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Maestra en Administracin y Direccin de Empresas

Sntesis de Perspectivas de los Modelos de la


Gerencia del Comportamiento Organizacional
Por Bernardo Jos Lara Carrero
inspirado en Lee Bolman y Terrence Deal,
Liderazgo y Organizacin, l995 y
David Nadler, Diseo Organizacional para la
Competitividad, 1998.

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Modelos en la Gerencia del


Comportamiento Organizacional.
Modelos a lo largo de la Historia:
Pensamiento Gerencial Racional- estructural,
Taylor vs. y Perspectiva Humanstica de Recursos
Humanos,
Simblico :La organizacion es una cultura.
Poltico: La organizacide lucha de poder.
Sistmico con la Congruencia como Criterio de
Efectividad.
Preguntas para el Diagnstico de la Congruencia
en el modelo de Gerenciar la Organizacin.

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Pensamiento Gerencial racional -estructural


1. Visin Limitada de las organizaciones (por ej.
atribuye mayor parte de problemas a deficiencias de los
individuos o grupos o falta de leyes, castigos adecuados).
2. Soluciones racionales y estructurales: el discurso
racional , la reestructuracin, los hechos y la lgica.
3. A los gerente se ensea a valorar la certeza, la
raciona li dad y el control, y a huir de la ambiguedad y
las paradojas.
4. Los lideres con frecuencia intentan los cambios
organi zacionales confiando en la unica respuesta
correcta, la de ellos; se quedan al mismo tiempo
asombrados ante la resistencia que sus cambios generan.

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Taylos vs. Pensar Humanstico de Recursos Humanos:


lo que piensa el gerente se transforma en realidad
Teoria X- Tayloriana

Teora Y -Recursos Humanos

El ser humano es flojo por naturaleza.


El trabajador hay que darle todo
hecho para que opere, vigilarlo,
premiarlo con dinero. La mano de
obra es un costo
Gerencia busca eficiencia econo.
Los grupos son casi siempre nocivos a los intereses de la empresa.
Trabajador= adversario.
Entre la empresa y el trabajador
hay una relacin compra-venta de
trabajo productivo por paga.

El ser humano se motiva tambin a


trabajar intrnsecamente.
Hay que confiar en la inteligencia
del trabajador y solicitar su opinin.
El personal es un activo.
El trabajo en grupos responde a la
naturaleza social de persona.
Hay una relacin de mutuo beneficio a largo plazo. Se regala para
mostrar que hay algo que no se
puede pagar:el cario ,la fidelidad,
la lealtad. Se va ms all de la
recompensa mnima justa, se trata
de hacer partcipe de los excedentes.

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Modelo Simblico: la empresa es una cultura


Muchos cientficos y estrategas organizacionales coinciden
en que las organizacion no tienen cultura sino son culturas.
La cultura es el conjunto de supuestos-premisas que
expli can la respuesta apropiada de los integrantes de una
organi zacin frente a sus problemas de tipo interno y
externo. (Schein, l990)

No siempre los supuestos son racionales sino en el


significado simblico que le dan los fundadores,
los lideres de la empresa a ciertos valores,
normas, creencias para orientar la conducta de la
gente. Lo mas importante para la gente en su
trabajo es darle sentido y significado a su vida.
( Olsen en Bolman y Deal, l995)

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Perspectiva Simblica: El gerente y la cultura


El gerente debe considerar el diseo , el mantenimiento
y el cambio de la cultura como su segunda tarea
principal despus de disear la estrategia y la
estructura.
El gerente puede delegar muchas de sus tareas, no la de
disear la cultura de acuerdo con la estsrategia y
cuidarcongruencia con la cultura vivida es indelegable.
Los ritos clves a realizar deben ser hechos por el gerente.
El gerente viviendo la cultura debe animar a los lderes
reales de sus organizaciones para poder animar los valores, los principios y premisas que estn en la base de
los comportamientos apropiados.

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Perspectiva Poltica
Esta pespectiva visualiza la organizacin como una arena de
poder, de lucha entre intereses diversos de grupos interdependientes por conseguir sus fines.
Las metas racionales y simblicas no rigen la organizacin sino las
metas de acuerdo con los intereses diversos de grupos que forman
e interactan en la organizacin.
La dinmica de la organizacin se comprende como alianzas entre
individuos y grupos con diferentes grados de poder para lograr
sus respectivos fines, negociando constantemente acuerdos ms o
menos justos.
Este marco es sobre todo vlido para interpretar las orga
nizaciones que tienen escasos recursos para lograr sus fines
multiples, y que tienen multiples grupos consituyentes (la mayora
de las empresas grandes y pblicas)

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El Gerente como Poltico


El gerente experimenta esta dimensin poltica especialmente en el area de la toma de decisiones. Siempre hay
riezgos y siempre tienen que formularse juicios acerca
de qu riezgos son aceptables. (Caso Challenger)
Este aspecto de poltica no se puede quitar tan
facilmente,mientras haya diferencias perdurables,
decisiones a tomar bajo ambiguedad, escasez de
recursos e interdependencia.
La escasez de recursos significa que nadie puede tener
todo lo que desea y que todo el tiempo tienen que
tomarse deecisiones acerca de quin obtiene qu.
La Interdependencia: la gente no puede ignorarse entre
s, necesita el apoyo y los recursos de los dems

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Modelo Sistmico de Perspectivas en la Gerencia


de las Organizaciones
La organizacin es un sistema, es decir un
conjunto de partes en interaccin, procesando
insumos convirtindolos en resultados para un
ambiente interno (empleados) y externo (clientes)
de acuerdo a normas y fines.

insumos

Proceso(empleados)

Dueos del
proceso

Resultados
Cliente

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Supuestos de la Perspectiva Sistmica


Las Organizaciones son todos estructurados con
partes .
Todas las partes tienden al equilibrio con su
ambiente.
No se puede cambiar una organizacin sin cambiar
su estructura. La conducta sigue la estructura.
La estructura no es slo el organigrama, son el
conjunto de politicas, normas que orientan las
conductas del personal, de los directivos, de los
proveedores, de los clientes, esa estructura debe
seguir la estrategia empresarial.

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La Congruencia:
Una Clave del Exito gerencial
La clave del xito gerencial es lograr la
congruencia entre la estructura y la realidad
ambiental, el diseo organizacional y las
necesidades de los clientes, logrando los
insumos y procesos necesarios para satisfacer
esas necesidades. (David Nadler, 1999)

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El modelo de Congruencia
Los componentes de toda
organizacin coexisten en varios
estados de equilibrio y
consistencia: el ajuste
Mientras ms alto el nivel de
ajuste , correspondencia o
congruencia ms eficaz ser la
organizacin. Esta en paz con su
ambiente pues lo satisface.
Este modelo enfatiza el proceso
de transformacin: el medio por
el que la organizacin convierte
en resultados el insumo que
recibe. (Ver D. Nadler, l999)

Los rayos de luz del sol son


transformado en arcoiris por
las partculas de agua..

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Los Insumos Claves


1. Entorno: externo es el
ambiente , hay oportunidades,
exigencias y posibles
amenazas:
las organizaciones adversas o
aliadas.
Los clientes con sus exigencias.
Grupos de inters especial
(benefactores)
Proveedores con sus exigencias
y sus capacidades de
respuesta.

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INSUMOS(siguen)

Recursos:
Los activos, como los empleados con sus
habilidades y motivaciones.
Otro activo la tecnologa disponible,
Capital e informacin.
La imagen de la empresa
El clima organizacional positivo.
Historia: el presente se explica en gran
parte por los sucesos del pasado, las
decisiones estratgicas.
La conducta de sus lderes ms
importantes, las respuestas a las crisis
pasadas, la evolucin de sus valores y creencias.

Apagamos fuegos?

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La Estrategia
Ante los supuestos o insumos que
proporciona el contexto, las
organizaciones deben
funcionar. Debe establecer cada
empresa una visin de cmo
intenta competir y que clase de
organizacin desea ser, en
virtud de las realidades del
entorno. A partir de esta visin
nace la estrategia, como
conjunto de decisiones de
negocios : Cmo buscar y
En grupo de lderes se disea
asignar los recursos a las
el futuro mapa de la organizaexigencias, restricciones y
cin en respuesta al ambiente
oportunidades ofrecidas?

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La Estrategia Debe ser Completada


con Objetivos a Corto plazo
La estrategia es conjunto de decisiones sobre mercados a
atender, qu ofrecer, las tecnologas, y las competencias
distintas.
El desafo es construir organizaciones que respondan a los
retos del ambiente, para poder tener ventaja competitiva
sostenible.
Los objetivos estratgicos a largo plazo se deben
complementar con objetivos y estrategias a corto plazo
que sean medibles y consistentes con los de largo plazo.
Ninguna estrategia tendr xito si no esta congruente con
las capacidades estructurales, tecnolgicas y culturales de
la organizacin.

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Productividad-Efectividad
Lo que la organizacin produce ,
cmo se desempea ( logro de
objetivos) y su grado de
eficiencia.
Rendimiento econmico para
accionistas.
Grado de satisfaccin de los
clientes y de los empleados.
El cambio efectivo para
El rendimiento econmico
adaptarse al ambiente.
es un resultado, que es
Capacidad de redefinir objetivos
posibi estratgicos y su implementacin
litado por otros
para aprovechar oportunidades y
resultados
exigencias del ambiente.
no tan medibles.

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Organizacin como Proceso de Transformacin


ORGANIZAC.
El proceso de transformacin explota los
INFORMAL
insumos implcitos en el entorno, los
recursos y la historia para producir una
serie de resultados:
El Trabajo: actividad bsica para lograr
propsito estratgico. Conocimientos y
tcnicas (tecnologa) que requiere.
ORGANIZ
FORMAL
La Gente: aptitudes, conocimientos,
TRABAJO
experiencia, expectativas, patrones de
conducta y demografa.
Acuerdos formales: estructuras, procesos,
sistemas y procedimientos establecidos
para organizar el trabajo y dirigir el
GENTE
trabajo de los individuos.
Organizacin informal:normas no
La Congruencia =
escritas, relaciones no formales, cultura.

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Modelo de Diagnstico de Congruencia


ORGANIZAC.
INFORMAL

INSUMOS
RECURSOS
TECNOLOGIA
PERSONAL
CAPITAL

ENTORNO
COMPETIDORES

HISTORIA
-LEYES
-DECISIONES

ESTRA
TEGIA

ORGANIZ
FORMAL

TRABAJO

GENTE

Informacin/Recursos de Retorno

RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
-DESEMPEO
ENTREGANDO
PRODUCTOS
SERVICIOS CON
CALIDAD TOTAL

- SATISFACCI0N
DE CLIENTES
EMPLEADOS
Y ACCIONISTAS
- MANTENER
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
ESTRATEGICA

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Evaluacin de nuestro modelo predominante


Cul es nuestro modelo mental de la gerencia del
comportamiento organizacional?
Tiendo a tener expectativas de Teora X :la gente es por
naturaleza floja para trabajar ?
O creemos la Teora Y Tiendo a confiar en que la gente s
quiere y puede aprender a trabajar con calidad?
Tiendo a discernir quines son dignos de confianza y quines
no son dignos de confianza?
Comprendo la realidad sistemica en forma paradjica ?:
parte de la gente funciona bien en un sistema justo y
motivador, otra gente puede funcionar por debajo de su
capacidad en un sistema o estructura econmica, social y
psicologica que no incentive a ser responsable trabajador.
Mi modelo tiene congruencia entre los distintos factores
mencionados?(conteste a las preguntas a continuacin)

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Preguntas para Verificar Congruencia en la Gerencia de variables claves:

A) Individuo-Organizacin Formal
1, /Cmo se satisfacen las necesidades
individuales a travs de los
acuerdos organizacionales?
2. Los individuos tienen todos una
percepcieon clara de las estructuras
organizacionales?
3. Existe convergencia entre las metas
individuales y las organizacionales?
B) Individuo-Trabajo
1. Cmo se satisfacen las necesidades
individuales a travs del trabajo?
2. Las personas poseen las destrezas y
capacidades para cumplir con las
demandas del trabajo?

C) Individuo-Organizacin Informal

1. Cmo los individuos satisfacen sus


necesidades por la organizacin
informal(la cultura )?
2. Cmo hace uso la org. informal de
recursos individuales consistentes
con los objetivos informales?
D) Trabajo-Organizacin
1. Los acuerdos formales (polticas,
estructuras, normas y
procedimientos escritos) son
adecuados para satisfacer las
exigencias del trabajo?
2. Los acuerdos de la organizacin
formales motivan un
comportamiento congruente con las
demandas del trabajo?

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Para Verificar la Congruencia en la gerencia de variables claves:


E) Trabajo -Organizacin Informal
La estructura informal facilita el
desempeo del trabajo?
Ayuda a satisfacer las demandas
del trabajo?
F) Organizacin - Organizacin
Informal
Las metas, retribuciones, y
estructuras de la organizacin
informal son consistentes con las
de la organizacin formal?
Hay uso adecuado de la
comunicacin informal a travs
del e-mail, fax, cara a cara?

G) Ambiente con estrategia.


Est la estrategia adecuadamente
congruente con el conjunto de los
elementos del proceso y el ambiente
interno(el personal)?
Hay congruencia entre los recursos
disponibles y necesidades en el
ambiente externo y las estrategias?
H) Ambiente externo con los
resultados:
Hay congruencia entre las
exigencias actuales y futuros de los
clientes y los resultados dados?
Hay congruencia entre los
resultados econmicos obtenidos y
las expectativas de los accionistas?

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