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Gerencia II

La organizacin

Ing. Armando Salinas Snchez

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UNIDAD # 3
LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin viene de la palabra griega ORGANON , que significa instrumento.
Pero mejor significado de este concepto en castellanosignifica organismo . Este implica lo
siguiente:
A) Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual
funcionamiento.
B) Unidad funcional, estas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e idntico
C) Coordinacin y autoconstruccin, precisamente para lograr ese fin, cada uno de las partes
pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

Definicin
Desde el punto de vista etimolgico, organizacin significa, segn la enciclopedia Espasa
Accin o efecto de organizar u organizarse, construccin o estructura de un organismo y su
composicin en cuanto a los rganos de que est constituido .
La definicin ms aceptada y clsica es la que menciona James D. Mooney, en su obra,
"Principios de Organizacin en que dice: Organizacin es la forma que asume toda asociacin
humana para lograr un propsito comn y agrega cuando se forma un grupo est tan slo
compuesto por dos o ms personas, aparecen aqu los conceptos sicolgicos de la
organizacin.
Segn Koontz y O Donnell sealan que: Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la
estructura de la Empresa Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin de la
autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin
entre los grupos "
La definicin de Agustn Reyes es la siguiente: Organizacin es la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados .
Organizacin es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinacin coordinada
de medios humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible que las personas
rindan ms en grupo que individualmente. La organizacin no se refiere a la gente, se refiere a la
disposicin y correlacin de tareas.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
En un aspecto general los objetivos que se persiguen son los siguientes:
1.- Mejor Utilizacin del Personal
Utilizar mejor el personal significa una economa ya que se evitan los gastos que significa una
mayor cantidad de personal, con lo que se disminuyen los gastos de fabricacin, el
encarecimiento de la mano de obra disponible, alza de salarios, gastos asistenciales, etc.

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Reduce las cargas burocrticas del Estado, utilizar mejor al personal significa establecer entre la
Empresa y los empleados u obreros una relacin de cantidad y calidad con el volumen de la
produccin o prestaciones, estableciendo un orden y armona entre los dos factores.
2.- Economa de materiales
Al economizar en materiales se evita as el alza de stos por escasez. La organizacin
oportunamente aplicada economizar materiales y har que stos lleguen oportunamente a las
operaciones de transformacin y que luego sean empleados en las mejores condiciones, a fin de
que obtengan su mximo valor productivo.
Toda empresa requiere maximizar sus logros y minimizar sus esfuerzos y recursos; que la
obtencin de resultados se lleve a cabo con el uso racional de sus recursos: esfuerzo personal,
dinero, materiales, instalaciones, servicios y tiempo. La organizacin asegura el uso efectivo de
los recursos mediante una adecuada estructuracin del trabajo y el aporte armnico y entusiasta
del personal.

PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN

El propsito de la organizacin es considerar las actividades que se estiman necesarias para


alcanzar los objetivos de la empresa y la asignacin a cada grupo de actividades de un
ejecutivo, con la autoridad y responsabilidad necesaria para administrar dichas actividades.
La organizacin debe estar proyectada para clarificar y crear un medio ambiente agradable y
sostenido de tal manera que cada persona sepa que es lo que va hacer, para eliminar los
obstculos y problemas causados por la confusin e incertidumbre en la asignacin y/o
ejecucin de actividades. As mismo se debe proporcionar un sistema de comunicacin que
refleje y apoye la toma de decisiones gerenciales para alcanzar los objetivos empresariales .

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Organizar una empresa resulta ser importante por las siguientes razones:

Por ser un medio para la realizacin de un trabajo eficiente y el logro de los objetivos de la empresa
Por ser la funcin final del trabajo de laboratorio (terico) permitiendo llevar a cabo hasta sus ltimos
detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una empresa y los
objetivos que sta pretende alcanzar.
Por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos (mecnica administrativa: planear y
organizar) y prcticos (dinmica administrativa, dirigir y controlar), entre los que debe ser y lo que es.

PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIN

Organizar es un proceso gerencial permanente y en este proceso los gerentes dan cuatro pasos
bsicos, que son denominados como cuatro piedras angulares cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar, estos pasos son:

Divisin del trabajo, consiste en dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La divisin de trabajo implica
descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal manera que las personas sea
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.
Todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden
subdividir. No existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una
persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.
La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con rapidez, por
consiguiente fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo
como producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
en lo personal.

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Departamentalizacin, consiste en combinar las tareas en forma lgica y eficiente. Se agrupa en


departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica. Es
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu actividades laborales, una vez
que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos . Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

Jerarquizacin, cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el nmero de


subordinados que dependen directamente de una gerente dado, los gerentes pueden seleccionar
una cadena de mando, es decir, un plan que especfica quin depende de quin. El resultado de
estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua; en la cima estn el
gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin, los
gerentes de rangos ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin.

Coordinacin, establece mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la funcionalidad de la organizacin. Es un proceso que consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y
enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.

DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

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Consiste en seleccionar una estructura apropiada para aplicar las estrategias en un ambiente
determinado, lo cual origina diseos organizacionales heterogneos, razn por la cual no encontramos
diseos iguales entre empresas.
Por lo tanto, en la actualidad no existe un diseo nico apropiado para las organizaciones, ms an si se
trata de hacerlo en funcin de las situaciones en las que se desenvuelven las empresas.
Las empresas tambin tienen un ciclo de vida cuyas etapas estn relacionadas con su tamao
organizacional. En ellas se generan cambios y consolidarlas toma su tiempo y son consecuencias de los
diferentes niveles en el desarrollo del negocio. Dichos cambios tienen injerencia directa con el diseo de
la organizacin, en cuanto a tamao, funciones y fundamentalmente estructuras.
Las fases del ciclo de vida son:

Creacin
Es la introduccin de su empresa al sector en que ha determinado desarrollarse. Esta
etapa presenta un contexto complejo y difcil de competencia, es en ella donde aprender,
con el desarrollo de sus actividades, a distinguir las necesidades de los consumidores y a
investigar cules sern los recursos para la elaboracin de aquellos productos que los
consumidores exigen, es aqu, donde posiblemente se le presenten problemas
relacionados con los estndares de calidad, las relaciones con proveedores y sus canales
de distribucin.
Crecimiento
En esta etapa su empresa demuestra al mercado todo lo aprendido en la anterior; esto se
reflejar en las estrategias y la posicin que usted adoptar, en la cual el nivel de
competencia desciende y a su vez empieza a aumentar el crecimiento de su demanda
atendida. Su marca tiende a fortalecerse y se le presentarn oportunidades para aplicar
estrategias de crecimiento. Aqu requerir de una organizacin muy bien estructurada y , a
la vez flexible, de tal manera que soporte sin perjuicios operativos dicho crecimiento
Madurez
Su organizacin y se consolid en el tiempo, su demanda se estabiliz y generalmente la
competencia responde a travs de la estrategia de costos generndose una guerra de
precios. En esta etapa la publicidad y la atencin al cliente cobran un papel fundamental
as como la innovacin a travs de su rea de investigacin y desarrollo. En la mayora de
casos, las empresas no presentan cambios ni modificaciones en sus estructuras.

Declive
Muchas empresas se retiran del mercado, las causas de su retirada pueden ser los
cambios en el comportamiento de los consumidores, el ingreso exitoso de productos
sustitutos, el aumento de la competencia generado por la entrada de empresas
trasnacionales del mismo rubro y mayores exigencias del mercado.
Estas etapas producen cambios, tanto en la forma como en el tamao de la organizacin, es
decir, en la estructura de la organizacin; estos cambios incluyen el nmero de empleados y el
volumen de las instalaciones de la empresa. Es importante analizar y definir en que etapa del
ciclo se encuentra su empresa y de acuerdo a eso determine la estructura ms adecuada para
sus instalaciones.

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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
1.- Principio de la Especializacin

Permite la divisin adecuada del trabajo, cuando ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a
una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. La divisin del
trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y con ella mayor precisin,
profundidad de conocimiento, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas a cada
funcin. Se debe tener en cuenta que:
Es imposible an a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razn de la limitacin humana
Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estndar normal y fijar las que correspondan a las
reas de eficiencia. No existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar
todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas.
Esta subdivisin genera la especializacin que se traduce en un trabajo ms eficiente.
Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana, es decir, es imposible, an para mentes y
capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; todo por ello cuanto menor sea el campo al que se dediquen
obtiene ms eficiencia de su trabajo. Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estndar normal y fijar
las que correspondan a las reas de eficiencia.
Si se extrema la subdivisin del trabajo, se llega a una super especializacin que peligrosamente
convierte el trabajo en tareas aburridas y montonas, creando un resultado contrario al esperado en la
organizacin.

2.- Principio de la Unidad de mando

Para cada funcin debe existir un solo mando o jefe. Este principio establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas, esto es esencial para
el orden y la eficiencia que exige la organizacin.

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3.- Principio del equilibrio de autoridad responsabilidad

Se debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,

establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce de arriba


hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba. La responsabilidad se
asigna, no se delega
La autoridad sin responsabilidad no slo es fastidiosa, sino que crea graves problemas a la organizacin.
Pero es quizs peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel
para la toma de decisin.

4.- Principio del equilibrio de direccin Control

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para
asegurar la unidad de mando. La administracin no puede existir Sin alguna delegacin ya que aquella
consiste en Hacer a travs de otros , se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad
comunicada, segn el anterior principio.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; esto es cierto en el
sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en
tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a travs de
los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado, para corregir sus errores,
orientar su accin y, en ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe
inferior.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen,
organizan y coordinan, que ayudan a los integrantes de la organizacin a trabajar juntos para alcanzar las
metas de la organizacin.
La empresa debe disponer de una estructura interna en la cual se puede distinguir lo siguiente:
a) rganos con que cuenta y su naturaleza ( Direccin, asesoramiento, apoyo y ejecucin )
b) Areas o actividades funcionales
c) Departamentos que incluye cada rea
d) Niveles jerrquicos
e) Relaciones de autoridad y coordinacin
La estructura de organizacin se representa mediante el organigrama. Para ello en el proceso de
organizacin de la empresa se debe definir el objetivo ocupacional de la empresa, por ejemplo, sealar la
actividad a la cual se va a orientar la empresa si va a ser una empresa dedicada al comercio, a los
servicios o a la industria.
Tambin se debe identificar las reas bsicas de actividad funcionales de la empresa, su desagregado en
sub - reas especficas, departamentos, etc. La descripcin acerca de lo que es organizar, como un
proceso de cinco pasos, provee una buena estructura, estos pasos son:
1.- Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organizacin.
2.- Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica y cmodamente individuos o
grupos.
3.- Combinar las actividades de manera lgica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades
se denomina, departamentalizacin.
4.- Establecer mecanismos para la coordinacin, esta integracin de los esfuerzos individuales, de grupo
y de departamento, facilita el logro de los objetivos.
5.- Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.

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EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL S.A.

ORGANO DE DIRECION

ORGANO DE CONTROL

ORGANO EJECUCION 1ER NIVEL

ORGANO DE APOYO

ORGANO DE ASESORAMIENTO

GERENCIA DE PRODCUCCION
ORGANO EJECUTAR 2 DO NIVEL

ORGANO EJECUTOR 3 ER NIVEL

Las reas bsicas de actividades funcionales de una empresa dedicada a la


actividad industrial son:
AREA I
V

----------------

AREA II

AREA III

---------------------- -------------

AREA IV

--------------

AREA

-----

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PRODUCCIN
PERSONAL

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COMERCIALIZACIN

FINANZAS

CADA AREA SE DESAGREGA EN SUB - AREAS ESPECIFICAS:

ORGANIGRAMAS

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LOGISTICA

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La mayora de las estructuras organizacionales son demasiados complejas para transmitirse verbalmente.
Por esta razn, los administradores o gerentes trazan comnmente un organigrama. Un organigrama es
un documento de la organizacin que tiene por finalidad representar grficamente la estructura orgnica
de una empresa o entidad, es la representacin en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Se le define tambin como el
esquema que por medio de rectngulos y tiene lneas unidas entre si, nos seala y representa:
A) El tipo de organizacin
B) La composicin de los niveles jerrquicos
C) La composicin de las reas orgnicas y sus dependencias
D) Las lneas de coordinacin.
El organigrama consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose, por la unin de los cuadros mediante
lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. En un organigrama, los cuadros individuales
representan la divisin del trabajo y la manera en la que estn departamentalizadas las actividades. Los
cuadros se distribuyen despus, de acuerdo con los niveles que representan la jerarqua administrativa,
las lneas que conectan determinados cuadros representan las cadenas de mando, o quin reporta a
quin.
Los organigramas sirven para revelar:
A) La divisin de funciones
B) Los niveles jerrquicos
C) Las lneas de autoridad y responsabilidad
D) Los canales formales de comunicacin
E) La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, sea
por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, sea, forma ms usual, marcando la autoridad lineal
con lnea y al staff con lneas punteadas.
F) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
G) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
seccin.

REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS


1) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben
quedar separados entre s por espacios apropiados.
2) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Alguien ha
dicho que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo ms
frecuente es hacerlos arrancar del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del ltimo nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la Asamblea
de accionistas y el consejo de administracin.
3) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que
estos ltimos figuren, conviene colocar con letra menor el nombre de la persona que los ocupa.
4) Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De
ordinario sirven exclusivamente para lo antes sealado.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales
se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin, y se complementan con
los anlisis de puestos. Los sistemas de organizacin son las diversas combinaciones que pueden existir
entre los comprometidos con la divisin de funciones, responsabilidades y de autoridad en una empresa,
con la finalidad de llevar a cabo una organizacin adecuada. Los sistemas de organizacin ms
conocidos son:

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ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

Los gerentes que tienen la autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. Es aquella en que la autoridad y
responsabilidad correlativamente se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o
grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe
rdenes, consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta. Toda organizacin existe con el propsito
de conseguir determinadas metas. Los administradores de lnea pueden definirse como aquellos que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar esas metas.
La autoridad de lnea est representada por la cadena estndar de mando, comenzando con el consejo
de administracin o junta de propietarios y alargndose hacia abajo por los diversos niveles en la
jerarqua hasta el punto de donde se lleva a cabo las actividades bsicas de la organizacin. Dado que las
actividades del personal de lnea se identifica a partir de las metas de la empresa, las actividades
clasificadas como de lnea diferirn con cada organizacin.
Ha sido histricamente el primer intento de estructuracin Responde, por lo tanto, al tipo primario de
esquema, y es la que generalmente se encuentra en los comienzos de las empresas pequeas. Tiene dos
caractersticas que le son propias:
A) Cadena de mando
B) Funciones de lnea
Por cadena de mando se entiende la estratificacin de la autoridad y de la responsabilidad, que
decrecen desde los escalones ms altos a los bajos de la organizacin. Aqu se aprecia que hay un flujo
de ordenes en sentido vertical, pero de arriba hacia abajo. Existe una delegacin de funciones, delegar es
asignar a otra persona la autoridad y la responsabilidad para desempear actividades especficas. Los
gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que las organizacin funcione con eficiencia,
pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que
ocurre en la organizacin.
Las funciones de lnea son aquellas que tienen relacin directa con el objetivo bsico de la empresa. Las
funciones bsicas que corresponden generalmente a una empresa de tipo productiva son de produccin,
ventas y finanzas, es decir, los objetivos para el cual fue creada la empresa es fabricar productos, vender
en el mercado y contabilizar las operaciones desde el punto de vista econmico - financiero.
Ventajas de este sistema
A) Es muy sencillo y claro
B) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
C) Se facilita la rapidez de accin
D) Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus
subordinados es el nico que la posee
E) Es ms fcil y til en la pequea empresa
Desventajas
A) Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin
B) No existe flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa
C) Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
D) Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto
E) Los jefe estn siempre recargados de detalles
F) La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos, se producen ciertos trastornos.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN LINEAL

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ORGANIZACIN LINEAL STAFF

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen
servicios y asesora a los gerentes de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de
ayudas y asesoras de expertos, se fundamenta en el poder del experto
La organizacin anterior revela que slo se puede operar en una pequea empresa, pero
existen funciones que deben ser realizadas por alguien, y en estos casos , no hay duda que
deben ser realizadas por el gerente o por algunos de sus colaboradores..
En estas circunstancias, el gerente no slo debe atender sus funciones ordinarias, sino que
adems debe dedicar parte de su tiempo a una funcin para la cual no est capacitado.
Evidentemente que esta alternativa no es la mas adecuada.
Se genera entonces la necesidad de contar con alguien que haga este trabajo y adems, tome
a su cargo todos aquellos relacionados con la funcin en mencin. Ampliando este concepto,
se aprecia tambin la necesidad de contar con alguien que gestione la adquisicin de materias
primas y materiales, con conocimiento del trato con proveedores, polticas de compra,
seleccin de proveedores, etc. Es decir, que surge tambin claramente la necesidad de contar
con un supervisor de Compras.
Esto es, se ha generado la necesidad de contar con otras funciones que no son las de lnea,
pero que colaboran con estas y las asesoran en forma especializada, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas funciones son denominadas FUNCIONES
STAFF.
El personal staff incluye a individuos o grupos de la organizacin que proporcionan servicios y
asesoran al personal de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la
organizacin que no se clasifican en la categora de lnea, el staff ofrece a los gerentes varios
tipos de ayuda experta y de asesora puede darles consejo sobre la planeacin mediante la
investigacin, anlisis y desarrollo de opciones o tambin sobre asuntos de polticas, control,
sistemas de datos, etc.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas del sistema anterior
explicado. Para ello:
a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida
a travs de un solo jefe para cada funcin
b) Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de
ellos, especializados para cada funcin.
Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Lo ms importante es que el jefe staff no obra con autoridad propia, sino

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delegada , que lo hace a nombre y en representacin de la lnea. Consiguientemente, asume


la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorizacin de los jefes de lnea.
No obstante las ventajas que supone la combinacin de los sistemas lineal y funcional, el
sistema de organizacin lineal y staff tiene ciertas desventajas:
1.- Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff
2.- Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff, considerndolos como intrusos y tericos.
3.- Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes lineales.
4.- Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin
dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas.
El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa.
Es una estructura tpica de pequeas empresas que han crecido lo suficiente como para que
una persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan
especialistas en cada rea, la principal actividad del gerente consiste entonces en coordinar e
integrar todas las reas, es aquella que se sustenta en actividades clsicas que son necesarias
llevar cabo, como la produccin, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro
de la empresa. Las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo
mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad.
Este sistema trata de aprovechar al mximo los conocimientos de los distintos especialistas en
cada tema. El operario recibe instruccin especializada sobre cul tipo de controles emplear,
cmo realizar la pieza, cules herramientas y materiales debe usar, etc., por parte de los
especialistas de control de calidad, fabricacin, herramental y materiales, respectivamente.
Este sistema no ha dado en general resultados satisfactorios en la prctica, por muchos
motivos; entre otros, el muy importante de que se deja al operario la decisin de discernir a
quin debe recurrir para que le soluciones un problema dado.

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Taylor observando que en la organizacin lineal no se da la Especializacin , haca notar que


un jefe de rango superior o tambin llamado mayordomo deba tener conocimientos en ocho
campos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tomar tiempos y determinar costos


Hacer tarjetas de instruccin
Establecer itinerarios de trabajo
Vigilar la disciplina del taller
Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
Dar adiestramiento
Llevar control de la calidad
Cuidar del mantenimiento y reparacin

Un jefe con estas capacidades no sera simplemente un jefe sino un jefe de rango superior.
Taylor propona que el trabajo del jefe o mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno
por cada actividad de las que l sealaba, y sobre la totalidad del personal.
Obsrvese la diferencia con la organizacin lineal, donde el operario recibe rdenes e
instrucciones slo de su encargado, y ste, de su superintendente.
En la organizacin lineal Staff, si el Superintendente necesita documentarse sobre un
problema muy especial, recurre a sus pares, o autoriza al Encargado a que evacue su
consulta con el especialista respectivo.

VENTAJAS

Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y por lo mismo , mayor
eficiencia. Favorece la especializacin
Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms
simples
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos.
Mejora la coordinacin dentro de cada funcin

DESVENTAJAS

Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los


aspectos que son comunes a varios
Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad
Se reduce la iniciativa para acciones comunes
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.

Se comprende, entonces, que la estructura lineal- staff es la que ms se adecua a la empresa


moderna, al incorporar las bondades del sistema lineal y del funcional.

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CLASES DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS VERTICALES
La estructura vertical se da mediante la creacin de escalones de autoridad y pocos grupos de
trabajo con una supervisin y control estricto y comunicacin rpida entre jefes y
subordinados; pero tambin se observa que los jefes intervienen demasiado en el trabajo de
los subordinados, existen muchos niveles administrativos lo que repercute en altos costos y las
decisiones avanzan lentamente por la distancia excesiva entre el nivel inferior y superior
entorpeciendo la toma de decisiones.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente.
Las cartas de organizacin verticales tienen las ventajas de:
A) Ser las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas
B) Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal
Como desventajas tienen, en cambio, que se produce el llamado Efecto de triangulacin , ya
que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacer cartas muy alargadas.
Esto suele solucionarse:
a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria
b) Colocando a los subordinados de un solo jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados.

DISPOSICION DEL ORGANIGRAMA VERTICAL

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ORGANIGRAMAS HORIZONTALES

Una estructura horizontal, en la cual existen pocos niveles jerrquicos y grandes grupos de trabajo, por lo
tanto el jefe deber delegar tareas y con esto responsabilidades, para lo cual se establecern polticas de
accin y decisin coherentes y concordantes para que no se les presente una desventaja por exceso de
trabajo, ni se generen cuellos de botella para la toma de decisiones
Representan a los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el
nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Tienen como ventajas:
a) Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer
b) Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin
c) Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal
d) Se alienta la iniciativa individual de los subordinados
e) Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin de la empresa
Sin embargo, son pocos usados en nuestra prctica, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiados apiados y, por lo mismo,
pocos claros.

ESTRUCTURA HORIZONTAL DE ORGANIZACION

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AUTORIDAD LINEAL
AUTORIDAD STAFF

ORGANIGRAMAS CIRCULARES

Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo
derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
Como ventajas de estas cartas se consideran:
1. Sealan muy bien casi a ello. La importancia de los niveles jerrquicos
2. Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo
3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel
Sin embargo, se ha sealado que resultan confusas y difcilmente de leer; que no permiten colocar con
facilidad niveles donde hay un solo funcionario (Lo que ocurre con asamblea de accionistas, consejo
directivo, gerente general) y que fuerzan demasiado los niveles.

ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN CIRCULAR

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AUTORIDAD LINEAL
AUTORIDAD STAFF

CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA


ESTRUCTURA

Hasta ahora se han esbozado los distintos esqueletos que constituyen el sostn de una estructura
orgnica. Se analizarn ahora en forma breve las cualidades, propiedades o factores que deben existir en
cada organizacin desde el punto de vista humano, o sea teniendo en cuenta los hombres que la forman.
Estos factores son:

1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder, es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los

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gerentes por ejercer influencia son legtimos, estas personas o grupos que tratan de ejercer influencia son
percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de ciertos lmites reconocidos, se trata de
un derecho que emana de su puesto en una organizacin.
La autoridad est ntimamente ligada con la responsabilidad, dado que para que alguien requiera de otra
persona la realizacin de un trabajo, es porque tiene autoridad para hacerlo. Puede definirse entonces a
la autoridad como el derecho que tiene alguien para ordenar la ejecucin de un trabajo a otra persona. Se
aprecia entonces, volviendo al organigrama de la estructura lineal, que la autoridad es delegada, y fluye
desde arriba hacia abajo.
Para poder ejercer la autoridad tambin es necesario tener los medios necesarios, entre ellos el poder,
ste es el liderazgo perfecto. El PODER puede ser la capacidad de influencia sobre otras personas; es
decir la capacidad para cambiar las actitudes o conducta de personas o grupos, es hacer que los dems
hagan lo que yo quiero que hagan porque creen en m y no por ser un mandato o una orden
Se define a la responsabilidad como la obligacin por parte de una persona de llevar a cabo un trabajo
dado, encomendado por un superior. Cada individuo tiene cierta responsabilidad, en mayor o menor
grado, conforme al lugar que ocupa en el organigrama. Es importante tener en cuenta que la
responsabilidad no se delega, est creada dentro de la persona y queda retenida en ella cuando asume y
acepta una funcin o trabajo, incluso en el caso de no realizar las funciones asignadas.
Cuando un jefe delega autoridad, su responsabilidad aumenta porque debe supervisar al subordinado y
adems debe velar porque se cumpla el trabajo en todo su departamento u organizacin. El jefe siempre
ser responsable de las conductas de sus subordinados, esto se da independientemente del tipo de
estructura o de departamentalizacin.
La delegacin de autoridad consiste en asignar y supervisar el cumplimiento de una tarea a un
subordinado. Es el proceso mediante el cual el jefe da al subordinado autoridad para realizar diversas
funciones inherentes a su especialidad, as como para tomar decisiones dentro del rea de su
competencia.
Se puede delegar a sus colaboradores parte del trabajo que realiza normalmente en su empresa, excepto
aquello que por su naturaleza estratgica o por su carcter especial debe ser realizado por el mismo jefe.

2. EQUILIBRIO
Se entiende como tal el desarrollo armnico de los distintos departamentos y sectores de la empresa, de
modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones que realiza. Muchas veces, por
motivos de preferencias personales o por circunstancias fortuitas, un departamento tiene una cantidad de
personal superior a sus necesidades reales.
Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creacin de otro staff, llamado de
coordinacin, situado entre el primer escaln o mximo y el que lo sigue en orden decreciente.

3. ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD
El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que permita la
continuacin del funcionamiento efectivo de sta, ante problemas de crecimiento, desaparicin temporal o
permanente de personal jerrquico, etc.
A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con herramientas adecuadas,
tales como:
- Manual de organizacin, y funciones, de tal modo que en ausencia de determinado personal, otros
puedan resolver los problemas pendientes.
- Es importante la poltica que siguen varias empresas, al rotar en forma peridica su personal clave
por las distintas reas de la misma, consiguiendo, al cabo de varios aos, tener un plantel de
ejecutivos perfectamente compenetrados de los problemas de cada rea.
- Cursos de capacitacin permanente en todos los niveles de la organizacin
En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido ahora a los productos que
manufactura la firma. En efecto, es comn hoy da que una empresa dedicada a la produccin de un
determinado artculo, observe que si bien la venta del mismo contina no lo hace al ritmo deseado, sea
porque han aparecido sustitutos, competidores, etc.
En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artculo tradicional, pero se prev la necesidad de
expansin, manufacturando productos que si bien estn dentro de la actividad general de la firma, son

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completamente nuevos en sta. Esto puede obligar a una reorganizacin completa de la empresa,
creando nuevos departamentos o secciones, incorporando computadoras, etc. Es decir, que la empresa
es un organismo vivo, dinmico, y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin
prdida de eficiencia.
La flexibilidad se manifiesta tambin en el plano mental, cuando se permite que gente joven y con nuevas
ideas pueda aplicar las modernas tcnicas de la direccin cientfica

4. LIMITE O ALCANCE DEL CONTROL O DE LA SUPERVISIN


Es sta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia del control o de
la supervisin ejercida. V. A Graicunas estableci que existe que existen tres tipos de relaciones entre un
superior y sus subordinados, que son:
- Relacin directa del superior con cada subordinado
- Relacin entre el superior y cada una de las posibles combinaciones entre sus subordinados
- Relaciones cruzadas
Desarroll en base a estas premisas la siguiente frmula matemtica par las posibles relaciones que
requieren la atencin del superior:
(R) = n ( 2n + n

-1)

2
siendo n el nmero de personas directamente supervisadas. Se aprecia que un ejecutivo que supervisa a
cuatro personas, debe tener 44 relaciones. Si un ejecutivo piensa que su control no es efectivo al tener
muchos subordinados directos, puede reducir el nmero de stos; pero debe tenerse en cuenta que eso
origina un aumento en el nmero de escalones, ante la necesidad de crear no slo departamentos, sino
tambin divisiones, secciones y oficinas, lo cual da lugar a la aparicin de una cadena de mando de
mayor longitud y an incremento de la burocracia.
El otro extremo, es decir, una organizacin con menos escalones, o sea con una cadena de mando ms
corta, produce, un aumento considerable del nmero de relaciones a supervisar. Graicunas estim que en
general, un supervisor puede dar atencin adecuada a cinco subordinados, lo cual generara un total de
100 relaciones, que surgen de la aplicacin de la frmula anterior.

5. COMUNICACIN
Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muchas empresas la atencin que
merece. La comunicacin puede ser vertical u horizontal. Es vertical, siguiendo la cadena de mando,
originando el flujo de rdenes y el reflujo de informacin.
Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. Para lograr la comunicacin, son
importantes tcnicas tales como:
- Reuniones semanales
- Comunicaciones escritas

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