Professional Documents
Culture Documents
1.1.Conceptul de management
Termenul de management poate fi utilizat n diferite modaliti. El se poate referi la:
persoanele care conduc organizaiile.
procesul pe care l urmeaz managerii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei,
disciplin: un sistem de cunotine, managementul fiind un sistem cumulat de informaii, care
ofer elemente legate de modul n care putem s conducem,
Etimologic cuvntul management provine din verbul englezesc to manage care nseamn a
conduce, a guverna, a administra, a gestiona.
Conceptul de management este relativ greu s fie descris complet n cadrul unei singure definiii.
Frederick Taylor - Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai ieftin.
Mary Parker Follet - Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni.
John Ivancevich - Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a coordona
activitile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu le-ar putea realiza acionnd singuri.
Cap. 2. FIRMA
Legislaia n vigoare:
Legea nr.31/1990
Monitorul Oficial nr.1066/17 noiembrie 2004
O.U.G.nr.52/30 aprilie 2008
Fig. 2.1.
Persoana fizic
Caracteristici:
- cea mai simpl form de manifestare a iniiativei;
- numai cetenii care au domiciliul n Romnia.
Avantaje:
- formalitile de autorizare sunt mult mai reduse dect la societile comerciale;
- costurile de nfiinare mici;
2
mrimea capitalului minim i numrul mare al membrilor fondatori (mai mare dect n
celelalte cazuri);
posibiliti mari de nenelegeri i dezacorduri n actul decizional atunci cnd nu exist un
deintor majoritar al aciunilor societii;
posibila pierdere a controlului societii de ctre fondatori atunci cnd se vnd aciuni n
exteriorul societii.
Marketing
(cercetarea pieei)
Cercetaredezvoltare
Comercial
(aprovizionare)
Comercial
(vnzare,
distribuie)
Produse
Servicii
Producie
Marketing
(promovare)
Resurse umane
O dat stabilit cerina clientului, trebuie vzut prin intermediul funciunii de cercetare-dezvoltare dac
firma poate s asigure elemente novatoare specifice, de creativitate i adaptarea adecvat a produselor i
serviciilor la cerinele mereu n micare ale mediului. Realizarea acestor obiective presupune: cercetare
fundamental, aplicativ, procese investiionale i de modernizare.
Cercetarea vizeaz concepia funcional-constructiv i concepia tehnologic a produselor/serviciilor i a
proceselor aferente .
Dezvoltarea vizeaz, de asemenea, att produsele i procesele tehnologice, ct i capacitile de producie
(investiii), procesele manageriale (metode de conducere), activitile suport (logistica, mentenan, etc).
Firma/ntreprinderea care nu are capacitate inovatoare i nu exercit funciunea cercetare dezvoltare nu
va putea s-i asigure competivitatea produselor/serviciilor i va fi eliminata de pe pia.
Funciunea comercial este cea care asigur intrrile de materiale i ieirile de produse finite i/sau
servicii din firm prin procesele de aprovizionare i de desfacere. Calitatea intrrilor are influen
determinant asupra ieirilor.
Aceast funciune cuprinde ca activiti principale: contractarea, aprovizionarea tehnico-material,
depozitarea, vnzarea, distribuia efectiv. Unele dintre aceste activiti (de ex. vnzarea) se pot sprijini
sau pot fi nsoite cu aciuni de marketing, dar nu trebuiesc confundate cu ele.
Funciunea de personal este aceea care asigur resursa uman a firmei i gestioneaz utilizarea acesteia
prin procese specifice (planificarea, recrutarea, selecia, orientarea, perfecionarea, motivarea,
promovarea, retribuirea i protecia resursei umane)
Resursa uman este astzi o resursa cu caracter strategic pentru o firm. Valoarea oricrei firme este
exprimat/calculat prin:
- Capitalul financiar
- Capitalul social (oameni i competene)
Angajaii oricrei firme necesit a fi motivai. Acetia doresc, n primul rnd, s-i satisfac propriile
nevoi.
Angajaii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai n situaia n care cred c n paralel cu
acestea i pot atinge o serie de obiective personale. Obiectivele acestora i ale firmei nu sunt identice, n
anumite perioade de timp, astfel c, ntreprinztorul, de dragul armoniei interne, trebuie s gseasc
diferite modaliti de motivare.
Firmele trebuie s acorde un interes mrit cursurilor de perfecionare. Efectele acestor cursuri stau la baza
performanelor viitoare ale firmei.
Deoarece i fac pe participani s simt c se investesc n ei, c sunt deci importani pentru firm,
programele de instruire cresc motivaia pentru performan.
Funciunea de producie asigur realizarea efectiv a produselor i serviciilor cerute de marketing.
Funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: fabricarea sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor.
Capacitatea de producie joac un rol deosebit de important, ca indicator al potenialului productiv al
firmei.
7
n situaia n care puterea de cumprare a consumatorului scade, acesta devine mult mai sensibil la pre,
iar principalul criteriu de achiziionare a produselor i serviciilor devine preul acestora. Astfel,
ntreprinztorul trebuie s gseasc combinaia de succes ntre calitate, servire i pre, pentru a-i atrage i
pstra clienii.
Stabilitatea economic
Cu privire la stabilitatea economic din zon i, implicit, la puterea de cumprare local, Managerul sau
ntreprinztorul trebuie s urmreasc situaia financiar i planurile de viitor ale firmelor din zon unde
sunt angajai clienii acestuia. n Romnia a ajuns un lucru obinuit ca decizia unei firme mari de a-i
reduce activitatea, sau de a-i nchide porile, s afecteze n mare msur comunitatea de afaceri local. O
atenie sporit trebuie acordat i firmelor noi care intenioneaz s-i nceap activitatea n zon.
omajul
omajul, msurat prin rata omajului, mbrac mai multe forme, prezentnd interes urmtoarele:
omajul din rndul tinerilor absolveni;
omajul structural datorat aptitudinilor necorespunztoare;
omajul sezonier datorat naturii sezoniere a afacerii;
omajul ciclic datorat insuficientei creteri economice sau a declinului unor domenii.
Existena omajului, ntre anumite limite, este dorit, fiind un stimulent al dezvoltrii economice.
O rat sczut a omajului poate conduce la apariia unei comoditi n procesul de cumprare (clienii
alegnd s-i fac cumprturile n zona serviciului) precum i la o reducere a impozitelor pentru
protecia social.
O rat crescut atrage dup sine scderea veniturilor populaiei, ceea ce conduce la scderea vnzrilor.
Circulaia forei de munc are, la rndul ei, de suferit, deoarece exist frica de a nu deveni omer n scurt
timp, datorit schimbrii serviciului. n schimb, managerul are posibilitatea de a angaja for de munc
calificat cu costuri mici.
Inflaia
Inflaia se refer la o cretere general a preurilor sau la o cretere a preurilor pentru cele mai multe
bunuri i servicii.
O rat crescut a inflaiei provoac o serie de probleme, cum ar fi: creterea preurilor, ceea ce face pe
oameni s cumpere mai puin; conduce la o cretere a ratei dobnzilor la creditele bancare; atrage
nesiguran n rndul ntreprinztorilor, acetia trebuind s gseasc modaliti de a ine costurile la un
nivel care s fac afacerea profitabil.
Ratele dobnzilor
Creterea ratei dobnzilor atrage creterea preului pltit de clienii care folosesc credite bancare pentru
cumprarea de produse i servicii i, n final, la scderea cererii. n situaia n care cele mai multe firme
folosesc periodic creditele bancare n desfurarea operaiunilor, o cretere a ratei dobnzilor genereaz o
cretere a costurilor i o micorare a volumului investiiilor.
3.2.2. Mediul tehnologic
Mediul tehnologic are un caracter dinamic, cu impact major asupra creterii economice i reflect nivelul
tehnic al echipamentelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate,
calitatea cercetrii tehnologice la care firma are acces, numrul brevetelor de invenii i a licenelor
nregistrate.
3
Investiiile n tehnologii noi i echipamente moderne conduc la apariia de piee noi i permit managerului
sau ntreprinztorului s obin avantaje competitive n lupta cu concurena (produse i servicii noi, soluii
alternative n domeniul materiilor prime i metodelor de prelucrare, creterea productivitii i calitii
produselor/serviciilor, micorarea ciclului de producie).
ECONOMIC
OPORTUNITI
RISCURI
POLTICO-LEGISLATIV
OPORTUNITI
RISCURI
SOCIO-CULTURAL
OPORTUNITI
RISCURI
Exemplu
Ideea de afacere: producia i instalarea geamurilor termopan (reabilitare termic)
Nivelul analizei: local, ora Baia Mare
Piaa de desfacere: cartier Vasile Alecsandri
Amplasare firm, punct operaional: cartier Vasile Alecsandri
Perioada analizei: primul trimestru, 2009
Rezistena termic a ferestrelor i uilor tradiionale este de 3, respectiv
5 ori mai mic dect n Occident, ceea ce nseamn pierderi uriae de
cldur.
Pierderile mult mai mari prin perei se ajunge ca pentru un apartament
de 2 camere din Romnia s se consume de 2 ori mai mult cldur fa
TEHNOLOGIC
de un apartament de 4 camere n Germania.
Prin reabilitarea termic a cldirilor consumul de energie scade cu cel
puin 40%.
Existena reprezentanelor mai multor firme de profil din strintate
care comercializeaz tehnologii, echipamente i materiale de ultim or
necesare afacerii.
DEMOGRAFIC
OPORTUNITI
RISCURI
NATURAL
OPORTUNITI
RISCURI
10
Tema 3: Pentru o idee de afacere (domeniu de afacere) ntocmii analiza mediului general. Nu uitai s
precizai nivelul analizei. Pentru fiecare factor analizat se va ncerca s se gseasc cel puin 6-8 aspecte
ce se pot concretiza n oportuniti i riscuri.
Condiii de redactare: 1-2 pagini, n format tabelar (a se vedea tabelul alturat).
Domeniul de afacere:
Nivelul analizei:
ANALIZA MEDIULUI GENERAL
FACTORUL DE
ANALIZ
OPORTUNITI
RISCURI
DEMOGRAFIC
POLTICOLEGISLATIV
ECONOMIC
SOCIO-CULTURAL
TEHNOLOGIC
NATURAL
11
substitui limonada oferit de Tommy, Faptul dat reprezint cel mai semnificativ dezavantaj pentru
afacerea lui Tommy, dar se pare c zmbetul su cuceritor continu s atrag cumprtorii.
Puterea de negociere a furnizorilor
n fiecare sptmn, mama lui Tommy cumpr lmile, zahrul i paharele de unic folosin i nu
percepe nici o tax suplimentar pentru transportarea materiei prime. Pe lng aceasta, mama este destul
de indulgent i cere s fie pltit doar dup furnizarea mrfii. Din fericire, n bcnia din vecintate pot
fi oricnd gsite lmi, pahare de unic folosin, suc de portocale i zahr, iat de ce Tommy nu are de
ce s-sj fac griji pentru eventuale ntrzieri de furnizare. Dac din careva motiv maic-sa ar refuza s
mai fie furnizorul su, Tommy poate oricnd conta pe sprijinul binevoitor al unui vecin mai n vrst,
care s ndeplineasc sarcina dat la aceleai condiii. Acestea fiind spuse, rezult c puterea de negociere
a furnizorilor pentru sectorul de activitate a lui Tommy este destul de limitat, ceea ce este favorabil
pentru dezvoltarea afacerii sale - adic standul de limonada.
Puterea de negociere a consumatorilor
Clienii lui Tommy, persoane n vrst, care se nduioeaz la vederea puinilor copilai prezeni n
comunitatea lor, au la dispoziie un venit decent i, din cte se pare, le place s se rcoreasc cu un pahar
de limonada proaspt. Aa cum n vecintate nu exist un alt stand de limonada, este exclus orice
posibilitate ca n | timpul obinuitelor plimbri zilnice btrneii prietenoi din zon s se orienteze ctre
un alt furnizor. Consumatorii de limonada sunt satisfcui de starea actual a lucrurilor i de aceea nu
constrng vnztorii ca Tommy s micoreze preul.
Nivelul rivalitii
Datorit struinelor lui Terry, n cartier nu exist un alt stand de limonada. i chiar dac ar exista, este
puin probabil ca ei s aib preuri mai competitive dect cele oferite de Tommy. Cu toate c bcnia
local propune cumprtorilor butur din lmi proaspt stoarse, preul acesteia este cu mult mai nalt.
Ca rezultat, de dou veri ncoace Tommy vinde limonada Tommy 's Own i marca sa nceput s aib priza
la cumprtori. Reputaia lui Terry, asociat cu prezena unui numr destul de mic de copii n zon,
creeaz un mediu competitiv destul de slab. Lipsa unei rivaliti reale este foarte propice pentru
dezvoltarea afacerii cu limonada a lui Tommy.
Analiza celor cinci fore, aplicat exemplului lui Tommy arat c sectorul su de activitate este
destul de atractiv deoarece patru dintre cele cinci fore sunt favorabile dezvoltrii afacerii sale.
Unicul element nefavorabil-concurena produselor-substitut - nu pare a avea o influen prea
negativ. Aadar, Tommy a ales s activeze ntr-un domeniu foarte prielnic.
Cnd noii concureni sunt o ameninare?
Ameninarea noilor concureni (noilor intrai) este mare n situaiile n care:
o nu este foarte important volumul produciei (lipsa economiei de scar).
o loialitatea clienilor pentru mrcile existente pe pia este mic
o mrimea capitalului iniial este mic
o costurile de schimbare a partenerului de afaceri sunt mici
o accesul la canalele de distribuie este uor
o cantitatea de cunoatere ( know-how) este mic
o nu exist acces favorabil la materiile prime
o amplasarea afacerii nu este foarte important
o lipsa experienei i a nvrii nu este foarte important
3
Cnd ameninarea noilor concureni este mare se vorbete de lipsa barierelor de intrare n sectorul
de activitate.
Pe termen scurt lipsa barierelor de intrare este un aspect favorabil pentru ntreprinztor. Totui,
acest lucru va conduce la intensificarea concurenei. Pentru ca o afacere s se bucure de succes pe
termen lung este necesar s existe ct mai multe bariere de intrare pentru noii concureni.
Cnd produsele de substituie sunt o ameninare?
Produsele de substituie sunt produsele care satisfac aceeai nevoie de consum. Exemple: ceaicafea, margarin-unt, telefonie fix-mobil.
Produsele de substituie sunt o ameninare dac:
o costurilor de transfer ctre un produs de substituie sunt mici
o exist nclinaia consumatorilor ctre produse de substituie
o relaia pre - performan este mai avantajoas pentru noul produs
Cnd furnizorii au putere de negociere mare?
Furnizorii exercit putere de negociere mare atunci cnd:
o numrul acestora este mic
o asistm la lipsa substituenilor pentru produsul oferit
o exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea clientului su
o volumul achiziiei este mic
o exist diferenierea produselor furnizate
o importana resursei achiziionate este mare
Cnd consumatorii au putere de negociere mare?
Consumatorii (clienii/beneficiarii)exercit putere de negociere mare atunci cnd:
o numrul acestora este mic
o volumul cumprturilor este mare
o costul de schimbare a partenerului de afacere este redus
o profiturile cumprtorilor sunt reduse
o consumatorii urmresc s devin propriul lor furnizor
o produsul oferit influeneaz prea puin calitatea produsului finit al cumprtorului
o consumatorii dein informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile
furnizorilor
Cnd nivelul rivalitii este mare?
Rivalitatea este intens n sectorul de activitate atunci cnd:
o numrul concurenilor de dimensiuni relativ egale este mare
o asistm la un ritm lent de dezvoltare al sectorului
o nu exist diferenierea pronunat a produselor oferite
o exist bariere de ieire (ex. valorificarea activelor, respectarea contractelor de munc,
meninerea capacitilor pentru piesele de schimb etc)
o o parte din competitori sunt nemulumii de poziia deinut i acioneaz n acest sens, avnd
un comportament agresiv, care urmrete creterea vnzrilor pe seama concurenilor
o costurile suportate de clieni pentru trecerea la alt partener de afaceri sunt mici.
4
Aplicaie practic
Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix (Sursa: Bogdan Bcanu Practici de management
strategic, Editura Polirom, 2006)
Firma francez Clarix specializat n produse cosmetice de nfrumuseare i propune s produc
parfumuri. Se dorete evaluarea mediului concurenial pentru stabilirea unei strategii adecvate.
1. Produsele cosmetice se mpart n patru mari familii pe baza tehnologiilor principale folosite la
producerea lor i a modului lor de utilizare:
parfumerie alcoolic: parfumuri, ape de toalet, loiuni;
produse capilare: ampon, fixative, produse colorante;
produse de toalet: spunuri, deodorante, paste de dini, produse pentru ras (brbierit);
produse de nfrumuseare: pentru ngrijirea pielii, pentru machiaj.
Firma Clarix este specializat n produse de nfrumuseare, partea cea mai important a cifrei de afaceri
fiind generat de produsele pentru ngrijirea pielii. La aceste produse deine un loc frunta n lume
(clasificarea este folosit n statisticile Federaiei Industriilor de Produse de Parfumerie).
2. Aria de interes strategic este reprezentat de suprafaa naional (Frana), consumatorii poteniali fiind
de sex feminin, ncepnd cu vrsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificat de urmtoarele motive:
Frana reprezint piatra de ncercare" a unui produs de acest tip, dat fiind contextul
sociocultural i tehnologic: tradiiile franceze n domeniu, concentrarea specialitilor cu rol de
critici etc.;
cea mai mare parte a cifrei de afaceri n domeniul tradiional provine din aceast zon;
datele de control statistic pentru introducerea parfumurilor pe pia sunt mai uor de obinut.
3. La nivelul productorilor de parfumuri se remarc formarea unor grupuri strategice pe baza preului
produsului i a modului de distribuie
4.
Este oportun ca diversificarea s apar prin achiziionarea unei firme ce deine deja o marc n domeniul
parfumurilor, pentru ca apoi s se dezvolte produse proprii pe baza transferului de know-how i imagine
de la firma achiziionat, ca i a experienei ctigate n noul domeniu.
Firma Clarix a achiziionat o participaie de 40% din capitalul firmei Mierry Thugler (creator de mod cu
o linie proprie de parfumuri) i o participaie de 44% din capitalul firmei Un autre monde (parfumurile
Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu n SUA, ar care reprezint cea mai important pia
mondial din punctul de vedere al cifrei de afaceri.
Exerciiul 1: n cazul firmei Clarix care sunt forele cu intensitate ridicat care acioneaz asupra
sectorului de activitate?
a) consumatorii
b) produsele de substituie
c) furnizorii
d) noii intrai
e) concurenii
Exerciiul 2: Care este numrul barierelor de intrare prezente n sectorul de activitate n care este
prezent firma Clarix?
a)
4
b)
5
c)
6
d)
7
Tema 4: Analiza mediului competiional pe baza modelului Porter pentru o anumit firm sau bran. Se
cere un exemplu propriu.
Condiii de redactare: 2 pag.
Cap. 4. PLANIFICAREA
4.1. Definiie
Funcia de planificare este funcia de baz a managementului i reprezint ansamblul activitilor
manageriale prin care se stabilesc obiectivele firmei i se determin cele mai potrivite modaliti de a le
realiza.
4.2. Scop
Planificarea are ca scop definirea viitorului firmei prin stabilirea finalitilor att la nivel organizaional ct i
al componentelor firmei, prin adaptarea firmei la schimbrile mediului extern.
4.3. Elemente
Funcia de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului:
obiective
strategie
aciuni
resurse
implementare
4.3. Procesul de planificare
Informaii de intrare n procesul de planificare:
- starea actual a firmei
- prognoze privind mediul
Stabilirea
OBIECTIVELOR
Stabilirea
ACIUNILOR
Stabilirea
RESURSELOR
Stabilirea modului de
IMPLEMENTARE
Procesul de planificare
Starea viitoare a firmei
Fig.4.1. Schema procesului de planificare
n principiu, managerii (ntreprinztorii) se axeaz n principal pe dou aspecte:
1. ceea CE fac (viziune ->misiune -> obiective -> strategii -> planuri)
2. CUM fac (valori -> principii -> stiluri -> atitudini).
Viitor
Care vor fi produsele/serviciile oferite?
Care va fi tehnologia folosit?
Care va fi piaa int?
Care va fi gama complet de activiti oferit?
tiai c?
"Doar 13 % dintre IMM-uri au un plan de afaceri pe trei sau cinci ani, acesta n condiiile n care orice
concept de dezvoltare a unei firme nu poate fi realizat pe o durat mai mic de cinci ani."
Aurel aramet, preedintele Fondului Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri
Prezicerea viitorului
Este foarte greu s prezici viitorul. tiina aduce attea surprize nebnuite, nct uneori nici cele mai
luminate creiere ale planetei nu pot ghici ce impact vor avea asupra omenirii.
Avioanele sunt interesante, dar lipsite de orice valoare militar.
(1911 - Marealul Ferdinand Foch, strateg militar francez)
2
Cine eti?
Ce faci?
Pentru cine faci?
Cum faci?
Rspunde la toate ntrebrile menionate anterior
Nu rspunde la nicio ntrebare menionat anterio
3
Poate nu tiai
,,Din moment ce principala preocupare a celor de la Volvo e sigurana, ne-am atepta ca misiunea
companiei s fie ceva de genul: Volvo exist pentru a fabrica mainile cele mai sigure din lume.
Credei cumva c asta este lozinca pe care i-au atrnat-o pe perei cei de la Volvo? Nici vorb! Compania
are o expunere a misiunii propuse de 130 de cuvinte, iar sigurana apare abia pe locul 126 (Bine c mcar a
reuit s fie inclus n declaraie.).
Comentai ct de actuale au rmas misiunea, valorile i principiile cheie ale firmei Ford de-a lungul
timpului. Argumentai-v punctul de vedere.
MISIUNEA
Compania Ford Motor este un lider mondial n produse i servicii pe piaa automobilelor i pe piaa
financiar. Misiunea noastr este de a mbunti n mod continuu produsele i serviciile noastre pentru a
rspunde nevoilor clienilor notri, permindu-ne s prosperm ca ntreprindere i s oferim o rentabilitate
rezonabil acionarilor notri, proprietarii ntreprinderii noastre.
VALORI
Modul n care ne ndeplinim misiunea este la fel de important ca i misiunea n sine.
Urmtoarele valori sunt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii notri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizeaz inteligena noastr corporativ i
determin reputaia i vitalitatea noastr. Implicarea i lucrul de echip sunt valorile noastre umane eseniale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre i ele ar trebui s fie cele mai bune
pentru deservirea clienilor din toat lumea. Aa cum sunt privite produsele noastre tot astfel suntem privii
i noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienei noastre n ncercarea de a oferi clienilor cele
mai bune produse pentru a rspunde nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieui i pentru a
crete.
PRINCIPII - CHEIE
Calitatea este mai important dect orice - Pentru a ne satisface clienii, calitatea produselor i serviciilor
noastre trebuie s fie prioritatea noastr numrul unu.
Clienii sunt centrul tuturor aciunilor pe care le ntreprindem - Munca noastr trebuie fcut cu gndul la
clienii notri i s ofere produse i servicii mai bune dect ale concurenilor notri.
Perfecionarea continu este esenial pentru succesul nostru - Trebuie i tindem spre excelen n tot
ceea ce facem - n produsele noastre, n sigurana i valoarea lor - precum i n serviciile noastre, relaiile
noastre umane, competitivitatea noastr i profitabilitatea noastr.
Implicarea angajailor este modul nostru de via - Noi suntem o echip. Noi trebuie s dm dovad de
ncredere i respect unii fa de ceilali.
Distribuitorii i furnizorii sunt partenerii notri - Compania trebuie s menin relaii reciproc avantajoase
cu distribuitorii, furnizorii i cu ceilali parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodat compromis - Gestiunea companiei noastre n lumea ntreag trebuie s se
deruleze ntr-o manier care s denote responsabilitate social i s inspire respect pentru integritatea
ntreprinderii i contribuia ei n societate. Uile noastre sunt deschise pentru brbai la fel ca i pentru femei,
fr discriminare i fr a lua n seam originea etnic sau convingerile personale.
Surs: Copyright Ford Motor Company 1996
4.6. Obiective
Managerii trebuie s fie contieni c procesul de stabilire a obiectivelor nu este att de uor pe ct pare i
trebuie abordat cu mult seriozitate.
Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru a-i ndeplini misiunea. Ele se
mai numesc globale pentru c precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei
economice.
Exemplu de obiective globale: creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada anterioar
Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie s le obin fiecare arie
funcional n parte pentru a se ndeplini obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor
ase funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, Financiar-Contabil, Comercial,
Personal, Marketing).
Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei
arii funcionale.
5
Creterea
profitului cu
10% n
urmtorii 3 ani
Arii funcionale
Obiective
specifice
Obiective
compartimentale
a) Creterea cu 8% a numrului
clienilor noi pe fiecare semestru
b) Creterea bugetului de
promovare cu 5% fa de anul
anterior
c) Participarea la cel puin nc
dou expoziii de profil
Marketing
Creterea volumului
vnzrilor pe piaa existent
Personal
Procentul muncitorilor
calificai s fie de 85% la
sfritul celor 3 ani
Formarea managerilor
compartimentelor de
cercetare-dezvoltare i
marketing
Producie
Cercetaredezvoltare
Creterea numrului de
vagoane cu 5% trimestrial
a) Creterea productivitii
muncii cu 4% semestrial
b) Creterea gradului de utilizare
a capacitii de producie cu
10% n primul semestru al
primului an, prin reducerea
timpilor de staionare a utilajelor
Asimilarea n fabricaie de
modele noi de vagoane
. .
Aplicaie: Suntei de acord cu modul n care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu
obiectul de activitate producerea i comercializarea de pungi de hrtie personalizate pentru nclminte,
confecii, produse cosmetice, porelanuri i cadouri?
7
Cap. 6. Organizarea
6.1. Definire: Funcia de organizare este un proces prin care se iau decizii manageriale cu privire la
realizarea unui sistem de posturi structurat i specializat necesar atingerii obiectivelor.
Obiectivul principal l reprezint proiectarea structurii organizatorice a firmei.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de posturi i de relaii ntre ele.
6.2. Structura organizatoric permite:
1. gruparea sarcinilor de munc pe posturi i departamente n raport de anumite criterii;
2. determinarea relaiilor de subordonare ntre posturi sau ntre departamente;
3. ajut managerii n procesul de alocare a resurselor.
Proiectarea corect a structurii permite conducere uoar, supl, cheltuieli minime.
Proiectarea greit are ns efecte asupra firmei pe termen scurt sau pe termen lung, i anume:
pe termen lung conduce la costuri mari datorit unui numr prea mare de posturi
prevzute n structur,
pe termen scurt se pot plasa oameni nepotrivii pe anumite posturi care produc
pagube firmei i se pot pierde oameni de valoare prin nedefinirea corect a
specificaiei postului.
Cele trei caracteristici ale structurii organizatorice: coordonarea, specializarea i formalizarea
sunt prezentate n figura urmtoare:
Denumirea postului
Educaia
Locaia
Experiena
Sarcini
Pregtirea
Responsabiliti
Aptitudini
Metode utilizate
Iniiativa
Relaii de munc
Statut
Utilaje i tehnologie
Condiii de munc
2
Aplicaie
Analizai fia de post de mai jos. Rspundei la urmtoarele chestiuni:
1. Nivelul de specializare a postului este nalt sau redus? Argumentai alegerea fcut.
2. Suntei de acord cu actualul coninut al fiei postului? Argumentai rspunsul.
3. Sunt indicii pe baza crora s se poat identifica stilul de conducere practicat de
compartimentului?
eful
FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Compartimentul: MARKETING
2. Denumirea i tipul postului: analist pia - executant
3. Nivelul ierarhic: 5
4. Ponderea ierarhic: 5. Relaii organizatorice:
ierarhice
- subordonat efului compartimentului de Marketing
- nu are persoane n subordine
funcionale - cu compartimentele:
- cercetare-dezvoltare
- vnzri;
de cooperare
- cu seciile de producie
- cu atelierul de cercetare-dezvoltare
- cu atelierul design
- cu compartimentul vnzri
de reprezentare - reprezint firma n stabilirea contactelor cu clienii existeni i poteniali.
6. Obiective individuale:
s asigure informaiile necesare stabilirii volumului de producie i promovrii produselor pe
piaa intern;
s asigure informaii pentru identificarea de piee noi.
7. Sarcini:
Culege i prelucreaz informaiile privind structura cererii, pe sezoane i n funcie de
utilizator (individual sau colectiv);
Gestioneaz baza de date referitoare la clienii existeni;
Colecteaz i ntocmete baza de date referitoare la clienii poteniali n vederea contactrii lor
de ctre agenii de vnzri;
Culege i prelucreaz informaiile referitoare la cererea pieei privind volumul potenial al
vnzrilor, precum i la cerinele cumprtorilor privind calitatea produselor;
Culege i prelucreaz informaiile pe baza crora se determin cota de pia a firmelor
concurente.
8. Competene decizionale
Competen profesional:
- este cunosctor al programelor EXCEL i ACCESS;
- capabil s proiecteze chestionarul care st la baza identificrii cerinelor
cumprtorilor.
Competen managerial:
- alege modalitatea de aflare a cerinelor cumprtorilor;
3
b. departamentare pe produs
Caracteristici:
Gruparea se poate face pe produs dominant, pe linii de produse sau pe zone ale clienilor;
Ariile funcionale pot fi comune pentru toate produsele sau se pot mpri pe produse.
Avantaje:
Delimiteaz preocuprile managerilor pentru un produs sau o linie de produse;
Permite creterea i diversificarea produselor.
Dezavantaj:
Managerii cu calificare pentru mai multe domenii.
d. departamentare pe client
Caracteristici:
Grupeaz activitile n scopul reflectrii unor interese ale clienilor, nu pe funciile interne.
Avantaje:
ncurajeaz concentrarea pe cerinele clientului;
Dezvolt pregtirea managerilor dup profilul clienilor.
Dezavantaj:
Grupeaz cu dificultate clienii.
5
f. departamentare matriceal
Structurile de tip matrice sunt specifice firmelor de dimensiuni mari, complexe, cu un portofoliu mare
de afaceri n cadrul creia domeniile de afaceri au pondere relativ apropiat de dimensiune.
De regul, se produce o divizare a autoritii i responsabilitii n dou sau mai multe planuri, pentru
fiecare plan exist un criteriu specific de structurare i anume:
- criteriul funcional;
- criteriul produs;
- criteriul geografic;
- criteriul proiect.
Caracteristici:
Structura matricial este un tip evoluat, care combin structura funcional cu criteriile de specializare
(proiect, produs, zon geografic);
Este caracteristic organizaiilor de mari dimensiuni cu o mare diversitate a nomenclatorului de
produse i cu o larg rspndire teritorial;
Coordonarea i controlul se fac pe dou planuri;
Exist posibilitatea ca o funciune s fie comun tuturor proiectelor sau produselor.
Avantaje:
Asigur o bun corelare resurse-produs-profit;
6
Ideea de a se realiza o astfel de structur a aprut de la sesizarea unor fenomene care nsoesc
structurile, fenomenele fiind datorate transformrilor importante produse n domeniul tehnologiei, al
informaiei i n comportamentul uman i managerial.
Precedentele tipuri de structuri de tip piramidal se bazau pe principiul ierarhiei.
Un semn de ntrebare este generat de relaia acestor structuri de tip piramidal cu mediul ntreprinderii.
Dac n trecut mediul se caracteriza prin: stabilitate; existena predominant a tehnologiilor de tip
mecanic; nivelul relativ sczut de dezvoltare a informaiei astzi, mediul se gsete ntr-o continu
schimbare fiind nevoie de alte principii de proiectare pentru realizarea structurilor.
Dezvoltarea domeniului informaticii a dus la apariia calculatorului care poate prelua o mare parte din
activitile vechi, fapt ce conduce la aplatizarea structurilor.
Un alt semn de ntrebare poate fi generat de comportamentul uman de natur motivaional. Fiecare
individ tinde s se situeze pe un nivel de incompeten.
Caracteristici:
PROIECT
Exemplu
Dac nu suntei mptimit al ascensiunilor sau drumeiilor, suntei mai puin familiarizai cu W.L.
Gore & Associates. Compania , cu sediul n Newark, Delaware, este cunoscut n primul rnd pentru o
estur brevetat ca Gore-Tex, destinat mbrcminii de exterior de calitate excepional i costumelor
spaiale. Dar Gore fabric i alte produse de nalt tehnologie, inclusiv cabluri electrice, proteze vasculare
i alte produse medicale, precum i o mare varietate de filtre pentru protecia mediului i alte produse
industriale. Fondat n 1958 de ctre Bill Gore, fost cercettor chimist la DuPont, firma are 40 de fabrici
n ntraga lume. Venitul su anual este n jur de 1 miliard de dolari realiznd dividente frumoase de peste
30 de ani.
Cei peste 5 600 de asociai (nu angajai) de la Gore opereaz sub ceea ce compania descrie ca fiind
nemanagement. Nu exist titluri, efi i nici bugete. Prin extensie, nu exist ierarhie i nici structur
organizatoric fix. Cum se face munca? Compania folosete un sistem pe care l-a numit reea (grilaj) i
n care un asociat si asum responsabilitatea pentru crearea unui nou produs. Apoi acesta recruteaz
voluntari din alte departamente pentru a forma o echip. Echipa poate deveni n cele din urm o ntreag
secie, care poate fi mprit pe subechipe mai mici, care i aleg proprii lideri. Pentru a cultiva buna
comunicare, Gore limiteaz mrimea seciei la nu mai mult de 200 de asociai.
6.6. Aria de control sau ponderea ierarhic
Aria de control sau ponderea ierarhic:
numrul de posturi subordonate unui coordonator (manager) ;
numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe
nivelul superior. (nivel ierarhic - distana fa de vrful piramidei manageriale).
n funcie de ponderea ierarhic, structura organizaional cuprinde mai muli sau mai puini
manageri, mai multe sau mai puine niveluri ierarhice. Acest lucru este ilustrat n figurile urmtoare:
(a)
(b)
8
x=3
n=3
S=9
M=4
Tipul de structur organizaional cu pondere ierarhic mai mic, cazul (a) caracteristici:
specializare foarte puternic,
firma este ntr-un anumit stadiu de dezvoltare.
Avantaje:
coordonare i control uor,
comunicare uoar ntre manageri i subordonai,
supervizare uoar.
Dezavantaje:
prea muli manageri,
transmiterea informaiilor de la nivelul superior la subordonai este greoaie, prea multe niveluri
ierarhice,
munca managerilor ncepe s se identifice cu munca subordonailor, managerul se amestec prea
mult n treburile subordonailor,
structura este inflexibil, greu de condus.
Cazul (b) o organizaie cu pondere ierarhic mare, niveluri ierarhice puine, caracteristici:
diviziunea muncii este mic,
specializarea este redus,
aplicabil la iniierea unei afaceri.
Avantaje:
flexibilitatea firmei,
numr mic de niveluri ierarhice,
transmiterea rapid a informaiilor,
potrivit formrii managerului.
Dezavantaje:
managerul poate pierde controlul echipei,
managerul pierde prea mult timp cu subordonaii pentru a-i lmuri cu privire la obiective,
apar foarte multe legturi ntre persoane.
Numrul de legturi ntre persoane care apar ntr-o organizaie este cu att mai mare, cu ct Aria de
control este influenat de muli factori de natur foarte diferit, cu sensuri de aciune diferite.
10
MANAGERUL
MINTEA - Face lucrurile cum trebuie
Raional
Ofer sfaturi
Perseverent
Orientat asupra rezolvrii problemelor
Realist
Limiteaz riscul
Analitic
Structurat
Prevztor
Autoritar
Stabilizator
Exercit autoritatea conferit de poziie
Oamenii nu vor s fie dirijai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit de un manager al lumii? n schimb despre
diveri lideri politici, lideri religioi, lideri n afaceri majoritatea oamenilor au auzit.
Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente
influena aciunile altora.
Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze
1
Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii lideri informali.
Managerul se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, n timp ce liderul se ngrijete i se concentreaz asupra
oamenilor care ndeplinesc sarcinile.
Leaderii stabilesc viziunea i strategia pentru viitor; ei sunt cauza schimbrii. Ei motiveaz i inspir pe
ceilali s mearg n direcia corect i se sacrific impreun cu ei pentru a ajunge acolo.
Motivarea
Motivaia este o stare interioara ce activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd comportamentul sau
in direcia unui obiectiv.
Motivaia este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un ntreprinztor/manager.
Performantele (P) sunt rezultatul produsului ntre abilitai (A), motivaie (M) si rolul (R) pe care un individ il
are in organizaie:
P=AxMxR
Motivaia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de
exemplu). ntreprinztorii/managerii trebuie sa identifice la salariaii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita.
Motivaia are caracter personalizat. Ceea ce motiveaz o persoana, nu motiveaz obligatoriu o alta persoan.
ntreprinztorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportuniti legate de munc prin care sa
satisfac att nevoile salariailor, cat si cele de performanta ale organizaiei
Un model al procesului motivrii (lanul necesitate - satisfacie)
3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii
limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de
munc.
2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului.
3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine
este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.
4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult
responsabilitate.
5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n
rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra
subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i
dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai
mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic
preocupare fa de dezvoltarea angajailor.
Teoria bifactorial a lui Herzberg?
Frederick Herzberg a lansat teoria bifactorial a motivrii n care a evideniat dou categorii de factori:
Factorii de mentenan sau de igen - necesari pentru a menine un nivel de satisfacere a nevoii, respectiv:
politica i administrarea firmei, supervizarea tehnic, relaiile interpersonale cu superiorii, relaiile
interpersonale cu subordonaii, salariul, securitatea postului, viaa personal, condiiile de munc, statutul n
societate. Aceti factori previn insatisfacia, dar nu conduc la satisfacie.
Factorii motivani - conduc la niveluri nalte de motivare i satisfacie profesional; sunt: realizrile,
recunoaterea muncii, promovrile, munca n sine, posibilitatea mplinirii personale, responsabilitatea.
Concentrarea pe factorii de igiena (creteri de salarii, mbuntirea condiiilor de munca, de exemplu) este
inoperanta n motivare n multe cazuri. Suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va spori performantele in
munca.
Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menine resursele umane ale organizaiei.
Motivaia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere anse de realizare, responsabilitate,
promovare si cretere personala, cu o munca bogata in coninut
Premiile
Comisioanele
Participarea la profit
Recompense indirecte
Programe de protecie
Asigurri
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Plata timpului nelucrat
Concedii de odihn
Srbtori legale
Stagiul militar
Aniversri
Alte recompense
Faciliti pentru petrecerea timpului liber
Main de serviciu
Concedii fr plat
Consultaii financiare
Cursuri de training
Pedepse
Stilul de conducere
Dezvoltarea funciei de comand-coordonare presupune:
existena autoritii pentru adoptarea deciziilor de coordonare,
abilitatea de a nelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament,
aptitudini de comunicare,
abilitatea de a dezvolta motivarea,
adoptarea stilului de conducere adecvat.
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat situaiei, adic adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu:
- modelul de comportament,
- tipul obiectivelor i amploarea schimbrilor,
- gradul de interaciune al activitilor subordonate,
- necesitatea orientrii spre procese sau spre factorul uman.
Stilul de conducere joac un rol deosebit de important ntr-o firm deoarece:
influeneaz relaiile interpersonale dintre ntreprinztori/manageri i angajai;
influeneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor fi folosite.
5
"Exist diferene ntre managerii vechi - cei pe care i-am avut eu - i cei tineri, n sensul c cei vechi erau
mai calzi, iar cei tineri erau mai reci, adic aplic strict regulile de business. Cei vechi au crescut n
comunism, acionau mai mult dup feeling, prin prisma unor preconcepii sociale, ei nu aveau cunotine de
management bine structurate. Ei aveau ns acea component subiectiv a managementului", precizeaz
Matyas.
Dup maximum doi ani pe acelai job, un angajat din generaia Y se plictisete ngrozitor
n opinia lui Ionu Balintoni, managing partner n cadrul companiei Qualia, cu activiti n domeniile
executive search, evaluare de personal i analiz organizaional, rolul managerilor din generaia X este de
a-i ndruma, iniia i acompania pe managerii din generaia Y, ns fr s le "taie aripile".
"Feedback-ul constructiv n locul criticilor demotivante, ntlnirile informale n locul edinelor plictisitoare,
discuiile deschise despre aspecte critice ale proiectelor n locul schimburilor de e-mail-uri pot fi cteva
metode. Astfel poate fi realizat transferul de informaii i de experien de la un X la un Y. Interaciunea
dintre generaii este benefic, iar nevoia companiilor de a-i asigura succesori pentru urmtorii ani este
vital. Este necesar s fie creat un echilibru ntre nvatul la locul de munc - learning on the job, mentoring
i nvatul n sala de curs n cadrul programelor de training", explic Balintoni.
Mihaela Perianu de la Aims este de prere c armonizarea celor dou generaii este destul de complicat i
de aceea unele companii ofer programe de mentorat pentru generaia Y, job- rotation o dat la 1 an i 8 luni
(pentru c dup maximum 2 ani un Y se plictisete ngrozitor), program flexibil de munc i multe cursuri.
"n esen, managerul din generaia X poate motiva un Y doar dac l nelege. Stilul de management
preferat de generaia Y este cel bazat pe comunicare i colaborare. Managerul trebuie s fie onest, deschis,
s ofere on the job coaching, s ofere sfaturi pentru planificarea carierei, s dea ansa generaiei Y de a
contribui cu idei i s fie ct mai apropiai de ei (nu formali, relaie de tip ef-subaltern. Generaia Y urte
ierarhia)", a spus Perianu.
Angajaii "X" vor joburi stabile i manageri de ncredere
Cu alte cuvinte, dac angajaii generaiei Y vor un job interesant, dinamic i provocator n fiecare zi,
angajaii care formeaz generaia X vor un loc de munc stabil i un management n care s poat avea
ncredere. Din acest punct de vedere, un angajator atractiv pentru generaia Y este o companie care se
implic n proiecte sociale (cum ar fi campaniile de Corporate Social Responsibility) sau care este activ n
social media.
"Generaia Y vrea s promoveze rapid, dar nu din dorina de efie, ci din dorina de a nva rapid ct mai
mult. Se plictisesc repede i este bine ca atunci cnd i angajezi s tii c dac vrei s performeze, trebuie s
le asiguri provocri, feedback frecvent i autentic i s ai rbdare pentru a le fi mentor", mai explic Perianu.
Managerii din generaia X pot manifesta o anumit rigiditate dat de caracteristicile perioadei n care s-au
dezvoltat sau din cauza sistemului, iar aceste caracteristici s-au transmis i la nivel individual.
"S nu uitm ca aceste concepte, generaia X, Y etc. provin din SUA, iar contextul respectiv nu se aplic
100% i pe plan local. n timp ce generaia X s-a dezvoltat n SUA n perioada capitalist, generaia X din
Romnia s-a dezvoltat n sistemul comunist, un sistem rigid, de uniformizare, n care toi trebuia s fie egali
(nu era ncurajat iniiativa, libertatea de cuvnt etc.), ceea ce mpiedica dezvoltarea aptitudinilor de
leadership. Un exemplu n acest sens a fost desfiinarea Facultii de Psihologie n 1977, pe motiv de
discriminare", adaug Balintoni.
Angajaii tineri sunt prea rsfai de angajatori
Specialitii spun c motivaia financiar a generaiei Y este s fac bani pentru hobby-uri, pe cnd generaia
X vrea bani pentru cas i familie. De aceea, angajaii din generaia X a crescut fr pretenii de tipul
teambuilding-urilor n America i/sau mese de ping-pong la birou i din acest motiv accept greu dorinele
generaiei Y de a beneficia de astfel de faciliti - camera de relaxare, competiii sportive, camera Wii etc.
7
"Generaia X consider c generaia Y este prea rsfat i cu prea multe pretenii, dar sunt industrii n care
marjele de profit se fac cu ajutorul generaiei Y i atunci nelegerea i acomodarea lor este esenial. Baby
Boomers au fost singura generaie child centric, ei se neleg foarte bine cu generaia Y. Boomerii erau i
ei ca arhetip ca generaia Y, respectiv o generaie idealist", mai adaug Perianu de la Aims. Ea crede c
arhetipul generaiei X este independena, iar arhetipul generaiei Y este plin de speran. Generaia Y
prefer s lucreze n echipe, s mprteasc i dorina lor de afiliere este foarte mare.
"Din acest punct de vedere, generaia X are de nvat de la generaia Y. Noi, cei din generaia X, putem
nva de la generaia Y foarte multe. Mai mult optimism (vs. abordarea sceptic), lucrul n echip, curajul
de a iei din status-quo", spune Perianu.
Generaia Y a crescut, a nvat i s-a dezvoltat folosind internetul, gadget-urile i interacionnd cu
persoane att n mediul real, ct i n cel virtual, cptnd abilitii de socializare mult mai dezvoltate dect
cei din generaia X. Dac cei din generaia Y pot nva de la managerii X rigoarea, stabilitatea i
aprofundarea, reprezentanii generaiei X pot mprumuta de la cei din generaia Y curajul i ndrzneala.
"Managerii din generaia X au multe de nvat de la generaia Y n materie de comunicare personal i
dezinvoltur, nu neaprat n ceea ce privete lucrul n echip. De multe ori, generaia Y este foarte
individualist, pentru c Internetul, jocurile pe computer i limbajul specific mediului virtual i in departe de
socializarea fa n fa", mai spune Balintoni.
Industria IT& C este o industrie potrivit pentru generaia Y, pentru c este dinamic, inovatoare i are
nevoie de o industrie dinamic, inovatoare, care are nevoie de talentul generaiei Y n tehnologie.
"Armonizarea celor dou generaii i diminuarea prpastiei dintre cele ele se poate face n dou moduri: prin
nelegerea i respectarea diferenelor dintre ele i prin nvarea unui stil de comunicare pe gustul fiecrei
generaii", conchide Perianu.
Generaia X (1964 - 1978)
Au un job stabil, lucreaz de mult timp n aceeai companie
Au o abordare sceptic
Au viziune pe termen lung, le place s aib totul bine planificat
Prefer s lucreze individual dect n echip; sunt obinuii s se descurce i singuri
Particip la multe edine i nu iau o decizie pn cnd nu sunt siguri de toate efectele ei
Au exemplul prinilor, care petreceau mult timp n fabric sau la birou
Sunt dezamgii de faptul c nu mai au timp pentru viaa personal
Povestirile referitoare la evenimentele organizaionale trecute, spuse n mod repetat, sunt un alt mecanism de
nvare i consolidare a culturii organizaionale.
Deficienele unei culturii organizaionale slabe
Existena unei culturi organizaionale slabe conduce la apariia strilor de criz, i anume:
probleme de comunicare i cooperare ntre angajai sau grupuri de angajai, ne mai vorbindu-se
astfel de o ,,familie unit;
lipsa sprijinului angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei;
apariia conflictelor i disputelor interne;
crearea unui mediu n care s nu se promoveze creativitatea i care s nu fie orientat ctre client
i nevoile sale;
apariia i dezvoltarea grupurilor informale;
preferina pentru interese i obiective personale.
Fiecare schimbare din cadrul organizaiei necesit susinerea din partea managementului i a celui mai mare
numr posibil de angajai. Dac cultura organizaional nu se coreleaz cu planurile de viitor ale celor mai
muli angajai, se poate atepta nu mai la aversiune acestora fa de schimbri, existnd o tendin de a se
ntoarce la vechea rutin.
De regul, o schimbare major n managementul firmei sau n rndul acionarilor afacerii aduce cu sine
schimbarea culturii modificri de strategie. Apar, astfel, i se dezvolt conflicte ntre noul manager i
personalul ,,conservator al organizaiei.
nlocuirea rapid` a unei generaii de angajaii cu alta, de regul, mai tnr, prin pensionri sau concedieri
masive conduce, n final, la dezvoltarea de subculturi corespunztoare grupurilor de vrst, care se
caracterizeaz prin lipsa comunicrii i cooperarrii ntre ele. La rndul su noul personal angajat are nevoie
de ceva timp pentru a se putea obinui cu valorile organizaiei.
Pentru a putea vorbi de o cultur organizaional de succes trebuie neles faptul c acea cultur nu poate fi
impus, ea fiind de fapt rezultatul colaborrii sistematice n timp dintre ntreprinztor, manageri i ceilali
angajai.
Modaliti prin care cultura organizaional poate fi cunoscut
De cele mai multe ori, cultura organizaional este att de vast i complex, nct cunoaterea n totalitate a
acesteia este posibil doar n situaia n care devii angajatul companiei n cauz. Pentru a nu te ntlni cu
situaia neplcut n care ceea ce-i ofer organizaia sau ceea ce ateapt ea de la tine s nu se potriveasc
cu ceea ce vrei tu, indicat este s afli care este gradul tu de compatibilitate cu viitoarea cultura
organizaional n care i vei desfura activitatea:
Respect
n firma, toat lumea se adreseaz celorlali folosind doar numele mic?
Ce anume face/organizeaz compania pentru a ntri spiritul de echipa?
Pe ce criterii poi intra n anumite grupuri?
Care este puterea de asimilare a noilor angajai de ctre companie?
Comunicarea
Ce fel de comunicare se folosete n companie? Unidirecionala sau bidirecional?
Care sunt metodele prin care compania preia feedback-ul de la angajai?
Care sunt informaiile pe care organizaia le comunica angajailor?
Cum sunt luate deciziile i mai ales care sunt cile prin care acestea sunt comunicate?
10
11
Metodele de precontrol, control concurent i postcontrol nu trebuie privite exclusiv. De cele mai
multe ori, ele sunt alturate ntr-un sistem integrat de control. Un asemenea sistem de control trebuie s
asigure standarde, informaii i aciuni corective n fiecare punct, de la intrarea n sistem pn la ieire. Cel
mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se refer la calitatea unui produs sau serviciu.
Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului afacerilor. Produsele
de nalt calitate asigur mulumirea i satisfacia clienilor. Acestea, la rndul lor, ajut la creterea
vnzrilor, a ncrederii clienilor n produsul respectiv, n firma respectiv. Conform standardului de calitate
ISO 9000:2005 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de
produs, proces sau sistem. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului.
Managementul de vrf consider mbuntirea calitii ca fiind vital pentru obiectivele companiei.
Concentrarea ntregii aciuni manageriale n privina calitii se face pe urmtoarele trei coordonate:
1) clienii vor calitate;
2) calitatea conduce la performane organizaionale;
3) competiia presupune calitate.
n special Japonia, Coreea de Sud i Taiwanul au ridicat la un nivel foarte nalt standardele de
calitate, vznd n aceasta principala strategie de urmat pentru a fi competitive pe plan extern. Dr. W.
Edwards Deming este considerat a fi unul dintre principalii iniiatori ai concepiei moderne privind calitatea.
Calitatea a fost adesea definit ca o percepie a excelenei. Dei exist multe moduri de a evalua
calitatea, elementul de referin l constituie ns cerinele i ateptrile clientului. Aceast percepie a
excelenei poate fi privit, din punct de vedere al clientului fie referitor la performana unui produs sau
serviciu, fie referitor la aspectul exterior (estetica).
Calitatea depinde de un numr de factori: politicile, informaiile, proiectarea, materialele, oamenii
.a.m.d. Un sistem integrat de control al calitii trebuie s se centreze pe toi aceti factori.
Realizarea unui sistem de control al calitii trebuie s ia n considerare urmtoarele:
1. Dezvoltarea produsului/serviciului astfel nct acesta s aib caracteristicile de calitate cerute
de client;
2. Elaborarea specificaiilor documente care conin, pentru fiecare etap a procesului de
realizare, condiiile referitoare la calitate;
3. Dezvoltarea programelor de verificri, inspecii i ncercri;
4. Implicarea ntregului personal al organizaiei economice, prin generalizarea relaiilor de tip
client-furnizor chiar n interiorul acesteia;
5. Stabilirea i utilizarea unui sistem de msurare i raportare a calitii.
Aplicaie
Printre caracteristicile principale ale managementului prin obiective se numr:
a) stabilirea obiectivelor specifice pentru o parte din angajai
b) monitorizarea performanelor
c) evaluarea performanelor
d) atribuirea de recompense pentru toi angajaii
3