
stvari u vezi sa upravljanjem promenama. To je veliko, znaajno i
mono delo u razumevanju problematike izuavanja promena. Pisac
ovih redova ima veliko zadovoljstvo da, prepriavajui ovu knjigu i
inspirisan njome, moe navoditi i neka svoja iskustva ili primere iz
sopstvene prakse.
Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije su
iskljuivo stvar u voenju promena. Mi u ovoj zemlji, dodue, ba i
nemamo nekih velikih iskustava sa promenama, ali radei u razliitim
firmama, svako od nas srednje generacije vrlo dobro razume o emu
se radi. Ko god je u svojoj karijeri pokuao neto da menja, doao je,
sigurno, u sukob ili sa pretpostavljenima, ili sa saradnicima, ili sa
okruenjem. Ti sukobi najee nisu otvorenog tipa. Ne zavravaju se
obavezno svaom. Najee se pokuaji da se neto menja
zavravaju tihim, ali snanim bojkotom i blokiranjem promena.
Jedan ovek je radei kao dekan na jednom provincijskom
fakultetu, itajui o Cunubi, gradu nauke u Japanu, i Novgorodu u
4

J. Koter str. 16

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

131

Sibiru doao na ideju da na tromei glavnog grada drava, glavnog


grada pokrajine i tog provincijskog grada napravi grad nauke. To je
bilo jedno selo na uu dveju reka, u blizini Carske bare sa puno
egzotinih ivotinja i biljaka. U tom selu je bilo puno stoarskih
domainstava, puno nametenih i jeftinih kua. U tom selu je trebalo
da se nasele nastavnici i asistenti koji su u velikim gradovima bili
podstanari. Njihove supruge, ako ne misle da se bave naunom i
univerzitetskom karijerom, trebalo je da prave galerije, privatna
obdanita, da se bave prikupljanjem lekovitog bilja kojeg je u okolini
bilo u izobilju, da prave turistike agencije, da se bave safarijem, da
gaje koze i proizvode kozji sir i nizom slinih bajkovitih stvari. Kada je
taj ovek izaao pred saradnike sa planom razvoja fakulteta na kojem
je trebalo da zaivi nekoliko novih smerova
sa idejom kako da se privue nastavniki i asistentski kadar koji bi
uestvovao u realizaciji te ideje, svi su ga gledali belo. Znate ta je bio
epilog? Proglasili su ga ludim. Posle nekoliko godina oni koji su se
seali te ideje, u nevezanom razgovoru su imali obiaj da kau:
Pustite njega, to je onaj to je hteo da pravi nauno selo...
Znate u emu je problem?
Taj ovek je mislio da je dovoljno dati (smisliti) dobru ideju i da
e svi da se polome u njenoj realizaciji. Nije mislio da, ako ima viziju
neega, on mora prvo da stvori, obezbedi, ubedi kritinu masu
saradnika u to, pa da onda zajedno, kao tim krenu u realizaciju te
ideje.
J.Koter navodi primer jedne mlade ambiciozne menaderke u
jednoj banci, koja je prihvatila da vodi radnu grupu iji je zadatak da
uvede poboljanje kvaliteta. Posle dve godine pokuavanja da neto
uradi, doivela je najvee razoarenje u karjeri:
u radnu grupu nije bio ukljuen, ak, nijedan od tri kljuna linijska
rukovodioca. Poto se prilino namuila oko zakazivanja prvog
sastanka- nekoliko lanova tima alili su se da su prilino zauzetibilo joj je jasno da je u nevolji. Ni posle toga stvari se nisu
popravile. Radna grupa postala je karikatura svih loih timova:
spora, politki obojena, problematina. Veinu posla obavljala je
mala i portvovana podgrupa. Meutim, ostali lnovi komisije i
kljuni linijski rukovodioci pokazali su malo interesovanja ili
razumevanja za poduhvate grupe, ali nijedna od njenih preporuka

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

132

nije bila realizovana. Radna grupa je, kao inavalid, doivela


osamnaest meseci, a onda je pala u zaborav.5
Bez obzira koliko je rukovodilac koji pokree promene sposoban ili
samoportvovan, promene mora da vodi uticajan i moan rukovodilac,
ali anse za uspeh ima tek kada u promene inkorporira odluujui broj
drugih saradnika koji daju neophodnu snagu grupi i energiju
neophodnu za pokretanje i voenje promena.
3. Podcenjivanje vizije
Kao to dobronamerni italac literature iz menadmenta moe
da primeti, viziju mnogi autori veoma razliito definiu. ak nije jasno
povuena granica izmeu misije i vizije.
Verovatno je sasvim uredu da se pod uticajem vizije, misija
vremenom transformie u neto drugo, neto razliito od onog to je
prethodno bila.
Meutim, ono to je za ovu raspravu veoma vano, to je to
J.Koter kae:
Vizija igra kljunu ulogu u kreiranju korisne promene time to
predstavlja pomo u usmeravanju, sinhronizovanju i inspirisanju
postupaka velikog broja ljudi. Bez odgovarajue vizije, pokuaj
transformacije lako moe da se svede na niz konfuznih,
nekompatibilnih projekata koji apsorbuju mnogo vremena, a vode
u pogrenom pravcu ili ne vode nikuda. Bez solidne vizije,
projekat reinenjeringa za odeljenje raunovodstva, nova 360stepena ema za procenu uinaka koju predlau ljudi zadueni za
ljudske resurse, program kvaliteta za proizvodna postrojenja i
akcija usmerena na promenu kulture u komercijali, ili nee
predstavljati svrsishodan doprinos, ili nee probuditi onu vrstu
energije koja je neophodna da bi se bilo koja od ovih inicijativa
realizovala na pravi nain. 6
Ako vizija nije jasno artikulisana i ako nije dovoljan broj
sledbe-nika prihvatio novu viziju ili viziju uopte, svaki izbor, svaka
odluka u pravcu promene izaziva otpore. Ti otpori se ogledaju, u
poetku, u vidu beskrajnih debata, konflikata interesa, nerazumevanja,
5
6

J. Koter str. 17.


J. Koter str. 18.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

133

to sve crpi energiju koju bi, inae, zaposleni mogli da usmere na


dobrobit svoje firme.
Jedna od estih greaka pri voenju promena je da se napravi
projekat ili nekakav plan, pa da se prvo izvodi iz toga, ili itavi debeli
elaborati dele zaposlenima. To niti inspirie, niti motivie na promene,
ee izaziva suprotne efekte.
Korisno praktino pravilo:
Kad god niste u stanju da opiete viziju, koja treba da
pokree promenu, za pet minuta ili za krae vreme i da dobijete
reakciju koja izaziva razumevanje i interesovanje-znajte da ste u
nevolji. 7

4. Podbaaj u komunikaciji veze


Korenite promene nisu mogue bez rtava. Drugim reima,
pro-mene nisu mogue ukoliko veina zaposlenih nije spremna da
pomogne i po cenu kratkoronih rtava. Problem je, verovatno, u
tome to ljudi ili ne vide korist od promena, ili se blokiraju u strahu da
e kroz promene da izgube. Gubitak socijalnog statusa je najei
otpor promena kod zaposlenih.
Tri su najea nedovoljna oblika u komunikaciji vizije:
1. Kada se iskreira vizija, a komunikacija se obavi samo kroz
nekoliko sastanaka ili kroz distribuciju nekoliko internih poruka. To nije
dovoljno za shvatanje novog pristupa i za formiranje pobednike
koalicije.
2. Najvii rukovodilac posveti dovoljno vremena i govora
zaposlenima, ali veina menadera ostaje po strani.
3. Vreme se posveuje internim govorima i cirkularima. I dalje
se neki uticajni rukovodioci ponaaju indiferentno, to izaziva porast
cinizma kod zaposlenih. Komunikacija se obavlja i kroz rei i kroz
dela. Dela su, uglavnom, najsnaniji oblik. Nita vie ne ugroava
promenu od ponaa-nja znaajnih pojedinaca koje je nedosledno u
odnosu na verbalnu komunikaciju. Pa, ipak se to stalno deava, ak u
nekim vrlo cenjenim kompanijama. 8
7
8

J. Koter str 19.


J. Koter str. 20.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

134

5. Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju


Prepreke u sprovoenju vizije promene nastaju kada su
zaposleni stavljeni u poziciju da biraju izmeu nove vizije i sopstvenih
interesa. Drugi razlog je kada se zaposleni smatraju nesposobnim za
zahtevane promene. To je klasini, esto
iracionalni strah od
promena. Prepreke su, po pravilu, u glavama ljudi, a ne u prirodi.
Dopustiti preprekama da blokiraju viziju samo moe da znai
da vizija nije BOLD: markirana, kristalno jasna i iskomunicirana. Dok
god ljudi ne vide sebe posle promene, nee ui u nju, nee se upustiti
u nju. Ovde ne pomae ni nasilna promena, jer ljudi uvek nau naina
da njene prave efekte bojkotuju.
Jedna dobro postavljena prepreka moe da blokira itav
poduhvat promene. Jedan ovek je to uradio. Njegovi slubenici u
jednoj velikoj kompaniji za pruanje finansijskih usluga zvali su ga
stena-nadimak koji je on odluio da tumai kao kompliment. Bio je
na reima vrlo jak, kada se radilo o pokuaju njegove firme da uvede
korenite promene, ali nije promenio svoje ponaanje, niti je svoje
menadere podsticao na promenu. Nije nagraivao ideje koje je
zahtevala vizija promene. Dozvolio je da sistemi ljudskih resursa
ostanu netaknuti, ak i kada je bilo oigledno da su u suprotnosti sa
novim idejama. Zbog ovakvih postupaka on bi unosio razdor da je
obavljao bilo koji menaderski posao. Ali on nije obavljao bilo koji
menaderski posao. Po rangu je bio trei izvrni rukovodilac u firmi. 9
6. Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha
Kod kompleksnih poduhvata, kao to je, na primer, promena
strategije, reinenjering ili uvoenje sistema kvaliteta po ISO
standardima potrebno vreme za promenu je, po pravilu, veoma dugo.
Ako u takvim situacijama nema nekih etapnih, kratkoronih ciljeva ili
efekata koji e biti povremeno ostvarivani, elan zaposlenih pada,
sumnja raste i pojavljuju se otpori. Ljudi ne trpe neizvesnost i nisu
orijentisani na ostvarenje dugotrajnih ciljeva. Jednostavno su
nestrpljivi.
Kada postane jasno da programi posveeni kvalitetu ili akcije
usmerene ka promeni podrazumevaju dug vremenski preiod, nivo
svesti o neophodnosti obino opada. Opredeljenje koje obavezuje na
9

J. Koter str. 21

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

135

ostvarenje kratkoronih uspeha moe pomoi da se potisne


samozadovoljstvo i podstakne detaljno analitiko razmiljanje, to
predstavlja koristan nain da se objasne i preispitaju vizije
transformacije. 10
Koter ne kae, ali firme koje kreu u tako korenite promene,
koje trae vreme, moda ne bi bilo loe da smisle neku vrstu nagrade
za strpljenje zaposlenih. To samo znai da bi u ozbiljne promene
trebalo da se neto i investira, a ne samo da se stvari zavre na nadi
da e biti bolje.
7. Prevremena objava pobede
U procesu sprovoenja RE ljudi koji rade na tom projektu su
nestrpljivi i jedva ekaju da ostvare neke rezultate. Pogreno je
slaviti poetke ili parcijalne rezultate. Kod svih promena postoji
odreena zakonitost.
Sve dok se promene ne usade duboko u kulturu, a za to, na
nivou cele kompanije, moe biti potrebno tri do deset godina, novi
pristupi su osetljivi i podleu represiji.
U inenjerskoj terapiji promena postoji, otprilike, sledea
zakonitost promena stanja sistema, kad se eli prei sa jednog stanja
na drugo:

Kod tehnikih sistema se procesi odvijaju kao na slikama a),


b), c). Samo savreni, precizni i krajnje jednostavni sistemi se
ponaaju kao na slici a). Recimo, kada u prostoriji elimo da iz stanja
10

J. Koter str. 23.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

136

mraka preemo u stanje osvetljenosti, dovoljno je da pritisnemo


prekida. Obino je potrebno izvesno vreme da se jedan sistem
izvede iz jednog ravnotenog stanja i dovede u drugo, kao to je
prikazano na slici b.
U najveem broju savrenih tehnikih sistema koji su i pod
uticajem promenljivog okruenja, vrlo je teko, ak i nemogue
odravati sistem u nekakvom novom ravnotenom stanju. Posmatrane
karakteristike, po pravilu, osciluju u odreenim granicama, prikazane
na slici c, kada se posle nekog vremena smenjujuih oscilacija novo
stanje ipak stabilizuje.

Na slici d) je prikazana situcija kada postoji opseg


dozvoljenog odstupanja ili oscilovanja novog stanja S2, to je ujedno
i najeca pojava ponaanja mehanikih i sistema sa ljudima. Slika e)
prikazuje situaciju kada prisutne oscilacije oko novog stanja S2
poinju da rastu sa vremenom. U takvim sluajevima se moe desiti
da se sistem raspadne odnosno da se sistem vrati na prvobitno
ravnoteno stanje.
To je ono o emu J.Koter pria. J.Koter je pitao jednu
konsultantkinju da li su sluajevi neuspeha u sprovoenju
reinenjeringa retki. Ona mu je odgovorila:
Naalost, uopte nisu. Za nas je veliko razoarenje kad radimo par
godina, neto postignemo, a onda ceo poduhvat bude prekinut pre
vremena. Pa ipak se to suvie esto deava. U mnogim kompanijama
predvieni vremenski okvir je previe ogranien da bi se ova vrsta
posla dovela do kraja i vrsto odrala . 11

11

J. Koter str. 24..

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

137

Iskustvo autora ovih redova, koji je radio sedam projekata


reorganizacije u naim preduzeima, je da je u tri sluaja postignut
delimian rezultat, a u etri sluaja su smenjeni direktori, jo tokom
rada na projektu, ili neposredno po zavretku projekta. Ironija je da
ovaj problem esto nastupa zahvaljujui kombinaciji idealista, koji su
inicijatori promene i egoista, koji pruaju otpor promeni. Poneseni
entuzijazmom kojim je propraen neki oigledan znak ostvarenog
napretka, inicijatori preteruju u hvalospevima. Potom im se pridruuju
pripadnici pokreta otpora koji vrlo brzo uoavaju konkretnu
mogunost da miniraju projekat. Posle slavlja, oni iz pokreta otpora
ukazuju na to da je pobeda znak da je rat zavren i da vojsku treba
poslati kui. Umorni vojnici dozvoljavaju da ih ubede kako su odneli
pobedu. Kada se ve nau kod kue, peadinci se nerado vraaju na
front. Ubrzo posle toga, promena doivljava zastoj i potpuno sporedni
oblici tradicije ponovo nalaze svoje mesto .12
8.Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije
Promena moe da se odri tek kada ona (novi nain rada)
postane nain na koji mi ovde radimo. To znai, dok god se novi nain
ne inkorporira u norme organizacije, zajednike vrednosti i nain
razmiljanja, novi naini ponaanja uvek su podloni degradaciji. Loe
odluke u pogledu preuzimanja funkcija visokog rukovodstva
organizacije mogue su kada upravni odbor ne predstavlja integralni
deo itavog poduhvata. U tri sluaja koje sam nedavno video nosioci
promene bili su najvii rukovodioci koji su odlazili u penziju. Mada
njihovi naslednici nisu bili iz redova onih koji su pruali otpor
promenama, nisu bili ni lideri promene. Poto upravni odbori
jednostavno nisu shvatali detalje transformacije, nisu videli nikakav
problem to se tie izbora naslednika za koga su se odluili. U jednom
sluaju, rukovodilac koji je odlazio u penziju bez uspeha je pokuavao
da ubedi upravni odbor da se odlui za manje iskusnog kandidata,
zato to je na bolji nain manifestovao nove metode rada kompanije.
U ostalim sluajevima, rukovodioci se nisu protivili odlukama
upravnog odbora zato to su smatrali da njihove transformacije ne
mogu biti osujeene. Ali, nisu bili u pravu. Za samo nekoliko godina,
12

J. Koter str. 25.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

138

znaci nove i snanije organizacije poeli su da nestaju u sve tri


kompanije.13
Da li e nove promene, u smislu u kom se u ovom vremenu
podrazumevaju promene, kao to su preoblikovanje organizacija,
reinenjering ili informatizacija procesa rada u preduzeu (odnosno
sve zajedno, jer jedno bez drugog ne ide) uspeti, najee zavisi od
toga da li e biti ukljuene u kulturu organizacije.
I sada dolazi kljuna stvar, aktuelna za sva svetska
preduzea, a i kod nas je to problem na kub. Ako je vrhovni
rukovodilac onaj od ijeg stila rukovoenja zavisi klima u organizaciji,
a od klime zavisi kultura, sve zavisi kakav je on i ko je on. Dalje, ako
je glavni rukovodilac u firmi monodisciplinarno obrazovan
(ekonomista, pravnik ili inenjer) on najee ni ne zna koliki je znaaj
kulture organizacije i emu ona slui.
U naim uslovima je situacija jo komplikovanija, jer se zna da
su nai rukovodioci odgajani u uslovima netrine privrede, birani po
kriterijumima partijske pripadnosti, nekompetentni, autoritarni i, vrlo
esto, emocionalno defektni. Ispada da onda mi nemamo anse za
promene tipa reinenjeringa proizvodno poslovnih sistema.
Stvari se komplikuju utoliko to vie nije dovoljno da neki
direktor rei da uvede informatizaciju i sprovede reinenjering, kao i
da nema okruenja, ako nisu svi kupci i dobavljai okaeni na
internet, onda je iluzorno u nekom preduzeu vriti preoblikovanje u
smislu stvaranja virtualnog preduzea. A kada na sve ovo dodamo
potrebu za stvaranjem organizacija koje ue, onih koji se
samoorganizuju, u kojima su svi zaposleni ovlaeni, u sutini
menaderi svog podruja kompetencije (itaj biveg radnog mesta) i
jo da moraju da rade u timovima....PREVIE.
Kad ovek ita tako neto o menadmentu, to je vrh svetskih
saznanja, a ivi u zemlji u tranziciji kao to je jedna balkanizovana,
(itaj banalizovana) Srbija, izgubi veru da se bavi time, jer poinje to
sve zajedno da mu lii na nauno fantastini ivot. Zamislite, dragi
itaoci, mi ivimo u zemlji u kojoj su nadanja i oekivanja ljudi iznad
ostalih zemalja u tranziciji, jer smo neto bolje radili i iveli i u vreme
socijalizma. Ali smo doiveli, zbog traginih dogaaja, unazad deset
do petnaest godina, da se kod nas berlinski zid srui tek sad. Koliko
13

J. Koter str. 26-27.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

139

e trajati period osveivanja nacije? Kada e ovi ljudi ovde oko nas,
ukljuujui i novokomponovane politiare, poeti da shvataju da se
mora i jedino moe raditi i iveti od svog rada. Kada e na televiziji na
bezbrojnom broju kanala, umesto Hag ne Hag, poeti pria rad ili
obrazovanje. Ili obrazovanje, pa rad. Kako preiveti do tad?

11.2.VOENJE PROMENA U OSAM FAZA


Iskustvo J. Kotera govori da su poduhvati tipa poboljanja
performansi organizacije kroz: prestruktuiranje, reinenjering,
kvalitet, integracije i kupovine, kulturni preporod, smanjenje obima
organizacije i strateko preusmeravanje mogui ako znamo pravilno
da ih vodimo i ako uspemo da izbegnemo uobiajene greke koje se
pri tome ine.
Da ste tipinoj grupi menadera iz ezdesetih rekli da e
dananji poslovni ljudi pokuavati da, u periodu od osmnaest do
trideset est meseci, poveaju produktivnost za 20 do 50%, poboljaju
kvalitet za 30 do 100% i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30
do 80%- ismejali bi Vas. Takve dimenzije promena u tako kratkom
vremenskom roku bile bi suvie daleko od njihovih linih iskustava da
bi u njih mogli da poveruju. 14
Osnovni uzrok ubrzanju promena je, prema J.Koteru,
globalizacija svetske privrede.
Tojota potiskuje GM, GM privremeno otputa ljude, zaposleni
koji moraju da steu kai trae jeftinije usluge u oblinjoj radnji za
hemijsko ienje na uglu. Na slian nain, kolski sistemi, bolnice,
dobrotvorne ustanove i dravne institucije primorane su da pokuaju
sa odreenim poboljanjima. Problem je u tome to veina menadera
iza sebe nema istoriju ili batinu koja bi im omoguila da kroz sve ovo
vode organizacije. 15
Otkrie da reinenjering, programi kvaliteta i akvizicije
omoguavaju firmama ne samo opstanak nego i znatno napredovanje
na listama uspenih firmi je uzrok zato mnoge firme idu pravcem
promena. Ako se ovome doda injenica da nove informatike i
14
15

J.Koter str. 30.


J. Koter str. 30.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

140

telekomunikacione tehnologije (itaj internet i dotok tehnologija)


omoguavaju mnogo bri i potpuno drugaiji nain rada u
preduzecima, onda se postavlja samo jedno pitanje: ta se eka?
Pria marala Mon Klana iz sedamdesetih godina o tome da
svet postaje globalno selo, danas, na poetku dvadeset i prvog veka
vie nije pria, to je STVARNOST. Ko to u svetu biznisa nije u stanju
da shvati, pisae mu na nadgrobnom spomeniku: Ovde poiva onaj
koji (je mislio da) ima prednost. Pravila su se u meuvremenu
promenila otkad su nai privrednici uili da voze (iako nisu ni polagali
vozaki ispit, kupili su ili su dobili preko veze dozvolu).

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

141
SILE PROMENA

Tehnoloke
promene
Internet
Doc-com
UIS
MS
Windows
(OFICE)

Integracije
(stvaranje
alijanse)
Manje carine
(GATT)
Plivajui kursevi
EURO
E-comerc
E- bank

Sazrevanje trita

Pad reima u
istonoj Evropi

Usporavanje
rasta
Agresivnost
izvoznika (Daleki
istok)
Deregulacija
trita i barijera

Vei broj zemalja se vezuje


za Zapad
Vie
privatizacije
Uticaj
sive
ekonomije
i
prljavog novca

GLOBALIZACIJA TRITA I KONKURENCIJA


Vie rizika:
- poveana brzina
- vie rizinih oblasti
VIE PROMENA U FIRMAMA
Tipini metodi transformacija:
- reinenjering
- prestrukturiranje
- programi kvaliteta

Vee mogunosti:
- proirenje trita
- manje barijera

- integracije i akvizicije
- strateke preorijentacije
- promene kulture firme

Adaptirano prema izvoru: The New Rules : How to Succeed In


to Todays Post Cororate world, autor John P.Kotter, 1955. Free Press.
Osam faza voenja promena koje predlae J.Koter su povezane sa
prethodno opisanih osam graka koje se najee ine u voenju
promena.
Proces realizovanja korenite promene u osam faza:

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

142

1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE


Ispitivanje trine i konkurentske realnosti.
Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajnijih
mogunosti.
2. STVARANJE VODEE KOALICIJE
Okupljanje grupe koja poseduje dovoljnu mo da vodi promenu.
Usmeravanje grupe na nain koji podrazumeva timski rad.
3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE
Stvaranje vizije koja pomae u usmeravanju promene.
Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije
4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE
Korienje svih moguih oblika komunikacije radi konstantnog irenja
nove vizije i strategije.
Vodea koalicija kao uzor ponaanja koje se oekuje od zaposlenih.
5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA IROKU AKCIJU
Odstranjivanje prepreka.
Promena sistema i struktura koje ugroavaju viziju promene.
Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.
6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA
Planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili uspeha.
Kreiranje tih uspeha.
Vidljiva priznanja i nagraivanja ljudi koji su omoguili ove uspehe
7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE
DALJIH PROMENA
Korienje poveanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura
i metoda koje se ne uklapaju meusobno i koji se ne uklapaju u viziju
transformacije.
Angaovanje, unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju
viziju promene.
Osveavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji
sprovode promenu.
8. USAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU
Ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i
produktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo, efektniji menadment.
Jasno povezivanje novih oblika ponaanja i uspeha organizacija
Razvijanje mehanizama koji obezbeuju razvoj i smenu likera.

Jedan od najveih problema kod voenja firmi u savremenim


uslovima privreivanja je nedostatak lidera. Sve kole, sve firme su u

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

143

dosadanjem periodu bile orijentisane na stvaranje menadera koji su


vodili firme i trudili se da poslovanje zadre u zadatim okvirima. Dolo
je vreme zrelih, brzih i stalnih promena. To vie nije ambijent u kojem
se nalaze menaderi.
J. Koter o tome kae:
Pitanje: Dakle, zato bi se inteligentna osoba previe oslanjala na
jednostavne, linearne, analitike procese?
Odgovor: Zato to su on ili ona naueni da se bave menadmentom,
a ne liderstvom.
Menadment nasuprot liderstvu
Menadment je niz procesa koji omoguava da komplikovan
sistem ljudi i tehnike funkcionie bez problema. Najvaniji aspekti
menadmenta obuhvataju planiranje, izradu budeta, organizovanje ili
ih prilagoava okolnostima koje se znaajno menjaju. Liderstvo
definie kako treba da izgleda budunost, usmerava ljude u pravcu te
vizije i inspirie ih da je ostvare uprkos preprekama.
Jedino liderstvo moe da razbije birokratsku strukturu u
organizacijama koje pruaju otpore promenama, zato to liderstvo
moe da motivie za akcije koje su neophodne. Liderstvo je pozvano
da usadi promenu u kulturu organizacije. Za stvarne promene u
firmama nije dovoljno imati jednog dobrog lidera, potrbno je da svi,
veina ili bar dovoljan broj lanova organizacije bude ovlaen i sa
izvesnim liderskim osobinama i sklonostima.
Da su promene neophodne svima je ve jasno. Mislimo,
svima koji bar neto itaju i znaju o menadmentu. Kada je re o naoj
privredi, ini se da to i nije ba sasvim jasno.
Podsetiemo se na dogaaj u kojem su se nala dva naa
poslovna oveka kada su ila u Budimpetu po vizu. Doli su nekako
u grad i pitali na jednoj pumpi gde je amerika ambasada. ovek im je
obeleio jednu taku na mapi grada. Posle vie od pola sata putovnja
kroz viemilionski grad stigli su, konano, do obeleene take. Kada
su pogledali malo bolje oko sebe shvatili su da su doli na mesto na
kojem su pitali na naem i engleskom jeziku oveka koji je znao samo
maarski i koji je mislio da ga stranci pitaju gde se nalaze.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

144

Mnoge promene u firmama se svode na to da se posle mnogo


lutanja, putovanja i nesporazuma konstatuje da smo tu gde smo i
bili pre svega toga, kada smo krenuli, vrsto reeni da neto
promenimo, da negde stignemo, gde pre toga nismo nikad bili.
Zbog svega do sada reenog, dobro je drati se odgovora koji
predlae J.Koter.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

145

A. Razvijanje svesti o neophodnosti promena


J.Koter je napisao knjigu o uvoenju promena koja je jako,
jako dobra. ovek je stvarno prouio fenomene promena, otpore
promenama, i kako se oni savladavaju. Ali, on ivi u jednoj potpuno
drugaijoj kulturi. Ameriku je stvorio preduzetniki, avanturistiki,
pionirski duh iz celog sveta. On kae: "Pitajte bilo koju osobu stariju od
trideset godina o pokretanju korenite promene u organizacije i odgovor
e, verovatno, biti neto kao jako, jako teko". Parafrazirajui ovu
situaciju na nae uslove, odgovor bi bio: "ma kakvi, nema ansi". Pa
ta onda raditi? Zato pisati ovo? Hm, ne znam, valjda treba pokuati.
Valjda e jednog dana i kod nas narasti svest o potrebi korenitih
promena. Poelo je valjda ovih dana, meseci, godina i kod nas da se
neto menja.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

146

ta je to to tera ljude na promene? Koja je to sila koja tera


ljude na "zlo"? Pa valjda potrebe. Koje su to potrebe koje mogu
rukovodstvo neke firme da nateraju na promene? Da li su to oni
klasini ciljevi PROFIT, PLATE; USPEH? Verovatno da. Ali kada je re
o organizovanim promenama, one zavise od praga osetljivosti,
odnosno kada ljudi poinju da shvataju da je dolo vreme promena. E,
problem u vezi sa promenama u savremenom trenutku je u tome to
su one stalne. Naroito su tehnoloke promene stalne. Firma moe,
mora i nema rukovodioca koji ne ini napore, da se stalno prilagoava
promenama koje donose nova tehnika i tehnologija. Problem, je,
meutim, u organizacionim promenama i on je mnogo ozbiljniji. Dolo
je vreme za korenite promene. Najupeatljivija vizualizacija izreena
na tu temu su rei M.Hamera: "Uzmite list papira. Napiite sve to
mislite da znate i da je najvanije za voenje firme. Onda okrenite list.
Zaboravite i ponite ponovo da piete. To je reinenjering. Moe li se
da se ne ide u to? U trinoj privredi ne moe firma propada. A kod
nas? Izgleda da jo uvek moe, firme su uglavnom sve propale!

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

147

Studija sluaja: farmaceutska firma x


Jedna velika svetska farmaceutska kompanija u protekle dve
godine suoila se sa vie nego dovoljnim brojem izazova. Ni rezultati
prodaje, ni neto prihod nisu ispunili nekadanje nade i oekivanja.
Firma je stekla i lou reputaciju, naroito posle skupe akcije
otputanja, to je jo vie razorilo moral. Vrednost akcija danas nije
mnogo vea nego to je bila pre est godina. Broj reklamacija na
raun proizvoda porastao je u poreenju sa sredinom osamdesetih, a
jedan vaan kupac postaje sve nezadovoljniji. Nekoliko znaajnih
investitora zapretili su da e po bilo kojoj tinoj ceni prodati veliki deo
svog akcionarskog kapitala, a taj potez bi vrednost akcija mogao da
spusti za jo 5 ili ak 10%. Firma iza sebe ima istoriju kojom moe da
se ponosi i zabeleila je znaajne uspehe u prolosti, a sve to
sadanju situaciju ini prilino depresivnom.
Poto kompanija vodi bitku sa estokom konkurencijom,
ovek bi oekivao da u direkciji naie na scene koje su stigle pravo iz
nekog od klasinih fiilmova o drugom svetskom ratu tabovi ratnih
operacija, generali koji uzvikuju nareenja svaka dva minuta, hiljade
vojnika koji su 24 sata u stanju pripravnosti i snani napadi u pravcu
neprijatelja. Meutim, nita od toga neete videti ako posetite
kompaniju. Ne postoje vidljivi tabovi ratnih operacija. Generali,
izgleda, izdaju nareenja tempom pored koga beizbol izgleda kao
krajnje dinamian sport. Mnogo je ljudi po kojima se ne bi reklo da su
u pripravnosti ni osam sati, jo manje 24 asa. Skoro da ne postoji
svest o neprijatelju ili konkurenciji koja je ve toliko blizu da se i njen
apat razgovetno uje. Nema koncentrisanja na snanu viziju. Za
napade na rivale esto se koristi teko naoruanje. Sve snanija
paljba sve ubojitijim orujem usmerena je ka unutranjim ciljevima: od
radnika ka menaderima, od menadera ka radnicima, od prodaje ka
proizvodnji i tako u beskraj. U razgovorima sa zaposlenima u etri
oka, svi brzo priznaju da problemi postoje. Onda dolaze razni ali. Ali,
itava delatnost ima te probleme. Ali, zaista mislimo da ostvarujemo
odreeni napredak. Ali, problem nije ovde, nego tamo, u tom i tom
odeljenju. Ali, nita vie ne mogu da uradim zbog mog tupavog efa.
Ako odete na tipian sastanak menadmenta u ovoj
kompaniji, poinjete da se pitate da li su moda netane sve injenice

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

148

koje ste skupili o prihodu i dohotku firme, vrednosti akcija,


reklamacijama kupaca, situaciji sa konkurencijom i moralom. Na tim
sastancima, retko se pominju bilo kakvi pokazatelji prihvatljivog nivoa
preformanse. Tempo je obino oputen. Pitanja o kojima se raspravlja
mogu da budu i od marginalnog znaaja. Retko se deava da je
sastanak ispunjen energijom. Diskusija postaje vatrena samo ako
jedan menader pokuava da prigrabi sredstva od drugog ili da uperi
prst krivice na neku drugu stranu. A to je najneverovatnije, svaki as
sluate nekoga kako iskreno dri govor o tome kako stvari idu dobro.
Posle dva dana provedena u firmi, poinjete da se pitate da li
ste uli u zonu sumraka? U ovoj organizaciji ispunjenoj zadovoljstvom,
inicijative promene zamiru na samom poetku. Neko na sastanku
primeti da dugi ciklusi razvoja novih proizvoda nanose sve vie tete
firmi, ali u roku od dvadeset minuta diskusija krene u drugom pravcu i
nita se ne preduzima da bi se skratilo vreme razvoja proizvoda. Neko
drugi od prisutnih predloi novi pristup u informacionoj tehnologiji, a
ubrzo sve jedno kreu pohvale na raun IT tima i njegovih prastarih
sistema. Kada najvii rukovodilac ponudi ideju o promeni, ak i ta
sugestija moe lako da potone u ivom pesku samozadovoljstva.
Ako mislite da je ova pria irelevantna, zato to se nita slino
ne dogaa u Vaoj organizaciji, preporuujem Vam da paljivije
razmotrite stvari. Na ove okolnosti nailazite gotovo svuda. Odeljenje
kredita je u katastrofalnoj situaciji, pa ipak ne namerava da prizna da
postoji ak ni najmanji problem. Filijala u Francuskoj je sluaj za
energini preokret , a tamonji menadment sve jedno je, izgleda
sasvim zadovoljan sadanjom situacijom.
Teko mogu da izbrojim koliko puta sam uo rukovodioca koji
tvrdi da svi ljudi u njegovom ili njenom timu shvataju potrebu za
velikom promenom, da bi se zatim lino uverio da pola tog tima
smatra da status quo ba i nije tako lo. Javno moda kao papagaji
ponavljaju efov tekst, nasamo sluam drugaiju priu: "Kada proe
recesija, bice sve u redu." "im startuju prologodinji programi
smanjenja trokova brojke e da skoe i naravno..." "oni tamo imaju
vee probleme; u mom odeljenju je sve u redu".
Pitanje: koliko je bitna ova vrsta samozadovoljstva?

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

149

Odgovor: Izuzetno bitna.16


Znate li kakva je klima po tom pitanju u naim firmama?
Svako zna u svojoj. A za vas koji ne radite u firmama ili bar ne u
proizvodnim (gde bi trebalo da se stvara nova vrednost i nominalno
bogatstvo) stanje je otprilike sledee: 99% zaposlenih smatra (ve
deset do dvadeset godina ) da eto, samo neka kriza spolja proe, pa
e opet sve biti u redu. Kao nekad, kao sedamdesetih kad se ivelo
relativno dobro. A znate li zato?
Zato to zaposleni, ukljuujui i rukovodioce u naim firmama,
nemaju svest o tome da firma mora sama preko porasta
produktivnosti da stvara novu vrednost, novac, profit....u svesti naih
graana, firma to je mesto gde se dobija plata, a ne mesto gde treba
da se stvara nova vrednost. Da ovek ne poveruje!
Samozadovoljstvo je jedan od osnovnih uzroka zbog kojeg
ljudi nisu spremni na akciju da neto menjaju u postojeim firmama.
Sutina je u ovome: zaposleni nisu videli opasnost koja se
pribliava kao tornado. To je bio jedan od razloga niskog nivoa svesti o
neophodnosti promene.
Izvori samozadovoljstva
Samozadovoljstvo je imalo podrku u samoj ljudskoj sklonosti
da poriemo ono to ne elimo da ujemo. ivot je obino prijatniji bez
problema, a neprijatniji sa njima. Veina nas, uglavnom, provodi
vreme ubeena da ima dovoljno zadataka koji nas ine zaposlenim.
Ne tragamo za novim poslovima. Dakle, kada se pojave dokazi o
velikom problemu, ako moemo da proemo, tako to emo ignorisati
tu informaciju- esto emo to i da uradimo. 17
Kod nas u drutvu je godinama pdsticano samozadovoljstvo
kao opti kulturni manir. "Prenaglaeni ego i arogantna kultura"
ojaavaju temelje samozadovoljstvu, to direktno vodi u odstustvo
svesti o potrebi promena.
Pored "pravila" da treba ubiti vesnika koji donosi lou vest, u
firmama postoji pravilo da petao koji rano kukurie, zavrava u loncu.
To znai da, ako neki lan kolektiva vidi, zna ili predosea da nam
predstoje loi dani, on, ako nije na vrhovnoj funkciji ili uticajni lider, ne
16
17

J. Koter, str. 50-52.


J. Koter str. 55-56.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

150

usuuje se da nastupi, jer zna da moe da bude predmet besa drugih


to im kvari idilu.
Uloga krize
Pustiti da se kriza pojavi, da plamen bukne pa da se tek onda
svi osveste i shvate da vatru treba gasiti, je smelo i, po pravilu, rizino
jer se, moda, moe desiti da onda jo dune neki vetar i poar se ne
moe ugasiti.
Problem je u tome to za korenite promene i nije dobro da je
kriza u firmi poela. Kada pone kriza, onda poinje panika. Kada je
panika, onda vrlo lako nastaje i haos. U haotinom stanju se razumna,
korenita promena i ne moe vriti.
Uloga srednjeg menaderskog sloja
Primeri koje J. Koter navodi u vezi sa ovim pitanjem, kod nas
nisu toliki problem. On govori o mogunostima da se u velikim
firmama problemi reavaju parcijalno u pojedinim delovima, ako se
naie na razumevanje na srednjem nivou. Kod nas je malo velikih
firmi da bi se problemi mogli parcijalno reavati. Ono to je za nae
firme karakteri-stio, kada je u pitanju tzv. srednji menaderski sloj, to
je solidarnost poslovoa, efova i nekih direktora sektora. U naim
nestabilnim uslo-vima privreivanja mnogo ee se manjaju direktori
preduzea i direktori sektora od drugih rukovodilaca. Zato vai pravilo,
naroito meu poslovoama i efovima: "Videemo mi i vama lea
kao to sto smo videli tolikima pre vas".
Koliko je dovoljno svesti o mogunosti promene?
J. Koter se pita koliko je dovoljno svesti o mogunosti
promene. Tamo, verovatno, onoliko koliko e dovesti do promene. A
ovde? ta mislite? Teko pitanje. Pitanje je da li uopte i postoji
odgovor na to naravno, pozitivan.
Jednom prilikom, kada smo radili projekat reorganizacije,
direktor mi je rekao: "Zna, profo, mogao bih i ja sam da napravim tu
organizacionu emu, ali lake ide ako Radnikom savetu kaem da je
to radio INSTITUT". Direktor je bio za promene, Radniki savet je bio
protiv. Naizgled je to tako. Radniki saveti kod nas nisu nikada imali
stvarnu mo i vlast kao Upravni odbori u trinoj privredi. Radniki
saveti su bili samo arena u kojoj su se odvijale borbe raznih interesnih

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

151

grupa, ee slika za pojedine odluke. Svi koji bi se oseali ugroeni,


korististili su Radniki savet (koji je bilo relativno lako izmisliti) da
regrutuju uvoenje promena. Uostalom, to nije bilo uopte teko, jer
su neobrazovani lanovi Radnikog saveta, u principu, bili protiv
novina.
Sadanje stanje u naim firmama je takvo da direktori
formirani u prethodnom sistemu po pravilu neobrazovani za posao
koji rade, izdrilovani da po svoje miljenje idu u komitet; ljudi ije nije
bilo da misle, nego da uvaju sistem, su podjednako baeni u
kontemplaciju. Trenutno (u prvoj polovini 2001. godine) nita nisu
spremni da rade. Ako su preiveli prvi talas smena posle 5.10.2001.
sada ekaju konano reenje za svoju sudbinu. Ako su doli na talasu
promena, situacija je opet ista. To su, takoe, partijski ljudi, koji po
kriterijumu podobnosti zauzimaju funkcije, a ne po kriterijumu
sposobnosti. Sposobnih ima malo, jer jednostavno obrazovanih za to
nema uopte.
Kao to je nekada bio uslov da neko bude direktor, da je
zavrio politike kurseve u Kumrovcu ili nekoj slinoj partijskoj koli,
tako bi trebalo danas organizovati kurseve iz reinenjeringa za one
koji bi hteli da budu direktori.
B) Stvaranje vodee koalicije
Obino se smatra da su veliki ljudi tvorci velikih i uvenih
korporacija. J. Koter kae da je to samo delimino tano. On navodi
primer Lija Ajakoke (Lee Iacocca) koji je radio i u Fordu i u Krajsleru,
Sema Voltona (Sam Volton) iz firme Wal-Mart i Luja Gerstnera (Lou
Gerstner) iz firme IBM. Ovome bi mogao da se doda jo povei spisak
poslovnih ljudi poznatih kao osnivai ili preporoditelji firmi u kojima su
radili. Kod nas je bilo poznatih i priznatih privrednika negde do 1972.
godine, ali su onda sa nastupom etatizma zbrisani kao "liberali",
"tehnobirokrate". Danas ih takoe ima vrlo malo i nepotrebno ih je
spominjati, jer se ne zna ta e biti posle politikih previranja koja su u
toku.
Verovati u pojedince udotvorce je opasno uverenje kae J.
Koter i dodaje:

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

152

"Poto je veliku promenu tako teko realizovati, taj proces


mora da ima podrku u izuzetno monoj energiji. Nijedan pojedinac,
ak ni kraljevska CEO figura, nikad ne moe sam da osmisli pravu
viziju, da je prenese na veliki broj ljudi, da eliminie kljune prepreke,
da ostvari kratkorone uspehe, da vodi i rukovodi desetinama
projekata promene i da usadi nove pristupe duboko u kulturu
organizacije. Slabi timovi su jo gori. Jaka vodea koalicija je uvek
neophodna, ona koja ima pravi sastav, odgovarajui nivo poverenja i
zajedniki cilj. Formiranje takvog tima uvek predstavlja najvaniji deo
poetnih faza svakog poduhvata sa ciljem prestrukturiranja,
reinenjeringa ili izmene instrumenata koji se koriste u nizu
strategija". 18
U firmama u kojima odluuje pojedinac, ma koliko se ovaj
konsultovao sa pojedinim saradnicima, prilikom donoenja velikih
odluka, nije spreman, a najee ni sposoban da se uhvati u kotac sa
promenama koje donosi vreme.
Isto tako ni formiranje radnih grupa, ak ni saradnja sa
nekoliko spoljnih konsultanata, ne reava problem kada su u pitanju
korenite promene.
"Posthumna analiza ovog poduhvata pokazuje da radna grupa
nikada nije imala priliku da postane operativni tim monih ljudi koji
dele oseaj za mogunosti, probleme i duboku elju za promenom. Od
samog poetka grupa nikad nije imala kredibilitet neophodan da bi se
obezbedilo snano liderstvo.Bez takvog kredibiliteta, kao da kamion
sa osamnaest tokova pokuavate da pokrenete motorom iz kosilice
za travu". 19
Odluivanje pojedinca na vrhu je bilo mogue u vreme
relativno stabilnih uslova privreivanja. Odluivanje ili uvoenje
novina je mogue u domenu nekih tzv. "karakteristinih" poboljanja
kao to je voenje nekog investicionog poduhvata, uvoenje kvaliteta
ili parcijalna informa-tizacija nekog segmenta firme.
Kada su bilo koje strateke odluke u pitanju, koje se tiu itave
firme, potrebno je da ih donosi rukovodni tim koji ima kljune,
relevantne informacije i kredibilitet da moe da izvede poduhvat do
kraja.
18
19

J. Koter, str. 66,67.


J. Koter, str. 69,70.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

153

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

154

Donoenje odluka u dananjem poslovnom okruenju:


DANANJE POSLOVNO OKRUENJE

zahteva sveobuhvatniju promenu kroz nove strategije,


reinenjering,
prestrukturiranje,
integracije,
akvizicije,
smanjenje obima, razvoj novih proizvoda ili trita itd.

ODLUKE KOJE SE DONOSE UNUTAR FIRME

odnose se na pitanja koja su vanija, kompleksnija, vie


optereena emocijama
donose se bre

donose se u manje izvesnom okruenju

zahtevaju vee rtve od onih koji sprovode te odluke.


NOVI PROCES DONOENJA ODLUKA

potreban je zato to nijedan pojedinac ne raspolae


informacijama neophodnim da se donesu sve vane odluke, ni
vremenom i kredibilitetom neophodnim da se veliki broj ljudi
ubedi kako te odluke treba da sprovedu,
mora da ga vodi mona koalicija koja moe da deluje kao tim.
Timove je teko formirati iz najmanje dva raloga:
- dosadanja struktura firme je bila hijerarhijska
- pojedinci su orijentisani na line rezultate da bi
napredovali u
hijerarhiji.

J. Koter istie etiri kljuna faktora koja bitno utiu na


formiranje uspenog tima:
1. poziciona mo: da je ukljuen dovoljan broj kljunih
igraa, naroito menadera na glavnim funkcijama
linijskog upravljanja, tako da oni ostali ne mogu da spree
napredak;

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

155

2. strunost: da li su razliita gledita, u smislu discipline,


radnog iskustva, nacionalnosti itd, koja su relevantna za
konkretan zadatak odgovarajui zastupljena, tako da e se
donositi pametne odluke zasnovane na informacijama;
3. kredibilitet: da li grupa ima dovoljan broj ljudi sa dobrom
reputacijom u firmi, tako da e ostali zaposleni ozbiljno
prihvatiti saoptenja tima;
4. liderstvo: da li grupa obuhvata dovoljno dokazanih lidera
koji su sposobni da pokreu proces promene. 20
U timu treba da budu ljudi i sa menaderskim i liderskim
sklonostima. Obino u firmama ima malo ljudi sa liderskim
sklonostima. Taj se problem reava tako to se ljudi podstiu ili
obuavaju za liderstvo.
"Postoje dve vrste pojedinaca koje treba, po svaku cenu,
izbei kada se formira vodea koalicija. Prvi imaju ego koji ispuni celu
sobu, tako da ni za koga vie nema mesta. Drugi su ono to ja
nazivam zmijama ljudi koji stvaraju toliko nepoverenje, da time
potpuno paraliu timski rad."21
Prema J. Koteru ljudi sa izraenim egom su oni koji troe zajedniko dragoceno vreme na prie tipa "ja, pa ja" i prisvajaju tue
zasluge. Zmije su oni to ire nepoverenje, intrige, unose negativnu
energiju, a ako imaju i formalnu mo, vladaju strahom.
Trea vrsta problematinih ljudi u timu su vrsta
Nezainteresovanog igraa. To su, po pravilu, eksperti ili menaderi,
ali interni i sumnjiavi.
Bez njih se ne moe, a sa njima je teko.Ovakve ljude je
teko ubediti u neophodnost promena, a oni oko sebe esto ire
sumnju u potvrdu promena, jer nemaju irinu ni potrebnu viziju za
razumevanje potrebe promena. Najee su takvi finansijski direktori
u firmama.
Stvaranje produktivnog tima podrazumeva poverenje i
razumevanje lanova tima. "Grupa od osam ili dvadeset i etvoro ljudi
20
21

J. Koter, str. 73.


J. Koter str. 75.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

156

provede negde dva do pet dana sa jasnim ciljem da pri tome postanu
bolji tim. Razgovaraju, analiziraju, penju se na planine i igraju
utakmice, sve u cilju poveanja uzajamnog razumevanja i poverenja.
Rade od pola osam ujutro do sedam uvee, uglavnom u podrumima
iji se sastav stalno menja, ali se ne odreuje napamet. Svake veeri,
od sedam do pola deset, zajedno veeraju i priaju o svojim
karijerama, ambicijama i drugim stvarima vie line prirode. Na taj
nain se jo bolje upoznaju i poinju da razvijaju zajednike poglede
na delatnost kojom se bave. Vee meusobno razumevanje, odnosi
koji se grade tokom ostvarenja konkretnih zadataka i formiranje
zajednikih pogleda sve su to stvari kroz koje se razvija
poverenje."22
Smisao ovakvog rada u procesu formiranja koalicije je, da ako
ima izrazitih individualaca, oni budu uklopljeni u tim, ako ima
nesporazuma, oni budu prevazieni, ali je osnovni cilj bolje
upoznavanje i sticanje poverenja, pa ak, i prijateljstva izmeu
lanova tima.
Razvoj vizije i strategije
Da bi se u nekoj firmi obavljali zadaci, tradicionalno su za to
bili odgovorni rukovodioci. Rukovodioci su imali razliite stilove
rukovoenja, kao to je poznato. Takoe je poznato da ovi stilovi idu
od autokratskog ka demokratskom.
Kada je re o promenama i o tome kako povesti organizaciju i
osoblje putem promena, J. Koter ima stav da je uvek vea
verovatnoa ako se umesto komandovanja ili biorkratske, porpisane
procedure osoblju izloi jasna vizija, da je onda vea verovatnoa da
e se lake savladati sile koje su status quo. To je ilustrovao sledeim
slikama:

22

J. Koter, str. 78, 79, 80.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

157

Razbijanje otpora vizijom:


Autokratska
naredba

Birokratska
procedura

Vizija
(konsenzus)

Sile koje podravaju status quo

Ako se pokuava komandovanjem neto promeniti, treba znati


da e osoblje uvek nai nain da bojkotuje ili sabotira promenu.
Promena uvek znai naputanje postojee zone komfora. Ako
nije jasna nova zona komfora, ili ako je jo, pri tome, jasno da treba
podnositi izvesne rtve, naravno da e biti otpora promenama.
Trea znaajna uloga vizije prilikom promena je da ona
pomae u grupisanju ljudi. Grupa koja je za i jo ako je dovoljno
snana i predstavlja "pobedniku koaliciju", pobornike otpora
promenama e lake biti pobediti.
Osobine efektne vizije:
1. zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgledati
budunost,
2. privlana: pogodna u odnosu na dugorone interese
zaposlenih, potroaa, akcionara i ostalih iji su
interesi prisutni u preduzeu,
3. mogua: sadri povoljne, ostvarive ciljeve,
4. fokusirana: dovoljno jasna da usmeri donoenje
odluka,

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

158

5. fleksibilna: dovoljno opta da dozvoli individualnu


inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom
na promenljive uslove,
6. pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima,
moe uspeno da se objasni u roku od pet minuta. 23
Sledei model daje odnos uloga liderstva i menadmenta u
odnosu na viziju, strategiju, planove i budet:
Odnosi vizije, strategije, planova i budeta 24
Viziju

Opipljiva i privlana slika


budunosti

LIDERSTVO
STVARA
Strategije

Logika u pogledu naina

na koji
vizija moe da se ostvari

Planove
vremenska

Konkretni koraci i
dinamika za primenu

strategija
MENADMENT
STVARA
Budete

Planovi pretvoreni u

finansijske
projekcije i ciljeve

23
24

J. Koter str. 89
J. Koter str. 88

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

159

Razvijena je itava industrija koja je doivela procvat, naroito


u protekle dve decenije, sa ciljem da se organizacijama pomogne u
reavanju ovih problema. Strateki konsultanti prikupljaju sve mogue
vrste podataka, pre svega o tritima i konkurenciji, a firmama
pomau da donesu kljune odluke o izboru proizvoda i najboljem
nainu da proizvedu ono to nude. Ogromna ekspanzija ove vrste
konsultantskog posla nosi znaajnu poruku o tekoama koje
organizacije doivljavaju kada naputaju predrasude prolosti,
razvijaju nove strategije i procenjuju svoje mogunosti u ostvarivanju
vizije. 25
Vizija koja nije efektna u smislu da je ostvariva, razumljiva,
realna i jasna, sledbenicima moe da bude gora stvar nego da nema
vizije uopte. Prazna pria umesto vizije moe da stvori neku vrstu
iluzije koja moe da bude opasna za onog koji je kreira, moe da bude
i, po pravilu jeste, opasna za voenje promena.
Ljudi su ubeeni da neto grade na solidnim osnovama, da bi
na kraju jedino konstatovali kako se temelj itave graevine rui i
unitava sav njihov trud.26
Komuniciranje vizije promene
Poto je vizija zajednika svest o privlanoj budunosti, da bi
ona imala efekta i bila proirena u kolektivu, mora da se
iskomunicira tj. rairi na to vei broj ljudi.
Ako vizija nije dobro iskomunicirana i ostane nejasno u firmi o
emu je re, ona e vam odgovoriti, otprilike:
"Neto u vezi sa kupcima i partnerima, jel tako bee?". A oni
iskreniji meu njima kau: "Sve je to bilo samo prazno naklapanje.
Dve nedelje poto su se pojavili sa novom, unapredili su neku budalu
iji je pristup apsolutno suprotan sutini poruke." 27
Glavni problem u voenju promena se javlja u fazi
komuniciranja vizije. Tada ljudi dolaze u prirodnu fazu da su neto uli,
nije im sve potpuno jasno. Pojavljuje se hiljadu pitanja, mogue su i
dezinformacije i glasine. Pojavljuje se i sumnja da su u pitanju igre u
kojima e pojedinci biti izgurani i loe proi.
25

J. Koter str. 93
J. Koter str. 101.
27
J. Koter str. 103.
26

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

160

Zato je vano da nova vizija bude jasna i svima dostupna.


Pri komuniciranju vizije je jako vano da se to radi liderski, uz
uvaavanje sledbenika i bez korienja svih liderskih vetina. Pri tome
je takoe vano da se, umesto gomile rei i sati prie, koriste
METAFORE, ANALOGIJA I PRIMERI koji su najupeatljiviji, lako se
pamte i ostavljaju utisak na sledbenike.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

161

Navodimo dva primera iz knjige J. Kotera koja ilustruju


reeno:
1. treba manje da liimo na slona, a da postanemo vie
Tirannosaurus rex po meri potroaa
2. namera nam je da proizvodimo manje od Fiata, a vie
od Mercedesa (10 rei). 28
Obe analogije i vizualizacije su efektne, ali i rizine, zato se u
takvim situacijama mora biti obazriv. Mora se biti siguran da e poruka
biti shvaena ili dati jo dodatnih objanjenja.
Vizija se, obino, najefektnije iri kada se koriste najrazliitija
sredstva: veliki skupovi, interne poruke, novine, posteri neformalni
razgovori u etiri oka. Kada ista poruka dopre do ljudi iz est razliitih
pravaca, ima bolje anse da se uje i upamti, kako na intelektualnom,
tako i na emotivnom nivou. Dakle, kanal A pomae da se odgovori na
jedan broj pitanja koja postavljaju, kanal B odnosi se na druga piranja
itd.29
U komunikaciji vizije moraju biti koriena i pravila
reklamiranja i propagande, pa ak i neke metode politikog agitovanja.
Jedno od osnovnih pravila je, svakako, ponavljanje,
ponavljanje i ponavljanje, dok god dovoljan broj pristalica nije ubeen
u ispravnost vizije promene.
Svakako najefikasniji nain komuniciranja vizije je "liderstvo
kao primer". To znai da onaj koji eli da ubedi druge u ono u ta on
veruje, mora da se ponaa liderski i da iri poverenje ili stie
poverenje, tako to e njegova dela uvek biti u skladu sa onim to
pria. To je, ujedno, po BENI-u, jedna od etiri osnovne karakteristike
lidera, koju je nazvao "irenje poverenja".
Ovlaivanje zaposlenih (empowerment)
"Ako jo jednom ujem re osamostaljenje", rekao mi je neko,
pozli e mi. ovek je ovako iskazao ogorenost zbog injenice da se
ovaj sve popularniji termin, sve vie koristi, a izgleda da sve manje
toga znai. "To je politiki podobna firma", rekao mi je. "Osamostaljuj,
28
29

J. Koter str. 110.


J. Koter str. 111.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

162

osamostaljuj, osamostaljuj", pitam ljude ta pod tim podrazumevaju, a


oni ili ponu da mucaju, ili me gledaju kao da sam idiot.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

163

Pre nekoliko godina moda bih se sloio sa njegovim


dilemama. Danas se ne slaem. I dalje nisam oduevljen upotrebom
pomodnih rei, ali u ovom beskrajno dinaminom svetu, smatram da
je znaajna ideja da veem broju ljudi pomaete da postanu uticajni. 30
U ovom poglavlju razmatranja pitanja voenja promena
J.Koter je doao do kljunih stvari vezanih za korenite promene, kao
to je reinenjering. On je uveo dve nove kategorije to su ovlaenje
zaposlenih i konflikt koji to neminovno izaziva sa postojeom
hijerarhijskom strukturom preduzea. Moramo da primetimo, da su to
dva kljuna zahvata u reinenjeringu.
Trei element, koji u naim uslovima ovde dolazi, je
informatizacija procesa rada. Informatike tehnologije i informatizacija
rada u preduzeima su odluujui faktor koji ugroava postojeu
hijerarhiju i ini je nepotrebnom. To je tzv. DOWN SILING ili
stinjavanje struktura, odnosno iskljuivanje struktura srednjeg
menaderskog sloja. J. Koter ne govori o informatizaciji, jer je to tamo
gotova stvar ili neto uveliko postoji, neto to uopte nije predmet
rasprave.
Kada se svemu tome doda "orijentacija na pomenutog kupca",
onda je ovlaivanje zaposlenih neminovnost i rezultat toga je
ukidanje srednjeg menaderskog sloja. Ovde je neophodno pomenuti i
procesnu orijentaciju rada, pri emu se formiraju timovi za svaki
proces i slika o reinenjeringu je sklopljena.
Jedino zbunjuje zato ovde u tehnologiju ili algoritam voenja
promena J. Koter uvodi nekoliko kljunih elemenata velike korenite
promene koja se zove reinenjering.
On, ak, navodi i obrazovanje ili domen za reinenjering od 5
dana (str.127.) i kritikuje miljenja da je to suvie malo da bi ljudi
mogli da shvate, savladaju i prihvate tako velike promene. J. Koter,
ak, kae da se ljudi pri tome ne ue vetinama "socijalne dimenzije"
ili stavovima koji su neophodni da bi novi oblici organizacije
funkcionisali. Verovatno je to kljuna karika u algoritmu voenja
promena.
U sutini, ovde se radi o potrebi oveka za promenom
ponaanja i razvijanja potpuno novih sposobnosti. Dakle, obuka ili,
30

J. Koter str. 120.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

164

bolje reeno, obrazovanje za nove sposobnosti mnogo je ozbiljnija


stvar nego to se moe postii samo na kursevima. Ovde je,
oigledno re o obrazovanju za liderstvo. Cela stvar oko ovlaivanja
se svodi na razvijanje liderskih vetina, osobina i sklonosti svakog
zaposlenog na svakom radnom mestu.
Dolo je vreme za to.
Tokom proteklog veka, milione "menaderskih" slubenika su
njihove kompanije i njihovi sindikati uili da ne prihvataju preveliku
odgovornost. Meu tim ljudima ima mnogo onih kojima ne moete tek
tako da kaete: "Dobro, sad ste osamostaljeni, hajde, uradite to". Neki
Vam jednostavno nee poverovati, neki e poverovati da je u pitanju
trik u cilju eksploatacije, a drugi e se zabrinuti da za to nisu sposobni.
Nova iskustva potrebna su za to da bi se eliminisali usaeni tetni
stavovi, a deo tog posla moe se efikasno obaviti kroz obuku. 31
J. Koter zbog svega toga smatra da bi umesto obuke na
kursevima, korenite promene trebalo uiti kroz praksu. Ako tako misli,
onda je to, sigurno, dobar put. To lii na ono poznato obuka kroz
projekat
kao
jedna
od
sedam - osam metoda obuke menadera.
Kod pitanja ovlaenja osoblja, J. Koter ukazuje na to da
postoje ljudi koji rade autoritarno, i da jednostavno ne mogu da se
transformiu. Ove ljude on naziva proizvodima istorije.
Kod nas je to mnogo, mnogo vei problem, s obzirom na
kulturno (autoritarno) naslee, represivnu strukturu u poslednjih
pedeset godina i balkanski tip ljudi koji ezne za voom, vrstom
rukom i nije spreman na promene.
J. Koter smatra da je u fazi priprema neophodno obezbediti
osamostaljivanje (ovlaenje ljudi, osoblja zaposlenog i u tu svrhu
nudi algoritam:
o irite razumnu viziju kroz komunikaciju sa zaposlenima:
ako zaposleni imaju zajedniki oseaj za cilj, bie lake da
se pokrenu akcije kroz koje e taj cilj biti ostvaren.
o Strukture prilagodite viziji: neprilagoene strukture
onemoguuju neophodnu akciju.

31

J. Koter str.128.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
o
o
o

165

Obezbedite obuku koja je potrebna zaposlenima: bez


odgovarajuih sposobnosti i formiranih stavova, ljudi se
ne oseaju osamostaljenim.
Prilagodite informacioni i kadrovski sistem viziji:
neprilagoeni sistemi onemoguuju neophodnu akciju.
Konfrotirajte se sa nadlenim osobljem koje ugroava
potrebne promene: nita ne moe da sprei ljude u
osamostaljivanju onako, kako to moe lo ef. 32

Oigledno je da su u vezi sa ovim kljune dve stvari, ako se


uzme da je osnova, vizija novog stanja. Prvo je obuka za
ovlaivanje. To podrazumeva nova znanja, nove stavove i nove
vetine. Druga stvar je konfrontiranje sa kadrovskim osobljem jer ne
zaboravite nita ne moe da sprei ljude u osamostaljivanju onako
kako to moe lo ef.
Ostvarivanje kratkoronih uspeha
Kao to sam podnaslov ovog poglavlja kae, za uspeh
korenitih promena je vrlo vano da li e biti kratkoronih uspeha. Ovo
pitanje bi moglo i ire da se postavi, recimo, umetnost strategija
jugoslovenskih i amerikih firmi. Poznato je da se strategija
jugoslovenskih firmi zasniva na rezultatima na duge staze, dok njihovi
menaderi dobijaju nove anse posle kratkoronih neuspeha, da se
uhodaju u razvoj novih proizvoda, tehnologija i trita, a za to je
potrebno vreme. Takoe je poznato da su ameriki menaderi pod
stalnim pritiskom pokazivanja kratkoronih rezultata. Literatura o
strategijskom menadmentu (a i ivot) polako, ali sve vie daju
prednost strategiji uspeha na duge staze. Zatim, mogue je da se
postavi pitanje ta znai kratkoroni uspeh. Da li je tri godine malo ili
mnogo. Ipak se smatra da je planiranje od pet godina kratkorono, od
pet do deset srednjorono, a tek od deset do dvadeset godina
dugorono. Naravno da se gledanja o ovome menjaju s obzirom na
brzinu vremena u kojem ivimo. Zbog ubrzanog tehnolokog razvoja i
deset godina u ivotu firme je suvie dug period da bi se stvari sa
odgovarajuom preciznou mogle predviati.
U svakom sluaju, J. Koter odobrava gledanje da se tokom
voenja promena moraju postii i kratkoroni rezultati. Da li ovo
32

J. Koter str. 135, 136.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

166

komplikuje ivot menadera i koliko, posebno je pitanje. Pria je o


otporima pro-menama i o uspehu preduzetih promena.
Prikaz koji daje J. Koter po malo deluje nelogino uz tekst koji
daje.
Uticaj kratkoronih uspeha na poslovnu transformaciju
Nama se ini primerenijim grafik koji sledi (tri grafika).
A

A)

B)

C )

Na slici su data tri mogua odvijanja korenitih promena.

Sluaj a): do take K je ono to J. Koter smatra ispravnim.


Posle take K je mogue da stvari izvesnog zastoja (stagnacije)
prilagoavanju krenu u pravcu A. To bi bilo normalno oekivati da se
zahvalujui promenama stvari i dalje popravljaju. Pravac B govori o
stabilizaciji ostvarene promene. Sluaj C govori da je mogue, ipak,
da posle odreenih uspeha i kratkoronih rezultata, stvari krenu loe.
Sluaj b): na slici je data, po nama, verovatnija situacija kada
je u pitanju korenita promena. Nerealno je oekivati rezultate u prve
dve do tri godine, koliko je, recimo, potrebno za uvoenje
reinenjeringa. Tek oko tree godine se mogu oekivati rezultati.
Sluaj c): na slici je dat hipotetiki sluaj kada sedobijaju prvi
rezultati posle tree godine, ali uspeh poslovne transformacije
premauje rezultate pomenute u sluaju a) i b).
Naravno da su ovo sve samo grafike spekulacije. ivot je
uvek mnogo komplikovaniji. Linija koja pokazuje promene ide u cikcak ili osciluje kao to je pokazano na poetku ovog poglavlja, kada se
diskutovalo o moguim modelima promena stanja sistema.
Uopte uzev, postizanje kratkoronih ciljeva korisno je sa
stanovita postizanja konanog uspeha zato to daje snagu
pobornicima promena da istraju, a izbija argumente protivnicima
promene. Problem je samo to to je esto vrlo teko korenitu promenu

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

167

podeliti na delove, pa samim tim, i postizati kratkorone ciljeve. esto


se radi o tome hoe li akcija uspeti u celini ili ne. To takoe moe da
znai (ako se ide na kratkorone rezultete) da se moe desiti, da se
usput postiu rezultati, a da, ipak, konani uspeh izostane.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

168

Rezultat kao to je smanjenje trokova proizvodnje, smanjenje


ciklusa proizvodnje, rokova isporuke, poboljanje kvaliteta i sline
stvari su veoma kompleksne. Nas u ovom razmatranju UVOENJA
KORENITIH PROMENA, pre svega, interesuje da li se moe uvesti
informatizacija i reinenjering, promena kulture firme. Tu nema
igranja. Sve drugo je samo posledica konanog uspeha.
Kada je u pitanju odnos ili uloga liderstva i menadmenta u
poduhvatima promena, sledea tabela to ovako ilustruje:
Odnos liderstva, menadmenta, kratkoronih rezultata i
uspene transformacije
Poduhvati transformacije mogu
jedno vreme da budu uspeni, ali
obino doivljavaju neuspeh
poto kratkoroni rezultati
postanu nepredvidivi

Poduhvati transformacije ne stiu


nigde.

Svi izuzetno uspeni poduhvati


transformacije povezuju dobro
liderstvo i dobar menadment.

Kratkoroni rezultati su nogui,


naroito kroz integracije i
akvizicije koje dovode do
smanjenja trokova. Ali stvarne
programe transformacije teko je
pokrenuti i korenita, dugorona
promena retko se ostvaruje.

Diskusija o ostvarenju kratkoronih promena najvie zavisi od


vrste promene i od vremena trajanja celog procesa, ali uvek vai: "Na
neki nain, primarni cilj prvih est faza procesa transformacije je da
prikupi dovoljno pokretake snage koja e poruiti nefunkcionalne
granitne zidove prisutne u velikom broju organizacija. Kada
ignoriemo bilo koji od ovih koraka, sve svoje napore dovodimo u
rizik.
U preduzeima koja postoje decenijama, granitni zidovi mogu
da budu debeli. Ponekad, izuzetno debeli." 33
33

J. Koter str. 152.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

169

Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih


promena
Iracionalni i politiki otpor prema promeni nikad se potpuno ne
gasi. ak i ako ste uspeni u poetnim fazama transformacije, esto
ne moete da savladate menadera koji je okrenut samom sebi i
uasnut kada reorganizacija ugrozi njegovu teritoriju, ili inenjera
uskih pogleda koji ne moe da shvati zato hoete da potroite toliko
vremena razmiljajui o potroaima, ili fiansijskog rukovodioca
kamenog srca koji osposobljavanje zaposlenih smatra smenim.
Moete takve ljude da saterate u podzemlje i u visoku travu.
Meutim, umesto da se promene ili odu, esto e se desiti da sede
tamo i ekaju priliku za povratak. Kada proslavljaju kratkorone
uspehe, pobornici promene putaju opoziciji upravo takvu ansu.34
J. Koter kae da se nagledao firmi u kojima nije bio zavren
proces korenitih promena, dolo je do oputanja i odmah je dolo i do
gubitka elana i snage da se istraje u promenama. Njegov savet je da,
dok god se promene dobro ne ukorene u kulturu firme i ne postie
nivo ravnotenog stanja ne sme da se oputa ili slavi pobeda - to je
ubitano za promene.
Kod voenja promena, odnosno korenitih promena u
organizacija-ma najvanije je da svi lanovi tima znaju ta treba da
rade. Ako se desi da neki ljudi treba neto da rade, da se od njih
oekuje da rade drugaije, oni ne znaju kada, ta i kako da promene,
nego treba da ekaju instrukcije od vrhovnog rukovodstva. "Se ovo
dovodi do frustracija, sve veeg broja sastanaka, politikog natezanja
konopca i, konano, do odreenog hao-sa".35
itajui knjigu "VOENJE PROMENA" autora Jona Kotera
italac se prosto umori. ta praktino znai konsolidovanje ostvarenih
prednosti i pokretanje daljih promena. ini nam se da bi najbolja
vizualizacija bila osvajanje nekog planinskog vrha, poput Mont
Everesta ili penjanja na neki od vrhova Himalaja. Moraju biti jasni cilj
(vizija), vrh, dobre pripreme i uvebanost, uopte, utreniranost, duh i
moral na visokom nivou. Opasnosti vrebaju sa svih strana. A
konsolidovanje ostvarenih prednosti je kada se penje strmom liticom,
onda mora svaki korak da bude isplaniran, pripremljen i klinovi u steni,
34
35

J. Koter str. 154.


Ibid, strana 165.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

170

za koje je ovek oko struka vezan, jer za as i zbog najmanje


nesmotrenosti, moe da zavri u provaliji.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

171

Znai, kada napravite jedan korak, morate o sledeem puno


da razmiljate: da odmerite sledei, da naete pogodno mesto za klin
da se privrstite i obezbedite steenu poziciju. Muka. Teko je. Pa ovo
nije puki sport i zabava. Ovo je ivot. Ili e uspeti u promeni ili je to
preduzee propalo.
Takva su vremena dola.
Usaivanje novih pristupa u kulturu
Verovatno je najznaajnija karakteristika, deo ili element
kulture organizacije odnos zaposlenih prema inovacijama, razvijanju
znai, promenama u celini. Naravno, u firmama u kojima je snano
izraeno bavljenje investicijama i, naroito, ako se one odnose
preteno ili ak iskljuivo na domen tehnologije proizvodnje da e to
imati negativne posledice.
Primarna zajednika vrednost u ovoj organizaciji vrednost
koja je vrsto ustanovljena u prvim godinama ivota kompanije bila
je "razvijanje nae tehnologije, razreie sve probleme". Kao to se
deava sa mnogim drugim stvarima u korporativnoj kulturi, ova ideja
nikada nije bila zvanino formulisana ili napisana. Ako biste ljudima
postavili direktno pitanje koje se odnosi na ovu filozofiju, odmah bi
priznali da nije sasvim tana. Ali, ako biste sa grupom menadera
popili tri ili etiri piva, a onda sluali ono to imaju da kau, mogli biste
da ujete mnogo toga to bi znailo kao: "Razvijanje nae tehnologije
razreie sve probleme. "36
Svoenje inovacija i promene na tehnologiju moe, kao to
vidimo, da stvori u kulturi organizacije snane, nevidljive otpore
drugim, podjednako vanim, korenitim promenama, kao to je
reinenjering proizvodno-poslovnih procesa.
U naim uslovima ovo pitanje ima jo jednu dimenziju.
Konfliktni odnos tehnologije i komercijale, bolje reeno, marketinga u
naim preduzeima nije prevazien. U poetku industrijalizacije je
dominirao tehnoloki pristup. Preduzea su osnivana da prave ono
to je u njihovom proizvodnom programu. Zadatak komercijalnog
sektora je bio da proda to to fabrika ume da napravi. Kasnije su stvari
poele da se komplikuju u smislu da su se sve vie i vie pojavljivala
nova preduzea i rasla je konkurencija. Pojavio se marketing i
36

J. Koter str 170.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

172

uspostavljena je povratna sprega izmeu trita i proizvodnje preko


marketinga. Nije vie bilo dovoljno "ubediti" trite da kupuje ba nae
proizvode kroz reklamu i propagandu. Treba mnogo vii kvalitet,
pristupane cena i uspeti stvoriti imid dobre marke. Sada je jedini
spas za opstanak na uzburkanom i haotinom tritu "biti brz ili
mrtav".
Sada su inovacija, kreativnost, promena i brzina osnovni
postulati voenja firmi. Prema tome, polemika (itaj svaa) izmeu
rukovodilaca koji vode proizvodnju i rukovodilaca koji rade prodaju
(komercijala) je bespredmetna, ne vodi niemu.
Vreme je za novu priu. Pri tome treba voditi rauna da je
kultura organizacije najnovije i najvee otkrie o upravljanju i
rukovoenju. Kultura je vana ba zbog svoje nevidljivosti i moi.
Bez obzira na nivo ili mesto, kultura je vana zato to moe
snano da utie na ljudsko ponaanje, zato to moe vrlo teko da
prihvata promene i zato to, zbog injenice da je gotovo nevidljiva, sa
njom teko moete direktno da se suoite. Zajednike vrednosti koje
su manje oigledne, ali dublje usaene u kulturu, uglavnog je tee
promeniti nego norme ponaanja.
Komponente poslovne kulture: neki primeri
Donekle vidljivo
Teko

NORME PONAANJA GRUPE


s

e menja
- Zaposleni brzo reaguju na
zahteve potroaa.
- Menaderi ukljuuju zaposlene
nieg ranga u donoenje odluka.
- Menaderi svakog radnog dana
rade bar jedan sat due po
zavretku zvaninog radnog vremena.
ZAJEDNIKE VREDNOSTI
- Menaderi brinu o potroaima.
- Rukovodioci vie vole dugorone
obaveze.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

173

- Zaposlene vie interesuje kvalitet


nego kvantitet.
Nevidljivo
Vrlo
teko
se menja

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

174

Poto je sada dolo vreme da mora da preovlada kultura firme


u kojoj je "kupac na prvom mestu", postavlja se pitanje kako tu novu
praksu usaditi u kulturu firme. Ono to J.Koter preporuuje, to je da se
ide po fazama. a se prvo menjaju procedure naina rada, a onda u
fazi G, a ne u fazi A menjati elemente kulture vrednosti i stavove.
Kao rezime razmatranja vezanih za voenje promena, moe
se rei da je najvanije:
1. promena kulture se deava na kraju,
2. promena kulture zavisi od postignutih rezultata,
3. promena kulture zahteva mnogo objanjavanja
4. promena kulture nekad podrazumeva i kadrovske promene,
5. ako se ne postigne prethodno, promena se ne ukorenjuje u
novu kulturu, tj. stara kultura organizacije odbacuje promenu
kao strano telo i ova ne uspeva da zaivi.
11.3. PROMENE I BUDUNOST
Organizacije kraja XX veka su se suoile sa nekoliko izazova
na globalnom nivou koji su ih naterali da se menjaju. Moda je bolje
rei da se uklapaju u ono to je vreme donelo, da ne bi postale
"dinosaurusi" i izumrle.To su, pre svega, tekovine i mogunosti koje su
donele nove informatike tehnologije, zatim globalizacija i pojava
novih industrijalizovanih zemalja dalekog istoka, to je uslovilo otru
konkurenciju na svetskom tritu.
Japanci su poeli da dominiraju sa tehnolokim proizvodnim
inovacijama poznatim pod nazivom "nova japanska proizvodna
filozofija", to je uslovilo veliki porast produktivnosti kod njih. Ameriki
odgovor na to je bio u tehniko.upravljakim aktivnostima. To je nova
"amerika upravljaka filozofija". Da li e ostati termin za to
reinenjering manje je vano. injenica je da se nalazimo u ii
aktivnosti vezanih za transformaciju naina rada (upravljanja u
preduzeima)
Kako e izgledati budunost, uvek je bilo nezahvalno
predviati, ali kako e izgledati pojedini segmenti drutva u
budunosti, moe se nazreti.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

175

Od vremena knjige "OK BUDUNOSTI" A. Totlera, pa preko


"PREOBLIKOVANJA KORPORACIJA" 1986. J. Zbita, sada, posle
trideset ili petnaest godina uz gomilu drugih knjiga napisanih poslednje
decenije XX veka, mogue je nazreti neke konture budunosti sveta
rada, organizacija, odnosno firmi. Neke od karakteristika vremena koje
je pred nama su:
1. raste broj stanovnika, raste broj onih koji bi da ive bolje i
raste broj novoindustirjalizovanih zemalja. To su, pre svega,
najmnogoljudnije drave Indija, Kina, Rusija. Samim tim,
konkurencija na svetskom tritu biva sve otrija i otrija.
2. Tehnoloki razvoj koji omoguava dalje poveanje
produktivnosti je dostigao vrtoglave brzine i razmere.
3 .Posle prevazilaenja industrijalizma i nastanka doba
znanja, verovatno e doi do izvesnog zatija, smirivanja ili
predaha u svetskim razmerama. Sve zavisi koliko e se razvoj
rairiti po kugli zemaljskoj. Koliko e doi do uravnoteenog
razvoja i do uravnoteenog nataliteta. U svakom sluaju,
produktinost koju obezbeuje novo znanje, moi e da prui
bolje uslove ivota za jo nekih 2,5 do 3,5 milijardi ljudi. ta
e biti dalje, za sada je nemogue predvideti. Ako se broj
stanovnika do polovine XXI. veka stabilizuje na 15 milijardi,
onda ima anse da se izbegnu katastrofe i rairi relativno
blagostanje na vei broj zemalja.
4. Na mikro nivou u firmama, u vladama pojedinih drava,
stalna promena mora postat modus vivendi. Svaki pokuaj
konzerviranja postojeeg stanja je arite krize, izvor konflikta
i rak rana za oveanstvo.
Sutinske promene u organizacijama budunosti se tiu
naina njihovog funkcionisanja.
Vie ljudi i to ee, morae da raspolae podacima o
potroaima, konkurenciji, zaposlenima, dobavljaima, akcionarima,
tehnolokom razvoju i finansijskim rezultatima.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

176

Sistemi koji obezbeuju ove informacije ne mogu da budu


smiljeni kao to je to danas sluaj sa nekim od njih tako da
zahvaljujui njima organizacija ili jedna od njenih jedinica izgleda
dobro. Morae da budu

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

177

razvijeni tako da obezbeuju istinite i nedoterane informacije, naroito


u pogledu performansi. 37
Druga velika promena u odnosu na birokratske organizacije
industrijskog doba je prelazak na timski rad.
U svetu koji se sporo kree, sve to je organizaciji potrebno je
da je vodi dobar rukovodilac. Timski rad na vrhu nije toliko bitan. U
kontekstu umerenog tempa, timski rad je neophodan kada treba da se
usmeri na periodine tranformacije, ali stari model jo uvek,
uglavnom, funkcionie. U svetu koji se brzo kree, timski rad je od
ogromne pomoi gotovo u svakom trenutku.
U sredini koju oblikuju stalne promene, pojedinci, ak i oni
jako sposobni, nee imati dovoljno vremena ili strunosti da apsorbuju
sve informacije vezane za konkurenciju, potroaa i tehnologiju koja
se neprestano i brzo menja. Nee imati dovoljno vremena da sve
vane poruke prenesu stotinama i hiljadama drugih ljudi. Retko e
posedovati harizmu ili vetinu da sami pridobiju veliki broj ljudi i
opredele ih za promenu.
Mogu da zamislim dan, koji nije daleko, kada smena na vrhu
kompanije vie nee moi da se svede samo na to da jednostavno
izaberete jednu osobu koja e zameniti drugu. Biranje naslednika
mora da bude proces koji podrazumeva, bar, stvaranje jezgra tima,
ako su od prvog dana na pravi nain postavljeni osnovni elementi
pametnog tima, novi, najvii rukovodilac, bie u mnogo boljoj poziciji
da formira onu vrstu koalicije koja je neophodna za pokretanje
promena. Stvaranje tima, koje bi moglo da potraje mesecima, ako ne i
godinama, moglo bi da se zameni daleko kraim procesima.
Mogu da zamislim i dan kada e ljudi velika ega i zmije biti
izbrisani sa spiska unapreenja, bez obzira na to koliko su pametni,
mudri, vredni i dobro obrazovani. Takvi ljudi su smrt za timski rad.
Danas prave probleme, ali u buduem, znatno dinaminijem svetu,
posledice njihovih aktivnosti lako mogu da postanu apsolutno ne
prihvatljive. 38

37
38

J. Koter tr. 188.


J. Koter str. 190.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

178

Trei zahtev u vremenu velikih promena koji se postavlja pred


organizacije budunosti se odnosi na iznalaenje, stvaranje ili razvoj
ljudi koji mogu da stvore i prenesu viziju.
U dvadesetom veku, razvoj poslovnih profesionalaca i u
uionici i na radnom mestu, skoncentrisao se na menadment
odnosno ljudi su ueni kako da planiraju, irauju budet, organizuju i
obezbeuju kadrove, kontroliu ireavaju problem. Tek poslednjih
deset godina, dosta razmiljanja posveeno je razvoju lidera ljudi
koji mogu da stvore i na druge prenesu svoje vizije i strategije. Poto
se menadment, uglavnom, bavi statusom quo, a liderstvo se,
uglavnom, bavi promenom, u sledeem veku emo mmorati biti
sposobniji za stvaranje lidera. Bez dovoljno lidera, stvaranje vizije,
njeno irenje i osposobljavanje ljudi, to predstavlja sutinu
transformacije, jednostavno se nee odvijati dovoljno dobro ili
dovoljno brzo da bi time nae potrebe i oekivanja bili zadovoljeni.
Neki ljudi smatraju da je odgajanje lidera beznadean posao.
Ili se s tim raate, ili ne kau oni a veina ljudi se ne raa sa tim. 39
Gledano sa stanovita industrijalizma oigledno je da je
nerealno oekivati pojavu veeg broja lidera, meutim, uvek je u
istoriji bilo tako, ali piak smo svedoci da su se izdeavale mnoge
neverovatne stvari, naroito u svetu biznisa.
Sada se, barem, zna u kom pravcu idu stvari. Ako bismo hteli
da povuemo paralelu iz onoga to vidimo iz knjiga ta se deava u
razvijenom svetu i onoga to imamo mi, situacija je potpuno crna.
Toliko crna da izgleda beznadeno pomiljati, priati i uopte se
eksponirati na ove teme, jer ispadnete smeni.
Neko vee me pita zet, mali privrednik "ta to itate?" Ja mu
pokaem knjigu "Lider u svakome od nas". ta mislite, kakav je bio
njegov komentar? Pa naravno, jedini mogui: "Ma nema anse, to se
ovek rodi ili ne".
A zamislite sada sebe, koji ste, barem, evo sad (na neki nain)
makar samo uli o emu se radi, zamislite sada da treba nekom
boljeviku ili nekom, ne daj Boe, radikalu da objasnite ta nam valja
initi. Nema anse.
Uvek ima ansi. Narod mora da preivi. Doi e vreme kad
tad za promene. Porae svest i ovde kod nas o potrebi promena.
39

J. Koter str 191.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

179

Sino je novi premijer Srbije, povodom sto dana nove republike


Vlade izjavio: "Treba nam odmah 500 menaera za tranziciju
privrede... "
Kada pone proizvodnja, kada pone trina privreda na ovim
prostorima, kada pone komunikacija sa razvijenim svetom, poee
osveivanje i, naravno, poee promene.
Razvijanje liderskog potencijala nije neto to se postie
dvonedeljnim kursom, pa ak ni etvorogodinjim fakultetskim
programom, mada i jedno i drugo moe da bude korisno. Veina
kompleksnih sposobnosti razvija se decenijama i to je razlog zbog
koga sve vie govorimo o uenju celog ivota.
Poto tolike budne sate provodimo na poslu, na razvoj,
uglavnom, se odvija, ili ne odvija, na radnom mestu. Ova jednostavna
injenica ima izuzetno znaajne implikacije. Ako nas vreme
provedeno na poslu podstie i pomae nam da razvijamo svoje
liderske sposobnosti, na kraju emo doi do zakljuka ta je potencijal
kojim raspolaemo. S druge strane, ako vreme na poslu malo ili
nimalo ne doprinosi razvijanju tih sposobnosti, verovatno nikad
neemo iskoristiti sopstveni potencijal
etvrti
zahtev
pred
organizacijom
budunosti
je
osposobljavanje ire baze, odnosno ovlaivanja zaposlenih,
delegiranja odgovornosti i poetak razvoja liderskih sposobnosti u
svakome od nas. Hm.
ta je ovo pa sad?
Kod nas u zemlji jedva da ima lidera da se nabroji na prste
jedne ruke, a ovi priaju o tome da bi svaki zaposleni trebalo da bude,
ni manje ni vie nego lider.
udo nevieno.
Pa jeste, to samo govori gde smo, ta nam se deavalo i ta
e nam se dogaati jo dugo. Pa koliko dugo, rekao bi proseni
nestrpljivi italac? Toliko dugo, sve dok ne shvatimo da je vreme
menadera kojih takoe nemamo sa industijalizacijom prolo. Sada
imamo anse da uhvatimo prikljuak sa svetom, ali , verovatno, ne
tako to bismo pravili velike skokove, nego to bismo u isto vreme
razvijali trinu privredu, menadment, ali i liderstvo.
Srce i razum svih pripadnika radne snage potrebni su da
bismo se nosili sa krajnje dinaminim uslovima poslovne klime. Bez

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

180

odgovarajueg
osposobljavanja
kritine
informacije
ostaju
neiskoriene u svesti radnika, a energija za sprovoenje promena
ostaje latentna.
Mnoge osobine organizacije, koje su potrebne za razvoj
liderstva, neophodne su i za osposobljavanje zaposlenih. Ti
olakavajui faktori ukljuuju manje slojevitu hijerarhiju, manje
birokratije i veu spremnost na prihvatanje rizika. Pored toga,
konstantno osposobljavanje, za konstantno promenljiv svet najbolje
funkcionie u organizacijama u kojima se menaderi vieg nivoa
koncentriu na liderstvo, a veinu menaderskih odgovornosti
delegiraju u pravcu niih nivoa.
Sa ovim u vezi je vano osvrnuti se na jedan istorijski problem
koji mui sve nae firme. To je tzv. "samoupravni sindrom".
Dugo je u svesti zaposlenih urezano ubeenje da zaposleni
imaju sva prava, a nikakve obaveze. To su zamke prolosti iz
vremena starog sistema koji se zasnivao na pravima "radnike klase"
(itaj zaposlenih). Taj sistem je bio, kao to se zna, koalicija radnika i
partijskih komesara u firmama (itaj direktora preduzea sa jedne
strane i politiara na svim nivoima sa druge strane) Politiari su putali
radnike da ne rade, a ovi su za uzvrat putali takve politiare da im
vladaju. Ideoloka osnova tog sistema su dve stvari, prvo da je
veina uvek u pravu (to je bilo prividno), a drugo da je to bila religija
po kojoj je prvi put u istoriji mogu bolji ivot za ivota. Sve ranije
religije su obeavale samo muku za ivota, da bi se obezbedio bolji
ivot nakon smrti, ako se zaslui raj. Naravno da je pri tome rtvovan
razvoj, inovacije i znanje. Sve se svelo na vladanje nekompetentnih.
Posledice tog sistema u vidu stanja u privredi su oigledne. Ono
nevidljivo, predstave ljudi u glavama, iracionalnost, kultura koja je
protiv pameti, znanja, rada i promena je neto protiv ega emo
morati jo dugo da se borimo, ako uopte naemo naina kako da se
izborimo protiv primitivizna i zaostalosti.
Delegiranje odgovornosti na menadment je peti zahtev za
organizacije budunosti. U budue e biti manje menadera srednjeg
sloja, ali e oni imati drugaiju ulogu od pukih prenosilaca informacija i
problema na viim nivoima. Oni e biti mnogo vie ovlaeni da vode
rauna, odluuju i odgovaraju, nego to je to pre bio sluaj.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

181

Kada piu o budunosti poslovnog sveta, mnogi autori


smatraju da e menadment, onaj koji je nama poznat, ieznuti u
dvadeset i prvom veku. Svak ko je vaan, bie vizionar koji iri
entuzijazam. Oni dosadni ljudi, koji proveravaju da li zalihe
odgovaraju planiranim koliinama, vie nee biti potrebni. Meutim,
ovo nije realno.
ak i u svetu koji se rapidno menja, neko mora da se pobrine
da tekui sistem donosi oekivane rezultate ili e oni to imaju mo
ostati bez znaajnih interesnih grupa. Stremljenje ka boljoj budunosti
je sjajna stvar, ali ako kratkoroni uspesi ne pokazuju da ste na praom
putu, retko ete imati ansu da u potpunosti realizujete svoju viziju.
esti zahtev pred organizacijama budunosti je oslobaanje
od nepotrebnih meusobnih veza.
Ovde se ne radi samo o koalicijama interesnih grupa u
preduzei-ma, ovde se ne radi toliko ni o odnosu formalne i
neformalne strukture moi. Ovde se najvie radi o ljudima u
hijerarhijskoj strukturi organizacije.
Nova struktura je zasnovana vie na AD HOC timovima za
reavanje pojedinih problema. Ono prvo povezivanje u hijerarhijsku
strukturu daje ljudima poziciju (rang) u strukturi moi. Daje im
mogunost raspolaganja informacijama, ovlaenjima, pravima, neim
to im godi. Toga e biti sve manje kod izabranih, a sve vie kod
drugih. Naravno da e otpor ovim promenama biti veliki.
Sedma karakteristika organizacija budunosti je prilagodljiva
korporativna kultura.
I po ko zna koji put: kultura organizacija iz perioda
industrijalizma je birokratizovana, kruta, na strogim pravilima
zasnovana. Kulturu organi-zacija budunosti e karakterisati, pre
svega, fleksibilnost, brzina i orijentacija na stalne promene, odnosno
usavravanje metoda rada zbog poboljanja performansi preduzea.
Istinski prilagodljive firme sa prilagodljivom kulturom su
zastraujue konkurentne maine. Prave vrhunske proizvode i usluge,
sve bre i bolje. Steu obru oko naduvane birokratije. ak i kad imaju
daleko manje resursa i patenata ili manje uee na tritu, uputaju
se u konkurenciju i postiu uspeh za uspehom.
11.4. LIDERSTVO I UENJE KROZ CEO IVOT

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

182

Nove firme, nove organizacije budunosti e karakterisati


lidertvo. Ne samo liderstvo na vrhu organizacije, nego liderstvo na
svim nivoima. U najuspenijim firmama e biti svaki zaposleni lider.
Ono to se navodi u okviru reinenjeringa, kada je re o orijentaciji na
poznatog kupca je ovlaivanje zaposlenih. Taj proces je prva
stepenica, konaan cilj je da svaki zaposleni postane lider. To e se
ticati timskog rada i to e biti organizacije koje ue ili UEE
ORGANIZACIJE u zavisnosti koji e se izraz odomaiti u
upotrebi.Problem koji na italac, proseni, veinski, ima je ono o
emu smo ve govorili, neznanje ili neverovanje da se liderstvo moe
nauiti. Moda je vei problem od toga da se kod nas ne zna razlika
izmeu menadera i lidera. Pa samim tim se veruje da se menader
raa, ne znajui da postoje lideri. U razvijenom svetu je dolo do
razdvajanja menadera od osnivaa preduzea pre nekih 80 godina,
kada su pele da nastaju velike firme. Kasnije je taj proces iao u
pravcu razdvajanja uloga lidera od obinih menadera, odnosno
preduzetnika (vlasnika).
Zato navodimo jo jednom Koterov susret sa jednim
menaderom koji je uei postao lider, zove se Meni:
"Prvi put sam sreo Menija 1986. godine. U to vreme bio je
srdaan, energian i ambiciozan etrdesetgodinji menader. Do tada
je ve imao uspenu karijeru, ali nita u vezi sa tim nije izgledalo
izuzetno. Niko ga u njegovoj firmi, bar kojiko ja znam, nije nazivao
liderom. Konstatovao sam da je malo obazriv i donekle politiki
orijentisan, kao mnogi ljudi koji su se razvijali u birokratijama XX
veka. Mogao sam da predpostavlim da e ostati na funkciji vieg
ranga nekoliko decenija i da e njegov doprinos korporaciji biti
koristan, ali daleko od izuzetnog.
Drugi put sam sreo Menija 1995. godine. Ve u kratkom
razgovoru mogao sam da osetim neku dubinu i prefinjenost koje ranije
nisu bile prisutne. U razgovoru sa ostalima iz njegove kompanije
bezbroj puta sam uo isto miljenje: "Zar nije divno kako je Meni
napredovao? "- govorili su mi. "Jeste", odgovorio sam. "Divno je."
Danas Meni vodi firmu koja e ostvariti oko 600 miliona dolara
profita po odbitku poreza. Firma se rapidno razvija u globalnim
okvirima uz sve pratee rizike i mogunosti. Dok ovo piem, Meni vodi
svoj tim kroz korenitu transformaciju sa ciljem da organizaciju spremi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

183

za budunost koja obeava. Sve to radi ovek koji sa etrdeset godina


nije izgledao kao lider." 40
Objanjenje za ove pojave lei u sledeem:
1. U klasinom svetu kakav je bio na poetku industrijalizma,
ovek je tokom redovnog kolovanja mogao da naui sve to mu je
potrebno za ceo ivot.
2. U svetu koji se neprestano menja, kakav je sada svet u
kojem ivimo, pojavljuje se potreba za liderima koji moraju stalno da
ue, da imaju viziju svog posla, da bi mogli blagovremeno da reaguju
na izazove pred koje ih dogaaji stavljaju.
3. Osnovna osobina lidera je da su oni sposobni za pokretanje
i voenje korenitih organizacionih transformacija.
4. Sposobnost (verovatno i motivacija) da ue celog ivota.
Objanjenje za nastajanje ueih organizacija i lidera koji rade
u njima lei u tome to e organizacije u XXI veku biti primorane da
ue menjajui se i stalno iznova pronalaze sebe (REINVENTING), to
e isto morati i zaposleni u njima da rade sa sobom: da ue da se
menjaju i stalno sebe da pronalaze u novim ulogama novi lideri.
Mnogo vie od ostalih ovi ljudi i ene teraju sebe da napuste
zonu udobnosti i oprobaju nove ideje. Dok veina nas puta koren
tamo gde se nalazi, oni neprestano eksperimentiu.
Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi i ka veim uspesima i ka
veim neuspesima. Daleko vie od nas, ljudi koji ue celog ivota
skromno i iskreno razmiljaju o svojim iskustvima da bi se na taj nain
dalje usavravali. Neuspehe ne guraju metlom pod tepih, niti ih
preispituju sa defanzivnih pozicija, to ugroava njihovu sposobnost
da donose racionalne zakljuke, nego na protiv, ue na svojim i tuim
grekama.
Mnogo je karakteristika ljudi koji su spremni da ue celog
ivota. Od ale da su to vorkaholici ili ljudi drogirani uenjem do toga
da su to oni ljudi koji:
o su spremni da preuzmu rizik,
o stalno razmiljaju
o trae miljenje drugih
o umeju paljivo da sluaju
40

J. Koter str. 202-203.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama
o

184

otvoreni za nove ideje.

Kljuna karakteristika tih ljudi je, verovatno, da su imali visok


standard, ambiciozne ciljeve i istinsko oseanje misije.
Ovo je saglasno sa uenjem Dane Zohor u knjizi "Duhovna
inteligencija" u kojoj kae da preduzimljivi i duhovno inteligentni imaju
sposobnost da stvaraju firme, radna mesta i zahvaljujui njima, drugi
imaju gde da rade i preivljavaju.
Kako ljudi obino reaguju?
Ima razloga zbog kojih se mnogi ljudi jo uvek dre modela
profesionalnog puta i linog razvoja dvadesetog veka. Ponekad je
problem u samozadovoljstvu. Uspeni su pa zato bi menjali. Nekad
namaju jasnu sliku o dvadeset i prvom veku, tako da ne znaju na koji
nain bi trebalo da se promene. Meutim, esto je glavni problem u
strahu. Gledaju kako radna mesta nestaju, izgleda svuda oko njih.
Suaju grozne prie o ljudima koji su ostali bez posla zbog kadrovskih
redukcija i reinenjeringa. Zabrinuti su zbog zdravstvenog osiguranja i
trokova kolovanja dece. Dakle, ne razmiljaju o linom razvoju. Ne
razmiljaju o linom obnavljanju. Ne razmiljaju o razvijanju bilo
kakvog liderskog potencijala koji poseduju. Umesto toga, vrsto se
dre onoga to imaju u ovom trenutku. Ustvari, okreu se prolosti, a
ne budunosti.
To su ljudi koji se ponaaju kao aba koju spustite u lonac
hladne vode. Oni e sigurnobiti skuvani kada voda provri.
Pitanje koje treba da nas mui i na koje treba pronai odgovor
kako ljudima (abama) objasniti ta se deava i ta ih eka.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

185

TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA ETVRTOG POGLAVLJA

1. Da li postoji upravljanje promenama?


2. Koje su kljune promene kod nas?
3. Koje su najee transformacije i neuspesi pri uvoenju
promena?
4. Znaaj komunikacije za uspeno uvoenje promena.
5. Uticaj kulture organizacije na uvoenje promena.
6. Koje sile pokreu na promene?
7. Tipini metodi transformacije u firmama.
8. Globalizacija trita, konkurencija i promene.
9. Faze uvoenja promena.
10. Donoenje odluka u dananjem poslovnom okruenju.

MOGUE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE


1. Uticaj globalizacije trita i konkurencije na promene
2. Ovlaivanje zaposlenih za iroku akciju
3. Razvoj svesti o neophodnosti promena
4. Promene i budunost
5. Liderstvo i uenje kroz ceo ivot
6. Tolerancija prema promenama kako je poveati
7. Ostvarivanje kratkoronih uspeha kao zamajac kaljih promena.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

Niko Vas ne tera na promene, samo


morate znati da su one neminovne, da
ih morate izvriti kad tad. to se kasnije
obave , cena je vea.
A. Tofler

186

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

187

PETO POGLAVLJE

Dok je Buda svojim uenicima drao predavanje, uenici su ga


stalno prekidali i pitali: ''ta je to NIRVANA?''. Buda im je odgovarao da
taj odgovor moraju da pronau sami jer to je cilj svega ovoga, ali
nestrpljivi uenici bili su nezadovoljni. Te nakon odreenog vremena i
Buda bi zabrinut i odlui da im ispria sledeu priu:
''etajui se ugledah u daljini jednu kuu kako gori. Odmah
potrah da gasim, da pomognem ljudima. Ali kad se primakoh, vidim
da niko ne gasi kuu. Prioh blie kad u kui ukuani sede i igraju
karte. Ja im kaem: ''Ljudi izlazite da gasimo kuu!'', a najstariji od njih
me upita: ''A, pada li kia napolju?''. To je ta pria, a vama mogu da
kaem:
''Kome god tlo pod nogama ne gori toliko da e ga menjati za
bilo koje drugo, ja ne mogu rei ta je nirvana.''

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

188

12.1. TA SE DEAVA U SVETU?


Poeemo neoubiajeno, nizom pitanja (koje je Bil Gejts
postavio jednoj grupi bankara), na koje oekujemo da odgovorite to
iskrenije.
Da li verujete da e :
1. veina posla u budunosti obavljati raunarima?
2. dananja administracija biti zamenjena mnogo
efikasnijom
digitalnom?
3. veina kua imati raunar kao danas telefon?
4. preduzea biti prikljuena na WWW?
5. uobiajeni nain komuniciranja biti putem e-pote?
6. najvei deo informacija nalaziti u digitalnom obliku?
7. vai kuni rauni pristizati elektronski?
8. kuni aparati biti digitalizovani (TV po elji odnosno
interaktivna TV, fotografije na raunaru, video mobilni
telefoni, svi aparati na Web-u...)?
9. prenosni raunari postati poslovni notesi koji za razliku
od
notesa bez obzira na koliinu informacija koje poseduju
ne
postaju tei?
Ako je veina odgovora, odnosno svi potvrdni, onda ste svesni
promena koje su nastupile i koje e tek nastupiti zahvaljujui
informacionim tehnologijama. U savremenom svetu poslovanja i
ivljenja informacione tehnologije su u proteklim decenijama uinile
pravi proboj i dovele do velikih promena o kojima emo u daljem
tekstu govoriti.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

189

Jedan od najaktuelnijih problema u vezi sa organizacijama


budunosti je DOWNSIZING ili FLATING THE STRUCTURE, koji
eliminie srednji menaderski sloj, odnosno, smanjuje se broj
hijerarhijskih nivoa primenom informacionih tehnologija, timskim
radom, ovlaivanjem zaposlenih (empoverment).
Tehnologija je dostigla odreeni nivo. Zato se primena novih
tehnologija ogleda u organizovanju, jer bitna je brzina odziva na
potrebe korisnika. Stoga je ovo vreme ''nanosekund kulture''.
Draker smatra da:
1. Svaka organizacija koja eli da se odri u budunosti
mora da iskoriava znanje, tj. da razvija sledeu
generaciju primene znanja na osnovu svog linog uspeha.
2.
Svaka organizacija koja eli da se odri u budunosti
mora da naui da inovira i da inovaciju organizuje kao
sistemski proces.
3. Svaka organizacija koja eli da se odri u budunosti
mora da obezbedi sve vei i vei stepen decentralizacije.
Da bi mogla da donesi brze, pravovremene odluke
organizacija mora da bude blizu izvoenju aktivnosti,
trita, tehnologije i svih promena u drutvu.
Znanje je putem Interneta - mree svima dostupno, ali sada je
potrebno imati znanje znanja, odnosno biti u stanju izrudariti - pronai
pravu, za nas relevantnu informaciju. Tu dolazi i druga krajnost,
znanje neznanja, odnosno biti svestan onoga to ne znamo, i za taj
posao obuiti svoje zaposlene ili ga u kooperaciji uraditi sa onima koji
to znaju.
Preduslov za to je da nauimo da uimo,da saraujemo.
Moemo rei da uenje postaje egzistencijalna potreba. Ako elimo
efektivne i efikasne promene koje e dovesti do promene ponaanja,
kulture, one zahtevaju uenje, jer svaki prelaz iz jednog u drugi sistem
zahteva znanje, bar do nivoa razumevanja novog sistema, svih
uesnika promena.Uenje postaje dominantan proces u ivotu oveka
i najvei deo vremena provedenog u uenju je sastavni deo radnog
vremena

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

190

Kao ilustracija u kojoj meri su to drugi shvatili, sledi grafik o


broju zaposlenih koji nastavljaju usavravanje i obrazovanje uz rad
izraen u hiljadama - podaci jo iz 1996. godine (izvor Evrostat).

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

191

ta donosi novo doba znanja i ka kakvim organizacijama bi trebalo da


se usmeravaju nae organizacije, odnosno kuda vodi tranzicija koja
potresa svet?
12.2 ORGANIZACIJA KOJA UI
ta podrazumevamo pod pojmom organizacija koja ui?
U sredinama koje se stalno menjaju, kritino je da organizacija
uoi i brzo ispravi sopstvene greke. Ovo zahteva neprekidnu
komunikaciju sa, i unutar, organizacije. Stalna POVRATNA SPREGA
(komunikacija) dozvoljava organizaciji da zaboravi stara "verovanja" i
ostane otvorena novim "povratnim spregama", neobojenim uvreenim
verovanjima.
U organizacijama koje ue, menaderi ne usmeravaju, koliko
potpomau radnike da primenjuju nove informacije i ue iz njihovog
iskustva. Menaderi obezbeuju vreme za razmenu povratnih
informacija, istraivanje i razmiljanje o povratnoj sprezi, i zatim
postiu saglasnost o pravcu delovanja. Peter Senge ukazuje u svojoj
knjizi "Pet disciplina" da organizacija koja ui "stalno razvija
sposobnost za kreiranje budunosti za organizacije koje ue, gde

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

192

'uenje prilagodljivosti mora biti povezano sa stvaralakim uenjem,


uenjem koje poveava nau sposobnost stvaranja."

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

193

To su organizacije koje su u potpunosti okrenute kupcu. One


svakog korisnika posmatraju kao individuu, nema ustaljenih ablona,
unapred isprogramiranih koraka. ''Usluga'' ovih organizacija je
neprekidni proces reavanja problema izmeu korisnika i tima
strunjaka. Za razliku od sadanjih organizacija, organizacije koje ue
su svesne da ne mogu da prilagoavaju korisnike sebi, ve se one
moraju prilagoavati njima. U ovakvom radu moraju da se uspostave
neke nove veze na relaciji korisnik organizacija koje do sada nisu bile
sluaj. Proizvodnja unutar organizacije koja ui jeste reavanje
problema koje je veoma teko reiti u okvirima standardizovanih
postupaka. U organizaciji koja ui postoji tendencija da struni kadar
ima visok nivo kompetencije, da je visoko obrazovan i/ili sa velikim
radnim iskustvom u profesiji.
Neke od definicija organizacija koje ue:
- Organizacija gde ljudi kontinualno proiruju svoj kapacitet
da kreiraju rezultate koje ele, gde se uzgajaju novi i
ekspanzivni obrasci razmiljanja, gde je kolektivna elja
osloboena i gde ljudi kontinualno ue kako da ue
zajedno (Senge),
- Kreiranje okruenja gde su aktivno podravana ponaanja
i praksa ukljuena u kontinuirani razvoj (Honey and
Mumford,
- Organizacija koja ui je organizacija koja je veta u
kreiranju, prihvatanju i transferu znanja i promeni svog
ponaanja da bi se reflektovalo novo znanje i intelektualni
uvid (Garvin).
Prema K.E. Sveibiju, poslovna logika organizacije koja ui bila
bi sledea:
- privui struni kadar koji e se zaposliti u organizaciji,
- privui korisnike,
- povezati, odnosno, uklopiti sposobnosti i dejstvo
''privlanih'' sila izmeu strunog kadra i korisnika.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

194

12.3. ZAPOSLENI U ORGANIZCIJIA KOJA UI (Karl Erik


Sveibi)
Zaposleni se nalaze u jednoj od sledeih kategorija:
''Strunjaci'' (professionals), koje je Draker nazvao
radnicima znanja, rade direktno sa korisnicima. Oni su
inteligentni i ponekad arogantni. Vole svoj posao i imaju
tendenciju da postanu radoholiari. Lojalni su kompaniji
dok mogu da se ponose njome, vole da rade sa drugim
visoko kompetentnim ljudima. Nisu sposobni niti voljni da
rukovode drugima; uglavnom su zainteresovani za
slobodno razvijanje svojih profesio-nalnih sklonosti.
''Menaderi'' (managers), rukovodioci ili menaderi vole
da rade kroz druge ljude, timski su orijentisani, vole da
prenose svoj uticaj u organizaciji i ele da osete lojalnost
zaposlenih prema organizaciji. Rukovodiocima nedostaje
knowhow strunjaka koji korisnici trae, ali su zato duboko
upueni u problematiku upravljanja poslom.
''Slubenici'' (clerical staff), slubenici predstavljaju
podrku strunjacima. Njima nedostaje i profesionalni
knowhow strunjaka kao i formalna pozicija menadera.
''Voa'' (leader), to je osoba koja vri veliki uticaj na druge
i manje-vie je nezamenljiv. On ili ona su esto osnivai
kompanije, strunjaci prema prethodnom iskustvu, osobe
koje su uz to razvile i organizacione sposobnosti i
interese. On mora biti u stanju da uspostavlja ravnoteu
izmeu snaga pojedinih kategorija zaposlenih, ija bi
neravnotea, bez rukovoenja, mogla lako da ih postavi u
opoziciju jednih nasuprot drugih. Poto je rukovoenje u
organizaciji koja ui veoma zahtevan zadatak, esto se
prilazi dvojnom rukovoenju, odnosno postavlja se
posebno rukovodilac da upravlja strunim kadrom i drugi
koji je odgovoran za organizaciju.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

195

Moemo sada uporediti sa stanjem kod nas:


Strunjaci na najbolji izvozni artikal protekle decenije
(po reima dr Petera Kraljia, direktora McKinsey
Diseldorf, u protekloj deceniji iz nae zemlje je otilo oko
100.000 mladih visoko obrazovanih strunjaka, a po
nezvaninim rezultatima popisa iz zemlje je otilo oko
400.000 ljudi).
Menaderi - prema istraivanju profesora Ekonomskog
fakulteta prof. dr Milisavljevia u ovoj dravi ih nedostaje
180.000. A obrazovanje menadera krenulo je tek
poetkom prole decenije.
Lideri se ne stvaraju preko noi, naravno mislimo na
privredne lidere, za koje treba prvo da stvorimo
prihvatljivo okruenje u kome bi oni mogli da se iskau na
osnovu svog znanja i sposobnosti, a ne na osnovu merila
koja danas vladaju.
Slubenici njih imamo, ali nemaju kome da obezbuuju
pogodne uslove, a pitanje je i da li su oni obueni da rade
u takvim odnosima, jer dolaze iz jednog birokratskog
aparata (birokratskom u negativnom smislu a ne
Veberovog birokratskog), iz velikog fonda tehnolokog
vika ili propalih organizacija

12.4. VREDNOST ORGANIZACIJE KOJA UI


Danas se vrednost organizacije ne ogleda u osnovnim
sredstvima, odnosno hardveru koji poseduje vidljiva vrednost, ve u
softveru, odnosno, nainu funkcionisanja i u zaposlenima nevidljiva
vrednost. Tako da je najvei deo ulaganja danas u informacione
tehnologije softver i ljude obrazovanje i usavravanje zaposlenih.
Vie nije pitanje kakvu tehnologiju koristite, ve ko radi u vaoj
organizaciji? Primera radi, zamislimo Microsoft i bilo koju nau
organizaciju u trenutku kada u njoj nema zaposlenih i odredimo tada
njenu vrednost i u jednom i u drugom sluaju, i kada su zaposleni tu.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

196

Verovatno vie od pola vrednosti Micro-softa nalazi se u ''glavama''


zaposlenih, a kod nas?
U poljoprivrednom drutvu najvei deo radno aktivnog
stanovnitva bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehrambene proizvode, i kako pie Galbrajt ''Bogatstvo, ugled, vojni poloaj
i vlast nad ivotom i smru stanovnitva, vlasniku su zemlje davali
istaknut, ugledan i uzvien poloaj u drutvu i adekvatnu mo u
dravi. A te su prednosti, to ih je donosilo vlasnitvo nad zemljom,
ujedno pruile onom ko ih je imao mogunost da snano utie na
istoriju i da je ak kontrolie." Slikovit je i njegov opis tog vremena:
''Iza svakog oveka sa lopatom stoji ovek sa toljagom."
Da se podsetimo.
U industrijskom drutvu najvei deo ljudi radi za mainama. U
poetku to je direktan rad do uloge samo praenja rada, a rezultat je
masovna proizvodnja. Posedovanje kapitala predstavlja dominatan
faktor proizvodnje, jer sa novcem se mogla kupiti svaka tehnologija.
Slikovit opis tog vremena je: ''Na kraju jarka stoji ovek s novcem"
U informatikom drutvu najvie ljudi se bavi unosom
podataka i traenjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga.
U dobu znanja iz mase podataka koje su rezultat
informatikog drutva stvaraju se informacije, a na osnovu skupa
informacija znanja, rezultat je znanje. Prvi put se dominantni faktor
proizvodnje seli iz sfere materijalnog u sferu nematerijalnog. Znanje
se ne prenosi nasleuje rodbinskim vezama, ne moe se kupiti.
Pokretaka snaga postaje znanje sa ovekom kao njegovim
nosiocem. Ilustrativno to bi izgledalo kao: ovek za raunarom koji je
oslonjen na svoje znanje koje ga dri nad ambisom.
Marketing u organizaciji koja ui sastoji se u tome da ona uini
sebe toliko privlanom da korisnik dolazi do nje, pre nego obrnuto.
Da li e potencijalni korisnik smatrati nau organizaciju
privlanom zavisi od:nekoliko elemenata:
Da li je naa organizacija ili kljuni ljudi u njoj korisniku
poznati od ranije, jer korisnici su lojalni onima koji su u
proteklom periodu iznalazili dobra reenja za njih?
Da li naa organizacija ima zadovoljavajui nivo jedinstvenog
knowhow?

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

197

Da li na projektanski tim ima zadovoljavajui nivo


kompetencije strunosti?
Kakav smo stekli korporacijski imid u dosadanjem radu?

To su ujedno i elementi koji ine nevidljivu imovinu prema


Sveibiju:
korporacijski knowhow,

korporacijski imid i

kompetentnost zaposlenih.

Korporacijski knowhow
U organizaciji koja ui njega ine dva dela:
struni deo ili, kako se naziva, profesionalni knowhow, sastoji se
od sistema, pravila, programa, prirunika, koncepta, itd. Njih su
razvili strunjaci kroz istraivako - razvojne projekte ili projekte
koji su nastali u saradnji sa korisnicima. Vana karakteristika
ovoga jeste da sisteme ne moemo pribavljati od drugih; oni su
jedinstveni za njih i vlasnitvo su kompanije. Uspeh organizacije
koja ui zavisi od toga u kojoj meri su strunjaci sposobni da
iskoriste sopstveni knowhow u odnosu u kojoj meri to uspevaju da
iskoriste strunjaci u konkurentskoj organizaciji.
Organizacioni deo, u kojeg je ukljueno: formiranje strategije,
marketinga, planiranja, knjigovodstva, rukovoenja i td. Vrednost
organizacijskog knowhow se meri sposobnou organizacije da
sauva i povea svoju ukupnu vrednost.

Korporacijski imid
Korporacijski imid podrazumeva reputaciju koju organizaciji koja
ui stie uspenim reavanjem problema korisnika. To je pre svega
spoljni eksterni imid korporacijskog knowhow. To je vrednost imena
organizacije i mree kupaca. Poto kupci kupuju na osnovu reputacije,
jedini nain da se zadobije dugotrajan visok korporacijski imid jeste
da se bude dobar najbolji, u onome to se radi. Imid je nevidljiv i ne
moe se lako kontrolisati, i tu je uvek ukljuen izvestan udeo anse ili
mogunosti. Dugotrajno posmatrajui, kupci su ti koji odluuju da li
organizacija znanja zadobija ili gubi korporacijski imid.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

198

Kompetentnost zaposlenih
U organizaciji koja ui problem je kako permanentno razvijati
kompetentnost svojih zaposlenih i na koji nain iskoristiti tu kompetentnost.
Kompetencija zaposlenih je imovina koja nije vlasnitvo kompanije, ali moe da unapredi korporacijski imid, ako se pravilno koristi.
Korisnici su osetljivi na reputaciju najboljih ljudi u kompaniji, tako da je
jedan od naina za poveanje reputacije zapoljavanje ili razvoj
''visokih letaa'', koji su sposobni za vie, a ne samo da zadovolje
potrebe kupca.
12.5. PROMENJENA ULOGA KUPCA
Zahtevi kupca se menjaju usled nastalih promena, koje se
ogledaju u brzini ivljenja danas, uticaju informacionih tehnologija,
porastu bruto nacionalnog dohotka u zapadnim dravam, procesu
globalizacije, pomeranju pokretaa drutvenog napretka iz svere
materijalnog u nematerijalnu sveru - znanje. Kupac eli to pre da
zadovolji svoju potrebu, ne eli ''standardan'' proizvod karakteristian
za industrijsko doba, ve eli ''svoj'' proizvod, eli da uestvuje u
kreiranju tog proizvoda. S druge strane, na tritu se vie ne nudi
proizvod ve vrednost, a stvaranje vrednosti, odnosno dodavanje
vrednosti postojeem proizvodu zahteva obrazovane, kreativne,
ovlaene i odgovorne radnike u organizacijama.
ta, ustvari, kupuje kupac? Kao odgovor posluie nam
sledea slika:

Hard

Soft

Kvalitet
Dizajn
Sigurnost
pristupanost

Reenje problema
Sluanje
Razumevanje
Imid

Nagrada
Vrednost za novac

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

199

Klasina organizacija ne moe da odgovori na ove soft


prefinjene zahteve kupca. Zato su potrebne nove organizacije
organiza-cije koje ue.
Ako pogledamo organizacije koje nisu krenule u
informatizaciju ili su krenule na pogrean nain - u postojeu strukturu
i procese samo su dodale informacione tehnologije, one ne mogu da
razmiljaju o dodavanju vrednosti. Zaposleni u takvim organizacijama
prezauzeti su reavanjem rutinskih poslova, traenjem odobrenja za
svaki posao ili izdavanjem odobrenja, kontrolom svog i rada
podreenih, podnoenjem izvetaja.
U takvim organizacijama nema vremena za uenje, jedina
obuka svodi se na primenu novih pravila i propisa, ako se pojave.
Pogledajmo, jo jednom, karakteristike razliitih perioda u
evoluciji ljudskog drutva.
U poljoprivrednom drutvu najvei deo radno aktivnog
stanovnitva bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehrambene proizvode.
U industrijskom drutvu najvei deo ljudi radi za mainama. U
poetku, to je direktan rad do uloge samo praenja rada, a rezultat je
masovna proizvopdnja.
U informatikom drutvu najvie ljudi se bavi unosom
podataka i traenjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga.
U dobu znanja iz mase podataka, koje su rezultat
informatikog drutva, stvaraju se informacije, a na osnovu skupa
informacija znanja, rezultat je znanje.
U kojoj fazi se nalazi naa organizacija moemo vrlo lako
odrediti, ako pogledamo kakvim poslom se bavi najvei deo
zaposlenih:
1. manuelni rad (poljoprivredno drutvo, zanatstvo),
2. praenjem procesa rada i podnoenjem izvetaja o svom
delu
posla (industrijsko),
3. unosom podataka u nesreene informacione sisteme, gde
kao

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

200

rezultat, opet dobijemo podatke od kojih mi sami treba da


stvaramo informacije i
4. stvaranjem novih znanja korienjem informacija koje
dobija
od informacionog sistema firme koji je putem Interneta
otvoren ka spoljnom svetu i na stalnoj je vezi sa kupcima i
dobavljaima.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

201

12.6. NAA POZICIJA


Da li mi uopte imamo tlo pod sobom ili ve odavno
propadamo u provaliju bez dna?
Ako je neko pomislio da bi pobedom Spartaka nestalo
robovlasniko drutvo i nastalo novo, u zabludi je periodi u evoluciji
ljudskog drutva se ne mogu preskoiti. Ljudski razvoj je dug put koji
se moe samo ubrzati i to edukacijom. Promene u glavama nastaju
mnogo sporije, kako kae guru menadmenta, Piter Draker
''promenama se ne moe upravljati, ali im se mora ii u susret'' i to
ba edukacijom nosilaca promena. Ko su nosioci promena danas,
odnosno, gde smo mi danas u odnosu na razvijeni svet?
Da li moramo prvo da ''stignemo'' taj svet ili i iz ove take
moemo da mu se prikljuimo?
Realnost
Da li jedan 5.oktobar ili bilo koji dan moe da izlei bolest
drutva i rei sve probleme? Da li je tamo neki oktobar 1917. Rusiju
doveo do blagostanja naravno da ne. U bolesnom drutvu svi smo
inficirani i polako smo zaboravili kako je to biti zdrav, naravno, ako
ima uopte ivih koji se toga seaju. Kada je svet bio u industrijskom
dobu, mi smo pobedili u II svetskom ratu i eleli brzo da se prikljuimo
tom svetu. Poto se kod nas smatra da je vlast najvanija, tada je
partija poela da postavlja svoje ljude na rukovodee pozicije, ne
gledajui na strunost. Nekompetentni ljudi su zavladali. Jaz izmeu
nas i sveta pokuali smo da ublaimo kupujui tehnologiju i uei
rukovodioce u veernjim kolama da itaju i piu, a nigde ih ne uei
kako se radi, upravlja, kako se podie produktivnost, kako se razvija
inovativnost. Iz svega toga razvila su se potemkinova sela u naem
okruenju koja su sruena kao kula od karata.
Dok smo mi pokuavali da preemo iz poljoprivrednog u
industrijsko drutva, u SAD 1957. godine procenat radno aktivnog
stano-vnitva koji radi u domenu informacija prelazi procenat ljudi koji
radi u industriji. A 1975. godine preko 50% radi u domenu informacija,
tako da je taj jaz stalno produbljivan do danas.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

202

Jer, danas, u nastupajuem dobu znanja, mi nismo shvatili


osno-vne principe industrijskog doba, ostali smo u zapeku vodei
ratove i stvarajuu granice na svakom koraku dok je Svet ''drmala''
groznica globalizacije.
Po istraivanju koje je sprovedeno u 67 organizacija na
teritoriji SRJ, najvei broj naih zaposlenih bavi se fizikim
manuelnim radom (56.7%), a nadzorom rada sistema (17.9%). Tako
da smo mi, prema tim podacima, daleko od industrijskog doba.
Izlaz
Ono to moemo da uzmemo kao rezultat zapadnog iskustva
je da su nosioci promena u industrijskom drutvu menaderi. Oni su ti
koji su u stanju da zahuktaju postojee tehnologije i na najbolji nain
iskoriste resurse. Njihovim radom se poveava produktivnost. Ali,
moemo da vidimo i nove tendencije u savremenom poslovanju koje
se ogledaju u obrazovanju LIDERA, ali ne lidera u smislu voe,
oveka koji odluuje u ime svih, iji je moto ''Firma, to sam ja''
(parafraza Napoleona: ''Drava, to sam ja''), ve lidera kao trenera,
uitelja, konsultanta, oveka koji moe da pokrene sve kreativne
potencijale svojih zaposlenih, njegov moto je ''Firma, to smo mi''.
Menaderi su oni koji, uglavnom, brinu o hardveru itaj
tehnologiji i prate rad softvera metode primene, znanje i vetine
(upravljanje i rukovoenje ), dok lideri na osnovu brainware, odnosno
postojeih veza, znanja i struktura, stvaraju sa zaposlenima softwer,
odnosno model upravljanja.
Ako se vratimo na stanje kod studenata menadmenta u
naem okruenju, odnosno, onih koji bi trebalo da budu nosioci
promena, onih koji bi trebalo da budu odgovorni za opte dobro, ljudi
koji se do pre nekoliko godina nisu uopte kolovali na naim
prostorima, a prema istraivanju profesora Ekonomskog fakulteta prof.
dr Milosavljevia u ovoj dravi u periodu izmeu 1986 2006. godine,
nedostaje 186000 - nije mnogo bolje, to nam potvruju rezultati
istraivanja objavljeni u radu ''Moralni preporod'' (asopis Direktor br.
5/2001). O obrazovanju lidera mi jo ni ne govorimo.
I kao to vidimo, bolest je uzela maha na svim nivoima. ivei
u nekom nitavilu razvili smo svoj iskrivljen sistem vrednosti,
iskrivljenu sliku drutva u kome vlada siva ekonomija (postoje i vicevi

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

203

da ovde narod proseno zaradi 100 evra za mesec dana, a troi 300.),
gde je najvanija borba za vlast, politike i rodbinske veze su karta za
penjanje na drutvenoj lestvici, borba protiv korupcije do nedavno nije
ni spominjana, a i sada samo forme radi. Budui akademski graani
svoju budunost veinom ne vide u ovoj dravi. Kada sve to uzmemo
u obzir, nalazimo se pred velikim problemom.
Bojimo se da, kao to smo problem jaza sa industrijskim
drutvom reavali kupujui tehnologije sa zapada, danas ne mislimo
da emo jaz prebroditi kupujui informatike tehnologije. Moramo se
mi menjati i menjati filozofiju ivljenja -poslovanja.
Na sledeoj slici je prikazano da svaka promena stvara
problem koji zahteva reenje, a u to reenje je potrebno ugraditi
odreeni rad koji, svakako, nije ni kupovina ni prodaja.

Promena
Problem
Reenje

Rad

proces je
uenje

Kod nas se taj rad ogleda u edukaciji vladinih, kulturnih,


naunih, privrednih elita. U toj edukaciji moramo pribliiti nae
predstave pred-stavama u svetu. Ljudi se moraju pripremiti, moraju
shvatiti aktuelne trendove da bi se mogli aktivno ukljuiti u njih i to je
jedini, svakako, teak nain prebroavanja nastalog jaza.
Naveemo nekoliko karakteristinih razmiljanja iz naeg
okruenja kao ilustraciju naeg stanja:
po zavretku fakulteta nema ta vie da uimo, jer smo
sve
nauili,
zato da direktori idu na seminar za direktore kad su ve

Znan
je

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

204

direktori,
grafit iz Univerzitetskog centra u Novom Sadu uiti, uiti i
samo uiti,
sve je to lepo, ali mi nemamo od toga koristi,

gde smo mi, a gde je Evropa,

ta vredi mi tu nita ne moemo.

Da li postoji kurs koji treba odsluati, pa da se ljudi edukuju i


mi prikljuimo svetu?Naravno, kao i svugde, arobna formula ne
postoji. Moe se smisliti kurs koji e biti samo inicijalna kapisla kako
bismo otvorili prozor u svet i tada poinje proces doivotnog uenja.
Da li postoji kadar koji moe da edukuje druge, da li je neko
imao izgraen imunitet sve ovo vreme?
Evidentno je da su potrebne promene u obrazovanju kako:
institucionalnom (menjanje planova i programa, naina
predavanja, odnosa sa studentima, otvaranje novih smerova,
novih fakulteta, spajanje putem IT tehnologija)
tako i vaninstitucionalnom (obavezni seminari za sve
rukovodee strukture kako javnih tako i drutvenih i privatnih
organizacija, da se organizuje provera postojeeg znanja
odnosno verifikacija diploma)
Da ne bismo zavrili u nekoj krajnosti potrebna je saradnja sa
stranim institucijama, povezivanje, obrazovanje ljudi koji bi ovde
sproveli promene. Iz svega toga mogu da proizau virtuelni edukativni
centri. Ovi centri mogu da se razmatraju kao fakulteti za daljinsko
uenje, odnosno uenje putem Interneta, koje podrazumeva
predavanja, polaganja ispita, konsultacije, izradu seminarskih radova,
uestvovanje u projektima, administrativne poslove vezane za
kolovanje (prijava ispita, izdavanje uverenja, uplata kolarina). Ili da
to bude virtuelni, odnosno, centar na WEB-u, za pomo malim i
srednjim preduzeima, konsalting, gde bi se odravale video
konferencije u kojima bi izlagali eksperti iz raznih oblasti, gde bi
postojala biblioteka svih predavanja, uputstava, saveta, procedura,
zakona, pravila, pomoi za pokretanje, registrovanje preduzea.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

205

Gde je naa prednost, ako je uopte imamo?


Naa prednost se ogleda u tome da je obrazovanje uopte, u
krizi u svetu, da mnoge partije na osnovu obeanih reformi kolstva
pobeuju na izborima. Primer sa Zapada govori da proseni
poslodavac odbacuje pet od est kandidata za posao, dve treine firmi
odbacuju prijavljene kao neodgovarajue za uslove predvienih
poslova, treina firmi odbacuje kandidate zato to ne itaju ili ne piu
adekvatno, jedna etvrtina firmi odbacuje kandidate za posao zbog
nesposobnosti komuniciranja i neznanja osnova matematike. Za one
koji su primljeni: vie od polovine firmi izvetava
da im nedostaju sposobnosti i znanja iz osnova matema-tike, itanja i
reavanja problema. Trideset procenata firmi izvetava da nisu mogli
da reorganizuju posao zbog toga to zaposleni nisu mogli da naue
novi posao,
dvadeset i pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da unaprede
kvaltet zato to radnici nisu uspeli da naue zahtevane vetine.
Ne videti umu od pojedinih stabala je greka, ali i
pojedinano drvee ne videti od ume je takoe greka i mana. Da
bismo znanje uinili produktivnim, moraemo da nauimo da vidimo i
umu i drvee. Moraemo da nauimo da povezujemo i koristimo
poglede iz svake perspektive koji su nam dostupni. Ko prvi omogui
takvo interdisciplinarno obrazovanje, odnosno specijaliste (koji su
predstavnici industrijskog drutva) naui da razmiljaju globalno i
interdisciplinarno, i stvori od njih radnike znanja, taj e ostvariti
najbolje uslove za sopstveni razvoj.
Pre nego to bi se uopte krenulo u takav poduhvat, potrebno
je biti svestan da se promena mora izvesti do kraja.
Promena moe da se odri tek kada (novi nain rada) postane
nain na koji mi ovde treba da radimo. Kad svako postane ovlaen i
odgovoran lan ove zajednice. To znai, dok god se novi nain ne
inko-rporira u norme organizacije, zajednike vrednosti i nain
razmiljanja, promene su podlone degradaciji. Kada doe do
promena sistema vrednosti, odnosno kulture i kada presudno pitanje
bude DA LI IMAMO ZNANJE ili NE, moemo rei da je promena
zaivela. Koliko e nam trebati godina/decenija, da napravimo
kvalitetne promene koje e se usaditi u kulturu nacije?

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

206

Evidentno je da do promena mora doi, jer jedino to je


izvesno su same promene, samo je pitanje kada?
Promena nas samih nema dok ne nastupe promene
obrazovanja, sistema vrednosti, drutvenog ureenja, svesti,
naina rada. Dilema iz naslova sada dobija odgovor. Nije
dovoljno samo pokrenuti promene u sveri obrazovanja itavog
stanovnitva, potrebno je pravilno ih voditi kako bi one imale
dugorone efekte i dovele do promena u naem vrednosnom
sistemu, do promena nas samih.
Znai korenite promene, moemo rei da je potrebno izvriti
reinenjering naeg obrazovanja, koji bi doveo do
reinenjeringa linosti.
Obrazovanje mora biti interdisciplinarno, moramo stvoriti bazu
kolovanih menadera, koji e biti sposobni da nose promene,
i od kojih e izrasti lideri kakvi se javljaju u razvijenom svetu
Ovaj tekst ima samo za ulogu da potakne na razmiljanje i eventualno
eliminie prvu greku pri voenju promena koja glasi Preputanje
prekomernom samozadovoljstvu.

prof. dr Duan Risti


Upravljanje promenama

207

TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA PETOG POGLAVLJA

1. ta podrazumevamo pod pojmom organizacija koja ui?


2.Koje vrste imovine razlikujemo u organizaciji koja ui?
3 ta je tacit, a ta eksplicit znanje?
4. Promenjena uloga kupca na novom tritu.
5. Koje kategorije zaposlenih razlikujemo u organizaciji koja
ui?
6. Kakva je kompetencija zaposlenih u organizacijama koje
ue?
7. Nivoi kompetentnosti.
8. Na emu se zasniva doba znanja?
9. Znaaj povratne sprege.
10. Zato je znanje osnovni resurs budueg drutva?

MOGUE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE


1. Krug inovacija prema Defu Stesu
2. Uticaj interneta na promene u poslovanju
3. Drakerov pogled na budue drutvo
(Postkapitalistiko drutvo)
4. Znanje kao peta disciplina prema Piteru
Sengeu
5. Korporativna memorija i njen znaaj (A.
Brooking Corporate memory)