You are on page 1of 5

Metode de analiză a portofoliului strategic

Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a necesităţii de a
raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a
compara după metode omogene domenii de activitate diferite.
Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care
deţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care
trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.
Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni,
şi anume: atractivitatea ramurii şi competenţa firmei. Aceste modele presupun
construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale
diferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric.
1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanţă în
management, şi anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea
atractivităţii ramurii este exprimată prin rata sa de creştere, iar competenţa firmei prin
cota sa relativă de piaţă pe acel segment.
Rata de creştere este în concepţia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de
activitate. BCG apreciază că numai ramurile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi
importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă
ramura este stagnantă costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.
Cota relativă de piaţă a firmei în ramura de activitate se determină cu relaţia:
C rp 

cota de piata a firmei
cota de piata a concurentului principal

În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu,
dacă firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar cel mai
important rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică
că firma A deţine 50% din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă
se pot bucura de cote relative de piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice din
portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de
faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială
şi puterea pe piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă acesteia o
poziţie mult mai puternică dacă liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine
30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.
Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin
împărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în
locul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura). Linia

1

de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa
fel încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică
(mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare
pentru coordonata cotei relative de piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1
nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a
avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.

RATA DE CREŞTERE A RAMURII

Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri
se face prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le
realizează în totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Mare
(mai rapidă
decât rata
economiei în
ansamblu)

“VEDETE”
Rentabilitate ridicată
Nevoi financiare mari

“DILEME”
Rentabilitate slabă
Nevoi financiare mari

“IZVOARE DE NUMERAR”
Rentabilitate ridicată
Nevoi financiare slabe

“PIETRE DE MOARĂ”
Rentabilitate slabă
Nevoi financiare slabe

Mică
(maiCadranul
lentă “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează
decât
ratanumerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte săpuţin
economiei
în
şi îmbunătăţească
poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită
ansamblu)
investiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectele
curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice ridică problema posibilităţii de
fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente datorită creşterii puternice a
Mare (peste 1)
Mică (sub 1)
pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile
strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu
perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi
2

excelente oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să
susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau
fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate
datorită avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor
curbelor de experienţă de care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi
asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie de
maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru aceste
tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii
favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât
este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar
sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu
deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru
aceste afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai
rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de
interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei
strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile
pe termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos
pe curba experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă un
interes redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile
cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

2. Matricea Arthur D. Little (ADL)
De asemenea firmă de consultanţă managerială, Arthur D. Little structurează tabloul de
analiză strategică folosind ca dimensiune a atractivităţii ramurii gradul de maturizare al
acesteia, iar competenţa firmei prin poziţia sa concurenţială.
Prima dimensiune are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii: demaraj
(inovare), creştere, maturitate şi declin. Integrând rata creşterii activităţii, ADL
evidenţiază nevoile financiare ale activităţilor, care sunt importante în primele două faze
ale ciclului. Poziţia concurenţială este exprimată de forţa relativă (în raport cu
concurenţii) a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activităţii
analizate.
Un exemplu de evaluare a poziţiei concurenţiale este prezentat mai jos.

3

Factor-cheie de succes

Firma
proprie

Rivalul
A

Rivalul
B

Rivalul
C

Cota de piaţă

3

2

2

4

Competitivitatea preţului

1

4

1

3

Soliditatea financiară

2

1

4

3

Performanţa şi calitatea produselor

4

3

3

2

Imagine şi reputaţie

4

3

3

3

Total

14

13

13

15

Notă: Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce în realitate este
prea puţin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, după cum urmează: 1 = punct
slab important, 2 = punct slab neânsemnat, 3 = punct tare minor, şi 4 = punct tare
principal. O evaluare mai sofisticată poate fi executată prin atribuirea fiecărui factorcheie de succes a unui coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 0 şi care însumaţi
să fie 1, ierarhizând astfel factorii după importanţa lor, şi apoi calculând nota totală ca o
pondere între coeficienţii de importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.
În concordanţă cu ADL într-o activitate în demaraj sau în creştere, sunt necesare
investiţii importante. Numai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţine
nevoi. Poziţiile concurenţiale dominante şi puternice solicită investiţii mai mici sau
permit autofinanţare. Cu cât poziţia concurenţială este mai marginală, cu atât sunt mai
mari riscurile şi deficitul de lichidităţi.
În raport cu modelul precedent, prescripţiile strategice ADL se înscriu în zone cu
contururi mai puţin precise.
Maturitatea domeniului

Poziţia concurenţială

Demaraj

Creştere

Maturitate

Declin

Dominantă
Puternică

Dezvoltare naturală

Favorabilă
Slabă
Marginală

Selecţie
Abandon

4

În accepţiunea ADL, dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor
necesare pentru a susţine evoluţia activităţilor. Este similar strategiilor creşte şi
construieşte pentru activităţile în demaraj şi creştere şi strategiilor păstrează şi menţine
pentru cele la maturitate şi declin. Dezvoltarea selectivă se impune pentru activităţile cu
o poziţie concurenţială medie ori slabă, obiectivul fiind de a atinge o poziţie mai bună,
şi deci, o rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activităţile cu
randament slab sau în care poziţia concurenţială a firmei este slabă.
3. Matricea McKinsey
În tabloul strategic de tip McKinsey avem de-aface de asemenea cu poziţia
concurenţială şi soliditatea afacerii firmei, însă ceva mai elaborate din punctul de vedere
al evaluării factorilor-cheie, iar cea de-a doua dimensiune ţine seama de atractivitatea pe
termen lung a ramurii pentru firmă. Atractivitatea ramurii pentru firmă se determină ca
medie ponderată între coeficienţii de importanţă ai factorilor de atractivitate aleşi,
notarea situaţiei firmei din punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scară de la
1 la 4, şi determinarea în final prin însumare a totalului atractivităţii ramurii pentru
firmă. Factorii cel mai adesea utilizaţi sunt: mărimea pieţei şi rata de creştere a acesteia;
marjele de profit estimate; intensitatea concurenţei; economiile de scară; mediul politic,
social şi legal, barierele de intrare şi ieşire; eventualele oportunităţi şi pericole; nevoile
de capital şi tehnologie; etc.
Pentru a evalua poziţia concurenţială şi soliditatea afacerii firmei în acea ramură, se
foloseşte aceaşi tehnică de determinare a unei sume ponderate între coeficienţii de
importanţă ai factorilor aleşi şi nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizaţi sunt:
cota relativă de piaţă; marja profitului; abilitatea de a concura preţurile şi calitatea
rivalilor; cunoaşterea pieţei şi a clienţilor; punctele slabe şi tari; capabilităţile
tehnologice; experienţa managementului; ş.a.
În reprezentarea grafică a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele două
firme perfectând împreună abordarea), cercurile sunt proporţionale cu mărimea ramurii
de activitate iar sectorul de cerc reprezintă cota de piaţă pe care o deţine firma în acel
domeniu. Graficul prezintă de asemenea, recomandările strategice propuse de
McKinsey pentru fiecare afacere funcţie de poziţia ocupată de aceasta.
Poziţia concurenţială şi soliditatea firmei
Slabă

Moderată

Mare

Medie

Mică

Atractivitatea domeniului

Puternică

5