BAB 1

PENDAHULUAN

STAFFING
A. LATAR BELAKANG
Organisasi pada dasarnya merupakan kerjasama dua orang atau
lebih dalam rangka mencapai tujuan. Menurut Sutarto (dalam Usman,
2009:146) organisasi adalah kumpulan orang, proses pembagian kerja,
dan sistem kerja sama atau sistem sosial. Defenisi yang dikemukakan
Sutarto menekankan kepada tiga hal yaitu (1) adanya kumpulan orang,
(2) ada proses pembagian kerja antara orang-orang tersebut, dan (3)
ada sistem kerjasama atau sistem sosial di antara orang-orang
tersebut.
Dalam mencapai tujuannya, organisasi memerlukan berbagai
macam sumber daya. Mulai dari sumber daya manusia, peralatan,
mesin, keuangan, dan sumber daya informasi. Setiap sumber daya
memiliki tugas dan fungsinya masing-masing. Sebagai suatu sistem,
sumber daya-sumber daya tersebut akan berinteraksi dan saling
bekerja sama sehingga tujuan dapat tercapai dengan efektif dan
efisien.
Sumber daya manusia sebagai salah satu sumber daya yang ada
dalam organisasi memegang peranan yang penting dalam keberhasilan
pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia menggunakan
sumber daya-sumber daya lain yang dimiliki oleh organisasi dalam
rangka mencapai tujuan. Mesin-mesin berteknologi canggih sekalipun
tidak

akan

ada

artinya,

jika

sumber

daya

manusia

yang

menjalankannya tidak berkualifikasi untuk mengerjakannya. Demikian

juga dengan sumber daya informasi. Sebaik dan selengkap apapun
informasi yang diterima oleh organisasi, tidak akan berarti apa-apa, jika

Galuh Novi Handayani

kualitas

sumber

daya

menterjemahkannya

manusia

menjadi

yang

informasi

ada
yang

tidak

mampu

berguna

bagi

perkembangan dan kemajuan organisasi.

Sumber daya manusia adalah penduduk yang siap, mau dan
mampu memberikan sumbangan terhadap usaha mencapai tujuan
organisasional. Dalam ilmu kependudukan, konsep sumber daya
manusia

ini

dapat

disejajarkan

dengan

konsep

tenaga

kerja

(manpower) yang meliputi angkatan kerja (labor force) dan bukan

angkatan kerja. Angkatan kerja yang bekerja disebut juga dengan
pekerja. (Ndraha, 1999)
Pertanyaan mendasar adalah mengapa manajemen sumber daya
manusia menjadi begitu penting bagi organisasi? Barangkali hal ini
terkait dengan keinginan semua manajer yang tidak ingin karyawannya
melakukan kesalahan. Misalnya, seorang manajer tentu saja tidak
ingin, (1) mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut,
(2) mengalami proses penggantian karyawan yang tinggi, (3) orangorang

yang

diandalkan

tidak

melakukan

yang

terbaik,

(4)

menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna, (5)

membuat perusahaan dituntut oleh pengadilan karena tindakan
diskriminatif, (6) membuat perusahaan diawasi oleh pengawas undangundang keamaan pekerjaan federal karena tidak memerhatikan
keamanan, (7) mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji
mereka tidak adil dan tidak sebanding dengan karyawan lain dalam
organisasi, (8) membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan
berkurangnya efektivitas, dan (9) melakukan praktik pekerjaan yang
tidak adil. (Dessler, 2006:5)
Siagian (1995) melihat adanya suatu fenomena adminsitratif yang
belum pernah terlihat sebelumnya, yaitu semakin besarnya perhatian
dan semakin banyaknya pihak yang menyadari pentingnya manajemen
sumber daya manusia. Politisi, tokoh industri, para pembentuk opini
seperti

pimpinan

Galuh Novi Handayani

media

massa,

para

birokrat

di

lingkungan

pemerintahan, dan para ilmuwan yang menekuni berbagai cabang ilmu

terutama ilmu-ilmu sosial menunjukkan perhatian yang semakin besar
terhadap manajemen sumber daya manusia.
Penerapan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu
bidang kajian manajemen di lapangan, juga menjalankan fungsi-fungsi
manajemen

yang

ada

pada

umumnya,

seperti

perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengontrolan dan sebagainya. Hanya

saja, dalam manajemen sumber daya manusia, kajian manajemen lebih
diarahkan dan dititikberatkan kepada manusia sebagai salah satu
sumber daya dalam organisasi. Hal ini akan berkaitan erat nantinya
dengan manusia sebagai makhluk individu, makhluk sosial, yang
memiliki berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya dengan
bergabung ke dalam organisasi.
Flippo (1994) mengidentifikasi, setidaknya ada sepuluh fungsifungsi yang dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia. Flippo
membaginya ke dalam dua kelompok besar, yaitu fungsi-fungsi
manajemen, dan fungsi-fungsi operasional. Fungsi-fungsi manajemen
yang diterapkan dalam manajemen sumber daya manusia terdiri dari,
(1) perencanaan (planning), (2) pengorganisasian (organizing), (3)
pengarahan (directing), dan (4) pengendalian (controlling). Adapun
fungsi-fungsi operasional yang dijalankan oleh manajemen sumber
daya manusia yaitu, (1) pengadaan tenaga kerja (procurement), (2)
pengembangan (development), (3) kompensasi, (4) integrasi, (5)
pemeliharaan (maintenance), dan (6) pemutusan hubungan kerja
(separation).
Dalam masyarakat modern dan di dalam organisasi modern,
struktur tata-pembagian tugas dan struktur tata-hubungan kerja disusun
sedemikian rumitnya, karena kegiatan yang harus dilakukan sangat
kompleks. Salah satu ciri dari organisasi modern adalah penggunaan
staf yang terdiri dari berbagai macam staf dengan spesialisasi dan
keahlian. Fungsi staf adalah membantu pimpinan dalam menjalankan

Galuh Novi Handayani

kepemimpinannya. Jadi staf adalah para pembantu pimpinan yang

terdiri dari orang-orang dengan berbagai spesialisasi.
Seperti yang kita ketahui, bahwa dalam suatu organisasi sangat
diperlukan sekali adanya pembagian tugas atau job description atau
dalam istilah manajemen lebih dikenal dengan istilah staffing. Dalam
hal ini, staffing sangat diperlukan lantaran suatu organisasi perusahaan
tidak akan maju jika pembagian tugasnya tidak sesuai dengan
kemampuan sumber daya manusia

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan staffing
2. Bagaimanakan proses staffing dilaksanakan ?

C. TUJUAN
1. Untuk mengetahui pengertian staffing
2. Untuk mengetahui proses pelaksanaan staffing

Galuh Novi Handayani

BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN STAFFING
Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) staffing merupakan
proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber
daya berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan
mewakili sumber hidup dari setiap perusahaan.
Menurut Jhon (1984) staffing dapat diartikan sebagai suatu proses
untuk mengisi pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal inimerupakan
bagian daritugas manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari
penempatan orang-orang yang berijazah atau memenuhi syarat dan
antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang ditawarkan.
Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) penusunan personalia
(staffing) adalah fungsimanajemen yang berkenaan dengan penarikan,
penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota
organisasi.
Yang dimaksud dengan staffing adalah satu fungsi manajemen yang
dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan
personaliaan oraganisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisiposisi tepat dan pada waktu yang tepat sejak dari merekrut tenaga kerja,
pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi
daya guna maksimal kepada organisai
Staffing adalah suatu proses yang berhubungan dengan rekrutmen,
seleksi, dan orientasi atau sosialisasi serta penempatan pegawai baru
melalui mana organisasi tersebut memenuhi atau mengisi sumber daya
manusia dari tingkat manajer hingga karyawan.
Staffing dan organizing sangat erat hubungannya. Organizing yaitu
berupa penyusunan wadah legal untuk menampung berbagai kegiatan
yang harus dilaksanakan pada suatu organisasi, sedangkan staffing
berhubungan dengan penerapan orang-orang yang akan memangku

Galuh Novi Handayani

masing-masing jabatan yang ada dalam organisasi atau perusahaan

tersebut.

B. PROSES STAFFING
Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya
manusia (SDM). Orang orang yang memberikan tenaga, bakat, tenaga,
kreatifitas, bakat, dan usaha mereka kepada organisasi. Manajemen
sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan
kontribusi yang cukup besar dalam usaha mencapai sasaran organisasi
atau perusahaan.

Berdasarkan

asal

katanya,

kata management yang

merupakan

bermakna

mengurus,

mengatur,

manajemen
bentuk

berasal

dari

kata

melaksanakan,

dan

kerja

dari
yang

mengelola,

sehingga manajemen adalah pengurusan, pengaturan, pelaksanaan, dan

pengelolaan. Kata sumber daya manusia merujuk pada pengertian
manusia sebagai sumber daya, dan apabila kedua kata tersebut
digabungkan, maka manajemen sumber daya manusia dapat dijabarkan
sebagai pengelolaan manusia sebagai sumber daya.

Bagaimana seorang manajer melaksanakan fungsi staffing secara.Itu

semua akan menentukan sukses atau tidaknya seseorang akan
jabatannya sebagai manajer. Fungsi penyusunan personalia harus
dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan
besar ataupun menjadi pemilik perusahaan kecil. Agar prinsip manajemen
sumber daya manusia pada sebuah organisasi atau perusahaan dapat
diwujudkan sebagaimana mestinya, maka langkah langkah atau proses
manajemen staffing adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Penarikan
3. Seleksi
4. Pengenalan dan Orientasi

Galuh Novi Handayani

5. Latihan dan Pengembangan

6. Penilaian dan Pelaksanaan Kerja
7. Pemberian Balas Jasa dan Penghargaan
8. Perencanaan dan Pengembangan Karir

B.1

Perencanaan Sumber Daya Manusia

B.1.1

Pengertian Perencanaan SDM

Perencanaan

Serangkaian

kegiatan

Sumber

daya

Manusia

(SDM) adalah

yang

dilakukan

untuk

mengantisipasi

permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di

waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut dalam
mencapai tujuan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia itu
sendiri diperlukan dalam pemenuhan kebutuhan organisasi untuk
mengisi posisi tertentu.
Andrew

E.

Sikula

(1981;145)

mengemukakan

bahwa: Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan

tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan
tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder,
1981:173) mendefinisikan bahwa: Perencanaan tenaga kerja adalah
proses

peramalan,

pengembangan,

pengimplementasian

dan

pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian

jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang
tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.
Perencanaan

SDM

merupakan

proses

analisis

dan

identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya

Galuh Novi Handayani

B.1.2

Tipe Perencanaan SDM

Ada tiga tipe perencanaan Sumber Daya Manusia :

1. Penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang

dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut,
dan berapa jumlah karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan.
2. Pemahaman pasar tenaga kerja dimana karyawan potensial
tersebut ada.
3. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

B.1.3

Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya

manusia (SDM):
1. Kepentingan Individu
2. Kepentingn Organisasi
3. Kepentingan Nasional

B.1.4

Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam

perencanaan SDM, yaitu:
1. Tujuan: Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang
berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan
nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan
datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih
dalam pelaksanaan tugas.
2. Perencanaan Organisasi : Perencanaan Organisasi merupakan
aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan
SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat
produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing
dapat
juga
berpengaruh.
Meramalkan
SDM,
perlu
memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan
penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan,
menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja

Galuh Novi Handayani

dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus

dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga
kerja

dapat

disesuaikan

dengan

kebutuhan

perorangan

yang

konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

B.1.5

Syarat-syarat perencanaan SDM

1. Harus

mengetahui

secara

jelas

masalah

yang

akan

direncanakannya
2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
SDM.
3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,
organisasi dan situasi persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa
mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa
depan
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan
pemerintah

B.1.6

Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu

organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan

permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara
keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan
dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka
panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus
mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka
panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun
kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat
meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan,
Galuh Novi Handayani

pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi organisasi tersebut.

B.1.7

Prosedur Perencanaan SDM

Prosedur

perencanaan SDM dapat

dilakukan dengan

langkah- sebagai berikut :

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang
dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternative.
5. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
6. Menginformasikan

rencana

kepada

para

karyawan

untuk

direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode
ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya
didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari
perencanaanya saja.Rencana SDM semacam ini risikonya cukup
besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai
dengan kebutuhan perusahaan.Akibatnya timbul mismanajemen dan
pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan
atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting)
dari perencananya.Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil
karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

B.1.8

Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan

diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:Manajemen puncak
memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau
terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang
dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya
Galuh Novi Handayani

10

lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena

kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga
kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Adanya kesempatan yang lebih
baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas di dalam
rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat
dilaksanakan dengan lebih baik.
B.1.9
Kendala-Kendala
1. Standar kemampuan SDM: Standar kemampuan SDM yang pasti
belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya
berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya
subjektif.Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk
menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup: Manusia sebagai mahluk hidup
tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin.Hal ini menjadi
kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala
sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau
melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM: Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang
kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi
kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan
Perburuhan
Pemerintah: Kebijaksanaan
perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,
dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik
dan tepat.

B.1.1

Kualifikasi Pekerjaan dan Peran

Tujuan tujuan organisasi akan dapat tercapai dengan baik

apabila pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dapat mewujudkan

fungsinya sebagai komponen dasar struktur organisasi.Kualifikasi atau
spesifikasi personalia perlu dilakukan untuk lebih menjamin agar suatu
posisi, jabatan, atau jenis pekerjaan tertentu dapat di pegang oleh
orang orang yang tepat.kualifikasi atau spesifikasi personalia
tersebut terdiri atas syarat syarat yang harus dipenuhi oleh orang
orang yang di anggap mampu melakukan pekerjaan tertentu dalam
suatu organisasi atau perusahaan.

Galuh Novi Handayani

11

B.1.2

Menganalisis Pekerjaan
Perencanaan

SDM

merupakan

proses

analisis

dan

identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya
Analisis pekerjaan merupakan deskripsi pekerjaan untuk
memberikan

informasi

mengembangkan

dalam

organisasi,

rangka

recruitment,

mendesain
manajemen

atau
kinerja,

pelatihan, pengembangan serta penggajian.

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan
pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan
pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta
kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah
sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan,
sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu
tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai
suatu

aktivitas

untuk

mengkaji,

mempelajari,

mengumpulkan,

mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara

sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)

Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan

sumber daya manusia. Menurut Flippo (1994), Analisis pekerjaan
adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan
tertentu. Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama
dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang
operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya
lebih mendalam.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan

prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi
yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik orang-orang yang
bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan

Galuh Novi Handayani

12

informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar

tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang
yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu,
menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia
biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis
pekerjaan, (1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin,
perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5)
konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.

B.1.3.

Langkah-Langakah Analisis Pekerjaan

Dalam menganalisis pekerjaan yang akan diberikan kepada

calon karyawan maka secara geris besar diperlukan :

- Isi pekerjaan
- Lingkup pekerjaan
- Kualifikasi pekerjaan.
Dari ketiga analisis tersebut maka dapat dikembangkan dan
diperoleh dengan langkah langkah sebagai berikut :
- Penentuan tugas tugas
- Penentuan kegiatan dalam pekerjaan
- Penetapan pengetahuan
- Penetapan kemampuan kemapuan yang dibutuhkan
- Penetapan kecakapan kecakapan
- Penentuan kepribadian, sikap, ketangkasan, dan karakteristik fisik

Klasifikasi pekerjaan memiliki kedudukan yang penting

dalam analisis pekerjaan karena hubungannya yang erat dengan
analisis pekerjaan dalam aktifitas perencanaan SDM ( sumber daya
manusia ).

B.1.4 Metode Analisis Pekerjaan

Galuh Novi Handayani

13

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana metode yang digunakan

dalam menganalisis pekerjaan? Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode
yang biasa digunakan dalam analisis pekerjaan adalah metode kuesioner,
metode wawancara, metode pencatatan rutin, dan metode observasi,

Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara

tertulis dibagikan kepada tenaga kerja operasional atau para kepala
departemen, untuk mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada
umumnya kuesinoer memuat (1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang
dilakukan, (2) tanggung jawab yang diberikan, (3) kecakapan, keahlian,
atau pelatihan yang diperlukan, (4) kondisi yang diharapkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan, dan (5) figur atau jenis yang diperlukan
untuk pekerjaan tersebut.

Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau

dengan kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan keduaduanya. Di samping itu, para penyelia sering ditugaskan untuk
memperoleh data analisis pekerjaan. Keuntungan dari metode ini adalah
penyajian keterangan dan fakta dari pihak pertama. Namun metode ini
sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.

Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu

metode pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan
mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang
dibutuhkan, saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas itu dilakukan.
Alokasi waktu yang lama, dan pengerjaan yang cermat dan rutin
merupakan kelemahan dari metode ini.

Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang

sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode
observasi

biasanya

tidak

dilakukan

bersamaan

dengan

metode

wawancara job analyst mengadakan observasi terhadap masing-masing

Galuh Novi Handayani

14

pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan tenaga operasional serta

kepala departemen mereka.

B.1.5 Tujuan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan baik dalam sektor swasta maupun sektor publik,
baik dalam pekerjaan yang berskala besar memerlukan analisis pekerjaan
untuk berbagai tujuan.beberapa tujuan dari analisis pekerjaan antara lain
adalah sebagai berikut (Triton PB ;2010) :
- Job description; berisi informasi identifikasi, riwayat, kewajiban
kewajiban, pertanggungjawaban, specifikasi, atau standart-standart.
- Job clasification; Pengelompokan, pengkelasan, dan jenis jenis
pekerjaan berdasar rencana sistematika tertentu.
- Job evaluation; merupakan prosedur klasifikasi pekerjaan berdasarkan
kegunaan di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang
terkait.
- Job desing restructuring; meliputi usaha usaha untuk merelokasi dan
merestrukturalisasi kegiatan kegiatan pekerjaan dalam berbagai
kelompok.
- Personnel requirement / spesifications; penyusunan persyaratan atau
spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.
- Performance appraisal; penilaian sistematis yang dilakakukan oleh
para supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja.
- Worker training; dilakukan untuk tujuan tujuan pelatihan.
- Worker Mobility; analisis pekerjaan diperlukan untuk mendukung
mobilitas pekerja dalam karir, yang meliputi dinamika posisi -posisi
pekerjaan - pekerjaan tertentu.
- Efficiency; suatu pekerjaan disebut efisien apabila mencakup integrasi
proses kerja yang optimal dan didukung perencanaan yang baik dalam
keamanan peralatan ( safety ) dan fasilitas fisik lainnya.
- Safety; fokus perhatian terhadap keamanan dalam bekerja.
- Human Resources Planing; adalah langkah dalam perencanaan SDM
yang dibutuhkan.

Galuh Novi Handayani

15

- Legal; analisis pekerjaan juga diperlukan untuk menuyusun regulasi

regulasi atau aturan kerja agar pencapaian dari planing- planing yang
telah dibuat berjalan sebagai mana mestinya.

B.2

PENARIKAN (RECRUITMENT)
B.2.1

Definisi Recruitment
Recruitment

Handoko

(pengadaan

karyawan)

Requitment(1997;Manajemen)

adalah

Menurut

Hardi

Suatu

proses

pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon

karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di
mulai ketika para pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau
aplikasi mereka di serahkan dan hasilnya setelah para calon
karyawan di seleksi.
Menurut

Musanif

Requitment

adalah:

Usaha

untuk

mendapatkan calon-calon pegawai yang lowong guna mendapatkan

sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk
job dicription dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong
pada suatu organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan
cakap menurut mereka.
Menurut

Henry

Simamora

(1997:212)

Rekrutmen

(Recruitment) adalahserangkaian aktivitas mencari dan memikat

pelamar

kerja

dengan motivasi,

kemampuan,

keahlian,

dan

pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang

diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105)Rekrutmen
merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar
untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
Recruitment adalah suatu proses menemukan dan menarik
tenaga kerja yangdibutuhkan oleh Perusahaan untuk menjadi
karyawan. Dengan kata lain recruitment juga merupakan proses awal
dari pengadaan tenaga kerja yang merupakan proses untuk

Galuh Novi Handayani

16

mendapatkan dan menarik calon-calon tenaga kerja yang cakap untuk

dipekerjakan.
Proses ini dimulai pada saat calon-calon baru dicari, dan
berakhir ketika

lamaran diserahkan, yang

mana

hasilnya adalah

sekelompok pelamar yang akan dipilih melalui proses lanjut yaitu

proses seleksi.

Ada 2 (dua) sumber recruitment :

1. Recruitment Internal (recruitment dari Perusahaan sendiri), dengan
ciri-ciri:
- Tenaga kerja sudah lebih dikenal
- Merupakan

contoh

yang

baik

bagi

karyawan

lain

dan

membangkitkan gairah kerja

- Dapat dilakukan lebih cepat
2. Recruitment eksternal (recruitment dari luar Perusahaan), dengan
ciri-ciri:
- Melalui iklan
- Melalui kantor penempatan tenaga kerja (outsourcing)
- Pelamar yang direkomendasikan oleh karyawan
- Melalui sekolah/perguruan tinggi

Alasan dilakukannya Recruitment :

- Berdirinya organisasi baru
- Adanya perluasan dari kegiatan organisasi
- Adanya pekerjaan pekerjaan dan kegiatan yang baru dalam
tubuh organisasi.
- Adanya pekerja yang pindah ke divisi lain dalam dalam sebuah
organisasi yang mana posisi dari pekerja sebelumnya kosong.
- Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun
tidak dengan hormat.
- Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension.
- Adanya pekerja yang meninggal dunia.dsb

Galuh Novi Handayani

17

B.2.2

Tujuan Recruitment
Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen

memiliki beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk

memikat

sekumpulan besar pelamar kerja sehingga

organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk

melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap
memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan
karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang
baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka
waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan
(spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak,
dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai
kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

B.2.3

Metode / Sumber dalam Recruitmen

Ada 2 metode atau sumber dalam recruitment, yaitu :

1. Recruitment Internal (recruitment dari Perusahaan sendiri), dengan

ciri-ciri:
- Tenaga kerja sudah lebih dikenal
- Merupakan

contoh

yang

baik

bagi

karyawan

lain

dan

membangkitkan gairah kerja

- Dapat dilakukan lebih cepat

Metode yang biasanya digunakan

- Penataran / upgrading
- Pemindahan / mutasi
- Pengangkatan (promosi)
- Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan
- Inventarisasi keahlian pengumuman

Galuh Novi Handayani

18

Keuntungan dari metode insternal :

- Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti
rekrutmen external.
- Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk
jabatan yang kosong.
- Pekerja

memiliki

motivasi

yang

tinggi

krn

mengetahui

kemungkinan peningkatan
- Pengembangan karier jelas
- Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur,
ketentuan dan kebiasaan organisasi.

Kelemahan dari metode insternal :

- Tidak selalu memberikan perspektif baru
- Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga
sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

2. Recruitment eksternal (recruitment dari luar Perusahaan), dengan

metode yang biasanya digunakan :
- Walk-ins
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan
dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian
lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada
lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid
lagi.
- Pengiklanan
Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya
untuk

penarikan.

informasi

tentang

Biasanya
iklan

perusahaan
lowongan

memberitahukan
pekerjaan

untuk

perusahaannya lewat papan pengumuman, televisi, radio, surat

kabar, majalah, dan internet.
- Agen-agen penempatan tenaga kerja

Galuh Novi Handayani

19

Penarikan

tenaga

kerja

yang

dilakukan

oleh

agen-agen

penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun

swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan
pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau
penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan
pekerjaan.
- Lembaga-lembaga pendidikan
Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk
mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai,
biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika
mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan.
- Organisasi-organisasi karyawan
Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam
hal ini serikat buruh, perusahaan biasanya meminta kepada
serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan
yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan
yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.
- Leasing
Untuk menyesuaikan fluktuasi kebutuhan personalia jangka
pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang
dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing
perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih
baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajibankewajiban dalam pensiun, asuransi, dan kompensasi tambahan
lainnya.
- Nepotisme
Penarikan

anggota

penarikan

yang

tak

keluarga

adalah

dapat

dielakkan

komponen
dalam

program

perusahaan

perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak

berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi
berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
- Asosiasi-asosiasi professional

Galuh Novi Handayani

20

Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb)

biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga
kerja yang profesional.
- Operasi-operasi militer
Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal
dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran).
Biasanya di butuhkan sebagai pilot, penjaga keamanan, dan
mekanik.
- Open House
Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara
penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini
orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode
ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan kata lain
sumber suplainya terbatas.
- Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan
pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini
memang banyak kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh
informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar.
Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus
berhati-hati dalam penggunaannya.

B.2.4

Proses Recuitment
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut

Simamora (1997:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasikualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana,
dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Galuh Novi Handayani

21

Setelah

rencana

dan

strategi perekrutan disusun,

aktivitas

perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumbersumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar
dipengaruhi

oleh

menginformasikan

usaha

dari

lowongan,

pihak

salah

perekrut

satunya

di

dalam

adanya

ikatan

kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber

perekrutan external seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah

lamaran-lamaran

diterima,

haruslah

disaring

guna

menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan

kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan
perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi
karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini
dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu
yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh
perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang
dibutuhkan.

B.2.5

Sistem Recruitment
Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu

sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya
manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu,
sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada)
faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi
posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh
organisasi dalam posisi yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

Galuh Novi Handayani

22

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutment.

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan
kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya
yang serendah mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka
sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan
program rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan
daftar untuk menerapkannya.

B.3

Seleksi
B.3.1

Definisi Seleksi
Dalam

Sudut

pandang

definitif,

Seleksi

merupakan

rangkaian langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan

apakah seorang pelamar diterima / ditolak dalam suatu instansi
tertentu setelah menjalani serangakaian tes yang dilaksanakan.
Dalam bahasa lugas, Seleksi adalah proses memilih dari para pelamar
melalui tahapan tahapan tes, sehingga diperoleh sejumlah pelamar
yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan dan dinyatakan
diterima.
Seleksi (selection) adalah proses pemilihan dari sekelompok
pelamar, orang atau orang orang yang paling memenuhi kriteria
seleksi untuk posisi yang tersedia berdasakan kondisi yang ada saat
ini yang dilakukan oleh perusahaan.
Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang
orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling
memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu
Dapat beberapa definisi seleksi di atas, dapat disimpulkan
bahwa Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang atau
orang orang dari sekelompok pelamar yang ada melalui serangkaian

Galuh Novi Handayani

23

tahapan tes, sehingga diperoleh tenaga kerja yang paling sesuai atau
yang paling memenuhi syarat dan kriteria yang ditetapkan oleh
perusahaan untuk menempati suatu jabatan atau posisi tertentu yang
telah tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini, yang dilakukan
oleh perusahaan tersebut.

B.3.2

Tujuan Seleksi
Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga

kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai

dengan deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan
organisasi/perusahaan.
Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat
untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan
seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan
senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin
dengan menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.
Tujuan Seleksi tersebut diantaranya :
- Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu
jabatan/ pekerjaan.
- Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan.
- Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar
sesuai minat.
- Memperlakukan

pelamar

secara

adil

dan

meminimalkan

deskriminasi.
- Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya
tidak diterima

B.3.3

Faktor yang perlu diperhatikan dalam seleksi

Proses seleksi bukanlah suatu kegiatan yang berdiri sendiri.

Artinya seleksi ditentukan oleh sejumlah faktor dan menentukan faktor

lainnya. Dengan demikian berarti terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhi proses seleksi dan dipengaruhi oleh proses seleksi.

Galuh Novi Handayani

24

Faktor yang mempengaruhi seleksi

a. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja

Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified),
maka akan semakin mudah bagi organisasi untuk memperoleh
karyawan yang berkualitas dan sebaliknya. Pada saat rekrutmen
bisa terjadi jumlah calon yang terjaring lebih kecil dari yang
diharapkan. Kondisi tersebut dimungkinkan oleh :
1. Imbalan/upah yang ditawarkan rendah.
2. Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi.
3. Persyaratan yang harus dipenuhi berat.
4. Mutu pelamar rendah.

b. Faktor Eksternal Organisasi

1. Faktor Etika
Dalam proses seleksi, masalah etika seringkali menjadi
tantangan yang berat. Keputusan seleksi seringkali dipengaruhi
oleh etika pemegang keputusan.Bila pertimbangan penerimaan
lebih condong karena hubungan keluarga, teman, pemberian
komisi/suap dari pada pertimbangan keahlian/profesional, maka
kemungkinan besar karyawan baru yang dipilih jauh dari
harapan organisasi.

2. Ketersediaan Dana dan Fasilitas

Organisasi seringkali memiliki keterbatasan seperti anggaran
atau fasilitas lainnya. Sebagai contoh, besar kecilnya anggaran
belanja pegawai menentukan berapa jumlah pegawai baru
yang boleh direkrut.

3. Faktor Kesamaan Kesempatan

Galuh Novi Handayani

25

Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya

juga merupakan tantangan dalam proses seleksi. Diskriminasi
masih sering ditemukan dalam merekrut/menseleksi pegawai
yang disebabkan oleh warna kulit, ras, agama, umur, jenis
kelamin, dan sebagainya. Sebagai contoh kebijaksanaan
organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih menyukai pegawai
pria atau wanita.Kenyataan ini menghambat proses seleksi
secara wajar.

c. Perangkat Organisasi
Selain faktor-faktor di atas,

seleksi juga dipengaruhi

oleh

keberadaan perangkat organisasi seperti :

1. Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan
proses seleksi. Analisis jabatan memberikan informasi tentang
uraian jabatan, spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta
persayaratan yang harus dipenuhi untuk memegang jabatan
tersebut. dengan demikian, seleksi yang dilakukan harus
mengacu pada analisis jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis
jabatan (tentu yang

benar) niscaya sulit untuk mendapatkan

calon pegawai sebagaimana yang dibutuhkan organisasi.

Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang
target apa yang hendak dicapai pada saat seleksi.

2. Perencanaan SDM
Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah
calon pegawai yang dibutuhkan oleh organisasi, pada jenjang
apa dan di bagian mana, dan persyaratan apa yang harus
dipenuhi oleh pelamar.

3. Pengadaan Tenaga Kerja (Rekrutmen)

Galuh Novi Handayani

26

Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada prses

seleksi.Qualified tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat
tergantung pada tenaga kerja (rekruitmen).Pengadaan kerja
yang efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar
yang qualified dan sebaliknya. Jenis

dan sifat berbagai

langkah yang harus diambil tergantung pada hasil rekruitmen.

Faktor-faktor yang dipengaruhi seleksi :

1. Orientasi
2. Diklat
3. Pengembangan
4. Perencanaan Karier
5. Penilaian Prestasi Kerja
6. Kompensasi
7. Perjanjian Kerja
8. Pengawasan Personalia

B.3.4

Langkah-langkah dalam Seleksi

Berdasarkan tahapan dalam penerimaan calon pegawai,

proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan

keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses
dimulai dan diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan
calon pegawai dan kepentingan organisasi.
1. Tahap Pencarian Calon
Sumber-sumber tenaga kerja dapat digolongkan sebagai berikut
(Sukamti, 1989) :
a. Dari dalam organisasi
Pelamar berasal dari organisasi itu sendiri, bagian personalia
bertindak sebagai pengontrol bahwa pegawai dalam organisasi
diveri

prioritas

untuk

dipertimbangkan

dalam

lowongan

pekerjaan.

Galuh Novi Handayani

27

Prosedurnya adalah manajer lini menyerahkan persyaratan

pekerjaan pada bagian personalia, seluruh pegawai diberitahu
melalui posting job, dan di undang untuk melamar. Personalia
melakukan

review

lamaran

dan

interview

pendahuluan,

kemudian yang terbaik diserahkan pada supervisor atau

manajer.
b. Dari pelamar yang tidak mengajukan lamaran.
Prosedurnya, pelamar mengajukan dirinya meski tidak ada
lowongan.

Pelamar diminta

mengisi surat

lamaran

yang

kemudian disimpan dan baru diambil bila ada lowongan

pekerjaan. Hal ini terjadi bila banyak pengangguran.
c. Teman-teman pegawai
Bagian personalia memiliki kebijakan yang memungkinkan
pegawai

dalam

organisasi

mengajak

temannya,

pertimbangannya pegawai dan temannya lebih banyak bertukar

informasi.
d. Melalui advertisement (iklan)
Lowongan pekerjaan diberitahukan melalui media cetak ataupun
media elektronik, yang paling sering digunakan adalah surat
kabar. Iklan ini dapat menyalurkan informasi pada setiap pelamar
yang potensial dalam pasar kerja.
e. Melalui kampus
Kampus adalah sumber potensial bagi sumber pelamar untuk
tenaga teknik, professional, dan posisi untuk dilatih menduduki
jabatan manajemen. Prosedurnya, tenaga rekrutmen dikirim ke
perguruan

tinggi

pilihan

untuk

memberi

informasi

pada

mahasiswa senior dan melakukan interview dengan mahasiswa.

f. Agen-agen pekerjaan
Agen pekerjaan adalah organisasi swasta atau pemerintah yang
menyediakan pelamar pekerjaan bagi kebutuhan perusahaan
g. Agen-agen penempatan

Galuh Novi Handayani

28

Agen penempatan memusatkan diri pada menaksir kualifikasi

kerja pelamar sebagai klien dan menempatkannya dalam suatu
pekerjaan. Agen-agen ini harus berhubungan dengan pemberi
pekerjaan yang mungkin cocok.
h. Perusahaan peneliti
Perusahaan peneliti adalah perusahaan yang menawarkan jasa
kepada suatu organisasi untuk mencarikan pelamar yang
memiliki kualifikasi. Perusahaan ini harus banyak berhubungan
dengan para eksekutif, manajer, dan pelamar professional lain.
Prosedurnya perusahaan memberikan job order, konsultan
peneliti mendatangi organisasi dan mengadakan interview. Atau,
melalui advertensi, melakukan screening terhadap orang-orang
yang dianggap memenuhi syarat, kemudian dipilih sebagian kecil
untuk di tes pemberi kerja.
2. Tahap penyaringan (seleksi)
Tujuan tahap ini adalah untuk meperoleh tenaga kerja yang
memenuhi kuantitas dan kualitas. Biasanya tenaga professional
yang digunakan adalah psikolog. Pola umum yang biasa digunakan
untuk penerimaaan tenaga kerja adalah
a. Pengisian formulir pendaftaran
Pada tahap ini calon juga sudah diminta menyiapkan berbagai
persyaratan administrasi, biasanya dicantumkan pada iklan atau
surat panggilan tes wawancara. Calon yang tidak memenuhi
persyaratan dapat langsung ditolak, dan yang memenuhi akan
mengikuti proses seleksi.
b.

Tes tertulis

Tes yang biasa diberikan adalah

- Tes pengetahuan umum,
Bertujuan mengetahui kemampuan pelamar untuk mengikuti
dan memehami peristiwa yang terjadi disekitarnya. Materi
dapat diambil dari ilmu pengetahuan umum yang ada.
-

Tes pengetahuan khusus.

Galuh Novi Handayani

29

Pelamar diuji tentang hal-hal yang berhubungan dengan

pekerjaan, menguji secara teoritis hasil pendidikan yang telah
diperoleh. Dapat digabungkan dengan tes praktek.
-

Tes praktik.
Pelamar dihadapkan pada persoalan yang sesuai dengan
bidang masing-masing. Tujuannya untuk mengetahui sejauh
mana calon tersebut menerapkan pengetahuan yang dimiliki
dan pengalaman pada pekerjaaan yang sama.

- Tes psikologis.
Digolongkan menjadi 5 jenis, yaitu inteligence test (mengukur
aspek kecerdasan), achievement test (mengukur kemampuan
dalam berprestasi), aptitude test (mengukur bakat yang ada),
personality test (mengungkap kepribadian seseorang), dan
interest test (mengungkap minat seseorang)
c. Tes lisan atau wawancara
Tes

ini

bersifat

kearah

pribadi

pelamar

dan

bertujuan

mengungkap motivasi, karakter, maupun kepribadian pelamar.

Biasanya dibutuhkan waktu sekitar 30-45 menit. Faktor-faktor
yang perlu diperhatikan, antara lain :
- Lokasi wawancara.
Tempat yang paling tepat adalah kantor dan tempat yang
netral. Keuntungan menggunakan kantor adalah suasana
yang menyenangkan dan tidak asing, dapat memperlihatkan
bonafiditas perusahaan, serta lebih ekonomis. Kerugiannya
dapat mengganggu kegiatan perusahaan, suasana yang
terlalu

ramai,

dan

merepotkan

perusahaan

dalam

persiapannya.
- Ruang tempat wawancara berlangsung
Hal

ini

sangat

mempengaruhi

psikis

pelamar,

harus

merupakan tempat khusus yang bebas dari kegiatan lain.

- Alat-alat wawancara

Galuh Novi Handayani

30

Merupakan materi yang digunakan untuk wawancara, yaitu

jadwal wawancara (nama calon, waktu, catatan yang harus
dilakukan), berkas lamaran calon, copy iklan bila dimuat di
media

massa,

dokumentasi

tentang

keadaan

umum

perusahaan, dan alat-alat lain (pena, blangko, meja kursi).

- Keadaan selama wawancara berlangsung
Secara

psikologis,

umumnya

pelamar

merasa

takut

menghadapi pewawancara sehingga sebaiknya pewawancara

berusaha menjaga keadaan santai, tulus dan bersahabat.
- Teknik wawancara
Ada tiga teknik utama yang dilakukan yaitu, structured method
yang bertujuan agar wawancara tidak berbelit-belit, receiving
method dimana pewawancara tidak menyiapkan pertanyaan
dan membiarkan pelamar bercerita, dan evaluating method
dimana keduanya berbicara dengan porsi seimbang.
d. Tes fisik atau kesehatan
Calon diuji kemampuan fisiknya untuk bekerja. Pertimbangannya
untuk menjamin kelancaran dalam melaksanakan pekerjaan,
pekerja

yang

terganggu

kesehatannya

akan

menggangu

produktivas perusahaan, bahkan bisa merugikan.

e. Keputusan akan calon pekerja
Pelamar dianggap telah berhasil melewati tahap-tahap dalam
seleksi dan dianggap lulus, serta diterima menjadi karyawan
dalam masa percobaan setelah mengisi atau melengkapi
administrasi

B.2.6

dan

menandatangani

surat

perjanjian.

PERAN PSIKOLOGI DALAM REKRUTMEN

Peran Psikolog dalam proses rekrutmen, sesuai dengan

pengertian dan tujuan dari rekrutmen:

1. Analisis Jabatan :

Galuh Novi Handayani

31

Pengambilan keputusan untuk melakukan rekrutmen pegawai guna

mengisi kekosongan jabatan yang tidak mungkin diisi oleh
karyawan

yang

melakukan

ada,

analisis

tentu

perusahaan

terhadap

jabatan

sebelumnya
yang

akan

telah
dibuka

lowongannya, mengenai tugas, wewenang, fungsi, dan tanggung

jawab,
2. Motivasi :
Memberikan motivasi kepada pegawai yang lama. Berbagai
hambatan dalam memberikan motivasi sering ditemukan, di
antaranya

kebijakan

perusahaan

mengadakan

rekruitmen

mengakibatkan sebagian karyawan kurang bergairah dalam

melaksanakan pekerjaan, mereka beranggapan bahwa tidak
seharusnya perusahaan merekrut tenaga baru dalam kondisi yang
demikian. Namun sebagian karyawan lain mempunyai asumsi
bahwa dengan adanya rekrutmen maka harus bekerja lebih baik,
sehingga karirnya tidak akan terlampaui oleh karyawan baru.
Demikian halnya dengan adanya pengurangan karyawan, maka
sebagian karyawan merasa was-was dalam bekerja, namun
sebagian karyawan dengan adanya pengurangan karyawan dia
harus bekerja lebih giat dan hati-hati, sehingga apabila suatu saat
perusahaan mengadakan pengurangan karyawan mereka akan
tetap dipertahankan
3. Tes Psikologi :
Cukup banyak perusahaan di Indonesia yang menggunakan jasa
para sarjana psikologi untuk melaksanakan pemeriksaan psikologis
(secara populer dikenal sebagai psikotes) terhadap para calon
tenaga kerja yang melamar untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu
dalam rangka seleksi tenaga kerja. Pada umumnya perusahaanperusahaan tersebut mempunyai kepercayaan yang cukup besar
terhadap hasil-hasil dari pemeriksaan psikologis tersebut. Tenaga
kerja yang oleh sarjana psikologi disarankan untuk diterima
ternyata pada umumnya berprestasi memuaskan. Di samping untuk

Galuh Novi Handayani

32

keperluan seleksi, pemeriksaan psikologis juga dilaksanakan dalam

rangka penempatan tenaga kerja.

B.4

Pengenalan dan Orientasi

B.4.1

Definisi Orientasi
Orientasi merupakan kegiatan yang berupa tindak lanjut

setelah

proses

recruitment

yangdilakukan

oleh

perusahaan

organisasi kepada karyawan baru yang telah lolos proses seleksi

dalam bentuk pengarahan yang mencakup sikap, standart nilai, dan
pola perilaku yang baru yang diharapkan oleh perusahaan / organisasi
itu sendiri.
Orientasi Kerja menurut Ingham (1970): the concept formed
the basis for the harmonious view of industrial relations in the small
firm as orientation to work was said to cause individual self-selection
to the small firm sector. Yang kurang lebih memiliki arti: sikap dan
tingkah laku karyawan, merupakan suatu konsep yang dapat
menciptakan

harmoni

dalam

bekerja

dan

sehingga

dapat

menyebabkan peningkatan kinerja karyawan secara individu dalam

sebuah perusahaan.
Orientasi Kerja menurut Goldthorpe (1968): orientation to
work adalah arti sebuah pekerjaan terhadap seorang individu,
berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya.
B.4.2

Jenis-Jenis Orientasi Kerja

Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja

karyawan dalam bekerja yaitu :
1. Instrumentally
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini
setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan
akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan
satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.
Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang

Galuh Novi Handayani

33

memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya

hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah
kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing
karyawan. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:
a. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang
dilakukan karyawan-karyawan untuk mendukung dan
menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat
lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder.
Karyawan pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini
hanya bersifat sementara saja.
b. Long-term instrumentally orientation
Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari
karyawan-karyawan untuk menjadikan sebuah pekerjaan
sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation
dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis
karyawan paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani
pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan
keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan
jenis ini adalah dari golongan pelajar atau mahasiswa yang
harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk
belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki
anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun.
- Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini
merupakan jenis karyawan yang secara konsisten
meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk
melakukan suatu pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap,
dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki untuk bekerja
di tempat lain.
2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe
(1968) menjelaskan bahwa setiap karyawan memandang sebuah
pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja,
melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas
sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk
emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi kerja
jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan
suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.
Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan
kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama
karyawan dalam satu departemen maupun antar departemen.
Menurut Lucas (1995) dan Kitching (1997) dikatakan bahwa bagi
karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang
membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada

Galuh Novi Handayani

34

pekerjaan mereka dan juga membuat para karyawan tersebut

untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu,
hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan
hanya sebatas di lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini
harus juga dapat diteruskan di kehidupan diluar pekerjaan.
Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan
bahkan saling berkunjung ke tempat tinggal masing-masing
karyawan.
3. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat
seorang karyawan memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri
pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan
oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal
tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti
sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja,
sampai ke peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan
mendukung, penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji
dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan, kebijakan-kebijakan
yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan
yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya
adalah jenjang karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang
ada tidak mendukung, para karyawan tersebut tetap
mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis
orientasi ini lebih mementingkan self-development dan lebih
bertujuan ke peningkatan jenjang karir.

B.5

Latihan dan Pengembangan

B.5.1
Pengertian pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang
melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk
meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal
I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah
keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,
serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap,
dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan
individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih
tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi
pendidikan,
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan
pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik
pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan
para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai

Galuh Novi Handayani

35

ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan

meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat
kepribadian.
(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap
usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan
tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah
pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan,
perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi
kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan
tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas
dandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan
keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi
yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (
current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program
pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau
fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut
antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan
bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program
pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan
kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin
terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang
direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah
program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan
pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang
jabatan
dalam
organisasi
atau
perusahaan.
Sedangkan
pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan
kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa
fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental
tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur
total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang
dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir.
Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja
(vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).
B.5.2

Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut
(Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat
diselenggarakan:
1. Peatihan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang
sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif
sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui

Galuh Novi Handayani

36

2.

3.

4.

5.

penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga

berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap
penilaian.
Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan.
Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan
keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi
tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi
pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik
manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses
internet
Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan
pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang
lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
Pelatihan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok
Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama
dalam sebuah tim kerja.
Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada
asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga
kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan
kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut

(Syafaruddin:2001 :217).
a. Pelatihan.
Tujuan
: Peningkatan
kemampuan
individu
bagi
kepentingan jabatansaat ini.
Sasaran
: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi
: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir
: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
b. Pengembangan.
Tujuan
: Peningkatan
kemampuan
individu
bagi
kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran
: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi
: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak
terencana.
Efek terhadap karir
: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

B.5.2

Tujuan Pelatiahan dan Pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja
menurut
(Simamora:2006:276)
diaeahkan
untuk
membekali,
meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna

Galuh Novi Handayani

37

meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun

tujuan-tujuannya sebagai berikut:
1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara
tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan
calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua
masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan
pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan
masalah ini.
2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan
dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan
teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa
berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah
dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi
dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar
kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak
menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk
menjadi job comotent yaitu mencapai output dan standar mutu
yang diharapkan.
4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus
mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber
daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis
manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah
keuangan, manusia dan teknologis.
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik,
menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program
pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan
promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya
manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci
dalam
sistem
pengembangan
karir.
Dengan
secara
berkesinambungan
mengembangkan
dan
mempromosikan
semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat
menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan
inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya
bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru
terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian
besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan
tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan
dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitasaktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih
besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua
karyawan.

Galuh Novi Handayani

38

5.3.5

Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan
efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang
ditangguk
dari
program
pelatihan
dan
pengembangan
(Simamora:2006:278) adalah:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih
menguntungkan.
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi.
Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam
perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit
organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak
manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan
tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja
program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya
program dijalankan secara benar.

Galuh Novi Handayani

39