CUPRINS

DEFINITII......................................................................................................... 2
1. Conceptul de Plan de Afaceri ...................................................................3
2. Identificarea elementelor sistemului de produs ........................................3
3. Identificarea elementelor cererii ...............................................................3
4. Identificarea structurii intreprinderii...........................................................4

STRUCTURA INTREPRINDERII..................................................................... 5
2. Structura comerciala: canalele de distributie ............................................5
3. Structura comerciala: organizarea vanzarii ..............................................6
4. Organizarea vanzarii: un exemplu............................................................7
5. Organizarea personalului : Structura organizationala si mecanismele
operative ......................................................................................................7
6. Structura elementara................................................................................8
7. Structura functionala ................................................................................9
8. Structura pe divizii ....................................................................................9

PIATA TINTA ................................................................................................ 10

1. Analiza cererii: aspecte calitative ...........................................................10
2. Analiza cererii: aspecte cantitative .........................................................10
3. Procesul de cumparare si de consum ....................................................11
4. Estimarea cererii: instrumentele .............................................................12
5. Estimarea cererii: cercetari de piata .......................................................13
6. Estimarea cererii: observatii finale..........................................................14
7. Segmentarea pietei: definire...................................................................14
8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate .......................................15
9. Planul de marketing................................................................................16

SISTEMUL DE PRODUS .............................................................................. 17

1. Elemente materiale ................................................................................17
2. Elementele imateriale .............................................................................17
3. Servicii: definitie .....................................................................................18
4. Servicii: de baza, complementare, accesorii ..........................................19
5. Servicii pre-vanzare si post – vanzare....................................................19
6. Definirea pretului de vanzare..................................................................20
7. Conceptul de cost...................................................................................21

AVANTAJUL ECONOMIC ............................................................................ 22

1. Previziuni economico - financiare...........................................................22
2. Perspectiva interna si externa ...............................................................22
3. Deciziile ..................................................................................................23
4. Evaluarea avantajului economic.............................................................24
5. Elementele structurale...........................................................................24
6. Volumul de productie..............................................................................25
7. Nivelul preturilor .....................................................................................25

1
 8. Clasificarea costurilor .............................................................................26
9. Costuri variabile......................................................................................27
10. Costuri fixe ...........................................................................................28
11. Costuri totale si costuri unitare .............................................................29
12. Punctul de echilibru/ critic operativ .......................................................29
13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ in volum de productie 30
14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de afaceri .........31
15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului..................................31
16. Punctul de profit ...................................................................................32
17. Evaluarea fezabilitatii financiare ...........................................................33
18. Imobilizari .............................................................................................34
19. Capital circulant net operativ ................................................................35
20. Circuitul de afaceri................................................................................36
21. Durata ciclului financiar ........................................................................36
22. Capacitatea de autofinantare ...............................................................37

STUDIU DE CAZ “MOBILA SEVERIN SRL”................................................38

2
DEFINITII

1. Conceptul de Plan de Afaceri

Un plan de afaceri poate fi descris ca si un document care sintetizeaza

continutul si caracteristicile unui proiect de afaceri. Planul de afaceri poate fi
utilizat atat pentru a descrie un proiect care implica constituirea unei noi
intreprinderi/ afaceri, cat si pentru a descrie proiecte de diversificare in cadrul
intreprinderilor deja existente. In alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat
pentru a descrie activitatea si perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru
afaceri initiate deja. Redactarea unui plan de afaceri poate reprezenta pentru
initiatorul unei idei de afaceri o sansa mare de a invata, ce permite punerea la
punct a proiectului de afacere “ pe hartie” inainte de a face primele tatonari
ale pietei.

Identificarea elementelor fundamentale ale unui plan de afaceri: piata

tinta, sistemul de produs, structura intreprinderii

Oricine doreste sa lanseze un proiect de afaceri, fie ca este vorba de o noua

intreprindere de mici dimensiuni, sau o noua afacere in cadrul unei mari
intreprinderi multinationale, trebuie sa ia decizii care se concentreaza pe 3
categorii principale:

1. ce anume se doreste sa se vinda ;

2. cui se doreste sa i se adreseze produsul sau serviciul;
3. cum se doreste sa se produca sau sa se comercializeze produsul sau
serviciul.

2. Identificarea elementelor sistemului de produs

Prin “ce anume se doreste sa se vinda” nu se are in vedere doar bunul in

sine care se doreste a fi scos pe piata, ci toate caracteristicile pe care le
implica mai amplul sistem de produs cu care dorim sa ne adresam
potentialilor nostri clienti: ce produs vindem, la ce pret, care este dimensiunea
gamei de produse pe care suntem capabili sa o oferim, care sunt serviciile
complementare sau accesoriile pe care le putem furniza, in ce interval de timp
si asa mai departe.

3. Identificarea elementelor cererii

Nu exista un sistem de produs perfect in termeni absoluti. Acesta constituie

un succes in cazul in care se reuseste sa se ofere unui segment de piata

3
suficient de amplu un sistem de produs competitiv in comparatie cu alte oferte
alternative. Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba sistemul de produs sunt
definite de nevoile pe care le are prezinta segmentul de piata vizat.

Exemplu: Cine intra intr-un fast food se asteapta sa gaseasca obisnuitele

feluri de mancare servite in timp scurt intr-un spatiu neluxos dar curat si sa
plateasca o suma modesta. Cine intra intr-un restaurant de lux se asteapta
sa gaseasca un meniu sofisticat si un ambient luxos si de elita, chiar daca nu
se asteapta ca felurile de mancare sa fie servite imediat, pretinde ca un
ospatar sa-i fie la dispozitia sa tot timpul si este dispus sa plateasca o suma
care poate fi mai mare de 10 ori decat aceea platita intr-un fast food.

Succesul unei idei de afaceri nu depinde doar de capacitatea unui sistem de

produs de a raspunde nevoilor unui segment de piata precis, dar si de
competitivitatea acestuia fata de alte oferte alternative.

In acest caz este fundamentala analiza sistemului concurential in care se

doreste intrarea/inserarea: o data definit segmentul de piata caruia se doreste
a se adresa si cu ce sistem de produs, ne gasim in fata concurentilor de care
trebuie sa se tina cont.

4. Identificarea structurii intreprinderii

Nu este de ajuns identificarea sistemului de produs oferit pietei in scopul

castigarii confruntarii cu concurenta. Trebuie sa fie si in masura de a produce,
vinde sau distribui pe cat s-a promis. Deciziile referitoare la structura
intreprinderii, adica deciziile referitoare la modul in care produsul sau
serviciul va fi pus la punct sau modificat in timp (structura de cercetare si
dezvoltare), produs (structura de productie), vandut (structura de marketing si
structura comerciala) si distribuit, in plus modul in care intreprinderea va fi
administrata si controlata (structura administrativa) sunt fundamentale pentru
a avea succes.

Nu exista o structura perfecta in termeni absoluti: succesul depinde de

congruenta dintre sistemul de produs gandit, segmentul de piata ales in
prealabil si structura de intreprindere proiectata.

In etapa de punere la punct a unui plan de afaceri este importanta nu doar

verificarea congruentei dintre elementele diferite la nivel calitativ, dar si
incercarea evaluarii consecintelor economice si financiare legate de deciziile
luate, punand in balanta profilul economico – financiar al diferitelor alternative
avute la dispozitie. Punerea la punct a unui plan de afaceri se realizeaza in
paralel cu elaborarea bilantului previzionar, adica a prognozelor economico-
financiare care ilustreaza consecintele in termeni de costuri, profituri si nevoi
financiare.

4
STRUCTURA INTREPRINDERII

1. Structura de productie
Elementele critice ale structurii de firma care trebuie luate in considerare in
mod obligatoriu in redactarea unui plan de afaceri sunt urmatoarele:

1. structura de productie
2. structura comerciala
3. structura personalului

1. Structura de productie

Structura de productie reprezinta un element foarte important in cadrul

structurii firmei. Structura de productie nu este compusa doar din ansamblul
de instalatii de productie si utilaje de care dispune intreprinderea, dar si din
pregatirea si know-how –ul personalului care se ocupa de aspectele de
productie, de procedurile si sistemele de productie.

La proiectarea structurii de productie trebuie avute in vedere nu doar utilajele

si instalatiile de cumparat, dar si alte multiple aspecte:

• Sistemul de productie care va fi adoptat (linia de montaj, zona de lucru,)

• Gradul de automatizare al sistemului,
• Gradul de flexibilitate al sistemului,
• Legatura dintre unitati de lucru diferite,
• Gestiunea stocurilor,
• Metode de programare a productiei.

In principal, pregatirea structurii de productie presupune previzionarea

activarii sistemelor de control a calitatii. Un succes de durata poate fi conferit
doar de oferta de produse cu un raport bun calitate/pret si cu un nivel de
calitate constant. Un control eficient al calitatii poate fi urmarit atat prin solutii
tehnice (instrumente de masura care controleaza adecvarea/alinierea
produselor la standardele prevazute), cat si prin solutii organizationale (cercuri
de calitate intre angajati).

2. Structura comerciala: canalele de distributie

Sistemul de distributie este alcatuit dintr-un ansamblu de elemente puternic

integrate:

1. canalele de distributie

5
 2. organizarea procesului de vanzare
3. distributia fizica

Canalele de distributie. Alegerea canalului de distributie are implicatii

profunde asupra imaginii produsului, pretului de vanzare al acestuia, asupra
posibilitatii de urmarire a politicilor „push” (produsele sunt impinse pe piata de
catre intermediari) sau „pull” (produsele sunt cerute de catre o clientela
motivata).

Caile catre consumatori pot fi mai mult sau mai putin numeroase in functie de
utilizarea unor canale directe sau indirecte mai mult sau mai putin lungi.

Canalul direct implica un contact imediat cu consumatorii, fara interventii ale

intermediarilor. Contactul direct permite o mai buna controllare a pietei si
posibilitatea de a putea previziona, cu o anumit interval inainte, schimbarile
aparute in gusturile clientilor, in criteriile de comparare, daca cererea unor
articole diferite se afla pe o panta descrescatoare sau crescatoare, daca intra
pe piata noi concurenti sau produse de substitutie.

Daca se doreste acoperirea unor zone de mari dimensiuni acest tip de canal
cere o mobilizare organizatorica solida si implica costuri ridicate care trebuie,
insa, sa fie confruntate cu adaosurile care trebuie recunoscute intermediarilor.

Canalele indirecte implica interventia unuia (canalele scurte) sau mai multor
(canale lungi) intermediari. In afara de lungimea canalului, intreprinderile
trebuie sa aleaga, pentru fiecare nivel in parte, pietele de desfacere de utilizat.

3. Structura comerciala: organizarea vanzarii

Odata alese canalele, trebuie pusa la punct o retea de vanzare adecvata.

Reteaua de vanzare trebuie sa fie orientata catre efectuarea unei acoperiri
adecvate a pietei. Acoperirea pietei poate fi evaluata pe baza dimensiunii
geografice, segmentelor de piata de acoperit, clientilor specifici de contactat.

Reteaua de vanzare poate fi organizata cu personalul intern al intreprinderii

sau prin intermediul personalului extern legat de intreprindere prin contracte
de colaborare (agenti mono sau pluri mandatati). In multe cazuri poate fi
oportuna implicarea unei retele de vanzare mixta. Implicarea unui bun agent
permite utilizarea unei retele de cunostinte deja constituita de mult timp.
Principalul aspect negativ al unei asemenea retele de vanzare indirecta este
faptul ca, tinand cont de faptul ca agentii lucreaza de obicei cu mai multe
firme producatoare, acestia pot fi tentati, datorita comoditatii, sa se
concentreze pe vanzarea de produse consolidate/mature si usor de vandut.

Distributia fizica. Aspectele fundamentale de care trebuie sa se tina seama

in organizarea distributiei fizice sunt:

6
 1. constituirea de eventuale depozite periferice
2. modalitati de gestionare a stocurilor
3. gestionarea comenzilor si a expeditiilor/vanzarilor
4. alegerea mijloacelor de transport.

Pentru organizarea corecta a distributiei, trebuie sa se tina seama de sistemul

de produs/serviciu pentru care s-a optat.

Este necesar sa se decida in cate zile se doreste garantarea primirii, daca se

doreste satisfacerea unor cereri in regim de urgenta, daca se doreste oferirea
unor modalitati diferite de expediere/ desfacere/ de trimitere.

4. Organizarea vanzarii: un exemplu

PRODUCATORI

AGENTI
BROKERI

EN-GROSISTI,
DISTRIBUITORI

DETAILISTI

CONSUMATORI

5. Organizarea personalului : Structura organizationala si

mecanismele operative

Structura organizationala si mecanismele operative

Aspectul cel mai delicat in ceea ce priveste predispunerea unei structuri de

firma este dat de reperarea, gestionarea si dezvoltarea resurselor umane
necesare. Cele doua elemente fundamentale care trebuie luate in
considerare sunt: structura organizationala si mecanismele operative.

Structura organizationala. Deciziile referitoare la structura organizationala

au in vedere repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor intre diferitele

7
departamente ale intreprinderii. In acest sens se poate face distinctia intre
doua tipuri principale de structuri organizationale:

1. structura functionala, in cadrul careia compartimentele/componente

pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt
specializate pe functii
2. structura divizionala, in cadrul careia compartimentele/componente
pozitionate la primul nivel ierarhic aflat sub directia generala sunt
specializate pe produse sau pe piata.

Alaturi de compartimentale care sunt situate de-a lungul liniei ierarhice

descendente (compartimente de linie), exista si altele situate in afara acestei
linii ( compartimente de staff). Ultimele sunt compartimente de suport pentru
primele si desfasoara activitati de masurare (planificare) si de
organizare(personal).

Mecanisme operationale. Odata impartite sarcinile ce revin diferitelor

compartimente ale firmei, trebuie facut in asa fel ca diferitele unitati
organizatorice sa realizeze schimburi de informatii intre ele si sa-si desfasoare
activitatea in mod coordonat. In plus, este oportuna stabilirea mecansimelor
de evaluare si motivare a persoanelor.

Pe baza diverselor obiective urmarite, este posibila individualizarea

urmatoarelor clase de mecanisme operationale:

1. mecanisme de comunicare (orientate catre difuzarea de informatii)

2. mecanisme de coordonare (orientate catre coordonarea activitatii
diferitelor unitati)
3. mecanisme decizionale (orientate catre reglarea procesului decizional),
4. mecanisme de control (orientate catre evaluarea rezultatelor obtinute in
unitati diferite)
5. mecanisme de evaluare (orientate catre evaluarea si motivarea
personalului).

6. Structura elementara

DIRECTIE
GENERALĂ

Compartimente operative

8
7. Structura functionala

Directie
generală

Administrare şi
Personal
control

Aprovizionare/
achiziţii Producţie Vânzări

Compartimente operative

8. Structura pe divizii

DIRECTIE
GENERALĂ
Administrare
şi control Personal

DIVIZIA DIVIZIA
A B

Cercetare Cercetare
dezvoltare dezvoltare

Aprovizionare Aprovizionare
DIVIZIA
Achizitii Producţie Vânzări Achizitii Producţie Vânzări
A

Compartimente operative Compartimente operative

9
PIATA TINTA

1. Analiza cererii: aspecte calitative

Analiza pietei tinta se structureaza pe cinci faze principale:

1. analiza cererii
2. analiza procesului de comparare si de consum
3. estimarea cererii
4. segmentarea pietei
5. plan de marketing

1. analiza cererii

In legatura cu analiza de piata trebuie, inainte de toate, sa se faca distinctia

intre cerere totala exprimata de piata (cerere primara) si cerere referitoare la
bunurile oferite de o intreprindere specifica.

Daca se lanseaza pe piata un produs sau un serviciu foarte inovativ, trebuie

avuta in vedere (in special in faza initiala) cererea totala pe care piata poate
ajunge sa o exprime.

Insa atunci cand se intra pe o piata cu o oferta de bunuri similare a celor deja
existente, sau doar partial noi, cererea primara reprezinta doar unul dintre
elementele de verificat. Odata stabilite (chiar si in maniera aproximativa)
dimensiunile pietei totale, ar trebui sa se incerce sa se inteleaga care este
cota de piata pe care intreprinderea o poate atinge.

2. Analiza cererii: aspecte cantitative

Cota de piata poate fi definita ca si raport intre volumul/cifra de afaceri a

intreprinderii si volumul/cifra de afaceri totala a sectorului. Neclaritatile care
pot aparea in ceea ce priveste aceasta problema se pot referi la bunurile care
trebuie incluse in calcul si zona geografica la care se face referinta.

Exemplu: calcularea unei cote de piata pentru o intreprindere care produce

cozonaci umpluti si ii distribuie doar in nordul Italiei. Cota de piata in acest caz
ar putea fi calculata in urmatoarele moduri:

1. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in Italia;

2. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in Italia;

10
 3. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci in nordul Italiei;
4. cifra de afaceri intreprindere / cifra de afaceri cozonaci umpluti in
nordul Italiei.

In luarea deciziei referitoare la modul in care este mai convenabila calcularea

cotei de piata trebuie sa se tina seama ca, cota de piata poate fi utilizata atat
pentru a exprima succesul unei intreprinderi pe pietele carora se adreseaza,
cat si pentru exprimarea pozitiei costului de intreprindere in raport cu
concurentii sai. Daca se doreste a se exprima o masura a succesului, este
convenabila exprimarea la numitorul raportului doar a produselor si pietelor pe
care intreprinderea avuta in vedere este prezenta.

Exemplu: daca intreprinderea nostra ar detine o cota de piata de 30% pentru

cozonacii umpluti, pentru nordul Italiei, putem afirma ca aceasta intreprindere
prezinta un succes concurential foarte mare pe pietele de referinta.

Insa, daca se doreste evaluarea pozitiei de cost a intreprinderii, ar trebui sa se

aiba in vedere modul in care se deruleaza activitatile de productie si de
comercializare.

Exemplu: daca cozonacii umpluti pot fi produsi impreuna cu alte tipuri de

cozonaci si economiile de productie depind de productia de cozonaci, in
general si nu de cea de cozonaci umpluti, in special, pentru evaluarea pozitiei
costurilor de productie ar trebui trecuta la numitor cifra de afaceri care se
refera la toate tipurile de cozonaci.

Din punctul de vedere al celui care pregateste un plan de afaceri, cotele de

piata tinta ar trebui formulate tinand cont, in primul rand, de efectul acestora
asupra costurilor. In planul de afaceri ar trebui indicata care este cota de piata
si care este, in consecinta, cifra de afaceri pe care se poate baza pentru a
atinge anumite obiective, in termeni de costuri de productie si de
comercializare.

3. Procesul de cumparare si de consum

Studiul comportamentului consumatorului reprezinta unul dintre elementele

fundamentale ale analizei de piata. Acest studiu trebuie sa ne permita sa dam
un raspuns la urmatoarele intrebari:

Ce se va cumpara? In aceasta privinta este util de avut in vedere multiplele

clasificari ale bunurilor: bunuri de consum fata de bunuri industriale, bunuri de
consum imediat fata de bunuri de consum durabile, produse fata de servicii,
bunuri diferentiate fata de bunuri in general, si asa mai departe.

Cine cumpara? Care este profilul cumparatorului? Persoana care cumpara

este aceeasi cu cea care ia decizia si cea care consuma sau aceste roluri
revin unor persoane diferite?

11
Unde cumpara? Comportamentul si nevoile consumatorilor se pot schimba in
timp in functie de canalul ales in precedenta.

De ce cumpara? Acelasi produs, de exemplu, poate fi cumparat pentru el

insusi sau pentru a face un cadou.

Cum se cumpara? Cum se realizeaza procesul de cumparare? Cumparatorul

cauta sfaturi sau sprijin la vanzare? Cumpararea este impulsionata (cum se
intampla pentru micile batoane de ciocolata expuse alaturi de casa de
marcat), sau este cantarit (cum se intampla in cazul automobilelor)? Sunt
facute raportari precise fata de ofertele altor concurenti (achizitionarea de
mobilier de bucatarie), sau consumatorul tinde sa ramana fidel unei anumite
marci (cumpararea de biscuiti) sau tinde sa cumpere de la primul furnizor pe
care il gaseste (cumpararea de benzina)?

Cand cumpara? Vanzarile sunt sezoniere? In cazul bunurilor industriale este

un moment anume pe parcursul anului in care se definesc alegerile in materie
de investitii?

In legatura cu profilul cumparatorului, modelul adecvat pentru determinarea

strategiei de marketing este acela care face diferentierea intre consumatori in
functie de tendinta de accepta produse si servicii inovatoare.

4. Estimarea cererii: instrumentele

Cand se elaboreaza un plan de afaceri, una dintre nevoile cele mai intalnite
este aceea de a reusi sa se estimeze volumul total al vanzarilor pentru bunul
care se intentioneaza a fi scos pe piata, de aici depinzand multe alte decizii
de luat in ceea ce priveste lansarea proiectului de afaceri (cate persoane vor fi
angajate, cate echipamente se vor cumpara, unde va fi localizata
inreprinderea, etc.).

In multe cazuri, cercetarile de piata pot furniza indicatii utile nu doar in

legatura cu volumul de produs pe care piata il poate absorbi dar si in legatura
cu modul in care poate fi configurata oferta intreprinderii. Se pot realiza:

• cercetari referitoare la produs (analiza produselor concurente,

estimarea gradului de acceptare si a potentialului pietei);
• cercetari referitoare la pret (elasticitatea cererii, raport pret / imagine);
• cercetari de publicitate si promovare (determinarea eficientei
publicitatii, analiza posibilelor canale media, etc.);
• cercetari referitoare la consumatori (cine sunt/cine ar putea fi, care sunt
nevoile acestora si care este comportamentul acestora, de unde
cumpara si ce ar putea cumpara, ce ii determina sa cumpere, in ce
maniera decid).

12
In cazul produselor foarte inovative, clientii nu stiu ce se poate face cu
tehnologia, in timp ce cei care cunosc in detaliu tehnologia sau piata isi pot
imagina produse revolutionare. In aceste cazuri, cel care reuseste sa
intrevada functionalitatea noului produs trebuie sa stie sa se puna in locul
potentialilor cumparatori si sa incerce sa-si imagineze care este cea mai buna
configuratie pe care oferta intreprinderii o poate insusi.

5. Estimarea cererii: cercetari de piata

Exista mai multe modalitati, putin costisitoare, pentru a culege informatii utile
pentru dezvoltarea unui proiect de afaceri.

Tribunalele si Camerele de Comert: informatii importante pot aparea din

bilanturi de intreprinderi care desfasoara activitati similare cu cea care se
doreste sa fie intreprinsa. Este preferabil, in cazul in care se poate alege, sa
se adreseze Camerei de Comert, avand in vedere faptul ca in fiecare dintre
acestea se poate avea acces la toate bilanturile depuse, in functie de
localizarea intreprinderii care ne intereseaza.

Anuare: pot fi culese date utile si prin consultarea anuarelor ca acelea

publicate in Italia de catre Etas Kompass sau de catre Dun & Bradstreet, care
contin informatii referitoare la cifra de afaceri, numarul de angajati, domeniul
de activitate al multor intreprinderi italiene.

Bancile de date pe suport CD Rom.

Internetul incepe sa devina o sursa foarte importanta de informatii. Pe

internet se pot accesa multe dintre sursele enumerate mai sus (bilanturi
depuse la Camerele de Comert, anuarii, date ISTAT). Multi furnizori de
informatii au decis sa furnizeze propriile servicii doar prin intemediul
internetului, fara a publica nici o informatie in format clasic, tiparit sau CD
Rom. Accesul la bazele de date online este, in general, contra cost. Unele
dintre bancile de date mai interesante (de exemplu Lexis Nexis sau InsitePro)
au costuri de abonare destul de ridicate. Exista oricum alte arhive de
informatii interesante la care se poate avea acces la costuri relativ modeste.
Printre site-urile care ofera informatii la costuri relativ modeste sunt cele
gestionate de reviste internationale importante (ca Business Week sau The
Economist) sau case editoriale (ca Harvard Business School Publishing) care
pun la dispozitie arhivele cu propriile materiale, la costuri reduse sau
proportional cu cantitatea de materiale descarcate. Pe internet este oricum
posibila gasirea de informatii fara a fi necesara o plata prealabila.

13
6. Estimarea cererii: observatii finale

Targuri, expozitii, intruniri frecvente.

Interviuri personale clientilor posibili. In multe cazuri un numar limitat de clienti

poate absorbi cea mai mare parte a vanzarilor unei intreprinderi. Daca
aceasta este situatia, desfasurarea interviurilor personale cu principalii clienti
potentiali reprezinta o buna maniera de definire a nevoilor pe care le exprima
piata si a caracteristicilor pe care trebuie sa le prezinte sistemul de oferta
pentru a satisface acele tipuri de nevoi.

Interviuri telefonice si chestionare. Aceste sisteme pot da rezultate bune daca

bunul respectiv de adreseaza unui segment de piata usor de identificat si
motivat sa raspunda. Solutiile de acest tip pot deveni dificile de adoptat in
cazul in care piata tinta este mai ampla (de exemplu toate intreprinderile mici)
sau dificil de atins (de exemplu toti cei care doresc sa lanseze o noua
afacere). Fata de interviurile personale, interviurile telefonice sunt considerate
mai rapide si mai putin costisitoare si deci mai potrivite pentru a intercepta un
numar ridicat de destinatari.

Test asupra produsului. Un ultim mod de culegere a informatiilor de piata este

acela de a cere unuia sau mai multor utilizatori potentiali sa testeze produsul
care se doreste a fi vandut pe piata.

Cercetari de piata ascunse. Daca produsul sau serviciul care se doreste a fi

lansat pe piata este usor de imitat sau exista o teama la reactia concurentilor
deja prezenti in sectorul respectiv, este preferabil sa se recurga la culegerea
de informatii pentru punerea la punct a proiectului de afaceri intr-o maniera
cat mai discreta posibil.

Primul "truc" care se poate aplica este de a efectua cercetari de piata ascunse
prin publicarea unui anunt publicitar intr-un ziar furnizand un nume de
acoperire in care se cere transmiterea de comenzi sau cereri de informatii la o
cutie postala a unui prieten sau a unui comerciant.

7. Segmentarea pietei: definire

Informatiile culese referitoare la piata constituie o baza fundamentala pe care

se construiesc alegerile de segmentare.

Segmentarea cererii inseamna identificarea acelor grupuri de clienti care

prezinta caracteristici si nevoi partial diferite fata de altii si pentru care, in
consecinta, poate fi oportuna punerea la punct a unui sistem de oferta mai
mult sau mai putin diferentiat. Segmentarea cererii si stabilirea segmentelor
carora se adreseaza precum si modul in care se realizeaza reprezinta etape

14
fundamentale in elaborarea unei strategii de marketing, aceasta permitand
individualizarea in cadrul cererii generice (de exemplu cererea de carti) de
nise ale cererii, in interiorul carora exista un grad ridicat de omogenitate si
intre care exista o diferenta ridicata (de exemplu cererea de manuale scolare
pentru clasele medii).

Asemenea diferente se manifesta in termeni de sensibilitate a pretului si a

mesajelor publicitare, a procesului de cumparare, factorii care determina
decizia de cumparare si asa mai departe. Identificarea segmentelor de piata
cu nevoi specifice permite definirea, pentru fiecare segment, a unei strategii
de marketing clare si orientate, care raspunde mai bine nevoilor exprimate de
fiecare segment in parte.

Segmentarea pietei poate fi realizata utilizand unul sau mai multe criterii de
segmentare. Criteriile principale de segmentare utilizate se schimba daca
avem in vedere un bun de consum sau un bun industrial.

8. Segmentarea pietei: criteriile frecvent utilizate

Criteriile principale de segmentare pentru bunurile de consum pot fi sintetizate

in urmatoarele puncte:

1. segmentarea geografica: criteriul cel mai simplu si mai utilizat, se

bazeaza pe premiza ca in zone geografice diferite nevoile exprimate de
piata sunt diferite;
2. segmentarea socio-demografica: consta in identificarea grupurilor de
consumatori pe baza unor variabile: varsta, venit, profesie, sex,
educatie scolara;
3. segmentarea psihologica: prin intermediul acestui sistem se incearca
identificarea indivizilor care prezinta aspecte psihologice specifice,
precum: agresivii, extrovertitii, inovatorii, conservatorii;
4. segmentarea bazata pe comportament: acest tip de sistem se
bazeaza pe clasificarea directa, in functie de comportamentele de
cumparare; de exemplu, prin identificarea consumatorii ocazionali si
consumatorii frecventi, sau utilizatorii profani si utilizatorii experti.

Principalele criterii de segmentare pentru bunurile industriale pot fi reduse la

urmatoarele puncte:

1. segmentarea geografica;
2. segmentarea economica: pe baza acestui criteriu de segmentare se
poate realiza masurarea pe dimensiunea firmei client (intreprinderi
mari, medii, mici), pe sectoare de apartenenta, pe volum de produs
achizitionat.

15
9. Planul de marketing

In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina

sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori.
Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente:

1. politica de produs;
2. politica de pret;
3. politica de distributie;
4. politica de comunicare.

Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a

produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci,
gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul.

Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul

de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele
speciale, formele de diferentiere a pretului de baza.

Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor

de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si
in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de
vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele
logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.)

Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc

calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor,
marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.

16
SISTEMUL DE PRODUS

1. Elemente materiale

In cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determina

sistemul de produs oferit pe piata si perceptia acestuia de catre consumatori.
Planul de marketing este alcatuit din urmatoarele elemente:

1. politica de produs;
2. politica de pret;
3. politica de distributie;
4. politica de comunicare.

Politica de produs. Politica de produs are in vedere natura fizico-tehnica a

produsului oferit, functionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei marci,
gama oferita, serviciile pre si post vanzare, design-ul, ambalajul.

Politica de pret. Prin intermediul politicii de pret nu se defineste doar pretul

de baza, dar si eventuala scara de reduceri, termele de plata, ofertele
speciale, formele de diferentiere a pretului de baza.

Politica de distributie. In politica de distributie se include alegerea canalelor

de distributie, definirea obiectivelor de acoperire a pietei (de exemplu: unde si
in cate puncte de vanzare doresc sa fie prezenti), organizarea unei forte de
vanzare, alegerea tipului de distributie fizica a produselor, cu aspectele
logistice respective (magazii, depozite, transport, etc.)

Politica de comunicare. In cadrul politicii de comunicare se definesc

calitatea si cantitatea de investitii in publicitate, promovarea vanzarilor,
marketing direct, vanzare personalizata, expozitii si targuri, sponsorizari.

2. Elementele imateriale

Intre elementele imateriale regasim elemente ca: prestigiul - legat de utilizarea

produsului, gradul de siguranta atribuit bunului, notorietatea - faptul ca
produsul este semnat de un designer sau stilist cunoscut.

De obicei este inclusa si marca printre elementele imateriale. In realitate nu

este atat prezenta unei marci cea care constituie elementul de valoare pentru
cumparator, ci prestigiul sau sensul de siguranta pe care consumatorul il
asociaza marcii si, deci, produsului.

17
Daca ne gandim, de exemplu, la finele anilor 80 IBM a putut castiga o buna
parte din cota de piata a computerelor personale nu doar datorita calitatii
intrinsece a produselor proprii (care, daca ar fi sa ne gandim bine, in
comparatie cu cea ale altor produse disponibile pe piata la acea ora, nu
aparea ca fiind sclipitoare), ci, in primul rand, datorita unei marci, care
conferea multor utilizatori un echivalent pentru siguranta si liniste.

Cumparatorii inca neofiti si, deci cei care nu sunt in masura sa evalueze in
maniera autonoma potentialul real si caracteristicile tehnice ale unui computer
personal, erau dispusi sa plateasca un pret premium pentru achizitionarea
unui produs IBM fata de produsele similare existente la un pret mai modest.

Cu timpul, cumparatorul mediu de computere personale a devenit mai expert

si utilizeaza alte criterii de cumparare, precum calitatea componentelor critice
ale PC sau serviciul de asistenta oferit de casa producatoare.

3. Servicii: definitie

Odata cu imbogatirea si multiplicarea progresiva a ofertei de bunuri in

economiile avansate, devine din ce in ce mai dificil sa se faca distinctia neta
intre intreprinderile producatoare de produse si cele de servicii, in timp ce
sistemele de oferta, in care serviciile nu joaca un rol important, devin din ce in
ce mai rare.

Exemplu: Casele producatoare de automobile (si concesionarii importanti) se

concureaza nu doar incercand sa ofere automobile care prezinta elemente
materiale si imateriale in masura sa convinga un potential client, dar ofera si o
serie de servicii colaterale, precum posibilitatea de a proba masina, inainte de
cumparare, sarcina de a vinde masina veche a cumparatorului, acordarea de
finantari (intermediate de obicei de societati legate de acestea), oferirea unui
serviciu de intretinere si reparatii eficient, si asa mai departe.
Prin comparatie, e greu de crezut ca o întreprindere de servicii nu include in
propriul sistem de oferta si produse materiale.

Exemple: firmele care ofera servicii de telecomunicatii vand si produse de

telecomunicatii, lanturile de fast food aloca foarte multe resurse pentru
punerea la punct de sisteme eficiente pentru pregatirea mancarurilor servite.

Serviciile pot fi impartite in:

1. servicii de baza;
2. servicii complementare;
3. servicii accesorii.

18
O alta clasificare posibila a serviciilor este reprezentata de impartirea intre:

1. servicii pre-vanzare;
2. servicii legate de tranzactie;
3. servicii post-vanzare.

4. Servicii: de baza, complementare, accesorii

Servicii de baza. Serviciile de baza arata modul in care bunul este oferit
cumparatorului si, deci, exista, desigur cu un grad de satisfacere a
cumparatorului, in toate sistemele de oferta. Intre serviciile de baza gasim
elemente ca: marimea gamei oferite, modalitati de transport, timpii de primire,
posibilitatea de a primi produsul sau serviciul cu sau fara rezervare,
posibilitatea sau imposibilitatea de a primi produsul la domiciliu. In cazul
societatilor de servicii sunt incluse in cadrul serviciilor de baza serviciul sau
principalele servicii oferite.

Exemplu: pentru o societate de transport feroviar, serviciul de baza oferit

poate fi descris in termeni de: legatura intre orase, frecventa legaturilor, viteza
de transport, respectarea orarelor, existenta de vagoane mai mult sau mai
putin confortabile, posibilitatea de a rezerva sau nu un loc si asa mai departe.

Servicii complementare. Diferenta dintre serviciile complementare si cele

accesorii este similara aceleia dintre elementele materiale complementare si
accesorii . Serviciile complementare sunt necesare pentru a putea utiliza
bunul in mod continuu, in timp ce serviciile accesorii sunt optionale.

Exemplu: serviciul de asistenta si reparatii al unei intreprinderi care produce

masini unelte, gestionarea bagajelor pentru o societate de transport aerian,
sau serviciul de asistenta telefonica pentru o firma care produce software
pentru tinerea contabilitatii.

Servicii accesorii. Fac parte dintre serviciile accesorii, servicii precum

existenta de vagoane de dormit sau vagoane restaurant in trenuri,
posibilitatea de a dispune de un serviciu de manichiura la un coafor, serviciul
de nursery si baby sitting in cadrul unui hotel sau in cadrul unei statiuni
turistice.

5. Servicii pre-vanzare si post – vanzare

Serviciile pre-vanzare. Serviciile pre-vanzare sunt orientate spre furnizarea

de informatii si de asistenta cumparatorului pentru a-l ajuta in procesul
decizional. Fac parte din aceasta categorie serviciile precum oferta de

19
seminarii tehnice de prezentare a produsului, controlul nivelului de stoc al
clientului, informatii periodice asupra evolutiei pietelor, si, in special, asupra
posibilelor cresteri ale preturilor, erogarea de servicii de consultanta (contra
unei plati sau gratuite) orientate catre oferirea de suport clientelei in alegerea
produsului.

Servicii legate de tranzactie. Serviciile legate de tranzactie sunt in stransa

legatura cu schimbul efectuat intre întreprindere si cumparator. Fac parte din
aceasta categorie mare parte din cele pe care le-am denumit servicii de baza,
precum serviciile orientate in definirea modalitatilor de oferire a bunului, (timpi
si modalitati de primire, disponibilitatea imediata sau nu a acestora,
posibilitatea sau necesitatea unei rezervari) sunt de obicei numite practic in
conexiune cu tranzactia viitoare. Fac parte din serviciile legate de tranzactie
activitatile precum: aprovizionarea directa a clientilor cu dulapuri cu rafturi
sau suporturi pentru confectii, din partea furnizorului, posibilitatea unei legaturi
electronice intre client si furnizor, pentru accelerarea timpilor si reducerea
costurilor de tranzactionare a comenzii, controlului sau/si facturarii respective.

Servicii post - vanzare. Serviciile post vanzare sunt acelea care apar imediat
dupa efectuarea tranzactiei si reprezinta acea categorie careia intreprinderile
ii acorda, in mod traditional, cea mai mare atentie. Fac parte din aceasta
clasa de servicii cele care se refera la formare si instruire in utilizarea
produsului, activitatea de asistenta, intretinere si reparatii, servicii de asistenta
online si servicii de asistenta telefonica.

6. Definirea pretului de vanzare

Motivul pentru care este important de a separa in mod strict pretul bunului de
toate celelalte elemente economice este datorat faptului ca pretul are, dintre
toate elementele sistemului de produs, o pozitie speciala. De fapt, pretul
reprezinta o sinteza a tuturor factorilor care influenteaza desfasurarea unui
schimb determinat si cumparatorul tinde sa gandeasca echitatea unui pret in
comparatie cu toate celelalte elemente ale sistemului de produs. Pana la
urma, cumparatorul judeca sistemul de produs punand in balanta beneficiile si
costul de cumparare.

Beneficii Costuri
Calitatea bunului ( functionalitate, Costuri de achizitie
estetica, afidabilitate, etc) Costuri de individuare si instalare
Gama Instruire
Durata/ Uzura morala Costuri de functionare
Disponibilitatea si calitatea Intretinere
produselor/ serviciilor complementare Actualizare
Disponibilitatea si calitatea Imposibilitatea de a utiliza bunuri
produselor/ serviciilor accesori complementare aflate deja in
Garantia posesiunea cumparatorului

20
Prestigiul, acceptarea sociala, Costul bunurilor complementare si al
serviciile conexe accesoriilor
Modalitatea de cumparare
Difuzarea
Compatibilitatea cu alte bunuri

7. Conceptul de cost

Atat costurile monetare cat si cele nemonetare suportate de catre cumparator

pot fi distinse in functie de momentul suportarii acestora in: costuri pre-
cumparare, costuri suportate in momentul cumpararii si costuri post-
cumparare. Costurile de pre-cumparare sunt reprezentate in special de
costurile pe care cumparatorul trebuie sa le suporte pentru culegerea
informatiilor necesare pentru alegerea sistemului de oferta cel mai convenabil.

Costurile suportate in momentul cumpararii reprezinta, in general, cota cea

mai relevanta a costurilor. Regasim in aceasta categorie elemente ca pretul
unui bun, costuri de instalare si de instruire initiala, costuri de conversie, in
cazul in care produsul trebuie utilizat in relatie cu alte bunuri care nu sunt
perfect compatibile cu acesta.

Costurile post- cumparare sunt suportate imediat dupa achizitionarea bunului

principal al sistemului de oferta si pot include elemente precum: consumurile,
costurile de intretinere, costurile de asistenta.

Inca o data este posibil sa evidentiem diferente importante in comportamentul

cumparatorilor in functie de calitatea lor de consumatori industriali
(intreprinderi) sau consumatori finali. In ceea ce-i priveste pe cei din urma, se
poate nota faptul ca, in general, considera ca si irelevante costurile de pre-
cumparare si acorda mai multa atentie costurilor suportate in momentul
cumpararii si nu acelora suportate dupa acest moment. Anumite intreprinderi
exploateaza tocmai acest tip de "irationalitate financiara" pentru a –si rotunji,
per total, venituri mai ridicate de la proprii cumparatori. In general insa, se
asteapta de la intreprinderi o evaluare mai rationala a importantei date
diferitelor categorii de costuri si, deci, o evaluare mai atenta a costurilor de
post-cumparare.

21
AVANTAJUL ECONOMIC

1. Previziuni economico - financiare

Proiectiile (sau previziunile) economico-financiare sunt utilizate pentru a

raspunde la intrebari de tipul:

1. Care sunt cifrele de afaceri/ incasarile critice pe care doreste sa le

atinga intreprinderea?
2. Dat fiind un anumit volum al vanzarilor, care este pretul minim de la
care intreprinderea inregistreaza pierderi?
3. Care este sensibilitatea rezultatului economic fata de deciziile interne
(de exemplu ce schimbari se produc daca in loc de a cumpara sediul
firmei se inchieie un contract de inchiriere) si fata de evenimente
externe (de exmplu, presupunand ca se lucreaza mult pe pietele
externe, ce se intampla daca cursul Euro/ Dolarche ar creste la 1,5)?
4. Care sunt principalele parghii de gestiune asupra carora este posibil sa
se intervina pentru a imbunatati rezultatul de gestiune?
5. Care sunt nevoile financiare initiale?
6. Cum vor evolua in timp?
7. Cum se poate actiona pentru a reduce nevoile financiare?
8. Care sunt modalitatile cele mai convenabile pentru a acoperi nevoile
financiare?

De cele mai multe ori cel care se afla in faza de proiectare a unei noi afaceri
realizeaza un plan de afaceri si elaboreaza previziuni economico-financiare
doar atunci cand este constrans de motivatii externe (de exemplu trebuie sa
depuna un proiect catre o entitate care ii poate oferi finantari cu clauze
speciale). In realitate planul de afaceri si formularea previziunilor economico-
finaciare pot fi de mare utilitate si daca se face abstractie de prezentarile
externe. In evaluarea utilitatii previziunilor economio-financiare este interesant
de facut distinctia intre perspectiva externa si perspectiva interna.

2. Perspectiva interna si externa

Intr-o perspectiva externa previziunile economico-financiare pot fi utile pentru

prezentarea proiectului catre:

1. asociati posibili;
2. finantatori;
3. entitati care pot oferi finantari in conditii speciale;
4. merchant bank sau societati cu capital mixt care pot fi interesate sa
intre temporar in capitalul de risc al intreprinderii.

22
Pe de alta parte, prin redactarea unui plan de afaceri, intr-o viziune interna,
intreprinzatorul reuseste sa inteleaga in detaliu structura economica a afacerii
pe care doreste sa o lanseze si, datorita a unei mai bune intelegeri, poate sa
aduca modificari planului de afaceri care cresc posibilitatea de succes.

Dintr-o perspectiva interna bilanturile previzionare nu sunt elaborate pentru a

"prevedea", ci pentru a „intelege”. Intr-o perspectiva interna, in elaborarea
unui bilant previzionar, importanta nu este de a prevedea, ci intelegerea in
detaliu a aspectelor economice (evaluarea avantajului economic) si, apoi, a
aspectelor financiare (evaluarea fezabilitatii financiare).

3. Deciziile

Deciziile referitoare la:

IMPLICĂ EXISTENŢA

Costuri şi Sarcini şi
profituri resurse

Rentabilitatea
operativă

Avantaje Fezabilitate
economice financiară

23
4. Evaluarea avantajului economic

Un proiect de afaceri devine realizabil din punct de vedere economic daca

permite atingerea in timpi acceptabili a echilibrului veniturilor si, permite
ulterior obtinerea unui rezultat pozitiv in termeni de venit. Timpii, asa-numiti
acceptabili pentru atingerea echilibrului economic, depind de tipul de afacere
si de importanta strategica atribuita acesteia. De exemplu, Amazon.com dupa
5 ani de activitate lucreaza inca cu mari pierderi si estimeaza ca na merge in
pierdere cel putin 2 ani. Cotatia titlului pentru Amazon.com este, in ciuda
acestui fapt, foarte ridicata deoarece intreprinzatorii considera ca
achizitionarea unei pozitii importante in comertul electronic merita costul
reprezentat de pierderile inregistrate in fiecare an de întreprindere. In cele mai
multe cazuri timpii considerati acceptabili pentru atingerea echilibrului
economic sunt mult mai redusi.

Factorii care determina rezultatul in termeni de venit pentru o perioada

determinata pot fi sintetizati in trei clase principale:

1. elementele de structura;
2. volumul de productie;
3. nivelul preturilor – cost si preturilor – profit.

Cunoscand factorii care determina avantajul economic al unui plan de afaceri,

este posibil sa obtinem anumite informatii utile: punctul de echilibru/ critic,
adica valoarea totala vanzarilor care permite acoperirea costurilor de
productie ale intreprinderii, gradul de rigiditate a structurii costului si
punctul de profit adica volumul de vanzari (sau incasarile) care permit
acoperirea atat a costurilor de gestiune caracteristice, cat si cele financiare si
fiscale si deci, permit obtinerea unui rezultat in termeni de venit net egal cu
zero sau permit atat acoperirea tuturor costurilor, cat si obtinerea unui profit
net satisfacator.

5. Elementele structurale

Elementele de structura sunt reprezentate de factorii precum capacitatea de

productie (si economiiile de scara conexe), gradul de diversificare (si
economiile de raza de actiune conexe), experienta dobandita de catre
intreprindere (si economiile de experienta conexe).

Daca se doreste interventia asupra economiilor de tip structural se impune, in

acest caz, producerea de variatiuni in structura intreprinderii. Economiile de
scara mai mari, de exemplu, pot fi urmate de cresteri ale capacitatii de
productie a unitatii de productie, sau achizitionarea unui mijloc de transport

24
mai incapator pentru distributia produselor intreprinderii. Urmarirea
economiilor de experienta conduce la modificari continue in modul de lucru al
intreprinderii: se pun la punct utilaje si siteme de produsctie mai eficiente, se
simplifica configuratia produsului ca numar de prestari, se imbunatateste
layout -ul unitatilor de productie. Obtinerea de economii de raza de actiune
majore implica necesitatea marii gamei de produse si servicii oferite.

6. Volumul de productie

Elementul determinant pentru costurile pe termen scurt il reprezinta volumul

de productie. La o capacitate de productie precizata si costuri fixe si variabile
asociate acesteia date, valoarea efectiva a costurilor pe care intreprinderea va
trebui sa o suporte va fi legata de volumul efectiv de produse, adica gradul de
saturare a capacitatii de productie luata in considerare. Volumul influenteaza
atat valoarea costurilor totale, cat si costurile unitare efective ale bunurilor
produse, cu cat variaza volumul variind si cota costurilor fixe pe fiecare unitate
produsa. Desigur ca volumul, in afara de a influenta nivelul efectiv al
costurilor, determina si nivelul efectiv de profit si, in consecinta, venitul
operativ obtinut de întreprindere.

7. Nivelul preturilor

A treia clasa de elemente care determina nivelul profitului si al costurilor intr-o

perioada data de timp este reprezentata de nivelul preturilor de vanzare si de
achizitionare a factorilor de productie. Nivelul preturilor la care intreprinderea
cumpara si vinde bunuri este determinat in parte de elemente interne ale
intreprinderii si, in parte, de elemente externe. Nivelul preturilor de vanzare,
de exemplu, este legat de factorii interni precum politica de pret decisa de
catre întreprindere si gradul de diferentiere al produsului. Preturile de
vanzare sunt in acelasi timp legate de factori externi precum prezenta
concurentilor, gradul de incisivitate/ agresivitate a acestora pe piata si
preturile medii aplicate, evolutia pietei de desfacere (care poate fi intr-o
situatie de criza sau de dezvoltare) si asa mai departe. In acelasi mod
preturile–cost sunt influentate de situatia concurentiala a (pietei furnizorilor)
sectoarelor de achizitii a intreprinderii (factori externi), dar si de cantitatea
cumparata, de puterea de contractare si de politica de achizitii a intreprinderii
(factori interni).

25
8. Clasificarea costurilor

Cand se analizeaza costurile dintr-o perspectiva previzionara, este foarte

important sa se faca diferenta intre costuri, separand costurile care prezinta
diferite elemente critice. Din acest punct de vedere se pot diferentia:

1. costuri conexe activitatii tipice desfasurate de catre întreprindere

(sau gestiunea sa obisnuita);
2. costuri legate de nevoile sale financiare si gradul de indatorare conex;
3. costuri legate de impunerea fiscala.

In legatura cu activitatea caracteristica este importanta diferentierea dintre

mijloacele de productie de unica folosinta (munca, materiale, servicii) si cele
de folosinta repetata (imobilizari). Costul ambelor se reflecta asupra
exercitiilor in cadrul carora aceste resurse sunt consumate.

In afara de aceasta, costurile unei intreprinderi pot fi clasificate in costuri

variabile si costuri fixe si in costuri totale si costuri unitare.

26
9. Costuri variabile

Sunt definite ca si variabile costurile corelate direct, si in stransa legatura cu

volumul de productie si vanzare. Fac parte din aceasta categorie costuri
precum cele referitoare ca comisioanele de vanzare, consumurile de materii
prime, prelucrari externe. In cazul in care este usor de intrerupt din procesul
de productie (sau i se pot atribui alte sarcini) forta de munca directa poate fi
inclusa in aceasta categorie.

De fapt variatiile foarte serioase ale volumului implica, in general, variatii ale
costurilor variabile unitare (legate de reducerile de pret de achizitie sau/ si de
cresterile de stocuri de materiale) si, deci, o relatie neliniara dintre volum si
costuri variabile totale. Pe de alta parte, cand se fac analizele este posibil sa
se ipotizeze volumul total care se ia in considerare. Pentru acest volum total
este posibila ipotizarea, fara a comite erori importante, a costurilor variabile
unitare care raman constante, intre volum si costuri variabile totale existand o
relatie liniara.

27
10. Costuri fixe

Se numesc costuri fixe, toate costurile care nu sunt in relatie directa si sunt
strans corelate cu volumul de productie si vanzare. Intra in aceasta categorie
costuri precum forta de munca indirecta, forta de munca directa (daca nu
este usor de redus sau de realocat), chiria, cote de amortizare, publicitate,
consultanta juridica si administrativa, intretinerea. Analiza costuri-volum-
rezultate considera ipoteza simplificatoare prin care costurile fixe raman
constante, indiferent de volumul de produse realizat.

In realitate chiar si costurile fixe tind sa creasca in cazul cresterii semnificative

a volumului de productie, mai precis in corespondenta cu cresterile de volum
care necesita cresteri ale capacitatii de productie.

28
11. Costuri totale si costuri unitare

Insumand costurile fixe si costurile variabile obtinem costurile de gestiune

caracteristice.

12. Punctul de echilibru/ critic operativ

In acest caz suntem in gradul de a calcula punctul de echilibru /critic operativ

(in engleza "Break Even Point", abreviat "BEP") adica valoarea totala a
vanzarilor care permite acoperirea costurilor operative ale intreprinderii (mai
precis costurile legate de gestiunea obisnuita).

Punctul de echilibru/critic poate fi inteles ca numar de bucati de produs si

vandut pentru a ajunge la egalitate/ echilibru (punct de echilibru cantitativ -
in volum de produse) sau ca cifra de afaceri de atins pentru a ajunge la
echilibru (punct de echilibru exprimat in cifra de afaceri).

Punctul critic/ de echilibru poate fi ilustrat si grafic, adaugand la

reprezentarea grafica a costurilor linia care prezinta profitul la vanzare (in
imagine delimitata in bold). In imagine punctul de echilibru/ critic este punctul
in care linia profitului se intersecteaza cu aceea a costurilor totale.

Distanta dintre linia profitului si cea a costurilor de gestiune totale

caracteristice reprezinta venitul operativ. Inainte de punctul de echilibru

29
rezultatul activitatii e negativ (costul mai mare decat venitul obtinut), peste
acest punct rezultatul activitatii este pozitiv.

13. Punctul de echilibru operativ exprimat cantitativ/ in volum

de productie

Calculele matematice care permit determinarea volumului de produs si de

vandut pentru acoperirea tuturor costurilor de gestiune caracteristice sunt
foarte simple. Cum am spus deja, punctul de echilibru operativ este
reprezentat de volumul de productie (Q) pentru care profitul este egal cu
costurile totale de gestiune caracteristice, dupa cum urmeaza:

Profituri totale = Costuri totale

Profituri totale = Costuri variabile + Costi fixe

Profituri unitare x Q = Costuri variabile unitare x Q + Costuri fixe

Profituri unitare x Q - Costuri variabile unitare x Q = Costuri fixe

Q x (Profituri unitare - Costuri variabile unitare) = Costuri fixe

30
Q= costuri fixe/ (Profituri unitare – Costuri variabile unitare)

Diferenta dintre profiturile unitare si costurile variabile unitare este marja de

contributie unitara, adica marja pe care fiecare unitate vanduta o asigura
pentru acoperirea costurilor fixe si generarea unui profit operativ.

Formula punctului de echilibru poate fi exprimata ca:

Q = Costuri fixe/ Marja unitara de contributie

14. Punctul de echilibru operativ exprimat valoric/ in cifra de

afaceri

In afara de exprimarea in volum de productie, punctul de echilibru poate fi

exprimat valoric, in cifra de afaceri, determinand, cifra de afaceri/ incasarile
care permit acoperirea tuturor costurilor.

Din punct de vedere matematic pentru a obtine cifra de afaceri de echilibru in

loc de punctul de echilibru in volum de productie este de ajuns multiplicarea
ambelor elemente ale ecuatiei punctului de echilibru exprimat in volum cu
pretul de vanzare:

Q x Pret = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara) x Pret

Cifra de afaceri/ Incasari = (Costuri fixe/ Marja de contributie unitara)x

Pret

Cifra de afaceri/ Incasari = Costuri fixe/ Marja de contributie %

Asa cum se poate observa, cifra de afaceri de echilibru/critica poate fi

determinata raportand costurile fixe la marja de contributie exprimata in
procente a pretului de vanzare. Versiunea punctului de echilibru exprimat in
cifra de afaceri poate fi utila in special in toate acele situatii in care este dificil
de a face un rationament in termeni de "numar de bucati vandute" mai ales
daca intreprinderea produce sau comercializeaza un numar mare de produse
sau/si servicii dificil de sintetizat intr-un produs mediu reprezentativ.

15. Analiza gradului de rigiditate a structurii costului

Riscul operativ al unei intreprinderi este exprimat de probabilitatea mai mult

sau mai putin ridicata de a obtine rezultate in termeni de profit în special
negative sau pozitive in functie de fluctuatia volumului productiei si vanzarilor.

31
Riscul operativ este legat in principal de doua elemente ale structurii
economice a intreprinderilor: nivelul punctului de echilibru (pe care l-am definit
deja) si gradul de elasticitate operativa, reprezentata de diferenta dintre profit
si costuri totale inainte si dupa punct de echilibru (a se vedea figura).

Elasticitatea operativa a intreprinderii este legata de implicatia costurilor

variabile si a profitului. Cu cat este mai mare implicatia acestora cu atat va
mai ascutit unghiul format, cu cat se mareste volumul cu atat cresc mai
repede costurile variabile si cu atat va mai redusa marja pentru acoperirea
costurilor fixe. O posibila masurare a flexibilitatii operative este exprimata de
urmatoarea formula:

Indice de flexibilitate = Costuri variabile totale ( in punctul de echilibru)/

Costuri fixe totale

16. Punctul de profit

Formula punctului de echilibru poate fi adaptata cu usurinta in scopul de a

obtine nu punctul de echilibrul operativ, ci volumul vanzarilor (sau incasarile)
ce permite acoperirea fie a costurilor de gestiune caracteristica, fie a celor
financiare si fiscale si, prin urmare, obtinerea unui venit net egal cu zero.

In acest scop, in formula punctului de echilibru e nevoie de introducerea pe

langa costurile fixe si a venitului operativ dorit. Acest venit trebuie sa fie
calculat astfel incat sa acopere costurile extraordinare si sa constituie profitul
net dorit.

32
Sa presupunem, ca am estimat pentru primul an urmatoarele date in afara
gestiunii caracteristice si urmatoarele obiective de rentabilitate neta:

1. obligatii financiare: 50.000 Euro;

2. impozite nelegate de venit : 10.000 Euro;
3. impozite legate de venit: 50% din venitul inainte de impozitare;
4. venit net dorit: 75.000 Euro.

Pe baza acestor date e posibila calcularea venitului operativ dorit:

+ Obligatii financiare 50.000

+ Impozite nelegate de venit 10.000
+ Profit inainte de impozitul pe venit 150.000

= Venit operativ dorit 210.000

Cifra de afaceri care permite atingerea obiectivelor mai sus indicate va fi prin
urmare egala cu:

Cifra de afaceri = (Costuri fixe de gestiune tipica + Venit operativ

asteptat)/ Marja de contributie %

Cifra de afaceri= (863.600 +210000)/ 0,231 = 1.192.889

17. Evaluarea fezabilitatii financiare

Atunci cand se are in vedere constituirea unei noi intreprinderi e nevoie nu

numai sa fie evaluata convenienta economica, ci si sa fie verificata
fezabilitatea financiara. Sub acest aspect deseori antreprenorii se preocupa
de nevoia financiara initiala (legata mai ales de investitiile in imobilizari), in
schimb neglijand sa verifice evolutia nevoilor de finantare in timp si
elementele care o determina. Aceasta abordare se poate dovedi foarte
periculoasa deoarece induce riscul de a pune bazele unui intreprinderi solide
din punct de vedere economic si de a o vedea mai apoi falimentand sau de a
trebui sa o cedeze datorita incapacitatii de sustinere a nevoilor de capital.

Nu trebuie, de asemenea uitat ca unul dintre motivele pentru care sunt

elaborate previziuni economico-financiare este reprezentat tocmai de
necesitatea de a prevedea corect nevoile de finantare si de a le acoperi din
timp. Referitor la acest aspect se poate sublinia cum, deseori, intreprinzatorii
se plang de spiritul de colaborare redus al bancilor, care acorda finantari nu
pe baza unor idei stralucite de afaceri, ci pe baza garantiilor reale pe care
persoana care cere finantarea este in stare sa le furnizeze. Daca, pe de o

33
parte, este adevarat ca bancile adesea sunt foarte prudente in acordarea de
finantari, pe de o alta parte este adevarat si ca, de multe ori, intreprinzatorii
depun cereri de finantare cand nevoia de finantare s-a manifestat deja. Iar
acesta este intr-adevar momentul cel mai putin oportun pentru cererea unei
finantari. Principalele elemente determinante ai nevoii de finantare de
acoperit se pot imparti in trei categorii:

1. imobilizari
2. capital circulant net operativ
3. capacitatea de autofinantare

18. Imobilizari

Imobilizarile reprezinta o determinanta foarte importanta a nevoii de finantare

si de multe ori, cum am subliniat si mai sus, determinanta analizata cu cea
mai mare atentie.

In scopul determinarii cu cea mai mare precizie posibila a nevoii de finantare

legata de imobizari este oportuna o lista completa a tot ceea ce ar putea servi
la demararea unei noi activitati si, deci, cererea posibililor furnizori de a
furniza un necesar de cheltuieli.

Pe lista pot aparea imobilizari cum ar fi:

1. imobile;
2. cheltuieli pentru restructurarea sau de adaptare imobilelor (reparatii,
restructurari, schimbare layout, varuire, instalatii electrice, instalatii de
incalzire, sisteme de siguranta, etc.);
3. masini si instalatii;
4. matrite si unelte;
5. mijloace auto pentru transportul marfii, pentru birou, pentru agenti
(reprezentantii) de distributie;
6. insemne si tablouri publicitare;
7. mobilier pentru magazie;
8. computer (hardware, software si dispunerea retelei);
9. mobilier si instalatii de birou;
10. centrala telefonica;
11. cumparare de marci;
12. cumparare de brevete;
13. cumparare de participatii strategice la alte firme;
14. rezerve obligatorii.

In evaluarea costului fiecarei imobilizari e nevoie de luarea in calcul a tuturor

oportunitatilor de economisire. O buna regula pe care toti cei care constituie o
intreprindere ar trebui sa o urmeze este intr-adevar: "nu cumparati ceea ce se

34
poate inchiria si nu inchiriati ceea ce se poate lua cu imprumut". Daca nu se
reuseste a se inchiria, inainte de a achizitiona, cum am spus, e oportuna
evaluarea posibilitatii de a inchiria imobilizarile care ne intereseaza. In
aceasta acceptiune in ultimii ani posibilitatile au crescut in mod considerabil.
In afara de imobile astazi este posibila externalizarea proprietatii si
gestionarea de importante elemente ale intreprinderii cum ar fi sistemul
informatic, mijloacele auto, magazinele (depozitele) prin operatiuni numite
operatiuni de "outsourcing".

19. Capital circulant net operativ

In general atunci cand este demarata o noua activitate se reuseste estimarea

destul de usor a investitiilor in imobilizari, in timp ce sunt comise mai des erori
in evaluarea necesarului corelat cu capitalul circulant operativ net.

Capitalul circulant operativ net este reprezentat de toate obligatiile si de toate

sursele care se creeaza si se dezvolta in mod aproape automat cu gestiunea
normala a intreprinderii. Sub aspectul obligatiilor, capitalul circulant operativ
net este constituit mai ales din creditele fata de clienti si din provizioane. La
acestea trebuie adaugate alte elemente minore cum ar fi un eventual cont
TVA activ, avansuri catre furnizori, fond minim de casa. Sub aspectul altor
surse, in schimb, gasim datorii fata de furnizori, un eventual cont TVA pasiv,
plati anticipate de clienti, datorii fata de institutiile fiscale si de prevederi
sociale, datorii fata de angajati, fond de pensii.

Dintre elementele enumerate mai sus, cele mai importante sunt reprezentate
de creditele fata de clienti (totaluri impuneri si TVA aferent), stocuri de materii
prime, semifabricate, si produse finite, pana la datoriile fata de furnizori (si in
acest caz totaluri impuneri si TVA aferent) si fondul de pensii.

Capitalul circulant net operativ trebuie sa fie foarte modest. Putem afirma
chiar faptul ca, cu cat acesta e mai redus, cu atat e mai bine pentru
întreprindere, pentru ca astfel nu se gaseste in situatia de a investi resurse
financiare pretioase in gestiunea curenta. Daca, insa, capitalul circulant net
operativ devine negativ (adica pasivele circulante depasesc activele
circulante) se contureaza o situatie si mai favorabila, cu cat prin fondurile
generate automat de catre gestiunea obisnuita se reuseste finantarea nu doar
a activelor circulante, dar si formarea de rezerve de lichiditati sau/si pentru a
finanta achizitiile de imobilizari. Totalul capitalului circulant net operativ este
legat, in special de doi factori:

1. circuitul de afaceri;
2. durata ciclului financiar

35
20. Circuitul de afaceri

Elementele principale ale capitalului circulant net sunt strans legate de totalul
circuitului de afaceri al intreprinderii. In special, intre credite fata de clienti si
vanzari este o relatie directa si matematica. Creditele fata de clienti pot fi
calculate prin formula: (Vanzari / 365 * nr. zile medii de plata) * (1 + Cota
TVA). Acelasi lucru se poate spune despre datoriile fata de furnizori, de care
sunt legate de achizitii care la randul lor sunt legate de vanzari.

Pentru alte elemente ale capitalului circulant net operativ legatura cu circuitul
de afaceri nu este una atat de directa, dar, oricum, exista. In fata situatiei
dublarii cifrei de afaceri, de exemplu, stocurile cu siguranta nu se vor dubla,
dar cu siguranta se vor mari, in cazul in care de doreste mentinerea nivelului
de servicii pentru clientela.

21. Durata ciclului financiar

Al doilea element de luat in considerare in determinarea nevoilor financiare

este reprezentat de ciclul financiar, adica de timpul care intervine intre plata
costurilor aferente unei anumite cantitati de marfa si incasarea profiturilor
aferente.

In imaginea de mai jos sunt reprezentate elemente de influenta pentru durata

ciclului financiar, limitindu-se, pentru simplificare, la elementele cele mai
importante, adica la timpii de plata a clientilor si furnizorilor si la zilele de
stocare.

36
22. Capacitatea de autofinantare

Ultimul element important pentru nevoile financiare care trebuie analizat este
reprezentat de capacitatea de autofinantare. Daca intreprinderea poseda
profituri pe care nu le distribuie, acestea reprezinta o sursa (care este parte
integranta din capitalul net) care contribuie la acoperirea nevoilor, reducand
astfel necesitatea de a apela la finantari din partea tertilor sau la infuzie de
capital social.

Daca, dimpotriva, gestionarea implica pierderi, acestea conduc la diminuarea

capitalului net si, la egalitate cu orice conditie, creste nevoia care trebuie
acoperita cu finantari de la terti sau cu infuzie de capital social.

37
Cerere de credit pentru:

MOBILA SEVERIN SRL

1 Februarie 2003

Drobeta Tr. Severin, România

Valentin Popescu, Proprietar

38
 Cuprins

9 Prezentarea companiei

9 Produse

9 Rezumatul analizei de piaţă

9 Rezumatul strategiei şi implementării

9 Echipa de conducere

9 Planul financiar

9 Producţia pe stoc

9 Anexe
ƒ performanţele în trecut
ƒ previziunea vânzărilor
ƒ obiective specifice
ƒ planul de personal
ƒ premise generale
ƒ analiza pragului de eficienţă
ƒ profit şi pierderi
ƒ fluxuri numerar pro-formă
ƒ bilanţ pro-forma
ƒ analiza pe bază de indicatori

39
MOBILA SEVERIN SRL
1.0 Rezumat

Mobila Severin SRL a marcat o revenire, prin descoperirea distribuţiei prin

canale directe, ceea ce ne-a atras un potenţial nou volum prin canalele de
distribuţie. Promovarea prin apariţii în cataloage de specialitate ne-a permis să
ne dezvoltăm un alt canal suplimentar, prin distribuitorii de echipament pentru
birouri care vând direct corporaţiilor.
Pentru această Cerere de Credit este nevoie de încă trei ani de creştere
accelerată. Deoarece creşterea vânzărilor are implicaţii asupra capitalului
circulant, planificăm cu atenţie o menţinere a acestei creşteri, care să furnizeze
fluxuri de numerar constante. Intenţionăm să deschidem o linie de credit la o
bancă pentru o valoare maximă de 150 000 EURO, pentru care oferim o
garanţie colaterală adecvată.
Ne aşteptăm, de asemenea, la un profit fără precedent. În ansamblu, scopul
nostru este să devenim o companie solidă, cu bune perspective de creştere în
viitorul apropiat.

1.1 Obiectiv

Concentrarea pe noile canale de distribuţie cu scopul de a creşte vânzările

peste pragul de 1.000.000 EURO până în 2006.
Menţinerea unui adaos comercial apropiat de 60%, în ciuda creşterii
vânzărilor.
Creşterea profitului net cu peste 7,5 % la totalul vânzărilor, până în 2006.

1.2 Misiune

Mobila Severin SRL creează spaţii plăcute, în birouri cu mobilă proiectată

astfel încât să incorporeze noi tehnologii în ambianţa clasică a biroului,
atmosferă în care oamenii pot lucra bine. Suntem atenţi la aspectul şi textura
lemnului, la mobila de calitate precum şi la echipamentele electronice de înaltă
tehnologie. Încercăm întotdeauna să furnizăm cea mai bună alternativă
posibilă pentru clienţii noştri care pun preţ pe spaţii de calitate pentru birouri şi
vrem ca fiecare EURO cheltuit cu noi să fie bine investit. De asemenea, am
proiectat şi amenajat birouri şi spaţii de lucru cu o atmosferă sănătoasă,
creativă, respectabilă şi amuzantă în care angajaţii noştri sunt pe deplin
recompensaţi şi încurajaţi să respecte clientul şi calitatea produselor noastre.
Încercăm să obţinem un profit corect care să ne permită menţinerea pe termen
lung a sănătăţii financiare a companiei şi recompensarea justă a proprietarilor
şi fondatorilor pentru investiţia lor şi pentru riscul asumat.

1.3 Cheia succesului

Angajamentul fără compromisuri faţă de produsul final: lemn de calitate,

calitatea execuţiei, calitatea design-ului, calitatea produsului finit.
Marketing de succes: trebuie să găsim, printr-un canal potrivit, acel client care
acordă prioritate calităţii şi, în acelaşi timp, să ne asigurăm că şi clientul ne
găseşte pe noi.

40
Asamblare aproape automată: nu ne permitem expedierea birourilor gata
asamblate, dar asamblarea trebuie să fie atât de uşoară şi rapidă încât clientul
să fie şi mai convins de calitatea produselor noastre.

2.0 Scurtă prezentare a companiei

Mobila Severin SRL este un producător privat specializat în mobilier de birou

pentru utilizatorii de calculatoare care îşi doresc un spaţiu de birou elegant
mobilat. Clienţii noştri aparţin acelor categorii care-şi pot permite un mobilier
de birou de foarte bună calitate, dar şi acelei categorii, în creştere, de clienţi ce
îşi doresc birouri acasă.

2.1 Istoricul companiei, acţionari şi structuri organizatorice

Mobila Severin SRL, înfiinţată în 1992, este o companie mică condusă şi

aparţinând lui Valentin şi Maria Popescu, soţ şi soţie. Valentin este cel care a
dezvoltat şi proiectat produsele, iar Maria este directorul companiei. Stilul
managerial reflectă implicarea proprietarilor. Compania îşi respectă angajaţii şi
acordă un tratament bun colectivului. Încercăm să dezvoltăm şi să organizăm
compania ca pe o comunitate. Nu există o ierarhie bine definită. Maria
Popescu este responsabilă pentru managementul afacerii în ansamblu.
Directorii departamentelor financiar, de marketing şi de vânzări sunt sub
directa ei autoritate. Valentin Popescu, designer, se ocupă de proiectarea şi
elaborarea produsului, asamblare şi producţie. Directorul de producţie este
sub directa autoritate a lui Valentin. Rentabilitatea şi capitalul circulant au
prezentat probleme în timpul recentei perioade de creştere, însă credem că în
prezent avem costurile şi fluxurile de numerar sub control.

2.2 Localizarea companiei

Mobila Severin SRL este localizată într-un unic sediu in Zona Industrială
Drobeta Tr. Severin. Sediul companiei include birouri şi spaţii de producţie, are
acces la ruta locală de autobuze şi o parcare.

3.0 Produse

Mobila Severin SRL oferă mobilier de înaltă calitate proiectat în aşa fel încât
să poată incorpora tehnologie de calcul aflată atât în companii cât şi acasă.
Cheia succesului liniei este biroul ergonomic, de efect, care păstrează
designul unui birou executiv, dar care se poate utiliza şi într-un birou amenajat
acasă, birou proiectat pentru incorporarea calculatorul personal.

3.1 Descrierea produsului

Linia principală de produse este biroul Techno pentru computer, în diferite

variante. Este o piesă de mobilier elegantă, proiectată pentru a arăta bine atât
într-un spaţiu executiv cât şi acasă şi, în acelaşi timp, să fie ideală pentru
utilizarea calculatorului. Cele două elemente critice ale ergonomicităţii – colţul
pentru tastatură şi cel pentru monitor - sunt perfect ajustabile. Rafturile

41
adiacente necesare unei bune utilizări a computerului precum şi spaţiile
prevăzute pentru cabluri nu modifică cu nimic eleganţa ansamblului.
De asemenea, producem şi piese complementare care se încadrează în
spaţiul destinat, cum ar fi: sertare, măsuţă pentru imprimantă şi bibliotecă.
În plus, toate piesele sunt dimensionate în funcţie de spaţiul respectiv.

3.2 Analiză concurenţială

Pe segmentul nostru de piaţă avem doi concurenţi semnificativi, Acme

Computer Furniture SRL şi ABC Manufacturing SRL. Acme SRL este o
companie de două ori mai mare decât compania noastră, ce operează, în
principal, pe acelaşi segment ca şi noi şi al cărei marketing este mai bun decât
calitatea produselor sale. ABC SRL este o sucursală a firmei Bosch, un
furnizor important de mobilier, care recent ţinteşte spre segmentul nostru de
piaţă.
Totuşi, nu există concurenţă pe segmentul nostru de piaţă. Concurăm, totuşi,
împotriva producătorilor de mobilier, a producătorilor de mobilier mai ieftin
pentru computer, a lanţurilor importante de furnizori de mobilă şi a depozitelor
de mobilier pentru birou. Problema nu este atât că clienţii aleg concurenţii
noştri, ci că aleg produse de o calitate inferioară, produse tradiţionale în locul
produselor de înaltă calitate oferite de noi.

3.3 Vânzările

Raportul privind vânzările este prezentat ca anexă a acestui plan.

Pentru anul 2004 ne propunem să realizăm un catalog al companiei, care va
include noi produse pentru aceeaşi clienţi ţintă. Se va pune accentul pe
catalogul pentru biroul executiv, cu mobilier, lămpi de birou, alte accesorii.

3.4 Surse de aprovizionare

Avem un avantaj clar în ceea ce priveşte achiziţia de materii prime, întrucât

lucrăm cu cei mai buni furnizori din zonă. Putem cumpăra lemn de stejar şi fag
de o mai bună calitate decât oricare alt concurent de-al nostru. Din momentul
creşterii vânzărilor, în ultimii doi ani, am avut posibilitatea să cumpărăm la
preţuri mai bune decât concurenţii noştri, datorită volumului mai mare.
Lucrăm cu trei furnizori de lemn, toţi fiind din România. Cosma SRL ne
furnizează cea mai mare parte a cantităţii de lemn de stejar, în mai mică
măsură lemn de fag şi alte câteva esenţe. Cosma SRL operează pe piaţă din
aceeaşi perioadă ca şi noi şi ne-a oferit servicii şi preţuri bune, fiind un furnizor
stabil. Columban Wood Products SRL este cel de-al doilea furnizor al nostru,
în special pentru lemn de fag şi esenţe speciale. Am apelat de asemenea
frecvent şi la firma Benedek SRL pentru suplimentarea de materie primă atunci
când ceilalţi doi furnizori ai noştri erau în imposibilitatea de a ne aproviziona.
Lucrăm, de asemenea, cu un număr important de producători specializaţi în
accesorii pentru mobilă, sticlă, rafturi, şi alte asemenea produse.
Deşi nu suntem un producător important comparativ cu marii producători de pe
piaţa mobilei, suntem unul dintre cei mai importanţi cumpărători de materie
primă. Majoritatea furnizorilor noştri vând colecţionarilor sau tâmplarilor şi ne
tratează ca pe un cumpărător important.

42
3.5 Tehnologie

Depindem de dominaţia noastră asupra celorlalţi în tehnologia ergonomică,

combinată cu modele clasice de mobilă elegantă. Trebuie să rămânem în topul
noilor tehnologii. De exemplu, ultimele noastre modele au deja în vedere
scanner-ul digital ca accesoriu indispensabil şi cel audio pentru utilizare în
realizarea de prezentări, documente anexate la poşta electronică, etc.
Brevetele noastre pentru metodele de asamblare sunt un important avantaj
competitiv.
Nici unul dintre concurenţii noştri nu se poate compara cu noi în felul în care
reuşim să transformăm un proiect în realitate. Aprecierile clienţilor noştri
confirmă faptul că ei apreciază sistemul integrat al ansamblului ca o garanţie a
calităţii.

3.6 Produse viitoare

În 2004 vom introduce o nouă linie de produse care se adresează utilizatorilor

de computer portabil, cu un dispozitiv pentru a permite conectarea la reţea.
Noul mobilier are o configuraţie diferită care permite un acces uşor la acest
dispozitiv şi o mai bună utilizare a spaţiului.
De asemenea, vom realiza un mobilier adecvat monitoarelor de dimensiuni
mai mari, de 17” şi 21”, dimensiuni care sunt din ce în ce mai utilizate. Suntem
în permanenţă interesaţi de noile tehnologii care oferă ecrane plate de perete,
plasmă lichidă şi alte tehnologii de acest gen.

4.0 Rezumat al analizei de piaţă

Piaţa ţintă este reprezentată de acele persoane care îşi doresc o mobilă de
calitate cu tehnologie de ultimă oră, combinată cu un stil rafinat şi o elegantă
prelucrare a lemnului. Aceste persoane fac parte fie din marile corporaţii, din
întreprinderile mici şi mijlocii, fie îţi desfăşoară activitatea într-un birou
amenajat acasă. Trăsătura comună a acestora constă în aprecierea calităţii, şi
în dorinţa de a plăti pentru aceasta.

4.1 Segmente de piaţă

• Directori de corporaţii: cercetarea noastră de piaţă indică aproximativ

400.000 de potenţiali clienţi. Clientul vizat, în cele mai multe cazuri, se
află într-o poziţie executivă superioară, deoarece preţul de achiziţie este
la un nivel relativ ridicat faţă de mobilierul standard pentru birou.
• Proprietari de mici companii: cercetarea noastră indică un puternic
segment de piaţă al proprietarilor de întreprinderi cu mai puţin de 50
angajaţi. Există 700.000 de asemenea întreprinderi în această ţară,
ceea ce îi face pe aceşti proprietari potenţiali clienţi.
• Liber profesionişti: numărul lor a crescut în anii 1990, şi de asemenea
contăm şi pe birourile amenajate acasă. Este o piaţă uriaşă, aproximativ
400.000 de birouri amenajate acasă, cifră în continuă creştere, mai
rapid decât alte segmente de piaţă.

43
4.2 Strategia pentru segmentul de piaţă ţintă

Definirea segmentului nostru de piaţă este prin ea însăşi strategică. Nu

intenţionăm să satisfacem toţi utilizatorii de mobilier de birou, înţelegând prin
aceasta utilizatorii de computere personale, ci, în special, pe aceia ce au cel
mai mult nevoie de acest gen de birou. Cu siguranţă dorim să ne adresăm
acelui segment de cumpărători finali ce sunt dispuşi să plătească un preţ mai
mare pentru calitate.
Pe acest segment particular, căutăm acei cumpărători care apreciază două
atribute: calitatea mobilei prelucrată manual şi un excelent design, cu
cunoaşterea tehnologiei şi ergonomiei incluse.

4.2.1 Cererea de piaţă

Suntem conştienţi că segmentul nostru ţintă doreşte mult mai mult decât o
simplă mobilă de birou. Această nevoie creşte odată cu nevoile speciale
pentru echipamentele de lucru personale, combinaţia dintre mobilă de birou –
tastatură la justa înălţime, monitoare amplasate corect, canale adecvate
pentru cabluri şi alte asemenea facilităţi. Segmentul nostru de clienţi ţintă
doreşte să aibă toate acestea plus o mobilă de calitate. Există o cerere pentru
calitate, pentru o esenţă bună de lemn şi o prelucrare deosebită. Noi nu
vindem doar mobilă pentru birou, noi vindem atmosferă de birou şi design,
plus prelucrare manuală. Atunci când mobila noastră este cumpărată pentru a
fi amplasată într-un apartament, într-un birou sau într-o casă, ea trebuie să se
încadreze în decor şi să se potrivească cu restul mobilei de lemn existent.

4.2.2 Tendinţe de piaţă

Piaţa noastră a reuşit în final să se maturizeze şi să facă diferenţa între cele

mai multe linii de mobilier standard pentru birou, vândute prin reţele de
distribuţie şi produsele noastre. Creşterea numărului de angajaţi utilizatori de
computere, a patronilor şi a copiilor ce utilizează computerul reprezintă o
tendinţă importantă pentru noi. Cunoaştem persoane care utilizează
computere şi care, în acelaşi timp, apreciază mobila stil, rafinată.

4.2.3 Creşterea pieţei

Conform (nu se citează sursa), piaţa pentru mobila de birou înregistrează o

creştere de XX% pe an, şi se estimează o creştere şi mai mare. Piaţa pentru
mobila de birou destinata PC-urilor înregistrează o creştere şi mai mare,
respectiv YY% pe an, fiind estimată să ajungă la XX miliarde EURO până la
sfârşitul anului 2006.
Cea mai importantă creştere este cea a întreprinzătorilor, deţinători de
computere personale. Cum preţul de cumpărare al computerelor este în
scădere, constant se înregistrează o creştere a numărului utilizatorilor.
Conform (nu se citează sursa), sunt aproximativ XX milioane de utilizatori în
prezent, înregistrând o creştere de 15% pe an. Aparatura electro-casnică a
realizat încasări de XX miliarde EURO anul trecut, iar 15% din aceasta s-a
cheltuit pe mobilă.

44
4.3 Analiza sectorului

Sectorul de producţie al mobilierului de birou a cunoscut o mare schimbare în

ultimul deceniu. Apariţia unui număr din ce în ce mai mare de magazine care
comercializează mobilă a făcut ca anumite mărci să domine piaţa. Sunt
produse relativ ieftine ai căror producători fac compromisuri ca să se menţină
la un nivel scăzut de preţ.
Producătorii de mobilă de o calitate superioară sunt, în general, într-o continuă
căutare de noi segmente de piaţă. Şi Mobila Severin SRL s-a dezvoltat iniţial
pe un anumit segment. Mulţi dintre producătorii tradiţionali de mobilă,
încercând să facă faţă scăderii vânzărilor, caută noi pieţe, un volum mare de
produse vânzându-se în altă parte.

4.3.1 Producători

Principalul volum de producţie este concentrat în prezent în patru principale

mărci, toate acestea comercializându-se prin intermediul celor mai importante
lanţuri de magazine. Numărul crescut al magazinelor de profil a condus la o
dominaţie a câtorva mărci. Modelele sunt similare şi destul de competitive,
costurile şi controlul costurilor sunt critice, iar managementul şi marketingul
sunt punctele cheie ale acestor afaceri ce continuă să fie de succes.
Există de asemenea şi câţiva producători tradiţionali ce continuă să realizeze
mese de birou, ca parte a unor linii de mobilier, concentrate în special pe
mobila pentru locuinţe. Câţiva dintre aceştia au încercat să pătrundă şi pe
segmentul nostru de piaţă, realizând unele vânzări.

4.3.2 Reţele de distribuţie

Cei patru importanţi producători vând direct magazinelor de mobilă pentru

birou. Aceasta semnifică un volum important de distribuţie. Clienţii de mobilă
pentru birou înregistrează o creştere constantă pe achiziţiile directe din
magazinele specializate.
Achiziţiile companiilor importante continuă să se realizeze direct de la
producători. Cu toate că această metodă continuă să reprezinte un important
canal de distribuţie pentru unii dintre cei mai tradiţionali producători, este în
acelaşi timp în strânsă legătură şi cu noua concurenţă. Canalul direct este
dominat de doi producători şi de doi distribuitori. Distribuitorii vor prelua
ocazional o nouă linie – fapt care din fericire va ajuta Mobila Severin SRL –
dar cea mai mare creştere este în vânzări directe.
Cercetări de piaţă publicate indică că 51% din totalul volumului de vânzări se
realizează prin reţelele de distribuţie din magazine, majoritatea fiind lanţuri
naţionale importante. Un alt 23% se realizează prin reţele directe de distribuţie,
şi în acest caz vânzările directe includ vânzările prin distribuitori care cumpără
de la numeroşii producători. Din diferenţa rămasă, 18% este vândut direct
cumpărătorilor prin intermediul cataloagelor, inclusiv cataloage publicate pe
Internet.

45
4.3.3 Concurenţa şi modele de cumpărare

În afacerile de vârf, canalele de distribuţie sunt deosebit de importante pentru

un anumit volum. Producătorii cu impact în vânzările pe plan intern sunt pe
cale să obţină spaţiu de prezentare în magazine, şi mulţi dintre cumpărători
par a se mulţumi cu posibilitatea de a putea alege marfa direct din magazin.
Preţul este un element critic, întrucât reţelele de distribuţie practică un adaos
semnificativ. Cumpărătorii optează pentru calitate şi design agreabil.
În vânzările directe către corporaţii, preţul şi volumul sunt importante.
Cumpărătorul din corporaţie doreşte să nu aibă complicaţii în achiziţionarea
unui volum mare de marfă la un preţ bun. O livrare de încredere este la fel de
importantă ca şi o calitate de încredere.
Pe piaţa specializată, în mod special pe segmentul nostru, cifrele sunt foarte
importante. Clientul nostru ţintă nu îşi selectează produsul în funcţie de preţ.
Ergonomia, designul, utilitatea pentru echipamentele electronice, care se
combină cu înalta calitate a unui lemn bun, sunt mult mai importante decât
preţul în sine. Am observat de asemenea că modul de asamblare este
important pentru transport şi ambalare, dar clientul nostru nu acceptă nici un
fel de problemă legată de montaj. Trebuie să ne asigurăm că toate
componentele se îmbină perfect, şi dacă se întâmplă aşa, înseamnă că este
vorba de o calitate deosebită care practic nu ar necesita aproape deloc
asamblarea.

4.3.4 Principalii concurenţi

Acme Computer Furniture SRL

Acme SRL este prezent pe piaţă de la mijlocul anilor 1980 şi s-a

dezvoltat odată cu mobila aferentă calculatoarelor. A fost unul dintre
primii, chiar primul din câte ştim noi, care a lansat mese de birou pentru
computerele personale printr-o publicitate în magazinele de computere.
În prezent ei sunt de două ori mai mari decât noi. Au cataloage foarte
frumos realizate şi foarte bune relaţii cu cei doi distribuitori.

Puncte tari: un bun marketing, un puternic buget de publicitate, relaţii cu

distribuitorii, vânzări directe puternice.

Puncte slabe: produsul este din ce în ce mai mult standardizat şi de o

calitate inferioară, cu un design din ce în ce mai sărăcăcios şi cu
utilizarea unor materiale de o calitate inferioară.

ABC SRL

ABC SRL este o divizie a firmei Bosch Germania. Firma Bosch a

cumpărat ABC SRL în urmă cu trei ani şi s-a concentrat pe segmentul
nostru de piaţă. Observăm o bună calitate a produsului şi un excelent
simţ al design-ului, dar o scăzută mişcare în reţelele de distribuţie sau în
cataloagele de specialitate.

Puncte tari: resurse financiare, calitatea produselor.

46
 Puncte slabe: ABC SRL nu pare să fi înţeles acest segment de piaţă,
unde poate să găsească cumpărători, cum să trateze acest segment
faţă de reţelele de distribuţie de mobilă tradiţionale. Mai mult, mobila lor
este realizată din material laminat.

5.0 Rezumat al strategiei şi implementării

Noi ne concentrăm pe un anumit tip de client, acea persoană care doreşte o

calitate ridicată a mobilierului de birou, obişnuit să lucreze cu tehnologia
modernă, inclusiv computere personale, scannere, conectare la Internet şi alte
asemenea produse high-tech. Clientul nostru lucrează în mari corporaţii, în
afaceri mici sau medii sau acasă, cu sau fără a avea un birou în casă. Ceea ce
este important pentru client este eleganţa, prelucrare de calitate, utilizare
uşoară, produs ergonomic şi practic.
Strategia noastră de piaţă presupune faptul că noi trebuie să intrăm pe
canalele de distribuţie specializate care se adresează nevoilor clientului nostru
ţintă. Magazine de ţinută precum Mobexpert sunt perfecte deoarece
cataloagele acestora ţintesc segmentul nostru de clienţi. Ne poziţionăm la cel
mai înalt nivel de calitate, oferind ţinută şi prestigiu vânzărilor.
Strategia de produs se bazează de asemenea pe calitate, în acest caz
existând o intersectare între cunoaşterea tehnică, o foarte bună calitate a
prelucrării lemnului, utilizarea unor materiale profesionale şi o prelucrare de
specialitate.
Cel mai important atu competiţional al nostru este strategia în asamblare care
se bazează pe îmbinarea componentelor din lemn la o înaltă calitate astfel
încât montajul nu este doar o plăcere pentru client ci şi un aspect care conferă
sentimentul de calitate.

5.1 Etapele strategiei

Principala strategie a Mobila Severin SRL este de a ne poziţiona în vârful

clasamentului de calitate, utilizând combinaţia dintre o superbă tehnologie cu o
rafinată prelucrare a unui lemn bun pentru acei cumpărători ce doresc cea mai
bună calitate indiferent de preţ. Metodele acestei strategii includ cercetarea şi
dezvoltarea unor noi modele şi a unor noi tehnologii, alegerea celor mai
potrivite reţele de distribuţie şi promovarea calităţii noastre pe piaţă.
Principalele programe sunt cele listate în tabelul "Obiective specifice" care
prezintă criteriile de bază, inclusiv programe pentru noi modele, noi
echipamente care să permită realizarea acestor modele, dezvoltarea canalelor
de distribuţie, programe de marketing, vânzări directe şi o prezenţă continuă în
cataloagele reţelelor de distribuţie şi o nouă prezentare web.

5.2 Afirmarea valoarii

Mobila Severin SRL oferă utilizatorilor de computere personale, pentru care

contează design-ul şi calitatea mobilei, precum şi calitatea mediului în care
lucrează, o combinaţie între cea mai bună calitate a mobilei şi ultima
tehnologie, la un preţ relativ mare.

47
5.3 Atuul Competiţional

Atuul nostru competiţional este dominaţia noastră asupra unei înalte tehnologii
ergonomice şi o înaltă prelucrare de calitate a mobilei. Cu toate că există mulţi
producători de mobilier pentru computer, numai câţiva dintre ei au pus cele
două aspecte împreună, aşa cum am făcut noi.

5.4 Strategia de marketing

Produsul nostru este poziţionat cu foarte mare atenţie: acesta înseamnă o

înaltă calitate a mobilierului de birou combinată cu elemente de prelucrare şi
ergonomie pentru acel cumpărător care înţelege calitatea, este un utilizator al
echipamentelor de înaltă tehnologie şi care este gata să cheltuiască bani
pentru ceea ce este mai bun. Contrar majorităţii produselor, noi nu utilizăm
laminate sau tehnologie ieftină de prelucrare.
Strategia noastră de marketing este bazată în special pe transmiterea
informaţiei corecte către segmentul vizat de clienţi. Produsele noastre se
adresează unui segment de cumpărători cu posibilităţi de le achiziţiona. Ceea
ce noi trebuie într-adevăr să facem este să ne asigurăm că cei care au acest
buget şi care apreciază acest produs ştiu că acesta există şi ştiu unde să ne
găsească.
Marketingul trebuie să transmită sentimentul calităţii în fiecare imagine, în
fiecare promovare şi în fiecare publicaţie. Nu ne putem permite să apărem în
cataloage de proastă calitate, cu fotografii nereuşite care să ne prezinte
produsele altfel decât sunt. De asemenea, avem nevoie să ne impunem
prezenţa prin utilizarea unor cataloage de o foarte bună calitate şi prin
intermediul unor distribuitori specializaţi.

5.4.1 Declaraţie de poziţie

Pentru acei utilizatori de computere personale care doresc să integreze PC-

urile în acest mobilier, linia Mobila Severin le oferă o deosebită prelucrare şi un
design combinat cu toate elementele ergonomice şi tehnologice. Spre
deosebire de linia Acme, Mobila Severin nu face nici un fel de compromis în
standardizarea design-ului.

5.4.2 Strategia de preţ

Ne vom menţine poziţia noastră de politică de preţ ca prim furnizor. Noi avem
cel mai bun produs disponibil pentru cei mai mulţi dintre clienţi. Intenţionăm să
ne menţinem în afara oricărei concurenţe de preţ chiar şi cu riscul scăderii
afacerii. Planul nostru nu necesită modificări semnificative în politica de preţ.

5.4.3 Strategia de promovare

Cel mai important mijloc al nostru de promovare a vânzărilor este trimiterea

directă de cataloage, prin poştă şi prin Internet, publicate de către detailişti
specializaţi cum ar fi Mobexpert. Bugetul nostru de publicitate de 114.900
EURO este folosit în mod obişnuit pentru cumpărarea de spaţiu publicitar în

48
cataloagele de specialitate şi pentru pregătirea şi menţinerea paginii pe
Internet.
De asemenea, participăm la cele mai importante evenimente ale acestui
sector, inclusiv la cele două expoziţii naţionale, în primăvară şi în toamnă, de
mobilier pentru computer şi la expoziţia de computere din toamnă. Bugetul
nostru total pentru aceste evenimente este de 40.000 EURO, plus aproximativ
jumătate din bugetul alocat pentru deplasări de 31.000 EURO.
În acest an, vom promova produsele noastre şi prin intermediul cataloagelor
pentru amenajarea locuinţei plus prezentarea unor altor bunuri de interes
pentru acelaşi segment de piaţă vizat.

5.4.4 Strategia de distribuţie

Cel mai important program al XX.XXX nostru de marketing este (numele

programului). XYZ va fi responsabil, cu un buget de EURO şi data limită 15
iulie. Acest program intenţionează să (descrierea obiectivelor). Rezultatul va
trebui să se măsoare în (specificaţi o măsură concretă).
Un alt program cheie de marketing este (numele unui alt program). Firma de
publicitate IMAGO va fi responsabil, cu un buget de XX.XXX EURO şi dată
limită (data). Acest program intenţionează să (descrierea obiectivelor).
Rezultatul va trebui să se măsoare în (specificaţi o măsură concretă).

5.5 Strategia vânzărilor

Strategia noastră se concentrează în primul rând în menţinerea identităţii faţă

de cumpărătorul final care apreciază cea mai bună calitate disponibilă dar
care, în acelaşi timp, este extrem de exigent în ceea ce priveşte tehnologia şi
sistemele de computer.
Am fost în măsură să identificăm aceşti consumatori utilizând o combinaţie
între trimiterea directă, prin poştă, a cataloagelor şi prin vânzări directe către
distribuitori.
Pentru anul viitor, vom continua să ne concentrăm pe creşterea prezenţei
noastre prin trimiterea de cataloage direct consumatorilor avizaţi, precum şi
prin intermediul cataloagelor electronice publicate pe Internet. Vom colabora
mai mult decât până acum cu Mobexpert şi Tarom, întrucât ne dorim să
câştigăm o poziţie şi în cataloagele principalelor linii aeriene. Reţelele de
distribuţie specializate reprezintă un nou canal ce ar putea deveni foarte
important pentru noi.
Colaborarea noastră cu distribuitorii este foarte promiţătoare. Sperăm să
putem continua această relaţie cu distribuitorii direcţi ai marilor corporaţii, chiar
dacă aceasta ne va bloca din capitalul de lucru până în momentul încasărilor.
Internet-ul nu este cel mai important instrument de marketing pentru noi dar
sunt aşteptate dezvoltări rapide în viitorul apropiat.

5.5.1 Previziunea vânzărilor

Previziunea vânzărilor noastre nu ia în calcul nici o modificare a costurilor sau

a preţurilor, ceea ce este o asumare rezonabilă pentru ultimii câţiva ani.
Ne aşteptăm la o creştere a vânzărilor de la 225 mii EURO în acest an la 451
mii EURO în anul viitor, ceea ce înseamnă dublu. Această estimare este destul

49
de mare pentru sectorul nostru de producţie pentru că noi dezvoltăm noi
canale. În 2005 şi în 2006 ne aşteptăm la o creştere de aproape 50% pe an,
până la un rezultat total proiectat la peste 1 milion EURO în 2006.
Planificăm importante schimbări în linia noastră de produse, sau într-o anumită
proporţie între diferite linii. Cheia acestei creşteri o reprezintă noi reţele de
distribuţie.
Sezonalitatea noastră continuă să fie un factor în afacere. Tendinţa noastră
este să vindem mult mai bine în primăvară şi în toamnă, şi să efectuăm unele
vânzări şi pe durata perioadei de vară.

5.5.2 Programul de vânzări

Program specific de vânzări:

Cataloage de vânzări: introducerea unui catalog suplimentar la cel adresat
birourilor de conducere, plătind bineînţeles pentru spaţiu şi poziţie. Bugetul
este de 10.000 EURO pentru acest program, până în 15 martie.
Vânzări prin distribuitori: avem nevoie să dezvoltăm cel puţin un nou
distribuitor, cheltuind pentru co-promovare atât cât este necesar şi realizând
vânzări directe prin telefon. Data limită este 15 mai, cu un buget de 15.000
EURO.
Vânzări directe: vom trimite direct prin poştă cataloage realizate de
departamentul de marketing, care se vor adăuga la vânzările directe prin
telefon. Noul catalog va fi publicat pe Internet.

5.6 Obiective specifice

Tabelele din anexă prezintă obiectivele specifice, cu desemnarea

responsabilităţilor, termene şi (în majoritatea cazurilor) bugete. Ne concentrăm
în acest plan pe câteva obiective cheie ce ar trebui realizate.

6.0 Echipa de conducere

Maria Popescu, 43 ani a avut o carieră de succes în vânzările în detaliu înainte

de a deveni acţionar cu 50% la Mobila Severin SRL. Ea a fost director de zonă
la Mobexpert şi asistent de vânzări la Metro. A completat Facultatea de
Literatură la Universitatea din Bucureşti.
Valentin Popescu, 44 ani, director secţie de producţie, a proiectat mobilă
pentru Neoset înainte de a deveni acţionar cu 50% la Mobila Severin SRL. El a
fost responsabil pentru proiectarea unuia dintre primele birouri directoriale,
destinat să cuprindă într-un mod optim computerul personal şi a fost primul
care a proiectat monitorul în interiorul biroului sub un geam. El are diplomă în
inginerie mecanică la Institutul Politehnic din Bucureşti.
Petre Olteanu, 34 ani este director de marketing. Petre a venit la Mobila
Severin SRL de la departamentul de marketing al lanţului Mobexpert şi este
responsabil cu producţia de cataloage naţionale şi a cataloagelor de
publicitate. De asemenea, Petre s-a ocupat de vânzările directe la unul dintre
distribuitorii de mobilă care a dat de curând faliment. Petre are licenţă în
literatură de la Universitatea din Craiova
Firma are un total de 62 de angajaţi pe lângă cei doi acţionari.

50
6.3 Lipsurile echipei de conducere

Depindem de profesioniştii noştri, contabilul şi avocatul nostru, pentru anumite

aspecte în conducere. Nu avem un trecut puternic în management financiar şi
de afaceri.
Întrucât ne-am dezvoltat, avem nevoie să ne dezvoltăm şi mai mult tehnologia
de fabricaţie, pentru a realiza o producţie mai mare. Valentin a dezvoltat
afacerea de mobilă, cunoaşte foarte bine prelucrarea rafinată a lemnului dar
recunoaşte o slăbiciune în elaborarea unui montaj standardizat.

6.4 Plan de personal

Tabelul de personal prevede o creştere uşoară a angajaţilor şi o creştere cu

10% pe an a salariilor. Deja avem o politică puternică pentru beneficii
(asigurare medicală completă, stomatologie şi asigurare de viaţă plus
participare la profit).
Salariile sunt, în general, în concordanţă cu piaţa retribuţiilor şi cu toate că
beneficiile noastre sunt peste nivelul standard al pieţei, preferăm să plătim
puţin mai mult pentru angajaţii noştri faţă de ceea ce considerăm ca fiind
standard în sectorul nostru.
Pe măsură ce ne dezvoltăm, ne aşteptăm la o creştere constantă a numărului
de angajaţi, în concordanţă cu creşterea vânzărilor.

7.0 Planul financiar

Tabloul financiar este chiar încurajator. Am apelat puţin la credite până acum
dar, odată cu creşterea vânzărilor, intenţionăm să apelăm la o linie de credit
de la bancă, cu o limită de 150.000 EURO. Linia de credit va fi foarte bine
suportată din venituri.
Ne aşteptăm să putem plăti şi dividende. Acţionarii nu şi-au stabilit salarii mari
şi, deci, o ajustare ar fi potrivită.

7.1 Ipoteze importante

Tabelele anexate prezintă principalele noastre ipoteze pentru dezvoltarea

proiecţiilor noastre financiare. Cea ipoteza mai sensibilă este cea referitoare la
încasările zilnice. Dorim să îmbunătăţim încasările zilnice pentru a nu presa
asupra capitalului de lucru, dar creşterea vânzărilor noastre prin reţelele de
distribuţie înseamnă o anumită întârziere în colectarea încasărilor, cost ce
trebuie avut în vedere.
Ne aşteptăm, de asemenea, la înregistrarea unui declin a ratei cifrei de
afaceri, un alt efect colateral negativ al creşterii vânzărilor prin reţelele de
distribuţie. Suntem în situaţia de a ne aproviziona din timp şi de a avea
producţie pe stoc pentru a putea lucra cu reţelele de distribuţie.
Trebuie să rezolvăm problema vânzărilor directe către clienţi prin intermediul
Internet-ului, întrucât unii dintre aceştia au cerut să le livrăm produsele direct
acasă, în localităţi situate în afara localităţii Drobeta Tr. Severin. Oricum,
aceste efecte vor putea fi contrabalansate de creşterea vânzărilor prin Internet.

51
7.2 Indicatori financiari cheie

Creşterea vânzărilor va fi foarte greu de administrat. Ne aşteptăm ca adaosul

nostru să fie un pic mai mic decât înainte întrucât proiecţiile noastre indică un
uşor declin, atâta timp cât intrăm într-o nouă fază de producţie în care trebuie
să facem faţă concurenţei.
Proiecţiile privind încasările zilnice şi cifra de afaceri indică deja un declin al
acestor indicatori datorat creşterii vânzărilor prin reţelele de distribuţie.

7.3 Analiza pragului de eficienţă

Analiza noastră privind pragul de eficienţă este bazată pe costurile curente, pe

costurile directe de producţie necesare menţinerii continuităţii afacerii şi nu pe
acele costuri teoretic estimate ce ar putea fi relevante doar în cazul în care am
reuşi să ne apropiem de acestea.
Cheltuielile cu ştatele de plată, chirie, utilităţi şi costurile de bază pentru
marketing sunt estimate la 40.000 EURO.
Previziunile noastre privind media vânzărilor şi costul mediu pe unitatea de
produs sunt estimative. Nu este absolut necesar să calculăm cu exactitate
această medie, este suficient să înţelegem care ar trebui să fie adevăratul
prag de eficienţă.
Esenţialul este că nivelul vânzărilor noastre pare să se situeze confortabil sub
pragul de eficienţă.

7.4 Profit şi pierderi planificate

Estimăm o creştere semnificativă a rentabilităţii în acest an şi în viitor datorită

faptului că am învăţat cum să gestionăm creşterea nivelului de vânzări prin
reţelele de distribuţie. În ciuda unui nivel scăzut al rentabilităţii din ultimii ani,
estimăm o depăşire a nivelului de 5% în 2003 şi menţinerea aceluiaşi nivel pe
parcursul anului 2004.
Volumul nostru crescut de vânzări a dus la diminuarea costurilor de producţie
şi creşterea adaosului nostru. Acest aspect este extrem de important pentru
rentabilitate.

7.5 Estimarea fluxurilor de numerar

Cu toate că estimăm o mai mare rentabilitate în 2003, avem în continuare

probleme cu fluxurile de numerar. Avem nevoie să investim 75.000 EURO în
noile echipamente pentru prelucrare şi montaj, plus 15.000 EURO în noile
echipamente pentru computere şi alţi 10.000 EURO pentru diferite achiziţii,
inclusiv echipamente pentru birou.
Datorită creşterii vânzărilor prin reţelele de distribuţie şi, implicit, creşterii
nivelului de marfă pe stoc, este necesară creşterea capitalului de lucru.
Intenţionăm să extindem linia de credit până la 150.000 EURO, pe termen
mediu, garantat cu încasările şi producţia pe stoc. Estimările noastre prevăd
115.000 EURO până la sfârşitul anului, acoperit de circa 140.000 EURO din
încasări şi producţia pe stoc din luna respectivă.

52
7.6 Estimarea bilanţului

Bilanţul nostru estimativ indică o creştere netă de peste 200 mii EURO în
200X, punct la care estimăm un profit de 13% la vânzări de 2,5 milioane de
EURO. Cu actualele previziuni financiare, vom fi foarte atenţi în rambursarea
liniei de credit şi vom realiza investiţii în mijloace circulante, atât pentru faptul
că dorim acest lucru – noi echipamente – dar şi pentru faptul că trebuie să
creştem volumul încasărilor şi a producţiei pe stoc pentru a putea suporta
creşterea vânzărilor prin reţelele de distribuţie.

7.7 Indicatori de afacere

Indicatorii noştri par sănătoşi şi solizi. Adaosul este estimat să coboare sub
60%, amortizarea mijloacelor circulante la circa 17% şi amortizarea mijloacelor
fixe la 35% sau chiar mai mult. Ratele de debit şi de lichidităţi par de
asemenea solide. Previziunile, aşa cum au fost estimate, pot fi realizate.

53
Performanţe în trecut

2000 2001 2002

EURO EURO EURO
Vânzări 127.809 130.568 225.790
Rezervă brută 58.381 72.374 105.245
% brut (calculată) 45,68% 55,43% 46,61%
Cheltuieli de exploatare 54.602 69.801 90.125
Perioadă până la încasare (zile) 35 47 54
Viteza de rotaţie a stocurilor 4 5 6

Bilanţ 2000 2001 2002

EURO EURO EURO
Active pe termen scurt
În numerar 0 0 1.438
Cont debitor 0 0 27.605
Inventar 0 0 10.141
Alte active pe termen scurt 0 0 2.375
Total active pe termen scurt 0 0 41.559

Active pe termen lung

Active de capital 0 0 3.210
Depreciere/devalorizare acumulată 0 0 1.720
Total active pe termen lung 0 0 1.490
Total active 0 0 47.979

Capital şi obligativităţi
Conturi de creditori 0 0 11.191
Notificări pe termen scurt 0 0 0
Alte obligativităţi pe termen scurt 0 0 1.803
Subtotal obligativităţi pe termen scurt 0 0 12.994

Obligativităţi pe termen lung 0 0 0

Total obligativităţi 0 0 12.994
Plătite din capital 0 0 4.500
Profit nedistribuit (constituind fondurile companiei) 0 0 13.100
Profituri 0 0 12.455
Total capital 0 0 30.055
Total capital şi obligativităţi 0 0 43.049

Alte input-uri (intrări) 2000 2001 2002

Zile de plată 0 0 35
Vânzări pe credit 0 0 140.434
Viteza de rotaţie a debitorilor (de câte ori) 0 0 5

54
Previziune vânzări

Unităţi vânzări 2004 2005 2006

Birou directorial din lemn de stejar 209 350 600
Birou directorial din lemn de fag 31 30 30
Alt mobilier din lemn de stejar 45 50 50
Alt mobilier din lemn de fag 7 10 10
Altele 6 10 10
Total produse vânzări 298 450 700

Preţuri unitare 2004 2005 2006

Euro Euro Euro
Birou directorial din lemn de stejar 1.600 1.600 1.600
Birou directorial din lemn de fag 1.750 1.750 1.750
Alt mobilier din lemn de stejar 900 900 900
Alt mobilier din lemn de fag 1.000 1.000 1.000
Altele 2.500 2.500 2.500

Vânzări
Birou directorial din lemn de stejar 334.400 560.000 960.000
Birou directorial din lemn de fag 54.250 52.500 52.500
Alt mobilier din lemn de stejar 40.500 45.000 45.000
Alt mobilier din lemn de fag 7.000 10.000 10.000
Altele 15.000 25.000 25.000
Total vânzări 451.150 692.500 1.092.500

Costuri directe unitare

Birou directorial din lemn de stejar 400 400 400
Birou directorial din lemn de fag 525 525 525
Alt mobilier din lemn de stejar 180 180 180
Alt mobilier din lemn de fag 300 300 300
Altele 625 625 625

Costuri directe vânzări

Birou directorial din lemn de stejar 83.600 140.000 240.000
Birou directorial din lemn de fag 16.275 15.750 15.750
Alt mobilier din lemn de stejar 8.100 9.000 9.000
Alt mobilier din lemn de fag 2.100 3.000 3.000
Altele 3.750 6.250 6.250
Subtotal costuri directe a vânzărilor 113.825 174.000 274.000

55
Obiective specifice

Obiective specifice Data Data Buget – Manager Departament

pornire sfârşit Euro

Plasare al treilea catalog 5/15/04 6/15/04 54.000 Valentin Adm

Al doilea catalog 4/1/04 5/15/04 85.000 Valentin Adm
Primul catalog 3/1/04 4/15/04 125.000 Valentin Adm
Distribuitor nou 3/15/04 3/30/04 5.000 Valentin Deplasări
Distribuitor nou 3/15/04 4/30/04 3.000 Valentin Vânzări
Planul catalogului nostru intern 1/31/04 2/28/04 0 Petre Altele
Proiectare catalog intern 4/1/04 5/1/04 2.000 Petre Altele
Trimitere catalog intern 5/1/04 6/1/04 5.000 Petre Altele
Test produs - laptop 6/15/04 6/20/04 1.000 Valentin Altele
Eliberare produs - laptop 1/1/04 10/15/04 15.000 Petre PR
Târg vânzări – primăvară 1/1/04 5/15/04 10.000 Petre PR
Târg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 8.000 Petre PR
Târg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 20.000 Petre Evenimente
Târg vânzări – primăvară 1/15/04 5/15/04 20.000 Petre Evenimente
Târg vânzări – primăvară 1/15/04 5/15/04 6.000 Petre Deplasări
Târg vânzări – toamnă 5/15/04 10/15/04 6.000 Petre Deplasări
Totaluri 365.000

56
Planul de personal

Unităţi vânzări 2004 2005 2006

EURO EURO EURO

Personal producţie
Manager seminarii 28.000 50.000 75.000
Întruniri 18.600 30.000 60.000
Altele 0 0 47.000
Altele 0 0 0
Altele 0 0 0
Subtotal 46.600 80.000 182.000

Personal marketing şi vânzări

Manager marketing 18.000 28.000 30.000
Nume sau titlu 0 0 0
Nume sau titlu 0 0 0
Altele 7.000 14.000 14.000
Subtotal 25.000 42.000 44.000

General şi administrativ
Preşedinte 27.000 42.000 45.000
Nume sau titlu 0 0 0
Nume sau titlu 0 0 0
Altele 9.000 10.000 15.000
Subtotal 36.000 52.000 60.000

Alt personal
Proiectare 2.000 10.000 14.000
Nume sau titlu 0 0 0
Nume sau titlu 0 0 0
Altele 940 2.250 3.300
Subtotal 2.940 12.250 17.300

Total cont principal 0 0 0

Total salarii 110.540 186.250 303.300
Impozite/taxe salarii 50.000 84.000 136.000
Total cheltuieli salarii 160.540 270.250 439.300

57
Analiza pragului de eficienţă

EURO

Producţie lunară 67
Vânzări lunare 80.000

Previziuni:
Venit mediu pe produs 1.200
Cost mediu variabil pe produs 600

Cost fix lunar estimat 40.000

58
Profit şi pierderi (Declaraţie de venit)

2004

Vânzări 451.150
Cost direct al vânzărilor 113.825
Cheltuieli de producţie 46.600
Altele 3.110
_______
Cost total an vânzărilor 163.535
Marjă brută 287.615
Marjă brută % 1
Cheltuieli operaţionale:
Cheltuieli vânzări şi marketing

Cheltuieli vânzări şi marketing 25.000

Publicitate/promovare 64.000
Evenimente 6.250
Relaţii publice 750
Deplasări 4.500
Diverse 2.400
______
Total vânzări şi marketing 102.900
Cheltuieli vânzări şi marketing % 0
Cheltuieli generale şi administrative
Plăţi generale şi administrative 36.000
Taxe plăţi 50.000
Depreciere-devalorizare 1.000
Echipament în leasing 1.500
Utilităţi 2.400
Asigurări 500
Chirie 3.600
Altele 1.200
_______
Total cheltuieli generale şi administrative 96.200
Generale şi administrative % 0
Alte cheltuieli
Alte plăţi 2.940
Contracte/Consultanţi 0
______
Total alte cheltuieli 2.940
Altele % 0
______
Total chletuieli operaţionale 202.040
Profit înainte de taxe şi dobânzi 85.575
Cheltuieli dobânzi pe termen scurt 8.750
Cheltuieli dobânzi pe termen lung 0
Taxe implicate 19.206
Profit net 57.619
Profit net/vânzări 12,77%

59
Proforma fluxului de numerar

2004

Profit net 57.619

Plus:
Depreciere 1.000
Modificare în conturile de plăţi -3.752

Împrumut curent (replată) 115.000

Alte creşteri (descreşteri) 0

Asigurări
Împrumuturi pe termen lung (replată) 0
Input-uri de capital 50.000
Subtotal 219.867

Minus:
Modificare în conturile de primiri plăţi 47.985

Modificare în inventar 55.339

Modificare în alte active numerare pe termen scurt 0
Cheltuieli de capital 50.000
Dividende 0
Subtotal 153.324
Flux numerar net 66.543
Sold cont de disponibilităţi 67.980

60
Bilanţului proforma

2004

Active
Active pe termen scurt
Numerar 67.980
Conturi de primire plăţi 75.590
Inventar 65.480
Alte active pe termen scurt 2.375
Total active pe termen scurt 211.425
Active pe termen lung
Active de capital 53.210
Depreciere acumulată 2.720
Total active pe termen lung 50.490
Total active 261.915

Obligativităţi şi capital

Conturi de plăţi 7.439

Notificări pe termen scurt 115.000
Alte obligativităţi pe termen scurt 1.803
Subtotal obligativităţi pe termen scurt 124.242

Obligativităţi pe termen lung 0

Total obligativităţi 124.242

Plătite din capital 54.500

Profit nedistribuit 25.555
Profituri 57.619
Total capital 137.674
Total obligativităţi şi capital 261.916
Capital propriu (valoare netă) 137.674

61
Analiză pe bază de indicatori

Indicatori de profitabilitate: 2004 2005 2006

Marjă brută 62,64% 63,32% 57,99%
Marjă profit net 12,77% 14,86% 17,22%
Rentabilitatea activelor 22,00% 24,50% 26,33%
Rentablitatea capitalului propriu 41,85% 42,78% 43,89%

Număr conturi active ca procent din total conturi 2004 2005 2006
Profit din conturi active 4,48 4,48 4,48
Zile colectare plăţi 56 67 67
Viteza de rotaţie a stocurilor 4,46 3,09 3,31
Plăţi din profit 27,21 27,21 27,21
Total profit active 1,72 1,65 1,53

Indicatorul datoriei 2004 2005 2006

Datorii faţă de capitalul propriu 0,9 0,75 0,67
Obligativităţi pe termen scurt faţă de obligativităţi 1 1 1

Indicatori de lichidităţi 2004 2005 2006

Indice de lichiditate 1,7 1,95 2,16
Testul acid 1,17 1,4 1,53
Capital de lucru net 87,184 171,221 330,596
Indice de acoperire a dobânzii 9,78 10,8 12,67

Indici adiţionali 2004 2005 2006

Active pentru vânzări 0,58 0,61 0,65
Datori/active 47% 43% 40%
Datorii curente/total active 47% 43% 40%
Testul acid 0,57 0,76 0,89
Viteza de rotaţie a activelor 1,72 1,65 1,53
Vânzări/capital propriu 3,28 2,88 2,55
Dividende plătite 0 0 0

62