Ma sa ry k o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podnikové hospodářství

ŠEST STRATEGICKÝCH PRINCIPŮ PRO MANAŽERY

Seminární práce do předmětu MKH_MAN2 Management 2

Vedoucí seminární práce: Ing. Bc. Sylva TALPOVÁ

Autor: Bc. Jan MARTINEC

Brno, prosinec 2009

OBSAH
Úvod......................................................................................................................................................1 1 Sun Tzu...............................................................................................................................................2 2 Vítězství bez boje...............................................................................................................................4 3 Vyhnout se silným stránkám, udeřit na slabá místa.......................................................................5 4 Klam a předvídavost.........................................................................................................................6 5 Rychlost a přípravy...........................................................................................................................7 6 Tvarujte svého konkurenta.............................................................................................................10 7 Vůdcovství založené na charakteru................................................................................................12 Závěr...................................................................................................................................................18 Seznam použité literatury.................................................................................................................20 Přílohy................................................................................................................................................22

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Úvod
Chrichtonovu knihu Vycházející slunce uvádí japonské rčení: „Obchod je válka. [CRICHTON, M., 2008]“ Válka může nabývat různých podob. Zákopová válka - jako byla první světová, conquista realizovaná Španěly, četné náboženské války nebo i válka v Perském zálivu. Každá válka je jiná, založena na odlišné strategii a vyúsťující v odlišný výsledek. Kapitoly historie, které psala Východoindická společnost nebo americká kolonizace divokého západu, už pojem válka přibližují k obchodu a k ekonomii. A skutečně válka měla vždy v politice každé země nezastupitelné místo. Válka dodávala důležité impulzy nejedné civilizaci, ničila slabé a dávala příležitost inovacím. Vojenská strategie a organizace se stala základem moderní společnosti. Tato práce je věnována dílu čínského generála Sun Tzu Umění války a jeho odkazu pro současnost. I když Umění války bylo napsáno přibližně před 2,5 tisícem let, má stále co říci. Je považováno za „nejstarší učebnici leadershipu a strategie [ŠTĚPÁNEK, P., 2009]”. Základní devizou knihy je její stručnost a jednoduchost. Byla napsána na bambusové tyčinky. Což byl velmi nepraktický nosič informací z dnešního pohledu. Má však za důsledek jednoduchost. Styl psaní lze přirovnat k Bibli nebo Koránu a umožňuje se jednotlivé pasáže naučit snadno zpaměti. Evropskou obdobou Umění války je Clausewitzovo dílo O válce Clausewitz byl pruský generál, který již mohl využít papíru a zejména knihtisku. To má však za důsledek obsáhlost díla, a proto není tak přístupné jako Umění války. Jen český překlad O válce má 756 stran [Clausewitz, C. V., 1996], a to se nejedná o kompletní překlad rozsáhlé monografie. Český překlad Umění války má pouhých 100 stran, přičemž je publikován jako básnická sbírka [SUN-C', 2008].
[Clausewitz, C. V., 1996].

Pro základní osnovu této práce bude použita interpretace McNeillyho - Sun Tzu and The Art of Business [MCNEILLY, M., 1996]. McNeilly vybral šest nejdůležitějších principů Umění války a popsal jejich uplatněni v současném obchodě (businessu). Dopad díla na současný management dokládá i velké množství autorů, kteří se snaží knihu přiblížit čtenáři 21. století pro každodenní použití. Na mnoha asijských ekonomických školách je Umění války generála Sun Tzu doporučenou literaturou pro studenty a stalo se i základem Strategie Obrázek 1: Začátek Umění války na modrého oceánu [Kim, CH. M., Mauborgne,R., 2006], který vznikl bambusových tyčinkách jak byl na INSEAD. Umění války samo o sobě i v dnešní době obstojí jako napsán generálem Sun Tzu. (kopie z manažerská příručka. Už názvy kapitol jsou velmi podobné kapitolám období vlády císaře Qianlong ) [MCNEILLY, M., 2006] v manažerské literatuře. Jen snad předposlední kapitola Útok ohněm patří spíše do požární ochrany a BOZP. „Umění války je oblíbenou literaturou některých úspěšných podnikatelů, manažerů, sportovních trenérů, politiků, ale i lékařů a dokonce i hráčů strategických počítačových her. [ŠTĚPÁNEK, P., 2009]” Autor této práce se pokusí zachytit podstatu šesti strategických principů pro manažery. Smyslem práce je přiblížit principy českému čtenáři, protože doposud nebyly publikovány v českém jazyce. Autor se snaží vyrovnat s vysoce koncentrovanou znalostí, která je v Umění války obsažena tak, aby se co nejméně ztratilo z jejího původního významu a záměru (intence). Proto je text proložen citacemi Umění války, aby se čtenář sám mohl zamyslet nad poselstvím v úryvcích vepsaném.

1

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

1 Sun Tzu
V první části práce bude věnována pozornost samotné osobě generála Sun Tzu a kontextu doby, v které vzniklo jeho dílo Umění války. Bude také přiblíženo jak kniha ovlivnila historii a její dlouhá cesta do Evropy. V jiných pramenech se lze setkat i s jiným psaním jména Sun Tzu. V české literatuře je používáno Sun-c' a v japonské Sonji nebo Sonshi. Pro celou práci bylo vybráno McNeillyho anglické přepisování jména: „Sun Tzu“. Ve zdrojích se také často dílo odkazuje čínským názvem knihy Ping Fa, kterému odpovídá anglické Art of War a české Umění války. Umění války, jehož autorství připisováno Sun Tzuovi, bylo napsáno téměř před 2500 lety v Době válčících států na území dnešní východní Číny. Neví se přesně kdo Sun Tzu byl. Vedou se dlouhé diskuze o tom, kde žil a zda knihu napsal, nebo je-li sestavena z myšlenek tehdejší doby a její autorství mu bylo pouze připsáno. Mnozí historici se shodují v tom, že žil v Době válčících států (480-256 př. n. l.). Bylo to období chaosu a častých válek. Čína byla rozdělena na několik větších a mnoho menších států, které mezi sebou neustále bojovaly. V této době byli vojenští stratégové buď oceněni, nebo popraveni. Vše záleželo na jejich schopnostech. Sun Tzu byl asi jeden z těchto stratégů, který cestoval po celé Číně a nabízel své vojenské rady mnohým tehdejším panovníkům. Blíže osobu generála Sun Tzu popisuje příběh 180 konkubín krále Wu, Příloha 1.
[SERAFX, 2007]

Proč bylo právě období válčících státu katalyzátorem pro vznik tak významného Obrázek 2: Generál Sun díla světové literatury? V prvních letech života generála Sun Tzu se objevily Tzu Wu [MCNEILLY, M., v Číně tři revoluční inovace. Království Wu bylo pověstné ocelovými meči. V té 2006] době železné a následně ocelové zbraně nahrazovaly bambusové a bronzové. Tady si dovolí autor zmínit, že využití bambusu má pro čínskou civilizaci zásadní význam a jeho využití je stejné jako pazourku v Evropě. Bambus se dá snadno uplatnit jako velice levný nůž nebo hrot šípu, Číňané jí tyčinkami z bambusu a i dílo Umění války je na bambusových tyčinkách napsáno, Obrázek 1. Druhou novinkou byla kuše. Nejenom, že ocelová šipka z kuše měla čtyřikrát větší dostřel a průraznou sílu než luk, ale také umožňovala nasazení do výzbroje bez dlouholetého výcviku. Ocelový meč a kuše s ocelovou šipkou dělaly z dosavadního způsobu vedení válek jatka. Protože měla armáda a vedení válek pro království zásadní význam, bylo třeba přistoupit ke specializaci a oddělení moci vládnoucí od velení armádě. Vzniká strategický management. Vladař se stará o zemi a rozdělování zdrojů. Na generály je delegována pravomoc obrany území a jeho dalšího rozšiřování. [SUN-TZU, GOLDBERG, D. I., 2002:p xv-xvi].

Umění války si však Čína, jako mnoho svých pokladů, neudržela v tajnosti. Do Japonska se dostalo Umění války kolem roku 760 n. l. a bylo rychle zapracováno do japonského válečného umění. Tři nejznámější samurajové – Oda Nobunaga, Toyotomi Hideyoshi a Tokugawa Ieasu – ovládali Umění války. Právě Umění války umožnilo sjednotit do té doby feudální státy do jednoho národa. [MCNEILLY, M., 1996:p4]
Umění války se dostalo do Evropy poprvé až v roce 1782 v nekvalitním a zavádějícím francouzském překladu Amiota, jezuity žijícího v Číně. První anglické vydání bylo publikováno v Tokiu v roce 1905. Autorem byl britský kapitán Calthrop, překlad byl opět nekvalitní. V druhém Calthropově vydání v Londýně v roce 1908 došlo ke zlepšení, ale stále chyběl věrný překlad v evropském jazyce. Za první slušný překlad je dodnes považován anglický pokus Dr. Gilese z roku 1910. McNeilly používá ve své knize asi doposud nejlepší anglický překlad Griffitha z roku 1963, respektive jeho aktualizovanou verzi z roku 1991. [SUTTON, B., 2009]. České vydání knihy Sun-C' Umění války, které používá autor této práce je Pekárkův překlad Dr. Gilese z roku 1910 [SUN-C', 2008]. Autorovi se však tento překlad jeví jako příliš „rozmazaný“, jednotlivé anglické

2

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

pasáže Griffitha jsou výstižnější („ostřejší“) a lépe se jim daří „udeřit hřebíček na hlavičku“. Podstatu obsaženou v textu generála Sun Tzu shrnuje doporučení Einsteina: [GOLDENBERG, D. I., 2002:p xxii]

Vše by mělo být děláno tak jednoduše, jak jen je to možné, ale ani o kousek jednodušeji.

Obrázek 3: Mark McNeilly
[MCNEILLY, M., 2006]

3

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

2 Vítězství bez boje
Pokud by se mělo celé učení generála Sun Tzu shrnout do jedné věty, byl by to název prvního principu – vítězství bez boje. Přesah tohoto poselství dokládá i špičkový belgický kardiochirurg Jean Paul Sergeant. Podle jeho slov si člověk musí uvědomit, že nemůže vyřešit všechno. Existují věci, které neumí vyřešit nikdo, existují situace, které nemají řešení. Proto je někdy lepší nebojovat nebo neoperovat pacienta. [ČERVINKOVÁ, R, 2009].

Při použití válečného umění je hlavním cílem získat celé území nepřítele bez velkých škod. Ničení a dělení není tak prospěšné. Rovněž je lepší celé vojsko zajmout, než zničit. Je lepší vzít do zajetí celou jednotku, oddíl nebo skupinu, než je pobít. [SUN C',
2008:s20]

Už Sun Tzu věděl, že války jsou nebezpečně riskantní podnik, a proto usiloval o vítěství bez boje. Jak si je něco takového možné představit? K ilustraci se nabízejí dvě populární hry. Na východě je to asijský fenomén známý jako go a na západě šachy.

Obrázek 4: Šachy a Go [MCNEILLY, M., 1996:p17]

Cílem hry šachy je eliminace soupeřových figur tak, aby bylo možné dát králi „šachmat“ (z perštiny shah mat ~ král je mrtev) . Na začátku hry je šachovnice plná figurek, které se v průběhu hry vzájemně likvidují, až zůstane jen král a hrstka přeživších, Obrázek 4. Naopak hra go (vznikla 2tis. př. n. l.) začíná prázdným gobanem. Cílem hry je obsadit s co nejmenším počtem kamenů co největší území. Kameny se ze hry vyřazují tím, že jsou zajaty protihráčem, ale hlavním cílem zůstává obsazení co největšího území. Pozornost je věnována celému území během hry, protože kameny mohou využít každý potenciálně zajímavý prostor ve svůj prospěch. V obchodě je rozhodně rozumnější použít go strategii. Tedy ovládat s co nejmenšími investicemi co největší tržní podíl. Nevyplácí se zběsilý konkurenční boj. Go strategie je šetrná k tržnímu prostředí, a když se vám podaří zvítězit, můžete prosperovat na zdravém trhu místo živoření na spálené zemi. [MCNEILLY, M.,
1996:p15-17].

4

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Četné výzkumy trhu zjistili, že nepřímý útok vyvolává daleko menší reakci než útok přímý. Pokud je totiž útok jiný něž konkurence očekává, odkládá se i reakce na něj. Například výzkum ukázal, že by mohla konkurence reagovat na nový výrobek na trhu do šesti měsíců, ale v reálném světe se pohybuje typická reakce na změnu na trhu až za 11 měsíců. Ve skutečnosti některé „útoky“ nebyly konkurencí zaznamenány ani během čtyř let. [MCNEILLY, M., 1996:p18].

3 Vyhnout se silným stránkám, udeřit na slabá místa
Zatímco v obchodním světe je vítězství bez boje cílem vaší strategie, potom vyhnout se silným stránkám konkurence a udeřit na její kritická, slabá místa je klíčem k úspěšnému dosažení cíle. Pokud soustředí manažer zdroje své společnosti na slabá místa konkurence, dosáhne úspěchu.

Armáda by měla být spojena s vodou, neboť voda při svém toku se vyhýbá výšinám a stéká do údolí. Stejně tak vojsko se vyhne síle nepřítele a udeří na jeho slabiny.
[MCNEILLY, M., 1996:p23]

Klasickým rysem západní civilizace je však šachová strategie a střetávání se silných stránek hráčů na trhu. Důvod vidí McNeilly v západním myšlení, které je nám vlastní. Od mládí obdivujeme hrdiny, kteří vítězí v přímém střetu na bojišti nebo jako rytíři v lesklé zbroji na turnajích. Dalším nešvarem západního myšlení je přesvědčení, že když to funguje u konkurence, bude to fungovat i u nás. Management je přesvědčen, že stačí imitovat konkurenci a úspěch je zaručen. Volí se tak na první pohled jednoduchá řešení, protože se se jim zdají bezpečná – bez rizika. Jediné co se však stane je, že útočí na silné stránky konkurence. [MCNEILLY, M., 1996:p24-26]. Vedlejší produktem střetávání se tváří v tvář s konkurencí je přesah obchodního soupeření do osobní roviny. Z obchodního střetávání se stává otázka osobní cti a motivem střetu je ponížit a urazit konkurenta. Což ukázkově předvedl v 90. letech CEO Kmartu, který egoisticky označil management konkurenčního WalMartu za „obchodníky s hadím olejem“. Tím reagoval na venkovský původ řetězce Wal-Mart, který se specializoval na méně zalidněné části USA. CEO Kmartu pak nenapadlo nic lepšího než porazit Wal-Mart jeho nejsilnější zbraní – cenou. Kmart za to zaplatil 12% poklesem tržního podílu. Na druhé straně Wal-Mart zdvojnásobil svůj tržní podíl. [MCNEILLY, M., 1996:p25].

Základním pravidlem je vyhnout se obléhání opevněných měst, je-li to možné. Příprava štítů proti střelám, posuvných krytů a různých válečných strojů zabere celé tři měsíce, další tři měsíce potrvá vršení náspů podél zdi. Generál, který se nechá snadno vyprovokovat, požene své vojáky do útoku jako rojící se mravence. Třetina mužů bude pobita, avšak hradby odolají náporu. Tak děsivé jsou důsledky obléhání. [SUN-C', 2008:s20-21]
Německá armáda používala během druhé světové války výraz schwerpunkt („těžiště“). Jedná se o takové místo, kde vynaložení vašich zdrojů způsobí největší možné škody. Tím firma dosáhne efektivní alokace zdrojů. Takové místo může být i konkurenčním hodnotovém řetězci. Tak například stanice CNN prorazila jen díky zaměření se na 24h kvalitní zpravodajství, i když zpravodajství bylo součástí téměř všech programu konkurence. Apple si získal své loajální zákazníky, když se soustředil na první a druhý stupeň škol. [MCNEILLY, M., 1996:p33-34]

Vrcholem válečného mistrovství je zaútočit na plány nepřítele. Druhým nejlepším je rozbití jeho spojenectví. Nejhorší volbou je zaútočit na jeho města.

5

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Naštvěte jeho generály a zamotejte mu hlavu. Udržujte je pod tlakem a skolte je na zem. (III. 4 Ch'üan, III. 5-7; I.22, 24) [MCNEILLY, M.
1996:p34]

Žádná firma na světě nemá takové zdroje, aby mohla být ve všech svých částech špičkou v oboru. Manažeři si neuvědomují, že být silný všude znamená, současně nebýt silný nikde. Jádrem dalšího principu je způsob jak najít slabá místa konkurence a také jak zabránit konkurenci, aby věděla, že se o nich ví.

4 Klam a předvídavost
Aby mohl manažer dosáhnout svého cíle, musí mít informace – předvídavost. Předvídavost je o využití minulosti v budoucnosti. Je třeba znát silné a slabé stránky konkurenta, jeho plány i jeho zaměstnance. Aby byla konkurence vyřazena ze hry, manažer musí znát nejenom konkurenci, ale i svou společnost a znát trh, na kterém se pohybuje.

Předvídavost řídí kroky moudrého vládce a schopné vojevůdce, na ní jsou založeny jejich vítězství a úspěchy, kterých jiní nedosáhnou. Předvídavost však není věcí vnuknutí, nevychází ani z rozboru minulosti nebo z dalekosáhlých propočtů. Poznat, jak je na tom nepřítel, můžeš jen dotazováním informovaných lidí. [SUN-C', 2008:s96-97]
Základem poznání konkurence je sběr informací o konkurenci. Manažer by měl začít obecně známými fakty jako jsou: [MCNEILLY, M., 1996:p42] 1. ekonomické výsledky, 2. počet zaměstnanců, 3. jaký produkt nabízí, 4. na kterých trzích operuje, 5. kde inzeruje, 6. zmínky v tisku, 7. jak reagoval na útoky v minulosti. Náklady konkurence lze odhalit třeba jen jednoduchou analýzou po zakoupení jejich výrobků nebo služeb. Z veřejně dostupných zdrojů a dnes hlavně sociálním sítím lze také získat klíčové informace o managementu. Lze tak odhadnout jak kdo pružně reaguje. Z rozhovorů s bývalými zaměstnanci může schopný manažer vytěžit zásadní informace o slabých místech konkurence a jeho bývalých nadřízených. Smyslem zpravodajské činnosti je získat vzorec chování, který vám napomůže simulovat jak na vaše kroky bude konkurence reagovat. Předvídavost nekončí poznáním vlastní konkurence. Manažér musí znát stejně dobře i svou vlastní společnost – její silné a slabé stránky. Veškeré znalosti musí být komplexní od produktu po zákazníka, a to vše v reálném čase.

Víš-li, že tví vojáci jsou připraveni k útoku, ale nejsi si jist, zda již nastala vhodná chvíle, tvá šance na vítězství je poloviční. [SUN-C':s73]
McNeilly radí využít systému Malcoma Baldrige: [MCNEILLY, M., 1996:p48] 1. leadership, 2. informace a analýzy, 3. strategické plánování, 4. lidské zdroje, 6

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

5. kvalita procesů, 6. provozní výsledky a 7. spokojenost zákazníka. Tento systém poskytne výborný základ odhalení silných a slabých stránek jakékoliv společnosti. V současnosti je pro aktuálnost informací nezbytné použití informačních technologií. Pokud manažer zná silné a slabé stránky sebe i své konkurence, stejně dobře musí poznat i „terén“, ve kterém se s konkurencí střetává a obchodní prostředí, v kterém svou živnost provozuje. K tomuto účelu slouží tržní výzkumy a analýzy. Velmi často je k dispozici mnoho hodnotných informací, která však leží ve společnosti bez povšimnutí. Organizace musí fungovat tak, aby se právě takové informace dostali k lidem, kteří připravují podnikové strategie. Boj o informace došel dnes už tak daleko, že lze mluvit o informační válce. [MCNEILLY, M., 1996:p51]. Nestačí jenom znát sebe, terén a konkurenci. Neoddělitelnou součástí „hry“ je zabránit konkurenci, aby znala vás. Zde vstupuje na scénu klam.

Kořenem válečného úspěchu jsou zdání a klam. [SUN-C', 2008:s10]
Účelem klamu není jenom přimět konkurenci, aby plýtvala zdroji na nesprávných místech, ale také vytvářet místa k útoku tím, že management konkurence znejistíme o našem dalším postupu. [MCNEILLY, M., 1996:p53]. S veškerými informacemi by se proto mělo zacházet opatrně. Pokud přimějte konkurenci k úsudku, že nejste pro ni silný soupeř snadno je necháte, aby vás podcenili. V tom okamžiku lze tohoto slabého místa využít k získání překvapivého vítězství. Nejčastějšími překážkami k využití klamu jsou obchodní formy společností, které musí zveřejňovat své obchodní výsledky a anglicky mluvicí společnosti, rovněž velikost společnosti. Ač se to nezdá, pokud je ve firmě komunikační jazyk například maďarština znesnadníte výrazně dostupnost informací o vaší firmě na mezinárodním poli. Stejně tak je daleko obtížnější zabránit úniku informací ze společnosti z tisíci zaměstnanců. K ovládnutí trhu je potřeba ovládat předvídavosti i klamu. Nestačí jen znát holá fakta, ale také kontext, kulturu a myšlení vašich konkurentů. Jen tak lze předvídat jak konkurence zareaguje na vaše kroky. McNeilly závěrem radí držet své zaměstnance v nevědomosti o dalších krocích. Nejklíčovější informací je místo a čas útoku. [MCNEILLY, M., 1996:p57]. Předvídavost a klam dávají do rukou manažera výhodu, ale to samo o sobě nestačí. Dalším krokem je rychlost a přípravy.

5 Rychlost a přípravy
Rychlost realizace je základem jakéhokoliv úspěšného plánu. Platí okřídlené rčení generála Pattona: „Lepší dobrý plán realizovaný hned než dokonalý plán vykonaný za týden.“

Ve válce nejvíce záleží na pohotovém jednání, využij nepřipravenosti nepřítele, postupuj cestami, které mu unikají a zaútoč na nestřežených místech. [SUN-C',
2008:s78]

Rychlost realizace je nezbytná z mnoha důvodů a McNeilly ji rozděluje do čtyř aspektů: [MCNEILLY,
M., 1996:p60]

1. nahrazuje zdroje, 2. využívá příležitostí a slabostí,

7

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

3. poskytuje moment překvapení a šoku, 4. vytváří hybnou sílu. Stejně jako ve válce, kdy pohyblivější armáda dokáže nahradit počet rychlostí svých operací, v obchodě rychlejší reakce než reakce konkurence dává možnost vyrovnat nedostatky ve vlastních zdrojích. Pokud firma vyrábí dvakrát rychleji než konkurence, stačí jí polovina strojů a lidí, aby dosáhla stejného výstupu. Rychlost tedy přímo souvisí s návratností investic, které jsou díky ní vyšší. Například obchodní řetězec Wal-Mart byl vyhodnocen jako o 80% rychlejší než konkurence v oboru, tato výhoda mu umožnila třikrát rychlejší růst společnosti. [MCNEILLY, M., 1996:p61].

Vyraz jako vítr, pohybuj se jako blesk. (VI.10 Chang Yu) [MCNEILLY, M., 1996:s61]
Druhá výhoda rychlosti – využívání příležitostí a slabostí. Manažer musí být drzý a aktivní, pak nehraje vybavení a velikost konkurence žádnou roli. Manažer může využít svých příležitostí daleko rychleji než je pomalejší konkurence stihne vůbec zaznamenat. Klasickým příkladem rychlého postupu je nástup společnosti Southwest Airlines na trh leteckých přepravců v USA. Pět dní poté co padlo rozhodnutí o zavedení leteckého spojení do Little Rock ve státě Arkansas, byla v provozu na této lince hned dvě odbavovací místa. Během několika týdnů bylo ovládnuto 25% přepravní kapacity. Stejně tak, když se letecký gigant USAir stáhnul se Sacramenta v Kalifornii v roce 1991, Southwest reagoval bez váhání. Převzal odbavovací místa USAir a získal 39% tamní přepravní kapacity. [MCNEILLY, M., 1996:p63]. Další výhodou rychlosti je překvapení vaší konkurence. Kombinace klamu a rychlého jednání dokáže management konkurence ukolébat na tak dlouho, až je pozdě na jakoukoliv reakci. Moment překvapení zastihne konkurenci nepřipravenou a šok ji paralyzuje, což neumožní odpovědět.

Své plány zahal stejně neproniknutelně jako temnota noci a když se dáš do pohybu, udeř jako blesk. [SUN-C', 2008:s48]

Obrázek 5: Gordon Geko v podání Michaela Douglase ve filmu Wall Street, 1987
[ČSFD, 2009]

McNeilly jako příklad takového jednání uvádí americkou pobočku britské společnosti Hanson PLC, vedenou sirem Gordonem Whitem, který byl předobrazem Gordona Geka ve slavném filmu Wall Street, Obrázek 5. Tato společnost rostla zejména díky akvizicím a neuvěřitelně násobila hodnotu svých akcií na londýnské burze. V srpnu 1985 se rozhodl White provést akvizici společnost SCM. Management SCM se rozhodl akvizici blokovat 30. srpna, načež Gordon reagoval zvýšení nabídky. SCM se opět pokusilo odolat. White přesunul

8

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

v září své aktivity o ovládnutí SCM na burzu. Management SCM byl tak překvapen neortodoxním krokem, že 30. září podal žalobu na Hanson PLC, aby jej zpomalil. White odpověděl 10. října svou vlastní žalobou a 26. listopadu soudní spor vyhrál. 6. ledna 1986 sir Gordon White a Hanson PLC převzali kontrolu nad SCM, celá „bitva“ trvala pouhých 100 pracovních dní, včetně času stráveného u soudu. Kombinace překvapení a rychlosti umožnila Hanson PLC dosáhnout svého cíle, aniž management SCM tušil jaké jsou jeho plány a nedokázal efektivně reagovat. [MCNEILLY, M., 1996:p65].

Když udeří blesk, není čas si zakrýt uši. (I.26 Ho Yen-hsi) [MCNEILLY, M., 1996:p65]
Posledním důvodem, proč je rychlost natolik kritická k úspěchu, je její schopnost udržet a dále rozvinout hybnost jednání po úspěšném průlomu. Často se nejen v obchodě stane, že po úspěšné uvedení výrobku na trh, nejsou peníze na jeho další rozvoj. Management je sám zaskočen úspěchem svého průlomu a neví si s ním rady. McNeilly uvádí jako takový příklad osud pobočky Saturn Corporation vlastněnou GM. Saturn díky chytlavé reklamě a skvělým autům dosáhl nebývalého úspěchu v roce 1993, svém prvním roce. Dokonce se Saturnu povedlo prorazit v Kalifornii, kde trh ovládali Honda a Toyota. Na začátku roku 1994 však Saturnu došel dech, nebyly prostředky na reklamu, poklesly prodeje, zastavil se dealerský program. Důvodem bylo jednání mateřské GM, která se rozhodla dupnout na brzdy a šetřit právě v okamžiku, kdy se měl Saturn pevně usadit na trhu. Přestože byl Saturn pro GM ziskový, vedení GM se rozhodlo, že do něj přestane investovat další prostředky a zaměřilo se na trh s velkými auty, které přinášely vyšší návratnost investic. Saturn si měl poradit sám. Rozhodnutí vedení GM zadusilo hybnou sílu Saturnu a zlomilo mu nakonec vaz. [MCNEILLY, M., 1996:p67]. Za zmínku stojí, že právě velká auta GM byla jedním z hlavních důvodů, proč má GM problémy během současné hospodářské recese.

Kdo se snaží zvítězit v bitvách a završit útoky úspěchem, ale neusiluje o zdokonalení, mrhá časem a nikam nedospěje. [SUN-C', 2008:s92]
Základním ponaučením příběhu Saturnu je, že úspěch na strategické úrovni musí být podpořen i úspěchem na taktické úrovni. Manažer musí využít průlomu a vytvořit si tak na trhu pro svůj záměr hybnou sílu, kterou je třeba přiživovat. Je třeba si však dát pozor i na opačné situace, kdy produkt je neúspěšný a rychle rozpoznat, že se na trhu neprosadí. Nejhorší věc, kterou může manažer udělat je investovat další prostředky a zdroje do umírajícího projektu. Žádná reklama nedokáže zachránit produkt, který je špatný a nebo jej nikdo nechce. Proto McNeilly radí přiživovat úspěch a nepodporovat neúspěch. [MCNEILLY, M., 1996:p68].

Tvým cílem má být vítězství, ne zdlouhavá tažení. [SUN-C', 2008:s17]
Byl popsán význam rychlosti. Teď se bude práce věnovat tomu, jak této rychlosti ve firmě dosáhnout. Základem je rychlost rozhodování. Pokud hledáme společnosti, jejíž rozhodování je rychlé můžeme se podívat na japonské automobilky. O ziskovosti trhu s malými auty byly v Japonsku přesvědčeni daleko dříve než velké americké automobilky, které zatím jen diskutovali o tom, jestli vůbec takový trh existuje. Obdobně uniklo mnoho příležitostí i IBM, které je nedokázalo rozpoznat a rychle reagovat. [MCNEILLY, M., 1996:p70].. Základem získání rychlosti je zaměření se na rozvoj vašeho cyklu: .[MCNEILLY, M., 1996:p70]. 1. rychlost toku informací, 2. rychlost činění rozhodnutí, 3. rychlost realizace. Pokud tyto tři procesy nejsou ve společnosti maximálně optimalizovány nemusíte se zabývat ani rychlostí vývoje produktu, vlastní rychlostí výroby nebo rychlostí distribuce. Protože vše ostatní je pak irelevantní a společnost je na trhu poražena dříve, než na něj vstoupí.

9

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Rychlost vyrovnává složka, která je v kontrastu k rychlosti – přípravy. Jednat z obrovskou rychlostí nelze skrze zbrklou činnost, ale jen na základě důkladných a pečlivých příprav se smyslem pro naléhavost. Jen s promyšleným plánováním je možné dosáhnout jistého a rychlého jednání. Plánovat dopředu je základem každého úspěchu. Nelze však pouze plánovat, ale je třeba plány podrobit i simulaci. Německá armáda, která vytvořila první profesionální údernou sílu, se řídila mottem: „Žádný bojový plán, nepřežije kontakt s nepřítelem“. Proto byl vytvořen koncept „Kriegspiel“ (bojové hry). Potencionální válečné situace umožnily německým důstojníkům, ale i běžným vojákům, získat v poli potřebnou jistotu, schopnost reagovat a tím kontrolu nad bojovou situací. [MCNEILLY, M., 1996:p80]. Hlavním důvodem efektivnosti bojových her je, že se nejedná jen o čtení nebo poslouchání příkladů z praxe, ale jde o osobní zkušenost z akce. Opakováním v reálné situaci lze získat daleko hlubší znalosti než jakýmkoliv jiným učením. Z tohoto důvodu má má do svého programu pro manažery společnost Royal Dutch Shell zapracovánu metodu plánování pomocí scénářů (scenario planning), která umožňuje firmě z předstihem zpracovávat postupy na situace, které mohou nastat za několik let a dokáže se na něj dokonale připravit. [MCNEILLY, M., 1996:p84].

Ten, kdo byl v dávných dobách zván skvělým válečníkem, nejen vítězil, ale především vynikla schopností dosáhnout vítězství co nejsnadněji. Proto nebyl oslavován pro moudrost ani pro chrabrost. Svých vítězství dosahoval schopností nedopouštět se chyb. Schopnost nedělat chyby je zárukou vítězství, protože tak je nepřítel už předem poražen. [SUN-C', 2008:s27-28]

6 Tvarujte svého konkurenta
Pátý princip se věnuje umění přimět konkurenci, aby „tancovala jak vy hrajete“. A co by měl dělat manažer proti tomu, aby se v této pozici neocitnul sám.

Proto obratný válečník vnutí svou vůli nepříteli a nedovolí, aby mu nepřítel diktoval.
[SUN-C', 2008:s38]

Pro tvarování vaší konkurence musí strategie zahrnovat: [MCNEILLY, M., 1996:p115] • • • • přímé a nepřímé přístupy, správné využití spojenectví, vymezení prostoru pro tahy konkurence a využití emocí managementu konkurence.

Současně, jak už bylo zmíněno, nesmí manažer dovolit, aby byla jeho vlastní společnost tvarována konkurencí. Kombinací přímých a nepřímých přístupů může manažer zmást pozornost konkurence, překvapit ji, vyvést její manažery z rovnováhy a rozvinout způsobené škody. Manažer proto musí být velmi kreativní, aby zvolil takové postupy, které jsou nejméně předvídatelné. Tohoto pravidla si nebyl vědom CEO Novellu, který v roce 1994 vyhlásil válku společnosti Microsoft jak na poli aplikací tak operačních systémů. Tento do očí bijící přímý útok komentoval slovy: „Naším největším konkurentem je bez diskuze Microsoft. [MCNEILLY, M., 1996:p97].“ Plán byl podpořen akvizicemi za $1,8miliardy. Odborná veřejnost kroutila hlavou a stejně akcionáři. Akcie Novellu klesly okamžitě o 16%. Tato strategie je srovnatelná snad jen s přímými útoky na opevněné zákopy za 1. světové války na západní frontě. Zřejmým důvodem tohoto postupu byla zoufalá snaha získat své původní trhy zpět, ale důvody byly čistě emocionální a ztráceli jakékoliv rozumové opodstatnění. CEO rezignoval a nastoupil Robert Frankenburg,

10

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

který plán okamžitě zastavil. Místo vývoje kopie operačního systému MS-DOS se zaměřil na UNIX a rozvoj open source řešení. Novell za první rok vydělal na své UNIXové divizi $270 milionů. [MCNEILLY, M., 1996:p97-98]. Manažer může konkurenci omezit manévrovací prostor ke svým účelům tak, že obsadí klíčové pozice na trhu, zákazníky nebo patenty. Manažer může své jednání podpořit návnadou, kterou konkurenci nabídne. Tyto kroky pokud jsou zručně realizovány natolik zapůsobí na management konkurence, že začne jednat emotivně a dělat chyby.

Kdo umí obratně vést kroky nepřítele, předstírá tahy, kterým nepřítel přizpůsobí svůj postup. Předhodí mu něco, čeho se chytí. Nastražením návnad nutí nepřítele postupovat a vyčkává ho se svými nejlepšími muži. [SUN-C', 2008:s35]
Například společnost Hewlett-Packard si držela své výsadní postavení na poli inkoustových tiskáren, díky držení klíčových patentů pro inkoustový tisk. Japonské společnosti marně bojovali s HP a jen mařily své prostředky a čas. Dalším příkladem upevnění pozice na trhu byla společnost Federal Express (FedEx), která získala loajalitu sekretářek velkých společností časopisem Via FedEx. Tento neplacený časopis přilákal více než milion čtenářek, protože sekretářkám radil jak zlepšit svůj pracovní výkon. [MCNEILLY, M., 1996:p101-102]. Před každým útokem by si měl manažer rozmyslet, jak by měla vypadat výsledek. Zda chce získat pouze větší tržní podíl nebo úplně zničit svou konkurenci. Je skutečně nezbytné a nevyhnutelné, aby byl konkurent totálně zničen? Studie americký aerolinek ukázaly, že pokud se snažíte společnost zničit úplně, o to zuřivěji vrací úder a brání se. Pokud však necháte konkurentovi „zadní vrátka“, kterými může elegantně a bez ztráty hrdosti ustoupit, dosáhnete stejného cíle s nižšími náklady.

Když Ts'ao Ts'ao obléhal Hu Kuan, vydal rozkaz: „Až bude město dobito, obránci budou pohřbeni.“ Měsíce město odolávalo. Ts'ao Jen pravil: „Když je město obklíčeno, je třeba ukázat obráncům, jak mohou přežít. Pane, přiměl jsi obránce bojovat o život a každý bojuje, aby si zachránil svou kůži. Město je silné a má velké zásoby jídla. Pokud zaútočíme mnoho důstojníků a mužů bude raněno, pokud budeme čekat, bude to dlouhé čekání. Tábořit u hradeb mocného města a útočit na rebely ochotné bojovat k smrti není dobrý plán!“ Ts'ao Ts'ao následoval této rady a město si podmanil. (V.II31 Sun Tzu a Ho Yen-hsi) [MCNEILLY, M., 1996:p104]
Svou sílu může manažer zvýšit uzavřením vhodným spojenectvím a tím sníží sílu konkurence. Stejně tak je třeba se zaměřit na spojence konkurence a rozdělit je nebo dokonce zrušit. Spojence konkurence pak lze získat na vlastní stranu. Manažer musí pečlivě zvážit jaká spojenectví uzavře a pak na nich usilovně pracovat, aby je udržel. Proto je třeba se vyhnout střetu s konkurencí, která má pevné zázemí a se svými spojenci skvělé vztahy. Šest pravidel pro spojenectví: [MCNEILLY, M., 1996:p105]. 1. Zabraňte, aby se konkurence proti vám spojila. 2. Pokud existuje silné spojenectví, vyhněte se útoku na něj. 3. Pokud musíte útočit, nejprve oddělte konkurenta od jeho spojenců. 4. Využívejte obratně vlastních spojenectví. 5. Nevybírejte si špatné spojence. 6. Pamatujte jak pečovat o spojenectví a kdy je dobré spojenectví ukončit.

11

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Porušení prvního pravidla se vymstilo v polovině 90. let společnosti Microsoft. Microsoft svými agresivními obchodními praktikami a sebejistotou hraničící s arogancí začal monopolizovat softwarový trh. Mnoho společností v čele s Apple se spojilo a podalo na Microsoft řadu žalob kvůli jeho obchodním praktikám. Microsoft byl nakonec donucen svou agresivní obchodní strategii přehodnotit, utrpěl obchodní ztráty a nově vydané zákony proti Microsoftu mu nakonec výrazně ztížily další růst a rozvoj. [MCNEILLY, M., 1996:p106-107]. Třetí pravidlo použilo BMW, když zaútočilo na spojenectví Honda-Rover. V roce 1994 BMW překvapivě převzalo britský Rover a zrušilo tak jeho spojenectví s Hondou. Honda nakonec prodala i svůj 20% podíl v Roveru a byla donucena přehodnotit svou nadějnou evropskou strategii. Na druhé straně BMW okamžitě zdvojnásobilo svůj podíl na evropském trhu. [MCNEILLY, M., 1996:p109]. Spojence si lze vytvořit i ze svých bývalých konkurentů. Přesvědčili se o tom Narodní fotbalová liga (NFA) a Americká fotbalová liga (AFL) v 60. letech v USA. Místo toho, aby spolu tyto dvě konkurenční soutěže soupeřily, vytvořili legendární Superbowl. Během procesu spojování porazily baseball a americký fotbal se stal v USA sportem číslo jedna. Jasně se ukázalo, že i původně nemyslitelné spojenectví, může přinést obou aktérům úspěch. [MCNEILLY, M., 1996:p109].

Odměňuji své možné spojence dary a znalostmi a zavazuji si je tak k posvátnému závazku. Čestně dodržuji uzavřené smlouvy a pak mi moji spojenci jistě pomohou. (XI. Chang Yü) [MCNEILLY, M., 1996:p109].
Příkladů úspěšných spojenectví je mnoho, ale je i hodně těch, které se nepovedla. Není dobré si vybírat slabé spojence jen proto, aby jsme měli nějaké spojence. Spojenectví na nepevném základu je často přítěž než přínos. Poslední zásadou je chovat se tak, aby se vše neotočilo proti nám a nebyli jsme sami tvarování konkurencí. Proto by manažér neměl nikdy používat dvakrát stejný taktických nástroj příliš dlouho. Strategie se musí vymykat, aby nebylo možno vysledovat žádný vzorec v jednání manažera a tím jej předvídat.

Taktiku, kterou vítězím, může znát každý, ale strategii, na níž je mé vítězství založeno, neodhalí nikdo. [SUN-C', 2008:s42]

7 Vůdcovství založené na charakteru
Vojevůdce, jehož nepohání touha po slávě a který dokáže ustoupit, i kdyby si tím uškodil, vojevůdce jehož jediným zájmem je chránit zemi a dobře sloužit vládci, takový vojevůdce je pravý klenot. [SUN-C', 2008:s72]
Najít skutečného vůdce je nesnadný úkol. Správný vůdce upřednostňuje zájmy ostatních před svými zájmy, a to vyžaduje dobře vyvinutý a silný charakter. Takový vůdce musí být schopen obětí a měl by: [MCNEILLY, M.,
1996:p117]

• • • • • •

pracovat na svém charakteru a nejen své image; jít příkladem svými činy a nejenom slovy; sdílet se zaměstnanci i nezdary, nejenom úspěchy; motivovat emocionálně, nejenom materiálně; přidělovat jasně definované úkoly všem, tak aby se vyhnul jejich překrývání a zmatkům; jeho strategie musí být hnacím motorem jeho organizace a ne naopak.

Leader tedy musí být nejenom natolik silným, aby odolal okolním vlivům v organizaci, ale stejně tak jistý ve své důvěře v podřízené, že budou úkoly úspěšně plnit.

12

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

V obchodě je mnoho neznámých. Proto jsou u manažera důležité znalosti a zkušenosti, aby jasně odhalil síly a slabosti společnosti, využil příležitosti a vytvořil strategii. S tímto problémem se potýkala i americká armáda ve Vietnamu, tehdy vznikla polní příručka (Field Manual 22-100 – Military Leadership), která měla po celé struktuře armády informovat o konceptu vůdcovství. Tato příručka je velice podrobná, jak je zvykem u západní kultury a vlastnosti vůdce definuje takto: [MCNEILLY, M., 1996:p119]

bezúhonnost vyzrálost asertivita přizpůsobivost vytrvalost taktnost
schopnost být oporou

vůle skromnost kreativita rozhodnost sebedůvěra empatie

osobní disciplína
klid ve stresové situaci

iniciativita spravedlivost sebezdokonalování smysl pro humor

Těchto 19 vlastností pro důstojníky a poddůstojníky americké armády teď můžeme srovnat s pěti kvalitami, které učí SunTzu. V této pasáži budou použity závěry z rozborů Michaelsona, který se věnoval pouze osobě manažera ve své knize, zatímco McNeilly pojímá Umění války v širším kontextu pro celý obchod.

Vojevůdce ohrožuje pět zásadních chyb: 1. lehkomyslnost, která vede ke zkáze; 2. zbabělost, která jej přivede do zajetí; 3. netrpělivost, kterou lze snadno vyprovokovat; 4. přehnaný smysl pro čest, který zasáhne každá urážka; 5. přehnaný soucit s vojáky, který připraví vojevůdce o klid. [SUN-C', 2008:s56]
Michaleson vysvětluje pět zásadních chyb manažera jazykem srozumitelný pro současného vedoucího pracovníka: [MICHAELSON 2001:s78-79] 1. Lehkomyslný manažer neumí využít informace, střílí od boku. Když dosáhne vítězství je to proto, že něco udělal, ale ne proto, že udělal správnou věc. 2. Manažer, který se bojí riskovat, riskuje vše. Kdo se úzkostlivě bojí, že udělá chybu, nemůže vyhrát. 3. Manažer musí mít chladnou hlavu. Když zastřelíte poslíčka ještě dříve, než promluví, tak nedostanete špatné zprávy, ale taký nevíte, co se skutečně děje. 4. Manažer si nesmí brát věci moc osobně nebo se nechat ovládnout svým egem. Důstojnická čest patří do romantické literatury, hlavní je výsledek. Kdo se snadno urazí, tak dává konkurentovi do rukou mocnou zbraň. 5. Krátkodobá řešení pro udržení pohody, vedou z dlouhodobého hlediska ke katastrofě. Nebojte se těžkých rozhodnutí. Jack Welch (CEO General Electric): „Kdy naposled někdo řekl - škoda, že jsem nepočkal šest měsíců, abych toho zaměstnance propustil.“ 13

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Tady nelze zřejmě než přiznat, že Sun Tzu je pro pochopení a hlavně vstřebání daleko kompaktnější. I když na počet znaků je pět pravidel přibližně stejně dlouhých jako polní příručka americké armády. Jak už bylo uvedeno u válečných her, nejlépe se člověk učí v kontextu a z vlastní zkušenosti. Lze si jen položit otázku, kolik vojáku ve Vietnamu tuto příručko četlo a skutečně pochopilo? Z osobní zkušenosti by se autor rád zastavil u čtvrtého bodu - „přehnaný smysl pro čest“. Dle názoru a zkušeností autora této práce je tato chyba zásadní pro začínající manažery. Člověk bez zkušeností nemá dostatečný odstup a mnoho věcí si bere příliš osobně, teprve s „bojovými“ zkušenostmi přichází nadhled a klid v řešení situací, kterým dříve nerozuměl. Tohoto faktu lze využít i při vlastní práci pokud se manažer dostane do situace, kdy je například ohrožován mladším agresivnějším kolegou. Mnohdy stačí zachovat klid a čekat na jeho chyby, případně jej vyprovokovat k chybě a dát mu výchovnou lekci z pokory. Vůdce založený na charakteru by měl ostatní vést svými činy a nejenom slovy. Tady je třeba si dát pozor, aby nepracoval za své zaměstnance ve snaze jim ukázat jak se to dělá. Proto slova musí být následována činy, ale jen tak dlouho, dokud druhá strana se chová stejně. Z vlastního pozorování autora je pro zaměstnance pořád jednoduší nechat si práci udělat od nadřízeného, než by problém řešil sám. Z jednoho průzkumu Hospodářských novin vyplynulo, že: „někteří zaměstnanci jsou pohodlní a rádi vyčkávají na pokyn. [KEJHOVÁ, 2009]“ Šéf by měl jít tedy příkladem jen do té doby, dokud to není zneužíváno zaměstnanci jako jeho slabost.

Pokud vojevůdce dává vojákům najevo důvěru, ale současně vždy trvá na plnění svých rozkazů, prospěje sobě i svým mužům. [SUN-C', 2008:s65]

Obrázek 6: Herb Kelleher, zakladatel a CEO Southwest Airlines [WOOD, G.H., 2008]

McNeilly se vrací k nízkonákladovým aerolinkám Southwest a vyzdvihuje jako příklad vůdce, který činí jak mluví Herberta D. Kellehera. Kelleher ve své první reklamě v celostátní televizi osobně deklaroval: „Southwest Airlines neprohrají válku v letecké přepravě. Máme nízké provozní náklady, proto můžeme nabídnout dostupné letenky. Není v tom žádný háček, není to žádná propagační akce. Je to něco, v co zcela a úplně věříme. Je to každé sedadlo, každý let, kamkoliv létáme. [MCNEILLY, M., 1996:p122].“ Toto prohlášení bylo doprovázeno činy a Kelleher osobně schvaloval každý výdaj vyšší než tisíc Dolarů. Toto jednání

14

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

komentoval: „nedělám to proto, že nevěřím svým lidem, ale protože když budou vědět, že náklady také sleduji, budou stejně tak opatrní jako já. [MCNEILLY, M., 1996:p122].“

Během období válčících států generál Wu Ch'i jedl stejné jídlo a oblékal stejný šat jako ty nejprostší vojáci. Na jeho posteli nebyla žádná poduška; při přesunu neseděl na koni a sám si nesl své zásoby. Sdílel vyčerpání a těžkou práci se svými muži. (X.20 Tu Mu) [MCNEILLY, M., 1996:p125].
To samé co chce manažér po svém týmu by měl být ochoten činit sám. Zaměstnanci si nesmí myslet, že je manažer něco více než oni. To samé platí i o manažerských benefitech. Aby byl manažer skutečně se svým týmem, musí odstranit co nejvíce bariér, které mezi jím a týmem. Aby CEO Northwest Airlines John Dasburg neztratil důvěru svých zaměstnanců po úspěšné restrukturalizaci, dal celý svůj bonus ve výši $750tis. svým zaměstnancům. Součástí restrukturalizace, bylo i krácení platů zaměstnanců o 11%. Dasburg prohlásil: „zaměstnanci nenásledují vůdce, kterému nevěří, peníze nejsou všechno. [MCNEILLY, M., 1996:p125].“

Pohlížej na vojáky jako na vlastní děti a půjdou s tebou kamkoliv, hleď na ně jako na vlastní milované syny a oni s tebou půjdou i na smrt. [SUN-C', 2008:s72]
Aby společnost porazila svou konkurenci musí mít zdravě motivované zaměstnance. Motivace v každé organizaci začíná shora. Samozřejmě je důležité, aby zaměstnanci pocítili odměny po úspěchu na trhu za to, že k tomu společnosti pomohli. Největší chybou však je podle McNeillyho brát spokojené motivované zaměstnance jako samozřejmost.

Vojska spolu mohou léta zápasit, vítězná bitva však bude svedena v jediný den. Je proto vrcholem nelidskosti zdráhat se vydat sto uncí stříbra na vyznamenání a odměny, stejně tak je-li možné si jimi zajistit více informací o nepříteli. Není skutečným vojevůdcem ani služebníkem vládce ani budoucím vítězem, kdo takto nejedná. [SUN-C', 2008:s96]
Finanční odměny jsou klíčové a jsou nezbytnou, ne však jedinou postačující podmínkou pro vynikající morálku zaměstnanců. Peníze musí být provázeny jinými pobídkami. Stejně tak, jak je mnoho způsobů, jak vyhrát konkurenční boj, je i způsobů jak motivovat zaměstnance. Například vyhrát na trhu samo o sobě motivuje zaměstnance. Úspěch se živí sám sebou, zvyšuje sebedůvěru a daleko více zoceluje morálku. To se ukázalo na příkladu IBM v roce 1993, kdy jej Luis V. Gerstner vyvedl z krize a zaměstnanci si byli nejistí svou budoucností u společnosti. Gestner znovu obsadil s IBM čelní místo na trhu a ve firemním magazínu uvedl: „úspěch může být mocný motivátor. Nic však nepřiměje lidi cítit se lépe než možnost být součástí vítězného týmu. [MCNEILLY, M., 1996:p129].“ Dalším prostředkem ke zvýšení morálky je posilování zaměstnanců tím, že delegujeme autoritu a zodpovědnost přímo na ně. Při delegování se musí dbát na správný výběr lidí, protože žádná rychlost realizace nemůže být efektivní, pokud manažer nevěří svým lidem, že budou pracovat v souladu se strategií. Právě strategie musí být zaměstnancům vysvětlena tak, aby ji pochopili, a to včetně jejího záměru. Tady si autor vypůjčí jedno ze základních pravidel tvorby strategie modrého oceánu, že jen jasně sdělitelná strategie je obchodně životaschopná k vytvoření modrých oceánů. [Kim, CH. M., Mauborgne,R., 2006]. Každou strategii je potřeba rozdělit na postupné kroky, které jsou jasná a časově ohraničené. Pokud zaměstnanci budou vědět, co mají dělat a proč to dělají, daleko snáze a správně vyřeší nečekané problémy a situace sami. Čím více manažer zná své zaměstnance tím lépe je dokáže motivovat. [MCNEILLY, M., 1996:p139-140]. Pokud manažer nově nastoupí do vedení týmu musí být být obzvláště opatrný, aby nastavil správný tón jednání s jeho členy. Měl by si dávat pozor, aby nepřekročil vymezení hranice a nespěchal. Nový manažer potřebuje čas k porozumění silných a slabých stránek týmu. Základem jeho úspěchu je vždy

15

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

spravedlivost a důslednost, bez těchto dvou vlastností nemůže být ve své funkci úspěšný. [MCNEILLY, M., 1996:p134].

Schází-li se v malých skupinkách a baví se šeptem, je zjevné, že mezi velitele a vojáky se vloudila nedůvěra. [SUN-C', 2008:s63]
Aby zaměstnanci mohly efektivně plnit svěřené úkoly, musí nejprve rozumět, jak jejich práce přispívá k celkové strategii. Stejně jako jednotlivé divize společnosti musí rozumět své funkci a způsobu jak podporuje jedna druhou. Z praxe se často stává, že na jeden úkol je pro jistotu nasazeno hned několik zaměstnanců, a to buď ze snahy v nich vzbudit konkurenci nebo jen mít jistotu, že aspoň jeden z nich úkol dokončí správně. Takové jednání vede ke zmatkům, demoralizaci a mrhaní zdroji. [MCNEILLY, M., 1996:p134]. Když Alfred P. Sloan ve dvacátých letech vytvořil v GM divizní strukturu, měla každá divize jasný produkt a určený trh. Během času se však hranice mezi divizemi staly nejasnými a nebylo jasné co vlastně jejich hlavní činností. Každá divize chtěla dělat všechno a výsledkem byla ztráta diferenciace produktové řady, zmatení zákazníci a ztracený podíl na trhu. [MCNEILLY, M., 1996:p136]. Aby společnosti neskončily jako odstrašující příklad GM je třeba mít celkovou strategii, definovat jasné cíle a trhy. Strategie modrého oceánu definuje pro strategii, tři základní prvky: [Kim, CH. M., Mauborgne,R.,
2006:s42-50]

1. slogan (tagline), 2. zaměření (focus) a 3. odlišnost (divergency). Aby se tato strategie dala realizovat, je potřeba ji komunikovat srozumitelně. K tomu slouží zejména slogan, který má být snadno zapamatovatelný a srozumitelný. Krásný příklad uvádí Heath ve své knize Made to Stick. Když se natáčel film Vetřelec, bylo jeho pracovním sloganem: „Čelisti ve vesmíru“, tak žádný člen štábu nemohl nevědět jaký film připravuje. Když se navrhoval interiéry kosmické těžební lodi Nostromo, nebyl to žádný nablýskaný Star Trek, ale podobně omšelá a omlácená vesmírná loď, kterou hlavní hrdina filmu Čelisti pronásledoval svého žraloka na moři. [HEATH D., 2007].

V knize O řízení vojska stojí psáno: Na bojišti slova zaniknou ve vřavě, zato gongy a bubny nikdo nepřeslechne. I nejbystřejší oko vidí jen na jistou vzdálenost, ale korouhve a prapory rozezná každý. Gongy a bubny, korouhvemi a prapory lze získat pozornost uší a očí velkého zástupu. [SUN-C', 2008:s49]
McNeilly charakterizuje vůdce jako někoho, kdo nejedná dramaticky, když nastane situace, která se vymkla kontrole, ale vůdce řeší malé problémy předtím, než se stanou velkými. Někdy manažer nemůže ovlivnit složení svého týmu, pak se musí snažit využít každého člena natolik, aby maximálně zužitkoval jeho potenciál, alespoň do té doby, než jej může nahradit. V každém zaměstnanci jsou skryty možnosti, které je třeba objevovat a stejně jako u konkurence poznat jeho silné slabé stránky. Pokud bude manažer svou strategii komunikovat efektivně, budou jeho zaměstnanci schopni plnit úkoly, i když nebudou znát jejich opodstatnění.

16

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Závěr
Jak bylo v práci ukázáno, Umění války je i v současnosti živou strategickou příručkou, která může najít uplatnění v současné globalizovaném „businessu“. Jedná se o pozitivní a velmi humánní dílo. Už první princip vítězství bez boje, nese poselství, že nikdy žádný střet nepřinesl stejný prospěch pro obě strany. Proto pokud mají vyhrát obě strany, je lepší vůbec nebojovat. Pokud však už není boji vyhnutí, Umění války nekompromisně dbá na efektivitu ve stylu – „účel světí prostředky“. Kniha nevybízí ke slavným činům a heroické smrti, ale spíš nabádá, jak s minimálním úsilím dosáhnout co největšího úspěchu. Způsob jak tohoto úspěchu bude dosaženo a jestli se u toho trochu „ušpiníme“ je pro výsledek irelevantní. A co manažerská etika? Dle názoru autora této práce je první princip natolik etický, že když jej konkurence někdo poruší, může manažer etiku nahradit pozitivní racionální efektivitou. V tomto smyslu je ospravedlňující i preventivní útok, aby se zabránilo větším škodám v budoucnosti. Jednání manažera ve stylu Umění války by mělo být zaměřeno na efektivním vynaložení zdrojů. Takový manažer, musí znát sebe, svou společnost, tržní prostředí a konkurenci. Právě důkladná příprava a sběr informací umožňuje přicházet s novými přístupy a řešeními obchodních situací. Realizace jakéhokoliv kroku by měla být provedena s maximální rychlostí s cílem zmást konkurenci a zaskočit ji. Chytrý manažer neukazuje své karty a umně pracuje s prostředky, které má k dispozici. Musí jednat tak, aby to co dělá jiným, se neobrátilo proti němu. Tady autor vidí pozitivní filozofii Umění války. Důležité je nedestruktivní vítězství. Protože pouze pozitivní přístup na sebe váže pozitivní reakci. V těžkých rozhodnutích se musí manažer spolehnout na svůj charakter a morální integritu, aby nepodlehl svodům jednoduchých řešení, které mohou přinést nedozírné škody na svém konci. Proč ničit, když můžeme tvořit? Proč dělat to, co dělají ostatní, jen proto, že je to snadné? Za „finanční krize“, která začala v roce 2008 se jasně ukázalo, že právě vůdcovství založené na charakteru je mnohým manažerům cizí. V široké šíři se uplatňovaly krátkodobé zájmy před dlouhodobými. Proč se starat, co bude za tři roky, když manželka chce na dovolenou letos? Když firma skončí, najdu si jinou. Manažeři zavírají oči před těžkými rozhodnutími. Tak vznikají rychlá „bezpečná“ řešení. Čím více snížím cenu, tím více prodáme. Ano během týdne, měsíce, co bude za rok? Jaký bude náš zisk za dva roky, když mezi tím plamenem slev spálíme trh? Netřeba už ani zmiňovat český státní rozpočet a strkání hlavy do písku, však to vyřešíme za rok, až opět poroste HDP. Proč tuto zodpovědnost nevzít na sebe teď, hned? Je to nepopulární. Lidé nás nebudou mít rádi. Jen slabý manažer nebo politik nechce být nepopulární. Silní vůdcové umí dělat nepopulární kroky, protože mají to, čemu McNeilly říká v šestém principu vůdcovství založené na charakteru. Síla takového člověka je v něm samém a ne v tom, co předpokládá, že si myslí lidé kolem něj.

Obrázek 7: Takeshi Kaneshiro v bílém jako vojenský stráteg Zhuge Liang řídící bitvu v čínském filmu Chi bi (anglicky Red Cliff) 2008-2009 [ČSFD, 2009]

17

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Autor může k dokreslení díla generála Sun Tzu doporučit dva filmy. První je historický epos Johna Woo Chi bi (anglicky Red Cliff), Obrázek 7. Děj se odehrává v roce 208 n.l. za vlády čínské dynastie Han a věrně popisuje celou šíři vojenské strategie, která se odehrává nejenom na bojišti, ale i během příprav a vyjednávání. Ve filmu jsou citovány pasáže z Umění války a umožňují pochopit jejich jejich funkci v tehdejší době. Druhým filmem je historický dokument programu History Chanel – Sun Tzu's Art of War. V dokumentu je zachyceno poselství Umění války a jak bylo využito v současných válečných konfliktech od americké občanské války po válku v Perském zálivu. Osou dokumentu je tažení generála Sun Tzu, které uvozuje příběh 180 konkubín krále Wu, Příloha 1.

18

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Seznam použité literatury
CLAUSEWITZ, C. V. O válce. Bonus A, s.r.o., 1996. 2. vydání, 756s. ISBN 80-85914-27-1. CRICHTON, M. Vycházející slunce. Baronet, Praha 2008. 399s. ISBN: 978-80-7384-131-7. ČERVINKOVÁ, R. Tajemství chirurgie leží ve vojenské strategii, tvrdí špičkový kardiochirurg. iDnes.cz, 2009, [online, cit. 18.6. 2009]. Dostupný na www: <http://zdravi.idnes.cz/tajemstvichirurgie-lezi-ve-vojenske-strategii-tvrdi-spickovy-kardiochirurg-1h2-/zdravi.asp? c=A090617_123853_zdravi_jup>. ČSFD. Česko-Slovenská filmová databáze. POMO Media Group s.r.o. , 2009, [online, cit. 11.12.2009]. Dostupný na www: <http://www.csfd.cz/>. GOLDBERG, D. I. The Art of War 3: The Canons of Commerce. 1st Books Library, 2002. ISBN 07596-9640-3. HEATH, D. Made to stick: why some ideas survive and others die. Random House, 2007. 291s. ISBN 9781400064281. CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vyd. (dotisk) Praha: Management Press, 2006. 240 s., ISBN 80-7261-128-3. KEJHOVÁ, H. Čím štvete svého šéfa. ManagerWeb.cz, 2009, [online, cit. 1.6.2009]. Dostupný na www: <http://managerweb.ihned.cz/c6-10005850-37296360-T00000_d-cim-stvete-sveho-sefa>. ISSN 1213-7693. MCNEILLY, M. Sun Tzu and the art of business: six strategic principles for managers. Oxford University Press, 1996. ISBN 978-0-19-513789-7. MCNEILLY, M. Who is Sun Tzu? The Sun Tzu Strategy Site, 2006, [online, cit. 1.12.2009]. Dostupný na www: <http://www.suntzu1.com/content/who_is_sun_tzu/>. MICHAELSON, G. A. Sun Tzu The Art of War for Managers: 50 Strategic Rules, USA 2001, ISBN 1-58062-459-6. SERAFX. Sun Tzu - Umění války. Yin.cz, 2007, [online, cit. 21.10. 2009]. Dostupný na www: <http://cina.yin.cz/clanky/sun-tzu-umeni-valky/>. SUN-C'. Umění války. B4U, 2008. 100s. ISBN: 978-80-903850-6-0. SUTTON, B. Sun Tzu's Art of War – About the Text. Suntzusaid.com, 2009. Dostupný na www: <http://suntzusaid.com/artofwar.php>. ŠTĚPÁNEK, P. Sun Tzu: Umění války. Dreamlife.cz, 2009, [online, cit. 29.1. 2009]. Dostupný na www: <http://www.dreamlife.cz/osobni-rozvoj/mysleni/sun-tzu-umeni-valky/article.html? id=1367>. ISSN 1802-1840.
19

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

WOOD, G. H. Herb Kelleher and the IU Entrepreneurial Connection. Kelley School of Business Indianapolis, 2008, [online, cit. 23.2.2008]. Dostupný na www: <http://bizblog.kelley.iupui.edu/blogs/ kelley_graduate_student/2008/02/herb-kelleher-and-the-iu-entre.html>

20

Šest strategických principů pro manažery

MKH_MAN2 Management 2

Jan Martinec

Přílohy Příloha 1: 180 konkubín krále Wu [SERAFX, 2007]
Máme zde zmínku o Sun Tzuovi, který byl znám také jako Sun Wu, nebo Sun Wu Tzu. Je to uvedeno v knize Shih Chi (Zápisy historika), kterou napsal Szu Ma Chien kolem roku 104 př. n. l. Je zde popsáno, jak Sun Tzu uváděl své teori v praxi. V knize Shih Chi se píše: Sun Tzu se narodil ve státě Chi. Navštívil krále oblasti Wu, aby ho seznámil se svými teoriemi o válečnickém umění. Když ho král uviděl, řekl mu, že jeho spisy četl. Zeptal se ho, jestli by souhlasil s malým experimentem, který by ověřil teorie z jeho rukopisu. Sun Tzu souhlasil. Král se ho zeptal, zda by tento experiment mohl provést se ženami. Sun Tzu opět souhlasil. Král mu tedy dal 180 konkubín z paláce. Sun Tzu je začal cvičit. Rozdělil je do dvou skupin a do čela postavil královy nejoblíbenější konkubíny. Pak jim začal dávat instrukce, jak se mají řídit jeho povely. Vysvětlil jim to jasně a pak se rozhodl je vyzkoušet. Nařídil jim obrat vlevo, ale ženy se jen smály. Sun Tzu řekl: „Pokud nejsou pravidla jasná a povelům vojsko nerozumí, je to chyba velitele.“ Prošel tedy instrukce znovu dvakrát a dával pozor, aby mluvil jasně a srozumitelně. Po jeho povelu „vlevo vbok“ se ženy opět rozesmály. Sun Tzu řekl: "Pokud nejsou pravidla jasná a povelům vojsko nerozumí, je to chyba velitele. Ale pokud jsou příkazy jasné a nedodržují se, je to chyba důstojníků." A tak nařídil, aby obě velitelky skupin byly popraveny. Král, který vše sledoval a nechtěl o ně přijít, s tím nesouhlasil a nařídil Sun Tzuovi, aby je ušetřil. Sun Tzu odpověděl: „Velitel v bitvě není povinen přijmout nařízení svého pána.“ Načež nechal obě konkubíny popravit pro výstrahu ostatním. Po popravě provedl pokus ještě jednou a tentokrát obě skupiny splnily povely perfektně. Poslal králi zprávu, že jsou připraveni na přehlídku. Král to odmítl, protože byl rozlítostněn nad ztrátou svých oblíbených konkubín. Sun Tzu králi řekl: "Zajímá tě pouze teorie, ne skutečná věc." To udělalo na krále veliký dojem a jmenoval ho generálem. Jeho sláva se brzy rozšířila po celé Číně.

21

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful