Management

Cap. 1.
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI
1.1.Conceptul de management
Termenul de management poate fi utilizat n diferite modaliti. El se poate referi la:
persoanele care conduc organizaiile.
procesul pe care l urmeaz managerii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei,
disciplin: un sistem de cunotine, managementul fiind un sistem cumulat de informaii, care
ofer elemente legate de modul n care putem s conducem,
Etimologic cuvntul management provine din verbul englezesc to manage care nseamn a
conduce, a guverna, a administra, a gestiona.
Conceptul de management este relativ greu s fie descris complet n cadrul unei singure definiii.
Frederick Taylor - Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai ieftin.
Mary Parker Follet - Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni.
John Ivancevich - Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a coordona
activitile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu le-ar putea realiza acionnd singuri.
1.2. Managementul ca tiin

Managementul poate fi privit ca o mbinare ntre abordarea tiinific i art. Abordare tiinific,
pentru c apeleaz la concepte, principii, axiome, modele, metode, tehnici, avnd un caracter
pluridisciplinar (economic, tehnologic, sociologie, matematic, tiine juridice etc.); art, pentru c necesit
talent, creativitate, intuiie, caracter, capacitate de a lucra cu oamenii etc.
tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent,
uneori n ani.
Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica
managementului este specific unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.).
De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnico-economic care
integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode) necesare proiectrii, realizrii,
funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie industrial n condiii de eficien economic.
Obiectul studiului l constituie sistemul de producie industrial, respectiv procesul de producie
industrial, ale crui elemente sunt:
fora de munc (salariaii);
obiectele muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc);
mijloacele de munc (maini, instalaii, echipamente etc).
Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale.
Dei disciplin distinct, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o disciplin de
interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din:
discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);
discipline sociale (psihologie, sociologie, drept i legislaie);
discipline economice (economie, finane, comer);
discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie.
Cap. 2. FIRMA
2.1. Conceptul de firm i tipuri de firm

Firma este o form de organizare a proprietii care combin factorii de producie ntr-o unitate
organizatoric i tehnologic de sine stttoare.
n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale firmei. Trebuie subliniate dou aspecte
fundamentale ale acesteia:
1. aspectul economic, care se refer la: profit, rspunsul la o necesitate a pieei, participarea la un
ansamblu economic mai vast;
2. aspectul social, care privete: aciunea de grupare a unor oameni ntr-o structur organizat,
dependena sa de persoanele care o compun (dimensiunea uman), redistribuirea veniturilor.
Firma concepe i fabric produse sau presteaz servicii pentru clienii si cu scopul obinerii unui profit.
Orice firm trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii obligatorii:
s aib o denumire care s o fac distinct de celelalte, asigurndu-i identitatea;
s aib o adres i un sediu;
s aib patrimoniu propriu i un profil de activitate adecvat;
s aib personalitate juridic ce i confer calitatea de subiect cu drepturi i obligaii.
Principalele forme juridice de firme sub care poate fi lansat o afacere sunt:
Persoan fizic
Societate comercial
n alegerea formei juridice potrivite, trebuie s se in seama de:
natura domeniului iniiativei/activitilor ce urmeaz a fi realizate;
mrimea taxelor i complexitatea procedurilor de constituire;
mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare ulterioare;
numrul partenerilor de afacere;
gradul de implicare i de rspundere asumat de parteneri;
mrimea capitalului social al firmei;
legislaia n vigoare.
La persoan fizic se poate vorbi de urmtoarele trei forme de organizare (O.G. nr. 44 din 2008):
persoan fizic autorizat - poate s desfoare orice form de activitate economic permis de
lege, folosind n principal fora de munc proprie.
ntreprindere individual - o ntreprindere economic fr personalitate juridic, organizat de un
ntreprinztor persoan fizic, care poate angaja tere persoane cu contract individual de munc.
ntreprindere familial - o ntreprindere economic fr personalitate juridic, organizat de un
ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa.
Societile comerciale se vor constitui n una dintre urmtoarele forme:
societate cu rspundere limitat (S.R.L.)
societate pe aciuni (S.A.)
societate n nume colectiv (S.N.C.)
societate n comandit simpl (S.C.S.)
societate n comandit pe aciuni (S.C.A.)
1
Legislaia n vigoare:
Legea nr.31/1990
Monitorul Oficial nr.1066/17 noiembrie 2004
O.U.G.nr.52/30 aprilie 2008
Fig. 2.1.
Persoana fizic
Caracteristici:
- cea mai simpl form de manifestare a iniiativei;
- numai cetenii care au domiciliul n Romnia.
Avantaje:
- formalitile de autorizare sunt mult mai reduse dect la societile comerciale;
- costurile de nfiinare mici;
2
- este uor de lichidat;

- impozitul pe profit poate fi mai mic dect la societile comerciale;
- situaia financiar nu trebuie fcut public;
- sistemul de eviden contabil este mai simplu (contabilitate n partid simpl);
- contactul cu clientul este direct;
- proprietarul are autoritate de decizie total;
- proprietarul are control total asupra afacerii.
Dezavantaje:
- nu are personalitate juridic;
- posibiliti reduse de finanare;
- rspunderea nelimitat a ntreprinztorului (cu averea personal);
- nu se pot angaja persoane cu contract individual de munc;
- ntreprinztorul trebuie s posede cunotine solide n mai multe domenii (marketing, comer,
finane, producie etc.);
- posibiliti reduse de dezvoltare.
Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.)
Caracteristici:
- rspunderea este limitat la aportul social;
- numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50;
- capitalul social nu poate fi mai mic dect o anumit limit (200 lei) - din care maxim 60%
poate fi aport n natur, iar restul n numerar.
Avantaje:
- rspunderea asociaiilor este numai n limita aportului social;
- formaliti simple de constituire i capital minim acceptat;
- numr mic de asociai, chiar i o singur persoan;
- asociaii pot s nfiineze i s participe la oricte S.R.L.-uri;
- este singura form juridic de societate ce poate avea un proprietar unic;
- controlul asupra mersului afacerilor este fcut direct de asociai.
Dezavantaje:
- o persoan poate fi asociat unic al unei singure S.R.L.;
- credibilitate mai redus (dect S.A.) n faa partenerilor de afaceri;
- obiect limitat de activitate (de exemplu nu se pot constitui ca S.R.L. societile cu obiect de
activitate operaiuni de asigurare sau investiii);
- este improprie firmelor de dimensiuni mari.
Societatea pe aciuni (S.A.)
Caracteristici:
- capitalul este divizat n aciuni;
- acionarii rspund numai n limita aportului la capitalul social;
- membrii fondatori nu pot fi mai puini de 2;
- aportul minim la capitalul social (cel puin de 90 000 lei);
- capitalul social iniial este format din aciuni; el poate fi majorat prin emiterea de noi aciuni;
capitalul mai poate fi suplimentat prin emiterea de obligaiuni.
Avantaje:
- aciunile sunt transmisibile i negociabile;
- rspunderea acionarilor este limitat (proporional cu valoarea aciunilor deinute);
- ofer garanii mai mari pentru creditori;
- obiect nelimitat de activitate;
- posibilitatea de a atrage capitaluri mari.
Dezavantaje:
- formaliti multiple la constituire;
3
mrimea capitalului minim i numrul mare al membrilor fondatori (mai mare dect n
celelalte cazuri);
posibiliti mari de nenelegeri i dezacorduri n actul decizional atunci cnd nu exist un
deintor majoritar al aciunilor societii;
posibila pierdere a controlului societii de ctre fondatori atunci cnd se vnd aciuni n
exteriorul societii.
2.2. Firma ca sistem

Abordat ca sistem (fig.1.1.), firma prezint o serie de caracteristici definitorii, i anume:
Obiective: obinerea unui profit,
Intrri de resurse:
materiale,
umane: angajaii,
financiare: numerar, disponibiliti la bnci,
informaionale: economice, tehnice, juridice etc.
Resursa uman este cea mai important resurs a firmei deoarece aduce cu sine creativitatea,
capacitatea de a inova. Resursa informaional succede ca importan resura uman deoarece
informaia confer putere.
Intrri referitoare la cerinele grupurilor externe. Cerinele sunt solicitri pe care alte grupri din
mediu le adreseaz organizaiei economice. Exemple de alte grupri sunt:
Proprii angajai constituii n organizaii externe, persoan juridic sindicate,
Cumprtorii, consumatorii serviciilor, produselor,
Furnizorii care cer organizaiei bani,
Bncile,
Statul (Guvernul) prin taxele i impozitele percepute,
Comunitatea vrea ca organizaia economic s fie un cetean bun, s creeze locuri de
munc, s nu polueze mediul nconjurtor etc.
Intrrile referitoare la variabile de mediu sunt de fapt condiiile pe care mediul le ofer
organizaiei economice, care pot fi condiii favorabile, mediul creeaz oportuniti pentru
funcionarea organizaiei, pentru dezvoltarea ei, dar pot fi i condiii nefavorabile care creeaz
presiuni, constrngeri privind sigurana organizaiei economice.
Variabile: capacitatea de producie, parametrii de funcionare, nivelul de pregtire al angajailor
etc.
Relaii cu alte firme, colaborri, cu beneficiarii, bncile, interpersonale, om-main etc.
Transformri: specializri, retehnologizri, creterea capacitii de producie etc.
Ieiri: produse, servicii, profit, satisfacie n plan intern (angajaii) i extern (consumatorii)
Firma este un sistem complex, dinamic, deschis i autoreglabil.
Condiia de funcionare eficient a firmei, deci a sistemului este:
Fig. 1.10. De ce este necesar managementul n organizaia economic?

Managementul face armonizarea n interiorul sistemului, asigur o distribuie eficient a muncii.
Avnd n vedere necesitatea de a spori valoarea intrrilor prin procesul de transformare, nseamn c
aciunile manageriale vor fi orientate att spre procesul de transformare, ct i spre intrri.
O direcie a aciunilor manageriale o reprezint resursele. Este problema managerilor s asigure n
mod eficient resurse i s le aloce diferitelor procese din organizaie astfel nct s le utilizeze raional.
O a doua direcie de aciune o constituie cerinele. Dei cerinele sunt legitime pentru cei ce le emit, o
dat intrate n sistem ele devin divergente i organizaia nu i poate permite s le satisfac. Aadar, este
problema managerilor s reconcilieze cerinele intrate n sistem.
A treia direcie de aciune, n cadrul intrrilor, o constituie variabilele de mediu.
Regul general: Ce este bun pentru firma mea, nu este bun i pentru o alt firm i invers.
Impactul mediului asupra diferitelor organizaii este altul de la o organizaie la alta, de aceea este
problema managerilor s identifice variabilele de mediu i s evalueze, s aprecieze impactul pe care
acestea l vor avea asupra organizaiei. n felul acesta pot fi fructificate oportunitile aprute i pot fi
minimizate riscurile create de mediu.
5
2.3. Funciile firmei

Orice firm, indiferent de forma juridic, se caracterizeaz prin existena i manifestarea, cu intensiti
variabile, a urmtoarelor ase funciuni:
1) marketing.
2) cercetare-dezvoltare,
3) producie,
4) comercial,
5) financiar-contabil,
6) personal,
n principiu se poate considera ca toate funciile sunt la fel de importante. Neexercitarea uneia sau
realizarea necorespunztoare a oricrei funciuni compromite eficienta si rezultatele ntreprinderii/firmei
sau chiar blocheaz funcionarea acesteia.
n cadrul unei firme, ndeosebi n cazul celor mici, nu este obligatoriu s se dezvolte cu fore proprii toate
aceste funciuni. Ele pot fi asigurate prin procese de externalizare de ctre firme/ntreprinderi specializate
(cercetare de pia, distribuie, analiza si evidenta contabila, etc).
Realizarea obiectivelor unei firme depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciilor
sale.
Financiarcontabil
Marketing
(cercetarea pieei)
Cercetaredezvoltare
Comercial
(aprovizionare)
Comercial
(vnzare,
distribuie)
Produse
Servicii
Producie
Marketing
(promovare)
Resurse umane
Fig.2.1. Interdependene ale funciilor firmei

La baza oricrei afaceri st o cerin, pe care firma (ntreprinderea) va ncerca s o satisfac n condiii de
eficien fa de concuren. Identificarea acestei cerine este responsabilitatea marketingului prin
cercetarea pieei. Importana marketingului a crescut datorit faptului c dorinele consumatorilor au
devenit din ce n ce mai sofisticate, n condiiile n care firmele devin mai complexe pe o pia
concurenial extrem de dur.
De asemenea marketingul trebuie s ajute vnzarea produselor/serviciilor realizate, prin aciuni de
promovare (reclame, expoziii, demonstraii, oferte speciale etc) astfel nct acestea s ajung la cat mai
muli din clienii poteniali.
6
O dat stabilit cerina clientului, trebuie vzut prin intermediul funciunii de cercetare-dezvoltare dac
firma poate s asigure elemente novatoare specifice, de creativitate i adaptarea adecvat a produselor i
serviciilor la cerinele mereu n micare ale mediului. Realizarea acestor obiective presupune: cercetare
fundamental, aplicativ, procese investiionale i de modernizare.
Cercetarea vizeaz concepia funcional-constructiv i concepia tehnologic a produselor/serviciilor i a
proceselor aferente .
Dezvoltarea vizeaz, de asemenea, att produsele i procesele tehnologice, ct i capacitile de producie
(investiii), procesele manageriale (metode de conducere), activitile suport (logistica, mentenan, etc).
Firma/ntreprinderea care nu are capacitate inovatoare i nu exercit funciunea cercetare dezvoltare nu
va putea s-i asigure competivitatea produselor/serviciilor i va fi eliminata de pe pia.
Funciunea comercial este cea care asigur intrrile de materiale i ieirile de produse finite i/sau
servicii din firm prin procesele de aprovizionare i de desfacere. Calitatea intrrilor are influen
determinant asupra ieirilor.
Aceast funciune cuprinde ca activiti principale: contractarea, aprovizionarea tehnico-material,
depozitarea, vnzarea, distribuia efectiv. Unele dintre aceste activiti (de ex. vnzarea) se pot sprijini
sau pot fi nsoite cu aciuni de marketing, dar nu trebuiesc confundate cu ele.
Funciunea de personal este aceea care asigur resursa uman a firmei i gestioneaz utilizarea acesteia
prin procese specifice (planificarea, recrutarea, selecia, orientarea, perfecionarea, motivarea,
promovarea, retribuirea i protecia resursei umane)
Resursa uman este astzi o resursa cu caracter strategic pentru o firm. Valoarea oricrei firme este
exprimat/calculat prin:
- Capitalul financiar
- Capitalul social (oameni i competene)
Angajaii oricrei firme necesit a fi motivai. Acetia doresc, n primul rnd, s-i satisfac propriile
nevoi.
Angajaii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai n situaia n care cred c n paralel cu
acestea i pot atinge o serie de obiective personale. Obiectivele acestora i ale firmei nu sunt identice, n
anumite perioade de timp, astfel c, ntreprinztorul, de dragul armoniei interne, trebuie s gseasc
diferite modaliti de motivare.
Firmele trebuie s acorde un interes mrit cursurilor de perfecionare. Efectele acestor cursuri stau la baza
performanelor viitoare ale firmei.
Deoarece i fac pe participani s simt c se investesc n ei, c sunt deci importani pentru firm,
programele de instruire cresc motivaia pentru performan.
Funciunea de producie asigur realizarea efectiv a produselor i serviciilor cerute de marketing.
Funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: fabricarea sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor.
Capacitatea de producie joac un rol deosebit de important, ca indicator al potenialului productiv al
firmei.
7
Msurarea capacitii de producie este necesar pentru:

determinarea mrimii capacitii de producie;
determinarea gradului de folosire a acesteia;
pentru evidena capacitilor existente;
pentru compararea diferitelor uniti de producie.
Factorii care acioneaz asupra gradului de folosire al capacitii de producie sunt:
regimul de lucru (zile lucrtoare anual, numrul de schimburi pe zi, numrul de pauze);
durata reparaiilor planificate ale utilajelor;
nivelul de ntreinere ale utilajelor;
abaterea de la sortimentul de producie optim;
gradul de calificare al forei de munc;
existena locurilor nguste.
Aplicaie
Care dintre activitile prezentate n continuare se desfoar n cadrul funciunii de producie?
1. Concepia tehnic
2. Controlul tehnic de calitate
3. Previzionarea
4. Organizarea managerial
5. Fabricaia
6. Controlul financiar de gestiune
7. Programarea, lansarea i urmrirea produciei
8. ntreinerea i repararea echipamentelor de producie
Identificai combinaia corect.
a) (1+2+4+5)
b) (1+2+7+8)
c) (2+5+7+8)
d) (3+4+6+8)
e) (1+5+7+8)
Funciunea financiar-contabil asigur resursele financiare necesare activitilor ntreprinderii, precum
i evidena i gestiunea modului lor de utilizare prin intermediul activitilor financiare i de contabilitate.
Managementul firmei const n aplicarea funciilor manageriale (previziune, organizare, comandcoordonare, control) pe funciile firmei (producie, comercial, marketing, personal, financar-contabil,
cercetare-dezvoltare). Astfel, se poate vorbi despre previziunea produciei, organizarea produciei,
coordonarea produciei, controlul produciei etc..
Cap. 3. Mediul de afaceri al firmei
3.1. Mediul de afaceri al firmei

Firma ca sistem deschis interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea. Cunoaterea
mediului firmei, caracterizat de schimbri frecvente, este deosebit de important deoarece acesta
infueneaz activitatea firmei prin cele dou componente: micromediu i macromediu.
Figura 3.1. Mediul firmei

Managerul sau ntreprinztorul trebuie s urmreasc i s analizeze atent factorii de macromediu
(economic, tehnologic, demografic, natural, politic, juridic, socio-cultural) i factorii de micromediu
(firma, clieni, concureni, furnizori, intermediari, organismele publice, mass-media), deoarece toi aceti
factori influeneaz n mod decisiv atingerea obiectivelor i, implicit, obinerea n final a profitului. Att
n faza de iniiere a afacerii ct i de dezvoltarea a acesteia, analiza mediului trebuie s ia n considerare
evoluiile i tendinele acestor factori de mediu. De multe ori, cunoaterea macromediului i sesizarea
tendinelor genereaz idei de afaceri de succes. Identificarea unei tendine, a consecinelor probabile pe
care aceasta le atrage i determinarea ocaziilor favorabile pentru firm rmne o problem major pentru
manager (ntreprinztor) i deloc uor de rezolvat.
3.2. Analiza mediului general (macromediul)

Analiza mediului general presupune analiza factorilor:
o economici (mediul economic)
o politico-legislativi (mediul politico-legislativ)
o socio-culturali (mediul socio-cultural)
o tehnologici (mediul tehnologic)
o demografici (mediul demografic)
o naturali (mediul natural)
1
Influena factorilor asupra afacerilor:

o este indirect, nu vizeaz o afacere n mod deosebit
o presupune intensiti de influen diferite
o este necontrolabil de ctre manager/ntreprinztor
o are efect lent n timp
n funcie de dimensiunea afacerii analiza mediului general prezint mai multe niveluri:
o nivel local (pentru afaceri aflate la nceput, de mici dimensiuni)
o nivel regional (pentru afaceri aflate n proces de extindere)
o nivel naional
o nivel internaional (marile corporaii)
3.2.1. Mediul economic

Principalii factori ai mediului economic sunt: produsul intern brut, puterea de cumprare, stabilitatea
economic, rata inflaiei, rata omajului, rata dobnzilor la creditele acordate de bnci, disponibilitatea
bncilor de a acorda credite i faciliti de creditare, situaia industriei de profil, coeficientul riscului de
ar pentru ntreprinztorii strini, intensitatea investiiilor, cursul de schimb al monedei naionale, nivelul
taxelor i impozitelor.
Produsul intern brut
Produsul intern brut (PIB-ul) este determinat de: cheltuielile personale de consum; volumul investiiilor;
diferena dintre valoarea exporturilor i a importurilor.
Variabilele de mai sus interacioneaz ntre ele. Astfel, de exemplu, o reducere a investiiilor va avea ca
efect o reducere ulterioar a consumului, n viitor capacitatea de export a rii se va diminua, vor crete n
schimb importurile i preurile, toate acestea genernd un PIB sczut.
Creterea economic este reflectat de creterea PIB-ului. O cretere economic prea rapid poate s
antreneze, ns, i o serie de probleme, cum ar fi creterea foarte mare a cererii de produse, ntr-un
interval scurt de timp, cu impact asupra realizrii i meninerii calitii produselor.
Puterea de cumprare
Puterea de cumprare a comunitii este corelat cu:
numrul personalului angajat;
tendina n ocuparea forei de munc;
nivelul salariilor brute, al salariului mediu sau al venitului mediu pe familie;
suma i evoluia depozitelor bancare;
nivelul vnzrilor cu amnuntul i en - detail pe locuitor.
Este de dorit ca managerul sau ntreprinztorul s-i desfoare afacerea ntr-o zon n dezvoltare, unde
venitul clienilor s fie sigur i destul de mare. n aceste condiii, trebuie s se atepte la o concuren
puternic; de aceea nu trebuie eliminate din start o serie de oportuniti care ar putea s compenseze o
populaie cu un venit nesigur sau n scdere.
Evoluia nefavorabil a veniturilor poate fi aflat prin studierea datelor statistice sau poate fi anticipat
prin observarea unor semnale specifice de genul:
dorina tinerilor absolveni de faculti i licee de a prsi comunitatea pentru a gsi un loc de
munc potrivit;
creterea omajului;
declinul vnzrilor cu amnuntul i a produciei industriale;
lipsa sau diminuarea considerabil a investiiilor de orice fel;
lipsa sau diminuarea considerabil a resurselor naturale locale.
2
n situaia n care puterea de cumprare a consumatorului scade, acesta devine mult mai sensibil la pre,
iar principalul criteriu de achiziionare a produselor i serviciilor devine preul acestora. Astfel,
ntreprinztorul trebuie s gseasc combinaia de succes ntre calitate, servire i pre, pentru a-i atrage i
pstra clienii.
Stabilitatea economic
Cu privire la stabilitatea economic din zon i, implicit, la puterea de cumprare local, Managerul sau
ntreprinztorul trebuie s urmreasc situaia financiar i planurile de viitor ale firmelor din zon unde
sunt angajai clienii acestuia. n Romnia a ajuns un lucru obinuit ca decizia unei firme mari de a-i
reduce activitatea, sau de a-i nchide porile, s afecteze n mare msur comunitatea de afaceri local. O
atenie sporit trebuie acordat i firmelor noi care intenioneaz s-i nceap activitatea n zon.
omajul
omajul, msurat prin rata omajului, mbrac mai multe forme, prezentnd interes urmtoarele:
omajul din rndul tinerilor absolveni;
omajul structural datorat aptitudinilor necorespunztoare;
omajul sezonier datorat naturii sezoniere a afacerii;
omajul ciclic datorat insuficientei creteri economice sau a declinului unor domenii.
Existena omajului, ntre anumite limite, este dorit, fiind un stimulent al dezvoltrii economice.
O rat sczut a omajului poate conduce la apariia unei comoditi n procesul de cumprare (clienii
alegnd s-i fac cumprturile n zona serviciului) precum i la o reducere a impozitelor pentru
protecia social.
O rat crescut atrage dup sine scderea veniturilor populaiei, ceea ce conduce la scderea vnzrilor.
Circulaia forei de munc are, la rndul ei, de suferit, deoarece exist frica de a nu deveni omer n scurt
timp, datorit schimbrii serviciului. n schimb, managerul are posibilitatea de a angaja for de munc
calificat cu costuri mici.
Inflaia
Inflaia se refer la o cretere general a preurilor sau la o cretere a preurilor pentru cele mai multe
bunuri i servicii.
O rat crescut a inflaiei provoac o serie de probleme, cum ar fi: creterea preurilor, ceea ce face pe
oameni s cumpere mai puin; conduce la o cretere a ratei dobnzilor la creditele bancare; atrage
nesiguran n rndul ntreprinztorilor, acetia trebuind s gseasc modaliti de a ine costurile la un
nivel care s fac afacerea profitabil.
Ratele dobnzilor
Creterea ratei dobnzilor atrage creterea preului pltit de clienii care folosesc credite bancare pentru
cumprarea de produse i servicii i, n final, la scderea cererii. n situaia n care cele mai multe firme
folosesc periodic creditele bancare n desfurarea operaiunilor, o cretere a ratei dobnzilor genereaz o
cretere a costurilor i o micorare a volumului investiiilor.
3.2.2. Mediul tehnologic
Mediul tehnologic are un caracter dinamic, cu impact major asupra creterii economice i reflect nivelul
tehnic al echipamentelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate,
calitatea cercetrii tehnologice la care firma are acces, numrul brevetelor de invenii i a licenelor
nregistrate.
3
Investiiile n tehnologii noi i echipamente moderne conduc la apariia de piee noi i permit managerului
sau ntreprinztorului s obin avantaje competitive n lupta cu concurena (produse i servicii noi, soluii
alternative n domeniul materiilor prime i metodelor de prelucrare, creterea productivitii i calitii
produselor/serviciilor, micorarea ciclului de producie).
3.2.3. Mediul demografic

Mediul demografic este deosebit de important, deoarece se refer la oameni, clienii afacerii, cei care
formeaz piaa. Managerii (ntreprinztorii) sunt foarte interesai de dimensiunea i ritmul de cretere a
populaiei, de localizarea acesteia, de repartizarea ei pe grupe de vrst i pe categorii etnice, pe niveluri
de pregtire, de durata medie de via, de structura pe sexe.
Dei, pe plan mondial, se manifest o tendin de cretere a populaiei n Europa i SUA, asistm la o
modificare a structurii populaiei pe grupe de vrst, n favoarea persoanelor de vrsta a treia. Cauzele
sunt diverse: creterea speranei de via ca efect al creterii economice; scderea ratei natalitii ca o
consecin a faptului c din ce n ce mai multe femei lucreaz i vor s-i construiasc o carier; existena
practicilor de control al naterilor; comoditatea i dorina oamenilor de a-i mbunti nivelul de trai.
Astfel, oamenii se cstoresc din ce n ce mai puin, iar dac se cstoresc o fac trziu i au puini copii.
Asistm i la o cretere important a numrului persoanelor instruite, cu impact asupra cererii crescute
pentru produse de calitate superioar.
3.2.4. Mediul politico-legislativ

Deciziile managerilor sau ntreprinztorilor sunt influenate n mare msur de evenimentele ce au loc pe
scena politic, deoarece n Romnia mediul politic influeneaz hotrtor mediul legislativ. De aceea, este
greu s se fac n Romnia o delimitare clar a influenelor exercitate de mediul politic i de cel legislativ.
n viaa politic a Romniei, sunt prezente multe partide politice care nu au experien i continuitate pe
scena politic i ntre care se nasc mereu conflicte de interes. Toate acestea duc la o instabilitate
legislativ, birocraie i corupie.
Procesul de aderare la UE a adus, n ultimii ani, o oarecare ordine i accelerare a ritmului schimbrilor
politice i legislative cu privire la mediul de afaceri, acesta suferind reformri i mbuntiri evidente.
3.2.5. Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este format din factorii care determin n mare msur valorile de baz, sistemul de
valori, normele de conduit ale unei societi. Printre aceti factori se numr: nvmntul, tiina,
cultura, sntatea, religia. Omul este o fiin cu o personalitate complex, cu numeroase convingeri i
valori proprii, iar identificarea i analizarea acestora de ctre ntreprinztor devine o problem complex.
n ultimul timp, asistm la schimbri majore cu privire la:
sistemul de valori,
aspiraiile referitoare la stilul de via,
atitudinea fa de munc i odihn,
problemele de ecologie,
ocrotirea sntii,
preferinele religioase,
obiceiurile i tradiiile corespunztoare unei zone geografice.
3.2.6. Mediul natural

Mediul natural se refer la ansamblul resurselor naturale (sol, ap, clim, vegetaie, faun),
corespunztoare unei zone geografice. Toate aceste resurse naturale influeneaz, de multe ori, localizarea
afacerii. Tendinele actuale sunt: criza materiilor prime, creterea costului energiei, creterea polurii i
intervenia statului n gestiunea resurselor naturale.
4
n ce const influena mediului economic?

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care firma activeaz.
Factorii economici
Rata dobnzii
Nivelul productivitii muncii
Rata inflaiei
Volumul investiilor
Rata omajului
Produsul intern brut
Cursul valutar
Evoluia preurilor
Puterea de cumprare
Distribuia veniturilor etc.
ntrebri: Care factori economici au impact asupra afacerii? Cum
influeneaz afacerea, ofer oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
Ideea de afacere: producia i instalarea geamurilor termopan (reabilitare termic)
Nivelul analizei: local, ora Baia Mare
Piaa de desfacere: cartier Vasile Alecsandri
Amplasare firm, punct operaional: cartier Vasile Alecsandri
Perioada analizei: primul trimestru, 2009
FACTORUL DE
ANALIZ
ECONOMIC
OPORTUNITI
RISCURI
Peste 25% din numrul total de omeri concentrat n

cartier - for de munc mai ieftin i mai stabil
Valoarea imobiliar sczut a cartierului (500 euro /
mp) dup cumprare cresc ansele ca banii rmai
s fie utilizai pentru modernizarea imobilului
Extinderea investiiilor imobiliare n cartier n ultimii
ani exist mai multe imobile n construcie care
trebuie finalizate
Creterea valorii imobiliare a zonelor poluate n urma
reabilitrii acestora
Costurile pe care trebuie s le suporte fiecare familie
din blocurile ce vor fi reabilitate termic au fost
estimate la 600 de euro
Criza financiar, datorat crizei de lichiditi, a condus la

scderea investiiilor n construcii i a restricionrii accesului
la credite bancare.
Datorit veniturilor mici populaia se orienteaz spre produsele
alimentare i de mbrcminte
Creterile salariale nu acoper creterea preurilor.
Peste 25% din numrul total de omeri concentrat n cartier diminuarea puterii de cumprare
Peste 27% din numrul total de omeri tineri concentrat n
cartier - perspectiva cumprrii unei locuine proprii se
diminueaz
Peste 20% din populaia asistat social (ajutor de nclzire)
concentrat n cartier lipsa puterii de cumprare
n ce const influena mediului politico-legislativ?

Mediul politico-legislativ este format din elementele cadrului legal i politic n care firma
activeaz.
Factorii politico-legislativi
Stabilitatea puterii de guvernare
Legislaia privind protecia mediului
Alinierea normelor juridice europene ( ex. UE) Legislaia muncii
Activitatea partidelor politice
Politica fiscal
Activitatea legislativ
Politica bugetar
Legislaia comercial
Relaia sindicate-patronat-guvern
Legislaia privind drepturile de autor
ntrebri: Care factori politico-legislativi au impact asupra afacerii? Cum influeneaz
afacerea, ofer oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
FACTORUL DE ANALIZ
POLTICO-LEGISLATIV
OPORTUNITI
RISCURI
Programul naional de reabilitare termic a cldirilor de locuit ofer o

serie de faciliti fiscale. Conform O.U. 18/2009, 30% din cheltuielile
pentru creterea performanei energetice a blocurilor de locuine sunt
suportate de primrii, alte 50 de procente sunt asigurate de la bugetul de
stat, iar restul de 20% vor fi pltite de ctre asociaiile de proprietari.
Deducerea din venitul global a cheltuielilor pentru reabilitarea termic a
locuinei de domiciliu, n limita unei sume
Construciile fr certificate de eficien energetic nu vor putea fi
nstrinate sau concesionate, ncepnd din anul 2009
Valoarea impozitelor / cap de locuitor foarte sczut n cartier (43,16
lei) posibilitatea economisirii
Primria a alocat, n 2009, primii 100.000 de lei din cei 240.000 de lei
necesari pentru realizarea reabilitrii termice la primele 18 imobile
aflate n capul listei de ateptare.
Birocraia la nivelul autoritilor statului numai organizarea unei

licitaii poate dura i patru luni
Parlamentul a refuzat mbuntirile Legii reabilitrii, care ar fi
eficientizat programul. Nu are rost s se fac audit i proiect tehnic
pentru fiecare bloc, cnd majoritatea cldirilor sunt tip. Dac costurile
unui bloc ar fi fost postate pe site, asociaiile de locatari ar fi avut idee
de costuri, nu s-ar mai fi speriat, iar primriile ar fi putut s i fac
bugetul pentru reabilitare pe mai muli ani
n perioada 2005-2008, la nivel naional, doar 14 blocuri au fost
reabilitate termic cu ajutor de la stat, niciunul n Baia Mare
n Baia Mare doar 18 blocuri vor fi reabilitate termic n anul 2009
Ordonana de guvern solicit ca reabilitarea termic s se fac doar
pentru tronsoane de bloc separate prin rosturi sau blocuri ntregi
n condiiile n care doar 5% din necesar se va reabilita anual,
programul naional de mbuntire a performanelor energetice ale
cldirilor s-ar putea extinde pe durata a 20 de ani.
n ce const influena mediului socio-cultural?

Mediul socio-cultural este format din modelele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini,
valori, obiceiuri.
Factorii socio-culturali
Sistemul de valori
Preferinele religioase
Aspiraiile referitoare la stilul de via
Obiceiurile i tradiiile
Atitudinea fa de munc
Problemele sociale
Atitudinea fa de odihn
Atitudinea fa de investitori
Atitudinea fa de religie
Nivelul educaional
Atitudinea fa de nvmnt
Atitudinea fa de conservarea resurselor
Ocrotirea sntii
Atitudinea fa de economisirea banilor
ntrebri: Care factori socio-culturali au impact asupra afacerii? Cum influeneaz
afacerea, ofer oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
FACTORUL DE ANALIZ
SOCIO-CULTURAL
OPORTUNITI
RISCURI
Mass-media i nvmntul fac eforturi pentru a mri exigena

populaiei pentru produsele de calitate. n Baia Mare mass media este
bine reprezentat, exist 3 posturi TV, 3 posturi de radio, 3 cotidiene
locale.
A crescut importana acordat confortului.
Se manifest interes pentru protecia mediului, o cerin important,
care limiteaz exploatarea neraional a resurselor.
Preocuparea pentru sntate influeneaz condiiile de locuit i de
munc.
Rolul femeii n societate, precum i orientarea nativ a acesteia spre
protejarea i confortul familiei s-a amplificat.
Lipsa unei culturi orientate spre calitate. Se face rabat de la

calitate pentru pre redus - economie de moment cu implicaii
costisitoare n viitor.
Au crescut cerinele cu caracter social pentru ntreprinztori n
raporturile cu angajaii i partenerii de afaceri.
Blocajul economic este cauzat i pe fond psihologic, muli dintre
clieni refuznd s mai fac investiii sau ateptnd reduceri de
preuri.
Educaia cu privire la protecia mediului este deficitar.Oamenii
depoziteaz deeurile rezultate din demontarea vechii tmplrii
n locuri improprii crete gradul de poluare.
n ce const influena mediului tehnologic?

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.
Factorii tehnologici
Cheltuielile guvernamentale pentru cercetare
Gradul de dotare cu tehnic informaional,
Ritmul de apariie a inveniilor
calculatoare, accesul la internet i soft
Viteza de transfer a tehnologiilor
Calitatea sistemului de telecomunicaii (telefonie
Rata de nnoire a produselor
mobil)
Rata de nlocuire a echipamentelor
Calitatea cercetrii tehnologice existente pe pia
Rata de nlocuire a capacitilor de producie
Calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate pe pia
Numrul de patente i natura acestora
ntrebri: Care factori tehnologici au impact asupra afacerii? Cum influeneaz afacerea, ofer
oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
Rezistena termic a ferestrelor i uilor tradiionale este de 3, respectiv
5 ori mai mic dect n Occident, ceea ce nseamn pierderi uriae de
cldur.
Pierderile mult mai mari prin perei se ajunge ca pentru un apartament
de 2 camere din Romnia s se consume de 2 ori mai mult cldur fa
TEHNOLOGIC
de un apartament de 4 camere n Germania.
Prin reabilitarea termic a cldirilor consumul de energie scade cu cel
puin 40%.
Existena reprezentanelor mai multor firme de profil din strintate
care comercializeaz tehnologii, echipamente i materiale de ultim or
necesare afacerii.
Cele mai multe blocuri nu au lift de marf i tmplria trebuie s

fie urcat pe scar probleme pentru profilele de 3 metri (de
ex. cazul balcoanelor), acestea fiind foarte greu de manevrat.
n ce const influena mediului demografic?

Mediul demografic este format din totalitatea elementelor, ce se refer la oamenii, care pot s interacioneze cu afacerea
(personal, clienii afacerii, cei care formeaz piaa etc.)
Factorii demografici
Dimensiunea populaiei
Numrul de familii i tendina acestora
Ritmul de cretere a populaiei
Structura familiei
Localizarea populaiei
Emigrarea i mobilitatea populaiei
Repartizarea populaiei pe grupe de vrst
Durata medie de via
Repartizarea populaiei pe categorii etnice
Structura pe sexe
Repartizarea populaiei pe niveluri de pregtire
Rolul sexelor
Rata natalitii i mortalitii
Sperana de via
ntrebri: Care factori demografici au impact asupra afacerii? Cum influeneaz afacerea, ofer
oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
FACTORUL DE
ANALIZ
DEMOGRAFIC
OPORTUNITI
RISCURI
Densitatea bun a populaiei 123,81 locuitori / ha

exist pia potenial
Populaia n vrst 15-64 ani este 82% din populaia
cartierului i 20% din populaia oraului
posibilitatea ca acetia s fie salariai este foarte mare,
deci exis putere de cumprare
Procentul femeilor este mai mare dect cel al
brbailor (52%) femeile sunt mai interesate de
confort
Numrul cstoriilor a sczut - tinerii locuind cu

predilecie cu prinii
Numrul destul de mare al romilor n cartier,
care triesc n condiii improprii crete
posibilitatea furturilor
n ce const influena mediului natural?

Mediul natural este constituit din totalitatea elementelor ce se refer la ansamblul resurselor
naturale.
Factorii naturali
Condiiile de relief
Protecia mediului
Condiiile de clim
Gradul de poluare
Accesibilitatea resurselor locale
Intervenia statului n gestiunea
Infrastructura rutier, feroviar etc.
resurselor naturale
Costul energiei
ntrebri: Care factori naturali au impact asupra afacerii? Cum
influeneaz afacerea, ofer oportuniti sau se concretizeaz n riscuri?
Exemplu
FACTORUL DE
ANALIZ
NATURAL
OPORTUNITI
RISCURI
Locaia oraului n apropierea graniei de vest asigur o

infrastructur foarte bun. Unele materiale necesare: profile,
armturi, feronerie, foi de geam, sunt furnizate de firme din vest.
Exist o serie de furnizori autohtoni n imediata aproriere.
Nivelul de poluare destul de ridicat n cartier necesitatea
etanrii locuinelor.
Criza energetic la nivel mondial.
Energia utilizat pentru nclzirea i rcirea cldirilor este de
ordinul a 30% din consumul energetic mondial.
Consumul de energie pe locuitor n Romnia este cu 50% mai
mare dect media Uniunii Europene.
Exist firme care preiau, contra cost, deeurile rezultate din
demontarea vechi tmplrii protecia pentru mediu.
Afacerea are un caracter sezonier. Lunile ianuarie i

februarie sunt moarte, pentru c nu i pune lumea
tmplrie din cauza frigului.
Per ansamblu se constat o nclzire a vremii, cu
influene tropicale (furtuni, vnt).
10
Tema 3: Pentru o idee de afacere (domeniu de afacere) ntocmii analiza mediului general. Nu uitai s
precizai nivelul analizei. Pentru fiecare factor analizat se va ncerca s se gseasc cel puin 6-8 aspecte
ce se pot concretiza n oportuniti i riscuri.
Condiii de redactare: 1-2 pagini, n format tabelar (a se vedea tabelul alturat).
Domeniul de afacere:
Nivelul analizei:
ANALIZA MEDIULUI GENERAL
FACTORUL DE
ANALIZ
OPORTUNITI
RISCURI
DEMOGRAFIC
POLTICOLEGISLATIV
ECONOMIC
SOCIO-CULTURAL
TEHNOLOGIC
NATURAL
11
Cap. 3. Mediul de afaceri
3.3. Analiza mediului competiional (Micromediul)

Factorii de micromediu acioneaz direct asupra firmei i sunt controlabili de ctre firm.
Micromediul este format din:
- firm prin istorie i tradiie, dimensiune, tehnologie utilizat, manageri i restul angajailor,
obiective, strategii etc. influeneaz nsi activitatea firmei;
- furnizori care sunt firme sau persoane particulare care asigur resursele necesare firmei pentru
producerea i/sau comercializarea bunurilor sau serviciilor;
- intermediari care sunt firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile
realizrii obiectivelor firmei (exemplu: firme de distribuie fizic, firme de consultan, bnci);
- clieni care sunt consumatori, utilizatori industriali, comerciani, instituii publice ce
beneficiaz de produsele i/sau serviciile realizate de firm;
- organisme publice care sunt reprezentate de organismele de stat, asociaiile profesionale,
asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas i publicul consumator;
- concureni care sunt firme care i disput aceeai pia i, de multe ori, aceiai furnizori sau
prestatori de servicii.
Figura 3.2. Mediul firmei

Modelul Porter ofer un punct de plecare pentru nelegerea influenei mediului competiional.
Cele cinci fore ce constituie modelul Porter sunt urmtoarele:
o ameninarea potenialilor concureni (noii intrai)
o ameninarea produselor de substituie
o puterea de negociere a furnizorilor
o puterea de negociere a consumatorilor (clienilor)
o nivelul rivalitii
Stabilirea calificativului global al atractivitii sectoriale se face n funcie de presiunile exercitate

de cele cinci fore.
Sectorul de activitate poate fi:
o foarte atractiv (3-5 presiuni mici, restul moderate)
o atractiv (cel mult 2 presiuni mici, restul moderate)
o moderat neatractiv (una sau dou presiuni mari)
o neatractiv (mai mult de 2 presiuni mari)
Fig. 2.3. Modelul Porter de analiz a micromediului

EXEMPLU Tommy (Sursa: John Mullins, Testarea unei idei de afaceri, Editura All, 2007)
Ameninarea noilor concureni
Tommy este un bieel care comercializeaz limonad, la un stand amplasat n faa casei.
Cu doar limonada n calitate de produs i standul su ca loc de desfurare a activitii - compus, printre
altele, dintr-o singur mas pliant acoperit cu hrtie i un enorm afi lipit de tejghea - costurile de
iniiere ale afacerii sunt nesemnificative; acest fapt nu prezint nici pentru ali concureni vreun obstacol
major pentru a intra pe piaa limonadei, sectorul n care Tommy i desfoar activitatea comercial. Nu
este o afacere care s necesite cunotine foarte profunde. Oricine se pricepe s prepare limonada - deci,
nici acest fapt nu constituie o problem. n plus, la momentul dat proprietatea intelectual a lui Tommy
nu este asigurat, deoarece reetele nu pot fi patentate sau protejate cu drepturi de autor. Totui, Terry,
fratele mai mare a lui Tommy - care percepe a zecea parte din venit - are obligaia de a pune pe fug
ceilali concureni. Pn n prezent, s-a descurcat de minune cu misiunea sa. Prezena lui nfricotoare a
domolit ardoarea altor concureni de a intra pe piaa de producere a limonadei, cel puin n raza
cartierului lor. Iat de ce putem considera c, n cazul lui Tommy, exist anumite barierele de intrare pe
pia.
Ameninarea produselor de substituie
Persoanele care simt necesitatea de a se revigora cu un pic de cofein, au posibilitatea de a alege standul
de ceai rece Lipton al lui Nancy, care se afl la cteva case deprtare de la standul lui Tommy. Nancy are
preuri competitive cu cele ale lui Tommy. n zilele noastre unele persoane, cnd ies la plimbare, poart
cu ei ap sau suc de fructe n sticle de plastic. Rezult deci c exist o mulime de produse care pot
2
substitui limonada oferit de Tommy, Faptul dat reprezint cel mai semnificativ dezavantaj pentru
afacerea lui Tommy, dar se pare c zmbetul su cuceritor continu s atrag cumprtorii.
Puterea de negociere a furnizorilor
n fiecare sptmn, mama lui Tommy cumpr lmile, zahrul i paharele de unic folosin i nu
percepe nici o tax suplimentar pentru transportarea materiei prime. Pe lng aceasta, mama este destul
de indulgent i cere s fie pltit doar dup furnizarea mrfii. Din fericire, n bcnia din vecintate pot
fi oricnd gsite lmi, pahare de unic folosin, suc de portocale i zahr, iat de ce Tommy nu are de
ce s-sj fac griji pentru eventuale ntrzieri de furnizare. Dac din careva motiv maic-sa ar refuza s
mai fie furnizorul su, Tommy poate oricnd conta pe sprijinul binevoitor al unui vecin mai n vrst,
care s ndeplineasc sarcina dat la aceleai condiii. Acestea fiind spuse, rezult c puterea de negociere
a furnizorilor pentru sectorul de activitate a lui Tommy este destul de limitat, ceea ce este favorabil
pentru dezvoltarea afacerii sale - adic standul de limonada.
Puterea de negociere a consumatorilor
Clienii lui Tommy, persoane n vrst, care se nduioeaz la vederea puinilor copilai prezeni n
comunitatea lor, au la dispoziie un venit decent i, din cte se pare, le place s se rcoreasc cu un pahar
de limonada proaspt. Aa cum n vecintate nu exist un alt stand de limonada, este exclus orice
posibilitate ca n | timpul obinuitelor plimbri zilnice btrneii prietenoi din zon s se orienteze ctre
un alt furnizor. Consumatorii de limonada sunt satisfcui de starea actual a lucrurilor i de aceea nu
constrng vnztorii ca Tommy s micoreze preul.
Nivelul rivalitii
Datorit struinelor lui Terry, n cartier nu exist un alt stand de limonada. i chiar dac ar exista, este
puin probabil ca ei s aib preuri mai competitive dect cele oferite de Tommy. Cu toate c bcnia
local propune cumprtorilor butur din lmi proaspt stoarse, preul acesteia este cu mult mai nalt.
Ca rezultat, de dou veri ncoace Tommy vinde limonada Tommy 's Own i marca sa nceput s aib priza
la cumprtori. Reputaia lui Terry, asociat cu prezena unui numr destul de mic de copii n zon,
creeaz un mediu competitiv destul de slab. Lipsa unei rivaliti reale este foarte propice pentru
dezvoltarea afacerii cu limonada a lui Tommy.
Analiza celor cinci fore, aplicat exemplului lui Tommy arat c sectorul su de activitate este
destul de atractiv deoarece patru dintre cele cinci fore sunt favorabile dezvoltrii afacerii sale.
Unicul element nefavorabil-concurena produselor-substitut - nu pare a avea o influen prea
negativ. Aadar, Tommy a ales s activeze ntr-un domeniu foarte prielnic.
Cnd noii concureni sunt o ameninare?
Ameninarea noilor concureni (noilor intrai) este mare n situaiile n care:
o nu este foarte important volumul produciei (lipsa economiei de scar).
o loialitatea clienilor pentru mrcile existente pe pia este mic
o mrimea capitalului iniial este mic
o costurile de schimbare a partenerului de afaceri sunt mici
o accesul la canalele de distribuie este uor
o cantitatea de cunoatere ( know-how) este mic
o nu exist acces favorabil la materiile prime
o amplasarea afacerii nu este foarte important
o lipsa experienei i a nvrii nu este foarte important
3
Cnd ameninarea noilor concureni este mare se vorbete de lipsa barierelor de intrare n sectorul
de activitate.
Pe termen scurt lipsa barierelor de intrare este un aspect favorabil pentru ntreprinztor. Totui,
acest lucru va conduce la intensificarea concurenei. Pentru ca o afacere s se bucure de succes pe
termen lung este necesar s existe ct mai multe bariere de intrare pentru noii concureni.
Cnd produsele de substituie sunt o ameninare?
Produsele de substituie sunt produsele care satisfac aceeai nevoie de consum. Exemple: ceaicafea, margarin-unt, telefonie fix-mobil.
Produsele de substituie sunt o ameninare dac:
o costurilor de transfer ctre un produs de substituie sunt mici
o exist nclinaia consumatorilor ctre produse de substituie
o relaia pre - performan este mai avantajoas pentru noul produs
Cnd furnizorii au putere de negociere mare?
Furnizorii exercit putere de negociere mare atunci cnd:
o numrul acestora este mic
o asistm la lipsa substituenilor pentru produsul oferit
o exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea clientului su
o volumul achiziiei este mic
o exist diferenierea produselor furnizate
o importana resursei achiziionate este mare
Cnd consumatorii au putere de negociere mare?
Consumatorii (clienii/beneficiarii)exercit putere de negociere mare atunci cnd:
o numrul acestora este mic
o volumul cumprturilor este mare
o costul de schimbare a partenerului de afacere este redus
o profiturile cumprtorilor sunt reduse
o consumatorii urmresc s devin propriul lor furnizor
o produsul oferit influeneaz prea puin calitatea produsului finit al cumprtorului
o consumatorii dein informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile
furnizorilor
Cnd nivelul rivalitii este mare?
Rivalitatea este intens n sectorul de activitate atunci cnd:
o numrul concurenilor de dimensiuni relativ egale este mare
o asistm la un ritm lent de dezvoltare al sectorului
o nu exist diferenierea pronunat a produselor oferite
o exist bariere de ieire (ex. valorificarea activelor, respectarea contractelor de munc,
meninerea capacitilor pentru piesele de schimb etc)
o o parte din competitori sunt nemulumii de poziia deinut i acioneaz n acest sens, avnd
un comportament agresiv, care urmrete creterea vnzrilor pe seama concurenilor
o costurile suportate de clieni pentru trecerea la alt partener de afaceri sunt mici.
4
Aplicaie practic
Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix (Sursa: Bogdan Bcanu Practici de management
strategic, Editura Polirom, 2006)
Firma francez Clarix specializat n produse cosmetice de nfrumuseare i propune s produc
parfumuri. Se dorete evaluarea mediului concurenial pentru stabilirea unei strategii adecvate.
1. Produsele cosmetice se mpart n patru mari familii pe baza tehnologiilor principale folosite la
producerea lor i a modului lor de utilizare:
parfumerie alcoolic: parfumuri, ape de toalet, loiuni;
produse capilare: ampon, fixative, produse colorante;
produse de toalet: spunuri, deodorante, paste de dini, produse pentru ras (brbierit);
produse de nfrumuseare: pentru ngrijirea pielii, pentru machiaj.
Firma Clarix este specializat n produse de nfrumuseare, partea cea mai important a cifrei de afaceri
fiind generat de produsele pentru ngrijirea pielii. La aceste produse deine un loc frunta n lume
(clasificarea este folosit n statisticile Federaiei Industriilor de Produse de Parfumerie).
2. Aria de interes strategic este reprezentat de suprafaa naional (Frana), consumatorii poteniali fiind
de sex feminin, ncepnd cu vrsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificat de urmtoarele motive:
Frana reprezint piatra de ncercare" a unui produs de acest tip, dat fiind contextul
sociocultural i tehnologic: tradiiile franceze n domeniu, concentrarea specialitilor cu rol de
critici etc.;
cea mai mare parte a cifrei de afaceri n domeniul tradiional provine din aceast zon;
datele de control statistic pentru introducerea parfumurilor pe pia sunt mai uor de obinut.
3. La nivelul productorilor de parfumuri se remarc formarea unor grupuri strategice pe baza preului
produsului i a modului de distribuie
4.
4. Analiza forelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:

Produsele de substituie sunt reprezentate de produse parfumate cu funcii suplimentare: creme i
uleiuri parfumate menite s protejeze, s hidrateze i s regenereze pielea, degajnd la utilizare un miros
substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune ns probleme suplimentare: este necesar
un timp pentru absorbia n piele i exist un mod de aplicare restrictiv.
5
Noii-intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul parfumeriei cu preuri

ridicate:
- lipsa unei imagini de marc pentru firm i pentru produs, plus cheltuielile necesare producerii
acestora (15-20% din cifra de afaceri);
- capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20-60 de milioane de dolari) i riscurile
asociate acestuia (un produs de succes din cinci produse lansate);
- mbtrnirea rapid a produsului din cauza efectului de mod;
- accesul la distribuia selectiv este dificil din pricina lipsei de imagine;
- know-how greu de dobndit i de rennoit pentru a rspunde la cererea clienilor.
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot ncerca intrarea n acest domeniu restrictiv, cu
condiia ca anterior s fi dobndit o experien privind alte produse cosmetice sau farmaceutice ori a unor
produse de mod cu marc bine cunoscut. Aadar, ameninarea nou-intrailor este redus. Se pare c
tendina de accentuare a barierelor de intrare, concretizat n creterea preurilor pentru generarea
produselor sau a imaginii de marc, va menine i n viitor un nivel redus al acestei ameninri;
Furnizorii sunt reprezentai prin productorii unor elemente necesare pentru realizarea parfumului ca
produs final:
- sticlarii, productori ai recipientului flacon;
- specialitii in packaging (ambalaj), realizatorii cutiei;
- furnizorii de esene, folosite ca materii prime pentru parfumul propriu-zis;
- furnizorii de imagine i nume, stele ale sportului, show-business-u\ui: Johnny Holliday, Alain
Delon, Gabriela Sabatini .a.;
- specialiti n publicitate, ce asigur reclama produsului.
Produsele furnizorilor sunt, la rndul lor, produse de marc i cu un know-how nglobat.
Consumatorii sunt reprezentai de sistemul de distribuie selectiv: magazine sau secii specializate
din marile magazine. De fapt, aceste magazine simt" gustul clientului final reprezentat de femei. Acestea
folosesc parfumurile n proporie de 98% i stocheaz de la cinci la apte flacoane cu mrci diferite. Cum
distribuitorii selectivi reprezint i ei o anumit marc sau imagine, dei uneori doar cu importan local,
este fireasc aversiunea lor fa de riscurile unui produs nou al unei firme noi n domeniu.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din industria respectiv i de
caracteristicile pieei. Piaa are o cretere slab, dezavantajat de strile negative generale ale economiei.
Dat fiind segmentul de consumatori finali (98% dintre femei), rezult c o cretere a numrului de
utilizatori ai parfumurilor scumpe va aprea n detrimentul altor categorii. Concurena este format din
productorii de parfumuri, unii dintre ei aparinnd unor grupuri industriale importante din punctul de
vedere al capacitilor financiare.
n final, produsul trebuie avizat dup numeroase teste de laborator (antitoxice, epidermiologice,
psihochimice) efectuate n laboratoare independente atestate. Avizarea acioneaz ca o barier tip da sau
nu". Practic, nu poate exista produsul fr aceste avize.
5. Se apreciaz c intrarea n noul domeniu de activitate a firmei Clarix are un grad ridicat de risc i
profitabilitate sczut. Diversificarea poate aprea ca necesar pentru ntrirea imaginii de productor de
cosmetice cu aspiraii globale, n momentul n care are loc o globalizare a industriei cu urmri directe
asupra domeniului principal al firmei - produsele de ngrijire a pielii. Marii productori urmeaz strategii
de diversificare ce amenin segmentul lider al firmei Clarix, deci pentru aprarea poziiei trebuie atacate
alte domenii strategice ale industriei cosmetice.
6
Este oportun ca diversificarea s apar prin achiziionarea unei firme ce deine deja o marc n domeniul
parfumurilor, pentru ca apoi s se dezvolte produse proprii pe baza transferului de know-how i imagine
de la firma achiziionat, ca i a experienei ctigate n noul domeniu.
Firma Clarix a achiziionat o participaie de 40% din capitalul firmei Mierry Thugler (creator de mod cu
o linie proprie de parfumuri) i o participaie de 44% din capitalul firmei Un autre monde (parfumurile
Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu n SUA, ar care reprezint cea mai important pia
mondial din punctul de vedere al cifrei de afaceri.
Exerciiul 1: n cazul firmei Clarix care sunt forele cu intensitate ridicat care acioneaz asupra
sectorului de activitate?
a) consumatorii
b) produsele de substituie
c) furnizorii
d) noii intrai
e) concurenii
Exerciiul 2: Care este numrul barierelor de intrare prezente n sectorul de activitate n care este
prezent firma Clarix?
a)
4
b)
5
c)
6
d)
7
Tema 4: Analiza mediului competiional pe baza modelului Porter pentru o anumit firm sau bran. Se
cere un exemplu propriu.
Condiii de redactare: 2 pag.
Cap. 4. PLANIFICAREA
4.1. Definiie
Funcia de planificare este funcia de baz a managementului i reprezint ansamblul activitilor
manageriale prin care se stabilesc obiectivele firmei i se determin cele mai potrivite modaliti de a le
realiza.
4.2. Scop
Planificarea are ca scop definirea viitorului firmei prin stabilirea finalitilor att la nivel organizaional ct i
al componentelor firmei, prin adaptarea firmei la schimbrile mediului extern.
4.3. Elemente
Funcia de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului:
obiective
strategie
aciuni
resurse
implementare
4.3. Procesul de planificare
Informaii de intrare n procesul de planificare:
- starea actual a firmei
- prognoze privind mediul
Stabilirea
OBIECTIVELOR
Stabilirea
ACIUNILOR
Stabilirea
RESURSELOR
Stabilirea modului de
IMPLEMENTARE
Procesul de planificare
Starea viitoare a firmei
Fig.4.1. Schema procesului de planificare
n principiu, managerii (ntreprinztorii) se axeaz n principal pe dou aspecte:
1. ceea CE fac (viziune ->misiune -> obiective -> strategii -> planuri)
2. CUM fac (valori -> principii -> stiluri -> atitudini).
Trebuie s tii CE faci nainte de a afla CUM vei face.

Relaia dintre plan i valorile firmei se pierde de cele mai multe ori pe msur ce firma se dezvolt i adopt
o serie de metode manageriale. n realitate, pn la stabilirea CE-ului afacerii ce piee, ce produse
.a.m.d. nu ai idee de ce tip de valori ai nevoie i care i sunt prioritile.
1
4.4. Conceptul de viziune

Viziunea reprezint o imagine mintal a unei posibile i dorite stri viitoare a afacerii. Definirea acesteia
este foarte important, deoarece reflect capacitatea ntreprinztorului de a identifica evoluiile viitoare ale
afacerii.
"Calculatorul este cel mai remarcabil instrument pe care l-am construit vreodat... dar cel mai important
lucru este de a-l pune la dispoziia ct mai multor oameni cu putin."
Steve Jobs, fondator Apple Computer,
Responsabilitatea formulrii viziunii
Antreprenorul e cel care investete ntr-o idee sau viziune, de multe ori proprie.
Ca proprietar al firmei ntreprinztorul este responsabil cu dezvoltarea viziunii si cu comunicarea acesteia
angajailor. Fr a avea un lider care dezvolt i comunic o astfel de viziune, angajaii vor lucra toata ziua
fr a avea o int anume.
Cunoaterea i mprtirea viziunii de ctre angajai face posibil luarea deciziei pe scar larg. Astfel,
acetia pot lua o serie de decizii, cu caracter minor, fr s apeleze la ntreprinztor pentru c tiu ce
rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la o economie de timp substanial pentru ntreprinztor i
creeaz sentimentul de importan n rndul angajailor, acetia ne mai considernd-se roboi ci fiine umane
angrenate n bunul mers al afacerii.
Viziunea se refer la un orizont de timp de cel puin trei-cinci ani i are la baz o evaluare a tendinelor.
Viziunea se definete prin ncercarea de a rspunde la o serie de ntrebri, care fac legtura ntre situaia
prezent a firmei i evoluia n viitor a acesteia.
Prezent
Care sunt produsele/serviciile oferite?
Care este tehnologia folosit?
Care este piaa int?
Care este gama complet de activiti oferit?
Viitor
Care vor fi produsele/serviciile oferite?
Care va fi tehnologia folosit?
Care va fi piaa int?
Care va fi gama complet de activiti oferit?
tiai c?
"Doar 13 % dintre IMM-uri au un plan de afaceri pe trei sau cinci ani, acesta n condiiile n care orice
concept de dezvoltare a unei firme nu poate fi realizat pe o durat mai mic de cinci ani."
Aurel aramet, preedintele Fondului Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri
Prezicerea viitorului
Este foarte greu s prezici viitorul. tiina aduce attea surprize nebnuite, nct uneori nici cele mai
luminate creiere ale planetei nu pot ghici ce impact vor avea asupra omenirii.
Avioanele sunt interesante, dar lipsite de orice valoare militar.
(1911 - Marealul Ferdinand Foch, strateg militar francez)
2
Cine naiba vrea s-i aud pe actori vorbind n film?

(1927 - Harry Warner, de la Warner Brothers).
Nu vd de ce s aib toat lumea computer acas.
(1977 - Kenneth Olsen, fondator i preedinte al Digital Equipment Corp.)
Aceast cutie muzical fr fir nu are vreo valoare comercial imaginabil. Cine ar plti pentru un mesaj
trimis nimnui anume?"
(Asociaii lui David Sarnoff rspunznd solicitrilor pentru a investi n radio n anii 1920)
4.5. Conceptul de misiune

n procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joac un rol deosebit de important i reprezint
scopul pentru care a luat natere i funcioneaz firma. Definirea misiunii este important att pentru cei din
interiorul firmei (ntreprinztor, manageri, angajai), ct i pentru cei din exterior (investitori, acionari,
furnizori, clieni, colaboratori).
Definirea n mare a misiunii se face rspunznd la ntrebrile:
Cine eti?
Ce faci?
Pentru cine faci?
Cum faci?
Printre mijloacele externe folosite la comunicarea misiunii se numr declaraiile publice i sloganurile
publicitare.
Exemplu de misiune,,Misiunea revistei National Geographic Traveler este de a relata despre destinaii cu
personalitate i ne strduim s le ajutm s i-o pstreze, convini c un spirit al locului autentic e att n
beneficiul turitilor, ct i al comunitilor vizate.
Aplicaie
Identificai eventualele omisiuni n enunul misiunii unei firme activ n domeniul produciei i
comercializrii de nclminte. Rspunde aceasta la cele patru ntrebri de baz ce conduc la formularea
misiunii? Dac da bifai ntrebrile respective.
Principala preocupare o reprezint elegana clienilor prin oferirea unor articole superioare din punct de
vedere al design-ului i al calitii urmrind satisfacerea celor mai rafinate gusturi i obinerea unei
profitabiliti pe termen lung.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Cine eti?
Ce faci?
Pentru cine faci?
Cum faci?
Rspunde la toate ntrebrile menionate anterior
Nu rspunde la nicio ntrebare menionat anterio
3
Poate nu tiai
,,Din moment ce principala preocupare a celor de la Volvo e sigurana, ne-am atepta ca misiunea
companiei s fie ceva de genul: Volvo exist pentru a fabrica mainile cele mai sigure din lume.
Credei cumva c asta este lozinca pe care i-au atrnat-o pe perei cei de la Volvo? Nici vorb! Compania
are o expunere a misiunii propuse de 130 de cuvinte, iar sigurana apare abia pe locul 126 (Bine c mcar a
reuit s fie inclus n declaraie.).
Comentai ct de actuale au rmas misiunea, valorile i principiile cheie ale firmei Ford de-a lungul
timpului. Argumentai-v punctul de vedere.
MISIUNEA
Compania Ford Motor este un lider mondial n produse i servicii pe piaa automobilelor i pe piaa
financiar. Misiunea noastr este de a mbunti n mod continuu produsele i serviciile noastre pentru a
rspunde nevoilor clienilor notri, permindu-ne s prosperm ca ntreprindere i s oferim o rentabilitate
rezonabil acionarilor notri, proprietarii ntreprinderii noastre.
VALORI
Modul n care ne ndeplinim misiunea este la fel de important ca i misiunea n sine.
Urmtoarele valori sunt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii notri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizeaz inteligena noastr corporativ i
determin reputaia i vitalitatea noastr. Implicarea i lucrul de echip sunt valorile noastre umane eseniale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre i ele ar trebui s fie cele mai bune
pentru deservirea clienilor din toat lumea. Aa cum sunt privite produsele noastre tot astfel suntem privii
i noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienei noastre n ncercarea de a oferi clienilor cele
mai bune produse pentru a rspunde nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieui i pentru a
crete.
PRINCIPII - CHEIE
Calitatea este mai important dect orice - Pentru a ne satisface clienii, calitatea produselor i serviciilor
noastre trebuie s fie prioritatea noastr numrul unu.
Clienii sunt centrul tuturor aciunilor pe care le ntreprindem - Munca noastr trebuie fcut cu gndul la
clienii notri i s ofere produse i servicii mai bune dect ale concurenilor notri.
Perfecionarea continu este esenial pentru succesul nostru - Trebuie i tindem spre excelen n tot
ceea ce facem - n produsele noastre, n sigurana i valoarea lor - precum i n serviciile noastre, relaiile
noastre umane, competitivitatea noastr i profitabilitatea noastr.
Implicarea angajailor este modul nostru de via - Noi suntem o echip. Noi trebuie s dm dovad de
ncredere i respect unii fa de ceilali.
Distribuitorii i furnizorii sunt partenerii notri - Compania trebuie s menin relaii reciproc avantajoase
cu distribuitorii, furnizorii i cu ceilali parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodat compromis - Gestiunea companiei noastre n lumea ntreag trebuie s se
deruleze ntr-o manier care s denote responsabilitate social i s inspire respect pentru integritatea
ntreprinderii i contribuia ei n societate. Uile noastre sunt deschise pentru brbai la fel ca i pentru femei,
fr discriminare i fr a lua n seam originea etnic sau convingerile personale.
Surs: Copyright Ford Motor Company 1996
4.6. Obiective
Managerii trebuie s fie contieni c procesul de stabilire a obiectivelor nu este att de uor pe ct pare i
trebuie abordat cu mult seriozitate.
Fig. 4.2. Domenii de stabilire a obiectivelor

n funcie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zon geografic, anumite produse sau
clieni.
Clasificarea obiectivelor n funcie de orizontul timp:
obiective pe termen lung numite i strategice (3-5 ani)
obiective pe termen mediu (1-3 ani)
obiective pe termen scurt (pn la 1 an)
obiective pe termen foarte scurt (zi-pn la cteva luni)
Exist o ierarhizare liniar a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice i apoi a
celor specifice, departamentale pn la cele ale subunitilor, respectiv individuale.
Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru a-i ndeplini misiunea. Ele se
mai numesc globale pentru c precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei
economice.
Exemplu de obiective globale: creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada anterioar
Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie s le obin fiecare arie
funcional n parte pentru a se ndeplini obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor
ase funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, Financiar-Contabil, Comercial,
Personal, Marketing).
Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei
arii funcionale.
5
Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un anumit domeniu.

De exemplu: n cadrul funciei de producie se identific compartimentele: Turntorie, Forj,
Debitare, Tratamente Termice, Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de
obinere a semifabricatelor.
Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obinute la nivelul fiecrui compartiment n
vederea realizrii obiectivelor departamentelor.
Obiectivele individuale reprezint rezultatul (scopul) fiecrui individ la nivelul organizaiei.
Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att timpul necesar realizrii obiectivului este
mai redus.
Aplicaie: Firma X productoare de vagoane de cale ferat i-a propus ca obiectiv strategic creterea cu
10% a profitului n urmtorii 3 ani fa de realizrile din anul trecut, fapt ce a condus la urmtoarea derivare
a obiectivului strategic pe ariile funcionale marketing, producie, resurse umane i cercetare-dezvoltare.
Care sunt celelalte dou arii funcionale care nu au fost vizate? Formulai obiective pentru acestea.
Obiectiv
strategic
Creterea
profitului cu
10% n
urmtorii 3 ani
Arii funcionale
Obiective
specifice
Obiective
compartimentale
a) Creterea cu 8% a numrului
clienilor noi pe fiecare semestru
b) Creterea bugetului de
promovare cu 5% fa de anul
anterior
c) Participarea la cel puin nc
dou expoziii de profil
Marketing
Creterea volumului
vnzrilor pe piaa existent
Personal
Procentul muncitorilor
calificai s fie de 85% la
sfritul celor 3 ani
Realizarea a cel puin dou

cursuri anuale de formare
profesional
Formarea managerilor
compartimentelor de
cercetare-dezvoltare i
marketing
Selectarea anual a trei manageri

n vederea formrii la o firm de
profil din strintate
Producie
Cercetaredezvoltare
Creterea numrului de
vagoane cu 5% trimestrial
a) Creterea productivitii
muncii cu 4% semestrial
b) Creterea gradului de utilizare
a capacitii de producie cu
10% n primul semestru al
primului an, prin reducerea
timpilor de staionare a utilajelor
Asimilarea n fabricaie de
modele noi de vagoane
Proiectarea unui nou model de

vagon
. .
Caracteristicile specifice ale obiectivelor:

Obiectivele se formuleaz astfel nct s fie SMART:
Specific. Obiectivele trebuie s fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de aciuni.
Msurabil. Formularea obiectivelor trebuie s sugereze mijloace pentru a msura i controla eficiena.
Se folosesc indicatori.
Abordabil. Obiectivele trebuie s atractive.
Realist. Obiectivele trebuie stabilite cu atenie, astfel nct acestea s fie posibil de realizat dar nici uor
de atins.
bine precizat n Timp. Trebuie precizat ntotdeauna termenul de realizare a obiectivului.
Ansamblul obiectivelor trebuie s fie coerent. Obiectivele trebuie s fie compatibile i sincronizate, astfel
nct s se susin unul pe cellalt.
Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s fie un proces colectiv, participarea
trebuie ns s fie limitat la un numr de persoane care ntr-adevr au rspunderi directe n atingerea
obiectivelor.
Managerul formuleaz n scris obiectivele i le comunic angajailor urmrind controlul i stimularea
activitilor. Este foarte important ca obiectivele s fie precizate n scris, nu numai nelese, de ndeplinirea
obiectivelor individuale depinznd ntr-o foarte mare msur ndeplinirea obiectivelor firmei.
Managerul trebuie s se ocupe de stabilirea prioritilor obiectivelor, cu programarea obiectivelor, s rezolve
conflictele dintre obiective i s stabileasc mijloacele de msur, astfel nct rezultatele s poat fi evaluate.
tiai c?
O sut de atlei au fost selecionai, n cadrul unui experiment, doar pe criteriul capacitii lor dovedite de a
sri minimum doi metri n nlime. Cei care au conceput experimentul au verificat aptitudinea acestora de a
trece peste o tachet plasat la 2 metri. Odat fcut aceast verificare, atleilor li s-a cerut s sar ct mai
sus posibil i mai ales ct de mult pot, dincolo de 2 metri. De ast dat, sritura lor s-a fcut n absena
oricrei tachete i a fost msurat cu ajutorul unui fascicol optic. Rezultatul a fost elocvent: media a fost de
1,6 metri!
Stabilirea resurselor ca element al planului necesit abordarea din dou puncte de vedere diferite, i anume:
- pe de o parte este necesar asigurarea i dimensionarea resurselor,
- pe de alt parte este necesar alocarea resurselor.
Dimensionarea i asigurarea resurselor este problema vrfului piramidei manageriale, mai precis, de regul,
la nivel strategic se realizeaz asigurarea resurselor, iar la nivel tactic se realizeaz dimensionarea. n timp
ce alocarea resurselor este problem spre baza piramidei la nivel tactic, nivel operaional.
Metode posibile pentru stabilirea resurselor
Pentru dimensionarea resurselor se folosete Tehnica bugetrii cuprinde exprimarea valoric a tuturor
aciunilor i condiiilor necesare asigurrii lor pentru obinerea unui obiectiv.
Pentru alocarea resurselor se folosesc Metode ale Cercetrii Operaionale.
Aplicaie: Suntei de acord cu modul n care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu
obiectul de activitate producerea i comercializarea de pungi de hrtie personalizate pentru nclminte,
confecii, produse cosmetice, porelanuri i cadouri?
7
Principalele obiective ale firmei sunt:

a. creterea produciei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.;
b. dotarea firmei cu utilaje noi, performante;
c. creterea cotei de pia cu 5% fa de anul anterior n urmtoarele 12 luni
d. mbuntirea calitii produselor;
e. mbuntirea comunicrii n cadrul firmei;
f. diversificarea produciei.
4.7. Conceptul de politic

Politica firmei
o definete viziunile i aspiraiile firmei respective, principiile, normele i regulile de comportament
general.
o reprezint o declaraie care definete un cadru general utilizat n implementarea strategiei generale.
o un rol esenial n definirea politicii unei firme o are cultura organizaional adoptat i dezvoltat n
timp.
o nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse i, de regul, nu apare sub form scris.
Exemple de politici la nivel de firm:
,,Firma pune accent pe descentralizarea deciziei
,,Firma pune accent pe crearea unor relaii strnse cu partenerii de afaceri
Politica firmei este elaborata si susinut de top managementul firmei.
n cadrul unei afaceri/firme politica va genera politici specifice la nivelul funcional (politica de marketing,
politica de distribuie, politica financiar etc) sau la nivelul unitilor strategice de afaceri (politica pentru
produsul X, politica pentru serviciul Y etc).
Acestea se pot diferenia semnificativ ntre ele, dar trebuie s se ncadreze n principiile, normele i valorile
promovate de politica firmei.
Politicile la nivel funcional:

o limiteaz domeniul n care poate fi luat o decizie (de exemplu, pe domeniul funcional ,,resurse
umane poate s existe o politic prin care s se pun accent n primul rnd pe promovarea propriilor
angajai pe posturile vacante).
o reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei aciuni. De exemplu, pe
domeniul funcional ,,financiar-contabilitate o politic ar putea fi ,,Cheltuielile mai mari de X lei
trebuie aprobate de contabilul ef
Aplicaie: Ce prere avei referitor la modul n care a fost formulat misiunea firmei S.C. ACELLUM S.R.L.
,,Experiena acumulat n domeniul fabricaiei de nclminte, liniile de producie moderne, precum i
parteneriatele ncheiate, fac ca astzi politica S.C. ACELLUM S.R.L. s fie aceea de a furniza soluii de o
CALITATE care s satisfac cerinele clienilor la cel mai nalt nivel in domeniul nostru de activitate.
Politica ACELLUM este aceea de a mbunti continuu calitatea, n modul cel mai profitabil, protejnd n
acelai timp mediul i proprii angajai..
Sursa: www.acellum.ro
Politica firmei o poveste sugestiv
Povestea se petrece ntr-o cuc n care se afl cinci maimue. n interior, se aga o banan de tavan i se
aeaz o scar sub ea. Fr s treac mult timp, una dintre maimue va urca cu intenia de a lua banana. n
momentul n care aceasta atinge scara, se arunc din belug pe celelalte maimue cu ap rece. Dup un timp,
alt maimu va face o noua ncercare cu acelai rezultat - toate celelalte maimue sunt udate cu apa rece.
Peste puin timp, cnd o alt maimua va ncerca s urce scara, celelalte maimue o vor mpiedica.
Apoi se las deoparte apa rece. Se scoate una dintre maimue i se nlocuiete-o cu una noua. Aceasta vede
banana i ncerc s urce scara. Surprins i ngrozit, observ cum celelalte maimue o atac. Dup o noua
ncercare i un nou atac, ea va ti c dac ncerc s urce pe scar va fi asaltat.
Mai trziu, se scoate alt maimu din cele cinci iniiale i se nlocuiete-o cu una nou. Aceasta, pornete
ctre scar i va fi atacat. Maimua care a fost nlocuita prima dat, ia parte la atac cu entuziasm!
n acelai mod, se nlocuiete o a treia maimu din grupul celor cinci cu una nou, apoi a patra i a cincea.
De fiecare data, maimua nou se ndreapt spre scri i este atacat.
Majoritatea maimuelor care particip, habar n-au de ce este interzis urcatul pe scar sau de ce o astfel de
fapt trebuie pedepsit. Dup nlocuirea tuturor maimuelor din grupul iniial, nici una dintre ele nu a fost
stropit vreodat cu ap rece. Cu toate acestea nici o maimu nu se apropie de scar. De ce? Pentru c, din
cate tiu ele, aa a fost obiceiul mereu pe acolo. Iar asta, prieteni, este nceputul a ceea ce se cheam "politica
firmei".
Tema 5: Plecnd de la un site de firm, suntei invitai s analizai declaraia de viziune, declaraia de
misiune, valorile firmei, sistemul de obiective, defalcarea obiectivelor pe arii funcionale, politica la nivel de
firm i la nivel de diverse funciuni n ncercarea de-a evidenia lucrurile corect formulate i mai ales
deficienele de formulare. Se va prezenta n final o variant personal corectat a conceptelor utilizate greit.
n situaia n care nu apar informaii referitoare la cerine, suntei rugai s venii cu propuneri.
Condiii de redactare: 2 pag., se va meniona site-ul firmei.
9
Cap. 6. Organizarea
6.1. Definire: Funcia de organizare este un proces prin care se iau decizii manageriale cu privire la
realizarea unui sistem de posturi structurat i specializat necesar atingerii obiectivelor.
Obiectivul principal l reprezint proiectarea structurii organizatorice a firmei.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de posturi i de relaii ntre ele.
6.2. Structura organizatoric permite:
1. gruparea sarcinilor de munc pe posturi i departamente n raport de anumite criterii;
2. determinarea relaiilor de subordonare ntre posturi sau ntre departamente;
3. ajut managerii n procesul de alocare a resurselor.
Proiectarea corect a structurii permite conducere uoar, supl, cheltuieli minime.
Proiectarea greit are ns efecte asupra firmei pe termen scurt sau pe termen lung, i anume:
pe termen lung conduce la costuri mari datorit unui numr prea mare de posturi
prevzute n structur,
pe termen scurt se pot plasa oameni nepotrivii pe anumite posturi care produc
pagube firmei i se pot pierde oameni de valoare prin nedefinirea corect a
specificaiei postului.
Cele trei caracteristici ale structurii organizatorice: coordonarea, specializarea i formalizarea
sunt prezentate n figura urmtoare:
Specializarea indic gradul de diviziune a muncii n organizaie.

Specializarea nalt presupune desfurarea unui numr redus de sarcini (de exemplu, un
muncitor realizeaz numai anumite sarcini).
Specializarea redus presupune realizarea mai multor sarcini.
Coordonarea arat relaiile dintre posturi, relaiile dintre departamente.
Coordonarea supl presupune faptul c un om ascult de mai muli oameni.
Coordonarea rigid presupune ca un om s tie pe cine are dedesubt i pe cine are deasupra.
Formalizarea stabilete principiile dup care se iau deciziile i se desfoar activitile unei
firme. Raporturile formale se bazeaz pe reguli. Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde astfel
de reguli.
O structur de organizare este influenat de mai muli factori, cum ar fi: dimensiunea
organizaiei, tehnologia i mediul.
Dimensiunea organizaiei este dat de numrul de oameni. O organizaie este mai mare sau mai
mic n funcie de numrul de oameni. Dimensiunea organizaiei influeneaz proiectarea structurii.
1
Un alt factor l reprezint tehnologia, definit ca un proces de transformare a ceva n altceva.

Acest factor arat cum se transform metodele. n funcie de procesele tehnologice structurile de
organizare pot fi mai simple sau mai complexe. O tehnologie mai complex presupune o structur mai
complicat atunci cnd procesul nu este automatizat.
Mediul care prin factorii de micromediu i macromediu i ofer organizaiei oportuniti (de
exemplu legislaie care s ncurajeze reinvestirea profitului) sau frne (creterea impozitelor) n
dezvoltare.
6.3. Etapele funciei de organizare:
1. definirea posturilor,
2. departamentarea,
3. stabilirea ariei de control (ponderii ierarhice),
4. delegarea de autoritate.
6.4. Definirea posturilor. Postul este elementul de baz al structurii de organizare i reprezint un
ansamblu de sarcini de munc rezultate n urma diviziunii muncii. Mult timp s-a mers pe o specializare
excesiv a posturilor considerndu-se c aceasta duce la o economie a resurselor.
Din punct de vedere al omului, specializarea excesiv conduce la:
creterea calitii muncii;
creterea eficienei omului,
creterea productivitii muncii.
Din punct de vedere a firmei:
omul poate fi imediat nlocuit,
salarii mici.
Dezavantajele specializrii excesive sunt:
muli oameni,
costuri mari de manoper,
structur greoaie.
n cazul specializrii reduse avantajele se transform n dezavantaje i invers.
La proiectarea unui post trebuie s se in seama de domeniul postului, profunzimea postului i
relaiile dintre posturi.
Domeniul unui post arat numrul de sarcini.
Profunzimea unui post se refer la delegarea de autoritate i la gradul de libertate n luarea unei
decizii. Se poate ca un post cu o specializare mare s fie foarte profund, atunci postul este ocupat de un
specialist. Profunzimea arat gradul n care ocupantul postului poate s aleag metodele de lucru, arat
puterea lui de decizie.
Al treilea element l reprezint relaiile dintre posturi, adic cui se subordoneaz acel post i pe
cine are n subordine.
Toate aceste elemente sunt prezentate n fia postului.
Fia postului reprezint o list care cuprinde descrierea postului i specificaiile postului.
Specificaiile postului
Descrierea postului
Denumirea postului
Educaia
Locaia
Experiena
Sarcini
Pregtirea
Responsabiliti
Aptitudini
Metode utilizate
Iniiativa
Relaii de munc
Statut
Utilaje i tehnologie
Condiii de munc
2
Aplicaie
Analizai fia de post de mai jos. Rspundei la urmtoarele chestiuni:
1. Nivelul de specializare a postului este nalt sau redus? Argumentai alegerea fcut.
2. Suntei de acord cu actualul coninut al fiei postului? Argumentai rspunsul.
3. Sunt indicii pe baza crora s se poat identifica stilul de conducere practicat de
compartimentului?
eful
FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Compartimentul: MARKETING
2. Denumirea i tipul postului: analist pia - executant
3. Nivelul ierarhic: 5
4. Ponderea ierarhic: 5. Relaii organizatorice:
ierarhice
- subordonat efului compartimentului de Marketing
- nu are persoane n subordine
funcionale - cu compartimentele:
- cercetare-dezvoltare
- vnzri;
de cooperare
- cu seciile de producie
- cu atelierul de cercetare-dezvoltare
- cu atelierul design
- cu compartimentul vnzri
de reprezentare - reprezint firma n stabilirea contactelor cu clienii existeni i poteniali.
6. Obiective individuale:
s asigure informaiile necesare stabilirii volumului de producie i promovrii produselor pe
piaa intern;
s asigure informaii pentru identificarea de piee noi.
7. Sarcini:
Culege i prelucreaz informaiile privind structura cererii, pe sezoane i n funcie de
utilizator (individual sau colectiv);
Gestioneaz baza de date referitoare la clienii existeni;
Colecteaz i ntocmete baza de date referitoare la clienii poteniali n vederea contactrii lor
de ctre agenii de vnzri;
Culege i prelucreaz informaiile referitoare la cererea pieei privind volumul potenial al
vnzrilor, precum i la cerinele cumprtorilor privind calitatea produselor;
Culege i prelucreaz informaiile pe baza crora se determin cota de pia a firmelor
concurente.
8. Competene decizionale
Competen profesional:
- este cunosctor al programelor EXCEL i ACCESS;
- capabil s proiecteze chestionarul care st la baza identificrii cerinelor
cumprtorilor.
Competen managerial:
- alege modalitatea de aflare a cerinelor cumprtorilor;
3
stabilete programul de lucru (locul i data deplasrii, cerinele de investigaie,

mrimea eantionului);
alege tehnicile statistice n vederea prelucrrii informaiilor.
II. Specificaiile (cerinele postului)

1. Calificare
* Domeniul: Comer - specializarea Marketing;
Dac este absolvent al altei direcii de specializare a Facultii de Comer, este necesar s fie absolvent
al studiilor postuniversitare de specializare n domeniul Marketing
* Nivelul de calificare: studii superioare
* Domenii complementare: limbi strine - englez (nivel mediu, scris i vorbit)
2. Experien: minim 2 ani n domeniu
3. Aptitudini:
- perseveren;
- spirit de echip;
- dinamism;
- spirit de iniiativ;
- rezisten fizic;
- creativitate.
4. Alte cerine:
- starea sntii - bun;
- carnet de conducere auto;
- starea civil - de preferin cstorit.
6.5. Departamentarea reprezint gruparea posturilor pe departamente n funcie de anumite criterii.
De exemplu: Departamentul de producie este format din mai multe secii de producie, iar seciile
de producie sunt formate din mai multe ateliere de producie.
Pentru structura funcional se ntlnesc denumirile de birou, servicii, direcii i departament.
Pentru structura de concepie ntlnim noiunea de atelier de cercetare sau de proiectare i de
direcie sau de departament.
Criterii de departamentare:
a. departamentare funcional (gruparea posturilor pe funcii) este prezentat n
figura urmtoare:
O structur poate fi reprezentat prin intermediul organigrame.
b. departamentare pe produs
c. departamentare pe produs i pe funcie
Caracteristici:
Gruparea se poate face pe produs dominant, pe linii de produse sau pe zone ale clienilor;
Ariile funcionale pot fi comune pentru toate produsele sau se pot mpri pe produse.
Avantaje:
Delimiteaz preocuprile managerilor pentru un produs sau o linie de produse;
Permite creterea i diversificarea produselor.
Dezavantaj:
Managerii cu calificare pentru mai multe domenii.
d. departamentare pe client
Caracteristici:
Grupeaz activitile n scopul reflectrii unor interese ale clienilor, nu pe funciile interne.
Avantaje:
ncurajeaz concentrarea pe cerinele clientului;
Dezvolt pregtirea managerilor dup profilul clienilor.
Dezavantaj:
Grupeaz cu dificultate clienii.
5
e. departamentare pe regiune (criteriul geografic)
f. departamentare matriceal
Structurile de tip matrice sunt specifice firmelor de dimensiuni mari, complexe, cu un portofoliu mare
de afaceri n cadrul creia domeniile de afaceri au pondere relativ apropiat de dimensiune.
De regul, se produce o divizare a autoritii i responsabilitii n dou sau mai multe planuri, pentru
fiecare plan exist un criteriu specific de structurare i anume:
- criteriul funcional;
- criteriul produs;
- criteriul geografic;
- criteriul proiect.
Caracteristici:
Structura matricial este un tip evoluat, care combin structura funcional cu criteriile de specializare
(proiect, produs, zon geografic);
Este caracteristic organizaiilor de mari dimensiuni cu o mare diversitate a nomenclatorului de
produse i cu o larg rspndire teritorial;
Coordonarea i controlul se fac pe dou planuri;
Exist posibilitatea ca o funciune s fie comun tuturor proiectelor sau produselor.
Avantaje:
Asigur o bun corelare resurse-produs-profit;
6
Crete calitatea deciziei;

Confer flexibilitate managerilor n repartizarea oamenilor pe proiecte;
Capacitate mare de reacie la schimbrile din mediu;
Numr de nivele ierarhice relativ redus;
ncurajeaz lucrul n echip.
Dezavantaje:
Este foarte greu de implementat, fiind foarte complex,
Poate genera conflicte pentru resurse limitate,
Scade autoritatea i responsabilitatea prin dubla subordonare.
g. structura laticeal structur n reea, structur orizontal

n funcie de conjunctur un individ sau altul devine ef.
Se folosete n colectivele de cercetare, n nvmnt
Ideea de a se realiza o astfel de structur a aprut de la sesizarea unor fenomene care nsoesc
structurile, fenomenele fiind datorate transformrilor importante produse n domeniul tehnologiei, al
informaiei i n comportamentul uman i managerial.
Precedentele tipuri de structuri de tip piramidal se bazau pe principiul ierarhiei.
Un semn de ntrebare este generat de relaia acestor structuri de tip piramidal cu mediul ntreprinderii.
Dac n trecut mediul se caracteriza prin: stabilitate; existena predominant a tehnologiilor de tip
mecanic; nivelul relativ sczut de dezvoltare a informaiei astzi, mediul se gsete ntr-o continu
schimbare fiind nevoie de alte principii de proiectare pentru realizarea structurilor.
Dezvoltarea domeniului informaticii a dus la apariia calculatorului care poate prelua o mare parte din
activitile vechi, fapt ce conduce la aplatizarea structurilor.
Un alt semn de ntrebare poate fi generat de comportamentul uman de natur motivaional. Fiecare
individ tinde s se situeze pe un nivel de incompeten.
Caracteristici:
Din vechea structur rmne vrful (TOP MANAGEMENTUL);

n raport cu cerinele din mediu pentru a rezolva diferitele proiecte, pentru a satisface diferite
comenzi, din structura orizontal se pot dezvolta mici structuri orientate pe vertical cu meniunea c
odat cu terminarea proiectului aceste structuri dispar;
Un post poate fi alocat la 2-3 proiecte dac volumul sarcinilor o permite;
Este o problem din punct de vedere al resursei umane. Oamenii trebuie s fie flexibili i adaptabili.
TOP MANAGEMENT
PROIECT
Exemplu
Dac nu suntei mptimit al ascensiunilor sau drumeiilor, suntei mai puin familiarizai cu W.L.
Gore & Associates. Compania , cu sediul n Newark, Delaware, este cunoscut n primul rnd pentru o
estur brevetat ca Gore-Tex, destinat mbrcminii de exterior de calitate excepional i costumelor
spaiale. Dar Gore fabric i alte produse de nalt tehnologie, inclusiv cabluri electrice, proteze vasculare
i alte produse medicale, precum i o mare varietate de filtre pentru protecia mediului i alte produse
industriale. Fondat n 1958 de ctre Bill Gore, fost cercettor chimist la DuPont, firma are 40 de fabrici
n ntraga lume. Venitul su anual este n jur de 1 miliard de dolari realiznd dividente frumoase de peste
30 de ani.
Cei peste 5 600 de asociai (nu angajai) de la Gore opereaz sub ceea ce compania descrie ca fiind
nemanagement. Nu exist titluri, efi i nici bugete. Prin extensie, nu exist ierarhie i nici structur
organizatoric fix. Cum se face munca? Compania folosete un sistem pe care l-a numit reea (grilaj) i
n care un asociat si asum responsabilitatea pentru crearea unui nou produs. Apoi acesta recruteaz
voluntari din alte departamente pentru a forma o echip. Echipa poate deveni n cele din urm o ntreag
secie, care poate fi mprit pe subechipe mai mici, care i aleg proprii lideri. Pentru a cultiva buna
comunicare, Gore limiteaz mrimea seciei la nu mai mult de 200 de asociai.
6.6. Aria de control sau ponderea ierarhic
Aria de control sau ponderea ierarhic:
numrul de posturi subordonate unui coordonator (manager) ;
numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe
nivelul superior. (nivel ierarhic - distana fa de vrful piramidei manageriale).
n funcie de ponderea ierarhic, structura organizaional cuprinde mai muli sau mai puini
manageri, mai multe sau mai puine niveluri ierarhice. Acest lucru este ilustrat n figurile urmtoare:
(a)
(b)
8
Nivelul ierarhic se definete ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la

aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.
(a) Ponderea ierarhic notat cu x = 2, dar ntre managerul de vrf i personalul de execuie sunt 4
niveluri ierarhice.
n = 4 (niveluri ierarhice),
S = 8 (subordonai),
M = 7 (manageri)
(b)
x=3
n=3
S=9
M=4
Tipul de structur organizaional cu pondere ierarhic mai mic, cazul (a) caracteristici:
specializare foarte puternic,
firma este ntr-un anumit stadiu de dezvoltare.
Avantaje:
coordonare i control uor,
comunicare uoar ntre manageri i subordonai,
supervizare uoar.
Dezavantaje:
prea muli manageri,
transmiterea informaiilor de la nivelul superior la subordonai este greoaie, prea multe niveluri
ierarhice,
munca managerilor ncepe s se identifice cu munca subordonailor, managerul se amestec prea
mult n treburile subordonailor,
structura este inflexibil, greu de condus.
Cazul (b) o organizaie cu pondere ierarhic mare, niveluri ierarhice puine, caracteristici:
diviziunea muncii este mic,
specializarea este redus,
aplicabil la iniierea unei afaceri.
Avantaje:
flexibilitatea firmei,
numr mic de niveluri ierarhice,
transmiterea rapid a informaiilor,
potrivit formrii managerului.
Dezavantaje:
managerul poate pierde controlul echipei,
managerul pierde prea mult timp cu subordonaii pentru a-i lmuri cu privire la obiective,
apar foarte multe legturi ntre persoane.
Numrul de legturi ntre persoane care apar ntr-o organizaie este cu att mai mare, cu ct Aria de
control este influenat de muli factori de natur foarte diferit, cu sensuri de aciune diferite.
6.7. Descentralizarea autoritii

Autoritatea nseamn de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii dup judecata
lui, decizii privind activitatea subordonailor.
n mod teoretic, ntr-o structur de organizare toat autoritatea este la vrful piramidei manageriale.
O organizaie nu poate funciona n aceste condiii, deoarece se blocheaz. Este imposibil ca o singur
persoan sau un grup restrns de persoane (Consiliul de administraie) s adopte toate deciziile necesare
coordonrii. Din acest motiv autoritatea trebuie cobort ctre baza piramidei i aceasta se face printr-un
mecanism (proces) denumit descentralizarea autoritii, proces care se desfoar prin delegare de
autoritate, n mod parial (se deleag pri din autoritate) i succesiv (de la nivel superior la nivel
inferior).
Procesul delegrii autoritii se desfoar n urmtoarele etape:
I. se precizeaz rezultatele i nivelul lor ateptate de la cei crora li se deleag autoritatea,
II. se precizeaz aciunile pentru care vor trebui adoptate decizii n scopul obinerii rezultatelor,
III. se deleag autoritatea necesar adoptrii acelor decizii,
IV. cei (managerii) crora li s-a delegat autoritate i asum rspundere.
10
Cap. 7 Funcia de COMAND COORDONARE (CONDUCERE)

Leading = conducerea, antrenarea, dirijarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
n ce const desfurarea funciei de comanad
Funcia de comand are o serie de activiti suport, dintre care menionm:
leadership-ul reprezint influena pe care ntreprinztorul/managerul o exercit asupra atingerii
obiectivelor angajailor, ntr-un context organizaional;
directing-ul reprezint direcionarea sau executarea unor presiuni asupra oamenilor pentru a-i
ndeplini sarcinile;
motivarea, trebuie s se creeze o motivaie, o dorin interioar de a muncii;
antrenarea, prin aceast activitate angajatul este nvat cum s fac;
comanda care reprezint trecerea la aciune.
Diferen dintre manager i leader?
Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c sunt deseori confundate.
Managementul acoper o sfer mai larg ce include leadershipul, considerat a fi o component a funciei de
comand a managementului.
LIDERUL
SUFLETUL - Face lucrurile ce trebuie
Vizionar
Pasionat
Creativ
Flexibil
Plin de inspiraie pentru alii
Caut riscul i schimbarea
Inovator
Curajos
Imaginativ
Experimental
Independent
Folosete influena personala
MANAGERUL
MINTEA - Face lucrurile cum trebuie
Raional
Ofer sfaturi
Perseverent
Orientat asupra rezolvrii problemelor
Realist
Limiteaz riscul
Analitic
Structurat
Prevztor
Autoritar
Stabilizator
Exercit autoritatea conferit de poziie
Oamenii nu vor s fie dirijai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit de un manager al lumii? n schimb despre
diveri lideri politici, lideri religioi, lideri n afaceri majoritatea oamenilor au auzit.
Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente
influena aciunile altora.
Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze
1
Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii lideri informali.
Managerul se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, n timp ce liderul se ngrijete i se concentreaz asupra
oamenilor care ndeplinesc sarcinile.
Leaderii stabilesc viziunea i strategia pentru viitor; ei sunt cauza schimbrii. Ei motiveaz i inspir pe
ceilali s mearg n direcia corect i se sacrific impreun cu ei pentru a ajunge acolo.
Motivarea
Motivaia este o stare interioara ce activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd comportamentul sau
in direcia unui obiectiv.
Motivaia este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un ntreprinztor/manager.
Performantele (P) sunt rezultatul produsului ntre abilitai (A), motivaie (M) si rolul (R) pe care un individ il
are in organizaie:
P=AxMxR
Motivaia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de
exemplu). ntreprinztorii/managerii trebuie sa identifice la salariaii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita.
Motivaia are caracter personalizat. Ceea ce motiveaz o persoana, nu motiveaz obligatoriu o alta persoan.
ntreprinztorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportuniti legate de munc prin care sa
satisfac att nevoile salariailor, cat si cele de performanta ale organizaiei
Un model al procesului motivrii (lanul necesitate - satisfacie)
Teoria McGregor a comportamentului uman

D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace.
Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie
diferit (Teoria X).
Ipotezele care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.
2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai.
2
3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii
limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de
munc.
2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului.
3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine
este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.
4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult
responsabilitate.
5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n
rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra
subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i
dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai
mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic
preocupare fa de dezvoltarea angajailor.
Teoria bifactorial a lui Herzberg?
Frederick Herzberg a lansat teoria bifactorial a motivrii n care a evideniat dou categorii de factori:
Factorii de mentenan sau de igen - necesari pentru a menine un nivel de satisfacere a nevoii, respectiv:
politica i administrarea firmei, supervizarea tehnic, relaiile interpersonale cu superiorii, relaiile
interpersonale cu subordonaii, salariul, securitatea postului, viaa personal, condiiile de munc, statutul n
societate. Aceti factori previn insatisfacia, dar nu conduc la satisfacie.
Factorii motivani - conduc la niveluri nalte de motivare i satisfacie profesional; sunt: realizrile,
recunoaterea muncii, promovrile, munca n sine, posibilitatea mplinirii personale, responsabilitatea.
Concentrarea pe factorii de igiena (creteri de salarii, mbuntirea condiiilor de munca, de exemplu) este
inoperanta n motivare n multe cazuri. Suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va spori performantele in
munca.
Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menine resursele umane ale organizaiei.
Motivaia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere anse de realizare, responsabilitate,
promovare si cretere personala, cu o munca bogata in coninut
Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a rspuns la o serie dintre criticile adresate teoriei lui Maslow realiznd propriile studii
consacrate nevoilor umane. El a identificat trei categorii de baz de nevoi:
1. Nevoi de existen - nevoi pentru bunstarea fizic (nevoi fiziologice i de siguran dependente de
individ).
2. Nevoi de relaii cu alii - nevoia de relaii interpersonale (nevoi de siguran dependente de alii, de
apartenen-sociale, de stim)
3. Nevoi de dezvoltare - nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continue (nevoia de
autoperfecionare).
Teoria ERD a lui Alderfer este asemntoare teoriei lui Maslow (piramida nevoilor) cu trei excepii
importante. n primul rnd, Alderfer a identificat numai trei niveluri de nevoi umane, fa de cele cinci
identificate de Maslow. n al doilea rnd, spre deosebire de Maslow, Alderfer a descoperit c oamenii i
ndrept uneori comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai nalt nivel ierarhic nainte de a-i
satisface complet nevoile de pe nivelurile inferioare. n al treilea rnd, Alderfer a concluzionat c deplasarea
pe aceast ierarhie a nevoilor umane nu se face ntotdeauna n amonte (n sus). De exemplu el a descoperit
c un salariat frustrat de neputina sa de a-i satisface o nevoie situat pe cel mai nalt nivel ierarhic poate da
napoi revenind la o nevoie de pe un nivel inferior pe care deja i-a satisfcut-o.
Teoria lui Alderfer, alturi de teoria lui Maslow, are consecine asupra managementului. Salariaii frustrai
de activitatea care nu le aduce ocazii de cretere i dezvoltare pot s-i concentreze energia asupra ctigrii
mai multor bani, cobornd astfel spre un nivel inferior al nevoilor.
Strategii pentru motivarea membrilor organizaiei

Strategii utilizate pentru motivarea angajailor:
Comunicarea managerial
Proiectarea postului
Rotaia postului
Extinderea postului
Creterea atractivitii postului
Participarea la stabilirea obiectivelor
Programul de lucru flexibil
Modificarea comportamentului
Recompense directe
Salariul
Sporurile la salarii
4
Premiile
Comisioanele
Participarea la profit
Recompense indirecte
Programe de protecie
Asigurri
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Plata timpului nelucrat
Concedii de odihn
Srbtori legale
Stagiul militar
Aniversri
Alte recompense
Faciliti pentru petrecerea timpului liber
Main de serviciu
Concedii fr plat
Consultaii financiare
Cursuri de training
Pedepse
Stilul de conducere
Dezvoltarea funciei de comand-coordonare presupune:
existena autoritii pentru adoptarea deciziilor de coordonare,
abilitatea de a nelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament,
aptitudini de comunicare,
abilitatea de a dezvolta motivarea,
adoptarea stilului de conducere adecvat.
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat situaiei, adic adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu:
- modelul de comportament,
- tipul obiectivelor i amploarea schimbrilor,
- gradul de interaciune al activitilor subordonate,
- necesitatea orientrii spre procese sau spre factorul uman.
Stilul de conducere joac un rol deosebit de important ntr-o firm deoarece:
influeneaz relaiile interpersonale dintre ntreprinztori/manageri i angajai;
influeneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor fi folosite.
5
ntreprinztorul/managerul poate s adopte un stil de conducere:

autoritar, care impune centralizarea autoritii; ntreprinztorul/managerul comand i ateapt
supunere din partea angajailor;
democratic, care se bazeaz pe ncrederea ntreprinztorului/managerului n angajai pe care i implic
n adoptarea deciziilor;
liber, care se bazeaz pe lipsa de implicare a ntreprinztorului/managerului n derularea activitilor,
ntreprinztorul/managerul ofer angajailor un grad mare de independen
Transferul de generaii n multinaionale: Vor reui tinerii din era Facebook & iPhone s conduc
afaceri cu tradiie de zeci de ani? (articol Ziarul Financiar, autor: Adelina Mihai)
n civa ani fotoliile actualilor CEO din marile multinaionale vor fi ocupate de tinerii manageri care fac
parte din generaia Y, adic de ctre angajaii pentru care modelul de carier este Steve Jobs i care intr pe
Facebook nainte de a-i verifica e-mail-ul atunci cnd ajung dimineaa la birou. Diferenele de mentalitate
dintre cele dou generaii aflate la un moment de cotitur fac subiectul unor ample dezbateri n rndul
oamenilor de HR, care ntmpin adesea dificulti n a nelege care sunt cele mai bune metode de a motiva
i de a ndeplini ateptrile managerilor de astzi, dar i pe cele ale viitorilor manageri.
Angajaii din generaia Y (nscui dup 1980) sunt caracterizai prin faptul c au crescut n era noilor
tehnologii, dein tot felul de gadgeturi i sunt inventivi, le place s lucreze n echip i i uimesc uneori efii
cu rapiditatea rezultatelor pe care le livreaz, vor salarii mari, peste media pieei, se plictisesc uor la job i
se ateapt la promovri rapide. La polul opus stau angajaii din generaia X, care au vrste cuprinse ntre 40
i 50 de ani, prefer s lucreze mai mult individual dect n echip (consider c se descurc i singuri), nu
iau o decizie pn cnd nu analizeaz toate riscurile pe care le implic i se ghideaz dup modelul
promovat de prinii lor, care petreceau mult timp n fabric sau la birou i care aveau un job stabil.
"Generaia X este generaia cu cheia de gt, o generaie independent, dar i sceptic. Generaia Y sau
generaia Net este plin de speran i cu mare determinare, care vrea totul rapid, acum i aici, orientat pe
acum. Generaia X funcioneaz exact pe dos, uor, dar sigur, gndim pe termen lung, planificm. n
esen, aceste dou generaii nu se prea plac.
Cei mai deschii exponeni ai generaiei X neleg diferenele dintre generaia lor i generaia Y i acioneaz
n sensul dezvoltrii i reteniei n companii a tinerilor", este de prere Mihaela Perianu, managing partner n
cadrul cadrul companiei cu activiti n domeniul resurselor umane AIMS Executive Search & Consulting.
Mihai Matyas, 54 de ani, executivul care a fost director general i vicepreedinte pe investiii i dezvoltare al
mbuteliatorului Quadrant Amroq-Beverages (QAB), actualul Pepsi Americas, admite c managerii tineri
vor, accept i sunt deschii noilor provocri, c au realizri deosebite i livreaz rezultate rapide.
"Am observat c n ultimii ani s-a schimbat percepia n ceea ce privete motivarea, pentru c dac nainte
un manager primea bonus de performan o dat pe an, n prezent tinerii vor motivaii semestrial sau
trimestrial. E o schimbare de viziune a echipei manageriale, exist o dinamicitate a mediului informaional i
a joburilor pe care nainte nu o aveau. Cred c i timpul petrecut n aceeai companie se scurteaz i de
aceea motivarea pe termen lung e mai puin relevant dect cea pe termen scurt. ns eu cred c este esenial
pentru retenia angajatului o mbinare ntre motivarea pe termen lung i cea pe termen scurt", spune Matyas,
care este n prezent directorul general al La Fntna, cel mai mare mbuteliator local de ap n watercoolere
(sisteme de rcire-nclzire) i care conduce o echip de manageri cu vrsta medie cuprins ntre 36 i 38 de
ani. Matyas se numr printre managerii din prima linie formai n QAB care au optat pentru plecarea din
companie dup integrarea acesteia n Pepsi Americas. El recunoate totui c firmele pe care le-a condus au
fost ntotdeauna dinamice i au oferit proiecte noi angajailor.
"Exist diferene ntre managerii vechi - cei pe care i-am avut eu - i cei tineri, n sensul c cei vechi erau
mai calzi, iar cei tineri erau mai reci, adic aplic strict regulile de business. Cei vechi au crescut n
comunism, acionau mai mult dup feeling, prin prisma unor preconcepii sociale, ei nu aveau cunotine de
management bine structurate. Ei aveau ns acea component subiectiv a managementului", precizeaz
Matyas.
Dup maximum doi ani pe acelai job, un angajat din generaia Y se plictisete ngrozitor
n opinia lui Ionu Balintoni, managing partner n cadrul companiei Qualia, cu activiti n domeniile
executive search, evaluare de personal i analiz organizaional, rolul managerilor din generaia X este de
a-i ndruma, iniia i acompania pe managerii din generaia Y, ns fr s le "taie aripile".
"Feedback-ul constructiv n locul criticilor demotivante, ntlnirile informale n locul edinelor plictisitoare,
discuiile deschise despre aspecte critice ale proiectelor n locul schimburilor de e-mail-uri pot fi cteva
metode. Astfel poate fi realizat transferul de informaii i de experien de la un X la un Y. Interaciunea
dintre generaii este benefic, iar nevoia companiilor de a-i asigura succesori pentru urmtorii ani este
vital. Este necesar s fie creat un echilibru ntre nvatul la locul de munc - learning on the job, mentoring
i nvatul n sala de curs n cadrul programelor de training", explic Balintoni.
Mihaela Perianu de la Aims este de prere c armonizarea celor dou generaii este destul de complicat i
de aceea unele companii ofer programe de mentorat pentru generaia Y, job- rotation o dat la 1 an i 8 luni
(pentru c dup maximum 2 ani un Y se plictisete ngrozitor), program flexibil de munc i multe cursuri.
"n esen, managerul din generaia X poate motiva un Y doar dac l nelege. Stilul de management
preferat de generaia Y este cel bazat pe comunicare i colaborare. Managerul trebuie s fie onest, deschis,
s ofere on the job coaching, s ofere sfaturi pentru planificarea carierei, s dea ansa generaiei Y de a
contribui cu idei i s fie ct mai apropiai de ei (nu formali, relaie de tip ef-subaltern. Generaia Y urte
ierarhia)", a spus Perianu.
Angajaii "X" vor joburi stabile i manageri de ncredere
Cu alte cuvinte, dac angajaii generaiei Y vor un job interesant, dinamic i provocator n fiecare zi,
angajaii care formeaz generaia X vor un loc de munc stabil i un management n care s poat avea
ncredere. Din acest punct de vedere, un angajator atractiv pentru generaia Y este o companie care se
implic n proiecte sociale (cum ar fi campaniile de Corporate Social Responsibility) sau care este activ n
social media.
"Generaia Y vrea s promoveze rapid, dar nu din dorina de efie, ci din dorina de a nva rapid ct mai
mult. Se plictisesc repede i este bine ca atunci cnd i angajezi s tii c dac vrei s performeze, trebuie s
le asiguri provocri, feedback frecvent i autentic i s ai rbdare pentru a le fi mentor", mai explic Perianu.
Managerii din generaia X pot manifesta o anumit rigiditate dat de caracteristicile perioadei n care s-au
dezvoltat sau din cauza sistemului, iar aceste caracteristici s-au transmis i la nivel individual.
"S nu uitm ca aceste concepte, generaia X, Y etc. provin din SUA, iar contextul respectiv nu se aplic
100% i pe plan local. n timp ce generaia X s-a dezvoltat n SUA n perioada capitalist, generaia X din
Romnia s-a dezvoltat n sistemul comunist, un sistem rigid, de uniformizare, n care toi trebuia s fie egali
(nu era ncurajat iniiativa, libertatea de cuvnt etc.), ceea ce mpiedica dezvoltarea aptitudinilor de
leadership. Un exemplu n acest sens a fost desfiinarea Facultii de Psihologie n 1977, pe motiv de
discriminare", adaug Balintoni.
Angajaii tineri sunt prea rsfai de angajatori
Specialitii spun c motivaia financiar a generaiei Y este s fac bani pentru hobby-uri, pe cnd generaia
X vrea bani pentru cas i familie. De aceea, angajaii din generaia X a crescut fr pretenii de tipul
teambuilding-urilor n America i/sau mese de ping-pong la birou i din acest motiv accept greu dorinele
generaiei Y de a beneficia de astfel de faciliti - camera de relaxare, competiii sportive, camera Wii etc.
7
"Generaia X consider c generaia Y este prea rsfat i cu prea multe pretenii, dar sunt industrii n care
marjele de profit se fac cu ajutorul generaiei Y i atunci nelegerea i acomodarea lor este esenial. Baby
Boomers au fost singura generaie child centric, ei se neleg foarte bine cu generaia Y. Boomerii erau i
ei ca arhetip ca generaia Y, respectiv o generaie idealist", mai adaug Perianu de la Aims. Ea crede c
arhetipul generaiei X este independena, iar arhetipul generaiei Y este plin de speran. Generaia Y
prefer s lucreze n echipe, s mprteasc i dorina lor de afiliere este foarte mare.
"Din acest punct de vedere, generaia X are de nvat de la generaia Y. Noi, cei din generaia X, putem
nva de la generaia Y foarte multe. Mai mult optimism (vs. abordarea sceptic), lucrul n echip, curajul
de a iei din status-quo", spune Perianu.
Generaia Y a crescut, a nvat i s-a dezvoltat folosind internetul, gadget-urile i interacionnd cu
persoane att n mediul real, ct i n cel virtual, cptnd abilitii de socializare mult mai dezvoltate dect
cei din generaia X. Dac cei din generaia Y pot nva de la managerii X rigoarea, stabilitatea i
aprofundarea, reprezentanii generaiei X pot mprumuta de la cei din generaia Y curajul i ndrzneala.
"Managerii din generaia X au multe de nvat de la generaia Y n materie de comunicare personal i
dezinvoltur, nu neaprat n ceea ce privete lucrul n echip. De multe ori, generaia Y este foarte
individualist, pentru c Internetul, jocurile pe computer i limbajul specific mediului virtual i in departe de
socializarea fa n fa", mai spune Balintoni.
Industria IT& C este o industrie potrivit pentru generaia Y, pentru c este dinamic, inovatoare i are
nevoie de o industrie dinamic, inovatoare, care are nevoie de talentul generaiei Y n tehnologie.
"Armonizarea celor dou generaii i diminuarea prpastiei dintre cele ele se poate face n dou moduri: prin
nelegerea i respectarea diferenelor dintre ele i prin nvarea unui stil de comunicare pe gustul fiecrei
generaii", conchide Perianu.
Generaia X (1964 - 1978)
Au un job stabil, lucreaz de mult timp n aceeai companie
Au o abordare sceptic
Au viziune pe termen lung, le place s aib totul bine planificat
Prefer s lucreze individual dect n echip; sunt obinuii s se descurce i singuri
Particip la multe edine i nu iau o decizie pn cnd nu sunt siguri de toate efectele ei
Au exemplul prinilor, care petreceau mult timp n fabric sau la birou
Sunt dezamgii de faptul c nu mai au timp pentru viaa personal
Generaia Y (1979 - 1990)

Cunosctori ai tehnologiei: au iPhone i iPad, folosesc Facebook i Twitter
i schimb des jobul, sunt oportuniti
tiu s lucreze n echip i de aceea livreaz rezultate bune n timp scurt
Vneaz salarii mari, cer 1.000 de euro la angajare
Sunt ncreztori n forele proprii i se plictisesc repede
Vor s fie promovai rapid, vor program flexibil
Merg la traininguri n strintate, au sli de billiard/ping pong/fusball la locul de munc
Vor feedback pozitiv de la manageri, iau decizii rapide
Sunt entuziati i comunic uor; folosirea unui limbaj precum cel de pe reelele de socializare cu
managerii arat c se consider egali cu superiorii
Tema 10: Pe baza articolului precedent i a altui articol pe care suntei rugai s-l identificai n urma unei
cercetri proprii, prezentai pe larg diferenele dintre generaia X i Y. Se va pune accent ndeosebi pe
diferenele de opinie personal fa de articole, acolo unde este cazul i pe experiena proprie.
Condiii de redactare: 2-3 pag.
8
Cap. 8 Cultura organizaional

Ce este cultura organizaional
Cultura organizaional este definit ca fiind totalitatea valorilor, credinelor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului i mprtite ntr-o organizaie.
Cultura organizaional asigur unicitatea i identitatea social a organizaiei, conducnd la diferenierea
dintre organizaii i influennd ntr-o mare msur comportamentul fiecrui membru din cadrul
organizaiei.
Fiind o ,,familie mare, organizaia este predispus de-a lungul timpului la fluctuaia personalului. Pentru a
rezista n timp, cultura organizaional trebuie s fie bine conturat asigurndu-se continuitatea.
O firm mic, la nceputul existenei sale are o cultur organizaional incipient. O dat cu dezvoltarea
organizaiei, crete numrul personalului i are loc angajarea de noi oameni, fapt ce conduce la schimbri
mai mari sau mai mici n cadrul culturii organizaiei.
Istoria i tradiiile firmei influeneaz ntr-o mare msur comportamentul de zi cu zi al salariatului. Toate
organizaiile au o cultur organizaional, au o tradiie mai mic sau mai mare, o istorie a lor ce le confer
continuitate i stabilitate.
Modaliti de formare i meninere a culturii organizaionale
Exemplul personal al ntreprinztorilor i managerilor poate s influeneze convingerile i comportamentul
salariailor. Dac acetia dau dovad de profesionalism n rezolvarea problemelor de zi cu zi, rmn adesea
peste orele de program, subalternii ar trebui s rspund ntr-un mod similar sau s ncerce s se aproprie
ntr-o msur ct mai mare de comportamentul acestora.
Reacia ntreprinztorilor i managerilor n anumite situaii de criz aprute n ciclul de via al organizaiei
contribuie la meninerea i ntrirea culturii. De exemplu, dac o organizaie are o serie de probleme
financiare temporare i managerul nu ia decizia s fac disponibilizri n rndul salariailor nainte de
ncercarea altor metode de redresare financiar, ntrete convingerea c organizaia are grij de salariaii
si.
Criteriile de recrutare, selecie i promovare au o importan aparte. Nu poi s angajezi sau s promovezi o
persoan care este reticent la valorile organizaiei, le trateaz superficial i nu se comport n conformitate
cu acestea. Noii angajai trebuie s fie selectai cu grij pentru ca ei s fie adaptabili culturii existente
utilizndu-se n acest sens interviuri individuale, interviuri de grup i teste.
O alt modalitate de meninere a culturii organizaionale este concedierea angajailor care se abat de la
cultur sau a celor care nu se pot adapta noi culturi.
Una din cile de a nelege, de a menine i de a dezvolta o cultur este aceea de a participa la evenimente i
ceremonii. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri, cum ar fi: petrecerile date n cinstea zilei
nfiinri organizaiei, petrecerile organizate cu ocazia zilelor de natere sau a numelui angajailor,
petrecerile la iarb verde, participarea la diferite evenimente culturale sau sportive, excursiile, toate acestea
ntresc relaiile dintre membrii organizaiei i ntresc ideea c trebuie uitate conflictele din cursul
sptmnii.
Acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete
convingerea salariailor c firma apreciaz rezultatele angajailor performani.
9
Povestirile referitoare la evenimentele organizaionale trecute, spuse n mod repetat, sunt un alt mecanism de
nvare i consolidare a culturii organizaionale.
Deficienele unei culturii organizaionale slabe
Existena unei culturi organizaionale slabe conduce la apariia strilor de criz, i anume:
probleme de comunicare i cooperare ntre angajai sau grupuri de angajai, ne mai vorbindu-se
astfel de o ,,familie unit;
lipsa sprijinului angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei;
apariia conflictelor i disputelor interne;
crearea unui mediu n care s nu se promoveze creativitatea i care s nu fie orientat ctre client
i nevoile sale;
apariia i dezvoltarea grupurilor informale;
preferina pentru interese i obiective personale.
Fiecare schimbare din cadrul organizaiei necesit susinerea din partea managementului i a celui mai mare
numr posibil de angajai. Dac cultura organizaional nu se coreleaz cu planurile de viitor ale celor mai
muli angajai, se poate atepta nu mai la aversiune acestora fa de schimbri, existnd o tendin de a se
ntoarce la vechea rutin.
De regul, o schimbare major n managementul firmei sau n rndul acionarilor afacerii aduce cu sine
schimbarea culturii modificri de strategie. Apar, astfel, i se dezvolt conflicte ntre noul manager i
personalul ,,conservator al organizaiei.
nlocuirea rapid` a unei generaii de angajaii cu alta, de regul, mai tnr, prin pensionri sau concedieri
masive conduce, n final, la dezvoltarea de subculturi corespunztoare grupurilor de vrst, care se
caracterizeaz prin lipsa comunicrii i cooperarrii ntre ele. La rndul su noul personal angajat are nevoie
de ceva timp pentru a se putea obinui cu valorile organizaiei.
Pentru a putea vorbi de o cultur organizaional de succes trebuie neles faptul c acea cultur nu poate fi
impus, ea fiind de fapt rezultatul colaborrii sistematice n timp dintre ntreprinztor, manageri i ceilali
angajai.
Modaliti prin care cultura organizaional poate fi cunoscut
De cele mai multe ori, cultura organizaional este att de vast i complex, nct cunoaterea n totalitate a
acesteia este posibil doar n situaia n care devii angajatul companiei n cauz. Pentru a nu te ntlni cu
situaia neplcut n care ceea ce-i ofer organizaia sau ceea ce ateapt ea de la tine s nu se potriveasc
cu ceea ce vrei tu, indicat este s afli care este gradul tu de compatibilitate cu viitoarea cultura
organizaional n care i vei desfura activitatea:
Respect
n firma, toat lumea se adreseaz celorlali folosind doar numele mic?
Ce anume face/organizeaz compania pentru a ntri spiritul de echipa?
Pe ce criterii poi intra n anumite grupuri?
Care este puterea de asimilare a noilor angajai de ctre companie?
Comunicarea
Ce fel de comunicare se folosete n companie? Unidirecionala sau bidirecional?
Care sunt metodele prin care compania preia feedback-ul de la angajai?
Care sunt informaiile pe care organizaia le comunica angajailor?
Cum sunt luate deciziile i mai ales care sunt cile prin care acestea sunt comunicate?
10
Balana dintre munca i viaa de familie

Exista posibilitatea de a lucra prin telecommuting (munca de acas)?
Programul de lucru este flexibil?
ntrzierile la programul obinuit de munca se penalizeaz sau pot fi recuperate?
Perioada de concedii este bine determinat sau i poi lua concediu oricnd vrei?
Atmosfera general
Ce fel de atmosfera predomin: una relaxat sau una rigid?
Exist un cod al inutei vestimentare? Acesta e valabil pentru toate nivelurile firmei?
Accesul la eful superior este direct sau se face pe baza unei programri sau anunri?
Sunt sau nu ncurajate relaiile de amiciie ntre angajai?
Recompense i recunoatere
Exista un sistem bine pus la punct de recunoatere i recompense?
n ce const acest sistem?
Care sunt criteriile pe baz crora se ofer recompensele i recunoaterea?
Cum se ofer acestea: n mod public sau personal?
Performane
Ce anume face organizaia pentru a crete performanele angajailor?
Care sunt posibilitile de training i perfecionare oferite angajailor?
Este stimulat sau nu creativitatea salariailor?
Care sunt cile prin care angajaii afl ce anume ateapt compania de la ei?
Grupuri i relaii
Care este politica firmei din acest punct de vedere?
Tolereaz compania formarea grupurilor colegiale?
Sunt acceptate relaiile intime intre colegi?
Un so i o soie pot lucra mpreun n cadrul companiei?
Istoricul firmei
Are firma o poveste sau o legend?
Aceasta este comunicat n interiorul i/sau exteriorul ei?
Care sunt povetile sau miturile despre care oamenii vorbesc cel mai des n legtura cu compania?
n ce fel i ndeplinete compania ndatoririle fa de comunitate?
11
Cap. 9 Funcia de CONTROL

Funcia de control reprezint un ansamblu de aciuni i decizii manageriale care vizeaz:
1) stabilirea indicatorilor de performan;
2) culegerea informaiilor;
3) determinarea msurilor de corecie.
1) Stabilirea indicatorilor de performan
Indicatorii de performan deriv din obiectivele organizaiei, care sunt stabilite de ctre
managementul firmei n cadrul funciei de planificare.
Indicatorii de performan sunt:
cantitativi,
valorici,
calitativi (parametrii estetici forma, culoarea produsului, gradul de siguran a unei
maini, satisfacerea gustului publicului).
2) Informaiile se pot obine cu uurin atunci cnd avem indicatori valorici (bani) sau cantitativi.
3) Determinarea msurilor de corecie a abaterilor de la indicatorii stabilii.
Funcia de control presupune implementarea unor metode care trebuie s dea rspunsuri la trei
ntrebri de baz:
1) care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite?
2) prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?
3) ce aciune corectiv este indicat i care este persoana autorizat care trebuie s o exercite?
Cele trei metode definite de control sunt prezentate n figura urmtoare:
Metodele de precontrol mresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat s

coincid cu cele planificate. Diversele politici urmate, n msura n care definesc i viitoare aciuni,
reprezint metode importante de precontrol. Alte metode de precontrol implic resurse umane, materiale i
financiare.
Metodele concurente constau n aciuni ale managerilor ce supervizeaz munca angajailor. Folosirea
autoritii funciei pentru a realiza un control concurent a devenit de-a lungul timpului din ce n ce mai
dificil, i aceasta datorit schimbrilor rapide ale pieelor i tehnologiilor, motiv pentru care a crescut
importana influenei managerilor asupra subordonailor n dauna autoritii n sine.
Metodele de postcontrol utilizeaz rezultate din trecut ca baz de corecie pentru aciuni viitoare. n
afaceri sunt folosite patru metode de postcontrol: analiza situaiei financiare, analiza costurilor standard,
evaluarea performanelor angajailor i controlul calitii.
1
Metodele de precontrol, control concurent i postcontrol nu trebuie privite exclusiv. De cele mai
multe ori, ele sunt alturate ntr-un sistem integrat de control. Un asemenea sistem de control trebuie s
asigure standarde, informaii i aciuni corective n fiecare punct, de la intrarea n sistem pn la ieire. Cel
mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se refer la calitatea unui produs sau serviciu.
Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului afacerilor. Produsele
de nalt calitate asigur mulumirea i satisfacia clienilor. Acestea, la rndul lor, ajut la creterea
vnzrilor, a ncrederii clienilor n produsul respectiv, n firma respectiv. Conform standardului de calitate
ISO 9000:2005 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de
produs, proces sau sistem. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului.
Managementul de vrf consider mbuntirea calitii ca fiind vital pentru obiectivele companiei.
Concentrarea ntregii aciuni manageriale n privina calitii se face pe urmtoarele trei coordonate:
1) clienii vor calitate;
2) calitatea conduce la performane organizaionale;
3) competiia presupune calitate.
n special Japonia, Coreea de Sud i Taiwanul au ridicat la un nivel foarte nalt standardele de
calitate, vznd n aceasta principala strategie de urmat pentru a fi competitive pe plan extern. Dr. W.
Edwards Deming este considerat a fi unul dintre principalii iniiatori ai concepiei moderne privind calitatea.
Calitatea a fost adesea definit ca o percepie a excelenei. Dei exist multe moduri de a evalua
calitatea, elementul de referin l constituie ns cerinele i ateptrile clientului. Aceast percepie a
excelenei poate fi privit, din punct de vedere al clientului fie referitor la performana unui produs sau
serviciu, fie referitor la aspectul exterior (estetica).
Calitatea depinde de un numr de factori: politicile, informaiile, proiectarea, materialele, oamenii
.a.m.d. Un sistem integrat de control al calitii trebuie s se centreze pe toi aceti factori.
Realizarea unui sistem de control al calitii trebuie s ia n considerare urmtoarele:
1. Dezvoltarea produsului/serviciului astfel nct acesta s aib caracteristicile de calitate cerute
de client;
2. Elaborarea specificaiilor documente care conin, pentru fiecare etap a procesului de
realizare, condiiile referitoare la calitate;
3. Dezvoltarea programelor de verificri, inspecii i ncercri;
4. Implicarea ntregului personal al organizaiei economice, prin generalizarea relaiilor de tip
client-furnizor chiar n interiorul acesteia;
5. Stabilirea i utilizarea unui sistem de msurare i raportare a calitii.
Aplicaie - Satisfacerea ateptrilor clienilor

Cu care afirmaii referitoare la client suntei de acord n vederea satisfacerii ateptrilor acestora..
a)
b)
c)
d)
clientul este mereu nemulumit i poate fi pierdut uor;

clientul caut noul i trebuie s i se ofere produse noi n mod continuu;
clientul vrea s fie implicat i atunci este necesar ca el s fie ascultat;
clientul trebuie s fie interpretat deoarece uneori nu are cunotinele necesare pentru a spune ce
dorete;
e) clientul este curios i trebuie s i se ofere informaii despre produse, tehnologii folosite, situaia
organizaiei, chiar dac la momentul respectiv nu are intenii s cumpere;
f) clientul este exigent i analizeaz cu mult atenie valoarea ce i se ofer
2
Cap. 10 Metode de management

n activitatea desfurat, managerii aplic diferite metode:
o managementul prin obiective,
o managementul prin excepie,
o managementul prin proiecte,
o managementul pe produs,
o managementul prin bugete,
o managementul pe baz de sistem.
Managementul prin obiective
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin
obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954
Succesul acestei metodei de management const n:
gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor
oferirea posibilitii ca subordonaii s-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor
Procesul M.P.O comport parcurgerea n urmtoarele etape:
1) Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii firmei (obiectiveler strategice)
2) Pe baza obiectivelor strategice se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale,
ceea ce se face n manier participativ prin colaborarea dintre manageri i subordonai;
3) La anumite intervale, fiecare manager analizeaz cu subalternii gradul de ndeplinire a obiectivelor;
4) La finele unui ciclu MBO, de obicei un an, se face evaluarea performanelor, comparnd rezultatele
cu obiectivele fixate pentru fiecare om din cadrul sistemului administrat prin MBO;
5) n raport cu dificultatea obiectivelor i gradul n care s-au realizat obiectivele specifice se acord
recompense personalului.
Aplicaie
Printre caracteristicile principale ale managementului prin obiective se numr:
a) stabilirea obiectivelor specifice pentru o parte din angajai
b) monitorizarea performanelor
c) evaluarea performanelor
d) atribuirea de recompense pentru toi angajaii
3
Managementul prin excepie

Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a creterii volumului informaiilor i a complexitii
proceselor manageriale.
Metoda pornete de la ideea c procesul de management trebuie simplificat n aa fel nct un manager s
aib posibilitatea de a-i concentra atenia, cu precdere, asupra acelor probleme care reclam intervenia sa
determinat de nivelul ierarhic la care se afl i s fie eliberat de problemele de rutin care ar putea fi
rezolvate de ctre subordonaii si.
Presupune separarea informaiilor i deciziilor n doua categorii:
a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate
de fiecare decident n sfera autoritii sale;
b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior.
Const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un manager ierarhic superior s ajung numai
acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite.
Metoda are la baz delegarea de autoritate. Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag
subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale
principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune i evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
Etapele de implementare sunt:
Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
Elaborarea i fundamentarea bugetelor;
Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
Decontarea produciei i analiza abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor;
Evaluarea activitilor centrelor de gestiune.
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte const n atribuirea ntregii responsabiliti, privind desfurarea activitilor
complexe prin care se obine un obiectiv complex, unei reele organizatorice special constituite care i
desfoar activitatea n cadrul structurii organizatorice a firmei.
Presupune asigurarea unor condiii iniiale:
definirea proiectului,
constituirea reelei organizatorice temporare,
numirea managerului de proiect,
stabilirea sarcinilor, a limitelor de competen i a responsabilitilor care revin colectivelor ce
particip la realizarea proiectului.
Se poate organiza:
Management prin proiect de tip individual (ierarhic), coordonarea fiind asigurat n totalitate de un
conductor de proiect;
Management prin proiect de tip stat major, care presupune constituirea unui colectiv ai crui componeni,
coordonai direct de managerul de proiect, efectueaz o parte din aciunile implicate de proiect i ndrum
activitatea persoanelor din alte compartimente ale firmei desemnate s participe la realizarea lui;
Management prin proiect de tip mixt, care reprezint o mbinare a primelor dou modaliti.
4

Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Cap. 1.

INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

1.2. Managementul ca tiin

2.1. Conceptul de firm i tipuri de firm

- este uor de lichidat;

2.2. Firma ca sistem

Fig. 1.10. De ce este necesar managementul n organizaia economic?

2.3. Funciile firmei

Fig.2.1. Interdependene ale funciilor firmei

Msurarea capacitii de producie este necesar pentru:

Cap. 3. Mediul de afaceri al firmei

3.1. Mediul de afaceri al firmei

Figura 3.1. Mediul firmei

3.2. Analiza mediului general (macromediul)

Influena factorilor asupra afacerilor:

3.2.1. Mediul economic

3.2.3. Mediul demografic

3.2.4. Mediul politico-legislativ

3.2.6. Mediul natural

n ce const influena mediului economic?

Peste 25% din numrul total de omeri concentrat n

Criza financiar, datorat crizei de lichiditi, a condus la

n ce const influena mediului politico-legislativ?

Programul naional de reabilitare termic a cldirilor de locuit ofer o

Birocraia la nivelul autoritilor statului numai organizarea unei

n ce const influena mediului socio-cultural?

Mass-media i nvmntul fac eforturi pentru a mri exigena

Lipsa unei culturi orientate spre calitate. Se face rabat de la

n ce const influena mediului tehnologic?

Cele mai multe blocuri nu au lift de marf i tmplria trebuie s

n ce const influena mediului demografic?

Densitatea bun a populaiei 123,81 locuitori / ha

Numrul cstoriilor a sczut - tinerii locuind cu

n ce const influena mediului natural?

Locaia oraului n apropierea graniei de vest asigur o

Afacerea are un caracter sezonier. Lunile ianuarie i

Cap. 3. Mediul de afaceri

3.3. Analiza mediului competiional (Micromediul)

Figura 3.2. Mediul firmei

Stabilirea calificativului global al atractivitii sectoriale se face n funcie de presiunile exercitate

Fig. 2.3. Modelul Porter de analiz a micromediului

4. Analiza forelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:

Noii-intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul parfumeriei cu preuri

Trebuie s tii CE faci nainte de a afla CUM vei face.

4.4. Conceptul de viziune

Cine naiba vrea s-i aud pe actori vorbind n film?

4.5. Conceptul de misiune

Fig. 4.2. Domenii de stabilire a obiectivelor

Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un anumit domeniu.

Realizarea a cel puin dou

Selectarea anual a trei manageri

Proiectarea unui nou model de

Caracteristicile specifice ale obiectivelor:

Principalele obiective ale firmei sunt:

4.7. Conceptul de politic

Politicile la nivel funcional:

Specializarea indic gradul de diviziune a muncii n organizaie.

Un alt factor l reprezint tehnologia, definit ca un proces de transformare a ceva n altceva.

stabilete programul de lucru (locul i data deplasrii, cerinele de investigaie,

II. Specificaiile (cerinele postului)

c. departamentare pe produs i pe funcie

e. departamentare pe regiune (criteriul geografic)

Crete calitatea deciziei;

g. structura laticeal structur n reea, structur orizontal