UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TIAGO PICCARELLI BARATELLA

Gesto de suprimentos: estudos de caso em empresas

montadoras do setor automotivo brasileiro

So Carlos
2006

TIAGO PICCARELLI BARATELLA

Gesto de suprimentos: estudos de caso em empresas

montadoras do setor automotivo brasileiro

Dissertao apresentada ao Departamento de

Engenharia de Produo da Universidade
Federal de So Carlos para obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Edemilson Nogueira

So Carlos
2006

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitria da UFSCar

B226gs

Baratella, Tiago Piccarelli.

Gesto de suprimentos: estudos de caso em empresas
montadoras do setor automotivo brasileiro / Tiago Piccarelli
Baratella. -- So Carlos : UFSCar, 2006.
156 p.
Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So
Carlos, 2006.
1. Engenharia de produo. 2. Gesto de suprimentos. 3.
Indstria automobilstica. 4. Compras. I. Ttulo.
CDD: 658.5 (20a)

A Wilson, Carmen, Adriana e Iara,

por todo o amor e carinho que sempre me dispensaram.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Wilson e Carmen, minha irm, Adriana, e minha namorada, Iara, que tanto
me apoiaram ao longo destes trs anos, principalmente nos momentos de maior dificuldade.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Edemilson Nogueira, por sua dedicao, compreenso e
amizade.
Ao Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho e ao Prof. Dr. Manoel Fernando Martins que, alm de
participarem das bancas do Exame de Qualificao e da Defesa da Dissertao,
acompanharam meu trabalho desde os estgios iniciais.
Ao Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos, por sua disposio em participar da banca de
Defesa.
Aos demais professores do DEP/UFSCar, que muito contriburam para o meu crescimento
acadmico desde o curso de graduao.
Aos gerentes de compras das empresas visitadas, que me concederam a oportunidade de
entrevist-los para a realizao deste estudo.

RESUMO
BARATELLA, T. P. Gesto de suprimentos: estudos de caso em empresas montadoras do
setor automotivo brasileiro. 2006. 156 f. Dissertao (Mestrado) Departamento de
Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos, 2006.
A importncia da gesto de suprimentos para as empresas montadoras pertencentes indstria
automobilstica deve-se a sua contribuio para o xito de suas estratgias de negcio, j que
operaes de fornecimento mais eficientes garantiriam a lucratividade destas empresas. Tais
operaes se fundamentam no suprimento de peas e componentes com a qualidade desejada,
na quantidade requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos.
Este trabalho props-se a estudar o modo como duas empresas montadoras pertencentes ao
setor automotivo brasileiro gerenciam suas respectivas bases de fornecimento, identificando
as caractersticas peculiares dos modelos de gesto adotados e o modo como estas empresas
coordenam os relacionamentos com seus fornecedores e influenciam as aes tomadas por
eles. Para o cumprimento desse objetivo, primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica capaz de fundamentar a elaborao de um referencial terico com o intuito de
desenvolver um conhecimento aprofundado do tema e do setor industrial estudado e tambm
de estabelecer uma estrutura conceitual voltada pesquisa de campo, a qual foi composta por
estudos de caso de carter exploratrio e qualitativo realizados em cada uma das empresas
analisadas. Aps a descrio dos estudos de caso individuais, foi feito um cruzamento dos
resultados obtidos, os quais foram comparados a fim de identificar similaridades e diferenas
entre as empresas.
Constatou-se que, entre as montadoras estudadas, aquela de origem oriental estudada se
mostra mais envolvida com as atividades referentes gesto de suprimentos em comparao
montadora ocidental j consolidada na indstria automobilstica brasileira. Tal percepo
resulta de sua maior influncia e participao sobre as operaes de seus fornecedores, sejam
eles diretos ou indiretos, ao assumir o controle das atividades de aquisio na cadeia e se
preocupar com a lucratividade destes. A montadora ocidental, ao contrrio, limita-se a manter
um maior envolvimento apenas com seus fornecedores diretos, alm de no desenvolver
polticas voltadas para a garantia de lucratividade operacional deles.
Palavras-chave: Funo compras. Gesto de suprimentos. Indstria automobilstica.

ABSTRACT
BARATELLA, T. P. Supply management: case studies in assembler companies of Brazilian
automotive industry. 2006. 156 f. Dissertation (Masters degree) Departamento de
Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos, 2006.
The importance of supply management for the automotive assemblers is justified by the
contribution to the success of their business strategies, since more efficient supply operations
would guarantee the profitability of these companies. Such operations are based in the supply
of parts and components with the wanted quality, in the requested amount, in the stipulated
period and at competitive costs.
This work intended to study the way as two assemblers of Brazilian automotive industry are
managing their respective supply bases, identifying the peculiar characteristics of supply
management strategies and the way as these companies coordinate the relationships with their
suppliers and influence the actions taken by them. For this, firstly a bibliographical research
was accomplished to base the elaboration of a theoretical reference to developing a
knowledge both of the theme and of the studied industry, besides establishing a conceptual
structure used in the field research, which was composed by exploratory and qualitative case
studies, accomplished in each analyzed company. After the description of the individual case
studies, the obtained results were crossed and compared in order to identify similarities and
differences among the companies.
It was verified that the eastern assembler studied is more involved with the supply
management activities in comparison with the western assembler, consolidated in Brazilian
automobile industry. This perception results of its largest influence and participation about the
operations of its suppliers, direct or indirect, by assuming the control of acquisition activities
in the supply chain and to worry with their profitability. The western assembler, however, just
maintain a larger involvement with its direct suppliers, besides not developing politics able to
guarantee their operational profitability.
Keywords: Sourcing. Supply management. Automotive industry.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 2.1: Fronteiras da funo produo............................................................................... 27

Figura 2.2: Tipos de relacionamentos praticados entre a empresa central e as demais
organizaes na cadeia de suprimentos .................................................................................... 37
Figura 2.3: Estrutura gerencial da cadeia de suprimentos ........................................................ 43
Figura 2.4: Abrangncia dos termos utilizados na descrio de diferentes partes das cadeias de
suprimentos............................................................................................................................... 48
Figura 4.1: Estrutura da funo compras da empresa X......................................................... 103
Figura 4.2: Estrutura da funo compras da empresa Y......................................................... 116

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 Distribuio geogrfica das unidades produtoras de autoveculos e motores no

Brasil......................................................................................................................................... 89
Tabela 4.1 Diviso percentual do capital despendido na aquisio de peas e componentes
pela empresa X ....................................................................................................................... 101
Tabela 4.2 Diviso percentual da quantidade total de peas e componentes adquiridos pela
empresa X ............................................................................................................................... 102
Tabela 4.3 Diviso percentual dos custos agregados nas operaes de montagem dos
veculos produzidos pela empresa X ...................................................................................... 102
Tabela 4.4 Quantidade de fornecedores estabelecidos dentro de cada faixa de distncia em
relao s plantas da montadora ............................................................................................. 105
Tabela 4.5 Caracterizao geral das empresas .................................................................... 126
Tabela 4.6 Estrutura da base de fornecimento..................................................................... 128
Tabela 4.7: Relacionamento, seleo e gesto de fornecedores ............................................. 130
Tabela 4.8: Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos ................................ 134

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 12
1.1 Apresentao e justificativa do tema deste estudo .............................................................12
1.2 Definio do problema ....................................................................................................... 14
1.3 Objetivos............................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos especficos....................................................................................................... 17
1.4 Mtodo................................................................................................................................ 17
1.5 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 24
2 A FUNO COMPRAS E A GESTO DE SUPRIMENTOS....................................... 25
2.1 A funo produo e as demais funes organizacionais................................................... 25
2.2 A funo compras............................................................................................................... 27
2.3 Cadeias de suprimentos ...................................................................................................... 28
2.3.1 Definies: redes e cadeias.............................................................................................. 29
2.3.2 Estrutura e diviso da cadeia de suprimentos em nveis .................................................31
2.3.3 Fluxos de recursos presentes nas cadeias de suprimentos............................................... 33
2.3.4 Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos..............................................34
2.4 Enfoques gerenciais nas cadeias de suprimentos ............................................................... 41
2.4.1 Gesto da cadeia de suprimentos..................................................................................... 42
2.4.2 Logstica .......................................................................................................................... 44
2.4.3 Gesto de materiais.......................................................................................................... 46
2.4.4 Gesto de suprimentos..................................................................................................... 46
2.5 Objetivos de desempenho inerentes s estratgias competitivas e de produo ................48
3 GESTO DE SUPRIMENTOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ................... 51
3.1 Sistemas produtivos historicamente empregados na indstria automobilstica e suas
respectivas abordagens de gesto de suprimentos.................................................................... 52
3.1.1 O sistema de produo em massa .................................................................................... 54
3.1.2 O sistema enxuto de produo......................................................................................... 56
3.2 O atual cenrio de atuao da indstria automobilstica mundial ...................................... 61
3.3 Estruturao da base de fornecimento na indstria automobilstica...................................64
3.4 Seleo dos fornecedores e avaliao do desempenho....................................................... 65
3.5 Relacionamento e gesto de fornecedores..........................................................................68
3.5.1 Ampliao global dos negcios.......................................................................................69
3.5.2 Inovao e diversificao dos modelos de automveis ................................................... 72
3.5.3 Redefinio dos papis e responsabilidades das montadoras e dos fornecedores
primrios................................................................................................................................... 75
3.5.4 Reduo da base de fornecimento ................................................................................... 78
3.6 Crticas aos modelos tericos propostos na literatura para as atividades de gesto de
suprimentos na indstria automobilstica .................................................................................79
3.7 A indstria automobilstica no Brasil ................................................................................. 81

3.7.1 A evoluo da indstria automobilstica brasileira..........................................................82

3.7.2 Aspectos gerais da gesto de suprimentos no atual contexto da indstria automobilstica
brasileira ................................................................................................................................... 91
4 ESTUDOS DE CASO.......................................................................................................... 98
4.1 Empresa X .......................................................................................................................... 99
4.1.1 Apresentao da empresa ................................................................................................ 99
4.1.2 Informaes gerais sobre os produtos fabricados.......................................................... 100
4.1.3 Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos............. 103
4.1.4 Mapeamento da base de fornecimento .......................................................................... 105
4.1.5 Seleo e avaliao de fornecedores ............................................................................. 106
4.1.6 Gesto de fornecedores.................................................................................................. 108
4.1.7 Relacionamento com os fornecedores ...........................................................................110
4.1.8 Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos .......................................... 111
4.2 Empresa Y ........................................................................................................................ 113
4.2.1 Apresentao da empresa .............................................................................................. 113
4.2.2 Informaes gerais sobre os produtos fabricados.......................................................... 114
4.2.3 Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos............. 115
4.2.4 Mapeamento da base de fornecimento .......................................................................... 117
4.2.5 Seleo e avaliao de fornecedores ............................................................................. 118
4.2.6 Gesto de fornecedores.................................................................................................. 120
4.2.7 Relacionamento com os fornecedores ...........................................................................123
4.2.8 Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos .......................................... 124
4.3 Anlise cruzada dos estudos de caso individuais ............................................................. 125
5 CONCLUSO.................................................................................................................... 136
5.1 Sntese dos resultados obtidos .......................................................................................... 136
5.2 Limitaes do trabalho ..................................................................................................... 139
5.3 Propostas para a realizao de novos estudos ..................................................................140
REFERNCIAS ................................................................................................................... 142
ANEXOS ............................................................................................................................... 147
Anexo A: Roteiro de entrevista .............................................................................................. 148
Anexo B: Questes respondidas remotamente ....................................................................... 156

12

1 INTRODUO

1.1 Apresentao e justificativa do tema deste estudo

Desde o incio da dcada de 90, com a abertura das economias nacionais dos
chamados pases emergentes, tem sido observada a consolidao de novos investimentos
nestes pases, notadamente no Brasil. Com isso, as organizaes esto promovendo a
atualizao de suas operaes, uma vez que se exige crescentemente delas um posicionamento
competitivo capaz de coloc-las em igualdade perante seus respectivos concorrentes globais.
A crescente competitividade global tem induzido muitas organizaes a reestruturar
seus processos e atividades, tornando-os muito mais dinmicos e enxutos, exigindo maior
flexibilidade, melhor qualidade e menor custo. Com base nessas exigncias, as funes
organizacionais de apoio produo deixam de ser executadas individualmente, assumindo
agora importncia em nvel estratgico nas corporaes.
Particularmente, a funo compras assume seu papel estratgico em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, envolvidos nos negcios, distanciando-se cada vez mais
da viso preconceituosa e conservadora de ser uma atividade burocrtica e repetitiva,
constituindo-se em um centro de despesas. Ao contrrio, em conseqncia das mudanas
observadas nos setores industriais durante os ltimos anos, a constante perseguio reduo
dos custos operacionais evidencia a importncia estratgica da funo compras para as
organizaes, pois a boa conduo das transaes comerciais pode representar um aumento
indireto nas suas margens de lucro.
A efetiva gesto de suprimentos se mostra capaz de contribuir para o sucesso das
organizaes, ao lhes proporcionar uma srie de vantagens relacionadas ao processo de
fornecimento, tais como a reduo de custos, a melhoria nos nveis de qualidade dos produtos,
a agilidade nas entregas e a troca de informaes entre as organizaes envolvidas (LEMKE
et al. 1999). Estes benefcios so alcanados desde que as organizaes concentrem esforos
no sentido de adquirir materiais, servios e equipamentos nas quantidades certas, no tempo
exato, a um custo relativamente baixo e com os nveis de qualidade desejados (LEENDERS et
al., 2002).

13
Faz-se necessrio desenvolver estratgias relacionadas gesto de suprimentos no
mbito de toda a base de fornecimento, medida que um excelente desempenho no processo
produtivo por parte de uma empresa considerada individualmente no garante a sua
competitividade ou sobrevivncia, pois o produto disponibilizado ao consumidor final
resultado dos trabalhos executados por diversas organizaes. Assim, uma empresa tomada
individualmente deve atuar em funo da cadeia produtiva a que pertence, procurando
compreender o seu papel nesta cadeia e as formas de contribuir com ela por meio de
atividades colaborativas com as demais empresas que a compe, com o intuito de fortalec-la
e criar meios para que se eleve a sua competitividade. Alm disso, as empresas devem
tambm buscar atingir um nvel de relacionamento capaz de proporcionar benefcios a todos
os membros da cadeia.
A importncia da gesto de suprimentos consistente com a filosofia de que a gesto
efetiva das cadeias de suprimentos possibilita serem alcanadas melhorias no desempenho
competitivo das organizaes que as compem (TAN et al., 1999), uma vez que a gesto de
suprimentos apenas uma parte das atividades de gesto da cadeia de suprimentos, tendo o
foco limitado empresa central da cadeia e as demais organizaes posicionadas a montante
desta organizao as quais constituem a base de fornecimento. Assim, a gesto de
suprimentos contribui para a elevao dos nveis de desempenho e das vantagens competitivas
de seus membros.
O segmento industrial no qual este trabalho foi desenvolvido o setor automobilstico.
Tal escolha justifica-se pelo fato de que este setor est sujeito a uma constante evoluo
tecnolgica e por estar inserido em um ambiente altamente competitivo, competio esta
devida essencialmente s exigncias do mercado consumidor. Ao longo da ltima dcada
ocorreram mudanas significativas nas estruturas organizacionais, tanto das empresas
consideradas individualmente como tambm da cadeia produtiva, levando fornecedores e
clientes a estabelecerem novas prticas de relacionamento entre si, transformados, portanto,
em parceiros comerciais, e mantendo relaes de longo prazo que incluem trocas de
tecnologia, pessoas, informaes, bens e servios. Com isso, a indstria automobilstica
apresenta-se como objeto de pesquisas na tentativa de compreender as diferenas de
desempenho entre as empresas pertencentes a este segmento e descobrir atitudes que
contribuam para a existncia destas diferenas na cadeia.

14

1.2 Definio do problema

A indstria automobilstica apresenta a maior atividade industrial dentre todos os

demais setores, e no mundo ps-Revoluo Industrial foi o setor pioneiro na introduo de
novos mtodos voltados para a organizao das atividades produtivas. Estando a sociedade
mundial atualmente inserida em uma economia capitalista, focada na comercializao de bens
e servios, a forma como estes so produzidos traz implicaes sobre o modo como o trabalho
organizado na sociedade e tambm sobre a sade econmica das corporaes e, por
conseqncia, das naes (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
De acordo com Lamming (1993), as prticas operacionais na indstria automobilstica,
em particular o modo como os automveis so projetados e montados e a forma como as
montadoras so abastecidas por seus fornecedores, experimentaram muitas mudanas ao
longo do sculo XX, evidenciadas pelas diversas modificaes pelas quais passaram as suas
bases competitivas.
As empresas pertencentes ao setor automotivo, particularmente as montadoras, tm
trabalhado intensamente no sentido de melhorarem em termos de competitividade frente a
seus concorrentes na indstria, no medindo esforos para atingir este objetivo. No entanto, os
objetivos acabam sendo comprometidos pela existncia de diferenas no poder de negociao
de fornecedores e clientes. Tambm podem existir dificuldades na coordenao da base de
fornecimento quando parte desta atende a mais de um conjunto de clientes finais, como no
caso dos fornecedores de componentes destinados ao mercado de reposio, pois diferentes
fatores competitivos so priorizados.
Alm das dificuldades enfrentadas nos relacionamentos entre fornecedores e clientes,
a adoo de prticas conservadoras1 por algumas montadoras na atual conjuntura da indstria
automobilstica tambm gera impactos negativos para o gerenciamento efetivo de suas
respectivas bases de fornecimento, j que tais prticas negligenciam a possibilidade de que as
montadoras tomem aes no sentido de garantir o sucesso e a lucratividade das operaes dos
fornecedores. Dentre estas prticas, destacam-se:

O uso do adjetivo conservadoras justificado pelo fato de que tais prticas, comumente adotadas na indstria
automobilstica durante a primeira metade do sculo XX, no mais constituem o padro dominante nessa
indstria, que se viu obrigada a adaptar-se s mudanas observadas em seus mercados, em seus produtos e em
toda a economia mundial.

15

A ocorrncia de negociaes baseadas no poder de barganha, resultando em relaes

conflituosas entre a montadora e os fornecedores;

A manuteno de enormes bases de fornecimento por parte da montadora, que com

isso enxerga a possibilidade de colocar fornecedores em concorrncia direta em
termos de preos, caracterizando uma relao ganha-perde, onde, no curto prazo, a
nica beneficiada a montadora, por conseguir impor a sua presso no sentido de
reduzir os preos dos componentes adquiridos. Todavia, no longo prazo, a montadora
tambm acaba perdendo, pois os fornecedores dedicariam poucos esforos no sentido
de atend-la efetivamente, no somente em termos de preos, mas tambm de
qualidade e entrega, por exemplo, j que isso no lhes proporcionaria melhores
resultados em seus negcios;

A existncia de relacionamentos de curto prazo entre a montadora e seus fornecedores,

que no limite se restringiriam a relaes simples e espordicas de compra e venda;

A omisso de determinadas informaes que supostamente deveriam ser

compartilhadas entre clientes e fornecedores, tendo como objetivo a prtica de
comportamentos oportunistas na cadeia;

A realizao de entregas espordicas montadora: quanto menor for a freqncia de

entregas, maiores sero os nveis de estoques nas plantas, sejam elas da montadora ou
dos fornecedores, e maiores os custos envolvidos na manuteno e gerenciamento
destes estoques. Mesmo assim, pelo fato da montadora se posicionar na cadeia
produtiva mais prxima do cliente final, os maiores impactos negativos dessa poltica
so sentidos pelos fornecedores;

A postergao da resoluo de problemas eventualmente ocorridos em todos os

aspectos do negcio.
importante destacar que, apesar de algumas destas prticas perdurarem na indstria

automobilstica contempornea, os modelos de gesto de suprimentos caractersticos de um

sistema de produo em massa genuno j no existem mais, pelo fato de que a crescente
competitividade no setor automotivo e as novas tecnologias nos automveis provocaram
mudanas no modo como as montadoras se relacionam com seus fornecedores (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).
No Brasil, o desenvolvimento da indstria automobilstica de extrema importncia
para a economia nacional, que tem por objetivo tornar-se competitiva em nvel mundial. At

16
meados da dcada de 80, quando ainda no se apontavam os rumos da globalizao, o
mercado nacional era mais restrito, no sendo primordial possuir uma base de fornecimento
fortalecida, de maneira a oferecer montadora condies de aumentar sua capacidade
produtiva para competir efetivamente com a concorrncia estrangeira. O advento da
globalizao passou a exigir mudanas no funcionamento e na estruturao da base de
fornecimento desse setor industrial (MIRANDA; CORRA, 1996).
Dessa maneira, este trabalho tem como propsito responder a seguinte questo:
Como as empresas montadoras pertencentes indstria automobilstica
brasileira atuam em prol da gesto eficaz e eficiente de suas bases de
fornecimento?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Admitindo que a iniciativa de gesto de suprimentos na indstria automobilstica deva

partir das empresas montadoras, uma vez que contam com maior poder de barganha em
comparao a seus fornecedores em conseqncia de seu porte e prestgio junto ao mercado
consumidor, este trabalho tem por objetivo examinar o modo como duas empresas
montadoras pertencentes ao setor automobilstico brasileiro gerenciam suas respectivas bases
de fornecimento, a fim de identificar as funes desempenhadas por estas empresas no que diz
respeito ao processo de gesto de seus fornecedores e capacidade que possuem de
influenciar as aes destes ltimos.

17
1.3.2 Objetivos especficos

Mais especificamente pretende-se:

Caracterizar a estrutura da base de fornecimento de cada uma das montadoras quanto

sua extenso, quantidade de fornecedores em cada nvel e origem do capital destes;

Identificar o grau de influncia exercido pelas montadoras no gerenciamento de suas

respectivas bases de fornecimento, bem como a maneira como se relacionam com seus
fornecedores e como interferem nas aes destes, abordando inclusive aspectos dos
processos de seleo e avaliao dos fornecedores e aspectos operacionais da funo
compras;

Comparar as prticas adotadas pelas montadoras estudadas no que se refere gesto

de suprimentos, reconhecendo semelhanas e diferenas entre elas.

1.4 Mtodo

A estratgia de pesquisa adotada para o cumprimento deste trabalho foi o estudo de

caso, de cunho exploratrio e qualitativo. O emprego de tal abordagem justifica-se a seguir.
De acordo com Yin (2001), as estratgias de pesquisa em cincias sociais se resumem
em cinco categorias principais:

Experimentos;

Levantamentos;

Pesquisas histricas;

Anlise de informaes em arquivos;

Estudos de caso.

18
Cada uma destas estratgias pode ser usada com propsitos exploratrios, descritivos
ou explanatrios, seguindo mtodos qualitativos ou quantitativos de anlise.
A definio da estratgia a ser adotada em uma pesquisa depende de trs condies
principais, a saber:

Do tipo de questo de pesquisa proposto;

Da extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais

efetivos;

Do grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos

contemporneos.
A definio das questes da pesquisa o passo mais importante a ser considerado em

um estudo. A forma de uma questo fornece uma chave importante para se traar a estratgia
de pesquisa a ser adotada (YIN, 2001).
Segundo a definio de Yin (2001), o estudo de caso, como estratgia de pesquisa,
compreende um mtodo onde a lgica de planejamento incorpora abordagens especficas
coleta e posterior anlise de dados.
Novamente segundo Yin (2001, p. 19),
Os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam
questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

Alm disso, a estratgia de estudo de caso se diferencia das demais por contar com
duas fontes de evidncias particulares: a observao direta e a realizao de entrevistas (YIN,
2001).
O estudo de caso, ao contribuir para a compreenso dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais e polticos, vem se constituindo em uma estratgia comum de
pesquisa em dissertaes acadmicas na rea de administrao empresarial, sendo utilizado
em estudos organizacionais e gerenciais (YIN, 2001).
Retomando a questo principal deste estudo:
Como as empresas montadoras pertencentes indstria automobilstica
brasileira atuam em prol da gesto eficaz e eficiente de suas bases de
fornecimento?

19

O formato da questo, do tipo como, o exame de acontecimentos contemporneos e

a impossibilidade de se manipular comportamentos relevantes evidenciam que o estudo de
caso constitui a estratgia de pesquisa a ser empregada para o seu cumprimento.
Em relao ao carter exploratrio deste estudo, nos pargrafos seguintes so exibidas
algumas definies encontradas em literatura que distinguem-no dos estudos explanatrios e
descritivos, os quais, segundo Yin (2001), constituem os outros propsitos no apenas dos
estudos de caso, como tambm das demais estratgias de pesquisa.
Selltiz (1974, p. 60) afirma que:
Os estudos exploratrios tm como principal objetivo a formulao de um
problema para investigao mais exata ou para a criao de hipteses.
Apresentam tambm algumas outras funes: aumentar o conhecimento do
pesquisador acerca do fenmeno que deseja investigar em estudo posterior,
mais estruturado, ou da situao em que pretende realizar tal estudo; o
esclarecimento de conceitos; o estabelecimento de prioridades para futuras
pesquisas; a obteno de informao sobre possibilidades prticas de
realizao de pesquisas em situaes de vida real; apresentao de um
recenseamento de problemas considerados urgentes por pessoas que
trabalham em determinado campo de relaes sociais.

Na concepo de Yin (2001), um estudo se caracteriza como exploratrio ao fazer

investigaes a partir do desenvolvimento de hipteses e proposies pertinentes a
averiguaes adicionais.
De acordo com Gil (1989, p. 44), o estudo exploratrio tem por finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, com vistas formulao de problemas
mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores.
Para Tripodi, Fellin e Meyer (1981), a finalidade de uma pesquisa exploratria
desenvolver idias, refinar conceitos e enunciar questes e hipteses que justifiquem a
realizao de uma investigao subseqente.
A anlise da questo central deste estudo evidencia a inteno de se realizar uma
profunda investigao no modo como as montadoras gerenciam suas bases de fornecimento.
Porm, tal investigao no remeteria a concluses definitivas acerca de como as montadoras
deveriam agir para aumentar as vantagens competitivas das cadeias onde atuam. Assim, ao
final deste trabalho, pretende-se chegar a um problema mais especfico e definido, que se
mostraria interessante para motivar a realizao de um estudo futuro. Isso justifica a
inexistncia de qualquer proposio inicial; ao contrrio, a inteno originar ao final deste
trabalho uma proposio que poderia ser comprovada ou refutada neste estudo futuro. Estas

20
particularidades permitem, portanto, caracterizar o presente trabalho como um estudo de caso
exploratrio.
Em uma pesquisa, a seleo de procedimentos sistemticos voltados para a descrio e
explicao dos fenmenos estudados pode ocorrer segundo duas abordagens distintas: a
abordagem quantitativa e a qualitativa.
A abordagem quantitativa se caracteriza pela quantificao adotada na coleta de dados
e o tratamento destes por meio de tcnicas estatsticas. voltada para garantir a preciso dos
resultados e evitar distores de anlise e interpretao, possibilitando uma margem de
segurana quanto s inferncias. Por ser freqentemente aplicvel aos estudos descritivos, em
que se procuram descobrir e classificar a relao entre as variveis, bem como aos estudos
explanatrios, que investigam a relao de causalidade entre fenmenos, se mostra
incompatvel para com este trabalho.
Nos pargrafos que se seguem so apresentadas as peculiaridades inerentes
abordagem qualitativa.
De acordo com Godoy (2003), os pesquisadores que utilizam abordagens qualitativas
para desenvolverem seus estudos no se preocupam com a enumerao ou com a medio dos
eventos estudados, nem com o emprego de instrumental estatstico para proceder anlise dos
dados. Ao invs disso, partem de questes ou focos de interesse amplos, que vo sendo
definidos medida que a pesquisa se desenvolve. Trabalham a partir de dados obtidos por
meio do contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os
fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em
estudo.
Muitos pesquisadores de orientao qualitativa constroem seu trabalho mediante a
realizao de observaes e de entrevista, estando em contato direto com as entidades
envolvidas durante parte de seu tempo de pesquisa. este contato que permite o registro de
anotaes, a anlise dos dados e a compilao dos resultados obtidos, abrangendo, inclusive,
descries de trechos de dilogos (GODOY, 2003).
Godoy (1995) identifica quatro caractersticas bsicas de uma pesquisa qualitativa:

A pesquisa qualitativa tem o ambiente como fonte direta de dados e o pesquisador

como instrumento fundamental: os estudos qualitativos tm como preocupao
fundamental o estudo e a anlise do mundo emprico em seu ambiente natural;

A pesquisa qualitativa narrativa: os dados coletados aparecem sob a forma de

transcries de entrevistas e anotaes de observaes em campo. Portanto, a palavra

21
escrita ocupa lugar de destaque nesta abordagem. O interesse dos pesquisadores que
seguem uma orientao qualitativa reside em verificar como determinado fenmeno se
manifesta nas atividades, procedimentos e interaes dirias;

Os pesquisadores qualitativos tentam compreender os fenmenos que esto sendo

estudados a partir da perspectiva dos envolvidos;

Os pesquisadores qualitativos utilizam o enfoque indutivo na anlise dos dados: como

os pesquisadores qualitativos no partem de hipteses pr-estabelecidas, no se
preocupam em buscar dados ou evidncias que corroborem ou neguem tais
suposies. Pelo contrrio, partem de questes ou focos de interesse amplos, que vo
se tornando mais diretos e especficos no transcorrer da investigao. Quando um
pesquisador de orientao qualitativa planeja desenvolver algum tipo de teoria sobre o
que est estudando, constri o quadro terico aos poucos, medida que coleta os
dados e os examina.
Para Godoy (1995), grande parte dos dados qualitativos resulta da realizao de

entrevistas, de observaes e de registros documentais. Dessa maneira, estes dados esto

organizados na forma de textos que devero passar por um processo analtico que permita ao
pesquisador contrastar, comparar, analisar e encontrar padres sobre eles.
A opo pelo enfoque qualitativo se torna apropriada quando o pesquisador lida com
problemas pouco conhecidos e a pesquisa de cunho exploratrio (GODOY, 1995). Tal
afirmao justifica o fato do presente estudo adotar uma abordagem qualitativa.
Para o cumprimento do trabalho, como fonte de coleta de dados, realizou-se uma
pesquisa bibliogrfica e, posteriormente, um referencial terico com o intuito no somente de
desenvolver um slido conhecimento do tema e do setor industrial estudado, como tambm de
elaborar uma estrutura conceitual capaz de fundamentar a execuo da pesquisa de campo,
composta por entrevistas focais realizadas com os gerentes dos departamentos de compras de
duas empresas montadoras de automveis de passeio em operao no Brasil, uma vez que a
funo compras destas empresas constitui a unidade primria de anlise deste estudo.
Ambas as entrevistas foram realizadas com o auxlio de um mesmo roteiro de
pesquisa, idealizado a partir da reviso bibliogrfica elaborada e do conhecimento prvio do
autor, composto por perguntas abertas e fechadas, em sua maioria relacionadas s prticas de
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Devido a restries de tempo para realizao das
entrevistas, o processo de coleta dos dados foi complementado pela aplicao de um

22
questionrio contendo perguntas fechadas, novamente comum s duas montadoras, que foi
respondido remotamente via e-mail pelos respectivos gerentes entrevistados.
Alternativamente, tambm foram coletadas informaes por meio de pesquisas na
Internet, mais especificamente nos sites institucionais das empresas estudadas e tambm em
sites de organizaes que tm na indstria automobilstica seu foco de atuao. A realizao
destas pesquisas justificou-se pela necessidade de se obterem informaes atualizadas sobre
aspectos financeiros e operacionais das empresas estudadas e tambm do setor automotivo em
geral.
A fim de estabelecer um critrio para selecionar quais as empresas analisadas no
trabalho, o autor dividiu as montadoras de veculos de passeio que mantm operaes
produtivas no Brasil em trs categorias, levando em considerao uma suposta similaridade de
culturas corporativas dentro de cada categoria:

Montadoras ocidentais consolidadas, estabelecidas no pas desde o surgimento da

indstria automobilstica no pas, observada na metade do sculo XX. Integram esta
categoria a General Motors, a Volkswagen, a Ford e a Fiat;

Montadoras ocidentais novas entrantes, que so as montadoras que estabeleceram

atividades produtivas no Brasil no que se refere fabricao de veculos de passeio
somente aps a abertura econmica ocorrida na dcada de 90. Esta categoria
representada pela DaimlerChrysler, pela PSA/Peugeot-Citren e pela Renault;

Montadoras orientais Honda e Toyota2 as quais, apesar de terem se estabelecido

no pas apenas na dcada de 90, a exemplo da categoria anterior, se diferenciam dela
pelo fato de possurem controle acionrio japons e, conseqentemente, culturas
corporativas diferentes em relao s empresas ocidentais. Alm disso, as montadoras
japonesas constituem uma referncia em se tratando da indstria automobilstica,
visto que nas duas ltimas dcadas tornaram-se objetos de estudo do setor por sua
destacada evoluo em relao s demais montadoras de automveis, conquistada
pela adoo do sistema enxuto de produo, como foi evidenciado pelo estudo
realizado por Womack, Jones e Roos (1992).

A Toyota, apesar de manter operaes no pas desde 1959, com a produo do utilitrio Bandeirante na planta
de So Bernardo do Campo (SP), s deu incio s atividades de produo de automveis de passeio em 1998, na
planta de Indaiatuba (SP). O mesmo ocorreu com a Honda, instalada no Brasil desde 1971, mas que antes
produzia no pas apenas motocicletas, passando a fabricar automveis somente em 1997 (informaes extradas
dos sites institucionais na Internet das respectivas).

23
Em funo da suposta similaridade de culturas internamente a cada uma das
categorias, no faria sentido analisar duas empresas pertencentes mesma categoria, uma vez
que, por pressuposto, seriam encontradas poucas diferenas quanto s prticas de gesto de
suprimentos, pois as montadoras estariam inseridas em um mesmo contexto operacional.
Dessa forma, o autor procurou realizar seu estudo em empresas pertencentes a categorias
distintas.
Preferencialmente buscou realizar o estudo uma montadora oriental, pelos motivos
citados acima. A outra montadora estudada neste trabalho pertence primeira categoria, pois
se mostrou interessante comparar as prticas de gesto de suprimentos de uma montadora
oriental, em expanso no pas e teoricamente relevante para a indstria automobilstica como
um todo pelos motivos j expostos, a uma montadora ocidental consolidada, a qual
supostamente teria maior experincia de atuao no Brasil e por isso adaptaria suas unidades
produtivas locais s necessidades impostas pelo ambiente, o que evidenciaria a existncia de
uma base de fornecimento tambm consolidada para os modelos de automveis fabricados no
pas. Alm disso, a capacidade de desenvolver automveis voltados exclusivamente para o
mercado nacional em funo de seu conhecimento sobre as preferncias da demanda levanta a
hiptese de que a base de fornecimento destes produtos seria integrada por um maior nmero
de empresas de capital nacional.
Apesar destas preferncias do autor, a seleo das montadoras estudadas tambm
precisou levar em considerao a disponibilidade e a disposio dos profissionais
entrevistados em conceder a oportunidade de visit-las.
Quanto aos procedimentos para a anlise dos dados, escolheu-se organizar os
resultados obtidos em cada um dos dois estudos de caso individuais em uma estrutura
descritiva compreendendo oito itens de anlise, de maneira a facilitar a posterior realizao de
um estudo de caso cruzado, onde se faz uma comparao entre ambos por meio da exibio
dos resultados individuais em um quadro sintico, a fim de identificar similaridades e
diferenas entre as prticas de gesto de suprimentos adotadas pelas empresas, sendo em
seguida apresentados comentrios gerais acerca destas semelhanas e discordncias, de
maneira a alcanar os objetivos anteriormente propostos.

24

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho foi estruturado em cinco captulos, incluindo esta introduo, que constitui
o primeiro captulo.
Os captulos 2 e 3 compreendem o referencial terico no qual se fundamenta este
estudo. O captulo 2 trata da importncia da funo compras e das atividades relacionadas
gesto de suprimentos para as organizaes inseridas no mundo industrial contemporneo. J
o captulo 3 discorre sobre os principais aspectos associados gesto de suprimentos no setor
automotivo.
O captulo 4 exibe os resultados tanto dos estudos de caso individuais como tambm
do estudo cruzado. Finalmente, no captulo 5, so apresentadas as concluses do estudo,
compreendendo um resumo das principais semelhanas e diferenas evidenciadas pelo estudo
de caso cruzado, a exposio das limitaes deste trabalho e a formulao de propostas
voltadas para a realizao de futuros estudos.

25

2 A FUNO COMPRAS E A GESTO DE SUPRIMENTOS

O atual dinamismo competitivo a que esto sujeitas as organizaes atuantes nos

diversos setores industriais faz com que todas as funes organizacionais assumam papis de
destaque em termos estratgicos. A funo compras e a gesto de suprimentos, por suas
contribuies na obteno dos insumos necessrios para as operaes produtivas das
empresas, se colocam em uma posio de destaque nesse sentido, uma vez que contribuem
para que as prioridades competitivas das organizaes sejam alcanadas.
Este captulo tem como objetivo apresentar os principais aspectos relacionados
funo compras de uma organizao e as filosofias de gesto a ela associadas, as quais
constituem a unidade de anlise deste trabalho. Inicialmente discute-se a importncia das
funes organizacionais para o sucesso de uma corporao ou de um setor industrial, sendo
apresentados em seguida os principais aspectos que colocam a funo compras em posio de
destaque para o cumprimento das estratgias competitivas das empresas. Posteriormente, pelo
fato de que as atividades de aquisio implicam a existncia de relacionamentos
interorganizacionais, so discutidos os principais pontos referentes s cadeias de suprimentos,
formadas pelos diversos elos de ligao entre fornecedores e clientes; por fim, faz-se a
distino entre os diferentes enfoques gerenciais nelas presentes.

2.1 A funo produo e as demais funes organizacionais

Na concepo de Slack et al. (1997), o termo funo usado em referncia aos

departamentos que suprem e apiam a execuo de todas as atividades produtivas de uma
organizao. Porm, comum encontrar na literatura a substituio do termo funo
produo por outros termos, como, por exemplo, produo, operaes ou sistema de
produo.
A funo produo de uma organizao representa a reunio de recursos destinados
produo de bens e servios capazes de satisfazer s necessidades de seus clientes. Se esta

26
satisfao for atingida, a funo produo estaria cumprindo seus objetivos estratgicos e,
dessa forma, garantiria organizao uma vantagem competitiva sustentvel sobre seus
concorrentes no mercado.
Qualquer empresa possui uma funo produo porque necessariamente produz algum
tipo de bem ou servio, j que esta a razo de sua existncia. Porm, existem outras funes
organizacionais com responsabilidades especficas atreladas funo produo por objetivos
comuns.
As organizaes em geral possuem, alm da funo produo, mais trs outras funes
principais (SLACK et al., 1997):

A funo marketing / vendas;

A funo contabilidade e finanas;

A funo desenvolvimento do produto.

Alm das funes principais, existem ainda as funes de apoio, que suprem e apiam

a funo produo:

A funo recursos humanos;

A funo compras;

A funo engenharia.
Estas funes tm ainda o papel de proteger a funo produo das incertezas do

ambiente externo. Assim, a funo compras, por exemplo, ofereceria proteo funo
produo quanto s incertezas no fornecimento; a funo marketing / vendas atuaria no
reconhecimento das necessidades dos clientes; e a funo recursos humanos atuaria em prol
da gesto de pessoal.
Todavia, a denominao das funes, assim como as fronteiras e responsabilidades de
cada uma delas, variam entre as organizaes. Uma definio restrita das fronteiras da funo
produo excluiria todas as atividades compartilhadas com quaisquer outras funes, o que
impediria a interface da funo produo com as demais funes organizacionais. No outro
extremo, a funo produo poderia abranger todas as outras funes que tivessem conexo
com a produo de bens ou servios, e os limites estabelecidos entre as funes no seriam
evidentes (SLACK et al., 1997). Conforme exibido na Figura 2.1, apesar da importncia em

27
se estabelecer as fronteiras entre a funo produo e as demais funes, deve existir uma
sobreposio entre elas, de maneira a garantir que no atuem isoladamente.

Engenharia
Contabilidade
e finanas

Produo

Recursos
humanos

Desenvolvimento
de produtos

Marketing /
vendas

Compras

Figura 2.1: Fronteiras da funo produo

Fonte: Slack et al. (1997, p. 36)

2.2 A funo compras

At o incio do sculo XX, o sucesso competitivo de uma organizao era medido

quase que exclusivamente pela sua capacidade em vender os bens ou servios que produzia.
Alis, tal condio se mostrava coerente lei dos mercados, tambm conhecida como lei
de Say1, fundamentada na mxima de que a oferta cria a sua prpria demanda. No entanto,
de acordo com Leenders et al. (2002), as duas grandes Guerras Mundiais causaram um forte
impacto na economia mundial, reduzindo drasticamente o nvel de produo industrial. A
funo compras, antes relegada em termos estratgicos, ganhou importncia no perodo
entreguerras pelo fato de que o funcionamento de uma empresa dependia de sua habilidade
em adquirir os insumos necessrios para a realizao de suas atividades.
Assim, a funo compras possui hoje um papel estratgico nas organizaes, assim
como as demais funes organizacionais, no sendo mais vista, portanto, como uma funo
independente, com responsabilidades restritas s atividades de aquisio. Tal fato se deve
fundamentalmente crescente terceirizao de atividades por parte das empresas, implicando,
1

Esta lei, proposta pelo economista francs Jean-Baptiste Say (1767-1832), uma das bases de toda a teoria
econmica clssica da produo. Seu maior crtico foi John Maynard Keynes (1883-1946), que, contrariamente,
props no incio do sculo XX que a demanda cria a sua oferta.

28
conseqentemente, na elevao das responsabilidades e da importncia estratgica dos
fornecedores (LEENDERS et al., 2002; KAUFMANN, 2002). Segundo Lima (2004),
atualmente as negociaes entre clientes e fornecedores no se restringem apenas s cotaes
envolvendo preo, prazo, quantidade e qualidade dos materiais. Desse modo, a funo
compras agora amplia seu escopo estratgico para a organizao, ao concentrar-se na
negociao de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, no desenvolvimento
destes ltimos e na reduo dos custos associados ao fornecimento, alm, claro, de
desenvolver planos de aquisio e garantir a entrega de um determinado insumo necessrio ao
processo produtivo de uma organizao no tempo exato, na quantidade requerida, a um custo
competitivo e com a qualidade desejada.
No ambiente industrial contemporneo, em decorrncia desta ampliao do escopo de
atuao da funo compras, muitas organizaes passaram a adotar a denominao gesto de
suprimentos refletindo um carter mais estratgico funo em vez de compras o qual
induz a um carter mais operacional, restrito s negociaes. Assim, a gesto de suprimentos
abrangeria, entre outras atividades, as tradicionais atividades de compras isto , de aquisio
de insumos, focada em transaes (LEENDERS et al., 2002).

2.3 Cadeias de suprimentos

No passado, muitas empresas de diversos setores industriais se mostravam bemsucedidas em seus negcios durante um longo perodo por adotarem uma estratgia exclusiva
nos respectivos mercados onde atuavam, desfrutando, portanto, de uma situao competitiva
favorvel em relao a seus concorrentes. Entretanto, esta conjuntura atualmente no constitui
uma fonte de vantagem competitiva, pois os concorrentes so capazes de reproduzir as
estratgias adotadas pela empresa pioneira, em muitos casos de forma mais rpida e menos
dispendiosa.
De modo a combater as investidas da concorrncia e se sustentarem em uma posio
confortvel nos mercados onde atuam, as empresas lderes se preocupam hoje com a gesto
efetiva de suas cadeias de suprimentos. Este gerenciamento possibilita atingir os resultados
pretendidos por suas estratgias de negcio, proporcionando a excelncia operacional de todas

29
as empresas que integram a cadeia e alcanando, desta forma, vantagens competitivas
sustentveis. Segundo Christopher (1997), a concorrncia real observada atualmente no
ambiente empresarial no de empresa contra empresa, mas de cadeia contra cadeia.
A integrao dos processos de negcio desenvolvidos na cadeia alcanada com a
melhoria dos relacionamentos entre as empresas que a compem. Por isso, so realizados
esforos cooperativos entre estas empresas em reas como vendas, marketing, inteligncia de
mercado, pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto e anlise da cadeia de valor. Os
relacionamentos criam uma situao de interdependncia entre as organizaes, sendo que o
sucesso do negcio depende do desempenho da cadeia como um todo (COOPER;
LAMBERT; PAGH, 1997).
Em funo da relevncia do tema para a indstria contempornea, esta seo aborda os
seguintes tpicos referentes s cadeias de suprimentos:

A discusso sobre o significado dos termos redes e cadeias;

A estruturao e diviso das cadeias de suprimentos em nveis;

A importncia do estabelecimento de relacionamentos interorganizacionais para o bom

funcionamento da cadeia;

A identificao da existncia de fluxos de recursos entre as organizaes envolvidas

em uma mesma cadeia de suprimentos.

2.3.1 Definies: redes e cadeias

Na literatura especializada em relaes interorganizacionais, os termos rede e

cadeia so freqentemente utilizados pelos estudiosos para descrever tais relacionamentos,
em muitos casos empregados no mesmo contexto, sem haver nenhuma preocupao em
diferenci-los quanto a seus respectivos significados, sendo inclusive confundidos em
algumas situaes. Um exemplo disso a definio do termo cadeia de suprimentos dada
por Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 1, traduo nossa): a cadeia de suprimentos no
apenas uma cadeia de negcios com relacionamentos didicos, mas uma rede de mltiplos

30
negcios e relacionamentos. A seguir so apresentadas algumas definies encontradas em
literatura destes dois termos.
Na definio do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), as redes so grupos de organizaes com interesses comuns, unidas em prol de
uma melhoria de um determinado setor ou segmento industrial em aspectos competitivos.
Para Britto (2002), uma rede de empresas um conjunto organizado de unidades
produtivas parcialmente separveis que operam em busca de rendimentos crescentes. O
conceito refere-se aos arranjos interorganizacionais, baseados em vnculos estabelecidos entre
organizaes independentes.
Olave e Amato Neto (2001) entendem as redes como relaes colaborativas praticadas
entre empresas pertencentes a um determinado segmento industrial, interligadas por
perseguirem objetivos comuns, sendo mantida entre elas uma situao de interdependncia.
Slack et al. (1997, p. 411) definem as redes de suprimentos como todas as unidades
produtivas que esto ligadas para prover o suprimento de bens e servios para uma empresa e
para gerar a demanda por esses bens e servios at os clientes finais.
A denominao cadeia de suprimentos, por sua vez, tem origem no conceito de
cadeia de valor, que, segundo Porter (1991), consiste no mapeamento linear das aes de
adio de valor s atividades executadas ao longo de toda a cadeia produtiva, desde o
fornecimento de matria-prima at a entrega do produto final ao consumidor, incluindo
tambm os servios ps-venda. Porter notou que este mapeamento compunha-se de uma srie
de estgios definidos ao invs de um processo contnuo, da a justificativa para a denominao
cadeia de valor. Assim, a cadeia de valor global consiste na combinao das cadeias de
valor dos fornecedores, da empresa central, dos canais de distribuio e do consumidor final.
Na concepo de Handfield e Nichols (1999), a cadeia de suprimentos composta por
todas as organizaes que executam atividades relacionadas movimentao e
transformao de bens, alm da prestao de servios, desde a extrao da matria-prima at a
disponibilizao do bem ao consumidor final, assim como os fluxos financeiro e de
informaes associados a estes processos.
Para Christopher (1997), a cadeia de suprimentos compreende as organizaes
envolvidas nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos
e servios voltados para atender aos requisitos e s necessidades do consumidor final.
De acordo com a definio de Slack et al. (1997, p. 437), a cadeia de suprimentos
uma seqncia de unidades produtivas inserida na rede de suprimentos de uma organizao, a
qual passa pela prpria organizao, estando estas unidades dispostas linearmente, e tendo

31
como extremos da cadeia, a montante, os fornecedores de matrias-primas, e a jusante, o
consumidor final. Estes extremos so definidos pelo fato de no ser possvel agregar valor ao
produto ou servio anteriormente ao fornecimento de matrias-primas ou aps o seu consumo.
De acordo com as definies acima apresentadas, os termos rede e cadeia se
confundem, podendo, em diversas situaes, serem utilizados em referncia s mesmas
atividades. Por outro lado, na concepo de Alves Filho et al. (2004), a denominao cadeia
utilizada em referncia aos processos administrativos e fsicos que envolvem os fluxos de
recursos trocados entre clientes e fornecedores, enquanto o termo rede comumente se refere
aos vnculos produtivos e tecnolgicos estabelecidos entre organizaes. Portanto, doravante
ser utilizado neste trabalho o termo cadeia em vez de rede, tanto pelo fato de ser mais
freqentemente encontrado na bibliografia especializada, como evidenciado pela traduo
literal da palavra chain em Supply Chain Management, como tambm pelo fato de que,
levando em considerao este ltimo ponto de vista, o presente trabalho tm seu foco
concentrado na gesto dos fluxos de recursos estabelecidos entre montadoras e fornecedores
na indstria automobilstica.

2.3.2 Estrutura e diviso da cadeia de suprimentos em nveis

De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), as dimenses estruturais essenciais

para descrever, analisar e gerenciar as cadeias de suprimentos so:

Estrutura horizontal: refere-se quantidade total de nveis da cadeia situados a

montante e a jusante da empresa central;

Estrutura vertical: refere-se extenso de cada um dos nveis da cadeia, ou seja, ao

nmero de organizaes que compem estes nveis;

Posio horizontal: refere-se ao nvel ocupado por uma organizao dentro da cadeia
de suprimentos, podendo se situar em qualquer ponto entre os pontos de origem ou de
consumo da cadeia.

32
Os nveis ocupados pelas organizaes na cadeia de suprimentos so definidos de
acordo com a sua respectiva posio perante a empresa central da cadeia, em termos das
atividades desempenhadas em relao a todo o processo de produo do bem ou servio em
questo. Assim, o fato de considerar uma empresa como estando a montante ou a jusante
depende da exata posio ocupada pela empresa central dentro da cadeia (SLACK et al.,
1997).
O uso do termo nvel est associado s responsabilidades de cada organizao na
base de fornecimento, ou seja, indica o grau de influncia que cada fornecedor exerce na
cadeia de suprimentos, ao invs de significar uma posio rgida em uma hierarquia
(LAMMING, 1993).
No entanto, segundo Britto (2002), a disposio das organizaes em nveis exige a
definio de critrios tanto para o agrupamento de organizaes consideradas individualmente
como para o agrupamento das relaes interorganizacionais existentes, alm da definio dos
limites internos e externos da cadeia considerada. Nem sempre fcil definir tais limites, os
quais vinculam-se comumente a um determinado setor industrial, tecnologia, produto, pas ou
regio.
Para Gulati, Nohria e Zaheer (2000), a posio que uma organizao ocupa na cadeia
de extrema relevncia, pois quanto mais prxima estiver da empresa central, maior a
capacidade de acesso s informaes e s oportunidades em comparao s organizaes que
se situam em posies mais perifricas. J para Britto (2002), as posies ocupadas por cada
organizao na cadeia e as conexes ou elos estabelecidas entre elas so conseqncia da
diviso do trabalho em toda a cadeia, de modo a possibilitar que sejam atingidos os objetivos
pr-estipulados. Esta diviso conseqncia da diversidade de atividades necessrias para a
produo de um bem, envolvendo a integrao de capacidades operacionais e competncias
organizacionais de seus integrantes, assim como a compatibilizao das tecnologias
incorporadas nos diferentes estgios dos processos produtivos ao longo da cadeia.
A forma de hierarquizao interna da rede influenciada pelo porte relativo de seus
membros e pelo grau de centralizao dos fluxos internos observados. A eficcia do processo
de coordenao afetada pela centralizao destes fluxos, envolvendo ou no a presena de
organizaes que tenham como responsabilidade coordenar as decises operacionais e
estratgicas na rede (BRITTO, 2002).
A iniciativa pela gesto e coordenao da cadeia deve partir da empresa central, pois
esta , na maioria dos casos, reconhecida pelo consumidor final como a responsvel pela
manufatura do produto e, por este motivo, a empresa que mais contribui para alcanar os

33
objetivos de desempenho valorizados pelo consumidor dentre todas as empresas que integram
a cadeia.
No lado do fornecimento a montante os fornecedores primrios so aqueles que
mantm relaes diretas de fornecimento com a empresa central; os fornecedores secundrios,
os que mantm relaes diretas de fornecimento com os fornecedores primrios, e assim por
diante, at se atingir a extremidade da cadeia onde esto situados os fornecedores de matriasprimas. J no lado da demanda a jusante esto as organizaes com quem a empresa
central mantm relacionamentos para disponibilizar o produto ao consumidor final, o qual se
encontra na extremidade final da cadeia, ou seja, so os distribuidores regionais, atacadistas e
varejistas.
Novamente segundo Britto (2002), a hierarquizao em nveis das organizaes que
integram a cadeia amplia as barreiras entrada de empresas na base de fornecimento. Estas
barreiras esto relacionadas capacitao tecnolgica dos fornecedores, de modo a facilitar a
interao com as empresas clientes. Ademais, a hierarquizao tambm cria barreiras internas,
dificultando a ascenso de um fornecedor situado em um nvel mais a montante da base de
fornecimento para um nvel mais a jusante.

2.3.3 Fluxos de recursos presentes nas cadeias de suprimentos

Cada um dos relacionamentos didicos estabelecidos entre clientes e fornecedores

caracteriza um elo na cadeia de suprimentos, a qual, por sua vez, composta por uma
seqncia de elos. Tais relacionamentos distinguem-se por ocorrer em direes diferentes,
representados pelo fluxo fsico unidirecional (fornecedor-comprador), envolvendo a
transformao e a movimentao de materiais, peas, componentes, conjuntos montados
(mdulos e sistemas), etc., e pelo fluxo bidirecional de informaes (fornecedor-comprador e
comprador-fornecedor), envolvendo conhecimentos, tecnologias, previses de estoques, de
demanda, etc. Estas informaes devem ser precisas, pois eventuais distores podem
acarretar prejuzos.

34
Alm dos fluxos fsico e de informaes, os relacionamentos entre clientes e
fornecedores envolvem ainda os fluxos financeiro e de recursos humanos, que tambm podem
ocorrer bidirecionalmente entre estes dois agentes.
Em suma, a efetiva gesto da cadeia de suprimentos depende do modo como estes
quatro fluxos entre os membros da cadeia so gerenciados.

2.3.4 Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos

A capacidade individual que uma organizao tem de gerar rendimentos inclui

elementos como a marca, capacidades tecnolgicas e habilidades administrativas; porm, a
capacidade coletiva que a cadeia tem de gerar rendimentos inclui os recursos comuns e o
capital social de todas as organizaes (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000). Por isso, ao
longo dos ltimos anos, as organizaes de diversos segmentos industriais tm procurado
desenvolver relacionamentos colaborativos entre si, em alguns casos modificando inclusive
suas estruturas organizacionais, com o propsito de trazer benefcios para ambas as partes, de
modo a melhorar o desempenho competitivo em suas operaes e expandir o escopo de seus
negcios (GULATI; SINGH, 1998).
Na literatura especializada, o termo relacionamentos colaborativos costuma ser
tambm referenciado como parcerias ou ainda alianas.
A principal justificativa para a formao de relacionamentos colaborativos
interorganizacionais que os benefcios e retornos compartilhados so potencialmente
superiores soma daqueles gerados individualmente por cada organizao. Adicionalmente,
muitos ativos, recursos e benefcios comuns podem ser indivisveis, pelo fato de pertencerem
aliana, legitimando a necessidade das organizaes trabalharem em relacionamentos
colaborativos. O compartilhamento de conhecimentos e de recursos complementares entre as
organizaes envolvidas constitui a principal fonte de lucro e, conseqentemente, de
vantagens competitivas (DYER; SINGH, 1998).
Na concepo de Handfield e Nichols (1999), o desempenho de uma cadeia produtiva
em grande parte afetado pelo relacionamento entre as organizaes que a compem. Em
muitas situaes, os objetivos podem no ser atingidos em decorrncia de comunicao e

35
comportamentos deficientes entre elas. Assim, a efetiva gesto dos relacionamentos entre
clientes e fornecedores essencial para permitir aos membros da cadeia alcanar benefcios
mtuos de longo prazo.
comum entre as empresas que integram a cadeia de suprimentos o compartilhamento
de informaes, de investimentos em ativos especficos por meio de projetos desenvolvidos
em conjunto e a busca de melhorias nos processos relacionados ao gerenciamento e operao
da cadeia. Nestes relacionamentos colaborativos, os parceiros modificam suas respectivas
prticas individuais, de modo a reduzir duplicidade de processos e as conseqentes perdas
associadas, ao mesmo tempo em que estimulam a melhoria dos nveis de desempenho. Em
outras palavras, tais relacionamentos permitem s empresas melhorarem seus nveis de
eficincia pela eliminao de perdas e duplicidade de operaes (HANDFIELD; NICHOLS,
1999).
Dentre os principais benefcios proporcionados s organizaes pela atuao em
relacionamentos colaborativos, destacam-se (LAMMING, 1993; DYER; SINGH, 1998):

Compartilhamento de riscos;

Reduo e compartilhamento dos custos transacionais;

Racionalizao da produo motivada pelo emprego de prticas sinrgicas e

conseqente realizao de economias de escala;

Acesso a informaes privilegiadas e, conseqentemente, ao conhecimento e

aprendizado;

Compartilhamento tecnolgico, permitindo acesso a tecnologias de ponta;

Aumento da capacidade de realizao de investimentos;

Acesso a novos mercados;

Barreiras de entrada contra concorrentes potenciais mediante a gerao de recursos

comuns exclusivos, praticamente inimitveis ou insubstituveis.
Em teoria, todos estes benefcios seriam alcanados em uma cadeia quando as

organizaes que a integram adotarem relacionamentos colaborativos similares aos praticados

em parcerias e alianas estratgicas.
Contudo, na prtica, ao decompor a cadeia em diversas relaes didicas, nota-se que
as organizaes envolvidas em cada relao no so nem extremamente colaborativas e nem
extremamente competitivas entre si; ao contrrio, atuam em uma posio de meio-termo,

36
atendendo tanto aos interesses comuns a ambas como tambm aos seus prprios interesses.
Por isso, conforme afirmado por Gulati, Nohria e Zaheer (2000), as relaes estabelecidas se
tornam, simultaneamente, competitivas e colaborativas.
Alm disso, em muitas situaes os relacionamentos colaborativos no so adequados
ou apropriados, pois exigem a compatibilidade de culturas corporativas e perspectiva de
confiana mtua entre as partes envolvidas, o que nem sempre observado. Para serem bemsucedidos, devem incluir planejamento, controle operacional conjunto, compartilhamento de
ganhos, riscos e perdas, confiana, comprometimento, escopo e investimentos conjuntos em
ativos, tecnologia e recursos humanos (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
A fim de melhorar o desempenho global da cadeia de suprimentos, o Council of
Logistics Management2 (1996) apud Handfield e Nichols (1999, p. 49) sugere que os
seguintes esforos sejam praticados pela empresa incumbida de seu gerenciamento e
coordenao:

Manter todos os integrantes informados a respeito das questes logsticas da cadeia;

Eliminar todas as atividades que no agregam valor ao consumidor final;

Remover as barreiras entre os membros da cadeia com o intuito de melhorar o enfoque

ao consumidor final;

Gerenciar os relacionamentos com terceiros.

De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), os nveis de integrao entre as

organizaes na cadeia de suprimentos no so uniformes, sendo que algumas relaes

didicas so mais crticas do que outras. Neste sentido, foram identificados quatro tipos
fundamentais de relacionamentos praticados entre a empresa central e as demais organizaes
que compem uma cadeia de suprimentos, os quais so representados na Figura 2.2 e
descritos a seguir:

Relacionamentos gerenciados: referem-se aos processos diretamente gerenciados pela

empresa central da cadeia de suprimentos em questo;

Relacionamentos monitorados: apesar de no se tratarem de processos crticos para as

operaes da cadeia tomada como um todo, so suficientemente importantes para
justificar seu vnculo junto empresa central, apesar de serem gerenciados por outros

RICHARDSON et al., New life through logistics. Transportation & Distribution, v. 37, n. 12, p. 43, dez.
1996.

37
membros da cadeia. Nestas situaes, o papel da empresa central limita-se
monitorao das atividades, por exemplo, pela realizao de auditorias;

Relacionamentos no gerenciados e no monitorados: nestes relacionamentos no h

envolvimento direto da empresa central, ou seja, no abrangem processos crticos que
justifiquem investimentos na sua gesto ou monitoramento. Desse modo, a empresa
central delega esta responsabilidade a outros membros da cadeia;

Relacionamentos no pertencentes cadeia de suprimentos da empresa central: so os

relacionamentos que compem as cadeias de suprimentos dos concorrentes da
empresa central. So relevantes pelo fato de apresentarem potencial para afetar o
desempenho da cadeia da empresa central.

Fornecedores
n-simo nvel

Fornecedores
1 nvel

Distribuidores/
varejistas

Consumidores
finais

Empresa
central

Empresas
concorrentes

Legenda:
Relacionamentos gerenciados

Relacionamentos no gerenciados e no monitorados

Relacionamentos monitorados

Relacionamentos no pertencentes cadeia da empresa central

Figura 2.2: Tipos de relacionamentos praticados entre a empresa central e as demais

organizaes na cadeia de suprimentos
Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 7)

38
Limitaes referentes aos relacionamentos interorganizacionais na cadeia

Qualquer espcie de relao interorganizacional implica a existncia de limites

restritivos: uma organizao dispe de recursos e de tempo limitados para participar e
satisfazer s expectativas de um nmero limitado de parceiros. Ao optar pela atuao conjunta
com uma determinada empresa, imediatamente so descartados eventuais relacionamentos
com outros integrantes da cadeia que apresentem interesses sobrepostos ou mesmo
conflitantes. Alm disso, pode haver restries contratuais no sentido de exigir uma postura
de exclusividade, a fim de impedir que os aliados se unam tambm com as empresas
concorrentes (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000). Alis, segundo Handfield e Nichols
(1999), os esforos despendidos no gerenciamento da cadeia so mais efetivos no caso das
organizaes integrantes no serem concorrentes diretas no mercado, uma vez que isto
poderia limitar o nvel de colaborao entre elas.
Gulati, Nohria e Zaheer (2000) utilizam o termo blocos estratgicos em referncia
aos grupos de empresas que mantm relaes mais prximas com uma seleta parcela da
cadeia de suprimentos. Os integrantes de determinado bloco atuam cooperativamente entre si,
ao mesmo tempo em que se fecham para impedir eventuais formas de cooperao
externamente a esse bloco.
Apesar de se encontrar na literatura estmulos para a adoo de prticas colaborativas
entre as empresas, uma parcela considervel dos elos da cadeia se caracteriza por no
apresentar relaes de colaborao entre seus membros, ou seja, estes elos seriam regidos, no
limite, por relaes simples de compra e venda entre fornecedor e cliente, nas quais, em sua
grande maioria, o preo torna-se o nico critrio analisado nas decises de fornecimento.

Influncia das decises tomadas pela concorrncia

Ao analisar cadeias de suprimentos distintas e concorrentes, possvel identificar

agrupamentos estrategicamente semelhantes entre elas, com base nas similaridades em relao

39
aos nveis ocupados pelas organizaes na cadeia, nas similaridades de produtos e servios
em termos de preos, caractersticas e qualidades, nas similaridades tecnolgicas e nas
similaridades do atendimento aos requisitos da demanda (GULATI; NOHRIA; ZAHEER,
2000). Tais semelhanas justificam-se pelo fato de que muitos dos relacionamentos
estabelecidos entre as organizaes na cadeia de suprimentos so formados por influncia do
comportamento e das aes tomadas por seus concorrentes, ou seja, as organizaes so
influenciadas pelas aes de outras organizaes que ocupam posies hierarquicamente
equivalentes em uma mesma cadeia, a fim de se manterem em paridade competitiva perante
as concorrentes, pois as estratgias bem-sucedidas so alvo de imitao, e a imitao tende a
igualar os retornos do investimento. A adoo desta postura justificada pelas limitaes das
organizaes frente s incertezas mercadolgicas, pois assim so capazes de responder
analogamente s oportunidades e ameaas do mercado (GARCIA-PONT; NOHRIA, 2002).

Confiana versus oportunismo na cadeia

A existncia de uma relao de confiana mtua entre clientes e fornecedores

essencial para o sucesso das operaes executadas no mbito de toda a cadeia de suprimentos.
O processo de construo desta confiana deve ser supervisionado continuamente. A
confiana construda pelas aes tomadas por todos os membros da cadeia de suprimentos.
Pressupe-se, com base na honestidade e integridade, que estas aes sejam tomadas de
maneira previsvel, atendendo aos compromissos firmados (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Algumas aes se sobressaem como indutoras da confiana entre os parceiros em um
relacionamento interorganizacional:

Competncia: refere-se habilidade em atender aos compromissos. A escolha de um

parceiro com competncias comprovadas no mbito tecnolgico garante que ele ir
designar pessoal capacitado, competente, experiente e com conhecimento na gesto do
relacionamento. A realizao de uma auditoria por parte do cliente tambm prtica
comum para se garantir a competncia do parceiro;

40

Boa reputao: engloba a abertura do relacionamento quanto ao envolvimento do

parceiro na soluo de problemas e no compartilhamento de informaes, alm da
proteo de seus direitos e interesses;

Vulnerabilidade: no existe nenhuma cadeia de suprimentos que no seja vulnervel.

De fato, surge uma sensao de desproteo ou exposio, somada incerteza e ao
risco comumente associados a qualquer relacionamento. Podem surgir trs tipos de
vulnerabilidade em uma relao:
- Seleo adversa: decorrente da impossibilidade de avaliar os ativos que dado
parceiro capaz de trazer cadeia;
- Risco moral: impossibilidade de se avaliar o comprometimento de um parceiro
a partir do incio do relacionamento;
- Investimento assimtrico: a comparao dos nveis de investimento e
comprometimento entre parceiros mostra desigualdades, sendo um parceiro
mais empenhado que o outro.

Lealdade: s observada depois de decorrido um perodo em que houve um

desempenho satisfatrio e correspondente s expectativas por parte dos parceiros.
A prtica de oportunismo na cadeia no constitui fato comum, pois tal comportamento

traz prejuzos no apenas s organizaes diretamente envolvidas, mas tambm cadeia como
um todo. Contudo, podem ocorrer casos de oportunismo por parte de um dos parceiros,
caracterizado pela explorao intensiva de recursos e de conhecimento precedendo a sada da
parte oportunista da relao, o que comum quando um dos parceiros mantm operaes em
parceria com mais de uma organizao. Da surge a idia de que uma relao didica deve ser
vista como uma disputa, na qual um dos parceiros detm a maior parte dos retornos
financeiros ao longo do tempo, em funo de suas habilidades ou de sua capacidade de
absoro de conhecimento. O comportamento oportunista se caracteriza a partir do momento
em que um dos parceiros que detm a maior parte dos retornos econmicos ao longo do
tempo, em decorrncia de sua habilidade de aprendizado ou de sua capacidade de absoro,
opta por sair da parceria firmada.
Quando uma organizao participa de uma nica parceria, provvel que ela priorize
os objetivos comuns desta ao invs de priorizar seus objetivos particulares. Entretanto, se uma
organizao integrante de mais de uma parceria, possvel que seus objetivos particulares
sejam priorizados, e por isso trabalharia no sentido de explorar rapidamente o aprendizado

41
adquirido na aliana secundria para, em seguida, se retirar dela (GULATI; NOHRIA;
ZAHEER, 2000).
Entre duas organizaes quaisquer que integram a cadeia de suprimentos e mantm
relaes diretas entre si, faz-se necessrio estabelecer um relacionamento baseado na
confiana, regido por contratos formais, capazes de impedir eventuais prticas oportunistas
(LAMMING, 1993). De acordo com Britto (2002), a funcionalidade contratual est associada
aos mecanismos de coordenao, direcionados conquista dos objetivos comuns, e aos
mecanismos preventivos contra posturas oportunistas que venham a ser praticadas por
qualquer uma das partes envolvidas.

Cadeias de suprimentos globais

A gesto da cadeia de suprimentos deve levar em considerao as diferenas

operacionais e culturais dos diversos pases e regies onde esto estabelecidas as unidades das
organizaes integrantes, uma vez que as cadeias globais devem responder efetivamente s
condies locais e modificar suas estratgias de acordo com as necessidades.
As cadeias de suprimentos internacionais caracterizam-se por grandes distncias
geogrficas e diferenas de mercados e de operaes. Toda esta diversidade gera
oportunidades a serem exploradas. As mudanas nas leis e polticas locais tambm podem
criar mudanas na estratgia da cadeia de suprimentos (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).

2.4 Enfoques gerenciais nas cadeias de suprimentos

As cadeias de suprimentos podem ser gerenciadas total ou parcialmente. Na literatura

especializada encontram-se muitos conceitos relacionados a ambas as situaes. Contudo, por
no haver consenso universal sobre seus reais significados e escopos, tais conceitos

42
comumente se sobrepem, pelo fato de se referirem a partes comuns da cadeia. Por isso, esta
seo tem o objetivo de distinguir os termos mais comuns s atividades de gerenciamento das
cadeias de suprimentos, a partir de definies encontradas em literatura.

2.4.1 Gesto da cadeia de suprimentos

A inexistncia de uma definio universal para o termo gesto da cadeia de

suprimentos (Supply Chain Management SCM) deve-se ao modo como o conceito de
cadeias de suprimentos foi desenvolvido, sendo considerado sob diferentes pontos de vista em
diferentes literaturas. Sua origem multidisciplinar e sua evoluo refletem-se nesta
inexistncia. Este termo acaba sendo muitas vezes confundido com os conceitos de gesto de
materiais e logstica, focados na gesto das reas funcionais de compras e de distribuio
fsica, respectivamente, os quais sero apresentados nas prximas subsees deste captulo.
possvel encontrar na literatura diferentes definies para o termo gesto da cadeia
de suprimentos, sendo apresentadas a seguir algumas destas definies.
De acordo com The International Center for Competitive Excellence3 (1994) apud
Cooper, Lambert e Pagh (1997); Handfield e Nichols (1999), a gesto da cadeia de
suprimentos consiste na integrao de todos os processos de negcio, considerados desde a
extremidade da cadeia onde esto posicionados os fornecedores de matrias-primas, passando
pelas empresas que agregam valor ao produto ou servio pelo processamento de materiais,
servios e informaes, at a extremidade onde se encontra o cliente final (vide Figura 2.3)
Seu principal objetivo criar vantagens competitivas sustentveis para o negcio
desenvolvido em toda a cadeia de suprimentos. Estas vantagens resultam do emprego, por
parte das empresas integrantes da cadeia, de estratgias voltadas para a agregao de valor em
todas as atividades desenvolvidas, tais como:

A atuao destas empresas em parcerias colaborativas nos diversos projetos em que

so envolvidas;

The International Center of Competitive Excellence. University of North Florida, Douglas M. Lambert, cocoordinator, 1994.

43

A diminuio de recursos utilizados e, conseqentemente, dos custos despendidos nos

processos de negcio;

O compartilhamento de informaes referentes aos requisitos da demanda e aos nveis

de estoque dos insumos utilizados, propiciando a reduo de esforos e de
investimentos no armazenamento de materiais, e tambm a reduo dos prazos de
entrega.
Para Slack et al. (1997), a gesto da cadeia de suprimentos consiste na coordenao do

fluxo de materiais e informaes entre unidades produtivas da cadeia e abrange a gesto dos
suprimentos de matria-prima, de processos de manufatura, montagem e distribuio ao
cliente final, focando-se na satisfao deste e incluindo desde decises estratgicas, de longo
prazo, at o controle do fluxo atravs da cadeia de suprimentos, no curto prazo. O foco
principal da gesto da cadeia de suprimentos est no modo como as empresas utilizam seus
processos de fornecimento, tecnologias e capacidade para alcanar vantagens competitivas.
Empresas
externas

Departamentos
internos

Fluxo de informaes
Fornec.
n-simo
nvel

Fornec.
1 nvel

Logstica/
compras

P&D

Produo

Financeiro

Marketing
& Vendas

Processos de negcio na
cadeia de suprimentos

Fluxo de produo
Gesto do relacionamento com o cliente (CRM)
Gesto dos servios ao cliente
Gesto da demanda
Cumprimento de prazos
Gesto do fluxo de manufatura
Compras
Desenvolvimento e comercializao de produtos
Retornos

Figura 2.3: Estrutura gerencial da cadeia de suprimentos

Fonte: Cooper, Lambert, e Pagh (1997, p. 10)

DistribuiConsumidores/
dor final
varejistas

44
Croom et al. (2000) a define como uma filosofia de gesto que se estende para alm
das atividades tradicionais internas empresa por meio da construo de parcerias, sendo
perseguido um objetivo comum de otimizao e eficincia.
Segundo Becker, Laligi e Thiel (2004), a gesto da cadeia de suprimentos consiste no
planejamento,

implementao,

desenvolvimento

monitoramento

das

relaes

interorganizacionais, de modo a coordenar o fluxo de materiais, informaes e de valor

financeiro ao longo de toda a cadeia.
Para Tan et al. (1999), a gesto da cadeia de suprimentos concentra esforos no modo
como as organizaes estabelecem relaes colaborativas com seus fornecedores e como
fazem uso de suas capacidades, tecnologias e processos, com o objetivo de alcanarem
vantagens competitivas.
As diferentes definies acima apresentadas compartilham um ponto em comum: a
gesto da cadeia de suprimentos concentra seu foco no ambiente externo organizao, com
os limites desta sendo convencionalmente definidos em termos de uma entidade identificada
legalmente como uma companhia ou alguma outra forma de unidade de negcio. Sua essncia
est em detectar fraquezas nos elos da cadeia produtiva que eventualmente passem por
dificuldades e encontrar formas de elimin-las, uma vez que estas dificuldades so capazes de
interferir no bom desempenho de toda a cadeia; a eficincia quanto ao atendimento das
necessidades do cliente final depende deste desempenho (CROOM et al., 2000).

2.4.2 Logstica

A logstica um termo originalmente empregado em operaes militares. No entanto,

a partir da dcada de 60 passou a ser aplicado tambm em atividades no-militares,
abrangendo a otimizao das operaes de movimentao e de estocagem de matrias-primas,
de processamento de produtos no-acabados e de embalagem, armazenamento e distribuio
dos produtos acabados at o consumidor final (LEENDERS et al., 2002). De acordo com o

45
Council of Logistics Management (CLM)4 apud Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 1, traduo
nossa),
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo
e do estoque de matria-prima, produtos em processo, produtos acabados, e
tambm do fluxo de informaes relativas a este fluxo fsico, desde o ponto
de origem at o ponto de consumo da cadeia produtiva, com o intuito de
satisfazer efetivamente s necessidades do cliente final.

Ballou (2002) compartilha desta mesma perspectiva, definindo logstica como a

atividade que trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, facilitando o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisio de matria-prima at o ponto de consumo, assim
como os fluxos de informao, que colocam os produtos em movimento com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.
Christopher (1997, p. 2), por sua vez, define logstica como
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de
informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing,
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo custo.

Segundo a definio proposta por Bowersox e Closs (2001), a logstica envolve a

integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e
embalagens, com o objetivo de disponibilizar produtos e servios no local onde so
necessrios, no momento em que so desejados e ao menor custo possvel.
Para Slack et al. (1997), a logstica refere-se gesto dos fluxos de materiais e de
informaes que partem de uma empresa at chegar aos clientes finais por meio de um canal
de distribuio. Segundo essa concepo, os processos de manufatura seriam ignorados pela
logstica.
Nota-se uma certa inconsistncia no que se refere abrangncia das definies acima
apresentadas, pois alguns autores consideram que a atuao da logstica se d em toda a
cadeia de suprimentos, desde o fornecimento de matria-prima at o ponto de consumo,
confundindo-se com a definio de gesto da cadeia de suprimentos, enquanto outros
acreditam que seu foco de atuao concentra-se apenas nas organizaes situadas a jusante da
empresa central da cadeia.

COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. What is it all about? Oak Brook, Illinois, 1986.

46
2.4.3 Gesto de materiais

Segundo a definio de Slack et al. (1997), a gesto de materiais refere-se

centralizao das atividades de coordenao e gerenciamento do fluxo de materiais e
informaes aos fornecedores e clientes imediatos de uma organizao, concentrando-se no
planejamento e controle de seus processos internos. Com isso, possibilita o aprimoramento do
conjunto de operaes e conseqente reduo de custos.
A gesto da distribuio fsica pode ser encarada como uma parte da gesto de
materiais que trata das operaes de transferncia e movimentao de produtos aos clientes
imediatos de uma organizao (SLACK et al., 1997).

2.4.4 Gesto de suprimentos

De acordo com Kaufmann (2002), a gesto de suprimentos compreende todas as

atividades estratgicas ou operacionais relacionadas ao fornecimento de materiais,
servios e equipamentos a uma organizao, os quais provm de fontes externas a ela, de
modo a contribuir para que sejam alcanadas vantagens competitivas sustentveis.
Segundo a definio de Slack et al. (1997), a gesto de suprimentos refere-se
conexo de uma determinada unidade produtiva a seus mercados fornecedores.
Para Tan et al. (1999), a gesto de suprimentos se refere maneira como uma
organizao se utiliza dos processos, tecnologias e capacidades de seus fornecedores, a fim de
aumentar sua vantagem competitiva e melhorar a eficincia operacional de sua base de
fornecimento.
A gesto de suprimentos diferencia-se da gesto da cadeia de suprimentos no sentido
de que a ltima enfatiza todas as fases compreendidas desde o processo de obteno de
matrias-primas at a entrega do produto acabado ao cliente final, enquanto a gesto de
suprimentos concentra-se exclusivamente nas relaes estabelecidas entre a empresa central
da cadeia e sua base de fornecimento (LEENDERS et al., 2002).

47
As definies anteriores levam s seguintes interpretaes, as quais so ilustradas na
Figura 2.4:

A gesto da cadeia de suprimentos abrange os fluxos fsico, financeiro, de

informaes e de recursos humanos observados entre todas as organizaes que
participam do processo de agregao de valor a um produto ou servio, desde a
extremidade a montante, onde se posicionam os fornecedores de matrias-primas, at a
extremidade a jusante, onde est o consumidor final;

A logstica compreende as atividades de transporte e movimentao de produtos

acabados at o consumidor final. No entanto, sua extremidade de origem pode se
posicionar em algum ponto entre os fornecedores de matrias-primas e a empresa
central da cadeia de suprimentos, tendo o consumidor na sua extremidade final;

A gesto de materiais concentra seu foco na movimentao de materiais a partir dos

fornecedores imediatos, passando pela empresa central da cadeia e avanando apenas
at os clientes imediatos. Alis, a excluso dos fornecedores imediatos caracteriza a
gesto da distribuio fsica;

A gesto de suprimentos compreende as organizaes posicionadas a montante da

empresa central, envolvendo inclusive esta ltima, e sua extenso pode compreender
desde apenas os fornecedores imediatos at os fornecedores de matrias-primas.
Dependendo do setor industrial em questo, o enfoque da funo compras pode estar

concentrado em qualquer um dos segmentos da cadeia anteriormente apresentados. De acordo

com Leenders et al. (2002), a gesto da cadeia de suprimentos representa uma filosofia de
fazer negcio que ressalta os processos e a integrao. No entanto, a gesto de suprimentos
parece ser o termo atualmente mais aceito nos setores industriais ao se referir funo
compras de uma organizao.
Pelo fato de que na indstria automobilstica as atividades de agregao de valor ao
produto final so executadas quase em sua totalidade pelas montadoras que representam a
empresa central da cadeia e seus fornecedores, o foco deste estudo restringe-se s atividades
relacionadas gesto de suprimentos, concentrando-se na anlise do segmento da cadeia de
suprimentos situado a montante da empresa central.

48
n-simo nvel
fornecimento

1 nvel
fornecimento

Distribuidores/
varejistas

Consumidor
final

Empresa
central

Gesto da
distribuio fsica

Gesto de suprimentos
Logstica

Gesto de materiais
Gesto da cadeia de suprimentos

Figura 2.4: Abrangncia dos termos utilizados na descrio de diferentes partes das cadeias de
suprimentos
Adaptado de Slack et al. (1997, p. 412)

2.5 Objetivos de desempenho inerentes s estratgias competitivas e de

produo

Em qualquer setor industrial, as atividades desempenhadas em prol da gesto de

suprimentos, tanto por iniciativa da funo produo como das demais funes
organizacionais, contribuem para o xito das estratgias corporativas daquelas organizaes
que compem a cadeia produtiva.
Considerando o enfoque restrito dado base de fornecimento neste trabalho, a
contribuio da gesto de suprimentos para as estratgias competitiva e de produo pode ser
avaliada pela anlise das prioridades competitivas da funo produo, tambm denominadas

49
objetivos de desempenho, termo este adotado por Slack et al. (1997, p. 70) e doravante
utilizado neste trabalho. Estes objetivos compreendem:

Os custos envolvidos na operao: interessante que as informaes relativas aos

custos incorridos em cada estgio do processo produtivo sejam compartilhadas entre
cliente e fornecedores, com o propsito de que trabalhem conjuntamente em prol da
reduo dos custos, da racionalizao dos processos de agregao de valor ao produto
final e da melhoria de outros aspectos do negcio;

A qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao: a difuso mundial da

Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) tornou a qualidade
uma abordagem estratgica capaz de elevar sobremaneira os padres de eficincia de
todos os setores industriais; desse modo, o que as empresas medem hoje o
desempenho de seus fornecedores em relao ao cumprimento dos nveis acordados,
de modo a usar os resultados obtidos para promover melhorias futuras. Portanto, o
objetivo avaliar diretamente as aes que tm impacto direto no relacionamento e
no a qualidade do produto. O relacionamento baseia-se na premissa de que os nveis
de qualidade devem ser continuamente melhorados;

A velocidade e a confiabilidade de entrega de bens e servios aos clientes da operao:

em funo da internacionalizao das operaes da indstria automobilstica, as
atividades de fornecimento agora no dependem tanto da distncia fsica entre as
empresas; o que importa o tempo de transporte, decorrido desde a expedio do
fornecedor at a chegada linha de produo do cliente. A fim garantir o suprimento
no momento requerido, as entregas so feitas segundo os preceitos do just-in-time. A
adoo desta filosofia nas atividades de entrega de componentes possibilita a
sincronizao da produo de automveis com a fabricao de componentes, alm da
reduo dos custos e encargos associados manuteno de estoques. Como vantagem
adicional, o just-in-time pode ser executado mesmo em situaes de grandes distncias
fsicas entre as empresas envolvidas. Isso d condies para que as montadoras
instaladas em qualquer continente procurem fornecedores globais, caso os
fornecedores locais no atendam s suas necessidades (LAMMING, 1993);

A flexibilidade em adaptar-se s mudanas ocasionadas por necessidades

mercadolgicas especficas: conforme a definio dada por Slack et al. (1997, p. 77),
flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Mudana a

50
idia-chave. Portanto, as operaes dos fornecedores precisam estar ajustadas s
exigncias das empresas clientes, as quais se encaixam nos quatro tipos de
flexibilidade listados a seguir:
Flexibilidade de volume: refere-se capacidade dos fornecedores de produzir em
diferentes quantidades ou volumes do que tenha sido anteriormente estabelecido
com o cliente;
Flexibilidade de produto: refere-se capacidade de inovao dos fornecedores, que
devem se mostrar aptos a atender s novas exigncias de seus clientes;
Flexibilidade de mix de produo: refere-se capacidade dos fornecedores em
atender s necessidades do cliente, disponibilizando a ele uma gama de produtos
ou variedade de modelos;
Flexibilidade de entrega: capacidade do fornecedor em atender aos pedidos de
antecipao das entregas feitos pelos clientes.
Dessa forma, constata-se que a gesto de suprimentos se mostra capaz de garantir que
os objetivos de desempenho alcancem os nveis exigidos pelas estratgias competitiva e de
produo em qualquer segmento industrial.
O prximo captulo discorre sobre a gesto de suprimentos na indstria
automobilstica, que constitui o segmento industrial analisado neste trabalho.

51

3 GESTO DE SUPRIMENTOS NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Este captulo tem o objetivo de descrever as principais prticas adotadas em prol da

efetiva gesto de suprimentos no setor automotivo. Para isso, primeiramente so apresentados
os sistemas produtivos historicamente empregados na indstria automobilstica mundial,
enfatizando principalmente o sistema de produo em massa, predominante na indstria
automobilstica ocidental durante quase todo o sculo XX, e o sistema enxuto de produo,
predominante na indstria automobilstica japonesa a partir da segunda metade do sculo XX
e amplamente difundido mundialmente nos anos 80 e 90. Ambos so acompanhados de uma
descrio das prticas de gesto de suprimentos neles predominantes. Tambm faz-se uma
breve descrio do contexto atual em que se insere esta indstria em mbito mundial.
Na seqncia do captulo so apresentados os principais tpicos relacionados
influncia exercida pela gesto de suprimentos sobre a indstria, os quais fundamentaram a
elaborao das questes que compuseram o roteiro de pesquisa utilizado nos estudos de caso
realizados neste trabalho, a saber:

A maneira como a gesto de suprimentos contribuiria para o cumprimento das

estratgias competitivas e de produo adotadas empresas montadoras;

O modo como estruturada a base de fornecimento da indstria automobilstica;

As prticas adotadas pelas empresas montadoras no que tange seleo e avaliao

de seus fornecedores;

A maneira como as montadoras atuam em prol do gerenciamento de suas bases de

fornecimento e como se relacionam com seus fornecedores.
Posteriormente so exibidas algumas crticas aos modelos tericos propostos na

literatura, voltados para a gesto de suprimentos no setor automotivo, e o encerramento do

captulo contempla a indstria automobilstica brasileira, sendo que uma seo compreende
um panorama geral do setor, desde os seus primrdios at os dias atuais, acrescido de dados
quantitativos que comprovam os fatos descritos, enquanto a outra expe os principais aspectos
encontrados nos trabalhos de outros pesquisadores concernentes maneira como as empresas
montadoras instaladas no Brasil tm atuado no gerenciamento suas bases de fornecimento ao
longo dos ltimos anos.

52

3.1 Sistemas produtivos historicamente empregados na indstria

automobilstica e suas respectivas abordagens de gesto de suprimentos

Os sistemas produtivos so concebidos em funo das condies sociais, polticas e

econmicas do ambiente em que as firmas que o adotam esto inseridas e tambm pelo grau
de desenvolvimento tecnolgico destas firmas, sendo definidos pela combinao de um
conjunto de alternativas estratgicas adequadas a estas condies ambientais e caracterizandose pela organizao da produo no mbito de toda a firma, ou seja, do nvel estratgico ao
operacional (BOYER; FREYSSENET, 2000).
As oportunidades tecnolgicas e mercadolgicas so os principais fatores que
conduzem evoluo de paradigmas produtivos, sendo que a transio entre paradigmas
causada por mudanas mercadolgicas, tecnolgicas e laborais que criam um ambiente
favorvel para a disseminao de novas prticas (DOLL; VONDEREMBSE, 1991).
Os elementos que compem um sistema produtivo se movem em direo a um padro
de diferentes estgios ao longo do tempo. Cada estgio caracterizado por um conjunto de
atributos, relacionamentos e critrios de efetividade. A transio entre estgios
freqentemente associada a crises que devem ser superadas para que se possa progredir em
direo ao prximo estgio. Estas crises so causadas por falhas da organizao em responder
de maneira inovadora s mudanas no ambiente em que est inserida. As premissas e padres
de pensamento antigos podem inibir reaes inovadoras. As organizaes que no solucionam
os problemas referentes transio entre estgios podem falhar no cumprimento de seus
objetivos estratgicos e acabam por restringir seu crescimento (DOLL; VONDEREMBSE,
1991).
A evoluo dos sistemas produtivos na indstria automotiva ocorre em direo
satisfao das necessidades de um mercado consumidor cada vez mais amplo e heterogneo.
Adicionalmente, devem ser levadas em considerao as peculiaridades dos pases nos quais
tais sistemas foram pertinentes nos respectivos perodos em que predominaram no setor. Por
isso no se deve falar em um nico sistema produtivo universal, e sim em diversos sistemas
produtivos regionais (BOYER; FREYSSENET, 2000). A propsito, de acordo com Alves

53
Filho et al. (2004), so encontradas duas correntes de pensamento distintas na literatura
especializada em sistemas produtivos. A primeira, encontrada nos trabalhos de Womack,
Jones e Roos (1992) e Lamming (1993), prope que um nico sistema produtivo o sistema
enxuto de produo se mostra como o mais adequado s caractersticas da indstria
automobilstica atual. A outra linha, representada pelos trabalhos de pesquisadores do
GERPISA (Groupe dtudes et de Recherche Permanent sur lIndustrie et les Salaris de l
Automobile), baseia-se na discusso da pertinncia do carter de unicidade deste sistema
produtivo e tambm da possibilidade de sua aplicao universal pelas empresas do setor nas
diversas operaes mundiais de cada uma delas.
Todavia, parte de tal discusso, so identificados quatro sistemas produtivos
principais historicamente empregados na indstria automobilstica mundial, descritos em
literatura:

O sistema artesanal de produo, originado na Europa e difundido para a Amrica do

Norte, o qual predominou nos primrdios da indstria automobilstica, entre o final do
sculo XIX e o incio do sculo XX;

O sistema de produo em massa, originado nos Estados Unidos no incio do sculo

XX em substituio ao sistema artesanal, tendo predominado na indstria
automobilstica at meados da dcada de 50, quando se iniciou seu declnio;

O sistema de produo enxuto, de origem japonesa, que, apesar de ter surgido na

indstria automotiva local durante a dcada de 50, s passou a ser conhecido e adotado
mundialmente a partir dos anos 70;

O modelo sueco de produo, adotado restritamente nas unidades produtivas da

montadora sueca Volvo, mas que ficou conhecido pelo abandono da linha de
montagem tradicional, preterida por uma organizao do trabalho flexvel, tanto
quanto participao dos trabalhadores no processo produtivo como concepo do
projeto da atividade de montagem.
Conforme afirmaram Boyer e Freyssenet (2000), a indstria automobilstica

contempornea se caracteriza por uma maior complexidade em comparao aos sistemas de

produo anteriores acima mencionados. Uma vez que agora prevalece a internacionalizao
do setor, fundamentada na atuao em diversos mercados e na diversificao dos modelos de

54
automveis oferecidos, no possvel eleger um modelo produtivo economicamente
apropriado e socialmente aceitvel nos diferentes mercados mundiais.
Ainda assim, Alves Filho et al. (2004, p. 5) consideram que o sistema de produo em
massa e o sistema enxuto se posicionam nos dois extremos de um amplo espectro de
possveis sistemas produtivos adotados na indstria automobilstica, sendo que as formas
implantadas ou modificadas pelas empresas do setor se localizariam em algum ponto entre
estes extremos.
A seguir faz-se uma breve descrio destes dois sistemas e das prticas de gesto de
suprimentos adotadas em cada um deles. No entanto, importante ressaltar que os sistemas
de suprimentos de produo em massa j no existem na forma pura (WOMACK; JONES;
ROOS, 1992, p. 150), sendo hoje adotadas na indstria automobilstica estratgias de
suprimentos parcialmente fundamentadas em diversos elementos do sistema enxuto de
produo, os quais sero apresentados adiante, adaptados s condies regionais especficas
das unidades produtivas em questo.

3.1.1 O sistema de produo em massa

Os problemas inerentes produo artesanal foram superados por Henry Ford,

proprietrio da Ford Motor Company, que, em resposta necessidade de produzir veculos a
baixos custos e em grande escala, com o emprego de mo-de-obra abundante e noqualificada, ps em funcionamento o sistema de produo em massa. Este sistema envolvia
inovaes tanto no produto como no processo produtivo e se sustentava em tcnicas
direcionadas para a reduo dos custos produtivos, que se daria mediante o aumento do
volume de produo, e para o aumento da qualidade do produto.
A inteno de Ford era ampliar o mercado consumidor de automveis, objetivo que
seria alcanado pelo desenvolvimento de um nico modelo de automvel considerado por
ele como o carro ideal para um homem comum capaz de proporcionar aos proprietrios
facilidades nos aspectos manuteno e dirigibilidade, a partir de atividades simples de
manufatura, a fim de reduzir a complexidade inerente ao processo de montagem. O sucesso
seria alcanado por meio da intercambiabilidade entre as peas, que se ajustariam facilmente

55
entre si. Por isso, Ford insistiu na padronizao das medidas, o que resultaria em redues
substanciais nos custos de montagem, alm de favorecer a obteno de melhorias potenciais
na qualidade do produto, j que a reduo do nmero de etapas do processo produtivo
implicaria em uma menor probabilidade de ocorrncia de falhas. As mquinas e ferramentas
utilizadas no processo produtivo eram projetadas para serem usadas em atividades especficas,
favorecendo a padronizao e a produo em larga escala (WOMACK; JONES; ROOS, 1992;
LAMMING, 1993). Em resumo, a simplicidade das operaes e do produto, a
intercambiabilidade das peas e a facilidade de ajust-las se constituram nas fontes de
vantagens competitivas deste sistema.

Gesto de suprimentos no sistema de produo em massa

Womack, Jones e Roos (1992) identificaram as principais caractersticas referentes s

prticas de gesto de suprimentos segundo os princpios do sistema de produo em massa, as
quais tambm so apresentadas em estudos realizados por diversos outros pesquisadores,
como Lamming (1993), por exemplo. Estas caractersticas so apresentadas a seguir:

Extrema verticalizao das atividades produtivas: em virtude das dificuldades

associadas gesto de corporaes excessivamente verticalizadas, a General Motors
criou divises descentralizadas de maneira a facilitar o gerenciamento;

Relacionamentos estabelecidos entre montadora e fornecedores restritos a prticas

simples e espordicas de compra e venda, de curto prazo;

Estabelecimento de contratos de curta vigncia entre a montadora e seus fornecedores;

Fornecimento de diversas peas individuais, agrupadas em sistemas somente nas

operaes de montagem, executadas pela montadora;

Estabelecimento de metas por parte da montadora em termos de nveis de qualidade

aceitveis dos produtos fornecidos, inspecionados pelo cliente aps terem sido
entregues;

Presso da montadora sobre os fornecedores pela reduo dos preos de fornecimento;

56

Adoo de fornecimento mltiplo (multi sourcing), colocando os fornecedores em

concorrncia direta, em busca de menores preos isso justifica a inexistncia de
relaes de longo prazo entre a montadora e o fornecedor, j que este poderia ser
preterido por um outro qualquer que praticasse preos inferiores;

Extensa base de fornecimento, decorrente tanto da prtica de multi sourcing como

tambm da centralizao das atividades de montagem de sistemas completos por parte
das montadoras;

Entregas feitas pelos fornecedores montadora usualmente em freqncia semanal;

Centralizao das atividades de projeto e desenvolvimento de produtos por parte da

montadora, cabendo aos fornecedores apenas a execuo delas, apesar da montadora
ter pouco conhecimento sobre processos de fabricao e estruturas de custos;

Estabelecimento de relaes baseadas no poder entre a montadora e seus fornecedores,

onda cada lado procura se beneficiar de toda e qualquer vantagem possvel, inclusive
pela adoo de prticas oportunistas;

Omisso de informaes entre as partes, a fim de aumentar o poder de negociao de

cada uma delas, causando uma sensao de desconfiana;

Custos associados ao fornecimento so crescentes ao longo do tempo, j que a maior

parte dos fornecedores costumam iniciar as operaes de suprimento vendendo abaixo
do preo de mercado, a fim de conquistar o cliente, vido por preos baixos;

Resoluo de problemas executada individualmente tanto pela montadora como por

seus fornecedores, evitando que a outra parte obtenha conhecimento dos processos e,
conseqentemente, dos custos neles envolvidos;

Incertezas na previso da demanda, em decorrncia do carter cclico dos mercados

consumidores, ocasionando excessos de estoques de peas acabadas e em processo nos
fornecedores, que arcavam com os custos associados e procuravam repass-los
futuramente s montadoras.

3.1.2 O sistema enxuto de produo

57
O sistema enxuto de produo se originou paralelamente crise do sistema de
produo em massa, a partir da unio das estratgias de reduo permanente de custos a uma
produo em larga escala e volume constante, seguida pela Toyota, e de inovao e
flexibilidade produtiva, adotada pela Honda. Deve-se ressaltar que a superioridade produtiva
ocorreu apenas por parte destas duas montadoras, enquanto as demais montadoras japonesas
permaneceram no mesmo patamar dos produtores em massa ocidentais (BOYER;
FREYSSENET, 2000). De acordo com Khler (2000, p. 85, traduo nossa), tal xito se deve
unicamente a uma srie de fatores econmicos e sociais locais excepcionais nos anos 70 e
80.
O sistema enxuto de produo pode ser definido como um trabalho permanente de
procura e eliminao de desperdcios em todos os processos industriais (AMATO NETO;
DANGELO, 2004, p. 7, traduo nossa). Portanto, tal sistema no surgiu como um modelo
terico a ser aplicado exclusivamente na indstria automobilstica, mas como um conjunto
integrado de princpios, ferramentas e prticas operacionais que buscam agregar valor s
atividades industriais, desde a etapa de projeto do produto at a sua colocao no mercado
consumidor, por meio da identificao e posterior supresso de desperdcios, resultando em
redues no custo do produto final e na elevao dos nveis de qualidade tanto dos produtos
como dos processos.
Dentre os princpios, ferramentas e prticas operacionais do sistema enxuto, Khler
(2000) destaca:

Eliminao de desperdcios: eliminao de tempos-mortos, materiais, processos e

esforos que no agregam valor ao produto. Este princpio se relaciona diretamente a
outros dois princpios, o just-in-time e o kaizen;

Just-in-time: concebido por Taiichi Ohno em conjunto com as tcnicas de gesto da

qualidade desenvolvidas por consultores norte-americanos, como Deming e Juran, que
trabalharam no Japo aps a Guerra, o just-in-time (JIT) consiste, segundo Slack et al.
(1997), na filosofia de produo de bens e servios no exato instante em que so
requeridos nem antes para no se transformarem em estoques e nem depois para no
incorrer em espera para os clientes. Isso proporcionaria a eliminao de estoques,
reduzidos a uma reserva de peas colocadas diretamente na linha de produo. Alm
do elemento temporal, h ainda as necessidades de qualidade e eficincia. Para Slack
et al. (1997, p. 474):

58
O just-in-time uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessria de componentes, na quantidade, momento e local corretos,
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos
humanos. O JIT depende do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a
flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da aplicao de elementos
que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.

Para que o JIT funcione corretamente, a empresa deve posicionar o cliente, com a sua
demanda, no incio do processo produtivo, caracterizando a produo puxada em
contraste produo empurrada empregada no sistema fordista. Todavia, de acordo
com Amato Neto e DAngelo (2004), por exigir a remoo de estoques de segurana
no processo produtivo, no somente o just-in-time como as demais prticas enxutas
devem ser minuciosamente desenvolvidas e continuamente melhoradas, uma vez que
eventuais problemas resultariam em interrupes na produo.

Kaizen (melhoria contnua): mobilizao de todos os funcionrios da corporao nas

atividades de controle da qualidade e na melhoria dos processos a fim de se alcanar a
meta zero defeito. A minimizao do retrabalho se constitui em uma vantagem
competitiva, pois proporciona a reduo de custos. As atividades individuais e
coletivas e os sistemas de comunicao internos so organizados com o objetivo de
detectar e eliminar as causas das no-conformidades;

Outsourcing: tendncia de diminuir o tamanho das plantas, terceirizando as atividades

que no pertenam ao core business da empresa. A gesto da cadeia de suprimentos
torna-se uma relao interorganizacional, dispondo-se de diversas estratgias (global
sourcing: fornecimento em mbito mundial, independentemente dos locais onde
fornecedores e clientes esto instalados; follow sourcing: o fornecedor se instala nos
locais onde os clientes estabelecem novas plantas; insourcing / condomnio industrial:
parque de fornecedores prximo planta do cliente; e consrcio modular:
compartilhamento da planta do cliente com os fornecedores, que montam
componentes na prpria linha) e do comprometimento dos grandes fornecedores
diretos no desenvolvimento de produtos;

Corporao dividida em unidades de negcio auto-responsveis: uma forma de

complemento prtica de outsourcing. notada uma competio em termos de custos
entre as unidades, tanto internas como externas empresa. Com isso, busca-se
aumentar a flexibilidade e a competitividade da empresa;

59

Trabalho em equipe: no conceito enxuto, o grupo, e no o indivduo, que forma a

unidade bsica do processo.
Conforme foi afirmado por Lamming (1993), a idia central do sistema enxuto est em

enxergar estes princpios como essenciais para a estratgia produtiva, cabendo organizao a
funo de constru-la. Contudo, para Khler (2000), a aplicao isolada dos princpios
enxutos no garante o sucesso da estratgia adotada, uma vez que eles no estariam imersos
na lgica sistmica do conjunto.

Gesto de suprimentos no sistema enxuto de produo

A exemplo da subseo anterior, aqui so exibidas as principais caractersticas

relacionadas s prticas de gesto de suprimentos de acordo com os princpios do sistema
enxuto de produo, tambm descritas por Womack, Jones e Roos (1992) e posteriormente
utilizadas em outros trabalhos, tendo novamente como exemplo aquele realizado por
Lamming (1993). Estas caractersticas so listadas a seguir:

No sistema enxuto, o preo de um componente determinado em funo dos custos

associados sua transformao; ao contrrio, no sistema de produo em massa, as
montadoras pressionam os fornecedores em termos de reduo de preos dos itens
fornecidos, fazendo com que os custos sejam determinados em funo destes preos;

Montadora e fornecedor determinam custos iniciais e metas voltadas para futuras

redues a partir de tcnicas de engenharia e anlise de valor. Por isso, de se esperar
que os custos associados ao fornecimento sejam declinantes ao longo do tempo, desde
que matrias-primas e salrios no sofram reajustes substanciais, em funo de
economias de escala proporcionadas pelo aprendizado e pela adoo das tcnicas de
melhoria contnua;

Seleo de fornecedores no se d primordialmente com base em preos;

Bases de fornecimento mais reduzidas do que as predominantes no sistema de

produo em massa;

60

Os principais fornecedores so responsveis pela montagem e entrega de sistemas

completos linha de produo da montadora;

Os fornecedores so envolvidos de maneira mais ativa nas atividades de projeto e

desenvolvimento de produtos, participando conjuntamente com a montadora;

H compartilhamento de informaes entre montadora e fornecedores;

A montadora se mantm informada a respeito das tecnologias e dos custos de seus

fornecedores;

O funcionamento do sistema enxuto depende de uma estrutura racional de

determinao de custos, preos e lucros, estabelecida conjuntamente pela montadora e
por seus fornecedores;

Entregas realizadas diretamente na linha de montagem da montadora em intervalos de

poucas horas, conforme a filosofia just-in-time;

Adoo de tcnicas de previso da demanda pela montadora e divulgao das

informaes levantadas aos fornecedores, de moda a evitar grandes variaes nos
volumes de produo e, conseqentemente, a formao de estoques;

Estabelecimento de associaes de fornecedores, incentivando os fornecedores a

trocarem informaes com as montadoras e tambm entre si, com o intuito de
trabalharem em conjunto no desenvolvimento e aperfeioamento de tecnologias,
processos, produtos e at mesmo de relaes interorganizacionais;

Avaliao e comparao do desempenho de todos os fornecedores e premiao com

base no cumprimento das metas estabelecidas

Os relacionamentos estabelecidos entre a montadora e seus fornecedores se baseiam

na interdependncia mtua, e no na confiana; esta, alis, uma conseqncia do
bom funcionamento desta relao de interdependncia;

O suprimento em single sourcing tambm uma conseqncia dos relacionamentos

colaborativos estabelecidos entre montadora e fornecedores, pelo fato de que estes
ltimos se mostram confiveis montadora em todos os aspectos exigidos, no
justificando, portanto, a existncia de outros fornecedores titulares;

Estabelecimento de relaes fundamentadas em igualdade entre fornecedores e

montadoras, de modo a evitar negociaes baseadas no poder individual.

61

3.2 O atual cenrio de atuao da indstria automobilstica mundial

Durante a ltima dcada, a indstria automobilstica mundial passou por modificaes

em suas caractersticas, no tocante s estratgias, processos de manufatura e produtos, em
decorrncia das rpidas mudanas no ambiente macroeconmico em que est inserida, pelas
mudanas nos requisitos da demanda, cada vez mais exigente por modelos de veculos
diversificados e adaptados s suas necessidades, pela rapidez em que as tecnologias evoluem
e pelas polticas reguladoras ou at mesmo intervencionistas praticadas pelos governos
nacionais nos mercados onde atuam, envolvendo principalmente legislaes referentes
comercializao, aos equipamentos de segurana dos veculos e ao controle de emisso de
poluentes (VELOSO, 2000).
A formao dos blocos econmicos mundiais exige que as empresas se adaptem s
caractersticas de consumo de cada um destes blocos, de modo a atender efetivamente aos
mercados regionais (HANDFIELD; NICHOLS, 1999). Nos mercados dos pases
desenvolvidos, as montadoras tm ultimamente enfrentado dificuldades, em funo de
atuarem em mercados em estgio de maturao, com taxa nula de crescimento das vendas,
alm vivenciarem intensa competio em termos de preos. Particularmente no mercado
norte-americano de automveis, um fenmeno que vem sendo observado nos ltimos anos a
perda de participao, pelas montadoras nacionais, no volume total de automveis vendidos
para as montadoras japonesas e coreanas instaladas no pas. O mesmo se observa na Europa,
porm em menor escala, atenuada por um conjunto maior de restries legais impostas s
montadoras asiticas (VELOSO, 2000).
De acordo com Boyer e Freyssenet (2000), no incio dos anos 90, a liberalizao e a
circulao de capitais transformou os acionistas em um importante agente financeiro. A partir
desse momento, os pases desenvolvidos, antes grandes exportadores mundiais, se
desestabilizaram economicamente e tiveram problemas para reagir: os europeus, em funo
de suas polticas restritivas, e o Japo, pela incerteza financeira, afetando, inclusive, o

62
mercado interno, que experimentou um declnio nos nveis de consumo. No mesmo perodo,
com a abertura das ex-economias comunistas para o capitalismo, surgiu nesses pases um
potencial mercado consumidor para produtos de maior valor agregado, dentre eles os
automveis.
O crescimento dos volumes de vendas de automveis est hoje concentrado nos pases
emergentes. Entre estes pases, destacam-se, pela ordem, a China, principalmente em funo
da abertura econmica por que tem passado, recebendo novos investimentos estrangeiros, e
tambm por sua enorme populao, que representa um potencial mercado consumidor, e o
Brasil, por ter apresentado elevadas taxas de crescimento nas vendas de automveis ao longo
da ltima dcada, mesmo passando por dificuldades econmicas aps a crise das Bolsas
asiticas em 1997 e tambm aps a crise argentina no final de 2001 e em 2002.
Conforme foi afirmado por Veloso (2000), tanto a estagnao observada nos pases
desenvolvidos como o potencial de crescimento do volume de vendas nos pases emergentes
(vide grfico 4.1) tem levado o setor automotivo a aumentar a diversidade de veculos
colocados disposio do mercado consumidor. O desenvolvimento dos novos modelos
atende s tendncias dos mercados regionais e aos requisitos dos consumidores, dando origem
a novos nichos com potencial para se conquistar participao nos mercados regionais.
Especificamente nos pases emergentes, as caractersticas sociais, as estruturas tributrias
locais e os nveis de concentrao de renda da populao geram necessidades por diferentes
modelos de automveis.

25%

26%

35%

39%

Pases emergentes
Pases desenvolvidos

75%

1994

74%

1999

65%

61%

2005 (previso)

2010 (previso)

Grfico 4.1: Percentuais correspondentes ao volume total de vendas de autoveculos nos

pases desenvolvidos e nos pases emergentes
Fonte: Veloso (2000, p. 3)

63
Atualmente, a competio pela conquista de mercados no setor automotivo acirrada,
pois, com o aumento do nmero de modelos comercializados nos pases desenvolvidos, onde
o crescimento das vendas nulo, e o menor volume de vendas em nmeros absolutos nos
mercados emergentes, houve uma considervel perda de escala para o setor. Esta grande
competitividade exige que as empresas desenvolvam um conjunto de habilidades no sentido
de responder s necessidades do mercado consumidor de maneira rpida e flexvel.
A tecnologia tambm exerce influncia direta sobre as estratgias adotadas na
indstria automobilstica. Historicamente, o desenvolvimento tecnolgico no setor
determinado pelos requisitos da demanda em termos de melhores nveis de desempenho e
confiabilidade dos automveis. De maneira simplificada, pode-se dizer que as inovaes
tecnolgicas se do em quatro partes do automvel: carroceria, chassi, powertrain
(abrangendo motor e transmisso) e sistemas eletrnicos (LAMMING, 1993; VELOSO,
2000). Algumas montadoras se aproveitam das oportunidades proporcionadas pela introduo
de certas inovaes para penetrarem em determinados nichos de mercado com o lanamento
de novos modelos. Apesar destas iniciativas, a tendncia de que, decorrido um perodo aps
o lanamento da nova tecnologia, todas as montadoras tenham acesso a ela, igualando-se ao
concorrente inovador e causando impacto direto evoluo dos modelos produzidos.
No somente no produto, as novas tecnologias tambm modificam a forma de
comercializao na indstria automobilstica. O advento da Internet d novos formatos s
transaes ao longo da cadeia de suprimentos, atingindo tanto ao mercado consumidor, onde
as vendas e informaes sobre automveis disponibilizadas na Internet crescem ano a ano,
como tambm base de fornecimento, por meio da troca on-line de informaes (Electronic
Data Interchange EDI).
Mesmo com a constante perseguio ao aumento da quantidade de modelos de
veculos oferecidos ao mercado consumidor, proporcionado pela crescente incorporao de
novas tecnologias ao produto, as empresas do setor esto competindo cada vez mais em
termos de custos. Nos pases desenvolvidos, os custos produtivos so substanciais
principalmente em funo do custo da mo-de-obra. Por esse motivo, as montadoras tm
estabelecido operaes produtivas nos pases emergentes, em grande parte dos casos
acompanhadas de seus principais fornecedores, pois nestes pases os custos de produo so
inferiores em diversos aspectos, tais como o cmbio desvalorizado e o custo da mo-de-obra
nesses pases h mo-de-obra qualificada a salrios relativamente baixos, se comparados aos
salrios praticados nos pases desenvolvidos. No entanto, de acordo com Lamming (1993),
muito embora as operaes produtivas estejam concentradas nos pases emergentes, a maior

64
parte das atividades estratgicas no so executadas nesses pases, o que evidencia que a
globalizao da indstria automobilstica ocorre integralmente em apenas algumas regies.
A evoluo da indstria automobilstica mundial, evidenciada pela globalizao, ainda
que parcial, de suas operaes e pela elevao da competio no setor, exige que as
montadoras adotem estratgias adequadas, voltadas para a otimizao de suas operaes, o
que pode ser alcanado com um maior enfoque coordenao e gesto da cadeia de
suprimentos (VELOSO, 2000). O aperfeioamento das relaes interorganizacionais na
cadeia promove a elevao de seu nvel de competitividade perante s cadeias concorrentes
(LAMMING, 1993).

3.3 Estruturao da base de fornecimento na indstria automobilstica

A base de fornecimento da indstria automobilstica estruturada em nveis de

fornecimento, diferenciados em funo do grau de relacionamento mantido entre o fornecedor
e a montadora, do nvel de tecnologia do produto fornecido e da complexidade associada s
atividades de produo e fornecimento, das quais, em determinadas situaes, os prprios
fornecedores so responsveis pela coordenao e controle.
O uso do termo nvel, ao invs de significar uma posio hierrquica rgida ocupada
por determinado fornecedor na cadeia de suprimentos, indica o grau de influncia que este
fornecedor exerce nela. Em outras palavras, indica que os papis e as responsabilidades de
cada fornecedor so claramente definidos na cadeia. A principal justificativa para a formao
de nveis de fornecimento reside no fato de que os mdulos e sistemas que compem o
automvel so fabricados sob diferentes tecnologias, inviabilizando, portanto, a sua produo
por uma nica empresa, pois seria altamente improvvel que ela reunisse todas as capacidades
e habilidades necessrias para produzi-lo (LAMMING, 1993).
A atuao dos fornecedores de primeiro nvel se d mediante o fornecimento direto de
componentes, mdulos e sistemas s montadoras, e tambm em atividades de projeto e
desenvolvimento, investimento em atividades de manufatura e na gesto e coordenao dos
demais nveis da base de fornecimento.

65
J os fornecedores secundrios fornecem componentes e subsistemas aos fornecedores
de primeiro nvel. As competncias destes fornecedores restringem-se capacitao
tecnolgica, atuando de forma colaborativa junto aos fornecedores primrios, uma vez que,
por apresentarem limitaes quanto capacidade de realizarem investimentos, no se
mostram capazes de atender aos demais requisitos das montadoras, como, por exemplo,
coordenar a cadeia de suprimentos situada a montante. Ainda assim, em determinadas
situaes, podem manter relacionamentos prximos com as montadoras em atividades de
desenvolvimento de tecnologias, mesmo no fornecendo materiais diretamente a elas. Ou
seja, so empresas com grande capacidade tecnolgica e que possuem experincias anteriores
em relaes de fornecimento direto s montadoras, mas que agora esto posicionadas no
segundo nvel de fornecimento em decorrncia da reduo da base de fornecimento que tem
sido observada na indstria automobilstica nos ltimos anos. Portanto, o segundo nvel de
fornecimento caracteriza-se fundamentalmente por apresentar empresas com grande
qualificao tcnica. O posicionamento de um fornecedor nos nveis primrio ou secundrio
depende do modo como ele influencia as aes da montadora, sob a perspectiva da tecnologia
do produto, e da manuteno de relaes de fornecimento diretas com ela.
Contudo, de acordo com Lamming (1993), a diviso da base de fornecimento em
nveis no implica na rgida hierarquizao das empresas que a compem; ao invs disso, os
nveis caracterizam-se como grupos de empresas formados em torno de propsitos
colaborativos especficos relacionados s atividades de fornecimento.

3.4 Seleo dos fornecedores e avaliao do desempenho

A empresa montadora, por ser a responsvel pelo gerenciamento e coordenao de sua

base de fornecimento, deve se empenhar em desenvolver formas eficientes para selecionar e,
posteriormente, avaliar as organizaes que iro compor esta base, em termos de estratgia,
capacidade, estrutura e infra-estrutura. A seleo dos fornecedores apropriados proporciona
um cenrio sem obstculos aos fluxos de recursos ao longo da cadeia: fundamental que a
montadora desenvolva relaes mais prximas junto aos fornecedores que apresentem

66
potencial para atuarem no desenvolvimento de componentes e sistemas especficos, de
maneira a causar impacto no mercado consumidor.
Nos estgios iniciais da formao da base de fornecimento, aqueles fornecedores que
no se adequarem aos objetivos da cadeia acabam sendo eliminados por no apresentarem as
capacidades desejadas, por no estarem alinhados com os objetivos da montadora, por
estarem distantes em relao s prticas a serem compartilhadas ou por no estarem
interessados em desenvolver relacionamentos de proximidade com os demais integrantes
(HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Segundo Handfield e Nichols (2004), os requisitos mais comumente considerados na
seleo dos fornecedores so:

Qualidade;

Preo;

Velocidade e confiabilidade na entrega;

Capacidade tecnolgica;

Estrutura de custos;

Comprometimento.
Alm destes requisitos, Veloso (2000) cita tambm:

Capacidade em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos;

Capacidade tcnica da mo-de-obra;

Flexibilidade em termos de volumes de produo, produtos e processos;

Estabilidade financeira.
O segredo da integrao bem-sucedida da base de fornecedores consiste em examinar

os problemas, realinhar as prioridades e medir continuamente o desempenho dos fornecedores

ao longo do tempo. Por outro lado, a maior barreira implementao de relacionamentos
bem-sucedidos a incapacidade que as empresas tm de abandonar suas estratgias e prticas
tradicionais, conseqncia de sistemas incompatveis, de inabilidade ou at mesmo por temor
de eventuais mudanas organizacionais.
Finalizada a seleo dos fornecedores, a montadora estabelece os padres de eficincia
desejados conjuntamente com seus fornecedores, e ambos se comprometem a manter o

67
relacionamento, seja por meio de um acordo verbal ou de um contrato formal. Em ambos os
casos devem ser levados em considerao (HANDFIELD; NICHOLS, 1999):

A durao do relacionamento;

As diferenas no poder de deciso entre as organizaes em funo das respectivas

posies ocupadas na cadeia;

Os tipos de suporte prestados (tcnico, financeiro, etc.);

Alternativas para se lidar com potenciais conflitos entre as partes;

O compartilhamento de benefcios;

O desenvolvimento de confiana mtua.

De modo a garantir o andamento bem-sucedido da iniciativa e evitar um eventual

encerramento abrupto do relacionamento, os fornecedores costumam ser avaliados pela

montadora em intervalos regulares de tempo. comum a ocorrncia destas avaliaes sob a
forma de auditorias por parte do cliente. Em geral, os resultados so divulgados abertamente a
todos os fornecedores, estimulando-os, assim, a realizarem comparaes entre si para,
posteriormente, buscarem melhorias no relacionamento que proporcionem uma melhor
classificao em uma prxima avaliao. De acordo com Handfield e Nichols (2004), o
aumento da confiana, por parte da montadora, em delegar aos fornecedores as atividades de
projeto e desenvolvimento de produtos e de processos de manufatura exige a melhoria das
habilidades destes ltimos em termos de processos e de tecnologias; esta melhoria pode ser
alcanada pela medio, anlise e ajuste de seus indicadores de desempenho.
Ainda segundo Handfield e Nichols (2004), a avaliao do desempenho da base de
fornecimento crtica ao tratar da reduo de custos e de riscos operacionais e da agregao
de valor ao produto final por meio de melhorias contnuas. Esta avaliao auxilia ainda as
montadoras a identificarem eventuais falhas em processos de seus fornecedores e a
desenvolverem estratgias voltadas para a otimizao das atividades relacionadas ao
suprimento.
Dentre os principais critrios avaliados, destacam-se:

Programao da produo e sistemas de controle;

Capacidade de comunicao dos sistemas de informao;

Capacidade tecnolgica;

68

Capacidade de gesto;

Estratgias, polticas e tcnicas de fornecimento;

Programas de gesto e controle da qualidade;

Conformidade dos processos de manufatura em relao s polticas ambientais;

Potencial do relacionamento de longo prazo.

As informaes obtidas na avaliao iro determinar o potencial do relacionamento

entre a montadora e seus fornecedores. No caso de haver uma avaliao positiva quanto s
dimenses estratgica e operacional, este relacionamento prossegue, em bases gerais, da
mesma maneira como foi at ento conduzido. Ao contrrio, se a avaliao se mostrar
negativa ou at mesmo neutra quanto a estas mesmas dimenses, a forma como o
relacionamento ser futuramente conduzido se modifica, sendo discutidas entre as
organizaes quais alteraes devem ser efetuadas e implementadas para se alcanar os nveis
desejados. Decorrido um perodo, mais uma vez faz-se uma nova avaliao, e caso o
relacionamento se mostre novamente mal-sucedido, isso pode implicar, em uma situao
extrema, no seu rompimento. Entretanto, nem sempre as relaes terminam em decorrncia de
mau desempenho; ao contrrio, falhas podem ocorrer pelo fato de que alguns parceiros no
conseguem atingir seus objetivos estratgicos individuais. Ou ainda podem ser finalizadas
simplesmente por ter alcanado os objetivos estipulados no incio de suas operaes, e por
isso mesmo no h sentido em dar prosseguimento a uma iniciativa que j atingiu suas metas
(HANDFIELD; NICHOLS, 1999).
Segundo Britto (2002), a montadora pode adotar mecanismos de incentivo para
premiar os fornecedores que apresentarem um bom desempenho ou, quem sabe, como
alternativas resoluo de conflitos, estimulando com isso a repartio dos ganhos obtidos.

3.5 Relacionamento e gesto de fornecedores

Uma vez que os automveis so constitudos por uma grande quantidade de peas e
componentes, produzidos por diversas empresas, e pelo fato de que as operaes de
montagem, em relao s demais operaes executadas ao longo de todo o processo

69
produtivo, agregam maior valor ao produto disponibilizado ao consumidor final, a iniciativa
pelas atividades relacionadas gesto de suprimentos deve partir das montadoras, as quais,
por apresentarem maior poder de barganha em relao s demais empresas que compem a
cadeia produtiva, so capazes de induzi-las a mudar comportamentos e atitudes que se
mostrem ineficazes e ineficientes para o cumprimento dos objetivos comuns aos seus
membros, buscando o aumento de competitividade frente concorrncia.
Assim, as montadoras tm adotado um conjunto de estratgias direcionadas para a
adaptao de seus fornecedores s mudanas observadas no ambiente social e
macroeconmico em que esto inseridos. Estas estratgias, sucintamente apresentadas por
Veloso (2000), compreendem:

A ampliao global dos negcios da indstria automobilstica;

A reestruturao dos investimentos destinados diversificao dos modelos de

automveis oferecidos ao mercado consumidor, realizada a partir da utilizao de
plataformas comuns e de mdulos e sistemas intercambiveis;

O enfoque das montadoras em atividades de maior valor agregado, redefinindo seu

escopo de atuao, e transferncia de responsabilidades para seus grandes
fornecedores diretos;

A reduo e racionalizao da base de fornecimento.

Tais estratgias tm sido adotadas pelas empresas montadoras com o objetivo de

aperfeioar as prticas referentes gesto de suprimentos no setor, alm de melhorar os

relacionamentos estabelecidos com seus fornecedores, garantindo uma vantagem competitiva
nica e sustentvel s cadeias produtivas nas quais se inserem. Nas subsees a seguir so
discutidos os aspectos inerentes a cada uma destas estratgias.

3.5.1 Ampliao global dos negcios

Anteriormente ao fenmeno de abertura das economias nacionais aos investimentos

estrangeiros, observado globalmente durante a dcada de 90, era comum o fato das

70
montadoras ocidentais que mantinham operaes produtivas fora de seu pas de origem
possurem em suas bases de fornecimento muitos fornecedores oriundos dos respectivos
mercados locais.
At meados da dcada de 70, a competitividade entre estes fornecedores no era
acirrada, apesar de existente, ocasionada pela incessante busca das montadoras pelos menores
preos, reflexo do at ento ainda predominante sistema de produo em massa. Desse modo,
os fornecedores eram selecionados unicamente com base nos preos praticados, sendo
colocados pela montadora em confronto direto, com o objetivo de se atingir os menores
preos. O resultado desta prtica era um distanciamento nas relaes entre fornecedor e
cliente, ocasionado pela prpria montadora, pois, ao priorizar na seleo o quesito preo, a
abordagem do relacionamento assemelhava-se s prticas de comercializao de commodities,
onde as relaes se restringem simples compra e venda em curto prazo. Segundo Lamming
(1993), em funo desse cenrio desfavorvel, muitos dos maiores fornecedores do setor
automotivo atuavam tambm em outros segmentos industriais mais atrativos s suas
operaes, onde poderiam obter melhores resultados.
Nesse mesmo perodo, as iniciativas quanto s atividades de projeto e
desenvolvimento de produtos eram quase que exclusivamente praticadas pelas montadoras, ou
seja, os fornecedores no eram envolvidos nestes processos.
Todavia, a partir da segunda metade dos anos 70, como forma de combater a
concorrncia dos automveis japoneses, os quais comearam a ser comercializados no mundo
ocidental, a qualidade passou a ser o principal objetivo competitivo da indstria
automobilstica mundial. Com isso, os fornecedores comearam a realizar investimentos em
sistemas de controle da qualidade, mesmo no havendo um padro a ser seguido, de modo a
alinhar-se com os requisitos das montadoras. De acordo com Lamming (1993), alguns de seus
princpios se assemelhavam s prticas do sistema enxuto de produo, tais como abertura e
transparncia na troca de informaes, envolvimento dos fornecedores nas etapas de projeto e
desenvolvimento do produto, adoo de sistemas de controle da qualidade e busca da
eliminao das perdas associadas ao processo produtivo. Alis, a utilizao destes elementos
do sistema enxuto estimulou a indstria automobilstica mundial a desenvolver prticas mais
flexveis em determinadas reas gerenciais (COLLINS; BECHLER; PIRES, 1997).
A partir dos anos 90, foi observada uma expanso mundial da indstria
automobilstica, fundamentada na expanso das operaes produtivas nos pases emergentes.
As exigncias impostas por este processo de globalizao trouxeram a necessidade de
melhorar os relacionamentos interorganizacionais nas cadeias de suprimentos, a fim de se

71
adequarem aos novos padres competitivos do setor.

medida que as montadoras

estabelecem novas operaes globais, faz-se necessrio desenvolver fornecedores em todo o

mundo, exigindo que estes ltimos tambm se adaptem estratgia de internacionalizao de
suas operaes.
Os fornecedores de primeiro nvel devem se mostrar aptos para atenderem s
montadoras onde quer que elas estabeleam operaes, ou seja, devem atuar segundo a
estratgia de global sourcing. Para tanto, devem conduzir projetos de desenvolvimento de
produtos simultaneamente em diversas localidades, utilizando-se de ativos pertencentes a uma
estrutura corporativa global. Porm, no necessrio que os fornecedores estejam presentes
em diversos mercados; ao invs disso, podem estabelecer subsidirias em vrias regies
globais, em algumas situaes at mesmo por meio da formao de joint ventures com
empresas locais. Ainda assim, Lamming (1993) ressalta que tanto as joint ventures como os
relacionamentos colaborativos no so permanentes. Por isso, o cenrio ideal contempla o
estabelecimento de operaes prprias em todos os mercados aonde venham a atuar.
Nos pases emergentes, a reorganizao global das atividades produtivas provocou
transformaes nas indstrias automobilsticas locais, dentre elas:

A reorganizao da rede de fornecedores para a entrega de componentes e mdulos em

qualquer regio;

O desenvolvimento de veculos para mercados diferentes baseados na construo de

carros mundiais em plataformas e de componentes comuns compatveis com uma
variedade de carrocerias. Com o compartilhamento de plataformas e mdulos, criamse vantagens de economias de escala e reduz-se a vulnerabilidade ao excesso de
capacidade. As diferenas entre os veculos mostram-se evidentes para o consumidor
em aspectos como aparncia exterior, estilo, conforto interior e desempenho do motor;

A centralizao das atividades de projeto e desenvolvimento de produtos e

reagrupamento dos centros de pesquisa na matriz, visando reduo de custos e
diminuio da vulnerabilidade ao excesso de capacidade e reduzindo o papel das
subsidirias, embora esforos considerveis sejam feitos para adaptar diversos
modelos s condies locais e s caractersticas da demanda. O mesmo
comportamento vem se repetindo com alguns fornecedores de sistemas completos, que
tambm esto centralizando essas atividades.

72
De maneira geral, as principais mudanas provocadas pela globalizao das operaes
produtivas da indstria automobilstica consistem em:

Atividades de projeto e desenvolvimento de produtos concentradas nas matrizes das

montadoras e dos fornecedores primrios, ficando nos pases emergentes apenas as
operaes produtivas;

Desenvolvimento de diferentes modelos de automveis, destinados a segmentos de

mercado regionais;

Consolidao da base de fornecedores nos pases emergentes;

Busca de economias de escala;

Existncia de diferenas salariais nas diversas regies de atuao;

Reduo dos custos de movimentao de materiais;

Utilizao da Internet nas atividades de comunicao.

3.5.2 Inovao e diversificao dos modelos de automveis

Com a internacionalizao da indstria automobilstica, emerge a necessidade das

montadoras adaptarem seus modelos de automveis s caractersticas dos mercados regionais
nos quais passaram a atuar.
O processo de inovao e criao de produtos que satisfaam s necessidades da
demanda envolve capacitao tcnica a fim de solucionar problemas, desenvolvimento de
relacionamentos entre os membros da cadeia produtiva, conhecimento do ambiente
mercadolgico, gerenciamento e controle de custos, de estoques e de qualidade.
As inovaes no produto so orientadas para os perfis mais gerais de consumidores: o
que busca a funcionalidade do automvel, o que busca o melhor desempenho, o que busca
economia e o que busca conforto e satisfao pessoal. Alm destes, surgiu nos ltimos anos
um novo perfil: o consumidor ecologicamente consciente (LAMMING, 1993). A
identificao destes segmentos de mercado permite que as montadoras atendam demanda
mediante a produo de uma linha completa de modelos de automveis.

73
Independentemente do tipo de inovao ocorrida em um setor industrial, ela
resultado de uma srie de mudanas tecnolgicas, quer seja no produto, quer seja no processo
de fabricao. A mudana tecnolgica, por sua vez, o produto de inmeras adaptaes,
melhorias, fuses de tecnologias precedentes e adaptaes de habilidades tcnicas.
Particularmente,

as

novas

tecnologias

introduzidas

na

indstria

automobilstica

freqentemente so originadas e desenvolvidas em outros setores industriais, sendo

posteriormente transferidas para o setor automotivo (LAMMING, 1993).
Ainda segundo Lamming (1993), ao se analisar o histrico da indstria automobilstica
e levar em considerao o fato de que sua existncia excede pouco mais de um sculo,
possvel identificar longos perodos decorridos entre inovaes relevantes, intercalados por
fases de transio entre eles: o surgimento da produo em massa em substituio produo
artesanal, justificada pela necessidade de padronizao do produto o automvel a fim de
se obter economias de escala por meio da ampliao do volume de fabricao, resultando na
reduo dos custos produtivos e, conseqentemente, dos preos do produto final, tornando-o
acessvel a uma maior parcela de consumidores; e a substituio do sistema de produo em
massa pelo sistema enxuto de produo, a fim de obter flexibilidade, desenvolver as
habilidades da mo-de-obra e de reduzir os nveis de trabalho.
As operaes de montagem de automveis dependem do estabelecimento de relaes
colaborativas entre a montadora e seus fornecedores, pelo fato de que estas empresas, tomadas
individualmente, no se mostram capazes de encarar todos os desafios da globalizao das
atividades do setor. Particularmente s atividades de pesquisa e desenvolvimento, algumas
tecnologias so to caras que as empresas no se sentem capazes de desenvolv-las sozinhas;
isto verdadeiro para a maior parte dos mdulos e sistemas que compem o automvel e para
todos os veculos que no faam parte do core business de pelo menos uma das empresas
envolvidas.
A unio de sinergias tecnolgicas apropriada para o desenvolvimento de projetos
voltados para as atividades de manufatura: a necessidade de que uma determinada empresa
passe a trabalhar com novas tecnologias faz com que ela procure estabelecer relaes de
parceria com outras empresas com as quais tradicionalmente no lidaria. Pelo fato de que
algumas destas tecnologias so avanadas, a aquisio das habilidades necessrias pelo
emprego de atividades colaborativas crucial, fazendo com que o processo de escolha e
seleo dos parceiros torne-se fundamental para as companhias pertencentes ao setor
automotivo (LAMMING, 1993).

74
Ainda de acordo com Lamming (1993), as inovaes tambm levam as empresas ao
desejo de obter rendimentos a partir da introduo de novas tecnologias, sendo a primeira
empresa a adot-la antes dos concorrentes. Assim, os parceiros se comprometem a no fazer
uso de determinadas tecnologias com outros clientes ou mesmo fornecedores durante um
certo perodo, a fim de explorar e usufruir os benefcios e vantagens competitivas
proporcionados pela inovao em questo.
Quanto responsabilidade pela escolha das tecnologias, apesar de que elas so
resultado da relao de igualdade desenvolvida entre a montadora e seus fornecedores,
comum o fato de que muitas das tecnologias inovadoras sejam desenvolvidas exclusivamente
pelos principais fornecedores, independentemente dos requisitos das montadoras. Por isso,
estes fornecedores acabam se consolidando como lderes no que se refere capacidade de
inovao tecnolgica. O fornecedor deve definir uma poltica a ser seguida quanto s
atividades voltadas para a inovao, e sua estratgia resultante. Associadas a essa deciso
existem implicaes nas polticas de recursos humanos, decises de investimentos e escolhas
comerciais. Para a montadora, o risco de se mover em direo a uma tecnologia desconhecida
reduzido pela dependncia em relao aos fornecedores quanto ao desenvolvimento de
inovaes, uma vez que estes ltimos realizam investimentos em ativos especficos.
Entretanto, os fornecedores possivelmente adquirem tambm ativos no-especficos,
estendendo seus investimentos para os relacionamentos estabelecidos com diversos outros
clientes, incluindo a outros setores industriais.
O fenmeno da modularizao visto atualmente como um distanciamento das
montadoras em relao s atividades produtivas, uma vez que estas atividades, outrora
centralizadas, agora so compartilhadas com seus fornecedores primrios. Contudo, o ponto
onde termina a atuao das montadoras e se inicia a atuao dos fornecedores no evidente
(LAMMING, 1993), uma vez que as primeiras, estrategicamente, ainda detm muito do
conhecimento tcnico de projetos, pois, se assim no o fizessem, estariam abrindo mo de seu
diferencial competitivo a favor de seus fornecedores, os quais assumiriam ento a posio
principal na cadeia produtiva do setor. Este assunto ser melhor detalhado na prxima
subseo.

75
3.5.3 Redefinio dos papis e responsabilidades das montadoras e dos fornecedores
primrios

Desde o incio da dcada de 90, a indstria automobilstica mundial tem passado por
mudanas estruturais no sentido de otimizar as operaes executadas ao longo de toda a
cadeia produtiva. Segundo Gulati, Nohria e Zaheer (2000), a estrutura de um setor industrial
se refere ao padro de relacionamentos estabelecidos entre as organizaes que o integram,
sendo as caractersticas estruturais da cadeia capazes de afetar a lucratividade das
organizaes.
De acordo com estas mudanas, os fornecedores passam a fazer parte da organizao
estendida das montadoras e por isso devem ser estimulados e incentivados a agregar valor
tanto no processo de fabricao como no produto. Em outras palavras, os fornecedores
passam a ser vistos como recursos externos da montadora, fundamentais para os processos de
desenvolvimento de produtos e de manufatura.
A crescente importncia dos fornecedores na indstria automobilstica tem afetado a
estruturao das cadeias produtivas do setor. Alguns dos fornecedores diretos assumem as
responsabilidades pelo projeto e desenvolvimento de sistemas e componentes, e tambm pelo
gerenciamento e coordenao dos demais fornecedores envolvidos no processo de manufatura
destes produtos (VELOSO, 2000).
Montadoras e fornecedores historicamente mantm relaes conflituosas, motivadas
pela definio dos preos dos componentes fornecidos. Atualmente, esse cenrio tem sido
modificado: a fim de agregar maior parcela de valor ao produto final e aumentar a sua
capacidade competitiva no mercado consumidor, as montadoras, no papel de lderes da cadeia
produtiva, devem se concentrar no estabelecimento de relaes estratgicas de longo prazo
com seus fornecedores para alm do plano produtivo, de modo a proporcionar benefcios para
as duas partes.
Em relao s novas estratgias adotadas pelas montadoras, observa-se uma reduo
dos nveis de integrao das operaes produtivas, restrita apenas s operaes de montagem
do produto final, pois elas agora concentram esforos principalmente no reconhecimento das
necessidades impostas pelo mercado consumidor e na execuo das atividades de
desenvolvimento de produtos, controle da qualidade, marketing e servios ps-venda.
Recentemente, tem-se observado na indstria automobilstica mundial a formao de
bases de fornecimento bastante distintas dos padres anteriormente predominantes nessa

76
indstria, as quais se diferenciam de acordo com o grau de terceirizao estabelecido pela
montadora para seus principais fornecedores e com o nvel de colaborao estabelecido para
com eles (ALVES FILHO, 2004).
A desintegrao vertical subcontratao baseada primordialmente nas eficincias
apresentadas pelos mercados fornecedores se mostra relevante para a atual indstria
automobilstica mundial, pelo fato de que as montadoras esto terceirizando muitas das suas
atividades produtivas e focando-se em outras atividades internas, potencialmente capazes de
lhes proporcionar maior valor agregado. Com isso, a responsabilidade pela produo e
montagem de mdulos e sistemas completos ou ainda de determinados componentes e
subsistemas transferida a seus principais fornecedores. Essa redefinio de papis na cadeia
produtiva faz com que no se incorra na duplicidade de esforos (LAMMING, 1993).
Ainda segundo Lamming (1993), as novas responsabilidades dos principais
fornecedores esto concentradas em:

Atividades de projeto e desenvolvimento de mdulos, sistemas e componentes;

Desenvolvimento e aperfeioamento dos produtos e dos processos operacionais pela

adoo de uma poltica de melhoria contnua, a fim de alcanar redues de custos;

Gerenciamento

da

base

de

fornecedores

situada

montante

na

cadeia,

responsabilizando-se por decises quanto ao fornecimento, logstica, qualidade e

questes financeiras;

Fornecimento just-in-time;

Foco na satisfao do cliente imediato no caso, as montadoras;

Responsabilidade pela qualidade do sistema produzido.

Estes fornecedores, capazes de projetar e integrar componentes em mdulos e sistemas

completos que so entregues diretamente nas plantas das montadoras, so tambm

denominados de integradores de sistemas ou ainda fornecedores de nvel 0.5 (VELOSO,
2000), por estarem posicionados na cadeia de suprimentos entre a montadora (nvel 0) e os
demais fornecedores diretos desta ltima, responsveis pelo fornecimento de componentes
individuais ou subsistemas (nvel 1).
Um fornecedor pertencente a esta categoria pode vir a ser valorizado pela montadora
mais por suas habilidades de coordenao da cadeia do que por suas capacidades tcnicas.

77
Isso mostra a importncia da habilidade de saberem trabalhar na coordenao dos nveis
situados a montante da cadeia para a execuo bem-sucedida das prticas colaborativas.
Para Lamming (1993), as capacidades tcnicas dos integradores de sistemas podem ser
expandidas de trs maneiras, medida que passam a agregar maior valor ao produto:

Investimentos na expanso das habilidades tcnicas, alcanada mediante a aquisio

de ativos, englobando pessoas, equipamentos, conhecimento e foras organizacionais;

Subcontratao de operaes tcnicas: a concentrao dos integradores de sistemas em

novos negcios pode sobrecarreg-los, de modo que as atividades tcnicas podem ser
delegadas aos fornecedores dos nveis intermedirios;

Formao de alianas horizontais com outros fornecedores integradores de sistemas, a

fim de unir habilidades tcnicas, com um deles possivelmente atuando como
coordenador.
Em cada um desses cenrios, entretanto, as montadoras podem mostra-se relutantes

em abrir mo do controle da cadeia, pois a isto se associam um conjunto de vantagens

competitivas e agregao de valor ao produto final. Entretanto, isso inevitvel, uma vez que
elas devem agora direcionar seus recursos em atividades diretamente relacionadas a seu core
business. Com isso, os fornecedores integradores de sistemas tornam-se responsveis pela
parte tcnica do processo e passam a controlar boa parte das atividades produtivas de maior
valor agregado. Estes, por sua vez, acabam repassando uma parcela das atividades produtivas
aos demais fornecedores, por ser impossvel se dedicarem exclusivamente a atividades deste
gnero. Dessa forma, fica evidente o aspecto da diviso de responsabilidades entre os diversos
nveis que compem a cadeia de suprimento.
Mais uma vez de acordo com Lamming (1993), a troca de informaes entre as
montadoras e seus fornecedores nos mbitos financeiro e operacional importante para o
xito dos relacionamentos baseados na colaborao mtua. Os fornecedores passam a ter
acesso a uma previso mais precisa das necessidades da montadora em termos de volume,
dispondo de maior flexibilidade para trabalhar com variaes na demanda.
A fim de manterem suas operaes lucrativas, importante que os fornecedores no se
restrinjam a trabalhar exclusivamente para uma determinada montadora; ao contrrio,
conveniente que atuem tambm no fornecimento de componentes a outras montadoras
concorrentes, ao mercado de reposio de autopeas ou ainda em outros setores industriais.
De acordo com Lamming (1993), a estratgia de atuao em mercados diversificados busca a

78
estabilidade, proporcionando empresa estar presente em diversas regies globais, atendendo
a mais de um cliente, e atuar em outros setores industriais, de modo a pulverizar riscos
potenciais e os efeitos cclicos negativos de cada indstria em que atua. O estabelecimento ou
manuteno de operaes em outras indstrias proporciona ao fornecedor a sobrevivncia no
caso de ocorrer uma recesso no mercado automotivo.
A necessidade de atuao em outros setores industriais faz com que alguns
fornecedores encarem a indstria automobilstica com um enfoque secundrio, envolvendo-se
apenas parcialmente no setor, que no constituiria a sua diviso mais importante de atuao.
Dessa maneira, acabam no se consolidando como fornecedores diretos das montadoras.
Ainda assim, permanecem em uma posio de destaque na indstria automotiva, ocupando
nveis privilegiados na cadeia de suprimentos, pela influncia que possuem em relao
tecnologia do produto, uma vez que as montadoras precisam envolv-las durante os estgios
de desenvolvimento do produto. Esse o caso de diversos fornecedores de matrias-primas
(LAMMING, 1993).

3.5.4 Reduo da base de fornecimento

De acordo com Veloso (2000), ao terceirizarem muitas das atividades de manufatura e

montagem de componentes e sistemas completos, as empresas montadoras deixam explcitos
seus objetivos no sentido de reduzirem suas respectivas bases de fornecimento. No entanto, a
excessiva terceirizao, ao restringir os conhecimentos da montadora em termos dos
processos e tecnologias utilizados na fabricao destes componentes, supostamente reduziria a
influncia das montadoras no comando de seus fornecedores.
Um dos aspectos favorveis reduo da base de fornecimento a crescente
internacionalizao do setor, que vem ocorrendo com a substituio das empresas nacionais
pelos grandes fornecedores globais, por meio de aquisies, fuses ou ainda pela formao de
joint ventures. A disseminao da estratgia de global sourcing na indstria automobilstica
tem modificado quaisquer relacionamentos anteriormente estabelecidos entre as montadoras e
seus fornecedores nos mercados domsticos, pois agora a competio observada entre
corporaes atuando em mbito global (LAMMING, 1993).

79
Ainda segundo Lamming (1993), com a racionalizao da base de fornecimento, o
nvel primrio passa a ser composto pelos fornecedores com os quais a montadora desenvolve
relacionamentos de grande proximidade, pelo fato de que estes fornecedores tornaram-se
responsveis pelo projeto e desenvolvimento, fabricao e montagem de mdulos e sistemas
completos, respondendo, portanto, por grande parte do valor agregado ao produto final. Os
fornecedores de componentes e subsistemas que antes pertenciam ao primeiro nvel podem
tanto continuar posicionados nele, caso permaneam fornecendo diretamente montadora,
como passarem para o segundo nvel, fornecendo queles que compem o primeiro nvel.
Independentemente da posio ocupada na cadeia, estes fornecedores agregam menor valor ao
produto em relao aos fabricantes de mdulos e sistemas completos. H ainda os
fornecedores de matrias-primas, em geral situados no terceiro nvel, os quais, apesar de
manterem relaes de fornecimento diretas com a montadora, posicionam-se neste nvel por
fornecerem tambm aos demais nveis da base de fornecimento.
Com exceo dos mdulos e sistemas, muitos dos itens fornecidos diretamente
montadora so comumente vistos como commodities e, por esse motivo, so passveis de
serem adquiridos por meio de operaes simples de compra e venda, ainda assim exigindo-se
excelncia nos nveis de servio, mas sem contar com relaes de grande proximidade entre a
montadora e estes fornecedores.

3.6 Crticas aos modelos tericos propostos na literatura para as atividades

de gesto de suprimentos na indstria automobilstica

No incio da dcada de 90 foram publicados alguns trabalhos que propunham a

adaptao dos sistemas produtivos empregados na indstria automobilstica ocidental
contempornea e at mesmo em outros setores industriais aos elementos do sistema
enxuto de produo, dado o elevado grau de eficincia da indstria automobilstica japonesa
em comparao ocidental, dos quais destacam-se aqueles elaborados por Womack, Jones e
Roos (1992) e Lamming (1993), ambos utilizados na elaborao do referencial terico deste
estudo.

80
Nestes trabalhos, em especial naquele desenvolvido por Lamming (1993), proposto
um modelo terico, denominado de suprimento enxuto1, o qual compe-se de um conjunto
de elementos estratgicos associados redefinio dos relacionamentos estabelecidos entre
montadoras e fornecedores na indstria automobilstica, resultando no aumento da capacidade
competitiva das respectivas cadeias produtivas em que esto inseridos. O propsito deste
modelo concentra-se na difuso do sistema enxuto de produo indstria automobilstica
mundial, porm adaptando seus elementos constituintes s condies globais.
No entanto, a partir do final dos anos 90, alguns pesquisadores tm confrontado este
modelo terico com a realidade observada na indstria automobilstica, chegando concluso
de que a adoo de seus elementos constituintes no tem sido observada na ntegra,
impedindo, assim, que sejam alcanados os benefcios inicialmente prometidos. Nellore,
Chanaron e Sderquist (2001) conduziram um estudo de caso em empresas pertencentes
indstria automotiva europia, compreendendo montadoras e fornecedores, e constataram que
o modo como as primeiras pem em prtica a estratgia de global sourcing, um de seus
elementos constituintes, se mostra incompatvel ao que preconizado pelo modelo de
suprimento enxuto, pois a sua adoo tem como foco a seleo de fornecedores
primordialmente em termos de preos. Os autores acreditam que o enfoque em menores
preos se mostraria adequado apenas para a aquisio de componentes tecnologicamente
simples, ou commodities, j que a aquisio de componentes complexos implica em impactos
financeiros futuros, os quais superariam as economias iniciais.
Tambm existem alguns estudos desenvolvidos no Brasil que questionam a
aplicabilidade do modelo de suprimento enxuto ao setor automotivo nacional. Como
ilustrao tem-se o estudo conduzido por Roldan e Miyake (2003), que percebe a existncia
de uma lacuna entre as proposies tericas de implementao de prticas enxutas e a sua real
aplicao na indstria automobilstica brasileira, evidenciada pela no-consolidao de
relacionamentos

ganha-ganha

entre

montadoras

fornecedores,

que

estes

relacionamentos no se fundamentam em relaes de igualdade entre montadoras e

fornecedores, tal como proposto no modelo de suprimento enxuto; ao contrrio, estes
relacionamentos seriam baseados no poder da organizao mais influente na cadeia, no caso, a
montadora. Um exemplo disso o estabelecimento de contratos de longo prazo regidos por
regras unilaterais, adotadas com base no desequilbrio do poder de governana, os quais
constituem uma barreira criao de relacionamentos colaborativos duradouros.

Do ingls lean supply.

81
Um outro estudo compreendendo a indstria automobilstica brasileira foi realizado
por Arkader (1999), no qual so apontados os avanos e barreiras nos relacionamentos
estabelecidos entre clientes e fornecedores em direo ao suprimento enxuto, a partir da
perspectiva destes ltimos. Os avanos identificados contemplam aspectos como, por
exemplo, o recebimento de apoio tcnico e o compartilhamento de informaes por parte das
montadoras, a tendncia prtica de single sourcing, um maior envolvimento dos
fornecedores em atividades de projeto e desenvolvimento de produtos e a realizao de
entregas mais freqentes s montadoras. Quanto s barreiras, alm daquelas relacionadas
economia e a infra-estrutura do pas como, por exemplo, a instabilidade econmica, a
precariedade das vias de transporte, as condies de financiamento e a habilidade da mo-deobra os fornecedores enfatizaram como dificuldades ao modelo de suprimento enxuto a
predominncia de relaes do tipo ganha-perde, a seleo dos fornecedores continua sendo
realizada primordialmente com base no quesito preo e os nveis de comprometimento das
montadoras na soluo conjunta de problemas com os fornecedores, especialmente no que
tange ao compartilhamento de riscos e benefcios, ainda so vistos como limitados.
A anlise destes estudos demonstra que os novos relacionamentos estabelecidos entre
montadoras e fornecedores aparentam no estarem sendo acompanhados da percepo, por
parte das primeiras, do papel estratgico que os fornecedores deveriam assumir no atual
contexto da indstria automobilstica. Alm disso, as barreiras organizacionais, culturais e
econmicas observadas nos diversos pases tambm so vistas como obstculos
implementao e ao xito do modelo de suprimento enxuto.

3.7 A indstria automobilstica no Brasil

Esta seo tem o intuito de apresentar o setor industrial estudado neste trabalho a
indstria automobilstica brasileira sendo para isso dividido em duas subsees: a primeira
trata da descrio histrica dessa indstria no pas, enquanto a segunda subseo discorre
sobre aspectos relacionados gesto de suprimentos nesse setor industrial.

82

3.7.1 A evoluo da indstria automobilstica brasileira

A histria da indstria automobilstica brasileira comea nos anos 50 durante o

governo de Juscelino Kubitschek que, com o objetivo de elevar o nvel da indstria nacional
aos padres das grandes potncias mundiais, promoveu a entrada das grandes montadoras
transnacionais no pas mediante a concesso de incentivos e da adoo de polticas
protecionistas contra concorrentes estrangeiros. Estas empresas, recm instaladas no pas,
comprometiam-se a deixar de construir kits usando peas importadas, substituindo-as por
peas produzidas pelos fornecedores nacionais, meta que foi alcanada at a metade da
dcada de 60 (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Assim, de acordo com Santos e Pinho (1999), Volkswagen, Toyota e Ford (voltadas
para a produo de automveis e comerciais leves), Mercedes Benz e Scania, (produo de
caminhes e nibus), General Motors (automveis, comerciais leves, caminhes e nibus) e
Ford (caminhes) se estabeleceram na regio metropolitana da cidade de So Paulo, pois era
conveniente instalar as plantas prximas do grande mercado consumidor da regio Sudeste,
principalmente do eixo Rio-So Paulo. Na dcada de 70, atradas por incentivos municipais,
as montadoras expandiram suas atividades para a regio do Vale do Paraba, com Volkswagen
e Ford instalando-se em Taubat e juntando-se General Motors, que j possua uma fbrica
de motores em So Jos dos Campos. Naquele momento, ainda era invivel sair do Estado de
So Paulo. Apesar disso, a Volvo instalou sua fbrica de caminhes e nibus no Paran e a
Fiat se fixou em Minas Gerais, embora se mantivessem relativamente prximas dos
fornecedores de autopeas de So Paulo. Alm destas empresas, outros fabricantes mundiais
de veculos tambm estiveram presentes no Brasil durante os anos 60 e 70 produzindo ou
licenciando suas marcas. A Honda e a Toyota, por exemplo, apesar de grandes produtoras
mundiais de veculos, estiveram representadas como fabricantes de motocicletas e de
comerciais leves, respectivamente.
A indstria automobilstica brasileira presenciou um contnuo crescimento na
produtividade e nas vendas at meados da dcada de 70, conforme se pode observar no
Grfico 3.1. Porm, durante a dcada de 70, as duas grandes crises do petrleo causaram

83
recesso em nvel mundial, com a indstria automotiva brasileira sentindo os efeitos dessa
crise.
J nos anos 80, o Brasil enfrentou uma crise econmica que ps fim ao perodo de
extraordinrio crescimento econmico ocorrido nas trs dcadas anteriores. Ao final da
dcada, o nvel de produo do setor industrial era praticamente igual ao do incio da dcada,
conforme foi mostrado no Grfico 3.1, e por isso o perodo ficou conhecido como a dcada
perdida.

Volume (milhares de veculos)

2.000

1.500

Produo

1.000

Vendas

500

0
1959

1964

1969

1974

1979

1984

1989

1994

1999

2004

Ano

Grfico 3.1: Produo nacional e vendas de veculos de passeio no mercado brasileiro (19572004)
Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)
Considerando a indstria automobilstica mundial, ao longo dos anos 80 e 90, diversas
mudanas foram observadas, conforme foi relatado por Salerno et al. (2002) e por Santos
(2001):

As idias de liberalizao do comrcio e da criao e consolidao de blocos de

comrcio regionais foram enfatizadas. Adicionalmente, a promessa de crescimento da
demanda nos pases emergentes (entre eles Brasil, Argentina e Mxico, mas tambm
pases com mercados significativos at ento pouco acessveis e potencialmente
decisivos como China, Rssia e ndia), que contrabalanaria a estagnao e o baixo

84
crescimento dos mercados consumidores dos pases desenvolvidos, levou as grandes
empresas do setor a um processo de internacionalizao das atividades produtivas;

A partir do emprego de componentes comuns, compatveis com uma variedade de

carrocerias, comearam a ser desenvolvidos modelos de veculos destinados a atender
s exigncias dos diferentes mercados consumidores. Mediante o compartilhamento de
plataformas e mdulos, foram criadas vantagens de economias de escala e reduziu-se a
vulnerabilidade ao excesso de capacidade;

A indstria promoveu a reestruturao dos mtodos organizacionais de produo,

procurando se adequar ao padro de eficincia de operaes estabelecido pelas
empresas japonesas do setor com o advento do sistema enxuto, que tem a Toyota
como modelo de referncia. A perseguio a este padro representada pela
reestruturao dos aparelhos produtivos pela adoo de diversos elementos que
caracterizam o referido sistema;

A rede de fornecedores foi reorganizada para a entrega de componentes, mdulos e

sistemas em qualquer regio e para o apoio aos princpios enxutos de produo;

Quanto ao projeto de produtos, reduziram-se os custos relacionados s atividades de

pesquisa e desenvolvimento em decorrncia da centralizao destas atividades nas
matrizes, embora sejam feitos esforos para adaptar e adequar os produtos s
caractersticas dos diversos mercados mundiais. O mesmo procedimento vem sendo
praticado por alguns fornecedores de sistemas completos, que tambm esto
centralizando essas atividades.
O Brasil sentiu o impacto dessas mudanas. No incio da dcada de 90 comearam a

ser fabricados no pas modelos de automveis com motores de baixa cilindrada (1000cc), os
chamados carros populares, que tiveram sua produo favorecida por estarem sujeitos a
menores cargas tributrias, proporcionando a reduo dos preos e o aumento das vendas. O
Grfico 3.2 apresenta a evoluo das vendas destes modelos no mercado interno em
comparao com as vendas dos demais modelos de veculos de passeio. Ao mesmo tempo, o
governo brasileiro abriu o mercado automobilstico para as importaes, tanto de automveis
(vide Grfico 3.3) como de autopeas, a fim de estimular a competio no setor, dando fim ao
protecionismo desfrutado por trs dcadas pelas empresas instaladas no pas, as quais estavam
defasadas em termos produtivo, tecnolgico e organizacional em relao s matrizes e demais
concorrentes internacionais. Em 1994, o Plano Real ps fim aos altos ndices de inflao; com

85
isso, as empresas do setor automotivo viram-se obrigadas a se concentrar em seus core
business, isto , na capacidade de desenvolver e fabricar automveis, e no mais na
explorao dos baixos custos produtivos proporcionados por uma economia inflacionria
(AMATO NETO; DANGELO, 2004).

1.570

1.600

Vendas (milhares de veculos)

1.407 1.406
1.295

1.200

690

1.128
805

904

1.212

463

Demais modelos
Automveis 1000cc

597

533

660
920

880
510

554

386

677

400

409

399

411

800
598

1.119
375

1.012

702

1.296
1.229

1.177

531

504

602

703

748

1996

1998

778

820

2000

2002

625

742

707

451
244

23

67

1990

93

1992

1994

2004

Ano

Grfico 3.2: Vendas automveis 1000cc x total de automveis de passeio (1990-2004)

Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)

Vendas (milhares de veculos)

2.000
1.570

1.500

1.407

1.406
1.295
1.212

1.177

1.128

1.219

1.258
1.169

1.012

1.000

Importados

904

533

598

Nacionais

597

500

0
1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Ano

Grfico 3.3: Comparativo: vendas de veculos de passeio nacionais e importados no mercado

brasileiro (1990-2004)
Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)

86

Na segunda metade dos anos 90, de acordo com os dados apresentados no Grfico 3.4,
a indstria automobilstica brasileira presenciou uma onda de investimentos no setor com a
entrada de novas montadoras no mercado interno e a inaugurao de novas plantas por parte
das empresas anteriormente instaladas, proporcionando, conforme afirmaram Santos e
Gonalves (2001, p. 207), a reduo da defasagem tecnolgica de produtos e processos e a
criao

de

formas

diferentes

de

relacionamento

com

fornecedores.

Renault,

DaimlerChrysler, PSA/Peugeot-Citron e VW Audi iniciaram operaes no pas, enquanto

Honda e Toyota passaram a produzir veculos de passeio; simultaneamente, Volkswagen,
Ford e GM procederam remodelao de suas fbricas e instalao de novas plantas no
pas. A maior parte das unidades produtivas foram construdas fora de So Paulo, graas
concesso de incentivos fiscais por parte dos demais estados brasileiros e de emprstimos com
menores taxas de juros pelos bancos governamentais, benefcios justificados pela gerao de
novos empregos nestes estados (SALERNO et al., 2002).

Investimentos (US$ milhes)

2.500

2.359

2.335
2.092

2.000

1.791
1.694

1.651

1.750

1.500
1.195

1.000

790
645

500

489

530

478
373

526

580

572

880

908

976

886

673

602

293

0
1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

Ano

Grfico 3.4: Investimentos realizados no setor automotivo brasileiro (1980-2003)

Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)
Segundo Amato Neto e DAngelo (2004), as montadoras investiram no Brasil pelo
fato do pas possuir um potencial mercado consumidor e por se destacar como base de
exportao, principalmente para os Estados Unidos e para os demais pases da Amrica do Sul
(vide Grfico 3.5), apesar de no estar entre os maiores exportadores mundiais de veculos,
como mostra o Grfico 3.6. Alm disso, com os novos investimentos, as empresas buscaram

87
acompanhar as tendncias da indstria, mostrando-se dispostas a experimentar mtodos
originais de organizao da produo baseados na adoo de elementos do sistema enxuto e
no desenvolvimento de alianas outras empresas do setor, a fim de dividir custos e
compartilhar tecnologia e conhecimento.

Volume exportado
(milhares de veculos)

250
203

200
165

150

136

2002

123

2003

100
59

50
5

14

67

23

0
Amrica do Sul

Amrica
Central

Amrica do
Norte

Europa

frica

sia

Destino das exportaes

Volume exportado (milhares de veculos)

Grfico 3.5: Exportaes de veculos de passeio produzidos no Brasil por continente de

destino (2002-2003)
Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)

5.000

4.756
4.460
4.046

3.927

4.000

3.000
2.495

2.410

1994

2.157

2003
1.852

2.000
1.588

1.815
1.611

1.545
1.293

1.000

1.195

738
568

536
378
108
39

0
Japo

Alemanha

Frana

Espanha

Canad

Coria do
Sul

EUA

Mxico

Brasil

Pas exportador

Grfico 3.6: Pases exportadores de autoveculos (1994-2003)

Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)

Argentina

88
Doravante, o termo autoveculos refere-se a veculos de passeio, comerciais leves,
caminhes e nibus.
At o final da dcada de 80, a produo brasileira de automveis destinada a atender o
mercado interno restringia-se a antigos modelos europeus. As plantas instaladas no pas
estavam defasadas em relao s unidades europias e norte-americanas no que se refere aos
nveis de produtividade e qualidade. Neste mesmo perodo, em funo dos elevados ndices
inflacionrios da economia brasileira, alguns modelos de carros compactos comearam a ser
produzidos no pas para serem exportados para os Estados Unidos e Europa. O Grfico 3.7
evidencia o aumento do volume de exportaes de veculos no perodo. No entanto, estas
exportaes foram logo interrompidas pelas variaes de cmbio e pela baixa qualidade dos
veculos fabricados no Brasil, anulando as vantagens em custos. A renovao dos modelos
produzidos para o mercado interno ocorreu na dcada de 90, a partir da abertura s
importaes e do estabelecimento de novas empresas no pas, atualizando a indstria
automobilstica local aos padres tecnolgicos internacionais (AMATO NETO; DANGELO,
2004).

Volume exportado (milhares de veculos)

500

400

300
Automveis
Comerciais leves
200

100

0
1980

1984

1988

1992

1996

2000

2004

Ano

Grfico 3.7: Exportaes brasileiras de autoveculos (1980-2004)

Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)
A instalao de novas unidades no Brasil tambm tinha como objetivo a
regionalizao do mercado automobilstico latino-americano, que seria abastecido pelos
veculos produzidos principalmente no Brasil, Mxico e Argentina. O comrcio com as outras

89
regies mundiais continuaria ativo, apesar de no se constituir no principal foco estratgico
das montadoras estabelecidas na regio.
Voltando indstria brasileira, as avaliaes econmicas e financeiras levaram as
montadoras a considerar a localizao de suas novas fbricas em regies distantes dos grandes
centros consumidores do pas (vide Tabela 3.1), dispondo, contudo, de mo-de-obra a um
custo mais baixo. Um dos aspectos mais importantes nessa deciso foi a adoo, por parte das
montadoras, de novos conceitos logsticos e de produo de veculos para as unidades
produtivas estabelecidas nestas regies. A terceirizao de peas e sistemas foi posta em
prtica na concepo das novas fbricas, estimulada pela difuso da prtica de follow sourcing
no setor, onde os principais fornecedores acompanham a montadora nos diferentes mercados
mundiais em que ela venha a atuar. Com isso, o investimento direto nessas plantas passou a
ser dividido entre a montadora e seus fornecedores, direcionando-se agora para a linha de
montagem e para o controle de qualidade (SANTOS; PINHO, 1999).
Tabela 3.1 Distribuio geogrfica das unidades produtoras de autoveculos e motores no
Brasil
Estados / Regies
Bahia
Nordeste
Gois
Centro-Oeste
Paran
Rio Grande do Sul
Sul
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Sudeste
BRASIL

Automveis
1
1
1
1
4
3
7
3
2
11
16
25

Motores e
componentes
0
0
0
0
1
2
3
2
1
4
7
10

Fonte: ANFAVEA - Anurio da indstria automobilstica brasileira (2005)

Quanto indstria de autopeas, as condies poltico-econmicas dos anos 90
colocaram as empresas nacionais em posio de concorrncia com as grandes empresas
mundiais do setor, forando-as a se igualarem aos nveis de qualidade, produtividade e preos
das ltimas para se sustentarem no mercado (SALERNO et al., 2002). Alm disso, a paridade

90
entre o real e o dlar americano favorecia as importaes, ao mesmo tempo em que
dificultava a exportao da produo interna, quadro este que s foi alterado a partir de 1999,
com a desvalorizao cambial, quando, de acordo com Amato Neto e DAngelo (2004), os
produtos brasileiros, ento adequados aos padres internacionais, passaram a ser
comercializados no mercado internacional.
Seguindo os novos conceitos estratgicos e operacionais das montadoras, verificou-se,
em meados da dcada de 90, a entrada dos grandes fornecedores mundiais de autopeas no
mercado brasileiro, efetivada pela aquisio das empresas locais, consolidando, assim, a
desnacionalizao dos ativos do setor. A maior parte destes fornecedores se instalou no pas
vislumbrando a integrao no Mercosul e at mesmo na Amrica do Sul. Atualmente, muitos
destes fornecedores constituem um grupo extremamente atuante no setor automotivo, em
funo de estarem executando diversas atividades anteriormente realizadas pelas montadoras
de veculos.
Neste ponto importante ressaltar que, a exemplo das montadoras, as empresas de
autopeas esto trazendo alguns de seus fornecedores para o Brasil, embora tambm procurem
desenvolver outros localmente (SANTOS; PINHO, 1999). Ou seja, os processos de
modernizao e reestruturao industrial ocorrem nos nveis situados a montante dos
fornecedores diretos das empresas montadoras, orientando-se para o desenvolvimento de
subfornecedores.
Portanto, segundo Salerno et al. (2002), a indstria automobilstica brasileira no deve
ser caracterizada como internacionalizada apenas em funo do produto final e das empresas
montadoras; a hegemonia na cadeia de autopeas tambm pertence s empresas
transnacionais, as quais ocupam posies estratgicas no relacionamento com as montadoras e
esto aptas a exercer o comando da cadeia de suprimentos.
Apesar das flutuaes na demanda, o potencial do mercado interno brasileiro justifica
os investimentos realizados no pas tanto pelas empresas montadoras como por seus
fornecedores. Esses investimentos comprovam a importncia estratgica do Mercosul e,
particularmente, do Brasil para as grandes empresas do setor, no s pelo potencial de
mercado, mas tambm por ser uma regio de cultura ocidental, que apresenta mo-de-obra
qualificada, disponibilidade de matrias-primas, capacidade exportadora e um grande parque
metal-mecnico instalado (SANTOS; PINHO, 1999).

91
3.7.2 Aspectos gerais da gesto de suprimentos no atual contexto da indstria
automobilstica brasileira

A relevncia dos pases emergentes no mercado automotivo mundial tem aumentado

significativamente nos ltimos anos, sobretudo em funo da evoluo do crescimento das
vendas de automveis e, conseqentemente, do estabelecimento de unidades produtivas
nesses pases, onde tm sido adotadas novas prticas gerenciais na produo de veculos.
Dentre os pases emergentes, Brasil e China concentram a maior parte da produo de
automveis no mundo.
At o incio da dcada de 90, a produo interna de automveis no Brasil era feita por
apenas quatro montadoras. O incio do Plano Real em 1994, colocado em prtica pelo ento
ministro Fernando Henrique Cardoso, ps fim hiperinflao enfrentada pela economia
brasileira e com isso atraiu novos investimentos em todos os setores industriais. Assim, outras
montadoras enxergaram um potencial favorvel para iniciarem a produo de veculos no
pas. Ao mesmo tempo em que entravam novas empresas na indstria automobilstica
brasileira, as montadoras estabelecidas anteriormente no pas buscaram a modernizao e at
mesmo a inaugurao de novas plantas, capazes de competir efetivamente com os novos
concorrentes recm-chegados no mercado brasileiro. Com isso, a capacidade produtiva de
carros de passeio aumentou consideravelmente no pas, que se consolidou como um grande
exportador mundial de automveis.
De modo geral, os automveis produzidos no Brasil caracterizam-se por baixos nveis
de tecnologia e complexidade, porm com boa qualidade, e por serem comercializados a
preos baixos em relao s vendas realizadas nos pases desenvolvidos. O crescimento das
exportaes de automveis compensa a vulnerabilidade e os perodos de baixa demanda do
mercado domstico. Porm, na prtica, as operaes produtivas funcionam consideravelmente
abaixo da capacidade nominal das plantas, o que se justifica, segundo Becker, Laligi e Thiel
(2004), pela negligncia das empresas em no realizar uma anlise mais detalhada das
condies operacionais do ambiente mercadolgico.
Diferentemente do que se observa nos pases desenvolvidos, o ambiente
mercadolgico dos pases emergentes mais dinmico e complexo; isso, associado a uma
considervel parcela de incerteza, justifica a necessidade da elaborao de novas propostas
voltadas para a gesto das cadeias de suprimentos nestes pases. Estas propostas devem ser
formuladas com base na anlise do ambiente onde esto inseridas as organizaes envolvidas,

92
abrangendo aspectos polticos, econmicos, legais, e tambm de aspectos especficos da
indstria em questo, como a incerteza associada demanda e ao fornecimento (BECKER;
LALIGI; THIEL, 2004). Os impactos de cada um desses aspectos na indstria automobilstica
brasileira so discutidos a seguir:
a. Incerteza poltica: as crises polticas influenciam negativamente a propenso das
organizaes pertencentes a qualquer setor industrial a realizarem investimentos no pas.
As eleies presidenciais tambm so freqentemente vistas como barreiras aos
investimentos, que acabam sendo postergados para depois do perodo eleitoral.
b. Incerteza econmica:

Inflao: a negociao de preos com os fornecedores em um horizonte de longo prazo

pode se tornar difcil em funo da relativa imprevisibilidade dos ndices de inflao
futuros, com os fornecedores tendendo a elevar os preos, a fim de se defenderem
contra eventuais aumentos nos ndices;

Flutuaes de cmbio: a capacidade de produo das plantas depende da realizao de

investimentos na aquisio de mquinas, equipamentos, peas e componentes
provenientes de indstrias de alta tecnologia. Assim, o potencial do pas no que se
refere importao destes insumos e exportao da produo interna mostra-se
vulnervel s flutuaes do cmbio. Alis, em perodos de carncia mundial de oferta
de determinadas matrias-primas, h fornecedores que agem com oportunismo. A
desvalorizao da moeda nacional estimula as exportaes, diminuindo a quantidade
ofertada no mercado interno e, por isso, elevando os preos praticados;

Taxa de juros: as altas taxas de juros da economia brasileira prejudicam os pequenos

fornecedores, que ao realizar financiamentos esto sujeitos cobrana de juros altos,
ao passo que os grandes fornecedores tm como alternativa recorrer a crdito no
exterior, pagando taxas de juros inferiores s praticadas internamente. Isso justifica em
parte o distanciamento observado entre estes fornecedores em termos de resultados
econmicos;

Infra-estrutura viria: nas regies Sul e Sudeste, principalmente, o Brasil possui uma
estrutura viria comparvel s melhores do mundo. Porm, nas demais regies, muitas
rodovias se encontram em mau estado de conservao;

93

Infra-estrutura energtica: aps a crise energtica enfrentada em 2000, o aumento das

tarifas de energia eltrica durante os horrios de pico de consumo levaram algumas
empresas a alterar os horrios de produo e tambm a investir em mquinas e
desenvolver processos mais efetivos em termos de custos com este insumo.

c. Incerteza jurdica (legal): o rigor relativamente mais brando do sistema jurdico brasileiro,
se comparado Europa, por exemplo, pode gerar barreiras ao estabelecimento de
contratos de longo prazo entre as empresas do setor.
d. Incerteza na demanda e no fornecimento: as oscilaes na economia brasileira provocam
instabilidade na demanda. Com isso, os fornecedores so obrigados a aceitar as previses
da demanda feitas pelas montadoras, mas, devido ao fato de que muitos fornecedores no
possuem flexibilidade para trabalhar com as incertezas da demanda, a impreciso pode
causar impactos negativos em toda a extenso da cadeia. As incertezas aumentam ainda
mais para as empresas situadas a montante da cadeia, o que conhecido como efeito
chicote (bullwhip effect), at porque os fornecedores situados nestes nveis no possuem
sistemas de informao interligados com as montadoras. Algumas das conseqncias da
distoro de informaes so: investimento excessivo em estoques, perda de vendas, erros
no planejamento da capacidade de produo, problemas na programao da produo,
entre outros.
Apesar deste conjunto de incertezas com as quais as empresas devem lidar, a produo
de automveis no Brasil se mostra altamente vivel, tanto pelo potencial de crescimento
apresentado pelo mercado consumidor como pelo custo relativamente baixo da mo-de-obra
qualificada, o que faz com que as montadoras venham a estabelecer operaes produtivas no
pas. Assim, a partir da segunda metade da dcada de 90 foram construdas novas unidades
produtivas ou ento reformadas as plantas existentes, e a indstria automobilstica brasileira
se tornou objeto de experimentaes de novos arranjos interorganizacionais, fundamentados
na modularizao da produo (SALERNO et al., 2002).
A modularizao das operaes produtivas mostra-se conveniente para unidades fabris
que realizam poucas operaes internamente, recebendo e estocando boa parte do material j
processado em outras plantas. Desse modo, as operaes executadas pelos fornecedores nos
condomnios industriais so limitadas apenas montagem e adaptao dos mdulos e
sistemas aos automveis, at porque no faz sentido reproduzir investimentos em atividades

94
de manufatura e que estas se direcionem a atender a um nico cliente. Ainda de acordo com
Salerno et al. (2002), so convidados a se estabelecerem nos condomnios os fornecedores de
subsistemas que possam vir a enfrentar dificuldades em termos logsticos, ou que propiciem a
diversificao dos modelos de veculos fabricados ao possibilitarem que a montadora
postergue a entrega do pedido de fornecimento de um subsistema. Essa postergao d
flexibilidade montadora, na medida que possibilita a realizao de alteraes na
programao da produo.
Quanto localizao, conforme j foi exposto na seo 3.2 deste trabalho, a maioria
das unidades produtivas que integram a indstria automotiva no Brasil est concentrada nas
regies Sudeste e Sul, sobretudo no Estado de So Paulo. Todavia, a instalao das novas
fbricas observada a partir de meados da dcada de 90 ocorreu em outros Estados do pas,
como conseqncia das polticas fiscais favorveis praticadas pelos respectivos governadores.
Ainda assim, como o fornecimento modular depende da existncia de uma slida base de
fornecimento de peas e componentes, a geografia da indstria automotiva nacional no se
alterou, uma vez que a maior parte dos fornecedores que integram as cadeias produtivas das
montadoras do setor continuam estabelecidos em So Paulo. As atividades de projeto e
desenvolvimento de produtos so ainda mais concentradas espacialmente, novamente
predominando em So Paulo.
Particularmente s atividades concernentes ao projeto e desenvolvimento, elas se
destacam por envolver alto valor agregado e exigir mo-de-obra qualificada. Na indstria
automobilstica, segundo Salerno et al. (2002), estas atividades simbolizam a relevncia do
pas no contexto da diviso internacional das operaes produtivas.
Uma vez que o conceito de carro mundial restrito, o conceito de plataformas
mundiais possibilita que sejam feitas adaptaes aos modelos de automveis para que sejam
atendidas as particularidades de cada mercado. Essas adaptaes podem ter sua sede de
projeto nas matrizes das empresas do setor ou em suas subsidirias.
Alguns projetos de automveis so desenvolvidos no Brasil, conferindo maior
importncia estratgica para as operaes executadas no pas a partir da capacidade de
desenvolvimento de produto, uma vez que isso aumenta a possibilidade de ter a base de
fornecimento destes modelos composta por empresas de capital nacional. Para Salerno et al.
(2002, p. 12), sediar projeto atrai co-design, atrai projeto por parte de fornecedores e atrai
fornecimento de empresas radicadas no pas, e possibilita maiores chances de que empresas
locais ganhem pedidos. Para a montadora, ser sede de projeto significa ser a unidade gestora
do projeto; significa sediar a engenharia responsvel pela seleo de fornecedores e que

95
analisa propostas e solicitaes de adaptao e de modificao dos produtos oriundas de
outras unidades.
Dadas as caractersticas das montadoras radicadas no Brasil, as atividades de projeto e
desenvolvimento no pas so realizadas levando em considerao um cenrio intermedirio
entre o projeto autnomo de um automvel e a adaptao simples em um projeto j definido.
Como resultado, so criados automveis substancialmente modificados em relao ao modelo
original concebido no exterior, adaptados s preferncias da demanda, ou mesmo um
automvel de nicho especfico.
O diferencial em termos de implantao local de atividades est entre os projetos das
montadoras que so sediados no Brasil e os que no so. As montadoras que atualmente
mantm projetos sediados no pas so aquelas que esto aqui radicadas h mais tempo, ou
seja, General Motors, Volkswagen, Ford e Fiat, e que por esse motivo detm maior
conhecimento das preferncias da demanda interna. Estas montadoras tm interesse no
desenvolvimento de automveis voltados para nichos especficos de mercados emergentes,
capazes de atingir volumes considerveis de vendas. Como exemplo destes modelos de
automveis destacam-se o Celta (GM), Gol e Fox (VW), Fiesta (Ford) e Palio (Fiat). Por
outro lado, as montadoras que se instalaram no Brasil a partir dos anos 90 ainda no
estabeleceram atividades significativas de projeto de produto no pas.
Quanto aos fornecedores, as atividades de projeto de produtos se concentram nos
nveis primrios da cadeia. Ao contrrio, os fornecedores de commodities, plsticos ou de
peas de reposio no detm tecnologia de ponta, o que evidencia que no h empresas
nacionais detentoras de tecnologia automotiva autnoma (SALERNO et al., 2002, p. 30).
Ao considerar os principais fornecedores que compem as bases de fornecimento das
montadoras, nota-se que a participao das subsidirias brasileiras cresce na medida em que
se caminha em direo s atividades de adaptao do produto ou do processo s condies
locais, ou seja, a engenharia brasileira se concentra em atividades de projeto do processo, e
no em projeto do produto. Assim, tal como ocorre com as montadoras, as fases mais nobres
do projeto de produtos so executadas nas matrizes dos fornecedores.
Por fim, novamente de acordo com Salerno et al. (2002), os fatores que induzem,
estimulam e favorecem atividades de projeto de automveis no Brasil so:

Volume: as montadoras que investem em atividades de projeto e desenvolvimento no

Brasil so aquelas que mantm operaes no pas h mais tempo e que, por possurem
maior conhecimento do mercado consumidor, desenvolvem produtos voltados para o

96
atendimento das necessidades dessa demanda. Os automveis desenvolvidos no pas
so voltados para atender s necessidades da maior parcela do mercado interno e por
isso correspondem aos volumes mais altos de produo das montadoras em questo;

Regulamentao de produto e condies do mercado: especificidades da

regulamentao brasileira ajudam na localizao de atividades de projeto. Motores 1.0,
a lcool, a gs e bicombustveis so exemplos de influncia de regulamentao.
Automveis pequenos do tipo sedan ou picapes so caractersticos do mercado
brasileiro, atraindo projetos para a fabricao desses derivativos. Poder de compra,
condies de rodagem, poeira e necessidade de isolamento, entre outras
caractersticas, facilitam o estabelecimento de centros especializados no assunto
todas as montadoras com atividades mais significativas de projeto de produto aqui
trabalham sobre suspenses, por exemplo, e autopeas que atuam na rea de borrachas
acabam tendo vantagens inclusive no mercado internacional por terem
desenvolvido peas que inibem a penetrao de poeira (peas de vedao, retentores
etc.);

Nicho: os veculos com sede de projeto no Brasil so veculos de nicho, especficos

para os mercados emergentes. Os automveis lanados originalmente nos pases
centrais e posteriormente no Brasil tm pouca engenharia brasileira. O projeto de
veculos no pas concentrado em carros pequenos e baratos;

Sobrecarga de projetos nas matrizes devido poltica de diferenciao de produtos: os

centros de projeto estabelecidos nas matrizes das montadoras dedicam-se
prioritariamente aos automveis direcionados aos mercados principais, quais sejam, os
pases centrais. Nada impede que estes centros trabalhem tambm na adaptao de tais
automveis para os mercados emergentes, mas a sobrecarga de trabalho existente
favorece a descentralizao de atividades consideradas no-prioritrias, como o
desenvolvimento de carros de nicho;

Capacitao existente: o fato de haver capacitao no pas ajuda a atrair projetos, seja
de veculos de nicho ou mesmo a participao em projetos de produtos mais
sofisticados a serem lanados nos pases centrais. Isso significa competncia tcnica e
gerencial local, assim como custos baixos e rpida capacidade de resposta s
demandas dos centros de projeto das matrizes;

Diversificao de produtos: quanto maior a diversificao dos mercados emergentes,

maior a demanda por novos modelos de automveis e maior a quantidade de

97
atividades de projeto de produto desenvolvidas no Brasil, integradas aos centros das
matrizes;

Importncia da unidade local nos negcios do grupo: o estabelecimento de um centro

de projeto uma deciso importante para as montadoras, dada a importncia que as
atividades de projeto de produto vem ganhando nas suas estratgias de negcios, em
termos de volume de vendas, lucratividade ou eficincia e poder de inovao nas
operaes. Assim, se uma subsidiria da montadora se mostrar relevante para sua
estratgia global, h chances do estabelecimento de um centro local de projeto de
produto.

Poltica: as montadoras e os fornecedores alocam atividades de projeto de produto

conforme os constrangimentos legais e conforme a poltica de induo de atividades
levadas a cabo pelo setor pblico.
Esta seo, ao discutir a gesto de suprimentos na indstria automobilstica brasileira,

abriu espao para a apresentao dos estudos de caso realizados em duas empresas
montadoras em operao no pas, os quais, por constituem o principal objeto de anlise deste
trabalho, so descritos no prximo captulo.

98

4 ESTUDOS DE CASO

Este captulo contempla a apresentao dos estudos de caso, de acordo com o mtodo
proposto na seo 1.4 deste trabalho. Primeiramente so exibidos os resultados obtidos pelos
estudos individuais das empresas1 X e Y, respectivamente, e depois se faz uma anlise
cruzada entre eles, a qual permite identificar semelhanas e diferenas entre as prticas
seguidas pelas duas empresas. A fim de facilitar esta anlise, adotou-se a mesma estrutura
para ambos os estudos individuais, fundamentada nos seguintes tpicos:

Apresentao da empresa: exibe as informaes gerais da respectiva empresa

montadora, coletadas em seu site institucional;

Informaes gerais sobre os produtos fabricados: apresenta as informaes sobre

os automveis e componentes produzidos pela empresa, as quais foram coletadas a
partir da entrevista realizada com o seu gerente de compras;

Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos: so

exibidas as informaes concernentes estruturao e funcionamento da funo
compras dentro da empresa e tambm maneira como esta funo contribui para
que sejam atingidas as metas estabelecidas pela estratgia corporativa;

Mapeamento da base de fornecimento: trata da estrutura e da extenso da base de

fornecimento da montadora;

Seleo e avaliao de fornecedores: exibe uma anlise acerca dos critrios

adotados nos processos de seleo e posterior avaliao dos fornecedores e o modo
como a empresa procura desenvolv-los;

Gesto de fornecedores: mostra como a montadora gerencia seus fornecedores por

meio da discusso de aspectos tais como contratos, benefcios e riscos associados
s prticas de fornecimento e diviso de responsabilidades;

Relacionamento com os fornecedores: so apresentadas as formas como a empresa

montadora interage com seus fornecedores, envolvendo a troca de informaes, o
compartilhamento de recursos e as medidas adotadas para promover melhorias nos
relacionamentos;

Na descrio dos estudos de caso foram adotados nomes fictcios para ambas as empresas.

99

Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos: so apresentadas as

principais opinies dos respectivos gerentes entrevistados a respeito das estratgias
adotadas pela montadora e sobre a maneira como ela enxerga o seu relacionamento
com os fornecedores.

Nas prximas sees deste captulo so apresentados os estudos de caso individuais

realizados, e na terceira seo feita uma anlise cruzada entre eles.

4.1 Empresa X

O primeiro estudo de caso envolveu a empresa X, que se encaixa na categoria

montadora ocidental consolidada, definida pelo autor na descrio do mtodo deste trabalho
(vide seo 1.4). Nas prximas subsees so apresentados os resultados obtidos.

4.1.1 Apresentao da empresa

A empresa X produz seus automveis nos cinco continentes mundiais e os

comercializa sob diversas marcas, sendo a maioria delas exclusivas de determinados
mercados regionais. Suas operaes mundiais so distribudas em quatro macrorregies,
sendo que em alguns pases esto instalados apenas escritrios voltados para a importao de
veculos, sem apresentar unidades industriais.
Na Amrica do Sul, as operaes da montadora se dividem em trs categorias:

Fabricao de veculos e componentes em pases do Mercosul, com destaque para

as operaes brasileiras;

100

Operaes de montagem de veculos nos pases andinos por meio da importao de

Completely Knocked-Down Units (CKDs);

Operaes de comercializao, marketing e servios ps-venda em todos os pases

sul-americanos.

A subsidiria instalada no Brasil a maior da corporao na Amrica do Sul. Possui

no pas unidades produtivas especializadas tanto na montagem de automveis como tambm
de motores, transmisso e fabricao de componentes estampados e fundidos. Alm disso, so
ainda produzidas no Brasil CKDs e Single Unit Packs (SUPs), destinadas exportao
principalmente para outros pases da Amrica Latina, que realizam as atividades finais de
montagem em suas unidades locais.

4.1.2 Informaes gerais sobre os produtos fabricados

No que se refere composio dos automveis produzidos pela empresa, apesar da

diviso em mdulos ser diferente entre as plantas, j que em uma das unidades produtivas no
pas predominam os fornecedores modulares, de maneira geral so sete os seus mdulos
principais:

Carroceria;

Chassi: suspenso, eixos e freios;

Acabamento e componentes exteriores: pneus, pintura, etc.;

Acabamento interior: bancos, tapearia, plsticos e painel (cockpit);

Powertrain: motor e transmisso;

Componentes eltricos e eletrnicos;

Sistema de arrefecimento: ar condicionado e ar quente.

Dentre estes mdulos, a montadora produz internamente o powertrain e os grandes

componentes estampados, alm de componentes fundidos para o bloco do motor. As pequenas

e mdias estampagens so terceirizadas. Quanto ao powertrain, alis, h uma particularidade:

101
apenas em uma de suas plantas motor e transmisso so acoplados em uma nica estrutura
antes mesmo de ir para a linha; nas demais plantas, chegam como estruturas separadas.
Das principais atividades produtivas recentemente terceirizadas, destacam-se aquelas
relacionadas ao acabamento interno do automvel, ou seja, fabricao dos bancos e de
tapearia, do painel e de estampados de pequeno porte em relao a este ltimo, a
terceirizao evidenciada pelo aumento observado nos ltimos anos das compras de
pequenas peas plsticas.
Quanto aos modelos de automveis de passeio produzidos pela montadora no Brasil,
eles se agrupam em trs plataformas:

Plataforma A: carros pequenos / populares;

Plataforma B: carros mdios;

Plataforma C: carros grandes.

A maior parte da produo da subsidiria nacional (mais de 90%) destina-se a atender

ao mercado interno, sendo que o volume restante voltado praticamente para os mercados dos
demais pases latino-americanos. Considerando apenas os automveis de passeio produzidos
no Brasil em 2004, os modelos pertencentes plataforma A correspondem a 47% do total; os
modelos da plataforma B, 39%; e os modelos da plataforma C, 14%.
Tomando cada uma destas trs plataformas de automveis de passeio, na Tabela 4.1
so apresentados os percentuais correspondentes ao montante mdio de capital anualmente
despendido na aquisio de peas e componentes, considerando as compras efetuadas no
mercado nacional e as importaes:
Tabela 4.1 Diviso percentual do capital despendido na aquisio de peas e componentes
pela empresa X

Compras no mercado interno

Importaes

Plataforma
A
95%
5%

Plataforma
B
80 a 85%
15 a 20%

Plataforma
C
75 a 80%
20 a 25%

Mdia
ponderada2
88%
12%

J em relao quantidade total de componentes adquiridos, os percentuais mdios

correspondentes s compras internas e s importaes so apresentados na Tabela 4.2:
2

A mdia ponderada foi calculada com base no produto: valor mdio para cada uma das plataformas x
percentual de produo de cada plataforma em relao ao volume total de automveis produzidos.

102

Tabela 4.2 Diviso percentual da quantidade total de peas e componentes adquiridos pela
empresa X

Compras no mercado interno

Importaes

Plataforma
A
90%
10%

Plataforma
B
80%
20%

Plataforma
C
75%
25%

Mdia
ponderada
84%
16%

Quanto ao custo do veculo agregado tanto de seus componentes e matrias-primas

como das operaes de montagem, os respectivos valores percentuais mdios so exibidos na
Tabela 4.3:
Tabela 4.3 Diviso percentual dos custos agregados nas operaes de montagem dos
veculos produzidos pela empresa X

Componentes / matrias-primas
Operaes de montagem

Plataforma
A
58 a 60%
40 a 42%

Plataforma
B
65 a 68%
32 a 35%

Plataforma
C
70 a 75%
25 a 30%

Mdia
ponderada
64%
36%

A anlise dos percentuais exibidos nas tabelas acima indica que a base de
fornecimento para a produo dos modelos de automveis populares pertencentes
plataforma A est mais concentrada no pas, se comparada base de fornecimento para a
produo dos demais modelos. Com isso, os custos de aquisio de componentes e matriasprimas para estes modelos so menores, uma vez que as importaes estariam sujeitas a
tributos adicionais. Por outro lado, os custos correspondentes s operaes de montagem
destes modelos de automveis so relativamente maiores e, conseqentemente, o valor
agregado pelas operaes de montagem ao produto final tambm o so. Apesar disso, pelo
fato de que um automvel popular vendido a um preo inferior no mercado em comparao
aos demais modelos de automveis, sua margem unitria de lucro pequena, e ganhos
considerveis s so obtidos em larga escala.
Adicionalmente, tambm se perguntou ao gerente de compras da empresa quais seriam
os percentuais correspondentes aos custos de cada mdulo na composio do custo total dos
modelos de automveis pertencentes s trs plataformas, desconsiderando os custos de
montagem. No entanto, ele no foi capaz de responder questo, justificando que o sistema
de custeio financeiro no executa tal diviso, e o processo de compras no efetua a quebra por
plataforma ou modelo.

103
4.1.3 Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos

A funo compras da corporao est globalmente estruturada em quatro diretorias

executivas, denominadas Global Purchasing and Supply Chain, dispostas nas quatro
macrorregies mundiais de atuao da empresa.

Na prtica, estas diretorias atuam

independentemente uma das outras, mas todas se reportam Diretoria Geral de Compras.
Todas as decises de fornecimento so tomadas por esta Diretoria global, composta pelas
divises de compras de cada um dos sete mdulos principais que compem os automveis.
No entanto, estas divises no esto estabelecidas necessariamente em um nico pas.
Na subsidiria brasileira, a funo compras se divide em dois departamentos: o
Departamento de Compras propriamente dito, responsvel pelos procedimentos de aquisio,
e o Departamento de Supply Chain, responsvel pela coordenao da cadeia de suprimentos,
questes logsticas, seleo e desenvolvimento de fornecedores, prestao de suporte aos
fornecedores, etc. Ambos se reportam Global Purchasing and Supply Chain da diviso
macrorregional onde se insere a subsidiria brasileira, a qual, por sua vez, se reporta
Diretoria Geral de Compras. A Figura 4.1 ilustra esta estrutura.
DIRETORIA GERAL
DE COMPRAS
(composta pelas divises de
compras de cada mdulo)

Global Purchasing
& Supply Chain 1

Global Purchasing
& Supply Chain 2

Global Purchasing
& Supply Chain 3

Global Purchasing
& Supply Chain 4

Subsidiria
brasileira
Depto.
Compras

Figura 4.1: Estrutura da funo compras da empresa X

Depto.
Supply Chain

104
Quanto estratgia de negcio da montadora, de acordo com as informaes de seu
gerente de compras, ela se baseia primordialmente em dois pilares: qualidade, pelo fato de ser
esta a imagem repassada ao mercado consumidor sobre o produto, e custo, pois a competio
entre as montadoras muito acirrada, j que a margem unitria pequena, especialmente para
os carros da categoria popular. Assim, a contribuio da funo compras para o cumprimento
da estratgia de negcio se d em selecionar e desenvolver fornecedores que contribuam para
a manuteno e, no longo prazo, superao dos nveis de qualidade do produto, e tambm
para a reduo dos custos dos componentes fornecidos, a fim de proporcionar montadora
melhores condies para competir em termos de preos com seus concorrentes.
Em relao ao impacto dos objetivos de desempenho3 sobre as atividades da gesto de
suprimentos, o enfoque dado pela montadora qualidade se posiciona em um patamar um
pouco mais elevado em relao aos demais objetivos, pelo fato de que a empresa repassa ao
mercado consumidor a imagem de que seus automveis se diferenciam dos produtos
concorrentes pela sua alta qualidade. Alis, a ateno dada a este objetivo tanta que, caso
potenciais fornecedores apresentem problemas srios de qualidade, acabam sendo descartados
logo no incio do processo de seleo, no sendo-lhes dada a oportunidade de trabalhar para a
resoluo de tais problemas.
Quanto aos demais objetivos, a confiabilidade da entrega monitorada pela
montadora, e pode ser vista, assim como a qualidade, como um critrio de excluso do
fornecedor, caso seja negligenciada, constituindo, portanto, o segundo objetivo competitivo
da montadora, por ordem de prioridade. Os custos relacionados ao fornecimento estariam
posicionados logo em seguida, pelo motivo j citado anteriormente: a competio entre as
montadoras em termos de preos muito acirrada. A flexibilidade, considerada em geral, no
se mostraria to importante como os objetivos anteriores, sobretudo a flexibilidade de
produto, j que na maior parte dos casos o projeto e as especificaes tcnicas so de
responsabilidade da prpria montadora; a flexibilidade de volume, concernente capacidade
de atender s quantidades requeridas, e a flexibilidade de processo, fundamentada na
existncia de procedimentos alternativos capazes de atender efetivamente s necessidades do
cliente, poderiam ser mais ou menos priorizadas, dependendo do contexto em que se
aplicariam. Por ltimo est a velocidade de entrega, o que justificado pelo fato de que se o
planejamento for bem feito, no necessrio que a entrega seja feita com velocidade.

Os objetivos de desempenho foram listados na seo 4.3 deste trabalho.

105
4.1.4 Mapeamento da base de fornecimento

A empresa X considera como seus fornecedores diretos todos aqueles com quem
possui contratos firmados. Os demais so considerados indiretos, ocupando o segundo e
terceiro nveis de fornecimento. Entre os fornecedores de primeiro nvel, a montadora mantm
um relacionamento mais prximo com aqueles que fornecem mdulos completos, sendo que
em uma das trs unidades produtoras de veculos eles realizam entregas diretamente na linha
de montagem, trabalhando em esquema de condomnio industrial. importante destacar que a
montadora no detm o controle acionrio de nenhum de seus fornecedores.
O primeiro nvel possui 605 fornecedores, sendo que a maior parte deles (cerca de
62%) possui controle acionrio estrangeiro. Destes, 14 fornecem mdulos completos, os quais
atuam em esquema de condomnio em uma das plantas da empresa X. J o segundo nvel
composto por 6.000 a 6.500 fornecedores, sendo que mais de 50% deles so de capital
estrangeiro. O gerente de compras da empresa no soube informar sobre a extenso do
terceiro nvel. Alis, tambm no soube dar informaes sobre a distribuio dos fornecedores
de cada nvel entre os principais setores de atuao: metal-mecnico, eletro-eletrnico ou
polmeros plsticos. Cabe ressaltar que a empresa considera como integrantes de sua base de
fornecimento apenas os fornecedores de bens tangveis, no incluindo os prestadores de
servios.
Na Tabela 4.4 so exibidos os resultados obtidos quanto distribuio geogrfica dos
fornecedores diretos em relao planta-sede da montadora:
Tabela 4.4 Quantidade de fornecedores diretos estabelecidos dentro de cada faixa de
distncia em relao planta-sede da montadora
Controle acionrio
nacional

Multinacionais

Na mesma cidade

180

210

Em outra cidade (at 150 km)

20

45

De 150 a 300 km

10

15

Mais de 300 km

20

25

80

230

375

Distncia entre a montadora e

seus fornecedores

No exterior
Total

106
Questionado sobre a ocorrncia de uma reduo da base de fornecimento durante os
ltimos cinco anos, o gerente afirmou que no houve progressos nesse perodo no sentido de
racionaliz-la, ou seja, no houve variao significativa da quantidade total de fornecedores.
Afirmou tambm que no existem planos de grandes redues para o futuro, a no ser a
diminuio do nmero de fornecedores de commodities, pelo menos na diviso
macrorregional na qual se inclui a subsidiria brasileira. Nas demais macrorregies, o nmero
total de fornecedores que integram a base de fornecimento maior, em funo do maior
nmero de marcas e modelos e, conseqentemente, do maior volume de produo nas
subsidirias destas divises. Ressaltou ainda que os esforos para a racionalizao da base de
fornecimento so feitos por cada uma das divises de maneira independente, sem incorrer em
qualquer forma de comparao entre elas.

4.1.5 Seleo e avaliao de fornecedores

O processo de seleo de potenciais fornecedores realizado pela empresa X com base

em quatro critrios primordiais, ponderados em eqidade: qualidade, nvel de servio,
tecnologia e preo. Os trs primeiros podem ser vistos como critrios qualificadores, ou seja,
capazes de eliminar fornecedores caso no atinjam os nveis mnimos exigidos, enquanto o
preo considerado um critrio ganhador de pedido. Alis, a empresa X costuma promover
leiles reversos eletrnicos ou ento procedimentos semelhantes a licitaes, tal como ocorre
nas instituies pblicas, para selecionar o fornecedor que trabalhe com o menor preo, porm
esta etapa s ocorre aps j ter sido comprovado o atendimento aos outros trs critrios. Cabe
destacar que o critrio preo no tem prioridade sobre os demais mesmo nas situaes em que
so selecionados fornecedores de componentes que agregam pouco valor ao produto final. As
decises de seleo so tomadas conjuntamente pela subsidiria brasileira e a diviso
macrorregional a que pertence.
A empresa X realiza tambm a medio do desempenho de seus fornecedores, que, a
exemplo do processo de seleo, so avaliados e comparados globalmente em termos de
qualidade, servio e preo. O quesito tecnologia no avaliado globalmente, j que algumas
empresas so mais defasadas tecnologicamente do que outras, fato este observado, por

107
exemplo, nos produtores de commodities: os fornecedores que atendem s subsidirias
instaladas em pases emergentes, por exemplo, so tecnologicamente defasados em relao
aos fornecedores das subsidirias em operao na Europa ou na Amrica do Norte.
Aos fornecedores que eventualmente estejam enfrentando problemas, a montadora
lhes proporciona a oportunidade de se adequarem aos padres desejveis. Aps um tempo,
caso um destes fornecedores continue a no corresponder s expectativas da montadora, ela
buscaria desenvolver um novo fornecedor.
Ao contrrio, quando um fornecedor eficiente, a empresa X tenta prioriz-lo no
processo de seleo para novas oportunidades de negcio, apesar de no existirem empecilhos
seleo de um novo fornecedor. A empresa preza pela eficincia de suas operaes, e para
isso ir selecionar o fornecedor que se mostrar mais adequado para cada operao. Os
fornecedores das operaes no Brasil, por exemplo, no so rigorosamente os mesmos nas
trs plantas onde so executadas as operaes de montagem de automveis. Adicionalmente,
em funo dos elevados custos de desenvolvimento e manuteno de fornecedores no Brasil,
a montadora, em algumas situaes, acaba importando determinados componentes, ao invs
de desenvolver um fornecedor j estabelecido no pas.
J em relao s atividades de projeto e desenvolvimento de produtos, a montadora
costuma avaliar seus fornecedores, pela ordem, em termos do volume financeiro investido,
dos custos de desenvolvimento de produtos e da quantidade de profissionais envolvidos nestas
atividades.
Aos fornecedores que apresentarem uma boa avaliao, a empresa X lhes garante
grandes volumes de negcios, alm de poder inclu-los em planos de novos negcios que
venham a ser futuramente realizados. Por outro lado, caso um fornecedor que tenha
apresentado um mau desempenho, a empresa tentaria atuar conjuntamente com ele de modo a
auxili-lo na resoluo. Este fornecedor s seria definitivamente eliminado caso se mostrasse
incapaz de solucionar o problema. De qualquer maneira, o rigor da montadora dependeria do
histrico do fornecedor e da gravidade do problema.

108
4.1.6 Gesto de fornecedores

Conforme foi descrito anteriormente, a empresa X mantm contratos com todos os

seus fornecedores diretos. Estes contratos so minuciosamente elaborados, de forma a no
existir contratos paralelos. S no h contratos firmados com os fornecedores potenciais que,
apesar de homologados, no so titulares no fornecimento. J os fornecedores internos
fundio, motores, transmisso e componentes estampados so vistos como unidades de
negcio da montadora, e por isso no h a razo em estabelecer contratos com eles.
A elaborao dos contratos envolve diversas exigncias especficas, como, por
exemplo, a manuteno da matria-prima utilizada e dos certificados de qualidade (ISO e
QS), e a realizao de auditorias nos fornecedores. Contudo, no existe nestes contratos o
estabelecimento de quantidades mnimas para se efetuar um pedido de fornecimento, o que
poderia garantir ao fornecedor ganhos mnimos em escala.
Alm disso, a montadora no estabelece nos contratos metas voltadas para reduo de
preos das peas e componentes fornecidos, j que estes so definidos primordialmente em
funo das condies de mercado e da evoluo tecnolgica, pois os custos tecnolgicos dos
materiais caem ao longo do tempo, medida que as tecnologias se tornam defasadas.
Tambm no so estabelecidas metas de qualidade, uma vez que a montadora j exige de seus
fornecedores o mximo de excelncia em suas operaes. Quanto vigncia, na maioria dos
casos, so firmados contratos anuais, e se o fornecedor tiver atendido s expectativas da
montadora, podem ser renovados pelo mesmo perodo.
A fim de garantir o sigilo de informaes por parte dos fornecedores ao desenvolver
projetos conjuntos com eles, tambm comum a existncia de termos de confidencialidade
nos contratos firmados. Um fornecedor no desrespeitaria tais termos, uma vez que se assim o
fizesse, a infrao se tornaria pblica e sua tica e credibilidade postas em xeque. Em suma, o
oportunismo no seria aceito pelo mercado e este fornecedor correria o risco de ter seu
negcio arruinado.
De modo geral, a empresa trabalha com apenas um fornecedor por item. Em situaes
espordicas, podem existir dois fornecedores homologados para um item especfico (pneus,
por exemplo), apesar de ter firmado contrato somente com um deles. Os benefcios associados
a esta prtica so a racionalizao da base de fornecimento e a possibilidade de haver maior
transparncia entre as partes nas negociaes, pois a montadora no estaria colocando dois

109
fornecedores concorrentes em conflito direto. Por outro lado, o principal risco est associado
ocorrncia de eventuais problemas que resultariam em atrasos no fornecimento, apesar de
existirem fornecedores potenciais previamente homologados capazes de atender demanda.
Cabe ressaltar que no existem na cadeia fornecedores exclusivos da empresa X, isto
, fornecedores que sejam os nicos produtores de determinado item no mercado ou ento que
produzam unicamente para a montadora. Todos tm concorrentes no mercado, e todos
trabalham para outros clientes, pertencentes ou no indstria automobilstica.
Sobre as entregas de peas e componentes nas plantas da montadora, elas so
executadas por operadores logsticos terceirizados, sendo que um deles trabalha em esquema
milk run, retirando os componentes dos fornecedores posicionados em sua rota de coleta.
Ainda assim, a prtica do milk run, apesar de ocorrer nas trs plantas onde so montados
automveis, no est totalmente implementada na cadeia, j que a empresa X trabalha com
pelo menos seis operadores logsticos executando servios diferentes, no restritos coleta de
peas podem, por exemplo, fazer a distribuio ao mercado consumidor. Destes operadores,
somente um responsvel pela coleta em esquema milk run.
A freqncia de entregas depende do componente fornecido, podendo ocorrer, em um
extremo, em um intervalo de poucas horas, at mesmo, no outro extremo, em uma freqncia
mensal. importante destacar que toda a produo da montadora controlada por kanban,
embora no seja comum a utilizao de kanban externo, a no ser em casos raros de produo
seqenciada, como no fornecimento de bancos, por exemplo. Quanto aos custos incorridos no
transporte e na entrega dos componentes, estes costumam ser divididos igualmente entre a
montadora e o fornecedor.
Sobre a gesto de estoques, a montadora costuma trabalhar com nveis mnimos. No
entanto, as informaes referentes disponibilidade de estoques no so compartilhadas com
seus fornecedores. A cobertura varia dependendo do componente em questo, mas em geral
de um dia.
Os pedidos aos fornecedores, realizados em freqncia semanal, so feitos via EDI,
sob a responsabilidade de um prestador de servios que fica encarregado de transmitir as
informaes relevantes aos fornecedores. Desde que os pedidos sejam enviados dentro dos
prazos estabelecidos com cada fornecedor, cabe a estes sinalizar montadora uma eventual
impossibilidade de aceitao.
Acerca da troca de informaes entre os membros da cadeia de suprimentos, a
empresa X disponibiliza informaes referentes previso da demanda para todos os seus
fornecedores diretos, alm de repassar tambm informaes sobre projetos e especificaes

110
tcnicas. Os fornecedores dos principais componentes so um pouco mais favorecidos que os
demais, pois tm acesso a informaes mais detalhadas.
A responsabilidade pelas atividades de projeto e engenharia de peas e componentes,
na maior parte dos casos, fica a cargo da empresa X, embora seja comum repassar em seguida
as atividades de manufatura aos fornecedores, a fim de reduzir os investimentos em ativos, os
custos relacionados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos e tambm os custos das
prprias atividades de manufatura. Apesar desta tendncia, podem ocorrer excees, em
funo tanto da complexidade do projeto como da capacidade tcnica do fornecedor. No
desenvolvimento do sistema de injeo eletrnica dos automveis bicombustveis, por
exemplo, as etapas iniciais do projeto e engenharia ficaram sob a responsabilidade do
fornecedor, e a montadora s comeou a participar das atividades em um estgio mais
avanado do projeto, ainda assim em conjunto com o fornecedor. De qualquer forma, so
muito poucos os fornecedores que executam integralmente seus prprios projetos, sem o
auxlio da empresa X: menos de 2% do total de seus fornecedores diretos se encaixam nesta
categoria, sendo que nenhum deles tem controle acionrio nacional. Alis, comum que estes
poucos fornecedores no divulguem detalhes sobre seus projetos e processos montadora, ou
seja, so black box.

4.1.7 Relacionamento com os fornecedores

A empresa X no mantm relacionamentos diferenciados com os grandes fornecedores

de matrias-primas. A nica vantagem oferecida a estes fornecedores consiste em
proporcionar a eles um grande volume de negcios, tornando o fornecimento interessante.
Porm, a empresa costuma adotar diferentes estratgias de negociao com cada um destes
fornecedores, que desfrutam de maior poder de barganha em comparao a muitos
fornecedores de itens de pequeno porte e de baixo valor agregado.
Quanto aos fornecedores indiretos, a empresa X costuma interferir em suas operaes
apenas no caso de apresentarem problemas relacionados ao fornecimento, principalmente em
termos de qualidade; caso ocorram problemas neste sentido, a resoluo sempre conjunta.

111
Mesmo assim, a montadora realiza a seleo destes fornecedores, inclusive dos fornecedores
de matrias-primas, indicando-os para os fornecedores diretos.
A empresa X promove ainda reunies rotineiras com alguns representantes de seus
fornecedores diretos, os quais constituem o Supply Council, com o intuito de discutir o
relacionamento, procurando-lhes dar um feedback em relao aos resultados passados e s
expectativas e planos futuros. Para os relacionamentos estabelecidos entre os fornecedores, a
montadora recomenda que adotem iniciativas similares, mas no realiza aes de estmulo ou
monitoramento sobre eles neste sentido.
Outro aspecto caracterstico do relacionamento entre a empresa X e seus fornecedores
a possibilidade de haver o compartilhamento de recursos fsicos (instalaes, mquinas e
equipamentos), tecnolgicos (sistemas) e humanos entre ambos, nas duas direes. No
entanto, no h compartilhamento de recursos financeiros.

4.1.8 Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos

Questionado sobre quais seriam as competncias referentes estratgia de gesto de

suprimentos em que a subsidiria brasileira poderia se sobressair em relao a matriz, o
gerente de compras da empresa X afirmou que, apesar das atividades de suprimentos serem
muito similares nas quatro macrorregies de atuao da empresa, j que todas se reportam
mesma diretoria global, a diviso onde est inserida a subsidiria brasileira se destaca por sua
flexibilidade frente s incertezas macroeconmicas predominantes nos pases da macrorregio
em questo.
A respeito da comparao entre as competncias apresentadas pelos fornecedores da
subsidiria brasileira e pelos fornecedores das demais subsidirias mundiais da empresa X, os
comentrios do referido gerente foram os seguintes:

Os fornecedores primrios so globais, ou seja, so os mesmos aqui e no exterior, e

por isso se encontram em posio de igualdade competitiva em relao aos demais
fornecedores primrios com os quais a montadora possui vnculo no mundo;

112

Os fornecedores secundrios so defasados competitivamente se comparados aos

fornecedores que atuam nas demais operaes mundiais da montadora. Dependendo
da commodity fornecida, so bem inferiores em termos competitivos, principalmente
em relao tecnologia;

Os fornecedores de matrias-primas, assim como os fornecedores primrios,

apresentam padres mundiais de excelncia de suas operaes, pois so fornecedores
globais de diversos setores industriais.
Pelo fato de que, em sua imensa maioria, as negociaes com os fornecedores so de

mbito global, e no local, o relacionamento da subsidiria brasileira com seus fornecedores

multinacionais estabelecidos no Brasil idntico ao relacionamento praticado com estes
mesmos fornecedores no exterior. Alis, a base de fornecimento da subsidiria nacional
composta por poucos fornecedores locais.
No que se refere s aes tomadas pela empresa X em prol da melhoria dos
relacionamentos com os fornecedores, o gerente afirmou que ela procura ser o mais
transparente possvel na divulgao dos dados sobre o fornecimento, disponibilizando aos
fornecedores informaes atualizadas sobre o desempenho de cada um, medido
principalmente em termos dos nveis de qualidade, servio, preos e tecnologia avaliados. Os
medidores utilizados so disponibilizados aos fornecedores pela Internet.
Neste ponto, interessante salientar que a empresa X no adota nenhuma medida para
aumentar seu poder de barganha diante de seus fornecedores, pois esta uma situao natural,
decorrente de seu porte e condio financeira perante s demais empresas que compem a
cadeia. Ao contrrio, a montadora procura manter relacionamentos baseados em relaes de
igualdade e responsabilidade com seus fornecedores. Apesar disso, os fornecedores de
mdulos e os grandes fornecedores de matria-prima se mostram capazes de negociarem com
a empresa X em igualdade de condies, pois alm de atuarem no setor automotivo, tambm
atuam em outros setores industriais, sempre ocupando posio de destaque nas respectivas
cadeias produtivas. Assim, em algumas situaes envolvendo os maiores fornecedores da
cadeia produtiva, a relao pode ser conflituosa.
Todavia, perguntado sobre as aes da empresa X no sentido de manter lucrativas as
operaes de seus fornecedores, seu gerente de compras afirmou que, apesar de serem feitos
alguns esforos nesse sentido, a situao atual ainda bem distante do que seria considerado
ideal. Portanto, pode-se dizer que tal preocupao praticamente inexistente, sendo vlido

113
tambm para as demais operaes mundiais. A empresa s se importa realmente quando a
situao do fornecedor atinge um estado crtico.
Com estas observaes encerra-se o estudo de caso da empresa X. Na prxima seo
apresentado o estudo de caso que contempla a empresa Y, redigido de acordo com os mesmos
padres estruturais.

4.2 Empresa Y

O segundo estudo de caso contemplou a empresa Y, pertencente categoria

montadora oriental, conforme foi definido na seo 1.4. Cabe ressaltar que o gerente de
compras desta empresa, durante a entrevista, se reservou no direito de no responder a
algumas questes. Embora este fato tenha restringido algumas comparaes na etapa posterior
a anlise cruzada no prejudicou sobremaneira a essncia do trabalho, que reside em
identificar as prticas de gesto de suprimentos adotadas por esta montadora. Os resultados
obtidos so exibidos nas subsees seguintes.

4.2.1 Apresentao da empresa

A empresa Y hoje uma das maiores fabricantes de automveis do mundo, os quais

so comercializados em quase todos os pases do globo. Na Amrica do Sul, a empresa
mantm operaes produtivas em outros pases, alm do Brasil. No Brasil, a montadora
possui duas unidades produtivas no Estado de So Paulo, realizando, alm das operaes de
montagem de automveis e motores, a fabricao de componentes estampados para os
modelos de automveis produzidos no pas.

114
4.2.2 Informaes gerais sobre os produtos fabricados

A empresa Y monta no Brasil dois modelos de automveis de passeio. O agrupamento

dos principais componentes que os compem compreende:

Componentes unitrios: powertrain, chassi e peas de metal;

Componentes funcionais: estampagens, componentes plsticos e borracha;

Componentes internos e externos: carroceria, acabamento interno e externo e

componentes eltricos e mecnicos.
A empresa realiza internamente as operaes de montagem de motores, dos eixos

(dianteiro e traseiro) que compem o chassi e de fabricao e acabamento de diversos

componentes estampados da carroceria dos automveis
Nos ltimos cinco anos a montadora no terceirizou nenhuma de suas atividades
produtivas, at porque as operaes de fabricao de automveis de passeio no pas so
recentes, no justificando, portanto, grandes mudanas nesse sentido em um perodo
relativamente curto.
Considerando o montante total de capital despendido na aquisio de peas e
componentes pela a empresa Y para a produo de seus modelos de automveis no Brasil,
85% desse montante correspondem s compras efetuadas no mercado interno, ante 15% em
importaes. Em relao ao volume total de componentes adquiridos, os percentuais so um
pouco menores: 80% so comprados no mercado interno e 20% so importados. Quanto ao
custo do veculo, as operaes de montagem respondem por 30% de seu custo total, enquanto
o percentual restante corresponde aquisio de componentes e matrias-primas.
A anlise destes percentuais indica que a empresa Y importa componentes de baixo
valor agregado em comparao aos componentes adquiridos no mercado fornecedor local.
Isso permite supor que a montadora conta com seus principais fornecedores instalados no
pas, j que estes fornecedores supostamente produziriam os componentes de maior valor
agregado.
A exemplo do estudo de caso anterior, o gerente de compras da empresa Y tambm
no soube responder quais seriam os percentuais correspondentes aos custos de cada mdulo

115
na composio do custo total dos automveis produzidos, desconsiderando os custos de
montagem, pois o sistema de custeio da empresa no se utiliza desta abordagem.

4.2.3 Caracterizao da funo compras e das atividades de gesto de suprimentos

A empresa Y mantm divises de compras na maior parte de suas unidades industriais

estabelecidas em todo o mundo, embora existam plantas concentradas apenas em atividades
produtivas. Estas divises so coordenadas pelo Centro de Compras Global (Global
Purchasing Center), estabelecido na matriz. Este Centro, alm de monitorar todas as
atividades de compras em cada uma das subsidirias da empresa, sejam elas de peas,
materiais ou equipamentos, analisando informaes que possibilitem identificar os
fornecedores mais competitivos em mbito mundial, tambm se responsabiliza, juntamente
com as respectivas subsidirias de cada operao mundial, pela definio das decises
estratgicas e de metas especficas para a funo compras.
Na subsidiria brasileira, a exemplo das demais subsidirias mundiais da empresa, a
funo compras estruturada segundo as seguintes atividades:

Aquisio de peas e componentes de automveis;

Aquisio de matrias-primas, peas em geral (General Parts Store por exemplo,

brocas, parafusos, insumos no relacionados ao produto, servios, etc.) e atividades
logsticas;

Administrao e planejamento: foco em atividades de projeto e desenvolvimento de

produtos.
Na Figura 4.2 ilustrada a estrutura da funo compras na empresa Y.
A subsidiria brasileira possui autonomia para decidir sobre a operacionalizao das

atividades da gesto de suprimentos, mas as decises relacionadas seleo de fornecedores,

em muitas situaes, so tomadas pela matriz.
Questionado sobre o modo como a funo compras contribuiria para o cumprimento
dos objetivos estabelecidos pela estratgia de negcio da montadora, o gerente acredita que

116
esta funo tem como misso garantir e assegurar lucro empresa pela aquisio de peas na
qualidade requerida, no tempo exigido e a um custo competitivo, j que as atividades de
aquisio respondem hoje por aproximadamente 80% do custo mdio total de seus
automveis.

GLOBAL
PURCHASING
CENTER

Subsidirias dos demais

pases e regies

Subsidiria
brasileira

Departamentos de
Compras

Departamento de
Compras

Peas e
componentes

Matrias-primas,
peas em geral
e logstica

Administrao
e planejamento

Peas e
componentes

Matrias-primas,
peas em geral
e logstica

Administrao
e planejamento

Figura 4.2: Estrutura da funo compras da empresa Y

Quanto influncia dos objetivos de desempenho sobre a gesto de suprimentos, a
empresa Y prioriza primordialmente a qualidade, pois esta representa a imagem do produto
repassada ao mercado consumidor. Em seguida a empresa prioriza a confiabilidade de
entrega, j que tal objetivo exerce impacto sobre todo o planejamento do processo produtivo.
Em terceiro lugar na ordem decrescente de prioridades esto os custos, relevantes na
competio observada entre as empresas do setor.
Em um patamar um pouco inferior do que os trs objetivos anteriores esto, pela
ordem, a flexibilidade de processo, pois os fornecedores devem se mostrar aptos a atender aos
requisitos do mercado consumidor, e a flexibilidade de volume, uma vez que os fornecedores
devem estar preparados para lidar com oscilaes na demanda, embora tais oscilaes sejam
suavizadas pelas previses realizadas pela montadora. A flexibilidade de produto apresenta
importncia ainda menor, pelo fato de que as decises referentes s atividades de projeto e
desenvolvimento so, em sua grande maioria, centralizadas pela montadora; e, por fim, a

117
velocidade de entrega o objetivo de menor importncia para a efetiva gesto de suprimentos,
j que no necessrio que um fornecedor seja veloz, bastando apenas ser confivel.

4.2.4 Mapeamento da base de fornecimento

A empresa Y classifica como diretos todos os fornecedores que lhe entregam produtos
no sujeitos a uma posterior transformao por outras empresas, exceto pela prpria
montadora. A base de fornecimento total da subsidiria brasileira composta por
aproximadamente 300 empresas, das quais 106 se classificam como fornecedores diretos.
Deste total, dez empresas so prestadoras de servios, dispostas nos trs nveis de
fornecimento. Adicionalmente, a empresa Y conta com trs fornecedores exclusivos, ou seja,
tm a montadora como seu nico cliente, alm de deter participao no controle acionrio de
seis de seus fornecedores diretos de componentes.
No foi possvel obter junto ao gerente de compras da empresa informaes referentes
distribuio geogrfica de seus fornecedores, bem como o nmero exato de fornecedores
que integram o segundo e terceiro nveis de fornecimento.
Ao comparar a atual extenso de sua base de fornecimento em relao ao ano 2000,
nota-se que houve um crescimento de aproximadamente 50% no nmero de fornecedores
estabelecidos no pas. No entanto, isso no significa que houve expanso considervel da base
de fornecimento nesse perodo, pois, apesar do crescimento do nmero de fornecedores locais,
estes passaram a substituir os fornecedores estabelecidos no exterior.
A montadora no possui planos de reduo ou expanso de sua base de fornecimento.
Porm, existem planos de fortalecimento dessa base, com o intuito de incentivar os
fornecedores a melhorarem suas operaes no sentido de atingirem os objetivos estabelecidos
conjuntamente com a montadora. Estes planos podem interferir indiretamente na extenso da
base de fornecimento, aumentando-a ou diminuindo-a.

118
4.2.5 Seleo e avaliao de fornecedores

A empresa Y seleciona seus fornecedores com base em quatro critrios principais:

Qualidade: a reputao de excelncia dos automveis produzidos pela empresa Y

perante o mercado consumidor justificada pelo enfoque dado a este critrio;

Capacitao tecnolgica: o atendimento s necessidades do mercado consumidor exige

que os fornecedores mantenham-se em constante atualizao tecnolgica. Alm disso,
o desenvolvimento de novas tecnologias permite que sejam alcanadas redues nos
custos em longo prazo;

Custos: a empresa Y pretende que seus fornecedores trabalhem no sentido de

reduzirem continuamente os custos de fornecimento, o que pode ser alcanado pelo
desenvolvimento de inovaes tecnolgicas tanto nos produtos como nos processos de
produo;

Entrega e produo: pelo fato da montadora estar alinhada com os princpios do

sistema enxuto de produo, espera-se que os fornecedores se mostrem capazes de
aplicar seus elementos em seus processos produtivos e nas atividades de entrega.
A empresa no faz distino entre critrios qualificadores ou ganhadores de pedidos.

Assim, estes quatro critrios so ponderados em igualdade, mesmo em situaes de aquisio

de commodities, onde supostamente o critrio custos teria prioridade em relao aos demais.
A seleo de fornecedores realizada com base em trs rankings onde so
classificados os fornecedores potenciais. Estes rankings contemplam, respectivamente:

Decises de seleo tomadas pela matriz, que indicaria para todas as subsidirias quais
so os fornecedores de determinado componente;

Decises de seleo tomadas localmente por cada subsidiria;

Decises de seleo tomadas conjuntamente pela matriz e pelas subsidirias locais.

Assim, a empresa Y seleciona um fornecedor potencial de acordo com a sua

classificao em um dos trs rankings dependendo do grau de interferncia da matriz

sendo esta classificao elaborada com base em avaliaes segundo os quatro critrios

119
apresentados anteriormente. A empresa responsabiliza-se pela seleo de todos os integrantes
de sua base de fornecimento, independente dos nveis que venham a ocupar.
importante destacar que este sistema de avaliao utilizado especificamente para a
seleo de fornecedores. No entanto, a empresa Y promove tambm uma outra avaliao,
envolvendo os fornecedores titulares, com base nos critrios mencionados, e os classifica em
um ranking nico.
Ao solicitar o desenvolvimento de um novo produto junto aos fornecedores, a empresa
Y preferencialmente procura desenvolver um fornecedor pertencente sua base de
fornecimento, desde que este fornecedor se mostre capaz de atender s especificaes de
projeto do novo produto. No entanto, se este novo produto no fizer parte do core business do
fornecedor, a montadora buscaria um novo fornecedor.
Apesar de atualmente contar com a maior parte de sua base de fornecimento instalada
no Brasil, embora a grande maioria dos fornecedores tenha controle acionrio estrangeiro, os
motivos que levam empresa Y a importar peas e componentes, ao invs de desenvolver
fornecedores j estabelecidos no pas, residem principalmente no no-atendimento s
especificaes tcnicas e, em importncia um pouco menor, s especificaes voltadas para a
reduo de custos do fornecimento.
Sobre a avaliao dos fornecedores, a montadora promove premiaes queles que
apresentarem um desempenho destacado em relao aos demais, atingindo as metas prestabelecidas ou, caso isso no seja possvel, tendo se empenhado em atingi-las. Alm disso,
tambm premia como fornecedores do ano os trs primeiros colocados entre todos os
titulares. Adicionalmente, a empresa Y pode ainda aumentar o volume de negcios
concedidos a seus melhores fornecedores. O objetivo da empresa com tais atitudes premiar
os esforos de seus fornecedores, incentivando-os a continuarem adotando prticas voltadas
para a melhoria contnua de suas operaes e, conseqentemente, de seus produtos.
Por outro lado, aos fornecedores que apresentam um mau desempenho, em primeiro
lugar a empresa Y os incentiva a identificarem a causa-raiz de seus problemas para
posteriormente solucion-los, podendo inclusive atuar em conjunto com eles nesse sentido.
Porm, caso o problema persista, a montadora avaliaria o comprometimento do fornecedor,
tomando as medidas cabveis em funo do resultado desta avaliao. Caso o mau
desempenho decorra de problemas financeiros, a montadora procura prestar auxlio a fim de
san-los.

120
4.2.6 Gesto de fornecedores

A empresa Y segue a estratgia de single sourcing e mantm contratos com todos os

seus fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos. Os contratos so compostos por 28 itens,
contemplando tanto questes filosficas concernentes tica na relao clientefornecedor como tambm termos e condies tcnicas e legais por exemplo, engenharia,
qualidade, conformidade com a legislao vigente, etc. Estes contratos no tm durao,
podendo ser rescindidos caso este seja o desejo de uma das partes.
A montadora estabelece metas de desempenho a seus fornecedores em termos de
custo, qualidade e entrega. Contudo, tais metas no so descritas nos contratos, sendo
firmadas pelo Target System, o qual elaborado segundo os preceitos do Hoshin Kanri4. A
partir do momento em que as metas so enviadas aos fornecedores, a montadora realiza um
acompanhamento sobre eles a fim de verificar o cumprimento s metas.
A empresa Y assume as negociaes com todos os membros de sua base de
fornecimento, inclusive com os fornecedores indiretos, j que, em funo de seu porte e
poder, capaz de obter maiores ganhos e benefcios nestas negociaes, os quais so
repassados a todos os membros da cadeia. Assim, a montadora pode, por exemplo, comprar as
matrias-primas necessrias para as operaes produtivas de um de seus fornecedores diretos,
o qual cobraria dela apenas os custos correspondentes s atividades de processamento dos
componentes fornecidos. Em sntese, a empresa Y procura controlar os volumes de materiais
comprados e, conseqentemente, os seus preos, de forma a aumentar o poder de negociao
de toda a cadeia produtiva, garantindo maiores margens de lucro s suas organizaes e
disponibilizando um produto de alta qualidade e um preo mais acessvel ao cliente final.
Cabe ressaltar que as negociaes no so feitas com base em leiles reversos, pois, na
opinio do gerente de compras da empresa, tal prtica se mostraria adequada somente se os
custos forem critrio preponderante nas decises de fornecimento.
Acerca do envio de previses da demanda aos fornecedores diretos, a montadora
promove reunies mensais com eles com o intuito de lhes manter informados a respeito das
previses anuais, as quais so revisadas semestralmente. Adicionalmente, a montadora
determina os tempos mdios para a execuo das operaes de seus fornecedores, sendo que
4

De acordo com o Lean Institute Brasil, o Hoshin Kanri o processo de gerenciamento que alinha, tanto vertical
quanto horizontalmente, as funes e atividades de uma empresa aos seus objetivos estratgicos. desenvolvido
um plano especfico, geralmente anual, com objetivos, aes, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.

121
as metas mensais de volume de produo so estabelecidas em funo destes tempos mdios.
Em suma, as metas so determinadas mensalmente, com base em previses de horizonte
anual, as quais, por sua vez, podem ser revisadas em um horizonte de seis meses. De qualquer
modo, a fim de permitir aos fornecedores se planejarem antecipadamente, a empresa Y
procura realizar o nivelamento de sua produo, segundo a filosofia heijunka5.
Em funo do estabelecimento destas metas mensais de produo, no preciso que a
montadora envie pedidos individuais aos fornecedores, uma vez que eles j teriam
conhecimento das necessidades da empresa. Por isso tambm no faz sentido se falar em
aceitao do pedido por parte do fornecedor.
No que tange s entregas de componentes empresa Y, tais atividades so executadas
por operadores logsticos terceirizados, com um deles trabalhando internamente planta no
transporte dos componentes linha de montagem. Os custos destes servios ficam a cargo da
prpria empresa Y, por apresentar, em funo de seu porte e de sua condio no mercado, a
maior capacidade entre todas as empresas da cadeia para reduzi-los, assim como o faz ao
adquirir os insumos necessrios s operaes produtivas de seus fornecedores.
A cobertura dos estoques de componentes da empresa Y de seis horas. Em funo de
ter seus nveis pr-determinados, no h variaes que exijam alteraes no planejamento do
ritmo de produo dos fornecedores. As entregas, realizadas pelos operadores logsticos, so
feitas em esquema milk run, associado a kanban externo. De acordo com tal esquema, os itens
a serem entregues pelos fornecedores montadora, uma vez produzidos, so colocados em
reas destinadas expedio, at que seja atingida, em poucas horas, a quantidade prestabelecida, sendo despachados em seguida.
As entregas planta da montadora ocorrem em uma freqncia mdia de oito vezes
dirias pelos fornecedores externos e doze vezes ao dia pelo fornecedor interno assim
chamado por se tratar de uma outra unidade produtiva da empresa Y, responsvel pela
fabricao de componentes estampados.
Sobre as atividades de projeto e desenvolvimento de novos componentes, a empresa Y
tem como poltica participar de todas elas conjuntamente com seus fornecedores, sendo o seu
grau de envolvimento no mnimo equivalente ao deles. Apesar de sua participao ativa, a
montadora no tem a pretenso de executar tais atividades individualmente, estimulando,
portanto, os fornecedores a se envolverem nelas.

Conforme definio dada pelo Lean Institute Brasil, a filosofia heijunka consiste na criao de um cronograma
nivelado por meio do seqenciamento dos pedidos em um padro repetitivo e na conseqente eliminao das
variaes cotidianas nos pedidos totais, de modo a corresponder demanda de longo prazo.

122
A empresa Y adota duas metodologias distintas na execuo destas atividades. A
primeira consiste na elaborao de todos os detalhes e desenhos do produto desejado pela
prpria empresa montadora, cabendo ao fornecedor apenas as operaes de produo do
componente, enquanto a segunda, denominada Solicitao de Projeto e Desenvolvimento de
Produto (Request for Design and Development of Product), implica em maior envolvimento
dos fornecedores, sendo mais adotada em situaes nas quais a montadora detm pouco
conhecimento dos processos industriais, que estariam um pouco mais distantes de seu core
business, o setor mecnico por exemplo, fabricao de pneus, especficos do setor qumico.
Nessa situao, a montadora ainda estabelece as especificaes tcnicas, mas deixa o projeto
do produto a cargo do fornecedor. Independentemente da metodologia adotada, a empresa Y
se envolve nas atividades de projeto e desenvolvimento dos componentes, porm em graus
variveis, dependendo do seu interesse no negcio. Alis, por este motivo, a empresa no
conta com fornecedores black box em sua base de fornecimento, pois, de acordo com o
gerente de compras da subsidiria brasileira, o interesse estratgico da montadora reside em
deter o know-how da fabricao de seus automveis e dos componentes que os constituem.
No caso da montadora iniciar um projeto voltado para o desenvolvimento de um novo
modelo de automvel, os fornecedores podem atuar de duas formas, dependendo das
necessidades da montadora: participam do desenvolvimento de modelos de automveis
especficos, criando peas e componentes especialmente para estes modelos a partir de uma
das metodologias acima descritas, ou desenvolvem os componentes de maneira independente,
adaptando-os posteriormente aos modelos nos quais sero acoplados. Nesta segunda
alternativa, os fornecedores devem submeter seus projetos aprovao da montadora.
Quanto gesto da qualidade das operaes de seus fornecedores, a empresa Y no
exige certificaes de qualidade, exceto em situaes determinadas pelas legislaes
nacionais. Isso justificado pelo fato de que, na viso da empresa, a qualidade de seus
automveis no depende da existncia de tais certificaes; pelo contrrio, tal reputao
resultaria do estabelecimento de metas de qualidade junto aos fornecedores e do planejamento
efetivo de suas operaes. No entanto, a certificao ambiental (ISO 14000) exigida pela
empresa, por se tratar de uma poltica interna.

123
4.2.7 Relacionamento com os fornecedores

A empresa Y no faz nenhuma espcie de distino no relacionamento com seus

fornecedores, independentemente de seu porte ou da posio ocupada na base de
fornecimento. Tambm no lhes concede privilgios em termos de volumes de negcio,
exceto no caso destes consistirem em premiaes advindas de boa avaliao, pois isso resulta
de uma conseqncia natural de mercado, estabelecida em funo do comprometimento do
fornecedor para com a montadora.
A empresa Y pode disponibilizar recursos fsicos, tecnolgicos, humanos e financeiros
aos seus fornecedores, dependendo de suas necessidades. No sentido inverso, entretanto, so
compartilhados apenas os trs primeiros tipos de recursos. No caso de um fornecedor estar
enfrentando problemas de qualidade, por exemplo, a montadora passa a trabalhar
conjuntamente na resoluo destes problemas, dispondo, inclusive, de equipes especializadas
para esse tipo de tarefa. Caso o problema seja crnico, o grau de envolvimento maior,
podendo envolver at mesmo a disponibilizao de recursos financeiros para a sua resoluo.
Em quase todas as suas operaes mundiais, a empresa Y mantm associaes de
fornecedores (Supply Association), estabelecidas com o intuito de discutir os relacionamentos
firmados com eles, dando oportunidades para ambos os lados opinarem. Estas associaes so
compostas por representantes de todos os fornecedores pertencentes s respectivas bases de
fornecimento de cada operao mundial. A reunio de todos os fornecedores nesta associao
se justifica pelo desejo da empresa Y em exercer o controle sobre as aes de todos os seus
fornecedores. No entanto, a operao mundial na qual a subsidiria brasileira est estabelecida
a nica que ainda no possui a Supply Association em funcionamento, apesar de estar sendo
criada, pelo fato de que o estabelecimento das operaes de produo de automveis de
passeio no pas se iniciaram recentemente.

124
4.2.8 Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos

A subsidiria brasileira da empresa Y, na opinio de seu gerente de compras, destacase em relao matriz no que se refere gesto de suprimentos por se mostrar capaz de
aproveitar oportunidades de realizar bons negcios em termos de custos, tanto pelo acesso
favorvel s matrias-primas, j que muitos destes fornecedores esto instalados no pas,
como tambm pela abundncia de mo-de-obra qualificada e barata, j que isso proporciona a
reduo dos custos produtivos dos fornecedores e, conseqentemente, dos preos finais dos
itens fornecidos.
Segundo o prprio gerente, a principal medida que vem sendo adotada pela subsidiria
nacional em prol da melhoria dos relacionamentos com seus fornecedores consiste na criao
da Supply Association local. Ainda sobre tais relacionamentos, considerando apenas os
fornecedores estabelecidos no pas que possuem controle acionrio estrangeiro, a empresa Y
se relaciona com eles do mesmo modo como o faz no exterior.
Ainda de acordo com o entrevistado, a empresa Y no toma medidas no sentido de
aumentar seu poder de barganha junto a seus fornecedores, pois isso geraria uma situao
desconfortvel entre as partes, conduzindo a uma situao de ganha-perde. Mesmo nos casos
de existirem relacionamentos conflituosos com alguns fornecedores, a montadora estaria se
impondo sobre eles, j que a sua inteno desenvolver relacionamentos de longo prazo,
fundamentados em direitos e deveres recprocos s partes envolvidas, capazes de proporcionar
ganhos a ambas.
Quanto capacitao da base de fornecimento da subsidiria brasileira segundo os
critrios bsicos de seleo e avaliao, mencionados na subseo 4.2.5, na opinio do
entrevistado, no haveria diferenas significativas em relao s bases de fornecimento das
demais operaes mundiais da empresa, j que a montadora procura selecionar e desenvolver
fornecedores em condies equivalentes aos estabelecidos nas demais regies globais onde
atua. Portanto, no so evidenciadas grandes diferenas entre eles, mesmo em questes
tecnolgicas.
A fim de manter lucrativas as operaes de seus fornecedores, a empresa Y incentivaos a realizar melhoria contnua (kaizen) em todas as operaes de seu negcio,
independentemente do cliente favorecido. A empresa Y no se importa em indiretamente
desenvolver seus fornecedores para os negcios realizados outros clientes; ao contrrio,

125
deseja que estes fornecedores se fortaleam em todas as suas operaes, pois impossvel que
uma organizao se desenvolva apenas parcialmente, em departamentos individuais.
Uma outra medida adotada pela montadora na tentativa de garantir a lucratividade das
operaes de seus fornecedores a realizao de compras centralizadas, a fim de aumentar o
poder aquisitivo da cadeia produtiva em geral, reduzindo os custos de fornecimento e,
conseqentemente, dos automveis, medida esta que pode proporcionar maiores margens de
lucro a todos os seus membros. Alm disso, esta centralizao permite que a empresa Y
consiga ter conhecimento detalhado dos custos de todos os insumos utilizados na fabricao
dos veculos.
Com isso se encerra o segundo estudo de caso, sendo na seo seguinte apresentada a
anlise cruzada entre os dois estudos individuais.

4.3 Anlise cruzada dos estudos de caso individuais

Nesta seo so confrontados os resultados obtidos nos estudos de caso individuais,

com o intuito de identificar as semelhanas e diferenas existentes entre as prticas de gesto
de suprimentos adotadas pelas duas empresas montadoras que foram examinadas no presente
trabalho.
A seguir so sintetizados os principais resultados obtidos nos estudos de caso
individuais para cada item de anlise, os quais so apresentados em quatro tabelas, de modo a
permitir uma melhor visualizao das semelhanas e diferenas encontradas, as quais so
descritas nos pargrafos subseqentes a cada uma destas tabelas. A justificativa para o
agrupamento de diferentes itens de anlise em uma mesma tabela se d pela relativa
proximidade dos temas tratados em cada um deles.
Primeiramente so comparados os aspectos relativos caracterizao geral das
empresas, abrangendo aspectos relacionados apresentao geral, aos produtos fabricados e
contribuio da funo compras para a gesto de suprimentos em cada uma delas, conforme
exibido na Tabela 4.5.

126
Na Tabela 4.6 feita uma comparao entre as estruturas das bases de fornecimento
das duas empresas montadoras, fundamentalmente a partir de informaes quantitativas
relacionadas ao mapeamento das respectivas bases de fornecimento.
Em seguida, na Tabela 4.7, faz-se a comparao das atividades de seleo e gesto de
fornecedores por parte das montadoras, assim como a maneira como ambas se relacionam
com estes fornecedores.
Finalmente, na Tabela 4.8, so confrontadas as percepes e perspectivas dos gerentes
de compras das duas empresas no que diz respeito s atividades de gesto de suprimentos.
Tabela 4.5 Caracterizao geral das empresas
Itens de anlise
Apresentao

Empresa X
- Ocidental consolidada
- Multi-plantas

Empresa Y

Produtos

- 10 modelos
- 7 mdulos
- Fundio
- Montagem do powertrain
- Componentes estampados
- Capital despendido na
aquisio de componentes
(mdia ponderada):
88% mercado interno
12% importaes
- Volume de compras (mdia
ponderada):
84% mercado interno
16% importaes
- Custos (mdia ponderada):
64%
aquisio
de
componentes
36%
operaes
de
montagem

- 2 modelos
- 3 agrupamentos gerais de
componentes
- Montagem de motores
- Componentes estampados
- Capital despendido na
aquisio de componentes:
85% mercado interno
15% importaes
- Volume de compras:
80% mercado interno
20% importaes
- Custos:
70%
aquisio
de
componentes
30%
operaes
de
montagem

Funo compras
e
gesto
de
suprimentos

- Depto. Geral Compras

Global Purchasing & Supply
Chain Deptos. Compras e
Supply Chain (subsidiria
brasileira)
- Contribuio para a estratgia
corporativa: qualidade e custos
- Objetivos de desempenho
priorizados: qualidade, entrega
e custos

- Global Purchasing Center

Deptos. Compras (subsidirias
mundiais)
- Contribuio para a estratgia
corporativa: custos
- Objetivos de desempenho
priorizados: qualidade, custos e
entrega

- Oriental
- Planta nica

127

A empresa X produz seus automveis de passeio no Brasil em mais de uma unidade

industrial, sendo fabricados dez modelos a trs segmentos de mercado distintos: carros
pequenos, mdios e grandes. A empresa Y, por sua vez, possui apenas uma planta instalada no
pas voltada para a execuo das operaes de montagem de seus dois modelos. Ambas
executam as operaes de montagem de motores e de fabricao de componentes estampados,
mas a empresa X realiza tambm a montagem dos sistemas de transmisso e a fabricao de
componentes fundidos pertencentes ao bloco do motor, enquanto a empresa Y executa
internamente a montagem dos eixos dianteiro e traseiro dos automveis.
A empresa X considera que seus automveis so constitudos por sete mdulos
principais. J a empresa Y adota uma diviso diferente, compreendendo trs agrupamentos de
componentes onde, dentro de cada agrupamento, podem coexistir dois ou mais componentes
que seriam classificados como mdulos pela empresa X. Estas consideraes distintas se
devem ao modo como a funo compras est estruturada em cada uma das empresas.
Acerca das operaes de compras, ao considerar todos os modelos de automveis
produzidos no Brasil pelas duas montadoras, 88% do capital mdio despendido na aquisio
de componentes pela empresa X correspondem s compras efetuadas no mercado interno, ante
85% da empresa Y. Quanto ao volume total de componentes adquiridos no mercado interno,
os valores so de 84 % para a empresa X e 80% para a empresa Y. E em relao
participao das operaes de montagem no custo total do veculo, os valores so de 36%
para a empresa X, contra 30% para a empresa Y. A anlise destes percentuais mostra uma
proximidade entre as duas empresas, sendo que as pequenas diferenas observadas se devem
ao fato de que quase metade da produo total da empresa X corresponde a automveis
pequenos, e os respectivos percentuais destes modelos seriam ligeiramente superiores aos
percentuais mdios da empresa, contribuindo, portanto, para a elevao destes ltimos. Alm
disso, mostra tambm que a empresa Y, apesar de ter iniciado suas operaes de fabricao de
automveis de passeio no Brasil somente na segunda metade da dcada e 90, j tem sua base
de fornecimento consolidada no mercado nacional, pois seus percentuais aproximam-se
bastante dos percentuais da empresa X, a qual produz automveis no pas h meio sculo.
Em relao estruturao da funo compras, as subsidirias da empresa Y se
reportam diretamente ao Centro de Compras Global, enquanto as subsidirias da empresa X
se reportam s suas respectivas divises macrorregionais (Global Purchasing & Supply
Chain), as quais, por sua vez, se reportam Diretoria Geral de Compras. Porm, em ambas as
subsidirias existe uma separao interna da funo compras, compreendendo o setor de

128
aquisio de componentes e o setor responsvel pelas atividades logsticas e administrativas
do departamento e pela aquisio de insumos no relacionados diretamente s operaes
produtivas.
Na opinio dos dois gerentes, a gesto de suprimentos de ambas as empresas contribui
para as respectivas estratgias de negcio corporativas ao proporcionar a reduo dos custos
produtivos, propiciando a elevao de suas margens de lucros. Os objetivos de desempenho
priorizados pelas duas empresas tambm so coincidentes, compreendendo, pela ordem:
qualidade, confiabilidade na entrega e custos. Em funo disso, supe-se que o mercado
consumidor, antes de tudo, preza pela qualidade do bem adquirido, at porque um automvel
trata-se de um bem de consumo durvel. A confiabilidade tambm fundamental, uma vez as
montadoras produzem seus automveis com base nos pedidos efetuados pela demanda, isto ,
o cliente final executa a compra do produto antes mesmo dele ter sido fabricado. Por fim,
graas enorme variedade de modelos de automveis para nichos de mercado especficos, os
preos tornam-se relevantes para a deciso de compra dos consumidores, justificando a
preocupao das montadoras em termos de custos.
Tabela 4.6 Estrutura da base de fornecimento
Itens de anlise
Mapeamento da
base
de
fornecimento

Empresa X
- 1 nvel: 600 a 650
fornecedores
- 2 nvel: 6.000 a 6.500
fornecedores
- Maioria de capital estrangeiro
- Prestadores de servio no
pertencem

base
de
fornecimento
65%
concentrados
geograficamente prximos
planta-sede no Brasil
- No houve variao no
nmero de fornecedores em
relao a 2000
- Planos de reduo de
fornecedores de commodities

Empresa Y
- 1 nvel: 106 fornecedores
- Base de fornecimento total:
300 fornecedores
- Maioria de capital estrangeiro
- Detm controle acionrio de 6
fornecedores do 1 nvel
- 3 fornecedores exclusivos
- Inclui prestadores de servio
- Aumento (50%) do nmero de
fornecedores no pas
- No houve variao do
nmero total de fornecedores
em relao a 2000
- No h planos para expanso
ou reduo da base de
fornecimento

Acerca da estrutura das respectivas bases de fornecimento, a empresa X possui 605

fornecedores no primeiro nvel, com aproximadamente 65% deles localizados na mesma
cidade da planta-sede da montadora no pas. Alis, parte desse nmero corresponde aos
fornecedores que atendem planta organizada em condomnio industrial, sendo que as peas

129
e componentes montadas ou estocadas no interior do condomnio so na verdade produzidas
nas prprias plantas-sede destes fornecedores, a maioria delas localizadas no Estado de So
Paulo. J o segundo nvel composto por aproximadamente 6.500 fornecedores. Seu gerente
de compras no soube estimar a quantidade de fornecedores no terceiro nvel. A base de
fornecimento da empresa Y, por outro lado, bem menos extensa em nmeros absolutos,
sendo composta por aproximadamente 300 fornecedores divididos nos trs nveis, com 106
deles integrando o primeiro nvel. As informaes sobre a distribuio geogrfica de seus
fornecedores no foram disponibilizadas pelo seu gerente de compras, porm acredita-se que
a maior parte deles esto localizados geograficamente prximos de suas unidades produtivas,
as quais esto instaladas no Estado de So Paulo, onde existe alta concentrao de indstrias
pertencentes ao setor de autopeas.
A grande diferena observada na extenso das bases de fornecimento das duas
empresas pode ser justificada pelos seguintes motivos:

A empresa X produz no Brasil mais modelos de automveis e em maior volume do

que a empresa Y;

A empresa X executa as operaes de montagem de automveis em mais de uma

unidade produtiva, sendo que alguns fornecedores no so comuns a estas unidades,
enquanto a empresa Y monta seus automveis em uma nica planta;

O fornecimento dos componentes que integram o motor na empresa Y segue a

estratgia de modularizao, reduzindo substancialmente o nmero de fornecedores
diretos destes itens, enquanto a empresa X, por no possuir fornecedores modulares
para o motor, tem sua base de fornecimento estendida em relao empresa Y;

As respectivas formas de organizao da produo de cada uma das empresas se

fundamentam em contextos operacionais e culturais distintos.
Cabe salientar que a empresa X tem planos para reduzir a quantidade de fornecedores

de itens considerados commodities, enquanto a empresa Y no tem planos de reduo de sua

base de fornecimento.
Ainda em relao ao mapeamento das respectivas bases de fornecimento, a empresa Y
detm o controle acionrio de seis de seus fornecedores de primeiro nvel e conta com trs
fornecedores exclusivos, que a tm como nico cliente. A empresa X, por outro lado, no tem
controle acionrio de nenhum de seus fornecedores, e tambm no conta com exclusividade

130
no fornecimento: todos trabalham para outros clientes, tanto no setor automotivo como
tambm em outros setores industriais. Novamente, as formas de organizao da produo
fundamentadas em contextos operacionais e culturais distintos constituem o principal motivo
para as diferenas observadas em termos das estratgias de controle da base de fornecimento
adotadas por cada uma das montadoras. Adicionalmente, a empresa Y considera os
prestadores de servios (por exemplo, os operadores logsticos) como integrantes de sua base
de fornecimento, mas a empresa X no adota a mesma abordagem.
importante ressaltar ainda que, apesar de no ter ocorrido variao significativa do
nmero total de fornecedores de ambas as empresas nos ltimos anos, a empresa Y, por ter
iniciado as operaes de montagem de automveis no pas h apenas uma dcada, estimulou o
estabelecimento de muitos de seus fornecedores em territrio brasileiro, pois nos primeiros
anos de suas operaes era suprida por estes fornecedores por meio de importaes.
Tabela 4.7: Relacionamento, seleo e gesto de fornecedores
Itens de anlise
Seleo
e
avaliao
de
fornecedores

Empresa X
Critrios
de
seleo:
qualidade, nvel de servio,
tecnologia e custos
- Seleo dos fornecedores
indiretos
- Critrios de avaliao:
qualidade, nvel de servio e
custos
- Premiao: aumento do
volume de negcios

Empresa Y
- Critrios de seleo e
avaliao:
qualidade,
tecnologia, custos e entrega
- Decises de suprimento:
subsidiria / matriz / hbrido
- Premiaes aos fornecedores
que mais evoluram, aos
fornecedores
do
ano,
aumento do volume de
negcios

Gesto
de
fornecedores

- Contratos de vigncia anual

com todos os fornecedores
diretos
- Exigncias: manuteno de
matria-prima, certificaes de
qualidade e auditorias do
cliente
- No h metas
- Single sourcing
- Pedidos feitos via EDI
- Entregas parcialmente em
esquema milk run
- Diviso dos custos das
entregas com fornecedores

- Contratos com todos os

membros
da
base
de
fornecimento, sem vigncia
definida
- Estabelecimento de metas
pelo Target System
- No exige certificaes de
qualidade (exceto ISO 14000)
- Single sourcing
- Compras centralizadas
- No h envio de pedidos aos
fornecedores
- Entregas em esquema milk
run associado a kanban externo

(continua)

131

Itens de anlise
Gesto
de
fornecedores

Relacionamento
com
fornecedores

(continuao)
Empresa X
- Freqncia de entregas
varivel (diria at mensal)
- Cobertura do estoque: 1 dia
Atividades
de
P&D
majoritariamente centralizadas
pela montadora
- 2% dos fornecedores so
black box
- Negociaes baseadas em
leiles reversos
- No h diferenciao nos
relacionamentos
Pouca
interao
com
fornecedores indiretos
- Supply Council envolvendo
fornecedores diretos
- Disponibilizao de recursos
fsicos, tecnolgicos e humanos
aos fornecedores

Empresa Y
- Freqncia de entregas: 8 a 12
vezes ao dia
- Participao em todas as
atividades de P&D
- No h fornecedores black
box

- No h diferenciao nos
relacionamentos
Supply
Association
abrangendo toda a base de
fornecimento (em formao)
- Disponibilizao de recursos
fsicos, tecnolgicos, humanos
e financeiros aos fornecedores

No que diz respeito ao processo de seleo de fornecedores, a empresa X o faz com

base em quatro critrios principais: qualidade, nvel de servio, capacidade tecnolgica e
preo. A empresa Y adota uma abordagem similar, priorizando qualidade, capacidade
tecnolgica, custos e confiabilidade de entrega, o que reflete preocupaes semelhantes entre
ambas as empresas em termos competitivos. As decises de seleo na empresa X so
tomadas em conjunto pela subsidiria local e pela diviso macrorregional global na qual ela
est inserida. J na empresa Y, as decises podem ser tomadas tanto individualmente pela
subsidiria local ou pela matriz como tambm conjuntamente pelas duas. evidenciada,
portanto, a preocupao de ambas as montadoras em manter centralizado o controle das
principais decises de fornecimento de suas subsidirias.
Os critrios utilizados na avaliao dos fornecedores so praticamente os mesmos
adotados na seleo, sobretudo na empresa Y, enquanto na empresa X no avaliado o
quesito capacidade tecnolgica, pois os padres dos fornecedores nacionais so considerados
pela montadora inferiores aos padres de seus concorrentes internacionais, no fazendo
sentido, portanto, avali-lo, pois estes fornecedores locais seriam prejudicados. Assim, supese que, de modo geral, os fornecedores da empresa Y se mostram mais preparados em termos
tecnolgicos do que os fornecedores da empresa X.

132
A empresa Y, alm de premiaes simblicas aos fornecedores melhor classificados
em suas avaliaes anuais, pode tambm aumentar a participao destes fornecedores em seus
negcios; a empresa X, por sua vez, adota apenas esta segunda medida. Nenhuma das
montadoras eliminaria de imediato um fornecedor que eventualmente viesse a apresentar um
mau desempenho; ao contrrio, trabalhariam em conjunto com este fornecedor na tentativa de
solucionar seus problemas, descartando-o apenas no caso de ficar evidente uma falta de
comprometimento para com a montadora.
Sobre a gesto de seus fornecedores, as duas montadoras tm como prtica estabelecer
contratos com todos eles. No entanto, a empresa X firma contratos de vigncia anual apenas
com seus fornecedores diretos, enquanto a empresa Y os estabelece, sem durao prdefinida, com todos os membros de sua base de fornecimento, o que se justifica pelo fato de
que a montadora costuma participar diretamente das negociaes com todos os integrantes de
sua base de fornecimento, inclusive os fornecedores indiretos, pertencentes ao segundo e
terceiro nveis. Tal fato induz a concluir que o relacionamento estabelecido pela empresa Y
para com seus fornecedores est mais prximo de ser considerado como uma parceria
fundamentada na confiana mtua do que no caso da empresa X, a qual, por sua vez, adotaria
a limitao do prazo de vigncia dos contratos como uma maneira de se precaver contra
fornecedores problemticos, simplesmente no renovando seus contratos.
A empresa X no estabelece metas aos seus fornecedores em termos de custos ou
nveis de qualidade. J a empresa Y as estabelece, incluindo tambm metas concernentes
confiabilidade de entrega, e acompanha as operaes dos fornecedores no sentido de garantir
que cumpram as metas acordadas. Por outro lado, a empresa X exige que seus fornecedores
apresentem certificaes de qualidade (ISO e QS), enquanto a empresa Y exige apenas
certificao ambiental (ISO 14000), no exigindo a certificao de produtos e processos, uma
vez que tais padres seriam definidos pela prpria montadora.
As duas montadoras enviam informaes acerca da previso da demanda para seus
fornecedores, a fim de auxili-los no planejamento e programao de suas operaes. A
empresa X envia pedidos aos seus fornecedores semanalmente via EDI. A empresa Y, porm,
no trabalha dessa forma, pois seus fornecedores so informados sobre suas necessidades em
reunies mensais realizadas com representantes da prpria montadora. Alm disso, as
entregas empresa Y so realizadas diariamente, de oito a doze vezes ao dia, visto que seus
nveis de estoques tm cobertura de seis horas, enquanto as entregas empresa X ocorrem em
freqncia varivel desde diria at mensal apesar da cobertura de seus estoques ser de um
dia, em mdia, podendo variar dependendo do componente em questo. As entregas

133
empresa Y so totalmente realizadas em esquema milk run, associadas a kanban externo, ao
passo que na empresa Y so feitas apenas parcialmente em milk run, sendo raros os casos de
kanban externo. Nos dois casos as atividades de coleta, transporte e entrega dos componentes
so realizadas por operadores logsticos terceirizados, sendo que a empresa Y assume todos os
custos associados a tais atividades, enquanto a empresa X divide-os igualmente com seus
fornecedores. Nota-se com isso que a organizao da produo da empresa Y norteada pela
filosofia just-in-time, o que j era esperado, pois se trata de uma montadora oriental, tendo sua
produo organizada segundo os preceitos do sistema enxuto de produo.
Quanto s atividades de projeto e desenvolvimento de produtos, as duas montadoras
costumam assumir o seu controle quando se trata de um componente relacionado ao seu core
business, repassando aos fornecedores as especificaes j detalhadas, aos quais caberia
apenas a funo de produzi-lo. Por outro lado, quando se trata de um produto desenvolvido
por empresas de outros setores industriais, as montadoras repassariam os projetos para os
fornecedores, embora ainda assim atuassem conjuntamente com eles. Contudo, a empresa X
possui alguns fornecedores black box, os quais no divulgam detalhes de seus projetos. A
empresa Y, por outro lado, no admite trabalhar com este tipo de fornecedor, pois tem
interesse em conhecer as operaes de fabricao de todos os componentes de seus
automveis.
No que se refere ao modo como as montadoras se relacionam com seus fornecedores,
ambos os gerentes de compras afirmaram que no h qualquer espcie de distino entre eles.
A empresa X mantm um conselho de fornecedores (Supply Council) a fim de discutir o
relacionamento com seus fornecedores diretos, enquanto a empresa Y est trabalhando na
criao de um rgo similar na subsidiria brasileira (Supply Association), o qual abrangeria
todos os membros da base de fornecimento, independentemente de serem fornecedores diretos
ou indiretos. Quanto ao compartilhamento de recursos, a empresa X se mostra disposta a
compartilhar recursos fsicos, tecnolgicos e humanos com seus fornecedores diretos. A
empresa Y, alm destes, tambm se mostra disposta a oferecer recursos financeiros a seus
fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, evidenciando novamente um maior
comprometimento desta ltima na gesto de sua base de fornecimento.

134
Tabela 4.8: Percepes e perspectivas quanto gesto de suprimentos
Itens de anlise
Percepes
e
perspectivas

Empresa X
- Flexibilidade frente s
incertezas do ambiente local
- Fornecedores de 2 nvel
locais
so
defasados
tecnologicamente
- No faz uso do poder de
barganha
- Pouca preocupao com a
lucratividade das operaes dos
fornecedores

Empresa Y
- Oportunidades em termos de
custos
- Similaridade dos fornecedores
em
termos
competitivos,
independentemente de serem
locais ou estrangeiros
- No faz uso do poder de
barganha
- H preocupao em manter as
operaes dos fornecedores
lucrativas

O gerente de compras da empresa X acredita que as atividades de gesto de

suprimentos executadas na subsidiria brasileira se destacam positivamente em comparao
matriz pela flexibilidade apresentada em lidar com as incertezas no ambiente
macroeconmico. J o gerente da empresa Y acredita que o grande diferencial da subsidiria
nacional est em aproveitar as oportunidades de baixos custos proporcionadas pela economia
brasileira e o acesso privilegiado s matrias-primas.
Novamente segundo as opinies dos respectivos gerentes, os fornecedores locais de
segundo nvel da empresa X no apresentariam os mesmos padres de eficincia tecnolgica
dos fornecedores de segundo nvel das demais subsidirias mundiais. J a subsidiria nacional
da empresa Y possui em todos os nveis fornecedores apresentando os mesmos padres
competitivos daqueles que fornecem s demais subsidirias da empresa no mundo, o que
reflete uma maior preocupao desta empresa em padronizar em nvel mundial as
capacitaes tecnolgicas de seus fornecedores em comparao empresa X.
Ambas as montadoras adotam a filosofia do relacionamento ganha-ganha com seus
fornecedores, no abusando do poder de barganha nas negociaes realizadas com eles.
Assim, procuram estabelecer relacionamentos baseados em igualdade de direitos e deveres a
ambas as partes. Todavia, de maneira geral, a empresa X no se preocupa em estabelecer
medidas que proporcionem lucratividade s operaes de seus fornecedores, enquanto a
empresa Y, ao contrrio, adota medidas nesse sentido, incentivando-os a adotar aes que
propiciem a melhoria contnua em todas as suas operaes, alm de centralizar as decises de
aquisio, j que, pelo seu porte perante aos fornecedores, a montadora consegue ampliar seu
poder de compra, negociando diretamente com os fornecedores indiretos redues nos custos
de aquisio.

135
Como se pode observar, embora existam semelhanas, h muitas diferenas entre as
prticas de gesto de suprimentos adotadas pelas duas empresas montadoras aqui analisadas.
Supe-se que estas diferenas se devem s suas culturas corporativas, extensamente
comentadas no referencial terico que sustenta este trabalho, por pertencerem a diferentes
contextos operacionais da indstria automobilstica mundial: a empresa X representa a
indstria automobilstica ocidental, a qual se caracteriza por ser o bero do sistema de
produo em massa, ao passo que a empresa Y representa indstria automobilstica oriental,
mais especificamente a japonesa, onde foi concebido sistema enxuto de produo. Portanto,
de se esperar que as prticas adotadas por estas montadoras no que se refere gesto de
suprimentos sejam influenciadas pelos elementos que constituem tais sistemas, embora no
existam mais montadoras de automveis operando sob um sistema de produo em massa
genuno, mas que ainda assim poderiam adotar alguns de seus elementos na organizao de
suas operaes produtivas.
A seguir so apresentadas as consideraes finais desse trabalho, onde se discute um
pouco mais sobre as diferenas encontradas entre as duas empresas montadoras no que se
refere s prticas de gesto de suprimentos por elas adotadas.

136

5 CONCLUSO

Aqui so apresentadas as concluses do presente trabalho, obtidas a partir da anlise

de sua questo inicial e dos objetivos propostos. Tambm so apresentadas as limitaes do
trabalho e algumas propostas para a realizao de trabalhos futuros.

5.1 Sntese dos resultados obtidos

Em funo das mudanas que vm sendo observadas durante os ltimos anos nos
diversos setores industriais, a importncia estratgica da funo compras para as organizaes
evidenciada pela constante perseguio reduo de seus custos operacionais. A efetiva
gesto de suprimentos contribui para o sucesso das organizaes na medida em que lhes
proporciona uma srie de vantagens relacionadas ao processo de fornecimento, tais como a
reduo de custos, a melhoria nos nveis de qualidade dos produtos, a agilidade nas entregas e
a troca de informaes entre as organizaes envolvidas.
Este trabalho se mostrou relevante ao contemplar um estudo sobre as prticas de
gesto de suprimentos adotadas por duas empresas montadoras de automveis instaladas no
Brasil. A importncia do setor industrial estudado reside no fato de se tratar de uma das
maiores indstrias, seno a maior, voltada para a fabricao de produtos comercializados em
massa. O desenvolvimento da indstria automobilstica brasileira se mostra fundamental para
a economia do pas, uma vez que uma parcela considervel do nvel de produo industrial
nacional depende do desempenho das empresas do setor. Assim, a realizao de estudos que
se concentram na anlise das prticas gerenciais e estratgicas, ao se preocuparem em
identificar os pontos fortes e as limitaes de tais prticas, se mostram importantes para o
desenvolvimento da indstria em geral e, conseqentemente, da economia nacional.
A importncia da gesto de suprimentos para a indstria automobilstica evidenciada
pelo fato de que uma parcela considervel das operaes executadas pelas empresas centrais
da cadeia produtiva do setor isto , as montadoras restringe-se execuo de atividades de

137
montagem de peas e componentes j processados. Por esse motivo, a gesto de suprimentos
mostra-se fundamental para as montadoras ao contribuir para o xito de suas estratgias de
negcio, pois, considerando um cenrio hipottico em que os preos de mercado dos
automveis disponibilizados ao consumidor final permaneam inalterados, quanto menores os
custos associados ao fornecimento, maior o valor agregado pelas atividades de montagem,
garantindo a lucratividade destas empresas. Assim, as redues so possveis de serem obtidas
por operaes de fornecimento mais eficientes. A reduo destes custos depende do
desenvolvimento de operaes de fornecimento mais eficientes, as quais se mostrem capazes
de garantir o suprimento de peas e componentes com a qualidade desejada, na quantidade
requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos.
Quanto aos estudos de caso, a empresa Y, ao ser comparada empresa X, se mostra
mais envolvida nas atividades de gesto de seus fornecedores, o que pode ser evidenciado por
aspectos como:

Sua influncia e participao na seleo de seus fornecedores e no planejamento e

execuo das operaes produtivas destes, sejam eles diretos ou indiretos;

A centralizao das atividades de aquisio da cadeia, assumindo individualmente os

custos envolvidos nestas atividades;

Contratos firmados com os fornecedores sem vigncia definida, indicando uma

suposta confiana por parte da montadora para com eles;

Participao nas operaes produtivas de todos os seus fornecedores, uma vez que no
admite a existncia de fornecedores black box;

O interesse em manter lucrativas as operaes de seus fornecedores e a possibilidade

de compartilhar recursos financeiros para com eles.
Alm desses aspectos, a estrutura relativamente mais enxuta da base de fornecimento

da empresa Y permite a ela exercer um controle mais efetivo sobre seus fornecedores,
abrangendo todos os nveis situados a montante na cadeia produtiva. A presena de
fornecedores exclusivos e a participao acionria no capital de alguns de seus fornecedores
constituem outros aspectos que tambm podem ser vistos como evidncias do maior controle
da empresa Y sobre sua base de fornecimento em comparao empresa X. Adicionalmente,
a inteno da empresa X no sentido de reduzir o nmero total de fornecedores de commodities
evidencia uma suposta preocupao em termos gerenciais com o nmero excessivo de
fornecedores presentes no segundo e terceiro nveis de fornecimento.

138
A empresa X, por outro lado, restringe seu envolvimento apenas s operaes de seus
fornecedores diretos, alm de no se responsabilizar individualmente pelos custos associados
s atividades de aquisio, mesmo apresentando um poder de compra superior ao de seus
fornecedores, e de no ter definidas polticas no sentido de lhes proporcionar lucros. Ainda
assim, deve-se levar em considerao a maior extenso de sua base de fornecimento em
comparao empresa Y, o que poderia dificultar a adoo de tais prticas.
Contudo, as subsidirias brasileiras das duas montadoras seguem as estratgias
corporativas adotadas mundialmente, o que faz supor que atuem da mesma forma em suas
demais operaes mundiais, inclusive nos pases onde fabricam mais modelos e em maiores
volumes, podendo aumentar a quantidade de fornecedores nas respectivas bases de
fornecimento. Considerando que tais suposies sejam verdadeiras e que as polticas se
mantenham inalteradas, a empresa Y realmente demonstraria uma participao mais ativa na
gesto de sua base de fornecimento em comparao empresa X.
Mais uma similaridade encontrada entre as empresas reside no fato de que em ambas a
funo compras est estruturada em dois departamentos distintos: um destinado
exclusivamente para a gesto da base de fornecimento e o outro s atividades-fim, ou seja, de
aquisio, indicando a importncia estratgica e operacional, respectivamente, da funo de
compras nas empresas estudadas.
Ambas as empresas tambm se assemelham por possurem a maior parte de seus
fornecedores instalados no pas, apesar do controle acionrio estrangeiro da maioria deles, o
que aponta para uma tendncia estratgica comum na indstria automobilstica de consolidar
seus parques fornecedores no Brasil. A concentrao de um parque de fornecedores no pas se
mostra importante para garantir a rapidez e confiabilidade da entrega e a reduo de custos,
pois so eliminados os tributos relacionados importaes, alm de possibilitar tambm a
reduo dos custos produtivos dos fornecedores, por haver no pas mo-de-obra qualificada a
um custo relativamente mais baixo do que em outras regies do globo, e um acesso
privilegiado, em termos geogrficos, s matrias-primas.
Mesmo assim, apesar do maior comprometimento da empresa Y na gesto de seus
fornecedores, o escopo deste estudo no permite evidenciar os reais resultados da poltica do
ganha-ganha em nenhum dos casos, at porque no se tem conhecimento das percepes da
outra parte envolvida nestes relacionamentos, ou seja, os fornecedores. Pelo lado da empresa
X, o no-comprometimento em prticas que proporcionem lucratividade a seus fornecedores
faz com que tal poltica seja posta em xeque, enquanto os benefcios oriundos da prtica das
compras centralizadas pela empresa Y so questionveis, uma vez que no h garantias de que

139
os ganhos obtidos por tal medida sejam realmente repassados aos fornecedores. Assim, tal
prtica poderia ser vista como uma forma da empresa Y controlar os custos de toda a cadeia
produtiva, atuando, portanto, em benefcio prprio, e no da cadeia produtiva, como
divulgado.
Cabe ainda destacar que a maneira como a empresa Y organiza suas operaes
produtivas permite a ela trabalhar com baixos nveis de estoques, estratgia esta sustentada
pela realizao de entregas freqentes. No entanto, isso exige uma sincronia com as operaes
produtivas de seus fornecedores. Este sincronismo s alcanado por meio da adoo de
prticas efetivas relacionadas gesto de suprimentos por parte da montadora. Portanto,
confirmando os resultados de estudos encontrados na literatura que relacionam a gesto de
suprimentos na indstria automobilstica aos sistemas produtivos utilizados pelas empresas
montadoras, o sistema enxuto de produo, que tem como um de seus expoentes a empresa Y,
se mostra mais adequado s atividades de gesto de suprimentos na indstria automobilstica
do que o sistema de produo em massa, da qual a empresa X pode ser vista um de seus
representantes, mesmo com este sistema no sendo praticado atualmente em sua forma
genuna.
Por fim, conclui-se que a abordagem metodolgica adotada permitiu responder
questo central que fundamentou este estudo, assim como tambm se mostrou adequada para
alcanar os objetivos anteriormente propostos.

5.2 Limitaes do trabalho

Apesar dos resultados obtidos com este trabalho se mostrarem relevantes para a
indstria automobilstica brasileira, foram contempladas apenas duas de suas empresas
representantes as montadoras X e Y embora elas representem duas das maiores empresas
do setor em nvel mundial. No entanto, a indstria automobilstica brasileira conta, na poca
da realizao deste trabalho, com nove montadoras em operao considerando apenas o
segmento automveis de passeio das quais quatro se encaixam na categoria ocidentais
consolidadas, trs na categoria ocidentais novas entrantes e duas na categoria orientais;
por isso, as concluses devem se limitar apenas s subsidirias nacionais das empresas X e Y.

140
Assim, haveria novas possibilidades de anlise desde que existissem mais fontes de
evidncias, tais como a realizao de mais estudos de caso englobando, por exemplo, uma
montadora pertencente categoria ocidental nova entrante ou, talvez, de estudos de caso
que evidenciassem o ponto de vista de representantes de alguns dos fornecedores das
empresas estudadas.
Adicionalmente, um outro fator restritivo comparao entre as empresas X e Y
reside no fato de que a primeira se constitui em uma montadora multi-plantas, ou seja, suas
operaes de montagem de automveis em territrio nacional so realizadas em mais de uma
unidade produtiva, ao passo que a empresa Y executa as mesmas operaes em apenas uma
planta. Caso os estudos de caso contemplassem empresas montadoras possuindo o mesmo
nmero de unidades produtivas, os resultados poderiam ser diferentes, uma vez que prticas
distintas poderiam ser notadas em uma base de fornecimento multi-plantas.
Por fim, por no ser uma atividade pertencente rotina de seus trabalhos, os gerentes
de compras das duas empresas destinaram ao estudo um tempo de ateno limitado, o que
pode t-los impedido de transmitir ao pesquisador informaes completas sobre algumas das
questes que compuseram o roteiro de pesquisa.

5.3 Propostas para a realizao de novos estudos

Como j foi dito na introduo deste trabalho, um dos objetivos de um estudo

exploratrio formular problemas mais precisos que possam resultar na realizao de
trabalhos futuros. Assim, a anlise dos resultados obtidos com o presente trabalho permite que
sejam formuladas algumas propostas nesse sentido. Seguindo os mesmos objetivos, poder-seia, por exemplo, realizar um estudo mais amplo que contemplasse mais empresas montadoras
e tambm alguns fornecedores, o que permitiria obter as impresses das duas partes
envolvidas. Partindo do mesmo mtodo de pesquisa, mas desta vez sustentando-se em
objetivos distintos, poder-se-ia desenvolver estudos comparativos entre cadeias no setor
automobilstico, estudando, por exemplo, a influncia da montadora na estratgia de operao
dos fornecedores localizados a montante na cadeia, ou a difuso das prticas de gesto enxuta
no setor.

141
Por outro lado, adotando um mtodo diferente, talvez fundamentado em uma anlise
quantitativa, seria possvel efetuar um estudo capaz de analisar, em termos de
competitividade, os resultados obtidos pelas empresas que tm seu sistema produtivo
organizado segundo os preceitos do sistema enxuto de produo.
Em suma, espera-se que os resultados obtidos neste trabalho sejam teis no sentido de
contribuir para a formulao de novas idias que conduzam realizao de futuros estudos
acadmicos.

142

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147

ANEXOS

148

Anexo A: Roteiro de entrevista

I. Informaes gerais sobre os produtos
1. De modo geral, quantos e quais so os mdulos / sistemas que compem os modelos de
automveis produzidos pela empresa?
2. A montadora produz internamente (nesta ou em outras plantas) algum(ns) dos mdulos /
sistemas / componentes do veculo? Qual(is)?
3. Houve terceirizao de atividades da produo nos ltimos anos? Quais?
4. Quais dos modelos de automveis produzidos atualmente pela empresa no pas so
montados a partir das mesmas plataformas?
Plataforma A:
Plataforma B:
Plataforma C:
5. Do montante de capital anualmente despendido na aquisio de peas e componentes,
qual o percentual correspondente a:
Plataforma A

Plataforma B

Plataforma C

Compras no mercado interno

Importaes
E em relao quantidade total de componentes adquiridos?
Plataforma A

Plataforma B

Plataforma C

Compras no mercado interno

Importaes
6. Quanto do custo percentual total do veculo agregado dos componentes e matriasprimas do veculo e quanto desse valor agregado da operao de montagem?
Plataforma A

Plataforma B

Plataforma C

Componentes / matrias-primas
Operaes de montagem
7. Para cada uma das plataformas de modelos produzidos pela montadora no Brasil, qual o
custo percentual de cada mdulo / sistema na composio do custo total do automvel?
Desconsiderar o valor agregado pela atividade de montagem, considerar apenas os custos
dos componentes.
Mdulo / sistema

% no custo total
Plataforma A

Plataforma B

Plataforma C

149
II. Caracterizao da gesto de suprimentos na empresa
1. A gesto de suprimentos est subordinada a qual setor / departamento da empresa? Como
este departamento estruturado?
2. Como a gesto de suprimentos contribui para a estratgia de negcio da montadora?
3. Como seriam ordenadas as dimenses competitivas listadas abaixo para as atividades da
gesto de suprimentos, de acordo com seu grau de importncia? (1 a mais importante)
( ) Preo / custo
( ) Qualidade
( ) Flexibilidade de produto (capacidade de adaptao aos requisitos da demanda)
( ) Flexibilidade de volume (capacidade de atender s quantidades requeridas)
( ) Flexibilidade de processo (existncia de procedimentos alternativos)
( ) Velocidade de entrega
( ) Confiabilidade na entrega
4. Ainda em relao questo anterior, considerando a dimenso competitiva que constitui o
principal foco de ateno para as atividades da gesto de suprimentos, por qual motivo
ocorre tal enfoque?
5. A subsidiria brasileira tem autonomia para decidir sobre a operacionalizao das
atividades da gesto de suprimentos ou segue as decises tomadas pela matriz?

III. Planejamento e programao da produo

1. A empresa utiliza algum sistema ERP? Qual?
2. Como a empresa faz pedidos aos fornecedores?
( ) EDI
( ) Mdulos do ERP
( ) Intranet e aplicativos Internet
( ) Cdigos de barra
( ) Softwares para pedidos
( ) Sistemas de gesto de estoques
( ) Outros:
3. Com que freqncia a montadora envia pedidos aos fornecedores?
4. Qual o prazo exigido pela montadora para que o fornecedor confirme ou no a aceitao
do pedido?
5. Qual a freqncia mdia de entregas feitas pelos fornecedores?
6. A empresa trabalha com estoque mnimo, tanto para componentes como para produtos
acabados? A cobertura do estoque de quantos dias?

150
7. A empresa utiliza Kanban externo?
8. A empresa compartilha informaes referentes disponibilidade de estoques com seus
fornecedores?
9. Qual o perodo de tempo compreendido nas previses de demanda enviadas aos
fornecedores?

IV. Mapeamento da cadeia

1. Com base em quais critrios os fornecedores so classificados como diretos / primrios ou
indiretos / pertencentes aos demais nveis da cadeia?
2. Quantos so os fornecedores pertencentes aos setores:
Nveis
Setor
Metalmecnico
Eletroeletrnico
Polmeros
plsticos
Demais
setores

1 nvel
Cap. nac.

Multinac.

2 nvel
Cap. nac.

Multinac.

3 nvel
Cap. nac.

Multinac.

3. Qual o nmero de fornecedores localizados:

Distncia entre a
montadora e seus
fornecedores

1 nvel
2 nvel
3 nvel
Controle
Controle
Controle
MultiMultiMultiacionrio
acionrio
acionrio
nacionais
nacionais
nacionais
nacional
nacional
nacional

Na mesma cidade
Outra cidade (at 150 km)
De 150 a 300 km
Mais de 300 km
No exterior
4. A montadora detm participao no controle acionrio de algum de seus fornecedores na
cadeia de suprimento? Quais os nveis ocupados por estes fornecedores na cadeia
produtiva?
5. Considerando o nmero atual de fornecedores diretos, qual a variao percentual (positiva
ou negativa) em relao a 2000? Que fatores determinaram esta variao?

151
6. H planos de reduo ou expanso do nmero de fornecedores diretos / primrios? E do
nmero total de fornecedores na cadeia?
7. H na cadeia de suprimentos empresas exclusivamente prestadoras de servios? Em qual
nvel elas esto posicionadas e qual o tipo de servio prestado (p. ex., P&D, engenharia,
TI, etc.)? Descreva o relacionamento da montadora com estes fornecedores.

V. Gesto de fornecedores
1. Quais so os principais itens abordados nos contratos firmados entre a montadora e seus
fornecedores (quantidades mnimas, preos, prazos de entrega, vigncia do contrato, etc.)?
2. Nestes contratos so estabelecidas metas visando a reduo de custos e melhorias nos
ndices de qualidade do produto fornecido? Em caso de resposta afirmativa, quais os
volumes percentuais anuais desejados para reduo? A vigncia dos contratos depende do
cumprimento destas metas?
3. Com quantos fornecedores no so firmados contratos? Nesse caso, como a empresa
monitora o relacionamento?
4. Existem documentos voltados para o monitoramento da relao entre a montadora e seus
fornecedores (p. ex., ANS / ANO)? Comente.
5. Como a montadora atua na gesto de seus fornecedores indiretos? Em que aspectos a
relao com estes fornecedores difere das relaes mantidas com os fornecedores
primrios?
6. Observando toda a cadeia de suprimentos, a montadora trabalha, em mdia, com quantos
fornecedores por item? Quais os benefcios e os riscos associados a tal prtica?
7. Com quantos fornecedores a montadora pratica a estratgia de follow / global sourcing?
Quais seriam e o que produzem?
8. A responsabilidade pelo transporte / entrega de componentes na linha de montagem cabe
montadora, a seus fornecedores ou a um operador logstico terceirizado? No caso deste
ltimo, quem se responsabiliza pelos custos do servio prestado? Existe alguma estratgia
especfica (p. ex., milk run)?
9. Quantos fornecedores participam diretamente das atividades de montagem de automveis
na montadora, em esquemas como consrcio ou condomnio (internos ou prximos
planta)? Algum deles tem controle acionrio nacional?
10. Quando a empresa inicia um projeto voltado para o desenvolvimento de um novo modelo
de automvel, como os fornecedores so integrados em cada uma das etapas do projeto e
qual o grau de participao da montadora em cada etapa?
11. Com quantos fornecedores a montadora realiza co-design (parcerias em projetos e
desenvolvimento de produtos)? Quantos tm controle acionrio nacional?

152
12. Quantos fornecedores produzem componentes a partir de um projeto desenvolvido
exclusivamente pela montadora?
13. Quantos fornecedores executam integralmente seus prprios projetos, sem auxlio da
montadora? Destes, quantos so black box, ou seja, no divulgam detalhes sobre seus
projetos e processos? Algum deles tem controle acionrio nacional?
14. Pela ordem, quais os objetivos da montadora ao transferir as atividades de manufatura
para seus fornecedores primrios?
( ) Reduo de investimentos em ativos
( ) Reduo de custos relativos gesto da cadeia de suprimentos
( ) Reduo dos custos das atividades de manufatura
( ) Melhoria dos nveis de qualidade do produto
( ) Reduo do lead time do produto
( ) Aperfeioamento dos nveis de eficincia das operaes de venda
( ) Outros:
15. At qual nvel da cadeia h troca de informaes on line entre a montadora e
fornecedores? Quais os tipos de informaes envolvidas (p. ex., estratgias, projetos,
especificaes tcnicas, programao da produo, etc.)?
16. A montadora promove leiles reversos para negociar com seus fornecedores previamente
selecionados?
17. De forma geral, qual a influncia que a montadora exerce na adoo e implementao
dos sistemas de gesto da qualidade dos fornecedores?
18. A montadora exige a certificao da qualidade para fornecedores de quais componentes?
Quais so as normas exigidas?
19. Como a empresa trata os problemas de qualidade de seus fornecedores? Cite um exemplo.

VI. Relacionamento com fornecedores

1. Qual o nmero de fornecedores exclusivos (ou seja, so os nicos produtores de
determinado item no mercado ou ento produzem unicamente para esta montadora)? A
montadora mantm algum relacionamento diferenciado com estes fornecedores em funo
desta exclusividade?
2. Assinale os tipos de recursos que a montadora disponibiliza aos fornecedores:
( ) Fsicos (instalaes, mquinas e equipamentos)
( ) Financeiros
( ) Tecnolgicos (sistemas)
( ) Humanos

153
3. Assinale os tipos de recursos que os fornecedores disponibilizam montadora:
( ) Fsicos (instalaes, mquinas e equipamentos)
( ) Financeiros
( ) Tecnolgicos (sistemas)
( ) Humanos
4. A montadora mantm relacionamentos diferenciados com os grandes fornecedores de
matrias-primas, com o intuito de garantir o fornecimento mesmo em perodos de escassez
de oferta?
5. H reunies rotineiras entre a montadora e seus fornecedores com o objetivo de discutir o
relacionamento? E a montadora estimula os fornecedores a promoverem tais reunies
entre si? De que modo capaz de interferir nesse sentido?
6. Como a montadora trabalha no sentido de garantir o sigilo e a confidencialidade de
informaes por parte dos fornecedores ao desenvolver projetos conjuntos com eles?

VII. Seleo e avaliao dos fornecedores

1. Como ocorre o processo de seleo dos fornecedores?
2. Indique quais dos critrios listados a seguir so utilizados no processo de seleo de
fornecedores, classificando-os em ordem de prioridade (1 o mais importante) e deixando
em branco os indicadores no aplicveis:
( ) Custos de fornecimento (materiais, processos de manufatura, mo-de-obra, logstica,
manuteno, etc.)
( ) Qualidade dos produtos e processos (incluindo exigncia de certificaes)
( ) Flexibilidade de volume (capacidade de atender s quantidades requeridas)
( ) Flexibilidade de produto (adaptao do produto aos requisitos da demanda)
( ) Velocidade de entrega (tempo decorrido entre a emisso do pedido e a entrega do
produto)
( ) Confiabilidade na entrega (cumprimento dos prazos estipulados)
( ) Preciso de entrega (entrega dos itens corretos nas quantidades certas)
( ) Inovao e capacidade em P&D
( ) Capacidade tcnica em engenharia e processos de manufatura
( ) Aspectos logsticos: proximidade fsica do centro de P&D da montadora
( ) Aspectos logsticos: proximidade fsica da planta da montadora
( ) Nacionalidade do capital (controle acionrio) do fornecedor
( ) Acesso a tecnologias de ponta
( ) Disponibilidade de capital para grandes investimentos
( ) Outros:
3. Quais so os critrios qualificadores (eliminatrios) utilizados na seleo de fornecedores?
E quais so os critrios ganhadores de pedidos (classificatrios)? So observadas
diferenas em funo do tipo de componente? Exemplificar.
4. A seleo de fornecedores de peas e componentes que agregam pouco valor ao produto
final feita principalmente com base em preos?

154
5. Em que situaes a montadora busca um novo fornecedor ao invs de desenvolver um
fornecedor integrante de sua cadeia produtiva?
6. Quais os motivos que levam a montadora a importar peas e componentes, ao invs de
desenvolver um fornecedor j estabelecido no Brasil?
7. A montadora tem participao na seleo de fornecedores de matrias-primas para os
demais fornecedores que integram a cadeia produtiva?
8. Como feita a avaliao do desempenho dos fornecedores? O sistema de avaliao o
mesmo para todos os fornecedores? Existe uma abordagem voltada para a classificao
destes fornecedores? Comente.
9. Quais dos indicadores listados a seguir so utilizados para avaliar o desempenho dos
fornecedores, por ordem de importncia?
( ) Custos de fornecimento (materiais, processos de manufatura, mo-de-obra, logstica,
manuteno, etc.)
( ) Qualidade dos produtos (conformidade s especificaes)
( ) Flexibilidade de volume (capacidade de atender s quantidades requeridas)
( ) Flexibilidade de produto (adaptao do produto aos requisitos da demanda)
( ) Velocidade de entrega (tempo decorrido entre a emisso do pedido e a entrega do
produto)
( ) Confiabilidade na entrega (cumprimento dos prazos estipulados)
( ) Preciso de entrega (entrega dos itens corretos nas quantidades certas)
( ) Inovao e capacidade em P&D
( ) Capacidade tcnica em engenharia e processos de manufatura
( ) Tecnologias utilizadas
( ) Investimentos realizados
( ) Outros:
10. Quais os indicadores utilizados pela montadora na avaliao do comprometimento dos
fornecedores em atividades de P&D? Preencher respeitando a ordem de importncia,
deixando em branco os indicadores no aplicveis:
( ) Volume financeiro investido
( ) Tempo despendido em P&D
( ) Nmero de profissionais envolvidos nas atividades
( ) Custos de desenvolvimento de produtos
( ) Outros:
11. Que tipos de incentivos / benefcios a montadora oferece aos fornecedores que apresentam
bom desempenho?
12. Em um primeiro momento, o que pode acontecer com um fornecedor que tenha
apresentado um mau desempenho ou uma m classificao?

155
VIII. Percepes e perspectivas quanto gesto da cadeia
1. Quais so as competncias referentes estratgia de gesto de suprimentos em que a
subsidiria brasileira tem se destacado em relao a matriz?
2. De modo geral, o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores multinacionais
estabelecidos no Brasil se assemelha ao relacionamento praticado com estes mesmos
fornecedores no exterior?
3. O que a montadora tem feito para melhorar a relao com os fornecedores?
4. Como a montadora atua no sentido de manter lucrativas as operaes de seus
fornecedores?
5. A maior parte dos fornecedores do primeiro nvel se encontra em posio de igualdade
competitiva em relao aos demais fornecedores primrios com os quais a montadora
possui vnculo no mundo? E os fornecedores secundrios? E quanto aos fornecedores de
matrias-primas, o que se pode afirmar sobre eles?
6. Quais as principais prticas / medidas tomadas pela montadora para aumentar seu poder
de barganha perante seus fornecedores?
7. H algum fornecedor capaz de se posicionar em igualdade de condies com a montadora
em uma negociao, em funo de seu poder de barganha?
8. Existe inteno da empresa em manter um relacionamento com seus fornecedores baseado
em relaes de igualdade e responsabilidade? Existe algum planejamento para se atingir
esta condio?

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Anexo B: Questes respondidas remotamente

1. Indicadores:
INDICADORES
Volume de produo (unidades/ano), considerando todas as
unidades da montadora no Brasil
Modelo A
Modelo B
Modelo C

2000

2005

Capacidade instalada (unidades/ano)

Modelo A
Modelo B
Modelo C
% de estoque em processo em relao ao volume total produzido
% de estoque de matria-prima em relao ao volume total
produzido
Tempo decorrido desde o recebimento do pedido at a entrega do
produto (lead time)
% do processo em sistemas on-line com fornecedores
% da produo controlada por Kanban
2. Quais os principais mercados e os respectivos percentuais de venda para cada um dos
modelos de automveis produzidos na subsidiria brasileira?
Mercado
Nacional
Amrica Latina
Demais regies

Modelo A

Modelo B

Modelo C