UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE ALTAMIRA

Organismo Pblico Descentralizado de la Administracin Pblica Estatal

DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

9 A

ALTAMIRA, TAMAULIPAS

DICIEMBRE DE 2014

DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

I. GRUPOS Y NECESIDADES.
1. TEORAS DE LAS NECESIDADES
1.2 Condicionamiento operante de Skinner.
El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca
hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que
se encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona
la palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de alimento al comedero
instalado dentro de la misma caja dentro de la misma caja, cerca de la palanca.
En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentacin es
ms o menos catico: explora la caja y corre de aqu para all, sin tocar la palanca.
Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el
comedero p. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo
sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar
del comedero a la palanca.
La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo
(alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca).
La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera,
o acta, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un
efecto. El efecto producido determinar si el animal ejecuta de nuevo una respuesta,
o si continuar comportndose como antes.
Es la teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el
organismo proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las
consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la
frecuencia de aparicin d esas conductas.
Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo por que
no se encuentra programado en su cdigo gentico.

Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente que

satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de un premio).
Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo que
aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparicin de
alguna conducta.
1.2.1 Tipos de aprendizaje segn el condicionamiento operante.
Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva
para el organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn
estmulo reforzante.
Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende una
conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo
(desagradable), y aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que no
regrese.
Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia
casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna
conducta.
Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la
frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron
ningn estmulo aversivo o desagradable.
Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento
tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.
El esquema del condicionamiento operante es el siguiente:
Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.
Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.
Estmulo Incondicional: Bolilla de alimento
Respuesta Incondicional: Comer

1.2.2 Cmo funciona el condicionamiento operante de skinner?

Skinner considera que la sicologa es predecir y controlar la conducta de los
organismos individuales, e insiste en que la sicologa se limita al estudio de la
conducta observable; sus nicos datos son los que se adquieren por la observacin.
La sicologa de Skinner es un tipo de ciencia meramente de ingieren define el
aprendizaje como un cambio en la probabilidad de una respuesta. En la mayora de
los casos este caso es originado por el acondicionamiento operante.
En este sentido el acondicionamiento operante es el proceso didctico en l por el
cual una respuesta se hace ms probable o ms frecuente. En el proceso del
acondicionamiento operante el rebosamiento aumenta la probabilidad de repeticin
de ciertas respuestas.
Skinner cree que casi toda la conducta humana es producto de un reforzamiento
operante.
Pongmonos en el lugar de un estudiante de cuarto grado, llamado Dale Cooper,
en una posible aula en el ao 1975. A la primera campanada los estudiantes entran
a clases, a la segunda campanada se mantienen en silencio. Una vez realizados los
primeros ejercicios el profesor dice: "aritmtica". Dale ha sido condicionado a que
con esta indicacin coloque su cilindro de aritmtica en su mquina de enseanza
localice el lugar donde se qued la ltima clase y prosiga condicionndose para
seguir contestando los problemas. Transcurridos 20 minutos el profesor dice:
"lectura" y 20minutos mas tarde dice: "ortografa". Cada palabra es l estimulo
apropiado para que Dale cambie el cilindro de su mquina. Despus viene el
descanso.
Al sonar una campana con distintos sonidos salen al lugar destinado a juegos. Aqu
el equipo ha sido mecanizado de manera que necesita muy poca supervisin por
parte del maestro o de otros miembros del personal el maestro utiliza el periodo de
descanso para revisar, preparar y lubricar las maquinas.

La sicologa que servira de base para utilizar las mquinas de enseanza para la
educacin de Dale ha sido ideada por B. F. Skinner (1904). Skinner ha encontrado
que el acondicionamiento operante ha resultado sumamente efectivo en el cambio
del entrenamiento de animales y tiene confianza de que tendr igual xito cuando
se aplique a nios y jvenes. En acondicionamiento operante los maestros son
considerados arquitectos y edificadores de la conducta de los estudiantes.
Los objetivos didcticos se dividen en un gran nmero de pasos muy pequeos y
se refuerzan uno por uno. Los operantes serie de actos son reforzados esto es se
refuerzan para que incrementen la probabilidad de su recurrencia en el futuro. Este
proceso es de primersima importancia que los profesores empleen programas de
rebosamiento debidamente cronometrados y espaciados.
El profesor Skinner se opone a que los psiclogos y los profesores usen trminos
tales como "fuerza de voluntad, sensacin, imagen, impulso o instinto" que se
supone que se refieren a eventos no fiscos. La conducta es el movimiento de un
organismo o de sus partes, en un marco de referencia suministrado por el propio
organismo o por varios objetos externos o campos de fuerza.
Un condicionamiento operante es una serie de actos que consigue que un
organismo haga algo; levante la cabeza, mueva una placa, diga caballo. En el
proceso del condicionamiento operante hace que las respuestas cambien.
Seala que en la vida humana en varias actividades incluyendo la educacin la
gente cambia constante mente las probabilidades de respuesta de otras personas
mediante la formacin de conciencias de reforzamiento.
El reforzamiento operante mejora la eficacia de la conducta. Mediante el
reforzamientos aprendemos a mantener el equilibrio, caminar, practicar juegos
fiscos y manejar herramientas e instrumentos, realizamos una serie de movimientos,
y la probabilidad de que repitamos esos movimientos mejora y aumenta. As el
rebosamiento operante mejora la eficacia de la conducta.

Siempre que algo refuerza una forma particular de conducta las probabilidades de
que se repita tal conducta son mayores. La misin de los psiclogos es adquirir una
mejor comprensin de las condiciones bajo las cuales los reforzamientos operan
mejor y as abrir el camino al control cultural por medio de la ingeniera social. A los
muchos reforzamientos naturales de la conducta, pueden observares un ejercicio
de reforzamientos artificiales. Cualquier lista de valores es una lista de valore
condicionados. Estamos constituidos de maneras que bajo ciertas circunstancias el
alimento, el agua, el contacto sexual, ara que cualquier conducta que los produzca
es muy problema que los repita. Otras cosas pueden adquirir estos valores. Un
organismo puede ser reforzado por casi cualquier situacin.
1.2.3 Cul es el significado de la ciencia de la conducta?
Skinner considera que hay un grande y determinante porvenir para la ciencia de la
conducta. De acuerdo con sus puntos de vista, como la ciencia de la conducta tiene
como objeto demostrar las consecuencias de las prcticas culturales, hay razn
para creer que la presencia de tal ciencia ser una seal esencial de la cultura o
culturas que sobrevivirn en el futuro y que la cultura que es probable que perdure,
es aquella en la que los mtodos de la ciencia sean ms fielmente aplicados a los
problemas de la conducta humana. Por tanto, en todos sus trabajos ha luchado
constantemente por ser cientfico hasta el ensimo grado. Skinner considera a la
ciencia como " ms que una serie de actitudes, es algo que intenta encontrar un
orden, uniformidad, realizaciones legales en los sucesos de la naturaleza. Empieza
como todos comenzamos, observando pequeos episodios, pero pronto pasa a la
regla general, a la ley cientfica". As pues se ha colocado a la altura de los
representantes contemporneos de la ciencia atomista e inductiva, siguiendo las
orientaciones anteriores de Francis Bacon y John Stuart Mill. Solo se puede adquirir
el sabor de los trabajos de Skinner leyendo sus libros y sus informes se hace
evidente el frecuente uso que hace de los artculos definidos l y La, que contrasta
con el poco uso de los artculos indefinidos Un, Uno, Una. Como otros cientficos
"realistas" suponen que esta actitud hace sus trabajos ms objetivos y que sus
informes sobre estudios resultan ms "cientficos"

1.2.4 Definicin "Realista" De La Ciencia

Skinner trabaja con la suposicin bsica de que hay un orden en la naturaleza,
inclusive en la conducta humana y que la funcin de la ciencia es descubrir el orden.
Este es el cometido de un cientfico realista, en contraste con el relativista. Dentro
del punto de vista realista de Skinner, la ciencia tiene por misin el descubrimiento
de las leyes preexistentes que gobiernan el mundo en el que nos movemos. El
conocimiento de estas leyes mejora nuestra capacidad de prediccin y por tanto
gobierna mejor las variables que hacen que las cosas sucedan. Supone que esto
es tan cierto en sicologa como en fsica o en qumica. As el hombre, por medio del
descubrimiento de las leyes y organizndolas en sistemas queda capacitado para
hacer frente en forma efectiva a los aspectos del mundo natural.
Skinner reconoce que " ya es tiempo de insistir de que la ciencia no progresa
mediante pasos cuidadosamente estudiados que se llaman <experimentos< cada
uno de los cuales tiene un bien definido principio y fin. La ciencia es un proceso
continuo y a menudo desordenado y accidental". Sin embargo, Skinner no reconoce
el principio relativista de que la realidad consiste en lo que logramos hacer con lo
que nos llega y es"... definible como algo que puede, debe o causan diferencias a
algo o a alguien"...
1.2.5 Procedimientos en el condicionamiento operante.
Los procedimientos presentados a continuacin se basan en la distincin derivada
de la ley de efecto de L. Thorndike, la cual establece "que las respuestas que
generan satisfaccin tienen ms posibilidades de repetirse, lo cual no sucede con
las que no la producen, que tienen mayor probabilidad de repetirse".
Entrenamiento de Recompensa. El nico aspecto esencial de este entrenamiento,
es que la recompensa sigue a la respuesta de modo sistemtico. Dentro de este
mtodo de entrenamiento, el progreso del aprendizaje se mide por una tasa de
respuesta; es decir, el nmero de respuestas por unidad de tiempo.

Entrenamiento de Evitacin. En la forma usual de experimento de evitacin, el

sujeto, al responder a una seal estmulo discriminativo, evita la aparicin de un
estmulo nocivo.
El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ninguna
seal de aviso definida. Se relaciona estrechamente con el entrenamiento de
evitacin y se asume como una de sus subvariedades. En este mtodo, la respuesta
operante termina con un estmulo nocivo.
Entrenamiento de Omisin. En el entrenamiento de omisin, el refuerzo positivo
ms adelante se ampliar el significado de estos conceptos se efecta cuando el
organismo no puede dar una respuesta particular; es decir, si la respuesta
especificada se realiza, se omite el reforzamiento. En este aspecto, difiere del
procedimiento de extincin, en el que nunca se efecta el reforzamiento.
Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en hacer que se efecte
algn estmulo nocivo, como un choque elctrico o la introduccin dentro de la boca
de una solucin cida moderada, al momento de efectuarse una respuesta
especificada. En el entrenamiento de castigo, el estmulo nocivo ocurre despus de
la respuesta.

1.3 Jerarqua de Necesidades de Maslow.

El estudio de la satisfaccin de las necesidades humanas ha dado lugar a la
elaboracin de diferentes teoras, en este informe se tratara la Teora de las
necesidades humanas que fue elaborada por el siclogo estadounidense Dr.
Abraham Maslow (1908-1970) mximo exponente de la sicologa humanstica, en
su obra Motivation and Personality o ms bien dicho en espaol Motivacin y
Personalidad en 1954, con lo cual pretenda dar a conocer que el hombre es un ser
que tiene necesidades para sobrevivir, adems de ser un ser biosicosocial, Maslow
agrupa todas las necesidades del hombre en 5 grupos o categoras jerarquizadas
mediante una pirmide, las cuales son;

a- Necesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

b- Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o el miedo, etc.)
c- Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d- Necesidades de autoestima (reputacin, reconocimiento, respeto a s mismo,
etc.)
e- Necesidades de autorrealizacin (desarrollo potencial de talentos, dejar huella,
etc.)
Maslow cree que el hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo
largo de toda su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas
o primarias, otras ms elevadas como las secundarias ocupan el predominio de su
comportamiento y se vuelven imprescindibles.
Maslow plantea que el ser humano est constituido y compuesto por un cuerpo
fsico, cuerpo sociolgico y cuerpo espiritual y que cualquier repercusin o problema
que ocurre en cualquiera de estos cuerpos repercute automticamente sobre el
resto de los cuerpos de la estructura. Por esto Maslow propone dentro de su teora
el concepto de jerarqua, para as darle orden a las necesidades a nivel del cuerpo
fsico, sociolgico y espiritual.
Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados
de poder.
Decide darle un orden de pirmide a su teora, encontrndose, las necesidades de
sobrevivencia en las partes ms bajas, mientras que las de desarrollo en las partes
ms altas. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores o primarias
(fisiolgicas, de seguridad, sociales y autoestima) son prioritarias y por lo tanto ms
influyentes e importantes que las necesidades superiores o secundarias
(autorrealizacion; trascendencia).

1.3.1 Necesidades Fisiolgicas.

Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia
del individuo, es decir, las primordiales, bsicas, esenciales, elementales, en fin
como se les quiera llamar, las ms importantes para la vida, de las cuales el ser
humano necesita para vivir, y se encuentran dentro de estas necesidades:
alimentacin, sea, abrigo, deseo sexual, respiracin, reproduccin, descanso o
sueo, acariciar, amar, comportamiento maternal, mantenimiento de la temperatura
corporal, homeostasis(esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y un
constante riego sanguneo), alivio de dolor, etc.
Las necesidades fisiolgicas pueden definirse a partir de tres caractersticas
principales: origen somtico, independencia relativa, y potencia.
a) Origen somtico: el adjetivo 'fisiolgicas' va al hecho de que estas necesidades
tienen un origen corporal, y en este sentido se diferencian del resto de las
necesidades como las de seguridad, de amor, etc. En algunos casos, como en los
clsicos ejemplos del hambre, la sed y el deseo sexual, hay una base somtica
localizada especficamente en ciertas partes del cuerpo, cosa que no sucede en
otros casos como la necesidad de descanso, de sueo o las conductas maternales.
b) Independencia relativa: las necesidades fisiolgicas son relativamente
independientes entre s, as como con respecto a otras necesidades no fisiolgicas
y con respecto al conjunto del organismo. Con esto, es probable que Maslow haya
querido decir que el hambre, la sed y el deseo sexual, por ejemplo, se satisfacen
independientemente porque saciando la sed no se deja de estar hambriento ni
sexualmente

insatisfecho,

aunque

puede

hacer

estas

necesidades

momentneamente ms soportables.
c) Potencia: Si una persona carece de alimento, seguridad, amor y estima,
probablemente sentir con mayor fuerza la ausencia del alimento antes que otra
cosa, y por tanto intentar satisfacer en primer lugar la necesidad fisiolgica. Las
necesidades fisiolgicas son, por tanto, las ms potentes.

1.3.2 Necesidades de Seguridad.

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se
activan estas necesidades.
Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido
contra el peligro o la privacin, cubierto de los problemas futuros; requiere sentir
seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, en
mantenimiento del orden para l y para su familia.
1.3.3 Necesidades Sociales.
Tambin llamadas de amor, pertenencia o afecto, estn relacionadas con las
relaciones interpersonales o de interaccin social, continan luego de que se
satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, las necesidades sociales se
convierten en los motivadores activos de la conducta, las cuales son; tener buenas
relaciones con los amigos y sus semejantes, tener una pareja, recibir y entregar
afecto, pertenecer y ser aceptado dentro de un grupo social, las necesidades de
tener un buen ambiente familiar, es decir un hogar, vivir en un buen vecindario y
compartir con los vecinos, participar en actividades grupales, etc.
1.3.4 Necesidades de Estima.
Tambin conocidas como las necesidades del ego o de reconocimiento. Incluyen la
preocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, y el estatus.
Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio,
al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se
refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama,
gloria, prestigio, aprecio del resto, ser destacado dentro de un grupo social,
reconocimiento por sus iguales, entre otras que hacen que el hombre se sienta ms
importante para la sociedad y con esto suba su propia autoestima.

1.3.5 Necesidades de Autorrealizacin.

Tambin conocidas como necesidades de autosuperacion, autoactualizacion.
Las necesidades de autorrealizacin son ms difciles de describir porque son
distintas y nicas, y varan adems de un individuo a otro.
Para Maslow la autorrealizacin es un ideal al que todo hombre desea llegar, se
satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento y su potencial al
mximo, expresar ideas y conocimientos, crecer y desarrollarse como una gran
persona, obtener logros personales, para que cada ser humano se diferencie de los
otros.
1.3.6 Necesidades estticas.
Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la
belleza, tanto de lo que lo rodea como de s mismo. Estas necesidades estticas
incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar
los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin
producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos,
necesidad de tener ambientes gratos que rodeen a los hombres, etc.

1.4 "X" y "Y" de McGregor.

McGregor realiza una analoga de dos estilos opuestos en cuanto a la manera de
administrar, denomina a la forma tradicional y sistemtica como la teora X, por lo
contrario un estilo basado en las relaciones humansticas y modernas lo denomino
teora Y.

1.4.1 Teora X.
La teora X se basa en las caractersticas indeseables de la conducta humana. La
teora describe los siguientes puntos de vista sobre la conducta de los individuos:

Describe al ser humano como una persona perezosa por naturaleza, su razn
de trabajo es a cambio de recompensas, evitan el trabajo.

La mayor parte de los seres humanos no se interesan por asumir grandes

responsabilidades, les gusta estar siendo manipulados es decir depender de
otros con el fin de no tener compromisos.

La dependencia de los individuos los limita a realizar cambios en su perfil de

conducta, necesitan ser disciplinadas por otros.

La administracin debe disponer y promover de la organizacin de los

recursos de la empresa, con el fin de lograr sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso a travs del cual se dirigen los esfuerzos de

las personas, controlan sus acciones y modifica su conducta.

La empresa se encarga de brindar la satisfaccin de las personas a travs

de remuneraciones como un medio de recompensa por su trabajo.

La teora X limita la iniciativa individual a travs de mtodos y tcnicas de trabajo

estandarizadas, forzar a las personas a seguir un solo rumbo dentro del ambiente
laboral con el fin de que hagan exactamente lo que la organizacin pretende.
En fin la teora X se basa en las presuposiciones errneas sobre la conducta
humana, su propsito es controlar al individuo en base a normas de conducta y
mtodos de trabajo estrictamente slidos.

1.4.2 Teora Y.
Segn la teora conductista es la concepcin moderna de la administracin, su
visin no ataca de forma arrogante la conducta de los individuos. A continuacin los
puntos de vista de la presente teora hacia los individuos:

Las personas no tienen odio hacia el trabajo, depende de las condiciones en

las que se encuentre, el trabajo puede volverse una actividad de satisfaccin,
como cualquier actividad que desempeamos con gusto.

Las personas no son por naturaleza perezosas, su conducta puede ser

forjada por experiencias de trabajo pasadas en otras organizaciones.

Las personas tienen el potencial para alcanzar los objetivos de la empresa,

adems de asumir responsabilidades de gran magnitud, su motivacin no se
logra a travs de mtodos rgidos y estrictos existen otras formas para
lograrlo.

El hombre inexperto aprende bajo condiciones aceptables, el huir de

responsabilidades puede ser por causa de experiencias negativas del
pasado.

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa,
se encuentran presentes en las personas, estos factores no se crean en la
persona por la administracin, sino que es su responsabilidad proponer
condiciones para que las personas exploten su potencial.

La teora Y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, de

esta manera el proceso de administracin se vuelve un proceso para crear
oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos y motivar el crecimiento
individual. Esta teora se aplica en las organizaciones a travs de un estilo de
administracin con medidas innovadoras y humanistas como son:

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades.

Brindar oportunidades de asumir cargos importantes y toma de decisiones.

Aplicacin del cargo para mayor significado del trabajo. Oportunidades de

crecimiento y desarrollo de actividades de nivel superior.

Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva, es decir

permitir la opinin del personal en cuanto a los factores que podra afectar
directa o indirectamente a la organizacin.

Auto evaluacin del desempeo. Las propias personas se auto analizan en

cuanto a su trabajo realizado.

La teora X y Y, nos muestra la diferencia entre la forma de administrar, por una

parte la conducta humana se controla bajo estrictos mtodos de calidad y polticas,
por otra parte la administracin se dirige en base a la conducta del ser humano a
travs de condiciones favorable que aumenten e potencial del individuo. En base a
esto considero que la forma de administrar modernista referente a la teora Y es
ms efectiva pues estratgicamente la organizacin se involucra con los individuos
de manera que se sientan bien dentro de su trabajo, es decir sienten una
pertenencia a la empresa, esto despierta el inters y la motivacin para esforzarse
de manera que los objetivos de la organizacin se cumpla, pero sinceramente creo
que este tipo de administracin no es muy bien aceptada por la mayora de las
organizaciones pues estn arraigadas a la forma de administracin tradicional
podra ser por miedo al cambio y sus resultados.

1.5 Expectativas de Vroom.

Vroom considera que la motivacin de una persona para alcanzar una meta est
determinada por 2 factores:
- El valor otorgado a dicha meta.
- La expectativa de poder alcanzarla.
Impulso motivador: valor otorgado a la meta por la expectativa de conseguirla segn
la teora de la expectativa la motivacin de una persona crece cuanto mayor es el
valor que esta conceda a la meta que quiere conseguir, y cuantas ms posibilidades
tenga de lograrla.
La teora de la expectativa de Vroom tiene una aplicacin clara a la direccin por
objetivos como frmula de motivacin.
La direccin por objetivos es una frmula de administracin descentralizada
consistente en subdividir los objetivos generales de la empresa para determinado
perodo en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o centro de
actividad que cuenta con autonoma necesaria y adquieren la responsabilidad de
alcanzarlos.
Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivacin segn Vroom
es necesario que los responsables del departamento otorguen el suficiente valor a
su consecucin por lo que se debe establecer los incentivos apropiados, asociados
a su logro.
Los objetivos establecidos aunque sean ambiciosos tienen que ser alcanzables.
Estos objetivos deben ser cuantitativamente asumibles, coherentes entre s, y estar
bien priorizados, de forma que se sepa cules prevalecen sobre los dems en caso
de que haya que sacrificar alguno de ellos.

Una modalidad de direccin por objetivos que estimula principalmente el

compromiso personal es la "direccin participativa por objetivos" en la que estos se
negocian entre la direccin y los responsables de cumplirlos de manera que los
objetivos que finalmente se establecen fueron previamente aceptados por quien
tiene que conseguirlos.
1.5.1 Modelo De Expectativas (Vroom)
- La motivacin es producto de tres factores:
1) Valencia:
* Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta.
* Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar
con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y
aparezcan otras nuevas.
* La valencia puede ser positiva o negativa, con un rango entre -1 y +1
2) Expectativa:
* Es el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir
la realizacin de una tarea.
*

Se

presenta

en

forma

de

probabilidades

(valor

entre

1)

* Aumenta la evaluacin de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia

de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la
disminuye el fenmeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se
hace ver a otros)
3) Instrumentalidad:
* El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de que la empresa valore
su Desempeo y le otorgue recompensas (valor entre 0 y 1).
* Si evala que las promociones son en base al desempeo, la instrumentalidad
tendr una Calificacin alta.

1.5.2 Cmo funciona el modelo:

* La combinacin de estos tres elementos produce la motivacin, en distintos grados
de acuerdo a la intensidad de los factores.
* Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin; es decir, el empleado quiere
evitar conseguir algo. Y, la fuerza del comportamiento para evitar algo, depende de
los otros factores.
* Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar
a una Persona:
1.- Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la
probabilidad de recibirlas.
2.- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre
esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.
1.5.3 El rol de la percepcin:
* La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, que
es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por los valores
personales.
* Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales
sin considerar que las personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y no a
cmo los ve la gerencia.
*Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es
muy fcil que acepten esquemas motivacionales que la administracin desea que
tengan.
1.5.4 El impacto de la incertidumbre:
* La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta.
* El empleado no est seguro si recibir finalmente la recompensa y, por otra parte,
hay resultados primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos, pues
dependen de otros.

1.5.5 Contribuciones del modelo:

* Es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos
mentales a travs de los cuales se da la motivacin.
* Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y
estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta.
* El modelo valora la dignidad humana.
1.5.6 Limitaciones del modelo:
* No ha sido comprobado totalmente.
* No existen mediciones confiables de los tres elementos
* Necesita ser completado.

1.6 Factores higinicos de Herzberg.

Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la
"Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn
influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de

motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

1.6.1 Factores de higiene.

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

1.6.2 Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

1.6.3 Dinmica de higiene

1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el
trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene
es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.
2. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los
empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin
laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales,
principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin.
3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los
empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco
una actitud positiva destacable.

4. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se

encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de
sistemas integrados de higiene.
5. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una
motivacin satisfactoria.
6. Los factores higinicos operan independientemente de los factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y
estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higinicos y
motivadores para crear incentivos.
7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia
difiera considerablemente.
8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier
mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de
insatisfacciones.
9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza
y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho por
m ltimamente?
10. Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna
respuesta definitiva.

2. TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN.

2.1 Grupos formales, informales y equipos de trabajo.
2.1.1 Grupos Formales
Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales,
el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin.
2.1.2 Grupos Informales
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal
ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
2.1.3 Grupos formales e informales
Por qu los individuos forman grupos? No hay una razn que, por s sola, sea
suficiente para explicar por qu los individuos se unen a los grupos. Puesto que la
mayora de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes
grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros.
2.1.4 Diferencia entre grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de individuos que interacta para compartir informacin y
conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su rea.
- Slo se refiere a la reunin de individuos para conseguir objetivos especficos, no
implica la participacin en trabajo colectivo.
Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por
resultado un desempeo mayor que la suma de lo que producira cada uno
individualmente
- Implica la generacin de sinergias positivas a travs del esfuerzo coordinado.

2.1.5 Clasificacin de los grupos

Es posible clasificar las agrupaciones en dos tipos de grupos, los formales que a su
vez se clasifican en grupos de mando y grupos de tareas, y los informales que a su
vez se clasifican en grupos de inters y grupos de amigos, como se puede observar
en la figura.

2.1.6 Clasificacin de los grupos.

Existen

dimensiones

que

posibilitan

la

clasificacin

de

los

grupos:

La Dimensin temporal se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los

grupos en Permanentes y temporales. Los primeros corren a cargo de la realizacin
de las tareas habituales de la organizacin, mientras que los otros realizan tareas
de carcter transitorio, centrados fundamentalmente en el desarrollo y la innovacin.
De acuerdo con el nivel de formalidad podemos hablar de grupos formales
(previstos por la organizacin y formando parte del organigrama) o informales
(Centrados en problemas particulares de la organizacin).
En cuanto a la finalidad para la que se crean, los grupos pueden ser de:
-Produccin: Sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas,
configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin
-Solucin de problemas: Centrados en problemas particulares de la organizacin.
-Resolucin de conflictos: Hace referencia a los grupos de negociacin.
-De cambio y desarrollo organizacional:

Aqu encontramos a los grupos de sensibilizacin, de entrenamiento y desarrollo de

equipos.
Atenindonos al nivel jerrquico encontramos una diferenciacin vertical y otra
horizontal. La primera est compuesta por los diferentes grupos de mando
jerarquizados en funcin del proceso de toma de decisiones, mientras que la ltima
hace referencia a los grupos que proporcionan servicios especializados y a los
comits temporales.
La ultima dimensin, estructura grupal, hace referencia a la configuracin de los
grupos de trabajos, donde pueden primar criterios basados en el reconocimiento y
potenciacin de valores grupales o de valores individuales

2.1.7 Habilidades y actitudes.

Las habilidades necesarias para que se den las siguientes condiciones:
-Objetivos y tareas claramente comprendidos por todos, y de carcter cooperativo.
-Compromiso de los miembros con los objetivos del grupo.
-Comunicacin abierta, precisa y eficaz de ideas y sentimientos.
-Confianza, aceptacin y apoyo elevado entre los miembros.
-Aprovechamiento de las capacidades. Conocimientos y experiencias y habilidades
de los miembros.
-Distribucin de la participacin
-Afrontamiento constructivo del conflicto
-Procedimientos adecuados de toma de decisiones y solucin de problemas.

Alcanzar estos supuestos exige del lder llevar a cabo y/o coordinar una serie de
funciones y habilidades como son: establecer el punto de partida del grupo
(planificar), ponerlo en marcha (iniciar), vigilar que vaya por el camino adecuado
(controlar), procurar que sus miembros mantengan relaciones optimas (apoyar),
distribuir la informacin necesaria (informar) y comprobar lo adecuado del proceso
(evaluar).

2.1.8 Desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se
denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos, aunque este no
es el nico mtodo ya que Existen varios modelos que muestran el desarrollo de los
grupos como el Modelo del Equilibrio Interrumpido, Modelo de Desarrollo
Progresivo, por mencionar algunos.
2.1.9 Etapas de la formacin de grupos
La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas"
para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La 2da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que
en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten
a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta
con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
En la 3ra etapa, de regulacin se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta
su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa
de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste
ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.

La 4ta etapa, de desempeo. En este punto la estructura es completamente

funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige
a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos
de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo.

2.1.10 Interaccin de grupos

La Sociometra es una herramienta analtica para estudiar las interacciones de
grupo. Trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien deseara
trabajar o no. Esta informacin se puede obtener a travs de entrevistas o
cuestionarios.

2.1.11 Factores que afectan el comportamiento de grupos

Tamao. El rango del tamao de un grupo puede ser desde dos miembros hasta
un lmite normal de trece a diecisis. El nmero ideal es de doce personas, el
tamao del grupo pude afectar en las dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los
miembros y los procesos de grupo.
Roles. Las personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de
comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular. Y se dividen a su
vez en tres categoras:
Normas. Son reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por
los miembros del grupo. En general las normas definen la clase de comportamientos
que los miembros del grupo creen necesario para poder alcanzar sus metas.
Los grupos tambin pueden imponer sanciones, es decir medidas de coaccin que
se adoptan para propiciar la aceptacin y cumplimiento de las normas.

 Metas. Los miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran
en el desempeo y facilitan la consecucin de las metas de la organizacin. Pueden
ser formales e informales:
- Metas formales: son las que estn definidas especficamente, en forma oral o
escrita, y por lo general guardan una relacin directa con las metas y la misin de
la organizacin.
- Metas informales: Son las que estn implcitas en las acciones de los miembros
del equipo, pero no estn definidas explcitamente, y pueden contribuir a la
consecucin de las metas de la organizacin o impedirla.
Cohesin. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su
compromiso con el mismo. Est influenciado por el grado de compatibilidad entre
las metas grupales e individuales. Se refiere a mantener unido al grupo, su
comunicacin, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las
necesidades interpersonales de afecto, inclusin y control.
Liderazgo. Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerce una
influencia positiva entre sus miembros para que puedan alcanzar de este modo las
metas propuestas.
Ambiente externo. El ambiente externo puede influenciar a cada uno de los
factores anteriores, as como afecta directamente el comportamiento de los
miembros del grupo. Se refiere a las condiciones y factores fuera del grupo sobre
los cuales el mismo no tiene control. Incluye tecnologa, condiciones fsicas,
prcticas de administracin, reglas, liderazgo de la gerencia y las recompensas y
castigos definidos en la organizacin.

2.2 Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles.

En los grupos surgen propiedades que de alguna manera cambian el
comportamiento de sus miembros, estas propiedades son:
2.2.1 Tamao.
El tamao afecta la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que se realice.
Hay algunas actividades para las que los grupos pequeos pueden funcionar muy
bien, como para cuando se realizan actividades rpidas, en la cual se puede ver
que los miembros no se entorpecen entre s. Y en otras actividades donde se
requiere que el grupo sea grande. Tambin es muy importante saber lo que genera
en cada miembro del grupo, que este sea grande o pequeo, afecta de alguna
manera su comportamiento y el concepto que se tiene de este.
2.2.2 Cohesin.
Se trata del grado de unin y dependencia, el esfuerzo de cada miembro del grupo
para seguir unido a este. El tiempo que el grupo haya estado unido va a tener mucha
relevancia en su cohesin puede verse que en los grupo que trabajan juntos muchos
aos tienen mucha mayor cohesin que los que llevan unidos semanas, pero el
tiempo no es lo nico que determina la cohesin del grupo. Tambin se pueden
realizar acciones orientadas a la cohesin del grupo: Hacer ms pequeo el grupo,
estimular el acuerdo con las metas del grupo, aumentar el estatus y la dificultad que
se percibe para ingresar a este, estimular la competencia con otros grupos,
recompensar ms al grupo que a los miembros individuales y aislar fsicamente al
grupo.
2.2.3 Estatus.
Dentro o fuera de la organizacin vemos que se encuentra el status, aun dentro de
un pequeo grupo, en las tareas diferenciadas que realiza. El estatus lo determina:
el poder que una persona ejerce sobre los dems, la capacidad de una persona
para contribuir al logro de las metas del grupo y a las caractersticas personales de
cada persona.

2.2.4 Roles.
Cada persona en su vida ocupa diferentes roles para cada faceta de su vida: rol de
padre, de hijo, de hermano, de compaero de trabajo y de jefe. Cada rol requiere
diferentes caractersticas de una misma persona.
Identidad del rol: Las personas saben que saben que deben hacer cambios en su
vida por su beneficio cambian rpidamente de rol.
Percepcin del rol: Es lo que yo pienso de cmo es que se debe actuar en
diferentes roles Mediante nuestras experiencias pre, por eso es que cada persona
tiene una diferente apreciacin de cmo se debe actuar.
Expectativas de rol: es lo que las personas piensan de cmo debo actuar todas
las personas tenemos fijadas las caractersticas para cubrir cada rol.
Conflicto de roles: muchas veces pasa que algunos de roles que ocupamos afecta
otro de manera continua, un ejemplo de eso es cuando trabajamos muchas horas y
eso afecta nuestra relacin como padres.

2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre,

cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo.
Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder
varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y
realizacin y desempeo.
En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma
vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a
realizar y cul ser nuestro plan de accin.

El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y

en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos
esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer
metas irreales.
La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas
constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es
positivo, contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por
las reglas bsicas.
Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe gran
satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros.
El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido.

2.4 Grado de madurez y de pertenencia.

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de
proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen
directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de
madurez segn Kerzner son:
Nivel 1: Lenguaje comn
A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la
formacin del grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios
fundamentales de la formacin del grupo. Todos los integrantes del grupo deben
hablar un lenguaje en comn.

Nivel 2: Procesos comunes.

A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos
y metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La
organizacin acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para el
xito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en
este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de
la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la metodologa. En
nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los
procesos comunes para cohesin entre grupos
Nivel 3: Metodologa singular.
A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control
se pueden alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa
singular antes que usar metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado
este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El
gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la organizacin y si se adoptan
metodologas singulares de equipos de alto rendimiento.
Nivel 4: Benchmarking
A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar
continuamente prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que
les provean informacin que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking
es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los factores crticos del xito
son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn integrados.
Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se vern
obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est
utilizando la organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking.

Nivel 5: Mejora continua.

A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante
el benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el
proceso de la gerencia.
La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la
mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha
abrazado la mejora continua.

2.5 tica, moral y conciencia grupal.

tica.- La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la
virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el hombre
realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de
algn modo un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos,
sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha
sido ticamente bueno o ticamente malo. Ello implica establecer una distincin
entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico, y si el bien
y el mal ticos coincidan o no con lo que seran el bien y el mal en s. Moral.- Se
denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social
quede terminar el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o
incorrecto de una accin o acciones)

La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano
en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido
positivo frente a los de inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La
existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se
fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral
se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus
manifestaciones.

Conciencia Grupal.- Segn las tcnicas de meditacin, la conciencia grupal o

colectiva, es cuando un grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un
punto especfico, forman entre todos una sola conciencia denominada conciencia
grupal o colectiva. Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de
pensar, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o
situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo
de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones
o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son
nuestros pares.

2.6 Relaciones interpersonales afectivas.

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo,
son definidas como la relacin del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas.
Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su
desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.
Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la
llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est la
visin que uno tiene de s mismo mientras por otro lado la visin que existe de los
otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas.

El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le
dicen. Mientras que el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s
mismo pero, que no est dispuesto a decirles a otros.
El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que usted
puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas. Finalmente,
est el rea pblica, que es el rea que refleja el conocimiento que usted y los otros
tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y palabras.
Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o
ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el
camino de un colectivo es necesario que aumente su rea pblica y por ello la
comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es una labor decisiva.
En la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo
tiende a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de
cooperacin y ayuda mutua.

2.7 Habilidades y actitudes.

Las actitudes son tendencias positivas o negativas hacia determinados objetos
(personas, tareas, organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por
ejemplo, la satisfaccin laboral o la orientacin hacia el cliente. Las habilidades son,
al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo determinadas tareas,
pero se diferencian de stas en que las habilidades se pueden aprender y
desarrollar mediante la prctica y el entrenamiento (hablar en pblico, dirigir
reuniones, etc.).

2.8 Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente,

descendente y lateral.
La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se
lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje
(informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o
canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento de su
significado

La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y

es fundamental y decisiva en el mbito laboral.

Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:

1. Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la
estructura jerrquica de la empresa, hablamos de:
1. Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece
las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los
protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e
instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
2. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los
miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse,
sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos
trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional.
2. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa,
hablamos de:
1. Comunicacin Vertical:
1. Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la
estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o
mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas,
sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con
subordinados, etc.
2. Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la
direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles
inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos
de

bienvenida,

conferencias, etc.

manuales

de

empresa,

entrevistas,

2. Comunicacin Horizontal:
Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de
una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran
importancia a efectos de coordinacin.
Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben
intervenir varios departamentos.
Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de
departamento, comunicados internos.
3. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber:
1. Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser:
1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor
oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata,
mediante la retroalimentacin. Ejemplo: entrevistas, reuniones,
debates
2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que
el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en
caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o
anuncios
2. Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no
lingsticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el
aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar a la
comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado
de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no
coincide con ste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto,
higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics

Comunicacin efectiva es:

Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y
eficaz.
La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea
formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales
adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la
intencin de lo que se est comunicando.
En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el
mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o
minimizar esta "fuga".
Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar,
potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,
organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las
empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

II. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS.

2. LIDERAZGO.
2.2 Definicin de liderazgo.
1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan
con el logro de unos objetivos comunes
2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,
comn y humano.
3.

Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t

deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.

4.

Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de

iguales.
5.

Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas

deseadas.

Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de

convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,

simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensacin de ganancia y no de prdida.
6.

El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir

los resultados que busca en su vida.

7.

Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo

quieren hacer.

8.

Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,

novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa

persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y
conviccin dentro de un ambiente de equipo.
9.

Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha

incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.

2.3 Diferencia entre jefe y lder.

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando par al lder, un privilegio de ser
vicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo" el lder dice: "Aqu sirvo yo" el jefe empuja
al grupo y el lder va al frente, comprometido con sus acciones.
El jefe existe por la autoridad el lder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente
una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos
credenciales de legtima autoridad su empeo generoso, su dinamismo mgico y
su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de
que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino
por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone la autoridad del lder
subyuga y enamora.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta se le sonre de frente y se le critica
de espaldas tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su
gente cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu
superior es un jefe si lo estimas, es un lder.
El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,
castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado
el mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida.

El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece
corrige, per o comprende castiga, per o ensea sabe esperar. Por eso no busca
las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable,
sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.
El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te
toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha ahora a trabajar y cumplir
cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se
movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y
como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio
de todos, va al frente marcando el paso.
El jefe hace del trabajo una carga el lder, un privilegio. Los que tienen un lder,
pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del
lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas el lder ensea cmo deben hacer se. Uno
se guarda el secreto del xito el otro lo ensea, capacita permanentemente para
que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la
molestia de sealar caminos el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr
el xito.
El jefe maneja a la gente el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse
sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa
amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya
en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

El jefe dice vaya, el lder dice vayamos lder es aquel que promueve al grupo a
travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo
para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,
formula

un

plan

de

trabajo

con

objetivos

claros

concretos,

motiva

permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de
todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegra contagiosa.
El jefe llega a tiempo el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero
lder: "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores".
El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y
seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo
imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria la compromete con una
misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia
y la realizacin le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un
arquitecto humano.

2.4 Tipos de liderazgo segn Max Weber (autcrata, participativo,

rienda suelta).
En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su
estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso
fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su
definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir
a los diferentes lderes.

A continuacin se definen los lderes segn Weber

Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y
la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente
y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos
y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

2.5 Rejilla Administrativa o Grid Gerencial.

Un lder puede estar interesado en su propio personal y tambin en el trabajo y en
las tareas que se deben realizar. De aqu partimos con un enfoque muy conocido
para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.
En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio
de una matriz se evala la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo The
Managerial Grid.
La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los
servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin.
La preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas,
el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la
responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva

una adhesin constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana
que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de
excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de
decisiones estimula la participacin y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con
conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin.
7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administracin se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el
apoyo mutuo que se dan unos a otros.

10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la

retroalimentacin.
En la aplicacin de los principios anteriores, se modifican las tcticas del lder para
adaptarse a las situaciones segn Blake y Mouton, pero en teora un buen lder
siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a
los empleados y la produccin.

2.6 Empata.
Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y
responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos,
e ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con l.
La empata es fundamental en la comunicacin humana. La palabra comunicacin
deriva de COMN, lo que tenemos en comn. Por lo tanto, empata es la capacidad
de ver cada vez ms aspectos positivos del otro, tener ms aspectos en comn. Eso
depende de uno mismo no del otro.
Qu es la empata en el liderazgo?,
Es entrar a un plano elevado en el cual participan la inteligencia y la razn, es
mostrar inters hacia los dems, es comprensin y es sensibilidad, estar atento a
sus necesidades.
Cuando hablamos de una organizacin o de una institucin, se requiere de empata
para que haya entendimiento y comunicacin; la comunicacin no es slo la
capacidad de transmitir mensajes claros; la comunicacin implica saber escuchar;
abrir canales de comunicacin, abre tambin la posibilidad de obtener creatividad y
energa y ptimos resultados en el logro de los objetivos institucionales.

No se puede entender el liderazgo sin esta caracterstica, porque el autoritarismo

que se manifest, y an se sigue manifestando en el paradigma conductista, no ha
dado buenos resultados; el mtodo que guiaba hacia discusiones intiles y estriles
ha sido substituido por una buena comunicacin, a travs de la cual se perciben las
necesidades para incrementar las capacidades de los dems. La empata propicia
un clima agradable de trabajo, libre de tensiones y de presiones, donde se
reconocen las cualidades, logros y avances, y por consecuencia las actividades se
realizan con optimismo, esperando siempre los mejores resultados.
A travs de la empata es posible captar las necesidades e intereses de la
comunidad escolar, y esto significa tambin tomar en cuenta sus sentimientos y
emociones. La empata nos lleva a comprender a los dems al percibir sus
perspectivas e ideales pero tambin a tomar en cuenta sus preocupaciones; no se
concibe a los dems como un nmero, porque son sus cualidades y sus
capacidades en lo que se centra la atencin. La empata se interesa por elevar la
autoestima y no por devaluarla; estimulando las capacidades se desarrollarn al
mximo, porque se comprende que dichas capacidades se pondrn al servicio de
la institucin y contribuirn a su crecimiento. La diversidad de aportaciones de todos
los miembros de la comunidad escolar enriquece, porque los conocimientos que se
aportan hacen posible percibir la realidad desde un punto de vista total y no
unilateral y fragmentado.

2.7 Diferencia entre poder y autoridad.

Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos
para el logro de nuestros objetivos, siendo indispensable que se delimiten funciones
dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos
materiales y humanos.
En la empresa estn, o al menos deberan estar establecidos los roles que cada
uno de su integrantes desempean, roles que estn dirigidos por alguien que
comnmente denominamos lder. Pero, cmo relacionamos actualmente el
liderazgo de poder con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuacin los
puntos que diferencian lo uno de lo otro.
La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza la
proyectividad
La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el
crecimiento.
El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el
querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.
La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que
considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien
comn
Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien,
para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra
posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.
Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese
alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse lder y finalmente,
todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin.

2.8 Empowerment.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen
facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de
informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son
comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la
confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cuando el
"empowerment" plantea que "el modo de pensar que condujo al xito en el pasado
no llevar al xito en el futuro", define cuatro requisitos de fundamental importancia
para las organizaciones:
Orientada al cliente:
Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno
de los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lgico que sea as, pues
con la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de
los clientes est condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del
escenario de negocios.

Eficiente en costos: Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los

aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el
"empowerment" nicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la
hora en que las empresas estn obligadas cada da, a hacer mucho ms con mucho
menos, si quieren sobrevivir. En ISO se est desarrollando una nueva norma en
cuanto a los beneficios financieros y econmicos de los Sistemas de Gestin de la
Calidad bajo la gua ISO 10014, lo cual sera un gran logro pues muchos consideran
que ha estado muy desligada de los resultados financieros.

2.9 Coaching.
No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una
visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son
personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El
desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias
alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las
funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los
valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a
que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser
ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo

superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor
desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal
compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: o Las
personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante. o Las personas
tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de
ellos. o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. o Las personas
se sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar
cuando cometen errores.
Valores Sobre La Importancia Del Corachn: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la
forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as
como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la
disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser
aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas
para gerencia, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach:

Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise
con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:
Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o
Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
"viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener

la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su
poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas,
etc., hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas
para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores.
Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Corachn centrado
en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y
Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que
construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito.
Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los
subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que
les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y
asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.
Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo
visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual
de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo
en equipo. Estratega innovador.

Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos
del desempeo. El 2. 3. 4. 5. desempeo puede ser mejorado solamente cuando
puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo
mismo que se est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin
implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla
en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo
comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Corachn Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta

de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

3. MANEJO DE GRUPOS
3.1 Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus
Group, Role Playing, Sociodrama y foro) para su aplicacin en
grupos: Colaborativos, Altamente productivos, Motivados Auto
dirigidos y describir los conceptos de Clima laboral. a)
Definicin, b) Medicin, c) Cambio.
3.1.1 Debate Dirigido.
Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un intercambio
informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo bajo la
conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e interrogador.
Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual
se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias
estimulantes. Sin embargo, esta tcnica se caracteriza por ciertos detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra discutir
sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.

El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar
escritas.
Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para
informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin.
El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin del
tema. El debate no es, una improvisacin.
No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del
aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin
activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos mayores,
se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados,
reunindose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesin
plenaria para hacer un resumen general.
Cmo se realiza:
Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa
(bibliografa, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyndolos sobre su
manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms adecuadas
para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin de las
preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en
todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que mantenga el
enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse aproximadamente el
posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba
conducir de modo rgido. Puede calcularse que cada pregunta central consumir
unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se harn oportunas subpreguntas de acotacin para en clarecer y guiar el desarrollo.

Desarrollo:
1.

El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar

instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2.

Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie

hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la
"respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando
algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o
rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3.

Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente cuidando

de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no

es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboracin mental y las
respuestas propias del grupo, que servirn al director para conducir los
razonamientos hacia los objetivos buscados.
4.

Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo central. En

estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado

y reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta
secundaria.
5.

Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas

audiovisuales, en carcter de informacin, ilustracin, sugerencia, motivo de

nuevas preguntas, etc.
6.

El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se

debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo
del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la apalabra
alentando a los tmidos o remisos. Observar las posibles inhibiciones o
dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate
las har manifiestas al grupo.
7.

El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de

conducir, guiar, estimular. Podr sugerir, aportar elementos de informacin,

esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos
de vista.

Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo
sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn
intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir todas las
opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su
funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
8.

Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusin o a

un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin ms

ni ms, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las
diversas aportaciones. En colaboracin con el grupo, el director har pues una
sntesis que en ciertos casos podr ser registrada por todos los participantes.
Sugerencias practicas:

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60

minutos.

Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.

No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera

su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.

Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con
ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo
es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y
elaboracin que desarrollen el discernimiento y criterio propios.

3.1.2 Las actividades recreativas

Son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta especfica y que ejercen su
efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden
mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden
elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes. Este mtodo ayuda a la integracin de los
individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la
respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmsfera agradable, aumenta
la participacin, facilita la comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla
la capacidad de conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la
disminucin de tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos
que tienen objetivos definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades
recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intergrupales, y aun en
grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene la capacidad de crear sociabilidad. Es de
recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear cierto
inters en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraos al
grupo. Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor
del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensin.
Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido
de una parte o aspecto de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de
lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego
es de gran valor. La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a
pesar de lo atractivas que stas resultan, no hay que olvidar que se trata tan slo
de medios para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas.
Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses
de todos los integrantes del grupo.

Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y discrecin, de lo

contrario puede daar seriamente a algunos de los miembros al atentar contra sus
sentimientos y problemas ms profundos.
Cmo se realiza:
Desarrollo:
a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes, tiempo
establecido, lugar de reunin y estado de nimo del grupo.
b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser explicada
por quien s la conoce. La explicacin debe ser corta y clara.
c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un
"juego de prueba".
d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego
ha sido concluido.

3.1.3 Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de
investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo
de

laboratorio

se

difundieron

rpidamente

como

importantes

mtodos

educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre

todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional.
Los grupos T son una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones
democrticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.

1. Cul es el objetivo del grupo T?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre
los dems.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los
dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos
de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos
de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro
tipos de conducta:
Conducta conocida para Desconocida para uno
uno mismo
Conducta conocida para Publica

mismo
Ciega

los dems
Conducta

desconocida Oculta

para los dems

Inconsciente

1) Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.

2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidi no compartir con los dems.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de
conducta. Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin. El aspecto positivo
es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo
es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar
conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se
agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duracin, donde
debe aprenderse mucho en poco tiempo.

3.1.4 Focus Group

Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la
investigacin social. Es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo
nmero de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta
tcnica

maneja

aspectos

Cualitativos.

Los

participantes

hablan

libre

espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la

investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan
previamente para determinar si califican o no dentro del grupo.
La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de
discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de
discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin
abierta. Para determinar cuntos grupos se necesitan, primero es necesario
recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y
continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este
completa.
El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez
participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los
grupos pequeos se profundiza ms en el tema.
Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de
audio o vdeo, espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente
privado, cmodo y de fcil acceso.
En algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo,
como regla general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los
participantes debern sentarse de forma que se promueva su participacin e
interaccin.

Cmo se realiza:
PREPARACIN:
SELECCIN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a
las personas que desempearan los siguientes papeles:
a) MODERADOR: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo, presenta
adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula
la participacin del grupo.
b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.
c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero
principalmente observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los
participantes.
d) PARTICIPANTES: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los
participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo tnico, tengan
aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional
similares.
2. DISEO DE LA GUA DE DISCUSIN:
a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a investigar
y promover la conversacin).
c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe llevar a cabo
en secuencia lgica, fcil de comprender y en coherencia con los objetivos.

3. LA REUNIN DE GRUPOS FOCALES:

a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea conveniente para
los participantes.
b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin.
DESARROLLO:
1.

El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el prembulo, da

instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2.

El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de

que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del
recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo
insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes
adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3.

Una vez en marcha el debate, el moderador lo gua prudentemente cuidando

de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es

obtener la respuesta que se desea, sino la elaboracin mental y las respuestas
propias del grupo.
4.

El Moderador prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se

debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del
proceso de grupo. Distribuir convenientemente el uso de la palabra alentando a
los tmidos o remisos. Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se
presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las har manifiestas
al grupo.

5.

El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de

conducir, guiar, estimular. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura
que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de
quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir
todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o
menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y
valiosas.
6.

El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y

observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.

7.

Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el Relator y

los observadores y obtienen conclusiones.

SUGERENCIAS PRCTICAS:
1.
2.

La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa.

Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y

sienten las personas.

3.

Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un pequeo grupo

de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y

espontneamente sobre temas relevantes para la investigacin.
4.

La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los conocimientos,

creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

5.

El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades del

proyecto, de los recursos y de si an se est obteniendo informacin nueva.

6.

El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de

investigacin de grupos focales.

a.

La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia

y de capacitacin simple.
b.

Existen otras tcnicas para obtener informacin de las personas,

pero mediante la utilizacin de grupos focales se obtiene informacin

rpida y extensa.
RECOMENDACIONES:
1.

La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos,

tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de

dos horas.
2.

Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado,

evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el
relator.
3.
4.

Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes.

La discusin se debe conducir en forma de dilogo abierto en el que cada

participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los

dems, incluyendo a los del facilitador.
5.

Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y

dentro del campo de visin de los dems participantes.

3.1.5 Role-playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente
posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive
dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho ms
profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de roles:
representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto de que
se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin de quien
o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no slo
en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador
participante por su compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la
sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.
Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de
los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una
vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el
problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han
participado ya sea como actores o como observadores.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la
situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.

Cmo se realiza
Preparacin:
El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento
dado de una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y
expuesto con toda precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para
describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el
momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la
escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto
significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo decidir si desea
dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere dejarla librada en
mayor medida a la improvisacin de los "actores".
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento"
que ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o
comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes
se necesitan y el rol que jugar cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los
papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse
del papel y reduce la implicancia personal del intrprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando
slo los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems
puede ser imaginado con una breve descripcin.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la
situacin, etc.

Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental,
ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una
atmsfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando
toda actitud enervante o intimidatoria.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director
que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.
Desarrollo:
Primer Paso: Representacin escnica
1.

Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad

posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de

vista la objetividad indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha
definido.
2.

Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura

determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos
de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por
lo tanto la representacin resultar ms objetiva. En cambio, si se ha preferido
establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una
escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes, stos
debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a
la situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin
individual. Entre ambos extremos de estructuracin de la escena existen,
evidentemente, muchas posibilidades intermedias.
3.

El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza

mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters
Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de
algn modo "captada" por los intrpretes.

4.

El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente

informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es

el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un
"final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo escenificado sea significativo
para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La representacin escnica
suele durar de cinco a quince minutos.
Segundo paso: Comentarios y discusin
5. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido
por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin,
decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una
informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo
y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus
impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas
de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es
analizado as a travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado.
En ciertos casos convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las crticas,
sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intrpretes pueden invertir sus
papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden
hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el
problema en discusin.
6. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la primera,
la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo,
proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo
espiritualmente en el meollo del problema en discusin. Debe darse a esta etapa
todo el tiempo necesario, que no ser menor de media hora.

Sugerencias prcticas:

Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que

posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo
bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y
espontneos. Como generalmente al principio la teatralizacin provoca hilaridad,
puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresin
humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las
cuales los intrpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de

s, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco

deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe
elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido).

En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos,

es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una
duda o hallar la solucin ms adecuada.

La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores

la observen sin dificultad.

3.1.6 Sociodrama.
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema
concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms
exacta de la situacin y encontrar una solucin adecuada.
Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas,
actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del
tema. Es de gran utilidad como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un
problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipacin y
con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente
tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y
los principales temas de la discusin. La representacin teatral deja la inquietud
para profundizar ms en nuevos aspectos.
Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una
comedia para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar
la solucin al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en dilogos que desvan la atencin del pblico.
Cmo se realiza:
1.

El grupo elige el tema del sociodrama.

2.

Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada

participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.

3.

Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin

de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los
problemas presentados.

3.1.7 Foro.
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una
reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele
ser realizado a continuacin de una actividad de inters general observada por el
auditorio (Pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como parte final
de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por
un facilitador.
Cmo se realiza:
Preparacin:
Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma
directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente
a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar
luego con ideas ms o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro
programado para despus de una actividad u como corolario de la misma (pelcula,
clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la realizacin de dicha
actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente,
distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado,
etc.
La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su
desempeo, influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer
buena voz y correcta diccin, ha de ser hbil y rpido en su accin, prudente en sus
expresiones y diplomtico en ciertas circunstancias, cordial en todo momento,
sereno y seguro de s mismo, estimulante de la participacin y a la vez oportuno
controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia
demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o
desconocido,

pueden

eventualmente

aparecer

expositores

verborrgicos,

tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe

ser fluida, dinmica, tolerante y respetuosa del derecho de los dems. Ante estos
casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe tener la palabra
oportuna y la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el mantenimiento
del clima apropiado.
Desarrollo:
1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul es el tema
o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se
han de tomar en cuenta. Seala las formalidades a que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer
sus opiniones.
2.

En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el

facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo

algunas respuestas hipotticas y alternativas que provocarn probablemente la
adhesin o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interaccin).
3.

El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la

mano) con la ayuda del secretario si cuenta con l, limitar el tiempo de las
exposiciones y formular nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se
agotara la consideracin de un aspecto. Ser siempre un estimulador cordial de las
participaciones del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en el debate.
4.

Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una sntesis o

resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, seala las
coincidencias y discrepancias y agradece la participacin de los asistentes. (Cuando
el grupo es muy numeroso y se prevn participaciones muy activas y variadas, la
tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como
observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando
notas).

Sugerencias prcticas:

Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el

grupo sea homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto puede
restarle matices al debate, pero en cambio favorecer la marcha del proceso
colocndolo en un nivel ms o menos estable, facilitando la intercomunicacin y la
mutua comprensin.

Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos que

posean ya experiencia en otras tcnicas ms formales, tales como la mesa redonda,

el Simposio, etc.

Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or con

claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios
como: limitar el nmero de asistentes, utilizar micrfono o solicitar a los expositores
que hablen en voz alta para que puedas ser odos por todos.

4. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros
equipos eficientes, tienen sentido de propsito comn y cuentan con un clima de
confianza y comunicacin abierta y franca. Pero los factores que marcan la
diferencia entre ser un equipo de trabajo y un equipo de alto rendimiento son: Pasin
por los desafos y orgullo de logro, capacidad para crear las condiciones para
aumentar su rendimiento, respuesta rpida en la identificacin y aprovechamiento
de las oportunidades y Capacidad para organizarse como una unidad altamente
efectiva

4.1 Miembros que conocen su propsito.

Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.
Objetivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la
misma direccin. Mucho tiempo y dinero, y la energa, por no hablar de la motivacin
y el entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el
mismo resultado.
Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es un objetivo
claro y comn, y convincente. Con demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no
est bien definida, aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar qu es el
xito supone para parecer. Los equipos son simplemente un medio para un fin - un
mtodo para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para llegar
a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s mismo. Y es propsito del
equipo que proporciona la razn por la colaboracin.

Un propsito claro y

convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. Uno

de los objetivos comunes no slo llama al equipo unido, sino que tambin mantiene
unido al equipo durante la turbulencia inevitable que se experiment en el viaje.

El poder de un equipo de los flujos de la alineacin de cada miembro a ese

propsito. La creacin de esta alineacin es una de las funciones ms importantes
de liderazgo. Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos
mal dirigido. Existen cinco criterios clave esencial para la alineacin del equipo:
Borrar: yo lo veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos.
Relevantes: yo lo quiero. Propsito del equipo y los objetivos se alinean con los
objetivos e intereses individuales.
Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud suficiente
como para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.
Alcanzables: yo lo creo. Todo el mundo cree que el propsito del equipo es
realista y alcanzable.
Urgente: Lo quiero ahora! Un sentido de la puntualidad el comportamiento de las
unidades.

4.2 Roles y responsabilidades definidos.

Roles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo
tienen una idea bastante clara de lo que sus funciones son, y slo en tiempos de
crisis cuando se aclare el papel representa un problema. Pero los problemas de
papel tambin pueden surgir durante la resolucin de problemas, cuando los nuevos
papeles que sean necesarios. Tambin puede ocurrir cuando la crisis se piensa
que es demasiado desalentador para administrar o fuera del mbito del equipo o
cuando hay una falta de claridad sobre quin hace qu.
Cmo repartir el objetivo del equipo ser en gran medida determinan la sinergia
del equipo? Funciones de alto rendimiento individuos aprovechar los equipos de
los diferentes productos contra el trabajo colectivo. Por lo tanto, es esencial que
cada miembro del equipo tenga claro su papel propio, as como el papel de cada
miembro del equipo. Los roles estn sobre el diseo, la divisin y el despliegue de
la labor del equipo.
Aunque el concepto es convincente lgica, muchos equipos les resulta difcil de
implementar. A menudo hay una tendencia a tomar la definicin de roles a los
extremos o que no lo lleva muy lejos.

Si el propsito del equipo es la razn de la cooperacin, el desarrollo y la divisin

de funciones clara es la estrategia de un equipo de cooperacin.

Cuando los

equipos se dividen el trabajo, introducen un efecto secundario llamado

interdependencia (tambin conocido como riesgo). Pinsalo de esta manera: La
interdependencia es una inversin; sinergismo es el retorno de la inversin. Si el
equipo est para cosechar las recompensas de la interdependencia, sus miembros
deben colaborar. Tenga en cuenta que la colaboracin es una opcin, ya pesar de
la obvia lgica de colaboracin, los equipos de la experiencia de muchas personas
interdependientes que actan de manera independiente.
Una actividad que los jefes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate
sobre las funciones, especialmente las cuestiones de claridad de rol.

Lograr

claridad el papel se lleva a cabo a travs de la discusin - mucha de ella.

Un equipo dinmico aclara las funciones y responsabilidades para todos sus
miembros. Cada miembro del equipo sabe lo que se espera, y conoce las funciones
de los miembros del equipo.

Un equipo de actualizaciones dinmicas de sus

funciones y responsabilidades para mantenerse al da con las cambiantes

demandas, objetivos y tecnologas. Los lderes del equipo es asegurar que cada
entrenados en otras responsabilidades para que todos puedan apoyarse unos a
otros cuando sea necesario.

El lder del equipo se asegura de que las

responsabilidades individuales de trabajo se han cumplido, pero, al mismo tiempo,

trabaja para ayudar a las personas a desarrollar un lenguaje comn, los procesos y
mtodos que les permiten funcionar como un equipo.

4.3 Reglas de funcionamiento conocidas.

Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder
trabajar con ms comodidad todo el tiempo y tambin sacar mayor partido a las
oportunidades de aprendizaje como agrupacin. Ahora te voy a contar qu pasos
puedes dar para establecer las reglas adecuadas.
Las reglas bsicas de funcionamiento del grupo de aprendizaje, de uno u otro modo,
los siguientes aspectos:

Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje

(cada uno es protagonista en la construccin de su aprendizaje y colabora
activamente en el aprendizaje de los dems como agrupacin).

Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea
interesante para compartir. Se espera la contribucin de todos.

Respeto a las intervenciones de los otros compaeros. Primero escuchar para

tratar de entender. Escuchar a los dems y dejarse influir por las ideas y
aportaciones compartidas.

Espritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones crticas no

ctricas.

Hagamos el programa a nuestra medida. La construccin del conocimiento es

cosa de todos.

Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.

Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinin.

Ofrecer retroalimentacin positiva y aceptar la retroalimentacin de los

dems.

Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no slo en
experiencias, pero en formas de ser y pensar e, incluso, en formas de trabajar. Si
este (el trabajo en equipo) est bien organizado y equilibrado, puede ser mucho ms
eficiente y productivo que todas las personas trabajando a su aire.

El xito de su funcionamiento est directamente unido a la calidad y nmero de

interacciones as como la intensidad e igualdad de participacin y cuando todo el
equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento de la agrupacin es ms
fcil crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de la agrupacin y no se pierde
tiempo en problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las
reglas establecidas.

4.4 Integrantes que entienden el plan de trabajo y cmo medirlo.

Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurrira a un equipo
quirrgico, equipo de equipo de construccin, cuarteto de cuerda, o una pelcula
para abordar las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de jugadas de
un equipo de ftbol o la hoja de puntuacin de un cuarteto de cuerda define
claramente los procesos necesarios.

Los equipos de negocios cuentan con

procesos, as, que podra incluir la solucin de problemas, la toma de decisiones, la

gestin de una reunin, o el diseo de un producto.
Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro
y especfico basado en la funcin, las habilidades y experiencia.

En muchos

entornos de negocios, sin embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o
no enteramente. Equipos de alto rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de
su equipo y los procesos clave de negocio. Que evaluar constantemente la eficacia
de los procesos clave, preguntando cmo lo estamos haciendo? Qu estamos
aprendiendo? Cmo podemos hacerlo mejor?
Las organizaciones que aprovechan equipos multi-funcionales del proyecto han
aprendido que las nuevas habilidades de equipo y procesos bien definidos van de
la mano. Simplemente, hay dos tipos principales de procesos - trabajar y de pensar.
Los esfuerzos de trabajo en equipo tienden a centrarse principalmente en la
aplicacin o los procesos de trabajo a expensas de los procesos de pensamiento.
Procesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto rendimiento. Sin
embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por
conveniencia.

Las organizaciones que han integrado los equipos de xito y de una cultura de
colaboracin han hecho una inversin para capacitar a los equipos en los procesos
de pensamiento que facilitan la resolucin de problemas.

En efecto, estas

organizaciones han reconocido la importancia de abordar los procesos de

pensamiento con el mismo grado de intencionalidad invertido en los procesos de
trabajo.
Hay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las
empresas deben tener en cuenta si se quiere avanzar:
No se forman los equipos, que se construyen.
Los equipos y el desarrollo del equipo son los resultados.
Sepa lo que estn tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuerzos de
colaboracin.
El equipo tiene claro lo que un equipo eficaz parece.
El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento.
Just-in-time es el mejor momento para la formacin y desarrollo de un equipo.
El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo.
Utilizar el trabajo del equipo para construir el equipo.
No hay atajos para la efectividad del equipo.
La voluntad precede a la habilidad a la hora de la colaboracin.
Hay cinco peldaos en el camino hacia el desarrollo del equipo:
Orientar a las personas y el equipo.
Definir el objetivo del equipo para garantizar la claridad de la tarea y la alineacin
de todos.
Desarrollar procesos de misin crtica en equipo y habilidades.
Construir relaciones slidas del equipo.
Asegrese de que la evaluacin continua y el desarrollo de supervisar el progreso
y el desempeo y luego hacer los ajustes necesarios.

4.5 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones,

solucin de problemas, etc.
La toma de decisiones eficaz es esencial para el progreso de un equipo. Los
equipos deben tener un conocimiento de la decisin de varios mtodos de
vinificacin, sus ventajas y desventajas, y cundo y cmo utilizar cada uno. Los
equipos que elegir la decisin correcta mtodos de toma en el momento adecuado
no slo le ahorrarn tiempo, sino que tambin ms a menudo tomar las mejores
decisiones.
Equipos dinmicos, han creado, enfoques proactivos para resolver problemas y
tomar decisiones. Las decisiones se toman por consenso, todo el mundo debe ser
capaz de "vivir con" voluntad y apoyo a las decisiones. Los miembros se sienten
libres de expresar sus sentimientos acerca de cualquier decisin. Los miembros del
equipo claramente entender y aceptar todas las decisiones, y desarrollar planes de
contingencia.
Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una
orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera
un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la
motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente
del estilo de liderazgo del gerente.

4.6 Habilidad para auto corregirse.

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo.
"La mejora continua" y "gestin proactiva" estn operando las filosofas de los
equipos dinmicos. Si surgen problemas de rendimiento, que pueden ser resueltos
antes de que se agraven.
Los desacuerdos se producen en todos los equipos.

No es necesariamente

negativo o destructivo. Un equipo dinmico trata abiertamente el conflicto y tratar

de resolverlo a travs de la discusin honesta templado por la confianza mutua.
En un equipo de alto desempeo, los logros individuales y de equipo se consideran
con frecuencia por el lder del equipo, as como por los miembros del equipo. El
equipo celebra los hitos, logros y eventos. Los logros del equipo tambin se dio
cuenta y valorados por la organizacin ms grande.

4.7 Miembros interdependientes.

En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del
equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de
forma individualista buscando obtener todo el crdito o cumplir primero sus metas
que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la
forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad
compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder
efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear
credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros
del equipo.

4.8 Comunicacin abierta.

La comunicacin abierta y clara es probablemente la caracterstica ms importante
de equipos de alto rendimiento en el trabajo. Trabajando para mejorar la
comunicacin con otros miembros del equipo aumentar la confianza, disminuir los
problemas y la repeticin del trabajo, y construir relaciones interpersonales sanas.
Los miembros de un equipo dinmico, hablar con ellos directamente y
honestamente.

El equipo se ha comprometido a abrir la comunicacin y los

miembros sienten que pueden expresar sus opiniones, pensamientos y

sentimientos sin miedo.
Escuchar es considerado tan importante como hablar. Las diferencias de opinin y
perspectiva son valoradas y mtodos de gestin de conflictos se entiende. Cada
persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo que
se dice, a continuacin, se basa en sus ideas.
Atravs de una retroalimentacin honesta y solidaria, los miembros son conscientes
de sus fortalezas y debilidades como miembros del equipo. Hay una atmsfera de
confianza y aceptacin y un sentido de comunidad en un equipo. La cohesin del
grupo es muy alto.
Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio
gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las
decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a
qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.
Interaccin entre individuos, Conciencia mutua del otro, reconocimiento de las
contribuciones, citar fragmentos de mensajes Referirse a una persona en particular,
referirse al contenido de otros mensajes. Tambin llamada fluida o abierta, se
realiza con franqueza, con el propsito de comprender y llegar a un acuerdo con el
otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentacin positiva,
consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada uno de los
actores del proceso de comunicacin.

Cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin

(accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,
medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos
por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus productos y servicios.

4.9 Diversidad.
La diversidad es de capacitar a las personas.

Tiene una organizacin eficaz

mediante la capitalizacin de todas las fortalezas de cada empleado. No es la

accin afirmativa o de EEO. Estas son las leyes y polticas. Mientras que por otro
lado, la diversidad es la comprensin, valoracin y uso de las diferencias de cada
persona.
Basta con hacer cumplir las regulaciones gubernamentales no te llevar a los
mejores. Para obtener esa ventaja competitiva, que necesita para hacer crecer su
fuerza de trabajo de los grupos en equipos que utilizan todo el potencial de cada
individuo. Los equipos son mucho ms que un grupo. Un grupo es una coleccin
de individuos, donde cada persona est trabajando hacia la meta de su propia,
mientras que un equipo es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo
comn o la visin. Esto ayuda a crear un efecto de sinergia con los equipos es
decir, uno ms uno es igual a ms de uno. Un individuo, actuando solo, puede
lograr mucho, pero un grupo de personas que actan juntos en una fuerza unificada
pueden lograr maravillas. Esto es as porque los miembros del equipo se entienden
y se apoyan mutuamente. Su principal objetivo es ver al equipo cumplir con su
misin. Agendas personales, no en el camino de las agendas del equipo. Al utilizar
el efecto de sinergia de los equipos de crear una ventaja competitiva sobre otras
organizaciones que utilizan las personas que actan solas. Que son cada vez ms
por sus esfuerzos.

Una de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo
es la falta de aceptacin de los dems por lo que son. Es slo cuando los miembros
del grupo se dan cuenta que la diversidad es la clave para convertir los puntos
dbiles en las reas fuertes es el grupo comienza a crecer en un equipo. No aceptar
la diversidad de los dems miembros del grupo mantiene la de ir tras los objetivos
del equipo.

Las metas son de naturaleza individual, es decir, son agendas

personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las
necesidades del equipo.
Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creacin de equipos. Todos
los estados la creacin de equipos teora de que para construir un gran equipo,
tiene que haber un grupo diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar
elegir a personas que slo te gusta. La diversidad es lo que construye los equipos
- una coleccin de experiencias personales, antecedentes y culturas que se
pueden ver los problemas y desafos de una amplia variedad de lentes.

4.10 Relaciones externas efectivas.

Uno de los mayores errores de percepcin en el mundo de los equipos y el trabajo
en equipo es la creencia de que para trabajar y comunicarse de manera efectiva,
los miembros del equipo deben ser amigos. De hecho, la diversidad de habilidades,
experiencia y conocimientos necesarios para dividir las tareas con eficacia casi se
opone a un alto nivel de amistad, que es lo ms a menudo basados en comn - de
la forma de pensar, sus intereses o creencias.
Hablando de la diversidad, nos encontramos con que las diferencias que existen
ms de un equipo, ms inteligente que puede ser. Un equipo cuyos miembros mirar
el mundo a travs de las diferentes lentes de funcin, gnero, origen tnico, la
personalidad, experiencia y perspectiva tiene una ventaja sobre un grupo ms
homogneo. El diverso grupo ser capaz de problemas de sonido envolvente, las
decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva.
Ellos vern soluciones ms creativas si pueden canalizar sus diferencias en sinergia
en vez de lucha.

Relaciones slidas equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de

colaboracin y se caracteriza por la confianza, aceptacin, respeto, comprensin y
cortesa.

La confianza es claramente el elemento insustituible de relaciones

interdependientes. Los jefes de equipo no pueden exigir la confianza, que slo

puede intentar crear un ambiente y oportunidades que faciliten su desarrollo entre
los miembros del equipo. La gente no va a ser interdependientes con las personas
que no confan, por lo tanto, sin confianza, altos niveles de colaboracin no se puede
lograr.
Comunicacin es el medio de la cooperacin. Uno de los motivos principales de las
empresas elijan la implementacin de los equipos es que las organizaciones
basadas en equipos son ms sensibles y ms rpido se mueven. Un equipo no
puede moverse ms rpido de lo que comunica. Rpida, clara, oportuna, precisa la
comunicacin es una caracterstica de los altos niveles de rendimiento del equipo.
Equipos de alto rendimiento han dominado el arte de hablar sin rodeos, hay poco
movimiento pierde por mala interpretacin o confusin. El equipo entiende que la
comunicacin efectiva es esencial, y como resultado, que se acercan a la
comunicacin con una intencionalidad determinada. Se habla mucho sobre ello y
nos

esforzamos

en

mantener

una

comunicacin

excelente

equipo.

Usted se dar cuenta de que el modelo de equipo ya los crculos de nuevo a un

propsito comn, la primera caracterstica de un equipo de alto rendimiento. La
conexin es intencional, para que un equipo no pueda mantener la unidad de
propsito, sin comunicacin excepcional entre los miembros del equipo. Una vez
que un equipo pierde su capacidad de comunicarse bien y por lo tanto se entienden
entre s, que rpidamente pierde su sentido de propsito. La comunicacin confusa
y unidad de propsitos no pueden coexistir.
Cuando se trata de construir equipos de alto rendimiento, estas seis
caractersticas son esenciales. Si un equipo consigue estas cosas, aumentar la
probabilidad de xito y por lo tanto, alcanzar sus resultados deseados.

4.11 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y

conciencia.
Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo
posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para establecer
comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la mejora
permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolucin de
problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro
de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los miembros.
Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente
la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegacin y el poder
hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo comn.
Sin la confianza el equipo no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los
miembros no seran considerados por los dems, siendo escaso el aporte colectivo.
Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una
actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las
intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser
protector ni cauteloso.
Actitud hacia el mundo y los otros, si existe confianza, la actitud hacia el mundo va
a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y
que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un
equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy
preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir,
sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos
tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por
muchos cursos que se efecten para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si
no existe la voluntad personal de atreverse a confiar (Lenhardt y Martin, 1998) o
se estima que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes ante las
variables duras de resultados, el camino de la colaboracin y efectividad grupal se
ver severamente entorpecido.