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CHAPITRE

La
gestion
des carrires
I. Limportance de la carrire et de la gestion des carrires
II. Les modles de carrire
III. Les dfis de carrire en fonction du cycle de vie
professionnelle de lemploy
IV. Les pratiques de gestion des carrires
V. Les dfis et les tendances en matire de gestion
des carrires
Avis dexpert : La gestion des carrires : le concept de lemploy
proten , par Douglas T. Hall
Rsum
Questions de rvision et danalyse
tude de cas
Notes et rfrences

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

I Limportance de la carrire
et de la gestion des carrires
omme la main-duvre est de mieux en mieux forme, ses attentes augmentent,
particulirement en ce qui concerne les possibilits que peut lui offrir une
organisation de progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel.
Les entreprises font face une situation de plus en plus difficile : dun ct, elles
reconnaissent la ncessit de satisfaire les besoins des employs qualifis en
crant les conditions pour quils puissent raliser leurs objectifs professionnels et
demeurer au sein de lentreprise ; de lautre, elles prennent conscience du fait que
les possibilits de promotion sont de plus en plus rduites en raison des nouvelles
structures mises en place par les organisations, de leur recherche constante dune
plus grande flexibilit, et parfois, des chances limites davancement qui peuvent se
prsenter lintrieur de lorganisation. Il nen demeure pas moins que la gestion
des carrires est au cur de la gestion des ressources humaines. Commenons
donc par proposer des dfinitions des diverses notions de carrire et de gestion de
carrire, pour ensuite tablir limportance de cette dernire et prciser ses liens
avec les autres activits de gestion des ressources humaines.

DFINITIONS
La carrire se dfinit comme une suite de fonctions et dactivits lies au travail
quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et
des ractions particulires. Pour bien comprendre la notion de carrire, il est utile
de dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne
la composante individuelle, le terme de carrire peut tre dfini simplement sous
langle des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui marquent la progression professionnelle dune personne en particulier.
Ces tapes ne sont pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient
grandement selon les catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les prfrences des individus
et leurs aspirations, etc. Ainsi, lobtention dune promotion constitue un exemple
dtape cruciale du droulement dune carrire. Les cheminements de carrire ont
une incidence sur les individus et les organisations. Ils influent sur la performance
des individus au travail, sur leur satisfaction, leur sant et leur bien-tre.
Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrires consiste
planifier les mouvements de main-duvre dans le but de retenir les employs
comptents et de combler les besoins organisationnels futurs. Cest donc un systme
qui concilie les aspirations professionnelles des employs et les besoins de lorganisation (encadr 10.1). La mise en uvre de ce systme exige de lentreprise quelle
procde lanalyse de linformation accumule partir des valuations formelles
ou informelles du rendement, de faon pouvoir ensuite reprer les employs les plus
performants et les encourager accder des postes comportant de plus grandes
responsabilits en leur offrant des conditions propices leur dveloppement1.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.1 Un systme de gestion des carrires:


conciliation des besoins organisationnels
et des besoins individuels
Besoins organisationnels

Besoins individuels de carrire

Quels sont les objectifs stratgiques


organisationnels pour les deux
ou trois prochaines annes ?

Comment dfinir un plan


de carrire qui est susceptible :

Quels sont les besoins et les dfis


auxquels lorganisation devra faire face
au cours des prochaines annes ?
Quelles sont les comptences, les
connaissances et lexprience qui
seront requises pour relever ces dfis ?
Quelles exigences se posent en
matire de recrutement ?

ENJEU:
Les employs
parviennent-ils
se dvelopper
de manire
atteindre
les objectifs
stratgiques?

dutiliser mes forces ?


de satisfaire mon besoin
de me dvelopper ?
de me donner des dfis relever ?
dtre conforme mes intrts ?
de correspondre mes valeurs ?
de correspondre mon style personnel ?

Lorganisation a-t-elle les attributs


ncessaires pour relever ces dfis ?
Source: Adapt de T. G Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational Career Development: Benchmark for Building a World Class Workforce, San Francisco,
Jossey-Bass, 1993.

LIMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIRES


La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. Comme nous lavons prcis,
de nombreux auteurs saccordent pour la dfinir comme un processus qui concilie
les besoins des individus et ceux de lorganisation. Lencadr 10.2 numre les
besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrires
permet de combler.

ENCADR 10.2 Limportance de la gestion


des carrires
Pour les individus

Pour lorganisation

Jouir dune scurit demploi dans


la mesure du possible.

Utiliser et dvelopper le potentiel humain


dont elle dispose.

Pouvoir dvelopper leurs comptences.

Amliorer sa flexibilit.

Sintgrer dans lentreprise, tre considrs


comme des membres part entire
de celle-ci.

Mettre en place une relve de qualit.

Satisfaire leurs besoins destime et de


reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilits, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).

Renforcer sa culture.
Mobiliser les employs en vue de latteinte
de ses objectifs.

Se raliser au travail en permettant


le dveloppement et lutilisation
de leur potentiel dans laccomplissement
de leur travail.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels ,
Revue de gestion des ressources humaines, nos 5 / 6, 1993, p. 13-30.

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Cependant, malgr ses nombreux avantages, la gestion des carrires doit tenir
compte de plusieurs considrations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les
individus ont des aspirations qui diffrent en fonction de caractristiques individuelles comme la personnalit, la scolarit, lge et le sexe, et nabordent pas tous
ncessairement leur carrire de la mme faon. Les organisations, de leur ct,
vivent des priodes dinstabilit et de turbulence qui rduisent quelque peu leur
capacit offrir des cheminements de carrire stables et prvisibles.

LES LIENS ENTRE LA GESTION DES CARRIRES


ET LES AUTRES ACTIVITS DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Lanalyse des postes. Alors que la planification des ressources humaines fournit
un cadre gnral dans lequel sinsre la gestion des carrires, lanalyse des postes
sert plutt dterminer les connaissances, les habilets et les attitudes lies au
cheminement de carrire. Les travailleurs peuvent galement sinspirer de cette
information pour tablir leur propre plan de carrire ou pour faire le meilleur
usage possible de leurs expriences passes lorsquils dsirent changer demploi
pour occuper un poste plus stimulant. Fonder la gestion des carrires sur lanalyse
des postes comporte toutefois certains risques. Dune part, les descriptions de
postes sont souvent trop restreintes, ce qui peut nuire lavancement de carrire.
Dautre part, la rapidit avec laquelle seffectuent les changements technologiques et
lvolution des besoins des organisations rendent difficile la prvision des nouveaux
postes dont lentreprise aura besoin. Dans lavenir, il faudra largir la dfinition des
postes et permettre que des changements frquents y soient apports2.
La planification des ressources humaines. La dtermination des besoins de
lorganisation en matire de planification et de gestion des carrires est lie la
planification des ressources humaines. Ces exigences, comme nous lavons prcis
au chapitre 4, dcoulent des plans et des objectifs de lorganisation, de ses besoins en
main-duvre la fois en termes qualitatifs et quantitatifs, et de ses prvisions quant
aux ressources ncessaires pour combler ces besoins. Pour les organisations, il est
de plus en plus difficile dlaborer et de maintenir un plan de gestion des carrires
cohrent, en raison des changements technologiques, des transformations touchant
la main-duvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modifications apportes
aux chartes des droits de la personne. Par ailleurs, la gestion des carrires assurera
la planification de la relve et le respect des lois en matire dquit.

Le recrutement. Lorsquelles ont des postes combler, un grand nombre dorganisations accordent la priorit aux employs qui sont dj leur service et nont recours
des personnes de lextrieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux
exigences de ces emplois. ce propos, certaines politiques adoptes par les organisations en matire de promotion et de dplacement du personnel sont dites ouvertes,
tandis que dautres sont dites fermes. Dans le cas dune politique de promotion
ouverte, lorganisation sengage fournir toute linformation dont elle dispose sur
les postes combler et donne la possibilit aux employs de choisir ceux auxquels
ils dsirent poser leur candidature. Dans le cas dune politique ferme, les employs
sont simplement informs du fait quils ont t slectionns.
La slection. Lemployeur doit aussi dterminer les critres de slection qui
permettront didentifier et de slectionner les employs afin de les destiner des
emplois plus intressants et daccrotre leur mobilit.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

La rmunration. La rmunration crot avec les promotions, qui sont considres


comme les voies traditionnelles de dveloppement de carrire. Or, les organisations,
qui sont aux prises avec des structures plus aplaties et une philosophie de gestion
de type organique, devront concevoir des programmes de rmunration pour
inciter les personnes opter pour une orientation de carrire lhorizontale.

Lvaluation du rendement. Un des aspects de la gestion des carrires rside dans


la reconnaissance de lexcellence des employs, du moins dans le cas des promotions
verticales. Il est donc ncessaire que lorganisation mette en uvre une politique
et des techniques dvaluation du rendement qui soient solides et fiables, de faon
mener une gestion des carrires intelligente. Dans certains cas, par exemple
aprs avoir constat lexistence dcarts entre le rendement dsir et les rsultats
enregistrs, lemployeur peut dcider de muter un employ un autre poste ou de
laffecter un autre genre de travail. Ce cas est courant chez les employs qui,
ayant atteint le plafond dans leur cheminement de carrire, dsirent voir souvrir
dautres perspectives pour eux.
Lvaluation du rendement peut galement tre utilise comme un outil permettant
le dveloppement de carrire de lemploy, o le superviseur est appel jouer un
rle dappui et de renforcement. La sance dvaluation fournit au superviseur et
lemploy loccasion de discuter des buts et du plan de carrire long terme de ce
dernier. Le superviseur peut, partir du rendement pass de lemploy, lui suggrer
des moyens damliorer son rendement court terme pour que celui-ci puisse
atteindre ses objectifs plus long terme.

Le dveloppement des comptences. Cette activit fait partie intgrante de la


gestion des carrires. Elle correspond llaboration des outils permettant aux
employs dacqurir des comptences afin doccuper les postes auxquels ils aspirent.
Aprs avoir fix les buts quils dsirent atteindre au cours de leur carrire, les employs
peuvent chercher participer aux programmes de formation susceptibles damliorer
leurs connaissances, leurs habilets et leurs attitudes, et de favoriser leur progression
et latteinte de leurs objectifs. Certaines recherches indiquent que les individus qui
se sont engags activement dans lorientation de leur carrire russissent mieux
leur formation que les autres3.

II Les modles
de carrire

es diffrents modles de carrire sont analyss en rfrence au type de carrire,


aux tapes du droulement de la carrire et au rythme de sa progression4.

LES TYPES DE CARRIRE


Divers auteurs se sont penchs sur lanalyse des types de carrire. Nous prsentons
dans cette section les typologies les plus connues, soit celles de Holland5, de Driver6
et de Schein7.

La thorie de Holland portant sur les types de carrire. Cette thorie est
reconnue comme la plus approfondie et la mieux documente sur les orientations de
carrire8. Elle sintresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrire et se base
sur le concept de congruence ou, en dautres mots, sur ladaptation dun individu

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

son environnement. Selon lauteur de cette thorie, J. L. Holland, les individus


recherchent un environnement qui leur permettra dutiliser leurs comptences,
dexprimer leurs attitudes et leurs problmes, et dexercer les rles quils se sentent
appels jouer. Holland soutient quil existe six personnalits types qui correspondent
chacune des aspirations et des choix de carrire prcis.
La personnalit traditionnelle. Ce type de personnalit est probablement celui que
lon retrouve le plus couramment chez les gens qui occupent des emplois lis ladministration des affaires. En rgle gnrale, ce sont des personnes bien organises, qui
aiment manipuler des donnes et des facteurs numriques, qui se fixent des objectifs
prcis et qui sont incapables de tolrer les situations ambigus. Elles sont dcrites
comme des personnes discrtes, ordonnes, efficaces et pratiques. On leur attribue
aussi des traits moins flatteurs : on dit alors quelles manquent dimagination,
quelles sont inhibes et inflexibles. Les comptables seraient reprsentatifs de cette
personnalit type.
La personnalit artistique. Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus de
la personnalit traditionnelle. Les personnes qui en possdent les caractristiques ont
une prdilection pour les activits musicales, artistiques, littraires et dramatiques.
Elles se considrent comme des tres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs
et indpendants. Elles possdent plus daptitudes pour lexpression verbale que
pour les mathmatiques. Elles sont cependant trs motives et trs dsorganises.
La personnalit raliste. Ce type de personnalit est propre des personnes que lon
dcrit tant comme des gens honntes, stables et pratiques que comme des gens
peureux, effacs et conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habilets
mcaniques et seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss ou
comme artisans (par exemple, plombiers, ouvriers dune chane de montage), cest-dire dans des postes qui ncessitent des connaissances techniques prcises mais qui
demandent peu dhabilets sur le plan interpersonnel, telles que la capacit de
ngocier avec les gens et de les persuader.
La personnalit sociale. La personnalit sociale est loppos de la personnalit raliste. Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui comportent
une transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide quelquun
ou que lon se consacre aux autres. Elles travaillent dans un environnement
ordonn et contrl. On les dcrit comme des gens sociables, diplomates, amicaux,
comprhensifs et serviables. Ces gens peuvent cependant se rvler dominateurs et
manipulateurs. Ils travaillent gnralement dans des domaines tels que les soins
infirmiers et lenseignement, le marketing, la vente, le dveloppement des comptences de la main-duvre.
La personnalit entreprenante. Tout comme la personnalit sociale, la personnalit
entreprenante aime travailler avec les autres. La principale diffrence entre les deux
rside dans le fait que ces personnes prfrent avoir la main haute sur dautres
individus (plutt que de les aider et de les comprendre), de faon atteindre certains
buts au sein de lorganisation. Ces personnes font gnralement preuve de beaucoup
de confiance en elles-mmes, elles sont ambitieuses, nergiques et loquaces. Elles
peuvent cependant tre dominatrices, centres sur le pouvoir et impulsives.
La personnalit investigatrice. Ce dernier type de personnalit est loppos de la
personnalit entreprenante. Les personnes qui conviennent ce type prfrent les
activits faisant appel lobservation et lanalyse de phnomnes, de faon
pouvoir enrichir leurs connaissances et leur comprhension des choses. Elles sont
dcrites comme des tres compliqus, originaux et indpendants aussi bien que
dsordonns, dpourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, les sociologues

CHAPITRE 10

Consultez
Internet
http://www.ressources-web.com/rh/sommaire.htm
Annuaire thmatique des sites francophones
consacrs aux RH : lgislation, gestion des carrires,
socits- conseils, syndicats, etc.

LA GESTION DES CARRIRES

et les mathmaticiens correspondent


bien ce type de personnalit. Dans les
organisations, on retrouve ces personnes
dans les postes axs sur la recherche et
le dveloppement et au sein du personnel
professionnel, tches qui exigent de
procder des analyses complexes sans
recourir ncessairement la persuasion ou la ngociation avec dautres
personnes.

Il arrive quune personne ne puisse tre assimile un seul type de personnalit,


mais soit plutt le rsultat dune combinaison de deux ou trois types diffrents.
Dans ce cas, selon J. L. Holland, les gens seront influencs surtout par les facteurs
propres une situation et un moment donns, de sorte que, plutt que de choisir
eux-mmes leur emploi, ce sera le genre demploi exerc qui expliquera leur cheminement professionnel.
Une autre classification des types de carrires a t avance par Schein9, 10, qui a
distingu entre les carrires de types vertical, horizontal et radial. Cette typologie
reflte les mouvements que les individus sont susceptibles de suivre lintrieur de
lorganisation, savoir le dplacement vers des niveaux hirarchiques plus levs,
entre des fonctions de mme niveau et vers le cur de lorganisation, cest--dire vers
les centres de dcision11. En 1990, Schein a mis au point une typologie centre sur les
ancres de carrire, lesquels sont susceptibles dexpliquer les prfrences des individus quant au type de cheminement quils prfrent suivre dans lorganisation12, 13
(encadr 10.3).

ENCADR 10.3 Les huit ancres de carrire selon Schein


Ancres de carrire

Type de travail

Systme de promotions

Technique

Travail qui teste les habilets techniques


et professionnelles, en proposant des dfis ;
Accent mis sur le contenu du travail et non
sur le contexte dans lequel il est effectu ;
Travail caractre professionnel et accs
des budgets illimits ;
Travail comportant des difficults avec
les gestionnaires.

Managriale

Promotions bases sur le mrite,


sur la performance ;
Capacit produire des rsultats rapides
considre comme un critre de
promotion.

Spcialisation considre comme un pige ;


Travail de gnraliste ;
Travail ax sur les promotions ;
Comptences analytiques requises ;
Accent sur les relations interpersonnelles ;
Capacits dinfluence, de leadership,
stimulation par des dfis et des problmes
motifs, des crises ;
Intrt pour des responsabilits de haut
niveau, possibilit de contribuer au succs
de lorganisation.

Promotions dordre professionnel ;


largissement des tches ;
Soutien technique trs important ;
Prfrence pour un comit visant
amliorer les processus plutt que
pour lobtention de promotions verticales.

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.3 (suite)


Ancres de carrire

Type de travail

Systme de promotions

Autonomie

Incapacit de supporter la dpendance


lgard dune autre personne ;
Opposition lide de shabiller
dune certaine faon ;
Dsir de faire les choses sa faon ;
Besoin permanent dautonomie ; professions
autonomes ; en gestion, orientation vers
la consultation ou lenseignement.

Promotions bases sur les ralisations


passes ;
Accroissement des responsabilits
ou octroi dun rang plus lev pouvant
mettre en pril son autonomie.

Scurit / Stabilit

Besoin de se sentir en scurit ;


Loyaut envers lorganisation accorde
en change de la stabilit ;
Acceptation dune grande intervention
de lemployeur dans la carrire ;
Progression rapide des plus talentueux
et atteinte de niveaux suprieurs ;
plafonnement des moins talentueux ;
Intrt plus grand pour le contexte
de lemploi que pour son contenu.

Promotions bases sur lanciennet ;


Systmes de promotions fonds
sur le rang et les grades. Ex. : universits.

Crativit

Effort de cration de nouvelles entreprises ;


Tentative de btir des entreprises
en recourant des prouesses financires ;
Cration de produits, de services,
dentreprises ;
Risque constant de lassitude ;
Besoin de crer et dinnover en permanence.

Pouvoir de changer de rle au besoin.

Sens du service

Dsir damliorer le monde


dune certaine faon ;
Importance plus grande accorde
la mission inhrente au travail quaux
comptences qui sont en demande ;
Volont dinfluencer lentourage.

Promotions reconnaissant la contribution


de lindividu son milieu.

Dfis

Capacit de faire nimporte quoi,


nimporte quand ;
Prpondrance accorde la comptition.

Style de vie

Organisation de la vie en fonction


dautres intrts que le travail :
la famille et les loisirs;
Faible loyaut organisationnelle.

Source : Adapt de E.H.Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.

Une autre typologie du dveloppement de carrire a t conue par Driver. Ce dernier


a dfini quatre types de cheminements de carrire14. Tout dabord, le cheminement
homostatique, qui se limite un champ dactivit, se rapporte aux individus motivs
par la stabilit demploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail sain, et
lamlioration de leurs comptences. Le cheminement linaire est caractristique
des gens qui souhaitent occuper des postes de gestion et sont assoiffs de pouvoir et

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

de domination, et qui sintressent aux relations interpersonnelles. Le cheminement


transitoire implique des changements frquents ; les gens qui ladoptent recherchent
la varit des tches, les salaires levs et les objectifs clairs. Finalement, le cheminement spiralique est propre aux individus qui aspirent des changements majeurs
cycliques, lautonomie, la croissance personnelle et la libert daction15.

LES TAPES DU DVELOPPEMENT DUNE CARRIRE


Selon divers crits, le cheminement dune carrire comporte plusieurs tapes. Les
tapes du droulement dune carrire sont constitues dune suite dvnements
prvisibles quune personne est appele vivre au cours de sa vie, indpendamment
du type demploi quelle occupe. La connaissance des tapes du droulement dune
carrire peut aider les personnes et les organisations comprendre les problmes et
les vnements spcifiques qui se prsentent au fil des ans. Nous examinerons brivement cinq tapes de la progression dune carrire, selon Hall16 (encadr 10.4).

ENCADR 10.4 Le cycle de progression dune carrire


selon le modle de Hall
Progression
de carrire

n
atio nce
tinu roissa
n
o
C la c
de
tion
lida ment
o
s
e
Con vanc
et a

Maintien
D

cli

Dsengagement
Exploration
ge
15

25

35

45

55

65

75

Source: Adapt de D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear, 1976.

tape 1 : La prparation au march du travail. Cette premire tape stend de la


naissance lge denviron 25 ans. Cest au cours de cette priode quune personne
fait son premier choix professionnel et poursuit des tudes qui lui permettront de
sy consacrer. Limage associe une profession donne prend forme progressivement au cours de lenfance, de ladolescence, et au dbut de lge adulte.
tape 2 : Lentre sur le march du travail. Le choix dun emploi et dune organisation forme lessentiel de cette deuxime tape. Lun des principaux problmes
quune personne est appele vivre durant cette priode est dsign par lexpression choc de la ralit . Ce choc rsulte du fait que les individus peuvent avoir des
attentes irralistes par rapport aux emplois quils dsirent occuper et trouver, une
fois arrivs sur le march du travail, que les postes dentre dans les organisations
ne sont pas particulirement stimulants. Cette tape survient habituellement entre
18 et 25 ans.

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

tape 3 : La carrire ses dbuts. Amorcer une carrire au sein dune organisation
donne constitue le cur de cette tape, qui se divise en deux priodes : le passage
au monde adulte, puis la recherche du succs dans le secteur dactivit choisi. Les
personnes ont gnralement entre 25 et 40 ans lorsquelles franchissent cette
tape.

tape 4 : La carrire mi-chemin. Cette tape se situe gnralement entre lge de


40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le dbut de lge adulte et lge mr.
Les personnes rvaluent alors le mode de vie qui a caractris leur carrire
jusque-l. Elles peuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec
le prcdent ou, au contraire, compltement diffrent. Cest galement au cours de
cette tape que ces personnes passent en revue les buts quelles ont atteints et songent
aux autres buts quelles pourraient se fixer dans lavenir. Le plafonnement de carrire
et des comptences insuffisantes sont des problmes caractristiques de cette tape.

tape 5 : La fin de carrire. Cette dernire tape est marque par la poursuite de
lactivit professionnelle et la prparation un retrait de la vie active. Au cours de
cette priode, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,
alors que dautres dcident damorcer un retrait graduel ou dfinitif du march du
travail.
Le rythme du droulement de la carrire. La progression dune carrire varie
dun individu lautre. De plus, la notion de succs professionnel, qui fait rfrence
lvaluation par un individu de ses ralisations dans le cadre de ses expriences
de travail, comprend deux concepts cls : le succs objectif et le succs subjectif. Le
succs objectif est dfini comme un jugement port par dautres sur les ralisations
dun individu durant sa carrire laide de critres observables tels que le niveau
de rmunration atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrire
et le poste occup. Le succs subjectif fait rfrence au sentiment et la satisfaction
quprouvent les individus face leur carrire17, 18.
Le succs professionnel comporte la fois des consquences pour lorganisation et
pour lindividu. Le sentiment rel ou peru de ne pas russir sa carrire peut mener
ladoption dattitudes et de comportements contre-productifs19 et la manifestation
de problmes de sant dordre physique ou psychologique20. Les individus insatisfaits
de leur carrire en viendront rduire leur engagement envers lorganisation et
exprimer davantage que les autres lintention de laisser leur emploi. Sur le plan des
attitudes et des comportements, la perception de lchec de leur carrire amnerait les
individus, par exemple, trouver dautres sources dintrt lextrieur de lorganisation, adopter une vision instrumentale du travail, refuser daccorder leur soutien
leurs collgues, rsister tout changement organisationnel, sabsenter sans
raison valable et manquer de ponctualit21. Sur le plan du bien-tre physique et psychologique, plusieurs recherches ont montr que les individus vivent un sentiment
dalination, de frustration et dennui22. Avec le temps, ils deviendraient galement
plus irritables que les autres, peu nergiques, taciturnes, cyniques, et seraient
ports adopter une mentalit de perdant. Les rpercussions psychologiques de la
stabilisation de la mobilit se manifesteraient aussi par un puisement motif, une
perte didentit, une dpression, une diminution de lestime de soi et une augmentation de lanxit. Cette situation pourrait galement mener lexpression dun
ressentiment, dont les symptmes physiques pourraient inclure linsomnie, les
maux de tte, la dpendance aux drogues et lalcool.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

III Les dfis de carrire en fonction


du cycle de vie professionnelle
de lemploy
omme il est mentionn dans la section prcdente, les individus progressent
dans leur carrire en fonction du temps quils y consacrent et du rythme quils
adoptent. chaque tape de la carrire sont associs des problmes spcifiques que
nous allons succinctement examiner, pour ensuite proposer des pistes de solutions.

LA GESTION DES JEUNES DIPLMS ET DES JEUNES


EMPLOYS NOUVELLEMENT EMBAUCHS
Les problmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchs et
qui en sont leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les
employs qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui sapprochent de
la retraite. Leurs attentes, qui sont numres dans lencadr 10.5, attestent de la
varit de leurs aspirations. Il va sans dire que lentreprise doit satisfaire celles-ci
si elle veut garder les employs performants et les encourager poursuivre leur
carrire en son sein23, 24, 25.

ENCADR 10.5 Les attentes des professionnels


au dbut de leur carrire
Avoir un plan de carrire.

Avoir de bonnes conditions de travail.

Bnficier dun encadrement.

Bnficier dun soutien organisationnel.

Se voir confier des responsabilits.

Avoir des possibilits de se dvelopper.

Jouir dune autonomie.

Pouvoir tre mobile.

Avoir une QVT.

Utiliser pleinement son potentiel.

Source: J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs,
thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.

Afin de rpondre aux attentes des professionnels en dbut de carrire, diverses


mesures simposent. Nous les rsumons dans lencadr 10.6. Comme nous lavons
mentionn dans le chapitre 7, laccueil et la socialisation ont une grande importance. Parmi les pratiques qui permettent de bien grer le dbut de carrire
des employs, soulignons le rle crucial que joue le suprieur dans lintgration
du nouvel employ, ainsi que le fait quil lui attribue un travail intressant et
enrichissant26.

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SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.6 La gestion du dbut de la carrire


des employs
Accueil

Recrutement
Conditions
de travail

Carrire

Encadrement

information au moment de la slection


information au moment de laccueil
examen du degr de compatibilit existant entre les valeurs individuelles
et les valeurs organisationnelles
analyse des amnagements possibles

counseling sur la carrire


valuation
formation et mise en valeur de lemploy
enrichissement professionnel progressif
explications claires sur le travail raliser
encadrement larrive
parrainage
affectations

Source: Adapt de J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs,
thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.

LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIRE


La rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigent
lacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques,
mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carrires
des employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent
diversifier leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation,
travailler en quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepter
deffectuer des mouvements de carrire latraux27, 28, 29.
la suite des premires vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de carrire, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur
politique de progression de carrire par diverses pratiques ont t mises de lavant30, 31.
En ce qui concerne les pratiques axes sur la mobilit, les auteurs ont suggr de favoriser les mouvements latraux et interfonctionnels, la cration de projets spciaux,
les mutations, les changes de postes entre deux employs et la progression dans
des filires professionnelles afin dacqurir des comptences. Offrir des occasions
dapprentissage, promouvoir lautoformation, fournir une rtroaction honnte et
ramnager les postes pour accommoder les employs aspirant de plus grandes
responsabilits comptent parmi les solutions privilgies en matire de dveloppement de carrire. La rmunration fonde sur les comptences acquises et non sur
le poste occup doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine
dacqurir de nouvelles connaissances.
Le concept de mobilit qualifiante mis de lavant par Wils, Tremblay et Gurin32 explique
la ncessit de faire du changement demploi une exprience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilits dapprentissage. Lintervention des cadres
titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succs puisquils sont
appels intervenir en sappuyant non pas sur leur autorit, mais sur leurs qualifications pour conseiller leurs employs et les aider amliorer leurs comptences.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

REVUE DE PRESSE
Lautoformation, encore largement mconnue
Michel
De Smet

i vous interrogez Roland Foucher

S sur la popularit actuelle de lauto-

formation en milieu professionnel,


vous risquez de le plonger dans la plus
grande perplexit.
tonnant de la part de ce professeur
lcole des sciences de la gestion de
lUniversit du Qubec Montral
(UQAM), prsident du Groupe interdisciplinaire de recherche sur lautoformation et le travail (GIRAT), qui fait
figure de pionnier des recherches sur le
phnomne de lauto-apprentissage
au Qubec.
Il parat audacieux de dresser un
portrait de cette approche spcifique
de formation. En ralit, de trs nombreux gestionnaires font largement
rfrence lautoformation, mais
lemploi du terme mme me semble
souvent galvaud.
M. Foucher fait remarquer, titre
dexemple, que, pour beaucoup de
dirigeants dentreprise, lautoformation
est synonyme de formation distance
ou dutilisation toujours dans un but
dauto-apprentissage de cdroms,
dInternet ou encore dun intranet.
En somme, cela quivaut confondre
des outils qui permettent lapproche
dautoformation avec le concept luimme. Comme dmarche dapprentissage, lautoformation implique la fois
que lon fournisse aux travailleurs des
moyens et des outils pour faciliter leur
apprentissage.

De plus, il est fondamental que les


gestionnaires crent un climat favorable lautoformation dans leur organisation et soient prts accorder une
forme dautodirection des travailleurs
sur leur formation.
Selon Alain Gosselin, professeur lcole
des Hautes tudes Commerciales (HEC)
de Montral, galement membre du
GIRAT, une des rsistances principales
la mise en place dune approche
dautoformation en entreprise vient
prcisment des dirigeants eux-mmes.
Toute initiative efficace dautoapprentissage implique que les dirigeants acceptent de cder une partie
significative de leur contrle sur les
employs qui choisissent de sautoformer. Or, le rflexe naturel de la
plupart des organisations, cest
davantage de contrler que de
dlguer.
M. Gosselin, qui a rcemment men
une recherche sur les perceptions et
les intentions des employs face
lautoformation, en arrive la conclusion quil y a un lien direct et fort entre
la motivation des travailleurs assumer
eux-mmes la responsabilit de leur
formation et le degr de soutien que
lquipe dirigeante accorde cette
approche.
Pour sa part, M. Foucher souligne
que la relative rticence de certains
dirigeants ou de responsables des
ressources humaines en entreprise
pourrait tre lie une conception idalise de lapprentissage conventionnel.

Dans la formation traditionnelle,


les employs assistent une formation
de type scolaire, dans un local de
lorganisation, dans un tablissement
scolaire, voire mme loccasion dun
colloque. Or, lide reue consiste
prendre pour acquis que lassistance
dun groupe une activit de formation
signifie ipso facto que tous les participants ont assimil le contenu donn du
fait de leur simple prsence physique
lvnement. Cest l une illusion.
Reste que les avantages des formules
dautoformation demeurent nombreux.
Premire vidence : en autoresponsabilisant les travailleurs face leurs
activits de formation, lemployeur
devrait logiquement obtenir une motivation plus grande de ceux-ci et,
vraisemblablement, une adhsion plus
importante de leur part aux objectifs
de leur entreprise.
M. Gosselin rapporte que, lors de sa
recherche, les travailleurs sonds ont
exprim leur satisfaction pour une
formule qui leur donne la possibilit
dapprendre au moment opportun et
leur propre rythme. Ils ont galement
mentionn que ce type de formation
semblait permettre un meilleur transfert
de lapprentissage que les approches
traditionnelles de formation.

Source: Les Affaires, Guide du gestionnaire, dition 2001, p. 25.

Adoptes dj dans plusieurs organisations, ces solutions continueront dtre cruciales,


car elles tiennent compte dun grand nombre de transformations qui se produisent
dans le milieu du travail, notamment des phnomnes de plafonnement de carrire et de
la mise en place des nouvelles formes dorganisation du travail. Une rvaluation de
la notion de succs de carrire doit accompagner les diffrentes mesures proposes afin
de faciliter les priodes transitoires et de faire accepter aux employs lide de la
disparition des progressions verticales33.

361

362

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LA DOUBLE CARRIRE DANS LE COUPLE


Le saviez-vous ?
La famille et le

travail sont les deux


principales constituantes qui procurent
Selon un rapport de Statistique Canada publi en 1988,
de la satisfaction lindividu. Cependant,
le travail tient une importance plus grande que le mariage
elles peuvent entrer en conflit quand les
et la famille dans la vie des foyers canadiens34.
conjoints mnent tous deux une carrire.
Le nombre de mnages pouvant compter
sur un double salaire est en hausse.
Cette situation est attribuable en partie au besoin des mnages daugmenter leurs
revenus afin de sassurer dun niveau de vie dcent, mais laugmentation de la
proportion de femmes parmi les professionnels entrant sur le march du travail et
qui souhaitent faire carrire y contribue galement35, 36, 37.
Lexpression double carrire fait rfrence un type de structure familiale dans
lequel le mari et la femme mnent une carrire. Les couples avec enfants qui exercent
tous deux une activit professionnelle sont aux prises avec une multitude de problmes dans leur vie quotidienne38 :
Lorsquelle poursuit une carrire, la femme est surcharge de travail puisque, en
plus de son travail professionnel, elle doit effectuer le travail la maison. Il lui faut
dployer des efforts continus, surtout quand elle assume presque seule lentretien
de la maison et lducation des enfants.
Des problmes didentit peuvent surgir, tant donn la confusion existant entre
les rles assigns, dans notre culture, aux hommes et aux femmes, et les rles
quils jouent rellement.
Lorsquil y a conflit entre la progression des carrires des deux membres du
couple, ou entre les exigences du travail et les responsabilits familiales, il devient
ncessaire de trouver des mesures dadaptation.
Dans le cas o les deux conjoints veulent poursuivre une carrire, il arrive que le
couple retarde la venue des enfants ou dcide de ne pas en avoir afin de rduire les
risques de conflits. Les anglophones utilisent lexpression DINKS (Double Income
No Kids) pour dsigner les couples sans enfants, double salaire (SEDS). Ce
phnomne a considrablement influenc lmergence dune socit sans enfants.

Consultez
Internet

Les pratiques visant grer la double


carrire au sein du couple ou les conflits
engendrs par la ncessit de concilier
www.cyfc.umn.edu/word.html
le travail et la famille sont rsumes dans
Site de Work and Family Issues, qui porte sur
lencadr 10.7. Elles sont regroupes en
la problmatique de lquilibre travail-famille.
quatre catgories, correspondant aux
pratiques relatives lamnagement du
temps de travail, laide aux membres
de la famille (services de garde, quipes volantes, etc.), aux congs et aux avantages
sociaux, et enfin, la gestion des carrires. Ces dernires assureront plus prcisment
aux couples qui mnent une double carrire et qui ont de la difficult quilibrer leur
vie professionnelle et leur vie familiale des chances quitables de spanouir au sein de
lorganisation. Ces pratiques ont galement pour objectif de rgler le conflit que peuvent
vivre les personnes qui ont concilier des responsabilits familiales et des responsabilits professionnelles. Lexpression responsabilits familiales fait rfrence la fois
aux parents qui ont la charge denfants et aux employs qui ont la charge dun parent.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.7 Les diffrentes pratiques relies


lquilibre travail-famille
A. Aide aux membres
de la famille

1. Services de garderie
2. Aide financire pour les frais de garde
3. Garde des enfants dge scolaire
4. Aide financire lducation
5. Aide durgence
6. Aide aux personnes charge autonomie rduite
7. Services dinformation et de rfrence

B. Congs et
avantages sociaux

8. Complments de salaire et de congs la naissance ou ladoption


9. Congs pour raisons personnelles
10. Programme daide aux employs
11. Assurance collective familiale
12. Services domestique accs rapide

C. Amnagement
du temps de travail

13. Horaire flexible


14. Horaire comprim volontaire
15. Horaire la carte
16. Travail temps partiel volontaire
17. Travail partag volontaire
18. Travail domicile

D. Gestion
des carrires

19. Cheminement de carrire adapt aux exigences familiales


20. Aide aux familles des employs dplacs gographiquement

Source: G. Gurin, S. St-Onge, R. Trottier, M. Simard et V. Haines, Les pratiques organisationnelles de lquilibre travail-famille: la situation
au Qubec, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 19, no 2, mai 1994, p. 74-82.

LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIRE


Au fur et mesure que la gnration des baby-boomers vieillit, les employs qui
auront la cinquantaine sont de plus en plus nombreux sur le march du travail
(encadr 10.8). Les organisations devront invitablement grer efficacement cette
catgorie de main-duvre et lui offrir des conditions demploi propres assurer sa
progression39.

ENCADR 10.8 Le vieillissement de la main-duvre

6
5
4
3
2
1

2013

0
35 44 ans

45 54 ans

1993
55 64 ans

65 et plus

Source: Le vieillissement de la main-duvre , Lemploi et le revenu en perspective, Ottawa, Statistique Canada, 1994.

363

364

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Or, si le dclin de la carrire est un phnomne inluctable, lvolution des aspirations et des capacits des travailleurs vieillissants rend cependant invitable la ncessit dlargir les perspectives de carrire de ces travailleurs pour sortir des modles
de carrire traditionnels qui associent la phase de la fin de la carrire la retraite
dfinitive. Les aspirations de la fin de la carrire sont reproduites dans lencadr 10.9
et regroupes en trois grandes catgories. La premire catgorie a trait aux amnagements touchant les conditions de travail, la deuxime, aux amnagements relatifs
au contenu du travail, et la troisime catgorie, aux amnagements portant sur les
conditions de la retraite40.

ENCADR 10.9 Les aspirations des travailleurs


parvenus la fin de leur carrire
travail
plus stimulant

travail
plus vari

accroissement
de lautonomie

rduction de
la charge de travail
changement
de vocation

AMNAGEMENTS
RELATIFS AU CONTENU
DU TRAVAIL

progression
de carrire

rduction des
heures de travail

possibilit de
choisir ses tches

accroissement du
temps disponible
pour la famille et les loisirs

AMNAGEMENTS
RELATIFS AUX CONDITIONS
DE TRAVAIL

possibilit
dveloppement
de carrire
retraite
prmature

choix du
moment du dpart
retraite
progressive

retraite
diffre

AMNAGEMENTS
RELATIFS AUX CONDITIONS
DE LA RETRAITE

Source : T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.

partir dune analyse des besoins des employs vieillissants, il serait souhaitable
que lon propose ceux-ci de nouvelles avenues de carrire afin de permettre ceux
qui le souhaitent de jouer un rle actif au sein de lorganisation et de contribuer
son succs. Pour faciliter ces rorientations de carrire, il est toutefois ncessaire de
repenser certaines pratiques de gestion (encadr 10.10). Planifier ltape de la fin de
la carrire, continuer offrir des possibilits davancement et de mobilit aux employs
productifs, mme sils sont arrivs au terme de leur vie professionnelle, et valuer les
employs plus gs constituent des avenues qui favorisent la mobilisation dune mainduvre dont leffectif crotra au sein des organisations et sur laquelle reposera
latteinte des objectifs organisationnels. Prvoir des amnagements particuliers tels
que la dfinition de nouveaux rles et ltablissement dhoraires flexibles, et laborer
des programmes de rmunration permettant cette main-duvre dchapper au
plafonnement salarial contribueront la transformer en un avantage comptitif
pour lorganisation41.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.10 Les pratiques de gestion


des employs vieillissants
GESTION DES CARRIRES

Planification de carrire :
orientation, valuation,
aide, etc.

Dveloppement des comptences


reli la carrire :
formation technique,
formation en gestion, etc.

Mouvements de carrire :
promotion, recrutement,
mutation, rappel, etc.

AMNAGEMENTS SPCIAUX

Temps de travail :
travail temps partiel,
dsengagement progressif,
horaire flexible

Incitatifs quitter lorganisation :


retraite anticipe avec pleins
avantages, pressions pour quitter

Contenu du travail :
nouveaux rles

Incitatifs demeurer dans


lorganisation : contribution
prolonge la caisse
de retraite, transfrabilit
de la caisse de retraite

Rmunration :
gratifications hors de lchelle, congs
supplmentaires, rmunration lie aux rsultats

Source: T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.

IV Les pratiques
de gestion des carrires
e processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois
tapes : la planification, la mise en uvre, et lvaluation42, 43, 44 (encadr 10.11).
La planification consiste informer dabord les employs des possibilits de carrire
existant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre du
processus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers qui
font obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmes
de formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir la
pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La dtermination de
critres de performance permet dvaluer
Consultez
si le systme est en mesure la fois de
Internet
satisfaire les besoins individuels et de
doter lorganisation dune main-duvre
http://www.canworknet.ca
comptente, disponible, mobilise et prte
Site parrain par Dveloppement des ressources
prendre la relve. Cette tape sera
humaines Canada (DRHC). Cest une source
tudie dans le chapitre 16 portant sur
dinformations sur les carrires, lducation
lvaluation de la gestion des ressources
humaines.
et le march du travail.

365

366

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.11 Typologie des activits de gestion des carrires


Planification des carrires

Mise en uvre des carrires

valuation des carrires

Aide aux processus


individuels

Aide la planification
individuelle de carrire

Aide la rsolution de
problmes individuels
de carrire

Redfinition
du succs individuel
de carrire

Gestion des processus


organisationnels

Plans de dveloppement
de carrire

Dveloppement
de carrire

Contrle des carrires

Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Commenons dabord par examiner les tapes de la planification et de la mise en


uvre de la gestion des carrires en mettant en vidence les pratiques de gestion
des carrires ncessaires leur mise en application.

PREMIRE PHASE : LA PLANIFICATION DES CARRIRES


La planification des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se fixer
des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts. Bien
que la dmarche relie cette tape appartienne lindividu, lentreprise peut fournir
son assistance celui-ci (encadr 10.12) : elle peut laider dcouvrir ses prfrences
en matire de carrire en lui offrant des
D a n s l e s f a i t s
ateliers de formation au choix dune
carrire, de la documentation, des logiLa CIBC, lun des chefs de file des institutions financires du
ciels et des vidos, de faon ce quil soit
Canada, a entrepris un programme de planification des carrires au
en mesure de faire un choix rflchi et
dbut des annes 90. En vertu de ce programme, chaque employ
raliste45.

reoit un manuel de planification de carrire qui le guide dans chacune des tapes de sa carrire, de faon lui permettre dvaluer et
de planifier adquatement sa vie professionnelle. Le processus
dbute par une autovaluation et se termine par la formulation
dobjectifs de carrire et par un suivi du travail que lemploy
accomplit. Diffrentes parties du manuel traitent de sujets tels que
les suivants : comment faire linventaire de ses comptences et
analyser son profil de carrire ; comment analyser ses ralisations ;
comment dterminer son propre style de travail et ses prfrences ;
comment valuer ses comptences en gnral ; comment tester et
clarifier ses valeurs ; comment valuer ses choix de carrire et de
vie ; comment mener des valuations ralistes en allant chercher,
entre autres moyens, la rtroaction des autres ; comment explorer
ses perspectives de carrire et obtenir des renseignements sur les
autres emplois offerts dans lentreprise.

Offrir lemploy lassistance dun


conseiller peut galement savrer
extrmement utile, puisque ce dernier
pourra formuler un avis professionnel
et aider lemploy faire ses choix et
analyser ses possibilits de carrire. Le
mentor peut galement jouer un rle
de conseiller et guider lemploy dans
les dcisions touchant sa carrire46, 47.

ENCADR 10.12 Laide la planification


individuelle de la carrire
Autovaluation.

laboration dun projet personnel de carrire.

Dtermination des possibilits de carrire.

Ateliers et counseling.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

Une fois cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours
dans le cadre de la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire
entre lemploy et le reprsentant de lorganisation (encadr 10.13). Lentretien reli
la carrire peut suivre une valuation de rendement et servir la formalisation du
plan de carrire. Cette tape est dautant plus importante quelle permet de concilier
les aspirations des employs et les besoins organisationnels48, 49.

ENCADR 10.13 Llaboration des plans


de carrire des employs
Entretien de carrire (ambiance favorable, coute attentive, point de vue des gestionnaires,
possibilits, laboration conjointe dun plan de carrire).
Planification de la relve (identification des postes cls, laboration des plans de carrire
individuels).
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion,
vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Cest au cours dun entretien de carrire que les suprieurs peuvent orienter la carrire de leurs subordonns. Il faut cependant noter que cet entretien doit obir
certains critres. Crer une ambiance favorable aux changes, assurer une coute
attentive, prsenter un ventail de possibilits et russir laborer un plan conjoint
dorientation de la carrire figurent parmi les principales conditions respecter
pour parvenir une entente claire et satisfaisante pour les deux parties50, 51.
La planification de la relve est, au sein
de lorganisation, un des lments de la
planification de carrire par lequel une
La Banque Royale procure tous ses employs un certain nombre de
organisation gre les ressources huressources en matire de planification qui peuvent les aider dfinir
maines qui seront affectes des postes
leur propre stratgie de carrire. Ces ressources incluent : un manuel
suprieurs. Par ce processus, lorganisade planification qui permet aux employs dvaluer leurs forces,
tion repre les gestionnaires hautement
leurs faiblesses et leurs intrts ; des guides dtaills contenant de
comptents et les encourage faire
linformation sur les emplois de gestion et tous les autres postes
partie de la prochaine gnration
existants ; et un livre dans lequel sont prsentes un grand nombre
de dirigeants ou, en dautres mots,
des ressources dapprentissage mises la disposition des employs
dcouvre les forces de remplacement
qui veulent amliorer leurs comptences. La planification des carrires
qui assumeront des postes cls au sein
la Banque Royale compte aussi parmi les aspects examins au
de lorganisation. Il va sans dire quil
moment de lapprciation annuelle du personnel, au cours de laquelle
sagit l dune opration dlicate,
on dfinit les besoins des employs et on dsigne les programmes qui
puisquelle ncessite une passation des
pourraient leur tre profitables. Lengagement financier de la Banque
pouvoirs. Il arrive souvent quune mauen matire de formation et de perfectionnement est lun des plus
vaise coordination des mouvements des
importants au Canada. De 1987 1991, linstitution y a consacr
travailleurs soit une source de conflit.
plus de 308 millions de dollars. Le budget de 1992 se rapportant
Par exemple, un employ ne pourra
cette activit dpasse les 80 millions de dollars.
exercer ses nouvelles fonctions parce
que personne nest en mesure ce
moment-l doccuper le poste qui deviendra vacant. Ce genre de situation peut perturber le mouvement ordonn des travailleurs dans lorganisation, et il est important que la personne responsable de la planification des ressources humaines en
tienne compte et soit dispose modifier ses plans dans de brefs dlais. Dans la plupart des organisations, la haute direction conoit gnralement son propre plan de
relve de faon quil sajuste aux traits caractristiques de lorganisation52.

D a n s

l e s

f a i t s

367

368

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Le processus de planification de la relve a suscit un nouvel intrt pour lvaluation et le dveloppement des comptences des gestionnaires. Cet intrt vient galement des structures des organisations actuelles (dcentralisation des pouvoirs). Ces
structures font appel plus que jamais au leadership des cadres suprieurs mais,
paradoxalement, peu de postes sont disponibles dans les niveaux hirarchiques
suprieurs. Par ailleurs, les employs sont actuellement mieux forms et un grand
nombre dentre eux reprsentent, par consquent, des candidats de choix. Le besoin
de trouver des mthodes judicieuses pour dceler les candidats dont le potentiel est
lev est donc croissant. Les aspects les plus importants de la planification de la
relve demeurent lexamen des postes cls et des titulaires de ces postes, de mme que
lidentification des candidats potentiels qui sont aptes assurer leur remplacement.

DEUXIME PHASE : LA MISE EN UVRE DU PLAN


DE CARRIRE
La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord
pour lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui
permettront latteinte des objectifs de carrire (encadr 10.14). Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des outils afin de rsoudre les problmes ventuels
que pose la progression des carrires53.

ENCADR 10.14 Les pratiques visant


le dveloppement de carrire
Amnagement du poste de travail.

Affectations temporaires.

tablissement de filires promotionnelles.

Affichage de postes.

Dfinition de filires professionnelles.

Appariement informatique.

Attribution de promotions internes.

Remboursement des frais de scolarit.

Rotation des emplois.

Attribution de congs dtudes.

Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion,
vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques


qui permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire
phase. Il existe une abondance dcrits sur cette question, qui dsignent une panoplie
de pratiques servant aider les individus assurer la progression de leur carrire.
Gurin et Wils54 font rfrence trois grandes sries de pratiques, savoir les amnagements envisags concernant lemploi actuel, la concrtisation des mouvements
planifis et la formation.
Parmi les amnagements envisags touchant lemploi actuel, citons la filire professionnelle, qui favorise le dveloppement et la progression de la carrire, sans pour
autant rendre ncessaires les mouvements demploi. Les employs engags dans
une filire professionnelle progressent en acqurant des niveaux suprieurs de
responsabilit, de statut et dautonomie.
Les mouvements planifis de carrire dsignent des politiques de promotion interne
qui ont pour objectif doffrir en priorit les postes vacants aux employs actuels de
lorganisation. La rotation demplois, les affectations temporaires et les projets spciaux permettent aux employs dacqurir de nouvelles comptences. Ces pratiques
sont particulirement utiles pour relancer les carrires des individus dans des

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

contextes marqus par le ralentissement de la croissance et lorsque la mobilit verticale devient presque impossible raliser. Les individus peuvent tre mis au courant
des postes vacants et des possibilits de changement par plusieurs moyens. Lappariement informatique, laffichage de postes et lintranet constituent autant de moyens
permettant aux individus de postuler des postes hirarchiquement plus levs ou
de mme niveau que celui quils occupent mais qui comportent de nouveaux dfis.

Consultez
Internet
http://www.tcm.com/trdev
Site fournissant des liens avec dautres sites dans
des domaines cls de la formation et du perfectionnement. Ces liens sont les suivants : sminaires,
forums de discussions, assistance au gestionnaire,
dveloppement de carrire, et centres de formation
et de dveloppement.

Le dveloppement des carrires exige la


mise sur pied de programmes de
formation accessibles et pertinents.
Rembourser les frais de formation suivis
dans des institutions externes, octroyer
des congs dtudes, concevoir des
programmes de formation interne
sur mesure constituent des exemples
de pratiques visant lacquisition de
comptences par les travailleurs en
vue de latteinte de leurs objectifs de
carrire.

Laide la rsolution des problmes individuels relis la carrire constitue une


tape cruciale dans la phase de mise en uvre de la gestion des carrires dans les
organisations, puisquelle aide les employs surmonter leurs difficults et tient
compte des conditions individuelles qui peuvent prvaloir et diffrer dun employ
lautre. Les problmes occasionns par la gestion de nouveaux diplms, demploys plafonns pour qui les chances davancement dans lorganisation sont
pratiquement inexistantes, de personnes
vieillissantes, des couples qui poursuiD a n s l e s f a i t s
vent une double carrire, des personnes
Bell Canada est reconnue pour limportance quelle accorde la
qui sont mi-parcours de leur carrire
planification de la carrire de ses employs, en particulier de ses
constituent des dfis de taille qui rclanouvelles recrues. Lorsquun tudiant diplm obtient un poste de
ment des solutions individualises. Nous
gestion chez Bell Canada, il travaille avec un superviseur expriexaminerons les diffrentes problmament qui devient aussitt responsable de son plan de formation
tiques dans la prochaine section, en nous
professionnelle. Cela peut tre fait en collaboration avec un conseiller
limitant numrer les moyens auxquels
en ressources humaines. Des valuations et des sances de rtroaction
lorganisation peut avoir recours pour
rgulires constituent dautres moyens de prter son appui lemploy.
aider les individus qui sont aux prises
avec des problmes lis leur carrire.
Parmi les moyens susceptibles daider les employs surmonter les problmes qui
entravent leur progression professionnelle, citons les programmes dintgration
dont il a t fait mention dans le chapitre 7. Ces programmes couvrent les pratiques
de formation qui ont pour objet daider lemploy se familiariser avec son nouvel
environnement de travail et la culture organisationnelle. Lengagement du suprieur
et des collgues dans la socialisation des nouveaux arrivs augmente la satisfaction
de ces derniers et joue un rle dterminant dans leur maintien en emploi55.
La pratique du mentorat occupe une place de choix parmi les activits qui contribuent
au dveloppement de la carrire des employs, et en particulier des femmes, dont la
reprsentation aux postes stratgiques de lentreprise est insuffisante, ainsi que des
jeunes et des nouvelles recrues56. Un gestionnaire peut effectivement influer de
faon importante sur lamlioration des capacits des employs en se concentrant
sur les buts que vise chaque travailleur et sur son potentiel. En ce sens, presque
tous les gestionnaires ont la responsabilit implicite de contribuer au dveloppement
des comptences des employs, responsabilit que lon dsigne sous le terme de

369

370

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

mentorat . Les relations qui stablissent entre un mentor et son protg sont
souvent informelles ou spontanes. Il arrive cependant que les entreprises dcident
dofficialiser la pratique du mentorat. Le mentorat structur sera alors dfini comme
une relation privilgie entre un mentor et son protg. Cette relation est tablie
dlibrment en fonction des stratgies gnrales de lentreprise et pour une dure
pralablement dtermine. Le mentor joue divers rles auprs de son protg
(encadr 10.15), auquel il sert de modle, et il exerce une influence dterminante
sur la carrire de celui-ci ; une relation destime rciproque et durable stablit
entre le mentor et son protg57.

ENCADR 10.15 Les rles attribus au mentor


Rle professionnel
Prcise les besoins de perfectionnement de son protg et les moyens lui permettant dy parvenir.
Assure la formation de son protg sur les plans technique et administratif.
Communique son protg les stratgies gnrales de lorganisation et les lui explique.
Affecte son protg des postes stratgiques.
Lui donne une rtroaction sur sa performance et ses attitudes.
Sassure quil reoit toute la reconnaissance quil mrite.
Rle politique
Assure son protg laccs de linformation privilgie.
Lintroduit dans des rseaux dcisionnels.
Laide se familiariser avec les aspects officiels de lentreprise.
Lui sert de reprsentant ou d avocat .
Lui assure une certaine visibilit.
Rle socio-affectif
coute son protg, lencourage et le conseille.
Lui donne lexemple de comportements appropris.
Peut devenir pour lui un ami, un confident.
Source: C. Benabou, Mentors et protgs dans lentreprise : vers une gestion de la relation , Revue internationale de gestion, vol. 20, no 4,
p. 18-24.

La progression de lemploy peut galement tre facilite par le parrainage, lassistance professionnelle, les affectations des tches stimulantes. Une srie dactivits
de soutien comme le jeu de rle, la consultation et lamiti visent aider le travailleur
dbutant se faonner une identit propre.
Les programmes daide la gestion du stress professionnel, le counselling de carrire
spcialis et les congs sabbatiques comptent parmi les moyens mis la disposition
des personnes vivant des situations de plafonnement ou des crises du milieu de la vie.
En tant appels jouer de nouveaux rles (de formateur, de mentor, de conseiller,
de porte-parole), les employs vieillissants verront leur carrire prendre un sens
nouveau. Une culture organisationnelle qui valorise lexprience de mme quun
engagement clair de la direction en faveur de la main-duvre vieillissante
plaideront pour la ncessit de maintenir au travail des employs productifs et doffrir
des possibilits de prretraite ceux qui le dsirent. Les programmes de retraite et
de prretraite rduisent lanxit des travailleurs qui se trouvent la fin de leur
carrire et leur permettent denvisager plus sereinement ltape de la retraite. Les
pratiques visant la redfinition du succs de la carrire incluent la mise en place de

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

groupes de rflexion et la diffusion de documents de rflexion. Finalement, lentreprise


pourra procder au contrle de la gestion des carrires par un suivi, un contrle et
une valuation des progressions individuelles.

LES SOLUTIONS DE RECHANGE


LA CARRIRE TRADITIONNELLE
Les pratiques qui offrent des solutions de rechange la carrire traditionnelle
peuvent tre regroupes en quatre catgories : les rtrogradations, les transferts,
les mouvements de croissance et les groupes de travail58 (encadr 10.16).
Par ailleurs, face la rduction des possibilits de promotion, divers auteurs59, 60, 61, 62
suggrent des solutions de rechange lvolution traditionnelle de la carrire, qui
permettraient aux individus dacqurir un ensemble dhabilets et de crotre de faon
continue dans lorganisation. Ainsi, la notion de mouvement, qui est implicite celle de
carrire, ne se limitera plus aux mouvements verticaux, mais comprendra galement
des dplacements horizontaux et mme des mouvements vers le bas. Les solutions
envisages engloberont aussi les mouvements de croissance dans lemploi occup, la
participation des groupes dtude ou des projets spciaux, la rotation de postes,
les changes de responsabilits entre collgues et les stages de recherche dans des
institutions denseignement63, 64, 65.

ENCADR 10.16 Les solutions de rechange


la carrire traditionnelle
Les rtrogradations
Rtrogradation avec augmentation de salaire.
Rtrogadation temporaire permettant dacqurir de nouvelles comptences et de rcuprer par la
suite le poste occup auparavant.
Rtrogradation horizontale avec diminution de salaire.
Rtrogradation sans diminution de salaire.
Rtrogradation en fin de carrire afin de permettre un jeune de progresser dans lorganisation.
Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due une restructuration.
Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due des problmes de performance au travail.
Les transferts
Mutation horizontale dans une autre rgion.
Promotion dans une autre rgion.
Mutation horizontale dans la mme rgion.
Mutation dans une maison denseignement (recherche, enseignement, projets spciaux).
Les mouvements de croissance
largissement des responsabilits.
Enrichissement des responsabilits.
Les groupes de travail
Participation une quipe de projet.
Participation une quipe dtude spciale.
Source: L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif : Impacts organisationnels dans le secteur qubcois , dans GRH face
la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382.

371

372

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

V Les dfis et les tendances


en matire de gestion
des carrires
es professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement
concevoir des programmes de gestion des carrires qui permettent aux employs
de relever les problmes et les dfis qui accompagnent le cycle du droulement de
leur carrire, mais ils doivent galement faire preuve de beaucoup dimagination.
En effet, la difficult de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les
progressions traditionnelles sajoute la ncessit de relever un certain nombre de
dfis. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrire et remplacer
le succs objectif valu en termes de promotion et de statut par un succs dordre
psychologique. Tous les employs ne vont pas accepter ncessairement cette nouvelle
vision de la carrire, et le problme du plafonnement provoque de linsatisfaction chez
les employs qui demeurent trop longtemps un mme poste et qui nentrevoient pas
de possibilits davancement66. Les programmes de gestion des carrires ont intrt
sharmoniser avec les besoins changeants de lenvironnement de lorganisation et
avec les modifications dans la composition de la main-duvre.

Finalement, mentionnons que la cration demplois non traditionnels remet en


question la gestion des carrires et appelle la formulation de solutions novatrices,
toujours dans le but de motiver et de retenir les employs comptents ainsi que de
planifier la relve. La carrire tend devenir davantage une responsabilit individuelle
quune responsabilit organisationnelle67, 68. Nous prsenterons quelques pistes de
rflexion mettant en lumire les changements aux systmes de gestion des carrires
mis en place dans les organisations.

LAMLIORATION DE LEMPLOYABILIT
De nouvelles pratiques provoques par les vagues de rationalisation se sont ajoutes
aux solutions proposes ci-dessus. Notons lmergence de politiques dentreprise qui
favorisent lapprentissage continu, dans le but de faire en sorte que les employs
acquirent non seulement les comptences ncessaires leur travail dans lexercice
de leurs fonctions, mais aussi des comptences qui augmenteront leur valeur sur le
march du travail. Les employs souscrivent aux pratiques de dveloppement de
carrire qui maximiseront leurs chances de se trouver un emploi comparable dans
le cas o des licenciements se produiraient plus tard.

LLABORATION DUN NOUVEAU


CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
Le contrat psychologique dfini par Schein69 vise essentiellement tablir un ensemble dattentes tacites entre les membres dune organisation et leurs gestionnaires.
Robinson et Rousseau70 raffinent cette dfinition en affirmant quil sagit de ltalissement de promesses et dobligations rciproques entre lemployeur et lemploy
(encadr 10.17). Lorganisation sengage agir dans un certain sens si lindividu
entreprend certaines actions et adopte des comportements prcis. Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif, et informel, et il se dfinit constamment en fonction
de lvolution des rapports entre lemployeur et lemploy. Rcemment, les praticiens et les chercheurs ont affirm que la nature du contrat psychologique stait

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.17 Modle explicatif


du contrat psychologique
Antcdents
Exprience de travail:
Pertes demploi involontaires
Changement organisationnel
Changement demploi volontaire
Violations des obligations

Mdiateurs
Composantes du contrat
psychologique :

Responsabilit du dveloppement
de carrire
Attentes rel. scurit demploi
Engagement envers le
type de travail

Consquences
Satisfaction au travail
Participation aux
pratiques
de dveloppement
Intention de rester
dans lorganisation

Facteurs individuels
Sexe
ge
Poste occup
Source: M. A. Cavanaugh et R. A. N, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast ,
Journal of Organizational Behavior, vol. 20,1998, p. 323-340.

modifie. Selon lancien contrat psychologique, lemployeur tait peru comme un


pourvoyeur71, 72. Les individus performants se voyaient garantir un emploi jusqu
la retraite, en contrepartie de leur bonne performance et de leur loyaut. Dans le
cadre du nouveau contrat psychologique, tant que les parties respectent les ententes conclues tacitement, les employeurs peuvent compter sur la loyaut et la
bonne performance de leurs employs, et les employs, sur le respect des obligations que lemployeur a assumes73. Il va sans dire que ce sont les employs qui ont
dj t victimes de licenciements qui croient davantage cette nouvelle relation
tablie entre lemployeur et lemploy. La notion dquit sous-tend la russite du
nouveau contrat psychologique74.
Le nouveau contrat psychologique porte sur des lments comme les attentes
lgard de la performance, ltendue de la scurit demploi, les possibilits de
carrire, le dveloppement des comptences, et la rmunration. Un contrat psychologique peut exister mme sil ny a pas daccord entre les parties sur lensemble
des dimensions quil englobe. Il suffit quil y ait une prsomption quun accord existe.
Ce nouveau contrat psychologique constitue un mode de gestion des carrires. Les
cheminements de carrire tant si difficiles planifier et prciser, le seul moyen
de surmonter ce problme consiste tablir un accord explicite et clair portant la
fois sur les nouvelles attentes des individus et celles de lemployeur en fonction du
contexte organisationnel et des aspirations des employs. Rousseau affirme que,
lorsque lorganisation est aux prises avec des conditions incertaines et requiert
beaucoup de flexibilit, les employs doivent en tre informs75. Perptuer une relation demploi base sur des promesses mensongres est futile et risque de causer
des torts aux deux parties76.

373

374

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LES CARRIRES INTERNATIONALES


Consultez
Internet

largir lhorizon des carrires en y


greffant des affectations internationales
constitue certainement une nouvelle
http://www.careermosaicquebec.com
avenue qui prend de lexpansion, malgr
Non seulement ce site donne accs des listes
les multiples contraintes quil prsente.
La double carrire au sein du couple,
demplois offerts au Qubec et lchelle
les difficults dadaptation et dintgrainternationale, mais il donne aussi des conseils
tion, les cots associs la mobilit,
sur les CV et la planification de carrire.
les considrations dordre juridique et
les difficults que pose le rapatriement
des employs sont autant de facteurs qui vont lencontre de la tendance considrer
la mobilit internationale comme un mode de planification des carrires77. Il nen
demeure pas moins que llaboration et la mise en uvre de stratgies internationales
reposent sur des individus possdant une exprience internationale. Toute entreprise
qui envisage dlargir ses horizons doit se doter de leaders internationaux et de
globe-trotters dont le perfectionnement ne peut se faire quau moyen daffectations
internationales78. Les assignations ltranger offrent aux employs la fois des
possibilits dapprentissage, une plus grande autonomie et de nouvelles perspectives
de carrire79.

REVUE DE PRESSE
Lorganisation spaghetti,
une forme inusite mais trs efficace
Chez Oticon, les employs doivent exercer plusieurs mtiers
et dfinir leur travail en fonction de leurs qualits et comptences
Cline
Poissant

est ce fabricant danois daide


O ticon
auditive dont lex-prsident, Lars
Kolind, a modifi de fond en comble la
structure organisationnelle. Elle est
passe, la fin des annes 1980,
dune entreprise qui avait du mal
survivre la concurrence que lui
livraient Philips, Siemens et Sony une
entreprise devenue leader mondial
dans son secteur.
M. Kolind a implant ce quil appelle
lorganisation spaghetti, surtout parce
quelle lui faisait penser un entrelacement compact de ptes qui reprsentent
les nombreux rles que doivent jouer
les gens dans lorganisation et qui
sont galement entrelacs , explique
Suzanne Rivard, professeure titulaire
en technologies de linformation (TI)
lcole des Hautes tudes Commerciales (HEC) de Montral.

Chez Oticon, les employs doivent


exercer plusieurs mtiers et dfinir leur
travail en fonction de leurs qualits
et comptences. Ils ont galement le
mandat de faire voluer leur emploi. Le
prsident y a limin les descriptions
de tche quil qualifie de limitatives
quand vient le temps dexploiter tout le
potentiel des employs. Kolind a aussi
limin tous les titres, les services et
fait tomber tous les murs intrieurs
du sige social. Ainsi, tout le monde
travaille dans une vaste pice ouverte
o aucun pupitre nest assign
quiconque.
Les postes de travail comportent tous
une table, une chaise, un ordinateur et
un tlphone et les employs dcident
o sinstaller le matin selon le projet
auquel ils travaillent.
Chaque employ ne possde quun petit
panier quil prend le matin en entrant
et qui nest gure assez grand que pour

contenir une dizaine de dossiers et des


objets personnels.
Chaque employ doit pouvoir tre
en mesure demporter ses pnates en
moins de cinq minutes.
On a ensuite limin tout papier pour
favoriser la communication verbale.
Des bars caf installs un peu partout
dans limmeuble et des sofas installs
en rond favorisent le dialogue et linteraction entre les employs et la tenue
de runions spontanes.
Une seule pice papier demeure et
elle est symboliquement bien place en
vue dans lentre principale. On y reoit
le courrier extrieur dont 95 % est
balay sur ordinateur puis dchiquet.
Philosophie et principe de gestion
Chez Oticon, on est pass dun mode
de gestion bas sur la technologie un
mode de gestion bas sur les connaissances. On a libr le personnel de

CHAPITRE 10

titres encombrants et on a encourag


les employs donner leur maximum
et faire de leur mieux en interagissant
entre eux sans quil y ait de contrle ni
supervision. En fait, on a cr un environnement de travail o lintelligence,
la crativit et les avancements se
produisent naturellement grce linteraction humaine.
Comme on peut limaginer, tout cela ne
sest pas fait sans heurt, mais puisque
Lars Kolind avait lintention arrte de
remplacer sa structure organisationnelle
rigide par une structure plus souple, il
a retenu quatre grandes valeurs fondamentales pour son entreprise.
La transparence fait en sorte que
chaque employ a accs la plus
grande quantit dinformations possible. On encourage tout le personnel

partager linformation et la connaissance ne constitue jamais une source


de pouvoir.
Le choix permet au personnel de constamment prsenter de nouveaux projets
et de monter une quipe autour de ceuxci. Les postes vacants sont affichs
dans le systme informatique, ce qui
permet de recruter des gens de talent
et intresss.

LA GESTION DES CARRIRES

Les projets ne connaissent pas de


restrictions de budget ni de ressources.
Cependant, les employs sont anims
de la trs forte croyance que toutes
les occasions seront repres, saisies
et exploites et quils atteindront leurs
objectifs financiers quils se sont euxmmes fixs.

Les mtiers multiples, dans une approche de projet, ont fait se crer un
rseau dexperts ayant russi
dvelopper des entreprises dans divers
secteurs. Oticon sest ainsi cr un
rseau intelligent trs performant.

Pendant le rgne de M. Kolind la


barre dOticon, qui a dur jusqu
1998, lentreprise a doubl ses revenus
et dcupl ses profits. Oticon exporte
aujourdhui 90 % de sa production
dans une centaine de pays grce un
rseau de succursales et dagents bien
tabli.

Enfin, la gestion non interventionniste


permet aux projets dmerger dun
environnement qui semble parfois
chaotique.

Source: Les Affaires, Guide du gestionnaire, dition 2001, p. 34.

L INTRANEURSHIP
Selon Baruch et Peiperl, les entreprises seront, dans lavenir, la recherche de personnes capables de dterminer par elles-mmes leur cheminement de carrire et de
faire le bilan de leurs comptences80. Cette approche contredit les courants prnant
le contrle et lefficacit organisationnelle et, cet gard, il faudrait inventer de
nouvelles orientations. tant donn que la nouvelle devise est Small is beautiful ,
mot dordre auquel sajoute ces temps-ci celui de Small is flexible peut-tre
faudra-t-il penser que l intraneurship est un moyen efficace pour grer les carrires
des employs dots dun haut potentiel et les garder dans les organisations.

375

376

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

AV I S D E X P E R T
La gestion des carrires : le concept
de lemploy proten
par Douglas T. Hall
Dans son livre The Career Is Dead, Long Live the Career , Hall proclame
la mort de lancien concept de gestion des carrires et la naissance dun nouveau
modle, celui de la protean career . Daprs Hall, le dveloppement de carrire
se ralise par lintermdiaire des relations que les membres dune organisation
entretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, les
dfis que lemploy recherche se trouvent dans les interactions avec ses collgues,
ses suprieurs et les clients de lorganisation. La carrire progresse par lexprimentation dune srie de nouvelles affectations dont chacune constitue en ellemme une source dapprentissage. Les caractristiques individuelles des collgues
de travail, notamment lorigine ethnique, lge, le sexe, le niveau de scolarit,
les attitudes et les habilets reprsentent une mine intarissable de connaissances
quil est possible dacqurir travers les changes entre les pairs. Les clients,
particulirement dans les entreprises qui adoptent des approches clients, reprsentent un excellent moyen dinformation et une source de savoir. Finalement, les
expriences de mentorat, le rseautage, les quipes de travail et le rle de guide
constituent des pratiques qui mettent laccent sur les changes et les interactions
et offrent des possibilits de dveloppement de carrire. Le rle de lorganisation
revient alors instaurer une culture organisationnelle appuyant cette philosophie
de gestion et mettre en place les mcanismes appropris.
Les modles qui partent de lide que lorganisation est une pyramide et que
les systmes de gestion des carrires planifient les progressions de carrire et la
mobilit verticale entre les divers postes tendent disparatre. Par contre, les systmes de gestion des carrires qui tiennent compte de la nouvelle composition
de la main-duvre et qui offrent des cheminements et des possibilits de dveloppement de carrire adapts la situation particulire des individus ou des groupes
dindividus auront certainement plus de chances de survivre lvolution du
march du travail et la transformation des entreprises. Ces systmes exigent une
nouvelle vision du systme de gestion des carrires. Le changement dans les valeurs
des employs, les expriences passes, lvolution vertigineuse de certains secteurs
dactivits et lmergence de nouvelles formes dorganisation appellent des solutions encore plus exceptionnelles et plus fortuites quauparavant. Pour mieux
comprendre la gestion des carrires telle quelle se prsente dans les organisations
des annes 2000, il convient de sparer ses composantes, savoir, le travail, les
personnes, les identits et les sous-identits, les diffrences, les communauts,
le sens, les processus dapprentissage et le dveloppement et lorganisation.
Douglas Tim Hall est professeur de comportement organisationnel et directeur de l Executive Development
Roundtable, lcole de gestion de lUniversit de Boston. Il est lauteur de Careers in Organizations and
Career Development, et le co-auteur des ouvrages suivants : The Career Is Dead, Long Live the Career :
A Relational Approach to Careers ; Organizational Climates and Careers : The Work Lives of Priests ; The
Two-Career Couple ; Experiences in Management and Organizational Behavior ; Turbulence in the American
Workplace ; Human Resource Management, and Career Development in Organizations. Ses intrts sur le
plan de la recherche portent sur les carrires organisationnelles, la formation au leadership, la planification
de la relve, la gestion de la diversit et lquilibre travail-famille.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

RSUM

a gestion des carrires est une


activit de gestion des ressources
humaines qui vise retenir les employs
dans lentreprise, les motiver en leur
offrant des perspectives davenir et
planifier la relve au sein des organisations. Nous lavons examine partir
de deux perspectives : lapproche centre
sur lindividu et lapproche centre sur
lorganisation. Pour un individu, mener
une carrire suppose de faire un choix
professionnel judicieux, de dcider de son
dveloppement professionnel et de le
mener terme en dfinissant ses objectifs personnels, en obtenant de lavancement et en acqurant les comptences
ncessaires latteinte des objectifs de
carrire. Nous avons galement examin

les principales tapes se rapportant


lvaluation des choix de carrire,
llaboration des objectifs et ltablissement dun plan qui permettra de grer
tous ces aspects. En ce qui concerne
laspect organisationnel, nous avons
prsent les programmes destins
crer des possibilits davancement. Ces
programmes ont galement t dcrits
en tenant compte des problmes et des
enjeux de carrire qui accompagnent le
cycle de vie de lemploy. En conclusion,
ce chapitre a examin les dfis que
lactivit de gestion des carrires doit
relever, et il offre au lecteur des pistes
de rflexion sur lavenir de cette
activit.

Questions de rvision et danalyse


1. Pourquoi la gestion des carrires est-elle si importante au sein des organisations ?
2. De quelles faons la gestion des carrires est-elle lie aux autres activits de
la gestion des ressources humaines dune organisation ?
3. Quels sont les facteurs qui ont eu ou qui auront une incidence sur votre choix
de profession ? Pourquoi ?
4. Expliquez quelques-uns des problmes auxquels le gestionnaire doit faire face
en ce qui a trait la supervision de travailleurs se trouvant diffrentes
tapes de leur carrire.
5. Commentez la thorie de Holland sur les types de carrire. Pouvez-vous lappliquer vos prfrences en matire de choix dune carrire ?
6. Ltape du dveloppement de carrire que constitue lentre sur le march du
travail semble indiquer que le choc de la ralit est un fait de la vie des organisations. Que peuvent tenter les directeurs des ressources humaines pour
attnuer les effets de ce choc ?
7. Quest-ce que la planification de la relve ? Pourquoi les entreprises sengagentelles dans une planification de ce genre ?
8. tant donn lvolution des structures organisationnelles, la gestion des
carrires telle quelle est dfinie traditionnellement pourra-t-elle continuer de
sappliquer dans les organisations ?

377

378

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

TUDE DE CAS
Le retrait toujours en poste
Problme dpuisement professionnel ou autre phnomne ?
Georges Marchand, le nouveau chef de la division de lamlioration des mthodes et du
contrle de la production de lentreprise Benlux, fait face un problme complexe de gestion
des ressources humaines. Le rendement au travail de lun de ses employs qui a un trs grand
nombre dannes de service, Martin Lenoir, nest pas satisfaisant. En questionnant quelques-uns
de ses employs, Georges Marchand apprend que Martin Lenoir na effectivement pas beaucoup
travaill depuis bien des annes. Pire encore, il paratrait que les ralisations de cet employ
ont t une source dembarras pour toute la division. Georges Marchand a not par ailleurs que
cet employ arrivait au travail tous les matins avec prs de 45 minutes de retard et quil commenait sa journe en essayant de se remettre dune soire passe en compagnie damis
dans les bars. La journe de cet employ se rsume ainsi : (1) il lit le journal pendant environ
une heure tout en fumant et en sirotant son caf ; (2) il fait la tourne du bureau, le caf la
main, pour discuter avec ses nombreux amis de la division ; (3) il prend un dner de deux heures,
arros de trois martinis ; et (4) il fait la sieste au cours de laprs-midi, install confortablement
dans son bureau. Le chef de la division sattendait ce que les autres employs formulent
des critiques sur le comportement de Martin Lenoir et sur la pitre qualit de son travail.
Malheureusement, il a eu la surprise de constater que cet employ tait apprci de presque
tous et mme considr comme un hros par les employs de lexcution. Il a donc dcid
de se pencher plus fond sur ce cas avant de prendre des mesures.
partir des registres de lentreprise, Georges Marchand apprend que lemploy en
cause travaille pour Benlux depuis 15 ans. Il a dbut dans lentreprise titre de spcialiste
de la gestion interne. Il effectuait alors la fois des tches de gestion et les oprations qui
ne relevaient pas de la fabrication. ses dbuts, Martin Lenoir russissait assez bien dans
ses fonctions. Daprs les valuations de son rendement, ctait un employ ingnieux qui
comprenait bien les systmes complexes de contrle de la production quutilisait lentreprise. Il a conu de nouveaux procds de travail qui ont occasionn moins de fatigue pour le
travailleur et rduit les accidents de travail. En outre, plusieurs de ses suggestions ont permis
dapporter des amliorations substantielles la qualit du produit dans le service de la fabrication. Pour le rcompenser de son excellent rendement, lentreprise lui a accord une premire
promotion de mme que de nombreuses primes au cours de ses sept premires annes de service.
Au cours de sa huitime anne, la candidature de Martin Lenoir a t envisage pour
un travail de supervision au sein de la division. Lentreprise ne possdait pas ce moment-l
de programme officiel de dveloppement de carrire, mais tous les employs ont t surpris
de la dcision de la haute direction de recourir finalement un autre employ du service de
recherche et dveloppement pour combler le poste. Il semble que Martin Lenoir ait accueilli
la nouvelle avec un brin dindiffrence. Il a continu entretenir avec le personnel les relations
chaleureuses qui lui avaient valu beaucoup damis dans la division. Mais, huit mois plus
tard, un projet dont il avait la responsabilit a sembl ne jamais devoir dmarrer rellement
en raison de son manque de leadership et de son incapacit susciter lenthousiasme
ncessaire chez les autres analystes participant au projet. Les affectations suivantes de cet
employ ont t marques par une dtrioration de son rendement. Des erreurs quil avait
commises ont conduit llaboration de mthodes de travail et de techniques de contrle de la
production qui se sont rvles inadquates. Son superviseur avait not pendant cette priode
que Martin Lenoir semblait boire beaucoup et quil prouvait des difficults familiales.
Laccumulation de tous ces problmes mauvais rendement, retards, abus dalcool a
amen son superviseur refuser de lui confier dautres projets denvergure. On la donc
relgu aux tches de routine et aux projets dimportance secondaire ; avec le temps, Martin
Lenoir ne sest plus vu confier aucun mandat de quelque nature que ce soit.

CHAPITRE 10

LA GESTION DES CARRIRES

Questions
1. Quels facteurs peuvent expliquer le mauvais rendement de Martin Lenoir ?
2. Qui est responsable de son rendement actuel ?
3. Est-ce que le superviseur prcdent de Martin Lenoir aurait d agir
autrement avec lui ? Quelles mesures aurait-il pu prendre ?
4. Quest-ce que le chef de division, Georges Marchand, devrait faire
maintenant ? Devrait-il le congdier ?
5. Si vous tiez un consultant en ressources humaines embauch pour trouver
une solution ce problme, quelles seraient vos recommandations ?

NOTES ET RFRENCES
1 T. G. Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational
Career Development : Benchmark for Building a World Class
Workforce, San Francisco, Jossey-Bass, 1993.
2 Les descriptions dtailles de postes constituent la forme la
plus simple danalyse des postes. Lanalyste collecte alors le
plus de donnes qualitatives possible partir des sources
qui sont disponibles.
3 R. A. Noe et N. Schmitt, The Influence of Trainee Attitude
on Training Effectiveness : Test of a Model , Personnel
Psychology, automne 1986, p. 497-523.
4 G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des
besoins individuels et organisationnels , Revue de gestion
des ressources humaines, nos 5-6, 1993, p. 13-30.
5 J. L. Holland, Making Vocational Choices : A Theory of
Careers, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973.
6 M. Driver, Career Concepts and Career Management in
Organizations , dans C. Cooper (dir.), Behavioral Problems
in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1979.
7 E. H. Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.
8 J. L. Holland, op. cit.
9 E. H. Shein, op. cit.
10 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
11 Ibidem.
12 E. H. Shein, op. cit.
13 T. J. DeLong, Reexamining the Career Anchor Model ,
Personnel, mai-juin 1982, 50-61.
14 M. Driver, op. cit.
15 T. Wils et G. Gurin, La gestion du systme de carrire ,
dans R. Blouin (d.), Vingt-cinq ans de pratique en relations
industrielles au Qubec, Montral, Corporation des CRI, 1990.
16 D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear,
1976.
17 T. A. Judge, D. M. Cable, J. W. Boudreau et R. D. Bretz Jr,
An Empirical Investigation of the Predictors of Executive
Career Success , Personnel Psychology, 1995, p. 485-519.
18 U. E. Gattiker et L. Larwood, Predictors for Career Achievement in the Corporate Hierarchy , Human Relations, vol. 43,
no 8, 703-726.
19 J. A. Raelin, An Examination of Deviant/Adaptive Behaviors
in the Organizational Careers of Professionals , Academy of
Management Review, vol. 9, no 3, 1984, p. 413-427.
20 L. Lemire, T. Saba et Y.-C. Gagnon, Managing Career
Plateauing in the Quebec Public Sector , Public Personnel
Management, vol. 28, no 3, 1999, p. 375-390.
21 Ibidem.
22 L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif :
Impacts organisationnels dans le secteur qubcois , dans
GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de
lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382.

23 J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de


dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment
embauchs, thse de doctorat, Universit de Montral : cole
de relations industrielles, 1998.
24 G. Gurin, J. Carrire et T. Wils, Facteurs explicatifs de la
dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment
embauchs , Relations industrielles, vol. 54, no 4, 1999,
p. 643-672.
25 J. Carrire et G. Gurin, Lencadrement du diplm universitaire , Effectif, vol. 3, no 3, 1999, 32-35.
26 Ibidem.
27 M. Tremblay et T. Wils, Les plateaux de carrire : analyse
dun phnomne complexe et sensible , Gestion 2000, no 6,
1995, p. 177-193.
28 T. Wils, M. Laberge et C. Labelle, Le systme de dveloppement de carrire : une tude empirique qubcoise , dans
GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de
lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 586-594.
29 L. Lemire., T. Saba et Y.-C. Gagnon, op. cit.
30 S. H. Appelbaum et D. Finestone, Revisiting Career
Plateauing : Same Old Problem - Avant-Garde Solutions,
Journal of Managerial Development, vol. 9, no 5, 1994,
p. 12-21.
31 M. Tremblay et T. Wils, op. cit.
32 T. Wils, M. Tremblay et C. Gurin, Repenser la mobilit intraorganisationnelle : une faon de contrer le plafonnement de
carrire , Gestion 2000, vol. 13, no 1, 1997, p. 151-164.
33 M. Tremblay, Comment grer le blocage des carrires ,
Gestion, septembre 1992, p. 73-92.
34 Statistique Canada, Rapport sur les mariages et les divorces,
Ottawa, 15 novembre 1988.
35 J. Carrire, op. cit.
36 C. Truss, Human Resource Management : Gendered
Terrain , The International Journal of Human Resource
Mangement, vol. 10, no 2, avril 1999, p. 180-200.
37 N. Rinfret et M. Lortie-Lussier, Limpact de la force numrique des femmes cadres : illusion ou ralit ? Revue canadienne des sciences du comportement, vol. 25, no 3, 1993,
p. 465-479.
38 R. Tucker, M. Moravee et K. Ideus, Designing a Dual CareerTrack System , Training and Development, vol. 6, 1992,
p. 55-58.
39 T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.
40 Ibidem.
41 Ibidem.
42 M. London et S. A. Stumpf, Managing Careers, Massachusets,
Addison-Wesley, 1982.

379

380

SECTION 3

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

43 Z. B. Leibowitz, C. Farren et B. L. Kaye, Designing Career


Development Systems, San Francisco, Jossey Bass,1986.

66 Switch Rather than Stew, Training and Development


Journal, vol. 29, no 10, 1985.

44 G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie


des pratiques , Gestion, vol. 17, no 3, 1992, p. 48-63.

67 T. Saba, La gestion des carrires : un vrai dfi pour les


annes 2000 , Effectif, juin-juillet-aot 2000, p. 20-26.

45 Ibidem.

68 E. Gosselin, J.-F. Tremblay et M. Bnard, La nouvelle gestion organisationnelle des carrires : et si ce ntait quune
fable , Effectif, juin-juillet-aot 2000, p. 40-44.

46 Z. B. Leibowitz, C. Farren et B. L. Kaye, op. cit.


47 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
48 M. London et S. A. Stumpf, op. cit.
49 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
50 T. G. Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, op. cit.
51 F. Otte et P. Hutcheson, Helping Employees Manage Careers,
Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1992, p. 5-6.
52 K. Nowack, The Secrets of Succession , Training and
Development, novembre 1994, p. 49-55.
53 R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link
in Managerial Assessment and Development , Human
Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.
54 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
55 G. Gurin, J. Carrire et T. Wils, op. cit.
56 T. Scandurg, Mentorship and Career Mobility : An Empirical
Investigation , Journal of Organizational Behavior, vol. 13,
no 2, mars 1992, p. 169-174.
57 C. Benabou, Mentors et protgs dans lentreprise : vers une
gestion de la relation , Revue internationale de gestion,
vol. 20, no 4, p. 18-24.
58 L. Lemire et T. Saba, op. cit.
59 D. T. Hall et L. A. Isabella, Downward Movement and Career
Development Organizational Dynamics, t 1985, p. 5-23.
60 G. Gurin et T. Wils, op. cit.
61 D. Hall et associs, The Career is dead, long live the Career,
San Francisco, Jossey Bass, 1996.
62 G. D. Kissler, The New Psychological Contract , Human
Resource Management, vol. 33, 1994, p. 335-352.
63 U. E. Gattiker et L. Larwood, op. cit.
64 R. Jacobs et R. Bolton, op. cit.
65 W. Rothwell, H. C. Kazanas et D. Haines, Issues and Practices in Management Job Rotation Programs as Perceived by
HRD Professionals , Performance Improvement Quarterly,
vol. 5, no 1, 1992, p. 49-69.

69 E. H. Schein, Organizational Psychology, 3e d., Englewood


Cliffs, Prentice Hall, 1980.
70 S. L. Robinson et D. M. Rousseau, Violating the Psychological Contract : Not the Exception but the Norm , Journal
of Organizational Behavior, vol. 15, 1994, p. 245-259.
71 G. D. Kissler, op. cit.
72 S. L. Robinson et D. M. Rousseau, op. cit
73 M. A. Cavanaugh et R. A. Noe, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological
Contrast , Journal of Organizational Behavior, vol. 20,
1998, p. 323-340.
74 J. M. Parks et D. L. Kidder, Till Death Do Us Part...
Changing Work Relationships in the 1990s , dans C. L.
Cooper et D. M. Rousseau (d.), Trends in Organizational
Behaviour, vol. 1, Somerset, John Wiley and Sons, 1998,
p. 111-136.
75 D. M. Rousseau, Changing the Deal While Keeping the
People , Academy of Management Executive, vol. 10, 1995,
p. 50-61.
76 Y. Baruch et M. Peirperl, High-Flyers : Glorious Past, Gloomy
Present, Any Future ? , Career Development International,
vol. 2 , no 7, 1997, p. 354-358.
77 T. Saba et R. Chua, Une carrire linternational : difficults dadaptation et pratiques de gestion , Psychologie du
travail et des organisations, vol. 5, nos 1 et 2, 1999, p. 5-34.
78 V. Pucik et T. Saba, Developing Global Versus Expatriate
Managers : A Review of the State-of-the-Art , Human
Resource Planning, vol. 21, no 4, p. 40-53.
79 Ibidem.
80 Y. Baruch et M. Peirperl , op. cit.