Strategii de motivare a angajailor

Dr.ing. Tiberiu N*
*
Director General, S.C. DPC S.A. Sibiu
1. Motivaia fundamentul funciei de antrenare
Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate
n desfurarea lui i n modul de realizare, se poate partaja [9] n 5 funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l
motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite.
2. Strategii de motivare a angajailor
Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a
productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau
modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul de
personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu
claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea
acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al
motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt
obiectivele i strategiile organizaiei ... [7].
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de
implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea
satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor
mai bune rezultate.
2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului
Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care
angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a

productivitii [7]. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi

rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest
motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt
percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
2.1.1. Utilizarea recompenselor bneti
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la
stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor
recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface
mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El
ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea
nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea
nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile
de stim.
2.1.2. Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru
angajai i care i motiveaz pe acetia:
vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate
de ctre top manageri;
conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;
ntreinerea unor delegaii;
complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii,
n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat,
cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este
mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat.
2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii
Un principiu de baz al managementului resurselor umane este
echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent
cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care
angajaii rspund situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat.
n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai
multor motive, n special al salarizrii.
Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate
pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup

cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i

corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
n tabelul 1 care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu
ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile
manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.
Tehnici manageriale de asigurare a
echitii
Anunarea tuturor promovrilor i mririlor
de salariu
Explicarea modului n care sunt determinate
creterile salariale
Permiterea muncitorilor s participe la
luarea deciziilor
Explicarea motivelor pentru care sunt fcute
evalurile

Tabelul 1
Procentul managerilor
chestionai care opteaz
pentru tehnica respectiv
81%
76%
55%
43%

2.3. Implicarea angajailor

O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca
creterea performanei este sporirea gradului de implicare a angajailor.
Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica angajaii
mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic
comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la
luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje
printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea
calitii deciziilor etc.
2.3.1. Antrenarea angajailor n grupe de lucru
n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n
grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de lean
management, adic management suplu. Supleea provine din slbirea
intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s
acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaiilor interpersonale;
- ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacitii de comunicare;
- ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin
prisma grupului.
2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de

a motiva angajaii n vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea
principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor [13].
Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a
lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie
capabil s menin o aciune deschis i flexibil.
3. Concluzii
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat,
motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj
strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor
dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor
oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor
de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei
fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni
managerilor de la toate nivelurile.

Bibliografie
[1]

Ausubel, D. P., Robinson, F. D., nvarea n coal. O

introducere n psihologia pedagogic, Bucureti, Editura
Didactic i Pedagogic, 1981.
[2] Ciocrlan, V., Automodelarea spiritual, Bucureti, Editura
Politic, 1988.
[3] Golu, P., Fenomene i procese psihologice, Bucureti, Editura
tiinific i Enciclopedic, 1989.
[4] Kubr, M., Introducere n management, Bucureti, Editura
Alternative, 1994.
[5] MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality The New
Management Culture, Great Britain, 1992.
[6] Peel, M., Introducere n management, Bucureti, 1992.
[7] Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources,
South-Western Publishing Co, 1992 Edition.
[8] Turton, R., Behaviour in a Business Context, Great Britain,
1991.
Publicaii:
[9] Management i Marketing, supliment la Revista Tribuna
Economic, Bucureti, 1991.
[10] Tribuna Economic, nr. 6\93.
[11] Tribuna Economic, nr. 16\93.
[12] Tribuna Economic, nr. 18\93.
[13] Tribuna Economic, nr. 26\93.
Tribuna Economic, nr. 50\93